MASTER SCIENCES DE GESTION

SEMESTRE 2

Professeur : Mr Larbi Mhin

Travail ralis par :

Razane Loukili
Nabila Zekri

Anne universitaire : 2015 /2016

 Plan
INTRODUCTION
Section 1 : Dfinitions et Approches
Paragraphe 1 : Dfinitions
A. Performance
B. Systmes de mesure et indicateurs
Paragraphe 2 : Approches
A. Approche financire
B. Approche globale non financire (A. Commerciale et A .sociale)
Paragraphe 3 : Impact de lenvironnement sur la performance
A. Des rgles du jeu imposes
B. Impact des parties prenantes
C. Relations entre propritaires et gestionnaires
Section 2 : Comment peut-on mesurer la performance ?
Paragraphe 1 : Pourquoi mesurer la performance ?
A. Mesurer pour amliorer
B. Mesurer pour apprendre et innover
C. Mesurer pour communiquer
Paragraphe 2 : Diffrents niveaux de mesure
A. Performance individuelle
B. Performance des services
C. Performance globale
Paragraphe 3 : Outils de mesure
A. Outils du contrle de gestion
B. Tableaux de bord
C. Systmes issus de lconomie sociale
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE

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INTRODUCTION
Le concept de performance occupe une place centrale dans les mcanismes de
contrle puisqu'il s'agit mme d'un des mcanismes fondamentaux. D'une
manire plus gnrale, lobjet de nombreuses recherches en gestion est
l'identification de paramtres permettant d'expliquer la performance
organisationnelle, encore faudrait-il que la performance soit clairement dfinie
et les outils de mesure prciss. En effet, la performance organisationnelle
recouvre des concepts aussi divers que l'efficacit, l'efficience, la productivit...
chacun de ces termes ayant une acception thorique prcise bien que, souvent,
des ambiguts puissent subsister dans certains exposs. Alors que l'efficacit
est un construit ayant une importance centrale, un des problmes majeurs est
le caractre lusif des dfinitions. Une premire explication de cette ambigut
pourrait tre l'ascendance des sciences de gestion. En effet, les sciences de
gestion sont une manation des sciences conomiques et, pour l'conomiste,
seul le concept d'efficience existe, la productivit en tant un indicateur.

Section 1 : Dfinitions et approches

Les thories organisationnelles qui mobilisent le concept de performance sont
nombreuses et peuvent concerner toute fonction de lentreprise. Il sagit donc
de dfinir prcisment la notion dans une configuration stratgique de pilotage
de lactivit dans sa globalit, afin de mettre en vidence les enjeux prsents
par les diffrentes approches en vigueur, et notamment leur robustesse face
aux facteurs de contingence de lenvironnement.
Paragraphe 1 : Dfinitions
A. Performance
La performance organisationnelle se dfinit comme la ralisation d'un rsultat
quivalent ou suprieur l'objectif fix par l'organisation compte tenu des

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moyens mis en uvre. Il est important pour une organisation de pouvoir la
mesurer. L'analyse de la performance va se dcliner en deux grandes notions :
L'efficacit mesure la capacit de l'organisation atteindre ses buts. On
considre qu'une activit est efficace si les rsultats obtenus sont identiques ou
suprieurs aux objectifs dfinis.
L'efficience est le rapport entre les ressources employes et les rsultats
atteints. Une organisation est efficiente si elle atteint les objectifs fixs en
optimisant les moyens utiliss (c'est--dire une meilleure utilisation des
ressources pour une diminution des cots).
Une organisation est performante quand elle utilise au mieux ses ressources
(matrielles, humaines et financires) afin d'atteindre ses objectifs. La
performance d'une organisation revt plusieurs aspects : commerciale,
financire et sociale.
B. Systmes de mesure et indicateurs

Un systme de mesure de la performance peut tre considr comme un

portefeuille de mesures permettant de dlivrer une valuation quilibre de la
performance de lorganisation, cest--dire pondre de tous les lments le
constituant. Plus prcisment, il sagit dun systme qui permet de prendre
des dcisions et de mener des actions avises la lumire de lefficience et
lefficacit des actions passes, grce lacquisition, la vrification, le tri,
lanalyse, linterprtation, et la diffusion des donnes appropries . Il sagit
donc dun outil daide la dcision pour les gestionnaires.

Lefficacit du systme repose sur loptimisation des tapes nonces ci-dessus,

et son infrastructure le systme dinformation mais avant tout sur la
pertinence des mesures effectues.
Traditionnellement, les indicateurs dvelopps doivent tre en mesure de
quantifier les effets dune dcision et de laction corrle : ce sont des variables
construites pour caractriser la ralisation dun processus, qui permettent

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dtablir des objectifs prcis et den vrifier latteinte. A ce titre, les systmes de
mesure de la performance sont lis llaboration de la stratgie de
lorganisation.

La littrature propose divers modles pour aider les gestionnaires mettre en

place les indicateurs appropris et ralisables, comme le clbre Balanced
Scorecard de Kaplan and Norton.

Paragraphe 2 : Approches
A. Approche traditionnelle financire
Lapproche financire de la performance consiste se poser la question
suivante : Comment se positionne lorganisation face ses actionnaires ? en
y rpondant par un objectif de maximisation du profit gnr et de retour sur
investissement.
Le systme de mesure associ cette approche est la comptabilit classique,
modlisation qui consiste produire une reprsentation chiffre dune entit
conomique , et lindicateur privilgi, le rsultat net comptable.
Il sagit dun modle norm et compos de conventions partages lchelle
mondiale, qui permet ainsi doprer une comparaison se voulant objective
entre toutes les organisations. Asseyant officiellement lactionnaire,
propritaire de la firme, comme destinataire privilgi de lactivit de
lorganisation, ce modle permet galement de dcliner lobjectif stratgique
de maximisation du profit en objectifs plus oprationnels, apprhensibles, et
matrisables une chelle managriale. Associs ces objectifs, les indicateurs
transposs dans une dimension oprationnelle, constituent le systme de
pilotage . Celui-ci doit reflter la stratgie choisie par lentreprise pour
parvenir son objectif de retour sur investissement, Quels que soient les
indicateurs suivis, le modle comptable vise toujours mesurer le rsultat net.

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En ce sens, et par sa traduction en termes oprationnels, lapproche financire
prsente une robustesse, qui lui assure une grande popularit aujourdhui
encore au sein des organisations.
Par ailleurs la suspicion porte souvent sur lvaluation de la performance
financire dans la mesure o les chiffres sont assez facilement manipulables en
fonction des objectifs fixs.

Enfin en voquant la perception que lapproche financire de la performance

est davantage une valuation des consquences opres par les dcisions
passes plutt la relle mise en place dun systme de pilotage orient vers
lavenir.

B. Approche globale non financire

Lapproche non financire, en fait une approche mixte, doit pallier les
insuffisances de lapproche exclusivement financire. Notamment, grce des
systmes intgrant des indicateurs autres quintermdiaires un calcul du
retour sur investissement, elle doit permettre de dployer la stratgie de
lorganisation moyen terme.

Le systme de mesure de la performance emblmatique de cette approche est

le Balanced Scorecard de Kaplan et Norton, qui modlise la performance selon
quatre axes, dont la performance financire mais laquelle sajoutent la
satisfaction des clients, la matrise des processus internes, et le degr de
mobilisation des salaris.

Avec cette approche, les gestionnaires seraient plus aptes comprendre les
relations qui existent entre divers objectifs stratgiques et ainsi allouer de
manire optimale les ressources ncessaires selon les priorits.

Contrairement la vision rtrospective de lapproche financire, lapproche

globale semble beaucoup plus dynamique, et grce des indicateurs
observables en temps rel, ou presque, les gestionnaires sont en mesure

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dvaluer les impacts des dcisions prises et de mettre en place des actions
vise corrective, sans attendre la clture priodique.

La performance commerciale
Pour de nombreuses organisations, la mesure de la performance commerciale
est indispensable pour prparer les dcisions de gestion. Elle s'effectue selon
des indicateurs pralablement identifis : la fidlit, le chiffre d'affaires et les
parts de march.

La fidlit de la clientle ou de l'usager

La fidlit correspond la cration d'une relation durable avec un produit, une
marque, ou une organisation. La fidlit est primordiale pour les organisations
marchandes qui affrontent une concurrence particulirement prsente.
Toutefois, les associations et les autres organisations publiques peuvent valuer
la satisfaction de leurs membres ou usagers afin d'amliorer leurs prestations.
La fidlit du client se traduit par un ensemble d'indicateurs lis son
comportement. Pour mesurer la fidlisation, on observe l'augmentation du
panier moyen, la frquence des achats, la recommandation de l'entreprise par
ses clients, etc.

Le chiffre d'affaires (hors taxes)

Le chiffre d'affaires est le montant total des ventes de l'entreprise.
Chiffre d'affaires = quantits vendues x prix de vente.
Pour dvelopper son chiffre d'affaires, une entreprise dispose de deux leviers :
la quantit (russir vendre plus de produits que les annes prcdentes) et/ou
le prix (vendre plus cher). Le chiffre d'affaires est un indicateur du niveau
d'activit de l'entreprise et donc de sa performance commerciale.

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 Le tableau de bord commercial

Le tableau de bord est un outil qui regroupe les indicateurs de la performance

commerciale. Il permet le pilotage de l'organisation par les dirigeants. Il
est facultatif, sa forme est libre, son contenu, choisi en fonction des besoins des
dirigeants. En gnral, le tableau de bord prsente des comparaisons dans le
temps et reprend l'ensemble de l'activit commerciale, qui peut tre plus ou
moins ventile par produit ou zone gographique. Il permet de suivre de faon
rapide et synthtique l'volution de l'activit commerciale au regard des
objectifs fixs.

La performance sociale
La performance sociale est la capacit de l'organisation mobiliser
efficacement ses ressources humaines. Pour cela, elle doit s'assurer de leur
bien-tre. Concrtement, l'organisation va mettre en uvre des actions visant
amliorer les conditions de travail ou la rmunration afin de donner envie aux
salaris de s'investir. La performance sociale est galement stratgique afin de
soigner l'image que l'organisation renvoie son environnement.

o Les indicateurs de la performance sociale

L'efficacit des actions mises en place, afin d'amliorer les aspirations des
collaborateurs, est value grce l'analyse des indicateurs sociaux, qui portent
sur les diffrents domaines de la ressource humaine (les effectifs, la formation,
le recrutement). Ils permettent des comparaisons dans le temps et entre les
organisations. En interne, ils servent de base la discussion et la ngociation
avec les collaborateurs ; en externe, ils sont utiles pour communiquer sur le
climat social de l'organisation.
Il existe de trs nombreux indicateurs, parmi lesquels on peut citer :
le nombre de recrutements par an ;
le nombre moyen d'annes de prsence dans l'entreprise ;

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 le turnover des collaborateurs ;
le taux de dmission annuel ;
le taux d'absentisme ;
le budget consacr la formation ;
la rmunration moyenne du personnel

Les informations qui permettent de calculer ces diffrents indicateurs

proviennent de sources varies. Les donnes peuvent tre issues des
documents comptables et administratifs de l'entreprise, mais galement d'une
enqute auprs du personnel ou d'une valuation globale, via un audit.

Le bilan social
Le bilan social est un instrument qui permet d'valuer la performance sociale
de l'entreprise. Il rcapitule en un document unique les principales donnes
chiffres permettant d'apprcier la situation de l'entreprise dans le domaine
social, d'enregistrer les ralisations effectues et de mesurer les changements
intervenus, au cours de l'anne coule et des deux annes prcdentes. Il est
obligatoire pour les entreprises de plus de 300 salaris.
Le bilan social comporte des informations sur l'emploi, les rmunrations, les
conditions de travail, la formation, les relations professionnelles C'est un outil
de communication qui permettra le dialogue avec les partenaires de
l'entreprise : les salaris et leurs reprsentants, les actionnaires ou mme
l'inspection du travail.

Les tableaux de bord sociaux

Le tableau de bord social est un instrument essentiel au pilotage de la
performance des ressources humaines. Il met en vidence par des chiffres, les
dysfonctionnements prsents au sein de l'entreprise. Il aide le dirigeant
choisir la meilleure stratgie adopter. Un tableau de bord social a une forme
libre, il est facultatif et permet d'obtenir, avec une priodicit choisie, des

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informations utiles au pilotage de l'organisation. Il va permettre la mise en
uvre, si besoin, des mesures correctrices et va stimuler le dialogue social avec
les reprsentants du personnel.
La performance globale peut tre dfinie comme une recherche pour quilibrer
le poids des diffrentes performances et prendre en compte les intrts de
chaque partie prenante. La performance sociale se distingue de la performance
commerciale ou financire car elle ne relve pas directement de l'activit
conomique. La performance commerciale consiste s'imposer dans un
environnement concurrentiel afin d'enregistrer une progression du niveau des
ventes (chiffre d'affaires) pour conqurir des parts de march. La performance
financire est mesure par la capacit de l'organisation raliser des bnfices
et tre rentable. Seulement, il semble que la performance financire et la
performance sociale, bien que contradictoires premire vue, soient lies. En
effet, de mauvaises conditions de travail ou des salaires insuffisants contribuent
une dgradation du climat social dont les consquences (dmissions, turnover
lev) ont un cot financier pour l'entreprise. Inversement, une entreprise
performante financirement pourra plus facilement satisfaire les revendications
salariales ou celles lies aux conditions de travail des collaborateurs.

Paragraphe 3 : Impact de lenvironnement sur la performance

La performance dune organisation se dfinit et svalue relativement
lexistence de ressources et la pratique dune activit en interaction avec
lenvironnement.

Prendre en compte limpact de lenvironnement dans lapproche de la

performance a un sens dans une approche no-institutionnelle, selon laquelle
les rgles du jeu auxquelles sont soumises les organisations leur sont exognes.
Par ailleurs, linfluence des parties prenantes sur lorganisation a une

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implication en matire de performance, et nous tudierons en particulier la
relation entre les propritaires et les gestionnaires de celle-ci.

A. Des rgles du jeu imposes

La manire dont les organisations interagissent entre elles, et avec tout autre
acteur Etat, investisseur, client est soumise une minutieuse observation.
En sinspirant de la thorie no-institutionnelle, on regroupera derrire le
terme d institutions lensemble des dispositifs qui rgulent, contrlent et
surveillent les manuvres des organisations, un ensemble de rgles durables,
stables, abstraites et impersonnelles, cristallises dans des lois, des traditions
ou des coutumes, et encastres dans des dispositifs qui implantent et mettent
en uvre, par le consentement et/ou la contrainte, des modes dorganisation
des transactions .

Les implications de cette thorie sur la conception de la performance sont

doubles : dans un environnement normalis, les organisations sont non
seulement tenues de sinsrer dans le cadre institutionnel tabli, mais en plus
sujettes une pression quant leur lgitimit qui les conduit un mimtisme
lgard des structures succs.

En somme, les standards et objectifs de performance dune organisation ne

seraient que les rpliques de ceux des organisations de son environnement, ou
du moins devraient intgrer les lments ayant fait leurs preuves chez les
voisins.

Ds lors, les enjeux de diffrentiation, sils semblent dautant plus capitaux pour
crer de la comptitivit, en sont galement dautant moins authentiques quils
ne recouvrent quune signification toute relative, dans cette configuration
disomorphisme des organisations entre elles.

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Il est cependant noter que limportance des effets institutionnels est
relativiser en regard du type dconomie dans laquelle on se trouve (librale ou
protectionniste), du secteur dactivit (peu innovant ou fort potentiel de
crativit) et de la structure du march (concentr ou clat).

B. Impact des parties prenantes

Freeman, en 1984, dfinit les parties prenantes comme les groupes ou

individus pouvant affecter ou tre affectes par la ralisation des objectifs de
lorganisation , ou selon la dfinition que nous avons tablie, par la
performance de lorganisation.
Lapport de la thorie des parties prenantes, de Freeman, est lidentification des
menaces et opportunits prsentes par ces parties prenantes dans
lenvironnement de lorganisation. Or ces menaces et opportunits dpendent
prcisment des critres que retiennent les parties prenantes pour valuer la
performance de lorganisation, et donc du degr auquel celle-ci performe .
Trs clairement, la performance ne se limite plus du tout la simple
confrontation dobjectifs stratgiques dvelopps en interne, au sein de
lquipe dirigeante, avec leur niveau de ralisation.
La thorie de Freeman repose, pour chapper des conflits qui paralyseraient
lorganisation, sur lintgration, dans la mesure du possible, des diffrentes
parties prenantes au processus de planification stratgique et sa mise en
uvre.
En termes dimpacts sur la performance, cela positionne de fait les
organisations dans une approche multidimensionnelle, qui donc, en plus
dintgrer des mesures non financires, diversifie le primtre des indicateurs
choisis (conomique, social, environnemental, rglementaire, thique).

C. Relations entre propritaires et gestionnaires

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Il est cependant de coutume que dans les organisations commerciales, la
primaut soit donne un groupe de parties prenantes bien dfini : les
propritaires de lentreprise, et ainsi que le systme de mesure de la
performance soit conu pour transmettre une information leur tant
principalement destine.
La thorie de lagence, dveloppe par Hill et Jones en 1992, prsente avec
pertinence les problmes que pose cette configuration largement rpandue.
Une relation dagence est une situation dans laquelle une ou plusieurs
personnes (les principaux) engagent une ou plusieurs autres personnes (les
agents) pour raliser en leur nom des actions ncessitant de leur dlguer un
degr dautorit de prise de dcision. Il sagit de la relation qui existe entre
lactionnaire et le gestionnaire. Appliquant la notion dintrt personnel aux
organisations, cette thorie met en garde contre les conflits qui peuvent
survenir du dcalage entre les objectifs et motivations des deux parties, et donc
attire lattention sur le caractre critique que revt la dfinition de la
performance dans lorganisation.

Section 2 : Comment peut-on mesurer la performance ?

La performance est donc une notion complexe, dont la dfinition se caractrise

non seulement par une diversit des approches organisationnelles, mais dont le
paramtrage est fortement influenc par lenvironnement et les forces en
prsence. Intrinsquement lie lvaluation, qui en est la traduction
oprationnelle, la complexit du concept de performance prend forme travers
la recherche de modles dvaluation et systmes de mesure.

Paragraphe 1 : Pourquoi mesurer la performance ?

Avant toute chose, la question se pose sur les motivations qui amnent les
gestionnaires se positionner sur la notion de performance, et surtout la

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mesurer, cest--dire prendre la responsabilit de noter leurs mthodes de
travail.
On pourrait justifier cette attitude par la tendance contemporaine la
multiplication de linformation, par le dsir de toujours tout quantifier, ou
encore par la ncessit de dvelopper une dynamique de responsabilit
socitale au sein de lorganisation.

A. Mesurer pour amliorer

La littrature reconnat un lien de cause effet quasiment direct entre le

dveloppement dun systme de mesure de la performance et lamlioration de
celle-ci pour lorganisation. Cette relation nest cependant pas vidente
expliquer : comment linformation cre se transforme-t-elle en une
amlioration perceptible de lactivit ?
Lcosystme de lorganisation se caractrise par la complexit des forces en
prsence, et le manque de clart des relations qui les unissent. Outre les
facteurs de contingence, pas toujours dcelables, nous avons abord les risques
de conflit, les positions contradictoires, et nous pouvons ajouter lexistence de
forces invisibles, de lordre de linconscient collectif par exemple.
Lintroduction de la performance doit permettre didentifier ces facteurs
internes ou externes lorganisation qui influencent son activit, et les
systmes de mesure doivent permettre de mettre en lumire les zones critiques
dopportunits et de menaces, didentifier les leviers damlioration.
La dmarche de mesure de la performance, et la mise en place dune batterie
dindicateurs, aussi pertinents soient-ils pour la phase dvaluation, ne
reprsentent donc que la premire tape dun processus plus large de pilotage
de lactivit.

B. Mesurer pour apprendre et innover

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Dautre part, on mesure la performance, pour apprendre, au sens de
lapprentissage organisationnel du Balanced Scorecard : dans le but de
dvelopper une matrise des processus et de capitaliser un avantage comptitif
durable.
En effet, notre sens, en apprenant identifier les menaces et les opportunits
par la mesure, les managers ont davantage de perspectives pour agir, et
apprendre rduire les premires pour exploiter les secondes. La mise en place
de rgles de bonnes pratiques fondes sur lexprience constitue une source
dapprentissage riche pour lorganisation, et le secteur.

C. Mesurer pour communiquer

Enfin, la performance est le sceau du contrat qui lie les parties prenantes de
lorganisation entre elles. Cest essentiellement en des termes qui traduisent
cette notion que celles-ci changent entre elles, aussi la mesure de la
performance a pour objectif de leur fournir des outils daide la dcision pour
renouveler, ou rompre, leur engagement auprs de la structure.
On peroit donc la dimension politique des systmes labors, qui ont pour
enjeu de prserver lintgrit de lorganisation en assurant la permanence de
limplication des parties prenantes, qui dtiennent les sources de financement,
les actionnaires et investisseurs, et pilotent les dispositifs de rgulation.
Le dispositif dvaluation de la performance doit permettre dutiliser un langage
commun aux parties prenantes qui il sadresse pour simplifier les interactions
entre celles-ci.

Paragraphe 2 : Diffrents niveaux de mesure

Il existe donc diffrentes entres pour apprhender la notion de performance,

chacune correspondant des ambitions, des proccupations et des principes

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diffrents. Mais lorsquil sagit de recueillir linformation qui va servir former
les mesures, quel niveau doit-on se positionner ? Considre-t-on lorganisation
comme une entit intgre et impossible scinder ? Ou au contraire, que la
performance de lensemble est la somme des performances individuelles ?
Du principe aristotlicien que le tout est suprieur la somme des parties, on
dduit que la performance de lentreprise nest pas le fruit brut de celle de ses
individus. Il peut cependant tre intressant de mesurer la performance une
chelle individuelle, et lchelle dun service, pour enrichir la mesure faite
lchelle de lorganisation toute entire.

A. Performance individuelle

Lintroduction de la performance lchelle des individus les managers

permet en effet de prendre la mesure de lexistence, et le cas chant des
impacts, dune configuration en agence dans laquelle, on le rappelle, les
intrts des propritaires de lorganisation ne concordent pas avec les intrts
de ses gestionnaires. Le fait de fixer des objectifs quantifiables et valuables, et
den suivre la ralisation, permet de dceler des dysfonctionnements, den
dcouvrir les causes et de mettre en place des actions correctives.

Car le corollaire, positif, de cette approche est la possibilit dagir trs

rapidement et de manire cible. Lorsquun dysfonctionnement opre un
niveau individuel, les effets mettent moins de temps apparatre que sagissant
dune erreur un niveau stratgique qui ne deviendrait critique que sur la
dure de plusieurs exercices. Surtout, la marge de manuvre corrective est
grande, dans la mesure o nimpliquant les ressources mobiliser qu une
chelle individuelle.
La performance individuelle se mesurerait donc avec des indicateurs court-
terme un volume de production, un chiffre daffaire priodique et les

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dysfonctionnements ventuels relvent majoritairement dune problmatique
de ressources humaines.
Le fait de pouvoir agir rapidement et moindre cots sur la performance un
niveau individuel ne rend cependant pas son apprhension et son pilotage
aiss. Prcisment lorsquil sagit de ressources humaines, lincertitude est
grande et les donnes instables.
Le mcanisme phare des systmes de gestion des ressources humaines pour
encourager la performance individuelle est le systme de compensations
financires bases sur latteinte des objectifs de performance. Annick
Bourguignon met en garde contre face aux insuffisances de ces mcanismes
comme lments de motivation des individus, soutenant que toutes les
personnes ne valorisent pas de la mme manire les rcompenses (et surtout
les rcompenses financires) et quil existe dautres sources de motivation,
telles que lestime de soi, la reconnaissance, ou la rputation.
Dvelopper un systme intgr de la performance un niveau individuel a donc
un sens travers la mise en cohrence des mesures dont lorgane de pilotage a
besoin, et lapproche personnelle des individus de leur propre performance, et
de la manire dont celle-ci peut tre valorise.

B. Performance des services

A un niveau suprieur, merge une approche par les diffrents services de

lentreprise, et en particulier les fonctions support : le systme dinformation,
les ressources humaines, la fonction commerciale, la logistique, la qualit.
Celles-ci apparaissent comme des centres de cots optimiser pour
lorganisation, et la question de leur contribution lactivit et latteinte des
objectifs stratgiques fait intervenir la notion de performance et son
valuation. Par ailleurs, les fonctions support sont des centres de coordination
de lactivit de lentreprise et jouent donc un rle cl dans la dmarche de
pilotage.

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Le concept de performance y est cependant plus difficile formaliser car il
sapprhende de manire spcifique chaque fonction : elle pourra porter sur
linnovation, la qualit, la gestion de connaissances, la responsabilit sociale, la
gestion du changement, la gestion de projet.
Pour rendre la tche plus facile aux gestionnaires, David Autissier propose un
Modle dEvaluation Fonctionnelle (MEF), applicable lensemble des fonctions
support de lentreprise. Il sagit dapporter des rponses aux questions
pratiques que se posent les dirigeants, sur la pertinence dexternaliser une
fonction plutt que de la maintenir en interne par exemple. Alors que la
performance individuelle se mesure dun point de vue oprationnel, la
performance des services intgre ainsi la double dimension, oprationnelle et
stratgique.
Le modle prsent se dcompose en quatre ples qui balayent les lments
mesurer pour la fonction support : le ple activit qui confronte les prestations
relles et les prestations thoriques du centre, le ple comptences qui
sintresse aux salaris et se caractrise par lapproche individuelle prsente
prcdemment, le ple organisation qui value les ressources alloues la
fonction, et le ple clients, qui mesure la satisfaction de ceux-ci. Pour chacun
des ples, David Autissier propose des indicateurs refltant un calcul de taux de
performance.
Intgrs un tableau de bord, ces indicateurs nous semblent pertinents pour
piloter la fonction support en ligne avec la stratgie globale de lentreprise.

C. Performance globale

A un niveau stratgique, cest donc la performance globale de lentreprise quil

sagit de mesurer. Elle ne consiste videmment pas dans la moyenne des
performances de chaque service.

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Lvaluation de la performance globale porte sur lintgralit de la chane de
valeur et vise mesurer la valeur cre par lorganisation, pour lensemble des
parties prenantes. Ce niveau dapprhension de la performance reprsente un
largissement par rapport aux prcdents, et fait intervenir une notion critique
pour le pilotage de lactivit : la responsabilit sociale de lentreprise.
Ds les annes 1960, Keith Davis dfinissait la responsabilit socitale comme
les dcisions et actions prises par les dirigeants pour des raisons qui vont au-
del des seuls intrts conomiques ou techniques et le concept est
approfondi et intgr au pilotage de lactivit de lorganisation dans les annes
1970 par le (Commitee for Economic Development) : le premier [cercle
concentrique] comprend les responsabilits de bases pour laccomplissement
des fonctions essentielles de lentreprise, relatives la production, lemploi et
la croissance conomique ; le second, englobant le premier, inclut une notion
largie de responsabilit, avec une sensibilit aux volutions de la socit[] ;
enfin, le troisime tient compte de lexercice des responsabilits mergentes,
servant amliorer lenvironnement [] .
Lapproche de la performance associe ce nouveau primtre de lactivit de
lorganisation, la performance socitale, peut tre dfinie comme la
configuration organisationnelle dans laquelle la position de responsabilit
assume par lentreprise se traduit en politiques produisant des rsultats
observables, en actions.
Cette dfinition qui fait intervenir les notions de processus, action et rsultat
sinscrit dans la ligne directe de la terminologie choisie avec Annick
Bourguignon. La particularit de cette approche rside en fait dans les outils de
mesure mobiliss. Il en existe une pluralit, depuis les comptabilits
environnementale et sociale, les initiatives de certification et normalisation,
jusquaux dispositifs de reporting, comme le GRI, Global Reporting Initiative.

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Paragraphe 3 : Outils de mesure
A. Outils du contrle de gestion
Anthony donne du contrle de gestion la dfinition suivante : processus par
lequel les managers obtiennent lassurance que les ressources sont obtenues et
utilises de manire efficace et efficiente pour raliser les objectifs de
lorganisation . Une dfinition des annes 1960 encore tout fait pertinente
pour justifier la place quoccupent les outils de la discipline dans lapproche
quont les organisations de la performance. A cette premire conceptualisation
trs oriente vers la mesure et valuation, sajoutent les notions de matrise et
de pilotage dans la prcision apporte quelques annes plus tard par le mme
auteur : le contrle de gestion serait le processus par lequel les managers
influencent dautres membres de lorganisation pour mettre en uvre des
stratgies .
Cette approche de la performance est rpandue car lutilisation de ses outils est
bien matrise par les entreprises et le pilotage de lactivit semble stre
standardis autour des principes cls du contrle de gestion : objectifs, plan
dactions, mise en uvre, analyse des carts et rorientations.
Les outils de la discipline se distinguent en deux catgories : outils
prvisionnels, dont le but est de faciliter la projection dans lavenir pour les
gestionnaires et daider la mise en place de plans dactions, et dont les
processus cls sont la budgtisation et la planification ; et outils de suivi, qui
doivent clairer les dynamiques de fonctionnement de lactivit, classiquement
grce une comptabilit de gestion ou analytique qui rend compte de
lallocation des ressources, et des indicateurs intgrs un tableau de bord,
qui permettent dinformer avec des donnes cls.
Lanalyse des carts merge de la confrontation des valuations de suivi ralis
avec les projections du prvisionnel. Selon la priodicit de mise jour des
donnes, lanalyse des carts et les informations prsentes dans le tableau de

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bord doivent permettre de prendre des actions correctives, voire de remettre
en cause les objectifs.
La pertinence des outils du contrle de gestion dans lvaluation de la
performance tient leur robustesse qui les rend transposables lensemble des
structures.

B. Tableaux de bord

Lapproche de la performance et de lactivit par le pilotage se sont vite heurts

linsuffisance des outils les plus classiques de lorganisation la comptabilit
et la budgtisation jugs trop financiers.
Le besoin de possder un outil plus complet, sur un plus large primtre de la
performance de lorganisation a amen les gestionnaires faire appel des
modles de tableaux de bord.
Lavantage de ces systmes dvaluation et des modles conceptuels est
prcisment de prendre en compte les composantes autres que financires de
la performance. Conus pour allier mesures financires et non financires,
internes et externes, de projection et de suivi, de court et long termes, ils
encouragent les dirigeants aborder la performance sur la dure et de manire
multidimensionnelle.

On peut ainsi citer le modle dvaluation fonctionnelle prsent

prcdemment, le Balanced Scorecard de Kaplan et Norton, ou le prisme de la
performance de Neely.

Dans le cas du Balanced Scorecard, il sagit dune analyse intgre quatre

dimensions qui met en interaction directe la mission de lorganisation
(perspective financire de la maximisation du profit), ses objectifs stratgiques
pour y arriver (satisfaction des clients), son avantage concurrentiel
(optimisation des processus internes) et les perspectives damlioration
(sources dapprentissage organisationnel).

21
Le modle du prisme de la performance entend mettre jour lapproche
Balanced Scorecard en ajustant ses axes aux problmatiques du dbut du XXI me
sicle. Notamment il largit la prise en compte des parties prenantes, limites
aux clients et actionnaires avec le Balanced Scorecard (satisfaction des parties
prenantes), quil transforme en pivots de la stratgie (stratgie), et dont il
reconnat limpact sur lorganisation (contribution des parties prenantes).

Cette approche recouvre une apprhension de lorganisation et de la stratgie

par ses macro-objectifs , cest--dire des domaines auxquels correspondent
les questions qui se posent aux dirigeants. Le tableau de bord constitue, pour
les acteurs qui en alimentent les indicateurs, un outil commun pour lvaluation
de la performance, de manire trs oprationnelle, il permet de comprendre les
rsultats des actions menes et dapporter des corrections si besoin.

Mais au-del, dans une philosophie de la performance, le tableau de bord

reprsente le consensus qui doit exister au sein de lorganisation sur ce que
sont les objectifs atteindre par chacun et par lorganisation dans son
ensemble, et donc une prise de position collective sur la performance.

C. Systmes issus de lconomie sociale

Enfin, au cours de la dernire dcennie, nous avons assist lmergence dun

besoin dvaluation dune autre nature concernant les organisations, en
relation directe avec le dveloppement dune conscience ou dune apparence
de responsabilit sociale de lentreprise.

Au cur de la rflexion autour du comportement des entreprises se trouve une

dmarche de prise en compte de lensemble des parties prenantes, et
particulirement sous un angle environnemental et social, jusqualors ignor.

Cette approche, porte essentiellement par les organisations de l conomie

sociale et solidaire , permet daborder une autre conception de la

22
performance et de rflchir aux innovations que les entreprises peuvent
dvelopper en matire dauto-valuation.

Comme voqu plus tt, les dispositifs dvaluation en matire de

responsabilit sociale de lentreprise se multiplient sur les trois dimensions du
dveloppement durable conomique, environnementale et sociale mais ils
semblent difficiles rconcilier dans une approche globale.

La performance sinscrit donc dans une approche multidimensionnelle de

lactivit oriente vers le pilotage, se dfinit selon une configuration duale du
processus et du rsultat, et se traduit et sexprime de manire oprationnelle
dans la mise en place de dispositifs dvaluation paramtrs pour rendre
compte de la prise de position de lorganisation sur sa propre performance.

Paragraphe 2 : Indicateurs de performance

Les indicateurs de performance sont des mesures cres pour rpondre un

besoin de rfrence objective dans lvaluation de lactivit, en labsence
dautres manifestations, issues du march par exemple. Ils correspondent une
certaine vision de la performance de lactivit, dont ils doivent reflter les
composantes et les dynamiques.

A. Typologie

Les indicateurs de performance peuvent atteindre des niveaux diffrents de

sophistication et de complexit selon le besoin et lusage quil est prvu den
faire : les mesures peuvent ntre que de simples descriptions de dimensions de
lactivit chiffres de lemploi, de frquentation ou caractriser plus
prcisment certains aspects de la performance avec des indicateurs davantage
construits qui visent tre des outils dvaluation cot par visiteur et ratios
divers.

23
La premire catgorie dindicateurs cre une image objective de lorganisation
et permet notamment aux diffrentes structures de se comparer entre elle, en
se basant sur des observations communes lensemble dune filire, voire dun
secteur. Ils traitent une information quil est indispensable de connatre et de
matriser pour les gestionnaires, mais dont lexistence de fait nimplique pas
une prise de position, et la responsabilit des managers au regard de la
performance de lorganisation, dont nous parlions plus tt.
La deuxime catgorie dindicateurs implique au contraire que les gestionnaires
se penchent sur la dfinition de la performance pour leur activit et
construisent des indicateurs, souvent partir des mesures qui en constituent la
premire catgorie, mettant en perspective lobjet de lvaluation, avec la
mesure effectue, ainsi que lobjectif poursuivi. Prenons un exemple dans la
filire musicale et plus spcifiquement dans le spectacle vivant musical, avec le
cas de la gestion dune salle de spectacle. Au cur de la mission de ce type de
structure rside lirrigation dune partie du territoire dune activit et dune
offre culturelle. Une dfinition possible de la performance pour la salle de
spectacle serait loptimisation de son action culturelle de proximit. Lobjectif
poursuivi par la mise en place dindicateurs de la performance serait par
exemple de valoriser cette action dans le but de pouvoir nouer des partenariats
avec dautres salles une chelle rgionale et crer une dynamique de ple de
comptitivit. Selon notre logique dapproche par programmes, un objet
dvaluation pourrait tre lefficience des projets de rsidences dartistes et un
exemple de mesure raliser et dindicateur construire, un ratio de
consommation de ressources (techniques et humaines) sur le temps pass en
rsidence.
Les indicateurs de performance ainsi construits prsentent une ressource
prcieuse en matire dinformation et le socle de lvaluation de la
performance, mais leur valeur ajoute est dautant plus grande quil est
possible de les intgrer dans la perspective multidimensionnelle que nous
24
voquions prcdemment, pour que sen dgagent des pistes pour la prise de
dcision des gestionnaires et le pilotage de lactivit.

B. Systmes dindicateurs

Cette intgration consiste mettre en place un systme dindicateurs, en ligne

avec les modles multidimensionnels inspirs du Balanced Scorecard. A chaque
axe du systme de Kaplan et Norton correspondent des indicateurs
caractrisant les mcanismes de la dimension tudie, et reprsentant les
leviers sur lesquels les gestionnaires doivent tre capables dagir.
Notamment, la notion de systme dindicateurs permet de dpasser un cueil
qui menace les organisations dans leur processus dvaluation de la
performance, qui se traduit par labsente dissociation de la production (output)
et du rsultat (out come). Dans le premier cas, il sagit du produit directement
issu de lactivit de lorganisation le nombre de reprsentation, dexpositions,
de livres publis tandis que le rsultat porte sur le but ultime de
lorganisation pour reprendre lexemple prcdent de la salle de spectacle,
laccs dune population locale une offre culturelle.
Le systme dindicateurs permet de rconcilier les deux notions, sans toutefois
les assimiler lune lautre, car les mesures portent sur laspect quantifiable et
directement exploitable de la production, tandis que la mise en systme doit
permettre dobtenir une vision du rsultat.

C. Enjeux des indicateurs de performance

Dun point de vue thorique, la pertinence des systmes dindicateurs de

performance semble bien reconnue dans la littrature. Cependant daprs
Schuster, les tensions qui mergent de la mise en place de tels indicateurs
sinscrivent moins dans la thorie que dans la pratique des indicateurs de
performance . Nous proposons ci-aprs de nous pencher sur les
problmatiques lies la mise en place des dispositifs dvaluation, mais voici

25
dores et dj quelques enjeux qui se posent au recours aux indicateurs de
performance plus particulirement.

Tout dabord, et comme nous venons dj de laborder, un premier dfi se

prsente en matire de cohrence entre lindicateur choisi et lobjet (et les
objectifs) de la mesure. En effet, lindicateur doit produire une information
spcifique la dimension tudie. Sous prtexte dintgrer une perspective
financire, indispensable, il ne sagit pas de mesurer une rentabilit
conomique ou un taux de marge, qui ne ferait pas sens en regard de lactivit
considre. Le matre mot serait en quelque sorte de slectionner les
indicateurs sur la base des mesures dincitation et de correction auxquelles les
gestionnaires peuvent penser en amont de leur mise en uvre.
Un autre enjeu li aux indicateurs de performance est que tout en tant
spcifiques une activit, ils doivent galement permettre aux organisations de
se comparer entre elles. Car si la performance se dfinit au niveau individuel
des organisations et diffre selon les objectifs propres de chacune, lconomie
de la filire met de fait en place des repres et des standards en matire
datteinte des objectifs.
Enfin, linterprtation des mesures demande une attention toute particulire et
notamment la mise en perspective avec des facteurs qui peuvent tre externes
lorganisation, propres la conjoncture conomique, sociale, technologique.
Les gestionnaires ne sauraient pas exemple tir des implications de leurs
indicateurs financiers sans prendre en compte la situation budgtaire actuelle
qui entrane une rarfaction des ressources publiques.

B. Lvaluation au service de la dcision : de la performance au pilotage

La premire tape du processus de pilotage est donc lvaluation de la

performance. Comme nous lavons dfini prcdemment, lvaluation est la
traduction oprationnelle, loutil dexpression la composante cl de la

26
performance. Concernant le pilotage, ce rle est assum par laction en gnral,
mais plus prcisment par la prise de dcision ayant lieu en amont.
Cest en ce sens que nous avons prsent les dispositifs dvaluation de la
performance comme des outils daide la prise de dcision pour les
gestionnaires ; et cest galement en ce sens quune branche de la recherche
dveloppe la position selon laquelle les modalits de dfinition et dvaluation
de la performance ont un impact sur la performance elle-mme de
lorganisation.
Le cercle vertueux ou vicieux selon la cohrence entre lapproche choisie et
les besoins de la structure rejoint lide dune boucle du pilotage dveloppe
par David Autissier.

CONCLUSION

La recherche de la performance permet lorganisation de sappuyer sur un

systme dindicateurs mesurant limpact, leffectivit, lefficacit, lefficience et
la satisfaction des usagers. Ce nouveau cadre de gestion cherche ainsi
articuler le contrle de gestion - qui vise produire les outils de connaissance
des cots, des activits et des rsultats pour amliorer le rapport entre les
moyens mobiliss et les rsultats produits et lvaluation des performances
organisationnelles qui vient apprcier si les moyens mis en uvre permettent
datteindre les objectifs fixs.

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BIBLIOGRAPHIE

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