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RANKING 2013

CREATIVIDAD E INNOVACIN EMPRESARIAL

DISEO, INGENIERA Y NEGOCIOS


CONSORCIO C3

DISEO, INGENIERA Y NEGOCIOS

NEGOCIOS.UDD.CL ICUBO.UDD.CL MMC-CONSULTORES.CL

MEDIA PARTNER

RANKING 2013
CREATIVIDAD E INNOVACIN EMPRESARIAL
CULTURAS CREATIVAS CORPORATIVAS
RANKING 2013

EDICIN DE TEXTOS:
PABLO CORREA
PABLO FERNNDEZ
FRANCISCO MARTNEZ
JOS MANUEL MORALES

DISEO Y DIAGRAMACIN:
WERNER FETT

FOTOGRAFA:
SEBASTIN RODRGUEZ

SANTIAGO DE CHILE, AGOSTO DE 2013

LOS CONTENIDOS DE ESTE INFORME PUEDEN SER REPRODUCIDOS


EN CUALQUIER MEDIO, CITANDO LA FUENTE.
INDICE
DE
CONTENIDO
PRESENTACIN /6

METODOLOGA /8

EMPRESAS GANADORAS /12

RESULTADOS GENERALES /14

TRABAJO DESAFIANTE /16

CONFIANZA Y COLABORACIN /18

APERTURA EXTERNA /20

APERTURA INTERNA /22

AUTONOMA /24

DIVERSIDAD /26

LIDERAZGO /28

COMPROMISO /30

TIEMPO /32

RECURSOS E INCENTIVOS /34

OTROS RESULTADOS /36

CONCLUSIONES /40

CONTACTO
PRESENTACIN
UNIVERSIDAD DEL DESARROLLO

Cuando iniciamos este proyecto, nuestra intencin era hacer un Al mirar los resultados seguimos convencidos que todos somos
aporte a la sumatoria de esfuerzos orientados a aumentar las tasas creativos. En alguna parte de nuestro crecimiento algo o alguien
de innovacin y emprendimiento a nivel nacional. Siendo estas dos nos rob nuestra confianza creativa. Es el deber de las empresas
temticas ejes centrales de los valores que nos mueven como Uni- recuperar esa confianza en sus empleados. Nuestra esperanza es
versidad, buscamos generar una mirada fresca y nueva para aportar que esta medicin coopere en esa tarea. La innovacin radical slo
a la discusin. nace del trabajo conjunto y colaborativo, nunca se sabe quien ser la

En nuestra investigacin pudimos comprobar los


esfuerzos desplegados por los Departamentos de
Creatividad y las Gerencias de Innovacin de distintas
empresas. Junto con su entusiasmo y variadas inicia-
tivas (Concursos de Innovacin Internos, Buzones
de Ideas y Semanas Creativas), percibimos tambin el
peso de las expectativas que se generaban sobre sus
hombros. En este proceso, observamos un elemento
comn: la creatividad pareca ser percibida como un
suceso extraordinario y fuera de lo comn, que ocurra
de manera aleatoria y solo en algunos elegidos. No
exista la nocin de que es un proceso, basado en el
trabajo de equipos, compuestos por distintos tipos
de personas y disciplinas, que requiere compromiso
y mucha participacin. Junto con eso, nos surgan
nuevas preguntas: Qu ocurra aguas arriba de estas
Gerencias de Innovacin? Cmo se gestionaba la
generacin de estas ideas? Por qu los nmeros nos
mostraban que los empleados en Chile generan mu-
chas menos ideas al ao que los japoneses? Por qu
a ratos evidencibamos un exceso de celo en medir la
gestin (el proceso innovador) y el impacto (la ltima
lnea en el Estado de Resultados de la empresa), pero nadie estaba persona que generar la chispa para la siguiente innovacin radical.
poniendo atencin en asegurar que estos proceso creativos fueran
participativos, continuos y sustentables? Por ltimo queremos agradecer a las empresas que se han sumado a
esta iniciativa. Siempre requiere coraje medirse, pues implica revisar
Con estas preguntas nos lanzamos en la tarea de medir la Cultura internamente lo que funciona y lo que no. Pero como se dice co-
Creativa en las empresas. Basndonos en estudios internacionales y mnmente, lo que no se mide no se gestiona, y nosotros tenemos el
adaptndolos a la realidad nacional, identificamos 10 dimensiones convencimiento de que es vital gestionar la creatividad en la cultura
que recogan la manifestacin concreta de la creatividad al interior de las organizaciones.
de las empresas.

RODRIGO CASTRO PABLO FERNNDEZ


DECANO FACULTADO ECONOMA Y NEGOCIOS DIRECTOR INNOVACIN FACULTAD DE ECONOMA
DIRECTOR ICUBO Y NEGOCIOS
PRESENTACIN
MMC CONSULTORES

Desde hace algunas aos expertos y autoridades han destacado que MMC Consultores decidimos, junto a la Universidad del Desarrollo,
uno de los ms importantes desafos para convertir a Chile en un enfrentar este desafo: desarrollar una slida metodologa de diag-
pas innovador es producir un cambio cultural. Sin embargo, pese al nstico cultural que responda a las realidades y problemticas que
sentido de urgencia que muchos comparten y las iniciativas pblicas enfrentan las empresas nacionales y latinoamericanas en su transi-
y privadas que se han desarrollado, an sabemos muy poco: Cmo cin a la economa de la innovacin.
deberamos medir la cultura para la innovacin en Chile? Cunto
El Ranking de Culturas Creativas Corporativas (C3)
ofrece un diagnstico integral y riguroso sobre la
cultura para la creatividad y la innovacin dentro de las
empresas. Permite identificar los principales promoto-
res de la innovacin, como tambin los obstculos que
enfrentan los trabajadores para generar valor a travs
de su creatividad. Esta informacin entrega directrices
para planificar y fortalecer la estrategia de innovacin
en la empresa y disear un KPI de desarrollo organi-
zacional y cultura innovadora.

Las 15 empresas que participaron en esta primera


versin del Ranking C3 comprendieron el mensaje. Se
atrevieron a abrir sus puertas para medir las distintas
dimensiones que componen una cultura creativa e
innovadora. Y asumiendo las caractersticas del mundo
actual cada vez ms globalizado y competitivo- deci-
dieron comparar sus resultados entre s. Los resultados
de la primera edicin del Ranking C3 han permitido
construir el benchmark ms completo sobre cultura
para la innovacin en empresas chilenas. Esperamos
que contribuya a la gestin interna de las compaas
participantes y aporte al debate pblico sobre cultura,
hemos avanzado en los ltimos aos? Cmo han enfrentado parti- creatividad e innovacin empresarial.
cularmente las empresas el cambio cultural?
La cultura para la innovacin todava es incipiente, pero est toman-
Al centro de estas preguntas existe una carencia de metodologas do fuerza. Cada vez son ms los ejecutivos que entienden que la
robustas que hayan sido validadas pblicamente. Nuestro ecosis- innovacin sistemtica depende de los valores y prcticas de los emplea-
tema de innovacin acostumbra importar herramientas y metodo- dos de la empresa; que la tecnologa por s sola no hace milagros; y que
logas desde el extranjero, pero sta ha sido una estrategia ineficaz la gestin de la innovacin va de la mano de la gestin de los recursos
dada las particularidades culturales de Chile y Amrica Latina. En humanos. Avanzamos juntos por un Chile creativo e innovador.

JOS MANUEL MORALES


DIRECTOR DE ESTUDIOS

RANKING C3 2013 / CREATIVIDAD E INNOVACIN EMPRESARIAL | PAG_7


METODOLOGA CULTURAS
CREATIVAS CORPORATIVAS (C3)

UNA METODOLOGA ROBUSTA Y CONFIABLE

La metodologa C3 es el principal instrumento para medir coeficiente Alfa de Cronbach, que indica la fiabilidad y consistencia
culturas creativas corporativas en Chile. Est basado en modelos interna de la escala. El resultado de este anlisis presenta un
internacionales adaptados a la realidad chilena y latinoamericana. coeficiente de 0,96 (en un mximo terico de 1), considerado
C3 propone 10 dimensiones claves para desarrollar la creatividad e excelente. Adems, cada una de las dimensiones tiene una buena
innovacin que se miden a travs de una encuesta que contesta el fiabilidad interna, con coeficientes que oscilan entre los 0,7 y los
personal contratado de la empresa. 0,9. Un segundo procedimiento que confirma la validez interna de
la metodologa es la corroboracin de la estructura dimensional de la
Cada una de las 10 dimensiones de C3 se mide a travs de tems escala (el ajuste de la teora de 10 dimensiones a la matriz de varianza/
tipo Likert (entre 4 y 8) que describen situaciones cotidianas covarianza de los datos). Para este efecto, se realizaron anlisis factoriales
del trabajo (no es necesario conocer conceptos de creatividad o de tipo exploratorio y confirmatorio. Estos dan cuenta de la calidad
innovacin). En cada tem, el encuestado indica cunto se asemeja tcnica de la informacin, que sern divulgados prximamente en
la situacin a su propia realidad laboral. Para examinar la validez informes estadsticos y artculos de investigacin acadmica. Para los
interna de la metodologa (la capacidad de los tems para anlisis, los resultados fueron ponderados por el peso de las reas de
representar el constructo terico que le subyace) se calcul el cada empresa.

CMO NACE C3 Y POR QU PERMITE MEDIR LAS


CULTURAS CREATIVAS?

La metodologa C3 nace de un esfuerzo conjunto entre MMC


Consultores y la Universidad del Desarrollo, con el objetivo de
desarrollar una metodologa robusta que responda a los desafos FICHA TCNICA
que enfrentan las empresas latinoamericanas en su transicin a la
economa de la innovacin. La cultura y la organizacin del trabajo
han experimentado un fuerte cambio en las ltimas dcadas, ligado EMPRESAS PARTICIPANTES:
a una competencia global, a los avances tecnolgicos y a la insercin 15
de nuevas generaciones al mundo laboral.
RUBROS PARTICIPANTES:
En este sentido, C3 es construido en base a dos pilares Alimentos, Comercio, Construccin, Energa, Industria,
fundamentales: i) una revisin acabada de las metodologas y Retail, Servicios
estudios internacionales sobre las culturas que promueven la MODALIDAD DE APLICACIN:
innovacin, en especial las investigaciones de Teresa Amabile Encuesta web
(Directora de Investigacin de la Harvard Business School),
quien ha estudiado por ms de 30 aos los componentes CRITERIO DE INCLUSIN
individuales y organizacionales relacionados con la creatividad y Personal con contrato
la innovacin; y ii) un esfuerzo intelectual y emprico para adaptar
FECHAS APLICACIN:
dichas metodologas a la cultura latinoamericana, considerando
Enero-Junio 2013
las especificidades y el estado actual de desarrollo en el que nos
encontramos. As, durante 3 aos la metodologa C3 se desarroll TASA PROMEDIO DE RESPUESTA POR EMPRESA
y teste en distintos contextos hasta llegar a un instrumento con 54%
altos estndares psicomtricos y estadsticos, con un enfoque que
permite orientar planes de desarrollo corporativo. CANTIDAD DE PERSONAS ENCUESTADAS:
3.014

TIEMPO DE RESPUESTA ENCUESTA C3:


21 minutos
EN QU CONSISTE UNA CULTURA CREATIVA E CMO AGREGA VALOR C3?
INNOVADORA?

Es el conjunto de creencias y prcticas que se viven en el da a da y Para iniciar una estrategia de innovacin se requiere de un buen
que fomentan la creatividad y la innovacin en las tareas y desafos diagnstico. La metodologa C3 permite:
de todas las personas de la empresa. La creatividad es el punto de
partida de cualquier innovacin. Ms an, una innovacin es la P Tener una visin detallada sobre cmo se viven los procesos
implementacin de una idea creativa que genera valor al interior creativos al interior de la empresa, aumentando la probabilidad de
de la empresa. Las compaas deben gestionar para la creatividad, generar innovaciones valiosas y rentables.
promoviendo entornos favorables para que los empleados puedan
desarrollar cada vez ms y mejores ideas, comprometindose con la P Tener una visin sobre el panorama de las culturas creativas en
empresa generando valor. Por lo mismo, el desafo ms importante Chile, obteniendo la posicin relativa de la empresa en comparacin
es convertir la creatividad y la innovacin en valores centrales. al benchmark nacional.

P Disear planes de trabajo eficientes orientados a cerrar las princi-


pales brechas de la organizacin.

P Obtener visibilidad para atraer nuevos clientes y talento creativo.

DIMENSIONES DE LA METODOLOGA C3

Demuestra cmo la creatividad e innovacin se incluyen en la


COMPROMISO estrategia de la empresa y de qu manera el personal la internaliza.

La capacidad de la empresa para promover un entorno que estimula y


APERTURA INTERNA recoge las ideas provenientes del personal.

La capacidad de la empresa para captar e impulsar ideas en


APERTURA EXTERNA colaboracin con otros actores, tales como clientes, proveedores y
emprendedores.

CONFIANZA Y COOPERACIN Indica el nivel de confianza y capacidad de cooperacin que existe


entre las personas, grupos de trabajo y reas de la empresa.

LIDERAZGO Capacidad de jefes y lderes de la empresa para ejercer una influencia


positiva que fomente el trabajo creativo y la innovacin.

AUTONOMA Indica el grado de libertad que tienen las personas para organizar su
trabajo y desarrollar su creatividad.

TRABAJO DESAFIANTE Refiere a la motivacin intrnseca y sentido que le asignan las personas
a su trabajo.

DIVERSIDAD Capacidad de la empresa para incorporar capital humano diverso e


integrarlo en prcticas creativas.

RECURSOS E INCENTIVOS Capacidad de la empresa para asignar recursos e incentivos (materiales


y/o simblicos) que promuevan y faciliten los procesos de innovacin.

TIEMPO Indica la disponibilidad de tiempo para desarrollar actividades


relacionadas a la creatividad e innovacin en la empresa.

RANKING C3 2013 / CREATIVIDAD E INNOVACIN EMPRESARIAL | PAG_9


EL CAMINO HACIA UNA
CULTURA CREATIVA
Para facilitar la interpretacin de los resultados de la metodologa C3, tanto los puntajes generales como los puntajes por
dimensin han sido estandarizados a una escala de 0 a 100, donde mayores puntajes representan ambientes de trabajo ms
creativos e innovadores.

A partir del anlisis de los datos a nivel agregado, hemos identificado 4 etapas que indican el estado de desarrollo de las
culturas corporativas, en el camino hacia la creatividad colectiva. Las empresas que se ubican en cada etapa de acuerdo a su
puntaje general, comparten caractersticas que determinan cmo su organizacin promueve u obstaculiza la creatividad.

ETAPA 1: CULTURA ETAPA 2: CULTURA DE ETAPA 3: CULTURA ETAPA 4: CULTURA


CERRADA LA EFICIENCIA DEL APRENDIZAJE CREATIVA E
0 A 30 PUNTOS 31 A 50 PUNTOS 51 A 70 PUNTOS INNOVADORA
71 A 100 PUNTOS
Las empresas que tienen una Son empresas que han Son empresas que han en-
cultura cerrada no tienen consolidado su negocio y se tendido la importancia de la Culturas comprometidas con
inters por la innovacin a nivel centran en mejorarlo. Existen innovacin y estn trabajando la innovacin. La creatividad y
estratgico. Creen que la mejor lderes que promueven la en ello. Tienen altos niveles de la innovacin son valores tan
manera de ser competitivos es innovacin, pero su esfuerzo confianza interpersonal y los importantes como la eficien-
concentrndose totalmente en todava es incipiente, pues trabajadores estn motivados cia y la productividad. Estn
su core business. Desconfan la mayora de la empresa con su trabajo. Sin embargo, la buscando permanentemente
tambin de las nuevas ideas desconoce el tema. Se creatividad no est diseminada, ideas nuevas en el entorno,
-internas y externas-, optando observa y estudia el entorno, concentrndose en algunas trabajando con clientes, pro-
por mantener la manera pero se trabaja poco con l. reas, departamentos o niveles veedores y emprendedores.
tradicional de hacer las cosas. Los equipos son bastante de la empresa. Si bien en el pa- Las relaciones de la empresa
Las jefaturas son demasiado homogneos y la confianza pel el inters por la innovacin se basan en la confianza y la
verticales y el trabajo entre ellos es buena, pero existe est declarado en la misin/ colaboracin entre las distintas
excesivamente burocrtico le poca comunicacin entre las visin/valores de la empresa, reas, trabajando en equipos
quita inters al personal en sus distintas reas. En el intento su implementacin no es del multidisciplinarios, aceptando y
actividades. El error es mal por mejorar lo conocido suelen todo efectiva por la ausencia de valorando la diversidad. Existen
visto y castigado. perderse oportunidades de un compromiso estratgico y fuertes liderazgos innovadores
disear algo nuevo. objetivos claros comunicados que motivan a los empleados
a toda la organizacin. Muchas a desarrollar nuevas ideas. No
de las intervenciones se quedan censuran el fracaso, al contrario,
UN MOLDE PARA TODAS LAS EMPRESAS? en la experiencia de los talleres buscan socializarlo y generar
para luego volver a la rutina del aprendizaje a partir de l. Pasan
Si bien existen 4 etapas que resumen el desarrollo general de trabajo. Generan ms ideas que constantemente de la idea a la
las culturas creativas, la forma en que se vive cada dimensin las empresas de las otras etapas, innovacin.
al interior de la empresa depende de su historia, sus
pero muchas veces quedan en
estructuras y los mercados en que operan.
carpeta por no contar con los
La diversidad que vemos en las empresas lderes del ao 2013 tiempos, recursos e incentivos
da cuenta que distintos modelos de trabajo pueden reportar necesarios para desarrollarlas.
niveles similares de creatividad colectiva. El anlisis detallado
de dimensiones especficas muestra empresas que obtienen
altos puntajes, pero lo han conseguido a travs de estrategias y
prcticas de gestin diferentes.

Chilectra, una empresa grande en un rubro tradicional, ha


potenciado una red interna de lderes innovadores en base a
procesos formales. Groupon, en cambio, se caracteriza por
un estilo de relaciones directas y horizontales, manteniendo su
cultura start-up. Por ltimo, Rivet capitaliza el compromiso y
la confianza propios de las empresas familiares para empujar
su cultura de la innovacin.
DE LA IDEA CREATIVA HACIA LA
GESTIN DE LA INNOVACIN

Participar del Ranking de Culturas Creativas Muchas empresas han fracasado por dar Hoy en da resulta fundamental construir
es el primer paso. Un plan de desarrollo cul- vuelta este proceso. Sin tener claro las entornos de trabajo donde la creatividad y la
tural efectivo debe identificar claramente los caractersticas culturales y su entorno, han innovacin puedan ser ms que un slogan.
obstculos y promotores de la creatividad contratado paquetes de cursos y talleres, Sin un flujo constante de ideas, ni personas
en la empresa, que muchas veces se diferen- instalado softwares e implementado sistemas creativas y comprometidas con los proce-
cian por reas, niveles y cargos. La tarea por internos de gestin de la innovacin. Estos sos, los sistemas de gestin de la innova-
delante en materias de innovacin es extensa son elementos importantes, pero en la base cin tendrn pocos resultados. El desafo
y, de no gestionar bien el proceso, puede de ellos siempre se encuentra el recurso ms importante es convertir la creatividad
resultar agobiante y frustrante. humano que opera desde su cultura hist- y la innovacin en valores centrales de la
rica. Sin considerar la cultura, las charlas y empresa. Invertir en la cultura aumentar el
Por lo mismo, es importante disear una talleres carecen de impacto real, los soft- retorno efectivo de cualquier estrategia de
buena carta de navegacin que se proyecte wares y buzones de ideas no son utilizados innovacin.
en el mediano y largo plazo, implementar ni nutridos y los sistemas de gestin quedan
medidas concretas y monitorearlas de mane- en un simple protocolo.
ra adecuada para evaluar los avances.

Estratega
(Compromiso y
Apertura Externa)

Medios
(Recursos e
Incentivos y Tiempo)
Plan de accin Conformacin y
Diagnstico (Protocolos, fortalecimiento de
Cultura Creativa talleres, actividades, una Cultura para la
(Ranking C3) plataformas, etc) Innovacin.
Motivacin
(Trabajo Desafiante,
Liderazgo y
Autonoma)

Equipos
(Apertura Interna,
Diversidad y
Confianza)

Formacin y
alimentacin del
sistema de gestin
de la innovacin

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EMPRESAS
GANADORAS
LA ENERGA DE LA INNOVACIN QUE

1
MUEVE A CHILECTRA

En Chilectra, entendemos la Innovacin como el proceso de crea- con una herramienta corporativa online que le da acceso a todos los
cin de valor, que transforma ideas con alto potencial en nuevas empleados para gestionar el ingreso interno de ideas de Innovacin. Su
realidades de productos, servicios, procesos o tecnologas, incorpo- objetivo es canalizar el potencial creativo de los trabajadores y generar
rndose stas exitosamente en el negocio de la compaa. un clima en el cual se fomente la cultura de Innovacin.
Luego de ocho aos, desde que iniciamos un proceso sistemtico El cuarto elemento es el Sistema de Incentivos. La empresa aplica
de Innovacin, han surgido nuevos desafos, los cuales implican una Poltica de Compensaciones de Innovacin coherente con el
distintos esfuerzos que tienen por objeto avanzar hacia un sistema grado de complejidad y responsabilidad asumida por los Lderes de
organizacional, orientado en la interaccin de las personas, utilizan- Innovacin y empleados en sus resultados de los proyectos. De esta
do tanto redes internas como externas, que permitan consolidar la manera, se mantiene y retiene a las personas ms capaces, proacti-
cultura de la Innovacin, de manera de apalancar el cumplimiento vas y comprometidas con la Innovacin. .
de los objetivos estratgicos del negocio. Como ltimo elemento estn los Recursos Tangibles e Intangi-
La Innovacin en Chilectra se basa en la integracin y uso de bles. Para ello, Chilectra cuenta, principalmente, con 3 recursos
elementos que terminan conjugando la energa que mueve la co- claves: capital de riesgo, metodologas de Innovacin y alianzas
productividad de la empresa a travs de la inteligencia colectiva de estratgicas, que permiten financiar proyectos, capacitar a los lderes
las personas. de innovacin y contar con una amplia red de aliados, tanto pblica
El primer elemento es la formacin de un Equipo Intra-empren- como privada, que favorezcan la materializacin de las iniciativas.
dedor. Chilectra cuenta con una red de apoyo interno, denomina- Estos cinco elementos son flexibles y se ajustan de acuerdo a las
dos Lderes de Innovacin, quienes son profesionales de la compa- necesidades de la empresa, integrando y fomentando la participa-
a, que sin dejar de realizar sus compromisos laborales, apoyan la cin transversal de todos los trabajadores, contratistas y entes que
Innovacin y la creacin de condiciones favorables para el cambio componen nuestra red de valor, la que se convierte en una plata-
cultural del entorno. forma de inteligencia colectiva. El conjunto de esta inteligencia
El segundo elemento es el Alineamiento integral de la Innova- promueve la generacin de ideas, un clima de respeto y tolerancia al
cin. La empresa tiene definido los retos de la innovacin como error, para mejorar cada da la gestin, eficiencia y calidad de
focos estratgicos de la compaa. Todos los ejecutivos de la los proyectos.
empresa son miembros del Comit de Innovacin, el que sesiona
mensualmente para escuchar nuevas ideas, hacer seguimiento a
otras y evaluar los posibles financiamientos.
El tercer elemento es el Sistema Colectivo de ideas. Chilectra cuenta
JEAN PAUL ZALAQUETT
GERENTE DE INNOVACIN CHILECTRA
2 3
GROUPON RIVET

Obtener el reconocimiento en las categoras de Apertura Interna y Rivet es una empresa metalmecnica. Desde hace ms de 100
Diversidad en el Ranking C3, refleja sin duda el sello que siempre aos nos dedicamos a disear y fabricar componentes para
hemos inculcado en el interior de Groupon: ser una empresa con correas transportadoras y harneros vibratorios, equipos utilizados
personalidad joven, es decir, con espritu curioso, creativo, enrgi- principalmente en la minera. Lo nuestro es la ingeniera mecnica
co y flexible, sin miedo a lo desconocido o a lo diferente, colabora- y la manufactura. Hace varios aos, la inestabilidad del mercado,
dor y con mucho sentido del humor. la poca claridad sobre el futuro y la llegada de competidores
extranjeros de gran tamao nos oblig a cuestionarnos cmo sera el
Creemos firmemente que las personas tienen mejor desempeo futuro y cul deba ser nuestro lugar. Nunca pudimos respondernos
cuando pueden actuar tal como son, sin tener que buscar disfraces, cmo sera el futuro, pero s tuvimos claro que, pasara lo que pasara,
esconder ideas o hacer cosas que no quieren o de la manera que no una empresa sera el fabricante lder en calidad, diseo y servicio de
quieren. nuestros productos. Nuestro objetivo, entonces, sera convertirnos
Por esto, en Groupon contamos con diversos aspectos que inciden en esa empresa. Este objetivo no es tan imposiblemente lejano como
en nuestra personalidad y cultura: parece, si consideramos que en Chile se corre la Frmula 1 de las
correas transportadoras y que nuestros clientes estn acostumbrados
- Propiciamos escenarios de confianza: la gente puede opinar tran- y exigen lo mejor.
quilamente y es poco burocrtico conversar con las jefaturas u otras
reas. Por otra parte, hay una intranet global y espacios informales Evidentemente no se puede superar a alguien siguindole los pasos.
de integracin. Para lograr nuestro objetivo nos abocamos al rediseo de nuestros
productos y procesos, lo que se convertira en un proceso incesante
- Libertad de expresar la individualidad: no existen cdigos de y apasionante, donde todo el equipo aporta: nuevos productos,
vestuario en las oficinas, cada cual puede ambientar su espacio de mejor adaptados a los requerimientos del cliente; nuevas mquinas o
trabajo como quiera, respetando el espacio del otro. mquinas modificadas por nuestro propio equipo y nuevos procesos
comerciales y de manufactura, orientados a aumentar nuestra
- Diversidad: dentro de Groupon existen las ms variadas profe- competitividad.
siones, experiencias y nacionalidades, y vemos esto como una gran
oportunidad para compartir conocimiento, abrir espacios de discu- Hay dos elementos particularmente relevantes en cmo enfrentamos
sin y lograr innovacin. el estmulo creativo: autonoma de las personas y redes de trabajo.
Una persona que trabaja autnomamente se compromete a ser parte
- Respeto: entendemos y respetamos las elecciones individuales de de la solucin, se identifica y valida por su trabajo y su motivacin
las personas que trabajan en Groupon. En Groupon a nivel global es frrea. Las redes externas y un ambiente que promueve la
contamos con distintos grupos para que los empleados puedan comunicacin constructiva y respetuosa, aumentan la probabilidad
sumarse y compartir sus experiencias: Women at Groupon, Pride de evitar errores y encontrar mejores soluciones.
at Groupon, Parents at Groupon, Greens at Groupon, Black at
Groupon, etc. ENRIQUE CELEDN
GERENTE GENERAL RIVET S.A.
- Responsabilidad: cada persona es duea de lo que hace y de cmo
lo hace y debe responder por sus decisiones y sus resultados.

Groupon tiene solo 3 aos de vida. Hemos llegado hasta ac gracias


a la visin, creatividad, tenacidad y conviccin de que somos parte
de una revolucin en el comercio electrnico mundial. Estamos se-
guros que sin la suma de cada una de las voluntades no estaramos
donde estamos.

JUAN PABLO CUEVAS


CEO GROUPON HISPANOAMRICA

RANKING C3 2013 / CREATIVIDAD E INNOVACIN EMPRESARIAL | PAG_13


RESULTADOS
GENERALES

49,7
MEDIA NACIONAL
Escala 0 - 100

RESULTADOS GENERALES RANKING C3

O
N
T RA
T UP EC
VE RO IL
RI G CH
100 -

80 - 66,8
62,2
55,6 56,0 56,3 57,1
50,9 51,1 51,6 51,7
60 - 47,2
43,3
38,7

40 - 34,1
PUNTAJE C3

23,8

20 -

0 -

EMPRESAS

Los resultados de la primer versin del La empresa ganadora fue Chilectra con 66,8 Los resultados muestran que todava queda
Ranking C3 dan cuenta del estado en que puntos, seguido por Groupon con 62,2 un largo camino para las empresas chilenas.
se encuentran actualmente las culturas puntos y por Rivet con 57,1 puntos. Chi- Se ha notado un avance importante en lo
organizacionales en materias de creatividad lectra es la empresa evaluada que presenta que refiere a las relaciones laborales y al
e innovacin. La media nacional alcanza los el estado de avance ms claro de su cultura estilo renovado de sus culturas en compa-
49,7 puntos, con una desviacin estndar de creativa. La mayor diferencia se ve reflejada racin a las caractersticas ms tradicionales
10,7 puntos. Como se aprecia, la mayora de en la dimensin Compromiso, que evidencia de antao, pero para avanzar hacia una
las empresas se encuentran en la etapa 2 de cmo la innovacin ha sido incorporada cultura creativa se requiere de un trabajo de
desarrollo (Cultura de la Eficiencia: 4 em- como un elemento central en la estrategia de largo plazo que implica ms que confianza y
presas) y en la etapa 3 (Cultura del Aprendi- la empresa. camaradera.
zaje: 10 empresas).
RESULTADOS GENERALES

Por su parte, los resultados de las dimensio- instituciones, autoridades y jerarquas. tados Unidos o Japn. Para realizar innova-
nes especficas muestran distintos niveles de En un nivel medio alto aparece Apertura cin sistemtica, se requiere de ms y mejores
desarrollo. La dimensin Trabajo Desafiante Externa (62,7 puntos), Apertura Interna ideas, que cuenten con los canales adecuados
es la que muestra un mayor desarrollo (74,7 (62,3 puntos) y Autonoma (59 puntos). de seleccin, desarrollo e implementacin.
puntos), seguida muy de cerca por Confian- Se ha realizado un esfuerzo por mejorar y
za y Colaboracin (74 puntos). sta es una modernizar el clima laboral, entregndo- La dimensin Diversidad presenta 51,8
buena seal para las empresas evaluadas ya le mayores libertades a los trabajadores y puntos, lo que evidencia que todava no es
que, en general, dentro de la cultura organi- promoviendo un ambiente menos burocra- percibida como una parte fundamental para
zacional, los empleados se encuentran moti- tizado y ms flexible. Adems, se nota una la composicin de equipos. Dicho en otros
vados con sus tareas, existe confianza entre mayor conciencia acerca de la importancia trminos, la diversidad es tolerada pero no
los crculos ms cercanos y pueden trabajar de estar estrechamente conectado con el valorada como activo intangible. La hetero-
en equipo. Esto demuestra que en el espacio entorno y el mercado. Lo anterior posibilita geneidad de habilidades, experiencias y rasgos
laboral se dan relaciones de confianza entre el surgimiento de nuevas ideas que pueden de personalidad en los equipos es una de las
pares, muy distinto a la desconfianza gene- ser trabajadas en proyectos de innovacin, fuentes ms importantes para la creatividad.
ralizada del contexto nacional respecto a aunque la frecuencia de stas es todava muy En esta lnea hay mucho por trabajar.
baja en relacin a otras culturas como Es-
RESULTADOS POR DIMENSIONES
RANKING C3
COMPROMISO
100
COMPROMISO:
39,1
APERTURA EXTERNA 80 APERTURA INTERNA
APERTURA INTERNA:
62,3
60
CONFIANZA Y COLABORACIN:
74,0
40
LIDERAZGO: RECURSOS CONFIANZA
47,7 E INCENTIVOS 20 Y COLABORACIN
DIVERSIDAD:
51,8 0
TRABAJO DESAFIANTE:
74,7
AUTONOMA: TIEMPO LIDERAZGO
59,0
TIEMPO:
16,2
RECURSOS E INCENTIVOS:
9,7 AUTONOMA DIVERSIDAD
APERTURA EXTERNA:
62,7 TRABAJO
DESAFIANTE

Las dimensiones de Liderazgo (47,7 puntos) Por ltimo, y vinculadas directamente a la sumos, recursos tecnolgicos y dinero para
y Compromiso (39,1 puntos) muestran nive- falta de compromiso, las dimensiones ms llevar a cabo proyectos innovadores.
les medios-bajos. Esto es un gran desafo para crticas son Tiempo (16,2 puntos) y Recur-
gerencias y jefaturas: el liderazgo que requiere la sos e Incentivos (9,7 puntos). Respecto a la En suma, las empresas chilenas muestran
innovacin es distinto al liderazgo controlador primera, la mayora de los empleados indica oportunidades interesantes para asumir el
de la optimizacin de recursos. Se requieren estar sobrepasado con las tareas cotidianas, desafo de innovar, principalmente por el
de liderazgos transformacionales, capaces de sin tener tiempo para desarrollar ideas nue- trabajo realizado para fortalecer el clima
motivar y confiar en los empleados. En el caso vas o proyectos interesantes para la empresa. organizacional. Sin embargo, se debe ir ms
de Compromiso, se observa que todava los La segunda dimensin, en cambio, muestra all. Se requiere de un compromiso de toda
empleados no ven la creatividad como un valor cmo los empleados sienten que no hay la empresa para esto, aceptando la diversi-
central de su trabajo, ni saben el rol que juega ningn tipo de reconocimiento (monetario dad como valor y promoviendo lderes de la
en la compaa. Existe, en este mbito, un o simblico) por proponer nuevas ideas. No innovacin. Lo ms urgente es desarrollar
dficit de planificacin y comunicacin dentro existen incentivos para el trabajo creativo tiempos, espacios y recursos para innovar de
de las organizaciones chilenas. y tampoco perciben de que tengan los in- manera sistemtica.

RANKING C3 2013 / CREATIVIDAD E INNOVACIN EMPRESARIAL | PAG_15


TRABAJO
DESAFIANTE

Esta dimensin indica la motivacin y sentido


que le asignan los empleados a su trabajo. Est
demostrado que tener un trabajo desafiante es una
de las principales fuentes de creatividad. Cuando el
trabajo es excesivamente rutinario y poco estimulante,
las personas pierden inters en sus actividades,
limitando la posibilidad de generar nuevas ideas. En
cambio, cuando las personas sienten que aprenden
constantemente, desarrollan sus habilidades y su
aporte es valioso para la empresa, aumentando sus
niveles de creatividad y productividad.

La media de Trabajo Desafiante en el Ranking C3


es de 74,7 puntos. En los resultados se distinguen
claramente dos grupos de empresas. El primer grupo
se compone de dos compaas que muestran niveles
medios-bajos con puntajes que oscilan entre 38 y 45
puntos. En estas empresas el personal no muestra
mayor inters ni motivacin por el trabajo que realizan.

74,7
El segundo grupo, en cambio, presenta niveles medios
altos y altos en esta dimensin, con resultados entre
los 65 y 88 puntos. En estas empresas el personal
percibe que su trabajo es importante y le asigna un
significado personal mayor. De aqu se desprende que
en promedio el 76% de los encuestados creen que PROMEDIO
las tareas de su trabajo sacan lo mejor de s y un 88%
Escala 0 - 100
declara que frecuentemente o siempre sienten que
en su trabajo realizan cosas que valen la pena.

RESULTADOS TRABAJO DESAFIANTE

100 -
PUNTAJES DIMENSIN

80 -

60 -

40 -

20 -

0 -

EMPRESAS
SELECCIN DE PREGUNTAS
PORCENTAJE DE MENCIONES
FRECUENTEMENTE / SIEMPRE

65 %
76%

88%
LAS TAREAS EN MI EN MI GRUPO REALIZO COSAS QUE
TRABAJO SACAN LO DE TRABAJO VALEN LA PENA EN MI
MEJOR DE M NOS SENTIMOS TRABAJO
DESAFIADOS POR
EL TRABAJO QUE
ACTUALMENTE
HACEMOS

MEJORES PRCTICAS
Paso a paso. Uno de los elementos que influye directamente en la motivacin de los
trabajadores es la sensacin de que estn avanzados en sus labores. Cuando las personas se
concentran exclusivamente en los objetivos finales, pueden sentirse fcilmente estancados,
cayendo en el desnimo. Destacar los pequeos progresos y la superacin de estos permite
tener emociones ms positivas con el trabajo y otorgarle un mayor sentido a ste.

Desafos de innovacin. Los problemas desafiantes pueden convertir una tarea en un reto
motivador y que gatille nuestra creatividad. Una de las firmas ms innovadoras y creativas
en Chile, la oficina de arquitectos Elemental, nace del desafo de buscar una solucin a un
problema lleno de limitaciones: Cmo construir viviendas sociales dignas y sustentables
con recursos muy limitados?

RANKING C3 2013 / CREATIVIDAD E INNOVACIN EMPRESARIAL | PAG_17


CONFIANZA Y
COLABORACIN
Esta dimensin indica el nivel de confianza que hay
entre las personas, grupos de trabajo y reas de la
empresa y cmo todos estos colaboran entre s. El
intercambio de ideas y el desarrollo de proyectos
innovadores requiere de trabajadores que mantengan
una buena relacin entre ellos, que tengan una mirada
constructiva y que confen en las capacidades y
habilidades de sus pares.

El componente de Confianza y Colaboracin de C3


presenta una media de 74 puntos y se observa una
distribucin relativamente homognea de las empresas,
donde todas obtienen puntajes medio-altos y altos que
oscilan entre 60 y 87 puntos. Los buenos resultados se
deben principalmente a que la confianza y cooperacin
entre colaboradores cercanos y grupos de trabajo
presenta altos puntajes en la mayora de las empresas.
Por ejemplo, en promedio el 85% de los encuestados
considera que hay un sentimiento de confianza entre
las personas con las que trabaja ms cercanamente.

74,0
El factor que genera mayores diferencias entre las
empresas es la relacin entre empleados de distintas
reas. Al evaluar los niveles de relacin con personas
fuera del crculo cercano, los nmeros disminuyen
fuertemente: slo un 57% de los encuestados
considera que hay confianza entre distintas reas de
la empresa. En las compaas que tienen presencia PROMEDIO
regional, este fenmeno suele transformarse en Escala 0 - 100
desconfianza entre distintas sucursales y plantas.

RESULTADOS CONFIANZA Y COLABORACIN

100 -
PUNTAJES DIMENSIN

80 -

60 -

40 -

20 -

0 -

EMPRESAS
SELECCIN DE PREGUNTAS
PORCENTAJE DE MENCIONES
FRECUENTEMENTE / SIEMPRE

85%

87%

57%
HAY UN CONFO EN LAS EN LA EMPRESA
SENTIMIENTO DE CAPACIDADES Y HAY CONFIANZA
CONFIANZA ENTRE HABILIDADES DE ENTRE PERSONAS DE
LAS PERSONAS LAS PERSONAS DISTINTAS REAS
CON LAS QUE CON QUE TRABAJO
TRABAJO MS DE MANERA MS
CERCANAMENTE CERCANA

MEJORES PRCTICAS
Construir confianza a travs de comunicacin efectiva. Jonathan Rosenberg, Senior
VP de Productos de Google, promueve la cooperacin a travs de construir una compaa
lo ms transparente posible. Tres mbitos son claves para l: comunicar todas las iniciativas
(como un disco rayado. Solo cuando crees que has comunicado un mensaje demasiadas
veces estars empezando a penetrar la organizacin), compartir todo (compartir permite
empoderar a tus empleados, y empleados empoderados son empleados que confan en la
compaa) y contar historias para alinear intereses (nuestro historia de aprendizaje ha sido
mediante historias; para generar confianza debemos contar historias que sean crebles).

Discusiones y roces. Uno de los principales dficits que tenemos a nivel laboral es el
miedo al conflicto. No sabemos discutir ideas y plantear posiciones divergentes, y cuando lo
hacemos solemos caer en el plano personal, con el consiguiente costo que esto acarrea en
el clima laboral. Una clave para la innovacin es saber discutir sobre ideas, acotar estas dis-
cusiones a momentos particulares y enfocarlas a consensos efectivos. Los consensos deben
ser explicitados y el equipo debe apoyar la opcin tomada como si fuese propia.

RANKING C3 2013 / CREATIVIDAD E INNOVACIN EMPRESARIAL | PAG_19


APERTURA
EXTERNA

Es la capacidad que tiene la empresa para identificar


oportunidades en el entorno con el objetivo de
mejorar su propuesta de valor o desarrollar nuevos
productos o servicios. La Apertura Externa permite
identificar necesidades no cubiertas de clientes, explorar
nuevos mercados, establecer alianzas de cooperacin
con proveedores y atraer ideas externas para
desarrollarlas dentro de la compaa (open innovation).

La media de Apertura Externa en el Ranking C3


alcanza los 62,7 puntos, con un rango que oscila
entre los 33,7 y los 89,7 puntos. Se observa que las
empresas tienen distintos niveles de apertura hacia
su entorno. Las primeras empresas muestran altos
niveles de apertura externa, realizando un estrecho
trabajo con clientes, proveedores y emprendedores.
Posteriormente le siguen la mayora de las empresas

62,7
que estn en un rango entre 50 y 70 puntos. Si bien
este resultado es positivo, todava pueden desarrollarse
de mejor forma, no slo en la cantidad de conexiones
con el entorno, sino tambin en la manera en que
se observan las tendencias del mercado. Por ltimo,
existen dos empresas bajo los 40 puntos, las que estn
dejando pasar oportunidades para innovar, realizar PROMEDIO
nuevos negocios o ampliar los ya existentes. Escala 0 - 100

RESULTADOS APERTURA EXTERNA

100 -
PUNTAJES DIMENSIN

80 -

60 -

40 -

20 -

0 -

EMPRESAS
SELECCIN DE PREGUNTAS
PORCENTAJE DE MENCIONES
FRECUENTEMENTE / SIEMPRE

64 %

69 %

51 %
EN EL DESARROLLO EN LA EMPRESA LA EMPRESA
DE NUEVAS IDEAS SE EST GENERA ALIANZAS
O PROYECTOS SE CONSTANTEMENTE Y COLABORACIONES
TOMA EN CUENTA IDENTIFICANDO EXTERNAS (OTRAS
LA OPININ NUEVAS EMPRESAS O
DE NUESTROS OPORTUNIDADES INSTITUCIONES)
CLIENTES/ Y PROYECTOS, QUE PERMITEN
PROVEEDORES OBSERVANDO LA DESARROLLAR Y/O
COMPETENCIA Y EL MEJORAR NUESTROS
ENTORNO PRODUCTOS Y
SERVICIOS

MEJORES PRCTICAS
Plataformas de innovacin abierta. Permiten capturar ideas y soluciones externas para
desafos internos de la empresa. El ejemplo ms famoso es el de Connect & Develop de
Procter & Gamble, con la que han aumentado sus productos innovadores, aun cuando ha
disminuido su gasto en I+D; actualmente el 45% de la cartera de Procter & Gamble posee
elementos claves que fueron descubiertos externamente. La innovacin abierta puede atraer
talento del ecosistema emprendedor chileno, que ha visto un importante desarrollo en los
ltimos aos.

Empatizar con las motivaciones de clientes. Muchas empresas realizan etnografa para
mantener un contacto cercano con sus clientes. Mediante visitas a los hogares y obser-
vacin directa del uso de productos y servicios, se pueden confirmar teoras o descartar
hiptesis construidas en los escritorios y laboratorios de la empresa.

RANKING C3 2013 / CREATIVIDAD E INNOVACIN EMPRESARIAL | PAG_21


APERTURA
INTERNA

Es la capacidad que tiene la empresa para estimular y


desarrollar ideas creativas e innovadoras provenientes
del personal. La Apertura Interna promueve un
entorno receptivo a las nuevas ideas, una comunicacin
respetuosa y un intercambio de opiniones basado en la
crtica constructiva. En este contexto los trabajadores
se sienten estimulados a proponer y desarrollar sus
ideas sin temor a la descalificacin.

La media de la dimensin Apertura Interna del


Ranking C3 alcanza los 62,3 puntos, con un rango que
oscila entre los 33,7 y los 86,9 puntos. La mayora de
las empresas evaluadas por el Ranking C3 muestran
un nivel medio y alto de Apertura Interna, lo que
es una noticia positiva para el desarrollo interno de
ideas. Los trabajadores de las empresas que tienen
mayores puntuaciones se sienten estimulados a ofrecer

62,3
soluciones nuevas a las tareas cotidianas. Adems,
las ideas propuestas suelen debatirse de forma
constructiva. Le siguen empresas entre un rango de 50
y 70 puntos que, en general, mantienen respeto por las
nuevas ideas, pero les falta todava un mayor nivel de
generacin de stas. Por ltimo, existen tres empresas
bajo los 50 puntos, en donde las personas se sienten PROMEDIO
ms temerosas a compartir sus ideas por miedo a que Escala 0 - 100
se las critiquen o roben.

RESULTADOS APERTURA INTERNA

100 -
PUNTAJES DIMENSIN

80 -

60 -

40 -

20 -

0 -

EMPRESAS
SELECCIN DE PREGUNTAS
PORCENTAJE DE MENCIONES
FRECUENTEMENTE / SIEMPRE

64 %

58%

75%
EN ESTA EMPRESA EN ESTA EMPRESA DENTRO DE MI
SE PROMUEVE QUE LAS PERSONAS GRUPO DE TRABAJO
LAS PERSONAS SON ALENTADAS DESAFIAMOS LAS
APORTEN NUEVAS PARA RESOLVER IDEAS DE CADA UNO
IDEAS CREATIVAMENTE DE UNA MANERA
LOS PROBLEMAS RESPETUOSA Y
CONSTRUCTIVA

MEJORES PRCTICAS
Espacios para la creatividad. Para fomentar la generacin de nuevas ideas es conveniente
establecer un encuadre adecuado. Las empresas lderes en innovacin han habilitado salas
de brainstorming, donde las personas pueden escapar de sus rutinas diarias y compartir
ideas libremente.

Software para gestin de ideas. Un software por s solo no hace magia, pero si se adapta
a las caractersticas culturales de la empresa puede ser una herramienta potente de innova-
cin. Para ello debe partir desde el work flow de los equipos de trabajo. Un software de ges-
tin de ideas, sumado a una cultura creativa y comprometida con los procesos, puede llevar a
generar ms y mejores ideas que son seleccionadas y desarrolladas de manera ms eficiente.

RANKING C3 2013 / CREATIVIDAD E INNOVACIN EMPRESARIAL | PAG_23


AUTONOMA

La Autonoma es el grado de libertad que tienen las


personas para organizar su trabajo y desarrollar su
creatividad. Esto permite a los empleados buscar
y experimentar nuevas formas de hacer mejor las
cosas. En los trabajos donde no existe autonoma
procedimientos rgidos, supervisin excesiva- las
personas se ajustan a un mismo molde, restringiendo la
emergencia de nuevas ideas.

La media de la dimensin Autonoma del Ranking C3


es de 59 puntos, con un rango que oscila entre los 31,7
y los 75,5 puntos. Los resultados muestran dos grupos.
El primer grupo de 5 empresas presenta niveles
medios-bajos de autonoma, es decir, el personal
percibe que no tiene demasiadas libertades sobre cmo
organizar su trabajo ni la independencia suficiente para
pensar e idear ms all de sus
labores especficas.

Por su parte, el resto alcanza puntuaciones medias y


media-altas. Son empresas que han sabido de a poco

59
reconocer que las personas y grupos de trabajo pueden
obtener mejores resultados -tanto en sus labores
cotidianas como en sus conductas creativas- si se
confa en sus capacidades y habilidades. Para innovar
es fundamental que las personas tengan un mayor
grado de flexibilidad para organizar sus tiempos y
actividades.
PROMEDIO
Escala 0 - 100

RESULTADOS AUTONOMA

100 -
PUNTAJES DIMENSIN

80 -

60 -

40 -

20 -

0 -

EMPRESAS
SELECCIN DE PREGUNTAS
PORCENTAJE DE MENCIONES
FRECUENTEMENTE / SIEMPRE

39%

77%

37%
DEBO CUMPLIR CON MI GRUPO DE CREO QUE LOS
CONSTANTEMENTE TRABAJO PODEMOS PROCESOS Y
LAS INSTRUCCIONES ORDENAR Y ESTRUCTURAS SON
DE OTROS EN CMO DESARROLLAR DEMASIADO RGIDOS
HAGO MI TRABAJO NUESTRAS TAREAS EN ESTA EMPRESA
DIARIAS COMO NOS
RESULTE MEJOR

MEJORES PRCTICAS
Orientar el trabajo por objetivos, no por tareas. Cada vez son ms las organizaciones que pro-
mueven la proactividad en los equipos de trabajo. Los jefes entregan orientaciones generales sobre
los objetivos y los equipos administran autnomamente su trabajo para lograr las metas planteadas.

Reglas: pocas pero claras. Una de las claves para lograr autonoma en los trabajadores tiene que
ver con tener reglas bsicas de decisin que sean fciles de recordar y seguir. Kathy Eisenhardt, Phd
y profesora de Stanford, propone que las compaas deben disear sus estrategias en base a reglas
simples de entender y memorizar por todos. De esta forma los trabajadores puedan capturar las
oportunidades cuando las ven pasar, y no deben someterse a complejos y burocrticos manuales de
procedimientos que terminan paralizando las iniciativas.

Establecer polticas de teletrabajo: gracias a los avances tecnolgicos y el trabajo en la nube,


cada vez ms empresas en el mundo permiten a sus empleados trabajar a distancia, ya sea algunas
horas o das a la semana. Esto tiene un impacto positivo en el grado de autonoma que siente el
trabajador con sus labores, adems de repercutir en el nivel de satisfaccin laboral y familiar.

*Eisenhardt, K. M., & Sull, D. N. (2001). Strategy as simple rules. Harvard business review, 79(1), 106-119.

RANKING C3 2013 / CREATIVIDAD E INNOVACIN EMPRESARIAL | PAG_25


DIVERSIDAD

La Diversidad es un activo intangible de gran


relevancia para la gestin de innovacin. Las empresas
con estructuras de trabajo tradicionales implementan
procesos de reclutamiento que tienden fcilmente a
la convergencia de personas, opiniones e ideas. Las
empresas innovadoras se caracterizan por fomentar
las diferencias individuales, acumular capital humano
diverso y promover dinmicas de trabajo asociativas
que estimulan la generacin de ideas nuevas.

La media de la dimensin Diversidad es de 51,8


puntos, con un rango que va entre los 12,1 y los 78,7
puntos, existiendo una alta variabilidad de puntajes

51,8
distribuidos en torno a la media terica de 50 puntos.
Los datos permiten apreciar que hay empresas que han
ido reconociendo la importancia de la diversidad en la
conformacin de equipos y en la seleccin de personal,
pero todava hay varias que se encuentran atrasadas
en esta materia. No por nada, un 60% seala que
frecuentemente o siempre las personas que ocupan PROMEDIO
los altos cargos son del mismo perfil. Como seala
Escala 0 - 100
Walter Lippmann cuando todos los hombres piensan
parecido, nadie piensa mucho.

RESULTADOS DIVERSIDAD

100 -
PUNTAJES DIMENSIN

80 -

60 -

40 -

20 -

0 -

EMPRESAS
SELECCIN DE PREGUNTAS
PORCENTAJE DE MENCIONES
FRECUENTEMENTE / SIEMPRE

60%
77%

EN MI EQUIPO DE EN ESTA EMPRESA


TRABAJO SUELEN LAS PERSONAS
HABER PERSONAS QUE OCUPAN LOS
CON DISTINTAS ALTOS CARGOS SON
CARACTERSTICAS, SIEMPRE DEL MISMO
HABILIDADES Y PERFIL
CONOCIMIENTOS

MEJORES PRCTICAS
Evaluar los procesos de seleccin de personal. La empresa puede haber decidido reclutar nuevos y diver-
sos talentos para apoyar la estrategia de innovacin, pero los procesos de seleccin de personal fueron definidos
previamente y con otros objetivos. Las credenciales acadmicas y los resultados en pruebas estandarizadas suelen
ser pobres predictores de la creatividad y las conductas innovadoras, por lo que las entrevistas estructuradas y tests
psicolgicos especializados resultan un insumo ms valioso para las decisiones de contratacin.

Friccin creativa. En equipos de trabajo con alta diversidad interna abunda la friccin creativa: el intercambio de
perspectivas e ideas diferentes. Thomas Edison patent cerca de 1000 productos y en su taller colaboraban carpinte-
ros, sopladores de vidrio, mecnicos, relojeros, dibujantes y abogados; norteamericanos, alemanes, suizos e ingleses.
El roce creativo de perfiles diversos produce ms ideas innovadoras.

RANKING C3 2013 / CREATIVIDAD E INNOVACIN EMPRESARIAL | PAG_27


LIDERAZGO
El liderazgo es un conjunto de habilidades que
permiten influir en otras personas para conseguir
colectivamente un logro o meta. Cuando este
objetivo es producir innovacin sistemticamente,
los liderazgos se caracterizan por estimular las nuevas
ideas, promover el trabajo colaborativo y convertir los
fracasos en oportunidades de aprendizaje.

La media de la dimensin Liderazgo alcanza 47,7


puntos y se observa una distribucin heterognea de
los puntajes entre los 15 participantes, lo que indica
una alta variabilidad en los niveles de desarrollo de
liderazgo que alcanzan las empresas chilenas. En
trminos generales, es posible distinguir tres grupos
de empresas.

La primera agrupacin rene tres compaas que


presentan los puntajes ms bajos, entre 10 y 25 puntos.
En estos ambientes de trabajo los jefes son percibidos
como fuentes de autoridad tradicional que inhiben
iniciativas innovadoras: el personal a su cargo no
se atreve a aportar nuevas ideas. El segundo grupo
comprende empresas con puntajes medios (entre 40 y
60 puntos) y representa empresas donde algunos jefes
ejercen liderazgos positivos, pero todava de manera

47,7
ocasional y en iniciativas aisladas. Las organizaciones
que presentan los mejores puntajes en esta edicin del
Ranking C3 (entre 65 y 75 puntos) han desarrollado
liderazgos innovadores en la mayor parte de sus reas
productivas. Al mismo tiempo, la comunicacin y
colaboracin entre reas posibilita la aparicin de
lderes globales que promueven el trabajo creativo e PROMEDIO
innovador. An as, se aprecia que incluso las empresas Escala 0 - 100
mejor evaluadas en esta dimensin tienen espacio para
consolidar mayores niveles de liderazgo.
RESULTADOS LIDERAZGO

100 -
PUNTAJES DIMENSIN

80 -

60 -

40 -

20 -

0 -

EMPRESAS
SELECCIN DE PREGUNTAS
PORCENTAJE DE MENCIONES
FRECUENTEMENTE / SIEMPRE

65 %
46%

63%

EXISTEN PERSONAS MI JEFE DIRECTO MI JEFE DIRECTO ME


O LDERES EN ACEPTA LOS ALIENTA A TOMAR
ESTA EMPRESA FRACASOS SI HUBO NUEVOS DESAFOS EN
QUE ESTN UN BUEN ESFUERZO MI TRABAJO
PROMOVIENDO EN EL PROYECTO
NUEVAS FORMAS DE
VER LAS COSAS

MEJORES PRCTICAS
Estimular y proteger los equipos. Tommy Lasorda, manager de Los Angeles Dodgers y
dos veces campen de la Serie Mundial, deca que un lder debe cuidar a su equipo como si
sostuviera una paloma entre sus manos; no puedes abrirlas mucho pues se escapa (el equipo
pierde el foco disipando sus esfuerzos de manera estril) pero tampoco puedes apretarlas
demasiado pues la aplasta (al exigirles mucho no tendrn la libertad para intentar iniciativas
ms arriesgadas).

Distintos liderazgos para distintos momentos. Los procesos creativos tienen distintos
momentos y etapas. En algunos se requiere creatividad pura, en otros racionalidad y a ratos
algo de incredulidad. De Bono y su teora de los 6 Sombreros de Pensamiento plantea que
todos tenemos alguna forma de pensar que nos resulta ms natural. Reconocerla, y saber
cuando aplicarla, nos permite tomar el liderazgo cuando las circunstancias lo ameritan.

*De Bonos, Edward Six Thinking Hats TM (2012)

RANKING C3 2013 / CREATIVIDAD E INNOVACIN EMPRESARIAL | PAG_29


COMPROMISO

La creatividad e innovacin requieren un compromiso


permanente y colectivo: no basta con sumar estas
palabras a la declaracin de valores de la empresa. La
dimensin Compromiso indica cmo estos conceptos
se han incluido en la estrategia de la compaa y de
qu manera se han incorporado al trabajo cotidiano
de todo el personal. Segn datos del estudio Global
Innovation de Booz & Co. (2012), una de las principales
caractersticas de las empresas ms innovadoras es que
en ellas todos son innovadores.

La media de la dimensin es 39,1 puntos lo que


indica que en la mayora de las empresas medidas la
innovacin no es percibida como eje fundamental de la
estrategia ni ha sido interiorizada por el personal.

Como se observa en el grfico, el ganador en esta


dimensin obtiene 80 puntos, instalando de manera
efectiva la estrategia de innovacin en toda la empresa.
La segunda compaa le sigue a veinte puntos de
distancia, mientras que la mayora de las empresas

39,1
oscilan entre 30 y 50 puntos. Lo anterior da cuenta de
que todava falta articular la planificacin estratgica de
las empresas chilenas con la estrategia de innovacin
y que esta articulacin sea efectivamente comunicada
e interiorizada por el personal. Por ltimo, existen tres
organizaciones que estn por debajo de los 20 puntos,
en las cuales estos valores parecen no tener mayor PROMEDIO
importancia para la direccin ni el personal. Escala 0 - 100

Jaruelski et. al. (2012) The Global Innovation 1000: Making Ideas Work. En
Strategy+business N 69

RESULTADOS COMPROMISO

100 -
PUNTAJES DIMENSIN

80 -

60 -

40 -

20 -

0 -

EMPRESAS
SELECCIN DE PREGUNTAS
PORCENTAJE DE MENCIONES
FRECUENTEMENTE / SIEMPRE

44%

LA DIRECCIN
Y GERENCIA
56%
LA DIRECCIN
Y LA GERENCIA
INCORPORAN ESTN DISPUESTAS
IDEAS NUEVAS A TOMAR
PROVENIENTES DE RIESGOS PARA
LOS EMPLEADOS DE DESARROLLAR
LA EMPRESA NUEVAS IDEAS Y
PRODUCTOS

MEJORES PRCTICAS
Involucrar al generador de la idea en su desarrollo y ejecucin. De esta manera se
compromete a los empleados con la innovacin y se les hace saber que son parte de sta.
Algunos proyectos se convierten en spin-offs, generando valor compartido tanto para el
autor de la idea como para la compaa en su conjunto.

Aceptar los errores y aprender de ellos. Las empresas comprometidas con la creativi-
dad. permiten las fallas y las aceptan como parte normal del proceso creativo. En IDEO,
consultora de innovacin de EE.UU., tienen un museo de ideas fallidas, donde todos los
proyectos o prototipos que no fueron ejecutados son reciclados para futuras oportunidades,
o utilizados como fuente de aprendizaje para nuevos proyectos. Tambin realizan un Fail
Fest (Festival de Errores) donde comparten sus errores para aprender de ellos.

RANKING C3 2013 / CREATIVIDAD E INNOVACIN EMPRESARIAL | PAG_31


TIEMPO

Esta dimensin indica cmo los trabajadores perciben


la relacin entre su jornada laboral y el tiempo
disponible para pensar y desarrollar nuevas ideas o
proyectos en la empresa. El tiempo puede ser formal
o informalmente establecido, pero es un requisito
fundamental para que las personas y grupos puedan
desplegar su creatividad. Si el core del negocio y las
tareas cotidianas absorben toda la jornada laboral,
resultar imposible consolidar una cultura para la
innovacin. En el desarrollo cultural, ste es uno
de los componentes ms difciles de gestionar y
compatibilizar.

La media de la dimensin Tiempo alcanza los 16,2


puntos, con un rango que va entre los 5,1 y los 30,8
puntos. sta es una de las dimensiones con peores
resultados en C3. Las empresas en Chile -salvo

16,2
algunos grupos de avanzada y cargos gerenciales-, no
tienen tiempos definidos para fomentar la creatividad
y la innovacin. Es as como slo un 23% de los
trabajadores declara contar con un tiempo definido en
la jornada para trabajar en nuevas ideas y proyectos.

PROMEDIO
Escala 0 - 100

RESULTADOS TIEMPO

50 -
PUNTAJES DIMENSIN

40 -

30 -

20 -

10 -

0 -

EMPRESAS
SELECCIN DE PREGUNTAS
PORCENTAJE DE MENCIONES
FRECUENTEMENTE / SIEMPRE

69%

EN LA EMPRESA HAY
DEMASIADO QUE
23%
CUENTO CON UN
TIEMPO DEFINIDO
HACER EN POCO EN MI JORNADA
TIEMPO PARA TRABAJAR
EN NUEVAS IDEAS Y
PROYECTOS

MEJORES PRCTICAS
Tiempo para la creatividad. Empresas como 3M y Google destinan un porcentaje fijo de
la jornada laboral para actividades de innovacin y nuevos proyectos (entre 15 y 20%). Sema-
nalmente los empleados reportan sus avances y progresos. Este tiempo libre tampoco exige,
necesariamente, llegar con un nuevo producto. Se asume que en muchos casos el resultado
ser un proyecto fallido. La distincin se hace entre el buen o mal fracaso: el buen fracaso se
produce de manera temprana, usa pocos recursos y deja muchas enseanzas. Un mal fracaso
implica un gran costo y ningn aprendizaje.

Feria de innovacin. Existen muchos esfuerzos e innovaciones que no pueden comuni-


carse al interior de la empresa por la falta de tiempo. Las ferias de innovacin son espacios
para que los equipos de la empresa presenten y compartan los distintos proyectos que estn
impulsando, adems de generar otras externalidades positivas (mayor compromiso, mejor
confianza y colaboracin entre reas, entre otras).

RANKING C3 2013 / CREATIVIDAD E INNOVACIN EMPRESARIAL | PAG_33


RECURSOS E
INCENTIVOS
Esta dimensin indica la capacidad de la empresa para
asignar recursos e incentivos que promuevan y faciliten
los procesos de innovacin. La empresa debe ofrecer
una gama de recursos para la generacin y desarrollo
de nuevas ideas, adems de contar con los incentivos
necesarios para que las personas se sientan estimuladas
a hacerlos. Estos recursos e incentivos pueden
ser materiales (instalaciones, dinero) o intangibles
(informacin, reconocimiento).

El componente Recursos e Incentivos de C3 presenta


una media de 9,7 puntos y es la dimensin menos
desarrollada. La mayor parte de las compaas obtiene
resultados entre 1,9 y 17 puntos, que indican poco
reconocimiento al trabajo creativo (tanto en incentivos
materiales como simblicos) y una ineficiente
movilizacin de recursos para el desarrollo temprano
de innovaciones. Aqu se aprecia cmo los trabajadores
perciben una diferencia entre el discurso de innovacin
y cunto invierten las empresas realmente en su
implementacin.

La empresa que lidera esta dimensin obtiene 41


puntos y se acerca al rango medio de logro. Entre otras
medidas que justifican su puntaje, en esta compaa
se ha establecido un presupuesto definido para las
9,7
actividades de innovacin. El resto de los compaas,
por su parte, muestra un desarrollo dbil y poco PROMEDIO
articulado. Escala 0 - 100

RESULTADOS RECURSOS E INCENTIVOS

50 -
PUNTAJES DIMENSIN

40 -

30 -

20 -

10 -

0 -

EMPRESAS
SELECCIN DE PREGUNTAS
PORCENTAJE DE MENCIONES
FRECUENTEMENTE / SIEMPRE

39%

EN ESTA EMPRESA
ES FCIL OBTENER
22%
EN ESTA EMPRESA
SE DAN PREMIOS
MATERIALES E O INCENTIVOS
INSTALACIONES ECONMICOS A
PARA QUIENES APORTAN
DESARROLLAR NUEVAS IDEAS
NUEVOS
PRODUCTOS, IDEAS
O SERVICIOS

MEJORES PRCTICAS
Fondos para la innovacin: VMWare, empresa de software norteamericana, tiene un sistema tipo Venture Capital
donde financian ideas que, si bien pueden no estar en el core de la compaa, s tienen potencial o pueden apalancar-
se de los recursos internos existentes. La empresa incuba y financia las nuevas ideas, entregndoles a los trabajadores
equipos, espacio y recursos humanos para desarrollarlas. El fin es que estos intraemprendedores permanezcan en la
compaa compartiendo sus nuevas ideas.

Distintos incentivos para un mismo fin: Para innovar no solo se deben facilitar recursos materiales o monetarios.
Entregar la oportunidad de participar en proyectos de otras reas que resultan interesantes y ofrecer reconocimiento
pblico por el trabajo realizado (sea exitoso o no) son buenas formas de premiar la creatividad. Estos incentivos
deben plasmarse en el desarrollo de carreras profesionales que incorporen la creatividad como una elemento central.

No olvidar las innovaciones incrementales! Al disear un sistema de incentivos, es fcil enfocarse exclusivamen-
te en las innovaciones radicales, que generan productos o servicios totalmente nuevos. Sin embargo, gran parte de
las ideas que puede aportar el personal de la empresa constituyen innovaciones incrementales, que generan cambios
de menor alcance (por ejemplo, procesos mejorados) pero con importantes impactos econmicos. Implementar
reconocimientos a este tipo de innovaciones es esencial para motivar a todo el personal.

RANKING C3 2013 / CREATIVIDAD E INNOVACIN EMPRESARIAL | PAG_35


GENERACIN DE
IDEAS Y CONDUCTAS
INNOVADORAS
Es importante poder mostrar cmo las percepciones de la cultura de la empresa
estn relacionadas con las prcticas y actitudes innovadoras de los trabajadores.
Cabe mencionar que estos resultados son presentados a nivel individual, es decir,
cmo la percepcin del clima creativo influye en la generacin de ideas y de prc-
ticas innovadoras.

GENERACIN DE IDEAS

+53%
+19%
+15%

ETAPA 1
PUNTAJE C3 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4
(0-30 PUNTOS) (31-50 PUNTOS) (51-70 PUNTOS) (71-100 PUNTOS)

Como se aprecia en el grfico, hay una clara relacin entre la generacin de ideas y TRABAJADORES CON PUNTAJES
ENTRE 71-100 PUNTOS:
la cultura creativa en la que est inmerso el personal. Es as como, las personas que
tienen un puntaje de entre 71 y 100 puntos (percepcin positiva del clima innova-
dor) generan un 53% ms de ideas que quienes estn en el tramo de 0 a 30 puntos.

79,1% 70%

DECLARA QUE SEALA QUE


FRECUENTEMENTE O FRECUENTEMENTE O
SIEMPRE CONTRIBUYE SIEMPRE ENTUSIASMA
A LA IMPLEMENTACIN A LOS LDERES DE LA
100 DE NUEVAS IDEAS EMPRESA CON NUEVAS
IDEAS.
77,7

80 A travs del Innovative Work Behaviour (IWB) adap-


tado de De Jong y Den Hartog (2010), se midieron
las prcticas innovadoras de cada individuo (estan-
(PUNTAJE IWB)

50,5
60 darizado en escala 0-100, donde un mayor puntaje
corresponde a prcticas ms innovadoras). Se realiz
33,8 una comparacin de los puntajes del IWB con los
40 26,5 cuatro rangos de C3. Como se observa, las personas
que puntan ms alto en C3 (70-100 puntos) alcanzan
un puntaje de 77,7 en el IWB, cifra significativamente
mayor a los 50,5 puntos de quienes estn en el rango
20
51-70 puntos de C3, a los 33,8 puntos de las personas
que estn en el rango 30-49 puntos y a los 26,5 pun-
tos de los empleados en el rango inferior de C3 (0-30
0 puntos). Esto demuestra la relacin que hay entre la
ETAPA 1
(0-30 PUNTOS EN C3)
ETAPA 2
(31-50 PUNTOS EN C3)
ETAPA 3
(51-70 PUNTOS EN C3)
ETAPA 4
(71-100 PUNTOS EN C3)
cultura para la innovacin y las prcticas innovadoras.
De Jong y Den Hartog (2010) Measuring Innovative Work Behaviour. En Creativity and
Innovation Management, Vol. 19 N 1
PROMOTORES Y OBSTACULIZADORES DE
LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIN
Adems de medir las 10 dimensiones de la cultura
creativa en las empresas, preguntamos al personal
cul creen que es el principal factor que promueve /
obstaculiza la creatividad e innovacin empresarial.

3 PRINCIPALES PROMOTORES DE LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIN (% DE MENCIONES)

CALIDAD DE LOS GRUPOS DE LIDERAZGOS PROMOCIN Y GESTIN


TRABAJO DE IDEAS

28,5% 17,7% 9,1%


En calidad de grupos de trabajo se Los lderes son capaces de motivar al La mayora de las ideas no vienen de un
incluyen varias caractersticas claves, por personal para integrarse a las dinmicas fulminante Eureka!, sino que necesitan
ejemplo, que las personas sientan que creativas, coordinar el trabajo de desarrollarse y promocionarse para
existen capacidades tcnicas suficientes, equipos y disminuir las ansiedades que ganar traccin y apoyo. Las empresas
que los equipos de trabajo combinen las incertidumbres de la innovacin que implementan procesos de gestin de
habilidades diversas y que las dinmicas provocan. Por eso, la presencia de ideas con instancias conocidas de apoyo,
de trabajo grupales permitan un liderazgos fuertes y positivos son el evaluacin y retroalimentacin, ofrecen
intercambio de ideas fluidas. segundo factor ms mencionado como una ruta clara para que cualquier persona
promotor de la creatividad e innovacin. se sume al trabajo creativo. Nadie quiere
enviar su idea a un pozo negro donde no
sabemos qu pasar con ella.

3 PRINCIPALES OBSTACULIZADORES DE LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIN (% DE MENCIONES)

FALTA DE TIEMPO ESCASEZ DE RECURSOS BAJO COMPROMISO

27,7% 14,1% 13,7%


No resulta sorprendente que el personal La opinin del personal tambin confirma El compromiso es el tercer obstculo a la
de las empresas indique la falta de tiempo fuertes falencias en la asignacin de innovacin empresarial ms mencionado
como el mayor obstculo que enfrentan recursos para la innovacin. Adems por los encuestados (coincidiendo con el
para realizar aportes creativos e innovadores. de la falta de presupuesto para nuevos diagnstico C3). Esta opinin destaca la
El tiempo tambin est entre las tres proyectos, en la mayora de las empresas distancia que muchas veces hay entre los
dimensiones ms crticas en Chile segn C3. no existen mecanismos de incentivos que discursos de innovacin y el compromiso
La sensacin de que todo es para ayer se fomenten directamente la generacin de real que perciben los empleados. La
ha vuelto un mantra generalizado en la mayor ideas y la participacin en proyectos de palabra innovacin puede estar escrita
parte de las empresas. Frente a esto, en qu innovacin. en la misin de la empresa, pero el
momento del da podemos abstraernos de la compromiso real se mide en planes y
rutina y pensar algo distinto? acciones concretos.

RANKING C3 2013 / CREATIVIDAD E INNOVACIN EMPRESARIAL | PAG_37


GESTIN DE LA INNOVACIN
Y RELACIN CON EL
ENTORNO

Los sistemas de gestin de la innovacin son un conjunto de compartir y sugerir nuevas ideas, pero slo un tercio ha formaliza-
procesos que permiten canalizar la cultura creativa en la empresa. do las etapas de seleccin y desarrollo. Por otra parte, evaluamos el
Se contact a los/las gerentes de innovacin, de recursos humanos conocimiento que tiene el personal de las empresas sobre estos pro-
o encargados(as) de innovacin de las distintas empresas para ver cesos. Aproximadamente un 40% de los empleados conoce el canal
los mecanismos y metodologas que utilizan en la actualidad. Los para entregar ideas que su empresa ha implementado, y slo el 30%
reportes demuestran grandes diferencias en cmo las empresas indica conocer los criterios de seleccin de ideas y los procesos
han implementado estos procesos: dos tercios tienen sistemas para posteriores de desarrollo.

CMO SE IMPLEMENTA Y COMUNICA LA N DE EMPRESAS QUE CUENTAN CON % DEL PERSONAL QUE CONOCE EL

GESTIN DE LA INNOVACIN? MECANISMO MECANISMO INSTALADO EN LA EMPRESA

Sistema o bibliotecas con ideas y proyectos de


innovacin 5 12,3
Sistemas para compartir y sugerir nuevas ideas 10 40,4
Criterios claros para seleccionar proyectos de ideas 6 32,6
Procesos sobre cmo desarrollar una innovacin 4 30,9
CMO INNOVAN LAS EMPRESAS CON OTROS
ACTORES CLAVES?

Caracterizamos cmo las empresas se relacionan con su entorno versidades son un actor clave: el 80% de las empresas tiene alguna
para desarrollar proyectos de innovacin. El 70% incorpora clientes relacin con ellas (principalmente a travs de talleres y capacitacio-
en el desarrollo de sus innovaciones y el 60% colabora con provee- nes), aproximadamente el 40% con emprendedores y organismos
dores. En relacin al ecosistema de innovacin nacional, las uni- estatales y un 20% con centros de I+D en Chile.

ENTORNO
DIRECTO
PROVEEDORES
63% CLIENTES
73%

EMPRESA

EMPRENDEDORES
47% UNIVERSIDADES
80%

ORGANISMOS ESTATALES CENTROS


ECOSISTEMA DE 40% ONG S
DE I+D
INNOVACIN 20%
27%
QU PIENSAN LOS EMPLEADOS
SOBRE CMO MEJORAR EL AMBIENTE
CREATIVO E INNOVADOR?
A cada uno de los encuestados se les pidi que dieran
su opinin sobre cmo se podra mejorar el ambiente
creativo e innovador de la empresa. En las vietas se
presentan los problemas ms mencionadas por los
trabajadores.

Los procesos de innovacin


deben ser transversales; las
mejores ideas vienen de aquellos
que lidian con el problema a
diario

Dejar de ser una organizacin


castigadora antes los errores, terminar Se promueve con mayor fuerza
con los Gurs, que todo lo saben las innovaciones productivas, pero
una innovacin relacionada con el
rea administrativa tambin puede
ser un aporte

No existen incentivos econmicos


fuertes, ni reconocimientos
pblicos, que hagan atractiva la
proposicin de una idea

En el da sobra muy poco tiempo


Reconocer errores con para poder poner la mente en
distribuidores, escuchar blanco y poder generar ideas que
salgan de la rutina diaria
sus comentarios y
crticas para aprovechar
oportunidad de mejora

Cuando tienes nuevas


ideas, las personas o Fomentar la independencia
jefaturas de otras reas se en las personas, permitiendo
-bajo ciertos criterios- definir tus
muestran poco receptivas tiempos, horarios y formas de
o reticentes a prestar trabajo
apoyo, tiene que haber Dispondra de ambientes
fsicos especiales, tendientes
un sponsor demasiado a la creatividad e innovacin
potente para que te donde poder encontrar personas,
material, objetos orientados con
pesquen este fin
CONCLUSIONES

En la primera versin del Ranking de Culturas incentivos, componentes que tuvieron las sistemticamente a delegar el trabajo
Creativas Corporativas (C3) participaron 15 peores puntuaciones en el Ranking C3. creativo a gurs o expertos externos.
empresas establecidas en Chile provenientes Por muy desafiante que sea el trabajo, por
de 7 rubros. Fueron encuestados ms de 3.000 mucha confianza que haya en los grupos Crear un entorno que restablezca la
trabajadores midiendo las 10 dimensiones que o autonoma para trabajar, la ruta de la confianza creativa es fundamental.
conforman una cultura creativa e innovadora. innovacin requiere un compromiso Las nuevas generaciones lo exigen
especial. Pasar de una Cultura de la crecientemente: buscan lugares de
En esta edicin la empresa ganadora fue Eficiencia a una Cultura del Aprendizaje ya trabajo donde puedan desarrollarse
Chilectra, seguido por Groupon Chile y es un gran paso: denota apertura e intencin profesionalmente, en el que tengan la
Rivet. Estos resultados dan cuenta de que de innovar. Pero si queremos construir una libertad para pensar distinto, generar nuevas
el camino de la innovacin es accesible para cultura creativa al interior de la empresa, se ideas y sentir que su trabajo tiene sentido.
todos, sin importar el tamao, industria requiere un compromiso que no se quede De no entender este desafo, las compaas
o perfil etario que compone la empresa. en palabras y hechos aislados, sino que seguirn encontrndose - y cada vez ms-
Esta ruta no es homognea, pero hay responda a una mirada estratgica donde la con alta rotacin del personal.
ciertas condiciones culturales que deben innovacin sea la piedra angular.
estar establecidas para que la inversin en La innovacin es un desafo pas. Si
innovacin sea efectiva. Pudimos observar que en muchos casos queremos que las empresas chilenas y
la innovacin est escrita como parte de la latinoamericanas den el salto hacia la
La mayor parte de las empresas ya han misin/visin/valores de las compaas, economa de la innovacin, stas deben
experimentado algunos cambios, adaptando pero no est incorporada a las actividades ser capaces de consolidar culturas creativas
sus culturas organizacionales para fortalecer diarias que realizan sus trabajadores. corporativas. Como seala Teresa Amabile,
el recurso humano, los grupos de trabajo y Frente a los altos niveles de competencia no es posible gestionar la creatividad, pero
el aprendizaje colectivo. Sin embargo, estos que enfrentan las organizaciones, es s es posible gestionar para la creatividad.
elementos no son suficientes para conformar necesario que las actividades creativas sean Este paso es todava incipiente, pero cada
una cultura realmente innovadora. Los reconocidas como parte de la labor diaria y vez son ms las empresas e instituciones
resultados del primer Ranking C3 indican no como una carga adicional o espordica. que estn tomando conciencia del desafo.
que en materias como diversidad o liderazgo Al mismo tiempo, tener claro el por qu Esperamos que esta primera versin
queda mucho por avanzar: todava tenemos estamos innovando debe ser una visin del Ranking C3 sea un aporte para la
un capital humano homogneo y escasez de compartida en toda la organizacin. discusin nacional en los temas de cultura
liderazgos que fomenten la innovacin. organizacional, creatividad e innovacin.
Si bien esta tarea es compleja, no es
Pero el principal desafo para las empresas imposible. Debemos recordar que todos Para finalizar quisiramos agradecer a todas
chilenas es llevar la creatividad y la somos creativos por naturaleza. Es parte las empresas participantes. La primera vez es
innovacin al trabajo cotidiano. Para ello de nuestro cdigo gentico. Lo que ocurre siempre la ms difcil. Atreverse a participar
se requiere el compromiso basal de la alta es que hemos perdido nuestra confianza de esta iniciativa con la mirada puesta de lleno
gerencia y la capacidad para transmitir este creativa. Nuestro sistema educativo, en el recurso humano, implica un acto de
mensaje al personal, quienes son finalmente donde el xito est basado en pruebas confianza y de expectativas que esperamos
los que generan nuevas ideas. Este acento estandarizadas, no ha sido pensado para haber cumplido satisfactoriamente.
estratgico se vincula directamente a desarrollarla. El capital humano que llega
Amabile, T & Khaire, M. (2008). Creativity and the role of the leader. En
la disponibilidad de tiempo, recursos e a las empresas ha sido acostumbrado Harvard Business Review Vol. 86 N 10
RANKING 2013
CREATIVIDAD E INNOVACIN EMPRESARIAL

CONTACTOS PARA SUMARSE AL RANKING 2014

WWW.RANKINGCULTURASCREATIVAS.CL
@CULTURACREATIVA

PABLO FERNNDEZ
PABLOFERNANDEZ@UDD.CL

JOS MANUEL MORALES


JOSE.MORALES@MMC-CONSULTORES.CL
DISEO, INGENIERA Y NEGOCIOS