ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DE

CHIMBORAZO

FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

ESCUELA DE INGENIERA DE EMPRESAS

LIDERAZGO Y
COMUNICACIN
EMPRESARIAL

ING. DANILO VALLEJO

REALIZADO POR:
JORGE BOLVAR NAULA BERMEO
 COACHING Y EL MENTORING

Desde hace algunos aos, el coaching ha tenido un

avance independiente; se fundamenta en el
reconocimiento de que tanto la capacidad de accin
y de aprendizaje es dinmica y flexible; dado que el
coaching es un comportamiento de liderazgo
significativo y duradero que influye en las personas
de tal manera que el permanente compromiso y
competencias dirijan slidamente a un ptimo desempeo como tambin un ptimo
resultado mediante un proceso de interaccin con otros. Por lo tanto; se requiere de un coach
(lder) que cuente con competencias hacia el crecimiento personal y profesional que posea
una visin, ambiciosa y trascendente y que mediante su ejemplo, la disciplina, la
responsabilidad y el compromiso, orientan al equipo hacia sus objetivos convirtindola en
realidad, es decir, es un lder que promueve la unidad del equipo, es sencillo, clido, emptico,
escucha, observa sin preferencias individuales y consolida la relacin dentro del equipo para
potencializar la suma de los talentos individuales.

Es un proceso de entrenamiento personalizado y confidencial, mediante un gran

conjunto de herramientas que ayudan al cliente a conseguir sus objetivos personales
y profesionales
Es ayudar a alguien a pensar por s mismo, a encontrar sus propias respuestas, a
descubrir dentro de s su potencial, en definitiva, a conseguir sus propios objetivos,
sea a nivel profesional como personal
Consiste en una relacin profesional continuada que ayuda a obtener resultados
extraordinarios en la vida, profesin, empresa o negocios de las personas. Mediante el
proceso de coaching, el cliente profundiza en su conocimiento, aumenta su
rendimiento y mejora su calidad de vida.

El coaching es simplemente un dilogo que apunta a mejorar el desempeo laboral. Todo

buen gerente acta como coach de sus subordinados. En la actualidad, debe evaluar el
rendimiento de los empleados y cmo logran resultados. Esto conduce a los coach lderes a
un terreno ms personal, el cual resulta incmodo para algunos gerentes y empleados. Y aun
as, las personas desean y necesitan la retroalimentacin acerca de aquello que hacen bien y
aquello que deben mejorar. Toda persona es producto de su experiencia. Es importante
comprender cmo los hechos del pasado moldearon su vida y la vida de sus empleados.
Cuanto ms conozca de su pasado, mayores sern sus posibilidades de evitar un
comportamiento reprogramado, lo cual podra ser contraproducente. La aplicacin de esta
perspectiva como coach significa ayudar a los subordinados a tomar conciencia de los
recuerdos, pensamientos y actos que podran estar limitando su xito.

PRINCIPIOS DEL COACHING

Estar a cargo de otras personas significa ser su mentor. Los empleados solan estar satisfechos
tan solo por tener un trabajo; disfrutar no era una necesidad. Pero en el entorno de negocios
actual, las redes de relaciones son vitales para alcanzar el xito. En esta era de la informacin,
los gerentes no pueden recurrir a la intimidacin
de sus subordinados. Las empresas desean
empleados que contribuyan a sus logros globales y
respeten sus principios rectores y sus metas. Las
organizaciones depositan su confianza cada vez ms
en equipos de expertos que intentan abordar
proyectos o resolver problemas especiales. En el
entorno del equipo, la inteligencia emocional es
invaluable, por lo que podra esperarse que un
lder de equipo acte como mentor de otros a fin
de fortalecer su sensibilidad emocional y social.
Por ejemplo, tal vez desee fomentar la
contribucin de un subordinado tmido, o ayudar
a un miembro agresivo del equipo a demostrar mayor sensibilidad o a escuchar mejor. No
olvide actuar con profesionalismo cuando aplica el coaching a las caractersticas personales
de las personas. Relacione estas caractersticas personales con el desempeo laboral

ASPECTOS BSICOS DEL COACHING

Mantngase al tanto de sus aptitudes emocionales. Tal vez la peor parte de este objetivo sea
descubrir las propias falencias de personalidad inconscientes. Con frecuencia, en las
 evaluaciones de IE, los ejecutivos se asignan calificaciones ms
elevadas que las que recibiran de sus subordinados; y en
ocasiones la brecha es bastante grande. Persiga sus propias metas
y principios con pericia. Cmo cuadran con los conceptos de la
empresa? Cuando la disparidad entre los valores de un lder y los
de la organizacin no logra subsanarse genera una sensacin
desmoralizante para los subordinados. Es esencial lograr una buena sintona con sus
empleados. Descubra aquello que los motiva y permtales conocer informacin sobre usted a
cambio. Algunos lderes evitan acercarse demasiado a los empleados porque podran tener
que despedirlos ms adelante. Pero el coaching depende de las relaciones cercanas. No lograr
que sus subordinados den lo mejor de s hasta que usted demuestra inters en su progreso.
Evale su desempeo en forma sistemtica. Cuando elogia a sus empleados con frecuencia,
ellos se mostrarn ms abiertos frente a medidas correctivas. Desarrolle la capacidad para
diagnosticar situaciones en las cuales la mentora podra resultar til, y luego aplquelo.
Asegrese de que sus empleados sepan cmo se medir su xito. Evite los malos entendidos
durante las evaluaciones formales de desempeo.

COACHING CORRECTIVO

Los empleados deben entender que usted est comprometido a ayudarlos a mejorar. Recuerde
escuchar atentamente durante una sesin correctiva. Tal vez el empleado no llegue a
comprender cabalmente la situacin o tal vez necesite ms mentora. Tal vez haya algn
obstculo en su camino. Cuando procura mejorar la aptitud emocional de un empleado, debe
sugerirle una forma de proceder o acto alternativo para sustituir la forma de proceder que no
est funcionando. La mayora de las personas se esfuerzan por contribuir a la productividad.
En ocasiones, podra mencionarle informalmente a un empleado en privado una o dos cosas
en las que haya reparado en una interaccin reciente. Intente no quedar como un hipercrtico.
Aada un refuerzo positivo.
 MENTORING

Con el mentoring, el mentor ayuda al profesional

a desarrollar las capacidades ms acordes con su
potencial y a conseguir, con sus
comportamientos, aunar conocimientos y
habilidades con otros colegas para satisfacer los
requerimientos globales de la empresa, saber
enfrentar los retos y agregamos, aprovechar las
oportunidades. El mentoring se concentra en los logros del individuo incluido su desarrollo
personal- para ayudarle a convertirse en un lder efectivo y fidelizado para la empresa en que
presta sus servicios. Definitivamente consideramos que las empresas deben evaluar, la
importancia, el alcance, repercusiones de contar con programas de mentoring. Pues como lo
manifiesta la Universidad de Deusto, un programa de mentoring, con su esquema
personalizado uno a uno, proporciona una aproximacin flexible, adaptable por su propia
esencia, a cada caso y en cada momento. Se trata de una va diferente.

Los programas formales de mentoring merecen la pena, pero pueden fracasar si el mentor y
el protegido no congenian. Un programa formal de mentoring es como una cita a ciegas
organizada por alguien que conoce a ambas personas, pero simplemente talvez no sea una
buena combinacin, seala Klein Y si un programa formal de mentoring simplemente obliga
al mentor a tener una conversacin de una hora sobre su carrera con su protegido cada
trimestre, no va a merecer la pena. Pero puede cobrar sentido si se pone en marcha una
relacin. No creo que haya necesariamente nada malo en los programas formales. Pero en
algunos casos podra no ser productivo para la empresa decir simplemente a los directores
que es importante que participen en el desarrollo de los jvenes trabajadores y pedirles que
entren en contactos con ellos.

PERFIL DEL MENTOR.

El xito del programa depende en gran parte de las personas que participen en l. Para ello,
es necesario realizar una cuidadosa seleccin del equipo responsable del programa y de los
participantes. El mentor es una persona que est dispuesta a ayudar en invertir tiempo y
energa, comprometerse con el proceso y compartir su conocimiento y experiencia. Es
aconsejable que posea una experiencia anterior positiva ya sea como mentor o bien como
tutelado, una buena credibilidad dentro de la organizacin, slidas habilidades
interpersonales y un fuerte inters en el desarrollo de personas. La bsqueda de mentores no
es una tarea fcil, requiere invertir tiempo y esfuerzo. No cabe centrarse slo en los altos
cargos de la organizacin, sino tambin en todo el personal que la compone y quiere ayudar
a los dems y colaboraren nuevos proyectos. Al igual que en el caso del mentor, lo idneo es
obtener en los candidatos el mayor nmero de cualidades y ayudarles a desarrollar aquellas
que tienen menos potenciadas. Todas las personas de una organizacin pueden beneficiarse
del programa de mentoring.

La figura del coordinador en un proceso de mentoring es vital para conseguir el xito. El rol
de coordinador de un programa mentoring es mantener la finalidad y los objetivos del proceso
en primer plano, tanto para los participantes como para la organizacin. El coordinador debe
tener un conocimiento de la organizacin y habilidades interpersonales excelentes. Parte de
su funcin es evitar problemas que puedan surgir entre mentor y tutelado y, en caso de que
ocurran, ser rpido en su resolucin y asegurarse que la situacin desaparece. Sus principales
cometidos son ayudar en la seleccin, evaluacin, emparejamiento y orientacin de los
mentores y tutelados. Actualmente en las organizaciones espaolas se implantan ms
programas de coaching que de mentoring, la razn tal vez es por el desconocimiento de los
lmites y diferencias entre el mentoring y coaching. Si incorporamos el mentoring como una
herramienta, nos ayudar a desarrollar el talento existente en nuestra organizacin, que es
mucho ms de lo que a veces aparenta

MBITOS DEL PROGRAMA MENTORING

Uno de los factores que est alimentado en gran

medida al proceso de globalizacin econmica es el
impresionante avance en el tratamiento de la
informacin a gran escala y en cortsimos perodos de
tiempo. Ha surgido incluso un nuevo sector
econmico en torno al ncleo de las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin
(TIC), que sintetiza la esencia del progreso cientfico de las ltimas dcadas. Todo esto nos
lleva a constatar que las empresas (sea cual fuere su tamao y su sector de actividad) y las
personas (sea cual fuere su posicin en relacin con el mercado de trabajo), se enfrentan a
unos requerimientos formativos crecientes para dominar ciertas tcnicas de tratamiento de
datos, pues son estas tcnicas las que les permiten mantenerse o avanzar, en definitiva
desenvolverse, en un medio cambiante. Pero estos requerimientos no se detienen aqu, sino
que se extienden a nuevos modelos organizativos y al replanteamiento de un gran nmero de
prcticas que afectan a la produccin.

TIPOS DE MENTORING

MENTORING PUNTUAL

Situacin que todos hemos vivido alguna vez en la que una persona nos proporciona un
consejo o informacin y ese consejo o informacin, no son tiles. El encuentro se produce de
manera casual, y la persona que acta como consejero no es consciente del impacto que han
producido sus palabras, pero sin embargo han estado encaminadas a ayudar al otro.

MENTORING INFORMAL

Cuando acudimos o escogemos a alguien de mayor experiencia para que nos aporte apoyo,
desarrollo, estmulo, construyendo una relacin informal, sin reglas, ni mtodo. No existe una
evaluacin de los resultados o beneficios que se obtienen con dicha relacin.

MENTORING FORMAL

Aqu estamos ante un proceso buscado y estructurado que normalmente es implantado dentro
de una organizacin en el que aparece una nueva figura: el coordinador/a, que es la clave y
quien se encarga de la definicin del proceso, su implantacin y su seguimiento y evaluacin.
MENTORING DE IGUAL A IGUAL

Relacin entre dos personas que estn colocadas en un plano de igualdad en cuanto a posicin
en el mbito de actuacin mentoring, experiencias, madurez, que se apoyan y aconsejan
mutuamente de forma permanente. En este tipo de relaciones se aprende uno del otro y se
intercambia los papeles de mentor-mentorizado constantemente entre las dos partes. Se
comparten experiencias, problemas y normalmente se intercambian caractersticas personales
que se complementan.

MENTORING MLTIPLE O RED DE MENTORES

En este tipo de mentoring no hablamos de proceso estructurado sino ms bien de la existencia

de una base de mentores o potenciales mentores dentro de la organizacin que lo promueve,
que facilita a otros miembros de la organizacin ms jvenes, nuevos, inexpertos, acudir a
distintos modelos, consejeros, segn las circunstancias, necesidades. Incluso los propios
mentores y mentes se intercambian referencias y relaciones entre ellos.

BIBLIOGRAFA

http://s3.amazonaws.com/academia.edu.documents/43126535/coaching-orientado-a-
la-inteligencia-emocional-wall-
esp.pdf?AWSAccessKeyId=AKIAIWOWYYGZ2Y53UL3A&Expires=1497395377&Signat
ure=x7iOyebHfndO%2B2tFvpHG00UUNPI%3D&response-content-
disposition=inline%3B%20filename%3DEnfoque_Take-Aways.pdf
http://journal.universidadean.edu.co/index.php/Revista/article/view/447
http://031ff77.netsolhost.com/tacgestorcontenidos_zonaindustrial/documentos/Curs
o_COACH_Profesional.pdf
https://orff.uc3m.es/bitstream/handle/10016/14559/mentoring_JTMI_2006.pdf?seque
nce=1&isAllowed=y
http://cdjbv.ucuenca.edu.ec/ebooks/teco653.pdf