La metodologa Marco Lgico fue utilizada

por la USAID (EEUU, 1955) luego fue

adoptada por organismos internacionales
como la Unin Europea, el Banco Mundial,
El BID, la GIZ, la ACCI, la Agencia
Espaola de Cooperacin, FIDAMERICA,
entre otras organizaciones.
 El Sistema de Marco Lgico es una de las
herramientas principales que utilizan las
instituciones para disear y planificar sus
proyectos o programas y se compone de una
secuencia de 5 pasos metodolgicos.
Problemas y Objetivos
TAREA 1 - Identificar el Problema Central
TAREA 2 - Elaborar el rbol de Problemas
TAREA 3 - Elaborar el rbol de Objetivos
TAREA 4 - Descripcin de las Actividades
TAREA 5 - Definir el mbito de Accin del pro
Matriz del Marco Lgico
TAREA 6 - Jerarqua de Objetivos: La Lgica Vertical
TAREA 7 - Indicadores y Medios de Verificacin
TAREA 8 - Supuestos Crticos: La Lgica Horizontal
Este anlisis se hace para identificar y
esclarecer qu grupos y organizaciones estn
directa o indirectamente involucrados en el
problema de desarrollo especfico que se intenta
resolver, para tomar en consideracin sus
intereses, su potencial y sus limitaciones.
 Cmo perciben los diferentes grupos las causas y
efectos del problema.

Cules apoyaran una determinada estrategia que

se propone para superar un problema de desarrollo
y qu grupos se opondran.

El poder (mandato legal o estatutario) que tienen

las organizaciones para apoyar u obstaculizar la
solucin del problema y los recursos que tienen
las organizaciones para apoyar u obstaculizar o
impedir la solucin del problema mediante la
estrategia que proponemos. Esto es de vital
importancia.

Cmo maximizar el apoyo y minimizar la resistencia

cuando el proyecto se empiece a ejecutar.
 GRUPOS INTERESES PROBLEMAS RECURSOS Y
PERCIBIDOS MANDATOS
Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Grupo 4
 Es muy importante que este cuadro est permanentemente
actualizado durante el diseo y la ejecucin del proyecto,
pues el mismo vara.
El Anlisis de Involucrados no se hace slo al comienzo del
diseo del proyecto sino que se revisa y actualiza
permanentemente.
No es slo un insumo para el siguiente paso (el Anlisis de
los Problemas). El Anlisis de Involucrados es uno de los
elementos ms dinmicos (cambia permanentemente) -
 En primer lugar, porque los involucrados aparecen y
desaparecen durante el ciclo del proyecto y cuando un
proyecto est en la etapa de diseo, no es posible
identificar a todos los involucrados que pueden ir
apareciendo.

En segundo lugar, porque, al elaborar los siguientes pasos

del SML, volveremos a menudo a revisar el anlisis de
involucrados sobre todo al revisar las diferentes
alternativas o estrategias para el proyecto, pues
cada una de ellas puede afectar de manera diferente a
cada grupo de involucrados.
1. Escribir el problema de desarrollo (tambin
llamado problema principal, central o focal) en una
tarjeta y pegarlo en el centro de una pizarra. Si no hay
acuerdo respecto de cul es el problema principal, se
deber seguir discutiendo hasta lograr el consenso.
2. Identificar otros problemas que son causa
directa del problema de desarrollo (el cual ahora se
convierte en efecto de esas causas) y colocarlos
debajo del problema de desarrollo.
4. Identificar si algunos de los problemas colocados son
efectos del problema de desarrollo y colocarlo por
encima de ste. Completar los efectos del problema
central. Revisar el rbol, comprobar que es vlido y
completo, haciendo los ajustes necesarios.
5. Trazar lneas con flechas que apunten de cada
problema-causa al problema-efecto que producen y
asegurarnos si el diagrama tiene sentido.
 Paso 1: Plantear el Problema Central que se
quiere resolver
Un Problema es una realidad negativa que se desea y que se
puede cambiar, por lo que representa una situacin negativa
especfica que afecta a una determinada regin.
Identificar, entre los problemas encontrados en el diagnstico,
aqul que se va a considerar como Problema Central o
prioritario y que servir como base para el enfoque estratgico
del proyecto. En el diagnstico se debe contar con informacin
sobre la gravedad del Problema Central seleccionado.
Se debe realizar previamente un
adecuado diagnstico de la
situacin inicial que permita
disponer de informacin y conocer
las caractersticas del problema, los
antecedentes y de las situaciones
que son consideradas como
problema por los grupos de
inters participantes en el mbito de
ejecucin de la actividad o
subproyecto.

 Procedimientos para un correcto planteamiento:

No utilizar expresiones de ausencia.
Garantizar que se expresa un slo problema.
Focalizar el mbito especfico o un rea especfica.
Caracterizar el Problema Central a partir de sus efectos
visibles.
Comparar la realidad negativa con una situacin ideal
deseada.
RECOMENDACIONES : (Depende de complejidad)
En una reunin con representantes de todos los grupos de
inters, realizar una lluvia de ideas acerca de los problemas
principales de la situacin analizada y definir cul es el tema
central.
No confundir el problema con la ausencia de solucin, por
lo que se debe evitar usar expresiones como falta de,
inexistencia de, debido a que el Problema Central no es
la ausencia o falta de algo, sino la diferencia entre la
situacin ideal y la actual que se quiere modificar.
Formular el problema como un ESTADO NEGATIVO.
 Paso 1: Elaborar una lista de posibles causas crticas del
Problema
Paso 2: Eliminar las causas que no sean crticas o
trasciendan el mbito del problema
Paso 3: Identificar las relaciones entre las causas
directamente relacionadas con el problema
Paso 4: Armar el rbol de causas preliminar
Paso 5: Eliminar las causas del problema que no se
consideren relevantes
Paso 6: Demostrar la importancia de la causa crtica que
ser controlada por el proyecto
Problema Central Problema Central

Causa Causa Causa

Causas Directas Directa 1 Directa 2 Directa n

Causa Causa Causa Causa Causa Causa

Causas Indirectas Indirecta 1 Indirecta 2 Indirecta 3 Indirecta 4 Indirecta 5 Indirecta 6
fundamentales

Causas Indirectas
de segundo nivel Causa Causa Causa Causa Causa Causa
indirecta indirecta indirecta indirecta indirecta indirecta
1.1 1.2 3.1 3.2 6.1 6.2
 Paso 7: Identificar los efectos del problema

Paso 8: Identificar las relaciones existentes entre los

efectos del problema

Paso 9: Armar el rbol de efectos

Paso 10: Reunir en un mismo diagrama el rbol de causas

y el rbol de efectos
 El siguiente paso consiste en armar el rbol de efectos
en base a la informacin obtenida hasta el momento.

Efecto Final

Efectos Indirectos
Efectos Indirectos
Efectos Indirectos

Efectos Directos Efectos Directos

Problema Central (PC)

 Elaborar el rbol de Problemas
: Reunir en un mismo diagrama el rbol de causas y
el rbol de efectos
El ltimo paso de esta segunda tarea consiste en reunir
en un mismo diagrama el rbol de causas y el rbol de
efectos.

Se pueden trabajar ramas que vengan desde las causas

hasta los efectos, reflejando la relacin de causalidad ms
directa entre determinadas temticas.

En cada etapa es necesaria la retroalimentacin con los

pasos anteriores, lo que se debe realizar hasta el final de la
elaboracin del marco lgico, solo logrando una versin
realmente definitiva al trmino de todo el proceso.
Efecto Final

Efectos
Indirectos

Efectos
Directos

Problema Central

Causas
Directas

Causas
Indirectas
 El anlisis de objetivos lo usamos para:

1. Describir una situacin que podra existir

despus de resolver los problemas

2. Identificar las relaciones medio-fin entre objetivos

3. Visualizarlo en un diagrama
 Seleccionamos el problema que est en el nivel ms
alto del rbol de problemas y lo convertimos en un
objetivo o manera de abordar el problema.
Luego trabajamos hacia abajo, convirtiendo cada
causa en un medio de abordar el problema de
desarrollo, formulando cada condicin negativa del
rbol de problemas como una condicin positiva, es
decir, objetivos que son deseados y factibles en la
realidad.
Hecho esto, se revisan todas las relaciones medio-fin y
tenemos el rbol de objetivos.
 El Objetivo General del proyecto debe ser nico
ya que soluciona el Problema Central
encontrado.
Paso 1: Definir el propsito u objetivo general
RECOMENDACIONES
Para plantear el Objetivo General, se convierte el Problema
Central en una situacin positiva, considerando que la
forma correcta de expresar los objetivos es empezando
con un verbo en infinitivo.
El Propsito debe ser uno slo, dado que se refiere a la
solucin que se le da al Problema Central con la realizacin
del proyecto.
Debe especificarse el cambio que se va a lograr con el
proyecto.
Conversin de las causas del problema en

medios del proyecto y elaboracin del rbol de
medios

Problema Central Objetivo General

Causa Causa Objetivo Objetivo

Directa 1 Directa 2 Especfico 1 Especfico 2

Causa Causa Causa

Componente 1 Componente 2 Componente 3
Indirecta Indirecta Indirecta

Causa Indi- Causa Indi- Causa Indi- Causa Indi- Causa Indi- Causa Indi- Causa Indi-
A22 A23 A24 A31 A32 A41 A42
recta recta recta recta recta recta recta
Conversin de los efectos del problema en bjetivos del
proyecto y elaboracin del rbol de Objetivos

Efecto Final Fin Principal

Efecto Indirecto 1 Finalidad Indirecta 1

Efecto1
Efecto Efecto2
Efecto Finalidad
Efecto 1 Finalidad
Efecto 2
Directo 1 Directo 2 Directa 1 Directa 2

Problema Central Objetivo General

Fin Principal

Finalidades Indirectas

Finalidades Directas

Propsito
Objetivo Central
Objetivos
Especficos

Medios Fundamentales
Componentes
Medios de Segundo
Nivel, Actividades
RECOMENDACIONES:
Revisar la correspondencia con el rbol de Problemas, ya
que el rbol de Objetivos (Objetivos, Componentes)
mantiene la misma estructura y niveles de jerarqua pero en
sentido positivo.
No olvidarse que el proyecto debe presentar los objetivos
general y especficos de acuerdo con el problema central y
con las reas de intervencin que permiten un producto y
componente.
 Descripcin de las Actividades
Paso 1: Plantear Actividades por cada
Componente
Como en el rbol de Objetivos ya se encuentran
definidos los Objetivos especficos que se desagregarn
en los Componentes del Marco Lgico, se tienen que
formular Actividades para cada uno de los Componentes.
Las Actividades constituyen las acciones o pasos
especficos orientados al cumplimiento de cada
Componente o producto.
Son el sustento principal del presupuesto, pudiendo
contener acciones inclusive referidas a la parte
administrativa del proyecto.
 Descripcin de las Actividades
Paso 1: Plantear Actividades por cada
Componente

Asimismo, se debe tener en cuenta que las

Actividades permiten lograr determinados
Productos, los cuales estn asociados a los
Componentes del Marco Lgico.

Es importante sealar qu Productos se lograrn

y con qu Actividades, especificando adems el
Componente correspondiente.
 Paso 1: De los pasos anteriores, transferir a
la Matriz de Planificacin los objetivos del
proyecto
Jerarqua de Objetivos: La Lgica Vertical
Paso 1: De los pasos anteriores, transferir a la Matriz
de Planificacin los objetivos del proyecto
El Marco Lgico es una matriz de doble entrada de 4 X 4
y que define en la primera columna los niveles de
objetivos que se plantea para el plan, programa o
proyecto de accin.

Estos se obtienen a partir del rbol de Objetivos (el cual

se basa en el rbol de Problemas), colocando la
estructura dentro de la primera columna de la matriz del
Marco Lgico, tal como se observa en el siguiente
esquema:
Jerarqua de Objetivos: La Lgica Vertical

rbol de Problemas rbol de Objetivos

Resumen
Narrativo

Mision

Objetivo
PROBLEMA General

Componentes
productos

Actividades
 Paso 1: Indicadores y Medios de Verificacin
de las Actividades
Paso 2: Indicadores y Medios de Verificacin
de los Componentes
Paso 3: Indicadores y Medios de Verificacin
del Objetivo General
 Indicadores y Medios de Verificacin
Paso 1: Indicadores y Medios de Verificacin de
las Actividades
Los indicadores de este nivel son llamados Indicadores de
Insumo. Estos cuantifican los recursos fsicos, humanos y
financieros utilizados en el desarrollo de las acciones.
Usualmente estn expresados en montos de gasto
asignado, cantidad de miembros del equipo de trabajo,
cantidad de horas o das laborados.
Son importantes para efectuar un seguimiento sistemtico
de las acciones que se vienen desarrollando.
Pero, por s mismos, no indican la extensin del progreso
respecto al cumplimiento de los objetivos.
 Indicadores y Medios de Verificacin
Paso 1: Indicadores y Medios de Verificacin de
las Actividades
Es conveniente que como indicadores se presente al
Presupuesto para cada Actividad a ser producido por el
proyecto.

Respecto a los Medios de Verificacin, stos deben

permitir obtener informacin para verificar si el
presupuesto se gast como estaba planeado.
Normalmente constituye los documentos del control y
registro contable de la unidad ejecutora. ?
 Indicadores y Medios de Verificacin
Paso 2: Indicadores y Medios de Verificacin de
los Componentes
Los indicadores de los Componentes son descripciones
breves, pero claras de cada uno de los Componentes que
tiene que terminarse durante la ejecucin.
Cada uno debe especificar cantidad, calidad y oportunidad
de las obras, servicios, productos, bienes etc., que debern
entregarse.
Respecto a los Medios de Verificacin de este nivel, estos
se refieren a dnde el evaluador puede encontrar las fuentes
de informacin para verificar que los resultados que han
sido contratados, han sido producidos.
 Indicadores y Medios de Verificacin
Paso 3: Indicadores y Medios de Verificacin
del Objetivo General
Los indicadores del Objetivo General indican el progreso
en el logro del mismo, y son llamados indicadores de
Resultado, pues reflejan los objetivos (generales y
especficos) definidos de los proyectos.
Por lo general, el resultado del propsito del proyecto no
puede ser medido sino hasta que se encuentre finalizado el
conjunto de las actividades que lo caracterizan o hasta que
se alcance un nivel de maduracin necesario en actividades
de carcter permanente. Por ello, los indicadores de este
nivel describen el resultado principal logrado al final del
proyecto.
 Indicadores y Medios de Verificacin
Paso 3: Indicadores y Medios de Verificacin
del Objetivo General
Los indicadores a nivel del Objetivo general deben incluir
metas que reflejen la situacin al finalizar el proyecto. Cada
indicador especifica cantidad, calidad y tiempo de los
resultados por alcanzar.
Los medios de verificacin de los indicadores del
Propsito son las fuentes para que el ejecutor y el evaluador
pueden consultar para observar si los objetivos se estn
logrando. Pueden indicar que existe un problema y sugieren
la necesidad de cambios en los componentes del
subproyecto.
 Paso 1: Plantear los supuestos de las
Actividades
Paso 2: Plantear los supuestos de los
Componentes
Paso 3: Plantear los supuestos del
Propsito
Supuestos Crticos: La Lgica Horizontal

Paso 1: Plantear los supuestos de las Actividades

Los supuestos son por definicin riesgos no

neutralizables (factores no controlables), pero se
formulan como condiciones de xito para el logro de
cada objetivo.

En el campo de las Actividades, se consideran a los

riesgos externos importantes en el entorno de las
actividades que no deben presentarse para lograr los
Componentes.
RECOMENDACIONES:
Para formular los supuestos de las Actividades, una
pregunta til es: Qu podra ocurrir que, aunque se
ejecuten las acciones planteadas, no se cumplan
adecuadamente los Componentes establecidos?
Verificar que estos supuestos hayan sido expresados
en sentido positivo y que reflejen su entorno,
comprometiendo con ello el logro de los Componentes.
 Supuestos Crticos: La Lgica Horizontal

Paso 2: Plantear los supuestos de los Componentes

Los supuestos del nivel de Componentes son los
factores externos importantes, como acontecimientos,
decisiones o condiciones que deben ocurrir para que
los Componentes alcancen el Objetivo General para el
cual se llevaron a cabo.

Se tiene que tener en cuenta que existen dos tipos de

supuestos, los que pueden ser controlados en alguna
medida y aquellos sobre los que no se tiene control.
Para los primeros, es necesario explicar qu medidas
se tomarn para internalizar los riesgos.
 Supuestos Crticos: La Lgica Horizontal
Paso 2: Plantear los supuestos de los Componentes
RECOMENDACIONES:
Una pregunta til para formular los supuestos de los
componentes es: Qu podra ocurrir que, aunque se
logre concretar los componentes planteados, no se
cumpla adecuadamente el Objetivo General establecido?
Revisar que se hayan planteado los supuestos como
condiciones de xito, que reflejen su entorno y que
comprometan el logro del Propsito.
Supuestos Crticos: La Lgica Horizontal
Paso 3: Plantear los supuestos del Objetivo
General
Los supuestos del Objetivo General son condiciones sobre los
factores que inciden directamente en la evolucin del logro de los
resultados del proyecto que comprometen la obtencin de los
impactos asociados a la funcin misional de la Universidad en la
cual se enmarca.
Son los factores externos importantes que deben existir para
que el proyecto contribuya significativamente al logro de la Misin
de la Universidad.
Considerar que tambin existen supuestos fatales, relacionados
a los riesgos no neutralizables y altamente probables de que
ocurran, los cuales liquidan la viabilidad del proyecto. En este
caso, se deben desarrollar actividades que permitan disminuir
estos riesgos.
Supuestos Crticos: La Lgica Horizontal
Paso 3: Plantear los supuestos del Objetivo
General
RECOMENDACIONES:
Al plantear los supuestos del Objetivo General considerar
la siguiente pregunta: Qu podra ocurrir que, aunque se
logre cumplir el propsito planteado, no se llegue a
concretar el fin establecido?
Verificar que los supuestos del Objetivo General se hayan
redactado en sentido positivo y que reflejen su entorno,
comprometiendo el logro de l Fin.
 Indicadores
Resumen Narrativo Verificables Medios de Supuestos
de Objetivos Objetivamente Verificacin
(IVO)
Objetivo general

Objetivos
especficos
Componentes_Resu
ltados
Actividades