Introduo Durao Agregada

Autores

Mario Vanhoucke Universidade de Ghent (Blgica)

mario.vanhoucke@ugent.be
Paulo Andr de Andrade Techisa do Brasil
pandre@techisa.srv.br
Floriano Salvaterra Engha
floriano@engha.com.br
Artigo publicado na edio 62 da revista MundoPM e, em ingls, na edio 2015.2 da The
Measurable News

Sumrio
O gerenciamento de prazos em projeto evoluiu significativamente desde o
desenvolvimento do Grfico de Gantt no comeo do sculo 20 (GANTT, 1919), do
PERT/CPM Program Evaluation and Review Technique/Critical Path
Method (PERT/CPM, 1958), do Mtodo do Diagrama de Precedncia em meados do
sculo passado (FONDAHL, 1987) e da CCPM Critical Chain Project
Management (GOLDRATT, 2002). A evoluo dos microcomputadores e seus
softwares facilitou o uso e a popularizao dessas tcnicas na gesto de projetos.

O conceito de valor agregado comeou a surgir ainda no incio do sculo 20, em boa
parte baseado no princpio do tempo agregado, popularizado por Frank e Lillian
Gilbreth (SOLANKI, 2009). Nos anos 60, o departamento de defesa do governo norte-
americano o utilizou na criao da tcnica PERT/COST (HAMILTON, 1964) que evoluiu
para a C/SCSC Cost/Schedule Control System Criteria (CHRISTENSEN, 1990) e
desembocou, no final dos anos 70, no EVM Earned Value Management traduzido
para o portugus como Gerenciamento do Valor Agregado ou GVA (Fleming &
Koppelman, 2010). O GVA ganhou destaque em 1991 quando o programa do Avenger II
da marinha dos EUA foi cancelado por problemas de desempenho relacionados a seus
objetivos de custo/prazo detectados pelo GVA (STEVENSON, 2001).

O sucesso do GVA, como tcnica de gerenciamento de projetos, amplo na gesto de

custos mas limitado na de cronogramas/prazos. Isso se deve s idiossincrasias de seus
indicadores de prazo (ocorre falha nos indicadores na poro final do cronograma vide
Figura 3) que geraram descrena na sua aplicabilidade. Atualmente o GVA utilizado,
quase exclusivamente, no gerenciamento de custos.
O Prazo Agregado (PA), tcnica criada em 2003 por Walt Lipke (LIPKE, 2003), modifica
a maneira de calcular os indicadores de prazo, a partir da curva S de custos do GVA, para
eliminar suas deficincias. Todavia, como ser demonstrado, embora os novos
indicadores sejam, evidentemente, melhores, a utilizao de dados de custo no seu
clculo ainda resulta em informaes nem sempre confiveis.

Finalmente, em 2014 o Prof. Dr. Homayoun Khamooshi e Hamed Golafshani publicaram

artigo que descreve sua proposta de nova abordagem ao gerenciamento do desempenho
em prazos de projetos (KHAMOOSHI e GOLAFSHANI, 2013). A nova tcnica, Earned
Duration Management (EDM), aportuguesada para Gerenciamento da Durao
Agregada (GDA), eliminou o uso dos dados de custos na gesto de prazos em projetos.

Fundamentos
Antes de prosseguir na conceituao e aplicaes da nova abordagem, Gerenciamento da
Durao Agregada, ser apresentada uma reviso dos fundamentos que embasam seu
desenvolvimento.

A Curva S do GVA e seu uso no PA

Conceito da Curva S

Considere-se o Projeto A: levantar um muro de 2000 tijolos, planejado para durar 10

dias por um pedreiro que trabalhe, na mdia, 4 horas por dia. Este projeto consta, ento,
de apenas uma atividade que se estende do dia 1 ao dia 10 do projeto. Suponha que o
custo por hora do pedreiro seja R$ 20,00, isso resulta num oramento para o projeto de
R$ 800,00. Nessas condies, a cada dia o pedreiro deve assentar 200 tijolos e receber
R$ 80,00 por dia de trabalho. A Tabela 1, abaixo, sumariza a evoluo planejada do custo
do Projeto A pelos seus 10 dias de durao:

Essa tabela pode ser exibida no grfico que segue:

A linha na Figura 1, neste caso, uma reta, conhecida, no jargo de gerenciamento de
projetos, por Curva S (DINSMORE e SILVEIRA NETO, 2004). Ela um grfico que
relaciona duas variveis: tempo e custo ou esforo (na maioria dos casos), ou tempo e
duraes totais (como veremos!). Em um projeto simples como este, ela se torna uma
reta. Em projetos com mais atividades, o mesmo processo de construo, resultaria
numa curva cujo incio teria inclinao pequena refletindo o fato que os projetos
comeam num ritmo mais lento de crescimento do custo e alocao de pessoal e
materiais em seguida a inclinao da curva aumenta nos perodos com mais atividade
e, geralmente, maior ritmo de crescimento do custo e, mais tarde, quando o projeto
entra na sua fase final o ritmo de dispndios tende a se reduzir.

O acordo com o pedreiro que ele seria pago pelas horas em que estivesse disposio
do projeto. A execuo do projeto comea e o registro do acompanhamento hipottico,
do progresso, at o quinto dia, resultou na Tabela 2 abaixo:
Pode-se observar que o valor do custo real foi igual ao valor planejado somente ao fim do
primeiro dia da execuo do projeto. Nos quatro dias seguintes ocorreram chuva, atrasos
no prazo de entrega e no nmero de tijolos de cada remessa, que foraram o pedreiro a
dedicar diferentes quantidades de horas a cada dia do projeto. Por isso, o custo real (CR)
permaneceu sempre acima dos valores planejados. J os valores medidos do trabalho
planejado efetivamente executado, progresso da construo do muro, conhecido como
Valor Agregado (VA) ficaram abaixo dos valores planejados.

A medio do trabalho realizado a cada dia foi feita considerando o nmero de tijolos
assentados multiplicado pelo custo por tijolo assentado R$ 0,40 (ou seja R$ 80,00/200).
O valor de R$ 120,00, no segundo dia, significa que at o fim desse dia a execuo do
projeto correspondia ao que fora planejado para a metade do segundo dia. No terceiro
dia, a execuo estava um dia atrasada em relao ao planejado e, em vez de ter cumprido
o valor de R$ 240,00, apresentava o valor medido (VA) de apenas R$ 160,00, que fora
planejado para o fim do segundo dia. E assim por diante at o fim do quinto dia, quando
o valor medido (R$ 256,00) fora planejado para ocorrer em algum instante no terceiro
dia.

O grfico da Figura 2 corresponde aos valores da Tabela 2:

A linha vertical no dia 5 indica o momento em que o gerente do projeto emitiu seu
relatrio de status. A linha verde, representa os valores planejados, os mesmos
mostrados na Tabela 1. A linha vermelha corresponde aos custos reais acumulados ao
fim de cada perodo. A linha azul o resultado dos valores medidos do trabalho planejado
efetivamente executado at o dia 5.

Pode-se ento notar que, ao final do dia 5, o custo real do projeto excedia o valor
planejado para esse dia, mas o valor medido, seu progresso efetivo, era inferior ao
planejado.

Este exemplo simples objetivou introduzir a base do que, em gesto de projetos, recebe
o nome de gerenciamento do valor agregado.

O perodo 5, no qual foi feita a medio atual, denominado Tempo Real (TR) ou
Durao Real (DR), e representa o tempo decorrido desde o incio do projeto. O valor
acumulado at o trmino de um perodo chamado de Valor Planejado (VP) daquele
perodo. No caso acima, o VP para o perodo 5 (R$ 400,00) o valor acumulado at o
final desse perodo. O VA (R$256) corresponde, em termos dos valores planejados, ao
que foi efetivamente realizado at o dia 5. O CR (R$536) representa os custos reais
acumulados ao fim do perodo 5. O valor total orado para o projeto A, R$ 800,00 recebe
o nome de Oramento no Trmino (ONT).

A diferena entre o Valor Agregado e o Custo Real (VA CR) num determinado ponto de
medio conhecido por Variao em Custos (VC). A diferena entre o Valor Agregado e
o Valor Planejado (VA VP) recebe o nome de Variao em Prazo (VPR). No entanto,
embora indique prazo, sua unidade de medio monetria (isso tem sido objeto de
crticas na comunidade envolvida com gesto de projetos). O quociente do Valor
Agregado pelo Custo Real conhecido como ndice de Desempenho em Custos (IDC =
VA/CR) e a razo entre o Valor Agregado e o Valor Planejado chamado de ndice de
Desempenho em Prazo (IDP = VA/VP). Assim temos:

Variao em Custos: VC = VA CR;

Variao em Prazo: VPR = VA VP;

ndice de Desempenho em Custos: IDC = VA/CR; e

ndice de Desempenho em Prazo: IDP = VA/VP.

Os praticantes entendem que os indicadores de prazo do GVA so falhos. Essa concluso

facilmente demonstrada pela anlise do comportamento do IDP ao fim de um projeto
atrasado. Neste momento o VA atingiu seu valor mximo, ONT, e, consequentemente, o
IDP (VA/VP) igual a 1, indicando, erroneamente, que o projeto terminou no prazo
planejado. Ocorre que esse comportamento independe do resultado real: os indicadores
de prazo do GVA, caso o trmino do projeto tenha sofrido atrasos, sempre informaro
que o projeto terminou conforme prazo planejado. Lipke, no captulo 2 do seu livro
(LIPKE, 2009) constata que ...o desvio aparece quando o projeto alcana cerca de 65%
de sua execuo.

A Figura 3 ilustra, graficamente, essa aberrao do GVA.

Conceito de Prazo Agregado

Esse comportamento anmalo gerou o desejo de se desenvolver tcnicas que, baseadas

nos dados capturados pelo mtodo do GVA, produzissem indicadores de prazo
confiveis. Em 2003 Walt Lipke publicou seu artigo Schedule is different (LIPKE,
2003) e em 2009, seu livro Prazo Agregado(LIPKE, 2009), nos quais descreveu a
tcnica do Prazo Agregado como uma soluo para as inconsistncias do IDP e do VPR.

Conforme dito acima, o gerenciamento do tempo em projetos deveria avaliar prazos em

unidades de tempo, entretanto a metodologia de avaliao do desempenho em prazo, na
tcnica GVA, utiliza valores monetrios (figura 4) e no unidades de tempo (figura 5) nos
seus clculos de desvios e ndices de prazos, causando anormalidades nos seus
indicadores.
A tcnica desenvolvida por Lipke prope uma soluo para o problema do uso de valores
monetrios (ou esforo ou outros similares) na produo de indicadores de projeto para
o desempenho em prazo.

Para se encontrar graficamente o valor do Prazo Agregado, deve-se achar o ponto que a
projeo horizontal do valor agregado (VA), num dado instante, encontra a curva do
Valor Planejado (VP). A partir da, deve-se determinar o valor em prazo deste ponto. Veja
a figura 6, abaixo.
Agora, para entender como calcular o valor numrico do PA, a parte interna do crculo da
figura 6 ser ampliada e mostrada na figura 7. Note que essa ampliao conceitual e
no representa uma exata representao do contedo da figura 6.

Como o ponto encontrado sobre a curva do Valor Planejado pode ocorrer em qualquer
instante de tempo, deve-se tomar o valor inteiro de tempo imediatamente inferior
projeo desse ponto no eixo horizontal ( esquerda do valor de PA) e, ento, calcular a
frao de tempo a ser somada ao valor inteiro encontrado para obter o valor do PA
calculado. Veja a explicao no desenho a seguir (Figura 7):
Uma definio sinttica do Prazo Agregado seria: PA a projeo no eixo horizontal da
coordenada do ponto sobre a linha do Valor Planejado cuja coordenada no eixo vertical
o Valor Agregado.

De acordo com a figura acima, a frmula do Prazo Agregado :

onde t o maior valor inteiro de perodo de tempo menor que PA. Os

subscritos t e t+1 indicam que os valores de VP so os dos respectivos subscritos no eixo
do tempo. O fator x1(UC), em que UC significa Unidade de Calendrio, cuida da
converso da frao adimensional para unidades de tempo de modo que a soma dessa
frao com o tempo t esteja dimensionalmente correta.

A Figura 8 exibe o conceito dessa tcnica aplicado situao do Projeto A no seu quinto
dia:
Pelo grfico, o Prazo Agregado, aps decorrerem cinco dias do incio do projeto, de
pouco mais de trs dias. Dito de outra maneira: o projeto est quase dois dias atrasado.
J pelo GVA o projeto no seu quinto dia estaria atrasado em R$ 144,00 (essa a diferena
entre o valor agregado e o valor planejado, no quinto dia, conforme a Tabela 2).

O Prazo Agregado elimina o comportamento anmalo dos indicadores de prazo do GVA,

pois a projeo horizontal do VA na curva do VP torna-se igual ao ONT somente quando
o projeto termina. Alm disso a variao de prazo expressa em unidades de tempo (por
exemplo: dias). Estudos de Vanhoucke/Vandevoorde (VANDEVOORDE e
VANHOUCKE, 2006) demonstraram que os indicadores do PA, Variao de Prazo e
ndice de Desempenho em Prazo, cujas notaes so VPR(t) e IDP(t), so os melhores
indicadores da situao do projeto no que se refere a seu prazo de execuo, quando se
utilizam os dados do GVA.

Dificuldades do Prazo Agregado

Uma das crticas ao PA que ele usa valores de custo (VP, VA, ONT) como substitutos
aos valores de tempo. Essa crtica tem, na nossa opinio, dificultado o entendimento e
obstaculizado a difuso do uso do PA em muitos projetos. No entanto, a crtica tem
fundamento, pois os resultados do prazo agregado e dos seus indicadores dependem dos
valores de custo utilizados no planejamento do projeto. Isto significa que os valores
monetrios utilizados no plano do projeto podem produzir, ao fim e ao cabo, indicadores
de desempenho em prazo com dependncia importante desses valores. Alm disso
projetos com interrupes planejadas (frias, tempo de cura de concreto, perodo sem
trabalho planejado, mas em que algumas pessoas agregam valor ao projeto, tempo de
espera planejado entre outros), apresentam, frequentemente, valores de PA e
indicadores claramente fora do contexto. O site earnedschedule.com, oferece soluo
adicional na forma de uma planilha Excel especfica para estes casos.

A seguir uma demonstrao do problema que pode advir da utilizao do PA em projetos

que no se adequam a anlise por essa tcnica. A Figura 9 apresenta um projeto terico
com quatro atividades. As duas primeiras foram iniciadas conforme o plano. A terceira,
que est no caminho crtico, no iniciara at a data de status (representada pela linha
azul tracejada dia 13/03/2015).

A Tabela 3 e o grfico associado da Figura 10, foram gerados com base no cronograma e
dados da Figura 9. A tabela mostra os valores planejados (VP) e agregados (VA) de cada
atividade e os mesmos valores para o projeto. Os grficos do VP e do VA para o projeto
aparecem na Figura 10 que tambm exibe os valores do PA (aproximado) e o do
IDP(t) (calculado).
O ponto importante a destacar que as Atividades #3 e#4 no cronograma do projeto,
que pertencem ao caminho crtico, no iniciaram at a data de status. Ainda assim,
segundo o IDP(t), o desempenho em prazo est em torno de 97%. Conhecendo a extenso
das duas atividades do caminho crtico, este nvel de desempenho parece descolado da
realidade.

Conceito de Durao Agregada

O conceito de Durao Agregada (KHAMOOSHI e GOLAFSHANI, 2013) surgiu para
solucionar as crticas de uso de dados baseados em custos para avaliar o desempenho em
prazo dos projetos.

Sua base o uso exclusivo de dados de tempo na gerao das indicaes de progresso
fsico do projeto. Dessa forma, os indicadores de desempenho em prazo ficam livres de
dependncia dos valores de custo do projeto e no so, portanto, influenciados por eles.

O primeiro ponto importante entender o conceito de durao de atividade, durao do

projeto e durao total sob esse novo paradigma. Estes conceitos foram usados para gerar
os valores reais e agregados constantes da Tabela 4 abaixo, que contm trs atividades
de um projeto terico progredindo no tempo.
A partir de uma anlise detalhada da Tabela 4 acima, pode-se observar a contabilizao
de durao das atividades nas fases planejada e real a cada dia de trabalho. Os nmeros
planejados so o resultado da atribuio do valor 1 dia (uma unidade de tempo, nesse
caso) a cada dia de cada atividade na sua fase planejada e somando-se todas que esto
planejadas para ocorrer em cada dia de trabalho de modo a obter a Durao Planejada
Total (diria e acumulada) ao final.

Por definio, cada unidade de tempo planejada para uma atividade recebe peso 1 (um),
independente do esforo, dos recursos ou custos envolvidos para sua realizao. Alm
disso, a durao real de uma atividade o nmero de dias trabalhados que essa atividade
realmente consumiu para ser completada. Para se calcular o valor dirio da durao
agregada de cada atividade efetivamente realizada, deve-se dividir a durao planejada
da atividade efetivamente realizada por sua durao real, por isso, a Atividade 1, que
tinha durao planejada de 4 dias de trabalho e foi realizada em 8 dias, contribui
efetivamente contabilizao da durao agregada do projeto com 4/8 = 0,5 dia a cada
dia de durao de sua execuo real. J a Atividade 2, que foi planejada para 4 dias e foi
realizada em 6 dias, cada dia de trabalho receber da atividade 2 a contribuio de 4/6 =
0,67 dia de durao agregada para cada dia de sua durao real. E o mesmo verdadeiro
para a atividade 3, com sua contribuio de 1,60 dia por dia de durao real.

interessante notar que, semelhana de Oramento no Trmino do GVA (ONT), GVA

pode ter uma Durao Total no Trmino (DTT), que quando alcanado indicaria a
concluso do projeto.

Dessa forma, a gerao dos grficos de progresso de um projeto com a durao de suas
atividades medidas somente em unidades de tempo, apresenta-se como segue:
A partir da Figura 11, evidente a grande semelhana entre o grfico da Durao
Agregada e do Prazo Agregado. No Lugar do $ (custos) entra a Durao Total
(unidades de tempo) e no lugar da varivel VA (valor agregado) entra DAT (Durao
Agregada Total) e Durao Planejada Total (DPT) substitui o Valor Planejado (VP).
Deve-se notar que Tempo Real o mesmo que Durao Real (DR), mas, a segunda
denominao, parece ser mais precisa. Desse modo, a forma de calcular o PA pode ser
aplicada, com algumas adaptaes, ao GDA, conforme a Figura 12:
De acordo com a Figura 12, a frmula da Durao Agregada :

onde t tem o mesmo significado que na equao do Prazo Agregado e as demais variveis
foram descritas acima. Esta nova tcnica foi denominada EDM (sigla em ingls para
Earned Duration Management) e em portugus GDA de Gerenciamento da Durao
Agregada.

A Tabela 5, que mostra os indicadores de desempenho em prazo, tambm apresenta a

correspondncia entre os indicadores do GDA e do GVA/PA. Pode-se verificar a
significativa semelhana entre as equaes dos dois conjuntos de indicadores.
O i subscrito que aparece nas colunas Equao da Tabela 5, representa a numerao
das atividades do projeto.

Anlise de PA e DA em Cronograma de Projeto terico

O grfico de Gantt da Figura 13, elaborado com dados tericos no Microsoft Project, foi
desenvolvido especificamente com a inteno de destacar algumas das diferenas de
resultado entre as tcnicas GDA e a tcnica GVA/PA quando aplicadas ao mesmo projeto.
O cronograma varre todo o perodo do projeto, desde o seu incio at seu final. O ponto
importante neste diagrama o fato de que a atividade 7 atrasou seu incio em 23 dias e
foi concluda 2 dias antes da data de status (7/nov).

A anlise a seguir pressupe que o oramento foi distribudo de maneira linear ao longo
do perodo de execuo de cada atividade durante as fases de planejamento e de execuo
do projeto.

Baseado no grfico de Gantt e na distribuio de custos por atividade, os valores dos

seguintes elementos foram calculados: Valor Planejado - VP, Custo Real CR, Valor
Agregado - VA, ndice de Desempenho em Prazo IDP, Prazo Agregado PA;
ndice de Desempenho em Prazo (PA) IDP, Durao Planejada Total DPT,
Durao Agregada Total DAT, Durao Agregada DA e ndice de Desempenho
em Durao IDD. Os resultados constam da Tabela 6.

A Figura 14, apresenta o grfico comparativo entre as curvas dos ndices de

desempenho IDP (valor agregado), IDP(t) (prazo agregado) e IDD (durao agregada)
para o grfico da Figura 13.
Os crculos vermelhos nesse grfico identificam (6) Pontos de Interesse (PdI) para
anlise que demonstram as diferenas entre as tcnicas de avaliao de desempenho de
prazo em projetos entre as tcnicas GVA, PA e GDA para um cronograma de projeto de
50 dias. Este artigo, se restringir apenas analise dos pontos de interesse relativos aos
ndices de desempenho do Prazo Agregado e da Durao Agregada. Nenhuma meno
ser feita ao IDP do GVA devido a praticamente no haver variao em seu valor ao longo
de todo o projeto.

O primeiro PdI (1) ocorre no 10o (dcimo) dia, onde se inicia o atraso da Atividade 7. O
valor dessa atividade R$10/dia. Neste ponto, o ndice de desempenho do Prazo
Agregado (IDP) inicia uma curva de queda que dura aproximadamente trs dias e, atinge
o valor mnimo de 0,98, o que no representa uma variao significativa. Entretanto, o
ndice de desempenho da Durao Agregada (IDD), prontamente identifica o problema
e comea a cair seguindo uma curva com inclinao considervel de modo a atingir o
valor de 0,88 ao fim de 3 (trs) dias. O gerente de projetos que recebesse o ndice IDP
para tomada de deciso simplesmente concluiria, suportado por razes claras, que no
existe indicao de qualquer problema com o cronograma do projeto. J o gerente que
recebesse o ndice IDD, depreenderia que existem problemas no horizonte do
cronograma, pois no 13o dia o IDD atingiu o valor de 0,85. O IDD rpido em reagir aos
problemas de cronograma e at mesmo j no 11o dia este ndice de desempenho deixaria
o gerente desconfortvel. Ele veria nos dias seguintes que a curva de tendncia negativa,
denotando progressivo atraso de execuo do projeto, continuaria, e ele seria forado a
agir devido ao problema identificado no cronograma. interessante notar que aps o 13o
dia o ndice IDP retorna ao valor prximo de 1 e o pobre gerente poderia ignorar o
problema no cronograma.

O segundo PdI (2) ocorre no 23o dia, no qual o ndice IDP comea a registrar o atraso
da atividade 7. Deve-se notar que o ndice IDP comea a alterar significativamente seu
comportamento 13 dias depois de ocorrido o incio do atraso da atividade 7. Somente a
que ele realmente comea a mostrar esse risco no cronograma. Uma das explicaes
para essa demora na apresentao de resultado pelo atraso no cronograma da atividade
7 o valor relativamente baixo (R$10/dia) dessa atividade em relao ao valor da
atividade 4 (R$900/dia), assim como da atividade 3 (R$100/dia) e essas duas,
efetivamente, mascaram a contribuio da atividade 7 para os valores de IDP. A
experincia dos autores, como gerentes de projeto, mostra que diferenas da ordem de
10 a 100 vezes nos custos dirios, entre diferentes atividades, ocorrem comumente em
projetos (a verificao de uma amostra de 7 projetos do banco de dados de projetos reais
OR-AS, confirmou que ordens de 10 vezes so frequentes e de 100 vezes so ocasionais e
isto sem levar em conta atividades com custo de R$0,00/dia anteriormente
mencionadas). Mais ainda o IDP continua mostrando valor bem abaixo de 1,
aproximadamente 0,73, durante um longo perodo de tempo no cronograma. Isso
significa que esse ndice continua indicando uma baixa performance em prazo.

O terceiro PdI (3) o relativo ao perodo do dia 23 at o dia 25 em que o ndice IDD
registra uma melhora de desempenho do projeto devido execuo da atividade 5 no
prazo, enquanto que o IDP nada registra. No dia 23, a atividade 4, que possui valor
relativo alto (R$900/dia), para de influenciar o clculo do IDP Ento os 13 dias de atraso
da atividade 7 (total de R$130) comeam a aparecer no clculo do ndice IDP que resulta
numa tendncia de queda no valor deste ndice. No entanto, a execuo da atividade 5
em sincronia com o planejamento (R$50/dia), no mesmo perodo, causa uma mudana
muito pequena na curva do ndice IDP Cabe ressaltar que, aps este perodo 23/25, o
ndice IDD retorna sua tendncia para baixo, o que reflete o atraso continuado da
atividade 7 que no foi ainda iniciada.

O quarto PdI (4) o dia 34 quando a atividade 7, que est atrasada, comea a ser
executada. Repare que neste dia o ndice IDD interrompe sua tendncia de queda e
comea a registrar a execuo dessa atividade, enquanto o ndice IDP continua sua
tendncia de queda at o dia 40. Mais uma vez o ndice IDD registra, nesse dia 34, que
ocorreu uma mudana de status do projeto no que tange a prazos enquanto o IDP adia
essa informao para o gerente de projetos. Mais ainda, o IDD comea registrar
recuperao de prazo no projeto com sua curva de tendncia positiva sem sofrer qualquer
influncia dos custos das atividades.

O quinto PdI (5) relativo ao dia 40, momento em que o IDP registra a inverso de
tendncia dos prazos do projeto, agora se recuperando no desempenho em prazo. Deve-
se notar que somente aps 6 dias de a atividade atrasada ter sido iniciada que o ndice
IDP indica a recuperao do projeto em termos de prazo.

Por fim, o sexto PdI (6), dia 48, registra o momento em que todas as atividades do projeto
voltam ao status correto, com todas as atividades encerradas exceto a atividade 6 que
est progredindo conforme planejado. Nesse ponto os ndices IDP e IDD atingem o valor
1, ou seja, a execuo do projeto, enfim, est progredindo conforme planejado

Concluses e Recomendaes
Apesar de toda a ateno e esforo dedicados pela comunidade de gerentes de projeto,
at o incio do presente sculo a principal tcnica para gerenciar cronogramas era a de
reunir a equipe de gerenciamento do projeto para comparar e analisar a situao de cada
atividade em relao ao planejado. A equipe recorria disseco da EAP do projeto, do
grfico de Gantt e do diagrama de redes e, caso encontrassem discrepncias, discutiam
longamente o problema e a melhor maneira de relat-los alta gerncia. Esse processo,
normalmente, tedioso, consome tempo e recursos, e ainda , frequentemente, incapaz de
transmitir a mensagem sobre o status do cronograma do projeto de forma que os
executivos possam clara e rapidamente compreender o problema e aprovar a proposta
de soluo.

O mesmo tipo de problema foi, no sculo passado, enfrentado no domnio da gesto de

custos em projetos, mas, neste caso, muito sucesso foi alcanado com o desenvolvimento
e a prtica do GVA.

A tcnica do Prazo Agregado, com base em dados do GVA, foi considerada a melhor
alternativa para simplificar o gerenciamento de cronogramas de projetos. No entanto,
como demonstrado neste artigo, o fato de ele usar dados de custos como base para
derivar os indicadores de prazo, torna-o propenso a mascarar problemas de
cronogramas.

O artigo demonstra, com exemplos fictcios, os pontos fortes da tcnica: reao rpida s
mudanas na execuo de atividades, a simplicidade da coleta de dados (a maioria dos
dados est prontamente disponvel a partir de dados GVA), a independncia dos custos
das atividades, a facilidade de compreenso dos seus resultados e at mesmo a
semelhana de clculo com o Prazo Agregado.

Os autores esto convencidos de que a criao de Khamooshi e Golafshani garantia de

replicar, no mbito de cronograma, o sucesso do GVA na gesto de custos do projeto. No
entanto, tambm entendida pelos autores as dificuldades envolvidas na absoro e
compreenso dos novos conceitos embutidos no GDA. Um dos autores teve longos
dilogos sobre o assunto com profissionais da rea e percebeu que os novos conceitos,
especialmente Durao Total, so de difcil assimilao.

H necessidade definitiva, para a demonstrao do poder da tcnica GDA, de extensa

pesquisa e experimentao, bem como do desenvolvimento de metodologias de
educao, apresentaes, tutoriais e ferramentas de software para auxiliar na aceitao
e difuso dessa tcnica nova e excitante.

O GDA, uma abordagem original e muito recente para o problema de gerenciamento de

cronogramas, ainda precisa passar pelo teste da prtica para, como foi feito com o Prazo
Agregado, validar seu potencial, ao que tudo indica, promissor. Neste artigo, os autores
buscaram facilitar a compreenso e estimular os gerentes de projetos, que tenham gosto
em explorar novas tcnicas, a serem os primeiros a testar o Gerenciamento da Durao
Agregada e, assim, contriburem para o avano do conhecimento e da prtica da gesto
de prazos em projetos.

Finalmente, temos de agradecer e reconhecer o mrito dos criadores do GDA, mas ,

tambm, nossa obrigao valorizar os trabalhos de outros, como Walt Lipke, Kym
Anderson, a equipe da OR-AS, o PMI e a comunidade de gerentes de projeto, por sua
imensa contribuio evoluo da estrutura bsica que possibilitou o desenvolvimento
dessa nova tcnica.
Referncias

CHRISTENSEN, D. S. The Role of Analysis in C/SCSC. Program Manager Magazine,

Julho - Agosto 1990. 26-33.

DINSMORE, P. C.; SILVEIRA NETO, F. H. Gerenciamento de Projetos - Como

Gerenciar seu Projeto com Qualidade , dentro do Prazo e Custos Previstos.
Rio de Janeiro: Qualimark Editora Ltda, 2004.

FLEMING, Q. W.; KOPPELMAN, J. M. Earned Value Project Management. 4. ed.

Newtown Square, PA: PMI, 2010.

FONDAHL, J. W. The History of Modern Project Management Precedence

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