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ejemplares de ella mediante alquiler o prstamo pblicos.

Ttulo original: Desarrollo y formacin de lderes, Perfil directivo y ejecutivo del

lder Autor: Francisco Snchez Fuentes
2003 EL ARCA, S.A. de C.V.
2010 EDUCACIN EMPRESARIAL, S.C.
Primera edicin: enero del 2003 Segunda edicin: noviembre del 2010
ISBN: 978-607-8109-01-2
INDAUTOR: 03-2002-121813055200-01

Diseo de portada: Educacin Empresarial, S.C. Foto de portada: Andrs

Rodrguez/Dreamstime.com Composicin: Educacin Empresarial, S.C. Impreso
en Mxico - Printed in Mexico

A mi esposa, por haber sido directora y ejecutiva exitosa durante la mayor parte de
su vida profesional.

A mis hijos, con el afn de que se preparen ntegramente para la dura competencia
de la vida.

A todos mis alumnos y oyentes, por haber aceptado compartir conmigo, en lnea de
reciprocidad, todo cuanto aqu he escrito.
 Agradecimientos

Este libro no hubiera sido posible sin la formacin que me brindaron

durante aos muchos maestros y libros de quienes beb toda esta sabidura. Para
ellos, mi admiracin y mi reconocimiento ms hondo.

Tampoco hubiera visto la luz sin el entrenamiento que me supusieron los

incontables cursos impartidos a lo largo de aos, en los que comprob la veracidad
y aplicacin de estas ideas. A cuantos asistieron, me corrigieron y enriquecieron,
muchas gracias!

Un recuerdo agradecido tambin para Monserrat Estaragus, mi solcita

asistente, quien con su mecanografa, lecturas revisoras y su aliento constante me
empuj a concluirlo.
 Introduccin

Las ideas han regido el mundo. Siempre! Y los lderes son quienes las han
propuesto o las han ejecutado. Los dems, simplemente se han dedicado a
seguirlas o... seguirlos. Lderes y seguidores: en estos dos bandos se podra dividir
la humanidad y su historia.

Si los lderes y sus ideas son los que han dirigido la batuta en todas las
civilizaciones, es lgico pensar que lo seguirn haciendo. Resulta estratgico, pues,
buscar formarlos de manera ntegra, integrada e integral para que su conduccin
sea benfica para la sociedad. ste fue el propsito de la primera parte de este
trabajo ms amplio que hemos llamado Formacin de lderes: proponer un
itinerario para formadores de lderes y para lderes en semilla.

Estamos convencidos de que el lder no nace: se hace; de que somos, pero no

estamos hechos. Las madres dan a luz bebs, y en ningn caso dirigentes, genios,
directivos o grandes ejecutivos. Todos necesitan de un largo proceso de
preparacin. Y cuanta ms tengan, antes y ms despunta el liderazgo. Es verdad
que se necesita la plataforma fundamental, la aptitud, pero al nacer a todos los
seres humanos normales se nos equipa con ella. La diferencia entre los que
sobresalen y los que forman parte del plan de los otros radica en la potenciacin de
esta plataforma. Tiene su arte y su secreto: se llama formacin.

Nosotros creemos y confiamos en los resultados de la formacin: familiar y

escolar, universitaria o profesional. Y ms todava en los resultados de la
autoformacin cuando sta surge de un gran ideal y proyecto de vida. Pero tiene
que ser ntegra, integrada e integral. De lo contrario, los resultados pueden ser
monstruosos.

As nos lo confirman las biografas de todos los grandes lderes, de los

constructivos y de los destructivos. Las ha habido de todos los tipos y pelajes. Se
puede comprobar todo el espectro a lo largo de la historia. Pero

El genio hace lo que debe,

y el talento
lo que puede. (Edward George Bulwer Lytton)

El talento no es
un don celestial, sino el fruto del desarrollo sistemtico de unas cualidades especiales. (Jos Mara
Rodero)

Existe algo mucho ms escaso, fino y raro que el talento. Es el talento de reconocer a los
talentosos.
(Elbert Hubbard)

Yo pagara ms por alguien que supiera manejar a la gente que por cualquier otra habilidad
bajo el sol. (John D. Rockefeller)

Trata a un hombre tal como es, y seguir

siendo lo que es; trtalo como puede y debe ser, y se convertir en lo que puede y debe ser. (Johann
Wolfgang
Goethe)

A veces sentimos que lo que hacemos es tan solo una gota en el mar, pero el mar sera
menos si
le faltara una gota. (Teresa de Calcuta)

una cosa s se concluye en todas: el actuar de un lder es una prolongacin

de su ser. El agere sequitur esse (el actuar sigue al ser) de los romanos es un axioma
que sigue teniendo vigencia. As lo constatamos en la realidad.

El lder constructivo y positivo es una persona ntegra, integrada e integral

porque tiene bien armonizadas todas y cada una de sus dimensiones, y lo
demuestra en todo su ser y obrar. En efecto, una persona no puede prescindir de
su salud fsica o de su valoracin de la vida, de su equilibrio emocional y riqueza
psquica, de su agudeza y preparacin intelectual, de la energa de su voluntad y
capacidad para elegir, de su calidad tica y religiosa a la hora de planear, actuar,
ejercer el poder, motivar y formar a los dems, resolver problemas y solucionar
conflictos, trabajar en equipo e integrar grupos de trabajo, conducir y conducirse
ante los dems... Su operar es una prolongacin de su ser. Y si es chatarrero en su
fuero interior, slo ofrecer y aportar chatarra. Si, por el contrario, se ha forjado
como artista, todo cuanto l toque acabar como autntica obra de arte.

Ya desglosamos el ser en la primera parte (Perfil Humano), para que te

conocieras con hondura, te aceptaras con generosidad, te estimaras con humildad
y te mejoraras con valenta. De seguro que ya tienes todo un plan de desarrollo
bien diseado y la decisin de encarnarlo para convertirte en un lder constructivo
y con trascendencia.

Es hora de proyectarlo y aplicarlo en el obrar (Perfil directivo y ejecutivo).

Tu rica y ecunime sensibilidad; tu capacidad de anlisis, de sntesis y de reflexin;
la fuerza de voluntad urgida por la pasin nacida en un poderoso ideal; la
honestidad y sentido de trascendencia...; en una palabra, tu ser persona ntegra se
tiene que manifestar a la hora del hacer y planear; del saber, manejar la autoridad y
decidir, del tener, presumir y hasta en el consumir y aparentar. Son stas tareas
ineludibles en un lder. Las tiene que enfrentar en mayor o menor escala, antes o
despus, y lo va a hacer con todo el bagaje de su forma de ser. Ya lo dice el
refranero popular: no le pidas peras al olmo, nadie da lo que no tiene y slo se
cosecha lo que se siembra.

Como lo hicimos en la primera parte, tambin en sta te sugerimos leer un

captulo por vez, reflexionarlo bien, responder el cuestionario y plantearte un
programa estratgico de trabajo. As seguirs cosechando los resultados de tu
transformacin. Recuerda que las buenas estatuas se esculpen con tiempo, cincel,
taladro y esmeril, previo sueo del escultor. Y por lo que a las citas laterales se
refiere, saboralas con calma: representan lo mejor del pensamiento universal.

Esperamos que este recorrido te sirva para completar tu liderazgo, potenciar

tu perfil directivo y ejecutivo y para iluminar la formacin de tus colaboradores. En
ltimo lugar, la corona de un lder radica en la formacin y buena direccin de sus
seguidores. Buena suerte!

1
Visin histrica del liderazgo *

En la humanidad siempre ha existido la necesidad de un lder, de una

persona que encabece la direccin y la accin de las dems. As lo constatamos en
la historia de toda tribu, etnia, pas, organizacin o cultura. Ninguna se escapa de
esta realidad.

Como la historia de la humanidad, tambin el liderazgo ha sido evolutivo.

Su concepcin ha variado con las pocas y las circunstancias.

Las ideas han regido el mundo. Puede ser que mis ideas estn rigiendo mi
mundo.

Comienzo del liderazgo

Al comienzo de la humanidad, el carisma de los lderes sobresalientes se

cifraba en su fuerza, agilidad, valenta, altura, belleza, audacia, inteligencia... Estas
caractersticas eran las que les justificaban el liderazgo o ascendiente sobre las
dems (liderazgo natural o carismtico).
 As sucede todava hoy en etnias y sociedades no muy estructuradas con sus
caciques o jefes locales. Algo parecido ocurre tambin con los gurs o santones de
sectas u organizaciones religiosas fanticas. Y no muy distantes de esta concepcin
estn las dictaduras polticas o ciertos iniciadores de empresas familiares.
Lgicamente, sus cualidades son innatas y un regalo de la divinidad as lo
argumentan para justificar el dominio y control sobre los dems.

Sin embargo, puesto que las cualidades fsicas son marchitas y perecederas,
cmo justificar con esta explicacin el liderazgo perdurable de una persona ya en
el ocaso de su vida, cuando estos atributos se marchitan? Haba que buscar otra
interpretacin que lo avalase.

* Basada en Max Weber 1864-1920, filsofo alemn de la Escuela de

Baden. Es el padre de la teora de la burocracia. Sostiene que la empresa debe estar
regida por reglas rgidas para que la ejecucin y coordinacin de las tareas sean
predecibles y prevenir as posibles errores. Carisma es la cualidad de una
persona, por la que es considerada aparte de personas ordinarias, y se le trata
como dotado con
poderes o cualidades sobrenaturales,
suprahumanas o al
menos especficamente excepcionales.
(Max Weber)

No hay nada tan prctico como una buena teora.

(Josif Jungmann)

Es bueno para los

hombres creer en las ideas y morir por ellas. (Jean Anouilh)

El mximo de poder es la iniciacin de la decadencia.

(Lin Yutang)

Liderazgo tradicional

Con el paso del tiempo, y ante la imperiosa necesidad de justificar el

liderazgo en situaciones decadentes o a la hora de heredarlo de la misma forma en
que se hereda el dinero, las posesiones y los bienes a los hijos que la mayora de
las veces no tienen ni la fuerza ni el carisma de su padre, surgieron entonces las
teoras sacras del liderazgo (liderazgo tradicional sacralizado).

Esta concepcin invoca el derecho divino para apuntalar tericamente el

liderazgo: el jefe o su descendiente dirigen a sus sbditos por encargo y autoridad de
Dios. Se conoce como teora del derecho divino de los reyes o gobernantes. Su
esquema en el ejercicio del poder era:

1. Dios 2. gobernante 3. pueblo

En cada corte real o estructura de poder surgieron as filsofos, telogos,

imanes o lacayos tiles que encontraron y teorizaron el soporte doctrinal requerido
para apuntalar la autoridad del lder en turno.

No es necesario remontarse mucho en el tiempo para conocer algunos

ejemplos. Basten estas dos muestras. El pensador ingls Thomas Hobbes (1588-
1679), en su Leviathan, afirm que el poder absoluto del rey dimana de la necesidad
de superar el estado de lucha original entre los hombres. Y el francs Bossuet
(1627-1704), en su Poltica, declar que en las Sagradas Escrituras se halla el
principio del poder omnmodo de la realeza. Con estos y semejantes argumentos,
el poder real no conoci ms lmites que el propio arbitrio y conciencia del
soberano. La conocida frase de Luis XIV de que el Estado soy yo es la frmula
exacta que caracteriza esta forma de liderazgo.

Esta autoridad y liderazgo sagrados del rey o gobernante eran compartidos

en menor grado por la nobleza, el clero y el ejrcito. As lo concibieron y aplicaron
los faraones egipcios, los emperadores romanos, los reyes y prncipes medievales,
los sultanes e imanes mahometanos. As sucedi en el mundo occidental con la
santa alianza entre la cruz y la espada, desde Constantino hasta Carlomagno. As
se refleja tambin en el mundo musulmn del pasado, con la alianza de los
sultanes y de los imanes durante su expansin desde La Meca hasta Poitiers y
Granada, y todava hoy en esos pases regidos por la Sharia o Ley islmica, o hasta
por la Jihad o Guerra santa. No digamos ya en el mundo judo ortodoxo de la
dispora, en el que la espera del Mesas se reduce a liberar al pueblo elegido de la
opresin de sus enemigos y a reconducirlos a la tierra prometida, fsicamente
encarnada en la antigua Palestina, hoy estado de Israel desde 1948.

No necesariamente todos estos lderes ejercieron mal el liderazgo y el

poder, o derivaron en atroces dictaduras. Por el contrario, muchos fueron modelos
y ejemplares en el servicio a sus subordinados (Keops, Kefrn, Micerinos,
Amenofis II y IV, Ramss II en Egipto; David y Salomn en el Israel antiguo; Ciro y
Daro en Persia; Filipo y Alejandro Magno en Macedonia; Pericles y Demstenes en
Atenas; Marco Tulio Cicern, Octavio Augusto, Marco Aurelio, Adriano, Trajano y
Constantino en Roma; Asoka en la India; Lao-Ts y Confucio en China;
Carlomagno en el imperio carolingio... por mencionar slo algunos).

Pero otros s: Senaquerib y Nabucodonosor en Asiria; Minos, el legendario

tirano de Knosos en Creta; Calgula, Nern, Vespasiano y Diocleciano en Roma;
Atila, el jefe brbaro del imperio de los Hunos; muchos seores feudales de la
Europa medieval, o jefes de las invasiones de los pueblos brbaros provenientes
del norte de Europa, o del expansionismo del Islam, por no hablar tambin de
emperadores del Asia oriental como Gengis-Khan, emperador inflexible de los
mongoles, o de los imperios precolombinos de Amrica Central y del Sur.

Liderazgo moderno

Al trmino de la Edad Media, el nominalismo de los universales de

Guillermo de Ockam (1300-1350), la revolucin copernicana del mdico polaco
Nicols Coprnico (1473-1543) primero y el heliocentrismo de Galileo Galilei
despus (1564-1642), adems de la reforma protestante de Martn Lutero (1483-1546),
fueron preparando la emancipacin del liderazgo de la visin sacralizada.

Pero son Francisco de Vitoria (+1546) y Francisco Surez (+1617)

precursores del derecho internacional y del derecho de gentes, los que
teorizaron una nueva interpretacin de la autoridad y del poder. Propusieron una
variante al esquema tradicional para el ejercicio del liderazgo y de la autoridad:

1. Dios 2. pueblo 3. gobernante

En este nuevo esquema, el pueblo es el depositario de la autoridad divina

que, a su vez, la delega en el gobernante. Aqu, el papel, la funcin y el puesto
desempeados cuentan ms que la persona que lo ocupa y su origen.

En esta concepcin, la ley aprobada por el pueblo o sus representantes est

por encima de la voluntad del gobernante y sus funcionarios, y la obediencia se
tributa a la ley, y no al arbitrio del gobernante.

Esta concepcin es la base de la democracia actual, que no debe ser

confesional religiosa, pero tampoco atea ni agnstica por definicin. Todava cost
mucho tiempo y revueltas sacudirse los regmenes absolutistas de derecho
natural y divino como el de Richelieu y Mazarino, o el del Rey Sol, Luis XIV, en
Francia; el de la autoridad omnmoda, mili

As como la demasiada autoridad corrompe a los reyes, as el lujo

emponzoa toda
una nacin.
(Fnelon)

Cada gran avance en el conocimiento natural ha involucrado un

rechazo absoluto
de la autoridad.
(Aldous Huxley)

El poder sin lmites, es un frenes que arruina su propia autoridad. (Fnelon)

El fundamento de toda autoridad est en las ventajas obtenidas por el que

obedece. (Napolen Bonaparte)

Cuando una multitud ejerce la autoridad, es ms cruel an que los tiranos.

(Platn)

tar y puritana de Oliver Cromwell en Inglaterra; el absolutismo de Carlos III

y de la casa de los Austrias y de los Borbones en Espaa; el despotismo ilustrado de
Jos II en Austria y de Federico II en Prusia; las veleidades de los Braganza en
Portugal; el periodo violento y revolucionario del zar Pedro I, o el lleno de
caprichos y una vida disoluta de Pedro III de Rusia.

Liderazgo racional-burocrtico

La Revolucin francesa (1789-1799) supuso la conquista del poder por parte

de la burguesa y el desplazamiento de la aristocracia. Sus filsofos ilustrados
(Voltaire, Rousseau, Montesquieu) eliminaron cualquier referencia religiosa al
origen del poder y del liderazgo. La concentracin de poderes en manos de los
reyes era, para Montesquieu entre otros pensadores, un atentado contra los
derechos de los sbditos. Con el racionalismo e iluminismo de los siglos XVIII y
XIX se afirm el concepto racional-burocrtico del liderazgo. El esquema sobre el
origen del poder y del liderazgo qued entonces as:

1. Pueblo 2. gobernante

Basados en este esquema, hemos pasado de prncipes herederos y reyes

vitalicios a presidentes de repblica o de gobierno no herederos sino elegidos; no
impunes sino sujetos a las leyes; no vitalicios sino temporales, aunque con
posibilidad de reeleccin.

ste era el ideal terico, porque en la realidad este sistema de gobierno no

pocas veces ha desvirtuado su fin de servicio, su camino de legalidad, y se ha
sumido en la corrupcin y en el beneficio de unos cuantos a costa de la mayora,
como sucedi con Lenin y Stalin en la Unin Sovitica; con Hitler en la Alemania
nazi; con Mussolini en Italia; con Mao Ze Tung en la China comunista; con Pol Pot
en Camboya, Milosevic en Yugoslavia, Sadam Hussein en Irak y con otros de
parecido pelaje en otros pases.

1. A qu etapa histrica se asemeja ms tu liderazgo: a la natural y

carismtica, a la tradicional sacralizada o a la racional burocrtica?
2. Con cul te sientes ms identificado?
3. Consideras que todava siguen teniendo vigencia en ciertos pases y
organizaciones?

2Teoras sobre el liderazgo

Cmo funciona y trabaja el liderazgo? Cmo se explica uno que algunas

personas estn ansiosas y suspiren por ir delante de un grupo como lderes, ansen
con avaricia el poder, y que a otras no les interese; ms an, hasta huyan de l y lo
rechacen?

A travs de la historia han surgido diversas teoras para explicar el origen

del liderazgo, para intentar esclarecer las cualidades y competencias especficas
que diferencian a los lderes de la mayora que no lo son o no fungen como tales, y
para presentar algunas frmulas mgicas para convertirse en lder.

El gobierno ser
perfecto cuando en l aparezca la virtud de cada individuo;
es decir, cuando sea fuerte, prudente y justo. (Platn)

Antigedad clsica y Edad Media

Ya Platn en su Repblica y Aristteles en su Poltica analizaron la relacin

entre el poder y los sbditos, pero nunca se cuestionaron su origen: era sagrado.
Provena de los dioses, y stos eran los que revestan o no de liderazgo y autoridad
al elegido. Poco o nada poda hacer una persona para adquirirlo y formarlo si no lo
tena. Era un don divino. Esta concepcin vigi en la Grecia clsica, en la Roma
imperial y bizantina, y en las distintas naciones europeas y del Medio Oriente
durante toda la Edad Media (civilizaciones cristiana y musulmana
fundamentalmente, pero tambin en las monarquas precolombinas de Centro y
Suramrica, as como en el imperio chino y japons).
 Renacimiento y barroco

En el Renacimiento, Nicols Maquiavelo (1469-1527) en su obra ms

conocida, El Prncipe, tras reflexionar sobre la conducta de los tiranos

La poltica es el arte de gobernar a los hombres con su consentimiento.

(Platn)

Si el fin del gobierno es el inters general, la forma de gobierno ser

autntica; cuando es el inters particular de los gobernantes, la forma de gobierno
estar alterada.
(Aristteles)

La mejor fortaleza que existe consiste en no ser odiado por el pueblo

porque, aunque tengas riquezas, si el pueblo te odia, ellas no te salvarn, puesto
que, una vez
tomadas las armas,
los pueblos siempre
encontrarn extranjeros que los ayuden.
(Nicols Maquiavelo, El prncipe)

El poder y el despotismo duran poco.

(Lucio Anneo Sneca)

italianos de su poca, propone la bsqueda implacable de la prosperidad y

la ruina directa de sus enemigos para que el lder consiga el xito. Ms an, le
sugiere prescindir de todo escrpulo moral, pues para llegar y mantener el poder,
as como para defender su estatus a toda costa, es necesario luchar y eliminar los
contrapoderes, sin importar los caminos: el fin justifica los medios.

ste es el gobierno que prevalecer en el siglo XVII, a pesar de la oposicin

de un grupo de tericos catlicos, partidarios del principio del pacto (pactistas) y del
asesinato del tirano en funcin del bien comn.

En 1576, el francs Bodn (1530-1596), en su Repblica, define la monarqua

absoluta y autoritaria, detentora de todos los poderes, como la mejor forma de
gobierno. Los siglos XVI y XVII sern los siglos de la consolidacin de esta forma
de liderazgo. Es el momento de mayor agitacin en la Europa moderna: reforma
protestante, revolucin de precios, crisis de conciencia por la difusin del
humanismo, apremiantes necesidades econmicas, guerras de religin,
levantamientos sociales y polticos. A punto de naufragar, la sociedad slo resiste
robusteciendo la autoridad del monarca, o bien aceptando sin pestaear la
ampliacin de sus atribuciones.

La ilustracin y la Revolucin francesa

Despus de la pujante manifestacin de orden y autoridad de la monarqua

absoluta durante los siglos XVI y XVII, la conciencia europea entra en crisis. En
1689 Inglaterra logra derribar la monarqua absoluta y establecer la hegemona del
Parlamento en el pas. Junto con su parlamentarismo y el empirismo de Locke y la
fsica newtoniana, Inglaterra exporta al continente ideologas peligrosas para el
buen orden de las conciencias: el desmo o religin natural, y la moral del placer,
contraria a toda doctrina tradicional, basada en la moral del ltimo fin. As se abri
en Europa la puerta al pensamiento ilustrado.

La sociedad quera ser ms feliz, limpia, mejor educada. Y este ansia de

felicidad y bienestar coincidi con la superacin de la crisis econmica, la
expansin agraria e industrial, la seguridad de que el hombre se senta cada vez
ms seguro y feliz en su morada terrestre.

En este momento de euforia y prosperidad, un economista ingls, Adam

Smith (1723-1790), en su obra La riqueza de las naciones, propone al mundo que se
adopten los principios de una economa liberal. Segn l, el intervencionismo del
Estado es una forma brbara que no atiende los principios naturales de la ley de la
oferta y la demanda. Por tanto, el Estado debe alejarse de la vida econmica y
favorecer la libertad absoluta de todos los que en ella participan.

En medio de un absolutismo decadente, pero todava rgido y ordenado, la

burguesa, los campesinos y los obreros quieren ocupar un puesto en la sociedad y
en el gobierno. Unen sus esfuerzos para terminar con el rgimen feudal. Bastar la
confusin producida por la inflacin de la penltima dcada del siglo XVIII y la
agitacin ideolgica de los Enciclopedistas (Diderot, DAlembert, Voltaire,
Rousseau) para propiciar la Revolucin francesa.

Durante sta, Montesquieu (1689-1755) en sus famosas Cartas persas y en El

Espritu de las leyes (1748), defendi la divisin de poderes en el Estado (ejecutivo,
legislativo, judicial) como forma poltica adecuada, frente a la prctica de la
monarqua absoluta, en la que el rey gobernaba sin parlamento (o Estados Generales
en Francia), con todo el poder concentrado en sus manos, por considerarlo de
origen divino.
 Con el Iluminismo (siglo XVIII), Thomas Hobbes primero y John Locke y J.
Jacques Rousseau despus situaron el origen del poder en la delegacin del
liderazgo y autoridad que el pueblo hace en su gobernante. Sacan del esquema a
Dios. Deja de tener ya origen divino.

El poder tiende a corromper, el poder absoluto corrompe absolutamente.

(Lord Acton)

Siglos XIX y XX

A finales del siglo XIX y principios del XX, el estudio del poder y del
liderazgo se hace liberndolo por completo de la concepcin sacra y religiosa
tradicional. Y se hace en una institucin nueva: la empresa, no en las tradicionales:
monarqua, nobleza, iglesia y ejrcito.

Los antecedentes de este enfoque hay que buscarlos en la filosofa poltica, la

filosofa de la historia y en los movimientos de reforma social y poltica, que consideraban
necesario conocer adecuadamente el origen del poder, la forma de ejercerlo y las
circunstancias. Todo ello despert el convencimiento de que se poda aplicar al
estudio del poder y de la autoridad problemas al fin y al cabo humanos, los
mtodos de las ciencias naturales. Ms an, sostenan la idea de que en las
sociedades modernas e industriales, la miseria humana no es un fenmeno
natural o un inevitable castigo, sino el resultado de la ignorancia de la mayora y
de la explotacin o forma de ejercer el poder de una minora.

Bajo estas influencias ideolgicas se desarrolla una nueva ciencia social, la

sociologa, cuya finalidad es el estudio y descripcin de los hechos sociales, de la
estructura social, concebida sta como complejo de grupos e instituciones. Una de
las manifestaciones ms representativas es el manejo de la autoridad, del poder y
del liderazgo.

Liderazgo es lograr que la gente trabaje para usted cuando no est obligada
a hacerlo. (Fred Smith)

Todos los grandes lderes poseen dos cosas: una, saben a dnde van, y dos,
pueden persuadir a otros para que le sigan.
(John Maxwell)

Las ideas han regido el mundo. Puede ser que mis teoras estn rigiendo mi
liderazgo.
 Confiamos demasiado en los sistemas, y muy poco en los hombres.
(Benjamn Disrael)

Si no fuera por las personas, las malditas personas, la tierra sera un paraso
para los ingenieros. (Kurt Vonnegut, en la novela Player Piano)

La sociologa como ciencia se inicia en el siglo XIX, en Francia, con Henri

Saint-Simon y Auguste Compte. A este ltimo se debe incluso el nombre de
sociologa. Herbert Spencer es el iniciador en Inglaterra.

Como ramales de esta ciencia, vamos a presentar a algunos estudiosos del

tema especfico del poder y liderazgo en la empresa. No son todos, sino los ms
representativos y los que han tenido ms influencia con su concepcin. Durante su
enumeracin, pregntate qu pretende desarrollar cada uno: el ser, hacer, tener,
poder, saber, aparentar, presumir, consumir, administrar...

Algunas teoras sobre el liderazgo

a) FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856-1915)

(Teora llamada Escuela de administracin cientfica, 1911)

Segn este autor, al lder empresarial le corresponde satisfacer las

necesidades de la empresa y no las de los individuos. Su principal compromiso es
el rendimiento de los empleados a como d lugar, para alcanzar las metas de la
organizacin.

Los trabajadores, por tanto, son simples instrumentos que deben adaptarse
a la empresa y no al revs. Son fuerza de trabajo. El obrero se debe subordinar a
la empresa. La consecuencia de esta interpretacin es que hay que convertir a cada
trabajador en una pequea mquina de eficiencia, y estudiarle sus tiempos y
movimientos para encontrarle la forma ptima de hacer las cosas y de repetirlas
en serie.

Para realizar este trabajo, esta nica manera de hacer las cosas, no se
necesita habilidad alguna en las personas. El mejor lder es quien enlaza a las
personas con la tarea, y las supervisa, recompensa y castiga de acuerdo con su
desempeo. La funcin del liderazgo es, pues, planear la mejor manera de realizar
un trabajo y controlarla. Esta teora deshumaniza el trabajo y al trabajador.

Taylor es el descubridor del principio de la especializacin y regularizacin

del trabajo (taylorismo); es el terico de la produccin en masa, del trato a las
personas como mquinas y robots no pensantes.

Hoy existen muchos lderes paternalistas y tecncratas que estudian la

rutina exacta de las operaciones y movimientos que realizan sus empleados, as
como los instrumentos que emplean; que cronometran el tiempo que se requiere
para realizar esta tarea en cada uno de ellos, y despus seleccionan la forma ms
rpida, eliminando los movimientos falsos, lentos o intiles, a la vez que eligen los
ptimos y ms rpidos, para lograr los mejores resultados. Y lo implantan a
rajatabla. Son seguidores de F. Taylor y de su Escuela de la Administracin cientfica.

Tal vez se haya olvidado el nombre, pero su teora perdura en muchos

directivos y gerentes. No tiene que ver algo con ella la fascinacin por la
reingeniera en la dcada de los 90, la cual divide los procesos organizacionales en
las partes que lo integran?

b) HENRY FAYOL (francs, 1841-1925) (Los 14 principios de la administracin,

contenidos en General and Industrial managment, 1916)

Estos principios son los siguientes:

1. Divisin del trabajo: las tareas deben dividirse, y los empleados especializarse en
un conjunto limitado de ellas, de modo que desarrollen pericia y eleven la
productividad.
2. Autoridad y responsabilidad: la autoridad es el derecho de dar rdenes y supone la
responsabilidad de hacerlas cumplir por medio de recompensas y castigos. La
autoridad debe enlazarse con la responsabilidad correspondiente.
3. Disciplina: es esencial para la buena marcha de las empresas. Depende de un
buen liderazgo el que los argumentos sean claros y justos, y la aplicacin de
castigos, juiciosa.
4. Unidad de mando. Un empleado deber recibir rdenes de un solo superior. De
otro modo, se amenaza la autoridad, la disciplina, el orden y la estabilidad.
5. Unidad de direccin. El conjunto de actividades se debe coordinar
con un solo plan y bajo un responsable nico, con un solo objetivo.

6. Subordinacin del inters individual al general. No se debe permitir que las metas
individuales o de grupo sean superiores a las de la empresa.

7. Remuneracin del personal. Es posible lograrla por medio de diversos mtodos y es

importante la eleccin. Debe ser justa, fomentar el esfuerzo y no llevar a la
retribucin excesiva.
8. Centralizacin. Las rdenes slo se deben emitir desde la cspide de la
organizacin, y la forma deber tomar en cuenta caractersticas tales como tamao
y capacidades del personal.
9. Cadena escalonada de autoridad y de comunicacin, de doble va, de ida y de vuelta. La
comunicacin deber fluir hacia arriba y hacia abajo, por la lnea de autoridad que
va desde la cspide de la organizacin hasta su nivel ms bajo. Pero tambin es
deseable la comunicacin hacia los lados, entre personas de rangos equivalentes en
departamentos distintos, mientras se mantenga informados a los superiores.
10. Orden. Tanto los materiales como el personal deben estar siempre en su lugar
apropiado. Las personas deben ser aptas para sus puestos, as que debe existir una
cuidadosa organizacin del trabajo y una ptima seleccin del personal.

La organizacin eficiente no garantiza por s sola mayor produccin,

porque es incapaz de elevar la productividad, si no se identifican,
localizan y satisfacen debidamente las
necesidades psicolgicas

Tras mucho observar al personal de la Western Electric de HawthorneWestern

Electric de Hawthorne 1938) concluy que los factores psicolgicos y sociales en el
trabajo eran muy importantes. Para l, el hombre no es una mquina. De aqu
dedujo la necesidad de que los lderes se ocupen tambin de los problemas
humanos de sus empresas: necesidades, actitudes, sentimientos y aspiraciones del
personal dentro de la institucin.

La funcin del lder, segn su tesis, es facilitar el trabajo de las personas y

darles oportunidades de crecimiento y desarrollo. Encarnas t hoy el liderazgo de
la Escuela de las relaciones humanas, preconizado por Elton Mayo?

d) DOUGLAS MAC GREGOR (Teora X y Teora Y, en El lado humano de la

empresa, 1960)

Administracin orientada
a la produccin

5Y

Administracin laissez faire, light, anrquica

5X
10 0 0 L
ADMINISTRACIN CIENTFICA

Segn l, la conducta de los lderes o directivos se deriva de dos

concepciones filosficas de la persona, a las que llam:

Teora X: segn esta teora, al trabajador no le gusta trabajar, es un flojo y

perezoso. En consecuencia, el lder debe ordenarle todo, exigirle que ejecute las
directrices y no que piense. Puesto que la motivacin principal del empleado es la
retribucin econmica, hay que controlar y fiscalizar de forma minuciosa su
conducta.
Teora Y: segn esta concepcin, al trabajador s le gusta trabajar y asumir
responsabilidades. En este caso, el lder debe darle libertad de movimiento, dejarle
planear y decidir. Puesto que el trabajo mismo es una magnfica motivacin, no es
necesario fiscalizarlo ni controlarlo.

Cul de las dos teoras de McGregor prevalece en el liderazgo de tu

institucin? Quines son sus protagonistas? Con cul te identificas t? Qu
desarrolla una y otra: el ser, hacer, tener, poder, saber, aparentar, presumir, consumir...?

e) WILLIAM OUCHI (Teora Z, 1981)

Su teora es un esfuerzo por conceptualizar el sistema de administracin

empresarial japonesa de las ltimas dcadas. En ella se nota una identificacin y
preocupacin de la empresa por sus empleados, y viceversa: los empleados
responden con lealtad a la empresa.

El resultado es una gran motivacin, con baja rotacin y buena

productividad. Con este clima, el personal participa en todos los procesos
administrativos de la empresa, con grandes beneficios para una y otros.

As es el clima de tu institucin? Por qu la mayora de las empresas

niponas s pueden funcionar as, y son rentables, y en otras latitudes no?

f) RENSIS LIKERT (Teora de los Sistemas, 1960-1970)

Siguiendo a Mac Gregor, ampli a cuatro las dos teoras de aqul, y las
llam sistemas:

Sistema 1 : El lder es autoritario y muy estructurado. La actitud bsica del lder

es la de la desconfianza absoluta en sus empleados, porque sus motivaciones son el
dinero, el temor y las amenazas. En consecuencia, la interaccin entre lder y
subordinados es muy escasa, y altamente autocrtica.

Sistema 2 : La actitud bsica del lder hacia sus subordinados es la de cierta

condescendencia, algo paternalista. Segn esta concepcin, las motivaciones de los
empleados son las recompensas ms que los castigos. De aqu que la interaccin
entre el lder y los subordinados sea escasa, por el clima de cautela en ambas
partes.

Sistema 3 : La postura esencial del lder frente a sus empleados es la de

confianza, pero sin permitirles tomar decisiones importantes. Las motivaciones de los
subordinados son las recompensas y los castigos, pero tambin la participacin que
implica el propio puesto. En consecuencia, la interaccin entre lder y
subordinados es moderada, con intentos de mucha apertura por ambas partes.

Aunque vivimos
en la poca de
mayor tecnologa de la historia,
mostramos una total incompetencia social. (Elton Mayo)

La productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso.

(William Ouchi)

La motivacion es la causa que mueve a las personas a ejecutar acciones. El

genio comienza las grandes obras, pero slo el trabajo las acaba. (Petrus Jacobus
Joubert)

Sistema 4 : La confianza es el clima habitual entre el lder y los subordinados.

En stos, la participacin y el inters por el trabajo mismo son la principal
motivacin. Por tanto, la interaccin entre ambos es intensa y abierta.

En cul de estos sistemas te ubicas? Cul prevalece en tu institucin?

Cul es el predominante en tu entorno nacional?

g) ROBERT TANNENBAUM Y WARREN SCHMIDT

(Conducta de tarea y de relacin, 1958)

Estos autores distinguen dos aspectos en la actuacin del lder: la conducta

de tarea y la conducta de relacin.

Los planes, intereses, actividades y preocupaciones de un lder, adems de

dirigirse a una tarea comn, a los resultados, deben velar tambin por las personas
del equipo de trabajo, por sus intereses y sentimientos ya que no son mquinas,
sino seres humanos con necesidades particulares legtimas e imprescindibles.

La consideracin equilibrada de estos dos aspectos, mediante el dilogo y la

comunicacin, es la que hace pasar de un capataz de esclavos a un jefe humano y
democrtico.

En qu concentras ms tu papel de lder: en la tarea y en los resultados, o en

el equipo? O en ambos? Cul de los dos destaca en la institucin en la que te
mueves?

0 1 234567 8 9 10 Mando

La eficiencia trae abundancia

La abundancia trae riqueza La riqueza trae todo lo bueno. Ests dispuesto a
aceptar todo lo que esto conlleva?

Consenso h) ROBERT BLAKEY Y JANE MOUTON

(Los cinco lderes tpicos, 1969)

Partiendo de los dos factores sealados por Tannebaum y Schmidt, ( tarea y

relacin) estos dos pensadores demostraron que no necesariamente el aumento en
la conducta de tarea implica la disminucin de la conducta de relacin, puesto que
estos dos factores son independientes.

De la combinacin de estas dos variables surgen, segn ellos, cinco lderes

tpicos:
A: lder deficiente en la tarea y en las relaciones (lder de nombre). Se caracteriza
por su apata.
B: lder eficiente en la tarea y deficiente en las relaciones (explotador, cosificador).
Generalmente explota y cosifica a la gente
C: lder eficiente en las relaciones y deficiente en la tarea (camarada, barco...).
Subordina la seriedad y la eficiencia de la tarea al buen ambiente.
D: lder mediocre en la tarea y en las relaciones.
E: lder eficiente en la tarea y en las relaciones (lder autntico): imprime a su
equipo el sello de la superacin personal, respeto mutuo, disciplina y trabajo.
Qu sistema sigues en tu proceder diario? En qu puesto de las coordenadas
cartesianas te ubicas? Cul es el sistema ms sobresaliente entre tus colaboradores
y en tu organizacin?
 i) PAUL HERSEY Y KENNETH BLANCHARD

(Liderazgo situacional, 1979)

Terminada la Segunda Guerra Mundial, estos dos estudiosos de la

Universidad Estatal de Ohio intentaron responder a esta pregunta: Qu es lo que
hace que un lder sea efectivo?

Tomaron como punto de partida las conclusiones de Blake y Mouton y

dividieron el cuadrado total en dos zonas, y luego en otras dos, dando como
resultado cuatro estilos de liderazgo.

Se dedicaron despus a estudiar instituciones de diversos pases para

establecer en cul de las cuatro zonas se ubican los mejores y peores lderes. De
forma sorprendente comprobaron que los lderes eficientes se encuentran en los
cuatro cuadrantes.

Conclusin? El liderazgo no se explica slo en funcin de dos variables

(tarea y relacin), sino de tres o ms. Adems de la tarea y de la relacin, hay otras
como las capacidades y actitudes de los seguidores (los seguidores son muy
importantes en cualquier liderazgo, porque con sus reacciones determinan el poder
que el lder va a tener sobre ellos), el temperamento y carcter del lder, el de los
seguidores, y las circunstancias de lugar, tiempo y de la tarea.

Segn estos autores, el liderazgo es una relacin entre la persona y una

situacin. No es una caracterstica de la personalidad, sino un proceso que se
detona cuando una persona entra en contacto con una situacin. Por eso, segn
ellos, no hay lderes universales, sino personas ms adecuadas que otras para
conducir un grupo en una cierta situacin. Hablan de liderazgo situacional en vez
de liderazgo carismtico.

Estos factores conforman la teora del liderazgo situacional. Clasifica el

liderazgo en cuatro estilos, al combinar la conducta de tarea, de relacin, el grado de
madurez (suma de la experiencia, conocimientos, temperamento, carcter,
capacidades y responsabilidad) de los seguidores con las circunstancias de lugar,
tiempo y actividad:

1. Ordenar. Cuando el seguidor no quiere ni puede realizar la tarea, no est

capacitado ni motivado, el lder define el qu, cundo, cmo y dnde. Da
instrucciones especficas, supervisa de cerca el desarrollo del trabajo. La
 Inters en la tarea B Autcrata explotador, cosificador

El lder desarrollador es el ms adecuado para una organizacin en proceso

de cambio.

Yo soy yo y mi circunstancias.
(Jos Ortega y Gasset)

El Liderazgo situacional se puede resumir en dos frases: Distintas caricias

para distintas personas y distintas caricias para la misma persona.
(Sebas Paschmann)

LIDERAZGO SITUACIONAL Alto RESPALDAR, ARRASTRAR, HACER

PARTICIPAR PERSUADIR

No da rdenes. Optimiza las relaciones humanas. Poco acento en la tarea

Da rdenes animando.

Fuerte acento en la tarea y en las relaciones

No da rdenes. Anima
con condescendencia. Poco acento en tarea y relaciones Da rdenes con rigor.
No anima. Fuerte acento en la tarea. Pocas relaciones

FACULTAR, DELEGAR ORDENAR, DIRIGIR Bajo INTERS POR LA

TAREA Alto Madurez 4 Madurez 3 Madurez 2 Madurez 1 Nivel de madurez del
subordinado

2. Persuadir. El lder permite la comunicacin bilateral, admite que el

seguidor exponga sus puntos de vista y pregunte los porqus, pero no que tome
las decisiones. Explica la decisin tomada y aclara las ventajas de cumplir lo que se
pide, pero nada ms.

Esto ocurre cuando el seguidor empieza a poder pero no quiere, o a querer

pero no puede.
3. Participar. La comunicacin es bilateral. El lder y los seguidores toman las
decisiones con interaccin. El lder comparte sus ideas con su equipo, facilita el
dilogo para llegar a una decisin acordada y planea en comn las estrategias de
accin.
Este estilo se da cuando el seguidor quiere y puede realizar la tarea que le
corresponde o se le asigna, pero no del todo satisfactoriamente. 4. Delegar. El lder
ve al subordinado como colaborador, no como sbdito y, por eso, le confa
decisiones importantes. Le deja tomar las decisiones sobre cmo actuar para lograr
los objetivos de la institucin. Sucede cuando el seguidor quiere y puede, est bien
capacitado y suficientemente motivado.
El ideal de liderazgo es pasar del tipo 1 (ordenar), al tipo 4 (delegar). Qu hacer
cuando haya regresiones, cuando se vuelva del 4 al 1, por crisis familiares, cambio
de puesto o ambiente laboral, por problemas personales o tecnolgicos? Intervenir
de inmediato, antes de que la situacin empeore. Tratar al colaborador en donde y
como se encuentre ahora, no donde antes estaba ni tampoco donde debera estar.
Hacerle sentir el inters del lder por su persona y problema. Retroalimentarle
sobre sus deficiencias con precisin, evitando generalidades y apreciaciones vagas.
Comentar el asunto en privado con el interesado, en amistoso dilogo, sin atacar a
la persona.
Y qu hacer cuando todos los subordinados estn en el nivel 4? Sobra el lder?
No, todava tiene muchas tareas que realizar: coordinar, como los directores de
orquesta; planear a largo plazo; dedicar mayor tiempo a servir de enlace con otras
instituciones; conseguir recursos de otro tipo, particularmente informacin para su
institucin; promover el crecimiento, el desarrollo humano y tcnico del personal;
desarrollar la creatividad propia, la de su equipo e institucin...
En qu situacin se encuentra tu equipo de colaboradores y subordinados? Cul
es la fase a la que recurres con sistematicidad? Con quines? En qu niveles con
ms frecuencia? Conoces el grado de madurez y las circunstancias, tanto tuyas
como de tus seguidores, para elegir el estilo de liderazgo ms eficaz?

j) PETER KOESTENBAUM (modelo de liderazgo del diamante, 1978)

Visin

Naci en Alemania, pero creci en Venezuela y estudi en Estados Unidos.

Segn l, el liderazgo significa, ante todo, grandeza, que es la cualidad ms efectiva
para las decisiones de alta calidad. Y la grandeza es una de las cinco cualidades o
puntos del diamante del liderazgo: visin, tica, valor, realidad, grandeza.

Ests revestido de las cinco cualidades del modelo de diamante de Peter

Koestenbaum? Cul de las cinco cualidades es la que ms te caracteriza?
Abundan estas cualidades en el liderazgo de hoy, o cules son los pilares en los
que se apoya?

k) ROGER SPERRY, premio Nbel de Medicina, 1981 (Mtodo split brain)

 Mediante el mtodo del split brain, Sperry puso de manifiesto que los
hemisferios izquierdo y derecho del cerebro humano, tambin de los lderes,
aunque se comuniquen entre ellos, son la sede de funciones cerebrales diferentes y
complementarias.

El cerebro izquierdo es el del contenido ms que de la forma, el del lenguaje

y reflexin, y pone en movimiento el lado derecho del cuerpo.

Realidad tica
Grandeza
Valor
IZQUIERDO DERECHO

Verbal
Activo
Objetivo
Analtico
Simblico: el lenguaje

Abstracto. Cientfico. Intelectual. Cuantitativo Temporal, con acceso

secuencial Orientado, ordenado
Racional. Realista
Numrico o digital
Memoria de nombres y cifras Lgico. Factual. Preciso
Lineal y convergente
Racional, poco impresionable Difcil para las relaciones humanas No verbal
Receptivo: la armona musical, la reserva Subjetivo
Sinttico, holstico
Concreto: las imgenes, la imaginacin Analgico. Artstico. Sensual

Atemporal, con acceso directo, simultneo. Libre Visual, creativo

Irracional, intuitivo. Espiritualista Espacial
Memoria de las imgenes Intuitivo, impreciso
Global y divergente
Emocional, impresionable Fcil para las relaciones humanas y pblicas

Rgido, calculador Simultneo, espontneo

Los dos hemisferios cerebrales

Cuando una persona tenga pleno acceso al cerebro derecho (intuitivo,

creativo y visual), y al cerebro izquierdo (el analtico, lgico y verbal),
entonces le funcionar todo el cerebro.
(Stephen R. Covey)

El cerebro derecho funciona globalmente sin entrar en los detalles y pone en

movimiento el lado izquierdo del cuerpo. Privilegia la imagen y la imaginacin
frente al lenguaje, que pertenece al lado izquierdo. Tiene un carcter innato,
mientras que lo adquirido y las opiniones pertenecen al cerebro izquierdo.

Estos dos tipos de cerebro son una de las causas de los diferentes modos
de ver las cosas, de la ambigedad y complejidad humana y, en consecuencia, de
los distintos tipos y formas de ejercer el liderazgo.

En cul de los dos hemisferios te catalogas? Cul te parece el ideal para el

liderazgo? Conoces y reparas en la propensin natural de ser y actuar de los
dems?

l) MAC LEAN (Teora de los tres cerebros histricos, 1970)

Desde el punto de vista anatmico, biolgico, el cerebro humano est

constituido por tres cerebros superpuestos y engranados.

Esta estratificacin fisiolgica fue descubierta por Mac Lean, que explica que
el hombre ha conservado los tipos de cerebro que se han sucedido
cronolgicamente desde que existen seres vivos en la Tierra.

Primero apareci el cerebro reptiliano (propio de peces y reptiles). Es el ms

antiguo. En el hombre, corresponde al tronco cerebral.
Su funcin consiste en preservar la especie humana mediante la satisfaccin de las
necesidades fundamentales. Constituye, por tanto, la sede de comportamientos
primitivos, de instintos bsicos como la agresividad, las costumbres, reflejos y
estereotipos.
El hombre se ha acostumbrado a controlar su cerebro reptiliano mediante los otros
dos ms evolucionados: el lmbico y el crtex. As, ante una reaccin sexual violenta,
sustituir su instinto por el coqueteo o un piropo, frenado a su vez por la razn y la
reflexin.
Luego, en los mamferos (rata, gato...), al cerebro reptiliano se incorpor una
especie de crtex primitivo. Se trata del lmbico. En el hombre se sita en la base del
cerebro, en el borde del crtex y del tronco

CREATIVO
Corteza cerebral
Evolucin del
ser heurstico

cerebral a la vez. De ah su nombre (limbus: borde). ste es el cerebro de la

supervivencia mediante la adaptacin a un ambiente social. Es la sede de los
mecanismos

REACTIVO
Sistema lmbico
Proteccin del ego

INSTINTIVO
Mdula tallo
Conservar la especie

de la motivacin (del placer), y filtra la informacin segn las emociones

experimentales: ampla o anula, dependiendo del inters experimentado, los
datos que debe transmitir al crtex a travs de los captadores de los sentidos (ojos,
orejas, nariz, boca, manos...) con los que est estrechamente relacionado. Permite la
comunicacin con el mundo externo.

El crtex (tercer cerebro histrico) es el que almacena los recuerdos que

permiten la repeticin de las experiencias agradables y que impiden las
experiencias desagradables.

Constituye la sede principal de la memoria de largo plazo. Condiciona la

accin mediante una constante experimentacin sobre el terreno.
A qu cerebro histrico corresponde tu actuar diario en las relaciones con los
dems? Cul es el preponderante entre la gente que te rodea?

m) NED HERRMANN (Modelo de los cuatro cerebros, 1982)

A Herrmann se le ocurri la idea de cruzar las dos redes neurolgicas de la

lateralidad (cerebro izquierdo-cerebro derecho, razn-intuicin) de Sperry con la
de la superposicin histrica de Mac Lean (cortical-lmbico, abstracto-concreto). Con
ello obtuvo el modelo denominado de los Cuatro cerebros: crtex izquierdo y derecho;
lmbico izquierdo y derecho.

De acuerdo con este modelo, el manejo de la motivacin por parte del lder
se debe orientar as:
a los cortical izquierdo se les debe responsabilizar;
a los lmbico izquierdo se les debe confortar;
a los lmbico derecho, amar;
a los cortical derecho, estimular su creatividad.
Puesto que no hay perfiles puros, Ned Herrmann enlist ms de 81 perfiles
cerebrales.

n) BANDLER Y JOHN GRINDER

(La programacin neurolingstica, PNL, 1978)

Segn Bandler y Grinder (fundadores de la Programacin Neurolingstica,

PNL), nuestros pensamientos se originan a partir de nuestros sentidos y luego se
forman mediante imgenes, sonidos o emociones fsicas.

En realidad, este concepto es una reformulacin actual del Nihil est in

intellectu quod prius non fuerit in sensu (nada hay en el intelecto que no haya sido
filtrado antes por los sentidos) aristotlico y escolstico.

El cerebro lmbico filtra emocionalmente las informaciones antes de trans

A MODO CORTICAL D HECHOS FUTURO

LGICO Analtico, matemtico, tcnico basado en los hechos, cuantitativo

y solucionador de problemas

VISIONARIO Imaginativo, sinttico,

artstico,
holstico y
conceptual

ORGANIZADOR Controlado, conservador, planificado, organizado y

administrado por naturaleza, detallista

COMUNICADOR Interpersonal,
emocional, musical, espiritual,
kinestsico,
basado en sentimientos
La inteligencia es casi intil a aquel que no tiene ms que eso. (Alexis Carrel)

B C FORMA EMOCIONES MODO LMBICO

Cosas muy peligrosas, las teoras.

(Dorothy L. Sayers)

El hacer es la manera de ser.

mitirlas al crtex para un tratamiento objetivo (ya se hizo una seleccin

subjetiva de datos).

Las palabras que utilizamos y la orientacin de nuestra mirada son buenos

indicadores de la manera como se elabora sensorialmente nuestro pensamiento.

Para entender mejor a los empleados, hay que encuadrarlos primero,

identificando el registro sensorial que utilizan (visual, auditivo, quinestsico,
fsico...), y luego introducirse en ellos uno mismo, empleando palabras no
abstractas, sino visuales, auditivas, quinestsicas, fsicas.

Cmo motivas a tu gente? A todos de la misma forma? Tienes bien

conocida e identificada la manera de ser de cada uno de tus seguidores para
motivar y dirigir a cada uno como es?

) PETER SENGE (La quinta disciplina, 1990)

Esta teora sostiene que la capacidad de aprender siempre, la habilidad de

aprender ms rpido que la competencia es la nica ventaja competitiva de una
organizacin. En consecuencia, toda institucin debe estar abierta al aprendizaje.
El liderazgo debe estar en sistemtico crecimiento intelectual; debe propiciar
organizaciones inteligentes, abiertas sistemticamente al aprendizaje, mediante
cinco disciplinas:

Pensamiento sistmico.
Dominio personal.
Modelos mentales.
Construccin de una visin compartida.
Aprendizaje en equipo.

Tu liderazgo est en constante crecimiento intelectual? Lo haces junto con

tu institucin? Tienes en cuenta las cinco disciplinas de Peter Senge?

o) DANIEL GOLEMAN (La inteligencia emocional, 1995)

Segn l, la inteligencia emocional es la capacidad que nos permite tomar

conciencia de nuestras emociones, comprender los sentimientos de los dems,
tolerar las presiones y frustraciones, tener autodominio, ser persistente, disponer
de la capacidad de motivarse uno mismo, potenciar la capacidad de trabajar en
equipo, adoptar una actitud emptica y social... actitudes que son ms importantes
que el coeficiente intelectual a la hora de alcanzar el triunfo en el liderazgo.

Esta teora intenta recuperar el cerebro emocional o parte derecha del

cerebro, bastante olvidada en los sistemas educativos y en toda la ltima tradicin
formativa. Para ello, propone una alfabetizacin emocional, mediante un mayor
autoconocimiento emocional, un mejor manejo y aprovechamiento productivo de
las emociones y del carcter, tanto en las relaciones personales, como
interpersonales y de trabajo.

Ests convencido de que la ineptitud emocional es mucho ms

determinante en la vida de un lder que la ineptitud intelectual?

p) STEPHEN R. COVEY (El liderazgo centrado en principios, 1990)

El autor de Los siete hbitos de la gente altamente eficaz presenta una serie de
principios bsicos del liderazgo eficaz, con los cuales se puede interpretar y
resolver eficazmente segn ltodos los complejos problemas del quehacer
diario. Su tesis se reduce a este enfoque: soluciona todos los problemas y
dificultades basndote en principios naturales.

Tienes principios? A cules recurres a la hora de ejercer tu liderazgo?

 La vida es una misin, no una carrera. Los lderes estn para servir, no para
ser servidos.
(Stephen R. Covey)

q) KEN BLANCHARD Y MICHAEL OCONNOR (Administracin por

valores)

La administracin por valores propuesta por estos dos autores implica la

participacin de todos los miembros de la organizacin en la eleccin de los
valores que se quieren promover. Esto permite que el personal se sienta parte de la
empresa y los asuma con nimo, compromiso y responsabilidad.

Todos estos valores deben traducirse en objetivos especficos de accin, con

un plan perfectamente detallado, que debe ser peridicamente evaluado. Tambin
deben ser reformulados crnicamente para revitalizar la cultura de la institucin e
incrementar el compromiso.

Para que tenga xito se requiere un liderazgo fuerte y que sea un claro
modelo de ellos. Se precisa tambin una formacin profunda, continua y
congruente con esos valores en todos los niveles de la organizacin, comenzando
por los niveles jerrquicos ms altos. Y todo, absolutamente todo debe estar regido
por ellos: desde la seleccin y contratacin de personal... hasta los ascensos y
recompensas.

Un comportamiento organizacional basado en valores ya no es una eleccin

filosfica: hoy es un imperativo para la supervivencia. (Ken Blanchard)

Muchas teoras sobre el liderazgo, sobre su formacin y la forma de

ejercerlo, verdad? Y no estn todas: slo hemos reseado las ms importantes.
Pregntate: qu es lo que pretenden desarrollar: el poder, tener, hacer, administrar,
saber, recompensar, castigar, consumir, aparentar, exhibirse, trascender...? Sirven y sirven
mucho, pero la experiencia demuestra que no se pueden tomar como la panacea,
como a veces nos las han presentado las moda de turno, y mucho menos
absolutizarlas de forma aislada.

Las organizaciones no hacen funcionar la Administracin por

Valores. La hacen funcionar las personas! (Ken Blanchard)

Nuestro enfoque, ya lo indicamos en el primer volumen, parte

prioritariamente del ser ntegro, integrado, integral de la persona. Sobre ese ser
ntegro se apoyarn con provecho propio y beneficio social todas las dems
habilidades que se desarrollen. Estamos convencidos de que del ser surge el hacer,
dirigir o administrar, junto con la manera de ejercer el poder, el uso del saber, el
destino del tener y la moderacin en el presumir, aparentar y consumir.

1. Cul de todas estas teoras se sigue sosteniendo y aplicando todava en el

mundo organizacional y empresarial de hoy?
2. Cules consideran a la persona desde un punto de vista totalizante e
integrador?
3. Cul de ellas te parece la ms vlida para desarrollar tu liderazgo y el de las
personas de tu organizacin?

3Planeacin estratgica

Al hablar de la formacin intelectual, decamos que un buen lder ha de

tener una gran capacidad de intuicin, de previsin y de prevencin de las
necesidades futuras de su gente y de la sociedad, como una de las ms fuertes
manifestaciones de su inteligencia. Y no porque sea un visionario innato o
agorero congnito, sino porque bien sabe que el futuro no se adivina, sino que se
proyecta; no se improvisa, se prepara. Est convencido de que las estrategias de hoy
son los resultados del maana. Precisamente por ello, esta capacidad de intuicin,
de previsin, la manifiesta y concreta en el diseo y planeacin de su vida y de la
gente con la que trabaja.

Cmo ves hoy tu futuro? Cmo ves el de tu gente? Cmo vislumbras el

futuro de tu organizacin o pas? Si ves, oyes, hueles, gustas y tocas de forma
concreta y real el ideal al que aspiras, es casi seguro que lo alcanzars. En efecto,
cuando se prev algo, se empiezan a hacer las cosas para que lo que se vislumbr
se haga presente. Cuando se tiene intuicin de futuro se conoce qu es lo que nos
impide estar all y se toman las medidas pertinentes. Quien alcanza la meta es
porque ya la pens; no slo, sino que la plane, la vio, toc, oli y gust con
anterioridad.

Qu fue primero: la torre Burj Dubai, con 828 metros de altura, en la mente
del arquitecto, o la torre Burj Dubai en la realidad urbanstica de Dubai? Es obvio
que antes de construirse este rascacielos (el ms alto del mundo hasta ahora),
primero se concibi o imagin en la mente del arquitecto, luego se diseo por
escrito en unos planos, y finalmente se levant poco a poco segn el diseo
con el esfuerzo de constructores y albailes. As debera suceder con la realizacin
de la propia vida y el ejercicio del liderazgo. Me temo, sin embargo, que somos
muy buenos para planear y disear lo de fuera, pero descuidados y poco
sistemticos para construirnos a nosotros mismos. Tal vez no hemos entendido que

No caen las manzanas lejos del rbol.

(Proverbio ingls)

La vida es aquello
que te va sucediendo mientras t te empeas en planearla.
(John Lennon)

Gobernar es prever. (Klemens von

Metternich)

No soportamos el
futuro, lo construimos. (Georges Bernanos)

La mayora de las
personas fracasan
por no haber concebido una idea clara de lo que quieren conseguir.
(Walter W. Atkinson)

No hay azar: todo es prueba o castigo, o recompensa

o previsin.
(Franois-Marie
Arouet, Voltaire)

El xito o el fracaso no est en las manos del destino, sino

en las nuestras.

El xito depende ms de la preparacin que de la suerte; ms del esfuerzo

que de la improvisacin.

Aquel que viva segn lo que le diga la bola de cristal, terminar comiendo
vidrio molido. (Annimo)

lo que no se ve primero en la imaginacin, difcilmente se pone en

ejecucin.

Los lderes son personas que ven, sienten, experimentan, disean algo de
modo claro y vvido antes de hacerlo en la realidad. Empiezan con una visin en la
imaginacin, y la planean como el arquitecto a la hora de disear y construir un
gran edificio. Saben que la obra es primero en la mente de su artista. Despus se
hace realidad.

Para tener xito en la vida se necesita un 5% de buena suerte, un 10% de

talento y un 85% de estrategia. El xito depende ms de la preparacin y
planeacin que de la suerte, ms del esfuerzo programado que de la
improvisacin. Recuerda que la suerte es la vida que Dios te da todos los das. Y el
destino? Lo que t hagas con ella.

Hoy slo tienen xito los lderes y las instituciones que no slo satisfacen las
necesidades presentes de sus seguidores, sino tambin los que las anticipan y estn
preparados para superar sus expectativas. Esto, adems de visin, requiere de
planeacin, de planeacin estratgica.

Vivimos momentos de cambios vertiginosos e imprevistos. Por qu

molestarse podrs decir planeando un mundo impredecible? Los cambios se
presentan con mucha rapidez y el futuro se vuelve cada vez ms impredecible.
Entonces, para qu planear el futuro? Es posible una planeacin estratgica
realista?

La vida guarda infinidad de sorpresas. Sin embargo, la planeacin y

previsin humana quiere dejar a la improvisacin el menor margen de conducta
posible. Hay que prever, programar e institucionalizar todo lo ms que se pueda,
para paliar al mximo las contingencias.

Muchos lderes actuales, en vez de disear proyectos estratgicos audaces,

luminosos y brillantes para s mismos y para los dems, slo se dedican a
improvisar, copiar soluciones para afrontar los cambios y a duras penas sobrevivir.
Y todo por no saber o querer planear. La planeacin permite adaptarse a los
cambios y adelantarlos, frente a la nefasta capacidad de improvisacin, apagar
fuegos y salir al paso.

El lder inteligente sabe que las estrategias de hoy son los resultados del
maana; que hay que adelantarse a las circunstancias; que hay que administrar
para el futuro o, ms precisamente, el futuro. Esto implica tomar las acciones
adecuadas hoy, inteligentes e innovadoras, para convertirlas en resultados
maana.

Nuestras acciones de hoy tienen proyeccin futura. Hemos creado lo que

tenemos ahora a partir de visiones y decisiones de ayer, y nuestras acciones u
omisiones de hoy perfilarn el futuro de maana.
 Somos constructores de nuestro futuro. De verdad, podemos construir
nuestro futuro. Cuando las personas creen realmente que pueden anticipar su
futuro, cambiar la realidad actual para adelantar y hacer real ese futuro, trabajan
hoy para acercarlo. Son proactivos, no reactivos. Generan una fuente de energa y
de confianza.

El futuro no se adivina: se proyecta; el futuro no se improvisa: se prepara.

Prestando atencin a lo que est cambiando hoy, podemos saber, en cierta medida,
qu podemos esperar y hacer en el futuro. Todo lder eficaz sabe que pronosticar e
intuir el futuro proporciona grandes ventajas para adelantarse a l. Por tanto,
dedica, al menos, el 25% de tu tiempo para ser un arquitecto del futuro, para
planearlo estratgicamente.

No conozco otro medio de juzgar el porvenir ms que a partir

del pasado.
(Patrick Henry)

Definicin

a) Planeacin, programacin. Es trazar un camino, establecer un programa de

accin y disear un orden segn el cual se desarrollarn las acciones para
conseguir los objetivos. La buena planeacin no consiste tan slo en establecer qu
acciones se emprendern, sino tambin en indicar cules pueden ser todas las
acciones posibles, y en jerarquizarlas por orden de importancia.

En el caso de la planeacin estratgica, es intuir la visin, fijar la misin,

determinar las prioridades, elegir alternativas, establecer objetivos y metas
alcanzables en el tiempo y en el espacio. Es tambin ordenar las acciones que
permitan alcanzarlas con base en la asignacin correcta de recursos, la
coordinacin de esfuerzos y la especificacin precisa de responsabilidades. Por
ltimo, implica el control y evaluacin sistemticos de los procedimientos,
avances y resultados para introducir los cambios necesarios. Como ves, en esta
definicin te hemos incluido todos los ingredientes de una buena planeacin.

b) Estratgica. El trmino estratgico proviene de la jerga militar. Se deriva

del griego strategs , que era el general encargado de dirigir las operaciones
militares en la batalla, quien fijaba los objetivos, desarrollaba un plan de accin y
utilizaba sus recursos lo mejor posible.

Planeacin estratgica consiste, pues, en el arte de dirigir las acciones para

asegurar la decisin ptima en cada momento. Es un proceso que implica definir
antes el objetivo y disear despus el plan para lograrlo. Influye y determina
tambin las acciones que siguen a continuacin.

c) Tctica. La estrategia estara incompleta si no incluyera su forma de

aplicacin, el cmo llevarla a cabo. En esto consiste la tctica. Tambin este vocablo
proviene del griego tactics: arte de poner en orden las cosas para ejecutar o
conseguir la estrategia.

Una buena estrategia con una mala tctica, significa fracaso seguro. Por el
contrario, una buena estrategia con una buena tctica, es garanta de xito.

El lder debe tener la libertad y la visin de planear estratgicamente, en vez

de desgastarse en crisis, fuegos y
tareas cotidianas.

No hagas predicciones. Haz proyecciones.

Acta como un hombre primitivo y prev

como un estratega. (Ren Char)

No hay pases
subdesarrollados. Slo hay pases subadministrados. (Peter Drucker)

Las guerras se ganan en la tienda del general.

El general que gana una batalla hace

muchos clculos en su templo, en donde la batalla se libra.
El general que pierde una batalla hace pocos clculos por anticipado. (Sun Tzu)

El ideal no es ms que la verdad a distancia. (Alphonse de Lamartine)

La planeacin estratgica es el arte de visualizar e imaginar, ya desde el inicio

del camino, el fin o destino as como el itinerario del viaje. Cuando se es capaz de
empezar con un fin en la mente, se es capaz de organizarlo y alcanzarlo.

c) Visin: Es la imagen del futuro que queremos crear; el sueo de lo que

uno puede llegar a ser o lograr en la propia existencia, a pesar de las propias
debilidades y limitaciones, con sentido de reto y de trascendencia.

Es lo que un lder lleva en el corazn y en la mente; lo que lo mueve y

apasiona. Da sentido y significado completo a su vida. La visin rompe todo miedo y
genera posibilidades que la lgica no ve: tiene un cariz de reto y desafo. Activa un
poder interior que gesta a los hroes y a los mrtires, a los constructivos y a los
perversos.

La visin est por encima de los objetivos, de las metas, estrategias, decisiones
y actividades. Ella es quien los motiva, dirige y orienta. Da sentido a todo. El
sentimiento que produce la visin es ms fuerte que la lgica que la soporta.

Es intuitiva; es decir, en su formulacin prevalece fundamentalmente la

intuicin y el corazn. Los objetivos y las metas, por el contrario, son ms lgicos y
conceptuales. Se descubren con la inteligencia y, en consecuencia, son racionales.

La visin es de largo plazo; los objetivos y metas, de corto. Ella explica por
qu estamos aqu, cules son nuestras prioridades y nos indica exactamente hacia
dnde vamos; es decir, lo ms importante en la vida. No es fcil encontrarla. Pero
cuando se halla, ya est hecho casi todo. A veces lo ms importante en la vida es
resolver qu es lo ms importante: el sentido de la vida.

Es imposible construir una gran organizacin sin una visin compartida. Ella
es la que encauza la energa de muchas personas y la que crea una identidad
comn entre gentes muy diversas. Ella es capaz de cambiar y modificar la relacin
de la gente entre s y es la que hace posible trabajar en equipo a mucha gente.
Muchas visiones organizacionales son intrnsecas: conseguir algo externo (vencer a
la competencia, derrotar al competidor o adversario...). Este enfoque es transitorio
y poco fuerte. La intrnseca es la que eleva las aspiraciones de la gente.

Una visin no es la solucin de un problema. La visin es algo

estimulante, la chispa y la excitacin del mundo. Apela al coraje y a lo ms noble
de la gente.

Es el timn que mantiene el rumbo cuando arrecian las dificultades y

presiones. Alienta el esfuerzo, la experimentacin y el deseo de correr riesgos.
Toda organizacin tiene un destino, un propsito profundo que expresa su razn
de ser. No hay organizacin inteligente sin visin, y sin visin compartida.

d) Misin . Surge de la visualizacin del futuro, de la visin. La visin se

convierte en misin cuando uno se compromete con la visin que ha visualizado. La
misin o propsito es el porqu, la respuesta a por qu existimos y hacemos lo
que hacemos .
 Si la visin es lo que queremos ser a largo plazo, la misin es lo que tenemos
que hacer para llegar ah. Es la razn fundamental para la existencia de un lder o
de cualquier organizacin, y lo que la distingue de las dems.

e) Valores. Valor proviene del latn valere, que significa ser fuerte, vigoroso,
potente y adems estar sano. Con el paso del tiempo, pas a significar tambin lo
que es digno de mrito o respeto, porque vale por s mismo y, por eso, tiene un
buen precio.

Los valores ya lo desarrollamos al hablar antes de ellos son los

principios que guan las decisiones y las acciones de una persona. Describen el
modo en que nos proponemos operar da a da, mientras perseguimos nuestra
visin. Responden a la pregunta cmo queremos actuar en coherencia con nuestra
visin, en el logro de nuestra misin?

El mejor modo de expresar y testimoniar los valores radica en la conducta.

Cuando los valores se teorizan pero no se viven, se destruye una parte
fundamental de la visin. En cambio, cuando se viven, se convierten en un smbolo
que gua la conducta hacia la visin.

Una visin y una misin que no sean coherentes con los valores (integridad,
apertura, honestidad, libertad, igualdad... o los que sean) no lograr convencer e
inspirar entusiasmo. Al contrario, provocar indiferencia y cinismo, cuando no
rechazo.

En sntesis, la visin, misin y valores responden a estas tres preguntas: por

qu existimos? en qu creemos? por qu actuamos as? Son el credo de un lder o
institucin. Y su combinacin da como resultado una identidad comn que es
capaz de aglutinar y entusiasmar a miles de personas.

f) Objetivo. Es el fin, el trmino al que se encamina una accin u operacin,

pero formulado todava de una manera genrica. Unos objetivos sin visin no tienen
sentido ni significado. Y una visin sin objetivos y metas es slo una buena idea.
Para que los objetivos sean eficaces deben ser:

Factibles: que tengan la posibilidad de ser alcanzados.

Claros y precisos: para evitar que se confunda con tareas, programas o
actividades.
Personalizados: que se pueda sealar de manera concreta lo que corresponde a
una persona y lo que concierne a otra.
 g) Meta. Es el fin, el trmino al que se dirigen las acciones o deseos de una
persona, pero de manera especfica y concreta. Tiene el sentido de la meta de una
carrera o competicin: indica el trmino y el puesto u orden de llegada.

Las utopas no son

a menudo otra cosa que verdades prematuras. (Alphonse de Lamartine)

Existe algo ms fuerte que todos los ejrcitos del mundo, y ese algo es una
visin a la que le ha llegado
su momento.
(Vctor Hugo)

En presencia
de la grandeza, la
mezquindad desaparece. En ausencia de un gran sueo, la mezquindad prevalece.
(Robert Fritz)

Ten mucho cuidado si no sabes a dnde vas, porque quizs no

llegues. (Yog Berra)

Lo ms importante de las metas es tener una. (Geoffrey F. Abert)

Qu poco cuesta construir castillos en el aire y qu cara es su destruccin!

(Franois Mauriac)

Nuestra vida est en gran parte compuesta de sueos. Es necesario ligarlos a

la accin.
(Anais Nin)

Para que un objetivo se convierta en meta se ha de traducir en algo realista,

especfico, calendarizado, cuantificable y mensurable. Es decir, tiene que ser medida y
cuantificada de forma contable y peridica.

Un buen lder tiene que aprender a encontrar su visin y su misin, a hacerlo

basado en principios y valores, y a traducirlos en objetivos y metas. Pero no slo: ha de
encontrar a quienes pueden alcanzarlos, y mistificarlos para que los alcancen.

h) Plan o programa. Es la descripcin por escrito de las actividades o tareas

que van a realizarse para alcanzar la visin y misin a travs de los objetivos y
metas. Responde al cmo lograrlos. Implica la descripcin ordenada de las acciones
necesarias (cules y en qu secuencia) para llevarlas a cabo.
 Un buen programa responde por adelantado a todas estas preguntas: Qu
tarea se va a hacer?: tarea. Quin o quines la van a hacer?: responsable. Cundo se
efectuar?: calendario, plazos y tiempos. Cmo se har?: programa. Dnde?: lugar
Cunto costar?: recursos. Plan emergente en caso de que las cosas no resulten como se
esperan?: plan alternativo.

Por s misma, la visin slo establece el rumbo, no las metas, etapas, medios
y fechas para alcanzarla. Por eso es necesario el programa.
Conjuntando todos los elementos que hemos enumerado hasta ahora, la planeacin
estratgica es el arte de elegir las actividades que se van a realizar (objetivos), de un
modo concreto y adecuado (estrategia), en un tiempo determinado (calendario), para
cumplir con la misin establecida y as alcanzar la visin que uno tuvo.
Una buena planeacin estratgica ha de considerar todos estos elementos a corto,
mediano y largo plazo.
j) Administracin. Es un proceso que implica la planeacin, la organizacin, la
ejecucin y por ltimo la evaluacin de los pasos anteriores. Ninguna planeacin
ser eficaz si no va acompaada de un sistema de administracin.
Por eso, el lder, adems de la planeacin estratgica, debe dominar tambin la
tcnica de la administracin; es decir, debe tener el acierto y la valenta de sincronizar
la visin, la misin, los valores, los objetivos y las metas, las estrategias y los planes, y de
plasmarlo todo en un buen programa escrito. Debe tambin saber organizar a la gente
y coordinarla, distribuyndole las actividades y asignndole las tareas. Debe,
adems, echar a andar, ejecutar y vivir todo hasta que se realice, y supervisar y
comparar despus lo que se va realizando con lo planeado. En ninguno de estos
campos puede caminar desbalanceado. De lo contrario, nunca lograr desarrollar
todo el potencial que puede significar su visin.
Como lder, debes buscar la libertad y el tiempo para planear estratgicamente, y
para administrar profesionalmente este plan. No te empantanes en crisis o
emergencias. No te agotes en apagar fuegos y resolver tareas cotidianas y
rutinarias. Caracterzate por ser un estratega en todo lo que haces!

Requisitos previos de la planeacin

El mejor profeta del futuro es el pasado. (Lord Byron)

A la hora de la planeacin, tan importante es disear un buen proyecto

siguiendo los pasos de la planeacin estratgica y abarcando todos los aspectos,
como partir del conocimiento perfecto del terreno en donde se est. Para ello:

a) Analiza tu situacin actual y cuenta con toda la informacin necesaria antes de

realizar tu plan. El diagnstico de dnde se parte es fundamental a la hora de la
planeacin. Tienes que conocer tus fortalezas y debilidades, las necesidades de la
gente, las caractersticas de tus colaboradores, los posibles cambios y tendencias
del futuro...

b) Concete bien a ti mismo: tu situacin, posicin, debilidades y

oportunidades. Un adecuado conocimiento de tu realidad es determinante para el
planteamiento del futuro que deseas.

c) Comprende la dinmica del cambio . Qu ha ocurrido hasta ahora? Qu est

ocurriendo? Qu ocurrir? La planeacin estratgica exige no encerrarse en ti
mismo ni en tu propia organizacin sino, por el contrario, estar pendiente del
entorno para encontrar las posibles amenazas y oportunidades. Ten un perfecto
conocimiento del pasado y del presente para que te sea ms certero proyectar el
futuro.

d) Conoce las diferentes fuerzas que tienen un impacto sobre tu organizacin : las
formadoras (factores sociales, econmicos...), las demandantes (mercados
especficos...); las satisfactoras (productos , servicios...); las retadoras (nueva
tecnologa, nuevos competidores...); las generadoras (operaciones y fases de
suministro); las energizantes (recursos humanos, fsicos y financieros); las
alimentadoras (proveedores externos, subcontratistas...)

e) Conoce a tus seguidores, a tu gente. Estar en contacto con ellos proporciona

una visin insustituible de sus necesidades y expectativas, que es generadora de
muchas oportunidades de liderazgo.

A partir de esta plataforma, de este conocimiento del presente, ests en

buena posicin para realizar la planeacin estratgica de tu futuro. Te ser fcil
sincronizar la visin, la misin, los valores, las estrategias, los planes y la cultura.
Caminars bien balanceado. Desarrollars todo tu potencial.

En los esquemas que siguen, te propongo que aproveches los moldes que te
presentamos para que vaces tu plan de vida o tu proyecto de liderazgo. No hay
mejor forma de aprender a planear que planeando.

Concete a ti mismo. (Scrates)

El hombre prudente se previene contra el futuro como si estuviese presente.

(Publio Siro)
 Estudia el pasado si quieres pronosticar el futuro. (Confucio)

Pasos de la planeacin estratgica

1. DNDE ESTS HOY? HACIA DNDE VAS?

Entorno interno Entorno externo

1. Cules son tus cualidades y oportunidades, preparacin tus fortalezas y

debilidades, aptitudes, tecnologa y recursos materiales, humanos y financieros
disponibles?

2. Cntrate en los importantes. Reduce la informacin a lo indispensable, a

las prioridades.
3. Cules son tus peligros y retos claves para el maana? Son limitaciones serias?
4. Cules son los factores de xito que han contribuido a tu crecimiento hoy y
pueden hacerlo maana? Sopsalos, compralos.
1. Cul es la situacin del entorno externo, de la competencia, de los
colaboradores y seguidores, de los canales de comunicacin? Conoces el
destinatario y su ambiente? Sabes qu est ocurriendo? Qu ocurrir? Cul es el
impacto de lo que no est bajo tu control?
2. Sintetiza esta informacin en grficas que reflejen visualmente estos factores
claves. Ajstalos de forma continua, dinmica, da tras da.

2. HACIA DNDE PUEDES IR CON TUS FORTALEZAS Y

DEBILIDADES?

Entorno interno Entorno externo

1. Repasa tus fortalezas y debilidades. Tienes limitaciones serias?

2. Revisa tus capacidades. Tienes capacidades fundadas y nicas? Las ideas
demasiado grandes son incompatibles con recursos pequeos o medianos.
3. Cules son los impredecibles y futuribles, los cambios rpidos y dramticos
que se avecinan?
4. Debes ser capaz de determinar la viabilidad de tus decisiones en las condiciones
cambiantes del maana.
5. Y esto lo tienes que hacer en condiciones normales y bajo condiciones anormales
y cambiantes.
1. Analiza tus colaboradores... Son buenos y confiables?
2. Tienen la capacidad y preparacin para responder a tus necesidades?
3. Tienes alternativas para enfrentar casos de emergencia?
 4. Debes analizar y proyectar las conclusiones obtenidas de todo este anlisis sobre
el corto, mediano y largo plazo. Haz suposiciones, proyecciones, no predicciones ni
adivinaciones.
5. Debes ser capaz de realizar pronsticos, extrapolaciones ms o menos cercanos
a la realidad, con base en el desempeo pasado, considerando las nuevas
condiciones y las nuevas fuerzas del maana.

3. HACIA DNDE QUIERES Y DECIDES IR? (VISIN, MISIN,

VALORES, OBJETIVOS, METAS)

Entorno interno Entorno externo

1. Despus de haber analizado las capacidades, fortalezas y debilidades

actuales, ahora y slo ahora puedes establecer explcitamente hacia dnde quieres
ir.

2. Recuerda que la visin y la misin es lo que da sentido a todo. Acala en

una frase que te sirva de lema y eslogan motivador.

3. Los objetivos tienen que ser precisos, factibles, cuantitativos, medibles,

realistas, desafiantes y retadores.
4. Las metas, concretas, cuantificables, numricas.
5. Plasma todo esto en la siguiente pirmide.

1. Despus de haber analizado el ambiente presente y futuro, los cambios

probables en el mercado y en los competidores, adems de los colaboradores,
ahora y slo ahora puedes establecer explcitamente hacia dnde quieres ir.

2. Equipara tus objetivos personales con los de la organizacin. Debes

balancear los objetivos de tu empresa con las motivaciones internas personales.

3. Toma decisiones rpidas, aplcalas y asegrate de que son reversibles o

corregibles si fuera necesario.

Visin
Misin
Valores
Objetivos
Metas
Estos pasos hay que seguirlos en todos los mbitos de tu vida (personal, familiar,
social y profesional) y en todos los departamentos de tu organizacin (produccin,
investigacin, desarrollo, recursos humanos, finanzas, administracin...)

4. QU VAS A HACER PARA CONSEGUIRLO? (PLAN, PROGRAMA)

1. ste es el momento para establecer los sistemas, mtodos, formas, pasos,

etapas, etc., para llegar a donde te propusiste.
2. Son las distintas actividades, pasos, tareas o sistemas que vas a realizar para
alcanzar las metas establecidas. Los planes generalmente indican:

Qu tarea se va a hacer?
Quin la va a hacer?
Cundo se efectuar?
Cmo se har?
Dnde?
Cunto costar?

5. QU PODRAS HACER? QU DEBERAS HACER?

(OPORTUNIDADES Y PROBLEMAS)

1. Escoge las oportunidades y fortalezas ms importantes y considera los

peligros ms fuertes. Analiza bien los riesgos.
2. Guate por prioridades. Selecciona bien los medios y estrategias por utilizar. No
siempre puedes elegir todos. Selecciona los reales, elimina los utpicos.
3. Evala bien el tiempo, el costo, los recursos necesarios (individuos, activos fijos,
administracin y finanzas). As comprobars la factibilidad relativa y econmica de
tus objetivos y metas.
4. Ajusta los objetivos y sueos a la fra realidad. Los objetivos deben ser
desafiantes, s, pero alcanzables.
5. Recuerda: nadie tiene los suficientes recursos humanos, fsicos y financieros
para desarrollar todos los programas que quisiera. S optimista, pero realista.

6. CMO PUEDES HACERLO? (IMPLEMENTACIN, APLICACIN,

ADMINISTRACIN)

1. Evala el impacto emocional que puede tener su aplicacin (puede herir

susceptibilidades, cambiar el estatus quo, afectar los equilibrios de poder, afectar
intereses, exigir cambios en la estructura y organigrama, en los estilos gerenciales y
de direccin, irritar o perturbar temporalmente con estos cambios...)

2. Prepara el cambio y motiva para el cambio. No lo impongas vertical y

burocrticamente.
3. Busca una comunicacin clara, motivadora y expedita.
4. Aplica las fases, planes y programas establecidos.

7. CMO VAS? (EVALUACIN, CONTROL, SUPERVISIN)

1. Monitorea y controla continuamente el proceso de trabajo y las fases

establecidas. 2. Establece momentos, formas y sistemas para supervisar. Hazlo con
cada objetivo y meta.

He llegado a la
conclusin de que es menos importante producir planes
perfectos que vivir y poner en prctica unas cuantas ideas.

Cualidades del plan estratgico

En primer lugar, tu plan debe ser coherente; o sea, tiene que haber una
armona, unidad e integridad entre la visin, misin, valores, objetivos, metas,
planes y programas...

Despus, no te compliques. Si tienes las ideas claras, busca un programa lo

ms sencillo posible para que tanto t como todos tus colaboradores lo entiendan.
Que sea comprensible. Para ello, formlalo en un lenguaje accesible a todos (pocas
palabras y sencillas).

Hazlo flexible, pero no anrquico, para que no te conduzca al caos. No es la

persona para el programa, sino al revs. La planeacin tiene que ser sierva, nunca
ama. Tiene que estar cortada para ti, a la medida de tu estilo, necesidades y
mtodos particulares, con adaptacin y ajustes siempre que los requieras.

Busca que sea aplicable en el corto y en el largo plazo. Y hazlo adaptable a los
cambios. Si no lo puedes o quieres cumplir, no te servir de nada. Ms vale morir
en el plan equivocado (con algunas probabilidades de salvarse) que asegurarse el
morir con un 100% de certeza por no hacerlo o por hacerlo idealista. Vale ms la
aplicacin de una mala estrategia, que la falta de realizacin de un excelente plan.

Cuantifcalo , ponle cifras, fechas y cantidades, para que se pueda medir en la

evaluacin, supervisin y control.
 Y, por ltimo, tienes que establecer sistemas de evaluacin y control permanente
para retroalimentarte de forma constante sobre cmo vas.

Ventajas y beneficios de la planeacin estratgica

El xito de un lder depende ms de la preparacin que de la suerte; ms del

esfuerzo que de la improvisacin. Una buena planeacin aporta muchas ventajas:
sustituye la intuicin por la certeza y suprime la improvisacin; permite
experimentar procesos controlados para ver qu sucede, minimizando los riesgos.
No pierdes el tiempo en experimentos intiles, aunque te permita hacer
investigacin y desarrollo, pero con una finalidad muy clara y con riesgos
controlados. Con una buena planeacin se planea nicamente lo que es
importante.

Una buena planeacin dinamiza la vida de un lder y de su proyecto,

porque responsabiliza. En la planeacin se compromete y hace partcipes a todos,
primero en su elaboracin y, despus, con la distribucin y organizacin de las
tareas. Cada quien sale con su proyecto. Y esto obliga a la programacin de todos,
como forma de ganarle la delantera a la improvisacin. Sale muy caro trabajar con
la improvisacin.

Por tanto, planea, programa a corto, mediano y largo plazo. Es verdad que
la planeacin te exige un poco de tiempo, pero al final te permite ahorrarlo y, sobre
todo, es el nico camino para conseguir aquello a lo que aspiras.

Si no puedes construir un castillo, puedes, al menos, construir una cabaa.

No sers feliz y equilibrado en tu
cabaa mientras sigas soando con el castillo. (Proverbio chino)

Procuremos ms
ser padres de nuestro porvenir que hijos de nuestro pasado. (Miguel de Unamuno)

Cuestionario

1. Qu piensas de la planeacin estratgica: que es una necesidad o un lujo

sin sentido?
2. Te caracterizas por ser una persona prevenida, organizada y ordenada, o
improvisada y anrquica? Perteneces a la cultura del last minute?
3. Tienes un plan de vida personal, realizado segn todos los cnones de la
planeacin estratgica? Es decir:
a) Ya sabes en dnde ests hoy?
 b) Hacia dnde vas?
c) Hacia dnde puedes ir?
d) Hacia dnde quieres y decides ir? (Misin, meta, objetivo) Cul es tu meta en la
vida?Cul es el estado ideal?
e) Qu haces para llegar? (Plan) Qu plan de accin vas a tomar para lograr lo
que te propones? f) Qu podras hacer? Qu es lo que te impide llegar all?
(Oportunidades y problemas) g) Qu deberas hacer? (Seleccin de estrategias)
h) Qu debes hacer? (Pasos, sistemas y programas) Qu es lo que te impide llegar
all? i) Cmo puedes hacerlo? (Implementacin, aplicacin, administracin)
j) Cmo vas? (Evaluacin, control, supervisin)

4. Qu objetivos persigue tu familia, tu organizacin, tu pas? Cul es la

misin de la empresa en la que trabajas?
5. Dnde quieres estar dentro de 5, 10, 20, 50 aos?
6. Cmo te identificas con la visin de tu empresa?
7. Que tienes que aportar para que se cumpla la visin de tu empresa?
8. Pones en prctica la capacidad de intuicin, de previsin y de prevencin a
travs de la planeacin estratgica de tu vida, de tu trabajo e institucin?
9. Te adelantas al futuro proyectndolo y preparndolo?
 4
Planeacin y administracin del tiempo

El tiempo es la pesadilla de los lderes. Al revestido de responsabilidad y

poder hoy le asaltan mltiples reclamos. Realmente es una encomienda para
elegidos. Sus das se deslizan por entre una selva de obstculos (juntas, decisiones,
problemas, viajes, conflictos, decisiones jurdicas y humanas...) que ha de librar con arte
y competencia.

Si el lder no tiene nervios de hierro, se lo corroern sus propios estados de

nimo (con lceras, gastritis, bilis, estrs...). Si la precipitacin y el desorden le
dominan, impregnar de desconcierto y desasosiego a sus colaboradores. Y lo
criticarn por la espalda, al tiempo que harn lo mnimo que se les pida.

Necesita ser diestro y entrenado para capear envites y temporales de todo

tipo. Su responsabilidad requiere hacer ms y mejor en menos tiempo. Es la nica
salida, porque tiempo, lo que se dice tiempo, no lo va a poder aumentar. Necesita,
pues, darse un poco de tiempo para aprender y vivir la administracin del
tiempo. No tiene alternativa.

Administracin del tiempo?. En realidad, est mal planteado el ttulo:

ms que de administrar el tiempo, de lo que se trata es de administrarnos a
nosotros mismos frente al tiempo y la vida.

El tiempo es un recurso precioso, ms que el oro o el platino. Es escaso y no

renovable como el petrleo. El tiempo se quema cada da, cada segundo, pero para
l no hay repuestos, alternativas ni distribuidores.

Cuando somos nios y jvenes los aos y las horas nos parecen muy largos
y abundantes, pero conforme pasa la vida, se impone la dramtica certeza de su
brevedad y de nuestra marcha irremisible hacia una muerte segura. En realidad,
vivimos pocos aos. Perder el tiempo es, pues, perder la vida y los pocos aos que
vivimos. Administrar y aprovechar bien nuestro tiempo, nuestros aos, es vivir
bien y a tope nuestra vida.

Qu es, pues,
el tiempo? Si nadie
me lo pregunta, lo s; si quiero explicarlo
a quien me lo pide, no lo s.
(San Agustn de Hipona)
 Nada va ms deprisa que los aos.
(Publio Ovidio)

Matar el tiempo
no es un asesinato; es un suicidio.
(William James)

Usar mal el tiempo del hombre es casi como el homicidio propio. (George
Savile,
Marqus de Halifax)

Tiempo: lo que los

hombres siempre tratan de matar, pero que acaba por matarlos. (Herbert Spencer)

Ama usted la vida? Pues entonces no derroche el tiempo, pues de esto est
hecha la vida.
(Benjamn Franklin)

Llegu como el agua, y como el viento me voy. (Edward Fitzgerald)

El tiempo de vivir es para todos breve e irreparable.

(Virgilio)

Las horas son largas y la vida es corta. (Franois Fenelon)

La vida es una lucha contra el tiempo. (Andr Maurois)

As vivimos,
despidindonos siempre. (Rainer Mara Rilke)

Pero, se puede vivir la vida, se pueden aprovechar los aos y los das y las
horas y los minutos y los segundos sin ideales y sin los objetivos y metas que nos
conduzcan a estos ideales?

Cuntos das llevas vividos hasta este momento? Cuntos minutos?

Cuntos segundos? Haz la cuenta. Y sabes por qu los ests viviendo? Sabes a
qu le tiras en tu vida? Tienes proyecto que d sentido a cada una de estas
fracciones del tiempo? Tienes un plazo para realizar tu misin, y los segundos se
siguen pasando mientras t ests decidiendo o planeando qu hacer.

La tentacin infantil de dejarse guiar por los otros sean padres, maestros u
otros adultos es fcil y fuerte. Pero no tenemos ms que una vida y cada uno de
nosotros somos su actor principal, el protagonista. Sufrirla, pasarla no nos puede
hacer felices y dejar realizarnos.

Alguna vez te has planteado la posibilidad de celebrar tu

cumplesegundos en lugar de tu cumpleaos? Da gracias a la vida por este
instante, por un segundo ms de vida. No a todos se les concede, y no es porque a
ellos les falten mritos y a ti te sobren.

Cuntas cosas se pueden hacer en un segundo? Muchas! En un segundo se

puede decidir y decir s! no! bah! uf! vamos! nimo! puedes! bien!... Cuntos
segundos, minutos, horas, das llevas perdidos o mal aprovechados? Los segundos,
los das pasan y se van acumulando en tu cuenta.

Cuntas cosas haras si te dijeran que hoy es el ltimo da? Vive

intensamente el hoy. El maana no lo tienes garantizado. Si ahora mismo te
enfrentaras a la muerte, estaras satisfecho con lo que has hecho? Querras haber
hecho ms? Vive intensamente el hoy. Nadie te garantiza que maana vivirs.

Hay una sola vida y slo se vive una vez. Ojal que no llegues al final con
las manos vacas! Podrs presentar muchas excusas y sofismas, pero si no la hiciste,
no la hiciste. The time is now.

Sin una conciencia clara de la precariedad y brevedad de la vida; sin un

ideal apasionante, sin un objetivo bien claro y programado est plenamente
garantizado el fracaso de la existencia. La nica manera de llegar a la cima es
teniendo una visin apasionante con sus objetivos y plan. Ahora bien, no se llega a
ellos caminando por casualidad o tropezndose con ellos. Se planean con
meticulosidad y se tienen por escrito.

Si los ideales, los objetivos, las metas y el plan son tan importantes para
aprovechar el tiempo y vivir la vida con plenitud, por qu hay personas que van
al supermercado con la lista de la compra, contribuyen a la planeacin de la
empresa en la que trabajan, pero deambulan por la vida sin un ideal, sin un
objetivo ni una meta bien clara y planeada? Luego se quejan de la falta de tiempo,
de que no les alcanza el tiempo...

Los verdaderos lderes no se quejan de la escasez del tiempo, a pesar de las

muchas cosas que hacen y de las que todava les quedan por hacer. Saben lo que
quieren, lo priorizan y lo hacen.
 S uno de sos. Para ello, domina y aplica la tcnica del proceso
administrativo del tiempo, con sus cuatro etapas:
Planeacin: fija los objetivos y las estrategias generales para lograr tus ideales.
Discierne entre lo que es y no es importante para ti. Pero no pierdas mucho tiempo.
Recuerda: la vida es lo que pasa mientras t la planeas.
Organizacin: agrupa o distribuye las actividades requeridas para el logro de los
objetivos y asgnalas despus a personas fsicas o a instituciones. Elige las
actividades prioritarias que te guan directamente hacia tus metas.
Ejecucin, operacin: echa a andar todo el plan y coordnalo hasta que se realice.
Control: supervisa y compara lo que se va realizando con lo planeado. Ponle una
fecha y una hora concretas.
Tu vida es tu vida. La manera como la veas determinar lo que obtengas de ella. Si
ves el acero como una barra de hierro, lo usars como tranca para cerrar la puerta.
Si lo ves como muelle de precisin, lo usars en relojes de alta precisin que
valdrn una millonada. La actitud que afrontes frente a la vida ser la que adoptes
frente al tiempo, a tu tiempo. Y al revs, la actitud que adoptes frente al tiempo
refleja la actitud que guardas frente a la vida, a tu propia vida. T decides qu
quieres hacer con ella y en ella, pero hazlo rpido, porque el tiempo es irreversible
y ya se te est pasando.

No hay ms que una vida; por lo tanto

es perfecta.
(Paul Eduard)

Causas profundas de la prdida de tiempo

El primer enemigo para un lder es el tiempo. No le alcanza el tiempo para

realizar todas las competencias que carga sobre sus espaldas. Si se concentra en su
profesin, no tiene tiempo para su familia y amigos; si les dedica el tiempo a stos,
deja sin cumplir muchas de sus responsabilidades profesionales. Qu hacer en
una sociedad compleja y sometida a la presin del tiempo?

Hay lderes que nunca se detienen a analizar este problema, y as caminan

por la vida arrastrados, subyugados, esclavizados por la dictadura de las
urgencias. No tienen tiempo siquiera para pensar en la administracin y buen
empleo de su tiempo.

Otros, sin embargo, analizan el aprovechamiento de su tiempo y se dan

cuenta de que hay muchos factores que les hacen perder el nico tiempo que
tienen. Investigan las causas, y generalmente las atribuyen
 Si piensas que no
haces las cosas porque no tienes tiempo,
es porque no tienes suficiente empeo
en hacerlas.
(John Aranita)

Los dos mayores tiranos del mundo: el azar y el tiempo. (Johann Gottfired
Herder)

El tiempo se va para no volver. (Virgilio)

La vida, el amor,
la compaa, la salud, el trabajo, no valen nuestro tiempo mental.

Se dice que el tiempo es un gran maestro; lo malo es que va matando a sus

discpulos.
(Hctor Berlioz)

Mi pasatiempo favorito es dejar pasar el

tiempo, tener tiempo, tomarme mi tiempo, perder el tiempo,
vivir a contratiempo. (Franoise Sagan)

El que no lo pierde tiene mucho tiempo. (Bernard B.

de Fontenelle)

a factores externos ( telfono, reuniones, visitas, papeleo, retrasos, etc). Pocos son
los que dan el paso a analizar las causas internas y que viven en s mismos ( como la
falta de un ideal o de delegacin, la lucha por apagar fuegos, la ausencia de programacin y
organizacin, la dispersin mental, la carencia de metodologa para analizar problemas y
buscar soluciones, etc).

Con el fin de ayudarte a individuar las causas de tu prdida de tiempo, a

continuacin te ofrecemos una lista de ellas, no exhaustiva ciertamente, pero s
suficientemente amplia como para poder verte reflejado en algunas de ellas. Las
ms frecuentes son la falta:

a) De planeacin (en el corto, mediano y largo plazo). En general, nos

planean y organizan, en lugar de hacerlo nosotros.
b) De organizacin: falta de horario y de disciplina; interrupciones continuas;
falta de procedimientos para asuntos de rutina; desorganizacin personal,
escritorio repleto y desordenado; papeleo, burocracia; confusin de
responsabilidades y de autoridad...
c) De integracin: personal inadecuado, no adiestrado ni entrenado; exceso de
personal o, viceversa, carencia de personal; personal con problemas laborales,
familiares, de relaciones humanas.
d) De direccin: hiperdedicacin: hacer todo uno mismo; implicarse en detalles
rutinarios, minuciosos; falta de delegacin, por temor a la incapacidad de los
dems; delegacin inefectiva; incapacidad para escuchar a los dems; falta de
motivacin; ausencia de coordinacin y de trabajo en equipo; incapacidad para
manejar conflictos; incapacidad para enfrentarse al cambio.
e) De control: demasiado telfono; demasiadas visitas; falta de normas o informes
de avance; hipercontrol; errores y desempeo inefectivo; ignorar las deficiencias en
el rendimiento; incapacidad para decir no (a sugerencias, personas...).
f) De comunicacin: demasiadas relaciones sociales; demasiadas reuniones de
trabajo; hipercomunicacin, comunicacin oscura; comunicacin deficiente entre el
equipo de trabajo; incapacidad para escuchar; socializar demasiado.
g) De toma de decisiones: precipitacin en los anlisis y decisiones instantneas;
indecisin: temor a las consecuencias del error; decisin por comits.
Todas estas causas externas suelen tener su fuente en una manera peculiar de ser
de las personas, o en una especfica formacin y educacin: en tu propio estilo de
actuar. Te conoces?
El conocimiento de tu estilo personal de gestin y de direccin tambin te puede
resultar til para aprovechar tu tiempo... y tu vida. Tienes una mentalidad
orientada hacia la tarea y el logro, o hacia el liderazgo, el dominio y la decisin?
Eres una persona impulsiva y fsicamente enrgica o socialmente clida, colorida
y personal? Qu prevalece en ti: una orientacin hacia la teora, el detalle, la
estructura o hacia el cambio, las nuevas experiencias y la expresin de los
sentimientos? Ests orientado hacia el seguimiento o hacia la agresin defensiva?
No le des vueltas, la primera causa de la prdida de tiempo es la falta de una
visin apasionante en la vida y de su correspondiente plan para alcanzarla.
Si falta el ideal, la misin, faltarn los objetivos y las metas y, por tanto, la
motivacin y la ilusin. Difcilmente habr programacin, gua y calendario. Y
resultar absurdo mantener una disciplina sin justificacin ni sentido. La percibirs
como una sensacin de miedo o de asfixia. En efecto, pensars que todo lo que sea
programacin y plan te conducir a una vida excesivamente controlada y
encorsetada, con la que perders la espontaneidad, las relaciones humanas y la
calidad de vida, y hasta tal vez te volvers rgido e inflexible, subordinando la
gente a los reglamentos, planes, resultados y horarios.
Hay personas, de todas formas, que aun teniendo una visin sublime y un
excelente plan, no exprimen el tiempo en la vida diaria. Qu les falta? El carcter y
la fuerza de voluntad necesarios para vivirla, as como el resto de las virtudes y
valores que distinguen a un lder como la constancia, perseverancia,
responsabilidad, formalidad y puntualidad...
Otros no obtienen todos los resultados que podran por falta de control y revisin,
de supervisin y reprogramacin.

Desperdiciadores o ladrones del tiempo

Los hemos llamado as, ladrones del tiempo, porque en verdad te lo

roban. Y llegan con sobresalto, a escondidas y de improviso. Son un poco como los
virus agazapados: no siempre se da uno cuenta de su presencia. Y, sin embargo,
ah estn royendo la vida y el tiempo.

Conviene que hagas un recuento de ellos para que sepas cules son los que
ms te acosan. Para ello, califcate del 1 al 10 en los que enlistamos a continuacin:

Falta de objetivos, de prioridades y de plazos, de planificacin.

Impuntualidad propia y de los dems.
Repeticiones intiles por no hacer todo bien a la primera.
Charlas superfluas con los compaeros de trabajo.
Falta de tiles de trabajo por imprevisin.
Interrupciones telefnicas.
Charlas telefnicas sobre asuntos ajenos al trabajo.

Guardaos de pedir
tiempo. La mala fortuna nunca lo concede.
(Conde de Mirabeau)

No podemos matar el tiempo sin herir la eternidad.

(Henry D. Thoreau)

Hay ladrones a los que no se castiga, pero nos roban lo ms preciado: el

tiempo.
(Napolen Bonaparte)

Pierde una hora por la maana y la estars buscando todo el da. (Richard
Whately)

Las horas que limando estn los das que

royendo estn los aos. (Luis de Gngora)

Pasa el tiempo y el hombre no se da cuenta.

(Dante Alighieri)

Visitantes imprevistos o amistades inesperadas.

Falta de prioridades: dedicarse a apagar fuegos.
Crear trabajos urgentes que quitan tiempo al trabajo importante.
Desorden en el escritorio, archivos, computadoras...
Desorden en todo y desorganizacin personal.
Indecisin y posponer las cosas innecesariamente.
Miedo a hacer las tareas difciles o desagradables.
Incapacidad para decir no cuando hay que decir no.
Descontrol emocional.
Desinters y apata.
Juntitis y reunionitis sin orden del da ni programacin.
Hacer cosas que no te corresponden o t no debes hacer.
Abarcar mucho al mismo tiempo y apretar poco.
No saber delegar.
Querer hacerlo todo uno mismo y no delegar.
Planear con tiempos irreales o idealistas.
Falta de comunicacin o de intenciones claras.
Informacin incompleta, imprecisa o con retraso.
Autoridad confusa y jefes mltiples.
Falta de disciplina, constancia y exigencia.
Dejar trabajos comenzados, sin terminar.
Presiones de ltima hora.
Improvisaciones.
Exceso de controles, informes, reportes y de papeleo.
Excesiva burocracia.
Falta de trabajo en equipo.
Falta de supervisin y de control.

Convendra que hicieras un diagnstico tambin entre tu gente. La corona

de un lder son sus colaboradores. Tal vez, ms que ayudarte a ahorrar tiempo, te
lo estn entorpeciendo. Y difcilmente podrs volar como guila, si trabajas con
guajolotes.

Ahorradores del tiempo

Los que ms
desperdician su tiempo, son los primeros en quejarse de la brevedad del mismo.
(Jean de la Bruyre)
 As como hay ladrones, as tambin hay banqueros, financieros,
ahorradores del tiempo.

Desde luego, la mejor forma de aprovechar la vida, de hacer rendir el

tiempo es la correcta planeacin, organizacin, administracin, ejecucin y control de lo
que se ha decidido hacer.

Hecho esto, adele el hbito de la disciplina y el uso de maas que la

experiencia ha acreditado y avala. Trabajars, as, ms con ingenio que con sudor.

Cules de entre los siguientes banqueros del tiempo puedes aplicar en tu

vida? Califcate del 1 al 10. Elige despus slo los cinco ms importantes segn tu
personal prioridad.

Agenda y programa los acontecimientos y actividades del futuro. La clave

no est en dar prioridad a lo que est en la agenda, sino en ordenar la agenda por
prioridades.
Agrupa y selecciona las llamadas telefnicas. Evita sus interrupciones.
Aprende a decidir bien, a decir no cuando sea necesario y se oponga a tus
objetivos.
Aprende a reprogramarte cuando sea necesario.
Aprende a usar eficazmente la agenda.
Asume la responsabilidad de tus horarios y sus consecuencias.
Capacita a tus subordinados, entrnalos, responsabilzalos, confa en ellos y
acepta un margen de error en ellos.
Conduce juntas eficientemente, con horarios previstos y orden del da
establecido.
Controla y educa tus sentimientos y emociones, para que te ayuden o por lo
menos no te estorben.
Crea buenos hbitos.
Dedcate un tiempo, el ms estratgico, para ti, para revisar y reprogramar.
Delega las tareas que no sean estratgicas, crticas y vitales. Delega tanto como te
sea posible.
Distingue entre lo importante y lo urgente. Elige siempre lo importante, a pesar
de que lo urgente nos presiona y complace a otros; a pesar de que lo urgente es
ms agradable, fcil y divertido y que, por el contrario, lo importante requiere ms
iniciativa, creatividad, compromiso y proactividad.
Cntrate en lo que realmente importa y comporta resultados. No te debatas en
un mar de detalles absurdos que slo suelen llevar al gastroenterlogo o al
psiquiatra.
 No te obsesiones por la perfeccin. Generalmente resulta muy cara.
Equilibra las cargas de tus subordinados. Establece prioridades y metas claras.
Escoge los momentos y los lugares ms propicios para trabajar.
Evita juntas innecesarias e imprevistas.
Fjate plazos concretos y realistas.
Haz las cosas una sola vez, con cuidado, bien.
Identifica y valora conscientemente cada da el momento que ests viviendo:
Cada da, el mundo vive su ltimo da.

Cmo tiene tiempo para hacer tantas

cosas? Dedico dos horas de mi da a rezar. Ah pienso en lo que es importante
en mi vida y en lo que no lo es. Para que no me interrumpan, le digo a la gente
que estoy rezando.
No dedico nada de
tiempo a lo que no es importante en mi vida. Y... no veo televisin. (Scott Peck)

El tiempo, barrendero de ilusiones. (Manuel Gutirrez Njera)

Lo que haga hoy es importante porque estoy utilizando un da de mi vida

en ello.

A menudo lo bueno es enemigo de lo peor, y lo urgente es

contraproducente
para lo importante.

El que comienza demasiadas cosas, logra muy poco. (Proverbio alemn)

Nadie trabaja mejor que el se dedica a una sola cosa. (San Ignacio
de Loyola)

La postergacin es el arte de alcanzar el da de ayer.

(Don Marquis)

Conserva el orden y el orden te conservar. (Refrn romano)

Jerarquiza tus metas y objetivos por orden de importancia.

Organiza y ejecuta segn prioridades.
Prioriza segn valores y objetivos.
Mrcate objetivos y metas a largo, mediano y corto plazo, en armona con tus
ideales y objetivos.
Planifica al inicio las metas y actividades diarias.
 Maximiza tu energa mediante hbitos sanos.
Motvate y estimlate t mismo para alcanzar las metas.
No dejes para maana lo que debes o te conviene hacer hoy.
Orden: cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa: las encontrars con
facilidad.
Planea con antelacin lo que necesites de tus subordinados y comuncaselo con
previsin.
Procrate con previsin toda la informacin y utensilios necesarios.
Programa las actividades segn tu ritmo biolgico y energa personal.
Programa los compromisos inevitables en momentos convenientes para ti.
Puntualidad escrupulosa para contigo y con los dems.
Racionaliza el proceso de decisin y acepta los riesgos inevitables.
Recurre a sistemas de recordatorio, sencillos y diseados a tu medida, y
consltalos diariamente.
Reserva un tiempo para ti solo, en horas de tranquilidad.
Revisa y actualiza tu programa al comienzo del da o de la jornada laboral.
Selecciona cuidadosamente a tus ayudantes. S tan prdigo en el elogio como en
la crtica con tus ayudantes.
Seala una cosa para cada tiempo y un tiempo para cada cosa.
Si algo te preocupa o perturba, afrntalo cuanto antes.
Supervisa los resultados, no los mtodos ni las actividades de tus empleados
para llegar a esos resultados.
Trabaja segn prioridades, no segn urgencias.
Trabaja siempre con un programa, gua y calendario a la vista.

Planeacin del tiempo y crecimiento personal

No es el tiempo lo que nos falta; somos nosotros los que le faltamos. (Paul
Claudel)

Hacer ms y mejor en menos tiempo y con menos esfuerzo: ste es el ideal del
aprovechamiento del tiempo. Pero es que hay mucho que hacer y nunca tengo el
tiempo suficiente... Pues haz que el tiempo que tienes te rinda el doble.

Para ello, bscate y aprende un sistema, una metodologa para mejorar la

gestin de tu tiempo. Aqu te proponemos una, pero no es la nica. Lo mejor que
puedes hacer es cortarte un traje a tu medida.

1) Haz un diagnstico sobre la situacin actual de tu tiempo, durante una

semana: tarea, hora, ladrn, ahorrador...
 2) Descubre cules son los ladrones del tiempo.
3) Ten presente o redefine la misin principal de tu vida o trabajo profesional, y
sus objetivos y metas.
4) Realiza un plan de mejora, revisando los ahorradores del tiempo y escribiendo
las prioridades anuales y mensuales.
5) Elabora un programa mensual y semanal, incluyendo los objetivos prioritarios y
las tareas concretas.

a) Identifica lo que es importante para ti, tus prioridades

No esquives los
problemas ms difciles. Eso simplemente
asegura que dejars la parte ms difcil para cuando ests cansado. Acaba antes
con lo
ms pesado; despus irs cuesta abajo.
(Norman Vincent Peale)

Hay personas que viven a base de metas, de ideales y de valores que ellas
mismas se van poniendo, y llegan muy lejos en el camino del xito y la
autorrealizacin. Por el contrario, hay otras que se conforman, que vegetan en la
mediocridad y esterilidad, porque piensan que ya estn hechos y terminados.

Cristalizarse en una forma de ser o en un momento de ser es negar la vida

que, por esencia, es proyecto, proceso, crecimiento y cambio.
A estas alturas y despus de habrtelo planteado en el captulo de la formacin
de la voluntad y urgido en el de la planeacin estratgica ya debes tener bien
formulada tu visin, tus metas, lo que quieres alcanzar en la vida personal, en la
vida familiar o en la comunidad, en el trabajo y en los estudios.
Para alcanzarlo y aprovechar bien el tiempo en su camino, te sugerimos tres
propuestas:
Define por escrito metas y objetivos, seleccionndolos y jerarquizndolos por prioridades
con escala A, B y C. Haz primero las prioridades A, concntrate en las metas y deja
las dems para despus o delgalas. Ellas son las que te conducen directamente a
tu visin, metas y objetivos. Afronta despus las importantes, las cuales contribuyen
a lograr tus metas y objetivos, pero que alguna otra persona podra realizar.
Reordnalas al da siguiente. Tmate el tiempo necesario para anotar tus
prioridades. Esto te proporciona claridad y orden. Administra y ejecuta en torno a
las prioridades.
Afronta a continuacin las actividades que consumen tiempo con poca retribucin.
Aunque parezcan urgentes, si te desperdician y distraen tu tiempo, las tendrs que
ir eliminando de tu rutina diaria.
Aprende a delegar. Para ello, capacita, permite errores, cambia de personal si es
necesario. Intenta menos cosas por ti mismo; delega ms,

La mayor parte del tiempo la pasamos en pasatiempos.

(Louis P. Segur LAine)

No se suelen reconocer los momentos

importantes de la
propia vida hasta
que es demasiado tarde. (Agatha Christie)

Dedica tu tiempo a la vida, el amor, la familia, la amistad, la compaa, la

salud, el trabajo,
tu ideal... No dediques tu tiempo, espacio y energa a cosas
que no lo merecen.

Es imposible escapar de la responsabilidad del da de maana

evadiendo el da de hoy. (Abraham Lincoln)

Creme, no es prudente decir vivir: maana es demsasiado tarde: vive el

hoy.
(Marcial, poeta latino)

Coge el da presente y fate lo menos posible del maana.

(Quinto Horacio)

delega lo que no es esencial. Supervisa los resultados, y no tanto los detalles

ni los mtodos.

Aprende a decir no a los dems y a ti mismo, si es necesario, para someterte

a la planeacin con autodisciplina y exigencia. Selecciona.
Tmate el tiempo necesario para hacer bien y de una vez las cosas. Ahorra el tiempo de
tener que volver dos veces sobre lo mismo.
Selecciona tus visitas y llamadas por telfono. Atiende slo las esenciales y
verdaderamente importantes. Agrpalas. Hazte difcil de encontrar cuando tengas
muchas que realizar. S breve.
No multipliques las reuniones. Desalienta las innecesarias. Utiliza siempre orden
del da, moderador; haz que se levante acta.
Toma decisiones aunque carezcas de algunos datos, aceptando los riesgos como
inevitables.
 Cmo concentrarte ms en las actividades prioritarias e importantes? La mayor
prdida de efectividad en el uso del tiempo se debe a no tener claras nuestras
prioridades y, por ende, a no saber elegir bien las actividades y las conductas que
nos conducen a nuestra meta. Razones? Resulta ms agradable atender lo urgente
que lo importante. Por qu? Generalmente se termina ms rpido y resulta ms
fcil lo urgente y lo accidental. Tambin es menos complicado, porque lo podemos
realizar sin ayuda y sin la opinin de los dems. Y, sobre todo, nos agrada la
sensacin de efectividad producida cuando logramos hacer muchas cosas, aunque
no sean las correctas. Pregntate al final del da: dedicas tu mayor tiempo a las
prioridades o a las urgencias? Te robaron el tiempo los asuntos accidentales o los
sustanciales?

Un granjero sali una maana a darle de comer a su vaca. Camino del

granero se dio cuenta de que haba olvidado guardar su hacha la noche anterior.
Recogi el hacha y se dirigi al cobertizo de herramientas, pero en el camino not
que su manzano tena gusanos. Solt el hacha y fue por insecticida para matar a los
gusanos.

Cuando recogi el papel se acord de una venta de liquidacin importante

que haba en el pueblo y fue por su camioneta. Cuando abri la cochera not que
una de las bisagras estaba floja, as es que se dirigi a casa para traer su martillo.
Camino a su casa, oy a la vaca mugir, y volvi al granero para darle de comer a la
vaca. Al final comi la vaca? Cundo?

Quien vive en
el presente, vive
en la eternidad.
(Ludwig Wittgenstein)

b) Haz lo que haces, vive el presente

Hay mucha gente que encarna la siguiente descripcin de Golda Meier: En

el trabajo, uno piensa en los hijos que ha dejado en casa. En casa, uno piensa en el trabajo
que dej sin terminar. Qu lucha interna se desencadena! El corazn, as, se desgarra.

De verdad, cualquiera termina esquizofrnico. Pero no solamente eso, es

que no rinde nada. Cuando una persona est haciendo una cosa, pero pensando en
otra, realmente no puede concentrarse en ninguna de las actividades. Y ambas
salen perjudicadas.
 Concntrate y enfoca tu atencin en lo que ests haciendo ahora. Sigue el
haz lo que haces (age quod agis) de los romanos. Si vives el presente aqu y ahora
tendrs una habilidad indispensable para potenciar la eficiencia y la realizacin en
la vida. Conservars, adems, el equilibrio emocional ante el vrtigo, reclamos y
desgarrones de la vida moderna, sobre todo en las grandes ciudades y ante los
trabajos retadores.

Quieres ms beneficios de este vivir en el presente, aqu y ahora? Se aumenta

la productividad y la calidad en lo que se hace, al evitar las distracciones. Se
mejora el equilibrio entre la vida personal y profesional (porque ests 100% en el
trabajo, y 100% en casa). Mayor facilidad y satisfaccin en las relaciones, al dar
atencin y aprecio a quien est frente a ti. Menor tensin y mayor paz mental, al
eliminar las preocupaciones por el futuro o los remordimientos por el pasado. El
pasado es historia y ya es imposible cambiarlo. El futuro todava no es y estar
condicionado por lo que hagas hoy. Mayor creatividad, al estar ms lcido y
descansado...

Es muy fcil decirlo y tambin aceptarlo, pero vivirlo? Aydate colocando

carteles o notas vistosas con este eslogan: vive el presente, haz lo que haces, carpe diem
(aprovecha el presente)... Y, desde luego, descarga todas tus preocupaciones y
asuntos pendientes en la agenda, jerarquzalos y asgnales un tiempo y un lugar.

Cuando vives dividido entre el ayer, el hoy y el maana; entre el pasado, el

presente y el futuro; entre lo que tienes que hacer ahora y lo que est pendiente,
vives una esquizofrenia mental y no eres tan eficiente y creativo como podras ser.
Te costar mucho tambin escuchar bien a los dems, y ellos no se sentirn
escuchados y respetados por ti. Sufrir la calidad de tu vida en casa y perjudicars
la relacin con tus seres queridos. Tampoco rendirs con eficacia en el trabajo.

Aunque maana fuera el da del fin del mundo, yo plantara todava

manzanos en
el da de hoy.
(Martn Lutero)

No presagies problemas ni te preocupes por

lo que quiz nunca
ocurrir. Mantnte
bajo el sol. (Benjamn Franklin)

Cuando llega el tiempo en que se podra,

ha pasado en el que se pudo. (Marie von Ebner-Eschnbach)

No podemos elegir cmo vamos a morir. O cundo vamos a hacerlo. Slo

podemos decir cmo vamos
a vivir. Ahora.
(Joan Baez)

La concentracin

El vivir el presente, el aqu y el ahora nos lleva directamente a la

concentracin. En qu consiste? En prestar atencin nicamente a una idea u
objeto. En seleccionar y considerar un solo elemento entre varios.

Lo contrario de la concentracin es la distraccin. Tiene muchas causas.

Cuando se carece de ideales, de objetivos y fines claros, se carece auto

El presente no es un pasado en potencia; es el momento de la eleccin y de

la accin. (Simone de Beauvoir)

Lo pasado ha huido, lo que esperas est ausente, pero el

presente es tuyo. (Proverbio rabe)

El hombre pasa su vida en razonar sobre el pasado, en quejarse de lo

presente y en temblar por lo venidero. (Antoine de Rivarol)

La manera ms rpida de hacer muchas cosas es hacer una sola cosa a la

vez. (Samuel Smiles)

Hacer dos cosas a la vez es no hacer ninguna. (Publius Syrus)

mticamente de inters. Y sin inters es lgica la distraccin. Asimismo, la

inseguridad personal, los conflictos familiares, sociales, econmicos barrenan la
concentracin. Si les aades falta de entrenamiento y educacin, de ejercicio; si le
juntas la precipitacin y las prisas de la vida moderna, nerviosismo o tensin, y en
no pocas ocasiones una vida afectiva desordenada o pasiones desenfrenadas, junto
con sentimientos descontrolados, entonces s que resulta imposible la
concentracin.

La distraccin aumenta el cansancio y la sensacin de embotamiento. Con

ella crece la fatiga y disminuye el aprovechamiento. Como no hay inters,
prevalece el aburrimiento, el nerviosismo, las molestias. En sntesis, tienes una
eficiencia menor.

La concentracin, por el contrario, te aporta una eficiencia y satisfaccin del

cien por ciento, con menor fatiga y disgusto. Hasta permite tiempo para descansar,
jugar, divertirte, reflexionar, actualizarte, profundizar...

Aunque los seres humanos tenemos esta capacidad, no nacimos con todo el
software preinstalado; tampoco se nos da gratis. Pero s lo podemos instalar.
Cmo? En primer lugar, teniendo siempre presente y a la vista tu visin, un ideal
grande, sublime, para que te motive constantemente. En efecto, para mantener
despierta la atencin y justificar el esfuerzo que supone la concentracin es preciso
tener una gran motivacin. Es fundamental.

En segundo lugar, pon en juego tu voluntad: esta facultad manda sobre la

atencin, ordena el recogimiento mental, quita los vicios obsesionantes, crea
hbitos de concentracin... Ahora bien, la voluntad no se lanza a lo desconocido.
Recuerda que es ciega. Su querer eficaz est subordinado a la luz que le presente
la inteligencia con la visin, la misin, los objetivos, metas...

En tercer lugar, procura llevar una vida sana y una gran higiene mental:
elimina los arrebatos pasionales, las explosiones emocionales, los estados de
inquietud, angustia, preocupacin, temor, duda...

Finalmente, cuida tu dimensin fsico-biolgica. La persona es una e

indivisible, y lo que le afecta en un nivel repercute en todos los dems. Con este
fin, evita la tensin muscular. Es verdad que se necesita una cierta tensin para
entender y retener. Sin embargo, la hipertensin (incomodidad al estar sentado,
desviacin vertebral, rigidez en brazos, piernas, etc.) produce nerviosismo, prisa,
fatiga, agotamiento nervioso: dificulta la concentracin.

Mejora tambin la irrigacin sangunea. El cerebro sin sangre sana y

abundante se cansa y agota, porque no se eliminan sus escorias ni se rehacen sus
clulas. Dificultan la circulacin de la sangre las tensiones musculares, la tensin
en la nuca, un trabajo agotador, la digestin

(Despus de comer ni un sobre escrito leer reza el refrn popular), vestidos

demasiado ajustados...

Facilita la respiracin. La mala respiracin o la respiracin incompleta

dificulta la irrigacin sangunea, as como la buena digestin; propicia la alteracin
emocional y, en consecuencia, hace difcil la concentracin.
 Son causa de respiracin incompleta las emociones descontroladas (ira, temor,
agitacin, prisa...), pues estorban la expansin del diafragma, estrechan las aletas
nasales, perturban el ritmo respiratorio. Igual pasa con el ejercicio fsico insuficiente
(vida sedentaria, posturas incmodas), ya que ponen los msculos hipertensos o
los atrofian, e impiden la dilatacin del pecho, pulmones, vientre, hombros... La
tensin en el rostro (aletas nasales estrechas, mandbulas apretadas, lengua
encogida, labios y pmulos cados) provoca tambin respiracin insuficiente,
sinusitis, y prepara el terreno para los resfriados... Finalmente, la tensin en el tronco
(msculos intercostales duros, pecho encogido y vientre salido, diafragma tenso...)
terminan tambin asfixindola.

Practicar la concentracin y vencer las distracciones es adems un asunto de

entrenamiento, de ejercicio. No slo es cuestin de motivacin, fuerza de voluntad
y dominio. Tambin hay que hacerlo con tcnica. Por ejemplo, a la hora de afrontar
una dificultad o conflicto, sigue estos pasos: defnelo y conceptualzalo por escrito
para delimitarlo bien; bscale sus orgenes, causas y races; proyecta las
consecuencias reales y las tericas; propn las posibles soluciones, examinando sus
pros y sus contras, sus ventajas y sus inconvenientes; escoge la solucin idnea y,
finalmente, aplcala. Estos rieles, adems de conducirte a la actitud proactiva, te
facilitarn mucho la concentracin.

Y, por ltimo, trabaja en un lugar y ambiente favorable, con decoracin

elegante, orden en el escritorio y despacho, iluminacin suficiente, aire puro y
fresco, ventilacin frecuente y renovada... La poca ventilacin dificulta la
respiracin y, en consecuencia, la circulacin. Quita obstculos, ruidos, personas,
telfono... que te distraigan.

Estos factores, aparentemente secundarios, influyen mucho en el poder de

concentracin y en el cansancio fsico y mental (ahorran dolores de cabeza, respiracin
difcil, hipertensin, estados nerviosos, etc.). La suma de todos ellos te provoca,
adems, una gran prdida de tiempo.

La agenda

Un hombre que se
decide a hacer algo sin pensar en otra cosa, supera todos los
obstculos.
(Giacomo Casanova)

Una poderosa ayuda para organizar y administrar mejor el tiempo es el uso

de la agenda. Hay lderes que se angustian por los innumerables y pesados fardos
que les llueven cada da. Se sienten abrumados al ver cada

No sabemos nada del maana; nuestro deber es ser buenos y felices hoy.
(Sydney Smith)

Aprovecha bien el da. No confes en el

maana!
(Quinto Horacio)

Escoger tu tiempo es ganar tiempo. (Francis Bacon)

Los das son quiz iguales para un reloj, pero no para

un hombre.
(Marcel Proust)

A ms de uno que dice que la vida es breve le parece el da demasiado

largo.
(Ch. Friedrich Hebbel)

Cuida los minutos, que las horas ya

cuidarn de s mismas. (Lord Chesterfield)

maana la montaa de asuntos pendientes. Por dnde empezar? Qu

frentes atacar?

Otros se toman la vida con ms filosofa: llegan a la oficina despus de

desayunos de trabajo, juntas de anlisis o reuniones de promocin,
decididos a hacer lo que se pueda. Dios hizo el tiempo y lo hizo en abundancia, se
argumentan a s mismos con el adagio de los irlandeses.

Ni una ni otra actitud garantizan el xito en la vida. La primera, por bloqueo

psicolgico y mental. La segunda, por despreocupacin.
Comenzar bien cada da es proceder con orden y planeacin. Nada mejor, pues,
que la agenda (lista de las cosas que se deben hacer, segn la etimologa latina). En
realidad, es accidental el formato, la distribucin, la tecnologa... Lo importante es
su uso y su adecuacin a las necesidades personales. Hay personas que exhiben
colecciones enteras de agendas, nuevas, costossimas, pero... sin usar. Hay otras que
te presumen la ltima agenda electrnica de moda, la novedad en computadoras
porttiles, e incluso te descargan en ellas o en cualquier papel que encuentran a
mano todos sus asuntos pendientes y toda su programacin futura, pero...
despus no la consultan. Se les olvida, o en el caso de los papeles sueltos, nunca
ms los vuelven a encontrar. En ninguno de los casos la agenda cumple su funcin.
Usar la agenda es vaciar en ella todos los compromisos que uno tiene por
responsabilidad ordinaria, todos los que le llegan por el dinamismo y complejidad
de la vida y los que a uno le preocupan.
Usar la agenda es escribir los asuntos pendientes en el da y hora en que se piensan
o se deben realizar. Usar la agenda es reforzar la memoria, por un lado, y descargar
la tensin provocada por los problemas acumulados en la mente, por otro.
Pero el uso de la agenda no termina al descargar en ella lo que oprime a la mente.
Usar bien la agenda es determinar las metas y objetivos diarios y colocarlos en
orden de importancia; esto es fijar prioridades. Su eficacia depende de la
jerarquizacin, de una jerarquizacin doble: cronolgica y por prioridades. Hay
compromisos que obligadamente hay que realizar en una hora determinada. stos
no permiten discusin ni anlisis. Pero hay otros que se pueden acomodar en la
hora que a uno le convenga y resulte ms oportuna.
En este caso, hecha la lista de pendientes, hay que jerarquizarlos por orden de
importancia y encajarlos en el momento ms oportuno y estratgico del da.
Cuidado!, hay personas que confunden la importancia con la urgencia, y no es lo
mismo. Ya hablamos antes de ello.
Cundo programar y organizar tu agenda ? Cada quien tiene sus horas
estratgicas, que van de acuerdo con sus costumbres, ritmo biolgico, estado de
nimo y organizacin familiar. Unos prefieren la maana para encarar lo duro y
conflictivo. A otros les va mejor la tarde. Lo importante es conocerte a ti mismo,
acoplarte a tu mayor rentabilidad y proceder con orden y programa.
Cuando tienes una visin de conjunto de todo el da, sabes qu es lo que tienes
que hacer en cada momento (y no te comprometers por despiste a estar en dos
sitios al mismo tiempo, o citar a dos personas a la misma hora). Sabes cunto
tiempo debes dedicar a cada asunto y si tienes margen para otros compromisos.
Eres dueo de tu propio da.
La agenda es un sistema, un hbito. El lder, como cualquier persona, ha de
incorporarlo a su vida. Para su verdadera eficacia, tienes que anotar todo lo que
debes hacer y organizarlo. No hay mejor momento para ello que la noche anterior
o a ltima hora de la tarde. Cuando sabes qu tienes que hacer al da siguiente y
cundo lo tienes que hacer, llegas relajado a casa, contagias tu serenidad a los hijos
y a la pareja y duermes tranquilo. Se acaban los problemas de insomnio.
Para una buena administracin del tiempo y de la propia vida, adems de las
sugerencias propuestas recetadas para ti mismo, es imprescindible que incorpores
tambin a los dems: secretaria, colaboradores, subordinados. Como lder, tu
actitud frente al tiempo y la vida de seguro que contagia la actitud de los
seguidores. Necesitas hacer, pero tambin hacer-hacer y dejar-hacer. No sabes cmo
te rinde el tiempo con esta filosofa. Esta actitud requiere hablar de colaboracin,
delegacin, facultacin y trabajo en equipo. Lo haremos en captulos sucesivos.

Quien da a tiempo da dos veces.

(Ivan Krilov)

La puntualidad

Determinados lderes tienen a gala la impuntualidad. Es un rasgo de su

personalidad del que segn ellos no se pueden sustraer. Sienten que ganan
prestigio e importancia... y hasta se rodean as de un halo de misterio. Y con
frecuencia se quejan despus de que se les etiquete as, de impuntuales e
informales, pero qu hacen para encarar y desmentir este vicio? Los hay que citan
a una persona, cliente o subalterno, y lo tienen esperando quince minutos, media
hora, una hora y, a veces, hasta terminan por no atenderlo.

Cuando se est habituado a la seriedad y a la puntualidad de culturas

productivas y eficientes, no hay cosa que peor le siente a uno que la informalidad:
ese dar una palabra y no cumplirla con la mayor frescura, estar citado a una hora y
tener que esperar minutos y minutos, cuando no ya quedar plantado sin previo
aviso ni justificacin alguna. Muchas veces ni siquiera se pide una disculpa
posteriormente, sino que se recurre a

Obr mucho el que nada dej

para maana.
(Baltasar Gracin)

Si acaso no
he conseguido el amor y la fortuna,
es porque nunca
he podido llegar
a la hora oportuna. (Emilio Carrere)

La prisa engendra el error en todo,

y del error sale muy a menudo el desastre. (Herodoto)

La puntualidad es la cortesa de los reyes. (Luis XVIII de Francia)

las excusas llenas de candor propias del infantilismo e ingenuidad pueril, y

que slo provocan la lstima o la irona.
 Se argumenta que sta es la costumbre general en ciertas culturas o pases;
que es comn citar a una hora y atender despus; programar a una hora y
comenzar media hora ms tarde el evento, comprometerse a entregar un trabajo o
tratar un asunto en un determinado da y despus no cumplir. Qu cuesta ser
veraces? Qu ms da comunicar la hora verdadera o la hora falsa? Si en nuestras
relaciones con los dems y con nosotros mismos primaran la formalidad, la
programacin y el cumplimiento de la palabra dada, cunto ganaramos en
veracidad, confianza y eficacia! Los pases ms prsperos son los ms puntuales;
los retrasados y subdesarrollados tienen a gala su impuntualidad. Por algo les ir
mal... Y no es por culpa del destino.

La puntualidad es el resultado de la programacin. No cuesta nada si uno

tiene la mentalidad de la puntualidad, si aprecia este valor, si est educado en ella,
si procede con previsin y organizacin, si en cada momento se sabe lo que hay
que hacer y se somete con disciplina a ello.

Cambia la cultura de la impuntualidad! Ajusta al milisegundo tu reloj

interior. Con este simple valor ganars en veracidad, y no sabes cmo te rendir tu
tiempo y las horas-hombre de los dems.

Las reuniones y las juntas

El nuestro es un mundo en el que la gente no sabe lo que quiere y est

dispuesta a todo para conseguirlo.
(Donald Robert Perry Don Marquis)

Las reuniones son

indinpensables cuando lo que pretendes es no conseguir nada. (John Kenneth
Galbraith)

Las reuniones y las juntas se han vuelto condimento indispensable de todo

liderazgo. Hoy, cualquier industria, cualquier grupo est dirigido por las
reuniones de sus lderes. Si uno no aplica la criba, fcilmente sucumbe bajo su
dictadura.

No las desprecies, pues los planes y las decisiones ms trascendentales e

histricas se han tomado en una reunin. Senados, parlamentos, foros, concilios,
aulas regias, gabinetes, consejos de administracin han creado las grandes
decisiones, las estrategias ms acertadas y las tcticas exactas que han precedido a
las grandes realizaciones.
 Pero para que sean productivas no las conviertas en una charla informal, un
mero intercambio de opiniones, un reparto de tareas para atomizar despus la
responsabilidad o en un pretexto social para perder el tiempo.

Para que contribuyan realmente al conocimiento de los problemas y de sus

soluciones, ten en cuenta las siguientes recomendaciones:
a) Antes de la reunin: pregntate si realmente es necesaria, si no hay otra
alternativa (por ejemplo: una decisin del responsable, una llamada telefnica, un
mensajero, un e-mail, una carta circular, etc). Define claramente su fin antes de
convocarla. Reduce al mnimo el nmero de participantes: slo los necesarios,
notificndoles antes toda la informacin precisa (hora, duracin de la reunin,
materiales, etc.). Selecciona el da y la hora ms apropiada. Desarrllala de pie si es
necesario: esto acelera las deliberaciones. Selecciona un lugar adecuado (luz,
temperatura, distancia, horario), accesible a todos, cmodo. Distribuye
anticipadamente el orden del da. Esto ayuda a los participantes a prepararse. Fija
un lmite de tiempo y, en consecuencia, para cada punto del orden del da. Limita
tu asistencia nicamente al tiempo necesario para resolver el problema que se va a
tratar. b) Durante la reunin: comienza a tiempo. Anncialo; luego, cmplelo.
Despus del saludo, expn el propsito de ella, para despertar el inters y la
trascendencia de la misma. Indica el procedimiento que se seguir. Respeta el
orden del da se supone que ya estn jerarquizados los puntos que hay que tratar
para que slo los menos importantes queden inconclusos. Dirige la reunin y
controla las interrupciones y salidas fuera del tema. Para ello, nombra a un
moderador o modrala t mismo, para que sta obtenga su propsito y nadie se
salga del tema que se est discutiendo en cada momento. Intervn poco, pero con
oportunidad y tacto, con explicaciones y resmenes ms que con llamadas de
atencin. Evita las disputas entre los participantes. Para ello, impide que se
atropelle o coaccione las ideas y sentimientos de los dems. Resume lo tratado y
haz que se llegue a una conclusin y se determine la accin que se tiene que
realizar, las responsabilidades que recaen en cada quien con el objeto de reforzar y
recordar las decisiones. No permitas que la reunin acabe en el aire. Termina a
tiempo, con puntualidad religiosa, agradeciendo la participacin.
c) Despus de la reunin: agiliza la redaccin final del acta, que debe completarse
y distribuirse dentro de las 24 horas siguientes. Asegrate de que se ejecutan las
decisiones.
Con estas cuantas sugerencias, destronars la dictadura de las reuniones y las
hars sumamente productivas. Te ahorrars mucho tiempo, y el que les consagres,
te resultar sumamente productivo.

Diez mandamientos para administrar el tiempo

 Para concluir este captulo, te presentamos una sntesis de los Diez
mandamientos para administrar el tiempo. Resumen muy bien lo que hasta ahora te
hemos querido presentar sobre este tema. Y, lo ms importante, te lo dice gente con
autoridad y mucha experiencia.

Las reuniones se
vuelven bastante
txicas cuando pones a gente incompetente o carente de creatividad en una
situacin en la que deben hacer algo que nunca jams
podrn hacer.
(Douglas Coupland)

Mientras hablamos se nos va el tiempo envidioso. Toma el presente y no

confes en lo que pueda
traer el maana.
(Quinto Horacio)

Las oportunidades pequeas son

frecuentemente el comienzo de
grandes empresas. (Demstenes)

Conoce el verdadero valor del tiempo; atrapa, captura y disfruta cada

momento del mismo. Sin ociosidad, sin flojera, sin postergacin: nunca dejes para
maana lo que puedas hacer hoy. (Conde de Chesterfield)

No existe otro momento como el presente.

Comienza ahora!

Pendent opera
interrupta: Las obras interrumpidas quedan en suspenso.
(Virgilio)

a) Ley de Pareto
Para gestionar adecuadamente el tiempo hay que tener en cuenta la Ley de Pareto
o la Ley de los 20/80: lo esencial toma poco tiempo y lo accesorio mucho.

No padezcas la enfermedad de la miopa, al confundir lo urgente con lo

importante. Es verdad que a veces coincide, pero no siempre. Cuidado! puedes
transcurrir el 80% de tu vida sin dar prioridad a lo importante.

b) Evita la ley del mnimo esfuerzo

 Ella nos incita a hacer lo que nos place antes que lo que no nos agrada, lo que va
rpido antes que lo toma tiempo, lo que es fcil antes que lo que es difcil, lo que
sabemos hacer antes que lo nuevo, y lo que es urgente antes que lo que es
importante. Evita la ley del mnimo esfuerzo.

c) No actes movido por el azar, la costumbre, los dems No actes por puro
reflejo, bajo el impulso de la costumbre o de la precipitacin. Acta de acuerdo con
tu proyecto e ideal, segn la agenda.

d) Ley de Parkinson
Es la tendencia segn el humorista ingls Northcote Parkinson a la
autoinflacin del tiempo, que hace que el tiempo invertido en una tarea ocupe todo
el espacio que uno le da. Es decir, con cualquier cosita puedes estar superatareado
y hasta sentirte agobiado, si no tienes un programa ambicioso de objetivos por
lograr.

e) Ley de Illich o ley de la contra-productividad

Ms all de un cierto horario, la productividad del tiempo invertido decrece y se
vuelve negativa; los efectos perversos superan a los resultados positivos. Tenlo
presente a la hora de estirar tu trabajo o el de tus colaboradores hasta altas
horas de la noche, o cuando te sientes tentado a no descansar los fines de semana y
hasta a renunciar a tus vacaciones.

f) Ley del tiempo objetivo y subjetivo (Paul Fraisse, psiclogo especialista en

piscologa del tiempo)
El tiempo tiene una dimensin objetiva y una dimensin subjetiva o psicolgica, que
depende del inters que se pone en la actividad. Psicolgicamente, cuanto ms se
fracciona una actividad, ms tiempo parece durar. Al revs, cuanto ms interesante
es, ms breve parece.
Bscale inters a todo lo que haces y encuntrale el lado positivo: el
tiempo se te ir volando. Y no hagas esperar a nadie: las esperas siempre
resultan eternas y aptas para malos pensamientos.

g) Prev las actividades y planifica los objetivos prioritarios con previsin

Al estar encandilado y absorto por las decisiones que debes tomar
urgentemente, es probable que te resulte imposible mirar a mediano y
largo plazo, porque estars a la defensiva, desbordado por un corto plazo que se te
echa encima.
Para ello, jerarquiza segn el mtodo ABC: A: lo urgente e importante; B: lo
urgente o importante; C: lo que no es ni urgente ni importante. Asigna luego a cada
actividad un tiempo determinado y un plazo.
Distribuye despus esas actividades en tu agenda, en funcin de la
curva diaria de eficacia personal y previendo colchones para los imprevistos y
alternativas.

h) Ley de Carlson o Ley de las secuencias homogneas: lucha contra las

interrupciones y los diferidos
Todo trabajo que se interrumpe resulta menos eficaz y absorbe ms
tiempo que si se realizara continuadamente. Las interrupciones engendran
prdida de tiempo, dispersin y, a largo plazo, estrs. Para luchar contra ellas,
compartimenta tus funciones en el tiempo: reagrupa las llamadas telefnicas a
ciertas horas; acepta las citas slo
en das concretos; no permitas que nadie entre a tu despacho hasta que
hayas terminado la conversacin telefnica o cualquier otra actividad
comenzada; no te autointerrumpas; termina toda actividad iniciada;
limita las interrupciones externas; haz que tu secretaria funcione como filtro,
educa a tus colaboradores...
Prever no significa posponer indefinidamente. No pospongas por exceso de
racionalidad, pasividad o miedo a equivocarte; por miedo al
riesgo o por indecisin. Toma las decisiones y ejecuta las acciones sin
diferir. Maana ser otro da en el que tendrs otro tipo de problemas.

Un hombre hbil debe saber el orden de

importancia de sus intereses y conducir a cada uno por turno. Nuestra avidez les
molesta a menudo ya que nos lleva a hacer cien cosas a la vez. De ello se desprende
que por desear en demasa las cosas menos
importantes no nos esforzamos por conseguir las que ms nos interesan. (Franois
de la Rochefoucauld)

Todo mtodo es ritmo. Perdiendo el ritmo

del mundo es como se pierde tambin
el mundo. Cada hombre tiene su ritmo particular. (Friedrich Leopold von Handerberg
Novalis)

i) S eficiente, es decir, eficaz en el momento oportuno La eficiencia es la eficacia

en el momento oportuno. Para alcanzarla es necesario aplicar la Ley del Eclesiasts:
Hay un momento para todo y un tiempo para cada cosa bajo el cielo.

Aprende a encontrar el momento oportuno para cada actividad y la

actividad correspondiente para cada momento. Haz slo una cosa a la vez, y hazla
bien, involucrndote en ella por completo.

j) Ten en cuenta los ritmos biolgicos

El ritmo es una de las mayores leyes a las que est sometido el universo. Todo
tiene su propio ritmo: las estaciones, el clima, el da y la noche, el sueo... Y todos
influyen sobre nuestro comportamiento. Cuanto ms evolucionado es un
organismo, ms numerosos son sus ritmos (digestivo, cardiaco, respiratorio,
nervioso...)

El ritmo tiene algo de mgico. Nos hace

incluso creer que lo sublime nos pertenece. (Johann Wolfgang
von Goethe)

Descubre tus ritmos personales y mantnte a la escucha de tus relojes

internos. Scales partido. Aprende a escuchar y adaptarte tambin a los diferentes
ritmos de tus colaboradores. Planifica las actividades durante el ao teniendo en
cuenta los ciclos estacionales y climatolgicos. Rendirs mucho. Aprovechars
mejor el tiempo.
 Cuestionario

1. Gestionas adecuadamente tu tiempo centrndote siempre en lo esencial?

2. Prevs las actividades y planificas los objetivos vitales?
3. Prevs slo a corto plazo, o tambin a mediano y largo plazo?
4. Acostumbras a jerarquizar tus actividades segn su importancia y urgencia?
5. Qu porcentaje dedicas a las prioridades? Qu porcentaje a lo importante?
Qu porcentaje dedicas a lo urgente e innecesario?
6. Cul es el porcentaje de tiempo que dedicas a las siguientes actividades:
familia, trabajo, lectura, descanso?
7. Asignas a cada actividad un tiempo determinado y un plazo especfico?
8. Distribuyes tus ocupaciones en funcin de la curva diaria de eficacia personal?
9. Planeas tu jornada y la semana previendo mrgenes de imprevistos y
alternativas? 10. Luchas contra las interrupciones y diferidos, o vives en medio de
ellos?
11. Vives bajo la dictadura injusta de las interrupciones?
12. Reagrupas tus actividades y funciones para evitar las interrupciones?
13. Pospones indefinidamente las decisiones por negligencia, pasividad, miedo a
equivocarte o al riesgo, indecisin, exceso de racionalidad...? Te precipitas?
14. Difieres la satisfaccin de tus gustos y caprichos para anteponer la
responsabilidad profesional? 15. Eres eficiente: eficaz en el momento oportuno?
16. Sabes encontrar el momento oportuno para cada actividad y la actividad
oportuna para cada momento?
17. Aplicas la ley del Eclesiasts: Hay un momento para todo y un tiempo para cada
cosa bajo el cielo? 18. Tienes un tiempo establecido para reflexionar y otro para
actuar, uno para organizarte y otro para ejecutar, uno para la actividad y otro para
el descanso, un tiempo para hablar y otro para escuchar, un tiempo para ti y otro
para los dems, un tiempo para obedecer y otro para dar rdenes...? 19. Vives el
presente o caminas distrado e ido por la vida? En tus reuniones estn
presentes o ausentes los participantes?
20. Qu trucos o maas puedes proponerte para vivir el presente aqu y ahora?
21. Te vas a casa dejando tu mente en el trabajo y al trabajo dejando tu mente en
casa?

22. En qu situaciones y actividades debes poner ms atencin? Cules te

cuestan ms?
23. Te riges por la ley del mnimo esfuerzo?
24. Actas dejando las cosas al azar, a la costumbre, a los dems, por puro reflejo
y bajo el impulso de la accin?
25. Sigues la ley de Parkinson: llenas con lo que sea todo el tiempo que te den?
 26. Consagras el 80% de tu tiempo a actividades que slo entran en un 20% en los
objetivos de tu cargo?
27. A partir de qu carga horaria te vuelves improductivo? A partir de cundo te
conviene no intentar seguir haciendo lo mismo, sino otra cosa o nada? Eres
consciente de sus lmites?
28. Fraccionas mucho tus actividades?
29. Haces esperar mucho a tus clientes, subordinados o personas citadas? Eres
impuntual e informal?
30. Confrontas frecuentemente el tiempo objetivo con el subjetivo?
31. Haces una sola cosa cada vez y la haces bien o todas y mal?
32. Escuchas y te adaptas continuamente a los diferentes ritmos biolgicos de ti
mismo y de los dems?
33. Programas las actividades estratgicas de acuerdo con el biorritmo y los ciclos
estacionales?

Voltaire cuenta la historia de un francs a quien el Grand Magi le hizo la

siguiente pregunta: De todas las cosas del mundo, cul es la ms larga y la ms
corta, la ms rpida y la ms lenta,
la ms divisible y la ms extendida, la ms descuidada y la ms lamentada, sin la
cual no puede
hacerse nada, que devora todo lo que es pequeo y vivifica todo lo que es
grandioso? Despus de pensar durante un largo tiempo, el francs contest:
El tiempo. Nada es ms largo, ya que es la medida de la eternidad. Nada es ms
corto, ya que
es para el cumplimiento de los proyectos. Nada es ms lento para aquel que
espera; nada es ms
rpido para aquel que disfruta. En grandiosidad se extiende hasta el infinito; en
pequeez es
infinitamente divisible. Todos los humanos lo descuidan; todos lamentan su
prdida; nada puede
hacerse sin l. Consigna al olvido lo que no vale la pena transmitir a la posteridad
e inmortaliza las
acciones que realmente son grandiosas.
(Voltaire)

5
Aprende a administrar el estrs

Con mucha frecuencia, el descontrol y desorganizacin tanto del tiempo

como de las cosas y de la propia vida termina en estrs. Y cuando el lder est bajo
su presin, pierde el rumbo, las energas, la confianza en s mismo, la resistencia y
la motivacin. Pierde tambin la confianza de los dems.

Te sientes cansando con demasiada frecuencia? Ests distrado e irritable

ms de lo normal? Sientes ansiedad y una impresin de perder el control o
volverte loco? Padeces preocupacin y desasosiego por todo? Te duelen con
frecuencia el cuello o los hombros? Tienes miedo al futuro, a morir, y esto te
produce una sensacin de angustia, miedo y nerviosismo intenso? Percibes que tu
corazn late ms rpido y a veces no satisfaces completamente la respiracin; esto
es, sientes que te falta aire o una sensacin de asfixia, causndote una sensacin de
mareo o desmayo? Sientes opresin o malestar en el pecho, temblor o sudoracin?
Te dan rachas de insomnio o duermes muy poco y te da pereza ir a trabajar? Te
levantas con mal sabor de boca o sientes con frecuencia nuseas y escalofros? Tus
jugos gstricos aumentan sin razn? Puede que ests incubando la enfermedad del
estrs o sufras trastornos por ansiedad.

sta es una enfermedad urbana, ejecutiva, moderna, comn en nuestros

tiempos. Se da mucho en quienes tienen un trato cercano con la gente
(recepcionistas, periodistas, taxistas, mdicos, enfermeras, maestros, relaciones
pblicas...); en quienes trabajan en el lmite del tiempo (urgencias, ejecutivos
viajeros, mensajeros, creativos publicitarios...); en quienes estn expuestos
constantemente a la crtica o trabajan en situaciones lmite (urgencias de hospitales,
cuerpos de socorro, gobernantes, fuerzas de seguridad del Estado, deportes
extremos...).

Es perder la vida el llenarla de demasiadas preocupaciones.

(William Shakespeare)

La calma o la agitacin de nuestro humor no dependen de las cosas ms

importantes que nos pasan en la vida, sino de un conjunto agradable o
desagradable de
pequeas cosas
que nos pasan
todos los das.
(Franois de
la Rochefoucauld)

Hoy da se tiene
vergenza de reposar y se siente
remordimiento por
 meditar. La vida
se ha convertido
en una bsqueda
del beneficio, y obliga al espritu a agotarse sin tregua en el juego del disimulo, en
engaar. (Federico Nietzsche)

El gran secreto de nuestra enfermedad oscila entre la

precipitacin y
la negligencia.
(Johann Wolfgang von Goethe)

Pero tambin la agresividad de la calle, de la gente, de los autobuses y de los

coches, la amenaza de desempleo, el bajo salario, la demasiada responsabilidad...
estresan a cualquiera.

Y no slo estos factores lo logran: cuando no se tienen claras las funciones

en el trabajo; cuando, al pasar los aos, uno se entierra en la rutina o se rige por la
vorgine de las prisas y presiones de los programas y cambios; cuando no se
alcanzan los objetivos propuestos en la vida al tiempo que se ven disminuir las
fuerzas..., entonces se generan tensiones, nervios, descontrol y desorganizacin,
aumento de problemas, malas relaciones humanas y clima interpersonal negativo o
poco productivo.

El estrs cobra un precio muy alto. Adems de los efectos internos y

personales, acarrea prdidas econmicas, incrementa los gastos mdicos, provoca
incapacidades y bajas laborales, exceso de rotacin, ausentismo...

Qu es el estrs?

Estrs significa presin (comprimir, apretar, estrechar con fuerza), tensin

(estirar, jalar). Es la tensin ejercida sobre nuestro metabolismo o la perturbacin
emocional provocada por las presiones de la vida. Sirve como mecanismo de
proteccin y defensa para responder a los estmulos y cambios del entorno.

En s mismo, no es negativo ni positivo. Todo depende del nivel de

tolerancia que cada quien tenga (hay personas que aguantan mucho y otras que no
aguantan casi nada). Hay personas que reaccionan con cualquier cosa y otras que
slo lo hacen cuando se ven entre la espada y la pared. Necesitan una cierta dosis
de ansiedad para hacer las cosas y sentirse satisfechas.

Un cierto nivel de estrs puede ser bueno para mantener la mente

estimulada y la voluntad con energa. Un bajo nivel, por el contrario, puede
comportar una baja productividad. Una buena dosis de tensin no hace dao; es
ms, puede resultar muy beneficiosa. En efecto, los niveles elevados de adrenalina
proporcionan ms energa, confianza y una lucidez mental especial; mantienen las
defensas alerta para enfrentar las situaciones cotidianas, obligndonos a
concentrarnos ms, a rendir mejor. Ms an, nos ponen en un nivel ptimo de
respuesta para actuar con efectividad, con xito. Estamos ante lo que se llama
eustrs. Pero, cuidado con hacerse adicto al eustrs! porque se puede convertir en
perjudicial.

El estrs intolerable, por el contrario, es negativo y acarrea graves

repercusiones para la salud. Estamos ante el distrs, que es un estado de ansiedad
desproporcionada y fuera de lugar. Resulta patolgico cuando la persona se siente
vctima de una tensin exagerada.

Este desorden fsico y psicolgico ( distrs) no afecta a todos por igual.

Depende de la personalidad, del lugar en donde se viva, de la experiencia y de la
educacin... Sin embargo, hay ciertos trabajos y situaciones en los que casi es
inevitable sufrir este mal (urgencias, trabajos y deportes extremos...). Una
caracterstica comn en todas las personas distresadas es la sensacin de no poder
controlar el curso de su vida y de las circunstancias. Ya no se sienten dueas de su
destino.

Elementos que influyen en el estrs Generalmente los ingredientes que ms

influyen en el nivel de resistencia son:

a) La personalidad. Por qu hay personas que van abrumadas por las

vicisitudes de la vida y otras parecen atravesarlas con calma y tranquilidad?

Hay dos tipos de personas: las competitivas, que generalmente son intolerantes y
agresivas: no aceptan crticas y les fascina vivir bajo presin, haciendo varias cosas
a la vez. Y las relajadas: se toman la vida tranquilamente, saben separar el trabajo de
la vida personal y no son tan ambiciosos e intolerantes.

b) El ambiente. El lugar en el que se vive influye contundentemente en el

nivel de estrs. Las grandes ciudades, los embotellamientos y el caos de las
capitales producen tensin y agresividad. El tiempo y el espacio se limitan aqu:
falta tiempo para hacer las cosas; no hay lugar para estacionarse; se tarda mucho
en llegar; es fcil encontrarse en el camino con manifestaciones y alborotos
pblicos que le desquician todo el da; se entera uno con ms facilidad de las
noticias negativas y de las desgracias las dimensiones de la propia vivienda son
estrechas...

c) La competencia, sobre todo la econmica, pero tambin la social, la de la

apariencia y el consumo, la del poder y el prestigio, presionan mucho sobre la
propia vida. Con la globalizacin, aumenta ms. En este clima, al ser humano se le
hace a un lado. Lo que importan son los resultados. De aqu vienen los trastornos
emocionales y la continua ansiedad.

d) Los cambios suelen producir cierto distrs y angustia, porque implican salir
de la la rutina y enfrentarse a los propios esquemas mentales, al desconocimiento
del entorno, al miedo al futuro y a lo desconocido...

e) La obsesin con los resultados y el rendimiento. Esto implica luchar

angustiosamente por conseguir los objetivos, enfrentar las exigencias y las
respuestas negativas del jefe o del equipo, cargar con el trabajo de los flojos e
irresponsables...

Cuando llega el tiempo en que se podra,

ha pasado el tiempo en que se pudo.
(Marie von Ebner
Eschenbach)

No podemos evitar que los buitres merodeen sobre nuestras

cabezas, pero s
podemos evitar
que aniden en
nuestro cabello.
(Proverbio chino)

Algunas personas
se preparan tanto
para los das de lluvia, que no pueden disfrutar el sol de hoy.
(William Feather)

Hay dos das de la

semana en los que nunca me preocupo: dos das despreocupados,
los cuales mantengo
sagradamente libres
de temor y aprensin. Uno de esos das es ayer, y el otro del cual no me preocupo
para nada
es maana. (Robert
Jones Burdette)

Para vivir una vida

tranquila, deja que tus quehaceres sean pocos. (Marco Aurelio)

f) La tecnologa. Hoy nadie duda de las bondades de la tecnologa, pues

facilita los procesos, economiza tiempos, recorta costos y aumenta la
productividad. Pero la carga excesiva de informacin que ella comporta, la presin
para adaptarse a las innovaciones, la adiccin o la prdida de control ante ella
pueden provocar sentimientos de dependencia, incompetencia, ansiedad y
frustracin. Es lo que se conoce como tecnoestrs, tecnofobia o tecnoadiccin.

g) La afliccin , el dolor y luto por el fallecimiento de un ser querido, por la

separacin conyugal, el cambio de trabajo o de un jefe, el traslado de domicilio...
tambin producen angustia y distrs en muchas personas.

h) Sustancias qumicas. El alcohol, el caf, el t, el azcar, la sal y hasta el

cigarro influyen para que se sienta ms distrs.

Sobre-estrs, sub-estrsy distrs

Por lo general, difcilmente podemos modificar las circunstancias externas,

pues no dependen de nosotros. Lo que s podemos hacer es cambiar nuestra
interpretacin y reaccin ante ellas. Lo demostramos ya en el captulo relativo a la
vida psquico-emocional del Perfil humano. Nuestra reaccin emocional y pasional,
as como muchas veces tambin intelectual, son una consecuencia automtica de
nuestra forma de ver, percibir, recordar e imaginar. Cambiando stas, podemos
cambiar aqullas.

Por eso, ms que proponerte eliminar el estrs, lo que te proponemos es

administrarlo. Para ello, lo primero que debes hacer es descubrir el punto
ptimo de tensin que toleras, sin llegar a destruirte. Es lo que en el mundo del
mar llaman nivel de flotacin: el nivel con el que todava puede flotar un buque
despus de haberlo cargado.

Tanto el sobre-estrs como el sub-estrs nos angustian. El sub-estrs lo hace por

el aburrimiento, la rutina, el ocio, la falta de inters por las actividades, y puede
engendrar los mismos efectos que el sobre-estrs. As sucede, por ejemplo, en los
funcionarios con rutina tediosa, las amas de casa, los nios que no hacen tareas ni
deporte...

Y el sobre-estrs, por una presin excesiva sobre nuestro metabolismo o

resistencia psquica. Para curarlo, debes encontrar las causas verdaderas que lo
provocan. Existen cinco niveles de sobre-estrs, con una intensidad creciente: 1er.
nivel: simple curiosidad; 2 nivel: la curiosidad, cuando aumenta, se transforma en
tensin; 3er. nivel: la tensin se transforma en reto; 4 nivel: el reto se convierte en
una tensin fuerte (estrs), que acarrea una prdida de confianza en las propias
posibilidades de solucin y hace necesario pedir ayuda a los dems; 5 nivel: el
estrs se convierte en idea fija y paralizante, en distrs.

Efectos y consecuencias del distrs. Alteracin de la funcin inmunolgica

hasta el punto de que puede acelerar la metstasis del cncer; aumento de la
vulnerabilidad ante las infecciones virales; aceleracin de la formacin de placa
que conduce a la arterioesclerosis y a la coagulacin de la sangre que provoca el
infarto de miocardio y problemas cardiovasculares; ataques de epilepsia;
aceleracin del inicio de la diabetes de tipo I y tipo II, y desencadenamiento o
empeoramiento de los ataques de asma; alteracin del aparato gastrointestinal,
ocasionando sntomas de la colitis ulcerosa y de la inflamacin intestinal; dao al
hipocampo del cerebro y, por tanto, a la memoria con un estrs prolongado; mayor
vulnerabilidad a las enfermedades infecciosas como resfriados, gripes y herpes en
labios y genitales...

(Mc Even, Archivos de medicina interna, 1993)

Sugerencias para vacunarte contra el distrs

La respuesta del ser humano ante el estrs pasa por tres etapas: alarma,
resistencia, y agotamiento. Pero recuerda que no todo el mundo se estresa de la
misma forma y por los mismos factores. Lo importante es identificar el grado de
tolerancia individual al estrs y detectar las seales de alarma, como insomnio,
irritabilidad, disminucin en el rendimiento laboral, deterioro en las relaciones
interpersonales o aumento en el consumo de alguna adiccin (tabaco, alcohol).

Para liberarte o vacunarte contra el distrs (sea sub o sobre-estrs) ten en

cuenta las siguientes sugerencias:
1. Duerme y descansa lo necesario y lo suficiente para ti. Por lo general, las horas
reglamentarias y recomendables son ocho. El insomnio y las trasnochadas
disminuyen las defensas, la inmunidad, con lo que se aumenta la vulnerabilidad a
la enfermedad, a la irritacin y al estrs.
 Antes de dormir, practica una actividad relajante como leer, ducharte, or msica
instrumental, ejercitar alguna tcnica de relajacin... Esto desacelera y desestresa al
organismo. Nunca se te ocurra tomar estimulantes (cafena, caf...) o somnferos y
tranquilizantes: comenzars una carrera sin fin.
Mantn hbitos sanos y regulares de sueo. Y, si puedes, duerme una siesta (el
yoga hispano). Sabes lo que hizo Churchill cuando le informaron sobre la
derrota sufrida por sus tropas en Mers-El-Kebir y le preguntaron qu pensaba
hacer? Primero una siesta! contest. Muchos estudios han demostrado que la
siesta es un equilibrador de tensiones, una vacuna contra el estrs.

Tomad un descanso; un campo que ha reposado produce una buena

cosecha. (Publio Ovidio)

Menos mal que siempre viene luego la noche para poner las cosas en su
sitio. (Rafael
Conte)

El humor es,
sencillamente, una
posicin frente a la vida. (Wenceslao
Fernndez Flores)

El que re, dura. (Robert Fulghum)

A nadie se le dio veneno en risa.

(Flix Lope de Vega)

He aqu una frmula de dos pasos para

controlar el estrs:
Paso 1: no te preocupes por los detalles. Paso 2: recuerda que todo
son detalles.
(Tony Robbins)

La edad que se querra tener perjudica

la que se tiene.
(Daniel DArc)

Planifica descansos y cmplelos. Toma tus vacaciones, y hazlo para

descansar, no para realizar ms cosas, aunque sean diferentes.
2. Alimntate sanamente. Incluye en tu dieta frutas, verduras, productos lcteos y
pocas harinas. Una buena dieta debe estar bien balanceada entre los glcidos
(pastas y papas), los lpidos (aceites) y las protenas (carne, pescado, cereales).
3. El alcohol, el t, los picantes, el cigarro y las grasas son el mejor amigo del estrs.
Evtalos. Y, sobre todo, no los introduzcas en tus hijos y seguidores.
4. Ejerctate fsicamente. Practica diariamente alguna actividad deportiva sana
(correr, caminar, correr en bicicleta, nadar...). El ejercicio libera la endorfina, una
sustancia que provoca sentimientos agradables. Aprende a liberarte del estrs
mediante ejercicios y tcnicas, antes de que el estrs te devore.
5. S flexible y un poco menos autocrtico contigo mismo. Reconoce tus errores. Evita
culparte por ellos o pensar en ellos indefinidamente. Vvelos como oportunidades
para aprender. Desdramatiza los fracasos pensando sobre todo en los xitos. Haz
que se te valore por lo que eres y no por lo mucho que haces.
No te apegues rgidamente a unos principios estrictos. Si te molestas por todo,
ests perdiendo tiempo, estresndote y dndole importancia a algo pasajero.
Aprende a decir no cuando sea necesario.
6. Rete mucho. La risa es el mejor desestresador. Alivia el cuerpo y la mente y
permite que el cuerpo libere tensiones. Aprende a vivir con sentido del humor.
Relativiza las penas y las alegras. Divirtete sanamente todo lo que puedas: slo
se vive una vez!
Crea un clima en el que todos puedan exteriorizar las emociones intensas y
comunicar las dificultades y problemas... sin que teman ser reprochados o
descalificados.
7. Llvate siempre bien con los dems. La calidad de las relaciones interpersonales,
adems de su nmero, es clave para aliviar el estrs. Busca y procura siempre
relaciones y amistades que sean optimistas y que permitan encontrar en ellas un
apoyo muy til. Al contrario, evita las negativas, las pesimistas y las discusiones:
tienen su precio.
8. Organzate. Agenda tu jornada: slo lo que puedas controlar en un da. Evita los
das de 35 horas. Si algo te desborda, djalo o delgalo. Progrmate para llegar
siempre a tiempo, por ser matemticamente puntual. Eso te evitar mucho estrs y
dolores de cabeza.
9. Toma decisiones oportunas y cambia de tarea cuando te sientas embotado o
fatigado, o no encuentres la solucin a un problema.
10. Reljate mental y fsicamente en el trabajo. Tener una mente tranquila te ayudar a
ser creativo e innovador. Es tambin una fuente de poder personal y de paz
interior. Practica alguna tcnica de relajacin fsica, emocional y mental:
meditacin, contemplacin, oracin, yoga, taosmo, zen, sufismo, ayuno, taichi...
En la vida actual, y ms en un ambiente urbano y profesional, tranquilizar la vida
y la mente es un reto, s, pero no un imposible.
11. Durante el trabajo y las reuniones, tmate tiempo para descansar. Aprende a hacer
pausas y descansos al cabo de una hora u hora y media mximo: una pausa de diez
minutos para caminar, estirarte o pensar en un lugar de recreo, en un amigo o en
otra cosa placentera oxigena y tranquiliza la mente y te permite volver al trabajo
con energas y lucidez renovadas.
12. No te lleves trabajo a casa. Trabajar una doble jornada mata a cualquiera. As que
olvdate del trabajo apenas salgas de l.
13. Evita en lo posible las situaciones que de antemano sabes que te producen tensin. Y
aprende a aceptar los errores y los fracasos, as como la no consecucin siempre de
tus objetivos y expectativas. No eres persona perfecta, sino finita y limitada.
14. Y por ltimo, vive tu edad. Generalmente el paso de la adolescencia a la
juventud, de la juventud a la adultez; el paso de la universidad a la vida
profesional y la llegada a los 40 o a la ancianidad, se vive mal. Es fuente de
tensiones y estrs. Son momentos de adaptacin y de balances. Por qu no
aprovechar estos momentos para empezar cada etapa con ms fuerza y con energa
renovada? Resstete al sndrome de Peter Pan, el nio que no quera crecer, para
poder gozar continuamente de las etapas sucesivas de tu vida.
Generalmente, la decadencia biolgica comienza a partir de los 25 aos. Este
proceso es inevitable e irreversible. Est determinado por el paso del tiempo. Pero
se envejece a distinta velocidad debido a factores genticos y ambientales como la
nutricin, la contaminacin, el estrs, la forma de vida y la calidad de los ideales.
Por tanto, si quieres llegar a una madurez saludable o a una vejez que no sea
decrpita comienza a combatirla a partir de los 25 aos, siendo un joven sano y
saludable, pletrico de grandes ideales: llegars a ser un adulto pleno y un viejo
saludable.
Para luchar contra la ansiedad y el estrs que provoca el paso de la edad,
proporcinate un ideal y llvalo a cabo. Nunca es tarde para hacer las cosas bien.
Para que tu vida tenga sentido, emprende, y hazlo durante toda tu vida.

Cuando se es joven de verdad, se es joven para toda la vida.

(Pablo Picasso)

No se vuelve uno viejo por haber vivido un cierto nmero de aos. Nos
volvemos viejos porque hemos
abandonado nuestros ideales. Los aos
arrugan la piel;
renunciar a los ideales arruga el alma.
(General Mac Arthur)

Muchas personas no cumplen los ochenta porque intentan durante

demasiado tiempo
quedarse en
los cuarenta.
(Salvador Dal)

No vivas aprisa. El saber repartir las cosas es saberlas gozar. A muchos les
sobra la vida y se les acaba la felicidad; malogran los contentos, que no los gozan, y
querran despus volver atrs cuando se hallan tan adelante; postillones del vivir
que, a ms del comn correr del tiempo, aaden ellos su atropellamiento genial;
querran devorar en un da lo que apenas podrn digerir en toda la vida; viven
adelantados en las felicidades, cmense los aos por venir y, como van con tanta
prisa, acaban presto con todo. Aun en el querer saber, ha de haber modo, para no
saber las cosas mal sabidas. Son ms los das que las dichas. En el gozar, despacio;
en el obrar, aprisa. Las hazaas, bien estn hechas; los contentos, mal, acabados.

(Baltasar Gracin)

Cuestionario

1. Sabes cul es tu nivel de tolerancia respecto de tu estrs?

2. Cules son los elementos o factores que te hacen sentir estrs: la personalidad,
el ambiente, la competencia, las sustancias qumicas, la educacin, la alimentacin
y el sueo desordenado?
3. Tienes sobreestrs o subestrs? Eustrs o distrs?
4. Conoces las verdaderas causas de tu ansiedad y agotamiento?
5. Tienes alguna manifestacin psquica, mental o fsica de esta tensin y
agotamiento? Has aprendido a leerte?
6. Qu mandamientos practicas del Declogo para vacunarse del estrs? Cules no?
7. Lo tienes en cuenta tambin para hacrselo aplicar a tus subordinados?
8. Sabes relajarte fsica, emocional e intelectualmente?
9. Tienes momentos y formas de descanso?
10. Equilibras los tiempos de descanso con los de trabajo?
11. Practicas la respiracin rtmica, honda, pausada y diafragmtica?
12. Vives aprisa, sin darte tiempo para gozar las cosas y disfrutarlas?
13. Vives bien tu edad, sea la que sea, o es fuente de tensiones, frustraciones y
descontentos? 14. Tienes un ideal de vida y luchas por llevarlo a cabo?
15. Piensas que ya es tarde para emprender cosas nuevas, nuevas luchas?
16. Eres joven en espritu o ya envejeciste mentalmente?
 6
Manejo de la autoridad, del poder y don de mando

El lder, persona equilibrada y rica emocionalmente, inteligente y con una

voluntad fuerte al servicio de una gran visin; tica y con sentido de trascendencia,
es el ser ms apto para ejercer de forma correcta la autoridad. Ya Aristteles
document que para ser un buen gobernante es condicin necesaria ser una buena
persona. El resto de las habilidades en ausencia de sta, da lugar a la forma de
gobierno que llam tirana.

Cuando en sesiones de trabajo se pide completar esta frase: Mi jefe es... y

despus Si yo fuera el jefe... generalmente a la primera se le pone todo lo que a esa
persona le falta (visin negativa de lo que no debe ser la autoridad), y a la segunda
todo cuanto uno quisiera encontrar como ideal (visin positiva en el manejo de la
autoridad). T, cul es la que encarnas? Cmo la ejerces? Si realizaras el mismo
ejercicio entre tus subordinados, qu opinaran sobre ti?

Generalmente nadie, ni siquiera los lderes natos, han nacido sabiendo

mandar. Tampoco nos lo han enseado en la escuela o universidad. Y tener un
ttulo profesional (ingeniero, profesor, abogado, arquitecto, administrador,
doctor...) no garantiza para nada el estar preparado para ejercer la autoridad y
manejar bien el poder.

La mejor forma como una persona se convierte en lder es sencillamente

comportndose como tal; es decir, teniendo un proyecto, luchando
denodadamente todos los das por alcanzarlo, comprometindose y vivindolo con
responsabilidad. El lder no espera a que los dems le digan lo que tiene que hacer,
porque si acta as, lo ms seguro es que se muera sin que se lo hayan dicho.
Simplemente lidera, gua.

De igual forma, la mejor forma como un lder aprende a ejercer bien la

autoridad es asumindola, ejercitndola. No espera a que se la otorguen: la tiene, la
toma y la ejerce.

Para ser un buen gobernante es

condicin necesaria ser buena persona. (Aristteles)

Si quieres conocer
a un hombre, dale poder. (Confucio)

Difcil es conocer
la mente o el corazn del mortal, mientras no se prueba en
la cima del poder. (Sfocles)

El poder desnuda al hombre.

(Sfocles)

Reyes o dirigentes no son los que llevan cetro, sino los que saben
mandar.
(Scrates)

En el siglo XXI, todas las personas en todos los puestos de trabajo y a

cualquier nivel de la empresa tendrn acceso a informacin ilimitada y, por tanto,
al poder.
(David T. Kearns)

La autoridad, el poder del liderazgo es un proceso de aprendizaje, un

conjunto de atributos que surge, no de forma innata ni tampoco a partir de la
autoridad o del poder formal que le dan, sino de la capacidad y formacin que la
persona adquiere para lograr que la gente escuche lo que l propone, se convenza y
lo siga.

Hasta hace poco, la autoridad se le otorgaba a quien saba hacer cosas o tena
conocimientos especializados y tcnicos, sin importar si tena don de mando o no.
Este criterio cre la creencia de que quien manda sabe ms o es ms, y quien obedece
es o tiene menos. As, durante aos, estos lderes por conocimiento y experiencia
intimidaron y amenazaron a sus subordinados apabullndolos con su saber y
hacer. Slo les interesaban sus objetivos, los resultados y las cifras. De esta manera
de pensar surgi como consecuencia natural la autoridad autoritaria, militar, del
jefe predominante durante siglos y, por contra, la pasividad, renuencia o
indiferencia de los subordinados. Con esta concepcin hoy es imposible mandar a
gente tan preparada o ms que los mismos jefes; resulta difcil formar buenos
equipos, autnomos e interconectados, y es imposible motivar, sensibilizar,
comprometer, mistificar, ensear nuevos mtodos y dirigir bien.

Cada da existe menos distancia en la formacin e informacin entre jefes y

subordinados. Hoy, la gente est ms educada, ms informada. Tiene una mayor
conciencia de su dignidad e igualdad, as como de sus derechos y deberes. Cmo
ejercer la autoridad en este contexto? Con liderazgo ms que con poder.

Hay lderes que todava hoy se complacen en ejercer la autoridad de forma

atropellada y totalitaria. Lo hacen porque el autoritarismo, la autocracia es
gratificante para quien la practica, pues proporciona una sensacin de sentirse
indispensable y superior. Pero no se han dado cuenta de que resulta
contraproducente en quienes lo sufren: se muestran sumisos aparentemente ante el
jefe, pero vengativos por detrs alentando resentimientos; se refugian en una
obediencia ciega; informan slo de lo positivo y esconden lo negativo para no
despertar su enojo; lo adulan felicitndole incluso por las peores aberraciones;
actan con miedo, congelan el espritu de iniciativa y creatividad... Jams confiarn
y seguirn de corazn a un jefe as. A la postre se quedar solo y sin la iniciativa y
cooperacin de sus seguidores.

Se requiere un uso de la autoridad y del poder muy distinto del manejo

tradicional. En efecto, la mayor educacin y conocimiento de la gente; el
surgimiento de la competencia global, la complejidad de las telecomunicaciones, el
trabajo en red mediante la creciente tecnologa, la velocidad de los cambios y de las
transacciones han hecho desaparecer las jerarquas y el poder de la posicin o
puesto. En lugar de repetir el modelo autocrtico e impositivo del pasado, el lder
autntico de hoy tendr que dirigir inspirando y entusiasmando a sus
subordinados con el poder de una visin, dndoles empowerment o poder,
facultndolos y potencindolos para tomar decisiones y responsabilidades en la
direccin por la que todos deben marchar. Hoy, la preocupacin de un lder debe
centrarse en apoyar, servir, tratar con amabilidad, facilitar reuniones, discusiones
para motivar a los subordinados... Ms que poder, ha de tener autoridad.

Todava subsisten jefes de viejo cuo que piensan que su misin es ordenar,
mandar, decidir, indicar lo que se debe hacer, imponer criterios, distribuir el trabajo y
controlar y supervisar las tareas. No tienen mucho futuro. Las funciones
tradicionales de un jefe o director (planear, organizar, dirigir y controlar) fueron aptas
para otros tiempos, cuando los empleados discernan y cuestionaban menos o casi
nada, porque apenas tenan formacin. Hoy son insuficientes. Se necesita menos
direccin (direccin, autoridad, orientacin, control) y ms liderazgo (dirigir a travs
de la visin, entusiasmo, convencimiento, ejemplo, facultacin, delegacin...).

La gente de hoy espera que su lder sea un compaero ms; un orientador,

que escuche a la gente, genere confianza, sea buen comunicador; una persona que
apoye, que motive, ayude, estimule y transmita seguridad. Slo as ser aceptado y
amado como lder.

Es verdad que es ms fcil ser jefe o director que lder. Es ms fcil dirigir o
administrar que liderar. Pero si quieres ser verdadero lder, abandona el viejo
esquema de planificar, organizar, dirigir y controlar como nicas tareas del lder.
Esto lo hace un simple administrador o un gerente. Descubre tu responsabilidad
sagrada ante la vida de tantas personas; desarrllalas, facltalas y djalas hacer.
Tendrs autoridad ms que poder, porque influirs por tu visin, por tus valores,
por tu competencia, por el ejemplo... y sers capaz de energizar a todos tus
subordinados para que pongan en juego todo su potencial humano.

La administracin, la organizacin y
el control cedern su puesto ante un nuevo dogma inegrado por la visin, los
valores y por modelos mentales. (Bill OBrian)

Poder? Autoritarismo? Autoridad?

El Derecho romano haca ya una distincin muy clara entre la potestas y la

auctoritas. Poder (potestas) es la capacidad que tiene una persona para premiar o
castigar a otras personas. La fuerza que tiene para hacer cumplir sus mandatos. En
definitiva, es la capacidad para manejar motivos extrnsecos en el comportamiento
de otras personas. Autoridad (auctoritas), por el contrario, es el poder que nace del
prestigio, de la influencia de una persona que merece tomarse como modelo y
ejemplo, por su vala y competencia personal.

Es ms fcil hacer leyes que gobernar. (Len Tolstoi)

Es ms seguro
obedecer que
dar rdenes.
(Toms de Kempis)

Sea uno seor de s y lo ser de los dems. (Fernando el Catlico)

Quien nunca ha
aprendido a obedecer, nunca ser un buen comandante.
(Aristteles)

No es la forma
de gobierno lo que
constituye la felicidad de una nacin, sino las virtudes de los jefes y de los
magistrados. (Aristteles)

Ordinariamente no siempre nos resulta fcil establecer la diferencia entre

poder y autoridad. S est mucho ms clara la distincin entre autoridad y
autoritarismo: aqu no hay confusin. Para marcar bien las distancias entre un
concepto y otro, vamos a analizar su origen, finalidad, forma de usarse y efectos.
Al final nos quedar una visin ms clara de estos trminos.

Veamos el origen. El poder generalmente es arrebatado; la autoridad,

merecida, asentada en los propios mritos y otorgada por la gente. El poder se
adquiere por decreto o usurpacin; la autoridad hay que ganarla y merecerla.

Finalidad. El poder busca su propio bien, ser servido. La autoridad, servir, el

bien de los subordinados.
Forma de usarse. El poder y el autoritarismo vencen; la autoridad convence. El
poder obliga a la gente a hacer las cosas; utiliza el mismo poder para que la gente
tenga que hacer las cosas; la autoridad invierte todos sus recursos y ganas, su
mismo poder para que la gente quiera hacerlas.
Efectos. La autoridad conquista la voluntad de la gente; el poder, subyuga. De la
autoridad se derivan el respeto y la lealtad de los seguidores. Del poder, el terror,
la amenaza, el odio y el falso respeto de los seguidores.
Visin. El poder tiene ms bien una visin negativa. La autoridad, positiva.
Cualquier uso no irracional, no autodestructivo del poder por parte de una
persona implica la generacin de autoridad.
De una buena autoridad surge poder, pero no todo poder est revestido de autoridad.
En otras palabras: un lder con autoridad siempre tendr poder. Pero un lder con
poder, no necesariamente tendr autoridad. Todo lder tiene un cierto grado tanto
de poder como de autoridad: puede dar retribuciones o despedir a su personal,
mimar o castigar (poder), y puede tambin hacer que sus subordinados le tengan
confianza porque sus mandatos son adecuados y acertados y vale la pena cumplir
(autoridad).
La calidad de un buen lder se mide por la cantidad de poder que necesita para que
sus rdenes se cumplan. Si tiene muy poca autoridad nadie le har caso, a menos
que tenga y haga uso de un gran poder. Pero si goza de gran autoridad, no necesitar
ejercer el poder para que sus rdenes se sigan.

Poder

Tenemos varios tipos de poder:

a) El poder coercitivo o de coaccin. Se basa en la coercin fsica (a la fuerza) o
psicolgica (amenaza de despido, castigo, sancin...) y, por tanto, en el temor.
Como soy ms fuerte que t, soy capaz de vencerte. Los subordinados constatan que la
consecuencia de no estar de acuerdo con las acciones, teoras, actitudes e
indicaciones del superior es el castigo, la amenaza de despido o la sancin. Se
pueden imponer acciones si se tiene suficiente poder para ello, pero lo que no se
pueden imponer son las intenciones de las personas.

La coaccin es un mal mtodo a la hora de ejercer el poder, de motivar a la

gente, pues conlleva en s mismo su desgaste. Incuba un rencor que se traducir en
deficiencia, errores, ausentismo, venganzas, renuncia... Puesto que su finalidad es
atacar o herir, su compensacin inmediata es el boicot o sabotaje. Lleva en s
mismo el cncer de su destruccin.

b) Poder por recompensa. Es lo opuesto al poder coactivo. Si no lo quieres

hacer por miedo, hazlo al menos por inters. El subordinado percibe que el
cumplimiento de los deseos de su jefe lo llevan a recompensas positivas, materiales
o psicolgicas.

Esta forma de ejercer el poder es efmera. Una vez lograda la recompensa,

desciende la motivacin. Y se necesita una cadena ininterrumpida de recompensas.
Se corre el riesgo de convertir a los seguidores en autnticos mercenarios.

c) Poder de referencia o de influencia. Se es lder por los contactos y relaciones

que se tienen en la vida, pero no son la panacea para influir en los dems. Slo son
un buen facilitador.

d) Poder de especializacin. Deriva de los mritos propios del lder, por sus
conocimientos en alguna especialidad, por su capacidad o talento.
e) Poder de experiencia. Es el derivado de la experiencia, pericia, conocimiento,
habilidad. Estas cualidades ganan el respeto y la admiracin de compaeros y
subordinados.
f) Poder legtimo. Este tipo de poder deriva de la posicin de un jefe en la jerarqua
de la institucin. Por ejemplo, el presidente de una organizacin tiene ms poder
legtimo que el vicepresidente o que un empleado operativo.
g) Poder transformador. Radica en la capacidad de ser o de hacer algo, en la energa
vital para elegir y decidir. A este lder se le sigue por su credibilidad, talento e
integridad. Y se le admira por sus rasgos personales. El seguidor se deja influir a
causa de esta admiracin. Su visin enamora y cautiva; su capacidad hace soar;
sus palabras concuerdan con los hechos; su facilidad de comunicacin persuade y
convence.
En realidad, lo ms importante no es el tipo o cantidad de poder que se tiene, sino
cmo se usa el que se tiene.

Lmites del poder

 El poder tiene sus lmites: intrnsecos unos y extrnsecos otros. Reconocerlos y
tenerlos siempre presentes a la hora de su ejercicio es signo de

Es un extrao propsito perseguir el poder y perder la libertad.

(Francis Bacon)

El poder es
la prueba del hombre. (Proverbio griego)

Triste suerte la del gobierno al que nadie acusa en pblico, porque todos le
acusarn en secreto! (Adelardo Lpez
de Ayala)

El poder es el mayor enemigo de su dueo. (Proverbio chino)

El poder tiende a corromper, y el poder absoluto corrompe absolutamente.

Los hombres poderosos son casi siempre
malas personas.
(Lord Acton)

Queris conocer a un hombre? Revestidle de un gran poder.

(Plutarco)

Dad todo el poder al hombre ms virtuoso que exista; pronto le veris

cambiar de actitud.
(Herodoto)

Todo aquello que

sofoca la individualidad, sea cualquiera el
nombre que se le d, es despotismo.
(John Stuart Mill)

cierta madurez, aunque los eglatras y los ebrios de poder nunca los
reconocern.

Entre los lmites intrnsecos est el hecho de que el poder no puede crear ni
cambiar la realidad a su antojo. Sin embargo, con frecuencia quien lo absolutiza,
parte del supuesto implcito de que el poder es capaz de conseguir todo lo que
quiera, de que puede configurar la realidad a su antojo y mejor satisfaga sus
deseos. Cuentan que en una campaa poltica, un candidato eglatra y ebrio de
poder, en un arrebato de demagogia prometi construir un puente en una aldea
miserable. Cuando uno de sus asistentes se le acerc para soplarle que en el
pueblo no haba ro, rugi todava ms enardecido: Pues yo les pondr tambin el
ro! El poder omnmodo cree que puede todo. sta es una concepcin cuando
menos utpica y absolutamente irreal del poder.

Y entre sus lmites extrnsecos est el hecho de que el poder por s solo y en s
mismo no controla nada. Necesita paralelamente de un sistema de control y de
coaccin. Es verdad que la coaccin externa influye en el comportamiento de las
personas para conseguir que stas se adapten a las necesidades o conveniencias del
poder. Es cierto que suministra los estmulos externos para obligar a una persona a
que haga algo. Tambin, que hace marchar las organizaciones forzando los
acuerdos, y que es un medio a travs del cual se pueden resolver conflictos de
intereses... pero slo lo hace externamente. Si no va acompaado de un sistema de
sanciones y castigos que se ejecute, la coaccin ni siquiera es eficaz, pues la gente
termina confirmando que perro ladrador, poco mordedor. Adems, nunca puede
influir en la libertad interna de las personas.

A pesar de ello, muchos lderes viven hipnotizados por el poder. Lo

idolatran y lo sirven servilmente. Cifran su influencia sobre los dems en sus
habilidades, estatus, jerarqua, ttulos, nombramiento, puesto, dinero, informacin,
influencias, riqueza y posesiones, que apuntalan con un sistema coactivo. Tienen
poder, pero no autoridad. Y no pasar mucho tiempo sin que lo pierdan.

Autoritarismo

El autoritarismo es la forma ms negativa de usar el poder. Consiste en un

sistema que exige la sumisin incondicional a la autoridad. El manejo del poder
arbitrario sobre los dems es su esencia. Con l, una persona puede determinar el
destino de otra y no hay apelacin posible.

Se caracteriza por aprovecharse de las ventajas del cargo, huyendo de su

servidumbre; por situarse al fin!, en una situacin de privilegio, que permita vivir
cmodamente, con ostentacin, fausto, magnificencia, y preferentemente sin hacer
nada.
El autoritario logra su autoridad haciendo temblar a quienes le rodean,
descargando en ellos los sinsabores de que antes fue vctima. Ms an, les hace
sufrir sus berrinches o los altibajos de su humor.

El autoritarismo se regodea en la reprensin. Se manifiesta con gestos,

amenazas, presiones desbordadas, coacciones, sorpresas y abusos de poder. Estas
conductas son resultado de un carcter y de un temperamento dbiles. Ser
autoritario y ser dbil casi es lo mismo.

El temor (hacer las cosas por miedo) no es un buen sntoma de motivacin y

una buena forma de ejercer la autoridad. Una persona que constantemente se ve
amenazada, acumula rencor y venganza, los cuales se traducirn despus en
deficiencias, errores, ausentismo, soberbia, baja calidad; es decir, atacar o huir. El
poder basado en la coercin lleva en s mismo el virus de su propia destruccin.

Autoridad

La autoridad es la capacidad que tiene una persona para que sus rdenes
sean aceptadas sin que necesite coaccionar de ningn modo a sus subordinados.
Por qu? Porque apela eficazmente y de distintos modos a las motivaciones
trascendentes de otras personas. La autoridad se basa en la libre aceptacin, por
parte de quienes obedecen, de las rdenes que formula quien est revestido de
autoridad. No avasalla ni obliga, sino que propone y deja crecer, permite crecer en
libertad. Tiene crdito; es decir, no tiene que dar explicaciones, porque su
palabra, su honestidad e integridad son suficiente argumento de convencimiento.
La ejemplaridad, la honestidad y la congruencia de un lder son el nico medio
para alcanzar la autoridad.

Slo la autoridad hace que alguien sea obedecido en sentido estricto, porque
en rigor, obedecer significa querer lo que otra persona quiere y porque esa otra
persona lo quiere. Obedecer no significa hacer lo que otra persona quiere
porque uno tiene poder coactivo para imponer su voluntad.

En un pueblo o institucin, autoridad es tambin la potestad que establece su

Constitucin o Carta Magna para que lo rija y gobierne, ya dictando leyes, ya
hacindolas observar, ya administrando justicia. En este caso, la autoridad es el
poder que las personas dan a quienes les dirigen. Es un signo de reconocimiento
de la calidad de un lder por parte de quienes estn bajo su mando.

En sntesis, la verdadera autoridad convierte en propia la tarea

encomendada, poniendo en ella todo el inters y, por tanto, marcha por delante de
sus colaboradores con el ejemplo a la hora de los problemas y dificultades. Oye,
prev, organiza, acta, sirve... Lucha por los intereses

Un pas gobernado por un dspota es un cono invertido. (Samuel Johnson)

Un gobierno que es lo suficientemente grande para darte todo lo que

quieres, lo es tambin para quitarte todo
lo que tienes.

A todos se nos
asciende hasta el nivel en que demostramos nuestra incompetencia. (Principio de
Peter)

Aprecia siempre
lo que te destaca, porque si se te va, qu fastidioso sers! (Bette Midler)

Los lderes se estn divorciando de la

autoridad formal, porque las organizaciones se estn convirtiendo en redes
descentralizadas, en vez de ser entidades jerarquizadas y de
poder, porque menos gente puede dominarlo y controlarlo todo.
(Robert Rich)

Slo es digno de su poder el que lo justifica da a da. (Dag Hammarskjold)

Gracias, Seor, porque no soy rueda del poder, porque soy uno de los que
l aplasta!
(Rabindranath Tagore)

de los subordinados, que es una de las formas ms fecundas de luchar por

los intereses de la institucin. Se integra en el grupo de personas que se le han
confiado como colaboradores. Crea un ambiente de confianza en el propio equipo
de trabajo, y de armona y colaboracin con los ajenos.

Diversas formas de ejercer la autoridad

Tenemos diversas formas de ejercer la autoridad, dependiendo de su origen.

Est la autoridad funcional, que es la propia del poder institucional de un Estado u
organizacin. Puede ser elegida por votacin (legtima), impuesta o autoimpuesta
por un golpe de timn (ilegtima). Est tambin la autoridad basada en la influencia,
que es la derivada de los contactos o enchufes influyentes: no la tengo en m
mismo: me la presta quien me da cobijo y sombra. La autoridad emprendedora es
otro tipo: aqu, la autoridad surge del hecho de innovar y emprender proyectos y
acciones que nadie se ha atrevido a realizar antes. Tenemos, adems, la autoridad
basada en la competencia o experiencia. Es limitada, porque se reduce slo al campo
de competencia. La basada en la sancin y en la recompensa es otra forma de
autoridad: llega hasta donde alcanza esta forma de manipulacin. Y, por ltimo,
est la autoridad natural o carismtica, que es la que surge de la integridad,
competencia, ejemplaridad: del ser ntegro, integrado e integral.

El lder, ms que imposicin y coaccin, lo que necesita es ejercer la

autoridad que da el consenso, la persuasin, razn, cortesa, paciencia, alta
tolerancia y respeto por las opiniones ajenas, as como la flexibilidad para cambiar
su punto de vista si es necesario y razonable.

La autoridad de un buen lder se basa en crear y comunicar un proyecto

capaz de entusiasmar a las personas y en desarrollar sus capacidades para
convertirlas en competentes y capaces.

La investidura no basta para dar autoridad

a una persona.

Contradicciones y paradojas de la autoridad

Valer por s mismo o valerse de los propios ttulos y jerarquas para ser creble?

Presumir el ttulo profesional o el nombramiento jerrquico para hacerse

obedecer es el signo exterior por excelencia de que se quiere compensar una
autoridad que se teme no poseer lo suficiente. Exhibir as los ttulos es como
interpretar un mal personaje. Ms vale ser uno mismo.

La organizacin tradicional se caracterizaba por subrayar los puestos y los

ttulos para respaldar la autoridad y el poder, el control y el mando. Hoy, ya no es
as. En la actualidad, tener un ttulo o puesto administrativo no implica
automticamente tener liderazgo. Del hecho de ser director o jefe no se infiere
automticamente que se sea lder. Muchos directores y gerentes de organigrama
tienen poca o nula capacidad de liderazgo, al tiempo que muchos lderes no
encajan en los puestos directivos o administrativos del organigrama. El liderazgo
es una parte de la direccin, pero no el todo de ella. Y, al revs, la direccin es un
rasgo del liderazgo, pero no todo el liderazgo.

Los nombramientos y los ttulos jerrquicos pueden recibir trato

preferencial, sueldos ms altos y otros privilegios de rango, pero eso no significa
que ejerzan una influencia y autoridad verdadera sobre los dems; que sean
lderes.

No identifiques, pues, posicin y ttulo con liderazgo. La gente distingue

con claridad entre quin es de verdad un lder y quin se limita slo a ocupar un
puesto de direccin. El verdadero liderazgo se est divorciando cada vez ms del
puesto y de los ttulos.
A medida que la gente sabe ms, est ms preparada y se intercomunica ms a
travs de los medios electrnicos, las jerarquas y los nombramientos oficiales van
cayendo. Hoy la gente trabaja interconectada en red, con colaboracin,
conjuntamente en pequeos equipos, autnomos y casi sin jerarquas.

Por otro lado, la gente cree ms en su propio valor. Se impresiona y se

intimida cada vez menos ante los jefes por el slo hecho de que tengan una
autoridad derivada del puesto o del ttulo. Para que pueda contribuir, la gente
necesita ser valorada y tratada como persona nica.

El puesto y el ttulo oficial se otorgan desde arriba, mientras que el autntico

liderazgo se gana desde abajo. Cuanto ms alto sea tu puesto, ms sencillo debes
ser. La grandeza de un lder se mide por su humildad y sencillez. Este es el valor
real de una persona.

Ejerce tu liderazgo, no con mentalidad arcaica, sino con ms cualidades

modernas: confianza, cuidado, mejor comunicacin, empowerment y mayor
entusiasmo con la visin.

Los ttulos no sirven de nada para la

posteridad: el nombre de un hombre que ha hecho grandes cosas impone ms
respeto que todos los eptetos.
(Franois Marie
Arouet Voltaire)

El hombre es un animal que se alimenta

de adulaciones.
(William Hazlitt)

Debemos deslindar el verdadero liderazgo de la posicin.

Los cntaros,
cuanto ms vacos, ms ruido hacen. (Alfonso X el Sabio)

Prestar un servicio o situarse en una situacin cmoda de privilegios?

Por muchas y diversas razones, la gente quiere el poder y todo lo que

conlleva: la categora y la seguridad, la megalomana y la autoridad, el dinero, el
honor, el prestigio y muchas ventajas personales.
 La medida de un hombre no est en el nmero de sirvientes que tiene, sino
en el nmero de personas a las que l sirve. (Paul D. Moody)

No soy vuestro amo, sino vuestro sirviente. (Lech Walesa)

Las grandes almas son como las nubes: recogen para verter. (Kalidasa, poeta
hind)

Un gran hombre
est dispuesto
a ser pequeo.
(Ralph Waldo Emerson)

El verdadero liderazgo no se cifra en la

posicin, el poder o la autoridad, sino en la capacidad de servicio.

Los privilegios
arriesgarn siempre su completa destruccin antes que ceder una parte de sus
privilegios. (John Kenneth
Galbraith)

Nadie puede ser verdaderamente rico si sus vecinos son pobres.

(John F. Kennedy)

Muchos buscan el liderazgo por el poder que comporta. Poca gente lo

quiere por y para servir. Y, sin embargo, la esencia de la autoridad significa servir,
busca servir; el poder, ser servido. De igual manera, el verdadero liderazgo est en
el servicio a los dems; sirve y da respuesta a los anhelos, esperanzas y necesidades
de la gente. Gana autoridad cuando sirve y satisface las necesidades de la gente.

El viejo estilo de autoridad era: asciende en la jerarqua, consguete un alto

nombramiento, rodate de muchas prestaciones como secretaria, chofer, una oficina ms
cmoda y amplia; renete de muchos subordinados a los que tengas que ordenar y dar
instrucciones para que te hagan la tarea, cobra mucho dinero y djate lisonjear y
caravanear... Este viejo estilo de ejercer la autoridad y el poder no reproduce el
verdadero liderazgo. Nunca lo ha hecho, y menos todava hoy.

Hoy la autoridad se gana sirviendo, satisfaciendo las expectativas y

necesidades de la gente. Se es verdadero lder cuando se sirve y responde a sus
esperanzas y necesidades, en todos los mbitos y circunstancias; cuando se va por
la vida respondindose siempre estas preguntas: Qu ms puedo hacer por los
dems? Qu dones tengo en m que pueda y deba poner al servicio de los dems?

Una buena parte de los pseudolderes de hoy se aprovechan de su liderazgo

en beneficio propio; se sirven, en lugar de servir. Por eso hay tan pocos que
realmente valgan la pena y construyan el mundo o lo hagan un poquito mejor.

A lo largo de la historia y tenemos ejemplos muy vivos en los aos

recientes, quienes no han respetado y servido a sus seguidores, a la larga han
destruido al hombre, a sus organizaciones y hasta sus pases.

Conviene, pues, que entiendas bien la esencia del liderazgo y de la

autoridad: no es estatus o posicin social; es servicio y compromiso. Lder no es
quien tiene los mejores nombramientos, la oficina ms grande o el sueldo ms alto,
junto con otras suculentas prestaciones. Lder es quien sirve.

Si quieres llegar a serlo, debes servir; servir a los seguidores, empleados,

clientes y a las personas con las que tratas. Servir tambin y fundamentalmente a
tus subordinados. Tienes que prestar el mejor servicio a los clientes de fuera a
travs del mejor servicio a tus empleados de dentro, pues no se puede prestar un
excelente servicio hacia fuera con colaboradores descontentos e inconformes.

De qu otras formas puedes servir, ojo!, sin ser servil, paternalista,

misionero, complaciente y suplantar la responsabilidad personal e intransferible
de cada persona? Somtete a la disciplina de un horario, con dedicacin, atencin...
con sacrificio personal, desvelos, donacin del propio tiempo y entrega de ti
mismo. Para ello, debes descubrir en cada subordinado la suprema dignidad de la
persona, y ayudarle a enriquecerla. Preocpate sinceramente por los dems,
dirigindolos y animndolos para que den de s todo el potencial que llevan
dentro. Sacrifica tu propio tiempo, gustos, energas, dinero y hasta la propia vida.
Recuerda que mandar y ser lder significan motivar, capacitar, reconocer, orientar,
dar seguridad, ser ejemplo...

El lder que ama lo que hace y que ama y sirve a sus seguidores, ser a su
vez amado por ellos, y esto le permitir lograr las metas propuestas. Es lder slo la
persona que supera el instinto de explotar a los dems y de acumular beneficios
slo para l.

Mandar a ciegas o primero escuchar... y despus actuar?

Una vez terminado el juego, el rey y el pen vuelven a una misma caja.
(Proverbio italiano)
 En las organizaciones jerrquicas y piramidales, los directivos imparten
rdenes y los subordinados las cumplen. Pero impartir rdenes no equivale a
ejercer el control y cumplir los objetivos. Este estilo de direccin y de liderazgo,
meramente autocrtico y de control, desaparecer porque no sirve para liderar a la
gente.

Los subordinados de hoy quieren tener voz y ser tratados como personas.
Ya no desean seguir con obediencia ciega lo que el jefe les ordena que hagan.
Quieren tener su papel consciente y libre en la institucin en la que trabajan.
Quieren que su voz sea escuchada y sus sentimientos tomados en cuenta.

Por tanto, a la hora de mandar y dirigir, busca datos e informacin

completos. Considera e involucra a tus colaboradores. Escucha, pues cuantas ms
voces escuches, ms fuerte y acertado sers.

No te precipites. Slo el dominio de ti mismo te conducir al correcto

ejercicio de la autoridad. No te dejes arrastrar por las circunstancias presionantes
del momento. Estudia los sentimientos y la disposicin de tus subordinados antes
de ordenarles, para elegir el mejor modo y el momento ms oportuno. Adems del
enfoque lgico y racional, ten en cuenta tambin los sentimientos, los valores
ticos, el sentido de trascendencia, junto con los intereses legtimos y egostas de
las personas.

Bien sabemos que la armona perfecta no es natural ni comn en este

mundo. Pero te ahorrars muchos conflictos procediendo as, y ganars con mayor
facilidad la voluntad y el compromiso de tus seguidores.

Hacerse querer o respetar y temer?

Si quieres que te escuchen, tienes que pasar mucho tiempo escuchando.

(Marge Piercy)

Hay que escuchar mucho y hablar

poco para gobernar bien un Estado.
(Cardenal Richelieu)

Slo se ve bien con el corazn. (Antoine de Saint-Exupry)

El poder es una alquimia sutil entre distancia y proximidad, entre respeto y

amor. Si privilegias demasiado el primer aspecto, te arriesgas a caer en el
autoritarismo, y si te excedes en el segundo, en la demagogia.
 Cuantas ms razones tengas menos
gritos necesitas.
(Proverbio popular)

La fuerza del lder est en sus seguidores cuando lo aman.

(Ammonio Saccas)

Exagerar la fuerza es descubrir la debilidad. (Madame Girardin)

Para ser amado,

s amable.
(Publio Ovidio Nasn)

Peligrosos son los grandes hombres de los que uno

no se puede rer. (Giovanni Guareschi)

Que me odien, con tal de que me teman. (Lucio Accio)

Por dnde comenzar? Debes procurar primero hacerte respetar, luego

hacerte querer. Pero ambas cosas con moderacin. Para conseguirlo, salva estos dos
escollos: la proximidad y la distancia. Ambos amenazan con desmotivar a tus
colaboradores.

La autoridad que se aprecia y se respeta, se origina en el talento, en la

integridad, en la capacidad para desarrollar confianza y honestidad, en la
integracin de equipos de trabajo con empowerment, en las buenas y sanas
relaciones interpersonales.

Logrado esto, ya puedes buscar hacerte querer. Pero ten en cuenta que
liderazgo no es popularidad. Muchas veces se escogen lderes basndose en la
popularidad del momento, independientemente de su habilidad para concebir
ideales y guiar a las personas. Esto es tener poca visin. A la vuelta de la esquina o
al cabo de unos aos, este tipo de personas se comportan de forma deshonesta, son
ineptos e interesados, o hasta llegan a tomar decisiones equivocadas con el fin de
mantener todava su popularidad en las encuestas.

El aprecio y la estima basados en la recompensa (incentivos, hacer las cosas

por inters), tampoco es el camino ideal para hacerse querer. Es efmero, pues
logrado el incentivo o la recompensa, se acaba el inters y el aprecio. Ms an, con
frecuencia se entra en una escala interminable de incentivos, hasta correr el riesgo
de convertir a los seguidores en mercenarios. La gente slo seguir al lder y har
las cosas que le proponga por su propio inters.

Si quieres liderar gente, gnatela y obtn su confianza, de manera que

quieran estar contigo y apoyarte. Y recuerda que el respeto y la aceptacin de tus
subordinados no se ganan automticamente.

Puedes tener mucho poder o ser un gran experto en tu campo profesional,

pero si no te ganas la confianza de tus seguidores, esto te socavar tu capacidad de
dirigir y tu autoridad.

No existe nada ms frgil que la confianza en otra persona. Hay que

conquistarla. No hay atajos. Hay que merecerla da tras da, y a lo largo de muchos
aos. Pero puede perderse por un descuido, en un solo da. Y a veces jams se
vuelve a ganar.

Slo si una persona inspira confianza en sus intenciones y en su capacidad

tiene autoridad. La confianza en las intenciones de quien manda es fundamental para
dar origen a la autoridad. Cuando una persona sabe que su propio bien no es
indiferente para el lder, entonces se da el fundamento para reconocer la autoridad
de ste sobre temas que afectan a ambos.

Pero tambin es imprescindible la confianza en la capacidad y talento del

lder, para decidir de modo adecuado. Ahora bien, esta confianza en la capacidad
sin la confianza en las intenciones, no slo no puede ser fundamento de la
autoridad, sino todo lo contrario. En efecto, es mucho ms de temer una persona
competente y talentosa, si sus intenciones son malas, que una incompetente con
esas mismas intenciones.

Cmo se gana y se conserva la confianza y el respeto? Con integridad,

respeto, sin jugar con las personas, sin utilizarlas en beneficio propio.

La moderacin es
la mejor virtud para gobernar a los hombres y servir al cielo.
(Lao Ts)

Transigir o reprender sin dilacin y con energa cuando sea necesario?

Los subordinados siempre estn pendientes de cmo los trata su jefe, sobre
todo en los momentos crticos. Y reaccionan en consecuencia.

Por tanto, a la hora de llamar la atencin o amonestar, s rgido en los

principios, pero flexible en los mtodos y formas de hacer las cosas (suaviter in
forma, fortiter in re, como decan los romanos). Respeta a la persona, pero rechaza la
accin. Condena el pecado, pero no al pecador, segn la sentencia evanglica. Tira el
agua sucia de la baera, pero no arrojes al beb.

D lo que tienes que decir sin desfigurar. Dlo cuando lo tienes que decir. Dlo
como lo tienes que decir: con calma, brevedad, sin paliativos. Dlo en donde lo tienes
que decir: escoge el lugar ms oportuno y estratgico para que el efecto sea
totalmente positivo.

Da reglas de juego y contrlate. Mantnte dueo de ti mismo. No saltes ni

despotriques ante el menor fallo. Evita el espritu de revancha o de venganza.
Ignora, igualmente, el miedo, la ansiedad y las preocupaciones. Son un arma capaz
de destruirte si te quedas con la reprensin, o de enturbiar las relaciones
interpersonales.

Felicita de forma efusiva y entusiasta cuando sea necesario. Recompensa de

mil maneras. Pero nunca mezcles reconocimiento positivo con negativo.
Generalmente no resulta eficaz ninguno de los dos.

Concluye siempre con una palabra de aliento. Mantn, particularmente en

estas circunstancias, un rostro sosegado y tranquilo. Ten sentido del humor. Esto
supone, adems de mantenerte joven de corazn y de mente, ponerle un poco de
condimento distensivo a la llamada de atencin.

En una palabra, ten profundo respeto por la persona. S consciente de que la

gente tiene un enorme valor y una infinita dignidad, de que quiere hacer un trabajo
estupendo y es capaz de hacerlo, aunque a veces se equivoque. Manifistalo
escuchndola, guindola, interesndote por ella, entrenndola, orientndola, y
cuidndola de la mejor manera posible.

Cometer un error ya es suficiente castigo. (John Rolluvagen)

Tom Watson respondi as a un ejecutivo de IBM, tras un error que cost

diez millones
de dlares:
Supongo que quiere mi dimisin.
Est loco?!
Acabamos de gastar 10 millones en educarlo.

Yo elogio con voz alta; culpo con voz baja. (Catalina II, emperatriz de Rusia)
 Exigir obediencia a ciegas, o dar explicaciones y razonar?

Durante gran parte de la historia de la humanidad y hasta comienzos del

siglo XX, se mandaba a la gente para que actuara como esclavo o como

El buen pastor
esquila las ovejas, pero no las devora. (Suetonio)

Cuando un lobo se
empea en tener razn, pobres corderos.
(Esopo)

Las revoluciones no se hacen por menudencias,

pero nacen
por menudencias. (Aristteles)

Manda el que puede y obedece el que quiere. (Alejandro Manzoni)

mquina, porque se le consideraba poco menos que eso ( fuerza de trabajo) o

provista de una madurez intelectual infantil, cuando no animal. Por ello, los lderes
del antiguo estilo solamente gritaban rdenes, criticaban a todos y los mantenan
intimidados. Ves la influencia de las ideas y de la concepcin antropolgica? Como
me veo, te veo; como te veo, te trato; y como te trato, en eso te convierto o te pervierto . El
mundo ha cambiado y est cambiando. Hoy, los lderes que quieran tener xito en
el ejercicio de su autoridad tienen que integrar la motivacin y el convencimiento,
basados en el poder de influencia y convencimiento que da la misin, visin,
confianza, cuidado, delegacin, facultacin, informacin y mejor comunicacin con
su gente.

Los subordinados, colaboradores o trabajadores son personas, con

inteligencia y libertad, sentido de la tica y de la trascendencia, y como a tales se
les debe tratar y respetar. No son mquinas ni nmeros; mucho menos, esclavos.
Sin embargo, todava quedan algunos resabios. En el ejrcito, en algunas pequeas
empresas y en determinadas instituciones sectarizadas y mistricas, el uniforme, el
pelo corto, las normas y reglamentos rgidos, la obediencia ciega... tienen como
finalidad anular la razn y apagar la necesidad de independencia, autonoma y
afecto, como forma de perder la identidad y transformarse en parte de una masa
que obedece ciegamente las rdenes. Aqu se practica todava el viejo patrn de
autoridad. Es normal que en este viejo esquema, sus dirigentes, de estilo militar,
estn acostumbrados a pronunciar rdenes, criticar y corregir a todos, para que sus
subordinados acaten ciegamente sus directrices.

Si trabajas con gente poco formada o preparada, este estilo puede resultar
hasta cierto punto efectivo; pero si lo haces con gente capaz, es completamente
ineficaz. La gente preparada no acepta la autoridad de cuo militar porque se da
cuenta de que la limita, desprecia y minimiza. El aqu estn las rdenes; ejectalas
es un estilo restrictivo y limitante de la iniciativa y de la libertad. El excesivo
control lleva a que la gente se limite al puro cumplimiento de los proyectos y a
nada ms; es decir, a una actitud de indiferencia y apata, cuando no de venganza
solapada.

Hoy ya no es suficiente dar una orden, asignar un trabajo y exigir una

obediencia y ejecucin a ciegas. Los colaboradores o subordinados exigen razones,
quieren entender cmo encaja su tarea dentro del engranaje general de la
organizacin.

No es posible ya ordenar a los subordinados o colaboradores que sigan las

rdenes del jefe. Los lderes y las organizaciones que llevan la delantera son las que
descubren todos los das cmo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de la gente
en todos los niveles de la organizacin.

Estimar a los subordinados o subestimarlos y menospreciarlos?

Con frecuencia la persona parte de prejuicios al ver y tratar a los dems.

Tenemos una inclinacin especial hacia el prejuicio y descalificacin de los otros. Y
como todo prejuicio lleva a poner etiquetas, sentenciamos o condenamos antes de
conocer a la gente, la descalificamos...

El lder verdadero, antes de prejuzgar, se esfuerza por conocer

profundamente a sus seguidores, sus fortalezas y debilidades, sus sentimientos e
intenciones. Y antes de criticarlos, se convierte en un impulsor y formador de la
persona, de sus potencialidades. Trata a cada uno como nico y especial,
individual e importante. Sabe que no hay nada ms injusto que tratar igual a los
desiguales. Hace sentir especial e importante a su gente.

No te creas tan grande que te parezcan

pequeos los dems. (Confucio)

Sbete, Sancho,
que no es un hombre ms que otro si no hace ms que otro. (Miguel de Cervantes)
 Mandar desde fuera, o implicarse con sus seguidores?

El lder que se mantiene alejado de sus seguidores y de su ambiente,

difcilmente entender lo que pasa y los conflictos y problemas con los que viven.
Ser sujeto fcil de malos informes y malas interpretaciones. Esta distancia se
reflejar en su incapacidad para guiar y tomar decisiones.

Estar cerca e involucrado con su gente, adems de corregir estas

deficiencias, permite tomar las decisiones adecuadas. Le dar tambin mayor
credibilidad, porque podr argumentar con su testimonio y ejemplo, guiar y
motivar de cerca a su gente.

Exigir slo de palabra o con el aval del ejemplo?

A todos iguala la
ceniza. Nacimos
desiguales, pero
morimos iguales.
(Lucio Anneo Sneca)

El lder verdadero slo es capaz de exigir a los dems lo que l es capaz de

realizar. Va por delante. Sabe bien que su congruencia entre su decir, hacer y
pensar es su mejor oratoria para convencer y exigir. Es el soporte ms fuerte de su
autoridad.

Haz que la gente se sienta importante e indispensable en la tarea que

desempea. Esta actitud enriquece, ennoblece y sublima todos los trabajos y tareas.
As los seguidores se sentirn a gusto con el trato que les brindas y orgullosos de
tenerte como su lder.

Tal vez no nacimos iguales, pero es seguro que moriremos iguales. (Jimmie
Durante)

Compartir el xito con el equipo o apropiarse de los buenos resultados?

Un jefe normal tiende a apropiarse egostamente de los xitos logrados y

busca que slo se le reconozcan a l, relegando al resto del equipo.

La plida muerte lo mismo llama a las cabaas de los humildes que a las
torres de los reyes. (Quinto Horacio)
 Con buenas palabras se puede negociar, pero para engrandecerse se
requieren buenas obras. (Lao Ts)

Todos reclaman
los xitos, pero los fracasos se imputan a uno solo.
(Cornelio Tcito)

El lder, por el contrario, reconoce, atribuye y publica los xitos del equipo y
de cada encargado, al igual que los de otros equipos y reas. No se estira el
cuello. Al contrario, recompensa a cada uno de los implicados, no slo con un
sentido gracias, sino repartiendo tambin, y de forma literal, los
reconocimientos, premios y bonos de productividad.

No temas constatar que tu gente se desarrolla y crece; no envidies el que

manifieste su talento extraordinario y excepcional, y se lo reconozcan. No seas el
tpico celoso que no cree en sus subordinados; que sufre cuando los ve crecer y
triunfar; que no tolera que tengan mejor coche, vivan mejor, estn casados con una
mujer preciosa o un hombre excepcional... No seas el tpico envidioso que disfruta
incluso cuando los ve fracasar, o busca la forma de hacerlos sentir torpes e intiles.
Este liderazgo espanta y desalienta a los seguidores, porque se sienten
despreciados y humillados.

Si el hombre orgulloso supiese lo ridculo que aparece ante quien le conoce,

por orgullo sera humilde.
(Mariano Aguilo)

Gobernar
significa rectificar. (Confucio)

Subrayar las cualidades y talentos, o las carencias y los defectos?

Somos seres sociales, por una carencia, es verdad, pero tambin por una
abundancia. Desde este punto de vista, toda persona necesita de otra que le
satisfaga o le ayude a satisfacer sus necesidades, sean de orden material, intelectual
o espiritual. Por eso en el orden psicolgico y afectivo, las personas que nos
brindan reconocimiento o satisfaccin, se nos convierten en indispensables y
apreciadas.

Si pretendes tener una profunda influencia en tus seguidores, conoce

profundamente sus necesidades: las afectivas o emocionales y las intelectuales,
sociales y espirituales. Y satisfcelas plenamente. Aydales a resolverlas. Tendrs
la receta perfecta para que te estimen y aprecien, y, adems, cumplan lo que les
plantees.

Pero somos seres sociales tambin, y muy principalmente, por nuestra

abundancia. Tenemos muchas cualidades y talentos que descubrir y compartir. La
mejor forma de animarnos a hacerlo es cuando se nos hacen cumplidos y se nos
subrayan. Aprende la tcnica de Pigmalin con su Galatea o la del Quijote con su
Dulcinea del Toboso. Adems de cambiar y mejorar a las personas, las
predispondrs positivamente frente a todo cuanto les plantees.

Ser humilde o presumido fantoche? El individuo no

puede tener razn indefinidamente contra la humildad. (Jules Romains)

El lder mediocre cree que cuanto ms despectivo, presumido y dspota se

muestre, ms importante ser; y ms lo apreciarn sus seguidores. Piensan lo
mismo ellos?

Quita de tu mente y de la mente de tus seguidores el paradigma mental de

que quien manda es ms y quien obedece, menos. Ser lder no es ser ms. Ser
colaborador tampoco equivale a ser inferior.

Tiende puentes para que los dems los crucen. Para ello necesitas mucha
humildad, no actuar como un sabelotodo, como si t fueras el nico capaz de hacer
las cosas. La soberbia slo se apoya en el poder, en la fuerza y en los privilegios
personales, y en el fondo, en la ignorancia.

Cuando el orgullo camina delante, vergenza y dao van detrs.

(Proverbio francs)

Inspirar confianza, o temor y desconfianza?

La confianza mutua es el ambiente indispensable que hace posible el trabajo

entre un lder y sus seguidores. Sin ella, todo se desintegra. Y los seguidores slo
confan en un lder congruente.

La confianza se gana con credibilidad. No se puede comprar ni decretar, se

tiene que ganar. Surge de la sinceridad e integridad, de la congruencia entre el
decir y el hacer. Los seguidores no se convencen con discursos y sermones, sino
que se ganan con el ejemplo y el testimonio.
 El temor, por el contrario, puede forzar temporalmente las conductas, pero
en ningn caso ganar el corazn. Y cuando una persona no est a gusto en una
causa porque no la comparte, o no confa en una persona porque no tiene alineada
con ella su inteligencia y su voluntad, nadie ni nada podr hacerle salir todo lo
mejor que lleva dentro. Ser un pen ejecutor, pero jams un colaborador
convencido y multiplicador.

Tratar bien a la gente o con despotismo?

Slo los que saben poco quieren mostrar en todas partes

lo que saben.
(Benito Feijoo)

Las pasiones de los reyes son terribles:

raramente sometidos a la voluntad de otros y acostumbrados a ser obedecidos,
difcilmente abjuran de su clera. (Eurpides)

No vamos tras un lder por lo que l es, sino por como nos sentimos cuando
estamos con l. Si nos hace sentir a gusto, nos eleva la autoestima y seguridad; nos
hace crecer con metas y expectativas retadoras. Por el contrario, si causa disgusto,
no pasar mucho tiempo sin que se desfigure su liderazgo. Convertir, adems, a
su gente en poco entusiasta y participativa; tal vez, hasta en obstruccionista,
resentida y acomplejada.

Trata bien a tu gente. Recuerda que como los trates, as los conviertes o
perviertes. Para ello, acepta a la gente como es, y no como a ti te gustara que fuera.
Trata con la misma cortesa y amabilidad a todos: a los prncipes y a los plebeyos; a
los ricos y a los miserables; a los de clase alta y a los de baja. Reconoce y aprecia
sus xitos y logros. Elvalos y mejralos.

Dictadura o democracia?

Al lder autoritario le gusta mandar, dominar, tiranizar, rebajar, castigar,

corregir, reir, controlar, criticar y cuidar del orden. l planea los

La grandeza del rey, resplandece ms en ser misericordioso que justiciero.

(Miguel de Cervantes)

Tienes todo cuanto necesitas para arrastrar al pueblo: la voz

terrible, un carcter perverso y un rostro increblemente
descarado. En suma, posees todas las
cualidades necesarias para gobernar.
(Aristfanes)

Diferentes en la vida, los hombres son

semejantes en
la muerte.
(Lao Ts)

objetivos y administra los recursos. l organiza el trabajo y controla los

resultados. l asegura la cantidad, calidad y oportunidad, la eficiencia.

El lder democrtico o compartido, por el contrario, desarrolla una visin y

una estrategia para llegar a ella, pero no lo hace ni dirige todo l, sino que inspira a
otros y construye relaciones de colaboracin y apoyo. Asegura la capacitacin,
motivacin, progreso, preparacin, compromiso y responsabilidad de cada
persona y equipo en la bsqueda de la visin y misin, siempre con compromiso y
eficiencia.

Cmo manejar la autoridad y el poder con los subordinados difciles?

La democracia es el peor de los sistemas, si se exceptan todos los dems

conocidos. (Winston Churchil)

Gobernar no consiste en resolver problemas, sino en hacer callar a quienes

los plantean. (Giulio Andreotti)

Poseo tres cualidades preciosas que guardo en m como un preciado tesoro:

la primera se llama amor; la segunda modestia; la tercera, humildad. (Lao Ts)

La mayor parte de las personas tienen aspectos difciles en su personalidad,

bien por deformacin, bien por falta de educacin. Todos tenemos miedos
exagerados, manas y caprichos y, dependiendo de las situaciones, a veces nos
volvemos agresivos, hostiles, testarudos, tmidos o arrogantes. Existen, adems,
circunstancias, acciones u omisiones de los lderes que pueden hacer saltar estos
mecanismos, sobre todo en personas con problemas emocionales acentuados,
como: amenaza de despido, responsabilidades excesivas, demasiada presin, no
valorar el trabajo bien hecho, esperar de los colaboradores ms de lo que pueden
dar... Pero slo cuando estas manifestaciones se vuelven exageradas, inmanejables,
se convierten en un problema para los compaeros y sus lderes.

Personas difciles son el alborotador y el subversivo, el informal, que dice

siempre s y hace lo que quiere; el vanidoso, el negativo o el que siempre dice
no; el anrquico y rebelde, que no acepta la autoridad; el que no quiere asumir
compromisos ni responsabilidades; el pasota, el pelotas o barbero, el que
siempre tiene una excusa preparada, el faltista crnico... No podemos agotar
toda la casustica.

Cmo actuar con los subordinados difciles? Con paciencia y empata. La

mayora de los problemas personales, sociales o familiares; de adaptacin en el
puesto de trabajo, la inseguridad y los miedos... son temporales o insignificantes.
Se resuelven con un poco de tiempo y de paciencia.

Con escucha, escucha y escucha! La escucha ayuda a descubrir por qu un

subordinado pone siempre excusas para hacer las cosas, por qu no es capaz de
aceptar la autoridad. O por qu se niega a hacer lo que se le pide.

Con refuerzo positivo. Como sucede con los nios, hay que reforzar
positivamente todas las conductas deseadas con una felicitacin verbal, una
recompensa o reconociendo simplemente el trabajo bien hecho.

No juzgando ni censurando las emociones o la persona, sino slo los hechos

concretos. Para ello cntrate en la conducta y no en la persona; s especfico, no
genrico; pdele ayuda, en vez de prohibirle o darle una orden.
Ayudando a fijar objetivos. Los objetivos son vitales para tener una motivacin que
empuje todo en la vida. Son el motor de la accin. No basta con que el lder se los
plantee: es importantsimo ayudar a sus subordinados a que marquen o descubran
sus propios objetivos.

Con disciplina. No siempre es fcil imponerla, pero es imprescindible. Debe

ser igual para todos, sin favoritismos.

Mandar con tica o con inmoralidad...?

Cuando un autntico lder tiene que gobernar la conducta de otras personas

en virtud de su autoridad y poder, ms que nadie debe poner en prctica las
virtudes morales (prudencia, justicia, fortaleza, templanza) y revestirse de una
conducta tica intachable.

No lo necesita slo para ser una buena persona; lo necesita para dirigir
profesionalmente y con autoridad. Sin ellas, ms pronto o ms tarde acabar
siendo un tirano, un aprovechado, sin ms instrumento de mando que el puro
poder coactivo. Sin ellas ser un oportunista e injusto, que no le importarn las
metas ni los objetivos ni las estrategias derivadas de su visin, sino slo su propia
conveniencia. Ser incapaz de moverse por otras razones que no sean las egostas u
oportunistas.

En consecuencia, su organizacin nunca ser una empresa con visin y

misin, con valores y proyecto social y trascendente, sino un grupo inestable
conjuntado nicamente por intereses individuales, temporal y accidentalmente
coincidentes.

De todo esto se desprende que la tica del lder, de una institucin con
liderazgo ha de ser ms exigente que la tica individual, y no por pietismo o
puritanismo, sino por pura necesidad de supervivencia; por pragmatismo.

Ser lder o jefe y director?

No es lo mismo ser lder que director, jefe o gerente, aunque durante mucho
tiempo hayan estado mezclados y hasta confundidos. La gerencia y la
administracin no dan por s solos el liderazgo. Tampoco son antagnicos: hay que
integrarlos. Pero hoy por hoy necesitamos menos gerencia y ms liderazgo.

Sin afn de agotar las diferencias y las coincidencias, vamos a presentar una
tabla comparativa de estos dos roles:
El director cumple objetivos y tareas, asume una responsabilidad. El lder influye,
gua en una cierta direccin, hace a travs de los dems, hace hacer y deja hacer.
El director hace las cosas bien, aunque no sean las cosas que debe hacer. El lder
hace lo que se debe hacer y lo hace bien.

Al gobernar aprend a pasar de la tica de los principios a la tica de las

responsabilidades. (Felipe Gonzlez)

El poder corrompe,
pero la falta de poder corrompe absolutamente. (Adlai Ewing Stevenson)

Donde hay poca justicia tener razn es peligroso. (Francisco de Quevedo)

El hombre embriagado con el poder est

desprovisto de
sabidura, y mientras gobierne al mundo, el mundo ser un
lugar desprovisto
de belleza y alegra. (Bertrand Russel)
 Todos los hombres tienden al despotismo; es el primer deseo que nos
inspira
la naturaleza.
(Donatien Alphonse Franois, Marqus de Sade)

El director slo es eficaz (hace bien las cosas); el lder es eficaz y eficiente
(hace bien las cosas que se tienen que hacer).
El director desea saber el cmo antes que el por qu. El lder quiere saber el porqu
antes que el cmo. Y as lo transmite a sus colaboradores.
El director exige la fidelidad a los procedimientos, normas e instructivos; el lder
inspira confianza y potencia a sus seguidores para innovar, ser creativos, dirigir y
provocar el cambio.
El director opera los recursos fsicos de la organizacin, su capital financiero, su
materia prima y su tecnologa. El lder acta con el factor humano, emocional y
espiritual de la organizacin, con valores, compromisos y aspiraciones.
El director competente puede lograr que el trabajo sea productivo, eficaz y
puntual, con un alto nivel de calidad. El lder hace sentir a su gente el orgullo y la
satisfaccin de su trabajo; motiva a sus seguidores para lograr altos niveles de
realizacin, mostrndoles cmo su trabajo contribuye a la realizacin de metas
nobles; les ayuda a descubrir la necesidad de ser importante, til, parte medular de
una empresa exitosa y trascendental.
El director administra, imita, controla, inspira miedo o respeto, ve por el corto
plazo, sigue normas, busca hacer las cosas bien. El director dirige y administra
centrado en puestos y funciones. Con l, se desperdicia mucho del potencial
humano. El lder, por su parte, innova, crea, inspira confianza, tiene una visin de
largo plazo, busca hacer lo correcto y hacerlo bien. El lder dirige apoyado en las
personas como motores de iniciativa y compromiso. As, libera todo el potencial de
las personas, les da direccin, sentido y crea sinergias entre los equipos de trabajo.
En sntesis, para pasar de ser director a ser lder, hay que asegurar los resultados
en tres reas igualmente importantes:
En la tarea: asegurar los objetivos especficos con la cantidad, calidad y
productividad requeridas.
En las personas: ocuparse de los individuos a su cargo para asegurar su
mistificacin, capacitacin, motivacin y progreso, y as obtener mayor
preparacin, compromiso y responsabilidad.
En los equipos: asegurar su integracin y desarrollo, as como un clima de
comunicacin y colaboracin, para obtener mayor participacin y trabajo en
equipo.
El liderazgo que hoy necesitan las instituciones exige pasar de director a lder,
entendiendo que el trabajo con personas, equipos y procesos humanos es tan
importante como las tareas y los resultados.
Requiere convertirse en lder adems de en director, con la capacidad de desarrollar
una visin y sentido de misin que sacuda la rutina de los procesos diarios con la
pasin y el entusiasmo. Precisa transformar el ambiente y las condiciones
burocrticas, inspirando una mstica en sus subordinados, modelando y
convenciendo con el ejemplo, guiando con observaciones y consejos, y
reconociendo, motivando y desarrollando a la gente.
Para ser autntico lder, tienes que actuar ms como lder que como jefe o director
o simple gerente. Eres lder, no simplemente jefe, gerente o director. Por tanto, no
te conformes slo con el dogma tradicional de planear, administrar, organizar y
controlar a la hora de ejercer la autoridad. Adopta un nuevo estilo basado en dirigir
a las personas mediante la visin, misin, valores, objetivos, facultacin, formacin
e informacin...
No te conformes con reestructurar el trabajo, supervisar la organizacin y exigir la
disciplina. No tomes decisiones basadas solamente en los mejores intereses de la
organizacin, sin considerar a las personas.
No busques respuestas y soluciones simples para problemas complejos. Eso es
fosilizarse en rutinas cmodas que impiden toda innovacin y cambio y te
cristalizan en una incompetencia calificada.

Cmo se pierde la autoridad y el poder? Enfermedades bsicas del poder

Si puedes hablar con las masas y guardas tu virtud, o marchar junto a reyes
sin perder tu naturalidad; si puedes llenar el inesquivable minuto con los
sensenta segundos que lo llenen de
sentido, entonces todo en la Tierra ser de tu dominio, y, lo que es ms, sers un
Hombre, hijo mo!
(Rudyard Kipling)

El uso correcto del poder genera autoridad. Por el contrario, la autoridad se

pierde por su uso inadecuado o inoportuno. Se puede usar incorrectamente de tres
maneras distintas:

1. Uso injusto del poder o uso del propio poder para quitar a alguien algo que
le pertenece. Esta conducta destruye la autoridad del lder casi inmediatamente,
porque destruye lo que es su fundamento ltimo: la confianza en las intenciones de
quien detenta el poder.

2. No usar el poder cuando debe usarse. Es deber del lder usar el poder para
que se logren los objetivos propuestos. Cuando se fracasa en este empeo, los
subordinados dejan de confiar, al menos, en su capacidad y talento profesional.
Dejar de usar el poder de que dispone, cuando estn en juego los resultados, revela
una grave falta de competencia en el lder.

Por el contrario, un lder gana autoridad si usa rectamente y con

oportunidad el poder de que dispone. En efecto, el poder no slo no se opone al
liderazgo sino que, por el contrario, puedes verte obligado a usarlo con verdadera
fortaleza y determinacin, para conseguir ciertos resultados mnimos, incluso a
travs de procedimientos coactivos. Desde luego, debes agotar las motivaciones
intrnsecas y trascendentes antes que las coactivas y extrnsecas.

3. Uso intil del poder. Cuando se usa as, se pierde poco a poco el poder, sin
darse casi cuenta de ello, hasta que es demasiado tarde. Cuando

La avaricia y la arrogancia son los principales vicios de los poderosos.

(Cornelio Tcito)

Los lderes, como los clavos, pierden su utilidad cuando pierden la

direccin y empiezan a doblarse. (W. Savage)

All donde el mando es codiciado y disputado no puede haber buen

gobierno ni reinar la concordia.
(Platn)

Las leyes intiles

debilitan las necesarias. (Charles de Secondat Montesquieu)

El poder es el
afrodisaco ms fuerte. (Henry Kissinger)

El poder desgasta, sobre todo cuando no se tiene.

(Giulio Andreotti)

Si pierdo las bridas de la prensa, no aguantar ni tres meses en

el poder.
(Napolen Bonaparte)

Cuanto ms saques la cabeza, ms

posibilidades tienes de que te la corten. (Refrn popular)

se establecen demasiadas restricciones a la libertad de actuacin de los

subordinados, y son innecesarias, no justificadas, se pierda la autoridad y el poder.

4. Acaparacin del poder. Antes de tomar el poder, es necesario empezar por

formarte en l y, antes de desear ms, pregntate si ya ejerces bien el que detentas.

5. Dejarse usurpar el poder. Para conservarlo y mantenerte en l, est

permanentemente alerta, pues todo poder implica un contrapoder. Por tanto,
identifica y ten en cuenta los contrapoderes que tu poder con toda seguridad
suscita. Con ello te evitars zancadillas y traiciones, aunque nunca se eliminan por
completo. Despus, asume siempre la mxima responsabilidad. Recuerda que la
habilidad que tengas en determinada actividad no es un baluarte para tu defensa,
sino una barrera para tu ascenso. Segn la regla de Peters, a cada quien se le asciende
hasta el lmite de su incompetencia. Ten una visin global: un telescopio para ver los
problemas siempre es mejor que un microscopio.

Pasa la mayor parte del tiempo entre los miembros del grupo ms poderoso
e influyente de la institucin, pero no te hagas notar excesivamente. Aprende a
elogiar (no halagar), a callar, admirar, aprender y preguntar de forma sutil.

Gnate a la oposicin o, por lo menos, logra que sea neutral en temas de tu

inters. No luches contra ella.
Busca siempre la prueba inquietante sobre todo lo que puede ir bien, mal o peor, y
gurdala para cuando sea necesario. S cauto con tus xitos y fracasos. Debes saber
y conocer en qu momento es necesario ser malo como propona Maquiavelo.
En resumen, no temas asumir ni ejercer el poder y la autoridad. La asuncin de un
puesto de liderazgo produce decepciones inesperadas, hace surgir gestos y
resentimientos de quienes acariciaban ese puesto... Est preparado para encontrar
una gran variedad de respuestas desfavorables, suspicaces. Unos, que eran tus
amigos ayer, hoy parecen evitarlo; otros te excluirn maana de sus grupos;
algunos comenzarn a dar seales de que te temen, sern ms precavidos, menos
francos y espontneos en las conversaciones... manifestarn adulacin o servilismo;
percibirs conducta hipercrtica, negativismo y resistencia tenaz...; desconfianza,
hostilidad, subordinacin, resistencia pasiva, frustracin, rechazo y hasta ira o
inseguridad y no descartes la posibilidad de que algn amigo de antes hoy desee
verte fracasar.
Percibes alguna de estas actitudes ante el ejercicio de tu autoridad y poder?
Percibes resistencia y reto; rebelda y rechazo; pesimismo, negativismo u
hostilidad; crtica, hipercrtica y chismes; resentimiento y venganza; enojo, ira y
agresin; chistes, irona, ridiculizar tu autoridad; mentira, doblez, hipocresa;
adulacin y servilismo? Encuentras alguna de estas reacciones cuando ejerces el
poder y la autoridad sobre tus subordinados: echar la culpa a otros; ensaarse y
atemorizar a los de abajo; formacin de grupitos, de alianzas contra la autoridad;
servilismo, adulacin sumisin, elogio falso de la autoridad; temor a la iniciativa,
innovacin, creatividad; infantilismo y paternalismo que se traduce en esperar a
que todo nos lo digan, hagan; escapar, retirarse, esconderse...? Toma nota. Est
alerta. Tu poder est siendo atacado por diversas formas de contrapoder
El arte ms delicado es el de conducir personas. Tu recompensa como lder no est
en la felicitacin de tus superiores o en el miedo de tus subordinados; est en el
deber bien cumplido, en el ambiente que se respira en tu lugar de trabajo, y en el
aprecio, lealtad y confianza de todos y cada uno de tus colaboradores.

El lder y los estilos de autoridad, de gestin y de direccin

A la hora de mandar y dirigir, qu estilo es el ms recomendable y

adecuado? Depende. Los estilos de mando pueden clasificarse desde diferentes
enfoques y teoras.

Liderazgo situacional

Todo poder es
una conspiracin permanente.
(Honor de Balzac)

Una de las ms conocidas es la del liderazgo situacional de Paul Hersey y

Kenneth Blanchard.

Segn el liderazgo situacional, la autoridad se tiene que ejercer en funcin no

slo de dos variables (tarea y relacin), sino de otras como las capacidades y actitudes
de los seguidores (individuos o grupos), el temperamento y carcter del lder, el de
los seguidores, y las circunstancias de la tarea, adems del lugar y tiempo.

Al combinar la conducta de tarea, la conducta de relacin y el grado de madurez

(suma de la experiencia, conocimientos, temperamento, carcter, capacidades y
responsabilidad) de los seguidores con las circunstancias de lugar, tiempo y actividad,
el liderazgo situacional propone cuatro estilos fundamentales, que consisten en:

1. Ordenar. cuando el subordinado no quiere ni puede realizar la tarea, no

est capacitado ni motivado, el lder ha de definir el qu, cundo, cmo y dnde. Debe
dar instrucciones especficas y supervisar de cerca el desarrollo del trabajo. La
comunicacin es casi unilateral: del lder hacia los subordinados.
 Una medida de mi xito es que los directivos silben ms cuando van hacia el
trabajo que cuando regresan a casa. (Bill Reddin)

LIDERAZGO SITUACIONAL Alto RESPALDAR, ARRASTRAR, HACER

PARTICIPAR PERSUADIR

No da rdenes. Optimiza las relaciones humanas. Poco acento en la tarea

Da rdenes animando.

Fuerte acento en la tarea y en las relaciones

No da rdenes. Anima
con condescendencia. Poco acento en tarea y relaciones Da rdenes con rigor.
No anima. Fuerte acento en la tarea. Pocas relaciones

FACULTAR, DELEGAR ORDENAR, DIRIGIR

Bajo
INTERS POR LA TAREA Alto
Madurez 4 Madurez 3 Madurez 2 Madurez 1 Nivel de madurez del subordinado

Requisitos para ser eficientes en el manejo de la autoridad

2. Persuadir. Cuando el subordinado empieza a poder pero no quiere, o a querer

pero no puede, entonces el lder debe permitir la comunicacin bilateral; esto es,
admitir que exponga sus puntos de vista y pregunte los porqus, pero no que tome
las decisiones. Debe explicarle la decisin tomada y aclararle las ventajas, pero
nada ms.

3. Participar. Cuando el subordinado quiere y puede realizar la tarea que le

corresponde o se le asigna, pero no del todo satisfactoriamente, en este caso la
comunicacin debe ser bilateral. El lder y los subordinados deben tomar las
decisiones en forma conjunta, con interaccin. El lder compartir sus ideas con l,
facilitar el dilogo para llegar a una decisin acordada y planear en comn las
estrategias.

4. Delegar. El lder ve al subordinado como colaborador, no como sbdito y,

por eso, le confa decisiones importantes. Le deja tomar las decisiones sobre cmo
actuar para lograr los objetivos de la institucin. Esto sucede cuando el seguidor
quiere y puede, est bien capacitado y motivado.

Es responsabilidad del lder, al adquirir un puesto de direccin, que sus

seguidores sean suficientemente maduros como para que pasen del tipo 1 (ordenar),
al tipo 4 (delegar). Esto implica que debe cuidar la motivacin, la capacitacin y la
ubicacin del personal para que pueda aportar el mximo rendimiento.

De acuerdo con las tcnicas japonesas, a los trabajadores nunca se les debe
correr de su trabajo, sino que se les debe motivar y capacitar y, si esto no da
resultado, se les volver a motivar y capacitar.

Cul es el estilo que t usas con ms frecuencia? Te has preguntado por

qu? En qu nivel de madurez se encuentran tus empleados y colaboradores? Y
de quin depende?

Eficiencia, situacin y estilo Eficiencia

Estilo

Otra teora es la que conjuga eficiencia con situacin y estilo. Es decir, no hay
un estilo perfecto e ideal. Depende de la situacin y del grado de eficiencia que se
quiera conseguir. Ha sido propuesta por Bill Reddin, conjugando la teora de la
conducta de relacin y de tarea de Robert Tannenbaum y Warren Schmidt. Para
entenderla bien, antes hay que aclarar los trminos:

a) Eficiencia . Consiste en hacer lo que se debe hacer, y no en hacer bien lo que se

hace. Eficiencia no es eficacia: hacer bien las cosas.
Hay lderes que se miden a s mismos por lo que hacen, en lugar de medirse por lo
que han conseguido. Hay quienes piensan que eficacia tiene algo que ver con
trabajar duramente. Y no, va ms all de hacer bien lo que se hace; es el grado en
el que un lder logra los resultados establecidos en su trabajo.
b) Situacin. Las personas son diferentes y las situaciones tambin. Por tanto, las
distintas situaciones exigen distintos estilos para lograr la eficiencia.
Todas las situaciones de direccin se pueden descomponer fcilmente
desglosndolas en 20 elementos. Algunos de ellos se refieren a las personas y a sus
roles; otros, al proceso a seguir para lograr la productividad, y otros ms conciernen a
la interaccin entre las personas y la productividad.
Conjunto relativo a los roles: 1. Superior, 2. Colegas, 3. Subordinados, 4. Personal
asesor propio, 5. Sindicatos, 6. Clientes, 7. Pblico en general.
Conjunto relativo a la productividad: 8. Creatividad, 9. Objetivos, 10. Planeacin, 11.
Introduccin de cambios, 12. Implantacin, 13. Controles, 14. Evaluacin, 15.
Productividad.
Conjunto relativo a las interacciones entre las personas: 16. Comunicacin, 17.
Conflicto, 18. Errores, 19. Reuniones, 20. Trabajo en equipo.
Segn esta teora, nadie puede ser absolutamente eficiente en todas sus
actuaciones y situaciones. Algunas veces tendr que sacrificar unas cosas a costa de
otras para ser eficiente. Como ves, coincide con la tesis antropolgica de que la
persona es finita y limitada, consecuencia lgica de su ser histrico.
c) Estilo de direccin. Es el tercer factor importante sobre el que conviene
recapacitar.
Existen dos orientaciones fundamentales en los estilos de direccin: uno estriba en
estar ms o menos orientado hacia las tareas y el otro en estar ms o menos
orientado hacia las relaciones. Esto nos lleva a la clasificacin de 4 estilos
fundamentales: relacionado, integrado, separado, dedicado.
Cada uno de estos 4 estilos bsicos est correlacionado directamente con las 4
situaciones bsicas. La lgica de este modelo consiste en que el estilo especfico
adoptado debe acoplarse a cada situacin especfica con el fin de que la gestin sea
eficiente.
Esto nos lleva a concluir otros 8 estilos secundarios de direccin: 4 de ellos que
encarnan la versin menos eficiente de los estilos bsicos (misionero, conciliador
complaciente, separado, dedicado), y los otros 4 la versin ms eficiente de los mismos
(progresista, realizador, burcrata, autcrata benevolente).

Buen estilo

Sensibilidad

El buen estilo es el resultado de gestionar con sensibilidad y flexibilidad

las
distintas situaciones.

Relacionado Integrado

OR

Separado Dedicado

OT

Los 4 estilos bsicos del comportamiento directivo.

Misionero Conciliador complaciente
Desertor
 OR

Autcrata
Relacionado
Separado Integrado
Dedicado Progresista
Burcrata Realizador
Autcrata benevolente

OT

Los 4 estilos menos eficientes del comportamiento directivo, por usarse en

situaciones inadecuadas. Los 4 estilos bsicos del comportamiento directivo
Los 4 estilos ms eficientes del comportamiento directivo, al usarse en las
situaciones adecuadas.

Para qu sirve el detectar el propio estilo de gestin y direccin

El conocimiento del estilo propio de direccin nos lleva a aplicar y

enriquecer tres destrezas directivas bsicas: la sensibilidad ante la situacin
(capacidad de hacer una lectura profunda y completa de cada situacin), la gestin
de la situacin (cambio o administracin de la situacin), y la flexibilidad en el estilo
(cambio o adaptacin del propio estilo directivo a esa situacin).

Sirve tambin para usarlo como medio de formacin. Al verse uno a s mismo
en profundidad, se ve impulsado a descongelar o despertar actitudes. Cuando se
conoce bien el estilo que se est utilizando, es ms fcil decidir cul es el que mejor
se acopla a una situacin determinada.

Ayuda mucho en el diagnstico de personas, equipos, situaciones y

organizaciones: Qu estilo tuvimos? Qu estilo tenemos ahora? Qu estilo
tendremos dentro de unos aos?

Apoya la seleccin del personal. Se trata de un trabajo burocrtico? Sera

bueno entonces contratar un burcrata...
Y, finalmente, contribuye a establecer las especificaciones de los puestos de trabajo, los
perfiles de puestos, as como a dirigir los esfuerzos para introducir cambios
planificados. En una palabra, contribuye a dirigir la identidad corporativa de una
organizacin

El ejercicio eficaz de la autoridad y del poder en un lder se produce cuando

cada miembro de la organizacin se convierte en un nuevo lder; en un clon y
metstasis benigna de l mismo, dispuesto a entregarse y a implicarse por su
misma visin y misin, por su misma causa. Y esto slo lo hace un lder, no un jefe,
simple gerente o director.

Cuestionario

1. Ests formado y preparado para ejercer el poder y la autoridad?

2. Te preguntas a diario si ejerces bien el que tienes antes de desear ms poder?
3. Simulas no querer el poder mientras en la realidad lo ambicionas y te apoderas
de l?
4. Para ti es igual poder que autoridad, y autoridad que poder? Cul prefieres?
5. Ejerces el poder con autoridad o con autoritarismo?
6. Pones el poder no slo al servicio de la institucin, sino tambin en beneficio de
las personas sobre las que ejerces ese poder?
7. Qu tipo de autoridad ejerces ms a menudo en la casa y en la empresa, frente
a tus subordinados, hijos o empleados: funcional y legtima (basada en la
influencia, competencia y experiencia), cifrada en la sancin y en la recompensa,
natural y carismtica, emprendedora y movilizadora?
8. Te apoyas en tus ttulos para hacerte creble y darte a obedecer?
9. Te apoyas preferentemente en el poder institucional, en el nombramiento que
te han concedido oficialmente, o en la autoridad y vala natural que desprendes?
10. Consideras tu puesto y tu posicin como una forma de servicio o como una
oportunidad para disfrutar de privilegios?
11. Consideras y tratas de entender los sentimientos de tus subordinados o los
ignoras y mandas a ciegas?
12. En el ejercicio de tu poder, qu predomina ms: la distancia o la proximidad,
el respeto o el amor, el autoritarismo o la demagogia?
13. Te haces querer o respetar y temer? Crees que es necesario ser popular para
ejercer el poder? 14. Transiges todo con bonachonera o reprendes sin dilacin
cuando es necesario? 15. Dices lo que tienes que decir, cuando lo tienes que decir,
como lo tienes que decir y en donde lo tienes que decir?
16. Exiges obediencia ciega, o das explicaciones, razones y motivas en todas las
circunstancias? 17. Estimas a tus subordinados o los subestimas y menosprecias?
18. Te limitas a mandar desde fuera o te implicas con tus subordinados,
guindolos y motivndolos de cerca?
19. Exiges slo de palabra o lo haces con el aval del ejemplo y testimonio?
20. Subrayas tambin las cualidades y talentos o slo las carencias y defectos? 21.
Eres humilde y servicial o presumido, fantoche y engredo?
22. Tratas bien a la gente o con despotismo y menosprecio?
 23. Prefieres la dictadura o la democracia, el poder absoluto o el poder
compartido? 24. Cmo manejas la autoridad y el poder con los subordinados
difciles: con paciencia y empata o con enojo y gritos?
25. Ejerces el poder con tica o con inmoralidad, basndote en la razn de
estado y en que el fin justifica los medios?
26. En sntesis, a la hora de ejercer la autoridad y el poder, eres lder o un simple
jefe y director?

27. Te arriesgas a perder el poder usndolo de forma injusta, no usndolo

cuando debes, haciendo un uso intil de l, ignorando los contrapoderes que
inevitablemente surgirn?
28. Identificas y tienes en cuenta los contrapoderes que tu poder suscita? Cmo
los afrontas?
29. Practicas el liderazgo situacional dependiendo de la preparacin,
mistificacin y madurez de tu gente? Cul es tu estilo ms frecuente: ordenar,
persuadir, participar, delegar?
30. Te respetas a ti mismo, ajustndote a unas reglas personales de conducta?
31. Corrompes tu poder ignorando la disciplina y descuidando las obligaciones?
32. Aceptas de buena gana la responsabilidad por los errores de los
subordinados?
33. Compartes gustosamente los elogios con quienes te ayudan o te apropias de
los resultados y xitos ajenos?
34. Acoges con buen nimo las opiniones y sugerencia de tus subordinados?
35. Escuchas pacientemente a los que discrepan de tus opiniones?
36. Sabes aceptar opiniones desfavorables respecto de ti mismo?
37. Te enfadas cada vez menos con tus colaboradores? Inspiras confianza o
temor?
38. Aceptas voluntaria y alegremente una responsabilidad adicional?
39. Preparas a alguien capaz de sustituirte en determinados aspectos?
40. Procuras ayudar ms y criticar menos?
41. Ha aumentado el nmero de personas que se dirige a ti para solicitarte tu
consejo y ayuda o cada vez te sientes ms solo?
42. Cmo influyes en los dems para obtener resultados? Por imposicin o
persuasin?
43. En qu proporcin dependes del poder del puesto, de tu jerarqua para influir
en los dems? En cul de tu vala, prestigio personal, autoridad moral?
44. Delegas cuantos aspectos te son posibles?
45. Puedes delegar ms, facultar ms y destacar ms las cualidades de tus
seguidores, en vez de slo dirigirlos?
 7
Motivacin frente a autoritarismo e imposicin

Motivar u obligar a hacer las cosas? Importancia de la motivacin

Un lder es ante todo un motivador, un detonador de la energa de su gente.

Sabe sacar de cada persona lo mejor que lleva dentro: es un educador. Y lo hace
porque confa en la persona. Tiene claro, adems, que su xito es el xito de sus
seguidores. Y al revs: el xito de sus colaboradores, su corona.

Esto implica dominar muy bien la tcnica de la motivacin; es decir, conocer

y manejar los resortes psicolgicos propios y los de los dems para desarrollar su
potencial al mximo y conseguir realizar su misin.

Cmo lograrlo? Recuerda el funcionamiento de la voluntad. Es ciega. No se

mueve si no es por un ideal bien claro que la convenza y apasione. Es mejor que
sea perdurable, fin en s mismo y no medio, de largo alcance, y que se presente de
la manera ms atractiva y entusiasta posible. Esta funcin le compete a la
inteligencia, si la persona se motiva desde dentro. Es funcin del lder, si la persona
se mueve desde fuera. Cuando una persona descubre un ideal as; cuando un lder
es capaz de presentar un ideal con estas caractersticas, ya se resolvi el problema
de la motivacin.

La motivacin es fundamental siempre, pero en especial durante las

dificultades y las crisis. Hay gente que dice: para qu motivar y desarrollar a la
gente si est desmotivada? Precisamente por ello. Cuanto ms desalentada se
encuentre, ms hay que invertir en su motivacin y desarrollo. All donde las
personas estn desmotivadas surgen las dificultades, la desmembracin del trabajo
en equipo, los conflictos personales, las quiebras... En cambio, cuando las personas
estn motivadas viene la iniciativa, la innovacin, las ganas de hacer las cosas, el
trabajo en

La motivacin, piedra angular del xito.

(Bruce Jones)

El profesor mediocre, dice. El buen profesor, explica. El profesor

superior, demuestra. El gran profesor, inspira. (William A. Ward)

Hace uno bien en

alabarse a s mismo, cuando no encuentra otro apologista.
(Erasmo de Rotterdam)
 La desesperacin
es el medio para quien no tiene ya esperanzas. (Publio Virgilio)

equipo, las buenas relaciones interpersonales... y hasta las ganancias y el

orgullo de pertenecer a una organizacin.

Es verdad que las dificultades y las crisis no producen los mismos efectos en
todas las personas y en todas las organizaciones. Las crisis son una amenaza para
todos, es verdad, pero una tempestad no echa a pique a un barco si su casco est
bien construido y si la tripulacin es slida y est motivada.

Las organizaciones que mejores resultados tienen los logran, no gracias a su

tecnologa, inversin, gestin o a su poltica comercial y de ventas, sino a la
motivacin, entusiasmo e implicacin de su gente.

Nada vale un trabajo hecho contra la

voluntad. (Lucio
Anneo Sneca)

A gran necesidad, gran diligencia. (Raimundo Lulio)

Definicin de motivacin

La motivacin es la razn o razones que explican la conducta de una

persona. Ella es la que incita a iniciar una accin, a continuarla con inters o a
terminarla con diligencia.

Generalmente tiene su origen en las necesidades que hay que cubrir con
ms o menos urgencia. En efecto, las carencias de las personas son las que detonan
la motivacin, las que causan o provocan determinadas actuaciones para cubrir
esas necesidades. Las satisfechas ya no motivan. Motivan slo las insatisfechas.
Sabes cules son las necesidades insatisfechas o no bien satisfechas de tu gente?
Haz un anlisis. Las tienes bien catalogadas? El diagnstico te servir de buen
punto de partida para manejar la motivacin.

Tipos de motivacin

No es pobre quien poco tiene, sino

quien desea ms. (Lucio Anneo Sneca)

La motivacin y el compromiso de una persona en una causa concreta pasa

por la satisfaccin previa de sus necesidades. Hay varias clasificaciones de estas
necesidades y, en consecuencia, varias teoras sobre la motivacin.

a) Pirmide de Maslow, Herzberg y Hughes

De acuerdo con estos autores, las necesidades humanas se clasifican en

cinco grandes categoras:

Fisiolgicas. Las experimenta todo el mundo. Constituyen los cimientos de

la vida. Permiten ganarse la vida: comer, beber, dormir, calentarse, tener ratos de
ocio...

Escalera de Abraham Maslow

Motivacin total
Autorrealizacin
Reconocimiento
De afiliacin
De seguridad
Biolgicas

La mejor salsa del mundo es el hambre. (Miguel de Cervantes)

De seguridad. Todos los seres humanos necesitamos seguridad en el

entorno fsico (proteccin contra las catstrofes, mquinas, ruido, temperatura,
horarios...); en el econmico (contrato de trabajo, seguridad del puesto de trabajo,
jubilacin, ventajas sociales...); en el psicolgico (equilibrio afectivo, respeto de los
valores de cada uno...).
De contacto social. Se apoyan en los sentimientos de pertenencia a un grupo o a
una empresa. El orgullo generado por la buena imagen de la marca o del grupo
refuerza la satisfaccin de estas necesidades.

En cuanto a las necesidades de pertenencia o afiliacin, son muchas las

acciones que un lder puede emprender: formar grupos, equipos de trabajo,
crculos de calidad, comits para tratar temas tcnicos, buzn de sugerencias,
premios por la labor bien hecha y por las buenas ideas, valoracin adecuada del
trabajo... Todo esto necesita un aprendizaje de su tcnica, de lo contrario se
convierte en un estrepitoso fracaso.

Necesidades de reconocimiento y de consideracin. A unas personas les puede

gustar ms el prestigio y los honores; a otras, su bienestar material o la novedad...,
pero todas desean ser reconocidas y tratadas como nicas. La satisfaccin de stas
necesidades de reconocimiento pasa muchas veces por una vida familiar, social y
profesional estable y armnica. Las circunstancias que permiten aumentar el
margen de autonoma, de iniciativa y de responsabilidad refuerzan la implicacin
personal. En el ambiente laboral, los crculos de calidad, los grupos de progreso,
las reuniones de expresin de los empleados concurren a satisfacer estas
necesidades. Esto exige una buena capacidad de escucha por parte de los

Pirmide o escalera de A. Maslow

El hambre es
el condimento
de la comida.
(Marco Tulio Cicern)

La satisfaccin de una necesidad crea otra. (Abraham Maslow)

El hombre es
verdaderamente grande tan slo cuando acta apasionadamente.
(Benjamn Disrael)

Pasar de la pobreza a la opulencia no es ms que cambiar de miseria.

(Johann G. Oxenstierna)

que tienen responsabilidad de mando directo y no considerar al personal

como a un grupo de nios menores de edad todava bajo tutela.

Necesidades de realizacin. Son las ms complejas, las ms individuales y las

menos palpables. Son puramente subjetivas. Abarcan la realizacin de uno mismo,
el desarrollo personal y el sentido de la vida. Integran la moral y los valores
espirituales. Estas necesidades se satisfacen cuando una persona tiene la impresin
de que cada vez es ms competente y de que aumenta su valor. Es el deseo de ser
un triunfador, til para s y para los dems, de dejar una huella en la historia, de
ser trascendente...

Las necesidades de reconocimiento, de consideracin y de realizacin son

los motores del compromiso. La simple satisfaccin de las necesidades fsicas no
basta para comprometerse en y por una causa.

Para lograr este compromiso, hay que dejar de considerar a la persona como
un mero ejecutor de las tareas concebidas por otros cerebros inteligentes. Las
personas necesitan verse asociadas a los objetivos de la institucin, respetadas y
valoradas por sus iniciativas. As hablar con orgullo de su profesin y de su
organizacin ante sus amistades y gente de fuera, y aumentar el estmulo y el
compromiso personal.

b) Teora de McClelland

Este profesor de la Universidad de Harvard sostiene que todas las personas,

dirigentes y dirigidos, mandos y subordinados, nos movemos por tres
motivaciones bsicas: por logro, poder y afiliacin.

Logro. Toda persona quiere ser eficaz. Para ello desarrolla iniciativas.
Escucha a los otros. Invita a sus compaeros a participar y dar opiniones. Valora
las ideas de los dems. Recoge y suministra informacin. Su hablar es meditado,
preciso y claro. Est atento para que el grupo progrese hacia un objetivo concreto.
Busca entablar sistemas de cooperacin y colaboracin. Controla y valora su
tiempo, no quiere perderlo ni hacerlo perder. Le interesa una informacin clara y
precisa. Le gusta analizar el trabajo. Se fija metas, etapas, objetivos y l mismo los
controla. Es buen comunicador, en su justa medida. Es autnomo, responsable, no
crea problemas. Cumple y planifica el trabajo.

Organiza a sus colaboradores y los controla. Planea adecuadamente para

lograr los objetivos con la participacin de todo el equipo. Valora las ideas de sus
subordinados. Acta con base en el principio yo gano-t ganas. Resalta
constantemente los resultados positivos de las personas, de sus colaboradores. Les
felicita por sus xitos y logros. Est informado y da informacin clara. Est
interesado por su equipo, por la satisfaccin colectiva. Colabora con otros
departamentos. Se preocupa por la formacin personal de su equipo.

Poder. De una u otra forma todo persona quiere sobreponerse o dominar.

Para ello, impone ideas. Ordena, manda, dice a los otros lo que deben hacer. No
est interesado a priori en las ideas de sus compaeros y subordinados. Se fija en
los errores de los otros, los cuales hace resaltar con frecuencia, para poder
sobresalir l. No quiere perder una discusin y por eso expone sus ideas de forma
autoritaria dejando poco lugar a los intercambios de criterios.

Habla en tono tajante y doctoral. Quiere demostrar que sabe ms que los
otros. Confronta a su jefe, le discute procedimientos, indicndole que l lleva
muchos aos en el trabajo y nadie tiene que ensearle nada. Impone sus criterios,
amenaza y presiona a sus compaeros. Acta en forma burlona y crtica.
Desconfa, piensa que sus jefes y compaeros le quieren engaar. Est a la
defensiva. Quiere ser ms, ganar, no acepta perder o que otros demuestren saber
ms.

Quiere imponer sus opiniones. Es crtico, duro. No alaba los xitos de los
colaboradores. Busca fallos y defectos. Persigue como forma de control. Est poco
interesado en informar. No escucha. Acta con base en el viejo patrn si yo gano-t
pierdes. Se siente ms, se sobrevalora. Reduce los objetivos a dar rdenes y
presionar para que se cumplan. Trabaja duro e incansablemente. Demuestra
generalmente alta responsabilidad. Est en actitud de lucha permanente.
Considera que los subordinados trabajan bien cuando se les controla de cerca.

Afiliacin. Toda persona quiere hacer amistades, tener afecto. Est

interesada en amigar y quedar bien. No es amiga de discusiones; las evita.
Difcilmente se enfrenta a los criterios de otros; es ms, cambia con facilidad los
propios para no contrariar. Est preocupada por atender a sus compaeros. Es una
persona servicial. Su atencin se centra ms en los detalles protocolarios que en el
objetivo concreto del grupo.
 El subordinado que acta por afiliacin destaca por no contrariar; dice
siempre s pero luego hace lo que puede. Es servicial, amigo, un buen relaciones
pblicas. Trata de cumplir, para no complicarse la vida. Espera que el trabajo lo
hagan los otros. Se enferma frecuentemente. Pretende ser el chistoso del grupo
cuando est bien. Se siente vctima si est mal. No se compromete con el trabajo,
los objetivos o las rdenes. No contrara a su jefe, pero se limita a hacer lo que
buenamente puede o quiere.

Es amable y respetuoso. Est interesado en hacer amigos. Hace las cosas por
amistad. Tiene poca autoridad sobre el equipo. Le consideran un bonachn que
deja actuar. Se preocupa ms de las personas que de los objetivos. Los objetivos se
fijan o se cumplen si se puede. Su actuacin se basa en normativas y burocracia.
No se compromete, se inhibe. Si hay problemas con los colaboradores, los remite a
su jefe superior. Deja mucha libertad de actuacin. Si tiene colaboradores
responsables, stos se

La riqueza es como el agua salada;

cuanto ms se bebe, ms sed da.
(Arthur Schopenhauer)

Los hombres pblicos estn triplemente

sometidos: al soberano de su estado, a la fama, y a los negocios.
(Francis Bacon)

Somos gente extraa. Nos pasamos la vida haciendo cosas que detestamos,
con objeto de ganar dinero para comprar cosas que no necesitamos e
impresionar a personas que no nos caen bien. (Laurence J. Peter)

Mejor es hombre
necesitado de dinero, que dinero necesitado de hombre.
(Mateo Alemn)

El dinero se adquiere con trabajo; pero se guarda con temor y se pierde con
gravsimo dolor.
(Casiodoro)

sienten bien, autnomos, sueltos y las cosas marchan bien. Si tiene

colaboradores poco comprometidos, todo el departamento es un foco de
problemas para el resto de la organizacin. Se excusa, se lamenta, cumple
estrictamente con lo que puede hacer.
 c) Motivacin basada en el tener, hacer, ser, dar

Tener: Todas las personas tienen necesidad de un mnimo de bienestar

material y de seguridad fsica. Por ello, todas desean tener recursos, medios y
dinero para alcanzar sus objetivos.

Hay hombres a quienes se puede comprar con dinero, pero hay una cosa
que no se puede comprar con dinero: el entusiasmo. Se puede comprar la presencia
de un hombre en una organizacin, pero no se puede comprar su convencimiento
y entusiasmo. Esto slo se logra siendo un buen lder, un buen motivador.

S prudente a la hora de utilizar el dinero como medio de persuasin. Quiz

sea fcil comprar un hombre, pero es difcil comprar su compromiso. Es cierto que
un sueldo insuficiente desalienta, pero esto no significa que un sueldo excesivo
tenga que ser estimulante por fuerza.

Hacer. A los seres humanos tambin les gusta hacer algo, y que este algo
sea interesante. Muchas personas, aparentemente amorfas en el trabajo, se
muestran sumamente capaces de creatividad e innovacin en sus ratos de ocio.
Ser. Las personas tienen tambin necesidad de consideracin y reconocimiento,
de que se las aprecie por su ser, y se las deje ser ellas mismas. Cuando los
individuos carecen de muestras positivas de reconocimiento, tienen tendencia a
buscar las negativas. Cometen, entonces, fallos y errores, incluso caen enfermos y
se accidentan para llamar la atencin sobre s.
Dar. A la gente le gusta contribuir, dar: dar consejos, compartir experiencias,
ensear, explicar, desarrollar las competencias de los otros... A las personas les
gusta dar pero tambin que se les pida.

Para hacer fructificar las motivaciones de cada uno de los colaboradores, es

aconsejable plantearse estas cuatro preguntas: qu le gusta tener? qu le gusta
hacer y qu desea hacer de nuevo? qu le gusta ser? qu le gusta dar a los otros?

d) Motivacin basada en el vivir, actuar, participar

Motivaciones bsicas para vivir. Implica llenar las necesidades bsicas,

como comer, dormir, recibir educacin y otras de carcter psicolgico. Necesidades
de seguridad, como tener donde dormir, seguridad ante la enfermedad, la pensin,
jubilacin...

Motivacin de actuar. El cuerpo est preparado para moverse, hacer cosas,

actuar, crear, tomar decisiones, decidir prioridades, tener una cierta autonoma e
independencia en la cual pueda ejercitar la creatividad. La rutina cansa, aburre. El
trabajo, por tanto, debe ser creativo, cambiante, con posibilidades de aprender
nuevas tareas y poder rotar en distintas actividades.

Motivacin de recibir reconocimiento. La persona tiene necesidad de

dialogar, hablar, ser saludado, tener contacto con las personas queridas, ser
apreciado en el trabajo, tener abierta la puerta del afecto y cario; necesita recibir
informacin sobre su trabajo, sobre cmo lo est haciendo, cules son sus xitos,
logros o eficacia.

Participar. Los seres humanos no existen solos: nacen y viven en grupos.

Por ello, las personas necesitan sentirse integradas en un grupo, participar, aportar
ideas, sugerencias, y recibir por ello una recompensa emocional o econmica.
Trabajar en equipo sintindose parte de l es una necesidad, no una obligacin.

Estructurarse. La persona tiene necesidad de organizarse, planear, tener

un ritmo, trabajar unas horas, descansar otras, comer regularmente a la misma
hora...

En conclusin: independientemente de la teora que consideremos, todas

nos conducen a lo mismo: las necesidades de las personas son fuente importante
de motivacin. Y resulta imposible avanzar a un grado superior, si las necesidades
bsicas no estn resueltas.

La motivacin es una tarea que se ha de ejercer todos los das

Con el dinero,
que es cosa seria, no se juega, porque si no lo dominamos, nos domina.
(Amiro de Maeztu)

Con la motivacin pasa como con el combustible de los autos: se gasta y hay
que repostarla con frecuencia. Entre otras cosas, porque resueltas unas
necesidades, surgen otras, en el inacabable devenir de la persona finita. No basta
con el primer empujn para que el columpio se mantenga de por vida. La gente se
cansa, se aburre, y es necesario volverle a redescubrir el valor de la primera
motivacin. Esta tarea hay que hacerla todos los das, con inventiva y creatividad.
Los buenos lderes son maestros en este arte.

Ms que enfrascarse en la operacin diaria, inventan sistemticamente

formas de generar y mantener la motivacin de su gente mediante el desarrollo
constante de las aptitudes personales; la elevacin del nivel de sus conocimientos;
conocimientos; el estmulo para crear e innovar; la posibilidad de elegir en las
situaciones ambiguas y de tomar decisiones; el reconocimiento de la propia vala,
ante s mismos y para los otros; con responsabilidades nuevas y posibilidades de
promocin.

El lder no gasta tiempo en lamentarse ante las crisis y dificultades. Lo

invierte en buscar frmulas para motivar y comprometer permanentemente a las
personas. Cmo? No hay lmites, pero algunas de ellas consisten en: situar el
puesto y la funcin de cada uno en el conjunto de las actividades de la
organizacin y hacrselo ver. Favorecer la formacin y el perfeccionamiento
continuo. Hacer comprender las consecuencias de sus fallos y xitos. Felicitar a las
personas que manifiestan sus ideas y estimular en pblico a los innovadores.
Explicar a sus autores por qu su idea ha sido o no adoptada. Asociar al equipo con
el balance del trabajo realizado y con las oportunidades de mejora de la
productividad y de la calidad. Organizar encuentros individuales y peridicos con
cada uno de los miembros del equipo para intercambiar ideas sobre su vida
profesional. Diversificar tareas, delegar y confiar responsabilidades. Favorecer al
mximo los procedimientos de autocontrol. Prevenir a tiempo a los colaboradores
sobre los cambios en curso y sobre los venideros. Hacer observaciones negativas
sobre el trabajo y no sobre las personas cuando los resultados son malos. Felicitar y
hacer reconocimiento pblico cuando los logros son buenos.

En donde los seguidores estn siempre motivados y constantemente

comprometidos, se observan comportamientos y actitudes fcilmente reconocibles:
las personas expresan, participan, colaboran, dicen lo que va y lo que no va; todo el
personal contribuye de hecho a aumentar la calidad y la productividad; el
ausentismo es bajo; los conflictos son visibles y rpidamente resueltos; hay buenas
relaciones entre las personas; el personal que tiene contacto con el pblico es
agradable y amable; los que tienen responsabilidades de mando felicitan a las
personas que hacen bien el trabajo.

Formas de motivacin

Las personas necesitan estar motivadas para implicarse y comprometerse en

una tarea, para realizarla con satisfaccin y calidad. Pero no todos buscamos la
forma prctica de hacerlo, o no sabemos cmo lograrlo.

El reconocimiento del valor como persona, de su dignidad como persona, es la

primera forma. En efecto, para que alguien se sienta impulsado a hacer mejor su
trabajo o la encomienda que tenga que realizar, debe sentir que se le reconoce
como persona y no simplemente como un objeto, instrumento o un nmero ms de
un grupo de personas. La eficiencia se consigue mejor haciendo nfasis en el valor
de la persona y modificando la tecnologa, los materiales, los mtodos, los sistemas
y los procesos para lograr lo mejor de la persona.

Otra de las necesidades ms insatisfechas, aunque dadas por hecho, es la

necesidad de reconocimiento. Hay jefes que se preocupan mucho por el
mantenimiento de sus plantas, mquinas y tecnologa de trabajo, y se olvidan de
su gente. Sin embargo, la gente es ms importante que las mquinas. Las personas
tambin necesitan mantenimiento. Si se atienden las necesidades personales y
sociales de las personas, los resultados materiales y econmicos llegarn por s
mismos.

El trato humano es otra manera. Desvela el concepto que tenemos del otro, de
su dignidad. Antes de la Revolucin francesa, a los sbditos se les vea como seres
inferiores o incluso como siervos y esclavos. As estaba estratificada la sociedad.
Durante la Revolucin industrial, a los obreros se les trataba primero como a
animales de carga y despus como a mquinas. Hoy, cuando las cosas han
cambiado notablemente, aunque no de forma total y completa, nos parece
imposible entender el trato desconsiderado o sin miramiento de otras pocas, pero
en muchos casos todava lo seguimos procurando.

Cuando a los obreros se les comenz a reconocer como personas y a brindar

un trato humano se comenzaron a obtener mejores resultados y mayor progreso,
surgidos de la iniciativa y compromiso de los mismos empleados. El trato digno y
humano del subordinado, del colaborador, a la larga paga, y paga bien.

Las condiciones fsicas de los trabajadores son otro factor de motivacin.

Pueden aumentar o disminuir la productividad de una empresa. Y son tan
influyentes como la tecnologa que usan. Si las condiciones materiales son malas,
los obreros estn descontentos. Estallan conflictos y las reivindicaciones se
manifiestan con fuerza. Las causas de estas tensiones son, por ejemplo, el ruido, la
temperatura, el polvo, la insuficiencia de locales... Mejorar estas condiciones
materiales evita muchos choques. Se disminuye el descontento sin que por eso se
consiga una motivacin especial.

El reconocimiento por lo bien hecho es otra forma. As como se da una paga

econmica por el trabajo realizado, as tambin se debe dar una paga psicolgica,
unas caricias emocionales por su labor, aportaciones, ideas, sugerencias y
participacin en el trabajo. De esta forma se demuestra que se valora a las
personas.

E. Berne, psiquiatra de la Universidad de Mc. Hill en Canad, sostiene que

la caricia emocional es una necesidad fundamental: todos necesitamos una cuota
diaria para estar sanos. Si un beb recibe el reconocimiento slo siendo mirado,
tocado o arrullado (y si le falta esto durante el primer

El procedimiento ms seguro de hacernos ms agradable la vida es hacerla agradable a los

dems.
(Albert Guinon)

Puedes acariciar a la gente con palabras. (Scott Fitzgerald)

El dinero no puede hacernos felices, pero es lo nico que nos compensa de no serlo. (Jacinto
Benavente)

Cuando habla el oro, todo hombre es mudo. (Proverbio alemn)

ao de vida, generalmente enferma, muere o sufre importantes retrasos

psquicos y fsicos), los adultos necesitamos muy especialmente el reconocimiento
verbal, la alabanza sana por la labor bien hecha, el trabajo y el empeo o la eficacia.

Practica las caricias psicolgicas con tu gente: siempre hay algo positivo
que las personas dicen o hacen y que es digno de ser reconocido. Saluda a tus
colaboradores, destina un tiempo para charlar con ellos. Reconoce sus virtudes y
sus trabajos bien hechos, felictalos por sus logros y esfuerzos sin dejar la ocasin
para otro momento. Cada da procura una cuota de reconocimiento y muestras de
amistad a tus colaboradores. No se te pide que te hagas amigo ntimo de ellos, pero
s que practiques relaciones amistosas, que escuches, comprendas, uses la
empata... ponindote en su lugar.

Tenemos distintas caricias con los que demostrar reconocimiento a

nuestros colaboradores:
a) Directas o intrnsecas: las oportunidades para progresar, el orgullo y el amor
propio, el amor por el trabajo, la competencia, el deseo de lograr el reconocimiento
personal... Las motivaciones intrnsecas hacen que las personas se sientan mejor
consigo mismas, con su labor, con sus compaeros y superiores, y desarrollen sus
funciones con calidad, eficacia y entusiasmo.
b) Indirectas o extrnsecas: promocin, paga, horas ms cortas de trabajo, formas
de remuneracin externa, bonos de productividad, beneficios extrasalariales,
prestigio social... Los factores extrnsecos, si bien provocan una mejora de la
conducta deseada inmediatamente despus de haberse producido el refuerzo, no
se pueden considerar como motivantes, ya que la mejora que producen desaparece
cuando la persona se acostumbra al refuerzo.
Diversos estudios y especialistas han demostrado que los incentivos extrnsecos, y
en particular los econmicos, el dinero, no son precisamente la motivacin
determinante en las personas. Es ms, distintas teoras sealan que el dinero es
menos motivador que la participacin, la autonoma o tener reconocimiento por
parte de compaeros y jefes.
Las necesidades sociales y psicolgicas de la persona son igualmente o ms
motivadoras que el dinero. La interaccin social del grupo de trabajo es tan
influyente como la remuneracin de la tarea. El prestigio social, profesional o
cultural se logra ascendiendo de cargo, teniendo la categora que corresponda,
fomentando la formacin ya sea interna o aconsejando cursos externos...
Por tanto, no ignores el factor humano en la direccin, planeacin o
administracin de tu empresa. No te dejes encandilar slo por el aspecto tcnico,
financiero o econmico. Las instituciones visionarias, con visin, fijan metas
ambiciosas, las comunican a todos los empleados, tienen un objetivo que va ms
all de ganar dinero.
El colaborador siempre debe conocer lo que hace, para qu y por qu lo hace, y ha de
ver lo que realiza como algo til en s, y no como un simple eslabn en la totalidad
del proceso. Se sentir ms motivado si tiene autonoma en la realizacin de sus
tareas, entendida sta como responsabilidad concreta y directa sobre lo que se est
haciendo.
Es fundamental que reciba retroalimentacin sobre el trabajo que realiza, tanto si es
positiva como si es negativa. As percibir que su trabajo se toma en cuenta, se
valora y que no cae en la indiferencia. Cuando las personas reciben reconocimiento
por su trabajo bien hecho, se sienten motivadas para repetirlo de igual forma o
mejorarlo. Con frecuencia se comete un grave error: no se les dice a las personas lo
bien que hacen su trabajo porque se considera que es una obligacin hacerlo bien y
como tal no necesita reforzarse ni dar reconocimiento.
Las personas se ven muy estimuladas tambin cuando se cuenta con su opinin,
su experiencia, ideas... As nace en ellas el sentimiento de pertenencia, la
mentalidad de misin y experimentan el orgullo de enfrentar los retos, aprender de
los reveses y obtener triunfos individuales e institucionales.

La autoridad apremia a la obediencia, pero la razn persuade. (Cardenal

Richelieu)
 Imponer o convencer y persuadir?

Puedes imponer decisiones y, en consecuencia, resultados exteriores, si

tienes el suficiente poder para ello. Pero lo que no puedes imponer desde fuera son
las intenciones y la motivacin que llevan a actuar a una persona de un modo u
otro. Lo ms difcil de lograr en un lder es que sus seguidores quieran hacer las
cosas, y no tengan que hacerlas porque no les queda ms remedio, sea por miedo o
por inters.

El verdadero lder convence con su visin, persuade con su ejemplo y sus

valores. Nunca impone ni subyuga. Simplemente contagia y atrae. Y ste es el
mejor sistema para que lo sigan, y lo hagan de corazn. La autoridad legtima, el
poder legtimo de un lder se manifiesta cuando logra comprometer y motivar a
sus seguidores, y con su presencia o sin ella, los seguidores se mueven con su
conviccin personal.

El verdadero lder nunca estar satisfecho (lo estar un ejecutivo o director),

si su subordinado le obedece a ciegas y aporta los resultados que se le piden pero
lo hace por temor, por inters, porque espera un premio o por cualquier otra razn
extrnseca. Los lderes tienen que persuadir ms que imponer, para que la gente
acepte con entusiasmo su visin, ideal, valores, plan, equipo nuevo, horarios
nuevos, cambios...

Cuando a la gente le agrada un ideal, consigue que funcione aun cuando

falten algunos detalles y haya fallos en el sistema. Para conseguirlo, el ideal no
debe estar en conflicto con los objetivos personales de aquel a quien se pretende
persuadir. Al contrario, debe ser comprendido con claridad en todos sus aspectos y
no debe obstruirse su inspeccin, con el fin de eliminar sospechas sobre posibles
elementos ocultos.

Nada grande
se ha conseguido
sin entusiasmo.
(Ralph Waldo Emerson)

No existe en el mundo nada ms poderoso que una idea a la que le ha

llegado su tiempo. (Vctor Hugo)

Obstculos a la hora de la persuasin

A la hora de vender una idea o de persuadir a alguien sobre un proyecto, el
obstculo ms frecuente es que estn en conflicto con los objetivos de la persona a
quien se quiere motivar, que no los vea aplicables a su situacin y que tema, por
tanto, algn tipo de prdida por su parte.

El temor a perder categora es otro obstculo. Este es un punto muy

sensible. En efecto, el lder puede encontrar oposicin cuando la gente teme la
prdida de categora o de smbolos de categora (despacho en el piso de los
ejecutivos, secretaria privada, lugar en el consejo...). La resistencia se hace ms
fuerte cuando hay temores ocultos o miedo fundado a perder prestaciones y
privilegios reales: viajes, coche, comedor de ejecutivos, regalos de Navidad... En
estos casos, lo mejor que puede hacerse es hablarlo. Algunos jefes creen que al
hacerlo se desprestigian o bajan de categora.

La tradicin, el siempre se ha hecho as es otro impedimento que suele

neutralizar la persuasin. Est tambin la mala explicacin o la explicacin
incompleta: cuando el colaborador no est muy seguro de qu es lo que se le est
pidiendo o proponiendo, entonces l lo completa con suposiciones y cavilaciones.
Y tras los malosentendidos vienen los conflictos, las molestias y hasta la crtica
implcita.

Entre otros obstculos sobresalen los planes alternativos de la gente: tal vez
a quien se quiere persuadir tenga alguna propuesta propia con respecto al plan
oficial y le moleste que no se le haya pedido su opinin. Por ltimo, los problemas
personales (mala salud, preocupaciones econmicas, enfermedades familiares,
problemas domsticos...) pueden hacer que una persona se vuelva de carcter
difcil y renuente a la motivacin que le ofreces.

Cuatro formas eficaces de motivar

a) Motivacin con una visin compartida

No hay mejor forma de galvanizar y sacudir a la gente que presentarle un

proyecto grandioso, una misin sublime, ambiciosa y desafiante. Con ella, todas las
personas son capaces de superarse a s mismas y sacar todo el potencial que llevan
dentro. Con ella, un lder puede mover masas, y conducir a las personas a lo mejor
y tambin a lo peor.

Hay muchos lderes que tienen visiones personales que nunca se traducen
en visiones compartidas y estimulantes, porque nunca las comunican. Son lderes
centrpetos. Y as tienen pocas garantas de triunfo.
 En un liderazgo exitoso, la visin tiene que ser compartida: se trata de hacer
el camino todos juntos, sin excluir a nadie. Crear una visin as cuesta tiempo,
paciencia, participacin, habilidades y empata. Ten en cuenta que las visiones
compartidas tardan en emerger. Se necesita sinceridad, principios y valores,
audacia e integridad para ver todo a su luz. No se trata de un parche o remedio
rpido, sino de algo fundamental.

El hecho de que una persona ocupe un puesto de liderazgo no significa que

su visin personal constituya automticamente la visin de la organizacin. La
tienen que encontrar juntos. No puede haber una visin compartida a menos que
se conecte con las visiones personales de la gente de la organizacin. No se pueden
ignorar totalmente las visiones personales en la bsqueda de una visin estratgica
o visin oficial.

Hay que abandonar, pues, la idea tradicional de que la visin siempre se

anuncia desde arriba, o se origina en los procesos de planificacin estratgica de
una organizacin. Antes, nadie cuestionaba que la visin emanara desde arriba. A
veces ni siquiera era conocida y compartida. La gente slo necesitaba conocer y
respetar rdenes. Hoy, la formulacin de la visin tiene que surgir de las entraas
mismas de la organizacin. Todos deben participar de un modo significativo en su
diseo y no slo los planificadores de la estrategia. As se crea una gran unidad y
un enorme compromiso. De otro modo, sin participacin no hay compromiso.

La funcin del lder es encontrar o hacer converger ese ideal, esa visin
inspiradora, que haga crear en la gente una razn de ser, la imagen de un futuro
ms resplandeciente y lleno de posibilidades. No es fcil. Requiere que el lder se
conozca profundamente a s mismo, a los dems, el mundo y ambiente que le
rodea. Y una vez que tiene claridad sobre la visin de futuro que quiere compartir
con sus colaboradores, programa su esfuerzo y entusiasmo, toda su vida para
hacerla realidad.

Una misin, una visin, un ideal compartido representa el norte magntico,

el faro para todos los integrantes de una institucin o equipo. Representa la imagen
idealizada de lo que pueden lograr.

El mundo se vuelve sueo, el sueo

se vuelve mundo.
(Friedrich Leopold von Handerberg Novalis)

Condiciones previas para crear una visin compartida

 Preparacin individual. Antes de intentar producir un enunciado de la misin
compartida por todos, cada una de las personas del equipo o institucin necesita
definir cul es su punto de vista personal al respecto.

No mires de dnde
vienes, sino a dnde vas. (Pierre A. C.
Beaumarchais)

Se puede matar al soador, pero no el sueo.

(David Abernathy)

En ninguna parte puede el encontrar hombre un retiro ms tranquilo y

menos agitado que
en su propia alma.
(Marco Aurelio)

Las pasiones del

hombre son los medios que la naturaleza
emplea para llegar a sus objetivos.
(Donatien Alphonse Franois, Marqus de Sade)

Las visiones compartidas se crean y surgen de visiones personales. Si la

gente no tiene una visin propia, a lo sumo suscribir la visin de otro. Y el
resultado ser el acatamiento, nunca el compromiso.

Crea una atmsfera de confianza y franqueza entre todos los participantes para
que puedan manifestar abiertamente sus sentimientos. Anima a todos a
relacionarse. Fomenta la franqueza al hablar.
Propicia que la gente se sienta con plena libertad para exponer todos sus puntos de vista,
aunque sean discrepantes. Para ser autnticamente compartida, la visin debe
surgir de la reflexin de muchas personas sobre el propsito de la organizacin. La
gente debe saber que cuenta con libertad para expresar sus deseos sobre el
propsito, sentido y visin, y que lo puede hacer sin lmites, obstculos ni
represalias. Los directivos deben renunciar al temor de que la gente se
descontrole si ellos no ponen coto a la creacin de la visin.
Presta mucha atencin al tono de las reuniones y a los estados de nimo de los
participantes (agradecimiento, aprecio, inspiracin, humor, preocupacin,
inseguridad, irritacin, agitacin...). De estos estados de nimo puede surgir la
visin o la misin.
 Proceso para formular la visin en una empresa

Imagnate la institucin en el futuro, dentro de 25-50-100 aos.

Escucha la exposicin de los distintos puntos de vista. Durante esta fase, nadie
debe evaluar, criticar o mostrar desacuerdo con ninguno de los enunciados
individuales.
Crea el enunciado de equipo que defina la visin y misin de la organizacin. Se trata de
que todos estn de acuerdo y se tomen las decisiones por consenso. Esta fase suele
llevar mucho tiempo, pero el resultado es la implicacin y compromiso de todos.
Recuerda que el resultado es menos importante que el proceso por el cual llega a
ser compartida.
Identifica los conflictos potenciales en los enunciados de la visin, y empieza a pensar
en cmo manejarlos. Al ser conscientes de las races, ser ms fcil afrontarlos y
resolverlos. Toda vocacin, toda misin se afirma en los momentos de dificultad y
es en esos momentos de verdad cuando se manifiesta su autntica hondura.
Genera el consenso sobre la visin, para lograr que todos y cada uno de los
colaboradores compartan efectivamente el inters por alcanzarla.
Redacta de forma definitiva la visin y las acciones para su difusin, promocin e
implicacin de todo el personal.

Estrategias para crear y comunicar la visin compartida Tenemos varias,

graduales, y dependen de la madurez del lder y de su organizacin. Puede
hacerse:
a) Por imposicin. El lder sabe cul es la visin y el resto de la gente tiene que
seguirle. Aqu el jefe no consulta ni promueve... sino simplemente impone.

La imposicin a menudo se presenta en medio de una crisis, cuando hay

que hacer un cambio drstico. Es tambin la forma tradicional y autoritaria de
instigar el cambio. De todas formas, si se comunica de forma apropiada, la gente
puede corresponder y secundarla, aunque no la entienda del todo.

Si decides la estrategia de la imposicin, ten en cuenta estas sugerencias:

informa a la gente en forma directa, clara y coherente sobre la visin o el cambio
que pretendes. No elabores el mensaje partiendo de una visin negativa del futuro.
Hay una gran diferencia entre tu visin por desesperacin y tu visin por
aspiracin. D la verdad sobre la realidad actual, sin aumentar ni disminuir nada.
Toda falta a la verdad destruye la credibilidad. Describe los detalles, pero sin
excederte. Una visin merece riqueza de detalles para cobrar vida, pero no
conviene introducir demasiados. Si hay algo delicado o confidencial, explica por
qu no puedes revelarlo en ese momento. Aclara qu es negociable y qu no.
Desventajas e inconvenientes de la imposicin
Con esta forma de proceder, el jefe se volver ms autoritario cada vez y el resto
de la organizacin ms pasiva. Se corre tambin el riesgo de que la gente la
boicotee con su resistencia o rechazo. Los subordinados son como los clientes del
jefe. Le pueden decir que no de muchas maneras, entre otras con la resistencia
pasiva.

Ten presente, adems, que ante la imposicin, la gente slo recuerda un 25%
de lo hablado, y lo recuerda de modo diferente. La mayora acata lo propuesto, s,
pero encuentra muy pocos motivos para comprometerse y por lo general reacciona
de forma pasiva.

b) Por venta. El jefe sabe cul debe ser la visin, pero necesita que los
seguidores la compren. Mientras los subordinados no hayan dicho que s con
entusiasmo, el lder no ha cerrado el trato a la hora de vender su visin.

Si escoges este camino, ten en cuenta lo siguiente: mantn canales abiertos

para las respuestas. Respalda el compromiso, no la manipulacin. Uno no
compromete a los dems, sino que la gente lo hace por voluntad propia, cuando ve
razones para ello. Afina tu relacin con tus colaboradores (a quienes debes ver
como clientes).

Subraya los beneficios, no las caractersticas. En vez de describir las

cualidades de la visin, describe cmo afectar las necesidades, los deseos y la
situacin de tus colaboradores. Renuncia al plural: dar por hecho que todos
comparten tu entusiasmo provoca desconfianza y hasta resentimiento.

Palabras, palabras, meras palabras;

nada del corazn.
(William Shakespeare)

Cada hombre vale por lo que puede vender. (Arthur Miller)

Limitacin de la venta . A veces la gente no compra la visin, a pesar de

todos los esfuerzos y estrategias. Y un falso s puede ser mucho peor que un franco
no.

c) Por verificacin . El jefe tiene una idea de cmo debe ser la visin, y quiere
conocer las reacciones de la organizacin antes de continuar. Para ello, la somete a
una prueba, no slo para ver si los subordinados la respaldan, sino para evaluar su
entusiasmo y constatar qu aspectos le interesan. El proceso de verificacin puede
fomentar una reaccin positiva. Cuando se le pide su opinin, la gente siente
mayor inters en examinar la visin propuesta.

Si optas por la verificacin, ten en cuenta estas sugerencias: brinda la mayor

informacin posible, para mejorar la calidad de las respuestas. Presenta todas las
ramificaciones, especialmente las dificultades. Haz una prueba limpia; es decir, no
la prepares para que escojan lo que t quieres y piensen que es idea de ellos.
Entendern que es una artimaa y te perders la oportunidad de saber lo que
piensan.

Protege la intimidad de la gente. Para ello, disea pruebas que se puedan

obtener de forma annima, por eliminar el temor a las consecuencias, a las
represalias o castigos por las respuestas negativas. Combina las encuestas con las
entrevistas personales y grupales. Ten presente que el grupo brinda sensacin de
seguridad.

d) Por consulta . El lder est buscando una visin y escucha la visin que le
recomiendan los empleados. Esta estrategia es la preferida por un lder que
reconoce que no posee todas las respuestas y quiere fortalecer la visin invitando a
la organizacin a ser su consultora. No slo busca sugerencias, sino una
colaboracin activa, a pesar de que l se reserva el papel de juez. Algunos lderes
son reacios a pasar de la verificacin a la consulta porque temen quedar
abrumados por las opiniones.

Si eliges la estrategia de la consulta, ten presente lo siguiente: srvete de los

equipos naturales, que ya tengan relaciones laborales naturales. Utiliza el proceso
de cascada para recoger informacin. Implica a todos los niveles, empezando por
los directivos. Esto puede durar meses. El proceso de cascada funciona mejor
cuando hay un grupo de mediadores que ayudan a plantear las discusiones y
aportan su pericia en el manejo de los equipos.

Evita las distorsiones del mensaje. Recoge y defiende los resultados, incluso
los comentarios annimos, pues ellos hacen aflorar las diferencias constructivas y
los prejuicios mentales. No intentes la imposicin y la consulta simultneamente.
Si t describes la visin que consideras apropiada y luego pides opinin, obtendrs
una respuesta poco entusiasta.

e) Creacin conjunta de la visin. La creacin conjunta despierta una actitud

creativa, pues los individuos y los equipos exponen su propsito comn. Cada
quien supone que es el resultado de su propia eleccin.

Una visin compartida es ms fuerte cuando se construye a partir de los

cimientos, conectando las visiones individuales con las de toda la organizacin.
Las visiones compartidas suelen propagarse mediante el contacto personal.

Si optas por la creacin conjunta, ten presente lo siguiente: comienza por

escuchar las visiones personales de todos los integrantes. As hars que la gente
concrete sus aspiraciones, las enlace con las de la institucin y suscitars la
participacin entusiasta, el compromiso, al tiempo que alejas la anarqua.

Trata a todos como iguales. En lo dems, el lder pueda gozar de poder de

decisin, pero en este ejercicio slo debe contar con un voto. Resta importancia a
las diferencias jerrquicas.

Busca compromiso por parte de todos, en vez de forzar el consentimiento.

Desalienta la tentacin de silenciar las diferencias con el objeto de llegar pronto a
un consenso.

Alienta la interdependencia y la diversidad entre los equipos. Vincula a los

superiores, colaboradores y colegas en todo el proyecto. Evita el muestreo, con el
fin de ahorrar tiempo y recursos. El muestreo funciona en la consulta, pero en la
creacin conjunta atenta contra la posibilidad del liderazgo personal.

Deja que cada cul hable por s mismo. Si no lo haces, lo que puede surgir
ya no ser una visin, sino la semilla de la frustracin. Alienta la reverencia y el
respeto por las visiones ajenas, sobre todo cuando haya una gran diversidad de
opiniones. Procura utilizar una visin provisora para ganar mpetu aunque sea
tosca e intuitiva. Este momento es crucial si se maneja con el liderazgo personal
adecuado.

Concntrate en el dilogo, no slo en la exposicin de una visin. Las

visiones a menudo se traducen en proclamas que resultan confusas para los de
afuera, pero que tienen mucho sentido y valor simblico para los de adentro. El
proceso es ms importante que el producto o resultado. Imprime un gran mpetu a
la organizacin.

El objetivo ltimo de la visin es desarrollar un sentido de destino comn

en toda la organizacin. Cada integrante debe reproducir en s la visin y misin
de la organizacin, no de forma rota y fragmentada, sino ntegra y completa. En
efecto, si rompemos un pster por la mitad, cada fragmento mostrar slo una
parte de la imagen total. Pero si dividimos un espejo, cada fragmento mostrar
intacta la imagen entera, aunque sea en chiquito. Y si lo seguimos dividiendo en
trozos ms pequeos, cada trozo seguir mostrando la imagen entera. As sucede
con una empresa,

Deseemos,
imaginemos,
creemos juntos
la nueva construccin del futuro.
(Walter Adolf Gropius)

En la vida humana slo unos pocos sueos se cumplen; la gran mayora se

roncan. (Enrique Jardiel
Poncela)

Desde 1600 la
humanidad sabe lo que no quiere; pero no ha logrado todava determinar
claramente lo que quiere.
(Manuel Garca
Morente)

departamento, equipo, persona con una visin compartida. Cada quien, a su

aire y estilo, reproducir la imagen fiel de la visin. Y cuando sumamos los trozos
del equipo, la imagen del todo no cambia sustancialmente, pero se vuelve ms
intenso, ms grande, cobra ms vida y relieve. Los empleados aqu se convierten
en socios cocreadores.

La funcin de un lder es alcanzar resultados y objetivos a travs de otros.

Se pueden conseguir por imposicin, persuasin, negociacin, animacin o creacin
conjunta. La manera ms recomendable es la que resulte ms participativa para los
colaboradores, pues as se conseguir ms fcil y profundamente su implicacin y
compromiso, adems de que ellos mismos aumentarn su autoestima. El xito,
pues, de un lder radica en alcanzar los objetivos, y esto slo se puede conseguir si
los otros se implican, se comprometen y desarrollan todo su potencial interior y
habilidades, y cuentan con todos los medios necesarios para hacerlo.

No hay ningn viento favorable para el que no sabe a qu puerto se dirige.

(Arthur
Schopenhauer)
 Sntomas de una institucin o persona sin misin, sin visin Cuando no hay
visin y sentido de misin en una organizacin, generalmente se pierden los mejores
empleados. Se van a lugares con visin. Es frecuente, por tanto, la rotacin de
personal y los cambios de trabajo.

Cuando falta la visin y la misin, se carece de rumbo definido. No se sabe a

dnde se va. Hay muchos que arrastran una vida sin sentido, sin una razn de ser.
Y as van: cansados, aburridos y frustrados. Y lo mismo sucede con las empresas.

Cuando no hay una visin, un ideal, una misin compartida, los seguidores
se confunden, se sienten inseguros, y a menudo interpretan negativamente las
acciones y cambios de una empresa o institucin.

Sin visin es casi imposible realizar cambios eficaces. Se harn frecuentes

reestructuraciones, pero con escasos resultados positivos. Se gastar tiempo y
dinero en actualizaciones tecnolgicas, con la esperanza de que stas mejoren la
productividad y el rendimiento, pero los resultados sern nulos.

En una institucin as, la gente slo trabaja por conservar el empleo, complacer al
jefe, obtener una promocin... Hay un ambiente de acatamiento formal, cuando no
de acatamiento a regaadientes, desobediencia o apata. Falta el entusiasmo, la
productividad y efectividad.

Se impone la necesidad de repetir sistemticamente las cosas. Abundan los

pleitos y disputas entre departamentos: todos se echan la culpa. Se pierde el tiempo en
demasiada crtica, reprobacin y recriminacin, particularmente entre directores y
reas, y tambin entre subordinados.

Cuando falta visin, ideal, viene la enajenacin, la falta de sentido, el ciniso, las
psicopatas, y las conductas antisociales o hasta el suicidio.

b) Motivacin por objetivos (MPO)

La motivacin basada en la presentacin de objetivos no puede sustituir

la falta de una visin o proyecto. Slo funciona y mueve cuando los objetivos
surgen de una poderosa visin o ideal. De lo contrario, sern contradictorios,
descosidos y con poco poder de persuasin.

La motivacin por objetivos consiste en implicar a cada colaborador, a toda la

organizacin, en la bsqueda de resultados y objetivos. Para ello, cada quien debe
saber de forma concreta lo que tiene que alcanzar, disponer de los medios
necesarios para ello, y conocer cmo ser evaluado.

Fijar y conocer los objetivos de forma conjunta motiva a los subordinados,

genera compromiso y lealtad, aporta confianza y da sentido al trabajo y a la vida
diaria. Esto supone una concepcin antropolgica correcta: la persona, toda
persona es capaz de aportar y comprometerse. Se apoya, adems, en el dilogo y
en la participacin de todos.

Cuando no se practica la motivacin por objetivos de forma participativa, sino

que stos se imponen en forma de rdenes, muchas veces no se aceptan bien y es
difcil persuadir al empleado.

Para que la motivacin por objetivos sea eficaz, stos deben ser posibles de
alcanzar (realistas); concretos y especficos (para que puedan ser medibles); bien
planeados (programados), con fecha lmite para empezar y terminar (temporales y
bien agendados); que conlleven accin y no slo intencin (con accin), y que
supongan un reto, que cueste conseguirlos, que inviten al esfuerzo (retadores).

Si un objetivo no cumple alguno de estos requisitos no es un objetivo. Ser

un buen deseo o intento, pero no un objetivo.

Ventajas de la motivacin por objetivos

Con la motivacin por objetivos se consigue mayor responsabilidad en el colaborador,
ya que los objetivos no son una simple orden, sino que l ha tomado parte en su
elaboracin. Es una buena herramienta para garantizar el rendimiento y contribuir a
elevar la moral y autoestima del colaborador. Es ms fcil llevar el control, pues se
sabe con claridad quin hace cada cosa y se establecen formas concretas y
peridicas de evaluacin. Se ayuda a toda la organizacin a pensar en objetivos de
futuro, a adaptarse rpidamente a los cambios, y a anticiparlos y controlarlos.

Creo que uno de los errores filosficos ms trgicos de nuestros das es la

identificacin de lo abstracto
con lo concreto.
(Raymond Smullyan)

El hombre medio de nuestros das existe slo para objetivos cortos y no para
fines distantes.
(Georg Simmel)

Riesgos y desventajas de la motivacin por objetivos

Existen tambin riesgos y desventajas. En efecto, no es fcil aplicarla, pues
requiere un esfuerzo de toda la organizacin, empezando por las altas esferas.
Tampoco es la panacea y la solucin a todos los problemas de motivacin y
autoridad del lder.

Una vida sin propsito es una muerte

prematura.
(Johann Wolfgang von Goethe)

La nuestra es la era de los sucedneos:

en vez de lenguaje, natural tenemos jerga; en vez de principios, eslganes;
y en vez de verdaderas ideas, ideas brillantes. (Erik Bentley)

Conviene, adems, que no se interprete slo con una orientacin dirigida

nicamente a los resultados materiales, y mucho menos que se utilicen las sesiones
de evaluacin para machacar a los empleados por no haber conseguido los
resultados expresados. As, de seguro que s se frustra la motivacin e implicacin
de las personas.

c) Motivacin por valores

Ya sabemos que la palabra valor en castellano tiene un significado

econmico (precio de un bien o servicio), psicolgico (valenta o atrevimiento),
intelectual (principio), esttico (belleza de una cosa) y hasta tico y espiritual
(principio de accin).

Cuando hablamos de motivacin por valores nos podemos referir a

cualquiera de ellos. Todos tienen un gran poder de motivacin. Pero tenemos que
recordar que los valores son jerrquicos (hay unos ms importantes que otros) y
bipolares (positivos y negativos, buenos y malos). Esto es, hay unos que motivan
ms que otros.

En una institucin, hay valores orientados al control y funcionamiento de la

gente (orden, disciplina, limpieza, obediencia, respeto jerrquico, comunicacin...),
y hay valores orientados al desarrollo de la vala de las personas (dignidad de la
persona, respeto, confianza, lealtad, tica, solidaridad y trabajo en equipo, verdad,
justicia, servicio, responsabilidad, creatividad, flexibilidad, calidad de vida en el
trabajo...)

A nivel organizativo, ambos tienen una gran utilidad para motivar, orientar
y comprometer la conducta profesional y con alto rendimiento de la gente.
 Pero los ms persuasivos y convincentes, los ms motivadores son los
orientados al desarrollo. Generalmente se traducen en valores gua de la empresa,
que son los valores generales que se encuentran reflejados en su visin o propsito
estratgico (hacia dnde vamos?) y en su misin (razn de ser o el para qu de la
empresa, adems de la lgica rentabilidad o beneficio econmico). stos han de ser
pocos, escogidos y definidos participativamente, aunque primero se definan y
formulen en la mente del lder.

Estn tambin los valores operativos, que son los que dirigen y encauzan de
forma prctica el camino para poder llegar a alcanzar la visin y la misin. Pueden
ser de tipo tico (honestidad, respeto, lealtad, veracidad, cumplimiento de la
palabra dada...) o para potenciar la competencia (atencin y servicio al cliente,
trabajo en equipo, creatividad, sanas relaciones humanas, buen humor...)

stos, pero sobre todo los valores-gua, son los que el lder debe transmitir y
contagiar. Ellos son capaces de aglutinar a todo el personal de una organizacin,
as como de dejar salir las valas tcnicas y personales necesarias de toda la gente.

Todos estos valores deben traducirse en objetivos especficos de accin, con un

plan perfectamente detallado y estructurado, que debe ser peridicamente
evaluado. La auditora y la supervisin de su cumplimiento es indispensable.
Tambin se deben reformular crnicamente para revitalizar la cultura de la
institucin e incrementar el compromiso de todos.

Para que la motivacin por valores tenga xito se requiere un liderazgo

fuerte y que sea un claro modelo de ellos. Se precisa tambin la mxima
participacin posible en su eleccin y definicin. Todo, absolutamente todo debe
estar regido por ellos: desde la seleccin y contratacin de personal hasta los
ascensos y recompensas. Es una incongruencia, por ejemplo, ascender slo por
ttulos o por influencias y compadrazgos. Para instalar bien esta cultura, se precisa
una formacin profunda, continua y congruente con esos valores en todos los
niveles de una organizacin, comenzando por los mximos niveles jerrquicos.

Hoy, definir y poner en prctica una visin, una misin y unos valores
compartidos no es una moda; es un requisito de sentido comn para liderar con
xito y para mantener bien izada la motivacin de todos.

d) Motivacin trascendente

La motivacin es querer hacer las cosas, mientras que la capacidad es poder

hacerlas. El lder necesita de ambas. Necesita ser capaz y estar motivado. Requiere
que su gente quiera y est dispuesta a realizar la misin, y tambin que cuente con
la capacidad necesaria, habilidad, experiencia y los conocimientos requeridos para
llevarla a cabo.

No basta con que la gente quiera o con que slo sea capaz. Es necesario
conjuntar ambos requisitos. Es decir, la gente tiene que estar dispuesta a realizar la
tarea que se le encomienda y a asumir las responsabilidades que conlleva el puesto
que ocupa, as como las responsabilidades que se le asignan.

Nadie puede obligar a otro a motivarse. Son los privilegios o misterios de la

libertad. Ahora bien, el lder s puede hacer algo para ayudar a otra persona a
moverse: puede presentarle una motivacin trascendente. Es decir, puede ayudarle
desde fuera a que remonte la terrenalidad o materialidad de su motivacin y, sobre
todo, puede no ser un obstculo para que levante el vuelo cuando quiera
hacerlo.

La motivacin trascendente, la automotivacin espiritual es la capacidad

que permite a una persona moverse hacia y por lo que es ms valioso, aunque no
sea en este momento tan atractivo. Ya aparecer as cuando lo alcance.

Todo lo que hacemos los seres humanos

lo tenemos que ubicar en algo. Uno hace las cosas cuando hay una explicacin de
por qu se hacen las cosas.

Al buscar lo imposible, el hombre siempre ha realizado y reconocido lo

posible, y aquellos que sabiamente se han limitado a lo que crean lo posible,
jams han dado un solo paso adelante. (Mijail Bakunin)

La raz de toda buena accin es la esperanza en la resurreccin. (San Cirilo

de
Alejandra)

La motivacin trascendente y espiritual lucha contra el inters por obtener

resultados a corto plazo, contra la mentalidad mercantilista de querer recuperar
cuanto antes los costos de inversin. Esta mentalidad entorpece las motivaciones
de largo plazo. Pero no hay que olvidar que dentro de nosotros mismos llevamos el
conflicto entre los motivos extrnsecos, intrnsecos y los trascendentes.

El lder autntico se mueve por una motivacin trascendente. El lder

influyente busca y despierta en su gente la motivacin ms fuerte, la motivacin
espiritual. Es decir, busca que la gente acte as porque as quiere hacerlo, debido
al valor que su accin representa para s mismo, para otras personas y para la
historia.

Cuestionario

1. Prefieres siempre la motivacin a la coaccin, el convencimiento a la

imposicin, el elogio y el reconocimiento a la lamentacin y las crticas, y en
especial durante las dificultades y las crisis?
2. Ests convencido de que cuando las personas estn desmotivadas surgen los
conflictos personales, la desmembracin del trabajo en equipo y se aumentan los
problemas?
3. Cul es el tipo de motivacin al que recurres con ms frecuencia: a los
incentivos materiales, a las expectativas, a las necesidades de logro, poder,
prestigio, tener y hacer, o a las necesidades de realizacin, reconocimiento,
contribucin y compromiso?
4. Ya te has convencido de que los incentivos econmicos son importantes, es
cierto, pero que no son precisamente la motivacin determinante en las personas?
5. Comunicas a tus subordinados el porqu y el para qu hacer las cosas, como
una forma importante de lograr el compromiso y la motivacin de tu gente?
6. Motivas a tu gente presentndole y compartiendo con ella tu visin como un
proyecto grandioso, sublime, ambicioso y desafiante, o te la guardas para los jefes?
7. Cul es esta visin? Cul es la visin de tu empresa? Encajan o son
contradictorias e irreconciliables? Te convence y apasiona? Ests vivindola?
8. Movilizas as a tu gente? Ests liderando con una visin?
9. Cmo lo haces: por imposicin, persuasin, negociacin o convencimiento? 10.
Implicas a todos los miembros de tu organizacin, a cada persona, en la bsqueda
constante de los objetivos que se derivan de esa visin?
11. Ejerces la motivacin todos los das, buscando nuevas formas de generarla y
mantenerla? 12. Reconoces el valor y la aportacin de cada persona, en privado, s,
pero tambin en pblico? Reconoces el trabajo de cada uno y lo aplaudes o slo te
dedicas a corregir, buscar culpables y llamar la atencin?
13. Tratas con dignidad y respeto a cada uno de tus colaboradores y
subordinados? Cuidas y te preocupas por mejorar las condiciones fsicas en las
que realizan su trabajo? 14. Compartes y entusiasmas a tu gente mediante la
presentacin y vivencia de los valores que definen a tu institucin?
15. Propones o, al menos no impides, una motivacin trascendental que remonte
el materialismo y la inmanencia en quien quiera hacerlo?
 8
Seleccin y formacin de los colaboradores

Liderazgo, solitario o rodeado de buenos colaboradores?

Una de las cualidades ms importantes del lder es la capacidad de

seleccionar, formar, motivar, organizar y dirigir a los dems.

Parte del convencimiento de que no puede hacerlo todo, de que es limitado. Y

no debe hacerlo todo. Conoce la finitud y limitacin de la persona en todos los
niveles. Sabe que es parte de su estructura esencial. Por este motivo est
convencido de que necesita de la colaboracin, energa y participacin de los
dems. Esta conviccin se traduce en la seleccin de sus colaboradores.

Las obras, los resultados, los colaboradores, los equipos son reflejo de las
personas que los realizan, porque el actuar sigue al ser. Por esto mismo, cada lder
acaba teniendo los colaboradores que se merece, bien porque los eligi con acierto
o desacierto, bien porque los ha ido formando o deformando l mismo con su
palabra y con su ejemplo.

As que eres responsable de la gente que tienes. As como hay lderes que
convierten a individuos ordinarios en extraordinarios, as hay tambin jefes,
porque a stos no se les puede llamar lderes, que pervierten a personas muy
valiosas en seres mediocres y autodevaluados, frustrados y resentidos, perdedores
y apocados.

Entre cules ests t? Cmo son tus subordinados? Cmo los ves? Cmo
los tratas? Generalmente son una prolongacin de nuestra sombra. Con frecuencia
uno se rodea de gente con la que se asemeja y es parecida a uno. Buscamos seres
afines a nosotros: si eres honesto, te rodears de honestos; si eres exitoso te juntars
con los triunfadores; y si eres fracasado y deshonesto, te rodears de gente como
t. Si te rodeas y frecuentas slo a personas superiores a ti jerrquicamente, puedes
convertirte en su juguete, que te tirarn una vez usado, o comportarte con

Detrs de todo hombre hbil siempre hay otros hombres hbiles.

(Proverbio chino)

Un hombre inteligente es aquel que sabe ser tan inteligente como para contratar gente ms
inteligente que l. (John F. Kennedy)

Los hombres estn hechos los unos para los otros; instryelos, pues, o soprtalos. (Marco
Aurelio)

Soy suficientemente bajito y feo como para triunfar por m mismo. (Woody Allen)

engreimiento y prepotencia. Por el contrario, si slo frecuentas a

subordinados y gente inferior, es fcil que te amilanes y termines por no
desarrollar todo tu potencial.

La seleccin de tus colaboradores es muy importante porque tu desempeo

depender, en parte, del desempeo de ellos. A la hora de encontrarlos y
seleccionarlos busca en ellos estas tres cualidades: sentido de responsabilidad, entrega
al trabajo, espritu de equipo. Quienes no tengan estas caractersticas no se
desempearn con eficacia y, por tanto, su trabajo y el tuyo se vern afectados. El
momento para rechazar a los colaboradores inadecuados es antes de que hayan
ingresado a tu equipo o institucin, no despus.

Una seleccin eficiente es importante debido al costo que tiene reclutar y

contratar personal, s, pero sobre todo al tener que cargar despus con gente
ineficiente o irresponsable. Una buena seleccin ahorra muchas sorpresas
negativas, y hasta implicaciones legales a la hora de los despidos y finiquitos.

Rodate, pues, de un verdadero equipo de colaboradores. Para ello,

seleccinalos bien, frmalos, intgralos y djalos actuar. Haz de tus subordinados
unos aliados y no unos rivales. El lder confa en su gente, es capaz de darle
libertad y brindarle confianza, porque la elige y forma bien. As la hace crecer.
Recuerda que como me veo, te veo; como te veo, te trato; y como te trato, en eso te
convierto o te pervierto.

La entrevista de seleccin

En el proceso de seleccin puedes recurrir a las clsicas entrevistas. Son un

medio importante para seleccionar candidatos y para determinar quines son
entusiastas y quines tienen, adems, las capacidades y conocimientos para hacer
el trabajo.

Este sistema ofrece una buena oportunidad para conocer personalmente al

candidato y para formularle preguntas directas y precisas. Ayuda a formarse
juicios ms certeros sobre el entusiasmo e inteligencia del aspirante. Sirve para
evaluar aspectos subjetivos (expresiones faciales, apariencia, nerviosismo,
desenvolvimiento...) y la comunicacin no verbal. Interesa mucho conocer lo que
dice y cmo lo dice.
 La utilidad de las entrevistas de seleccin de personal depende
esencialmente de la forma en que se realizan. Recuerda algunos requisitos para
hacerlas efectivas y eficaces: ten muy claro tu objetivo, al igual que el nivel de
profundidad al que deseas llegar. Ten muy clara tambin la informacin que te
interesa conocer, tanto sobre su persona como sobre su perfil profesional. Para ello
es necesario un ambiente tranquilo, luminoso, sin ruidos perturbadores, sin
interrupciones, y con una temperatura agradable.

En sntesis, las claves para realizar una buena entrevista son la preparacin
de qu y cmo debes preguntar, la escucha, la observacin y el respeto hacia el
entrevistado.

Sugerencias previas
Para que tu entrevista de seleccin de personal sea eficaz, ten en cuenta estas
sugerencias:

a) Antes de tener la entrevista, revisa la solicitud y el currculum. Anota las

reas que son confusas o que pudieran indicar debilidades para formular las
preguntas correspondientes. Revisa el perfil del puesto para identificar al
candidato ideal.

b) Escoge el lugar ms adecuado (una sala privada, sin interrupciones

telefnicas o de otro estilo).
c) Establece empata y confianza (rapport). Tras recibir al candidato, tranquilzalo.
Establece un ambiente de cordialidad, sin tensiones. Tanto para romper el hielo
como para introducir la entrevista, lo ms efectivo es explicarle las pautas de la
conversacin, la empresa y sus caractersticas, el puesto de trabajo, el futuro del
puesto, las condiciones econmicas...
Inicia con preguntas poco embarazosas. Brndale un trato corts y amigable, no
slo por educacin, sino por tu reputacin y la de tu empresa. Adems, la vida da
muchas vueltas y tumbos: maana t puedes estar en su lugar, frente a l.
d) Haz hablar al entrevistado. Para ello, haz que se sienta confortable desde el inicio.
Evita demasiadas preguntas directas, as como preguntas cerradas, sas que se
pueden responder con un s o un no. Por el contrario, hazle preguntas abiertas.
No condiciones su respuesta con movimientos afirmativos o negativos de cabeza.
No lo interrogues como si fuera un acusado o prisionero, con sarcasmo, irona o
despotismo.
e) Cntrate en las caractersticas que sean evaluadas con mayor precisin (inteligencia,
habilidad, trabajo en equipo, relaciones humanas, motivacin en el trabajo...)
f) Concluye de manera positiva la entrevista. El candidato debe ser informado si hay
inters en l y cul es el siguiente paso. Da respuestas negativas con delicadeza y
cortesa.
g) Utiliza una forma estructurada. Esto te fuerza a respetar una secuencia y te ayuda
a reducir la tendencia a permitir que la informacin desfavorable influya en las
opiniones del entrevistador. Tambin te ayuda a recordar con ms precisin la
informacin obtenida. Revisa las notas. Recuerda que los juicios instantneos y el
nfasis negativo son dos errores comunes.

El capitn temeroso crear una tripulacin temerosa.

(Lster Sinclair)

El valor de una
empresa se mide
por la formacin de los hombres que la integran, comenzando por el jefe.

Si eres rico,
haz otro rico.
(Raimundo Lulio)

h) En el marco de la entrevista, posterga la decisin tanto como te sea posible.

No vayas con prejuicios surgidos del currculum o solicitud. No te precipites en
sacar conclusiones.

Algunos errores
Evita los errores comunes que socavan la utilidad de la entrevista. Conocerlos y
entenderlos es el primer paso para evitarlos. Uno de los ms comunes es convertir
la entrevista en monlogo, en un interrogatorio, y no ser capaces de ponernos en el
lugar de nuestro interlocutor. No monopolices, pues, la entrevista hablando sin
parar. Escucha, para alentar al otro a hacerlo y que se manifieste todo lo ms
posible.

Otro de los fallos ms frecuentes es hacer juicios instantneos, a priori,

positivos o negativos, antes de que se inicie la entrevista, basado en la informacin
previa o en la opinin de algn conocido. Se sabe que los entrevistadores, en
general, toman una decisin durante los primeros minutos. Prolongar la entrevista
ms all, cuando ya se est condicionado, sirve muy poco para cambiar la decisin
ya tomada.

Ten cuidado con el orden de los candidatos. El orden en que se entrevista a los
aspirantes puede afectar tambin la forma en que se les califica. En concreto,
cuando se entrevista a uno muy malo, se puede valorar muy bien a uno mediocre;
y al revs, cuando se entrevista a uno muy bueno, se puede despreciar a uno
mediano.

Otro error comn es desconocer la tarea y las caractersticas del puesto, as como
el perfil del candidato. La contratacin se har sobre parmetros incorrectos. No te
dejes llevar tampoco por la presin del tiempo o de los jefes interesados para
contratar. La precipitacin nunca es buena. Y las sorpresas vendrn despus.

Tampoco olvides juzgar la c onducta no verbal, pero sin absolutizarla. Juzga

lo que dice, y tambin cmo lo dice (mirada, movimiento de la cabeza, cuerpo y
manos, sonrisa...) que representa a veces el 80% de la calificacin del aspirante.

S un formador que desarrolle a tus colaboradores

Importancia de la formacin
Una vez que has elegido bien a tus colaboradores, es hora de formarlos.
Convncete: no pierdes el tiempo si te comportas como un formador o educador.
Los buenos lderes sacrifican su tiempo e inmolan su vida en la formacin de sus
seguidores. As dejan huella y se perpetan en sus seguidores. Piensa tambin en
la trascendencia.

Educar (del latn e-ducere) significa ayudar al otro a sacar lo mejor de s

mismo, a realizar todo el potencial que lleva dentro. Lo contrario de la educacin
es la manipulacin, que se basa en la falta de amor, respeto, responsabilidad y
confianza en el otro. Y la mejor manera de educar es ensear con el ejemplo. Esto
es lo que en psicologa se llama teora del modelaje.

Ser lder significa ser educador, formador. La educacin es la base del

crecimiento y realizacin humana, del desarrollo y perfeccionamiento del hombre
y de la sociedad. No es slo informacin y aprendizaje formal, carente de valores o
de contenidos axiolgicos y culturales. Educacin es tambin y sobre todo la
incorporacin de valores, la formacin de hbitos y de actitudes, de habilidades
que, junto con los conocimientos y la informacin, da como resultado una cultura.

La mayor responsabilidad de un lder radica en saber educar y potenciar a

sus seguidores, en obtener de ellos la mxima expresin de su talento y cualidades.
As lo han hecho los grandes lderes de la historia: Scrates, Confucio, LaoTs,
Mahoma, Francisco de Ass, Mahatma Gandhi, Teresa de Calcuta, Juan Pablo II...

Buscas la eficacia y la eficiencia? No hay mejor forma para conseguirla que

la formacin de tu gente. El lder no busca slo hacer, producir y obtener (huevos de
oro) sino tambin se preocupa del desarrollo y formacin de quien hace y produce
(gallina). No te preocupes y ocupes slo de uno de estos dos elementos: cuando un
lder esta ms preocupado por conseguir beneficios y resultados inmediatos
(huevos de oro) que por desarrollar y cuidar a su gente (gallina) se convierten en
tirano insensible y desconsiderado cuya influencia, si no se acaba antes, terminar
con certeza a la hora de su muerte.

El factor humano, el personal constituye la ventaja competitiva de una

institucin, empresa o pas. Forja a tu gente: sers un lder diferente de los que
estamos acostumbrados a ver. Sers formador, no capataz; maestro, no amo. Y sta
ser tu mayor ventaja competitiva: el desarrollo y crecimiento de tu personal.

La corona de un lder radica en lograr lo mejor de sus colaboradores. Por

eso selecciona y contrata al mejor personal, y proporciona luego el puesto y los
medios para que pueda crecer y aprovechar sus capacidades al mximo. Conoce y
evala las fortalezas de cada persona y es capaz de acoplarlas con el cargo con el
que mejor se adapten. Busca siempre que sus colaboradores realicen lo que ellos
saben que pueden hacer mejor. Hace que la gente crezca, se desperece, evolucione,
cambie y siga adelante.

Los lderes exitosos siempre han elevado el rendimiento de la gente.

Cmo? Creando un entorno que estimula a dar lo mejor de su capacidad para
lograr la visin compartida. Dando confianza. Estableciendo las

No hay ni malas hierbas ni hombres malos. Slo hay malos cultivadores.

(Vctor Hugo)

Si educas a un hombre educas a una persona, pero si educas a

una mujer educas
a una familia.
(Ruby Manikan)

Si tienes conocimiento, deja que los dems enciendan su vela en l.

(Margaret Fuller)

Existen dos tipos de luz: el resplandor que ilumina, y el fulgor que oscurece.
(James Thurber)

Una sociedad no se puede conservar ms que progresando. (Albert Apponyi)

 El gran educador: el tiempo.
(Edmund Burke)

condiciones para que las personas sean ms productivas, innovadoras,

creativas y se sientan con ms control de su propia vida.

La forma ms efectiva de lograr lo mejor de la gente es formarla en un clima

de confianza, respeto, escucha, inspiracin, ejemplo, concordancia entre la visin y
los valores. De aqu surge el estmulo, el consejo, el recibir bien las llamadas de
atencin, el afrontar riesgos y el cometer errores, la creatividad y el ingenio, el
aprovechar el talento y el despertar todo el potencial que llevamos dentro.

En conclusin, trabaja porque tus colaboradores se sientan cmodos y a

gusto con el proceso de formacin y capacitacin. Te redituar mucho, todo.

La formacin en la institucin
La capacitacin y el desarrollo impartidos en una institucin se han de concebir
como un proceso educativo integral, y no slo como adiestramiento o aprendizaje
de habilidades y conductas.

Es muy fcil adquirir capital financiero, maquinaria, etc, pero lo ms difcil

es adquirir capital humano. La formacin institucional es la clave en este proceso.
Si bien es verdad que es muy importante ganar clientes, ofrecer productos y
servicios competitivos, estar bien posicionado en el mercado y disfrutar de grandes
beneficios, es igualmente importante disponer del equipo humano ms adecuado,
capaz, formado y motivado, comprometido...

Ninguna organizacin podr alcanzar sus objetivos sin colocar en cada

puesto al empleado adecuado, formado y comprometido. Por eso, la formacin es
un arma estratgica para lograr la competitividad.

Nadie debe quedar libre de la necesidad de formacin continua de sus

potencialidades, facultades, aptitudes y caractersticas... Debe alcanzar por igual a
todas las categoras profesionales y a todos los sectores. Las organizaciones que
incluyen en sus cuadros a personas bien formadas y que actualizan sus
conocimientos con las tcnicas y nuevas maneras de trabajar, tendrn ms
probabilidades de superar sus problemas y de meterse en menos problemas.

Por todo esto, la formacin se debe entender como una inversin, no como
un costo. Invertir en formacin, apostar por la formacin es invertir y apostar por
el desarrollo y crecimiento de la organizacin. No la relegues a la hora de la
elaboracin de un presupuesto global. A veces naufraga por falta de recursos.

Recuerda que el plan de formacin debe partir de un buen diagnstico para

conocer la situacin general del formando, de la organizacin. Debe identificar
estrategias y objetivos, conocer los proyectos y cambios previstos, y tener
claramente definido el plan: proyectar el futuro.

Identificadas las necesidades y las reas sensibles de formacin; descritos y

comparados los perfiles profesionales deseables y reales en las personas, el plan de
formacin debe describir detalladamente las acciones, los recursos, las fechas.

Ten presente que todo proceso educativo es de largo plazo, y requiere una
visin de largo plazo. El desarrollo del liderazgo en cada uno de los colaboradores
tampoco es instantneo. Necesita de tiempo y de dedicacin. No basta un
programita descosido e individual: se necesita todo un plan integral, bien trazado,
bien estructurado y con continuidad. Es tambin un proceso dinmico y evolutivo,
que no se agota con una sola actividad, sino con todo un conjunto de tareas.

Aunque es verdad que le compete principalmente a Recursos Humanos,

requiere tambin un fuerte compromiso de la Direccin General, no slo en el
diseo del plan, sino implicndose directamente en las actividades formativas.

Por eso, a la hora de programar la formacin, los responsables jerrquicos

ms altos deben pensar en programas de formacin estratgicos y permanentes
para construir las carreras de los colaboradores (hacindolos pasar incluso por
varios departamentos). El xito de la formacin radica en un plan de formacin
integral continuado, coordinado, progresivo, que es lo que se llama plan de
carrera para cada uno de los miembros de la organizacin.

La formacin en el lder debe empezar con un acto de humildad: con

reconocer que todava nos queda mucho por saber (que no lo sabemos todo; que
somos, pero no estamos hechos). La formacin en el lder debe comenzar por l
mismo. Cuando un equipo no funciona es porque no est formado, y el lder no lo
ha formado.

El primero en formarse es el lder. Cundo el lder se forma y crece, el

equipo y los subordinados se forman y crecen con l, contagiando y motivando el
entorno.

La esencia de la formacin es la vida. La vida es formacin, lo es cada

momento y cada instante. Pero tratando de estructurarla, podemos afirmar que la
formacin tiene que ir encaminada a desarrollar por lo menos estos tres niveles:

conocimientos, informacin: el saber;

habilidades y competencias: el saber hacer;
actitudes: el querer ser y el querer hacer.

Para ser capaz de lograr lo mejor de los dems, debes seleccionarlos bien,
motivarlos y formarlos, y una vez que estn motivados y formados, debes estar
dispuesto a no controlarlo todo, a dejarles hacer. Tienes que pedirles resultados, no
control de actividades. El lder formador da prio

Si cree usted que la educacin es cara, pruebe con la

ignorancia.
(Derek Bok)

Creo que la instruccin es la parte menor

de la educacin.
(John Locke)

El lujo de ser mejores que los dems hay que pagarlo. (Jacinto
Benavente)

Para ensear a los

dems has de hacer primero algo muy duro: has de enderezarte a ti mismo. No
trates de cambiar tu deber por el de otro; no descuides tu trabajo por el de otro; no
importa qu tan
noble pueda ser. Ests aqu para descubrir tu propio camino y
entregarte a l en
cuerpo y alma. (Buda)

Todo pueblo que

alcanza un cierto grado de desarrollo se halla naturalmente inclinado a practicar la
educacin. (Wermer Jaeger)

ridad al desarrollo de los puntos importantes. Slo neutraliza los efectos

negativos de los puntos dbiles. Esta idea nos lleva a la delegacin y al
empowerment, conceptos de los que hablaremos a continuacin.
 Cuestionario

1. Ya te convenciste de que no puedes hacerlo todo t solo? Que necesitas

seleccionar, contratar, formar, motivar, organizar y dirigir a otros?
2. Cmo es la gente que te rodea? Ests contento con ella?
3. Sabes que t eres responsable de como es, ya porque t la contrataste con
acierto o desacierto, ya porque as la has formado o deformado, con tu trato y
forma de ser?
4. Te das cuenta de que tienes a los colaboradores que te mereces, que son una
prolongacin de tu sombra, que generalmente te rodeas de gente con la que te
asemejas y es parecida a ti?
5. Te dejas llevar por las apariencias a la hora de contratar? Contratas a primera
vista, tras la primera impresin, sin revisar los criterios que debes tener en cuenta:
responsabilidad, entrega al trabajo, espritu de equipo, honestidad, lealtad...? Te
dejas engaar por el camuflaje de los camaleones y manipuladores?
6. Se puede decir que eres un buen formador que desarrolla a sus colaboradores?
Lo haces en un clima de confianza, escucha y ejemplo, concordancia entre la
visin, los valores y los hechos?
7. Eres un lder formador que da prioridad al desarrollo y crecimiento de sus
colaboradores, como base del crecimiento y realizacin humana, pero tambin
como nico medio para lograr la eficacia y la eficiencia, armas estratgicas de la
competitividad?
8. Capacitas constantemente a tu gente? La sigues formando? No escatimas
medios y recursos para hacer salir lo mejor de s mismos en tu gente? La dejas
actuar despus?
9. Cmo concibes el plan de formacin: como un proceso continuo de educacin
integral, como el diseo de toda la carrera de tus empleados, o como mero
aprendizaje y adiestramiento? 10. Est implicada en ella tambin la direccin
general y los responsables jerrquicos ms altos?

9
Empowerment: el arte de la facultacin y delegacin

Necesidad e importancia de la facultacin

Acapararlo todo o saber delegar? Acaparar es lo contrario de facultar y

delegar. El lder acaparador siempre est alterado, corre de un lado para otro, se
lamenta de la falta de tiempo. l dirige, prescribe, indica, apoya, ensea, asesora a
los colaboradores para que stos realicen las tareas. Cada da ve cmo se le
amontona ms el trabajo, mientras sus subordinados trabajan con rutina y cada vez
ms desmotivados. Al final terminan por no responsabilizarse de nada.

El lder acaparador dedica horas extras al da a su trabajo; con frecuencia

renuncia a las vacaciones y hasta a los fines de semana, y ni siquiera as le alcanza
el tiempo para cumplir con su cometido. Cuando l falta, las cosas no marchan; es
y se siente indispensable. Camina por la vida agotado y estresado. Estos sntomas
son reflejo de que no faculta y no delega, o de que no es lo suficientemente capaz
para su cargo.

Detrs de un lder acaparador muchas veces se esconde una persona

frustrada ante la vida, insegura, con problemas familiares y personales sin resolver,
que se escuda en el trabajo para no enfrentarse verdaderamente a ellos.

El liderazgo no consiste en que uno lo haga todo, sino en preparar,

comprometer y motivar a otros para que lo hagan, y despus en dejarles hacer... El
lder no puede hacerlo todo y lograr un alto desempeo. No debe hacerlo todo.
Necesita a los dems, un equipo, y la habilidad esencial para saber facultar y
delegar en ellos. Un buen lder no hace l las cosas, sino que las delega en personas
o en un equipo bien entrenado y comprometido, apoyndoles para que logren los
objetivos. En lugar de dar rdenes, sirve de apoyo y colaboracin.

El mayor placer,
adems de hacer
un buen trabajo uno mismo, es que alguien haga un trabajo de primera clase bajo
su direccin.
(William Feather)

El mejor ejecutivo es el que es suficientemente sensato para escoger a las

personas adecuadas para hacer lo que se tiene que hacer, y
suficiente control propio para no entrometerse mientras lo hacen.
(Theodore Roosevelt)

Gobierna mejor quien gobierna menos.

(Lao Ts)

Los directores son personas que nunca dejan para maana algo que le
pueden dar a alguien
para hacer hoy.

El empowerment o facultacin no es un concepto nuevo. Los grandes lderes

lo han aplicado y promovido a lo largo de toda la historia. Sin embargo, hoy est
ms de moda. Las organizaciones modernas estn pasando de estructuras muy
jerrquicas y piramidales a estructuras interconectadas en red y descentralizadas.
Se estn derrumbando las jerarquas y los sistemas centralizados. Hasta sucede lo
mismo en los gobiernos: se ha pasado o se est pasando de la estatizacin
centralizadora a la descentralizacin municipal.

Hoy se habla mucho de reingeniera, calidad total, redireccin, direccin

participativa, participacin de los empleados, equipos autodirigidos, crculos de
calidad, mejora continua, equipos de alto desempeo... Pero nada de esto funciona
sin facultacin.

Cul es su fundamento antropolgico? En el fondo, la naturaleza humana

tiene un profundo deseo de contribuir. Todos quieren tener su parte en el lugar en
donde trabajan. Desean contribuir. Quieren aportar y que su voz se escuche.
Quieren sentir que tienen empowerment. A la gente le gusta sentir que est haciendo
algo til y ver el impacto que tiene su trabajo. Le gusta tener un sentido, una
misin, sentir que hace algo nico, y ver realmente su influjo. Asumir
responsabilidades es una de las necesidades de los seres humanos, y lo hacen
cuando se les brinda la oportunidad. El lder lo sabe y lo tiene en cuenta. Lo
aprovecha.

Hoy no sirven los dirigentes omnipotentes y sabiondos de antao, ubicados

en la cspide de la jerarqua y que resolvan todos los problemas. Hoy, el mundo
es tan complejo y el ritmo del cambio tan vertiginoso que no sirve la jerarqua
tradicional, piramidal y burocrtica. Las tareas de liderazgo son demasiado
complejas como para que una sola persona tenga todas las soluciones y todas las
respuestas y, adems, toda la responsabilidad.

Comparte, por tanto, ampliamente tu liderazgo y tu poder. Comparte la

toma de decisiones y la solucin de problemas con toda la organizacin, para
hacerlo de forma oportuna, exitosa, dinmica y con prontitud. No se trata de
excluir, sino de incluir y estimular el surgimiento y desarrollo de otros lderes, con
su compromiso, imaginacin y carisma que se sumen a tu visin. Esto requiere
facultacin (empowerment), y no slo delegacin.

Ante la complejidad de los problemas y el vrtigo de los cambios; ante unos

colaboradores y subordinados cada da ms formados e informados, ms
comprometidos y listos para contribuir, tienes que facultar y delegar ms. Cmo?
Comparte y contagia el poder de tu visin, tus valores y actitud de servicio; tu
responsabilidad y lealtad para con la organizacin... Forma, motiva y entusiasma a
tu gente y djala hacer. No slo hay que hacer sino, sobre todo, tratar que otros
realicen. En esto consiste el mando y la direccin de personas.
El empowerment es el camino para el mayor rendimiento, la competencia exitosa y
la satisfaccin completa de los clientes, s, pero tambin para la realizacin
personal y profesional de los colaboradores.

Delegar o facultar?

Son lo mismo? Empowerment no es lo mismo que delegacin. No es tampoco

una forma de delegacin. En efecto, en la delegacin, el jefe da rdenes y espera los
resultados de su ejecucin. Con el empowerment, el lder forma, compromete y
motiva a los individuos y a los equipos autnomos, no slo para ejecutar rdenes,
sino tambin para innovar y mejorar los productos, los servicios y los programas y,
por lgica, los resultados. Se trata de hacer sacar todas las capacidades y la energa
que tiene la gente, de verla entusiasta y responsable.

El arte de la facultacin

La facultacin no solamente te ayuda a ser ms efectivo, sino que tambin

desarrolla las habilidades de las personas. Significa desarrollo, tanto para los
individuos como para las organizaciones.

Cuando se faculta se utiliza todo el potencial que tienen los subordinados.

Este es el acto supremo de todo lder eficaz, ya que no slo es capaz de rendir por
s mismo, sino de utilizar todo el potencial de quienes colaboran con l.

El lder facultador identifica las cualidades y talentos de su gente. Los

potencia. Hace de cada seguidor todo lo que l puede llegar a ser. No lo trata como
s, sino como podra ser, como debera ser. Libera la energa que toda persona
lleva dentro. Cmo?

Considerando a los colaboradores y subordinados como personas, y no

slo como individuos, fuerza de trabajo o slo un puesto en el organigrama.
Descubriendo en cada persona toda la energa vital (fsica, mental, creativa...) y
toda la capacidad de compromiso, imaginacin, experiencia, habilidades,
potenciabilidad, as como sus anhelos, necesidades y frustraciones.

El xito de una institucin depende en gran medida de la capacidad de un

lder de sinergizar las cualidades de las personas que trabajan en ella.
Inspirando confianza en la gente, a travs de inspirar una visin compartida, de
modelar con el ejemplo, reconociendo y compensando todos los esfuerzos.
 La manera ms eficaz de que un ejecutivo se mate es negndose a aprender
cmo,
cundo y a quin
delegar trabajo.
(James Cash Penney)

Los verdaderos lderes preparan y facultan a los dems para que logren ms
de lo que podran lograr por s solos.
Hacen destacar
los puntos fuertes
de cada integrante
del equipo.
(Thomas F. Crum)

Desarrollando un buen equipo, derribando las barreras entre

departamentos y trabajando de manera interdisciplinaria.
Generando un clima motivador para que la gente participe y se estimule su
iniciativa, para que acte con conviccin sin necesidad de vigilancia.
El lder facultador forma y gua a su equipo, potencia y motiva a las personas para
aportar ideas, sugerencias, mtodos de trabajo, sistemas de mejora. Ensea el
camino, prepara a la gente, deja hacer.
El lder facultador se cerciora de que todos sus miembros conozcan y vibren con la
visin, comprendan lo que se tiene que hacer y tengan los instrumentos y
conocimientos necesarios para llevarla a cabo.
Facultar significa sealar un objetivo, formar, entusiasmar, asignar la tarea y
otorgar la autoridad y responsabilidad necesarias para poder alcanzarla. No tiene
sentido formar personas o un equipo de alta calidad y despus no darle la
autoridad y responsabilidad para hacer lo que tiene que hacer.
Ojo! Esto no significa abandono de la autoridad. La responsabilidad no se delega
del todo, ya que la responsabilidad final incumbe al nivel jerrquico ms alto.
La facultacin es una actitud, una cultura, una forma de pensar, una mentalidad.
Un lder con esta mentalidad brinda a la gente la libertad de hacer su trabajo sin
demasiada direccin o interferencia. Forma, prepara, mistifica y anima a la gente a
tomar la iniciativa, con la palabra, mtodos, normas y comportamientos directivos.
Pero para que la facultacin funcione, sta tiene que surgir desde dentro. Nadie
nos puede facultar; slo nos ayudan a reconocer el poder y las posibilidades que
tenemos.
La facultacin exige, pues, una actitud de responsabilidad personal. Un mayor
grado de libertad tiene sus consecuencias: crea caos sin responsabilidad. Pero
cuando la facultacin y la responsabilidad trabajan al unsono, los subordinados
demuestran un gran amor propio y se esfuerzan ms por encarnar la visin,
solucionar problemas y alcanzar las metas.
Las organizaciones con facultacin, con libertad y responsabilidad, aumentan la
productividad y el xito. El ambiente es turbo-cargado.

Dificultades para facultar

Todo lder sabe que debe facultar, que son los colaboradores y el equipo quienes
deben realizar el trabajo operativo. Sabe que al facultar y delegar, libera tiempo
para planear; que puede concentrarse en las actividades prioritarias, como
desarrollar las habilidades y la capacidad de otras personas, perfeccionarse,
entrenarse y formar a su personal. Sin embargo, por qu no lo hacen todos o no se
faculta y delega ms? A muchos lderes y directores se les dificulta la facultacin y
la delegacin por falta de comprensin y conciencia del concepto y de los beneficios que
puede aportar. Se piensa que facultar significa falta de liderazgo y direccin. En
una palabra, por no haber entendido que dirigir es hacer a travs de los dems,
aprovechando al mximo su potencial.

Por la renuncia a ceder el poder; a perder el control. El antiguo concepto de

direccin efectiva significaba planear, organizar, dirigir y controlar.
Para muchos lderes o jefes, facultar significa renunciar al control, al poder y hasta
a la responsabilidad personal. Sera como darles las llaves a los prisioneros. Y si
terminamos en anarqua y en desorden? Confiamos en el concepto de empowerment,
pero no en la gente.
Y s, otorgar poder a gente no alineada dentro de una institucin es
contraproducente. Si la gente no comparte la visin y la misin y valores de la
institucin, resulta perjudicial.
Por falta de confianza en la gente (No s si lo harn lo suficientemente bien). Es
posible que la facultacin no funcione con todos, que haya habido malas
experiencias. Quizs algunos no se sientan preparados y seguros para funcionar as
y prefieran que se les diga lo que tienen que hacer. En este caso, hay que
capacitarlos para crearles esta cultura y se sientan seguros y cmodos en este
ambiente.
Por temor a perder la responsabilidad. Nada ms contrario a la verdad: la
responsabilidad del directivo est en los actos que realizan sus colaboradores y su
equipo.
Por trabajar con una rgida estructura jerrquica tradicional, piramidal o burocrtica.
Cuando la cultura es punitiva ante los errores, la gente no querr correr riesgos, no
asumir responsabilidades.
Por qu otras razones no se trabaja con esta cultura o filosofa? Por ego (Yo lo
puedo hacer mejor); incertidumbre (No s si ellos lo puedan hacer); falta de paciencia
(No tengo tiempo para ensearles a hacerlo); comodidad (A m me gusta hacerlo);
inhabilidad para guiar (No s cmo ensearles a hacerlo); temor a poner una carga
sobre los dems o pensar que el equipo ya tiene demasiado trabajo y no podr
asumir ni una tarea ms (Yo debo hacerlo. Es mi trabajo); supone demasiado tiempo y
esfuerzos. El lder acaparador piensa, entonces: lo har yo mismo, porque yo
puedo realizar mejor la tarea...
En sntesis, el principal obstculo de toda facultacin y delegacin es el propio
lder. La falta de seguridad y confianza en s mismo lleva a comportarse de forma
cerrada, obstaculizando o anulando el empowerment.

Etapas de la facultacin
Primera. Pide a las personas que estudien el problema y que hagan un anlisis. As
podrs evaluar su proceso analtico y de trabajo.

El liderazgo requiere confianza en s mismo, a tal grado que est dispuesto a

ceder
autoridad y facultar a otros. El verdadero lder obtiene su poder
haciendo resaltar los mejores talentos
de cada persona
e inspirndolos
simultneamente
a lograr su visin.
(Marshall Loeb)

La envidia va tan flaca y amarilla porque

muerde y no come. (Francisco de Quevedo)

El trabajo se realiza por aquellos empleados que no han alcanzado todava

su nivel de
incompetencia.
(Laurence J. Peter)

Segunda. Despus, pide a las personas que estudien el problema y que te den
soluciones o recomendaciones. Examina el anlisis y decidan juntos qu solucin
llevar a cabo.
Tercera. Permite que las personas hagan el anlisis, busquen soluciones y hagan un
plan para ello. Pdeles que te avisen antes de tomar la accin. As, t examinars,
guiars y reconocers el valor del trabajo realizado, antes de soltarles las riendas.
Cuarta. Deja que las personas hagan el anlisis, busquen la solucin y tomen la
decisin.
 Quinta. Establece un sistema de informe posterior para supervisar el progreso y
ayudarles en los problemas que tengan.
Sexta. Deja que las personas estn completamente a cargo y examina los resultados
despus de terminada la tarea.

La facultacin tiene como fin el fomento del liderazgo en

toda la empresa.
(Brbara Levy Kipper)

Requisitos de la facultacin y de la delegacin

a) Selecciona bien a la gente valiosa que desea superarse, e invierte en ella. Mistifcala,
frmala, adistrala, entrnala y aydale a crecer, de tal manera que pueda asumir
su propia carrera, su propio trabajo y responsabilidad. Revela lo mejor de la gente
educndola y aconsejndola. Desata todo su potencial.

Haz salir lo mejor de la gente: todo el mundo tiene poder y potencial

latentes. El lder efectivo y verdadero siempre encontrar una habilidad en cada
persona y la despertar y animar a salir. Hay que reconocer el genio y el carisma
en cada hombre y mujer. Hoy, toda la gente tiene que asumir una posicin de
liderazgo.

b) Contgiala y entusismala. Tiene que comprender y compartir tu visin o

misin. Sin visin, las personas no se comprometen, no toman decisiones efectivas
y no se hacen responsables. Por el contrario, cuanto ms la comparta, ms
contribuir y asumir roles de liderazgo. La visin dispara el empowerment en la
gente. Sin ella slo se generan mediocres y pasotas, caos y anarqua.

c) Crea confianza. La relacin entre la persona a quien se faculta y la persona

que delega tiene que estar basada en la confianza y respeto mutuo. La facultacin y
la delegacin slo funcionan bien en un ambiente y clima de confianza y apoyo entre
lder y seguidor.

El colaborador tiene que sentir que se le tiene confianza para lograr los
resultados deseados. Para ello, al inicio, confale tareas que pueda realizar y en las
que pueda tener xito. Ve aumentndole gradualmente la responsabilidad para
que adquiera mayor confianza en sus habilidades y entrenamiento. A medida que
se logra ms y ms, la gente se vuelve preparada y competente; adquiere ms
confianza en s mismo y un mayor grado de asertividad.

La confianza es la forma ms elevada de motivacin. Saca a la luz lo mejor

de la gente. Pero se requiere tiempo y esfuerzo, adems de paciencia, para
desarrollar a la gente y elevarla al nivel de esta confianza.

No puede haber confianza sin integridad ni honestidad. Poseer la confianza

de alguien es ms que poseer su amor. A largo plazo, quien obtiene la confianza de
alguien, tambin obtendr su amor y su compromiso, su lealtad.

Si confas y formas a tu gente, tendrs xito. Si desconfas de ella y la tratas

como ignorante y subdesarrollada cosechars ignorancia y mediocridad. Por tanto,
cree en los dems y frmalos. Aydales y supervisa los resultados con discrecin.
Con la rendicin de cuentas, cada persona se evala a s misma.

d) Aydale a desarrollar la autoestima, el autoconocimiento y la asertividad.

Pdele consejo y recomendaciones sobre la mejor manera de hacer las cosas. Esto
desarrolla el sentimiento de que son apreciados y queridos. Es una de las mejores
maneras de facultar a la gente.

e) Infndele un sentido de poder. Cuanto ms poder se da, ms se tiene. En

realidad no se da poder a nadie; simplemente uno se hace a un lado y deja hacer.
Debes confiar en la gente. Debes creer que puedes distribuirle poder con confianza.
Confa en la competencia, capacidad, talento, honestidad y juicio de la gente.

f) Infunde un gran sentido de responsabilidad para responder por el propio

resultado y por el de toda la organizacin. Comparte el poder y la responsabilidad
a todos los niveles, al mismo tiempo que debes permitir que la gente cometa ciertos
errores y aprenda de ellos. Slo debes tener en cuenta tu lnea de flotacin.

El empowerment y la responsabilidad van de la mano: todas las libertades,

poderes y derechos tienen su contraparte: la responsabilidad. Debemos ser
responsables de nuestras decisiones y opciones. La responsabilidad personal y la
facultacin estn ligadas. Es intil conceder una actitud de facultacin a quien no
est capacitado o dispuesto a ejercerla con responsabilidad, o si se niega a aceptar
las consecuencias de sus acciones. Compartir el poder significa compartir tambin
el riesgo, asumir la responsabilidad.

Describe la nueva responsabilidad que debe asumir y explcale el por qu.

Hazlo de forma positiva, dicindole tambin por qu se le ha elegido a l.
Comuncale con claridad qu es lo que esperas. Delimita bien las tareas y
responsabilidades. Una esfera bien descrita y limitada de responsabilidades
simplifica la vida. Muchos conflictos aparentes desapareceran como consecuencia
de esta comunicacin.

Asegrate de que est calificado y sea apto para realizar la tarea, de que
est dispuesto a realizarla, y de que quiera ser personalmente responsa

Es necesario
reemplazar nuestro anticuado, ineficiente y jerrquico por el
nuevo modelo de
empowerment, que consiste en confiar el pensamiento critico y la destreza para
tomar decisiones en las
manos de una fuerza laboral sumamente adecuada.
(John Sully)

Hay tanta debilidad como pereza en

dejarse gobernar. (Jean de la Bruyre)

El verdadero lder tiene la habilidad

de despertar a las personas, para que descubran el poder que tienen dentro de s y
lo dirijan de tal manera que beneficie a la empresa.
(J. P. Donlon)

ble de ella y de los resultados. Asegrate desde el principio de que

comprenda los resultados deseados, las directrices establecidas (sin anular las
iniciativas, aunque s sealando con franqueza y honestidad las rutas que llevan al
fracaso e indicando dnde estn las arenas movedizas...).

Aclrale desde el inicio los recursos humanos, econmicos, tcnicos y

organizacionales con que contar para lograr los resultados deseados. De igual
manera, las formas, sistemas y normas de rendicin de cuentas, as como de
evaluacin de resultados y los momentos y das en que se har. No dejes de lado
tampoco las consecuencias de la evaluacin y del desempeo, tanto buenas
(recompensas, reconocimientos, resultados, asignaciones) como malas (castigos,
sanciones, despido...)

En sntesis, describe con detalle la nueva responsabilidad concretando las

tareas especficas y los resultados. Debe quedar muy claro lo que le ests
delegando, el grado de autoridad y responsabilidad que tendr, as como la
relacin que tendr con sus compaeros y niveles jerrquicos. Es una buena
eleccin hacerlo por escrito, incluyendo tambin las fechas.

Pdele el compromiso y ofrcele tu apoyo. Debe quedar muy claro que se

compromete a hacer el trabajo y a alcanzar los niveles que se esperan de el.
Asegrate de que es un s claro y abierto.

g) Practica la humildad. Reconoce que los otros pueden hacer las cosas
mucho mejor que t. Ten la confianza suficiente para rodearte de personas que son
ms inteligentes y capaces que t.

h) Ten conciencia de que cada persona es importante y puede contribuir. El lder

hace lograr lo mejor de todos y de cada quien. Estima a las personas como son y
tratar de capacitarlas y mejorarlas porque son seres humanos. Respeta, aprecia y
preocpate sinceramente por la gente. Cada persona es importante y ella puede
marcar la diferencia. Activa el talento y la energa de la gente.

i) Procura estructuras jerrquicas flexibles, planas y sin burocracia, con equipos

interdependientes y vinculados por las redes de comunicacin, y por la
informacin y el conocimiento.

Las estructuras jerrquicas tradicionales, rgidas y burocrticas, suprimen la

facultacin. El simple hecho de obtener autorizacin para todo destruye o retrasa
las soluciones oportunas. Adems, se restringe la circulacin de la informacin, se
parcializan las soluciones.

j) Crea equipos de trabajo con funciones bien definidas, dispuestos a resolver

problemas y descubrir ideas innovadoras para mejorar. Los equipos facultados
traspasan las funciones y la solucin de problemas.

k) Cntrate en objetivos y resultados y no tanto en los mtodos y actividades. En

consecuencia, permite elegir caminos al hacerlos responsables de los objetivos. La
mayora de los lderes tienden a supervisar los mtodos, los hbitos y las tcnicas,
y no tanto los objetivos. Hay que hacer una revolucin copernicana. La evaluacin
de mtodos y sistemas generalmente es torpe y agotadora. Es propia del
administrador o del gerente y no tanto del lder.

Mantn a tus colaboradores ms pendientes de los resultados que de los

mtodos, siempre y cuando utilicen mtodos ticos y no vayan en contra de la
poltica o valores de la organizacin.

Beneficios y ventajas de la facultacin

La facultacin libera el potencial de cada persona y obtiene, por tanto,
colaboradores ms comprometidos. En los subordinados, asumir
responsabilidades suele tomarse como un reto, pues encuentran su propio trabajo
ms interesante y adquieren habilidades y experiencias para su propio desarrollo,
con lo cual ven incrementarse su autoestima.

Todo esto se traduce en una mayor iniciativa y responsabilidad personal por

parte de todos. Se traduce tambin en niveles ms altos de cooperacin y de trabajo
en equipo, al mismo tiempo que de satisfaccin en el trabajo.

Crece la productividad y la competitividad. Se mejora la calidad en el

trabajo durante periodos ms largos. Y se reducen los costos al eliminar una gran
cantidad de directores y supervisores medios.

Con la facultacin y delegacin t tambin sales ganando: incrementas tu

eficacia, ya que puedes diversificar las tareas y cubrir otras muchas ms. Al
delegar, duplicas o triplicas tu tiempo para dedicarte a tareas ms importantes y
estratgicas: como planear, formar, asesorar, realizar tus tareas principales.

Y no temas perder poder y prestigio: los xitos de tus empleados son

tambin xitos tuyos, ya que forman parte de tu equipo. Tal vez te resulte difcil de
entender al comienzo, ya que todos queremos ser el protagonista directo que se
lleve todos los aplausos.

En resumen, la facultacin construye una organizacin exitosa, rentable, de

alto desempeo, pues cuando las personas estn comprometidas e involucradas,
existe una mayor probabilidad de que logre sus objetivos.

Cmo crear una cultura de facultacin?

Hay que repartir el liderazgo, las decisiones y la responsabilidad por toda la

institucin. Hay que descentralizar el liderazgo. Hay que comprometer al personal.
Nadie debe quedar excluido, ni siquiera el personal de intendencia. Las
organizaciones no pueden darse hoy el lujo de desperdiciar ni un solo recurso
humano. Todos cuentan.

Facultacin se refiere a compartir la

responsabilidad
personal y permitir que la gente cometa errores para aprender de esos errores.
Hay que estar dispuestos a confiar en la gente para
desencadenar el
poder que existe
dentro de ella.
(Patricia Aburdene)
 Mas no os
ensoberbezcan los triunfos que hais alcanzado, que es la jactancia un borrn que
borra hechos muy claros.
(Poema del Mo Cid)

A medida que
anticipamos el siguiente siglo, los lderes sern aquellos que facultan a los dems.
Liderazgo que faculta significa descubrir la energa y capacidad de las
personas y hacer que trabajen juntas cuando no lo haran en otras circunstancias.
(Bill Gates)

El mejor lder apenas es conocido por los hombres. Luego est el lder que
ellos conocen y aman. Luego el lder al que temen. Luego el lder al que
desprecian. El lder que no confa lo suficiente no gozar de la confianza de los
dems. Cuando la labor se realiza sin palabras innecesarias la gente dice: Lo
hicimos
nosotros.
(Lao Ts)

Distribuye, pues, el liderazgo, el trabajo y la responsabilidad por toda la

organizacin generando una cultura ms participativa, creativa y con
responsabilidad.

Pon el ejemplo de ser personalmente responsable. Hazle saber a la gente que

valoras la responsabilidad personal. Est dispuesto a arriesgarte y a otorgar a las
personas ms responsabilidad. Es decir, delega asegurando el xito mediante
instrucciones especficas, cerciorndote de que se tengan los conocimientos y
entrenamiento necesarios, dando seguimiento regular sin transmitir falta de
confianza.

Aydale a encontrar soluciones y a mirar hacia adelante, sobre todo cuando

vienen a quejarse, culpar a los dems, poner excusas o sentirse impotentes.

Como todo en una organizacin, la facultacin comienza desde arriba. Los

colaboradores siguen el ejemplo del lder. Por tanto, para tener una cultura de
facultacin es necesario que el lder est dispuesto a ser personalmente responsable
y facultado.

Las estructuras jerrquicas y organigramticas necesitan prestarse tambin a

la facultacin. No se puede retrasar una respuesta rpida por la multiplicidad de
niveles de verificacin, aprobaciones y polticas rgidamente jerrquicas. La
responsabilidad, la innovacin, la calidad mejorada, la comunicacin, la iniciativa,
la satisfaccin del cliente se tienen que diseminar por toda la institucin.

Hay que pasar, por tanto, de una organizacin jerrquica (con una
estructura piramidal de arriba-abajo) a una organizacin flexible (con equipos
informales de elaboracin, con autonoma e interdependencia, dotados de alta
tecnologa y redes de comunicacin).

Hay que pasar de una cultura burocrtica (impulsada por la sumisin a las
polticas, procedimientos y reglamentos) a una participativa (entusiasmada,
creativa, sensible).

Hay que pasar del liderazgo del poder de la posicin (autocrtico,

dominado por el jefe) a un liderazgo de empowerment (con responsabilidad
descentralizada, y participacin del poder).

La cultura corporativa tiene que apoyar la facultacin fomentando nuevas

ideas, alentando a la gente a que se arriesgue y estando dispuesto a aceptar errores.
No castigues por cometer errores. Elimina el miedo, el temor, que es el enemigo de
la creatividad.

Crea una cultura de estmulo, premio y reconocimiento de las ideas nuevas,

de la creatividad e innovacin en toda la organizacin, sabiendo que las ideas
nuevas nunca son perfectas desde el principio. Se trata de celebrar y nutrir la
iniciativa, no de aplastarla o castigarla.

El lder no puede hacerlo todo. No debe hacerlo todo. Para ello, practica el
empowerment: selecciona bien a tu gente, preprala, frmala, mistifcala, dale
responsabilidad y poder y djala hacer. Con ello habrs multiplicado no slo los
resultados sino tambin tu liderazgo.

Cuestionario

1. Eres un lder acaparador o sabes facultar y delegar?

2. Ya te has convencido de que no puedes hacerlo todo solo y lograr un alto
desempeo; de que no debes hacerlo todo?
3. Eres capaz de compartir tu liderazgo y tu poder, porque la gente quiere aportar
y ser tomada en cuenta?
4. Qu piensas sobre el empowerment, la facultacin de tus subordinados en tu
institucin?
 5. Cmo puedes dar mayor empowerment a tu gente? Hay cultura de facultacin
en tu institucin? Se tiene una estrategia programada para establecerla?
6. Eres ms jefe que lder facultador? Eres ms crtico que motivador? Tambin
en tu vida privada: con tu pareja e hijos?
7. Delegas sin facultar; esto es, sin formar, comprometer, motivar y
responsabilizar a tu gente?
8. Facultas identificando las cualidades y talentos de tu gente, potencindolos?
Contagias a tus colaboradores con una visin clara, inspirndoles confianza,
desarrollndolos y motivndolos, integrndolos y comprometindolos,
responsabilizndolos y dejndolos hacer?
9. Te cuesta facultar y delegar por miedo a perder el control, el poder y la
responsabilidad, no querer renunciar al poder, desconfiar de la gente, por trabajar
con una estructura burocrtica y piramidal, por falta de paciencia y de habilidad
para formar a los dems?
10. Practicas y haces practicar los pasos para lograrla: seleccionar a gente valiosa;
inspirarla, contagiarla, entusiasmarla; crear un clima de confianza y apoyo;
ayudarle a desarrollar su autoestima y seguridad; infundirle un gran sentido de
responsabilidad; proceder con humildad; ser consciente de que esa persona es
valiosa y puede contribuir; exigir resultados ms que mtodos, y dejarla hacer...?
11. Ya has constatado los beneficios de la facultacin, como son la mayor
iniciativa y responsabilidad, una mejor calidad, la productividad y competitividad,
el incremento de la eficacia y de la eficiencia, el xito y el prestigio de la
institucin?
12. Ests comprometido en compartir y descentralizar tu liderazgo, las decisiones
y la responsabilidad con gente bien facultada?
 10

El arte de guiar y hacer observaciones

En nuestra cultura no hay mucho lugar para el reconocimiento. No estamos

habituados. Al grado de que nos vemos ruborizados por una alabanza o cumplido
inesperado. Sin embargo, toda persona necesita sentirse reconocida por su
capacidad de pensar y de contribuir. Desea que se le reconozcan las cosas que hace
bien (con una palmadita, una caricia psicolgica, una palabra de felicitacin o
una ceremonia de honores). No desea puras crticas, comentarios negativos y
recriminaciones.

La gente no quiere slo ser administrada y criticada; quiere ser querida y

dirigida. En sus jefes, espera lderes, no gerentes o administradores. Es fcil ser un
organizador, un crtico o un amenazador, pero resulta poco eficaz. Lo que la gente
quiere y espera es un lder con capacidad e ingenio para dirigir, animar; para
llenarla de pasin, entusiasmo y energa.

No basta con saber motivar. Guiar y hacer observaciones forman tambin

parte del liderazgo. Para ello, es de vital importancia manejar la habilidad de
corregir y hacer observaciones.

Sin retroalimentacin positiva, los subordinados caminan a oscuras, estn

en tinieblas, como si tuvieran los ojos vendados, sin orientacin. No tienen idea de
si est bien o mal, de qu se espera de ellos... La efectiva satisfaccin emocional y la
productividad de la gente dependen de cmo se le gue y haga observaciones.

Durante muchos siglos, la filosofa de la motivacin gir en torno al palo y

la zanahoria: para motivar a la gente haba que premiarla por sus buenas obras y
castigarla por las malas.

Hoy sabemos que la motivacin es ms profunda. La gente quiere formar

parte del proceso de toma de decisiones, estar involucrada en lo que sucede,
sentirse responsable... y esto la motiva. Adems de motivos, quiere tambin recibir
opiniones y observaciones sobre su desempeo.

Los nios necesitan modelos ms

que crticos.
(Joseph Joubert)

Una palabra hiere ms profundamente que una espada. (Robert Burton)

 No desciendas hasta aquel a quien perdonas; elvalo hacia ti.
(Heinrich Heine)

La ltima y definitiva justicia es el perdn. (Miguel de Unamuno)

Corrige al sabio y
lo hars ms sabio. Corrige al necio y te lo echars de enemigo. (Proverbios)

Con el tiempo, es mejor una verdad dolorosa que una mentira til. (Thomas
Mann)

Le gusta saber que lo que est haciendo es importante para la organizacin.

Desea saber qu y cmo est contribuyendo a que las cosas mejoren. Quiere ser
reconocidas por lo que hace. Y todo esto los lderes lo tienen que saber y se lo
tienen que decir. Es muy eficaz dar el crdito cuando se merece y debe darse.

Las personas desean desenvolverse y aprender, mejorar sus habilidades y

aptitudes. Por eso les gusta ver los resultados de sus esfuerzos. En efecto, terminar
una tarea con xito trae consigo sensaciones de realizacin y satisfaccin. Es un
medio de establecer la propia identidad. Y si a esto se le aade el reconocimiento,
pues mucho mejor.

Adems de hacernos sentir cmodos y satisfechos, el reconocimiento

positivo llena tres necesidades fundamentales de nuestra vida: la necesidad de
reconocimiento, de valoracin personal y de seguridad. Por eso cala tan hondo en
la persona.

Para cualquier persona es, pues, fundamental recibir retroalimentacin

sobre el trabajo que realiza tanto si es positiva como si es negativa. Lo importante
es saber que el trabajo realizado se toma en cuenta, se valora y, sobre todo, no cae
en el saco roto de la indiferencia.

Cuando las personas se ven reconocidas no slo econmica, sino tambin

psquicamente, por la posibilidad de que se cuente con su opinin, con su
experiencia y sus ideas, renace en ellas el sentimiento de pertenencia, la
mentalidad de misin, y experimentan el orgullo de enfrentar los desafos, de
aprender de los reveses y obtener triunfos individuales y organizacionales.

Tipos de reconocimiento

Hay dos tipos de recompensas o reconocimientos: los econmicos (ingresos,

bonos, castigos pecuniarios...) y los psquicos o psicolgicos (reconocimiento,
aprobacin, respeto, credibilidad, o prdida de todas estas cosas).

Estos ltimos, los psicolgicos, se traducen en oportunidades (capacitacin,

ascensos, desarrollo profesional, carrera, gratificaciones extraordinarias...), y en
responsabilidades, ampliadas o reducidas, tanto en la autoridad como en la accin.

A menos que se est en el nivel de la sobrevivencia, las recompensas

psquicas son mucho ms fuertes y perdurables que las econmicas.
El lder es un buen gua y reconocedor positivo. Es una persona que tiene el
suficiente inters en ayudar a desarrollar las habilidades y destrezas de sus
colaboradores. Inspira confianza en uno mismo y por ello ayuda a lograr las metas.
Es una persona que resalta ms lo que hay de positivo en sus seguidores que lo
que hay de negativo; que publicita cualidades y silencia errores. Subraya, no los
defectos y carencias, sino las cualidades y talentos. No pasa indiferente ante los
errores, defectos y carencias, es verdad, pero busca fundamentalmente la forma de
corregirlos y hacernos mejorar. Un cambio pequeo se alienta a s mismo cuando
se elogia y refuerza.
Desarrolla y presenta perspectivas de triunfo para la gente. Impulsa a emprender
con energa, inspira fe en el xito y contagia de entusiasmo todo lo que emprende.
Reacciona positivamente ante los proyectos que le plantean.

Cuando pienso que un hombre juzga a otro, siento un gran

estremecimiento.
(Robert de Lamennais)

Cmo guiar y hacer observaciones constructivas

A los bebs les aplaudimos cuando dan los primeros pasos o balbucean sus
primeras palabras. Por qu no seguir este mismo mtodo con los adultos? Qu
sucedera con los nios si, en vez de aplaudirles, les riramos y reprobramos con
insultos, y amenazas?

El mtodo ms simple y econmico para motivar y premiar a la gente es

reconocerle sus logros, darle las gracias, celebrar los grandes esfuerzos... Son
formas eficaces de decirle que se le aprecia y valora.

Cmo guiar ante los fallos y errores

Frente a los errores se demuestra la verdadera talla del lder. Tradicionalmente,
cualquier falla desataba la caza de los culpables, mejor si era por sorpresa, y
automticamente generaba reprimendas y sanciones.

Ante este enfoque de simple jefe, es lgica la postura de los subordinados:

ocultar las faltas, echarse las culpas unos a otros, justificarse en lugar de explicar, y
mientras tanto los errores se repiten.

El lder tiene otra concepcin. Acepta el derecho al error en el subordinado,

pero no el derecho a repetirlo o perpetuarlo. Por ello, le ensea a saber transformar
un fallo en leccin, a aprender de la experiencia, a no volver a repetir los mismos
fallos.

S directo a la hora de afrontarlo. Ve al grano. Si no, provocas desconfianza,

confusin, sospecha o resentimiento. Se especfico, concreto. No divagues ni
generalices. Cntrate en el comportamiento observable y critica el error, no la
persona. Debes censurar el pecado, no el pecador.

Caer est permitido. Levantarse

es obligatorio!
(Proverbio ruso)

Los errores son los portales del descubrimiento. (James Joyce)

Cmo guiar las sospechas, recelos, suspicacias,

resentimientos, chismes y rumores
Las cuentas pendientes y ocultas, los recelos y sospechas, los resentimientos y
chismes superficiales o malintencionados se generan cuando

Cuando lances la flecha de la verdad, moja

la punta en la miel.
(Proverbio chino)

Conviene matar el error, pero salvar a los

que van errados.
(San Agustn de Hipona)

Ama la verdad,
pero perdona el error. (Franois-Marie
Arouet, Voltaire)

Toda revelacin de un secreto es culpa de quien lo ha contado. (Jean de la

Bruyre)
 La lengua no tiene
huesos, pero los rompe. (Proverbio popular)

Si revelas tus secretos al viento, no le culpes por revelarlos a los rboles.

(Jalil Gibran)

no nos comunicamos abiertamente o cuando la ira, resentimiento, irritacin

no se expresan o eliminan.

Como lder, debes estar atento a todos estos sntomas de una comunicacin
enferma (chismes, rumores, taparse unos a otros, darse pualadas por la
espalda, bromas ofensivas, sacarse la vuelta...). Afrntalos y resulvelos. No los
dejes crecer. Pues a medida que aumentan, crece tambin el resentimiento y la
tensin, y se bloquea la comunicacin y la confianza. Se convierten en un crculo
vicioso, una avalancha difcil de contener. Las discusiones, los conflictos sindicales,
el divorcio y la guerra son a menudo resultado de la acumulacin de asuntos
pendientes y ocultos.

Existen dos maneras de eliminarlos: expresndolos abiertamente y lidiando

con los resentimientos causados por ellos; y cambiando la propia perspectiva para
reconocer la inocencia en las intenciones y comportamientos de los dems.

Reconoce y ensea a reconocer que, en general, la gente tiene buenas

intenciones, que hace las cosas lo mejor que puede, que tal vez no sabe
comportarse mejor, y que no hay segundas intenciones en lo que hace. Piensa en la
posibilidad de haber mal interpretado las acciones, palabras o intenciones de
alguien. Esto lleva a cambiar tu opinin sobre la persona y el hecho, y a cambiar la
reaccin emocional negativa. As eliminars la ira y los resentimientos. Te
acuerdas del funcionamiento de la vida psquica y emocional? Si cambias tu forma
de ver y de interpretar las cosas, cambiars automticamente tu forma de sentir y
tu manera de reaccionar.

Cmo guiar y manejar el cambio

Los cambios son tambin magnficas ocasiones para guiar. En algunas personas,
suponen un gran esfuerzo de adaptacin; en otras, no tanto. Pero a fin de cuentas
todos le oponemos resistencia. Resistencia por el miedo a lo desconocido; por la
incomodidad que supone vencer la inercia de lo ya establecido, la rutina que da
seguridad, o dejar la comodidad lograda. Resistencia, tambin, por la insistencia
desmedida del promotor del cambio. En efecto, una presin psicolgica demasiado
fuerte para introducir un cambio a toda costa automticamente desencadena
reacciones defensivas.

Es verdad que todos entendemos la necesidad del cambio, que es la ley de la

vida, y que lo que se estanca, se corrompe. Pero la aptitud y preparacin para el
cambio no se adquiere automticamente; supone un entrenamiento constante para
no caer en el estancamiento. No nacimos con este software preinstalado. Hay que
instalarlo.

Prepara, motiva, gua y dirige los cambios en tus seguidores. Cmo? La

experiencia muestra que se aceptan mejor cuando se explican antes y los
interesados son parte activa y protagonista en ellos. En caso contrario, se padecen y
rechazan para conservar la seguridad.

No ignores o eludas las resistencias, porque si stas existen y persisten, es

como si construyeras un rascacielos sobre cimientos movedizos. No lo impongas,
pues el acuerdo obtenido por presin nunca se traduce en un compromiso
profundo. No caigas en la tentacin de abusar del poder: es una trampa. Vale ms
tratar las resistencias en el momento en que se producen y sanarlas, que ignorarlas
y proceder con imposicin o coercin.

Tampoco presentes slo los aspectos positivos del cambio. Ms tarde,

cuando lleguen los negativos, la primera consecuencia ser la desconfianza y la
sospecha. Habrs perdido la credibilidad y la posibilidad de inspirar confianza.

Cmo reconocer y apreciar las tareas bien hechas

La mayora de los subordinados sienten que no reciben suficientes observaciones
constructivas para mejorar o apreciativas para ser reconocidos. Y si no saben cmo
les va, no saben qu hacer para mejorar.

Por el contrario, cuando a las personas se les da un reconocimiento positivo

por su trabajo bien hecho, se sienten motivadas para repetirlo de igual forma o
incluso hasta para mejorarlo.

Tal como se da una remuneracin econmica por el trabajo, tambin debe

darse la paga psicolgica, la caricia psicolgica. E. Berne, psiquiatra de la
Universidad de Mc Hill en Canad, sostiene que la caricia es la unidad de
reconocimiento ms elemental, y que todos necesitamos una cuota diaria para estar
sanos. Dar reconocimiento a una persona por lo que hace implica llenar una
necesidad humana. Es, pues, necesario valorar a las personas por su labor, por sus
aportaciones, ideas, sugerencias o participacin en el trabajo.
 Los lderes animadores, felicitadores y reconocedores, que estimulan
siempre a sus colaboradores, aumentan la productividad y su potencial, al motivar
a la gente a formarse y obtener resultados superiores.

Un ambiente de trabajo sano, orientado hacia el desarrollo, es tambin un

ambiente abundante en observaciones constructivas. Esta tarea es tan importante
como expresar aprecio por una tarea bien hecha. Todos queremos saber cmo
mejorar nuestro trabajo.

Entender y poner en prctica el concepto de gua cambia las relaciones

interpersonales, dinamiza la gestin directiva, ayuda a las personas a ser ms
responsables y a realizar su labor con eficacia y eficiencia.

Formas de reconocer lo positivo y retroalimentarlo

No des por supuesto que los colaboradores saben que t valoras su trabajo.
Reconoce el bien hecho habitualmente y no slo el espectacular,

Si quieres que tu
secreto sea guardado, gurdalo t mismo. (Lucio Anneo Sneca)

El que se guarda un elogio, se queda con algo ajeno.

(Pablo Picasso)

Uno puede defenderse de los ataques;

contra el elogio
se est indefenso.
(Sigmund Freud)

No hay mejor piedra para afilar el buen juicio y fomentar el deseo de

aprender que el elogio. (Roger Ascham)

Comienza a apreciar los dones de los dems y ellos mismos

comenzarn a apreciar sus propias limitaciones. (M. Scott Peck)

que es espordico. Hazles una descripcin especfica, clara, y comuncasela

en el momento ms propicio. Que sea oportuna, no extempornea. Dselo y
demustraselo, no slo con recompensas, sino tambin con felicitacin y
reconocimiento. Toma en cuenta sus necesidades, motivaciones y sentimientos.

Para algunas personas, hablar y ofender

es lo mismo.
(Jean de la Bruyre)

La adulacin es elogio sin fundamento.

(Elisa Leslie)

Trata siempre a tus

empleados exactamente como deseas que
ellos traten a tus
mejores clientes.
(Stephen R. Covey)

Creencias y supuestos que pueden limitar el reconocimiento

Muchos lderes cometen un grave error: nunca dicen a sus colaboradores lo

bien que hacen su trabajo porque consideran que es una obligacin hacerlo as y,
por ello, no refuerzan la motivacin ni el reconocimiento. Es su responsabilidad
hacerlo bien!, argumentan. Y slo estn encima cuando las cosas no salen o van
mal.

Hay directivos que parece como si tuvieran unos lentes especiales para ver
todos los defectos, carencias y fallas que ocurren, y son prcticamente miopes para
ver todo lo bueno y positivo que hay a su alrededor.

Muchos estn muy dispuestos y acostumbrados a criticar, pero son muy

parcos al elogiar. Con demasiada frecuencia, hablan slo cuando las cosas se
descontrolan, y cuando estn funcionando de tal forma que ya no pueden
remediarse. En ese momento prefieren la crtica de la peor manera, o la
amonestacin con tono de enfado, amargura y sarcasmo. Aprovechan para
amenazarte o repasarte todo lo malo de tu historia. Es la peor forma de guiar y
hacer observaciones, el peor mtodo de motivar a alguien.

Aunque las habilidades para guiar bien en medio de los fallos y reconocer lo
positivo son esenciales para el liderazgo, pocos se entrenan adecuadamente en
ellas, y son menos an los que las practican. La mayora tiene buenas intenciones.
Sin embargo, la soberbia, el desconocimiento de la naturaleza humana o el trajn
cotidiano a menudo les impiden practicarlas. Conviene que recordemos que no
existe persona alguna que no tenga cualidades dignas de elogio.

Hay muchos aspectos que hacen difcil al lder hacer de gua o dar
retroalimentacin (feedback). Existen muchos prejuicios y creencias que limitan las
observaciones apreciativas: podra sonar insincera; podra avergonzarse; es ms
importante decirles lo que est mal para que puedan mejorar; podran pedir un aumento;
podran comenzar a disminuir el desempeo; es su responsabilidad hacerlo bien; la gente
sabe cundo est trabajando bien: no hay por qu decrselo...

Y tambin nos ponemos muchas telaraas y filtros a la hora de llamar la

atencin por conductas negativas o hacer observaciones constructivas: podra
enojarse; quizs no use las palabras correctas; son profesionales: deberan saber lo que
tienen que hacer; no es mi responsabilidad; toma demasiado tiempo; podran
malentenderme; no conozco suficientes detalles..., por tanto, no debo decir nada.

Es verdad que a la mayora nos gusta dar consejos, pues as nos sentimos
competentes e importantes. Pero pocas veces averiguamos si nuestro consejo es
adecuado y oportuno para las aptitudes, temores o fuerzas del destinatario.

Con mucha frecuencia, la persona a quien procuramos ayudar asume una

actitud defensiva, y generalmente tratamos de discutir e influir en su nimo. Si
produce resistencia, tendemos a insistir y presionar ms. Este es el inicio de las
discusiones o de la cerrazn.

A veces elogiamos con exageracin o evitamos el reconocer que es la

persona aconsejada la que debe ver su propio papel y sus propias limitaciones.

Diferencia entre guiar y hacer observaciones

No hay errata
que no ennoblezca y perfeccione su texto. (Julio Cern)

Para que las observaciones sean efectivas, necesitas comprender la

diferencia entre guiar y hacer observaciones; entre criticar y hacer observaciones
constructivas.

Hacer una observacin es transmitir datos o informacin. Guiar es el toque

personal o la manera clida y atenta en que se presentan estos datos. Se necesita
arte para hacerlo bien y, sobre todo, mucha empata.

La gente necesita ser reconocida por lo que hace bien y recibir observaciones
sobre la manera en que puede mejorar ante lo que hace mal. Las observaciones que
siempre son negativas acaban por desmotivar y enojar. Por el contrario, las slo
constructivas y nunca apreciativas, con el tiempo se convierten en desalentadoras e
improductivas. Si slo recibe observaciones apreciativas, nunca sabr cmo
mejorar. Si stas son muy dulces o siempre clidas, generalmente se toman como
aduladoras y superficiales, y no son eficaces. Se necesita el equilibrio del arte para
hacerlo bien.

Ten presente tambin la diferencia entre crtica y observacin constructiva. La

crtica juzga a la persona y su actitud, a menudo con crueldad (Esto es lo que hiciste
mal), sin indicarle la forma de cmo mejorar. Est enfocada en el pasado, en la
persona. Se hace con tono negativo. La observacin constructiva, por el contrario, se
centra en el problema, en el comportamiento y, sobre todo, en la solucin. Edificar
y construir es su objetivo (Esto es lo que puedes hacer mejor la prxima vez). Est
enfocada en el futuro, orientada hacia la solucin. Se realiza con tono positivo.

La peor manera de motivar a la gente es criticar a la persona en vez del

hecho. Generalmente las crticas se expresan como ataques personales

Una cosa es hacer ver a alguien que est en el error y otra ponerle en
posesin de la verdad. (John Locke)

En lo personal,
siempre estoy listo para aprender, aunque no siempre me guste que se me ensee.
(Winston Churchill)

La verdad desnuda no es toda la verdad. (Jean Dolent)

No basta tener razn con cara de malicia. (Baltasar Gracin)

Con la medida que midas sers medido. (Talmud)

Si tu intencin es describir la verdad, hazlo con sencillez, y la elegancia

djasela al sastre. (Albert Einstein)

ms que como observaciones sobre los actos. Son ms argumentos ad

hominem, digidos a la persona, formulados con sarcasmo, disgusto y desprecio,
que dan origen a la postura defensiva y a la evasin de la responsabilidad, al
bloqueo, amargura, agresividad y explosin emocional. Esta forma de criticar deja
impotente y furiosa a la persona. Ignora los sentimientos del otro y los agrede.

Sugerencias para guiar bien

Para que vayas por la vida usando ms la tinta azul que la roja; para que
seas gua constructivo y no tan crtico o, mejor dicho, tan criticn, toma en cuenta
las siguientes sugerencias:
 a) Ten una actitud positiva. Cercirate de que tienes la intencin de ayudar a
la otra persona a mejorar, y no de desahogar tu enojo o vengarte.
b) Evita comunicar tus observaciones si ests enfadado. Espera a que vuelva el
equilibrio emocional. Ten en cuenta el estado de nimo del que recibe como el del
que da la retroalimentacin. Si no, puede resultar destructivo.
c) Establece afinidad-empata. El colaborador tiene que ser receptivo a tus
observaciones constructivas; si no, ni vale la pena intentarlo. No lo logrars sin
empata. Esto implica que tienes que establecer afinidad con l; es decir, una
conexin afectiva con l, que es una sensacin de relajamiento, confianza, apoyo e
inters mutuo. Los dos deben sentir un gran deseo de continuar la interaccin. Esto
requiere escuchar con detalle todos los mensajes verbales y no verbales del otro:
detectar si est atento, interesado, o distrado, preocupado, angustiado, cerrado y
desinteresado... Crea el mejor ambiente posible para cerciorarte de que la persona
considere y piense en sus observaciones.
d) Pide permiso, en vez de imponer la observacin. Pidiendo permiso, demostrars
respeto y crears disposicin para la receptividad. Sin la disposicin y receptividad
interior, ignorar el mensaje y lo rechazar.
e) Subraya que es tu propio punto de vista, tu opinin. Si la persona respeta y valora tu
opinin y hay afinidad, la observacin ser aceptada y apreciada.
f) Habla sobre el comportamiento y no sobre la persona. S ms descriptivo de la
situacin que evaluativo de la actitud y de la persona. Respeta siempre la dignidad
del otro. Esto permitir que reciba tus observaciones de forma constructiva y no
como una confrontacin personal. Subraya y censura la conducta, no la persona.
No tires al beb junto con el agua sucia de la baera, como dicen los alemanes.
g) Ten inters en la persona. Si sabes algo que mejorar a la persona, tmate tiempo
y haz un esfuerzo por ayudarle a mejorar. Para ti podra resultar mejor callarte,
pero no para ella, pues no mejorara. Mostraramos, adems, un elevado grado de
indiferencia. En efecto, cuando alguien no nos importa, ni nos molestamos en
hacerle observaciones o sugerencias de ningn tipo, ni positivas ni negativas.
h) Ofrece alternativas y sugerencias. Esto demuestra que ests ansioso por ayudarlo a
ser ms efectiva. Adems, el implicado participar en la bsqueda de soluciones
efectivas.
i) S especfico, no genrico Las generalidades no ayudan a la gente a comprender
qu es lo que necesitan cambiar. La gente necesita saber qu es lo que tiene que
cambiar y cmo cambiarlo, pero en concreto. Dselo. Subraya y corrige la conducta
sobre la que tu colaborador puede cambiar o hacer algo, porque tiene control sobre
ella. De lo contrario, es mejor callarse, pues slo se aumenta la frustracin.
j) S oportuno. En general, el feedback resulta ms til si se hace inmediatamente
despus de manifestarse la conducta incorrecta. Mientras ms rpido se reciban las
observaciones despus de los hechos, mayores son las posibilidades de mejora.
Pero, cuidado! sin precipitacin ni afn de revancha.
k) Asegura la claridad de la comunicacin. Para ello, pregunta si te entendi bien y
repteselo si es necesario.
l) Usa oraciones simples y directas. Dar vueltas al asunto no ayuda a comprender
cmo y qu mejorar, y podra hacer que se piense algo completamente diferente.
m)Selecciona los lugares relacionados con los mensajes positivos (el despacho del
colaborador), negativos (el despacho del gerente) o sociales (el pasillo, la sala de
reunin).
n) Gua continuamente. La gente necesita observaciones frecuentes, no slo durante
la evaluacin o periodo de induccin. Y mucho menos cuando las cosas salen mal.
Es imprescindible hacerlo siempre, en particular cuando las cosas van bien.
En resumen, los grandes lderes hacen observaciones positivas, guan. Son
observadores de la conducta y notan lo que otros no perciben: por eso lo subrayan.
Se hacen responsables de su propia formacin y de la de los dems. Estn
convencidos de que la gente debe formarse y desarrollarse, y que est dispuesta a
beneficiarse de las observaciones hechas de manera positiva. Consideran que guiar
y hacer observaciones es un ingrediente esencial para su xito y forma parte de sus
valores y cultura. S t uno de ellos. No tardars en cosechar los resultados.

Cuando se respeta profundamente a

alguien, se rehsa forzar su alma sin su consentimiento. (Simone de Beauvoir)

Todas las verdades que se callan se

vuelven venenosas. (Friedrich Nietzsche)

Para guiar, primero hay que seguir. (Lao Ts)

Es discrecin saber disimular lo que no se puede remediar. (Mateo Alemn)

Cuestionario

1. Ya te has convencido de que la gente no quiere slo ser administrada,

criticada o recriminada, sino tambin querida, apreciada, dirigida y que se le
reconozcan las cosas que hace bien?
2. Practicas la retroalimentacin positiva para que la gente no camine a oscuras,
en tinieblas, con los ojos vendados y sin orientacin?
3. Qu tipo de reconocimiento usas con ms frecuencia para guiar y dirigir: el
econmico o el psicolgico del reconocimiento y aprobacin?
4. Cmo puedes ser un gua ms efectivo y hacer observaciones constructivas?
5. Ests pronto y acostumbrado a criticar con enfado, amargura y sarcasmo
cuando las cosas salen mal, pero eres muy parco en los elogios cuando las cosas
van bien?
6. Das reconocimiento constante? Aprecias los talentos y los aciertos de tus
seguidores? Los publicitas y reconoces? Proporcionas a tus empleados
suficientes observaciones apreciativas?
7. Ests atento a las cuentas pendientes, a las sospechas, recelos, suspicacias,
resentimientos y tringulos de comunicacin? Los afrontas y resuelves?
8. Guas a las personas durante los momentos de cambio o te desentiendes? Los
explicas y motivas?
9. Evitas comunicar tus observaciones y crticas cuando ests enojado y fuera de
control? 10. Adoptas una actitud positiva y estableces empata, con la finalidad de
ayudar a corregir y mejorar? 11. Eres especfico en las observaciones y ofreces
alternativas y sugerencias de solucin? 12. Eres oportuno en los tiempos y en los
lugares a la hora de llamar la atencin y hacer observaciones?
 11

Cultura corporativa y organizacional

Qu es cultura?

Las ideas, los valores, las convicciones, las actitudes, la conducta de cada
persona y de un colectivo de personas que se desenvuelven en este mundo, es
cultura. Los residuos, los posos que quedan de todo lo que hacemos, las
consecuencias de nuestros hechos, las motivaciones de los actos realizados y de los
que todava no hemos consumado y que probablemente nunca realicemos eso
tambin es cultura. Refleja la personalidad de una persona as como de un pas y
organizacin. Se traduce en la forma como se piensan y hacen las cosas en ella.

El protagonista de la cultura es la persona. Sin persona no hay cultura y sin

cultura no hay persona.
Por qu son ms productivas unas personas, unas organizaciones y unos pases
que otros? Hay varias razones, pero una de las principales es por la cultura. sta
puede constituir uno de los principales puntos fuertes, pero tambin uno de los
ms dbiles y que entorpezca todo: la comunicacin, el servicio, la productividad,
el cambio, la adaptacin al trabajo, la solucin de problemas, la calidad, el trabajo
en equipo, las relaciones humanas...
Tanto las personas como los pases y las organizaciones tienen un lado subjetivo,
invisible (cultura, valores) y otro objetivo, visible (servicios, productos, instalaciones,
publicidad, etc.). Ambos intervienen en la misma proporcin en su xito o en su
fracaso.
La cultura pertenece al lado subjetivo, invisible, pero es quien determina la forma
habitual de proceder. Proporciona la direccin, el significado y la claridad que
moviliza y encamina la energa individual o colectiva.
En una organizacin con una cultura muy poderosa rpidamente se siente la
energa humana que emiten todas las personas, el liderazgo ade

La madre del decoro, la savia de la libertad, el mantenimiento de la

Repblica y el remedio de sus males es,
sobre todo lo dems, la propagacin
de la cultura.
(Jos Mart)

Ninguna cultura puede sobrevivir si trata

de ser exclusiva.
(Mahatma Gandhi)

Decir que todas las

culturas son igualmente respetables equivale a afirmar que da lo mismo cruzar un
ro por un puente que en balsa o andando por el fondo con una piedra pesada en
los brazos.
(Fernando Savater)

La cultura engendra progreso y sin ella no cabe exigir de los pueblos

ninguna conducta moral.
(Jos Vasconcelos)

cuado, la atencin y comunicacin precisa, el clima de trabajo. A la inversa,

en una con una cultura dbil, la energa se fragmenta y disipa a travs de los
conflictos, inculpaciones, fallas en la comunicacin, disgregacin de los equipos y
reas...

Existe, pues, una estrecha relacin entre cultura, forma de organizarse

(normas, mtodos y estructura compleja con mltiples niveles de direccin) y
resultados. Cuando estos tres elementos estn alineados, tanto una persona como
un pas o una organizacin logran sus metas de manera eficaz. Cuando son dbiles
y dispersos, se corre peligro.

La cultura fuerte es la que saca a flote y hace sobrevivir a una institucin en

medio de los problemas o ante el aumento de la competencia, los descubrimientos
tecnolgicos, la contraccin de la actividad econmica, las crisis, las
reorganizaciones, las reingenieras, la reduccin de personal, los ajustes en la
calidad, las campaas negativas...

Cmo se reconoce el tipo de cultura que se tiene en un pas u

organizacin?

Un pas, una civilizacin se puede juzgar por la forma en que trata

a sus animales.
(Mahatma Gandhi)

Desde dentro es algo difcil, porque nos rodea y envuelve de tal manera con
sus prejuicios y paradigmas, que lo que ella nos propone nos parece lo ms
ordinario y familiar (es lo que se llama ceguera de lo familiar). Sus esquemas
mentales y sentimientos a priori nos impiden ser objetivos e imparciales.
 No hace falta decir
que la cultura que deja insatisfecho a un ncleo tan considerable de sus partcipes
y los incita a la rebelin, no puede durar mucho tiempo ni tampoco lo merece.
(Sigmund Freud)

Quines somos?
El primer paso, pues, para generar una nueva cultura es analizar y conocer la
actual. Hay varios caminos o mtodos para diagnosticarla: cuestionarios,
entrevistas de evaluacin para conocer la visin, valores, objetivos, estilo de
direccin, estrategias y criterios para hacer negocios...

Aun sabiendo que la juzgars con demasiada benevolencia y cierta

subjetividad, ten en cuenta estas sugerencias para radiografiarla de la manera ms
objetiva posible: analzala con frialdad, como si no pertenecieras a ella. Los viajes al
exterior, el conocimiento de otras organizaciones te favorecern mucho este
distanciamiento. Observa cmo est organizada y estructurada (organigrama).
Contempla el comportamiento ordinario de la gente. Conoce la historia de sus
hroes, leyendas o personajes famosos. De quines se habla con orgullo y respeto?
A quines se aplaude ms? Cules son las conductas que ms se publicitan?
Analiza las normas y las leyes, as como el cumplimiento y respeto que se hace de
ellas. Ve a qu se da importancia en los boletines oficiales y frente a la prensa, as
como en las conversaciones y reuniones privadas. Es muy til, tambin, hacer una
lista de los chistes, chismes y rumores que corren sobre la propia organizacin o
pas: generalmente hay ms verdad que humor en ellos. Solicita la opinin de la
lite directiva, por un lado, y del pueblo o subordinados, por otro. En este
diagnstico conviene distanciarse de la propia percepcin, y preguntar a los
colaboradores, sobre todo a los nuevos. Pregunta tambin la percepcin de clientes
y proveedores. Si conoces a algn extranjero acabado de emigrar al pas o recin
ingresado en la institucin, pdele su opinin sobre la cultura, valores, carcter de
la institucin o del pas. Este distanciamiento te permitir ver con mayor
objetividad si ests envuelto por una cultura fuerte y positiva, o dbil y
perjudicable.

Tenemos que aprender a revisar nuestra cultura para sobrevivir y ser

competitivos en etapa de cambios. No se pueden poner en prctica nuevas
estrategias con una cultura antigua. No se puede poner un remiendo nuevo sobre un
tejido viejo. La consecuencia son resultados negativos o inferiores, problemas
internos, un alto nivel de tensin y estrs, cada de la competencia y baja
productividad.
 El anlisis de las fortalezas y debilidades de la cultura actual determinarn
los elementos deseables de la nueva, adems de que ayudar a medir la resistencia
potencial al cambio dentro de la institucin.

Quines queremos ser?

Tras el diagnstico cuidadoso de la visin, valores, estrategia, estructura,
conductas, costumbres, mitos y hroes... de la institucin o del pas, el lder tiene la
responsabilidad de desarrollar un nuevo modelo cultural, comenzando por
redefinir la visin, reestablecer los valores, las estrategias y planes a corto, mediano
y largo plazo.

Esta nueva cultura debe aportar beneficios para todos: subordinados y

superiores, gobernantes y gobernados, accionistas, proveedores y clientes. La
pregunta constante en todo el proceso es: nos ayudar a alcanzar nuestra visin y
competir con xito?

Un cambio de cultura es inicialmente un proceso de comunicacin. Por

tanto, debe ser fcil de comunicar. Usa un lenguaje nuevo, pero sencillo. Hazlo con
dilogos, circulares, publicaciones, videos...

La ejecucin de la nueva cultura supone, adems, formacin, entrenamiento,

capacitacin, motivacin para arraigarla en las actitudes y conductas. La formacin
y el entrenamiento por equipos naturales de trabajo resulta muy eficaz en este
sentido. Conviene comenzar por los directivos de ms alto nivel y descender luego
a toda la organizacin. Es lo que se llama efecto cascada.

El cambio de cultura exige modelaje. Ningn cambio se har eficaz si los

lderes y el staff directivo no viven de acuerdo con ella o no se con

Seamos rebeldes. Busquemos y

trabajemos por un mundo mejor en donde vivir.

No te preguntes
qu puede hacer tu pas por ti; pregntate qu puedes hacer t por tu pas.
(John F. Kennedy)

Las empresas
visionarias tienen como prioridad estratgica su propia construccin y
fortalecimiento interno. (Alfonso Siliceo Aguilar)

vierten en su modelo. El cambio debe comenzar por arriba, por los jefes y
lderes. Slo as se legitima el cambio. sta es la verdad del efecto cascada. Slo
cuando los lderes la encarnen, la cultura cambiar de verdad. Es, pues, imperativo
que el cambio de cultura inicie con el equipo de direccin, con los lderes.

ste es el paso ms crtico para establecer la nueva cultura. Requiere un

compromiso firme, una decisin conjunta de todos. De lo contrario, resulta
imposible, o cuando menos muy difcil introducir una nueva cultura sin el
compromiso y la vivencia de los lderes y jefes.

El seguimiento en la comunicacin y en la capacitacin de la nueva cultura

tambin es esencial. La experiencia dice que se necesitan de dos a tres aos
cuando menos para que el cambio cultural se adopte en toda la institucin y
llegue a todos sus niveles. Y esto si se hace bien y con un eficaz programa de
cambio.

Este seguimiento debe ser peridico y programado. Recuerda que cambiar

de hbitos, de costumbres, conductas, respuestas y creencias es muy lento y difcil.
Es ms difcil que cambiar de religin, y esto resulta muy complicado. As que,
aunque hagas un gran esfuerzo por instaurar la nueva cultura y parezca que lo
logras, las viejas inercias y costumbres reaparecern de nuevo. No te desalientes.
Sigue insistiendo.

Tendrs que revisar y adecuar, adems, los viejos sistemas y estructuras, las
polticas y las estrategias, el organigrama y las jerarquas. Por ejemplo, todo el
sistema de organizacin de recursos humanos, de remuneracin (salarios, planes
de bonos, incentivos, perfil y descripcin de puestos...), los programas, para
impregnarlos de la nueva cultura, y reforzarla y perpetuarla.

Slo pases y organizaciones que tengan culturas sanas y fuertes podrn

responder y adaptarse al cambio y beneficiarse de la rapidez con la que ste se est
dando.

Elementos principales de una cultura

Todo partido vive de su mstica y

muere de su poltica. (Charles Pguy)

La cultura refleja la visin, misin, objetivos, valores... de una organizacin o

pas. Es el pegamento que une todos estos ingredientes. Cuesta concebir una
organizacin con cierta grandeza sin una visin, misin, objetivos, metas, valores...
profundamente compartidos por cuantos la integran.
 a) Visin
Es la razn de ser de la organizacin. Indica el destino que da significado a cuanto
hace y emprende. Cuando es clara y est bien formulada, unifica e inspira,
automotiva y compromete a la gente. Sin ella, no se tiene rumbo ni destino.

Su formulacin compete al lder, pero debe hacerla de forma compartida. l

sabe a dnde quiere ir, a dnde lleva a la organizacin. Y esta visin la asume
como su misin en la vida. Por eso establece un plan bien definido para lograrla.

Los autnticos lderes crean una visin, un proyecto futuro para la

organizacin y la promueven y viven con pasin. No se detienen hasta haberla
logrado. En este sentido, todo lder es en cierto sentido un poco profeta, pues
anuncia y propone una nueva forma de vivir, de ser, hacer y comportarse.

Los seguidores se movilizan alrededor de ella. Y por ella se exigirn y

comprometern a ser los mejores en lo que hacen. La convierten tambin en su
misin.

Mientras un integrante est en una institucin tiene que creer y aceptar la

visin que le gua. Esto no implica una lealtad ilimitada y eterna, pero s mientras
decide estar donde est. De lo contrario, se lo pasar muy mal, y sus aportaciones
dejarn mucho que desear.

b) Misin
De la visin surge el sentido de misin, el sentirse y verse comprometido para
alcanzarla. Hay culturas orientadas predominantemente hacia el poder. Otras,
hacia los sbditos, o hacia los clientes, la burocracia, la tecnologa o los resultados
econmicos.

Si los colaboradores de una institucin conocen y comparten el propsito

para lo que fue creada, resultar ms fcil cumplir con la misin propuesta. Sin
embargo, la falta sistemtica de una misin bien abrazada es fuente de la mayora
de los problemas.

Toda organizacin tiene una misin humano-social-trascendente y una misin

econmica. La econmica est determinada por sus resultados y su eficiencia. La
humano-social-trascendente representa el conjunto de necesidades que quiere
satisfacer entre sus miembros: sbditos y gobernantes, superiores y subordinados,
dueos, accionistas y colaboradores. Es decir, responde al para qu y para quines
lo hace.
 Si bien la misin econmica es muy importante, ninguna empresa subsistir
slo con la misin econmica. Mucho menos, cualquier otra organizacin de servicio
o filantrpica. Sera terrible or a un anestesista que slo le importa el dinero y para
nada la salud de sus pacientes. Igualmente asombroso resulta escuchar a un lder
que lo nico que le importa es ganar dinero.

El lder, como cualquier otro profesional, ha de trascender los aspectos

puramente econmicos, si quiere ser un buen profesional. General

El pensamiento,
la visin y el sueo siempre preceden a la accin.
(Orison Swett Marden)

Si tengo fe en que
soy capaz de realizar tal obra, adquirir la
capacidad de realizarla, aun si no posea esa capacidad al comenzar. La
proyeccin optimista de nuestras posibilidades aumenta dramticamente nuestras
posibilidades y capacidades.
(Mahatma Gandhi)

Toda persona tiene su propia misin o

vocacin especfica en la vida... En ella no puede ser remplazada, ni su vida puede
repetirse. La tarea de cada quien es tan nica como su oportunidad especfica para
llevarla a cabo.
(Vctor Frankl)

Donde no hay fuerza, no hay misin. Si no puedes ser lo que eres, s con
seriedad
lo que puedas.
(Henri Ibsen)

Cuanto ms alto coloque el hombre su meta, tanto ms crecer. (Gotthod

Ephraim Lessing)

El motivo no existe
siempre para ser
alcanzado, sino para servir de punto de mira. (R. L. Stevenson)

Si continas haciendo siempre lo mismo,

obtendrs siempre los mismos resultados. Para conseguir algo nuevo, debes hacer
algo diferente.
(Albert Einstein)

mente, en la mayora de los dirigentes hay motivos de excelencia

profesional o de lealtad a las personas y a las empresas que pesan ms que los
motivos econmicos. La tentacin de quedarse en el plano meramente econmico
hoy es grande para el hombre de empresa. Primero, porque si no obtiene xitos en
este plano, no es un hombre de empresa y lo despiden, y segundo, porque
culturalmente todo el mundo le dice que si logra el xito en el plano financiero,
todo lo dems vendr por aadidura. Cuidado! porque esta obsesin materialista
puede mentalizarnos a todos en nuestro ejercicio del liderazgo.

No queremos decir que no haya que buscar resultados materiales y

perseguir una misin econmica. Tenemos una dimensin fsico-biolgica que
cuidar y alimentar. Adems, si el empresario no est a la altura de esta misin
econmica y social, el Estado (un inexperto en empresa), tendr que tomar la
iniciativa, y lo har mal, aunque ponga todo su esfuerzo y empeo en hacerlo bien,
fundamentalmente porque no sabe, y, despus, porque estar sujeto a las
interferencias y oscuros intereses del poder poltico.

c) Objetivos
Son una deduccin de la visin y de la misin; su divisin en partes cronolgicas
para poder alcanzarla. Est claro que no se pueden obtener logros que no se
definen antes. Sin ellos prevalece la improvisacin, las suposiciones y las falsas
esperanzas.

Como sucede con la misin, aqu tambin hay dos tipos de objetivos en toda
institucin: prestar servicios o productos (objetivo tcnico), logrando rentabilidad,
supervivencia, crecimiento y estabilidad econmica, y desarrollar a las personas
(objetivo humano) logrando su bienestar y realizacin en el trabajo, y que se debe
extender al hogar y a toda la sociedad.

Uno de los problemas fundamentales que tienen ciertos lderes y que

contagian a sus colaboradores, es que no saben qu se espera de ellos; no cuentan
con objetivos. Tienen definiciones ambiguas, imprecisas, inexactas, tanto en la
tarea como en los tiempos.

Mejorars mucho la relacin con tus colaboradores si defines y fijas

perfectamente bien los objetivos. Para ello, redctalos en forma de conducta, para
poder ser observables, cuantificables y evaluables.
 d) Estrategia
Consiste en las formas y decisiones ms eficaces para alcanzar la visin y los
objetivos. Es el arte de lograrlos. Define la forma de alcanzarlos, los plazos medios,
los recursos tcnicos y humanos para llegar ah.

Representa cmo la institucin adapta sus operaciones a las circunstancias

concretas del entorno en que se mueve. Es decir, cmo intenta hacer las cosas,
cmo las hace. Es el modo de conducir o manejar los bienes materiales, los recursos
econmicos y el equipo humano, para alcanzar las metas propuestas.

Implica creatividad, riesgo. Cuando se sigue una rutina, no hay cambios ni

mejora. Se dice, entonces, que se sigue una estrategia o una poltica conservadora,
la cual generalmente frena el proceso de desarrollo de las organizaciones.

Si las nuevas estrategias son drsticamente diferentes de las viejas,

probablemente la cultura no pueda sostenerlas y fracasarn. No se pone un
remiendo nuevo en un vestido viejo. La cultura est tan fuertemente empotrada en
una institucin y es tan lenta para cambiar por s misma, que los lderes deben
hacer coincidir la cultura con la nueva visin, misin, valores, estrategias y
estructura.

El lder debe tener el coraje para reconocer cundo no hay congruencia,

sintona entre la cultura, la visin, los valores y las estrategias. Y ha de intentar
armonizarlas, porque de lo contrario, cualquier organizacin as est
desbalanceada.

Cambiemos de
estrategia cuando no nos salgan las cosas, y veremos que las
cosas pueden cambiar.

En los momentos de crisis, slo la

imaginacin es
ms importante
que el conocimiento.

e) Valores
Son los criterios o principios filosficos que determinan la rectitud de la visin,
misin, objetivos y estrategias de una institucin. Los valores son vitales.

Emanan de la declaracin de la visin y misin. Violar un valor (individual

o institucionalmente) es desconectarnos de nuestra integridad y autenticidad, de
nuestra visin y misin. Actuar de acuerdo con ellos es hacer las cosas bien.

Funcionan como el pegamento, el imn necesario para crear una cultura

fuerte. No cabe duda de que son uno de los ingredientes con ms poder unificados
en las instituciones. Son el motor mgico que logra el consenso a la hora de tomar
decisiones. Todos deben alinearse en torno a ellos. Abandonarlos es ir directos a la
quiebra.

Una vez que han sido conocidos y aceptados por todos, dirigen el
comportamiento individual y de toda una sociedad. Son el marco de referencia que
indica cmo debe comportarse cada quien en las distintas circunstancias y
situaciones. Tienen un poderoso efecto en el establecimiento de principios y
normas, desde las ms generales hasta las ms especficas.

Son la base del xito. Las organizaciones y las personas no pueden subsistir
por mucho tiempo sin una cultura afincada en valores ticos y humanos. Ellos son
los que dan cohesin y productividad al equipo. Los valores son principios de la
eficacia de una organizacin y de la eficacia en la vida. Propician un rendimiento
mayor y revitalizan la competencia.

Para nosotros,
los valores que
compartimos en la
empresa son ms
valiosos que la empresa misma. Y estaramos dispuestos a abandonar la empresa
antes
que sacrificar
nuestros valores.
(Raymond Smith)

Hasta que todos vivan los valores, la cultura no entrar completamente en

vigor. La gente de la empresa es la que hace que se cumplan los
valores en todo lo que hacen. (Lynne Joy
McFarland)

Un hroe es aquel
que hace lo que puede. Los dems no lo hacen. (Romain Rolland)

Desgraciado el pas que necesita hroes. (Bertolt Brecht)

Son su cimiento. En un ambiente con valores, todos pueden crear una

ambiente de ganar. Son, pues, la clave del xito.

Los valores son invisibles: se encarnan en cada persona como una serie de
conceptos o ideales que se aprecian y estiman. Aunque no es posible verlos, s es
posible ver sus efectos: el comportamiento y las acciones de los individuos o
instituciones que los encarnan y se rigen por ellos.

Son las personas las que hacen y encarnan los valores, no los manuales de
induccin. El lder es el primero que debe creer y vivir con ellos.
Existen valores para triunfar, y valores para fracasar, para entorpecer y para
facilitar el xito. En la actualidad, los valores ms apreciados y exitosos son la vida
y el respeto a la persona, la integridad y la honestidad, la franqueza y la confianza,
la responsabilidad, una personalidad equilibrada, la formalidad y el cumplimiento
de la palabra dada, el equilibrio emocional y las sanas relaciones humanas, el
trabajo en equipo, la colaboracin, la solidaridad y la preocupacin por los dems,
la calidad en la atencin y servicio al cliente, el respeto por la persona, por su
dignidad y diversidad, el compromiso y la responsabilidad social...
Tener y enriquecer una cultura a partir de un cdigo de valores, significa asegurar
los procesos, los resultados, la identidad y la productividad. En una palabra,
alcanzar la visin propuesta.
La visin, la misin y los valores son los que sostienen a una institucin en el
entorno ms difcil, adverso y competitivo. El lder debe tener el coraje para
reconocer cundo no hay congruencia, sintona entre la cultura, la visin, los
valores y las estrategias y luchar por encontrarla. Una institucin as est
desbalanceada.
Busca y define un cdigo especfico de valores para tu organizacin. Educa y
capacita a todo el personal respecto de esos valores. Tendrs garantizado el xito.

Hroe es quien logra ejemplificar con su accin la virtud como fuerza y

excelencia. (Fernando Savater)

f) Hroes
Son los fundadores, la gente y las historias que encarnan y personifican la visin,
la misin y los valores. La clave para comprender el propsito ms profundo de
una organizacin a menudo se encuentra en las aspiraciones de su fundador, y en
los motivos por los cuales naci esa institucin. Con el tiempo, la gente se
desmarca de ellos, y tiende a adorar a los hroes econmicos y elogiar slo a quien
logra resultados visibles. Con este abandono de los orgenes generalmente se da el
desvirtuamiento o adulteracin de las organizaciones.
 g) Mitos
Estn constituidos por las personas, las ancdotas o los hechos surgidos
generalmente al inicio de la organizacin, y a los que se les presta una
extraordinaria estima o veneracin. A medida que se transmiten de boca en boca y
de generacin en generacin se van mitificando y al final terminan por reflejar
tambin una cultura determinada.

h) Tradiciones
Consisten en la transmisin de noticias, hechos, ritos y costumbres que se hace de
padres a hijos o de generacin a generacin. Cada pas tiene las suyas, as como
cada colectivo ms o menos organizado. Tienen un fuerte poder argumentativo
casi nadie se atreve a cuestionarlas o discutirlas y su vivencia termina por
reforzar el sentido de identidad y pertenencia a ese colectivo.

i) Estructura
Es el organigrama y formas de organizacin, con sus jerarquas, puestos y perfiles
de puestos. Es el soporte que coordina el trabajo y los recursos. Busca dividir
tareas, integrar procesos, establecer procedimientos y reglas a travs de las
porciones de trabajo y las relaciones de las reas.

La estructura organizativa de una institucin permite asignar personas y

recursos a las tareas, utilizando las capacidades de forma ptima; dar
responsabilidad y hacer saber a cada persona lo que se espera de ella; disear
procedimientos para recoger y evaluar informaciones que pueden servir de ayuda
a la direccin para resolver problemas y tomar decisiones.

En toda organizacin coexiste una estructura formal y otra informal. La formal

es la planificada por la propia organizacin, en forma de relaciones entre todos los
componentes, actividades y departamentos para alcanzar los objetivos. En la
prctica aporta poca informacin con respecto a quin ostenta el poder en la
realidad, y sobre cmo se respeta o se toman las decisiones. La informal es la no
escrita y que surge espontneamente. Es la real (quin influencia a quin, quin
toma las decisiones tras bambalinas...).

Algunos de los problemas ms comunes en las estructuras organizativas

son: falta de claridad en las expectativas; falta de definicin de las tareas del
puesto; lneas de responsabilidad no definidas con claridad; falta de comunicacin
entre unidades orgnicas; carencia de coordinacin funcional; exceso de normas
burocrticas; desprecio de la autoridad de las personas; inmovilismo,
conservadurismo; rigidez, falta de flexibilidad; excesiva piramidalidad...
 La organizacin clsica se caracterizaba por el estilo de liderazgo basado en
el control y mando, en donde el poder radicaba en la posicin y el ttulo. Se basaba
en el poder del puesto. Era jerrquica, directiva e impositiva, engorrosa y
aplastante. Ante ella, la iniciativa, los esfuerzos y la creatividad de la gente se
frustraban. La visin, objetivos y valores po

Es posible contar con el mejor grupo de estrellas individuales en el

mundo, pero si no
pueden trabajar juntos, en equipo, el club no valdr un comino.
(Bobe Ruth)

Los hombres son como los nmeros, que no adquieren valor sino por la
posicin que ocupan. (Napolen Bonaparte)

Toda la idea de una gerencia jerrquica con un general en la cima y luego

varios coroneles se origin en las fuerzas armadas y se trasplant al gobierno y a
las
instituciones
empresariales. Esta organizacin piramidal nunca se ajust a las necesidades de la
empresa ni de ninguna otra institucin.
(James Burke)

Los hombres son como las estatuas: hay que verlas en su sitio.
(F. de la Rochefoucauld)

Durante aos nos

hicimos los de la vista gorda, mientras los ejecutivos llevaban la organizacin,
intimidaban a nuestro personal y lo expriman para alcanzar los
resultados en trminos de cifras. Hoy no
creemos que ese tipo de persona sirva.
No creemos que
ese comportamiento sea aceptable.
Sencillamente es
imposible tener ese estilo anticuado
de liderazgo.
(Jack Welch)

dan ser magnficos, pero quedar asfixiados por la burocracia y la rigidez

piramidal. Hoy, esta jerarqua agoniza. Simplemente no funciona. En su lugar est
apareciendo el poder (empowerment) de la gente.
 Los problemas estructurales y organizacionales de las instituciones no se
originan slo por la mala estructura, sino tambin y mucho por los malos procesos.
La burocracia se da porque los procesos estn fragmentados, creando as
innumerables niveles jerrquicos de supervisin.

Muchas instituciones han perdido eficiencia y su rumbo porque han

desvirtuado su foco de atencin, convirtiendo la estructura, las funciones y los
puestos en un fin, y no en un medio para alcanzar su visin.

Una organizacin tiene una estructura sana cuando posee un claro sentido
de lo que es y de lo que debe hacer; cuando su organizacin formal (organigrama)
coincide con la supuesta (conocida) y la real (la que se vive).

j) Sistema administrativo o de gestin

Corresponde a la forma de gestin, de direccin de la empresa, de cmo se planea
y se controlan los resultados; de cmo se ejerce la autoridad y el poder...

k) Sistemas
Es el conjunto de piezas (productos, servicios, grupos e individuos, relaciones, reglas y
normas bsicas), explcitas e implcitas, relacionadas entre s, interdependientes,
para formar un todo integrado y lograr un objetivo.

l) Normas, reglas
Indican la forma de hacer las cosas, y estn constituidas por los reglamentos,
instructivos, manuales...

m) Creencias
Indican cmo creemos que se deben hacer las cosas. Equivalen a los paradigmas u
orejeras mentales con los que cribamos todo.

n) Costumbres
Son como tradiciones, reglas y hbitos no escritos... que dirigen, muchas veces sin
saberlo y por pura inercia, desde las conductas hasta las formas de pensar. Se
traducen en conductas o comportamientos estereotipados aceptados como lgicos
y propios por toda la organizacin.

) Smbolos y signos
Estn constituidos por los hologramas, logos, colores, que son elementos fsicos
que simbolizan y representan la institucin y su filosofa, que recuerdan y obligan
a tomar una determinada actitud.
 o) Comunicacin
Las frases hechas, el lenguaje tcnico, las formas de comunicacin con los clientes,
los canales de comunicacin internos y externos reflejan tambin la cultura de una
institucin.

Quines y cmo somos? Qu valores tenemos? Por qu y para qu

vivimos y trabajamos? Cmo realizamos nuestras tareas diarias? Qu grado de
responsabilidad y formalidad tenemos? Cul es el nivel de trabajo en equipo?
Hay dependencia o independencia e interdependencia? La gente se resiste o est
abierta al cambio? Existe confianza basada en la tica y en la integridad? Cul es
el grado de satisfaccin en el servicio? Cul es la imagen que se proyecta hacia el
pblico? Coincide con la del interior? Las prestaciones, los salarios, las
condiciones de trabajo son justas y demuestran que la institucin se preocupa por
la gente? Cules son los parmetros con los que se juzga y contrata al nuevo
personal? Cul es el estilo de direccin, de liderazgo y de gerencia?

El papel y funcin de la cultura durante el cambio

Todo cambio en un pas u organizacin tiene que pasar por la trituradora

de su cultura. Es decir, tiene que encajar en o por lo menos no atentar con la
visin, misin, valores, estrategias, objetivos, mitos, hroes, tradiciones,
costumbres, estructuras, sistemas, normas, reglas y formas de comunicacin.

La cultura favorece o entorpece la creatividad y el cambio. Por ejemplo, una

cultura abierta y creativa lo sustenta y facilita; pero una cerrada y rgida lo
perjudica y se convierte en barrera. Est claro tambin que la dictadura anula la
iniciativa y, en consecuencia, el cambio. Igualmente, la burocracia asfixiante
elimina la creatividad y, en consecuencia, el cambio. De igual modo, la
fragmentacin individualista de departamentos crea feudos y cotos de poder,
adems de generar resistencias al cambio.

Por ello, para introducir un cambio, conviene antes comprender la cultura,

sus puntos fuertes y dbiles, su estilo, su capacidad para propiciar o bloquear una
iniciativa o cambio.

Culturas fuertes y con buenos resultados

Se asientan fundamentalmente en valores (ticos, intelectuales,

trascendentes...), surgidos de una visin convencida y convincente. En ellas, la
gente se sienta realmente orgullosa y a gusto. Vive con optimismo contagioso, con
fe en ella misma y en lo que hace u ofrece. Se siente revi

La experiencia no
consiste en lo que se ha vivido, sino en lo que se ha reflexionado. (Jos Mara de
Pereda)

Transmitid la cultura a todo el mundo,

sin distincin de razas ni de categoras.
(Confucio)

Simplicidad, constancia y repeticin: as es como se hace entender uno. (Jack

Welch)

talizada, motivada al descubrir que, por ser parte de esa cultura, est
creciendo personal y profesionalmente.

Las instituciones as mantienen un equilibrio sano entre los resultados y la

atencin y respeto a las personas. Son flexibles, adaptables a los cambios y nuevas
circunstancias. Ven los problemas humanos y de negocios, los internos y los
externos como algo natural, pero buscan siempre la solucin.

La cultura de una
empresa tiene que
comenzar desde arriba. Es responsabilidad del presidente y de todos los ejecutivos
de nivel superior dar la pauta para la cultura
basndose en
los valores.
(Kathleen Black)

Cmo crear una cultura resistente al mismo tiempo que flexible

Lo que mata a muchas culturas son los procesos de transicin. No es fcil

instaurar o cambiar una cultura. Implica cambiar la forma de pensar, comportarse
y actuar de la gente. El cambio de la gente es el ms difcil. No se logra slo por
desearlo. Se requieren aos de obstinada determinacin, mucho trabajo y muchos
momentos de desencanto o desaliento. Cambiar una cultura es cambiar los mil
detallitos en que se traduce todos los das. Y esto no es fcil.

Para llegar a algn sitio primero hay que saberlo. La gente necesita saber a
dnde tiene que ir y por qu tiene que llegar ah. El primer paso, pues, para crear
una nueva cultura es comunicarla. Pero no basta con anunciarla una sola vez. El
mensaje tiene que repetirse una y otra vez. Con repeticin, repeticin, repeticin!
Y con consistencia. Tiene que ser el mismo ao tras ao. Aunque los eslganes y
lemas se modifiquen, la visin, la misin y los valores tienen que permanecer
inalterables.

La sombra sigue a la figura real. El ejemplo sigue al lder. Todo proceso de

afianzamiento o de cambio cultural tiene que iniciar con los lderes; con su
convencimiento, es verdad, pero sobre todo, con su vida. Ellos tienen que saber
qu mensajes estn enviando sus conductas al resto de la organizacin y a los
subordinados. El lder debe conducir el cambio cultural subrayando los valores y la
visin.

Para cambiar o afianzar la cultura de una empresa, hay que comenzar con el
director general y descender a todos los niveles de direccin. El cambio ser
resistido, quizs hasta saboteado, hasta que el resto de la empresa vea a los
directores actuar segn lo que dicen. Nada suceder con la cultura corporativa, si
los lderes clave no viven segn los valores y ponen el ejemplo. La tica, los
valores, la cultura de una empresa dependen de su liderazgo.

Todo lo que hace un lder comunica un mensaje y crea cultura. Si quieres

cambiar esa cultura, tienes que saber muy bien lo que haces, por qu lo haces y el
mensaje que estn transmitiendo tus acciones. Por tanto, pon el ejemplo. Practica lo
que proclamas. Hazlo con pasin. Los valores, la cultura se han de transmitir y
vivir con pasin, entusiasmo y convencimiento. Esto es lo que se llama integridad
y coherencia: el modelaje de la nueva cultura. S t no la vives, tus subordinados y
seguidores tampoco la tienen por qu vivir. El cambio cultural comporta eliminar
las resistencias y las rutinas, revolucionar las actitudes y los sistemas, sustituir lo
burocrtico y mecanizando por la pasin, el compromiso, la lealtad y la entrega.

Instaurar una cultura exige tambin guiar y hacer observaciones; un

ambiente rico y propicio en observaciones. La mejor forma de guiar es diariamente
y en el momento.

La cultura lo invade todo. Puede ser un poderoso trampoln para escalar

nuevas cuotas o una aplastante plataforma que te impida hasta caminar. Conviene
conocerla para sacarle partido o distanciarse de ella. Y recuerda que todo cuanto
haces o dejas de hacer crea cultura. Eres un ser histrico y trascendente.

Cuando los pases se desmoronan y se caen, lo nico que queda de ellos es

la cultura.
Un pas sin cultura
va a la desaparicin. Hay que dedicar
un capital a la cultura, crear productos tiles para el ser humano,
tanto para su consumo como para su conciencia. (Alejandro Jodorowsky)

Cuestionario

1. Qu tipo de cultura predomina en tu institucin: proactiva o reactiva,

fuerte o dbil, constructiva o destructiva, sublime o denigrante?
2. Realmente conoces y tienes bien diagnosticada la cultura en que te
desenvuelves, con sus fortalezas y debilidades?
3. Todos en tu institucin saben cul es la visin, misin, valores, estrategias,
estructura, costumbres, organigrama, jerarqua, mitos, hroes, disciplina, formas
de pensar y hacer las cosas? Qu ests haciendo para lograrlo?
4. Es la adecuada para conseguir los objetivos que pretendes y lo que quieres ser?
5. Comunicas la cultura o la nueva cultura de forma peridica y programada?
Ests seguro de que todos saben a dnde quieres ir, a dnde los llevas? La
revisas y das seguimiento para permearla en todos sus ingredientes?
6. Cul es el conjunto de valores de tu organizacin? Cules son los ms fciles
de seguir y aplicar, y cules los ms difciles? De qu manera encajan con los
tuyos?
7. Vives la visin y los valores con sentido de misin, con compromiso y lealtad?
Qu modelo representas para los dems? Eres congruente?
8. Todos conocen los objetivos genricos y especficos que emanan de ellos?
Todos saben qu se espera de ellos de forma cuantificable y evaluable?
9. Tienes definidas las estrategias para lograrlo; es decir, la forma, los plazos, los
recursos tcnicos y humanos para alcanzarlos?
10. Los hroes, mitos y tradiciones o costumbres son congruentes con esa visin,
misin y valores?

11. La estructura organizativa (la formal y la informal), con sus jerarquas,

puestos y perfiles, es sana y apta para lograr esa visin, misin, valores y
objetivos?
12. En sntesis, tienes una cultura fuerte, flexible y de alto rendimiento o dbil,
rgida y poco competitiva?
13. De qu modo puedes proyectar un mejor ejemplo y testimonio en la vivencia
de esta cultura?
 12

El arte de tomar decisiones

Ser lder es saber y querer decidir. Al lder se le conoce por su espritu de

decisin. No se sigue a un indeciso o a un precipitado. La funcin mxima de los
dirigentes y de las personas con autoridad tanto en la vida familiar y personal,
como en la administracin de las empresas y negocios o de la poltica, es la toma
de decisiones. Un lder, un jefe, un ejecutivo es, por definicin, alguien que toma
decisiones.

Suele decirse que al directivo se le paga por tomar decisiones, y cuanto ms

acertadas, mejor. Este es el momento de la verdad para l. Ms an, su rango se
mide por la importancia que tiene en la toma de decisiones. En efecto, un modo
sencillo para conocer y valorar el nivel y jerarqua real de una persona dentro de
una institucin es averiguar qu importancia y papel tiene en la toma de
decisiones.

El lder tiene que convertir la visin en realidad, tomando las decisiones

correctas. La visin decide sus decisiones. Ella es el motor mgico que logra el
consenso a la hora de tomar las decisiones.

Pero adems de decidir, tiene otra obligacin mxima: ensear a sus

subordinados a decidir y tomar decisiones acertadas y oportunas. Las instituciones
actuales tienen que ser mucho ms flexibles en todo que antes; tienen que ser
capaces de tomar decisiones con rapidez, en la situacin y circunstancia concreta.
La estructura piramidal y burocrtica llega tarde. Esto implica formacin y
facultacin en cada persona. Es decir, cada subordinado debe tener la autoridad y
la capacidad para tomar las decisiones que pertenecen a su rango en el momento
justo.

El poder de decidir no se adquiere exclusivamente con la aplicacin de

tcnicas o modelos informticos. Depende tambin de las actitudes psicolgicas, de
la preparacin intelectual, de la formacin de la voluntad, del sentido tico, de
hbitos e ideologas... Es todo un arte.

Toma cada decisin como si fueras

el propietario de toda la compaa. (Robert Townsend)

No es sabio el que sabe muchas cosas, sino el que sabe cosas tiles. (Esquilo)
 No hay ser humano ms desgraciado que aquel cuyo nico hbito es el de la
indecisin. (William James)

Cmo decides? Cmo se decide en la actualidad?

Hoy como siempre, muchos lderes deciden de forma precipitada e

improvisada, con funestas consecuencias para ellos y su gente. Piensa en
decisiones que cambiaron el rumbo de la historia mundial o de tu pas en el siglo
XX y que afectaron a millones de personas. Recuerda algunas: la invasin de
Austria y Polonia por los nazis; la invasin de Checoslovaquia o Hungra por los
soviticos; el lanzamiento de la primera bomba atmica por los norteamericanos; el
primer viaje a la Luna de Neil Amstrong; la convocatoria del Concilio Vaticano II
por Juan XXIII, la invasin de Irak tras el atentado contra las Torres Gemelas, las
hipotecas basura precursoras de la crisis econmica de 2009... Piensa en cada una
de ellas: todas se tomaron con anlisis, inteligencia y responsabilidad? Y cules
fueron las consecuencias en cada caso?

Piensa en las decisiones ms trascendentales y hasta dramticas que hayas

tenido que tomar en tu vida. Cmo las has tomado? Cmo te han influido? Han
afectado a otras personas? Duran sus efecto hasta hoy?

Definicin

Esperar duele.
Olvidar duele. Pero el peor de los sufrimientos es no saber qu
decisin tomar.
(Paulo Coelho)

La peor decisin es la indecisin. (Benjamn Franklin)

En el lenguaje coloquial, decidir y decisin son trminos polivalentes. Tienen

muchos significados. Se habla de decisin en el sentido de determinacin, resolucin
que se toma o se da en una cosa dudosa. Se entiende tambin como enunciado de una
accin con el firme propsito de llevarla a cabo. Para unos es firmeza de carcter. Para
otros, determinacin a la que se llega despus de deliberar, o sentencia que se da en un
proceso judicial. No importa en este momento el significado concreto. Lo que s est
claro es que en todos los casos est implicada directamente la inteligencia y, sobre
todo, la voluntad.

Desde el punto de vista etimolgico, decidir (del latn de-cidere: cortar,

precisar, tomar algo y dejar lo dems), significa tomar una determinacin, resolver un
problema sobre la base de un conocimiento adecuado de la situacin. Implica, pues, el
ejercicio de la inteligencia y de la voluntad y, ms en concreto, de la libertad, para
que se elija cierta determinacin.

Es lo opuesto a indecisin, parlisis o precipitacin, y nada tiene que ver con

el mecanismo de estmulo-respuesta, de reflejo condicionado o conducta irracional.

Desde el punto de vista sociolgico, administrativo y gerencial es la accin

consciente y libremente escogida entre determinadas opciones o nmero de
posibilidades para conseguir los resultados deseados. Cuando se convierte en un
proceso, es la estrategia que lleva a seleccionar las mejores opciones para
conseguir los propios objetivos.

Elementos importantes en una decisin

No es fcil tomar bien cada decisin. Para acertar, se requiere la habilidad

de un estadista, la objetividad de un cientfico, la sinceridad de un santo, y la
sinceridad y honestidad de un impecable. Esto es:

Involucra a la persona humana en su totalidad: inteligencia, voluntad,

intrepidez, resolucin, emociones, valores, audacia, disciplina, ponderacin,
claridad de ideas y propsitos, seguridad, dedicacin, compromiso, renuncia... Es
decir, implica un proceso humano completo. Los aspectos lgicos son muy
importantes, pero tambin los emocionales, los inconscientes, los ticos, los
religiosos y trascendentes influyen en su proceso.

Supone siempre una opcin : si no existe ms que una posibilidad, no es

posible ninguna decisin. Implica, pues, una seleccin de alternativas, la eleccin
de una estrategia a seguir. Decidir implica optar, sacrificar siempre algo.

Se refiere slo al presente y al futuro . El pasado ya es irremediable. Sobre l ya

no es posible decidir.
Tiene un margen de incertidumbre (10%) y uno de probabilidad (90%). Siempre implica
riesgo. Para evitarlo, se necesitara contar con una informacin total y precisa, al
mismo tiempo que una libertad totalmente libre de lastres, cosa que ni la
inteligencia ni la libertad humanas pueden lograr.
Tiene una finalidad. Trata de alcanzar un objetivo, sea el que sea. El acto de decidir
implica una conciencia clara de los objetivos o finalidad que se pretenden alcanzar
con la decisin.

La libertad, al fin y al cabo, no es sino la capacidad de vivir con las

consecuencias de las propias decisiones. (James Mullen)

Cuando tiene que decidir el corazn, es mejor que decida la cabeza. (Enrique
Jardiel Poncela)

El mundo entero
se aparta cuando ve pasar a un hombre que sabe adnde va. (Antoine de
Saint-Exupery)

Condicionantes que influyen en la toma de las decisiones

Si furamos espritus puros, inteligencia y libertad pura, no tendramos

problemas y escrpulos o titubeos a la hora de la decisin. Decidiramos de forma
correcta y oportuna, porque nuestra inteligencia lo vera todo claro y la voluntad
estara libre de toda atadura. Pero vivimos en un cuerpo sujeto a las leyes del
espacio y del tiempo, limitado e histrico, con todos sus condicionamientos.

Entre los ms importantes a la hora de tomar decisiones estn los siguientes:

Las emociones, los deseos ocultos, los complejos y los hbitos o vicios, etc. Influyen
tambin de forma decisiva el ambiente, la cultura, el grupo, los consejeros, las
compaas, las amistades, la familia...De estos factores surge una gran capacidad para
autoengaarnos. Cuanto ms difcil es una decisin, existen ms probabilidades de
autoengaarse.

Las grandes decisiones de la vida humana

tienen como regla
general mucho ms que ver con los instintos y otros misteriosos
factores inconscientes, que con la voluntad
consciente y el sentido de razonabilidad.
(Carl Jung)

Para vivir el hombre

debe actuar; para actuar, debe tomar decisiones; para tomar decisiones, debe
definir un cdigo de valores; para definir un cdigo de valores debe saber qu es y
dnde est. Esto es, debe conocer su
propia naturaleza
y la naturaleza del
universo en el cual acta. (Ayn Rand)

En particular, nuestros esquemas mentales o prejuicios preestablecidos nos hacen

ver una parte de la realidad, no la completa. Representan nuestro propio modelo
de mundo, y pensamos que es el nico existente. Y decidimos as, desde estos
parmetros. Cuestionar los esquemas mentales o paradigmas es la mayor audacia,
la mejor estrategia en los tiempos turbulentos, en las crisis y en los problemas.

E l sistema de valores utilizado para evaluar las alternativas y sus

consecuencias, los objetivos que uno tiene y su claridad norman y condicionan
tambin nuestras decisiones.

El egocentrismo. No escuchamos, no analizamos bien en profundidad,

porque nos sentimos poseedores de la verdad total. Esto se agrava si hemos tenido
xitos y aciertos anteriores.

Nuestro apego al pasado. El hecho de que determinadas decisiones hayan

resultado acertadas en el pasado, no significa que sirvan hoy. Hay que aprender
del pasado para no repetir las experiencias.

El enfoque a la accin ms que a la reflexin y anlisis. Este enfoque nos lleva

a no pensar, a no analizar y sopesar la calidad de las propias decisiones y sus
consecuencias. Y as muchas veces nos precipitamos.

Evitad las decisiones desesperadas; pasaris el da ms tenebroso si tenis

valor para vivir hasta el da siguiente. (William Cowper)

Saber demasiado nunca simplifica las decisiones. (Frank Herbert)

El saber ser ignorante a su tiempo es la mayor prudencia. (Diego de Saavedra

Fajardo)

Metodologa de la decisin: pasos y fases para tomarla de forma

profesional

Las decisiones acertadas no se pueden tomar con base en el tarot, el

horscopo, la bola de cristal o los adivinos. Tomar buenas decisiones implica una
parte tcnica, una metodologa (el recurso a la parte izquierda del cerebro) y una
parte intuitiva (el recurso a la parte derecha).

Cuanto ms desarrolladas, ms conjuntadas estn ambas, ms fcil va a ser

tomar buenas y acertadas decisiones. Con el fin de potenciar sobre todo la parte
analtica, a continuacin te presentamos unos cuantos pasos:

a) Parte de una buena percepcin y definicin del problema, con la

mxima objetividad. La definicin del problema tiene que ser muy cuidadosa. Si
se hace bien, todo lo dems se desarrollar consecuentemente.

Distingue entre causas y efectos, sntomas y enfermedades, premisas y

conclusiones. Ten en cuenta todos los antecedentes. Escucha las opiniones de las
personas expertas o conocedoras. No prejuzgues ni plantees el problema de tal
forma que ya orientes la solucin.

b) Fija los objetivos y resultados tanto obligados como deseados. Establece

los criterios con los que juzgars las posibles soluciones. Determina el resultado al
que deseas llegar, pensando tanto en lo que sera ideal como en lo posible de lograr
en la situacin correcta.

c) Idea el mayor nmero de soluciones que se te ocurran . Para ello,

acumula nuevos datos mediante informacin, programas informticos, modelos
matemticos... Pero recuerda que stos slo son instrumentos para analizar los
problemas y sus soluciones. La responsabilidad de la decisin la tienes t, no la
mquina ni los especialistas.

En este sentido cuenta mucho la experiencia, conocimientos, prudencia y

creatividad del lder. Deja incubar las ideas. Desecha ideas y propuestas
irracionales.

Evita la adopcin de soluciones rutinarias, que slo postergan y disimulan

el problema, cuando no lo aumentan y agravan.
Pide la aportacin de personas expertas y autorizadas. Solicita la opinin del
equipo o grupo cuando sea necesario. Facilitars la implementacin.
Involucra particularmente a tus colaboradores: as los comprometers en la
ejecucin posterior. Pregntales y escchales, y haz algo de lo que te proponen.
Porque, si tras escucharlos, te olvidas de lo que te dijeron, mejor no preguntes ni
convoques reuniones. Implica, pues, a tus seguidores para que se involucren en el
proceso de decisiones. Una vez implicados, se entusiasmarn, y se sentirn
realizados y satisfechos, no slo por el salario, beneficios y recompensas, sino
porque son parte del proceso de toma de decisiones.
El verdadero lder no es quien resuelve siempre todos los problemas, sino quien
ayuda a los dems a que los reconozcan, identifiquen y resuelvan. Esto es
facultacin, potenciacin y delegacin.
d) Evala y elige la solucin que elimine el problema y sirva para alcanzar el
objetivo ideal. A la hora de tomar decisiones egostas, todos usamos ms o
menos la misma tcnica: nuestra imaginacin anticipa vivamente las
satisfacciones que esperamos conseguir con la decisin, mientras evitamos
profundizar en las consecuencias desagradables que esa decisin puede provocar
en otras personas.
Es el momento de comparar las alternativas con los objetivos obligatorios y
deseados. Establece los pros y contras, de forma cuantitativa si es posible: costos,
resultados esperados, tiempo requerido... Respalda la decisin en antecedentes
objetivos, experiencias comprobadas y juicios racionales.
Las acciones de hoy influyen en un tiempo ms amplio y en una longitud de
tiempo mayor de la que estamos capacitados para apreciar. Las decisiones ms
crticas de una organizacin tienen consecuencias en todo el sistema y se extienden
durante aos. En estas decisiones hay muy poco margen de aprendizaje por el
mtodo de ensayo y error.
e) Elabora un plan de accin para la solucin adoptada. Fija la estrategia:
objetivo, tareas, recursos, responsables, revisin...

Los pequeos detalles determinan las

grandes decisiones. (Andr Maurois)

Reflexiona con lentitud, pero ejecuta

rpidamente
tus decisiones.
(Iscrates)

La respuesta ms corta es la accin. (Proverbio estadounidense)

Los libros son, de entre mis consejeros, los que ms me agradan,

porque ni el temor ni la ambicin les impide decirme lo debo hacer. (Alfonso II de
Aragn)

Es mucho ms fcil criticar que estar en lo cierto.

(Benjamn Disrael)

Cuando no hay consulta, los planes fracasan; el xito depende de

los muchos consejeros. (Proverbios 15, 22)

No prestes atencin a lo que dicen los

crticos. Nunca se ha creado una estatua es honor de un crtico. (Jean Sibelius)

La envidia es flaca
porque muerde
pero no come.
(Francisco de Quevedo)

Prev la aceptacin que pueda tener su ejecucin entre superiores, colegas,

subordinados, usuarios, clientes... Prev los problemas potenciales que puedan
presentarse. Ten lista una segunda alternativa para el caso de que no funcione la
primera o encuentre demasiada resistencia.

f) Ejecuta dicho plan y estrategia. Traduce la decisin en accin. Muchas

decisiones fracasan por indecisin o por una ejecucin deficiente. No se pueden
congelar las decisiones por tiempo indefinido.

Busca y motiva la aceptacin entre los responsables de su ejecucin.

Introduce los ajustes correspondientes, en caso de que no funcione conforme lo
previsto.

g) Hermana accin con prudencia tanto en el anlisis como en la decisin

y en su ejecucin. A la accin debe preceder la reflexin, el examen. La reflexin
reduce el margen de error. Pero hecha sta, hay que pasar a la accin. De lo
contrario, todo se queda en puro deseo.

Aprende a jerarquizar, a dedicar mayor tiempo y energa a las decisiones

que lo requieren por su trascendencia. Prev para adelantarte a los
acontecimientos. Tus decisiones sern as todo un xito.

h) Hazte aconsejar bien en todas y cada una de las fases . Una manera
sencilla de hacerte ayudar es pedir consejo. Nuestra educacin y cultura no nos
capacita para admitir que no conocemos todas las respuestas. Al contrario, expresa
que el jefe lo sabe todo, slo por el mero hecho de ser el jefe.

Con frecuencia, en las organizaciones se toman decisiones y se resuelven

problemas mediante la ayuda de un equipo administrativo, un grupo de
asesores o un equipo de directivos enrgicos y experimentados. Cuidado!
podemos caer en manos de gente increblemente apta para cerrarse a los cambios y
al aprendizaje. Es lo que se llama incompetencia calificada frente a los problemas
complejos.

Identifica a los buenos consejeros. Deben disponer de agudeza intelectual y

prudencia, de habilidad para comprender las diferentes situaciones, un enfoque
positivo y realista, sentido del compromiso y credibilidad, aptitud para apaciguar
tensiones, capacidad de persuasin y honestidad, en particular intelectual, y
aptitud para el cambio.
 i) No te dejes impresionar por las crticas. Hagas lo que hagas, siempre
sers incomprendido por unos o por otros. No te alteres, pues, por las crticas y no
hagas de ellas un asunto emocional. No te ciegues y dejes arrastrar por ellas, o por
tus entusiasmos si resultan adulaciones.

Los lderes, as como los visionarios y profetas, siempre han sido y sern
criticados, ya sea porque su proyecto es revolucionario y atenta contra el status quo,
contra lo establecido, o bien porque su visin y misin resulta difcil de seguir e
implica sacrificio.

Esto no significa hacer odos sordos a las reacciones que generen tus
decisiones o que ignores las crticas justificadas y con recta intencin. Una cosa es
la fortaleza ante la crtica injusta y otra bien distinta la arrogancia y el engreimiento
ante la observacin razonable y justificada.

j) Ten la integridad suficiente para tomar las decisiones ticamente, sobre

todo cuando afectan a los dems. El desprestigio de un lder se acelera cuando
toma decisiones deshonestas o abiertamente antiticas.

Defectos en la decisin

La eleccin y la decisin producen temor, entre otras cosas porque implican

responsabilidad y van acompaadas siempre de riesgos. Pero, paradjicamente, al
decidir y elegir eliminas una buena parte de los riesgos. Los que queden, has de
asumirlos con decisin. Recuerda que no se sigue a un lder timorato e indeciso.

Las actitudes ante las decisiones varan de unos lderes a otros. Tenemos al
lder indeciso, cuyas manifestaciones, actitudes y comportamientos ms
significativos son: presentarse a priori como un incapaz (no puedo, no soy capaz, no
soy competente...); hacer previsiones pesimistas (nunca lo conseguir); tener dificultad
para tomar una decisin; arreglrselas para que los otros decidan y asuman la
responsabilidad por l; encontrar estrategias ingeniosas para hacer que los otros
satisfagan las propias necesidades; mantener a los dems cerca de l para seguir
dependiendo; mostrar rara vez enfado, pero sistemticamente miedo y temor.

El lder indeciso se paraliza por miedo a las consecuencias que su decisin

puede traer. Por ignorancia o desconocimiento parcial del problema. O por poltica:
sabe la decisin que debe tomar, pero no la toma por las consecuencias incmodas
para l. O por perfeccionismo, o por infantilismo: Que los dems decidan por m.

Opuesto al indeciso est el lder precipitado. Algunas de sus manifestaciones y

actitudes son: es temario y no se da suficiente margen de proteccin (nada me puede
suceder); incita a los otros a que hagan las cosas segn su propio estilo; no confa y
cuenta slo consigo mismo; mantiene a los dems a distancia (que nadie se meta en
mi terreno); produce eventualmente temor para evitar la intimidad; va con el enfado
y el enojo por delante.

El lder precipitado acta as por temperamento: es una persona impulsiva, que

no sabe escuchar. Lo puede hacer tambin por autoritarismo: prevalece el temor, la
desconfianza y la falta de espontaneidad. Por falta de dominio propio. Y perder el
dominio propio es siempre el medio ms seguro de perder la autoridad sobre los
dems. O por cansancio. Es preciso descansar si se quiere tener siempre a punto los
reflejos y la lucidez intelectual.

No es posible que la razn llegue

a ser popular.
(Johann W. Goethe)

La cobarda es el miedo consentido; el valor es el miedo dominado. (Ernest

W. Lecouve)

La fortuna se cansa de llevar siempre a un mismo hombre sobre las

espaldas.
(Baltasar Gracin)

Las decisiones rpidas son decisiones

inseguras.
(Sfocles)

Cmo tomar decisiones en equipo

La cooperacin es la conviccin plena de que nadie puede llegar a la meta si

no llegan todos. (Virginia Burden)

El requisito del xito es la prontitud

en las decisiones. (Francis Bacon)

La gloria es un veneno que hay que tomar en pequeas dosis. (Honor de

Balzac)

A la hora de tomar decisiones en equipo puede resultar que se haga:

Por aburrimiento o agotamiento. Es la peor forma, aunque por desgracia
bastante frecuente.
Por autoridad. El director o jefe acaba imponiendo la decisin a los
dems. Generalmente la reunin de equipo resulta una pantomima, porque la
decisin ya estaba tomada, y los subordinados slo la acatan con
distanciamiento.
Minora tcnica o especializada. Se acaba aceptando la decisin de los
miembros del equipo que son expertos en el tema tratado. Slo ellos
son los entusiastas comprometidos.
Por unanimidad. El cien por ciento de los asistentes coincide plenamente en la
misma decisin. En este caso hay que tener cuidado con el
pensamiento de grupo, que no acepta opiniones de fuera y que puede
estar contagiado por esta forma de pensar. Hay algunos autores que
proponen aplazar una decisin tomada por unanimidad, pues consideran que no
puede ser una buena decisin si no hay oposicin.
Por consenso, a pesar de que una parte del equipo se decanta por una
opcin y otra por otra, se debaten los distintos puntos de vista hasta que
se llega a un consenso. Es la forma ms efectiva, aunque la ms laboriosa.
Requiere mucha madurez en el equipo.
Decide. Decide bien, con valenta pero tambin con humildad. La
trascendencia de tus decisiones puede ser irreversible.

Cuestionario

1. Eres un lder decidido o indeciso? Te precipitas o repliegas y paralizas a

la hora de decidir?
2. Tienes en cuenta las limitaciones y condicionamientos que te imponen las
emociones, los complejos, los hbitos el ambiente, la cultura, las compaas y
amistades, los propios esquemas mentales, el sistema de valores, el egocentrismo,
etc., a la hora de decidir?
3. Eres capaz de tomar una decisin impopular cuando crees que se debe obrar
as?
4. Eres capaz de pedir consejo y seguirlo? Sabes identificar a los buenos
consejeros? Los distingues de los charlatanes?
5. Tienes una metodologa y un orden para decidir: Qu es exactamente lo que
estamos tratando de decidir? En qu lugar del proceso de solucin del problema
nos encontramos: definicin, generacin y seleccin de alternativas, aplicacin,
evaluacin del plan...? Quin debe quedar involucrado? Cmo debe estar
implicado: informado, consultado o directamente implicado? Cundo se tomar
la decisin? Existe alguien que se asegure de que las cosas se estn ejecutando?
 13

El arte de analizar y resolver problemas

La persona humana tiene en s misma la capacidad y todo el potencial para

resolver sus propios problemas y colaborar en la solucin de los dems. Es
inteligente y libre: puede diagnosticarlos y puede escoger entre resolverlos o
agravarlos.

Pero tiene que aprender a hacerlo. Requiere aprendizaje y tcnica. Nadie

nace con el software precargado. El lder tampoco en lo que se refiere a esta
habilidad. Y si repite el proceso con frecuencia, tendr mucha ms aptitud para
resolver los nuevos. En efecto, los problemas han sido el mejor amigo del cerebro
humano y los responsables de su evolucin. Sin ellos, estaramos todava en estado
infantil.

Una manifestacin clara y prctica del liderazgo es la capacidad de resolver

certeramente los problemas. Ser lder es saber afrontar los problemas con decisin,
analizarlos y resolverlos con una metodologa estructurada para acertar en su
identificacin y solucin. En muchas compaas, ejercer un liderazgo eficaz
equivale a resolver problemas, a decidir con oportunidad y acierto qu se debe
hacer y lograr el respaldo necesario para que se haga.

Dependiendo de cun inteligente, tico, equilibrado y trascendente sea; de

qu est hecho, de cunta sea su preparacin, as ser su forma de afrontar y
resolver las crisis econmicas, los problemas sociales dentro de la organizacin,
crisis de autoridad, o de valores ticos...

El lder es una persona proactiva: enfrenta los problemas antes de que lo

ahoguen o estallen en una crisis. No espera a que alguien ms haga algo, o a que la
situacin se salga de cauce para tomar medidas (persona reactiva). l no encarna la
parbola de la rana hervida.

Libra y extrae lo mejor de los problemas y crisis. No se apoca y derrite ante

ellos. Resurge como el Ave Fnix de las peores dificultades. Ms

La mejor forma de
librarse de un problema es resolverlo.
(Brenda Francis)

La mayora de las
 personas gastan ms tiempo y energas en hablar de los problemas que en
afrontarlos.
(Henry Ford)

Si la nica herramienta que tienes es un

martillo, todo problema te parecer un clavo. (Abraham Maslow)

Las personas eficaces no se orientan hacia los problemas, sino hacia las
oportunidades.
(Peter Drucker)

Ser un lder visionario no consiste en

pronunciar discursos o arengar a las tropas. Ser un lder visionario consiste en
resolver
problemas cotidianos con una visin en mente. (Bill OBrien)

an, lo obligan a buscar siempre la solucin, las posibilidades, el provecho,

la oportunidad de mejorar.

Tiene la humildad suficiente para aceptar que tambin tiene problemas y

que a veces l mismo los genera. Y no slo por razones de su funcin. Puede ser
que su estado de nimo, su descontrol temperamental, su neurosis y mal humor
momentneos se reflejen en decisiones equivocadas, inoportunas, en actitudes
derrotistas o prepotentes e hipercrticas... que afecten a los dems y los resultados.
Cuando le ocurre, lo reconoce con humildad e intenta evitarlo, pide perdn y
busca la solucin.

Con todo, no es suficiente. En su afn de ayudar a los dems, se implica con

ellos al diagnosticar y resolver problemas que no son suyos. Es un facilitador para
la solucin de los problemas de otros.

En el campo organizacional, ms que un especialista tcnico o un

superinteligente, lo que hace es coordinar a las personas y formar un equipo
slido, unido, integrado, que entre todos busquen soluciones para resolver los
problemas que se presenten.

Las organizaciones y los equipos de trabajo necesitan un lder que se ocupe

de que sus problemas se resuelvan, no de que se los resuelvan. Y se resuelven
mejor cuanto ms cerca se est de lo que ocurre. Por eso, el lder est muy
involucrado con sus seguidores y con su gente. Es conocedor y sensible ante lo que
sucede a su alrededor. Pero l no es el solucionador de todo. Ni lo puede hacer ni
le conviene hacerlo. Debe ser bien consciente de que nunca puede satisfacer todas
las necesidades y resolver todos los problemas de sus subordinados. Su tarea
principal es iniciar el proceso de solucin de problemas y ayudar a los
subordinados a aprender ese proceso. Cmo? Te daremos unas cuantas ideas.

Definicin

a) Anlisis
Para resolver bien un problema, antes hay que analizarlo con profundidad y
objetividad. Qu es analizar? Distinguir y separar las partes de un todo hasta
llegar a conocer sus principios o elementos. En el caso de un problema, de lo que se
trata es de conocer los orgenes, lmites, causas, consecuencias, caractersticas y sus
posibles soluciones.

El lder tiene una gran capacidad de anlisis porque est al tanto de la

marcha de la poltica, economa, innovaciones, mercados globales, de las
necesidades de la gente... Lee y prev las tendencias de lo que est ocurriendo,
tanto dentro como fuera de su institucin, y luego discierne en dnde radican los
problemas y tensiones tanto de su equipo como de su institucin y de la sociedad.

b) Problema
Un problema es la diferencia entre lo que es y lo que debi ser. Es el efecto
visible y actual de una causa pasada, no necesariamente invisible. La solucin
estriba en encontrar dicha causa y anularla.

Si tomar una decisin implica responder a las preguntas cmo? cul?

con qu propsito? , solucionar un problema implica responder a esta otra: por
qu? .

Un problema, un conflicto tiene una combinacin de dos ingredientes: el

signo de peligro, y el de oportunidad. Todo problema es un riesgo para la subsistencia
o la estabilidad, pero tambin una oportunidad para espolear la creatividad e
inventiva, para fortalecer las decisiones, para... crecer y cambiar.

Por eso los problemas o conflictos son ambivalentes. Nos pueden lastimar,
si, pero a la vez significan una gran oportunidad para cambiar y mejorar.

Reacciones frecuentes ante los problemas

Los problemas
son solamente
oportunidades en uniforme de trabajo (Henry J. Kaiser).

Tienes problemas con tus hijos, con tu pareja, vecinos, empleados? Ests
dentro del estndar de lo normal. Todos nos enfrentamos a problemas, algunos
serios; otros, no tanto. Los problemas significan que tenemos la oportunidad para
mejorar, que algo nos empuja a tomar decisiones nuevas y a asumir iniciativas con
creatividad. Toda vocacin se afirma en los momentos de dificultad, de crisis, y en
esos momentos es cuando de verdad se manifiesta su autntica fuerza.

Ante los problemas y dificultades, las personas asumen varias posturas:

unos los niegan; otros no saben qu hacer, y se quedan inmviles, sin control sobre
ellos. Otros se sienten impotentes, y lloran y se lamentan. Otros los ignoran, les
sacan la vuelta y se evaden. Otros ms le echan la culpa a algo o a alguien extrao,
y otros, los menos, se enfrentan con audacia, apoyados en una tcnica y un
proceso.

Respuesta evasiva
Quienes se sustraen o inhiben o no le hacen caso pueden evitar conflictos,
preocupaciones y dolores al inicio. Pero corren el peligro de padecer consecuencias
mayores despus, pues lo nico que estn haciendo es retrasar la solucin. Negar
un problema o ignorarlo quita mucha energa, adems de hacer perder mucho
tiempo. Con esta postura podemos terminar refugindonos en la soledad o en la
fantasa y convertirnos en solitarios e individualistas. Al sentirnos inseguros y
vulnerables, recurriremos al sarcasmo, humor hiriente, crtica, pesimismo...

Para los chinos, crisis, dificultad, problema, es una oportunidad para navegar en
aguas procelosas y turbulentas. Slo se necesita destreza y habilidad para lograrlo.

Pensis escapar de vuestros problemas yndoos de viaje.

Y ellos partirn
tras vosotros.
(Stanislaw I. Witkiewicz)

El tiempo que remedia los males, los hace a veces incurables. (Charles Mere)

No resolver los
problemas es garantizar un problema mayor. (Joaqun Almunia)

Respuesta pasiva
Existen otros que dejan pasar el tiempo y se evaden en adicciones, vicios, pasatiempos
o conversaciones intrascendentes, llenas de chismes y habladuras. A lo mximo, se
ponen en movimiento pero en una actividad ajena al problema, con la que ahogan
las tensiones y la rabia interiores. Siguen este esquema: miedo huida evasin
sometimiento.

Respuesta plaidera
Hay otros que se desgastan en irritarse, llorar, sollozar, lamentarse, pero sin hacer nada.
A lo sumo, llegan a culpar a los dems. Pero llorar, culpar a alguien, a algo, o a s
mismo no sirve de nada para encontrar la solucin.

La mayora de la gente gasta ms tiempo

en hablar de los
problemas que
en afrontarlos.
(Henry Ford)

Respuesta agresiva
Se basa en este esquema: iraataquepeleaironadestruccin. El patalear o
despotricar contra todos y contra todo nunca ha resuelto nada.

El hombre se descubre cuando se mide con un obstculo.

(Antoine de
Saint-xupery)

Enfrentarse, siempre enfrentarse, es el modo de resolver el problema.

Enfrentarse a l.
(Joseph Conrad)

Respuesta robtica e indiferente

Es la de quienes usan un ritual estereotipado y burocrtico, una forma preestablecida
para resolverlos, que consiste en reacciones automticas, mecnicas e inconscientes
que obstaculizan la iniciativa y la libertad de decisin y de pensamiento, as como
la espontaneidad.

Todas estas actitudes son contraproducentes, no resuelven nada y ms vale

no seguir.

Respuesta madura
Los menos toman el toro por los cuernos y afrontan el problema. Lo resuelven
directamente, trabajando sobre las races, hbitos y paradigmas. O lo hacen
indirectamente, cambiando los mtodos y todo cuanto se puede cambiar, o
aceptando con asertividad lo que no se puede cambiar, segn la Oracin de la
serenidad: Seor, concdeme el valor... sta es la nica salida humana, digna,
vigorosa, eficaz.

Para proceder as, de forma inteligente y eficaz, conviene tener en cuenta

estos pasos previos: reconocer que existe un problema, antes de tomar cualquier
medida para solucionarlo. Pero cuidado! no es suficiente reconocerlo. Hay que
decidir hacer algo, intentar una solucin.

Ahora bien, el reconocimiento de que existe un problema no implica tener

un entendimiento claro de todo el problema o de sus efectos. De igual manera,
decidir intentar una solucin no implica que debe existir una idea clara de cul
puede ser esa solucin, o de la mejor manera de encontrar una solucin. Para eso te
recomendamos seguir esta metodologa.

Metodologa del anlisis de problemas: pasos y fases

La urgencia e intensidad de los problemas tienden a condicionar el mtodo

de solucin o a saltarnos pasos, pero la experiencia recomienda no obviarlos, pues
su omisin comporta muchos errores e improvisaciones despus.

a) Identificacin y definicin del problema,

con la mxima objetividad y precisin (Cul es el problema?)
Muchos problemas se presentan como conflictos. Aunque tienen mucha
proximidad, tienes que aprender a distinguirlos para darles el tratamiento que
cada uno requiere. La primera tarea crtica, por tanto, al afrontar
problemas y conflictos consiste en distinguirlos y reconocer la conducta resultante.
Las siguientes preguntas te pueden ayudar a diagnosticar el problema y
a separarlo del conflicto, y al mismo tiempo a encontrar algunas claves para
la posible solucin: de quin es el problema? quin est haciendo qu a quin?
cules son las distorsiones en la percepcin? cules son las distorsiones en la
combinacin? qu est en juego? cules son las posibilidades reales para la toma de
decisiones?
Para identificar bien un problema, no lo prejuzgues ni lo plantees de
tal forma que ya orientes la solucin. Ten en cuenta todos los antecedentes y la
mayor informacin posible.
As hacen los buenos mdicos y abogados. No se puede confiar en la
prescripcin de un mdico, a menos que se confe en su diagnstico. Un
buen abogado casi redacta la acusacin del fiscal, antes de preparar su
defensa. Un buen ingeniero comprende las fuerzas, las tensiones que
actan antes de disear un edificio. Un buen maestro prepara y conoce
 bien la clase antes de empezar a ensear. Un buen lder procura comprender antes
de juzgar, y diagnosticar bien antes de recetar. Tienes que aprender a ver todas las
caras de un problema. Utiliza los
dos hemisferios del cerebro: el analtico y el emocional. No te puedes
casar slo con tus propias e inamovibles percepciones. Recuerda la dimensin
psquico-emocional. La conviccin en las creencias y visin
propias son importantes, pero tienes que estar abierto a las aportaciones y visiones
de los dems. Escucha, pues, las opiniones de las personas expertas o conocedoras.
Esto mismo tienes que ensear a los dems: hacer que las personas
identifiquen bien sus problemas, por encima de sus propias percepciones y
evidencias, de su vida sentimental, emocional y pasional.

El sabio no es el hombre que proporciona las verdaderas respuestas; es el

que plantea las verdaderas preguntas. (Claude Levi-Strauss)

La formulacin
de un problema es ms importante que su solucin. (Albert Einstein)

Actuar sin pensar es como disparar sin apuntar.

(B. C. Forbes)

La vida es el arte de sacar conclusiones suficientes de premisas insuficientes.

(Samuel Butler)

Por un clavo se pierde la herradura; por una herradura, un caballo; por un

caballo, un jinete, por un jinete, un reino. (Cancin popular inglesa)

Cuidado con la solucin que tomas: los

problemas de hoy
derivan de las
decisiones o
soluciones de ayer. (Peter Senge)

Los errores tienen numerosas vidas. (Salvador de

Madariaga)

b) Describe el problema en detalle, desmenzalo para aislarlo Para ello,

responde a estas preguntas: qu es lo que estamos tratando de explicar? dnde lo
observamos? cundo ocurre? cul es su gravedad y alcance? Un problema bien
conceptualizado, bien descrito, ya lleva en s mismo la semilla de la solucin.
 c) Identifica y analiza las causas (Qu lo origina?) No reduzcas el anlisis
de las causas a la bsqueda de culpables (los dems, el jefe, subordinados,
competidores, prensa, gobierno...). No hay nada externo. Nosotros y la causa de
nuestro problema formamos parte de un solo sistema. La cura y la solucin estn
tambin en nosotros.

Distingue entre causas y efectos, sntomas (como desempleo, descenso en

las ventas, drogadiccin, crisis familiares o laborales...) y enfermedades, premisas y
conclusiones. Los efectos son los sntomas que indican la existencia de problemas;
las causas son los responsables de la generacin de los sntomas. Hay ocasiones en
las que la separacin entre causa y efecto es muy sutil, pero hay que hacerla.

Estamos condicionados a ver la vida como una serie de eventos y creemos

que para cada hecho o efecto hay una causa obvia. Sin embargo, generalmente la
causa y el efecto casi nunca resultan evidentes o inmediatos, pues no estn
prximos en el tiempo y en el espacio. Por ejemplo, una enfermedad en la edad
adulta con frecuencia tiene su origen en los abusos de los aos jvenes; muchos de
los problemas de un rea se derivan a veces de las soluciones de otra rea, y un
proceso repercute negativamente en otro proceso.

Hay soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte, se

traslada la carga, y por lo general esto pasa inadvertido, pues quienes heredan el
problema no son las mismas personas que lo generaron.

En resumen, identifica y analiza bien las causas. Enumralas, enlstalas

todas. Seleccinalas, jerarquzalas, priorzalas. Redcelas a una lista razonable y
manejable. Asgnales un porcentaje para cuantificarlas. Para ello srvete de alguno
de estos sistemas:

Principio de Pareto. Pareto fue un economista italiano que demostr un

principio matemtico en el mbito econmico: el principio del 20/80: El 80% de la
riqueza est concentrada en el 20% de la poblacin y el 80% de la poblacin, slo tiene
acceso al 20% de la riqueza.

Este principio se puede aplicar a otros mbitos. Por ejemplo, al de los

problemas: el 20% de las causas (estrategias) producen el 80% de los problemas
(efectos). El 80% de mis resultados depende del 20% de las causas. Sirve mucho
para precisar la magnitud de las causas y graficarlas.

Diagrama de pescado de Ichikawa(causa-efecto). El modelo de Ichikawa

permite buscar una estructura lgica de las causas de los problemas. Esto posi
bilita el evitar la reinci
dencia del problema.
En sntesis, ayuda a
buscar las causas y a
agruparlas por tipo de
causa segn su origen.
As se facilitan las soluciones.

Equipo Dinero Mtodos de produccin Relaciones humanas Autoridad

EFECTO
Materia prima Personal Ventas Relaciones pblicas Comunicacin

d) Fija los objetivos y resultados deseados

(Cmo deberamos estar?)
Para resolver bien el problema, visualiza con claridad el resultado al que
deseas llegar, pensando tanto en lo que sera ideal como en lo real y posible de
lograr en la situacin concreta (fechas, tiempos de respuesta,
ahorros, costos...)
Establece los criterios con los que juzgars las posibles soluciones.
Es decir, elige y decide un mtodo de solucin (comit, junta con personas claves,
consultas, delegacin, solucin personal...).
Los problemas complejos requieren la colaboracin de los dems para su solucin.
Pero ten presente que el tamao ideal de un grupo para
solucionar problemas es de cinco a diez personas mximo.

e) Idea el mayor nmero de soluciones que se te ocurran. Genera

alternativas (Cmo alcanzaremos el objetivo?)
 Acumula todos los datos que puedas mediante informacin, el auxilio
de la informtica, los modelos matemticos, la tormenta de ideas, encuestas,
sondeos... La tormenta de ideas es uno de los mejores recursos
para los problemas que requieren soluciones creativas, y es til principalmente
para un problema que est bien definido y que es concreto. Ante problemas que se
salen fuera de lo normal, el conocimiento, la
experiencia, los mtodos conocidos y la investigacin no son suficientes
para resolverlos. Se necesita creatividad e imaginacin libre, sin bloqueos
ni esquemas mentales preestablecidos para llegar a una solucin creativa. La
creatividad juega un papel fundamental en el anlisis y solucin de
problemas as como en la toma de decisiones. Evita la adopcin de soluciones
rutinarias, que slo postergan y disimulan el problema. Desecha tambin las ideas
y propuestas irracionales.
Genera y valida alternativas. Colcalas en orden de prioridad antes de
probarlas. No elimines las opciones demasiado rpidamente. Al analizar
cada alternativa, da tres razones positivas por cada una negativa que
presentes. As reducirs la tendencia que todos tenemos a descartar una
idea antes de ver los valores positivos que pueda tener.

Los problemas
significativos que
aportamos no pueden solucionarse en
el mismo nivel
de pensamiento en el que estbamos cuando los creamos. (Albert Einstein)

Como los trenes, las buenas ideas

llegan con retraso. (Giovanni Guareschi)

No hay hombre tan sabio que no tenga necesidad de

consejo ajeno.
(Antonio de Guevara)

Se pueden tener todos los estudios de mercado que se quiera, por

activa y por pasiva,
pero al final tendrs que ser t, y no tus
estudios de mercado, el que tome la decisin. En ese momento
sueles estar muy solo.

Quien conozca slo su propia cara del caso sabe poco de l.

(John Stuart Mill)
 Pero recuerda que stos slo son instrumentos para analizar los problemas y
llegar a su solucin. La responsabilidad ltima de la decisin la tienes t, no el
equipo, ni la mquina ni los especialistas. Muchas veces se delega la solucin
contratando asesores que crean una dependencia, en vez de formar y capacitar a
las personas para resolver los problemas.

En este sentido cuenta mucho la experiencia, conocimientos y creatividad

del lder. ste es, por definicin, una persona que no slo identifica problemas,
sino que aporta soluciones o propicia el ambiente para encontrarlas. Es un
constructor de mejores escenarios.

El buen lder pide la aportacin y opinin de personas expertas y

autorizadas. Solicita la aportacin del equipo o grupo cuando es necesario.
Involucra particularmente a sus colaboradores: as los compromete en la solucin
posterior, pues atreverse a pedir ayuda es una poderosa herramienta de
motivacin y de compromiso. Facilita la implementacin.

Los individuos solos suponen con frecuencia que el problema es superior a

su habilidad. Esto reduce el deseo y la autoestima para contribuir con soluciones.
Por el contrario, en equipo, como que se crecen sus fuerzas. Pero, cuidado, los
grupos tienden a rechazar las tentativas de solucin antes de escucharlas.

Aprende a decidir y resolver bien. Pide ayuda: sta es una herramienta muy
til para obtener el compromiso de los colaboradores y una mayor colaboracin.
Les puedes pedir ayuda directamente, sin sugerencias. Conviene pedrsela sobre
todo al subordinado que est ms prximo al problema. Le puedes pedir
soluciones. Solicitar ideas a un empleado contribuye a mantener e incrementar su
autoestima y su compromiso.

Un bien actual puede ser en el futuro el

origen de un gran mal; un mal, el origen
de un gran bien.
(Denis Diderot)

Para prevenidos no hay acasos. (Baltasar Gracin)

f) Elige la solucin que elimine el problema y

alcance el objetivo (Cul es la solucin ideal?)
La solucin tiene que ser profunda y de raz, no con un enfoque de
arreglos transitorios y espordicos. Las salidas fciles no slo son ineficaces, sino
adictivas y peligrosas. Lamentablemente slo aplacan los
sntomas y dejan intacto el problema subyacente, empeorndolo. No resuelvas
slo los sntomas. Las recetas que atacan los sntomas y no las
causas fundamentales a lo sumo brindan beneficios de corto plazo. Las soluciones
que simplemente desplazan los problemas a otra parte
no son soluciones. Llevan al mismo lugar o nos dejan en el mismo sitio.
Todos nos sentimos cmodos aplicando soluciones tpicas y estereotipadas a los
problemas, atenindonos a lo conocido, pero el tiempo nos pasa
la factura con todo y recargos. La solucin sintomtica es tentadora: con
ella se logran mejoras aparentes, se elimina la presin externa y es ms fcil
aplicar. Pero el problema permanece intacto y generalmente se agrava. Por
ejemplo, si el problema es que la cantidad de trabajo excede nuestra capacidad, la
nica solucin consiste en limitar tal cantidad. En cambio, mucha gente suele optar
por aliviar el estrs que le produce tal cantidad con alcohol, drogas y otras formas
de evasin... Pero estas salidas no solucionan el problema de sobrecarga; slo lo
enmascaran, aliviando el estrs temporalmente. Despus, el problema regresa, y
tambin el estrs y la necesidad de la adiccin. Gradualmente la cura se vuelve
peor que la enfermedad, pues reduce ms la autoestima y aumenta el estrs. Se
traslada el problema a otros, se desplaza la carga.
No olvides que los problemas de un rea se derivan a veces de los soluciones de
otra rea, y de un proceso en otro proceso, as como las medicinas que curan una
enfermedad producen efectos secundarios negativos. La cura de unos sntomas
puede ser la enfermedad de otros. Algunos problemas requieren mltiples
soluciones. El proceso no siempre da como resultado la solucin de una sola
alternativa, pero hay que tener cuidado en no escoger ms soluciones que las que
pueden aplicarse con los recursos disponibles.
Confirma la decisin revisando los antecedentes objetivos, con experiencias
comprobadas y reflexiones racionales. Establece los pros y los contras.
Cuantifcalos: costos, resultados esperados, tiempo requerido... Prev los
problemas colaterales que puedan presentarse. Prev su aceptacin entre
superiores, colegas, subordinados, usuarios, clientes... Si slo hay una alternativa,
deja abierto un camino de retirada si no se obtiene el xito esperado. Ten presente
una segunda alternativa para el caso de que no funcione la primera o encuentre
demasiada resistencia.

g) Elabora un plan de accin para la solucin adoptada (Cul es la

estrategia?)
Existen muchos sistemas y mtodos para la planeacin. Escoge el ms
adecuado para la solucin elegida. Cuidado! es posible involucrarse tanto en la
planeacin que el resultado sea un programa ideal e irreal, desconectado de la
realidad, y que nunca se ponga en prctica. Para evitar el
idealismo, detalla el qu, cmo, cundo, dnde y quin lo har. Slo as habrs
amarrado bien la solucin.

h) Ejecuta dicho plan y estrategia (Est resultando?) Traduce la decisin y

el plan en accin. Muchas decisiones y programas fracasan por una ejecucin
deficiente. Busca y motiva la aceptacin entre los responsables de su ejecucin.
Est funcionando? Si las cosas no se resuelven conforme lo previsto, introduce los
ajustes correspondientes. Comunica regularmente los resultados.

Muchos de los
problemas con que hoy se enfrenta el
mundo son el resultado final de medidas a
corto plazo adoptadas el siglo pasado.
(Jay Forrester)

Lo que se ha previsto casi siempre est

desprovisto de peligro. (Nicols Maquiavelo)

La sabidura se
preocupa de ser lenta en sus discursos y diligente en sus
acciones. (Confucio)

La imaginacin pinta, el ingenio compara, el gusto escoge,

el talento ejecuta. (Gaston de Lvis)

Plantearse los menos problemas posibles es la nica manera de resolverlos.

(Jean Cocteau)

i) Evala el plan, los impactos que pueda tener y los resultados Da

seguimiento, mide y controla la solucin y su plan despus de la evaluacin. Si
persiste el problema o surgen nuevos, regresa a su redefinicin. Y aun resuelto,
debes darle seguimiento, para evitar las recadas.

Problemas?
apresrate siempre hacia la solucin. (Horacio)

Un problema deja de serlo si no

tiene solucin.
(Eduardo Mendoza)
 Respuesta asertiva ante los problemas

Para proceder asertivamente, es decir, con resolucin y seguridad en la

solucin de los problemas ten en cuenta, adems, estos otros principios: Localiza y
discute un solo problema por vez. Presntalo en trminos de situacin y no de
conducta. Cuando se critica a las personas o su conducta, la gente reacciona a la
defensiva, negar el problema o contraatacar con justificaciones y culpando a los
dems.
Haz un planteamiento breve, pero comparte toda la informacin

esencial. sta no debe implicar ya una solucin, porque los dems aceptarn
o rechazarn la sugerencia, pero no contribuirn en la bsqueda de un remedio o
solucin.

Expresa el problema en trminos de inters mutuo ( desarrollar sus

habilidades de trabajo, mejorar su colocacin, aumentar la calidad, mejorar el servicio,
disminuir accidentes y encontrar mejores mtodos de trabajo...). As los implicars y
comprometers en su solucin.

En conclusin, ante cualquier problema, mentalidad de solucin! pero con

metodologa. Porque si no eres parte de la solucin, sers parte del problema. Y la
gente lo que quiere son soluciones y lderes que se las d o ayude a encontrarlas.
No quiere ms problemas.

Cuestionario

1. Tienes confianza en ti mismo y preparacin suficiente a la hora de

resolver problemas o te amilanas y apocas frente a ellos?
2. Eres proactivo o reactivo ante ellos? Formas parte del problema o de la
solucin?
3. Te inhibes (respuesta evasiva); les aplicas la receta tradicional (respuesta
pasiva); te lamentas o irritas y lloras (respuesta agresiva) o los afrontas con
ecuanimidad y valenta (respuesta asertiva)?
4. Percibes y defines el problema, con la mxima objetividad, distinguiendo entre
causas y efectos, sntomas y enfermedades, premisas y conclusiones?
5. Fijas los objetivos y resultados deseados? Estableces tambin los criterios con
que juzgars las posibles soluciones?
6. Ideas el mayor nmero de soluciones que se te ocurran?
7. Eliges la solucin que mejor elimina el problema y sirve para alcanzar el
objetivo ideal?
8. Elaboras un plan de accin para la solucin adoptada y fijas la estrategia?
9. Ejecutas dicho plan y estrategia, traduciendo la decisin en accin, sabiendo
que muchas decisiones fracasan por una ejecucin deficiente?
10. Eres asertivo, pasivo o agresivo frente a los problemas?
 14

El arte de solucionar conflictos

Al revisar tanto la historia como el acontecer diario, parece que los seres
humanos somos incapaces de vivir sin conflictos unos con otros. No es ste el
origen de las divisiones familiares as como de las guerras y conflagraciones tanto
locales como mundiales?

Presenciamos conflictos entre padres e hijos; entre hermanos, parientes

polticos (clsicos los de la suegra y la nuera), jefes y subalternos, compaeros de
trabajo, socios empresariales, sectas religiosas y clases sociales, regiones de un
mismo pas y naciones o bloques entre s. Acaso no sabes o no has experimentado
lo que es un conflicto? Acaso no tienes tambin tu autobiografa conflictiva?

Ningn aspecto de la vida, ninguna persona se sustrae a los conflictos.

Todos estn expuestos a ellos: la naturaleza y la cultura, la vida, las relaciones
humanas, los negocios, la poltica y el desarrollo profesional.

Los encontramos en el orden fsico, en el biolgico, en el psicolgico

intrapersonal, en el orden interpersonal, y en el organizacional. Los tenemos
conscientes e inconscientes, institucionalizados y no institucionalizados,
psicolgicos, sociales, legales y armados, de ruptura, positivos y negativos,
horizontales y oblicuos, primarios y secundarios, vividos directamente y conflictos
inducidos, reales y simblicos...

Son connaturales a la vida misma. Conflicto es la vida del hombre sobre la

tierra. Slo donde no hay vida no hay conflicto. Si ocupa una gran parte de
nuestra vida, la habilidad de manejarlo es imperiosa y conveniente.

Una tarea muy apreciada en el lder es detectar y resolver los conflictos. De

hecho, a un lder se le sigue por su capacidad de resolverlos. Pero hay muchos que
optan por la va ms corta y fcil: hacer caso omiso de cuanto conflicto se libra a su
alrededor. Con esta postura de avestruz no durar mucho su liderazgo.

El arte de vivir consiste menos en eliminar

nuestros problemas, que en aprender
a convivir con ellos. (Bernard M. Baruch)

Los conflictos existen siempre; no tratis de evitarlos sino

de entenderlos.
(Lin Yutang)

Cuando los ricos se hacen la guerra, son los pobres los que mueren. (Jean
Paul Sartre)

En la tormenta es
cuando se conoce al buen piloto.
(Lucio Anneo Sneca)

Cualquiera puede empear el timn cuando la mar

est en calma. (Publio Siro)

Ser lder es saber resolver conflictos. La mayora no nacimos con este

aprendizaje. Pero podemos aprender. Has de enriquecer la capacidad de resolver
tus propios conflictos, as como los de los dems. Y la mejor disposicin es
aprender a dialogar, a escuchar, a analizarlos y a tener un proceso para
solucionarlos. A entender al otro con empata, antes que acusarlo o atacarlo. A
aceptar que quien dialoga corre el riesgo de ser convencido y tener que cambiar
sus ideas e incluso hasta su conducta.

El liderazgo exige energa para impulsar soluciones en situaciones difciles

que pueden, incluso, desafiar las respuestas tradicionales; requiere inteligencia y
capacidad; demanda equilibrio emocional para poder interrelacionarse en forma
adulta con quienes dirige, y pide la integridad que lo faculta para inspirar y
motivar a quienes lo siguen.

Definicin de conflicto

Segn su etimologa latina, conflictus viene de cum + flgere, flictum, que

significa infligir, chocar.

Coloquialmente, conflicto se aplica a muchas situaciones: a lo ms recio de un

combate. Es choque, combate, lucha, antagonismo, pelea. Enfrentamiento armado. Apuro,
situacin complicada y de difcil salida. Problema, cuestin, materia de discusin. Estado
emotivo doloroso producido por una tensin entre deseos opuestos y contradictorios.
Coexistencia de tendencias contradictorias, capaz de generar angustia y trastornos
neurticos. Enfrentamiento laboral entre trabajadores y empresarios.

Aqu nos restringiremos especficamente a los conflictos interpersonales (de

individuos con individuos) y sociales (entre grupos y clases). Pero las observaciones
que haremos servirn igualmente para el resto de ellos.
 Y no se tratar de una antologa de casustica, sino de un enfoque de
solucin. Las ideas que presentaremos estn enfocadas a la accin y a la actitud de
resolver los conflictos, para llegar siempre a un feliz desenlace.

Gnesis y causas de los conflictos

El conflicto es
un signo de que existen verdades ms amplias y perspectivas ms bellas. (A. N.
Witehead)

La mayora de los conflictos se derivan de una mala gestin de la

comunicacin; se reducen, pues, a conflictos de comunicacin, de vocabulario.
Cuntas divergencias y antagonismos se quedan slo en problemas de
formulacin! Si mejorramos un poco la comunicacin, eliminaramos la mitad de
los conflictos.

En las relaciones interpersonales, la subjetividad de la percepcin; la diferencia

de caracteres; la informacin incompleta; las fallas naturales de la comunicacin; la
falta de transparencia, lealtad y sinceridad en la comunicacin; la falta de una
actitud mental positiva; el no respetar los canales jerrquicos adecuados o
saltrselos sin justificacin generan malosentendidos, suspicacias, conflictos
interpersonales o de autoridad y dramticas luchas de poder. Son reales o
imaginarias estas causas?

Somos muy susceptibles a los estados de nimo y sentimientos de los dems, a

la conducta y tratamiento que nos dan los dems. Y si dependemos mucho de la
persona con la que estamos en conflicto, necesidad y conflicto quedan unidos. Por
eso, las reacciones desorbitadas de sarcasmo, crtica, humor cnico, amor u odio
pasionales, inclinacin a la lucha o a la evasin, a la fuga o al repliegue, a la
agresividad, amargura, resentimiento y fra competencia, son reacciones que
habitualmente terminan en conflictos.

Existen otros factores de conflicto como la falta de participacin y colaboracin;

la tendencia a pensar que nuestra rea o departamento es la ms importante; las
diferencias de personalidad, formacin y cultura; la pretensin de igualar a los
dems con uno mismo, o viceversa; la mucha intimidad e interdependencia; las
presiones y la desproporcin entre las necesidades de las personas y los
satisfactores disponibles... Todo esto genera oposiciones y enfrentamientos, causa
frustracin.
 En el trabajo, los objetivos de la organizacin desconocidos, poco claros o en
contraposicin con los personales (horarios, expectativas, no satisfechas...); la
confusin en la toma de decisiones; la falta de planeacin y, en consecuencia de
previsin y antelacin; el no concretar responsabilidades o no saber quin debe
hacer las cosas o ha de tomar la decisin y a quin se ha de informar o consultar; la
contraposicin de intereses entre reas o departamentos... todo esto trae
alteraciones emocionales, separatismos y divisiones que generalmente explotan
como conflictos.

Trabajos que se traslapan; responsabilidades que coinciden; departamentos

que se inmiscuyen en las reas de los otros... para lograr categora, cuotas de poder
o prestigio; antagonismos entre departamentos diferentes; falta de comprensin
para con el trabajo de los dems; indisciplina y desorden; las actitudes posesivas o
la discriminacin sexual o de cualquier otro tipo generan los grmenes de muchos
pleitos y conflictos. Con cules de todo este muestrario te topas ms a menudo?

Los conflictos son retos para convivir. Afrntalos.

Tcnica para resolver conflictos y problemas

Las heridas infectadas no se curan solas. Hay que hacer algo. Y si esto se
hace con mtodo y conocimiento, mejor. En realidad, ste es casi paralelo al de la
solucin de los conflictos.

Los grandes incendios nacen de las chispas pequeas.

(Cardenal Richelieu)

Cuando llega la
desgracia, nunca viene sola, sino a batallones. (William Shakespeare)

Nuestro desafo
no consiste en eliminar el conflicto, sino en transformarlo.
(William Ury)

Dos no pelean si uno no quiere.

(Refranero espaol)

El conflicto, ya sea latente o manifiesto, lejos de ser algo negativo, constituye

una importante oportunidad de cambio y de progreso, cuando se conoce su
funcionamiento y se sabe actuar positiva y eficazmente ante l. Hay que verlo
siempre como una oportunidad para crecer tanto a nivel de grupo como
individual. Ten en cuenta estos pasos, muy parecidos a los de la solucin de
problemas, para afrontarlos con este enfoque:

Acepta y reconoce el conflicto. Defnelo y formlalo por escrito, para

identificarlo y conceptualizarlo bien. Analiza sus causas, su origen.
Evala la situacin desde tu punto de vista y el de los otros. Descubre y acepta la
diversidad del otro.
Reflexiona sobre sus consecuencias y sus efectos.
Propn soluciones.
Planea y ejecuta la solucin elegida, con programa, gua y calendario. Supervisa
peridicamente el cumplimiento de la solucin.

Fallos frecuentes en el manejo de los conflictos

La violencia acostumbra a engendrar violencia. (Esquilo)

Si a causa de un
conflicto se convocan muchas reuniones, las reuniones llegarn a ser ms
importantes que el problema.
(Ley de Hendrickson)

Aunque los pasos anteriores son simples y lgicos, no siempre los seguimos
en la prctica. Por eso, en vez de disminuir o resolver por completo los conflictos,
con mucha frecuencia los dejamos crecer al ignorarlos y no hacerles caso. Craso
error. Es la tcnica del avestruz. Otras veces posponemos interminablemente su
solucin. Eso s, nos volvemos crticos, cnicos y hasta sarcsticos, pero pasivos e
incongruentes. Mecanismos de defensa como la negacin, el desplazamiento y la
actitud reactiva tampoco resuelven los conflictos, sino que los cubren o los
disfrazan.

Hay personas que se rebelan y quieren desaparecer los conflictos por

completo, olvidando que son ingredientes diarios de la vida. Otras los dramatizan
morbosamente y los ven siempre con lentes de aumento, haciendo ver tragedias en
donde no las hay. Esto aviva los nimos, hace perder la serenidad y la objetividad
para juzgarlos, y coloca a las personas en manos de sus emociones desbocadas y
caticas.

Tambin es un error pretender resolverlos sin conceptualizarlos ni definirlos

bien, sin identificar sus causas, y sin la informacin completa y exacta. As, la
solucin adoptada ser cuando menos parcial, no de raz.
 Encontramos tambin posturas llenas de una emotividad desbocada, poco
racionales, poco objetivas y prcticas, que optan por salidas extremas: la represin
que lo tapa sin resolver, y desemboca luego en depresin, desconociendo que
enterrar un sentimiento intenso es como enterrar a un vivo; o la agresividad que,
con su vociferar, aspavientos y reacciones exageradas, destruye, agrede y ofende,
aumentndolo con mayor tensin, frustracin y agresividad.
El convertir los conflictos de cosas en conflictos de personas tambin es una
equivocacin, pues el ofendido se cierra, y en vez de suavizar el conflicto, lo
incendia ms. Es la mala costumbre de etiquetar al otro, ya se trate de un
individuo, grupo o institucin. En estos casos, generalmente los contendientes se
enfrascan en monlogos disfrazados de dilogo, no escuchan al otro (porque
practican el dilogo de sordos y terminan por escucharse ms a s mismos que al
interlocutor); confunden la discusin con la polmica, y acaban dogmatizando y
absolutizando sus ideas, con actitudes rgidas, que cierran la mente y anulan toda
posibilidad de conciliacin. Se trata del todo o nada. Es lo contrario del saber
negociar, manifestacin de la actitud egosta del yo todo: yo tengo que ganar todo,
por encima de todos los dems.

Hay quien cree

contradecirnos cuando no hace ms que
repetir su opinin
sin atender a la nuestra. (Johann W. Goethe)

Actitudes poco eficaces en el manejo de los conflictos

No es lo mismo un error aislado, que una postura o actitud errnea. No es lo

mismo tener un fallo espontneo al afrontar los conflictos, que haber incorporado
una actitud equivocada como norma de vida. Thomas Gordon ha condensado estas
actitudes en lo que ha denominado la Docena sucia ante los problemas y
conflictos. Las sintetizamos as:

1. Ordenar, dirigir, mandar, imponer (T debes..., t tienes que...).

2. Amonestar, amenazar (Si no haces... entonces...).
3. Moralizar, sermonear, crear obligacin (T debas..., t deberas..., sa es tu
obligacin..., sa es tu responsabilidad...).
4. Aconsejar, dar soluciones (Lo que yo hara en tu caso... Yo te aseguro que... Sera
mejor para ti que...).
5. Persuadir con lgica, argir, dar ctedra (No te das cuenta...? Mira que ests en
un error. Los hechos son que...; s, pero debes entender que...).
6. Juzgar, criticar, censurar (T eres malo, como eres tan flojo... ests actuando como
loco).
7. Alabar, aprobar, evaluar positivamente (T eres muy bueno; has hecho muy bien
el trabajo; te apruebo; as es como debes actuar...).
8. Ridiculizar, avergonzar (Eres un nio todava; idiota...).
9. Interpretar, diagnosticar, analizar (Lo que necesitas es... En lo que ests
equivocado es... Tu problema es... Yo s lo que t necesitas...).
10. Consolar, amparar, alentar (Vamos, eso no es tan malo, no te preocupes, te sentirs
mejor. Tu problema se va a resolver por s solo...).
11. Preguntar, interrogar, sondear (Por qu, quin, dnde, cmo...?).
12. Distraer, desviar, hacer bromas (No hablemos de eso en la mesa. Eso me
recuerda... Te levantaste hoy por el lado izquierdo...).
Segn el autor, de la 1 a la 5 son mensajes que solucionan por la otra

Para evitarte conflictos, que tu lengua no

se adelante a
tu pensamiento.
(Juan Carlos Flores Legorreta)

La primera virtud es la de frenar la lengua, y es casi un dios

quien teniendo razn sabe callarse.
(M. P. Catn)

El odio nunca parar al odio: slo la buena voluntad aniquila el odio. sta es
la ley eterna e inmutable. (El Dhammapada)

La paz exige cuatro condiciones esenciales: verdad, justicia, amor y libertad.

(Juan Pablo II)

persona; de la 6 a la 11, hacen menos a la otra persona; y la 12, es un

mensaje de evasin.

En todos los casos los mensajes implcitos de estas actitudes son de poca o
ninguna aceptacin, de imposicin (quiero cambiarte), de control (mantnte quieto),
de quitarle la responsabilidad (t no puedes), o de rechazo y culpa. En conclusin, la
Docena sucia bloquea la comunicacin y enturbia las relaciones a la hora de
resolver los conflictos.

Cuidado con la hoguera que enciendes contra tu enemigo, no sea que te

chamusques a ti
mismo. (William
Shakespeare)

La mejor manera de vengarse es no parecerse

a los malvados. (Marco Aurelio)

Repercusin de los conflictos

Los conflictos afectan e invaden todas las dimensiones de la persona: la

fsica (provocan cefaleas, trastornos digestivos, estrs); la psquica (causan ansiedad
y preocupaciones que desencadenan reacciones temperamentales); la social
(cuando el conflicto almacena energa y la guarda a presin, es una fuente
potencial de violencia. En cuanto origina frustracin, se convierte en hostilidad y
sentimientos destructivos contra los dems y contra uno mismo); la intelectual (el
conflicto obliga a aclarar las ideas, las causas, los sentimientos, y los objetivos que
se persiguen, y conduce al establecimiento de soluciones. Pero tambin obnubila la
mente, la obceca y le pone orejeras para no pensar ms que en una sola direccin);
la volitiva (representa un impulso para la actividad, pues estimula a defender la
propia posicin y a realizarla. Pero tambin origina lo contrario: si ante el conflicto
la persona se siente impotente, baja el rendimiento y se queda inhibida y
bloqueada); la tica (es un buen cuadriltero para practicar la tica, pero al mismo
tiempo, una oportunidad para saltarse por el arco del triunfo todos los valores
universales e inmutables); la religiosa (los conflictos tienden a proliferar, a formar
cadenas o avalanchas, como una bola de nieve. Los conflictos entre grupos tnicos
tienden a institucionalizarse y los que se cifran en smbolos y valores religiosos se
vuelven duros, tensos e intransigentes: por eso las guerras de religin han sido las
ms crueles), y la histrico-trascendente (produce el cambio en su doble forma de
evolucin y revolucin, de cambio gradual o brusco, sirviendo muchas veces como
hitos para un cambio de poca).

En resumen, los conflictos no se quedan enquistados en un rincn de la

persona: se mueven, ramifican, crecen, trascienden e invaden todas las reas de la
vida: personal, familiar, social y la laboral o profesional.

Manejo adecuado del conflicto La habilidad de manejar airosamente los

conflictos sigue caminos inversos a los antes enumerados.

Comienza por aceptar la condicin humana que hace de la vida una cadena
de conflictos. Aprcialos como forjadores del carcter, estmulos para el desarrollo,
promotores de cambio y progreso.
 Enfrenta el conflicto en lugar de evitarlo. No le saques la vuelta: te aparecer
en cada esquina. Cultiva el gusto de vivir, trabajar, relacionarte, luchar y vencer las
dificultades. Y cuando te llegue el conflicto, inevitable e imposible de resolver,
aprende a convivir con l.

No atribuyas los conflictos a la mala voluntad de la gente: acepta a las

personas con todo y sus ideas diferentes a las tuyas y no conviertas los conflictos
de cosas en personales.

Aprende a dialogar, y para ello cultiva la empata: entiende al otro, antes de

encararlo, agredirlo o defenderte de l. Acepta que quien dialoga toma el riesgo de
ser persuadido y de tener que cambiar sus ideas o conducta. Establece empata y
confianza (rapport). Presta al otro todo el tiempo, atencin e inters que puedas.
Busca ms lo que une que lo que divide, como recomendaba Juan XXIII, el Papa
bueno.

Cuando ests en medio del fragor del conflicto, practica tcnicas de

relajacin para serenarte y mantener el control de las propias emociones.
Reestablece despus la confianza entre los protagonistas. Recuerda que la persona
encargada de moderar y resolver un conflicto no debe tomar parte en l.

Fomenta en ti mismo y en tus colaboradores la actitud mental y emotiva de

ganar-ganar en vez de ganar-perder. Para ello desarrolla habilidades de
negociacin: iniciar sin atacar, escuchar con empata para llegar a un diagnstico
que integre las aportaciones de todos, crear en los interlocutores actitudes de
cooperacin, enfatizar los valores comunes y ceder en poco para encontrar un punto
intermedio.

Combina la disposicin a la tolerancia con la asertividad, porque sta es

firmeza, seguridad, fuerza constructiva y espina dorsal, que da solidez a cualquier
negociacin.

Encauza la agresividad evitando los dos extremos: reprimir y explotar.

Busca desahogos expresando los propios sentimientos con oportunidad y de forma
canalizada. Serena las emociones desbocadas con argumentos racionales. Suaviza
lo ms posible el conflicto.

Lleva los asuntos a votacin cuando est claro que no se puede llegar a un
acuerdo unnime y, por otra parte, se imponga la necesidad de decidir y actuar.
Recurre a la mediacin y arbitraje de personas respetadas por las partes en
conflicto.

Asegura la participacin de todos los implicados en su solucin. Te

apoyarn incondicionalmente en la ejecucin. En casos especiales, ejerce resistencia
pasiva (huelga, boicot, protesta... pero sin brusquedad destructiva).

No hay camino
para la paz;
la paz es el camino. (Mahatma Gandhi)

El adversario debe ser liberado del error mediante la paciencia y la simpata.

Liberado y no aplastado;
convertido y
no aniquilado.
(Mahatma Gandhi)

La lealtad es
el camino ms corto entre dos corazones. (Jos Ortega y Gasset)

Huida, ataque, manipulacin

La resignacin alivia todos los males

sin remedio.
(Quinto Horacio)

La fuerza no es un remedio. (John Bright)

Si practicamos el ojo por ojo y diente por diente, el mundo entero estar
muy pronto ciego y
desdentado.
(Mahatma Gandhi)

All donde se queman los libros, al final

tambin se queman los hombres.
(Heinrich Heine)

Ante los conflictos y los problemas, se pueden elegir varias actitudes: la

fuga, la agresividad, la manipulacin, el idealismo o la asertividad.
La fuga. La huida se justifica mediante pretextos y coartadas, a travs de
eufemismos o dizque buenas razones: abnegacin, modestia, espritu de
conciliacin, temor a ir al encuentro de una decepcin, disciplina... En el fondo,
demuestra miedo a afrontar el conflicto, a encarar los problemas, a asumir
compromisos. Por eso se opta por la sumisin a los dems, el oscurecimiento
personal y la pasividad. La preocupacin por evitar a toda costa los conflictos
acarrea la dimisin y la capitulacin ante los opositores.
La agresividad. Se caracteriza por atacar y vejar a los interlocuto

res. El individuo agresivo se da importancia a s mismo ignorando o

menospreciando por sistema a los dems y lo que ellos hacen. Desprecia o ignora
los aspectos humanos y afectivos de la vida. Considera que los dems no tienen
ms que doblegarse a sus deseos. Y, lgicamente, los dems generan anticuerpos y
lo rechazan. No se ocultar en esto un temor inconsciente al otro o un cierto
miedo a evidenciar las propias debilidades?

Quienes optan por la agresividad y el ataque se convierten en autoritarios,

fros, intolerantes ante los errores de los dems. Se les reconoce por ciertos gestos
como hablar alto, interrumpir, la mirada dura, hacer ruido o distraerse cuando el
otro se expresa, no controlar la duracin de sus turnos de palabra, una sonrisa
irnica, el ceo fruncido, un ademn amenazante... que pueden hacer ms dao
que una injuria.

La agresividad resulta aparentemente eficaz en el corto tiempo, pero es

ineficaz y poco estratgica en el largo y mediano plazo. Los subordinados ceden y
acatan externamente, pero su disciplina exterior no implica aceptacin de corazn.
Se vengan con estrategias de huida: ausentismo, inhibicin en el trabajo,
desinters, rebelin declarada, huelgas...

La manipulacin. Emplea un lenguaje adulador y corts (Mi estimado; mi

mejor amigo...). Sus cumplidos en realidad son halagos que suenan falsos. Habla en
voz baja y dando rodeos. Se presenta como un intermediario o un mediador.
Proyecta su modo de actuar sobre todos sus interlocutores, y por eso no cree en los
cumplidos sinceros de los dems.

Estas tres reacciones ( fuga, agresividad, manipulacin) son ineficaces y torpes

para resolver conflictos. Las tres se basan en una disyuntiva radical: o se pierde o se
gana. No hay otra alternativa.

Adems, se refuerzan entre s: generalmente una actitud agresiva en el

trabajo puede ser una compensacin a una actitud pasiva en casa, o a la inversa:
ngel en casa, ogro en el trabajo, o viceversa.
 El idealismo es otro error a la hora de afrontar los conflictos. Confa con
ingenuidad en todo y en todos, y esta actitud impide calcular los riesgos de
manera realista y, en consecuencia, darse suficiente proteccin. Es generador de
ilusiones y desengaos.
La asertividad. Es una forma de ser y de reaccionar que surge de la manera
positiva y real de verse a s mismo, a los otros y al entorno. Se caracteriza por la
seguridad y afirmacin de s mismo, s, pero tambin por el respeto a la dignidad y
valor de los dems. Nada tiene que ver con una postura de superioridad o de
inferioridad. La asertividad se trabaja y se consigue. Desde luego no se logra con
recetas o mtodos mgicos.

La asertividad lleva a ser veraz y a no esconder los propios sentimientos.

Impide dejarse pisar, pero tambin pisar a los dems. Le interesa buscar soluciones
y acuerdos aunque no sean perfectos.

La falta de asertividad, que es resultado de una autoestima negativa,

produce inseguridad y falta de afirmacin de s mismo. Generalmente se traduce
en abuso de poder y agresividad o en sumisin y fuga. Conduce incluso a la
enfermedad fsica o mental, por la violencia interior con que se reprime o
autocensura. O a la violencia fsica, pretextando que es imposible soportar esto
por ms tiempo.

Los aduladores tiene la apariencia de amigos, como los lobos tienen la

apariencia de perros. (Charles C. Colton)

Afronta asertivamente los conflictos

Los conflictos no deben acabar con toda tu energa ni con la de tus

colaboradores. Esto no significa tener que ocultarlos.

Velos como una oportunidad de crecer y mejorar. Considralos como seal

de buena salud en tus relaciones con los dems, pues indican que todava se te
pueden decir las cosas de frente.

Relativzalos distinguiendo entre lo que se debe a un conflicto natural y lo

que se puede imputar a las personas. Enfcalos siempre en sentido positivo para
sacarle provecho. No obstante, existen enemigos que ms vale no tener y conflictos
que es mejor evitar. En particular, no hables de principios, de poltica o religin si
stos no se estn cuestionando.

Acepta la oposicin de puntos de vista e incluso suscita la polmica, pero

procura evitar el enfrentamiento de personas. Para que esta confrontacin no
ponga en riesgo las relaciones humanas y la colaboracin, pon en prctica el
mtodo DESC, de Bower:

Describe o haz describir los hechos concretos que causan el conflicto y sus
resultados reales.
Expresa o haz expresar los sentimientos experimentados personalmente en el momento
mismo de los hechos. As evitars cualquier equivocacin sobre las
interpretaciones que se han podido hacer.

Todo remedio violento est preado de

un nuevo mal.
(Francis Bacon)

Mientras seas feliz tendrs muchos

amigos, pero si el
tiempo se te hace
adverso, te vers solo. (Publio Ovidio Nasn)

Ms vale una paz

relativa que una guerra ganada. (Mara Teresa de Austria)

La mayor victoria: vencerse a s mismo. (Pedro Caldern

de la Barca)

Sugiere y busca junto con el interlocutor soluciones ganar/ganar; es decir, que

satisfagan los objetivos de uno y de otro.
Concluye sobre la base de consecuencias positivas para con el interlocutor, aunque no
necesariamente sean del todo para ti.
El manejo de conflictos requiere madurez en todas las dimensiones de la persona;
esto es, asertividad, prudencia, respeto, altruismo, condescendencia, autocrtica,
disciplina y capacidad de renuncia. Y estas cualidades son resultado de un largo
proceso de educacin o reeducacin de toda la persona. Quien es egosta, inseguro
y explotador, no ser buen negociador en caso de conflicto.

Cuestionario

1. Consideras el conflicto como algo connatural a la vida misma y, por ello,

no te sorprendes, o te asustas y desesperas ante l?
2. Cules son los conflictos ms frecuentes con los que te topas en las relaciones
interpersonales, en el trabajo y en el manejo de tu poder y autoridad?
 3. Ocultas los conflictos, los dramatizas o los afrontas y relativizas como algo
normal, como un indicio de buena salud en tus relaciones con los dems?
4. Enfocas en sentido positivo la confrontacin de puntos de vista?
5. Adoptas la actitud del avestruz y tiendes a ignorarlos, dejndolos crecer?
6. Pospones indefinidamente su solucin, o la desplazas a otras personas o
departamentos?
7. Te rebelas ante ellos y quieres desaparecerlos por completo, olvidando que son
ingredientes normales de la vida diaria?
8. Pretendes resolverlos sin conceptualizarlos bien, sin identificar sus verdaderas
causas y sin la informacin completa y exacta?
9. Reaccionas con emotividad desbocada, con depresin o con agresividad?
10. Conviertes los conflictos de cosas y de ideas en conflictos de personas?
11. Practicas el monlogo disfrazado de dilogo, no escuchas y acabas en
polmica por tu actitud rgida y dogmtica?
12. No soportas el no tener razn frente a tus subordinados porque te sientes
superior a los dems? Esto te enfada e irrita? Te justificas ante tus propios errores
y dificultades? Te disculpas? 13. Gritas o te controlas y callas frente a un
comportamiento colrico de un subordinado irritado? 14. Transiges en cuanto a la
forma, pero eres intransigente en cuanto al fondo? 15. Autorizas a quienes te
rodean para que ejerzan su derecho legtimo a reclamar? 16. Solucionas cuanto
antes las reclamaciones, considerndolas como una oportunidad para mejorar? 17.
Qu rasgos de tu personalidad (temperamento, carcter, inconsciente, reflejos,
conductas aprendidas, instintos, memoria, imaginacin, pasiones, complejos,
inteligencia, libertad, voluntad...) son favorables al manejo de conflictos y cules
no? Cmo puedes reafirmar los unos y reducir los otros?
18. En resumen, afrontas los conflictos con asertividad, o con evasin, agresividad
y manipulacin? 19. Tienes una tcnica para manejar adecuada y asertivamente
los conflictos?
 15

Saber escuchar, dialogar, conversar y discutir

Pena de muerte, liberalizacin de las drogas, despenalizacin del aborto, enseanza

religiosa en la escuela pblica..., s o no? Ante ste y otros temas polmicos (de
poltica, religin, deporte y toros) es muy complicado dialogar, porque es ms
complicado todava escuchar. Generalmente cada quien sigue su msica por
dentro, sin prestar realmente atencin a la postura y argumentos de la otra
persona.

Pasamos aos y aos aprendiendo a leer y escribir; aos aprendiendo a

hablar Y a escuchar? Qu formacin tenemos para escuchar? Queremos que nos
comprendan. Sin embargo, nuestras conversaciones con frecuencia se convierten
en monlogos de sordos, y nunca comprendemos realmente lo que est
sucediendo dentro del otro ser humano. Muchas veces ni siquiera nos esforzamos
por ello.

Escuchar, escuchar bien es esencial para el lder. Es un arte, un proceso. Su

calidad humana empieza por escuchar. El liderazgo actual requiere de una mayor
capacidad de escucha. Por qu? Porque en general la gente va por la vida
buscando un confidente, pero todos pretendemos hablar y nadie escucha a nadie.
Los padres no se dan tiempo para or a sus propios hijos, para comunicarse y
entenderlos, saber quines son y qu les motiva. Igual hacen las parejas entre s. Lo
mismo sucede con los jefes y subordinados. Todos estamos hambrientos de
respeto, reconocimiento y amor por parte de los dems, pero pocos son los que nos
lo dan. Por eso la vida nos duele ms. En efecto, cuando las personas estn
realmente dolidas y uno las escucha con un autntico deseo de comprender, es
sorprendente lo rpido que se abren, se curan o cambian. Sentirnos escuchados es
lo que buscamos la mayora de las personas.

Escuchar es una habilidad del lder. Los lderes tienen muchas cosas que
decir, pero muchas ms que escuchar. Y esto por dos razones: en

El arte de saber
comunicarse comienza por el arte de saber escuchar.

La palabra es plata; el silencio, oro.

(Proverbio)

Escuchar es prestar atencin a los dems, huyendo del folln que todos
llevamos dentro. (Josep Pl)

Para saber hablar es preciso saber escuchar. (Plutarco)

Por la palabra, el
hombre es superior al animal; por el silencio, se hace superior
a s mismo.
(Paul Masson)

El silencio es el santuario de la prudencia.

(Baltasar Gracin)

Consiste la simpata en un parentesco de los corazones, y la

antipata, en un divorcio de las voluntades.
(Baltasar Gracin)

primer lugar, porque ninguna persona, aun la del nivel ms alto, lo sabe
todo. Cuantos ms puntos de vista y ms conocimientos tenga escuchando a los
dems, mejores sern sus decisiones. Y, en segundo trmino, porque nadie tiene el
monopolio de la verdad o de las buenas ideas. Ni siquiera el lder. Por esa razn, el
humilde escucha a los dems, respeta sus ideas, est abierto a ellas, las escucha y
las atiende, entiende e incorpora.

Deja de lado el ego, la soberbia, y escucha a todos. Es un proceso lento,

arriesgado y hasta doloroso. A veces, hasta frustrante. Pero sus ventajas son
considerables: aumenta la confianza y la claridad, el progreso, y son mayores los
aciertos.

Es fcil hablar de lo propio y difcil entender de lo ajeno. Estamos llenos de

nuestras propias razones, de nuestra propia autobiografa. Pero si queremos influir
en los dems, tenemos que cambiar la frecuencia: hemos de ser aparatos de radio
que hablen, s, pero antes antenas que capten. Quien sabe or demuestra empata,
entrega a los dems su tiempo, atencin, su misma persona.

Procura primero escuchar, luego ser escuchado; procura primero

comprender, luego ser comprendido. En lugar de escuchar con la intencin de
responder, escucha empticamente, con la finalidad de comprender al otro
profundamente, incluidos sus paradigmas.

Para relacionarnos eficaz y efectivamente con los dems (pareja, hijos,

subordinados o compaeros...) debemos aprender a escuchar. Cuando se aprende
a escuchar profundamente a los dems, se descubren enormes sorpresas, entre
otras cosas por las diferencias enormes en la percepcin.

Escuchar requiere cualidades humanas altamente desarrolladas como

paciencia, estar abiertos y desear comprender. Requiere, sobre todo, empata,
mucha empata, y humildad, mucha humildad.

Cuntos caminos toma y cuntas razones se da el corazn para

lograr lo que quiere! (Alejandro Dumas)

Tener con quien llorar aminora el llanto

de muchos.
(Vittorio Alfieri)

Escuchar con empata

Cuando una persona habla, por lo general la escuchamos en uno de estos

cuatro niveles:
Podemos seguir ignorndola, no escucharla en absoluto.
Podemos fingir que la escuchamos y entendemos.
Podemos practicar la escucha selectiva, oyendo slo ciertas partes de la
conversacin y, a veces, slo la emocin y la respuesta ms apropiada.
Podemos practicar la escucha emptica, que no se basa en tcnicas ni en
habilidades, sino en la intencin de comprenderla realmente.
Empata es la capacidad de percibir al otro desde su propio punto de vista; de
ponerse en los zapatos del otro con la intencin de entenderlo. La empata es
comprender los sentimientos del otro y su perspectiva, y respetar las diferencias.
Empata no es simpata. La simpata es una forma de acuerdo, una forma de juicio.
Por el contrario, la esencia de la empata no consiste en estar de acuerdo en la
lgica y coherencia de las ideas, sino en comprender profunda y completamente a
la otra persona, tanto emocional como intelectualmente. Consiste no slo en or y
escuchar sonidos, en escuchar con los odos, sino tambin con los ojos y con el
corazn y con los sentimientos; en escuchar con la conducta. En la escucha
emptica basta con sentir el corazn del otro, sin decir nada. As se demuestra
comprensin y respeto.
Para escuchar con empata no evales ni califiques. Qu sabes t de los dems?
Quin eres t para juzgar? Recuerda que las apariencias engaan, y que detrs del
exterior ms rudo y duro pueden estar los sentimientos y afectos ms tiernos del
corazn.
No prescribas o recetes: la otra persona slo quiere que la escuches. No interpretes
o des por hecho lo que no lo es, porque las primeras impresiones y las apariencias
engaan. Fjate en las reacciones y sentimientos del otro. Detecta los sentimientos
que hay detrs de lo que dice, con seriedad, hasta lograr la plena sintona. No los
ignores ni desprecies. Tienes que captar no slo la idea, sino tambin el
sentimiento que encierra la otra persona. Escucha no slo el lenguaje verbal, sino
tambin el no verbal, el corporal. l transmite las primeras impresiones sobre el
estado y personalidad del otro, sin necesidad de entablar una conversacin.
Pregunta todo lo que necesites para aclarar bien las cosas.
Cultiva la empata. Establece empata y confianza (rapport). Un acto de empata,
de escucha es un reductor magistral de muchos problemas y tensiones. Escucha y
entiende al otro, antes de etiquetarlo, agredirlo o defenderte de l. Acepta que
quien dialoga toma el riesgo de ser persuadido y de tener que cambiar sus ideas o
conducta.
Frente a la escucha emptica est la escucha egosta. Desde este enfoque,
tendemos a responder en uno de estos cuatro modos:
Con una evaluacin: estamos de acuerdo o disentimos.
Con un sondeo: formulamos preguntas partiendo de nuestro propio marco de
referencia. As controlamos e invadimos al otro.
Con un consejo: le recetamos sobre la base de nuestra experiencia.
Con una interpretacin: tratamos de descifrar a alguien, explicar sus motivos y
conducta, sobre la base de nuestros motivos y conducta.
Oye a tus colaboradores y seguidores, escucha de verdad sus preocupaciones, sus
ideas y ambiciones, y a partir de ah determina lo que es verdaderamente esencial.
Sintetzalo con lo que es la visin de la institucin y con lo que el mundo est
diciendo.

Qu importa que el entendimiento se adelante si el corazn se queda?

(Baltasar Gracin)

A veces omos slo lo que queremos or.

La risa es la distancia ms corta entre

dos personas.
(Vctor Borge)

La sordera selectiva provoca muchos malosentendidos.

Para escuchar no basta estar callados; hay que tener quietud interior.

Si quieres que te
escuchen, tienes que pasar mucho tiempo escuchando.
(Marge Piercy)

Lo que t oyes,
no es lo que yo digo. Lo que t dices
no es lo que yo oigo. Digo lo que digo
y oyes lo que oyes.

Escucha activamente y con empata. Escuchar es una de las funciones ms

vitales del lder. Lo mantiene en contacto con la gente, le permite obtener
impresiones directas, feedback inmediato e informaciones.

Ten una rica sensibilidad interpersonal. Escucha ms de lo que hables.

Cuanto ms alto sea tu puesto en la jerarqua y organigrama de la institucin,
menos te enterars de lo que ocurre en los niveles inferiores. Por eso necesitas
escuchar ms atentamente y rodearte de gente fiable que te puedan dar los
informes y recomendaciones con objetividad.

Un lder tiene la cualidad de saber escuchar emptica y pacientemente a los

dems, de prestarles toda la atencin. Y escuchndolos sinceramente, logra un
efecto bumerang: hace que los dems lo escuchen atentamente a l, capta
mgicamente su atencin.

Los hombres inteligentes quieren aprender;

los dems, ensear. (Antn Chejov)

Aprender a dialogar

El sabio no dice
lo que sabe, y el necio no sabe lo que dice. (Proverbio chino)

Nadie te escuchara hablar si no supiera que luego le toca a l. (Ed Howe)

Qu opinas sobre la Revolucin francesa, sobre la Inquisicin o sobre la

ltima reforma fiscal aprobada en el Congreso de tu pas?

El pensamiento humano es ms dialgico que lgico. Esto significa que la

persona piensa mejor cuando piensa con alguien. Slo en los asuntos muy
abstractos, el hombre piensa bien estando solo. No obstante, el ambiente y la
cultura nos han adiestrado ms en el monlogo de sordos que en el dilogo.
 Dialogar es construir sobre las aportaciones del otro, y no ser testarudo
insistiendo tercamente en las propias ideas o llegar incluso hasta perder los
estribos por defenderlas.

Este otro es un remedio a la soledad, s, pero, adems, una potenciacin

de la lucidez. De l vendr el consejo, la ocurrencia, la advertencia, el sealamiento
de los peligros, la presentacin de alternativas... incluso el desahogo. Pero hay que
escoger bien a ese otro.

Dialoga con ethos, pathos y logos, segn los griegos:

Ethos: con integridad, tica y credibilidad personal. De aqu surge la

confianza que inspiramos.
Pathos: con sentimiento y empata hacia la otra persona.
Logos: con lgica y coherencia en la exposicin.
La mayor parte de las personas que dialogan y conversan van directamente al
logos, al cerebro y en concreto a la parte izquierda, a la lgica. Olvidan el pathos y
en ocasiones hasta el ethos.Y lo hacen porque tienen un gran temor a perder
soberana intelectual, a perder privilegios. Piensan que pierden su identidad al
aceptar una idea de los dems. Por eso se cierran al dilogo.
Son pocos, por desgracia, los que prestan atencin y toleran como iguales a
quienes piensan de manera diferente. El lder es uno de stos, porque tiene una
gran capacidad de escucha, de flexibilidad y aceptacin de las ideas de los otros.
Enriquece, pues, tu capacidad de dilogo. Para ello, ten presentes algunas de estas
sugerencias:
Deja hablar al otro. Escchalo con empata, atencin y paciencia. No lo
interrumpas ni contradigas. Haz tuyos los problemas del otro: todo hombre est
sediento de comprensin. Por el contrario, se resiste a no ser tomado en serio, a
aparecer un imbcil, y a que no se le d su puesto.
Pregntale cuando no entiendas bien lo que quiere decirte o proponer. Recuerda
que es difcil traducir los conceptos y sobre todo los sentimientos en palabras.
Adems, no tienes posibilidad de saber lo que hay en el mundo privado del otro
si ste no lo quiere compartir o no es capaz de codificarlo en los trminos correctos.
Aclara bien los trminos. Las mismas palabras tienen distintos significados para
diferentes personas. Habla con formulaciones sencillas y eficaces. Ten presente que
el ideal de la comunicacin slo ocurre cuando la comprensin del receptor (el
resultado de la decodificacin) iguala estrechamente a lo que el emisor pretendi
con su expresin.
Busca pronto la base comn para el dilogo. sta est en la verdad y en el
respeto. Deja que hablen los hechos.
 Fjate en lo que quiere el otro. Busca la verdad, la claridad, burlarse, atacar...?
Las personas no siempre son conscientes de sus sentimientos reales.
Ratifica lo que hay de verdadero en el pensamiento del otro y defindelo como
tu propio punto de vista. La verdad es tu causa. As se sentir tranquilo y
dispuesto a or lo que t le propongas.
Si eres objeto de burla, demustrale la superioridad de tu causa con tu educacin
y dominio. La agresividad generalmente genera lo contrario de lo que se busca.
Si adviertes en el otro una falsa actitud interior (despecho, superficialidad,
prejuicios, pasin, falta de respeto...), busca ante todo cambiarla: responde con
explicaciones amistosas a los ataques desabridos.
Hblale en pie de igualdad: sitate junto al otro, no sobre el otro. Esto es
asertividad.
No asumas posturas rgidas y dogmticas basadas en principios ideolgicos o en
intereses egostas: el dilogo as se bloquea.
En resumen, ten presentes estas tres condiciones bsicas y necesarias a la hora de
dialogar: deja a un lado tus supuestos, prejuicios, creencias y esquemas mentales
(no es malo tenerlos; lo que es malo es no someterlos a anlisis y dejarnos llevar
por ellos de forma inconsciente); ve a la otra

La forma de atencin ms importante que podemos obsequiar a nuestros

seres queridos es escuchar.
(M. Scott Peck)

La discrecin en el hablar importa ms que la elocuencia. (Baltasar Gracin)

Probar que tengo razn sera aceptar que puedo estar equivocado.
(Pierre A. C. de
Beaumarchais)

Tocar el alma de una persona es caminar por tierra sagrada. No se debe

pisotear o tratar con ligereza.

La conversacin nos ensea ms que la meditacin. (Henry G. Bohn)

persona en plan de igualdad, digna de todo tu respeto por poseer una gran
dignidad y, finalmente, mantn la escucha y el dilogo constructivo hasta agotar el
tema.

Muchas veces lo que se calla hace ms impresin que

lo que se dice.
(Pndaro)

Di la verdad, y as
desconcierta y confunde a tus adversarios.
(Henry Wotton)

El que no tiene opinin propia siempre

contradice la que
tienen los dems.
(Lingre)

La especialidad del
conocimiento es hablar, y el principio de la
sabidura es escuchar. (Oliver Wendell Holmes)

Aprende a conversar

La mejor manera de convertirte en un buen conversador es siendo un buen

oyente. Por el contrario, el lder que slo habla de s mismo, de lo que a l le
interesa, termina por cansar y aburrir. La gente generalmente se aleja.

Alienta, pues, a hablar a los dems; en particular a tus colaboradores. No los

interrumpas. Deja que hablen y anmales a hablar. Que ellos sean quienes hablen
ms. Mientras tanto, t escucha. El escuchar conforta, relaja, anima, sana. Las
personas no siempre se sienten con la libertad para decir lo que realmente quieren
decir. Pero cuando tienen la oportunidad de abrirse, porque se sienten escuchados,
con frecuencia desenmaraan sus problemas y en este proceso perciben con
claridad la solucin. La escucha es una vlvula de seguridad muy estratgica
tambin para atender quejas.

No bloquees la conversacin con frases como no sigas, ya entend; ya s que

es lo que ests pensando... No seas adivino de intenciones; no seas agorero
torpedeador. Tampoco presiones, ni empujes. S paciente y respetuoso. La gente
no tiene por qu abrirse cuando t quieres, sino cuando ella lo juzgue oportuno.
Escucha, comprende y hazlo con toda tu conducta. Cuando nos escuchamos y
comprendemos con franqueza abrimos las puertas a soluciones creativas y a
terceras alternativas.

Todos se interesan por lo suyo. Permite que la otra persona crea que las
ideas son suyas. Se tiene ms fe en las ideas que uno descubre que en las que le
imponen y ordenan. Recurre a la mayutica socrtica. La gente se resiste a las ideas
de los dems. Por el contrario, acata con sumisin las ideas que parecen suyas.

Muestra simpata por las ideas y deseos del otro. La gente quiere simpata.
La especie humana ansa simpata, compasin y comprensin. Para ello, ten
empata: ponte en el lugar del otro; entiende su mundo; entiende cmo ve su
mundo, cmo piensa... Trata honradamente de ver las cosas desde el punto de
vista ajeno. Pregntate por qu piensa as. Siempre hay una razn que mueve al
otro. Descbrela e influirs en l.

Ten cultura e informacin suficiente. Podrs hablar, entender y opinar sobre

todo. Pero cuidado!, no utilices tu sabidura y toda tu cultura para humillar a los
dems. Menos an presumas ttulos y conocimientos en ciencia, tecnologa o
cualquier teora aprendida en escuelas o universidades, porque demostrars que
careces de valores como la humildad, la modestia y el respeto. El sabiondo
puede humillar al ignorante con sus conocimientos, pero el sabio ni ofende ni
humilla: al contrario, enaltece y anima. Aprende a que tus conocimientos te
acerquen a las personas, y no a que te retiren su amistad; a compartir con bondad y
generosidad lo que sabes, y no a presumir y humillar; a ser consejero de la gente y
no crtico.

El verdadero sabio va por la vida aprendiendo de los dems,

dispuesto a escuchar, consciente de su
humildad y listo
para aprender
de los dems.

Aprende a discutir

La historia demuestra que con las discusiones y polmicas acaloradas, con

las luchas fratricidas, con las guerras de todo tipo nadie gana ni nada se consigue.
El nico que ha perdido ha sido el hombre, la humanidad. Sin embargo, todava
hoy, en el siglo XXI, la crtica personal, la polmica, la descalificacin del otro y la
fuerza siguen siendo opcin para dirimir conflictos.

La mayora de las discusiones y de las polmicas surgen del hecho de

querer cambiar al otro, sus ideas, actitudes y valores. El lder debe saber que todo
ataque frontal a los valores acarrea inevitablemente una respuesta del mismo tipo.
Debe aprender de la historia y conocer que criticar y querer cambiar al otro por la
fuerza no conduce a nada, sino a aumentar las tensiones y los conflictos. De hecho,
para humillar a una persona slo hay que atacarla en su persona y en sus valores.
Y si se hace en pblico, se acenta esta humillacin y su reaccin correspondiente.

Si cuando quieres dialogar o pretendes cambiar la actitud de una persona te

muestras descorts e irrespetuoso; si interrumpes y exteriorizas reaccionas
desmesuradas; si te comportas con arbitrariedad, amenazas... ser muy difcil
llevar a cabo una discusin constructiva y obtener algo positivo. Al calor de una
discusin las crticas se manifiestan de forma destructiva, como un ataque a la
personalidad del otro, no como una crtica del hecho.

En este clima, la mejor manera de ganar una discusin destructiva es

evitarla. Por qu? Porque toda discusin es una derrota: si ganas, el otro se queda
enojado y no ganars su corazn y su voluntad; y si pierdes, pues perdiste. Evita,
pues, la polmica como a una serpiente de cascabel.

Ten presente que cuando se discute acaloradamente, el otro quiere ganar a

toda costa para sentirse importante. Y t pretendes lo mismo. Por tanto, uno de los
dos saldr vencido groseramente, humillado. Por qu no recurrir mejor a la
frmula ganar-ganar? Albalo, hazle sentirse importante, dale la razn. Expnle
luego tu parecer con humildad y lo dejars pensando sin que se enfade o enoje.
Ambos habrn ganado.

La discusin es una lucha por ver quin interrumpe a quin. (Dino Segre
Pitigrilli)

He aprendido que, mientras menos dices, menos artillera le

das a tu contrincante.

Sucede a veces que se discute porque no se llega a comprender lo que

pretende demostrar nuestro interlocutor. (Len Tolstoi)

Siempre ha sido
un enigma para m el hecho de que un hombre pueda sentirse satisfecho con
la humillacin
de su prjimo.
(Mahatma Gandhi)

No ganes enemigos de los que con buen trato puedes hacer amigos, que
ningn enemigo es bueno, por flaco que sea: de una centelluela se levanta gran
fuego. (Mateo Alemn)

En vez de demostrar que tu oponente se equivoca, trata de

mostrar en qu sentido puede tener razn. (Raymond Smullian)

Ningn delito se ha cometido por callar, y por hablar se cometen cada da

muchos.
El hablar es de todos los hombres; el callar de slo los discretos. (Vicente Espinel)

En la clera
nada conviene,
ms que el silencio. (Safo, poetisa griega)

La mejor manera de quitar el resentimiento que tu vecino lleva a cuestas es

dndole una palmadita en la espalda.

Puede haber discusiones constructivas: en ellas no hay espacio para la

intimidacin, amenazas ni insultos. Tampoco hay lugar para las innumerables
formas de actitud defensiva: excusas, contraataques, crticas, burlas, ironas y cosas
por el estilo.

Los mecanismos para evitar que una discusin acabe en una espantosa
explosin son sencillos: mantn la discusin encarrilada, practica la empata,
reduce la tensin escuchando... Estos mecanismos son una especie de termostato
emocional que evitan la ebullicin emocional.

No te salgas de la actitud tranquila, positiva y comprensiva. Busca

responder con explicaciones amistosas y tranquilas a los ataques desabridos. No te
exacerbes, apasiones o te burles del otro. S amable, cordial y hasta humorista, sin
caer en la irona. Lo que importa no eres t, sino l y la verdad. Date por satisfecho
si el otro, al menos una vez, siente respeto ante alguna parte de tus ideas. El
respeto por el otro, el amor por la verdad llevan hasta disculparse cuando uno est
equivocado.

Aclara los trminos, entiende bien el problema, porque muchos conflictos y

discusiones provienen de malos entendidos, de muros mentales. Estos muros todo
lo complican y enredan, todo lo retardan, crean equvocos y anulan la colaboracin
y el dilogo.

Cmo enfrentarte a la agresin y al enfado? La gestin de las

reclamaciones agresivas

Cuando se est desbordado o perturbado emocionalmente, no se puede or

sin distorsin ni responder con lucidez. Es ms, la capacidad de escuchar, pensar y
hablar con claridad se destruye fcilmente. En estas condiciones resulta difcil
organizar el pensamiento, y con frecuencia se cae en reacciones instintivas y
pasionales. Serenarse es un requisito decisivo para manejar constructivamente las
quejas y reclamaciones. Y esta tarea la tiene que iniciar una de las dos partes: le
compete al lder por funcin y responsabilidad. De ninguna manera es
recomendable recurrir a la ira o a la agresividad.

Etimolgicamente agresividad proviene de agressio, y esta palabra latina del

verbo ad gredi: marchar hacia un punto determinado. Pertenece a la misma raz
de pro-greso, in-greso, re-greso... Encierra la idea de moverse con cierta energa,
dirigindose hacia un objetivo. En ingls tiene una connotacin positiva: se
entiende como audacia, atrevimiento. Desafortunadamente no es sta la
interpretacin comn que le damos en espaol: generalmente se interpreta como
un movimiento hostil y de pelea.

La agresividad es la hija mayor de la frustracin, que tiene su origen en la

tensin. De hecho el proceso que desencadena el conflicto es el siguiente: tensin
frustracin agresividad (reprimida o explosiva).

No recurras nunca a la agresividad, pues es la expresin tpica del conflicto

y, ms que ayudar a resolverlo, resulta devastadora para las buenas relaciones.
Anula toda posibilidad de resolver los desacuerdos. Y la agresin genera agresin,
al igual que la violencia engendra violencia. En este caso, la bola de nieve
difcilmente se detendr.

Hay que tratar a los enemigos como amigos. (Mahatma Gandhi)

S como el sndalo, que perfuma el

hacha que lo corta. (Buda)

Cuestionario

1. Tu calidad humana empieza por escuchar? Sabes realmente escuchar?

2. Escuchas a todos, en toda circunstancia, dejando de lado tu ego,

prejuicios y soberbia?
3. Lo haces con empata, ponindote en los zapatos del otro, sin evaluarlo ni
calificarlo? Tratas de comprender las preocupaciones, ideas, sentimientos y
ambiciones del otro? Te concentras en el sentimiento que hay detrs de la palabra?
4. Te preparas fsicamente frente al otro, y te cercioras de que puedes or y de que
te puede or? Dejas de hacer lo que estabas haciendo? Te concentras en lo que
ests oyendo? Tratas de ignorar otras cosas que ocurren a tu alrededor?
5. Animas a los dems a que se expresen? Los observas al mismo tiempo que los
escuchas?
6. Decides, juzgando por la apariencia y modo de expresarse, si lo que el otro dice
vale la pena o no? Sabes escuchar a tu interlocutor sin dejarte guiar demasiado
por su forma de hablar, su voz, vocabulario, gestos o su apariencia fsica? Tratas
de escuchar aunque no te caiga bien la persona que est hablando? Escuchas con
la misma atencin si el que habla es hombre o mujer, joven o viejo?
7. Escuchas buscando primordialmente ideas y sentimientos no expresados
verbalmente? Haces un esfuerzo consciente por evaluar la lgica y credibilidad de
lo que ests oyendo?
8. Determinas tambin sus intenciones y tratas a toda costa de entenderlas y
justificarlas? Reflexionas en lo que la otra persona te est diciendo? Tratas de
comprender lo que te dicen? Escudrias por qu lo dicen?
9. Dejas terminar de hablar a quien toma la palabra, sin interrumpir? Escuchas
aunque puedas anticipar lo que va a decir? Tienes paciencia? Le concedes tiempo
para que exprese sus pensamientos, con su estilo y ritmo?
10. Mantienes tu mente en lo que te est diciendo el otro, o andas ya maquinando
la refutacin? Interrumpes inmediatamente cuando oyes una idea o dato que t
consideras que est equivocada? Maquinas ya la respuesta?
11. Te cercioras de que has comprendido el punto de vista de la otra persona
antes de responder? Haces un resumen de lo que te dijeron y preguntas si fue eso
realmente lo que quisieron comunicar? Haces preguntas para ayudarle a
explicarse mejor? Pides, en caso necesario, que te expliquen en qu sentido estn
usando tal o cual palabra?
12. Cmo es tu conversacin? Cmo te descubres con ella: rica o pobre
espiritualmente, generosa o egosta, formal o informal, responsable o indiferente?

13. Practicas el dilogo verdadero (construccin dialgica de una

conversacin) o el monlogo de sordos e incluso hasta la polmica? Lo haces con
ethos, pathos y logos?
14. Cmo es tu vocabulario y sintaxis: rico, apropiado y correcto o comn,
genrico e incorrecto? Consultas con frecuencia el diccionario para enriquecer el
vocabulario y la cultura?
15. Tu tono de voz es agradable o severo, hosco, irritado y agresivo? Con qu
tono de voz hablas y te res generalmente: estridente y escandaloso o moderado y
discreto?
16. Tienes temas e informacin de qu hablar, porque lees, ests informado y
posees cultura amplia? Cules son tus temas habituales de conversacin?
17. Sueles criticar a los dems? Los difamas y les echas tierra para quedar
siempre bien? Eres amigo de los chismes? stos son tus temas de conversacin?
18. Te envuelves fcilmente en discusiones y acaloramientos? Tratas de decir t
la ltima palabra?
19. Dejas hablar al otro y lo escuchas con empata, atencin y paciencia?
20. Ratificas lo que hay de verdad en el pensamiento del otro y lo defiendes como
tu propio punto de vista, porque la verdad es tu causa?
21. Reaccionas con educacin y dominio, sin agresividad, cuando el otro se burla
o te ofende?
22. Hablas en pie de igualdad, no de inferioridad pero tampoco de superioridad?
23. Asumes posturas rgidas y dogmticas basadas en principios ideolgicos o en
intereses egostas?
24. Sabes discutir, o confundes discusin con polmica?
25. En tus conversaciones, pretendes imponer tus ideas, cambiar al otro;
cambiarle sus ideas, actitudes y valores?
26. Ya sabes que atacar los valores de una persona o sus actitudes es la mejor
forma para humillarla y, en consecuencia, para aumentar las tensiones y los
conflictos?
27. Tienes claro que la mejor forma para manejar una discusin constructiva es la
de ganar-ganar?
28. Te acaloras y desencajas o mantienes una actitud tranquila, positiva y
comprensiva incluso frente a las crticas, burlas, ataques e ironas?
29. Te dejas desbordar o perturbar emocionalmente ante las reclamaciones
agresivas o procedes con serenidad y equilibrio?

Cuando te pido que me escuches y empiezas a darme consejos, realmente

no has entendido lo que te ped.

Cuando te pido que me escuches y empiezas a decirme por qu no debera

sentirme as, ests pisoteando mis sentimientos.
Cuando te pido que me escuches y t sientes que tienes que hacer algo para
solucionar mi problema, aunque te parezca extrao, me has fallado.
Te ped tan slo que me escucharas, no que hablaras ni que hicieras algo;
simplemente que me escucharas.
As que, por favor, escchame y yeme. Y si quieres hablar, espera un minuto a
que sea tu turno. Y luego yo te escuchar a ti.
(Senn Delaney)

16 El arte de negociar

El ejercicio del liderazgo, del poder, implica la negociacin; es decir, el

reconocimiento del poder de los otros. Llama la atencin que ante temas como
Semana de 35 horas o de 40? Vacaciones de una semana o de un mes?, la discusin y
los resultados de la negociacin hayan ido por derroteros muy diferentes en
distintos pases y organizaciones: desde el acuerdo hasta el rompimiento y la
descalificacin. Lo mismo podramos decir de otros temas, como la pena de
muerte, la liberalizacin de las drogas o hasta el mismo matrimonio de los
homosexuales con la adopcin incluida.

Ser lder es saber negociar, sin atacar, someterse, amenazar o manipular:

comportamientos ineficaces. Los buenos negociadores no pretenden imponer nada
a los otros o tratar de convertirlos. Saben que querer cambiar o someter al otro no
conduce a nada, menos cuando se trata de principios morales o ticos y filosficos.
Por el contrario, buscan cerrar acuerdos sobre puntos concretos. Saben negociar;
buscan ganar-ganar.

Todo lder dedica la mayor parte de su tiempo a negociar de todo y con

todos. Suele decirse que pasamos un 50-60% del tiempo negociando o en tareas
relacionadas con la negociacin. De aqu la importancia de saber hacerlo con
habilidad y destreza.

Aprende a ser un buen negociador: Suaviter in forma, fortiter in re: s suave

en la forma, pero fuerte en el fondo, como reza el eslogan de la Compaa de Jess.
Preprate para ser uno de los siete magnficos en la capacidad de negociacin.

Un lder es un
negociante de
esperanzas.
(Napolon Bonaparte)

Atacar y dar pruebas de fuerza a la hora de negociar? Se ha dicho muchas

veces que la mejor forma de defensa es el ataque. Y s, es verdad cuando se trata
justamente de defenderse. Pero no funcio

No se lidera a la gente golpendola en la

cabeza; eso es asalto, no liderazgo. (Dwight David Eisenhower)

Si no quieres disparar, negocia.

(Willy Brand)

La mejor defensa es el ataque.

(Karl von Clausewitz)
 El orgullo es el consuelo de los dbiles. (Marqus de Vauvenargues)

El poder que se
adquiere por la violencia no es ms que una
usurpacin, y dura en tanto que dura la fuerza del que manda sobre los que
obedecen.
(Denis Diderot)

La bilis no facilita los negocios!

(Honor de Balzac)

na a la hora de negociar. Por qu? Porque las consecuencias de la

agresividad y de la amenaza son nefastas: rebajan al prjimo, estimulan la
reciprocidad en la agresividad y alimentan los deseos de venganza. Los problemas
as se agravan.

El silencio de los subordinados, la sumisin aparente de los dems llevan al

agresivo a ilusionarse sobre su valor real. Pero pronto se queda solo y aislado en su
torre de marfil, y enseguida le faltar informacin y colaboracin, pues quienes le
rodean no se atreven ni a preguntar, discutir o colaborar con l. La espiral de
agresividad se incrementa.

Evita, por tanto, atacar y dar pruebas de fuerza para negociar. No recurras a
medios de presin: la fuerza fsica, la corrupcin, la amenaza. Encauza la agresividad
evitando los dos extremos: reprimir y explotar. Busca desahogos expresando los
propios sentimientos oportunamente y de forma canalizada.

En la estrategia de fuerza siempre hay un ganador y un perdedor. El que

ataca agresivamente cree que es forzosamente l quien tiene razn y que los
dems no la tienen, con lo cual stos deben someterse a su voluntad. Su estilo de
relacin ideal es: Yo = bien, correcto; los dems = mal, equivocados. En consecuencia, yo
tengo que ganar; los dems tienen que perder.

El agresivo slo piensa en ganar l y en hacer perder a los dems. Por eso
slo ve las diferencias que le separan de los dems antes de ver los puntos
comunes que puede compartir; cree que sus intereses no pueden ajustarse con
los de los otros. En consecuencia, ve enemigos en todas partes, no da cuartel a los
dems, se opone sistemticamente a ellos y aborrece todo cuanto no le sirva
directamente. Le gusta estar en compaa de vctimas y de mrtires, de los que
saca provecho para ejercer su tirana.
 Las tpicas actitudes de ataque y las formas de agresividad son mltiples y
pueden encarnarse en tipos tan diversos como los del revanchista, el temerario, el
despreciativo, el no quiero saber. Pero una de las ms frecuentes es la pretensin de
apropiarse del espacio y tiempo de los dems; es decir, el exigir velocidad e
inmediatez en la ejecucin de lo que l ordena. El date prisa muchas veces
significa corre, no pienses, obedceme.

El origen y la causa del ataque y de la agresividad son el miedo latente hacia

el otro, una elevada tasa de frustracin, los celos, un sentimiento de impotencia, la
debilidad y la cobarda. En sntesis, una baja autoestima.

La energa que genera la no violencia es

infinitamente superior a la de todas las
armas inventadas
por el hombre.
(Mahatma Gandhi)

Adoptar comportamientos de sumisin para negociar?

Algunas personas tienen una inclinacin natural a huir ante los

problemas y situaciones conflictivas. Camuflan su huida bajo el pretexto de
realismo. Sus expresiones favoritas son: Hay que ser realista..., yo solo no voy a
cambiar esta sociedad. Y esta fuga se traduce en pasividad (no se puede hacer nada)
y, sobre todo, en sumisin ante los dems. Esperan a que ellos hagan y se muevan.
Se convierten en eternos seguidores.

Puesto que no posee una fuerte voluntad propia, decisin firme, autoestima
y asertividad, el sumiso se deja llevar por completo por los dems: Como quieras,
me da igual. Y a fuerza de ver que el sometido se inclina siempre, las personas
que le rodean se aprovechan de l: le endilgan todo los ms molesto y pesado; no
le preguntan su opinin ni le piden consejo. Termina formando parte de los peones
o del mobiliario de adorno.

La actitud de fondo que est atrs de las reacciones del sumiso es: yo estoy
mal; los dems estn bien. Como se ve disminuido a s mismo, sobreestima a los
dems, considerndolos sistemticamente como modelos a seguir y gente que
siempre tiene razn. Por eso encuentra que es legtimo seguirlos. Lo hace porque
est persuadido de que sus intereses propios son inferiores a los de los dems.

Tal vez la manifestacin ms emblemtica de sumisin es el sndrome de

Estocolmo. Se llama as a la actitud mostrada por varios rehenes de un tren
secuestrado en Estocolmo y, sobre todo, de Patricia Hearst, hija de un magnate de
la prensa estadounidense, que se convirti en la compaera de su secuestrador y
lleg incluso a defenderlo una vez liberada.

El lder no es sumiso. No adopta comportamientos de sumisin. No se pone

por encima de los otros, pero tampoco debajo. Es asertivo. Concilia la suavidad en
la forma con la firmeza en los principios.

No des pruebas de sumisin a la hora de negociar. Evita las posturas de

hundimiento o de repliegue, las posturas agachadas, como la barbilla baja y la
cabeza inclinada o los hombros cados (que indican que estoy a tus rdenes). No
protejas para nada el pecho con los brazos cruzados, o el abdomen y el sexo
cruzando avergonzadamente las manos por delante. Evita los gestos esquivos o
nerviosos de manos, brazos, piernas y pies, y no te refugies detrs de un accesorio
cualquiera para buscar seguridad. Evita recurrir a muebles-barrera o a accesorios-
consuelo. No retrocedas ni te vuelvas; no presentes la espalda al estilo egipcio,
porque tu adversario lo va a interpretar como una seal de debilidad y fortalecer
de esta manera su propio ataque. Por el contrario, busca el contacto: acrcate ms a
l con calma, sonrele y abre los gestos demostrando que ests seguro de ti mismo.

Rechaza someterte a la hora de negociar. Antes de cualquier negociacin

debes dominar tu territorio: sintete a gusto y cmodamente instalado. De lo
contrario, date tu tiempo. Convncete de que tienes ms margen de maniobra de lo
que piensas. Expresa con seguridad tus expectativas y tus opiniones, para no crear
equvocos y para acostumbrar a

No se es fuerte slo porque se es grande; se llega a ser grande cuando eres

fuerte. (S. Steinmayer)

En la guerra, como en el amor, para acabar hace falta verse de cerca.

(Napolen Bonaparte)

Los hombres toman la decisin de amar a aquellos que temen, a fin de estar
protegidos.
(Joseph Joubert)

Hay una parte del

hombre que se adapta al tirano y que incluso encuentra en ello
su bienestar.
(Emilio Augusto
Chartier)

Los grandes slo lo son porque estamos de

rodillas: levantmonos! (Divisa que encabezaba el peridico de
PrudHomme,
Revolucin de Pars)

Aquel que se somete a los hombres se ha sometido con anterioridad

a las cosas.
(Epicteto)

las personas que te rodean a que te tomen en cuenta. De lo contrario, tus

interlocutores dejarn de pedir tu opinin si con frecuencia les dices no tenerla.
Lucha por conseguir tus objetivos y defender tus derechos.

Slo cuando te topes con un adversario realmente superior a ti mismo y

enfrentarte sea una actitud suicida, entonces s se justifica la huida. Si la relacin de
fuerza no te es definitivamente favorable, nimo y huye. Pon los pies en polvorosa,
y patitas para qu os quiero. Ms vale escuchar aqu huy, que aqu muri.

Manipular a la hora de negociar?

Hay momentos en que la audacia es prudencia. (Casimir Delavigne)

Nadie tiende ms trampas a los tiranos que aquellos que fingen amarles ms
sinceramente.
(Jenofonte)

La adulacin
es de ruin casta.
(Miguel de Cervantes)

Con una mentira puede irse muy lejos, pero sin esperanza de volver.
(Proverbio judo)

Manipular es hacer o incitar a hacer una cosa a alguien sin desvelarle las
verdaderas intenciones. En la manipulacin hay engao, bien porque no se dice la
verdad o porque se retiene informacin. Utiliza buenos sentimientos para esconder
sus malas intenciones.
 El manipulador esconde una estrategia de dominacin bajo una aparente
sumisin a los intereses del otro. Se presenta diciendo: yo no estoy bien, t s; pero
lo que en realidad piensa es: yo estoy bien, t no.

La manipulacin es la estrategia favorita de quienes se obsesionan sin cesar

por el fracaso; de los lderes que se distinguen por charlas motivacionales que
slo subrayan las desagradables consecuencias que sobrevendrn si no se alcanzan
las metas y objetivos por l planteados...

La actitud de fondo del manipulador es idntica a la del agresivo (que

utiliza su fuerza para saciar su instinto de dominacin), pero no la exhibe. Al
contrario, aparenta amabilidad. Prefiere la astucia y la habilidad. Utiliza palabras,
actitudes y gestos de sumiso, pero para ablandar a quienes quiere dominar en
secreto (cabeza inclinada, encorvada, plegada sobre s misma, hacindose pequeo).
Recurre sistemticamente al secreto (Habla ms bajo, que podran ornos), as como
a la falsa modestia (Oh, sabe usted, aqu no somos muy inteligentes, tuvimos suerte, eso
es todo...)

Otras actitudes tpicamente manipuladoras son halagar con adulacin,

fingir cortesa, dramatizar con exceso (para luego aparecer como el salvador),
amplificar y culpabilizar, simular, fantasear, aparentar indiferencia escondiendo
sus propias emociones, drselas de persona bien informada y confidencial.

En efecto, confesar sinceridad y fingir complicidad secreta son signos de

manipulacin de alguien que sabe muy bien que est escondiendo algo. As se
defiende por adelantado. Para que confes en l, el manipulador te adentra en su
secreto, hace la finta de que se fa de ti, y te convierte en cmplice. El manipulador
es un autntico camalen para conseguir sus objetivos personales a costa tuya.
No seas manipulador. El lder no manipula: ni por tica ni por pragmatismo.
Recuerda que lo que es pan para hoy, seguro que se convierte en hambre para
maana. No hay peor reaccin que la de un engaado o que se siente
aprovechado. Tampoco lo hace por dignidad: la suya y por respeto a la de los
dems.

Las personas que no hacen ruido son peligrosas: no ocurre lo mismo con las
que lo hacen.
(Jean de la Fontaine)

Cmo conseguir un buen clima de negociacin

 El lder es un buen negociador. Preprate. Para ello, no apliques la doctrina
de Lenidas Breznev: Todo cuanto le pertenece a usted, es negociable. Todo cuanto me
pertenece a m no es negociable. Negociemos. Tampoco recurras a la prctica francesa:
Slo negociar los siguientes puntos..., porque estas posturas predisponen a la
cerrazn y al conflicto. brete, ms bien, al dilogo segn la clusula
estadounidense: Todo es negociable excepto lo que le estoy concretando ahora mismo.
Esta actitud favorece la negociacin y apacigua.

Para lograr un ambiente inicial de buena voluntad aprecia a tu adversario

desde una posicin de igualdad. No lo subestimes ni lo sobreestimes. Tampoco lo
desacredites acusndolo, pues te cerrars toda va de negociacin. Al contrario,
refuerza su dignidad elogiando sinceramente lo bueno que tiene. As te asegurars
su confianza. Presenta de inmediato los puntos de acuerdo y establece un clima
positivo de comprensin.

Establece claramente el terreno de la negociacin desde el inicio, expresando

lo que es negociable para ti y lo que no lo es, y animando a tu interlocutor a hacer
lo mismo. Si el lmite entre lo negociable y lo que no lo es no est establecido,
difcilmente se puede dar el intercambio. Fcilmente surgirn las discusiones y los
conflictos. Esto implica tener objetivos claros; los objetivos mximos y mnimos
que se est dispuesto a obtener y ceder. La mayor parte de las negociaciones
fracasan por no saber bien lo que se quiere negociar y los lmites de la negociacin.

Ten presentes los puntos fuertes y dbiles de tu estilo negociador, para que
no te muestres ni demasiado condescendiente ni demasiado rgido. Conoce
tambin el estilo de tu contraparte: quin y cmo es, cules son sus necesidades,
cmo toma las decisiones... Sabrs por dnde empezar y hasta dnde presionar.

Observa a la otra parte y fjate en los elementos no verbales de su

comunicacin, como las distorsiones, generalizaciones o supresiones del lenguaje;
los gestos, posturas, mirada, mover los dedos, girar la cabeza... Pregunta: es una
excelente clave de negociacin el hacer las preguntas adecuadas, y luego escuchar.
Maximiza las habilidades de preguntar, escuchar y observar. Sabrs si est
nervioso o seguro de s mismo; si dice la verdad u oculta algo.

Para encadenar a los pueblos, se comienza por dormirles.

(Jean Paul Marat)

El peor tirano no es el hombre que gobierna con el terror. El peor es el que

gobierna por el amor y juega con l. (Gilbert Keith
Chesterton)

Siempre que usted acepte nuestros puntos de vista estaremos

completamente de
acuerdo con usted. (Mosh Dayan)

Malos negociantes los que no saben sino hacer negocios. (Lord Chesterfield)

Nunca tendrs lo que mereces. Solamente tendrs lo que negocias. (Provebio

cataln)

El secreto de mi xito est en pagar como si fuera prdigo y vender como si

estuviera
en quiebra.
(Henry Ford)

Podrn escoger el color de coche que quieran siempre que sea negro. (Henry
Ford)

Si l se vanagloria, yo le critico; si l se critica, yo le alabo: y le

contradigo siempre hasta que comprenda que es un monstruo incomprensible.
(Blas Pascal)

Slo las personas que son firmes pueden tener una verdadera dulzura: las
que parecen dulces no tienen ms que
debilidad que se
convierte despus
en amargura.
(Franois de
la Rochefoucauld)

Jams negociemos con miedo, pero jams temamos negociar. (John Fitzgerald
Kennedy)

Asume un comportamiento flexible, frente a las posiciones rgidas e

inflexibles. No seas egosta hasta el final. No esperes a que sea el otro quien ceda.
Toma t la iniciativa, da t el primer paso. S creativo en tus propuestas. Deja al
otro con la sensacin de que ha hecho un buen negocio y quiera hacer despus
otros contigo. El error ms frecuente en los negociadores novatos es que quieren
quedarse con todo el pastel en vez de buscar cmo hacerlo ms grande.
 No todas las negociaciones son iguales. Preprate de forma nica para cada
una. No las estandarices ni llenes de rutina. Y dedcale el tiempo y la preparacin
que sea directamente proporcional a su importancia. rmate de paciencia cuando
el interlocutor no est en tu misma frecuencia de velocidad y preparacin. No
tengas prisa.

No te dejes llevar por las emociones, sobre todo cuando llegue la hora de la
presin. sta ha sido siempre el origen de los grandes fracasos en las negociaciones
trascendentales de la historia.

Presenta y refuerza los beneficios mutuos. Es la mejor forma de lograr los

mejores resultados en las negociaciones difciles.
Si el otro juega sucio, te tiende trampas o no respeta las reglas del juego, mustrate
duro y firme en tus principios. No tengas miedo en lanzar un contraataque
educado, pero claro y seco. Recuerda que siempre tienes una fuerza determinante:
la posibilidad de decir no!
No te precipites al final de la negociacin. A ser posible, redacta t el resumen o
contrato, o si no, revisa muy bien los puntos del acuerdo. Hay negociadores que
esperan el final para manipular a su conveniencia el contrato, o presionar
fuertemente a su contraparte, y aqu es donde se cosechan los grandes fracasos la
mayora de las veces.

Mustrate asertivo para negociar

La asertividad consiste, en primer lugar, en rechazar los tres

comportamientos tpicamente ineficaces a la hora de negociar: ataque, huida,
manipulacin, y optar por un cuarto: el de la seguridad y autoafirmacin.

Asertividad procede del ingls assertivness, que significa autoafirmacin,

confianza en s mismo, seguridad personal. La actitud vital del asertivo es: Yo estoy
bien; los dems estn bien. Para ser asertivo hay que empezar por apreciarse, creer
en uno mismo y saber exteriorizar la seguridad con tranquilidad, segn las
circunstancias.

Contina despus con una mejor comprensin y respeto de los dems. Esto
es, debes saber defender tus derechos sin infravalorar los de los dems, ni dejarte
infravalorar por ellos. Exige el mutuo respeto.

La asertividad es una primera seal, el primer comportamiento que hay

que tener presente en una negociacin. Por lgica, hay ms posibilidades de que la
persona con quien te muestras asertivo tenga tambin una actitud asertiva, y no se
sienta tentado por la actitud manipuladora, agresiva o tmida. En la asertividad, la
astucia sustituye a la fuerza o, como deca Maquiavelo, el zorro se convierte en
len.

Utiliza tu poder personal; esto es, la forma en que cada uno podemos
utilizar nuestra energa con plena capacidad, sensacin de fortaleza y satisfaccin
personal.

En nuestras negociaciones podemos escoger entre tres opciones: mirar para

s, mirar contra s, mirar por los dems. La primera lleva al poder (agresivo o
manipulador); la segunda, al abandono y a la patologa, y la tercera, la asertiva, a
la realizacin. El agresivo est convencido de que, para conseguir la paz, ms vale
preparar la guerra. El sometido pensar sistemticamente que ante la duda ms
vale abstenerse y huir, y el asertivo y seguro de s mismo recurrir a la estrategia
propia de la negociacin, ganar-ganar, la nica vlida en el largo plazo, frente a la
tradicional de ganarperder. El lder asertivo busca que todos ganen en la
negociacin.

3
asertividad
AB

Para recuperar
tu autoestima, desde el punto de vista
profesional, debes empezar por cobrar lo que realmente vales en el mercado.

1 2 ataque y manipulacin sumisin y pasividad

AAB
Hay individuos orgullosos que, para restablecer su dignidad y su importancia,
tienen
siempre necesidad
de otros hombres a los que puedan reprender y violentar. Hay quien por ello tiene
necesidad de poseer un perro, otros un amigo, otros una mujer o un partido y, en
casos muy raros, toda una poca.
(Federico Nietzsche)

Supongamos que un hombre me trate con malas maneras y brutalidad. Yo

como hombre sabio debo mirar dentro de m y preguntarme si no he sido
inhumano, si no me ha faltado urbanidad; porque si no, cmo me habra podido
llegar a pasar tal cosa?

Si, despus de haber analizado mi proceder, encuentro que he sido humano;

si despus de un nuevo anlisis encuentro que he tenido urbanidad, y siguen ah la
brutalidad y las malas maneras de las que he sido objeto, yo como hombre sabio
debo nuevamente descender dentro de m mismo y peguntarme si no me habr
faltado rectitud.

Si despus de este examen interior encuentro que no me ha faltado rectitud,

y siguen ah la brutalidad y las malas maneras de las que he sido objeto, yo como
hombre sabio me digo: este hombre que me ha ofendido no es ms que un
extravagante. Si as es, en qu se diferencia de una bestia salvaje? Por qu debera
yo atormentarme por una bestia salvaje?

Por esta razn el sabio halla toda su vida llena de solicitudes (para hacer el
bien) sin que una pena (producida por una causa exterior) le afecte durante una
maana entera. (Confucio)

Cuestionario

1. En las relaciones con los dems, qu utilizas: el ataque, la sumisin, la

corrupcin, la amenaza, la coaccin o la manipulacin?
2. Aprecias a los dems y encuentras que tambin sus objetivos son legtimos, o
crees forzosamente que eres t quien tiene la razn y que los dems no, y que
deben someterse a tu voluntad?
3. Ves las diferencias que te separan de los dems antes de ver los puntos
comunes que puedes compartir?
4. Crees que tus intereses no pueden ajustarse con los de los dems?
5. Te opones sistemticamente a todo y aborreces todo lo que no te sirve
directamente?
6. Cules son las causas de esta agresividad: el miedo hacia el otro, cierta
frustracin (por el pasado y el presente, los celos, un sentimiento de impotencia, la
debilidad y la cobarda...?
7. Ya te has dado cuenta de que las consecuencias de la agresividad y de la
desvaloracin del prjimo son nefastos porque lo rebajan y suscitan un deseo de
venganza?
8. Ests convencido de que el poder que se adquiere por la violencia no es ms
que una usurpacin y dura mientras dura la fuerza?
 9. Desacreditas a tu adversario acusndolo o ms bien buscas mantener abierto el
dilogo con l? 10. Ante los ataques, retrocedes, presentas la espalda, dando la
impresin de debilidad? Reaccionas con ataque y agresividad o lo haces con
asertividad?
11. Subestimas a tu adversario o lo aprecias, desde una posicin de mutua
igualdad? 12. A la hora de dialogar, qu doctrina aplicas: la de Breznev, la
estadounidense o la francesa? 13. Estableces claramente el terreno de la
negociacin y del posible intercambio, expresando lo que es negociable y lo que no
lo es, y animando a tu interlocutor a hacer lo mismo? 14. Tienes una tendencia a
huir de las situaciones conflictivas?
15. Sobreestimas a los dems infravalorndote t mismo?
16. Tienes voluntad propia o te dejas llevar por los dems? Eres el eterno
seguidor? 17. Dominas con seguridad tu territorio antes de hablar? Demuestras
que ests seguro, a gusto, cmodamente instalado?
18. Te sometes generalmente a todo y ante todos?
19. Manipulas a los dems, hacindoles algo sin desvelarle tus verdaderas
intenciones? 20. Utilizas tu astucia y habilidad, el engao, el recurso al secreto
para manipular a los dems? 21. Utilizas buenos sentimientos para esconder
malas intenciones?
22. Cules son tus actitudes manipuladoras: halagas, dramatizas con exceso,
amplas, construyes fantasas y pelculas, aparentas indiferencia, te las das de
persona bien informada y confidencial, complicas, adornas y finges cortesa,
confiesas sinceridad y simulas complicidad secreta? 23. Eres asertivo, tienes
confianza y seguridad en ti mismo y por eso rechazas el ataque, la huida y la
manipulacin?
24. Crees en ti, te aprecias y sabes externar la fuerza con tranquilidad en
cualquier circunstancia? 25. Te aceptas a ti mismo para poder aceptar a los dems?
26. Defiendes tus derechos sin infravalorar a los dems, ni dejndote infravalorar
por ellos? 27. Cobras econmicamente lo que vales en el mercado?
28. Estas convencido de que si t te muestras asertivo, el otro tendr tambin una
actitud asertiva? 29. Prefieres la fuerza a la astucia o la astucia a la fuerza?
30. Cmo reaccionas ante quien te trata con malas maneras y brutalidad?
 17

Feudalismo organizacional y trabajo en equipo

Dimensin social del lder

La persona es un ser social, un animal poltico, en palabras de Aristteles.

Ninguno de los seres humanos ha nacido como las setas, sueltas, separadas y
aisladas. Tampoco puede vivir de por vida en una isla al estilo de Robinson Crusoe,
de Daniel Defoe, o el Mougly del Libro de la selva de Ruyard Kipling. No puede
crecer ni desarrollarse as. Tiene que tener presente tambin esta dimensin de la
persona: primero para ser social, sociable y, segundo, para fomentar e integrar las
relaciones humanas.

Tu dimensin, tu ser social nace de una ambivalencia: de un defecto y de una

abundancia o exceso.

El hombre es
por naturaleza, un animal poltico. (Aristteles)

a) De un defecto, de una carencia

Necesitas a unos padres para concebirte, gestarte y nacer. Viniste al mundo en una
familia, rodeada de amor, por incipiente y poco que fuera, incluso en el caso de
una violacin, porque si tu madre no hubiera decidido tenerte, no existiras. Y si el
entorno no te hubiera arropado, tampoco hubieras subsistido.

Las personas solas, en forma individual, son biolgicamente dbiles e

insuficientes. Las cras animales tambin, pero consiguen la autosuficiencia a
mucha ms temprana edad. Con el hombre no sucede as: necesita de los dems
para sobrevivir. En los primeros meses de su vida, como nio, necesita de los
dems para que le brinden proteccin, alimentacin, afecto, cultura, vida cultural y
moral. Crece al amparo de los dems y necesita de ellos para alimentarse, vestirse,
crecer, educarse...

Todo recin nacido, tambin el futuro lder, experimenta dentro de su

familia la primera relacin importante con otra persona (su madre, padre y
hermanos), con su entorno y consigo mismo. Y as pas contigo: du

Ningn hombre
es una isla entera en s misma; cada humano es una parte del
continente, una
parte del todo.
(John Donne)

El hombre es
un animal social. (Baruch Spinoza)

El que no puede vivir en sociedad o no necesita nada por su propia

suficiencia, no es
miembro de la
ciudad, sino una
bestia o un dios.
(Aristteles)

Llmalo clan, llmalo red, llmalo tribu,

llmalo familia... No importa cmo lo llames. Quienquiera que seas necesitas un
equipo. (Jane Howard)

Qu carga de
sociabilidad, de
comunicabilidad, lleva un hombre, aun el ms solitario! (Heinrich von Kleist)

Nadie hay que est solo, nada puede estar en completa soledad; lo que
existe, necesita de otro para ser.
(Leopold Schaeffer)

rante los primeros y decisivos aos de tu vida, en especial el primero,

recogiste dentro del crculo familiar los fundamentos para definir tu personalidad.

La familia es, por eso, el primer ambiente social, el ms determinante para el

futuro lder. Es la primera escuela para el aprendizaje total: emocional, intelectual,
volitivo, tico, religioso, histrico y trascendente. Esta escuela t la cursaste no slo
con las palabras y sermones, sino con el ejemplo y los modelos que te propusieron
tus padres.

Como lder deberas apreciar y defender la familia: la tuya y la de tus

seguidores. Y no por pietismo o tradicin, sino por mero pragmatismo. Los
psiclogos saben bien que una familia integrada constituye el mejor pronstico
para una personalidad armnica, fuerte y bien desarrollada. Saben que no se
puede quebrar la familia sin quebrar la personalidad futura de un hijo. No se
puede sacrificar la familia sin inmolar algn aspecto de la propia personalidad.
 Pero no todo lo aprendiste y recibiste de la familia. Tambin la escuela, los
grupos, pandillas y equipos, la sociedad entera, han ejercido sobre ti un influjo
modelador de primer orden, aunque no tengan una influencia tan notoria como
aqulla. Con ellos y en ellos has reforzado tu identidad, pues el saberte
perteneciente a un grupo te da identidad y te la reafirma. Ellos te han aportado y
aportan todava estructura y control, pues la persona necesita que la organicen y
controlen. Ellos te permiten expresar y compartir las emociones, tus ideas,
pensamientos y cultura.

A lo largo de toda la historia constatamos la lucha humana por la fama, el

poder, el prestigio y la posicin social, por ser alguien ante los dems, sin importar
la condicin econmica que se posea. Y esto ha llevado a la humanidad a
organizarse y conformar grupos, sabedores de que por s solos, jams lo
alcanzaran. Por encima de estos intereses egostas, este hecho confirma que las
personas quieren formar parte de algo ms amplio. Quieren participar en la
construccin de algo importante. Y desean hacerlo con otras personas: en sociedad.

Por todas estas carencias eres ser social, pero tambin y, sobre todo, lo eres
por tu abundancia y exceso. Tienes mucho que dar y aportar.

b) De la abundancia y exceso
Tienes, puedes y debes aportar mucho a los dems con tus cualidades, trabajo,
comprensin, conocimientos, amor, confianza, experiencia, simpata,
complementariedad... Por eso la vida del hombre tambin gira alrededor de la
convivencia, la amistad, el dilogo, la simpata y la participacin, y no slo de la
mendicidad fsica o emocional. Eres social tambin por tu abundancia. Pero esta
dimensin slo crece en la medida en que te conoces, te estimas y te enriqueces a ti
mismo.

El lder y el equipo

Lejos de reproducir la historia de Pedro el Estilita o de Robinson Crusoe, el

lder es una persona que tiene muy asumida su condicin de ser social. Sabe que
en la sociedad actual, las grandes organizaciones, complejas y en rpido cambio,
ninguna persona tiene sola todos los recursos y todas las respuestas. Sabe que no
puede hacerlo todo; que no debe hacerlo todo, sino que pertenece a una sociedad, a
un grupo. Sabe tambin que sus subordinados necesitan su contribucin, y que el
xito de los otros es su propio xito. Por eso no se encierra en su territorio feudal ni
tampoco se espora como los helechos.
 En el mundo de hoy, cada vez es ms necesario que todos trabajemos en
equipo, nos aliemos, formemos alianzas estratgicas. Hoy por hoy, determinados
resultados, determinadas tareas y objetivos no se pueden hacer si no es en un buen
equipo. La competencia global, las reorganizaciones, los cambios vertiginosos, la
reingeniera con sus consecuentes reducciones de personal, el ingente cmulo de
informacin, los programas de calidad y las rpidas innovaciones tecnolgicas
hacen imprescindible el trabajo en equipo y los equipos eficaces...

Por otro lado, las grandes organizaciones actuales implican multiplicacin

de departamentos, funciones y niveles jerrquicos, sistemas automatizados,
sobreespecializacin, personal numeroso y amplia dispersin geogrfica. En una
institucin as, el equipo cobra una importancia vital: es la tabla de salvacin ante
la pequeez y debilidad del individuo frente a la enorme frialdad, burocrtica y
annima, de la macroorganizacin. Es una defensa contra la masificacin y la
despersonalizacin por un lado, y contra la soledad y el individualismo, por otro.

Por todos estos motivos, cada da estn surgiendo ms redes electrnicas de

trabajo, teleconferencias, redes de comunicacin, redes expertas en las
organizaciones, equipos de trabajo, que son como el sistema nervioso central de
una institucin. Las personas que arman, controlan y mantienen fuertes las
relaciones en todas esas redes son los lderes.

Pero no basta ante esta evidencia con que el lder acate el trabajo en equipo
y se incorpore en uno. De l se espera ms: que sea creador, alma y promotor de
otros equipos de trabajo. Una de las funciones ms frtiles de un lder es la
creacin y el mantenimiento de equipos, de manera que estn bien integrados,
motivados; sean empticos, sinrgicos y ticos, con sentido histrico y de
trascendencia.

l tiene que ser el respaldo del equipo, el que potencia a los individuos,
personalmente y en equipo, para que desarrollen sus inquietudes, iniciativas y
creatividad. l debe ser el artfice de la creacin de un espritu de

Hay que unirse no para estar juntos, sino para hacer algo juntos. (Juan Ma.
Donoso Corts)

Corresponde a los
lderes aunar al equipo, lograr lo mejor del
equipo, hacer que
piense en las mejores posibilidades, y que piense adems
en cmo puede
contribuir cada
uno de ellos.
(Bill Gates)

No es el graznido, sino el vuelo del pato silvestre lo que

hace que la parvada vuele y lo siga.
(Proverbio chino)

El lder es una persona que hace resaltar

lo mejor de la gente y ayuda a trabajar
en equipo. Esto significa comprender y ser capaz de evaluar los puntos fuertes de
los individuos, y encontrarles una tarea que requiera de sus puntos fuertes y
habilidades. (Sanford, Sandy, McDonnell)

El liderazgo no significa hacerlo todo uno solo, sino involucrar a

otras personas.
(Robert Crandall)

En realidad, los lderes son los que tienen que unir el grupo, obtener el
mejor talento de ese grupo, hacer que el grupo piense en las mejores posibilidades
y pensar en la manera en que cada persona puede contribuir
como lder.
(Bill Gates)

pertenencia que una a los colaboradores, hacindoles sentirse orgullosos de

su trabajo y organizacin.

No es un buen lder quien lo quiere hacer todo l solo. Por el contrario, s lo

es quien es capaz de hacer que otros se sumen a l para alcanzar su visin, quien
los entusiasma, los faculta, potencia, forma y delega; quien es capaz de inspirarles
con su misin para que realicen sus tareas sin necesidad de espionaje y control...;
en una palabra, quien es capaz de formar e integrar verdaderos equipos de trabajo.

La misin principal de un lder es la de hacer-hacer y dejar hacer; es decir,

conseguir sus objetivos a travs de los dems, en equipo. En efecto, desarrolla
mejor su trabajo y consigue sus objetivos con mayor facilidad a travs de los
dems. Conclusin? tienes que formar y desarrollar las habilidades y actitudes
para trabajar en equipo.

Debes tener la capacidad de reunir en torno tuyo a las mejores personas. De

hecho, el mejor modo para apreciar la calidad de un lder es ver a sus
colaboradores: cuntos y de qu clase son? cun fuerte es su compromiso y
mistificacin? estn alcanzando los objetivos y aportando los resultados
esperados?

Debes ser capaz de reunir junto a ti a las mejores personas. Debes aprender
a lograr lo mejor de la gente inspirndola y ayudndola a trabajar en equipo.
Generars en los dems el deseo de ser socios, miembros de tu equipo y de trabajar
en conjunto con los dems.

El xito del lder es el xito del equipo. Potenciar a tus colaboradores,

desarrollarlos personal y profesionalmente es desarrollarte y potenciarte a ti
mismo. Cmo lograrlo? Para potenciar a otros, debes comenzar por enriquecerte y
formarte a ti mismo. Esta prctica debe ser permanente. Si como lder no
incrementas tus habilidades y capacidades al ritmo que promueves la superacin
de tus colaboradores, pronto te vers rebasado por ellos. Y al revs, si te
desarrollas al margen de tu equipo, ste no tendr capacidad para seguirte.

El xito de un lder est en el xito de su grupo. Depende de su capacidad

para organizar y trabajar en equipo, honrando las diferencias y respetando a todos,
independientemente del sexo, raza, afiliacin religiosa; de las maneras de actuar,
pensar; de las formas de responder ante las circunstancias y otras personas,
percibir y procesar la informacin... Depende de su capacidad para crear un buen
equipo a partir de grupos diversos con diferentes modos de vida, pero centrados
en una visin comn.

A veces tu liderazgo consistir en organizar y guiar a la gente de una

manera diferente: motivando e inspirando, comprometiendo y aglutinando, y no
slo dirigiendo y controlando. Slo con un buen equipo de trabajo, integrado y
entusiasmado, logrars resultados en todos tus seguidores o subordinados. A
veces, tu accin ser permanecer en la oscuridad, quitando las presiones del
equipo, quedndote quieto a fin de que surjan las ideas de otros lderes, calmando
a los inquietos o sacudiendo a los apagados...

Un buen lder hace que su equipo pueda funcionar siempre eficiente y

productivamente; hace que su equipo se sienta exitoso y triunfador; cohesiona al
equipo; le eleva la autoestima. Forma y gua a su equipo, potenciando y motivando
a las personas para aportar ideas, sugerencias, mtodos de trabajo o sistemas de
mejora. Un buen lder ensea el camino, prepara a la gente, delegando en un
equipo, que es el que realiza la tarea.
 El lder no slo es un ser social; es un socilogo. Para l, las relaciones con
el colaborador y con el grupo son un factor clave en los resultados del proyecto
comn. En consecuencia, las relaciones sociales, el trabajo en equipo, la
interrelacin y la comunicacin del grupo son tan importantes como la tecnologa o
la misma remuneracin.

Por eso busca ante todo el logro de consensos, la coordinacin eficaz de los
esfuerzos de todos, la persuasin, la motivacin y la automotivacin, la promocin
de la colaboracin. Para evitar conflictos, tiende siempre a ver las cosas desde la
perspectiva de los dems. Lo hace tambin a la hora de tomar decisiones e
iniciativas, al administrar el tiempo y al buscar compromisos. Incluso, a la hora de
ayudar a la persona a aprender juntos a cmo trabajar con mayor eficacia.

La habilidad de formar, desarrollar y guiar buenos equipos es la principal

habilidad de un buen liderazgo. Por eso vamos a tener que ver a muchos lderes en
las organizaciones y en la sociedad, en lugar de esperarlo todo de uno solo.

Diferencia entre grupo y equipo

Todo equipo es un grupo, pero no todo grupo forma un equipo. Grupo

proviene de la palabra kropf groupe gruppo grupo, y significa conjunto de
personas. Equipo, por su parte, deriva de skipian ship

equif equipo: y significa conjunto de personas organizadas para conseguir

un objetivo comn.

Un grupo lo arma cualquiera. Pero un equipo requiere la orfebrera del

lder. Son varios los requisitos indispensables que se tienen que combinar para
crear un verdadero equipo:

En primer lugar, el objetivo comn. Generalmente, el lder es quien lo

propone y lo plantea. Pero todos lo tienen que conocer y aceptar. Sera mejor, ya lo
indicamos, que surgiera por definicin compartida. La autoestima y dignidad de
cada persona aumenta cuando tiene algo que decir

Aydelos a triunfar, porque si ellos triunfan, usted tambin.

(D. Blanchard)

El gran lder es aquel que logra que el equipo diga: Lo hicimos

nosotros.
(Lao-Ts)
 El lder no es sino el reflejo del pueblo, del equipo que dirige. (Mahatma
Gandhi)

Si el gua est
organizado, todo saldr bien. Si tiene disciplina propia, el equipo tendr
disciplina. Si es dedicado, el equipo ser dedicado. Todo gira en torno al gua
principal. l es quien tiene que hacer que el equipo siga adelante.
(Ray Nitschke)

Cien hombres pueden hacer un equipo, pero se necesita siempre una mujer
para
construir un hogar.

sobre el destino, visin y misin de la institucin. En cualquier caso, el alma

que motiva, inspira, convence y persuade con ese objetivo comn es el lder. Y lo
hace convirtindolo en visin y misin galvanizante y arrolladora. Con una visin
clara, conocida y compartida, los equipos se convierten en una comunidad. Ella es
el imn de la gente.

Por desgracia, pocos son los que conocen la visin y misin de las
organizaciones en las que trabajan. Menos an los objetivos y metas especficos de
corto y mediano plazo. Haz la prueba. Sondea en este momento a tu equipo. Ests
seguro de que todos conocen el fin y proyecto en el que estn embarcados? De
que lo aceptan y comulgan todos? Te llevars la sorpresa de que la gente est
embarcada en un trasatlntico y no conoce ni la ruta ni el destino. As es muy
difcil tener a la gente comprometida, integrada y entusiasta. Tendrs un montn
de gente, pero no un equipo, porque a ciegas nadie se compromete.

Por el contrario, cuando hay un equipo alineado con la visin y la misin,

surge una direccin comn y las energas individuales se armonizan. No se
desperdicia talento. El propsito comn, la visin compartida lo absorben todo y
permiten aglutinar los esfuerzos.

La responsabilidad de crear o dar a conocer la visin y los objetivos compete

al lder. Lo haces todos los das? Con todos? No te canses de insistir y de
reinventarlos. De ello depende la misma conformacin del equipo. No digamos ya
su mantenimiento.

Un segundo requisito no menos importante es el nmero de participantes.

Tiene que ser reducido, de tal manera que todos se conozcan y se traten. Haz la
prueba con tus compaeros: se conocen todos con nombre y apellidos, incluido el
estado civil, la fecha de cumpleaos y los hijos que tienen? Muchos entran a
trabajar sin conocer a sus compaeros y se jubilan sin haberlos conocido.
Difcilmente se apoyarn y colaborarn as de forma comprometida.

sta tambin es tarea tuya. Te toca integrarlos y fomentar que se conozcan.

Te toca inspirarlos y mistificarlos. Para ello, conoce personalmente a los miembros
de tu equipo, quines son, qu capacidades tienen, cul es su experiencia, sus
necesidades e inquietudes, expectativas y deseos de superacin...

Organizacin interna. Es esencial para un equipo. Todos deben saber cul

es su puesto y nivel en la organizacin, al igual que de quin dependen y a quin
han de reportar.

Muchas veces he pedido que los soldados, los empleados, me representen

el organigrama de la institucin en la que militan. Sorpresa! Con mucha frecuencia
ignoran el puesto y funcin de los generales, es verdad, pero tambin el del resto
del ejrcito: desconocen el organigrama tanto en su versin vertical como
horizontal. No esperes interdependencia y colaboracin as. Lo que privar sern
los feudos de poder teidos de competencia, cuando no proclives a la guerra
civil.

Con lo fcil que es dar a conocer el organigrama y establecer el perfil o

descripcin de los puestos! Te toca hacerlo.
Compromiso y motivacin claros en todos los integrantes ante las tareas y los retos.
Brotan del conocimiento y aceptacin del objetivo comn. Se alimenta con el
conocimiento y confianza entre todos. Y se mantiene con la organizacin: cuando
cada quien sabe en dnde debe estar y qu tiene que hacer.
El compromiso y la motivacin son fundamentales para un equipo: todos deben
estar bien mistificados, preparados y capacitados para conseguir el objetivo. Basta
con que uno reme en direccin opuesta a los dems, o desentone en el esfuerzo
compartido para que no consigamos el objetivo o lo hagamos con retraso.
Recuerda que la resistencia de una cadena es igual a la resistencia del eslabn ms
dbil; que la motivacin de todo el equipo equivale a la motivacin ms dbil de
uno de los integrantes.
Un equipo comprometido, motivado, bien formado, hace suya la misin y asume
la responsabilidad de las tareas, siempre que tenga poder de decisin, autonoma y
reciba el reconocimiento de su lder. Gua y motiva, pues, a tus colaboradores
desde tres posiciones: al frente del equipo, sealando el camino; a la mitad,
alentando a la mayora; en la retaguardia, recogiendo a los rezagados.
 Lmites y disciplina. Son una consecuencia lgica de la visin, de los valores y de
la estructura: no todo se puede hacer, o no conviene hacerlo. Se traducen en
normas, polticas y formas de hacer las cosas en la institucin. Indican lo que est
permitido y lo que no. Generalmente estn compiladas en los manuales de
induccin y de procedimientos. La mayora de las organizaciones los tienen, pero
de lo que no estamos muy seguros es de que estn al da, actualizados, y de que
todos los miembros del equipo los conozcan. Sin ellos, campea la anarqua y el
desorden o prevalece una sensacin de inseguridad entre todos los integrantes.
Clima de confianza, respeto, apertura entre todos sus integrantes. Es el resultado de
todos los requisitos juntos. Cuando todos se conocen y se ven embarcados en el
mismo proyecto; cuando cada quien conoce su funcin y tiene definido su papel;
cuando todos se saben personas depositarias de una gran dignidad, entonces
prevalece la confianza y el respeto. Se traduce en dilogo, capacidad de escucha y
apertura a las propuestas de los dems.
Cooperacin. Es el indicador esencial de un buen equipo de trabajo. Para que
marche, todos se deben sentir responsables de los proyectos y corresponsables de
los resultados. Y frente a la dependencia o indepen

La fuerza de la cadena es la fuerza del

eslabn ms dbil.

Todos para uno; uno para todos. (Alejandro Dumas)

Cuando se necesitan brazos, el socorro en palabras no

sirve de nada.
(Esopo)

Dame mejor
una mano presta que una lengua rpida. (Giuseppe Garibaldi)

dencia, todos han de tener un sentido de interdependencia... Es decir,

sentirse interconectado en red a todas las dems reas o departamentos. La
colaboracin se traduce en sinergia. Consiste en el concurso activo y concertado de
todos los colaboradores para realizar una funcin, cuyo efecto es superior a la
suma de los efectos individuales. En este caso, el todo es ms que la suma de sus
partes. Se centra en el principio de ganarganar, en la empata, en la disposicin para
la comunicacin y para la colaboracin.

La esencia de la sinergia consiste en valorar y respetar las diferencias:

respetarlas, compensar las debilidades, construir sobre las fuerzas de todos. La
valoracin de las diferencias (mentales, emocionales, psquicas) es la esencia de la
sinerga. La colaboracin sinrgica es honesta, autntica y respetuosa, no defensiva,
autoprotectora, amenazante o manipuladora.

En equipo, uno ms uno da tres, ocho o mil ochocientos. ste es el resultado

de la cooperacin y de la sinergia. Si circulas un baln de ftbol entre tu equipo, al
final llegar a tus manos el mismo baln que pusiste en movimiento, ni ms ni
menos. Pero si haces lo mismo con una idea (qu podemos hacer con ese baln?), al
final tendrs la misma idea, s, pero reformada y enriquecida con una tormenta
total de ideas (jugar ftbol, rugby, baloncesto, boleyball, tenis, waterpolo, golf...) Despus
de todo, cuando la gente se une para trabajar en equipo, cada uno aporta sus
talentos e ideas (fluidez verbal, creatividad, empata, pericia tcnica... con lo cual se
multiplican las posibilidades). Un grupo puede ser ms inteligente que la suma de
todas las inteligencias.

Con la colaboracin y la sinergia, se abren nuevos mundos a la creatividad,

nuevas perspectivas y paradigmas, nuevas alternativas.
Sistema para una adecuada canalizacin de los conflictos. Ya lo comentamos:
forman parte de la vida diaria de los seres humanos. Llegarn, incluso a los
equipos ms compactos. Lo importante es tener un sistema para analizarlos y
resolverlos. Concrtalo con anticipacin, disalo bien. Comuncaselo a tus
colaboradores y ensyalo. Te ahorrars muchos divorcios y divisiones a la hora de
los conflictos reales. Cunta energa se consume cuando los individuos tratan de
resolver los conflictos o problemas de forma individual!
Como lder, tienes, por tanto, una serie de tareas fundamentales en relacin con tu
equipo: integrarlo mediante el entusiasmo por la misin; estimularlo y motivarlo
en el logro de los objetivos; consolidarlo internamente, estableciendo normas claras
de funcionamiento; conseguir recursos y dar reconocimiento, alentando las
relaciones interpersonales, facilitando el aprendizaje del trabajo en comn, y
manifestando tu fe en el xito y, finalmente, enfrentarte a los posibles bloqueos y
tensiones mediante sistemas para resolver los conflictos.
Dirigir un equipo es facilitar el logro de los objetivos, tanto individuales como
organizacionales.

El divorcio de los equipos: conflictos y barreras que anulan el trabajo en

equipo

a) Los conflictos son naturales

A pesar del idealismo creado y de la conveniencia del trabajo en equipo, con
frecuencia surgen los conflictos: los equipos de una misma institucin suelen
pasarse el tiempo luchando en defensa de su territorio, evitando todo lo que
pueda dejarlos mal parados, fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva
para mantener la apariencia de un equipo cohesionado. Callan muchas veces sus
desacuerdos, evitan manifestar pblicamente las reservas que tienen entre s,
toman decisiones basadas en componendas, slo ceden bajo presin... Las
reuniones adquieren un tono crtico, y unos empiezan a culpar a otros; los jefes
desestimulan las ideas nuevas. Estos y otros conflictos forman parte del avatar
diario. Pero trabajar en un equipo as es muy difcil. Es como pisar el freno y el
acelerador al mismo tiempo. La motivacin, las iniciativas y la integracin se
ahogan.

Forma parte de la vida de los equipos el que haya traiciones, separaciones,

despidos, es verdad. Lo que no es ya normal es que no se haga nada ante ellos. Los
grandes y buenos equipos no se caracterizan por la ausencia de conflictos. Slo que
los detectan, analizan y resuelven.

b) Por qu se resquebrajan los equipos?

Adems de los conflictos, existen tambin muchas cuas y barreras, tanto en el
individuo como en el grupo, que ponen en entredicho un equipo. Los debes
identificar y resolver cuanto antes. Es parte de tu tarea como lder. Debes
identificar los obstculos y resistencias que hay entre tu gente: rechazar o no
asumir la misin del equipo, por haber sido impuesta o poco conocida; conflictos
interpersonales no resueltos o sin expresar; sentimientos negativos que terminan
en pasividad o agresividad; diferencias de criterio no expresadas ni aceptadas;
resistencias pasivas, cuyas races son difciles de detectar; cerrazn ante cualquier
cambio externo, o frente a cualquier iniciativa que no provenga de ellos; falta de
sinceridad y, por ello, falta de confianza mutua; reuniones interminables,
infructuosas, sin ningn sentido ni resultados... Estas y otras causas son las que
dividen y desmembran a los miembros de un equipo.

La falta de comunicacin; las deficientes relaciones humanas; la falta de

definicin en las tareas, la falta de motivacin en todos los miem

Todo hombre es
sociable, pero acaba siempre por discutir
con sus socios. (Enrique Jardiel Poncela)

Cuando se deja de contribuir se

comienza a morir. (Eleanor Roosevelt)
 Ningn miembro
de una tripulacin
es alabado por la
vigorosa individualidad de su remada.
(Ralph W. Emerson)

La gente se siente sola porque construye paredes en vez de puentes. (Marcel

Marzou)

La democracia,
en una palabra...,
es cooperacin.
(Dwight D. Eisenhower)

Todos debemos
mantenernos unidos. De lo contrario,
pereceremos solos. (Benjamn Franklin)

bros del equipo; criticar a los dems o autocriticarse; deficiencias en la

observacin; imprudencias en el trato; excesivo individualismo; no respetar la
palabra dada; falta de objetivo comn; proteger cada quien su propia parcela;
desobedecer o ignorar leyes y normas; rechazar la ayuda de los dems; irritarse
cuando la gente no cumple; impuntualidad en la entrega de lo que se pide;
restringir el flujo de informacin; no comprender los objetivos, los problemas,
sentimientos o situaciones de los dems... son otras tantas causas que dividen y
divorcian a los equipos.

En ciertos casos, la principal barrera y resistencia es la que ponen los

mismos directivos: creen que trabajar en equipo les har perder poder y que no
podrn controlarlo todo. Por eso simulan un falso trabajo en equipo: tienen ya la
opinin o decisin tomada y aparentan consultarla.

Necesitas realizar un autodiagnstico, una evaluacin con regularidad, para

ver cmo van las cosas y qu se puede mejorar. Cules son las causas que
dificultan o impiden la colaboracin? Cunto tiempo dedican en tu equipo a
criticar a los dems, a la politiquera, a la rivalidad y conflictos interpersonales, a
la proteccin de la propia retaguardia, a la lucha por el dominio y la supremaca...?
Si no ests atento a los pequeos sntomas, puede que cuando aparezcan los
grandes el remedio ya sea imposible.
 Factores que favorecen el trabajo en equipo

Para enriquecer el trabajo en equipo, una vez que ya eres consciente de las
dificultades y barreras, necesitas reservar un tiempo crnico y programado para su
desarrollo.

Recuerda que el ser humano no nace con el software precargado. Necesitas

instalrselo, primero con informacin, segundo con motivacin y, tercero, con
hbitos.

a) Factores principales
Los equipos de trabajo son para las instituciones lo que los rganos para el cuerpo
humano. Si todos estn sanos, el cuerpo est sano. Por el contrario, cada equipo
que falla es como un rgano enfermo que afecta a todo el organismo; es un eslabn
roto que debilita toda la cadena.

El xito de un equipo depende de la aportacin de cada miembro. Los

equipos talentosos estn constituidos por individuos talentosos. Y es recproco: el
xito del equipo contribuye al xito de cada uno de sus miembros.

Para alcanzarlo, tienes que integrar y armonizar los distintos roles y

personalidades de todos, para aprovechar lo mejor de cada uno: del creativo, del
especialista y evaluador, del impulsor, implementador o finalizador, del
cohesionador, y buscador de recursos, del coordinador...

Tienes que erradicar el individualismo, el tuyo y el de los dems, producto de

una mala educacin o de un egocentrismo desenfrenado. Debes desechar tambin la
miopa, que nos hace involucrarnos tanto en la propia tarea e inters, al grado de
perder de vista la panormica general: la cercana de los rboles impide ver todo el
bosque. Acostmbrate a ver y a hacer ver la totalidad de la organizacin, y no slo
la propia tarea y parcela.

Fomenta una actitud de involucramiento. Que en todos se note el compromiso

con el objetivo, la meta y la misin del equipo.
Est dispuesto a asumir riesgos. Educa tambin a tus colaboradores en la valenta
e intrepidez. Crea una actitud dispuesta siempre a la accin frente a la pasividad o
indiferencia; a ser proactivos en lugar de reactivos. Est dispuesto a dar y tambin
a recibir.

Siempre el yo egosta es el gran problema. (Buda)

 b) La comunicacin
El alma de un equipo es la comunicacin. Un equipo tiene el valor de su
comunicacin. Si enferma la comunicacin, enferma el equipo. Si se rompe la
comunicacin, se desintegra el equipo. Una buena parte de los conflictos se deben
a una nula o deficiente comunicacin. sta es tan importante en un equipo, en una
institucin, que se puede decir que todos los problemas y conflictos institucionales
se podran solucionar con slo mejorar la comunicacin. La incomunicacin o la
comunicacin defectuosa es origen de muchos malos entendidos y hace perder
mucha energa. La buena comunicacin es, pues, la base fundamental de la
dinmica grupal.

Esta comunicacin tiene que ser emptica y con sinergia. Cuando hay empata
y sinergia en la comunicacin, uno abre su mente, corazn y sus expresiones a
nuevas posibilidades, a alternativas y opciones. La comunicacin se hace clara,
profunda, sincera, abierta, espontnea. Los resultados cada vez son mejores, a la
vez que se experimenta una sensacin de entusiasmo, seguridad y reto. Lo
contrario de la comunicacin emptica y sinrgica es la comunicacin protectora y
defensiva, desconfiada de los dems.

En un equipo, la comunicacin debe ser vertical (jefes-subalternos) y

horizontal (compaeros de trabajo), y en ambos casos, de ida y vuelta; esto es,
dando y recibiendo entre todos los participantes. Con retroalimentacin recproca.

La vertical se convierte a su vez en descendente y ascendente. La descendente va

de arriba hacia abajo, desde la direccin al resto de la organizacin. Suele versar
sobre la visin, misin, valores, objetivos y metas. Se tradu

Vivimos en una poca tal de individualismo que ya no se habla nunca de

discpulos; se habla de ladrones. (Jean Cocteau)

La caracterstica de una gran organizacin es la rapidez con que las malas

noticias viajan hacia arriba. (Jay Forrester)

Lo importante no es escuchar lo que se dice, sino averiguar lo que se piensa.

(Jos Donoso Corts)

Siendo al hombre
imposible entenderse con sus semejantes, estando condenado a radical soledad, se
extena en esfuerzos por llegar al prjimo. (Jos Ortega y Gasset)

Ninguna cultura puede sobrevivir si trata

de ser exclusiva.
(Mahatma Gandhi)

Tratar de lograr los objetivos de un equipo en un ambiente

de desconfianza es como tratar de manejar un auto con el freno de mano puesto.
(Kareem Abdul-Jabbar)

ce tambin en rdenes e instrucciones, en mtodos y procedimientos e,

incluso, en una valoracin-evaluacin sobre el desempeo de su funcin. Toda
persona tiene derecho a recibir informacin sobre lo que hace, el resultado de su
esfuerzo y en qu medida est cumpliendo con lo que se espera de l.

La ascendente fluye de abajo hacia arriba. Lo ideal es que lo haga sin ningn
filtro ni distorsin. Sirve para presentar informes peridicos de rendimiento,
adems de canal para informar sobre los problemas importantes, las reclamaciones
y quejas, a la vez que toda propuesta de mejora. La direccin la utiliza para tomar
el pulso en la organizacin y sacar conclusiones.

La horizontal permite que los compaeros estn bien informados sobre la

coordinacin interdepartamental y sobre la solucin de los problemas entre reas y
departamentos.

Hoy, ms que nunca, tenemos muchos canales de comunicacin formal:

conversacin, telfono, e-mail, memorndum, fax, folletos, boletines, peridico mural,
revista, conferencias, reuniones, crculos de calidad... Y, sin embargo, en muchas
organizaciones la comunicacin an sigue siendo un problema. La informacin
debe fluir en la organizacin por los canales adecuados; si no es as, la
organizacin se resiente.

El lder tiene que propiciar la comunicacin formal: la ascendente y la

descendente; tambin la horizontal. Tiene que saber muy bien cules son los
canales ms eficaces para ella. Pero tiene que detectar y controlar, adems, los
canales de la comunicacin informal, esa que es clandestina y oculta, que circula los
rumores y los chismes, las medias quejas, los malosentendidos sobre las nuevas
estrategias y da informacin sesgada sobre los cambios. Tiene que controlar y
contrarrestar, aunque sea muy difcil, a sus protagonistas, que son esas personas
que, por sus caractersticas, influyen mucho en el resto del personal. Cmo?
Dando con oportunidad y claridad la informacin formal. De lo contrario, a falta
de informacin, viva la especulacin y el rumor!
 c) La confianza entre todos
Las relaciones dentro del equipo se fundamentan en la confianza. Sin ella, se
desmorona el equipo. Tampoco se da por generacin espontnea. Es el resultado
de una siembra intencional y de su cuidado con mimo.

Todas las relaciones entre lderes y seguidores se construyen sobre la

confianza. Cuanta ms confianza existe, ms productiva es la relacin. Pero la
confianza se basa en la honestidad y en la integridad. Estos valores se crean con un
montn de pequeas decisiones y acciones. Las mismas que desarrollan los
hbitos, las virtudes, la personalidad. Cuando los seguidores o colaboradores creen
en sus lderes honestos e ntegros, entonces reina un ambiente interno de
franqueza y confianza. Cuando existe una comunicacin abierta y honesta y se
aceptan todos los puntos de vista, los problemas salen a la luz y se resuelven con
eficacia; abundan las observaciones positivas y constructivas; surgen nuevas ideas,
innovadoras, y viene el cambio sin temor a la crtica. En un ambiente as, los
seguidores sienten la motivacin de decir las cosas como son, de cambiar las
maneras antiguas de hacer las cosas, de presentar nuevas ideas...

Pero cuando no existe honestidad, se arruina la comunicacin abierta y se

acaba la confianza, se excluyen las ideas nuevas y el cambio, por la posibilidad del
fracaso y de la crtica.

Cmo crear o mejorar un ambiente de mayor confianza entre todos los

miembros del equipo? Hazles sentir que todos estn en el mismo barco y van por el
mismo rumbo, con las mismas intenciones y buscando objetivos comunes.
Involucra a todos en la toma de decisiones y en la solucin de los problemas.
Procede siempre con organizacin y planeacin. S sensible a las necesidades de
los dems. Da a cada quien la informacin, habilidades y capacitacin necesaria
para cumplir con su tarea y resolver los propios problemas. Permite que todos
demuestren sus propias habilidades y talentos. Trtalos con respeto, a todos.
Escucha con empata sin juzgar ni burlarte o ironizar. Supn que los dems tienen
ideas positivas y buenas intenciones: alimenta su iniciativa y creatividad. Da
libertad para probar y experimentar cosas, ideas nuevas, al mismo tiempo que para
arriesgarse sin represalias, crticas o burlas. Reconoce el crdito y el mrito
necesario, incluso en pblico. Gua y haz observaciones oportunas y respetuosas.
Fomenta un ambiente de receptividad y acogida de la persona, ante lo que siente y
dice, sin importar lo estulto o insensato que sea. Explica y aclara libremente por
qu no se puede cumplir con lo prometido. Acepta los fracasos o errores como
parte de la vida y del aprendizaje. Responsabilzate personalmente por el xito o
fracaso de los dems.
 La confianza en el equipo se incrementa cuando todos cumplen con los
acuerdos tomados. La formalidad es tambin un requisito indispensable de la
confianza: la gente tiene que sentir que puede contar con los dems. Se mantiene
cuando todos son honestos y francos, con las mismas metas e intenciones, y saben
que, aunque cometan errores y asuman riesgos, sus colegas los aceptarn. Cuando
cada quien siente que los compaeros velan y se preocupan por l.

Sera bueno que a cada uno de estos puntos les sealaras el porcentaje en
que se dan en tu actual equipo de trabajo. Saca alguna conclusin, jerarquizndola
por orden de importancia.

La buena compaa en una jornada hace que el camino

parezca ms corto. (Refrn italiano)

Todos los hombres se entenderan bien sin las palabras

mo y tuyo.
(Proverbio italiano)

Es imposible la salud psicolgica, a no ser que lo esencial de la persona sea

fundamentalmente aceptado, amado, respetado por otros y por ella misma.
(Abraham Maslow)

Cuando dos hombres sabios confrontan sus ideas producen otras mejores: el
amarillo y el rojo mezclados dan otro color.
(Proverbio tibetano)

La confianza se alimenta tambin con el mayor conocimiento, comprensin

y aceptacin de todos y de cada uno. En este sentido, sirven mucho las ocasiones
extraordinarias: reuniones informales, festejos sociales, convivencias fuera del
trabajo... Ellas propician el acercamiento, el entusiasmo y la alegra. Pero no
olvides que se pone a prueba cuando se cumple o no con formalidad, cuando se es
o no honesto, cuando hay que respetar las opiniones diferentes con cortesa y
buenos modales, y a la hora de solicitar la colaboracin honesta y esforzada. stos
son los autnticos momentos de la verdad.

En sntesis, acoge y trata a la gente como es, y no como t quisieras que

fuera. Acptala como es, con sus emociones y estados de nimo, con sus cualidades
y defectos. Mejrala, potnciala. Aydale a hacerlo. Te ganars su confianza y
crears un excelente clima de confianza.

Indicadores para medir la madurez de un equipo

 Quieres saber cmo anda la madurez de tu equipo? Ponle calificacin, nota
a cada uno de estos aspectos.

a) Resultados y productividad. Un equipo no se mantiene slo con buenas

relaciones. Necesita aportar, hacer algo, dar resultados. Cuantos ms logros y
realizacin de planes y proyectos, ms madurez.

b) Responsabilidad, formalidad, cumplimiento. Cuanta ms responsabilidad

y menos complejo de vctima y actitud de culpar a los dems, mayor madurez.

c) Experiencia. No es sinnimo necesariamente de antigedad, sino de

los conocimientos, las habilidades y las destrezas adquiridos a lo largo del

tiempo y del trabajo, que facilitan y potencian el acierto en las decisiones. Cuanta
ms experiencia en este sentido, ms madurez.

d) Independencia e interdependencia. La independencia es mucho ms madura

que la dependencia. Pero sta no es perfecta o inflexible. Por eso requiere de la
interdependencia (trabajo en equipo, comunicacin, cooperacin), que es mucho ms
madura y requiere de mayor responsabilidad.

Estos cuatro primeros aspectos califican la madurez de la tarea, de los

resultados. Los cinco restantes, se refieren a la madurez de las relaciones
interpersonales.

e) Inters de los miembros con la institucin y con los objetivos. Cuando en los
miembros del equipo prevalece el convencimiento y la implicacin; cuando hay
sentido de compromiso, en general se nota entusiasmo y satisfaccin: signos de
buena madurez. Al contrario, cuando la gente no est comprometida, se percibe un
clima de frustracin y desencanto: baja madurez.

f) La posicin de cada miembro y del equipo en la organizacin. Es lo que se llama

conocimiento del organigrama, de la estructura jerrquica y del papel que se juega
en ella. Cuanto mejor ubicado se sienta cada individuo dentro del equipo y de la
organizacin, mayor madurez.

g) L a perspectiva de cada integrante dentro del equipo. Cmo visualiza su

futuro: si es de corto plazo, baja madurez; si lucha a largo plazo, madurez elevada.

h) Conciencia o conocimiento de lo que est pasando en el entorno de la institucin

o equipo. La vida es movimiento y cambio. sa es su esencia. Los equipos y las
organizaciones que no evolucionan, mueren. Cuando los colaboradores estn
enterados de lo que est pasando y estn en movimiento, alta madurez. Cuando lo
desconocen y adems resultan reacios al cambio, madurez baja.

i) Adaptacin a los cambios. Velocidad con que los integrantes de un equipo se

adaptan a los cambios y nuevos retos. Si hay flexibilidad, buena madurez. Si
prevalecen las resistencias o la pasividad, poca madurez.

La madurez ideal es la que combina una excelente calificacin en los

resultados y en las relaciones o viceversa. Cuando se percibe desequilibrio entre un
platillo y otro de la balanza, se pone en peligro la consecucin misma de los
objetivos. En sntesis, al privilegiar las excelentes relaciones sacrificando los
resultados, no tardars mucho en complicar las mismas relaciones. Y, al revs, al
presumir envidiables resultados pisando las relaciones, terminars socavando
hasta los mismos resultados. Es cuestin de tiempo.

Te conviene conocer el grado de madurez de tu equipo, pues dependiendo

de l, tendrs que adoptar un estilo de liderazgo diferente: ordenar, persuadir,
convencer, delegar. Esto es lo que se llama liderazgo situacional.

As como las manzanas maduran con el sol, as tambin los hombres

maduramos en
presencia de otras
personas, en
colaboracin con ellas. (Gonzalo Torrente
Ballester)

Aprende a controlar el ciclo de vida del equipo

La vida de un equipo es anloga a la de los seres vivos: tambin nace, sufre

crisis de adolescencia, crece, alcanza un apogeo de madurez, se enferma, lucha
contra agresiones internas y externas, se cansa, envejece y termina por caer en
decrepitud y morir.

Dirigir un equipo es identificar su estado evolutivo, su grado de madurez y

adaptarle el estilo de direccin que ms le convenga en ese momento. Tienes que
aprender a discernirlo.

Por ejemplo, en la gestacin del equipo, generalmente las relaciones entre los
miembros se hallan impregnadas de desconfianza y de temor. Por ello, la eficacia
del grupo resulta improductiva, al estar cada participante a la defensiva. Lo sabas
y tienes presente?

Muchas manos
hacen ligero el trabajo. (Johyn Heywood)

Si quieres actuar
recproca y
productivamente
conmigo, para influirme o influir en tu cnyuge, hijo, vecino, jefe,
compaero de trabajo, amigo... primero tienes que comprenderme. (Stephen R.
Covey)

Unidos vencemos; divididos, caemos. (Esopo)

El hombre ms fuerte del mundo entero es el que est ms solo. (Henrik

Ibsen)

Para favorecer su nacimiento, como lder debes dedicarte a proporcionar

reglas de juego y a hacer compartir el mismo objetivo al conjunto de los miembros
del equipo.

Durante la fase de la madurez, la ms larga y la ms productiva, debes saber

que los participantes trabajan ms independiente e interdependientemente. Tu
papel como lder consistir en facilitar la propia responsabilidad y autorregulacin
del equipo mediante reglas de juego propias y distintas sesiones para mantener la
motivacin.

La penltima fase, la de la vejez, se caracteriza por conflictos, por el

ausentismo de los miembros y el abandono de los compromisos. El equipo se
vuelve otra vez improductivo. En esta fase, debes esforzarte por mantenerlo en
vida, reinventando la visin, los valores y los objetivos.

Y como todo organismo, tambin los equipos se acaban. Es la hora de la

muerte del equipo. Puede morir cuando los objetivos desaparecen (porque ya estn
realizados), o puede hacerlo porque no hay quien lo dirija o ayude a resolver sus
conflictos. En este momento es necesario que vuelvas a redefinir rpidamente un
objetivo movilizador. Y de nuevo surgir como Ave Fnix a travs de una fase de
renacimiento, y adolescencia y madurez.

Ventajas y beneficios del trabajo en equipo

 En equipo, uno ms uno da tres, ocho o mil ochocientos. Ya lo
comentbamos hace unos momentos. Lo entenders ms fcilmente con esta
conocida historia. En la segunda guerra mundial, dos soldados resultaron heridos:
uno perdi la vista por el fulgor de una explosin; el otro, termin con las dos
piernas despedazadas por la metralla. Tras tantear y tambalearse por los rastros
del combate, el ciego cay junto al mutilado. Haban sido enemigos hasta ese
momento, pero la desgracia los estaba uniendo. Conversaron unos minutos y
rpidamente llegaron a un acuerdo para sobrevivir: Yo te guo por dnde ir,
mientras t me cargas a hombros. Trato hecho, repuso el ciego, y ambos lograron
llegar al puesto de socorro ms cercano. Desde entonces, su vida qued unida para
siempre, desafiando las razones ms absurdas de la guerra. As pasa con el trabajo
en equipo: todos tienen algo que aportar y el papel de cada uno es fundamental. Y
frente a lo poco que aportes, est con creces lo mucho que recibes.

El principal beneficio de un equipo bien integrado es que todas las energas

individuales se concentran hacia la visin y el objetivo comn. Es como la lupa,
que concentra en uno los rayos del sol, y por eso quema. No es que los integrantes
prescindan o sacrifiquen sus visiones personales, sino que las alnean en torno a
ella. El propsito comn se convierte en una prolongacin de sus visiones
personales. Surge entonces una sinergia que concentra en uno todos los intereses
particulares. Sucede como con el rayo lser, que unifica todos los rayos dispersos y
difusos de una bombilla. Por el contrario, el rasgo fundamental de un equipo no
integrado es el desperdicio de energa: cada quien tira para su rancho y
generalmente acaba con desgarrones o guerra civil declarada.

Entre otras ventajas destacan: mayor conocimiento de uno mismo tanto de

las cualidades como de los defectos; mejor rendimiento y resultados; problemas
mejor resueltos y decisiones ms eficaces; oportunidad para que cada integrante
pueda participar de manera plena en aquello que contribuye, con el consiguiente
desarrollo personal y profesional, al tiempo que aporta al desarrollo de la
organizacin.

Pero nadie cosecha lo que no siembra: no habr beneficios sin cultivar el

espritu de equipo, si no se crean buenos equipos, pues no cualquiera es portador
de beneficios: hay familias que no educan, sino que ms bien trauman. Hay
pandillas que pervierten y empujan a la desintegracin.

Preservar la soledad o trabajar siempre en equipo?

El mejor medio de derrocar un gobierno es formar parte de l. (Charles-

Maurice de Talleyrand)

El trabajo en equipo tiene un poder mstico que hace desarrollarse a las

personas.
(Issa Kobayashi)

Preserva los santuarios de soledad de tus colaboradores, ya que tambin

tiene sus ventajas. En efecto, el sentido del territorio, fundamental en el nio, sigue
siendo importante en el adulto. Eso de poder retirarse a un territorio ntimo, a un
jardn privado, es un elemento fundamental para la reflexin, el anlisis y el
sentimiento de seguridad. La soledad, no el aislamiento, tambin es provechosa y
frtil.

Pero no te vayas al extremo: no desarrolles la estrategia del erizo, que se

pincha porque es el nico inquilino de su casa. Es el reflejo egosta de querer vivir
y trabajar solo y aislado.

Practicar la estrategia del erizo en una organizacin conduce a contratar

exclusiva y tradicionalmente en un mismo mbito de formacin; a rechazar
cualquier contratacin externa en beneficio de la promocin interna
exclusivamente; a no estar atento al mercado y a no innovar y sustituir los
productos ya obsoletos; a evitar cualquier asociacin comercial o poltica de alianza
estratgica o de redes; a pensar que las acciones exitosas de ayer sern las de
maana... No des pendulazos. Ni tanto que queme al santo, ni tanto que no lo
alumbre.

Respetar y aprovechar las diferencias o

uniformar mental y fsicamente a todos?

El equipo no es una colectividad homognea; permite que colaboren

hombres y mujeres, jvenes y mayores, culturas heterogneas, formas

Ay del que est solo! Porque si cae, no habr nadie que le socorra. (Geoffrey
Chaucer)

El hombre solitario es una bestia o un dios. (Aristteles)

A solas soy alguien. En la calle, nadie. A solas medito,

siento que me crezco. Le hablo a Dios.
(Gabriel Celaya)
 El infierno est todo entero en esta
palabra: soledad. (Vctor Hugo)

Quiero amarte
sin asfixiarte, apreciarte sin juzgarte, unirme a ti sin esclavizarte, invitarte sin
exigirte, dejarte
sin sentirme culpable, criticarte sin herirte
y ayudarte sin
menospreciarte.
Si puedo obtener
lo mismo de ti,
entonces podremos realmente encontrarnos y enriquecernos
mutuamente.
(Virginia Satir)

de pensar y profesiones diferentes, intereses antagnicos, educaciones

distintas, trayectorias sociales divergentes, etc.

Comprender estas diferencias y sus races antropolgicas es una habilidad

indispensable en el lder. Gracias a Dios que no todos somos iguales. Y ya sabes
por qu y a qu se deben.

Tales diferencias son al mismo tiempo dificultades y ocasiones de

enriquecimiento. El lder las ve como oportunidades: tiene el poder de integrar las
propias diferencias y las de los dems, de colaborar, de optar siempre por la
negociacin, en vez de por la confrontacin y las divergencias. No pretende
convertir a los otros o imponerles su visin, sino que los aglutina en torno al
objetivo comn.

Sabe que nadie debe perder prestigio a riesgo de ver aparecer conflictos de
humillacin y actos de venganza... El mtodo del respeto produce muchas ventajas:
creatividad, innovacin, expresin, compromisos realistas, inversiones a largo
plazo, oportunidad, de trabajo. Tambin acarrea algunos inconvenientes como
costo de tiempos y dinero, desorden aparente, inestabilidad, inseguridad, riesgo,
incertidumbre, conflictos, cuestionamientos personales, falta de lgica... pero son
ms los beneficios: as se llega a compromisos tolerables y realistas, pues todos
estamos condenados a trabajar y hasta a vivir juntos...

Uno de los indicadores ms fuertes de la madurez de un equipo es su

capacidad para conciliar oposiciones y negociar enfrentamientos, surgidos de las
diferencias y pluralidad de sus miembros; y para gestionar los conflictos y
entenderlos positivamente.

Qu haces en concreto para respetar y aprovechar las diferencias?

a) Con frecuencia partimos de supuestos equvocos Esperamos que los

dems acten y piensen como nosotros. Si no, nos extraamos. Tendemos a incluir
y a excluir selectivamente en la vida (por las leyes de la percepcin). Por eso, slo
podemos ver lo que nuestra percepcin selectiva nos ha condicionado a ver.
Suponemos que todos ven el mundo igual que nosotros, y que por eso deben
pensar y reaccionar como nosotros. Y no, no es as. Somos diferentes, irrepetibles, y
no slo por nuestra huella digital o genoma humano, sino por nuestra forma de
percibir, recordar, imaginar, sentir, conceptualizar, razonar y decidir.

El secreto para vivir en paz con todos consiste en el arte de comprender

a cada uno segn su individualidad. (Frederic L. Jahn)

b) Los dems, en general, no son mejores ni peores: simplemente son

diferentes
La gente ve el mundo de forma diferente, con su propio estilo y dependiendo de
como es. Si no aceptas este hecho, es muy difcil comprender y aceptar las
diferencias de los dems. Te resultar casi imposible integrar un buen equipo de
trabajo o trabajar con l. Ponte en los zapatos del otro, empatiza, y vers el mundo
como l lo ve.
Juzgar y prejuzgar es una de las barreras ms difciles para las buenas relaciones y
la buena comunicacin. Y, sin embargo, es una de las actitudes ms comunes.
Acostmbrate a mirar las debilidades de los dems con compasin, con empata,
no con recriminacin o crtica. Ensea a tu gente a mirarlas as. Fjate que cuando
la gente es aceptada y comprendida por lo que es y como es, se genera un ambiente
de respeto, confianza y franqueza. Son el caldo ptimo para el trabajo en equipo.

c) Respeta y aprecia las diferencias y estilos individuales, sin juzgarlos

como correctos o incorrectos
En un mundo en el que se exige un trato justo hacia todo tipo de persona,
y se reconocen ms que ayer los derechos humanos, sobre todo los de las
personas diferentes, es preciso una comprensin mayor de la persona. Elimina
toda idea preconcebida, suposicin y prejuicio sobre la gente. Aprende a ver y
aceptar la inocencia del comportamiento de la gente;
a entender que la gente trata de hacer las cosas lo mejor que puede y sabe.
Comprender todo significa perdonar todo.
 Aprecia las cualidades singulares que ofrece cada persona, independientemente
de su estilo, raza, edad, religin y preferencia sexual. Hazlo
con las personas con las que fcilmente te identificas (esto es fcil y no
cuesta ningn esfuerzo) pero sobre todo con quienes te caen antipticas
y las relaciones parecen funcionar mal, a pesar de tu esfuerzo y buenas
intenciones.

Dependencia, independencia o interdependencia?

Las personas dependientes necesitan de los otros para conseguir lo que

quieren. Las independientes consiguen lo que quieren gracias a su propio esfuerzo.
Las interdependientes combinan sus esfuerzos con los esfuerzos de los otros para
lograr un xito mayor. Quin gana ms?

La independencia es mucho ms madura que la dependencia. Pero sta no es

perfecta o inflexible. Por eso requiere de la interdependencia (trabajo en equipo,
comunicacin, cooperacin), que es mucho ms madura y requiere de mayor
madurez. La vida, por s misma y por su propia naturaleza, es interdependiente.

La interdependencia es una eleccin que slo est al alcance de las personas

verdaderamente independientes. Supera la dependencia infantil tanto como la
independencia narcisista. Hazte interdependiente y cultiva esta virtud entre tus
seguidores.

Lo que no es til para la colmena no lo es tampoco para la abeja. (Marco

Aurelio)

Hay que tratar a todos igual; es decir, a cada uno de modo diferente.

Independientes siempre, aislados nunca. (Emilio Visconti Venosta)

Lo nico que redimir a la humanidad

es la cooperacin. (Betrand Russell)

En la actualidad, el liderazgo exige mucha interdependencia, en lugar de

independencia o slo dependencia. Sin un buen equipo; sin un buen trabajo en
equipo, sufrirs una competencia destructiva y ambiciosa, pacers de
individualismo, egosmo, codicia personal o te comern los conflictos
interpersonales y las manipulaciones.

Competencia o colaboracin?
 Uno puede obtener todo lo que quiere en la vida con slo ayudar a la gente
a obtener lo que ella quiere.
(Zig Ziglat)

Una de las
recompensas ms hermosas de esta vida es que ningn ser
humano realmente puede tratar de ayudar a otro sin ayudarse a s mismo. (Ralph
Waldo Emerson)

En una organizacin sin integrar, los individuos y los equipos internos

suelen pasarse mucho tiempo luchando en defensa de su territorio, evitando todo
aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la
estrategia colectiva del equipo, aunque en realidad la repudien y hasta la
torpedeen. Pueden funcionar bien bajo problemas cotidianos, pero frente a
problemas complejos, cuando surgen las desavenencias, callan sus desacuerdos
para evitar daos en su imagen o evitan manifestar sus reservas en pblico, pero
tambin pueden llegar a polarizar sus opiniones y no superar las diferencias. Esto
significa que prefieren la competencia a la colaboracin.

En s, no hay nada de malo en la competencia. ste es uno de los mejores

trucos inventados por la humanidad para permitirnos sacar lo mejor de los dems.
Pero la cooperacin es mucho ms poderosa que la competencia. Por eso, te
sugerimos cooperacin hacia dentro y competencia hacia fuera. Por qu?

Porque en un ambiente altamente competitivo, la frmula es: ganarperder.

Puesto que colaborar no es negocio para m, mejor torpedeo a los otros y as gano yo. En
esta situacin, el equipo, la organizacin pierde: pierde prestigio, cohesin,
energa, mercado, ventas, resultados... Adems, el ambiente que se crea es de
tensin, ocultamiento de informacin, juego sucio, fines turbios, revancha y
venganza. El que pierde se siente mal, frustrado, mientras que el que gana, se
justifica y hasta llega a sentirse culpable si gana mal. Todo esto genera tensin,
malestar, frustracin, rencor, deseo de venganza.

Las personas que utilizan el enfoque ganar-perder, generalmente son

autoritarias, proclives a utilizar la posicin, el poder, los ttulos, la fuerza, las
posesiones o la personalidad arisca para lograr lo que quieren.

Hay tambin otras personas que estn programadas a la inversa:

perderganar. Ellas tienen que perder para que ganen las dems. Tienen poca
seguridad para expresar sus sentimientos y convicciones, para reclamar lo suyo, y
los dems los intimidan con facilidad.

Pero el problema es que estas personas con el esquema perder-ganar

amordazan o entierran sus sentimientos, los cuales se fermentan con el tiempo y
estallan de la peor manera (represin, agresin, frustracin, violencia, ira, clera,
desilusin, complejos, cinismo, provocacin, baja autoestima, corporizacin de
los sentimientos reprimidos en gastritis, colitis, estrs...).

En los procesos de negociacin, el perder-ganar se considera una

capitulacin: es ceder o renunciar. Y como estilo de liderazgo en el trabajo en
equipo, representa la permisividad o la indulgencia. Las personas ganarperder
aman a las personas perder-ganar porque pueden chuparles la sangre. Conocen
sus debilidades y se aprovechan de ellas. Y mediante esas debilidades ajenas,
complementan y aumentan sus propias fuerzas.

Tanto la cultura del ganar-perder como la del perder-ganar son posiciones

dbiles, basadas en las inseguridades personales. En el corto plazo, la ganar-perder
produce ms resultados, porque se basa en la fuerza y en el talento... Pero en el
largo, tiene todas las de perder. Por el contrario, la perder-ganar es dbil y catica ya
desde el inicio.

Cuando se renen dos personas con el enfoque ganar-perder (personalidad

egosta, obstinada, orgullosa...) el resultado ser perder-perder. Ambos perdern.
Los dos se volvern vengativos y se harn ciegos. El pierdo-pierdes es la filosofa del
conflicto, la filosofa de la guerra, de los divorcios, de los hijos de ping-pong: hoy
con la madre; maana con el padre.

Perder-perder es tambin la filosofa de las personas dependientes, sin

seguridad interior, desdichadas y que piensan que todos los dems tambin deben
serlo.

Cul es la mejor opcin? la de ganar-ganar. Sin embargo, tendemos a pensar

en trminos de oposicin: Si yo gano, tu pierdes, y viceversa. Y no hay cosa ms
equivoca. Esta frmula se basa en el poder y en la posicin, y no en la inteligencia.
En un ambiente de colaboracin, la frmula que prevalece es la de ganar-ganar:
ganas t y gano yo. Con esta frmula no puedes pensar en ganar a corto plazo,
pero s lo hars a mediano y largo plazo. Y con creces.

Ganar-ganar no es una tcnica; es una filosofa, una actitud y modo de

pensar que rinde buenos dividendos en todas las formas de interaccin humana.
Con el planteamiento de ganar-ganar, todas las partes ganan y, por ello, se sienten
bien por la decisin que se toma, y se comprometen con el plan de accin.

En el largo plazo, si no ganamos los dos, ambos perdemos. Este enfoque es

el nico real y ventajoso en las relaciones interpersonales. Si no llegamos a esta
conclusin, es mejor no tratar, no negociar. Esta disyuntiva proporciona libertad
emocional en el trabajo en equipo y en las relaciones interpersonales, adems de
beneficios compartidos.

Para crear esta mentalidad no slo tienes que ser amable; tienes que ser
valiente. Necesitas fuerza de carcter e integridad. Requieres madurez,

En lugar de ver lo que otro puede hacer de ms, mira lo que t puedes
hacer.

Slo se aguanta una civilizacin si muchos aportan su colaboracin al

esfuerzo. Si todos prefieren gozar el fruto, la civilizacin se hunde. (Jos Ortega y
Gasset)

Existe una maravillosa ley mstica de la

naturaleza, y es que las tres cosas de la vida que ms anhelamos: la felicidad, la
libertad y la paz mental, se
logran dndoselas
a alguien ms.
(Lawrence Stern)

Colaboracin
es multiplicacin. (John C. Maxwell)

El aprendizaje en
equipo implica dos
prcticas: dilogo y discusin. ste es el sentido de una reunin.

que es el equilibrio en el desarrollo de las siete dimensiones de la persona.

Y, sobre todo, debes tener mentalidad de abundancia: en el mundo hay para todos. Se
puede, se debe compartir. Los cicateros y tacaos se sienten muy mal si tienen que
compartir (reconocimiento, mritos, poder, beneficios, xitos, resultados...). La
envidia los corroe por dentro. Su vala les viene de las comparaciones con los
dems y el xito del otro significa en cierto modo su fracaso.

La generosidad y la mentalidad de la abundancia surgen de la seguridad en la

propia vala y, por eso, comparten el prestigio, reconocimiento, utilidades, toma de
decisiones, posibilidades, opciones, alternativas...

Por nuestra cultura y tradicin, estamos acostumbrados a la frmula ganar-

perder. Tienes que darle un viraje. No tenemos por qu vivir compitiendo con
todos los dems: pareja, hijos, vecinos, subordinados, colaboradores. El trabajo en
equipo requiere colaboracin y asociacin entre reas, a pesar de los problemas y
fricciones normales que se generen. El espritu de ganar-ganar rinde mejores
dividendos que la frmula ganar-perder. No puedes sobrevivir mucho tiempo en un
ambiente de competencia y confrontacin; slo lo puedes hacer en el de
colaboracin.

Aprende a animar y dirigir una reunin de trabajo

La gente no toma las reuniones con seriedad, llegan tarde, se van temprano
y la mayor parte de la reunin no prestan atencin.
Para qu organizarlas?

Antes de planear
cualquier reunin hay que asegurarse que los datos requeridos ya se han
recolectado, de lo contrario la prdida de tiempo ser inmensa y la frustracin
mayor.

Las reuniones constituyen un aspecto importante de despilfarro de tiempo,

tanto personal como en los equipos. Segn la experiencia, el 90% de ellas se
podran abreviar y el 50% evitar. Pero no slo: pueden convertirse en un factor
importante de integracin para los equipos o de certera y segura desintegracin.

Una reunin consiste en juntar o agrupar a una serie de personas para

discutir un tema, informar o tomar decisiones. Sin embargo, pocas veces cumplen
eficazmente su objetivo por realizarlas de forma enmaraada o reproducir los
defectos habituales: demasiadas cuestiones por tratar, desorden al tratarlas, no
tomar decisiones concretas o hacerlo con consin, tratar temas desviados del
propsito, prolongarlas demasiado, no asistir quienes deberan asistir,
multiplicarlas innecesariamente...

Hay directores que se refugian en comits y reuniones, mediante las cuales

protegen su ignorancia o prejuicios. Hay otros que las detestan. Y otros que las
realizan sin provecho.

a) Preparacin de una reunin

 Para que sean eficaces y eficientes en cuanto a aprovechamiento del tiempo y
tiles para la vida de los equipos, prepara cada una de las siguientes fases:
Planeacin de los objetivos, temas, ttulo de la reunin fecha, hora,

lista de participantes, orden del da, hora de comienzo y trmino, lugar y

espacio fsico.

Informacin. La reunin se inicia en el mismo instante en que los

participantes reciben la convocatoria. sta debe suscitar el deseo de asistir y de
participar de forma activa. Para conseguirlo, hay que indicar el por qu se ha
organizado, los motivos, objetivos, el plan de trabajo, la persona que va a conducir
la reunin, las razones de la participacin de cada persona invitada y qu se espera
de cada una de ellas, al mismo tiempo que se indica qu informacin van a
necesitar.
Preparacin. Es necesario que todos preparen la reunin, y no slo uno o unos
pocos.
Estructuracin y control de los pasos de la reunin. Corresponde al moderador
seguir los pasos e impedir que se salte de uno a otro sin antes haber acabado el
anterior.
Resumen y registro de todas las decisiones, con el nombre de la persona
responsable de cada una de ellas. Haz llegar un resumen de las conclusiones a cada
asistente y a quien resulte implicado. Concluye a tiempo y despdete de la manera
ms cordial, para que los asistentes queden ilusionados y deseosos de participar en
la siguiente.
Anlisis y evaluacin del proceso que se ha seguido para el logro de los objetivos.
Los aspectos concretos que habra que evaluar son: claridad con que se han
definido y adoptado los objetivos, mtodo y ritmo de trabajo, grado de
participacin, forma de conduccin por parte del moderador, modo de tomar
decisiones, satisfaccin final.

Buscar ante todo la

unanimidad me parece tan lbrego como
desear que siempre sea trece y martes.
(Fernando Savater)

b) Conduccin de una reunin

La conduccin de una reunin es realmente compleja. En un mismo grupo hay
personalidades, caracteres, actitudes distintas que van desde el presuntuoso y
manipulador, hasta el charlatn, indiferente y oponente sistemtico. Para que la
moderacin sea eficaz es necesario que todos se expresen tal como son, sin intentar
cambiarlos, aunque s conciliarlos.

Como moderador debes evitar favoritismos y no tomar cualquier oposicin

como un ataque personal. No pierdas nunca de vista tus funciones principales:
canalizar la agresividad, centrar el grupo, movilizarlo, controlar las interrupciones,
animar y comunicar el entusiasmo por los objetivos, proteger al dbil, controlar al
fuerte, sondear para buscar cualquier posible solucin, construir ideas, no
demolerlas...

c) El espacio fsico en las reuniones

El entorno tambin es importante. Puede hacer zozobrar o propiciar el xito de
una junta. Debe ser del tamao apropiado, en funcin de los

Los expertos aconsejan que la duracin

mxima de una reunin productiva debe ser de 90 minutos.
Ve al grano y deja
de lado los rodeos.

En reuniones,
el grosero,
se destaca el primero. (Annimo)

Cuando quiero que un asunto no se resuelva lo encomiendo a

un comit.
(Napolen Bonaparte)

Las reuniones de
trabajo son una gran herramienta para
elaborar planes, disear estrategias, evaluar desempeos, fomentar la
participacin de los empleados..., pero para ello hay que tomarlas con la seriedad
que se merecen.

participantes, ni demasiado pequeo ni demasiado grande. Debe haber

suficientes asientos para todos. Y si no se sabe el nmero de antemano, debe haber
asientos de reserva. La disposicin del espacio facilita o imposibilita la
comunicacin y las interacciones en una reunin.

Debe ser confortable, pero no excesivamente lujoso. La tranquilidad, la

ausencia de perturbaciones y presiones procedentes del exterior son factores muy
positivos para el desarrollo de la reunin.
 El lugar geogrfico de la reunin debe ser todo lo accesible que sea posible.

d) Desarrollo de la reunin
Asegrate de que exista un objetivo comn, claramente expuesto y comprendido,
y de que ste sea el tema real de la reunin. Todos hemos asistido a reuniones sin
objetivos claros, a juntas interminables y aburridas o a reuniones que se han hecho
porque s. En este contexto, estas reuniones s son una prdida de tiempo, en lugar
de algo esencial.

Asegrate de que todos los miembros del equipo estn realmente

preparados para tratar los temas, de lo contrario se trivializar la junta por la
ignorancia e incompetencia.

Para desarrollar las alianzas y las sinergias, tomar decisiones en equipo e

innovar, apyate en pequeos grupos bien motivados que reunirs nicamente en
el momento oportuno. Hazlas con pequeos efectivos: la eficacia de una reunin
es inversamente proporcional al nmero de sus participantes. Dirigir un grupo
numeroso resulta peligroso. Ajusta la dimensin del grupo a la del asunto. Tener
gente de sobra, no slo es un despilfarro absurdo de recursos humanos, sino que
contribuye al desarrollo del pensamiento de grupo.

Reparte las tareas de modo que cada miembro tome parte de forma activa.
Forma grupos de gente variada. No permitas que el rasgo o la personalidad de uno
obnubile el juicio y participacin de los dems.

No las multipliques. Si sumaras las horas que tus colaboradores pasan en

reuniones, cuntas horas-hombre contabilizaras? Adems, est comprobado que
muchos empleados operativos se quedan parados mucho tiempo por culpa de que
el jefe est en una reunin.

Haz que se vuelvan excepcionales, agrpalas. Una reunin mensual de una

hora de duracin vale ms que dos reuniones bimensuales de media hora, pero
vale menos que una reunin seguida de contactos individuales para obtener
informacin.

Adapta su duracin a tus objetivos y a su pblico. En las reuniones ms

cortas acta de pie: es la mejor manera de obligar a tus interlocutores a ser breves.

Empizalas con puntualidad, porque la ausencia de un miembro no impide

que el grupo delibere. Acbalas tambin con puntualidad escrupulosa.
 No renas a tus colaboradores para tomar en grupo una decisin que de
hecho ya se ha tomado. El grupo lo sabe o lo sabr, y perders credibilidad.

Anuncia cada vez el papel que t interpretars, ya sea el de un simple

participante que tiene derecho a expresarse pero cuya opinin no cuenta ni ms ni
menos que la de otro, ya sea el de un animador-rbitro que controla la sesin, ya
sea el de un responsable jerrquico que en ocasiones resulta decisivo. No hay
vergenza alguna en cambiar de opinin a condicin de no olvidarse de avisar a
los participantes.

El papel de rbitro nos impone ser directivos sobre la forma (hacer

respetar las reglas de juego y el tiempo de intervencin) y tolerantes sobre el fondo
(no juzgar las opiniones expuestas). En la prctica muchas veces se es todo lo
contrario: tolerante en la forma (es la ley del que grita ms) y directivo sobre el fondo
(lo que dices es estpido).

Cuidado con la mentalidad de grupo o mente colectiva. Se agrava cuando se

renen mucho tiempo con regularidad. Puede hacer que el equipo acte de forma
suicida, cosa que nadie hara si actuara por separado, por su cuenta. Sntomas?: el
equipo cree tener siempre la razn; se cree invulnerable, despojando a cada
miembro de su responsabilidad personal; cree que cualquiera que se oponga es la
personificacin del mal, un saboteador. Cuando al equipo se le da a escoger entre
varias opciones, suele aferrarse a una de ellas con gran rapidez. No tiene en cuenta
las reacciones del exterior o les quita importancia. Las alternativas se ignoran
enseguida y los puntos negativos de la opcin elegida se atenan u omiten por
completo.

Cuando el equipo se deja llevar por la mente colectiva, las reuniones pueden
ser tan perjudiciales y peligrosas como aburridas y absurdas.

Antes de cada reunin, realiza el siguiente chequeo previo. Garantizars

mucho ms su xito

1. Tema y motivo de la reunin (Cul es el tema y por qu es necesario

tratarlo?)
2. Finalidad (Para qu: informar, formar, motivar, decidir...?)
3. Coordinador y organizador (Quin convocar, coordinar y organizar?)
4. Participantes (Cuntos y quines? Invitados de honor? Prensa?)
5. Fecha de la reunin (Cundo?)
6. Duracin (Cunto tiempo?)
 Mi pueblo y yo
hemos llegado a un entendimiento que nos satisface mutuamente: ellos pueden
decir lo que quieran y yo puedo hacer lo que me plazca. (Federico el Grande)

No se trata slo de tener una reunin, se trata de crear un documento que

lleve a la accin comn. La reunin es el medio para conseguir un
plan de accin.

7. Lugar ( En dnde? Reservacin de salones)

8. Programa y orden del da
9. Invitaciones oficiales
10. Mapa de lugar, de los accesos y estacionamientos
11. Reservaciones en hoteles
12. Recogida en aeropuerto, estacin de autobs o de tren
13. Bienvenida y recepcin en el hotel. Regalos o detalles
14. Preparacin del saln (distribucin de las mesas y sillas, personalizadores,
papelera, ornamentos, luces, micrfonos, proyector, can, pizarrn, rotafolio,
iluminacin, ventilacin y aire condicionado...) 15. Servicio de cafetera y refrescos
16. Guardarropa
17. Servicios y lavabos
18. Mesa de informacin y registro
19. Comidas y tarjetas de los mens
20. Guas de la ciudad, programas de diversin y visitas tursticas (guas y
horarios del metro, autobuses, aviones y trenes)
21. Servicio de autobuses o de chofer y mensajeros
22. Servicio mdico y gimnasio
23. Servicio de telfono e internet: saln ejecutivo
24. Peridicos y revistas
25. Oficina de informacin y atencin para los invitados especiales y la prensa
26. Pago: reembolso y liquidacin de los gastos

Cuestionario

1. En qu cifras tus relaciones sociales: en tus carencias o en tus

aportaciones? Cules son tus carencias? Cules son tus excesos y aportaciones?
2. Te cuesta relacionarte, abrirte, aportar, darte? Cules son tus barreras y aristas
para enriquecer tu yo social?
3. Ests educado para trabajar en equipo o vives en el individualismo? Trabajas
en equipo? Trabajan en equipo en tu empresa, familia o institucin?
4. Tienen un objetivo, meta, fin comn? Lo conocen todos? Mueve a todos?
Compromete a todos? Sabe cada quin lo que tiene que hacer, cmo, cundo,
dnde?
5. Todos estn comprometidos? Empujan todos parejo hacia la misma
direccin o cada quien tira para su lado? Hay en tu equipo un exceso de
individualismo? Quines se caracterizan por aportar en tu equipo de trabajo? Y
quines slo por recibir?
6. Se respetan los compromisos y la palabra dada en tu equipo?
7. Qu habra que cambiar para que se integrara la riqueza de todos hacia el
mismo objetivo?
8. Cmo es la comunicacin en tu equipo de trabajo: rica o pobre? Recproca o en
una sola direccin?

9. Qu elementos del equipo aportan comunicacin al equipo de trabajo y

cules la bloquean? Por qu?

10. Cmo es la comunicacin entre tu jefe y t: vertical, horizontal o

ambas? Cmo te comunicas con los dems en condiciones normales, y cundo son
de presin y de angustia?
11. Cules son las causas de tu pobre comunicacin dentro del equipo de trabajo?
Y sus consecuencias?
12. Es posible que de un individuo dependa el xito y supervivencia de todo un
equipo o rea de trabajo?
13. Cules son tus habilidades y puntos fuertes, as como tus debilidades y
deficiencias como integrante del equipo? Cmo los puedes enriquecer y
participar?
14. Qu capacidades y talentos, destrezas y aciertos has descubierto en ti al
trabajar en equipo?
15. Qu limitaciones y fallas, torpezas y errores te ha hecho ver en ti el trabajo en
equipo?
16. Tu actual equipo de trabajo, te ayuda para motivarte ms, para realizar mejor
tus tareas, para crecer ms humana y profesionalmente?
17. Sientes gusto y satisfaccin cuando ayudas a tus compaeros de trabajo?
18. Das un poco ms de lo que se espera de ti en el trabajo?
19. Cmo reaccionas cuando un directivo que no es tu jefe te pide ayuda? Te
molestas? Sientes satisfaccin?
20. Sabes diagnosticar el estado evolutivo de tu equipo, para adaptar tu estilo de
direccin?
21. Cmo actas para evitar que un equipo que ya se conoce bien, en el que se ha
consolidado el compaerismo, vuelva a vivir un periodo desagradable de crisis de
adolescencia?
 22. Preservas los santuarios de soledad y aislamiento de tus colaboradores?
23. Eliges los lugares relacionados con mensajes negativos, positivos y sociales a
la hora de guiar y dirigir?
24. Fomentas entre tus subordinados la tcnica del erizo: ensimismamiento en el
particularismo egosta?
25. Hay feudalismo en tu empresa: excesivo individualismo, demasiada e
incomunicada departamentalizacin, solidaridad jerrquica slo en determinadas
reas?
26. Hay enlaces o corresponsales internos entre un departamento y otro? Hay
solidaridad o independencia e incomunicacin entre los distintos equipos de tu
institucin?
27. Tienes mltiples y fragmentadas juntas de trabajo? Se padece de juntitis en
tu institucin? Son excepcionales? Estn programadas?
28. Adaptas la duracin de tus juntas a tus objetivos y a tus colaboradores?
Realizas tus reuniones con pequeos o con numerosos grupos?
29. Convocas una junta para simular tomar una decisin que de hecho ya est
tomada?
30. En tus juntas de trabajo, anuncias cada vez el papel que t interpretas: simple
participante, animador-rbitro, responsable jerrquico decisivo?
31. Eres directivo en la forma de manejar una junta pero tolerante en el fondo, o al
revs?
32. En qu y cmo te enriquece a tu equipo de trabajo? Qu te debera ofrecer tu
equipo de trabajo para enriquecer tu rendimiento y personalidad? Qu deberas
aportar a tu equipo de trabajo para potenciar su eficacia?
33. Qu beneficios obtendra tu equipo si fuera ms fuerte, unido y cohesionado?

Los animales del bosque se dieron cuenta un da de que ninguno de ellos

era el animal perfecto: los pjaros volaban muy bien, pero no nadaban ni
escarbaban. La liebre era una estupenda corredora, pero no volaba ni saba nadar...
Y as todos los dems. No habra manera de establecer una academia para mejorar
la raza animal? Dicho y hecho. En la primera clase de carrera, el conejo fue una
maravilla, y todos le dieron el sobresaliente; pero en la clase de vuelo subieron al
conejo a la rama de un rbol y le dijeron: Vuela, conejo!. El animal salt y se
estrell contra el suelo, con tan mala suerte que se rompi las dos patas y fracas
tambin en el examen final de carrera. El pjaro fue fantstico volando, pero le
pidieron que excavara como el topo. Al hacerlo, se lastim las alas y el pico y, en
adelante, tampoco pudo volar; con lo que ni aprob la prueba de excavacin ni
lleg al aprobado en la de vuelo.

Convenzmonos: un pez debe ser pez, un estupendo pez, un magnfico pez,

pero no tiene por qu ser un pjaro. Un hombre inteligente debe sacarle la punta a
su inteligencia y no empearse en triunfar en deportes, en mecnica y en arte a la
vez. Una muchacha fea difcilmente llegar a ser bonita, pero puede ser simptica,
buena y una mujer maravillosa... porque slo cuando aprendamos a amar en serio
lo que somos, seremos capaces de convertir lo que somos en una maravilla.

(Jos Luis Martn Descalzo, Razones para la alegra)

 18

El arte de cultivar buenas relaciones humanas

Como lo veamos en el captulo anterior, los seres humanos no somos islas

ni hongos. Necesitamos a los dems tanto como ellos tambin nos necesitan. Somos
seres sociales. Nacemos, crecemos y nos desarrollamos en comunidad, en la
interaccin con los dems. Sin ellos, no podemos subsistir.

Esta constatacin y convencimiento nos debera llevar a buscar relaciones

interpersonales clidas y ricas. Sin embargo, hoy parece que vamos justamente en
direccin contraria. Ms que nunca nos mostramos fros e individualistas,
agresivos y huraos. Vivimos desquiciados, neurticos y hasta histricos en medio
de las presiones, amontonamientos, peligros y prisas... de la vida moderna, sobre
todo en las grandes ciudades. Y con estas patologas, las relaciones humanas se
dificultan, cuando no se desbaratan.

Lo vemos en los vecindarios, en los condominios verticales y horizontales,

en las grandes empresas, en los hogares, en la calle. Cada da nos saludamos y
conocemos menos. Cada vez nos tratamos y ayudamos menos, incluso en casos de
desesperada necesidad. Ms an, cada vez nos mostramos ms agresivos y
egostas. Parece que la consigna es slvese quien pueda! Peor an: ignrense
unos a otros! Nacemos y nos podemos cruzar todos los das sin conocernos,
convivimos sin hablarnos y hasta podemos morir sin habernos conocido.

Sucede con los superiores y con los subordinados. Lo hacemos entre

compaeros o colegas, con la pareja y los hijos, con los clientes, proveedores y con
el pblico en general.

Ocurre sobre todo en organizaciones grandes, en las que el nmero de

afiliados es muy grande. Aqu la burocracia campea y la automatizacin se
impone. El trato hacia la gente es fro, distante, impersonal, bu

La ternura y la
amabilidad con los dems no son signos de debilidad o
desesperacin,
sino manifestaciones de fuerza y decisin. (Gibran Kahlil Gibran)

En el campo de las relaciones humanas, hoy parece que

estamos viviendo en la edad de piedra. (Gordon W. Allport)
 A veces, la indiferencia y la frialdad hacen ms dao que la aversin
declarada.
(J. K. Rowling)

La indiferencia es la mejor forma de ser frio con alguien,la mejor forma de

daarle,
la mejor forma
de vengarte.

La vida es como los espejos. Sonrales y le sonreirn.

Pngales mala cara y le resultarn siniestros. (Concordia Merrell)

rocrtico. En estos casos, si no se cultivan con toda intencionalidad las sanas

y profundas relaciones humanas, se corre el riesgo de cosificar, numerizar a las
personas. Qu somos para Hacienda? Un nmero fiscal. Y para la Seguridad
Social? El nmero de afiliacin. No digamos para los sistemas que almacenan
nuestra identificacin o registran nuestro censo electoral: un puro nmero. No
hablemos ya de los bancos e instituciones financieras. Hasta en las organizaciones
ms modestas ocurre lo mismo: Dgame su nmero de cliente o, al menos, el
nmero de telfono!. As nos identifican en muchos sitios. Prefieren el nmero al
nombre. Con este enfoque, el desenlace est a la vista: relaciones humanas pobres =
motivacin pobre = moral baja = productividad pobre = calidad pobre.

Quieres saber cmo andan las relaciones humanas en tu equipo o

institucin? Revisa los siguientes niveles. Les puedes hasta colocar calificacin,
pues son un buen termmetro para pulsarlas: ausentismo, impuntualidad, rotacin
de personal, falta de iniciativa, poca colaboracin, apata hacia nuevos mtodos y
cambios, retrasos, protestas e inconformidades, roces, enemistades, crticas,
zancadillas, chismes, improductividad, cantidad de desperfectos o desperdicios,
tiempos muertos, deficiencias en la comunicacin, trabajos repetidos, grupos
excluyentes... Abundan estas deficiencias? Tienen una alta calificacin? Revisa
las relaciones interpersonales. Puede ser que anden en niveles bajos.

Los temores, las

sospechas, la frialdad, la reserva, el odio, la traicin, se esconden frecuentemente
bajo ese velo uniforme y prfido de la cortesa. (Jean Jacques
Rousseau)

Dicen que un hombre no es hombre, hasta que no ha odo su nombre de

labios de una mujer.
(Antonio Machado)

Dificultades para fomentar las relaciones humanas

Generalmente achacamos a los otros las dificultades para relacionarnos. No

nos damos cuenta de que muchos de los problemas con los dems tienen su raz en
nosotros mismos. Por tanto, antes que preguntarte cmo son tus compaeros de
trabajo, los subordinados y tus jefes, y qu reparos te ponen, pregntate cmo eres
t y cul es la piel de erizo con la que te proteges. Pudiera ser que ests
proyectando la ley del espejo o sufriendo el efecto boomerang.

Un da, al salir de la escuela, un nio grit enfurecido y con rabia: Te odio,

te odio, te odio! Se refera a la maestra que poco antes lo haba castigado por
morder a uno de sus compaeros. La escuela estaba frente a una barrancas y
entonces el eco le respondi con las mismas palabras: Te odio..., te odio..., te odio...!
Se asust mucho y comenz a llorar. Cuando su madre lleg a recogerlo, al verlo
envuelto en lgrimas, le pregunt: Qu te pas, mi hijito? No slo me castig la
maestra replic entre sollozos sino que la montaa tambin me grit que me odia.
Nadie me quiere en esta escuela... La madre entendi la situacin: No te preocupes,
cario. Maana yo me encargo de arreglarlo. Lleg media hora antes a la escuela y
pidi al nio: Grita fuerte conmigo: te amo, te amo, te amo! La barranca respondi con
clara prontitud: Te amo..., te amo..., te amo...!

La vida es un eco. Lo que mandamos hacia fuera, eso se nos devuelve. Lo

que sembramos, eso cosechamos. Y slo mandamos y sembramos lo que somos. En
otras palabras, nicamente podemos ver en los otros y aportarles lo que hay dentro
de nosotros.

Cmo son los dems? Qu es lo que piensas de ellos? Cmo los ves? Tal
vez antes de plantearte y responder estas preguntas, deberas hacerte estas otras:
Cmo eres t? Qu es lo que proyectas y reflejas sobre ellos mismos? En qu medida
este reflejo tuyo influye en su vida? Porque puede ocurrir que ellos sean tu
proyeccin en el espejo, que reaccionen de la misma forma en que t te presentas
ante ellos.

Concete a ti mismo: este aforismo socrtico es la base de toda la sadura

humana. Y del conocimiento, aceptacin, amor y perdn de ti mismo depende la
forma como ves y tratas a los dems.

Quin y cmo eres? sta es una de las preguntas ms difciles de

responder. Y se te pasar toda la vida sin encontrar una respuesta total. Poderoso
misterio es el hombre sobre la tierra, deca Sfocles en su Edipo rey. Tu personalidad es
producto de dos grandes factores: de la herencia biolgica: 50 70 mil genes
heredados de cada progenitor y combinados en cientos de millones de formas. Y es
producto tambin de la educacin recibida en el seno materno (impresiones fuertes
de nuestra madre, los traumas que ella haya sufrido, las intoxicaciones
producidas), en el hogar durante la niez (la casa en que viviste, las visitas que
llegaban, los paseos familiares, los espectculos que veas, los juegos que jugabas),
en la escuela, universidad, ambiente y cultura en que vives...

El desconocimiento, la falta de aceptacin, de amor, de aprecio y de perdn

de uno mismo es el principal obstculo para establecer relaciones humanas
ventajosas, positivas y duraderas. Y qu duro es convivir con gente que
interiormente se rechaza o se desprecia! Qu difcil es trabajar todos los das con
personas que se menosprecian a s mismas!

El desconocimiento del otro, de su herencia biolgica y educacin, de su

personalidad, la falta de aceptacin, de amor y de perdn del otro tie

Estoy siempre conmigo, y es este Yo quien me atormenta.

(Len Tolstoy)

Es imposible la salud psicolgica, a no ser que lo esencial de la persona sea

fundamentalmente aceptado, amado, respetado por otros y por ella misma.
(Abraham Maslow)

Jams podr pensarse en una paz social

duradera mientras los individuos se ensarten en guerras civiles
contra s mismos.
(Liebman)

Qu he de hacer para amar a mi prjimo?, pregunt el discpulo al Maestro.

Deja de odiarte a ti mismo, respondi ste.

El discpulo medit larga y seriamente estas palabras y le repuso al Maestro:

Pero si yo me amo demasiado a m mismo..., si soy un egosta y un egocntrico... Cmo
puedo librarme de m mismo? S amigo de ti mismo, y tu yo quedar satisfecho y te
dejar en libertad para amar a tu prjimo.

(Anthony de Mello, Quin puede hacer que amanezca?)

 Cuntos debe de haber en el mundo que huyen de otros porque no se ven a
s mismos!
(Lazarillo deTormes)

Nunca existi una buena guerra ni una mala paz.

(Benjamn Franklin)

nen su origen en el desconocimiento propio. Esta es la causa de muchos

problemas en las relaciones humanas.

Generalmente valoramos y respetamos las diferencias fsicas entre nosotros

y los dems, entre una persona y otra, entre el hombre y la mujer, pero hacemos
lo mismo con las diferencias sociales, mentales y emocionales, religiosas y
espirituales?

De este desconocimiento y falta de respeto por el otro surgen casi todas las
dems dificultades: las simpatas o antipatas a priori y los intereses egostas; los
rangos y jerarquas, que crean distancias y desniveles; el autoritarismo que bloquea
el dilogo y la comunicacin; la comunicacin deficiente o la falta de
comunicacin; el subrayar los defectos fsicos o morales de las personas; la
ambigedad en el vocabulario o gramtica: una palabra o frase pueden designar
varias cosas; la escasa o mala definicin del puesto, lo cual origina confusiones; la
precipitacin y las prisas, que causan equivocaciones, nerviosismo y estrs...

Soy de la opinin de que, cuando se trata a alguien como si fuera idiota, es

muy probable que, si no lo es, llegue pronto a serlo.
(Fernando Savater)

Lo que opinas de ti mismo es mucho ms pertinente que lo que los dems

opinan de ti. (Lucio Anneo Sneca)

La personalidad en las relaciones humanas

Te comunicas y relacionas ms con lo que eres, que con lo que dices, aunque
manejes perfectamente las reglas de urbanidad y las normas de etiqueta; aunque
tengas una gran habilidad para fingir o te muevas muy bien en los terrenos de la
poltica y la diplomacia. Las relaciones humanas no se reducen a una tcnica, a
unas cuantas reglas de educacin y mucho menos a caretas.

Cuando la gente percibe que se estn empleando tcnicas con ellos, que slo
son reglas de urbanidad, que son slo caretas lo que ve, entonces percibe
manipulacin y se siente engaada. Se cierran y experimentan resentimiento
cuando se intenta manipularlas.

El ingrediente ms importante de toda relacin no es lo que dices o haces,

sino lo que eres. Si tus palabras y acciones derivan de tcnicas superficiales y no
del ncleo interior, se percibir dicotoma y duplicidad. Las habilidades y tcnicas
no son efectivas a menos que surjan de un sincero deseo de comprender y respetar
a los dems. Son el reflejo directo de nuestra personalidad.

Son resultado del efecto Pigmalin, o de lo que los psiclogos llaman profeca
de autocumplimiento. Pigmalin, rey de Chipre, esculpi una estatua de mujer tan
hermosa, que se enamor perdidamente de ella. Luego invoc a sus dioses, y stos
convirtieron la estatua en una bellsima mujer de carne y hueso, a la que Pigmalin
llam Galatea, se cas con ella y fueron muy felices. Esto dice la leyenda.

Las expectativas que una persona concibe sobre el comportamiento de otra

pueden convertirse en una profeca de cumplimiento inducido. As sucede tambin
con Don Quijote, en la novela El Ingenioso Hidalgo... y en el musical El Hombre de la
Mancha. Aqu Alonso Quijano convierte a Aldonza, una mujer de pueblo y
prostituta, en toda una Seora Dulcinea. Y todo porque en lugar de fijarse en sus
defectos y carencias, resalta sus virtudes y las afirma una y otra vez, incluso en su
lecho de muerte: Nunca lo olvides; t eres Dulcinea, cuando le canta El sueo
imposible. A fuerza de escucharlo, ella, que al inicio negaba todos los elogios, poco
a poco interioriza los nuevos paradigmas y cambia su estilo de vida.

Y esto lo vemos tambin todos los das en la familia, en la escuela y en la

empresa: si un maestro felicita y confa mucho en un alumno preferido, ste le
responder con mayor esfuerzo y mejores calificaciones. Al igual, si un director
favorece a un empleado de reciente ingreso, bien por la clase social de la que
procede, bien porque le simpatiza o porque confa en l, es probable que tenga
xito, no por su origen y preparacin, sino porque el jefe le concede mayor apoyo y
oportunidad.

Y al revs, el empleado que no logra empatizar con su jefe o cuya apariencia

fsica no es de su agrado, acaba por fracasar. Y esto simplemente porque el jefe se
muestra antiptico e indiferente con esa persona y le produce una prdida de
motivacin.

Conclusin: si subrayas lo positivo que hay en las personas, sumars

esfuerzos. Si subrayas lo negativo, restars motivacin y una energa valiosa para
enfrentar lo negativo.

Relaciones humanas primarias, secundarias y pblicas

Piensa en cinco personas con las que lleves una relacin de amistad y
profunda confianza. Piensa en otras cinco con las que slo te relaciones por
obligacin, compromiso o profesin. Cules te llenan y deseas ms?

Supongo que las primeras. Por qu? Porque estableces con ellas unas
relaciones primarias; es decir, tratas a la persona por la persona misma (pariente,
amigo...), y no por la funcin que desarrolla o el servicio que te presta y, en
consecuencia, los beneficios o utilidad que te pueda aportar.

Mientras que con el segundo grupo entras en contacto de funcin a funcin,

de profesin a profesin, de puesto a puesto (por ejemplo: de paciente a dentista o
de cliente a proveedor). stas se conocen como relaciones humanas secundarias:
generalmente son impersonales, distantes, espordicas y superficiales.

Si las primarias son ms satisfactorias y enriquecedoras que las secundarias,

deberas hacer todo lo posible por privilegiarlas. Las deberas ex

Efecto pigmalen , en alusin a la obra de Bernard Shaw, que luego se

convirti en la comedia musical My Fair Lady. Es lo que tambin se llama profeca
autocumplida segn el psiclogo
Robert Merton.

Si tomamos a los
hombres tal y como son, los haremos peores de lo que son. Pero si los tratamos
como si fueran lo que debieran ser, los llevaremos a donde tienen que ser llevados.
(Johann Wolfgang
von Goethe)

La empata es la
capacidad de pensar y sentir la vida interior de otra persona como si fuera la
propia.
(Heinz Kohut)

En la Corte, hijo mo, el arte ms necesario no es hablar bien, sino saber

callarse. (Franois-Marie
Arouet, Voltaire)
 Nada hay tan veloz como la calumnia;
ninguna cosa ms fcil de lanzar, ms fcil de aceptar, ni ms rpida en
extenderse.
(Cicern)

No decir sino lo que es necesario, a quienes es necesario y

cuando es necesario. (Cardenal Richelieu)

No contestes a una palabra airada

replicando con otra
de igual tenor. Es la segunda, la tuya, la que seguramente los llevara a la ria.
(Confucio)

tender a todos los mbitos de tu vida y promover particularmente entre tu

equipo. Recuerda que con mejores relaciones, mejor ambiente y mejores resultados.

Las puedes potenciar mediante un manual de bienvenida o de induccin,

que sea actual y vigente; a travs de convivencias y actividades sociales; con el
boletn mural, tablero de anuncios o revistas y peridicos privados; mediante
conferencias, reuniones de equipo y correspondencia peridica.

Como lder, no basta con que cultives buenas y sanas relaciones

interpersonales entre tus colaboradores. Te has de preocupar y ocupar tambin de
las relaciones pblicas. En qu consisten? En el conjunto de actividades
desarrolladas por tu organizacin para lograr que su imagen sea positiva ante el
pblico general. Forman parte de este pblico el personal de la organizacin, los
socios e inversionistas, los clientes y proveedores, el gobierno, los bienhechores, los
medios de comunicacin y la opinin pblica en general... Tienen como objetivo el
conseguir que la actitud de toda esta gente sea favorable hacia tu institucin, para
que alcance as sus objetivos y justifique su existencia en la sociedad.

Es verdad que t has de ser el principal promotor, pero todos deben

implicarse. A todos les corresponde: a quienes aparecen en el mostrador y a
quienes trabajan clandestinamente en la retaguardia. Basta con que un empleado
tenga un derrapn para que se desmorone el prestigio e imagen de toda la
organizacin. Recuerdas la pelcula de Y se perdi el reino? Fue suficiente un clavo
para que se perdiera todo un proyecto. Cuando el logo de una organizacin se
rompe o ensucia, se mutila la imagen de toda la empresa. No importa quin lo
haya hecho. Para el pblico y los clientes, slo vale el resultado final: la imagen y el
prestigio daados.
 Por el contrario, cuando un espejo se rompe, la imagen nica que en l se
contemplaba se multiplica en todos sus cachitos. Y lo hace con la misma nitidez y
totalidad, ms pequea, es verdad, pero con igual fidelidad. El espejo se
fragmenta, s, pero no la imagen reflejada. De sus despojos surge un perfecto
caleidoscopio. As deben ser los individuos de una institucin: cachos de espejo
que reproduzcan con fidelidad el prestigio total. As deben ser tambin los
departamentos en que se estructure la organizacin: ventas: relaciones con los
clientes; personal: empleados y funcionarios; compras: con los proveedores; crdito y
cobranzas: clientes y proveedores; publicidad: clientes y pblico en general; finanzas:
organizaciones financieras; recepcin y conmutador: clientes y pblico en general. De
nada sirve una millonaria campaa publicitaria orquestada por telemrketing y
publicidad, anuncios insistentes en los medios de comunicacin, obras y eventos
sociales, conferencias y ruedas de prensa... si en finanzas, compras o ventas, si en la
recepcin y conmutador se hace agua en cuanto a calidad y atencin. Las
relaciones pblicas son responsabilidad de todos.

Barreras de las relaciones humanas

Estudios recientes han demostrado que el lder pasa el 75% de su tiempo

comunicando y relacionndose. Es decir, que dedica a la comunicacin y a las
relaciones la mayor parte de su vida.

A pesar de que su vida y la nuestra se basa en gran parte en la

comunicacin, sta se malogra a cada paso. Cuntos lderes han quebrado o se han
afogonado por no saber transmitir su visin o por no saber comunicarse!

Comunicar es el proceso por el cual un emisor codifica y manda el mensaje

que l tiene en la cabeza. Pero esto es slo el 50% del proceso de comunicacin. La
informacin que transmite el emisor la tiene que captar tal cual el destinatario,
salvando mltiples barreras e interferencias. Comunicar no es slo lo que yo digo,
sino lo que el otro entiende.

Por el desconocimiento del proceso de comunicacin, en la teora o en la

prctica, todos hemos sufrido problemas en las relaciones con los dems. Todos
conocemos el malestar de una relacin tensa, hostil y agresiva, por no habernos
comunicado bien. La mayor parte de los problemas entre las personas se deben a
una mala comunicacin.

Filtro del emisor Filtro del receptor

 Emisor
y lo que el emisor quiere decir al receptor (mensaje)

Cdigo formulacin (en signos)

Mensaje Receptor lo que el receptor Decodificacin Canal

interpretacin

(en signos) cree que ha dicho el emisor

Campo de experiencia comn

Campo de experiencia personal (

Feedback)

Esquema de la comunicacin

Todos los rganos se cansan alguna vez, salvo la lengua.

(Konrad Adenauer)

En el hombre hay ms cosas dignas de

admiracin que
de desprecio.
(Albert Camus)
Ensame a perdonar, le pidi un discpulo al maestro. Y ste le
respondi: Si no
hubieras condenado, no tendras necesidad de perdonar.
(Anthony de Mello)

No puede haber
totalidad de la
comunicacin. Pero la comunicacin sera la verdad si fuera total. (Paul Ricoeur)

Si queremos que nos escuchen, tenemos que hablar en el idioma del que nos
escucha y a un nivel en el cual l o ella pueda funcionar. (M. Scott Peck)

Por qu nos es tan difcil comunicarnos? La respuesta la tiene la

antropologa. Somos diferentes. Las dificultades estn en el interior de cada
persona, en la disposicin para hacerlo y en la abundancia de filtros subjetivos que
la descarrilan. Cuando nos comunicamos, los datos y los hechos se convierten en
descripciones y percepciones ya elaboradas subjetivamente. Tenemos una gran
subjetividad en la percepcin o visin de las cosas. Les aadimos, incluso, el
impacto que nos provocan. As, interpretamos los hechos, ms que describirlos o
narrarlos. Y, ms grave todava, los sustituimos por prejuicios, suposiciones,
puntos de vista, intereses, teoras o valores y creencias. No vemos la realidad como
es: la vemos como somos.

A todos estos filtros hay que aadir los que ponen nuestros sentimientos y
emociones: cuando nos alteramos, se derrumba la objetividad, tendemos a
obcecarnos, a no escuchar, a entercarnos. Y esta situacin se agrava cuando nos
involucramos en un conflicto o nos sentimos amenazados. Los sentimientos
desbocados o no formados distorsionan todava ms la realidad y no dejan captar
los sentimientos del otro.

Smale las expectativas creadas ante una persona o situacin; la actitud

crtica y evaluativa que slo busca juzgar a los dems, o el rictus moralizante,
sermoneador que no empatiza con el otro. Todo esto se traduce en prejuicios y
etiquetas a priori que nos impiden escuchar, dialogar. Tememos abrirnos a la
comunicacin porque nos resistimos a ser cambiados y sacudidos. Por eso nos
esporamos en cualquier forma de egocentrismo y egosmo.

Estn, adems, las dificultades del cdigo, del lenguaje. En efecto, el

lenguaje no es la representacin de la realidad: selecciona un aspecto de la
realidad. Las cosas desaparecen ante las palabras; son suplantadas por stas. La
seleccin es, adems, siempre intencional. Y esta seleccin intencional es la que
gua la accin y la conducta en la vida cotidiana propia y frente a los dems.

El lenguaje es multiforme. Se debiera hablar de lenguajes. Cada pueblo,

familia y profesin crea el suyo. No nos dirigimos de igual manera a un colega,
cnyuge, hijos, padres, que a un superior, vecinos o a la polica... Todos pasamos
de un lenguaje a otro. Todos somos polilinges. Sin embargo, con mucha
frecuencia no nos sintonizamos: cada quien lleva su msica por dentro. Por eso
encontramos mucha dificultad para hallar un lenguaje comn, comprensible tanto
para el emisor como para el receptor. A veces no nos damos cuenta; otras no
queremos drnosla, y otras ms no sabemos qu hacer. Segn las encuestas, de lo
que dices, la gente capta en un 40% lo que quiere or; en otro 40% lo que teme or, y
slo un 20% lo que realmente s dices.
Adems del lenguaje verbal y sus diferencias, tenemos tambin el noverbal.
Comunicamos muchas veces ms con lo que somos que con lo que decimos,
incluso con la parte inconsciente. El cuerpo y los gestos son poderosas
herramientas para comunicar. A veces un guio, una sonrisa, un gesto, una mirada
son un mensaje completo. Nuestras actitudes y nuestros gestos nos desvelan y
comprometen ms que nuestras palabras.

La comunicacin deficiente, las interferencias, las barreras o la falta de

comunicacin genera la mayor parte de los conflictos y crisis en las relaciones con
los dems. Entre la pareja y familia poltica, hasta entre las empresas y pases.

Facilitadores de las relaciones humanas

Una cara mentirosa debe ocultar lo que sabe un corazn falso. (William
Shakespeare)

Como todo en la vida, slo lo que se siembra, eso y slo eso se cosecha. Las
relaciones humanas sanas y positivas no se dan solas: son la cosecha de lo que
hagamos por enriquecerlas.

Puedes instalar este software. Y hasta lo puedes resetear si se te contagia

con virus destructivos. Puedes reparar y reconstruir relaciones importantes que
hoy las tienes deterioradas o incluso rotas. Las puedes revertir en profundas,
slidas, creativas e intrpidas. Mejorar las relaciones humanas es cuestin de
reeducacin de actitudes y de voluntad; de trabajo y creacin de hbitos.

Cmo hacerlo? Acepta a todos. La aceptacin es la forma ms inteligente

del respeto, de la tolerancia y de la paciencia. Aprecia y valora a todos por encima
de sus defectos, venciendo las antipatas y rechazos espontneos. Rehye los
rumores, chismes y habladuras. Cree todo el bien que oigas, y no creas si no el
mal con el que te estampes, y no lo publicites. Trabaja en equipo. El equipo te
valorar y te aceptar de acuerdo con lo que seas capaz de dar. Aprende a
escuchar, a ir ms all de las palabras y capta los sentimientos del otro. Aumenta tu
armona interior y tu autoestima. Destierra el egosmo y toda manifestacin de
egocentrismo. Cultiva actitudes genuinas de inters, respeto y aceptacin de los
dems. Aprende a disculpar sus defectos y carencias.

Procura primero comprender y luego ser comprendido. Las buenas

relaciones humanas comienzan con la sensibilidad ante los sentimientos de los
dems. Nunca mezcles tus sentimientos personales con el trabajo, pues pueden
desestabilizar y confundir tu habilidad de direccin y la integridad de tu equipo.

Aprende el arte de saber pedir las cosas. La tranquilidad personal, las

buenas relaciones humanas y familiares, el xito profesional, depende en buena
medida del arte de saber pedir. Saber a quin pedir, cmo pedir

Enseemos a perdonar; pero enseemos

tambin a no ofender. Sera ms eficiente. (Jos Ingenieros)

Comprender todo es perdonar todo. (Madame de Stal)

Tratemos de ver con el corazn. (Franz von Liszt)

Las personas
inteligentes
siempre son gentiles. (Jean Paul Sartre)

lo, cundo hacerlo y qu solicitar es una de las claves del xito en la vida.
Con l, uno puede lograr cuanto se propone, por difcil que parezca.

S corts y lisonjero. S liberal y esparcido, que el dinero y el

sombrero son los
que hacen los amigos. (Pedro Caldern
de la Barca)

Se conquista el mundo sombrero en mano. (Proverbio alemn)

El hombre superior es corts, pero no rastrero; el hombre vulgar es rastrero,

pero no corts. (Confucio)

Cuando ests en Roma, vive al modo romano. En cualquier parte

vive como all se viva. (San Ambrosio
de Miln)

Reglas de urbanidad y de etiqueta social

La imagen es el primer mensaje de la comunicacin interpersonal. Incluso

antes de abrir la boca ya nos hemos creado una imagen mental de lo que
representa la otra persona. Las personas se forman la primera impresin
inconscientemente, en los primeros 10 segundos del primer contacto. Y nos toman
por lo que aparentamos. Difcilmente tenemos una segunda oportunidad para
crear una primera impresin.

Para el lder resulta clave su imagen personal. sta va ms all de lo que

es la higiene o el vestido. Tiene que ver tambin con el conjunto de gestos y
movimientos, el estilo de caminar, de vestir, el tono de voz, la forma de mirar...
Una imagen eficiente y fuerte da una impresin de una persona eficiente y fuerte.

La vestimenta tambin comunica. La elegancia es sinnimo de sencillez

naturalidad prudencia y sobriedad. No se nota. Vstete siempre como si tuvieras
una cita importante ese da. La limpieza, la pulcritud, y la correccin son ms
importantes que la calidad y el precio de tus prendas. Vstete de acuerdo con el
puesto que deseas, no con el que ostentas. Presta atencin a la forma en que visten
las personas de xito e imtalas. Si no aparentas poder hacer el trabajo,
probablemente no lo obtengas.

Tu saludo, el apretn de manos debe ser breve, firme y correcto. Un apretn

flojo da la impresin de una persona dbil y pasiva. Por el contrario, uno muy
fuerte, de agresividad. Mira siempre a los ojos de tu interlocutor cuando le des la
mano. Los dems creen ms en lo que ven en ti que en lo que les dices.

Saber comunicar bien con el cuerpo es aprender a comunicarse de forma

persuasiva. Un lenguaje del cuerpo dbil, dubitativo, puede desmentir todo lo que
les ests diciendo. Cuida tu lenguaje corporal: procura un contacto visual directo,
sin ser fijo, ya que resultara agresivo; mantn una postura erguida, pero sin
rigidez. Camina con moderacin y la cabeza en alto. Gesticula con ademanes
modestos pero seguros. No cruces los brazos, que es seal de defensa y cerrazn.
Tampoco te sientes al borde de la silla, pues te muestras ansioso. No aprietes las
manos o los dientes, pues estars indicando enfado o tensin. No te pongas la
mano sobre la boca: significa que ests aburrido o no sabes qu decir. Sonre,
cuando corresponda, pues la sonrisa mejora mucho la imagen.

Las reglas y las tcnicas no son todo, pero tambin engrasan y hacen ms
fluidas las relaciones. Cuida y practica tambin las reglas de urbanidad y las
normas de etiqueta social. Y, recuerda una sentencia lapidaria y que siempre te
dejar bien: donde fueres, haz lo que vieres.

La crtica y el arte de criticar

Nada corre tanto como la calumnia; nada se lanza con ms facilidad, se

acoge con ms
presteza y se difunde tan ampliamente.
(Marco Tulio Cicern)
 Uno de los cidos ms corrosivos de las buenas relaciones humanas es la
crtica, sobre todo la negativa. La crtica denigratoria e indiscriminada es el pan
nuestro de cada da en la palestra poltica y el deporte preferido en los despachos
institucionales. Es una especie de linchamiento para derribar al contrincante y
encaramarse sobre l.

Vivimos en una sociedad criticona no tanto crtica , y muy mal pensada:

Piensa mal y acertars es el criterio que rige muchas vidas. No es nuevo. Ha
acompaado a toda la historia de la humanidad. As lo deja ver el viejo refrn: Por
un perro que mat, mataperros me pusieron.

La crtica es un comentario que destaca los aspectos negativos de una

persona, de su conducta o de su manera de ser. Puede ser constructiva o destructiva,
relevante o irrelevante, frvola o seria, oportuna o inoportuna, cara a cara o a
espaldas del criticado.

A la que nos estamos refiriendo es a la negativa y destructiva, esa que no

distingue entre la persona (siempre digna de respeto) y su conducta, no siempre
intachable.

Los criticones disfrutan agriando y avinagrando todo. Nunca aportan algo

positivo. Tampoco lo aceptan de los dems. Su consigna parece ser la burla y lo
negativo. Sus prejuicios descalifican a la gente antes de conocerla, y excluyen las
iniciativas casi antes de presentarlas. Juzgan por las apariencias y a la luz de su
soberbia o egosmo. Se divierten creando apodos y sobrenombres que rebajan y
denigran. Pero no se dan cuenta de que la humillacin alimenta el complejo de
inferioridad y el sentimiento de venganza y resentimiento. Tarde o temprano
estallar la reaccin.

La crtica denigratoria es una perversin de la verdad y de la honestidad.

Mientras haya personas y organizaciones habr crtica. Pero has de tener presente
que muy pocas personas desean vivir en organizaciones corrompidas por este
cncer. Por tanto, destirrala por completo de tu vida y de tu equipo. Esto no obsta
que seas crtico, reflexivo y analtico. Tampoco impide una actitud crtica entre
tus colaboradores. Al contrario, es muy saludable que se d. Pero ten en cuenta
estas pautas para aprender a hacerlo de forma constructiva y positiva:

A veces puedes aplastar a una

persona con el peso de tu lengua. (Proverbio chino)
 Por el error de
un momento no
juzguis toda mi vida. (Jean B. L. Gresset)

No se es siempre un animal por haberlo sido alguna vez.

(Denis Diderot)

Hay tres clases de crticos: los que tienen importancia; los que tienen menos;
y los que no la tienen.
Las dos ltimas clases no existen: todos
los crticos tienen
importancia.
(Erik Satie)

a) Antes de la crtica
No olvides que no tienes derecho a criticar si no ests dispuesto a elogiar. Qu
derecho tienes a censurar si no ests dispuesto a elogiar? Si

Hay que masticar

las palabras ms que un trozo de pan.
(Proverbio georgiano)

Critican los hijos a los padres, los padres a los vecinos, los gobernados a los
gobernantes... Nadie se libra de
nuestra lengua viperina. Si hay en el mundo algo especialmente difcil y para lo
que, sin
embargo, nos sentimos perfectamente
preparados, es
el arte de criticar.
(Jos Luis Martn
Descalzo)

Piensa bien y te sentirs mejor. (Proverbio

antipopular)

Hay tanto de bueno en el peor, y tanto malo en el mejor, que es absurdo

condenar a nadie. (Proverbio hind)

Practica la abstinencia total de la crtica. Cultiva el jardn del elogio.

eres capaz de criticar y elogiar, puedes dirigir. Si no lo eres, no vales para

ejercer la autoridad con liderazgo.

Pregntate con seriedad, antes de criticar, si tienes alguna parte de

responsabilidad en lo que quieres criticar. A lo mejor, antes de quitar la paja en el ojo
ajeno, debieras extirpar la viga que traes en el tuyo.

Delimita claramente el comportamiento concreto que deseas criticar o

corregir. No taches de irresponsable a quien slo es olvidadizo. S especfico tambin
en el elogio. No uses elogios vagos y ambiguos. S concreto. No divagues.

Considera la posibilidad de cambio de la conducta que deseas criticar. Para

qu criticar lo que una persona no puede cambiar, bien porque es incapaz,
irreversible o porque es algo que ya pas y no se puede remediar? No critiques lo
que el otro no puede cambiar, o lo que t mismo no puedes cumplir. S coherente.

No critiques motivado por sentimientos de hostilidad. No seas impulsivo.

Reflexiona bien antes. No lo hagas alterado emocionalmente. Sernate. Cuando la
crtica est cargada de desdn y desprecio (imbcil, idiota, retrasado mental, borde...),
se genera una emocin particularmente destructiva. Y el desprecio fcilmente
provoca en el otro la ira, que se convierte en rechazo, depresin, fuga o
agresividad, burla o insulto, como actitudes defensivas o modos de respuesta.

Elige el lugar y momento psicolgica y fsicamente adecuados para que la

crtica sea constructiva. Las crticas, a diferencia de los elogios, resultan ms
eficaces si se expresan cara a cara y en privado, y no en pblico o por escrito.
Elogia en pblico, critica en privado. Cuando defiendes a quienes estn ausentes,
retienes la confianza de los presentes. Te ests cuidando las espaldas. Pero cuando
criticas a los ausentes, asustas y atemorizas a quienes tienes enfrente. Ests
enseando a dar pualadas por la espalda. No tardars en sentir la tuya.

Comprender todo es perdonar todo. (Madame de Stal)

No tengas miedo a la verdad: puede doler mucho, pero es

un dolor sano.
(Alejandro Casona)

b) Durante la crtica
Empatiza, reconoce realmente lo que hay de positivo en el hecho e intencin de la
persona criticada. Mustrate sensible al impacto que pueda proporcionar lo que le
dices y cmo se lo dices. Hazlo sin irona y sin menosprecio mordaz.
 Escucha los argumentos y explicaciones del otro, ya que puede tener la
necesidad de expresar sus razones y exponer sus sentimientos.
Critica la conducta, no la persona (no tires al beb junto con el agua sucia de la baera).
La crtica spera, personal, dirigida a la persona, tiene un impacto emocional
mucho ms corrosivo que la crtica razonable del hecho. En este tipo de crtica, la
persona se siente avergonzada, disgustada, inculpada, defectuosa..., lo cual
conducir a una respuesta defensiva ms que a un estmulo para mejorar las cosas.
Describe claramente el comportamiento criticado, para que el interesado sepa
exactamente de qu se trata. Concntrate en el problema-solucin, y no en la actitud
personal. S especfico. Crtica los asuntos importantes, no las pequeeces. Es
desmoralizante escuchar que las cosas estn mal, sin saber cules son los detalles
que se pueden cambiar. D lo que est mal y cmo puede mejorarse. No lo
pospongas. La crtica breve e inmediata es ms efectiva.
Evita las descalificaciones globales y las amenazas, los sarcasmos, ironas y
comparaciones humillantes. Usa un vocabulario positivo y evita las
generalizaciones (como siempre, nunca...)
Cuida los gestos no verbales (dedo ndice acusador, tono de voz agresivo, mirada dura,
ceo fruncido, postura distante...) que pueden ser ms hirientes que las mismas
palabras.
Ofrece una solucin. Seala la forma de corregir. De lo contrario, el criticado se
queda frustrado o desmoralizado. En lugar de slo ironizar, burlarte o
caricaturizar, incluye sugerencias para cambiar o resolver el error. Mejor, forma y
potencia a tu gente.

c) Despus de la crtica
El crtico responsable y propositivo est dispuesto a colaborar con la persona
criticada, si sta lo acepta, para que aprenda y mejore. Ofrece colaboracin, no la
impone.

Busca por todos los medios que su subordinado se comprometa a cambiar y

se pregunta cmo asegurarse de cumplirlo. Agradece los resultados positivos de su
crtica y alienta al criticado a mejorar.

d) Cmo recibir positiva y provechosamente la crtica Muchas veces t

sers el objeto de la crtica, porque tambin al lder se le critica. Y qu bien que se
le critique! En estos casos, cuanto menos te preocupes por lo que los otros piensan
y dicen de ti, ms te preocupar lo que t puedas hacer por ellos. Dejars de basar
tus decisiones en la vida emocional y en los chismes de los dems. Te resultar ms
fcil y deseable cambiar t mismo.
 De todas formas, cuando seas objeto directo de duras crticas, justificadas o
no, no contraataques precipitadamente. Analzalas con serenidad.
El lder no puede alterarse por las crticas o hacer de ellas algo emocional.
Reconoce abiertamente y sin ambages tus errores, la parte de verdad que tengan,
evitando las justificaciones prolijas e innecesarias. Y solicita con buen nimo y
humildad, nunca con afn de revancha, sugerencias y alternativas al crtico
positivo.

Las grandes mximas de los orgullosos les causan grandes

reveses.
(Sfocles)

Se producen ms
traiciones por debilidad que por un verdadero deseo de traicionar. (Franois de
la Rochefoucauld)

Cometer un error ya es suficiente castigo. (John Rolluvagen)

Nadie habla en nuestra presencia del mismo modo que en nuestra ausencia.
La sociedad humana est fundada en este mutuo engao. (Blas Pascal)

Uno est tan expuesto a las crticas como a la gripe.

(Friedrich Durrenmatt)

Si tienes la lengua larga, conviene que tengas el lomo duro. (Refrn espaol)

El hombre sabio aprende ms de sus enemigos que el necio de sus

amigos. (Jacques Deval)

Anota la crtica de quien te ama, aunque no te guste en ese momento.

(Proverbio ingls)

Ante las que resulten falsas y sin justificacin, no cedas. No te dejes cohibir
por las crticas manipuladoras o malintencionadas. Comprtate con dignidad, sin
descender al nivel del otro, ni tragarte el anzuelo del sarcasmo o de la hostilidad.
Haz caso omiso de ellas y, sin inmutarte, deja que te resbalen.

En conclusin, frente al corriente piensa mal y acertars, el lder propone el a

contracorriente piensa bien y te sentirs mejor. Y frente a la crtica denigratoria y
destructiva, el lder plantea el creer todo el bien que se oye y no creer sino el mal con el
que se estampa, y no divulgarlo. Hay tanto de malo en el mejor y tanto de bueno en
el peor, que es injustificable la crtica!

Cuestionario

1. Ests convencido de que eres un ser social y de que necesitas de los

dems tanto como ellos te necesitan?
2. Buscas relaciones interpersonales clidas y ricas o te muestras fro,
individualista, burocrtico?
3. Te conoces, te aprecias, te respetas, te aceptas tal como eres, como condicin
indispensable para fomentar buenas relaciones humanas?
4. Ests habitualmente satisfecho o insatisfecho de ti mismo?
5. Reconoces tus cualidades y tus logros o, por el contrario, los desestimas?
6. Te valoras en lo que realmente vales o, por el contrario, te infravaloras?
7. Asumes serenamente tus errores, limitaciones y fracasos? Te perdonas?
8. Estableces relaciones humanas primarias con el mayor nmero de personas o
te conformas con las secundarias?
9. Te comportas de una manera autnoma y solidaria a la vez?
10. Eres Pigmalin positivo? Ests alerta para descubrir los valores latentes en
las otras personas? 11. Con tus palabras, gestos y acciones, ayudas al otro a
descubrir y utilizar sus propios recursos, a descubrirse a s mismo y a seguir su
camino?
12. Cules son las principales barreras que encuentras en ti y en los dems para
establecer buenas relaciones interpersonales?
13. Eres capaz de defender tus derechos sin intentar violar los ajenos?
14. Te cuidas suficientemente: en tu salud fsica, en tu vestido y presentacin, en
tu salud psquica, en tu superacin intelectual y espiritual?
15. Qu barreras o interferencias hay en la comunicacin entre tu jefe y
subordinados, y entre los miembros del mismo equipo de trabajo?
16. Te llevas bien con los dems? Con todos? Con cules no? Por qu?
17. Cuidas las reglas de urbanidad y de etiqueta social para favorecer las
relaciones humanas? 18. Criticas por la espalda, de forma destructiva y
denigratoria? Cuidas tu lengua para no destruir o aplastar a una persona?
19. Por el error de un momento juzgas toda la vida de una persona?
20. Qu lema prefieres en la vida: piensa mal y acertars, o piensa bien y te
sentirs mejor? 21. Reflexionas antes, durante y despus de criticar a alguien,
para hacerlo de forma constructiva? 22. Cmo recibes y reaccionas ante las crticas
que se te hacen directamente a ti?
 19

Comunicacin persuasiva y eficaz

El lder es una persona que tiene que hablar mucho en pblico, que tiene
que saber hablar bien en pblico. Su rol pasa muchas veces por comunicar,
motivar, dirigir el cambio, instaurar una cultura, hablar a travs de los medios de
comunicacin... Dominar el arte de la oratoria le resulta, por tanto, un captulo
indispensable en su formacin.

En efecto, una de las caractersticas ms importantes del lder es la

capacidad de inspirar a otros, de entusiasmarlos y comunicarse con pasin con
ellos. Esto implica tener capacidad de convencimiento, de arrastre y seguimiento;
de persuadir a otros a buscar sus metas y de ensearles ciertas tcnicas para
conducirlos a ellas. Es imposible hacer algo a travs de los dems sin la capacidad
de comunicarse persuasivamente.

Como ves, las habilidades de comunicacin son fundamentales. Para ello,

tienes que aprender a hablar en pblico, a transmitir tu visin y tus objetivos, a
vender tus ideas y proyectos. A persuadir y convencer; no a imponer ni empujar,
gritar o vociferar.

Para inspirar a la gente con el poder de tu visin, debes tener una gran
capacidad de comunicacin, de forma oral y por escrito, y a travs de diversos
medios, sea persona a persona o mediante discursos, a travs de videos, por radio
o televisin e incluso multimedia. Aprender a comunicar tu visin y tus valores es
una necesidad imperiosa.

Es fcil que te asalte la duda: Pero puedo yo ser un buen comunicador?. S, t

puedes, porque seguramente ya lo has sido alguna vez. Siempre que has intentado
convencer a un compaero para que juegue en tu equipo, te ayude
econmicamente, o te acompae a dar un paseo; siempre que has intentado hacer
ver a tus padres o amistades la validez de tus opciones, ya has sido un buen
comunicador. No se necesita gran cosa para ello. Slo tres requisitos
fundamentales: confianza en ti mismo, una idea que te est abrasando y abrazando,
y preparar lo que tienes que decir.

Un hombre de fuerza e inteligencia

extraordinaria puede no ser ms que un cero en la sociedad
si no sabe hablar.
(William Channing)

Creo que nunca tendr suficiente experiencia para hablar sin turbarme
cuando no tengo
nada que decir.
(Abraham Lincoln)

Tiene mucho de mentira decir verdades que

no se sienten.
(Alphonse Karr)

Las pasiones son los nicos oradores que persuaden siempre. (Franois de la
Rochefoucauld)

Hablar en pblico, comunicar ante los dems, es algo que preocupa y pone
nerviosas a casi todas las personas, incluso a quienes lo hacen con regularidad
como parte de su trabajo u ocio. Les preocupa la posibilidad de hacer el ridculo,
bloquearse, no encontrar la palabra adecuada, no saber qu hacer con las manos...
Por qu muchos lderes padecen un miedo paralizante, tienen problemas y
nervios a la hora de comunicarse con los dems? Porque les fallan algunos de estos
requisitos: confianza, idea y preparacin. Porque muchas veces no saben cmo
hacerlo, no le dan tiempo o lo afrontan con superficialidad.

Una presentacin, un discurso bien preparado est casi pronunciado.

Preparar bien un discurso antes de pronunciarlo es una necesidad imperiosa. Hay
una serie de pasos muy simples para mejorar nuestra capacidad de hablar en
pblico, disminuir el nerviosismo o preocupacin y descubrir que el hablar en
pblico no slo resulta satisfactorio, sino tambin divertido y factible para la
mayora de las personas. Hablar en pblico es realmente una tcnica, un arte; es el
arte de la persuasin. En qu consiste? Te presentamos una apretada sntesis.

Cuando no se piensa lo que se dice,

es cuando se dice lo que se piensa. (Jacinto Benavente)

Que tu palabra no se adelante a tu pensamiento. (Plutarco)

Preparacin del contenido, de la idea (FONDO)

Slo se debera hablar en pblico o ante los dems si se tiene realmente algo
importante que decirles. De lo contrario es mejor callarse. Esto implica tener
presentes una serie de pasos:
 a) Auditorio (A quin?)
Hablar bien en pblico consiste en hablar a alguien, no en hablar sobre algo. El
lder tiene que saber por qu sus oyentes estn ah y qu esperan de l; debe
conocer sus expectativas y deseos.

Unos seguidores que esperan un contenido informativo, ligero... se pueden

irritar con un tema serio. A la inversa, si esperan una discusin seria sobre un tema
serio pueden aburrirse o decepcionarse ante una presentacin ligera y entretenida.

Qu aspectos debes considerar a la hora de conocer tu audiencia? Su

situacin, tamao, edad, sexo o gnero, factores tnicos (raza, religin,
nacionalidad), intereses regionales o especializados, creencias y valores, grado de
preparacin, la opinin hostil o de buena disposicin y conocimiento sobre el tema.
Cul de todos es el ms importante? Depende: para un grupo puede ser uno y
para otro, otro.

Con este anlisis previo de tu audiencia podrs elegir con acierto el tema y
la forma de manejarlo, le hablars con tacto, cario y cuidado, usars el lenguaje
adecuado que l entiende, recurrirs al humor y a las ancdotas de acuerdo con su
situacin, variars el tipo de argumentos, motivos, pruebas y el nfasis que hagas
sobre ellos y determinars el tiempo que dure tu discurso.

En sntesis, tienes que conocer y amar a tu auditorio para hablarle de forma

concreta y amistosa; para adecuarte a l. Esta adaptacin da al discurso un tono de
realidad, actualidad, comunicacin, sinceridad, eficacia. Y cuando el auditorio
siente que el lder capta su problema, comprende su postura y sus problemas
reales, le otorga sin ms su confianza, inters y atencin.

No hables hasta que ests seguro de que tienes algo que decir y sabes bien
qu es. Entonces dilo,
y luego sintate.
(Duque de Wellington)

b) Circunstancias ( En dnde?)
El enfoque bsico de tu comunicacin no variar segn las circunstancias. Sin
embargo, lo que s variar es la cantidad de material, los medios de ayuda, los
mtodos que tienes que escoger y el nivel de profundidad con que lo trates. De esto
depender tu xito. Por tanto, antes de comenzar a hablar o a preparar tu esquema,
debes saber en dnde y cundo vas a hablar, durante cunto tiempo y cmo lo van
a recibir.
 c) Objetivo, fin ( Para qu?)
Cuanto ms claro tengas lo que quieres conseguir a la hora de hablar, ms
probabilidades tendrs de xito. Reflexiona, pues, con tiempo y a fondo sobre tu
objetivo y meta con la mayor precisin posible. Formlalo por escrito.

Tu objetivo ( persuadir, convencer, divertir, informar, entretener, vender, obtener

una reaccin inmediata) debe ser claro y definido, con una nitidez meridiana. Si
conoces exactamente a dnde vas, qu es lo que pretendes, es fcil que te lo
entiendan.

Debe ser tambin concreto. Se debe traducir en meta lo que deseas que haga
o evite tu gente, pero de forma cuantificable y numrica. Pregntate textualmente:
qu pretendo yo que haga o evite este auditorio? Escribe la respuesta en una palabra o
frase breve, precisa, y no te olvides de l durante la preparacin ni durante su
pronunciacin.

Puedes formular objetivos y metas negativos; los que motivan mejor son los
positivos.

d) Desarrollo del contenido ( Qu decir y cmo organizarlo?) Es el

momento de pensar en las razones, argumentos, datos, motivos, ideas que
sustentan el fin, y que profundizan en la exposicin del tema. No deben ser
motivos caprichosos, generales, sino especficos y concretos para ese auditorio.
Busca los que ms impacto le puedan producir.

Es muy importante que sean convencidos, meditados, rumiados; los ms

fuertes y vlidos para ese auditorio y para ese fin concreto. Para ello,

Es un magnfico orador, conoce el arte de

no decir nada en
una gran arenga.
(Jean-Baptiste
Poquelin Molire)

El poltico muchas veces confunde la

oratoria con la poltica. (Luis Spota)

Se tiende a poner palabras all donde faltan las ideas.

(Johann W. Goethe)

Las estadsticas
demuestran...,
Qu estadsticas? Quin las reuni y para qu? Los nmeros no mienten, pero
los mentirosos, s.
(Annimo)

Es tonto extenderse en el prlogo a una historia que se va a contar

sucintamente despus.
(II Macabeos, 2, 33)

no hagas una exposicin abstracta de ellos. Esto aburre. Entremzclalos con

ejemplos.

Busca argumentos positivos ms que negativos: son ms eficaces. No

ataques al auditorio, sino ms bien comprndelo y estimlalo. A nadie le gusta que
lo critiquen, censuren, regaen, amonesten...

Desarrolla una idea, o a lo mximo tres, pero bien argumentadas y

presentadas, y nunca abrumas al auditorio con complicadas elucubraciones. El
cerebro, como el estmago, slo admite dos o tres platillos y un sabroso postre.
Con mens interminables termina molesto e indigesto.

Su desarrollo ha de seguir un esquema claro y ordenado de los motivos ms

vlidos y concretos para ese auditorio y para ese fin concreto. Cuando un hombre
no tiene sus ideas en orden, cuantas ms tenga, mayor ser su confusin (Herbert
Spencer). Y, por tanto, si empieza sin saber qu va a decir, concluir sin saber qu
ha dicho. La organizacin de un discurso es vital. No quedan espacios para la
confusin y el olvido.

Al auditorio tambin le resulta ms fcil seguir el discurso con una

organizacin clara y completa. No se sentir defraudado o burlado con una receta
incompleta o desorganizada.

Recuerda que el pblico slo tiene una oportunidad de comprender lo que

le dices. Si quienes te escuchan pierden el hilo por tu desorganizacin, tal vez no
lleguen a recuperarlo y, aunque lo hagan, es posible que se les escapen puntos de
vital importancia. Por tanto, la mejor forma de evitar que esto ocurra es procurar
una estructura sencilla y clara. Si se pierden en algn momento, les resultar fcil
volver a conectarte.

e) Introduccin o exordio ( Cmo comenzar?)

Una vez que ya sabes a quin te vas a dirigir, para qu y qu le vas a decir, es el
momento de pensar en la introduccin. Por qu? La gente en general est ocupada
en sus asuntos, pensando en s misma, justificndose y glorificndose a s misma.
De aqu la importancia de captarle la atencin desde el principio. Sirve, adems,
para conducirla al tema, ayudar al auditorio a identificarse con el lder, establecer
la confianza en el orador, proporcionar los antecedentes necesarios y fijar el tono y
hasta el humor.

Una buena introduccin es difcil. Pero es demasiado trascendental para

dejarla al azar. Preprala cuidadosamente de antemano. La introduccin, como la
conclusin, es de los aspectos ms difciles de la oratoria. Se requiere mucha
imaginacin y pensamiento para disearlas.

No hay nada absoluto sobre la forma de comenzar. Te puedes servir del

humor o chiste, de un ejemplo concreto o ilustracin para avivar el inters inicial, de la
ancdota, de una declaracin polmica, sorpresiva o algo que sorprenda; de una frase
inusitada e impactante que pueda generar controversia y discusin; puedes recurrir
a la dramatizacin de algo empleando la mmica o los gestos; est tambin la
pregunta retrica que no requiere respuesta o una buena cita, que produce belleza,
emocin, fuerza e inters...

Puedes pedir una presentacin adecuada, tanto del tema como de tu

currculum, por parte del organizador, y en el menor tiempo posible. Es insulso y
falto de imaginacin anunciar sencillamente el tema y luego hundirte en l. Y lo
que no se te puede ocurrir es comenzar con una disculpa: Yo no soy orador...; no estoy
preparado para hablar...; eso de comunicar no se me da... Para qu continuar ya?

En sntesis, para comenzar con pie firme trata de despertar inquietud y

deseo de escuchar el resto, pero de una forma atractiva y no extravagante. S
original, pero sin rarezas, vulgaridades ni extravagancias.

f) Proposicin o frase bien acuada

Es la frase que contiene el propsito bsico de tu discurso. Cierra la introduccin y
sirve de transicin al desarrollo.

Generalmente se presenta al final de la introduccin o al principio del

desarrollo. Si se presenta al comienzo, la introduccin puede no despertar
suficientemente el inters del auditorio. Si se hace demasiado tarde, ste se puede
confundir y no seguir bien la cadena de ideas.

g) Conclusin ( Cmo terminar?)

 Un discurso sin final es como una comida sin postre. La conclusin es la guinda
del pastel. Un buen comunicador debe dejar a la audiencia con un buen sabor de
boca, con un resumen bien planeado de las ideas y con una conclusin de cuanto
ha dicho. Para ello, recopila brevemente tus ideas para plantarlas con firmeza en la
mente de tus oyentes. Formlalas en una frase breve y clave, sencilla y rpida.

Termina siempre a lo grande, con elegancia y pie justo, con la mayor

claridad y belleza, para dejar un buen sabor de boca. Hazlo a tiempo. Nunca
acabes bajando poco a poco la voz hasta quedarte callado. Es preferible terminar
de manera repentina e inesperada.

La conclusin tambin se debe planear con tiempo. D adis dejando

contento y halagado al auditorio, pero sin adulaciones ni extravagancias. Tal vez el
mejor consejo para terminar sea ste: Djalos siempre deseando ms. Llenos, pero no
rellenos; satisfechos, pero anhelando ms.

La redaccin o formulacin por escrito del contenido de la presentacin

(FORMA)

A un lder se le califica por lo que dice y por la manera en que lo dice; por lo
que hace y por el modo en que lo hace o parece hacer. A la hora de la

Rara vez es el chiste quien mueve a risa. El xito depende ms de la forma

de contarlo.

Lo bueno, si breve, dos veces bueno; y aun lo malo, si poco, no tan malo.
Ms obra quintas esencias que frragos. (Baltasar Gracin)

La palabra verdaderamente sabia es la que un nio entiende sin necesidad

de ms explicaciones.
(Maurice Maeterlinck)

La simplicidad
siempre est bien. (Gotthold E. Lessing)

La sencillez es el
sello de la verdad. (Hermann Boerhaave)

Recordad, caballero, que rdenes que

pueden ser mal
interpretadas, sern mal interpretadas.
(Conde de Moltke,
general alemn, en la guerra franco-prusiana)

Una figura vale diez mil palabras. (Proverbio chino)

Un ver es mejor que cien decires. (Proverbio japons)

hora, quizs no importe tanto lo que dice cuanto cmo lo dice. La forma
tambin es importante.

No basta con saber qu es lo que vas a decir. Necesitas conocer bien cmo lo
vas a decir, con qu palabras. Unas buenas ideas se te pueden descarrilar por no
encontrar el vocablo adecuado, por repetir palabras innecesarias, por las
incorrecciones gramaticales y sintcticas, o por presentar las ideas de forma
descarnada y conceptual.

Esto te obliga a buscar la precisin y expresividad en el vocabulario, pero

teniendo en cuenta el auditorio, la situacin y el argumento. Con riqueza de lxico,
evitars los anacolutos, pleonasmos, muletillas ehhh, este, s?, pues, o sea, no es
cierto?..., tropiezos, regresiones y titubeos, manifestaciones claras de pobreza
idiomtica. Con riqueza de vocabulario evitars tambin los tpicos o lugares
comunes, las frases hechas... y, en particular, la pedantera y el injustificable
recurso a los cultismos y tecnicismos, sobre todo cuando hables a profanos y gente
de a pie.

Un valioso regalo sorprende cuando se entrega con un envoltorio fino y

elegante. Defrauda si se da tal cual o envuelto en papel estraza manchado con
grasa industrial. Algo parecido sucede con las ideas: secas, conceptuales, dejan
fros a la mayora de los oyentes. De aqu la conveniencia de revestirlas y
sensibilizarlas para cautivar la atencin y suscitar el inters. sta es la tarea de los
ornatos y figuras literarias (comparacin, metfora, verbo imagen, sinestesia, parbola,
smil, metonimia, sincdoque... por mencionar slo algunas). Dan colorido y
dinamismo hasta a los conceptos ms abstractos y genricos. Su poder hiriente
hace que interesen y se graben en los oyentes. Son medios excelentes para apoyar
los argumentos y razones.

sta es tambin la funcin de las diferentes formas de sensibilizar las ideas,

como la concrecin; el desentraamiento de la idea; la visualizacin o presentacin de
imgenes y la dramatizacin a travs de la mmica o gestos del cuerpo total. Estos
recursos, con su lenguaje visual y sensible, hacen que el auditorio establezca
imgenes en su propia mente, con el consiguiente aumento de inters y
convencimiento. Al pblico le gusta que el orador d nombres y fechas, ejemplos y
casos concretos, historias y ancdotas, algo que l pueda comprender. Este
proceder gana la confianza, impresiona al auditorio. Le demuestra que sabemos de
qu hablamos. Y el inters es contagioso.

El agua cristalina de un pozo se puede quedar en su fondo por no tener

bomba, cubo o cangilones para sacarla. Ideas, proyectos y misiones brillantes o
revolucionarias se pueden quedar en lo ms ntimo de un lder por no dominar las
tcnicas de comunicacin, por no saber transmitirlas. Sera una frustracin.

Recuerda que al hablar debes ser breve, sencillo y claro por encima de todo.
Lo bueno, si breve, dos veces bueno. Y aun lo malo, si breve, no tan malo. Evita, pues,
la tentacin de hacer literatura olvidando el carcter persuasivo o doctrinal del
discurso. S discreto en la seleccin y uso de los diversos recursos literarios para
integrarlos armnica y equilibradamente con el fondo.

Estamos en el siglo de la imagen. Para bien o para mal, sufriremos ms que

nunca la
accin de la imagen. (Gaston Bachelard)

La hora de la presentacin

a) Relajacin fsica y mental

Antes de salir a la palestra, necesitas estar relajado fsica y mentalmente para
liberarte de preocupaciones, nerviosismos, tensiones, miedo, timidez,
inseguridad... Espanta los enjambres de preocupaciones con palabras y posturas
relajantes.

b) Concentracin fsica y mental

Parte con una pausa de concentracin, como hace el pianista, para ensimismarte
en el papel que vas a representar y del tema que vas a exponer. Es una gran
oportunidad la que tienes; tal vez la nica.

c) Posicin fsica
El lder comunica con el lenguaje verbal, pero tambin con el no-verbal, con el
lenguaje del cuerpo. Si hablas con el busto erecto, tronco erguido, pecho en su
posicin natural, cabeza ligeramente elevada, no encogida o inclinada hacia abajo;
si ests bien apoyado en los talones cuando ests de pie, o con la espalda bien
apoyada en el respaldo de la silla, como la mecangrafa o el tenor, al estar sentado;
si mantienes todos los msculos relajados, sin rigidez pero tampoco con abandono,
sino con cierta tensin, ests proyectando una buena imagen de ti mismo, con
seguridad, adems de confiabilidad en tus ideas.

Por el contrario, si te apoyas mucho sobre la mesa o te balanceas hacia

adelante y hacia atrs; si saltas sobre los talones o mudas el peso de un pie al otro,
como hacen los caballos cansados o los flamingos, ests delatando nerviosismo,
falta de serenidad y de dominio.

Guerra a la retrica y paz a la sintaxis! (Vctor Hugo)

Lo que se oye a diario acaba por aceptarse, por absurdo que sea. Como se
sepa dar
forma a un disparate, pasar por una verdad. (Miguel de Unamuno)

Cinco minutos de
vaporosa concentracin son ms provechosos que aos vaporosos de sopor
mental.

d) Apariencia personal
La personalidad contribuye ms que la inteligencia al xito de la vida. sta es la
combinacin total del hombre: de lo fsico, espiritual, mental; de sus caractersticas,
predilecciones, tendencias, temperamento, espritu, vigor, experiencia, cultura...

Por tu apariencia personal ya ests condenado o aprobado antes de hablar.

Si vas bien arreglado, peinado, afeitado e impecablemente vestido; si te presentas
bien maquillada y vestida con elegancia y sobriedad, la sen

Nunca se tiene una segunda oportunidad para dar una primera impresin.
(Ramn Montaner Anfruns)

Todos ven lo que pareces y pocos

lo que eres.
(Nicols Maquiavelo)

Slo un imbcil no juzga por

las apariencias. (scar Wilde)

Aquel que no puede sonrer, no debe tener una tienda. (Proverbio chino)

Quien respira a medias, vive a medias.

(Proverbio snscrito)

En la perfeccin de
una voz hermosa,
la correcta respiracin es el requisito tcnico ms importante. (Melba, cantante
italiana)

sacin producida en el auditorio es positiva. Por el contrario, si tienes los

pantalones arrugados, la chaqueta y los zapatos sucios, el bolsillo superior lleno de
lpices y estilogrficas, un peridico o una cajetilla de tabaco en los bolsillos
laterales...; si te apareces con un arreglo personal demasiado relamido o un vestido
demasiado escotado o corto, excesivamente maquillada o perfumada, el auditorio
se distrae y sentir tan poco respeto por ti como el que t sientes por tu apariencia
personal.

Evita los visajes o tics que desfiguran o afean tu expresin: ojos que
pestaean continuamente, o que se abren desmesuradamente; arrugar
continuamente la frente; fruncir las cejas, contraer los labios; sacar la lengua para
mojar los labios...

Sonre y pon siempre buena cara, que es como si dijeras: Me encanta estar
aqu. Es un placer estar con ustedes. Y quienes lo ven, confan en el comunicador
inmediatamente. Por el contrario, si les pones mala cara, ellos te pondrn mala cara
a ti internamente. Si te muestras tmido y apocado, perdern la confianza en ti. Si
les proyectas descaro y jactancia, se cerrarn y te condenarn aun antes de hablar.

e) Respiracin diafragmtica
La respiracin es la base de la voz, la materia prima con la que construimos las
palabras. As fabricamos los tonos completos, profundos, redondeados, atractivos,
o los sonidos chillones, speros y desagradables.

Para hablar bien es, pues, necesario respirar bien, con arte: de manera
rtmica, honda, diafragmtica. Los cantantes, los tenores y sopranos famosos
siempre han sostenido que la respiracin correcta es la diafragmtica: inspirar
lentamente por la nariz; llenar el diafragma adems de los pulmones, y retener unos
segundos, para espirar despus por la boca.

Si respiramos diafragmticamente, no slo mejoraremos la voz y

calmaremos los nervios, sino que viviremos algunos aos ms. No es un cuento:
los cantantes de pera y los maestros de canto llaman la atencin por su larga vida.
 Aprovecha al mximo las pausas para ello y economiza bien el aire, sobre
todo en las frases largas, para llegar al final con la justa energa y sonoridad.

Sed claros! Sed claros! (Napolen Bonaparte)

f) Vocalizacin y articulacin
Para que te oigan y te entiendan, requieres nitidez, impecable vocalizacin. Mueve
labios, dientes, lengua y mandbulas. Son los aparatos con los que fabricas las
palabras. Vocaliza con mayor claridad las consonantes y las vocales finales.
Destaca las palabras importantes y subordina las no importantes, silabendolas
con fuerza y diciendo las siguientes con mayor prisa, o variando el tono, volumen
y velocidad en la pronunciacin.

g) Emisin de la voz
La voz es el arma principal con que cuenta el orador. La primera cualidad es la
audibilidad. Debe resultar claramente audible. Si existe sistema de sonido o
megafona, salo correctamente. Si no, abre la boca un poco ms de lo normal y
habla ms despacio, manteniendo la cabeza erguida. Proyecta la voz con mayor
volumen, pero sin elevar el tono ni gritar o forzarla: resultars estridente y no
durarn mucho tus cuerdas vocales.

No fuerces nunca la voz: sala como en la conversacin. El esfuerzo y la

tensin malogran la voz y la vuelven desagradable. La tensin en los msculos de
la garganta produce aspereza, fatiga, ronquera y dolor.

Para obtener una buena emisin de la voz se requiere el dominio de la

respiracin para la buena resonancia del pecho y de las cavidades de la boca,
faringe, nariz... Nuestro tronco sirve como caja de resonancia de la voz a la manera
de la caja de un piano, violn o guitarra.

No te lamentes de la que tienes (de garganta, nasal, de pecho o de cabeza).

Tampoco envidies voces ajenas. Ms bien, conoce y estudia tu propia voz para
aprovecharla al mximo: no la fuerces con gritos speros y deformantes; el
esfuerzo arruina las voces. No oprimas o tenses habitualmente la garganta. No
grites al aire libre ni en ambientes fros. Recuerda que toda humedad, sobre todo
en los pies, es perniciosa para la voz, y que el tabaco y el alcohol, junto con las
bebidas excesivamente calientes o fras, la daan. Guarda silencio absoluto
despus de un gran esfuerzo.

h) Tono y timbre de la voz

 Tu voz debe recorrer toda la escala musical, desde la nota ms alta hasta la ms
grave, y viceversa, sin detenerse nunca, en un constante vaivn como la superficie
del mar, para mantener el inters en lo que ests diciendo. Vara el tono y el timbre
de voz, el volumen y la velocidad.

El timbre es la tonalidad musical de la voz. Las notas agudas transmiten

entusiasmo y conviccin. Las graves, nfasis.
Parte con un timbre sostenido y lleno de garra, con vibracin y convencimiento.
Varalo despus. Vara tambin la velocidad para evitar la monotona. Si la voz es
tan variada, por qu convertirla en montona, apagada e inspida cuando nos
paramos delante de un auditorio? Porque no lo hacemos as en una conversacin
cotidiana. En ella cambiamos sistemticamente.
Da a tu discurso un tono natural y moderado: ni grave ni agudo: el que empleas
en la conversacin. La gente no quiere que grites; espera que hables del mismo
modo que si estuvieras charlando con un grupo de dos o tres personas.

Todos los hombres que no tienen nada que decir hablan a gritos. (Enrique
Jardiel
Poncela)

Hay que escribir en cuanto sea posible como se habla, y no hablar

demasiado como se escribe. (Charles Augustin Sainte-Beuve)

El que entra con

seora... gana de
antemano el respeto de un auditorio, pero el que llega con temor, l mismo se
condena de desconfiado y se confiesa vencido. Y con su desconfianza da pie al
desprecio de los otros; por lo menos a la poca estimacin. (Baltasar Gracin)

Una hermosa voz slo puede surgir de un cuerpo sano. (Melba, cantante
italiana)

Un ser sin sentimientos es como un candil

apagado: no produce humo, pero tampoco alumbra.
(A. Casal Castil)

Busca una entonacin afinada, segn los cnones de la entonacin

(particularmente en las frases enunciativas, interrogativas, exclamativas, etc.). Evita
los tonillos personales o regionales, pero esto no obsta para que procures tu propia
individualidad. Desarrllala. Es la chispa que encender la fuerza y la sinceridad
de tu discurso. Quita, eso s, los tonos dictatoriales, solemnes, polticos, melosos,
dulzones, speros...

i) Volumen de la voz
El volumen es la potencia de la voz. El pblico tiene que orte con claridad, pero
evita el gritar. Usa el tono de voz que empleas en la conversacin, pero aumenta el
volumen. Para ello, no mires al piso: se pierde la comunicacin con el auditorio y el
volumen disminuye. Relaja la garganta, los labios, la mandbula. Los sonidos que
salen por una garganta oprimida, tienen poca audibilidad, por su escasa vibracin.

Sube y baja de volumen de acuerdo con lo que exija el argumento del

discurso, pero siempre dentro de los lmites de la propia naturaleza y
posibilidades. No la fuerces, pues se deformara o te provocaras ronquera. Bajar la
voz de repente puede aadir un matiz de suspense a tus palabras, siempre que no
abuses de este recurso.

Si vis me flere,
dolendum est tibi
primum: si me quieres ver llorar, debes
llorar t primero.
(Quintiliano)

A veces, decimos ms cuando no decimos absolutamente nada.

j) Ritmo y velocidad en la pronunciacin

El ritmo es la velocidad con la que hablas. Acelralo y frnalo segn lo requiera el
significado. No hables ni demasiado lento ni demasiado precipitado. Ten presente
que hablar demasiado deprisa transmite entusiasmo y una sensacin de conviccin
y vehemencia, pero el abusar puede llegar a cansar. Procura una diccin pausada y
reposada a la vez que gil y variada. Vocaliza bien, con esmero, sobre todo las
palabras difciles y las slabas finales. Recalca las palabras clave. Matiza las ideas
importantes.

Haz pausas antes y despus de las ideas importantes. Estos lugares no estn
sujetos a reglas fijas. Es cuestin de temperamento, de sentido, de sentimiento.
Hasta el silencio ocasional puede resultar muy efectivo para dar nfasis a un punto
determinado o cuando se produce algn ruido o movimiento.

Los sentimientos
son los nicos oradores que convencen siempre. (Franois de
la Rochefoucauld)

k) Manejo de los sentimientos

Al preparar un discurso, la preparacin del corazn es tan importante como la
preparacin de la cabeza. En efecto, para convencer o mover a los dems, hay que
ser entusiasta y estar convencido de lo que se habla y propone. Por el contrario,
el apocamiento, el tono pusilnime y las frases hechas no engendran confianza ni
conviccin.

Sal de ti mismo frente a la inhibicin o la timidez. Si te muestras lnguido,

tmido, reservado, poco apasionado, el auditorio reaccionar igual. Muchos
oradores fracasan porque carecen de conviccin, porque no hay mpetu ni
vehemencia cuando hablan. No hay plvora en la bala.

Para ello, convncete t antes de querer convencer a los otros. La energa es

magnfica, contagiosa. sta mana, no del hablar de prestado, no del usar ideas de
segunda mano, sino del hecho de cavar profundamente en tu mente, en tu corazn,
en tu vida y extraer convicciones y entusiasmos genuinamente tuyos, tuyos, tuyos!
La audiencia debe sentir que el mensaje surge de tu mente y de tu corazn.

Del convencimiento y de la compenetracin con tus ideas dependen los

sentimientos y de stos la variedad de tonos. Te expresars con calor,
sentimiento, vehemencia, convencimiento, resonancia, entusiasmo y sinceridad
lo cual no significa gritar ni teatralizar si ests identificado con tu mensaje.
Podrs incurrir en muchas fallas, pero jams fracasars, porque lo importante no
son las palabras, sino la pasin arrolladora del lder que hay detrs de esas
palabras.

A veces, las lgrimas pesan ms que las palabras.

(Publio Ovidio)

Cualquiera que sea el lenguaje y las ideas que empleemos, nunca

lograremos decir
otra cosa ms
que lo que somos.
(Ralph Waldo
Emerson)

l) Gestos y ademanes: lenguaje del cuerpo

El cuerpo puede ser una ayuda o un estorbo. Quienes ya tienen mucho rodaje, lo
aprovechan para potenciar su voz. Por el contrario, los inexpertos no saben qu
hacer con l: no saben dnde y cmo colocarse, qu hacer con las manos, cmo
quitar los tics nerviosos...

Debes resultar visible para todo el mundo, al tiempo que puedas consultar
tus notas y manejar los apoyos visuales. Si dispones de un atril o mesa, prefiere
utilizarlos para organizar mejor tus notas. Acrcate cmodamente el micrfono y
no hagas al revs: acomodarte t a l. Esto es seguir el efecto del electricista
ignorante: girar toda la casa para colocar una bombilla, en lugar de hacerlo al
revs.

Es preferible estar de pie, incluso cuando te diriges a un pblico reducido.

Esto te facilita el ser visto y odo, y subraya la importancia de lo que ests diciendo.
Evita el balancearte de un lado a otro o adelante y atrs, los desplazamientos
innecesarios o el ir de un lado a otro con ritmo de pndulo de reloj: distrae al
pblico.

La mejor postura para las manos es la de pender naturalmente a los

costados del cuerpo, relajadas. As es como menos llamamos la atencin y estarn
libres para subrayar lo que ests diciendo cuando sea necesario. No las metas en
los bolsillos sonando monedas, llaves... o las unas de manera forzada delante o
detrs del cuerpo. Si ests sentado, apyalas sobre la mesa. No tamborilees con
lpices, marcadores, punteros, lentes... Son tics que distraen y te ponen ms
nervioso, y todo movimiento que no mejore tu porte lo empeora. Estte quieto y
domnate.

Algunas personas tienen un don natural para hacer gestos adecuados en el

momento oportuno. Pero hay otras que no lo tienen tanto. Si ste

El genuino orador... no es el que mejor

discurre, ni el que ms ideas lcidas y precisas lleva al espritu de sus oyentes,
sino el que mueve, arrebata y
subyuga, sin que
se sepa cmo
ni por qu. (Carlos
Martnez Silva)

Ademn aprendido en libros no puede respirar vida.

(Annimo)
 La cara no es jams opaca del todo; el alma se muestra a travs de sus
muros.
(Aldous Huxley)

Autoriza a tus ansiosas manos y djalas

moverse delante,
detrs, en medio,
arriba, abajo.
(John Donne)

es tu caso, limita prudentemente la gesticulacin hasta que hayas adquirido

seguridad, experiencia y confianza en ti mismo. Los gestos vacilantes y repetitivos
distraen al pblico.

Date tiempo, ten paciencia. La experiencia te ensear a realizar ademanes

que sean vigorosos y espontneos, elegantes, aunque al inicio te resulten rgidos.
Los gestos naturales brotan del interior. No se aprenden en manuales. Es un gran
error pensar que cuando se habla en pblico se debe mover continuamente todo...
brazos, cuerpo, piernas...

El mejor maestro de la gesticulacin es el corazn, la mente, el

convencimiento que traigas y el inters que pongas en el tema, el deseo de hacer
comprender a otros lo que t ya comprendes. Los nicos ademanes que tienen
valor son los que surgen de la excitacin del momento; los que estn en armona
con el pensamiento y el sentimiento. Por tanto, haz slo los ademanes que te
nazcan espontneamente. Los propios impulsos son ms de fiar y confiar que
cuanto nos puede ensear instructor alguno.

A menudo se lee el corazn en la frente. (Francesco Petrarca)

La cara es el espejo del alma, y los ojos son sus intrpretes. (Marco Tulio
Cicern)

Mis ojos hablarn aunque mis labios se queden sin voz... (Blas de Otero)

Somos nuestra
memoria, somos
ese quimrico museo de formas inconstantes, ese montn de
espejos rotos.
(Jorge Luis Borges)
 m) Mirada y contacto visual
El contacto visual con el auditorio es vital para un lder: atrae y retiene la atencin;
establece una conexin con el auditorio; te proporciona informacin sobre tu
pblico.

Por tanto, invierte como mnimo un 50% del tiempo en mantener contacto
visual directo con el auditorio. No lo rehyas mirando al techo, al suelo, al
horizonte o al vaco. Por el contrario, pasalo por cada uno de los presentes para
estar atentos a sus reacciones. Asegrate de mirar a todo el mundo, sin excluir a
nadie ni a determinados sectores. Pero tampoco te concentres demasiado tiempo
en una sola persona, a menos que te dirijas explcitamente a ella. Cuida tambin
que no prestes atencin excesiva a miembros del sexo opuesto especialmente
atractivos. No vuelvas la mirada a una pared, a un reloj o a la calle porque siempre
es percibido como una distraccin y produce un efecto negativo.

n) Manejo del tiempo

Comienza a tiempo y termina a tiempo con escrupulosidad religiosa. Para ello, ten
un cronmetro o un reloj sobre la mesa, de tal manera que lo puedas consultar sin
llamar poderosamente la atencin sobre l.

La sensacin de que un lder no es consciente del tiempo destruye la

conexin entre l y el pblico. Deja claro desde el inicio que no exceders el tiempo
adjudicado: este hecho inspira confianza.

) Papel de la memoria
Conviene que memorices perfectamente tu presentacin, pero trata de que el
auditorio no note que la sabes de memoria. Mucho menos la leas sin levantar la
mirada del papel o trates de recordarla literalmente: pierdes la espontaneidad, la
comunicacin con el auditorio, la resonancia de la voz... todo. Y esto los oyentes no
lo soportan.

Un guin completo carece de flexibilidad. Hay pocas personas capaces de

escribir uno que suene natural al ser ledo o recitado. Resulta muy fcil perderse
mientras se va leyendo. No se puede leer y al mismo tiempo mantener un buen
contacto visual con el auditorio.

En caso de que no lo aprendas de memoria, memoriza al menos el esquema

o sus puntos claves y lleva unas notas bien claras y organizadas. stas
proporcionan uno de los apoyos ms fuertes de que dispone un orador. Dan
confianza y pueden paliar el nerviosismo. Utilizarlas no tiene nada de vergonzoso:
es la manera ms eficaz de asegurar que seguimos la estructura correcta de la
presentacin. Pero es aconsejable no confiar demasiado en el guin escrito, a
menos que ests muy familiarizado con el material.

De todos modos, si prescindes de todo tipo de nota, das una magnfica

impresin de competencia y conocimientos. Pero no te arriesgues demasiado al
comienzo de tu carrera.

Ensayo previo

Por qu ensayar? Porque reduce el nerviosismo, aumenta la calidad de la

presentacin, te ayuda a evaluar el tiempo y puede servirte para mejorar el
contenido.

El ensayo resulta esencial sobre todo cuando intervienen dos o ms

personas, para ponerse de acuerdo sobre quin cubrir cada tema, planear el uso
de los medios y ayudas o saber cmo y cundo se ir pasando de un orador a otro.
Es indispensables tambin para presentaciones importantes, o si vas a usar ayudas
y medios con los que no ests familiarizado. Te lo recomendamos mucho si ests
extremadamente nervioso o si tus nervios superan el nivel razonable hasta
convertirse en pnico.

Es necesario que lo hagas varias veces en voz alta. No es suficiente con

hacerlo una. Encirrate en un cuarto y reptelo con tono normal de voz,
gesticulando, poniendo en ello todo tu calor y energa. Hazlo en silencio mientras
vas por la calle, esperas en una sala de espera, o subes por el ascensor...

Haz, al menos, un ensayo parcial si no dispones de mucho tiempo. En este

caso te aconsejamos ensayar por lo menos el comienzo y la conclusin. Si dispones
de ms tiempo, hazlo en el lugar real, pues te ayudar a hacerte una idea de la
atmsfera del local, y te permitir la colocacin de la mesa, micrfono, proyector,
computadora, pantalla... Tma

La memoria es como el mal amigo; cuando ms falta te hace, te falla.

(Refrn)

Cada uno tiene el

mximo de memoria para lo que le interesa y el mnimo para lo que no le interesa.
(Arthur Schopenhauer)

Caminante son tus

huellas el camino y nada ms; caminante no hay camino, se hace camino al andar.
(Antonio Machado)

La prctica es un maestro excepcional. (Plinio el Joven)

Lo mismo me da
aparecer semidesnudo delante de un auditorio que aparecer
semipreparado.
(Richard Webster)

Cuntas cosas perdemos por miedo a perder. (Paulo Coelho)

Hay muy pocos

monstruos que
garanticen los miedos que les tenemos.
(Andr Gide)

telo muy en serio y controla el tiempo. Te formars una idea del tiempo que
invertirs en hablar, sabiendo que los ensayos se desarrollan mucho ms deprisa
que la presentacin (entre un 25-50% ms rpidamente). Pero evita el exceso. Si son
demasiados, pierdes el inters y la espontaneidad y te volvers artificioso y poco
natural.

Manejo de los nervios y de los miedos

Estar nervioso es absolutamente normal. Le ocurre a todo el mundo. Hasta

los buenos y experimentados comunicadores sienten cierta tensin antes de una
presentacin. Aun los que llegaron a ser los oradores ms elocuentes de su poca se
vieron atrapados al principio por el miedo ofuscador.

A qu le temes? A no estar a la altura de las expectativas del pblico, a

quedar en ridculo o a bloquearte por no encontrar la palabra adecuada y perder el
hilo? La mayora de las veces los temores son irracionales y al conceptualizarlos ya
tienes la solucin.

El nerviosismo es el mayor problema al que se enfrenta todo principiante.

No existe cura mgica, aunque hay muchos consejos tiles. Cada orador ha de
encontrar el que le funcione. El primero que te presentamos es entender que cierto
nerviosismo es normal: hablar en pblico implica responsabilidad. De aqu la
turbacin, el miedo explicable.
 Pero para controlarlo y superarlo, no le des mayor importancia. Es ms fcil
fracasar si no sientes ningn nerviosismo que si te pones algo nervioso, porque la
tensin y la adrenalina te ayudarn a dar lo mejor de ti mismo.

Respira lenta y profundamente, y ponte cmodo, de pie o sentado, antes de

iniciar. Imagnate el xito, visualzalo antes de comenzar. Cree en l firmemente.
Est en tus manos. Si crees que triunfars, triunfars. De la intensidad de tus
deseos depende la solidez de tus logros: si quieres ser buen orador, sers buen
orador. Pero con calma y paciencia.

Imagnate a los oyentes como seres humanos normales y corrientes,

dispuestos y abiertos a escucharte. Los dems no se darn cuenta de tus nervios, a
menos que se los muestres o que hagas algo que los revele. Ms an, harn todo lo
posible por proporcionarte toda la ayuda necesaria para que todo salga bien. Slo
no tolerarn algo: que los ofendas y les faltes al respeto.

Prepara meticulosamente antes en el fondo, la forma y la declamacin. Si

lo haces adecuadamente y cuentas con unas buenas notas, hay escaso peligro de
atascarte. Recuerda que las pausas y el silencio ocasional es, no slo un recurso,
sino una obligacin para con el auditorio. No ests obligado a soltar un chorro
ininterrumpido de palabras. Y si te atoras o se te olvida todo? El orgullo te
impedir sentarte confundido y derrotado. Entonces? Tomarte 15 segundos de
angustioso silencio ante el auditorio? Es una salida desastrosa. Solucin: repetir la
ltima palabra, frase o idea del ltimo prrafo como inicio para el siguiente..., con
tono diferente, para darte tiempo a encontrar el hilo y reconstruir tu discurso, o
toma un poco de agua y aprovecha para consultar tus notas: nadie se percatar.

Comienza con una decisin viva, entusiasta y tenaz. Si tu inicio es fofo,

inhibido, te amordazar el miedo. Pero si consigues salir serenamente al estrado,
pensar con lucidez y mantenerte hablando durante dos o tres minutos, habrs
concluido ya felizmente el discurso.

Y finalmente, practica, ejerctate, ensaya. Cualquier novicio puede ser

presa del nerviosismo, de la excitacin nerviosa. Pero cada da de ejercicio,
adiestramiento y prctica desvanecer tus temores, y cada vez cobrars ms
confianza en ti mismo y en tu vala.

Ayudas y medios didcticos para la presentacin

No conocer el miedo. El miedo mata la mente. El miedo es el pequeo mal

que conduce a la destruccin total.
Afrontar mi miedo. Permitir que pase
sobre m y a travs
de m. Y cuando haya pasado, girar mi ojo interior para escrutar su camino. All
por donde mi miedo haya pasado ya no quedar nada, slo estar yo.
(Frank Herbert)

Despus de decidir lo que quieres conseguir y de determinar el contenido y

la forma de tu presentacin, el paso siguiente es elegir las ayudas de que te servirs
(pizarra, rotafolios, carteles o diagramas preparados, can, proyector de acetatos,
maquetas, maquinaria, pelculas, animaciones por computadora...). La voz por s
sola no basta para garantizar el xito. Las ideas se transmiten mejor, no slo si se
oyen, sino si se ven, tocan y hasta huelen. Una imagen vale ms que mil palabras. Los
otros sentidos tienen una capacidad retentiva mucho mayor que la vista.

Por tanto, los medios audiovisuales y los apoyos didcticos te ayudarn

mucho para reforzar el mensaje. Pero ten presente que no son automticamente
beneficiosos. Tienes que utilizarlos bien, pues pueden perjudicar mucho ms que
ayudar, sobre todo si no tienes las ideas claras o no dominas suficientemente el
idioma.

No se concluye nada con el mpetu del genio, si no se le agrega

la paciencia del santo. (Lamounty)

Vale ms un testigo de vista que diez de odas. (Plauto)

El local y el entorno de la presentacin

El lugar en que vas a hablar, su equipo y mobiliario, tambin afectan el xito

o fracaso de tu presentacin. chale un vistazo antes. Ms an, haz un ensayo en l
para revisar los siguientes aspectos: las dimensiones, acstica, ventilacin y
temperatura, iluminacin, las distracciones acsticas y visuales del podium,
presidium o tribuna, el equipo y mobiliario (sistema

El medio es el mensaje. (Marshall MacLuhan)

El que tiene la verdad en el corazn no debe temer jams que a su lengua le

falte fuerza de persuasin.
(John Ruskin)

Quered tan solo, y cambiar la faz del mundo. (Lammenais, telogo y

predicador francs)

de sonido, video, proyector o computadora, marcadores, puntero, vaso de

agua...), la disposicin de los asientos, etctera.

Nunca comiences o permitas que se te obligue a empezar antes de estar

seguro de que todo est como debera estar, pues los organizadores no siempre
cumplen sus promesas. Comprubalo. Si no lo puedes remediar, al menos ests
advertido y podrs maniobrar ante los contratiempos.

En resumen, tu capacidad de liderazgo ser directamente proporcional a tu

capacidad de comunicacin persuasiva y eficaz: con ideas claras, metforas y
comparaciones adecuadas que clarifiquen las ideas..., con ornatos y figuras del
lenguaje que capturen el inters y la imaginacin, con la pasin y el entusiasmo
que motiven a vivir tu visin y tus valores...

El poder expresar con claridad y persuasin lo que quieres, aumentar tu

capacidad de convencer de manera directa y franca, sin manipulaciones y sin
necesidad de recurrir al uso excesivo de la autoridad formal.

Esta habilidad la puedes usar tambin para el mal: para la hipocresa o

demagogia, el fraude y la manipulacin. Depender de tu visin y de tus valores,
de tu responsabilidad histrica y de tu sentido de trascendencia.

Cuestionario

1. Sabes hablar y comunicar bien en pblico? Tienes miedo a hacerlo?

2. Hablas con convencimiento, entusiasmo, claridad y facilidad?
3. Transmites tu visin y valores, tus objetivos y metas de forma persuasiva y
contagiosa?
4. Preparas lo que vas a transmitir, sabiendo que un discurso bien preparado est
casi pronunciado?
5. Tienes en cuenta el auditorio, el destinatario, consciente de que hablar bien
consiste en hablar a alguien y no sobre algo?
6. Consideras tambin las circunstancias en las que vas a hablar?
7. Tienes bien claro el objetivo, lo que quieres conseguir antes de hablar y durante
la preparacin?
8. Preparas la introduccin y la conclusin o las dejas a la improvisacin?
9. Redactas tus discursos con riqueza y precisin de vocabulario, correccin
morfolgica y sintctica para evitar anacolutos, incongruencias y muletillas?
 10. Tienes en cuenta los ornatos literarios y las formas de visualizacin para
sensibilizar las ideas y captar mejor la atencin y el inters?
11. A la hora de la presentacin, partes con una pausa de concentracin y de
relajacin, en la que ajustes la respiracin diafragmtica, consideres la posicin
fsica y la apariencia personal? 12. Vocalizas y articulas con claridad esmerada
cada una de las palabras?
13. Emites de forma natural y coloquial la voz, cuidando que el timbre, el tono, el
ritmo y la velocidad sean espontneos y acordes con lo que ests diciendo?
14. Proyectas tus sentimientos y resonancia interior a travs del convencimiento
de la voz, de los ademanes elegantes y discretos, de la expresin del rostro y la
mirada, del lenguaje del cuerpo? 15. Acostumbras ensayar previamente para
atenuar el normal nerviosismo que implica la responsabilidad de hablar en
pblico?
16. Recurres a algn apoyo didctico y ayuda visual para reforzar tu mensaje?
 20

El lder ante el cambio: modelo y promotor de cambios

Hasta ahora hemos recorrido todo un amplio panorama de formacin y

desarrollo: sobre el ser en primer lugar, (Volumen 1), y sobre el actuar y quehacer del
lder, en segundo (Volumen 2). Todo esto supone cambios, internos y externos,
superficiales y de fondo, de forma de pensar y de actitudes, adems de hbitos y
costumbres.

Pero el cambiar nos cuesta. Nos resistimos al cambio. Una simple muestra:
rene en parejas a los miembros ms prximos de tu equipo. Pdeles que se
observen en silencio durante veinte segundos. A continuacin, haz que se den
mutuamente la espalda y que siempre en silencio hagan tres modificaciones a
su vestido o apariencia personal. Acto seguido, y de frente otra vez, pide que las
parejas se revisen muamente los cambios realizados. No es tiempo todava de
comentarlos o compartirlos; slo de registrarlos. Repite sucesivamente esta
operacin una segunda y una tercera vez. No es necesario que llegues hasta la
cuarta, pues la conclusin ya sali a relucir: ante la primera invitacin a hacerse
cambios, la gente reacciona con desconcierto y perplejidad, cuando no con risa
burlona e irnica: A qu viene esto? Para qu? A la segunda, siguen comentarios
de rechazo por parte de algunos: Otra vez? Ms cambios? A la tercera, la
rebelda y resistencia por parte de todos es evidente: Ms? Y qu cambiar ya? Yo
ya no me hago nada...!

Lo ves? La naturaleza humana es reacia al cambio. Y fjate que slo se ha

tratado de cambios superficiales; de cambios que slo tocan su apariencia y
vestido. Te imaginas lo que ocurre cuando les urges cambios profundos, de
actitudes y formas de pensar, en los hbitos y arraigadas costumbres?

Cambio; cambio rpido, frentico, vertiginoso, impredecible: sta es la ley

de la vida. Al recorrer la historia de la humanidad, podremos percatarnos de que
nunca antes los pases, las instituciones y las perso

Vivimos mientras nos renovamos. (Henri F. Amiel)

Vamos a morir si no cambiamos. (Lee A. Iacocca)

El mundo odia el
cambio. Sin embargo, es lo nico que
ha trado consigo
el progreso.
(Charles F. Kettering)

Todo fluye;
nada permanece. (Herclito)

El cambio es la ley de la vida, y aquellos que slo miren hacia el pasado o el

presente, con seguridad se
perdern en el futuro. (John F. Kennedy)

El cambio no
tiene electorado.
(Nicols Maquiavelo)

nas se haban enfrentado a tantos cambios en tan poco tiempo. Hemos

pasado de los cambios evolutivos de ayer que duraban siglos en gestarse, a los
cambios revolucionarios y casi instantneos de hoy.

Todos estamos de acuerdo en que la vida es cambio. Que ste es una

necesidad, porque si no, lo que se estanca, se corrompe, corrompe a los dems y
muere. As pasa con el agua de los ros en los pantanos: mata la vida y huele mal.
As pasa con los sistemas polticos que no evolucionan: al cabo del tiempo se
degradan y terminan muriendo, bien por derrocamiento bien por alternancia. As
ha ocurrido con muchas especies animales o vegetales, como la de los dinosaurios:
se extinguieron porque no se adaptaron con suficiente rapidez a los cambios de su
entorno. ste es simplemente un hecho de la vida: el cambio es lo nico que
permanece. Es una forma necesaria de sobrevivencia, de crecimiento, de madurez
y desarrollo.

Sin embargo, todo el mundo piensa en los cambios que tienen que hacer los
dems; los busca en la sociedad, los espera en el gobierno... Pero nadie o muy
pocos piensan en cambiarse a s mismos. En ltima instancia, la gente no se resiste
al cambio: se resiste a ser cambiada.

El lder es la diferencia: tiene que encarnar en s los cambios que quiere ver
en los dems. Sabe que para ser promotor de cambios, antes tiene que ser l mismo
modelo de cambios. Y esta actitud comienza por el convencimiento sobre la
necesidad del cambio. El cambio slo viene cuando se crea el ambiente propicio
para darse cuenta de su necesidad, y se superan las resistencias para cambiar.

El progreso es
 imposible sin cambios; y las personas que no pueden cambiar de opinin, no
pueden cambiar nada. (George Bernard Shaw)

El entorno de cambio

El cambio es una ley que se impone; no es opcional ni para la persona ni

para las instituciones ni para las sociedades y civilizaciones. Mira a tu alrededor:
hoy mismo vives una poca de cambios sin precedentes tecnolgicos,
informticos, cientficos, mdicos, culturales, sociales y polticos, que se generan
con una velocidad vertiginosa. Ni siquiera puedes seguirles el ritmo, pues cada vez
se hacen ms rpidos y complejos. Van demasiado aprisa. Lo que antes se
avanzaba en un siglo, sobre todo en el mbito tecnolgico y cientfico, hoy se da de
un ao para otro, si no es que antes. Ante esta velocidad frentica la persona
apenas tiene tiempo para adaptarse a ellos. O acaso puedes estar
permanentemente al da en cuanto a la moda se refiere, o seguirle el ritmo a las
novedades en aparatos electrnicos y programas informticos, a los
descubrimientos mdicos y a las innovaciones agroindustriales, por mencionar
slo algunas muestras? Por todas partes se ven los sntomas del cambio, y pasan a
nuestro lado con velocidad supersnica.

Ms que nunca hoy presencias un clima de constantes cambios a nivel

mundial, s, pero tambin que afectan tu vida, tu ambiente, tu familia, institucin y
nacin. Son repentinos, rpidos y complejos. Y con frecuencia ponen al mundo
patas arriba, sobre todo cuando se trata de cambios sociales, econmicos, polticos
o meteorolgicos (como la cada del bloque socialista, la fiebre democrtica y su
preocupacin por los derechos humanos, la globalizacin y su globalifobia, el
terrorismo internacional, los cambios climticos...)

Los tienes positivos y negativos, con sus luces y sus sombras. Por ejemplo,
se ha disminuido el analfabetismo, porque existe mayor acceso a la educacin y a
la cultura. En efecto, la tecnologa facilita que la gente estudie ms, se comunique
ms, vea ms, oiga ms y ms rpidamente que antes. Con ella, la informacin y el
conocimiento estn ms fcilmente al alcance de todos. Pero paradjicamente hoy
ms que nunca, en plena sociedad de la informacin, es evidente la falta de una
formacin y desarrollo humano integral en grandes masas, as como vergonzosa es
la presencia todava de un analfabetismo perfectamente superable. Y a pesar de
que los medios de comunicacin han acortado magnficamente las distancias y
estn al alcance de casi todos, vemos aumentado el individualismo, el aislamiento
y la soledad.
 Dichos medios de comunicacin han posibilitado que pasemos de pocas o
nulas opciones (en educacin, arte, entretenimiento, msica, lectura, comida,
servicios, religin...) a la multiplicidad de ellas y al aumento de la competencia.
Antes vivamos en un mundo de eleccin forzosa: no haba ms alternativas. Hoy,
el aumento de la competencia es abrumador en todo (bancos, restaurantes,
televisin, deportes, modas, supermercados...). Sin embargo, mucha gente no sabe
escoger y vive esclavizada por una sola opcin. O sutiles censuras y
manipulaciones le impiden el ejercicio de su libertad.

La mayora de los cambios son paradjicos y contradictorios. De aqu la

confusin, el miedo y la incertidumbre ante ellos. Unas muestras: tras caer las
barreras comerciales, la globalizacin econmica y la apertura comercial conviven
con el proteccionismo y el rechazo a la migracin de personas. Se ha pasado de una
economa local a una mundial, es verdad, con competencia global en productos y
servicios, pero se ha incrementado el desempleo. Las fusiones de grandes
transnacionales y la migracin de capitales golondrinos, lejos de aportar mayor
estabilidad econmica, han incrementado las tensiones e inestabilidades con
repercusiones globales estilo domin. La extrema riqueza y el consumismo
descarado habitan literalmente al lado o enfrente de la injusta

Vivimos uno de esos grandes periodos histricos que se

dan cada doscientos o trescientos aos, cuando la gente ya no entiende al mundo,
y el pasado no basta para explicar el futuro. (Peter Drucker)

Hoy el ser humano no es ms inteligente que en la poca

de Scrates,
pero sabe ms.
(Manes Sperber)

La nueva
interdependencia electrnica vuelve a crear el mundo a imagen de una aldea
global.
(Marshall MacLuhan)

El cambio es la metafsica
de nuestra era. (Warren Bennis)

Nuestra Era de la
Ansiedad es, en gran parte, resultado de
intentar hacer el trabajo de hoy con herramientas y conceptos de ayer. (Marshall
McLuhan)

No se puede planear el futuro segn el pasado. (Edmund Burke)

y vergonzante miseria. Cada da es ms grande la brecha entre ricos y

pobres, entre norte y sur, entre los pases desarrollados y los subdesarrollados. Se
reacomodan nuevos bloques polticos y econmicos (Unin Europea, Comunidad
de Estados Independientes o pases herederos de la ex Unin Sovitica, Tigres
Asiticos) a la vez que cobran auge los nacionalismos locales. Se promueve el
trabajo en equipo e interinstitucional, a la vez que crece el trabajo personal y en
soledad. Frente a la burocracia agotadora y desesperante de los gobiernos est la
agilidad de las nuevas empresas, que se basan en las nuevas tecnologas y
aprovechan la velocidad instantnea con la que hoy se transmite la informacin...

Aunque parezca que no, todos estos cambios han y estn modificando la
forma de pensar y actuar de la gente, sus actitudes. Por ejemplo, ha cambiado
profundamente la concepcin y cultura del trabajo. Es distinta en cuanto a lo que la
motiva y le hace sentirse realizada. La gente ya no desea trabajar slo para
subsistir, sino tambin para crear algo y desarrollarse personalmente. Han
quedado atrs las pocas en las que el trabajo se realizaba de forma rutinaria y
mecnica o en el que las posibilidades de variar eran prcticamente nulas. Hoy, las
nuevas estructuras requieren personas creativas y preparadas, prcticas y con
muchos conocimientos, que sean muy competitivas. En consecuencia, ha cambiado
radicalmente el estilo con el que la gente quiere ser dirigida y tratada. Los
empleados ya no hacen las cosas slo porque el jefe es el jefe (ha desaparecido el
poder del puesto; ahora se necesita el poder del convencimiento que slo tiene el
liderazgo). Quieren contribuir mediante la facultacin y la delegacin, con el
traspaso de atribuciones y responsabilidades...

Este cambio de mentalidad ha obligado a las instituciones a tener que

realizar una reestructuracin. Es lo que en las grandes corporaciones se conoce
como reingeniera, que ha supuesto la transicin de la tradicional cultura
piramidal (con una jerarqua organigramtica rgida, centralizada y centralizadora,
burocrtica, lenta y agotadora) a equipos o departamentos interconectados en red,
interdependientes, flexibles y autosuficientes.

Por esta misma razn, la mayora de las grandes organizaciones se estn

reinventando sistemticamente: han pasado de la autoridad vertical a la autoridad
compartida, mediante la facultacin del personal; constantemente se ven obligadas
a reducir en gran nmero los mandos medios y los niveles jerrquicos, a
desaparecer departamentos y funciones completas con el consiguiente despido de
personal, a redisear procesos operativos, a luchar frontalmente contra la
burocracia...

Estos cambios han obligado a revalorar al cliente. Hoy, el cliente es quien

manda, el que tiene el poder. Demanda y espera ms, porque sabe que puede
obtener ms, porque tiene mayor acceso a la informacin, y porque tiene una
mayor posibilidad de opciones y eleccin. Y puesto que l es el rey, y no ya el
producto o la tecnologa y el capital, las empresas han cambiado su orientacin:
tratan de brindar un trato individual y no colectivo a este cliente. Se preocupan por
mejorar y certificar la calidad tanto de sus productos como de su servicio;
compiten por sobresalir en el servicio y atencin. Saben que el cliente es la nica
fuente de ingresos para lograr sus utilidades... Por tanto, todas las reas y procesos
se estn orientando hacia el cliente: el interno y el externo, tratando de hacer las
cosas bien desde la primera vez, con cero defectos y mejora continua. Todo esto
les obliga a cambiar para ser ms eficientes y productivos, para abatir costos
radicalmente, para servir mejor a los clientes, para ser ms competitivos.

Y puesto que la calidad es compromiso y tarea de todos, no slo de los de

mostrador o de vanguardia, intentan implantar valores compartidos en todos los
empleados al mismo tiempo que hacerles redescubrir la cultura de servicio de su
organizacin, con el fin de mantenerlos motivados y comprometidos. A la par que
introducen nuevas tecnologas y se sirven de la supercarretera de la informacin
para pasar de reas y departamentos feudales o aislados, a equipos
interconectados, autnomos, autodirigidos e interdependientes, todos los das
motivan y forman a su gente. Y cuando terminan de aplicar una reingeniera
comienzan con otra reestructuracin. En pos de la productividad, buscan alianzas
estratgicas en todo el mundo, muchas de las cuales terminan en fusin de
transnacionales, con el consiguiente adelgazamiento de personal (downsizing), y
con una incansable lucha por el conocimiento de lo que hace la competencia
evalundola y comparndose con ella (benchmarking). Todas estas causas, ms la
apertura y aumento de la competencia, los nichos especializados, los mercados
segmentados, la falta de certeza en el futuro... obligan a la transformacin
constante.

Por qu todo esto? Porque lo que se estanca se corrompe y muere. Sin el

cambio, la estabilidad y la rutina se apoderan y no se progresa. Hoy ninguna
organizacin se puede concebir como un modelo esttico en donde nada cambia;
en donde todo se puede planear perfectamente, organizarse de una vez para
siempre y los resultados siempre son previsibles, pensando que nada cambia. Hoy
slo puede sobrevivir una organizacin que es capaz de adaptarse y transformarse
permanentemente segn los requerimientos del entorno.

Ha cambiado la forma de trabajar y hacer negocios. Los modelos que

hemos aprendido para organizar el trabajo estn en crisis. No se

Nadie puede quedar ajeno a los cambios que el mundo empieza a

experimentar
a partir de ahora.
(Paulo Coelho)

Y en adelante,
el cambio ser
mucho ms rpido.

Vivimos en un
momento de la historia donde el cambio es tan acelerado que
empieza a ver
el presente slo
cuando ya est
desapareciendo.
(Ronald Laing)

El arte de los avances es el de preservar el orden en medio del cambio.

(Alfred North Whitehead)

La televisin rompi el confort del cuarto de estar con la brutalidad de la

guerra y de la violencia. Vietnam se perdi en los cuartos de estar de Amrica, no
en los campos
de batalla.
(Marshall MacLuhan)

Ha habido una
tremenda erosin
del ncleo familiar: se ha duplicado el ndice de divorcios, ha disminuido el
tiempo que los padres dedican a sus hijos y ha habido un
incremento de la
movilidad de las
familias. Los nios crecen hoy sin conocer a su familia ms
extendida.
(Frederick Goodwin)

trata de cambios pasajeros, pues las cosas ya nunca sern como antes. Se
est pasando del trabajo como empleado en grandes corporaciones al autoempleo
o creacin de microempresas. Hoy, las personas incluidas, gracias a Dios, las
mujeres han aprendido a tenerse autoconfianza y a valerse por s mismas,
incrementando geomtricamente su participacin en el mundo laboral.

A nivel poltico, todo esto ya condujo al colapso de las ideologas

totalitarias, como el comunismo de los pases del Este, o a la evolucin de las
dictaduras de derecha, como la espaola o la chilena entre otras, para transitar
hacia una mayor democratizacin. No ha supuesto el fin de las crisis y problemas
sociales, es verdad, pero s el trmino de la guerra fra y de los bloques
hegemnicos. La idea de compartir el poder y la responsabilidad, que antes se
concentraba en el dictador o en unas cuantas manos, ha hecho pasar a muchos
pases de la democracia representativa a la de participacin; de la centralizacin a
la descentralizacin; de la estatizacin del Estado de bienestar a la
descentralizacin municipal y a la privatizacin de los servicios. Para muchos
estados y sindicatos esto ha acarreado el fin de su papel paternalista, aunque esta
corriente tampoco ha resuelto los problemas.

En medio de este mar agitado de cambios, tambin la familia est

resultando afectada: a la vez que ha disminuido el crecimiento demogrfico en los
pases desarrollados (se ha pasado de muchos a pocos o ningn hijo), al mismo
tiempo ha crecido proporcionalmente la desintegracin y ruptura familiar. Cada
da aumentan y se ven como algo normal los divorcios y las separaciones, las
madres solteras, las uniones libres, los nios de la calle, los orfanatorios llenos, los
matrimonios entre homosexuales. Cada vez existe ms contraste entre
generaciones (padres e hijos, jvenes y viejos...). Y se est haciendo complicado ser
padre y educador de los hijos... El trabajo de ambos en la pareja, necesario en
ocasiones para subsistir, muchas veces deja en desamparo a los hijos. A ello hay
que aadirle el que hoy los nios conocen ms temprano ciertos temas, tienen
acceso a mayor informacin y recursos, desafan la autoridad paterna al igual que
las costumbres y las normas sociales, quieren que se negocie y razone todo con
ellos.

Paralelamente a esta desintegracin familiar y social sntomas de prdida

de humanidad y de sentido de la vida, asistimos tambin a una decadencia cada
vez mayor de los valores morales y creencias religiosas. La gente quiere vivir de
acuerdo con los valores y principios que ella misma se cocina o le convienen, y no
simplemente en los que se le imponen desde la tradicin o la ley por ser
inmutables y universales. Esto ha supuesto en muchos el desplazamiento de
valores, modelos y paradigmas que deberan ser inmutables y perennes, por otros
ms lights y a la moda. Tal vez por eso han crecido con alarma los ndices de
suicidio y de delincuencia, en todas sus manifestaciones: robo, fraude, narcotrfico,
peculado, violacin, delitos de cuello blanco, homicidio...

Como puedes constatar, vivimos en la transicin de una a otra era en la

historia de la humanidad. Quin sabe cmo la nombren en el futuro: ciberntica,
informtica, globalizada, postcapitalista, tercera ola...! Da igual. Lo que s tiene
relevancia es que estamos en el parteaguas del tejado, desde donde no entendemos
muy bien qu es lo que est pasando en un lado el presente, y tampoco
atisbamos qu es lo que sigue en el otro el futuro. La confusin y la
incertidumbre son comprensibles en muchas personas. Nuestras recetas del pasado
no nos explican el presente y tampoco sirven para proyectar el futuro.

Esta coyuntura la puedes ver como una tragedia o como una oportunidad.
Con ninguno de los dos enfoques te liberars de ella, pero s cambiar tu forma de
afrontarla. Te sugiero que la veas como oportunidad; es decir, como una de las
pocas ms estimulantes y apasionantes para vivir. Entre otras cosas porque es uno
de esos momentos histricos que se dan tras varios siglos y no a todo el mundo le
toca protagonizarlo.

Estos cambios cientficos y tecnolgicos, econmicos, polticos y sociales,

religiosos, de valores y de instituciones, en la forma de ver y de pensar, requieren
nuevos modelos de liderazgo. Son tan profundos que te tienes que reinventar y
redescubrir a ti mismo constantemente como lder. Nada garantiza que lo que en el
pasado fue una ventaja lo sea necesariamente en el futuro. Nada asegura que un
estilo exitoso y poderoso en el pasado resulte as en el futuro. Ms an, por lo
general, las formas antiguas no garantizan el xito en tiempos de cambio.

Tienes que asumir, pues, nuevas cualidades y capacidades de liderazgo.

Necesitas una actitud abierta al cambio, nuevos esquemas mentales, una
mentalidad analtica, un modo distinto de pensar y actuar, porque los viejos
patrones ya no se ajustan ni a las circunstancias ni a la gente. Los necesitas,
adems, para poder seguir subsistiendo como lder y ser competitivo.

Es imposible liderar, dirigir, administrar, ordenar, desarrollar las

actividades de antes y como antes, y esperar el mismo xito de antes, ya sea a nivel
personal o institucional.
 Antes, el liderazgo se apoyaba en la cantidad de recursos financieros y
tecnolgicos, aunque no se tuvieran muchas ideas. Hoy, los recursos estratgicos
no son los materiales o financieros, sino los intelectuales, los que brotan del
conocimiento y de la formacin integral. En esta nueva era, los recursos ms
importantes ya no se extraen del suelo, sino de la persona: son sus ideas y su
formacin. Ayer, el liderazgo se basaba en

El futuro no ser lo que sola ser. (Yogi Berra)

El pasado no es igual al futuro. Un lder

aprende del pasado, pero no permite que el pasado controle el futuro. Dejar que el
pasado controle nuestras vidas es la razn por la cual la gente no tiene xito y no
lidera.

Lo que nos ha hecho triunfar y obtener xito ayer, no es necesariamente lo

que nos har tener xito y triunfar maana. Lo que nos ha hecho exitosos en el
pasado, no es
necesariamente lo que nos har tener xito en el futuro. Tenemos que estar ms
abiertos al cambio. (Peter Drucker)

Todo cambio es
un milagro que hay que contemplar.
Pero es un milagro que est sucediendo a cada instante.
(Henry David Thoreau)

Si no aprendemos de la historia, nos vemos obligados a repetirla. Cierto.

Pero si no
cambiamos el futuro, nos veremos obligados a soportarlo. Y eso
podra ser peor.
(Alvin Toffler)

Quizs el hombre,
despus de haber rehecho su entorno, d por fin media vuelta y empiece a
rehacerse a s mismo.
(Will Durant)

el poder del puesto, dado o acaparado, aunque se fuera un incompetente.

Hoy, es humano, y se basa en el desarrollo ntegro, integrado e integral de la
persona y en sus conocimientos. La autoridad y el prestigio los da la vala y la
capacidad personal. Antes se mandaba y se impona. Hoy se convence, motiva y
arrastra. Son nuevas formas de dirigir y ejercer el liderazgo.

En esta nueva edad, necesitas que tu gente d lo mejor de s misma, se

convenza y motive, se implique... Y esto no se logra porque lo digas t, que eres el
jefe. La gente ya no se deja impresionar. Se necesita ms liderazgo y menos
direccin y gerencia. Por tanto, ms que jefe, gerente, o director, lo que debes ser es
un lder formador, motivador, que modele y sirva ms que mande. Tienes que ser
ms que poder y tener o aparentar. Valer ms que imponer.

Ante la feroz competencia global, el nico distintivo que puedes ofrecer es

valor y servicio. Y para ofrecer un producto o servicio de mayor valor, de menor
costo, con mayor calidad y mejor atencin, necesitas comprometer a cada persona
que pertenezca a tu institucin. Es inaceptable tener personal ocioso. No puedes
permitirte el desperdicio de inteligencias y que tus colaboradores sean perezosos o
mediocres. Est en riesgo tu liderazgo personal y el de tu institucin.

Tienes que actualizar tambin las estructuras. No funcionan ya los

organigramas verticales, rgidos y burocrticos. Son lentos y desalientan cualquier
iniciativa y participacin. Los tienes que hacer ms flexibles y giles, creativos,
responsables y con facultacin. Ms orientados hacia el cliente que hacia el
producto, como antes. Para ello, en vez de fijarte prioritariamente en los resultados
y ganancias, fjate ms en el estado de nimo de tus colaboradores, en el trabajo en
equipo y apoyo mutuo, en la honradez y formalidad, en la confianza mutua,
compromiso y lealtad de tu gente, en el servicio al cliente. Lo dems, vendr por
aadidura.

Que cambiar?

Si quieres ser lder y dirigir organizaciones con liderazgo en estos tiempos

de cambio, necesariamente tienes que reinventarte, renovarte, aprender y crecer
continuamente. Tienes que impulsarlo en los dems, s, pero antes debes iniciar
por ti mismo. T eres el principal modelo de cambio.

Pero no basta: no se trata slo de cambiar y reaccionar ante los cambios, sino
de generar y acelerar los cambios, de ser artfice y promotor de ellos. Tendrs xito
en la conformacin del futuro si hoy ya ests preparando este horizonte. Hoy es el
momento de cambiar. Si hoy t cambias y delneas el cambio para los dems, has
definido el maana. Recuerda que el futuro no se adivina, se proyecta; no se
improvisa, se prepara.
 Los cambios eficaces y profundos deben empezar por la persona; ms an,
deben empezar por la parte ms interior de tu persona (formas de ver y pensar,
percepciones, recuerdos, emociones, pasiones, motivos, carcter, principios,
voluntad, hbitos, esquemas mentales...). Es decir, los cambios deben afectar la
vida fsico-biolgica, la psquicoemocional, la intelectual y volitiva, la tica y moral,
la religiosa y la trascendente. El cambio, el cambio real procede de adentro hacia
afuera. Es intil querer mejorar a los otros antes de mejorarnos a nosotros mismos.
Las victorias privadas preceden a las pblicas, las internas a las externas. T
puedes cambiar. Slo hace falta que lo quieras. Eres responsable de tu propio
cambio. Y slo t.

Los sistemas y las instituciones no cambian; cambian las personas. Los

sistemas no cambiarn nunca, a menos que cambie cada una de las personas que
los conforman. Los individuos pueden provocar el cambio mucho ms eficazmente
que las instituciones. El lder lo sabe, y por eso tiene clara conciencia de la
necesidad de su propio cambio antes de intentar cambiar a los dems.

Una vez que te has habituado al cambio, que lo ves como algo connatural a
la vida, que te has sensibilizado ante su necesidad, entonces tambin lleg la hora
de cambiar a los dems, de prever los cambios y adelantarte a los acontecimientos.
Pero recuerda: no puedes comprar los cambios de los dems, instalar una nueva
cultura con discursos enrgicos, continuas sonrisas e intervenciones externas
(sanciones, coacciones, fusiones, tomas de posicin...) sin cambiar t mismo y la
gente que te acompaa.

Una vez que t has encarnado el cambio, entonces es hora de propiciar los
otros cambios: los de los dems, las nuevas estructuras organizacionales, el
rediseo de los procesos, nuevas formas de trabajar y organizarse, los cambios en
los estilos directivos y de liderazgo, nuevas y ms productivas formas de
administrar los recursos. El lder que concibe el adelantarse a los cambios como
una ventaja competitiva, se beneficia del lema el que pega primero, pega dos veces.

Hay que cambiar

de alma, no de clima. (Lucio Anneo Sneca)

Actitudes ante el cambio

A pesar de la inexorabilidad y evidencia del cambio, acelerado y

revolucionario a veces o sbito y violento, imperceptible y evolutivo otras; a pesar
de que lo vemos necesario y evidente por razones obvias, nos
 As como el mundo
cambia constantemente, nosotros tambin
debemos cambiar.
El poder ms grande que poseemos es la habilidad de imaginar nuestro propio
destino y cambiarnos a
nosotros mismos.
(Noel M. Tichy)

Todo el mundo piensa en cambiar a

la humanidad,
pero nadie piensa en cambiarse a s mismo. (Len Tolstoi)

Antes de rehacer
el mundo, prueba a rehacerte t mismo. (Annimo)

Natural es que nos causen mayor

admiracin las
cosas nuevas
que las grandes.
(Lucio Anneo Sneca)

El hombre absurdo, es el que no cambia nunca. (Georges Clemenceau)

No se saca nada de nada, lo nuevo viene de lo antiguo, pero no por esto es

menos nuevo. (Bertolt Brecht)

negamos a l. Las formas asumen distintos matices. Son una prolongacin

de la forma de ser de las personas. Se confirma, pues, el axioma de que del ser se
sigue el actuar.

Hay personas pasivas: no reaccionan ante los cambios. Se paralizan y

bloquean. Se encierran en s mismas, se aslan para defenderse. Creen que lo
presente y lo propio es lo nico que vale. Y ante la evidencia del entorno, se
complacen en las quejas y en las lamentaciones. La conclusin es que se quedan
inmviles y van muriendo de modo gradual.

Estn tambin las esnobistas, las que se abren tanto al cambio que pierden la
identidad. Su consigna es adoptar todo lo nuevo sin cuestionarlo y seguir los pasos
de los dems, sobre todo si son modas provenientes del extranjero. En el fondo es
tambin una actitud pasiva.
 Tenemos, adems, a las reactivas, que son las que reaccionan slo cuando los
cambios ya son una realidad y no queda ms remedio que encararlos. Lo hacen
ms por necesidad de adaptacin y subsistencia que por deseo. Generalmente se
muestran obstruccionistas y demasiado crticas a la hora de afrontar los cambios.
Son seguidoras de la extendida teora del cambio por crisis: las cosas deben empeorar
mucho, de lo contrario la gente no cambiar de modo fundamental. Si fuera verdad, esta
teora validara la creencia de que el cambio requiere una amenaza para la
supervivencia, lo cual es, adems de errneo, un peligroso simplismo.

Y, finalmente, estn las proactivas, que son las que provocan, crean y se
adelantan a los cambios, los hacen ocurrir. Adoptan una actitud entusiasta frente a
ellos. A estas personas les impulsa la necesidad de ser protagonistas y
emprendedoras en todo lo que realizan.

El lder es as y le conviene ser as: proactivo. Comprende y aprovecha el

cambio, lo ve como una ocasin estratgica para encontrar oportunidades,
aprender y saber transformarse internamente, para adquirir ventajas competitivas
e influir en el futuro. Para l, es una oportunidad de ponerse a trabajar ya,
guardando el equilibrio entre conservar lo antiguo y a la vez ser artfice y promotor
de nuevos cambios. Sigue el nova erigere; vetera conservare (levantar lo nuevo;
conservar lo antiguo) de los romanos y acreditado como verdad incuestionable a lo
largo de los siglos.

El dominio, el control, la direccin del cambio es una cualidad vital del

lder. Liderarlo con xito es un reto formidable.

Progreso es una bella palabra. Pero su

motivador es el cambio, y el cambio tiene
sus enemigos.
(Robert Kennedy)

Por qu la gente se resiste al cambio?

Todos compartimos la idea de la utilidad de los cambios para asegurar

nuestra perpetuidad, pero al mismo tiempo nos resistimos a l; vivimos una
contradiccin: nos debatimos entre la necesidad de cambiar y la necesidad de
asegurar una estabilidad frente a las turbulencias y catstrofes a veces de los
cambios.

Aun en el caso de la actitud ms optimista, la de las personas proactivas, el

cambio, el futuro generalmente siempre inspira temor y, por ende, ciertas
resistencias y barreras. Piensa en un cambio importante en tu vida: de carrera, de
profesin, de pareja, de vocacin, de domicilio, de pas, de amistades... Te result
fcil? Tuviste temores y dudas? Es lo que nos pasa a todos. Es normal, aunque
cada persona es distinta y reacciona de forma diferente.

Pero, en concreto, a qu le tememos? qu es lo que nos provoca miedo y

hasta nos paraliza? Hay muchos motivos, pero stos seran algunos de los ms
comunes.

a) El miedo a lo desconocido o imaginado. El cambio tiene dos caras: es ocasin

de peligro y oportunidad. Por un lado puede hacernos dao y, por otro, representar
una magnfica oportunidad. La actitud de resistencia percibe ms la amenaza de la
incertidumbre y del riesgo que la de oportunidad. Por qu? Porque nadie tiene
antes la solucin de esta ambivalencia. No vemos seguro el desenlace. De aqu la
sensacin de inseguridad y miedo a las consecuencias imprevisibles.

El cambio es un asunto ms emocional que intelectual, porque la gente se

enfrenta a la incertidumbre, duda de s mismo y siente temor. Nosotros mismos
nos ponemos a imaginar los obstculos mentales para no salir airosos del cambio.

Por eso la primera reaccin humana ante el cambio es la del miedo,

generalmente irracional. Por qu? Porque la imaginacin es la primera que se
pone en accin: enloquece y se imagina lo peor. De inmediato evoca una amenaza.
Parece que lo que hace mejor es imaginar obstculos. Los imagina con entusiasmo
desenfrenado y con una gran facilidad, sobre todo ante el futuro. Y es tan creativa
cuando nos enfrentamos al cambio, que gasta su energa en imaginarse lo mal que
pueden salir las cosas: Cul ser mi funcin? Qu suceder conmigo? Con quin o
para quin estar trabajando? Ser competente en el nuevo puesto? Sern agradables los
nuevos compaeros? Mi jefe ser justo? Ser el inicio de una serie de despidos y perder
mi puesto de trabajo? Y qu le dir a mi cnyuge e hijos? Qu har con la hipoteca?
Tendr que cambiar de domicilio? Qu pasar con la escuela de los nios? Qu ocurrir
con la jubilacin y los seguros mdicos? Sufrir prdidas en los ingresos, disminucin de
prestaciones y gratificaciones? Se menguar mi prestigio profesional...? La angustia
creada por la incertidumbre nos aterroriza.

Este miedo imaginario al cambio se manifiesta de diversas formas: temor a

perder categora o smbolos de categora (despacho, secretaria, chofer...); miedo a
perder prestaciones (viajes, coche de la empresa, regalos de navidad...) y cosas que
pueden tener un cierto valor para uno.
 He aceptado el temor como parte de mi vida; especficamente
el temor al cambio. He seguido adelante, a pesar de los latidos de mi corazn que
dice regresa.
(Erick Jong)

Tiene el miedo muchos ojos, y ve las cosas debajo de tierra, cuanto ms

encima del cielo. (Miguel de Cervantes)

No presagies
problemas ni te
preocupes por lo que quiz nunca ocurrir. Mantnte bajo el sol. (Benjamn
Franklin)

El temor hace las cosas mayores de lo que son. (Vicente Espinel)

Pas ms de la
mitad de mi vida
preocupndome de cosas que jams iban a ocurrir.
(Winston Churchill)

El temor del mal futuro ha puesto a muchos en peligro.

(Lucano)

Temor a que sea difcil convencer al personal de que acepte la idea. Temor
al motivo oculto, no hablado, del cambio.

stas son causas de miedo al futuro. Si no se controlan con la razn, esta

resistencia a su vez genera temor, y puede provocar una conducta de ataque,
resistencia o huida. El resultado es el fracaso en el cambio.

El salto a lo desconocido produce temor. Dudamos en cambiar porque es

difcil dejar una coherencia cierta, asentada, por otra coherencia incierta. Por eso
algunos prefieren las certezas presentes a las del futuro, aun cuando sean muy
desagradables.

Sin embargo, seguro que has tenido la experiencia del antes del cambio: de no
querer hacerlo, de sufrir verdadero pnico, de resistirlo a toda costa, y luego, la del
despus del cambio: una vez consumado, de estar satisfecho. La gente que te rodea
pasar por los mismos sentimientos. Como lder, debes entenderlo y tenerlo
presente para manejarlo.
 b) El cambio es incmodo. La persona tiende a acomodarse y buscar el
confort, porque es un animal de costumbres, y la costumbre le da una cierta
seguridad. Existe, por tanto, un deseo natural de mantener las costumbres: ms
vale malo conocido, que bueno por conocer. El cambio, por el contrario, produce
catstrofes y turbulencias, nos lanza hacia lo desconocido. No se pasa de un estado
a otro con comodidad.

Ms an, implica un periodo de crisis, de inestabilidad y desorden. Es lo

que se conoce como la teora del caos, concepto propio de la fsica, que dice que es
necesario que un sistema pase por un estado de desorden antes de alcanzar una
estabilidad de nivel superior.

Todo cambio fisiolgico, moral, laboral, familiar, religioso puede

resultar incmodo, difcil y hasta doloroso. Por eso provoca resistencia. Pero no se
puede garantizar el futuro ni el crecimiento sin l.

c) Los esquemas mentales y los hbitos arraigados son uno de los principales
obstculos que frenan o descarrilan el cambio. No se puede cambiar sin tomar
conciencia de los supuestos, creencias y paradigmas que rigen el presente y sin
comprender cmo hay que cambiarlos y alinearlos con la nueva visin del futuro.

No es fcil cambiar las actitudes o la conducta, la estructura misma de una

organizacin, cuando existen creencias y valores propios de los antiguos modelos.

Cada viraje en nuestra vida (cambio de profesin, traslado, aprendizaje de

una nueva tecnologa, dimisin, matrimonio, nacimiento de un hijo, boda y partida
de los hijos, jubilacin...) debe ser una ocasin para revisar nuestros esquemas
personales, un momento para redefinir y adaptar nuestras certezas anteriores, y el
mejor seguro para eliminar las resistencias al cambio.

Slo la posibilidad de cambiar la forma de pensar y ver las cosas de otra

manera, de salirse de la tradicin siempre se ha hecho as y siempre se hizo as
puede significar la mejor estrategia para afrontar el cambio. Por el contrario, las
inercias, las adicciones pasadas, sin importar si son buenas o malas, nos atan al
pasado y significan el lastre ms pesado. No nos permiten cambiar.

d) La gente se resiste a priori ante la imposicin autoritaria del cambio, que se hace
sin consultar, avisar, informar, ni motivar, slo porque el jefe lo quiere. La
imposicin o una mala o incompleta explicacin del cambio generalmente
provocan que la gente tienda a llenar los puntos oscuros con suposiciones
pesimistas. Y aunque no lo diga de viva voz o con su voto, de todos modos termina
por hablar con su conducta y vota con su resistencia activa o pasiva.

e) Las personas tienen miedo a las crticas o a la burla de la gente. Qu van a

pensar si me ven cambiado? El respeto humano y el miedo a la opinin ajena,
sobre todo de los ms allegados; la crtica implcita a la propia gestin o actuacin;
la susceptibilidad, hipersensibilidad o sentimiento de ofensa por no haber sido
consultado, llegan a crear un marasmo total en los procesos de cambio.

Todas estas cinco razones empujan a la gente a encontrar excusas o

justificaciones para oponerse al cambio o resistirse a l. Se pueden manifestar de
mltiples formas, como cuestionar en forma quisquillosa cualquier detalle del
proyecto de cambio; externar dudas con respecto a la necesidad de introducir una
mejora; convertir las iniciativas de innovacin en objeto de ridculo y burla; remitir
el nuevo proyecto a la aprobacin de mltiples comits de estudio; fingir
indiferencia hacia las modificaciones; estudiar el proyecto cuando se disponga de
ms tiempo; recordar nostlgicamente el pasado; machacar las consecuencias que
siempre acarrean los cambios; abstenerse de cooperar en el proceso de aplicacin;
convertir el proceso de cambio en chivo expiatorio de todos los contratiempos;
reconsiderar continuamente los plazos de implantacin; sobrestimar la actual
situacin...

Como lder, en vez de presionar para eliminar estos sntomas de resistencia,

debes aprender a discernir su origen y atacar las causas implcitas para poder
encontrar las soluciones.

Ciclo emocional o etapas del cambio

Una de las cosas ms comunes que a toda persona convendra cambiar, pero
que resulta de las ms dolorosas y a veces imposible de hacer, son los hbitos y los
paradigmas. Hay un refrn que dice que cambiar de h

Si queremos cambiar una situacin,

primero tenemos
que cambiarnos
a nosotros mismos. Y para cambiarnos efectivamente, primero tenemos que
cambiar nuestras percepciones. (Stephen R. Covey)

Resistirse al cambio es renunciar

a ser mejor, a vivir.
 Un individuo que existe se encuentra en
constante proceso de devenir.
(Sren Kierkegaard)

Lo mismo que un ro: el hombre es cambio y permanencia.

(Alexis Carrel)

En este mundo que habitamos, todo est sujeto a cambios

continuos e inevitables. (Jean de Monet)

El verdadero desafo es mantener el curso del cambio y la principal

diferencia entre los ganadores y los
perdedores es
su determinacin
de hacerlo.
(Daryl R. Conner)

bitos es ms complicado que cambiar de religin. Y cambiar de

paradigmas... es como volverse a plantear todo desde el principio.

Segn Kart Levenin, para cambiar eficazmente de hbitos y de esquemas

mentales lo primero que hay que hacer es descongelar las viejas ideas; o sea,
reconocer las costumbres y hbitos muy arraigados. Es muy difcil. Cuesta tanto o
ms que aprender nuevas ideas y hbitos.

El segundo paso es cambiar; es decir, aprender nuevas ideas y practicar

nuevos hbitos que vayan en sintona con los objetivos propuestos, y querer
aplicarlas. Mientras la persona no diga quiero, est todo por hacer.

Y el tercer paso, recongelar, implica integrar lo aprendido en la prctica

diaria. Durante esta fase, es probable que los resultados sean menos eficaces que
antes, mientras se establecen bien. En resumen, para recongelar un nuevo hbito o
paradigma es necesario ser consciente de los actuales y que exista voluntad de
cambio.

Estos tres pasos que resultan lgicos y sencillos a la hora de cambiar,

desencadenan una serie de fases emocionales que se dan en el individuo y en el
equipo, en cualquier institucin y en todo un pas. El lder las debe conocer por
haberlas experimentado en s mismo, s, pero tambin las debe manejar en los
dems. Es un agente de cambio. Y la manera en que su gente responde al cambio es
un reflejo de su propia manera de pensar y reaccionar; es su sombra. Por eso
necesita saber cmo repercute emocionalmente el cambio en la gente, de manera
que la ayude a superar sus miedos y resistencias, al tiempo que la forme para
aceptar los cambios por su propia voluntad y con la mente abierta.

Estas fases emocionales se pueden reducir a las siguientes: a) Fase 1. Luna de

miel. Cuando el cambio se propone o apenas est en marcha, la gente se encandila
con las ventajas y beneficios. Este impacto inicial emociona y revitaliza a la gente.
Es lo que se llama optimismo no informado.
b) Fase 2. Desaliento. Cuando la gente siente la realidad del cambio y
percibe las dificultades que comporta, junto con la lentitud con que se
desarrolla, generalmente se desalienta y no est segura de si podr tener
xito. Surge entonces un sentimiento de frustracin y enojo cuando
no de culpa por haberlo aceptado. El lder debe disminuir este impacto negativo
con empata y comprensin, mayor acercamiento a las personas y alimentando
constantemente la informacin.
c) Fase 3. Negacin. Si el desaliento no se contrarresta a tiempo, en este
momento aparecer de forma clara la resistencia al cambio. El estado de
nimo y las relaciones interpersonales se teirn de enojo, frustracin
y bloqueo. Todos se echarn la culpa. Y la inadaptacin personal se traducir en
aislamiento y soledad. Surgirn tambin, sutiles o descarados, los deseos de
venganza y boicot. El lder los tiene que paliar con la escucha activa de los
sentimientos de la gente y brindando a cada quien
espacios de dilogo y confianza.
d) Fase 4. Renovacin del compromiso o claudicar. Es la etapa ms crtica:
o se renueva el compromiso de cambio y la gente procede con un mejor
entendimiento del proceso necesario para lograr el xito, o se dan por
vencidos. Muchos proyectos no pasan de esta etapa. Y si se claudica, el
sentimiento de culpa y de frustracin se incrementarn. Es el momento
para que el lder, tras identificar los temores y los miedos, acompae
de cerca a la gente, le explique el porqu y el para qu del cambio y la siga
animando e ilusionando.
e) Fase 5. Optimismo informado. Tras entender el porqu y para qu del
cambio, la gente le da su respaldo total. Reafirma la decisin de lograr
sus metas, sabiendo los obstculos que necesita superar para llegar a
ellas. Es un momento de valoracin personal y de integracin con el
equipo. La gente incrementa su autoestima y adquiere mayor seguridad. Pierde
los miedos y se compromete ms. El lder debe aprovechar
esta coyuntura para escuchar y respetar las diferentes ideas, as como
para seguir alimentando el compromiso.
f) Fase 6. xito y logro del cambio. En esta fase la gente est entusiasmada porque ha
logrado su objetivo. Necesita celebrar y ser reconocida

Fase 1. La luna de miel. Optimismo no informado. Es el impacto inicial.

(Conviene que informes con realismo, sin mentiras ni falsas verdades)

Fase 5.

Optimismo informado, adaptacin. Entendimiento y respaldo total,

integracin. Valoracin personal,

incremento de la autoestima. (Aceptacin positiva, respeto a las ideas

diferentes, escucha activa, compromiso) Hay peligro en los

cambios temerarios, pero mayor peligro hay en el conservadurismo ciego.

(Henry George)

Todos debemos
obedecer a la gran ley del cambio. Es la ms poderosa ley de la naturaleza.
(Edmund Burke)

Fase 2. Desaliento ante la realidad del cambio. Sentimiento de culpa y

frustracin. Enojo, negacin de la realidad, impacto emocional. (Empata,

contacto fsico, contrarrestar con informacin y comprensin

de las personas)

Fase 3.

Resistencia al cambio, frustracin, enojo,

desconfianza, bloqueo,
deseo de venganza... Fase 4. Renovacin del
compromiso o claudicar. Sentimiento de culpa,
soledad, culpar a otros,
inadaptacin personal... (Acompaamiento, identificar temores y miedos...)

(Escucha activa, congruencia, espacios de confianza...)

Ciclo emocional del cambio

Fase 6. xito y
 logro del objetivo.
Necesidad de apoyo, integracin. Adaptacin, apertura a ideas nuevas,
creatividad, implementacin de planes. (Elaboracin de nuevos programas, mayor
promocin del cambio...)

No puedo volver al ayer, porque ya soy una

persona diferente.
(Lewis Carroll)

por sus esfuerzos para reforzar el cambio y preparar el nuevo e inevitable

cambio. Como lder te conviene ritualizar el xito, publicitarlo. Recuerda que el
xito genera y llama al xito; que los triunfos y los xitos elevan la moral del
individuo y de todo el equipo. Esto crear una mentalidad de adaptacin y de
apertura a nuevas ideas, y facilitar la aplicacin y la creatividad posterior. Es
tambin la hora para elaborar un nuevo programa para perpetuar el cambio.

La vida pertenece a los que viven; y los que viven necesitan estar
preparados para el cambio. (Johann
Wolfang von Goethe)

Por qu se ha de temer a los cambios? Toda la vida es un cambio. Por qu

hemos de temerle? (George Herbert)

Cmo superar las barreras y resistencias ante el cambio

Antes, los cambios eran lentos y casi imperceptibles. Hoy son vertiginosos.
La nica opcin para sobrevivir es abrirnos a ellos y transformarnos, cambiar lo que
haya que cambiar, antes de que nos cambien. Porque a lo mejor ya llegamos tarde o
no aprovechamos las ventajas competitivas de el que da primero, da dos veces.

Superar las barreras internas y las resistencias al cambio es una de las tareas
ms prioritarias del lder. Las tiene que eliminar en s mismo y en los dems. La
primera recomendacin es aprender a inyectar el cambio en s mismo, pues su
ejemplo es ms convincente que sus argumentos, sus hechos hablan ms alto que
sus palabras.

La segunda es tener la capacidad y la energa suficiente para entusiasmar y

animar a los colaboradores. No siempre es posible contar con un apoyo absoluto
por parte de todos a la hora de realizar un cambio. En ocasiones slo es posible un
apoyo moderado o dbil, o incluso una oposicin total. Pero el lder debe intentar
sumar a todos al proceso de cambio o, al menos, a los ms cercanos.
 La tercera es estimular y disfrutar el cambio. Ensear tambin a los dems a
lograrlo. En vez de asustarse o paralizarse ante l, el lder tiene que ensear a verlo
como una oportunidad, no como una amenaza. As proyecta la seguridad y el
optimismo que derriten todas las naturales resistencias que generan la inseguridad
en el grupo.

Cmo crear una cultura abierta al cambio

Hoy es
siempre todava. (Antonio Machado)

Una actitud abierta al cambio, a la superacin, al crecimiento y desarrollo

personal, no slo contribuye al liderazgo permanente de una persona o institucin,
sino que logra una gran satisfaccin personal. El lder tiene que hacer que el
cambio sea un elemento que cause satisfaccin, no insatisfaccin. Tiene que hacer
que la gente se sienta bien con el cambio, no incmoda. Slo as sta lo apoyar de
forma incondicional y permitir a la organizacin ir siempre a la delantera.

Crea una actitud positiva, una cultura abierta al cambio. Los cambios son una
gran fuente de oportunidades para el desarrollo personal y el de una organizacin.
Para adaptarse mejor es conveniente cambiar la actitud frente a ellos. Cmo? He
aqu algunas sugerencias: fomenta una actitud optimista, una disposicin
emocional positiva ante el cambio. Como en los grandes deportistas, el enfoque
positivo y una actitud de triunfo son algunos de los medios ms tiles y eficaces en
las pocas de cambio. Slo estas actitudes fomentan un clima creativo e innovador.
Slo estas actitudes integran los equipos de trabajo y facilitan las relaciones
interpersonales.

Quienes consideran el cambio como un reto y una oportunidad, en lugar de

resistirlo, responden mejor fsica y emocionalmente, y dedican toda su energa a
participar en l, en lugar de a resistirlo o combatirlo.

Pero recuerda que nadie cambia por decreto ni hace las cosas bien por
obligacin. Las personas no cambian slo porque se les obligue o se les pida. Las
personas cambian cuando estn convencidas y motivadas, sienten atractivo lo que
se les plantea y se comprometen. Es decir, cuando la visin, misin, valores y
objetivos les justifican el porqu y el para qu. Y, a quin le toca proponerlos y
contagiar con ellos? Al lder. El liderazgo del cambio le corresponde al lder. Los
subordinados slo hacen que los cambios funcionen o no funcionen; slo controlan
el resultado final.
 Por el contrario, cuando a stos les falta sentido, rumbo, proyecto, su
naturaleza humana no se mueve hasta no enfrentar una crisis, hasta que no quede
ms remedio. Como no saben a dnde van, no se ponen en marcha, porque a
ciegas, ni los burros caminan, a menos que sea en la noria y con los ojos tapados.

Implica a la gente en los cambios. Pdeles su contribucin. Quienes sienten que

pueden contribuir en ellos, reaccionan de una forma ms positiva. En cambio, los
que se consideran como vctimas o son gente pasiva, no salen bien parados ni fsica
ni emocionalmente. Las personas con un nivel alto de compromiso hacia su trabajo,
hacia la compaa y la misin, generalmente asumen mejor los cambios que las
personas que no estn comprometidas. Quienes tienen el complejo de vctimas
sienten que el cambio es una forma de manipulacin.

Ten paciencia a la hora de buscar los resultados. No esperes la recompensa y la

gratificacin en el corto plazo. El cambio se realiza da a da. Las personas y las
culturas no cambian de repente, con slo querer y pasar los das. Las culturas y las
personas evolucionan. Tal vez esta forma de cambiar sea ms de fiar que los
cambios precipitados y revolucionarios.

La organizacin efectiva del futuro se tendr que

renovar cada da. (Tom Peters)

La constancia de la veleta es cambiar. (Jos Bergamn)

La astucia de los que no tienen astucia

es la paciencia.
(Proverbio rabe)

No hay inteligencia all donde no hay

cambio ni necesidad de cambio.
(Herbert George Wells)

Aguantad vuestro turno con paciencia y con fe. Que hay ms estrellas que
hombres y hay alas para todos.
(Len Felipe)

El nico temor que me gustara que sintieras frente a un cambio es el de ser

incapaz de cambiar con l; creerte atado a lo muerto, seguir con lo anterior,
permanecer igual. (Jorge Bucay)

Toda revolucin se evapora y deja atrs slo el limo de una nueva

burocracia. (Franz Kafka)

Fomenta la flexibilidad y la apertura frente a la innovacin para sobrevivir en el

mundo cambiante de hoy. As preparas el cambio. Modifica las actitudes,
estructuras y sistemas frente a la innovacin. stas se siembran y se preparan.
Mantn este esfuerzo con voluntad, sin titubeos ni intermitencias.

Alienta la iniciativa y la creatividad. No desconfes de las nuevas ideas. No

seas abogado del diablo; no le busques slo las inconsistencias a las propuestas. La
crtica destructiva y la irona es el enemigo ms fuerte de la creatividad.

Al contrario, propicia un ambiente en el que la gente se sienta con la libertad

de generar y compartir nuevas ideas, de innovar. Haz que esta actitud sea clave en
tu ambiente. Fomenta activamente el compartir ideas, aunque sean errticas o
extravagantes. Premia los xitos por las nuevas ideas. No castigues los errores y
fracasos por presentar nuevas ideas; no ironices ni te burles de las innovaciones. Al
contrario, felicita a la gente y premia las propuestas de calidad, la iniciativa, la
creatividad, la innovacin.

Tradicionalmente los jefes y directores se han conducido bajo la filosofa de

que es mejor seguir haciendo las cosas a la manera de siempre que cometer un
error haciendo algo diferente. Con esta mentalidad, nunca hubiramos tenido
progreso. El lder piensa diferente: fomenta y propicia la creatividad. Al crear una
mentalidad as, fomenta la innovacin y crea nuevas posibilidades y ms opciones,
pues siempre hay una forma mejor de hacer las cosas.

Elimina la tendencia a ver lo negativo, a criticar slo lo negativo . As se mata la

iniciativa. Es verdad que la primera reaccin humana si la persona no est
reeducada es fijarse en los obstculos y dificultades. Pero sta no debe ser la
tnica general, porque si no, quin se atrever a volver a presentar una nueva idea
en ese clima negativo y destructor? Si quieres fomentar la creatividad, piensa y haz
pensar de otra manera: positiva y apreciadora de todas las iniciativas.

Piensa y analiza todas las posibilidades, antes de dar el dictamen final. As lo

hacen los nios: estn siempre dispuestos y abiertos a escuchar todas las
posibilidades. Los adultos, por el contrario, con nuestros paradigmas e ideas
preconcebidas, nos bloqueamos. El resultado es que nos impedimos a nosotros
mismos encontrar soluciones innovadoras y efectivas. Cercirate de buscar
siempre las posibilidades de toda idea. Suspende la crtica y ve ms all de lo
obvio. Educa a tus subordinados para que estn tambin abiertos a todas las ideas,
para que escuchen y se comuniquen con apertura.

Esto no significa ignorar los defectos de una propuesta, sino mirar ms all
de ellos para ver si tiene posibilidades. Es lo que hacen los buscadores de oro: antes
de tirar la tierra, esculcan las pepitas de oro mezcladas con la arena. Casi todas
las iniciativas tienen aspectos positivos y negativos, y muchas de ellas parecen
extraas al principio. Si descartas una en cuanto le ves algo negativo, descartars
muchas posibilidades.

Desarrolla, pues, una manera de pensar enfocada en las posibilidades y que

busque las ventajas de todas las ideas, sin importar lo extraas que parezcan.
Hazlo en ti. Afinzalo tambin en los dems.

Capacita a tus colaboradores para asumir nuevas tareas y responsabilidades.

Rtalos en diversos puestos. Modifica con frecuencia sus hbitos y costumbres, sus
rutinas, sean personales o de equipo. Involcralos con la nueva tecnologa para
aprovecharla al mximo. As los mantendrs en una permanente evolucin y
cambio, aunque a ellos les resulte imperceptible. Estarn mentalmente listos
cuando lleguen los grandes.

S lder gua frente a jefe crtico. Para la mayora de los directores,

supervisores y jefes, los comportamientos de crtico son ms normales que los de
gua. Tradicionalmente, se les enseaba ms a buscar y resolver problemas (actitud
crtica, de abogado del diablo) que a innovar y encontrar soluciones y generar
creatividad (actitud de gua, de lder). El jefe crtico se concentra en los defectos y
en los problemas; identifica barreras, obstculos, peros a todo; destroza las ideas
nuevas, las iniciativas; escucha slo para poder criticar y juzgar; interrumpe, se
detiene en detectar pequeeces; juzga con severidad al expositor; lo denigra;
castiga las ideas nuevas y los fracasos. En esta cultura, nada hay tan peligroso
como cometer un error. Es el preludio de la peticin de renuncia o de la dimisin.

Pero en este mundo de cambios tan rpidos, que cada da lo sern ms

se requiere cambiar de mentalidad: pasar de la crtica y llamada de atencin a la
incentivacin de la creatividad e innovacin. Para ello, necesitas desarrollar las
habilidades del gua y estimular a la gente a pensar en ideas y posibilidades.
Cmo?

Pon el ejemplo: busca siempre las posibilidades de toda idea. Encuentra las
pepitas de oro en las novedades. Elimina toda crtica y ve ms all de lo obvio. Haz
observaciones constructivas de manera respetuosa y sutil cuando alguien slo se
dedique a criticar, y alintalo a buscar lo positivo. Incita a las personas a formular
nuevas ideas y a arriesgarse. Escucha para comprender y conversar. Permite el
tiempo necesario para discutirlas completamente. Ten consideracin para con
todos los dems y sus puntos de vista.

En las reuniones y juntas para analizar propuestas, establece como normas

de procedimiento el esperar a juzgar y evaluar hasta despus de terminada la
exposicin y presentadas todas las posibilidades y ventajas.

Trata de mejorarte, que es lo nico que puedes hacer para mejorar el

mundo. (Ludwig Wittgenstein)

Ms hechos y
menos arte.
(William Shakespeare)

La vida cambia cuando nosotros cambiamos. (Andrew Matthews)

Cuando la cabeza cambia, cambia todo. Pero si sta no cambia, no cambia

nada. Quien aprenda a alentar a su gente a innovar, a ser creativa y a adoptar una
actitud positiva frente al cambio, ser quien gane la delantera.

Ejecucin efectiva y exitosa del cambio para reducir la resistencia

Nadie puede convencer a otro de que cambie. Cada uno de nosotros

custodia una puerta del cambio que slo puede abrirse desde adentro. No
podemos abrir la puerta de otro, ni con argumentos ni con
apelaciones
emocionales.
(Marilyn Ferguson)

A partir del momento en que se conoce el porqu, todo resulta ms fcil,

un simple asunto de magia. (Samuel Beckett)

Qu pensaras de un Lazarillo o gua de ciegos, que condujera a un

invidente sin presentarse ni compartir su nombre; que lo trajera y llevara de un
sitio a otro sin indicarle a dnde van y para qu; que no le advirtiera de los
peligros en las aceras o al cruzar las calles. Es decir, que lo acompaara sin dar a
conocer su identidad y de forma totalmente muda: cero comentarios y ninguna
respuesta a sus preguntas? Crees que el discapacitado visual se sentira a gusto
con l y que le inspirara confianza y seguridad para moverse por la vida?
Seguramente que no, porque el ciego necesita saber quin lo dirige y hacia dnde,
y retroalimentacin continua de cmo va. Pues muchas personas e instituciones
reproducen esta historia: van por la vida desorientadas y a ciegas porque no hay
quien las lidere, o lo haga de forma eficaz. En consecuencia, tienen dificultades
para cambiar o aceptar los cambios. Que tu liderazgo no sea de stos. Para ello:

a) Comunica a tu gente, a toda tu gente, el porqu y el para qu del cambio. Como

el ciego, ella tambin quiere conocer a dnde va y por qu; desea saber las razones
y el resultado final, para ver si se justifica el trastorno inicial que le va a suponer.
Por el contrario, cuando planteas un cambio sin comunicacin suficiente, dejas a la
gente a ciegas, en la oscuridad, y es lgica la resistencia. Hasta la ests alimentando
as. En consecuencia, antes de ejecutar los cambios, habla de ellos, de la razn,
motivos, objetivos y expectativas que se esperan. No hagas caminar a la gente a
ciegas, sin saber por qu ni para qu cambiar.

Convence, no impongas. Se vera como una manipulacin y la gente se

cerrara. Por el contrario, cuanto ms permitas una eleccin libre, ms libre se
sentir la otra persona y ms se comprometer.

Establecer y comunicar el destino final es la mejor forma para que el cambio

no se convierta en incertidumbre, inseguridad y miedo. No te canses, pues, de
sealar el objetivo del cambio. Presntalo de forma retadora y atractiva, para que
sea capaz de entusiasmar y venderlo como un beneficio para todos. As integrars
todos los esfuerzos y dars sentido a todas las incomodidades.

Presntalo como una derivacin de la visin compartida de la institucin.

Propnlo, invita a sumarse, predcalo y estimlalo. Cuando la gente sabe a dnde
va y por qu; cuando se siente dirigida por alguien convencido y pletrico de
entusiasmo y seguridad, entonces se embarca con generosidad.

b) Informacin, comunicacin, informacin! No basta con que lo hagas una vez.

Recuerda cmo funciona la memoria. No te canses, por tanto, de proporcionar la
mayor informacin que puedas sobre el cambio: sobre su sentido e instrucciones
de realizacin. Hazlo con antelacin, con originalidad, con frecuencia, con
repeticin, al comienzo y sobre la marcha.

Conoce bien lo que piensas que se debe cambiar. Define con claridad lo que
esperas de tus colaboradores. Comuncaselo de forma clara. Tmate el tiempo y las
medidas necesarias para que lo conozcan y entiendan. Dales oportunidad de hacer
preguntas y expresar su opinin. S franco y sincero en las respuestas. No exageres
los beneficios ni ocultes los problemas del cambio. Describe la visin con sencillez
y honestidad. La informacin abierta y honesta es una excelente manera de reducir
el estrs, la resistencia y el miedo a lo desconocido, y ayuda enormemente a la
gente a lidiar con el cambio. Al contrario, cuando la informacin no es clara, la
gente empieza a desalentarse, los malosentendidos se multiplican y se originan
conflictos y tensiones tanto en la comunicacin como en la conducta. Mantnte en
permanente contacto con ellos para pulsar su situacin y reacciones.

c) Modela t mismo el cambio; s un ejemplo de cambio . El lder que quiera ser

promotor y artfice de cambio debe modelarlo, poner el ejemplo. Es la nica forma
de entusiasmar a la gente. Para ello, ve al frente de la onda expansiva de cambio,
no detrs de ella; s un convencido de lo que predicas; sirve de ejemplo y dirige al
grupo a travs de lo que t haces. Esto te da congruencia y vala. Nadie imita lo
que no ve o no conoce.

Cuando el lder cambia, inspira a sus seguidores. Rompe, pues, la creencia

de que los dems tienen que cambiar antes que t. Primero t mismo!! Cambia el
paradigma de que el cambio surge de la base de la pirmide y termina por arrollar
a las jerarquas. El cambio se produce en cascada, y lo ms comn es que se d de
arriba hacia abajo. Si la cabeza no cambia, no cambia nada. Las resistencias ante el
cambio se eliminan primero con el ejemplo de los lderes; luego con su discurso.

Lo que los seguidores quieren de sus lderes, por encima de todo, es que
sean crebles: Si no se cree en el mensajero, no se da crdito al mensaje.
S, pues, modelo de cambio. Modela en ti el cambio que quieres ver en los dems.
El lder que es capaz de cambiar sus actitudes, se es capaz de cambiar las de los
dems y hasta el mundo entero.

Slo la repeticin constante pude lograr finalmente que una idea quede
grabada en la memoria
de las masas.
(Adolfo Hitler)

El nico autgrafo digno de un hombre es el que deja escrito con sus obras.
(Jos Mart)

Consejos vendo y para m no tengo. (Refrn popular)

Existen dos maneras de difundir la luz:

siendo la vela, o el espejo en el que
sta se refleja.
(Edith Wharton)

Nada es ms contrario a la curacin que el cambiar frecuentemente de

remedio. (Lucio
Anneo Sneca)

Cuanto ms grande es el cambio,

menos se cambia. (Jean Baptiste
Alphonse Karr)

Los proyectos que necesitan de mucho tiempo para ser

ejecutados no tienen xito casi nunca.
(Charles de Secondat Montesquieu)

d) La herencia que el lder deja es el testimonio de la vida que lleva. Cuando se

pide a los dems que cambien, no es suficiente que pronuncie un discurso
modlico. A los seguidores les mueven los hechos. El lder tiene que ser modelo y
entrenador.

Los cambios organizacionales se inician con el cambio de los individuos. El

lder tiene que mostrar a los dems con su propio ejemplo que est profundamente
comprometido con la visin futura que plantea. Liderando mediante el ejemplo es
como hace tangibles las visiones y los valores. Dar ejemplo es esencial para lograr
la credibilidad. Cuando se trata de decidir si un lder es o no creble y confiable, la
gente primero escucha tmidamente sus palabras y luego observa
escrupulosamente sus hechos.

e) Planea y programa los cambios. Es mejor uno evolutivo que uno

revolucionario. La historia, al menos, as lo demuestra: las revoluciones han dejado
las cosas como estaban si no es que las empeoraron. Es decir, que los que estaban
arriba quedaron arriba, y los que estaban abajo ah siguen y probablemente ms
abajo.

Busca el momento oportuno, la ocasin adecuada para proponer y ejecutar

el cambio. Su extemporaneidad o retraso generan actitudes negativas y una gran
frustracin. Fija fecha, cantidad y medios. No esperes una crisis, una revolucin
para cambiar. Hoy es el da del cambio. La hora del cambio es ahora. No te
preocupes por el maana. Bstele a cada da su afn, y cuando te encuentres un
mal da, no te desesperes. Aprende de l y reafirma tu decisin.
 f) Da importancia a los pequeos cambios. Los lderes tienen la cabeza en las
nubes, en la visin, y los pies en la tierra, en los hechos. Saben que los grandes
cambios se hacen con pequeos ajustes. Los cambios pequeos producen
resultados grandes. No plantees, por tanto, un gran objetivo de cambio. Mejor
fraccinalo, divdelo en partes, asigna responsabilidades pequeas a muchas
personas. Y as es muy fcil cambiar, porque as las cosas cambian slo poco a
poco, aunque muchas veces no se sepa cmo.

g) Implanta los cambios uno por uno, no todos a la vez. Es verdad que no hay
cambio secundario, tratndose de tu vida o del liderazgo de tu institucin, pero s
realista: todos no los puedes abarcar al mismo tiempo. Prioriza entre los
recomendables, importantes, necesarios, urgentes y de supervivencia...

h) Haz los cambios con rapidez. Para que sean eficaces, los cambios deben
implantarse en el menor tiempo posible y con la aceptacin de todos. ste es el
ideal. La principal amenaza para el cambio y su xito no viene de cambios
repentinos ojo, esto no tiene nada que ver con la precipitacin e improvisacin!
, sino de procesos lentos y graduales que nunca terminan de nacer. Lo que mata
a muchas empresas es el proceso de transicin. Como en los pases, las transiciones
interminables terminan por abortar. Cuando no se hace bien, se corre el riesgo de
reproducir la parbola de la rana hervida. En efecto, si metemos a una rana en
un caldero de agua que hierve, la rana salta inmediatamente. Pero si la metemos en
uno de agua fra o templada y poco a poco le vamos subiendo la temperatura, la
rana se aturde, sigue en el puchero y termina hirviendo con el agua. Su sistema de
defensa est hecho para cambios repentinos en el medioambiente, no para cambios
lentos y graduales.

Algo parecido sucede hoy con la gente: est acostumbrada a vivir con un
ritmo frentico. Por ende, le cuesta mucho aceptar los procesos lentos y graduales,
y mucho menos los interminables. Si el lder no acelera los procesos de cambio,
puede correr el destino de la rana.

i) Demuestra una postura y un compromiso firme de cambio. Slo as la gente

empezar a entender tus cambios y apoyarlos. Por el contrario, si te ven titubeante
e indeciso, ya se afogonaron tus cambios. Las personas tienden a ir a la deriva
cuando se sienten inseguras o confusas sobre cmo deben actuar. Mantnte firme
pero flexible.

Es verdad que tu puesto o nombramiento te dan poder para imponerlos,

pero el cambio profundo no se logra slo porque lo obligues. Tienes que motivar,
exigir y negociar. Hazlo con prudencia, con inteligencia y mucha oportunidad, de
manera que sea evolutivo, no revolucionario o involucionista. Los cambios
ejecutados contra la voluntad de los colaboradores traen consigo desmotivacin y
resentimiento.

Camina t por delante, pues el primero en cambiar debe ser el lder. Los
cambios verdaderos se producen slo cuando cambian los lderes, cuando ellos
modifican sus esquemas mentales y sus hbitos. Y cree firmemente en el potencial
de cambio de las personas, pues si t puedes cambiar, ellas tambin.

j) Recurre a una frrea disciplina y a la fuerte voluntad para lograr el nuevo

cambio. Esto requiere una gran fuerza de carcter. Tambin exige tener mucha fe en
lo que se est haciendo. El peor pecado es el desaliento y la omisin. Si no lo
intentas hasta el final, nunca sabrs si el cambio funciona. Y cuntos se quedan en
la transicin! No terminan de ejecutar los propsitos, porque se quedan a la mitad.
O no aprenden de los errores ni corrigen con rapidez las desviaciones.

Convierte tus actos y decisiones en hbitos. Con ellos ya tienes la mitad del
camino andado. Recuerda que la repeticin de actos se convierte en costumbres;
las costumbres crean hbitos; los hbitos forjan el carcter, y el carcter gesta una
nueva personalidad.

Una revolucin que se retrasa un da quizs no se haga jams. (Denis

Diderot)

Las revoluciones son siempre charlatanas. (Len Trotsky)

Apresrate lentamente. (Suetonio)

El revolucionario
no se rebela contra los abusos, sino
contra los usos.
(Jos Ortega y Gasset)

Queris evitar
revoluciones?
Haced evoluciones. (Jaime Balmes)

El arte del progreso es preservar el orden en el cambio y preservar el cambio

en el orden. (Alfred N. Whitehead)
 La vida es una
perseverancia.
(Georges Clemenceau)

Al varn sabio ms le aprovechan sus enemigos que al necio sus amigos.

(Baltasar Gracin)

El silencio es el gran arte de la conversacin. (William Hazlitt)

Considero al eclctico como a un ser

altamente perjudicial para el triunfo de
toda idea grande.
(Manuel de Falla)

Asume los riesgos y desafos de los cambios con responsabilidad, y trabaja

activamente para que stos conduzcan a la obtencin de los resultados que se
esperan. Est atento a corregir el rumbo a tiempo si fuera necesario.

Y s perseverante, pero sin terquedad: tienes que estar dispuesto a esperar y

dar tiempo, pues por lo general se necesitan de dos a tres aos para que cualquier
proceso de cambio se arraigue y empiece a dar buenos resultados en una
institucin.

k) Escucha lo que dice la gente. La gente necesita externar sus preocupaciones,

preguntas y quejas sin temor a ser amonestada o castigada. Y cuando se le escucha,
est ms dispuesta a dejar a un lado las resistencias. Ayuda, apoya. No te
desentiendas de ellas. Fomenta la participacin. Integra y resuelve los conflictos y
tensiones.

l) Involucra a la gente. Anmala a que exprese sus ideas y sentimientos sobre

el cambio propuesto. Pdele ideas y sugerencias sobre su implantacin. Trata de
involucrar al mayor nmero de personas en su diseo y ejecucin. Cuando la gente
se siente involucrada en el cambio, participa ms emocionalmente en su ejecucin
y ayuda al xito.

Da empowerment a tus colaboradores. Facltalos con formacin,

entrenamiento, capacitacin. Hazles sentir como parte del proceso que ests
generando y pdeles su opinin crtica en todo momento. Incluye a todos. Se trata
de ganar-ganar para todos.

m) Detecta a los criticones y descarta a los renuentes incorregibles. Las crticas y

las resistencias a los cambios no son malas en s mismas. El problema surge cuando
el poner los frenos se convierte en una actitud permanente. Da por hecho que
algunas personas no podrn o no querrn adaptarse al nuevo cambio. Ests ante el
misterio de la libertad humana. Motvalas y dales una oportunidad de convertirse
en parte del cambio. Aydales a ver sus beneficios y asegrate de que sean
entendidos y aceptados. Pero si despus de varias oportunidades compruebas que
siguen sin querer colaborar, prescinde de ellas. Hazlo con respeto y delicadeza,
para que no te contaminen al resto de la gente y te saboteen todo el cambio. Es lo
que hace un ro cuando se topa con una roca que se resiste a ser desgranada o
rodarse. El agua la golpea y golpea hasta que, cansada de tanto hacerlo,
simplemente le saca la vuelta y la abandona a su soledad.

Identifica tambin con rapidez a los partidarios y colaboradores.

Compromtelos de inmediato, y asegrate de que tengan la informacin completa
y cuenten con la preparacin necesaria. Te ahorrarn mucho trabajo.

n) Y, por ltimo, crea xitos iniciales. Para ello, planea el proceso de cambio
con metas alcanzables, de tal manera que los esfuerzos diarios provoquen
pequeos resultados exitosos y visibles, y sirvan como mediciones del progreso.
Celebra y publica estos xitos con una ritualizacin y reconocimiento pblico.
Elgialos ampliamente. El xito produce y genera xitos. El xito se alimenta de
xito. El lder es un triunfador y acostumbra a su gente a ser triunfadora.

Cuando nos proponemos un cambio personal y lo logramos, el primer

impacto personal es una gran satisfaccin, un aumento de la seguridad personal.
Esto nos impulsa a buscar ms cambios y a continuar con la mejora. Consolidar y
convertir en triunfos los pequeos cambios nos aumenta el sentimiento de vala y
autoestima. Cobramos mayor confianza en nosotros mismos y nos estimulamos a
tomar decisiones ms importantes y trascendentales. Digamos que el xito crea
adiccin.

Por tanto, reconoce, recompensa y agradece los logros, pequeos o grandes.

Es una estupenda pedagoga para impulsar los cambios. Para ello, organiza las
cosas de tal forma que asegures las posibilidades intrnsecas de un xito temprano
y continuado. Introduce programas pilotos o proyectos manejables en donde el
xito est asegurado. Esto ser el modelo y aliciente para todo lo que siga.

El lder como agente y artfice de cambios

El lder no espera los cambios. Los anticipa, los prev y los provoca; tiene
ansias de cambio. Esperar que se den solos o pedir permiso para lograrlos no es
caracterstica de un buen lder. Al contrario, l busca la innovacin, la alimenta, la
reconoce y la premia. De dnde le surge esta fuerza arrolladora?

En primer lugar, de una visin clara y apasionada de lo que quiere llegar a

ser o alcanzar. De aqu saca la conviccin para cambiar l mismo y la valenta para
dirigir a toda una organizacin hacia el cambio. Es difcil que todas las personas se
interesen por su misma visin y la apoyen. Pero tiene que demostrar que algo
sucede, que el cambio se instala y funciona.

La visin le genera seguridad y confianza en s mismo. En efecto, el creer en

s mismo es lo nico que a un individuo le da la confianza para entrar en lo
desconocido y persuadir a otros para que vayan a donde nadie ha ido antes. De
ella saca la pasin por el trabajo y la fuerza para persistir. Los grandes lderes son
producto de las grandes causas, a la vez que generan grandes causas.

Y las generan porque comparten y contagian su visin y valores . Ms an,

las extraen de las necesidades y expectativas de la gente. Por importantes que sea
lo que un lder propone, debe ser coherente con las

El mejor orador del mundo es el xito. (Napolen Bonaparte)

Uno nunca llega ms lejos que cuando no sabe a dnde va. (Johann Wolfang
von Goethe)

El agente de cambio necesita la sensibilidad de un trabajador social, la

perspicacia de un psiclogo, el vigor de un corredor de maratn, la persistencia de
un buldog, la confianza en s mismo de un
ermitao, y la paciencia de un santo. Y aun con todas estas cualidades, no tiene
garantizado el xito. (Todd D. Jick)

Tenemos que
adaptarnos a los
tiempos de cambio y conservar nuestros principios inalterables. (Jimmy Carter)

La verdadera
generosidad hacia el futuro yace en dar todo en el presente. (Albert Camus)

La vida cambia cuando nosotros cambiamos. (Andrew Matthews)

No es tarea fcil
dirigir a hombres;
empujarlos, en cambio, es muy sencillo.
(Rabindranath Tagore)

Hablar es el arte de sofocar e interrumpir el pensamiento.

(Thomas Carlyle)

Pensemos menos en la humanidad y ms en los hombres. (Elisabeth Leseur)

aspiraciones de sus seguidores. stos tambin tienen sueos, necesidades

e intereses, creencias propias. No las puede ignorar. Si el lder aboga por intereses
y valores que no son representativos de la voluntad colectiva, no ser capaz de
movilizar a la gente para que acte como una sola persona. Al contrario, la gente se
rebelar para poner fin a su pesadilla.

Toma, pues, en consideracin los intereses legtimos de tu gente, de la

mayora, y no slo de unos pocos. Consigue el consenso sobre una causa comn y
sobre un conjunto comn de principios. Crea una comunidad de visiones y valores
compartidos.

En segundo lugar, de una gran capacidad de reflexin y vida interior. Es verdad

que el lder se debe a los otros y que debe estar abierto e incondicionalmente
disponible a los dems. Pero la riqueza de su liderazgo va a estar muy
condicionada por su capacidad para la soledad, para el silencio interior, la
reflexin personal e, incluso, la meditacin. En este mundo interior es donde
encontrar niveles extraordinarios de percepcin e inteleccin de las necesidades
del mundo y de s mismo. Aqu es donde encontrar la inspiracin para resolverlas
de la mejor manera. De ella surgir el discernimiento, sabidura y destreza para
seleccionar e integrar a su equipo, as como para acertar con los programas de
formacin permanente.

Tras analizar en este mundo interior los cambios culturales y del entorno,
determinar cules son los tiles y cules los irrelevantes. Encontrar en l la
ecuanimidad emocional para manejar su propia angustia y la de los otros ante el
vrtigo de los cambios que, cada da ms, se convierten en modo diario de vida.

Slo en el recogimiento interior se halla la humildad y la destreza crtica

para reconocer la posibilidad de no estar siempre en lo correcto y, por tanto, la
necesidad de escuchar, preguntar y aceptar ideas y propuestas de los
subordinados, a la vez que de trabajar en equipo. Las tareas son demasiado
complejas y abundantes como para que el lder pueda resolver todos los problemas
por s mismos.

En tercer lugar, de un gran amor y respeto por las personas. El lder sabe amar
y respetar a las personas; a todas, pero en especial a sus colaboradores. Tiene una
gran sensibilidad y respeto por su dignidad. Y porque le interesan y los ama, por
eso destaca y aprovecha lo mejor de ellos; los motiva y prepara con formacin y
entrenamiento sistemtico. Y una vez facultados, delega y deja hacer. El lder
verdadero facilita la excelencia de su gente. Es capaz de sacar lo mejor que hay en
ella.

No tiene miedo en compartir el poder y el mando de acuerdo con la

preparacin y compromiso de la gente. Les hace sentir parte importante del xito
de su proyecto. Lo contrario sera indiferencia o egosmo; tal vez narcisismo y
soberbia. En una palabra, el lder que desprecie a las personas, a quien los
colaboradores le resulten una molestia puede ser respetado y temido, pero nunca
querido y seguido de buena gana.

Todo esto le llevar a desarrollar y modificar las organizaciones y los

sistemas; a aprender nuevas formas de gestin que permitan y alienten que el
liderazgo florezca en toda la organizacin. Tal vez el rasgo ms sobresaliente del
liderazgo actual y del futuro es que estas caractersticas no deben encarnarlas slo
unas cuantas personas, sino que las deben vivir muchas.

Y esto debe brotar tambin de la conviccin profunda de que el lder no lo

puede hacer todo solo. El liderazgo no es la cosecha de uno solo. Revisa la historia:
ningn logro extraordinario se ha producido sin la implicacin y el apoyo activos
de muchas personas.

En el mundo cambiante de hoy, el mejor lder es el que crea el ambiente

propicio que estimula a todos sus colaboradores a desplegar todas sus capacidades
y a luchar por la visin y valores compartidos; que inspira confianza a las
personas, y las forma para ser ms productivas, innovadoras, creativas...

Si vas a liderar un cambio en tu institucin o en la sociedad necesitas por

encima de todo y con mayor razn dar empowerment a los otros, atraerlos e
implicarlos en el movimiento que quieres impulsar. Cambia el modelo autocrtico
y militar por uno ms basado en el empowerment y en la participacin responsable.

Conclusin
 En esta vida todo termina por cambiar de forma provocada o evolucionar
por s solo con el paso del tiempo y cuando se presentan las circunstancias. El
cambio es ley de vida: lo constatamos en todos los rdenes. Hoy, el mundo cambia
con velocidad de vrtigo y mucho ms rpido que en cualquier otra etapa de la
historia. Pero no est claro a dnde nos llevarn todos estos cambios si los dejamos
a su arbitrio. En estas condiciones, lo nico verdaderamente predecible es lo
impredecible. Por eso muchas personas se confunden y hasta terminan ansiosas y
angustiadas, preocupadas por su seguridad futura y bienestar personal. El lder
piensa las cosas de otra forma: considera que es mejor provocar los cambios,
planearlos y anticiparlos que esperar a que se den. Por eso cambia y produce
cambios. Por eso se convierte en artfice de ellos, y los proyecta y prepara de forma
concreta.

Primero los visiona, y despus los planea con estrategia, promueve con
pasin y anticipa con realismo. Esta actitud va ms all del simple

Las masas humanas ms peligrosas son aquellas en cuyas venas ha sido

inyectado el veneno del miedo..., del miedo al cambio.
(Octavio Paz)

Hoy da todos somos lderes o fans de

los lderes.
(Antonio Gala)

La vida es nueva cada da. (Gregorio Maran)

El progreso consiste en el cambio. (Miguel de Unamuno)

La especie progresa solamente por los logros adicionales del individuo.

Usted es el individuo. (Charles H. Townes)

Debemos ser
los cambios que deseamos ver
en el mundo.
(Mahatma Gandhi)

reaccionar positivamente ante ellos a medida que se presentan. Podemos

afirmar que el lder crea el futuro en lugar de reaccionar slo ante el presente. Esto
supone predecir, orientar y promoverlos antes de que nos atropellen, en vez de
proceder con la miopa que supone el preocuparse nada ms por el corto plazo.
Quien slo reacciona ante el cambio no genera cambios y termina engullido por
ellos.

El lder es previsor, no improvisado; proactivo, no reactivo. Es un verdadero

motor del cambio, la fuerza para transformar las personas y las organizaciones. No
slo reacciona, sino que genera cambios. No se conforma con que las cosas
marchen. Tampoco le satisfacen las rutinas y las formas habituales de hacer las
cosas. Por eso desafa lo establecido, rompe los esquemas, visualiza el futuro, se lo
vende con entusiasmo a los dems, los transforma con energa y termina
instalando el cambio en sus seguidores y compaeros.

Adems de apertura personal y de actitud proactiva, el lder se caracteriza

por tener ansia y entusiasmo por el cambio. Es capaz de disfrutarlo. De aqu surge
su fuerza y clarividencia personal para enfrentarlo.

La habilidad para cambiar y dirigir el cambio es una destreza vital para el

lder de hoy. No basta con manejarlo; hay que provocarlo y culminarlo. Esta
actitud es una de sus herramientas ms fuertes. Para sobresalir, tal vez para
sobrevivir en el Siglo XXI, necesitaremos lderes que puedan controlar y dirigir los
tiempos cambiantes y turbulentos que vivimos, no slo en s mismos, sino
fundamentalmente en sus seguidores. Es un verdadero reto y un autntico desafo.

Una cultura saludable tambin cultiva lderes que guan poniendo el

ejemplo y no mediante palabras. La gente es lista. Si dice una cosa y hace otra, la
gente nota las discrepancias. Todas las decisiones que tomo como lder en mi
compaa son observadas por su significado y por los valores que comprenden.

Al cometer un error, se crea una historia negativa que puede durar mucho
tiempo. As es que los lderes tienen que guiar poniendo el ejemplo y tienen que
estar conscientes del impacto que crean.

(Marjorie M. Blanchard)

Cuestionario

1. Ya te convenciste de que la formacin y el desarrollo de tu liderazgo

requiere cambios internos y externos en la forma de pensar, en las actitudes,
hbitos y costumbres?
2. Ests al tanto de los cambios rpidos y vertiginosos que se han dado y se estn
dando a tu alrededor y en todos los rdenes?
3. Cmo est cambiando tu ramo o industria? Cmo te afectan, han afectado o te
estn afectando estos cambios?
 4. Cules son las fuerzas claves del cambio que estn influyendo en tu
organizacin?
5. Estn cambiando en tu institucin con suficiente rapidez para asegurar la
competitividad futura?
6. Qu cambios prevs que necesitarn de tu atencin y supervisin personal?
7. Cul es tu actitud personal frente al cambio? Lo consideras como una
oportunidad o una amenaza?
8. Cul fue tu primera reaccin cuando te enteraste del cambio? Cul fue la
reaccin de la gente que te rodea? Temor, alegra, ansiedad, anticipacin,
incertidumbre, confusin, alivio...? Es sana esta actitud hacia el cambio?
9. Cmo reaccionas ante el cambio: con resistencia y aferrndote lo ms posible al
pasado? Con confianza en el futuro pero mirando hacia atrs con agitacin y
nerviosismo? Proyectando el futuro ms que adivinndolo? Preparndolo ms
que improvisndolo?
10. Eres pasivo, reactivo, esnobista o proactivo frente al cambio? Sientes que as
tienes el control sobre el proceso de cambio?
11. Esperas a que todo y todos se muevan para decidirte por el cambio?
12. Cmo ests creando una cultura abierta al cambio en tu gente? Cuntas ideas
nuevas presentan? Tienes la mente abierta a nuevas ideas o temes cometer
errores? Qu puedes hacer para fomentar este ambiente?
13. Crees en ti mismo? Tienes confianza en ti mismo para entrar en lo
desconocido y persuadir a otros para que vayan a donde nadie ha ido antes?
14. Ests abierto y eres promotor de cambio o te resistes a l? Sabes vencer la
ansiedad, las actitudes defensivas y las resistencias ante el cambio en ti y en los
dems?
15. Si pudieras cambiar algo en tu vida slo con una palabra mgica, que sera?
Qu cosa pequea te propones cambiar? Qu excusas tienes para no cumplir con
tu decisin? 16. Debes cambiar t? Qu? Debe cambiar tu institucin para
afrontar eficazmente el futuro? Cules son las razones por las que debes cambiar?
17. En qu fase o etapa del ciclo emocional del cambio te encuentras: en la luna de
miel, desaliento, renovacin del compromiso o en la del xito?
18. Qu ests haciendo para superar las barreras y las resistencias al cambio? 19.
Comunicas a tu gente el por qu y el para qu del cambio? Lo haces una y otra
vez, con persistencia?
20. Eres modelo y ejemplo de cambio? Encarnas t los cambios que quieres ver
en los dems? Haces lo que predicas y sufres tambin una transformacin
personal como parte del proceso total de cambio?

21. Demuestras con ello una postura y un compromiso firme de cambio?

22. Eres un maestro, un mentor efectivo del cambio? Eres ms gua o ms crtico
ante el cambio? Cmo puedes llegar a ser un gua y verdadero agente de cambio?
23. Planeas y programas bien los cambios para que se den de forma evolutiva y
no revolucionaria, de uno en uno y no todos a la vez?
24. Escuchas e involucras a la gente, dndole confianza y empowerment?
25. En tu organizacin hay un cambio y un querer aprender a cambiar en todos:
directores, empleados, proveedores, accionistas y clientes?
26. Qu hacer con los crticos y renuentes incorregibles al cambio?
27. Esperas los cambios o los prevs, provocas y anticipas? Eres previsor o
improvisado y reactivo?
 21

Proyeccin del lder: ejemplo y testimonio

La historia de las grandes instituciones o de los pases; la historia de la

humanidad es la historia de los ideales, visiones y hechos trascendentes de unos
pocos, de los lderes. Ellos son los que han iniciado revoluciones, ganado o perdido
guerras, ocasionado tragedias o reconstruido el mundo. Hasta cierto punto
podramos afirmar que la historia de la humanidad casi se reduce a la biografa de
quienes, para bien o para mal, han transformado el mundo. Quienes fueron
artfices constructivos, permanecen en el recuerdo agradecido de la gente. Quienes
resultaron dirigentes funestos, ms valdra que no hubieran nacido.

Son los lderes los que dan forma a la cultura de un pueblo o institucin con
su mensaje, es verdad, pero sobre todo con sus acciones y actitudes, con su
ejemplo. Esta influencia ser dbil o poderosa, pero siempre existe. Piensa en un
Francisco de Ass, Mahatma Gandhi, en un Martin Luther King, Teresa de Calcuta,
Nelson Mandela o Juan Pablo II, por poner slo unos ejemplos: sus mensajes y sus
conductas cambiaron muchas sociedades y su estela todava perdura. Digamos que
han proyectado una sombra positiva que an se percibe en la sociedad. Muy
diferente de la que dejaron Hitler, Polpot, Idi Amin o...

Esta experiencia comprueba que la naturaleza y personalidad de una

organizacin est en gran medida determinada por la personalidad y capacidades
de los hombres o mujeres que estn en la cima. Mediante su proyecto y el ejemplo
de vida, ellos determinan el nivel de compromiso, formacin, civilidad, tica e
integridad para toda la institucin, para todo un pas. Ellos tienen un enorme
impacto sobre la cultura de la institucin, para bien o para mal.

Definitivamente, la visin y los valores, los objetivos, las estrategias y

realizaciones de una institucin; en una palabra, la cultura de un pueblo es el
reflujo de la visin, valores, estrategias, realizaciones y cultura

La obra de cada quien, ya sea literatura,

msica, planos de
arquitectura o cualquier otra cosa, siempre es una imagen
de s mismo.
(Judith Butler)

El lder no slo
comunica el mensaje; el lder es el mensaje. (Warren Bannis)

Una institucin es la sombra alargada de una persona. (Ralph Waldo

Emmerson)

En nuestro pas, y
en el mundo, cuando se dirige poniendo
el ejemplo, los lderes establecen las normas de integridad. El
desviarse de estas normas significa perder la capacidad de guiar. (Anthony
Robbins)

No es justo pedirle
a los dems que hagan lo que uno no est
dispuesto a hacer.
(Eleanor Roosevelt)

Haz lo que decimos, y no hagas lo que hacemos.

(Giovanni Boccaccio)

Las palabras que no van seguidas de los hechos, no valen para nada.
(Demstenes)

de sus lderes. Es casi imposible pensar en una cultura corporativa sin

pensar tambin en un lder. Est ntimamente ligada a ella.

Esto te debe llevar a reflexionar sobre la trascendencia de tu forma de ser y

actuar. En un puesto de liderazgo no son aspticas o neutras. La gente nota las
contradicciones entre lo que se dice y se vive, y slo responde y se compromete
cuando hay congruencia. Las acciones dicen ms que las palabras. S un modelo
ejemplar. Pon el ejemplo. Acta segn lo que predicas. Predica con el ejemplo... Todos
estos aforismos tienen un mensaje comn: lo que hacemos es tan importante o ms
que lo que decimos. Por eso, el lder autntico exige a los dems slo lo que es
capaz de vivir y realizar. Su congruencia entre su decir, hacer y pensar es su mejor
argumento para exigir a los dems. sta es la fuerza del lder, de su autoridad. La
ejemplaridad en el comportamiento del lder no es tan slo el modo ms eficaz de
influir en los seguidores: en el fondo es el nico modo de conseguirlo. Podras
decir que vives con integridad, actuando segn lo que predicas, y modelando la
visin y los valores que has adoptado como proyecto de vida?

Los lderes guan ms con el ejemplo que con las palabras. El liderazgo
consiste en algo ms de lo que uno dice o hace. Es vivencia, no estatus o posicin
social. Se gana a travs de hechos concretos. Va mucho ms all de los rasgos
sobresalientes fsicos, psquicos, sociales, ticos o intelectuales de la personalidad.
Se concreta en conductas y comportamientos concretos, que se llevan a la prctica
da tras da, y que producen resultados congruentes con lo que se dice.

Liderazgo es actuar segn lo que se predica, cumplir las promesas,

contribuir en lo que nos corresponde para mejorar un poco el mundo, y hacer todo
lo posible por mistificar a los dems para hacer lo mismo.

El lder que procede as da los argumentos ms convincentes para

galvanizar a los dems, al tiempo que est proyectando una sombra poderosa. Est
marcando las pautas de una cultura basada en el valor de la persona; en la
concepcin ntegra e integral de ella; en su formacin antes que en su desprecio o
despido; en privilegiar el ser por encima del hacer y del tener o aparentar; en
defender los valores ticos y trascendentes como la honestidad y la solidaridad, la
responsabilidad, el espritu de equipo y la colaboracin, por encima de los
resultados materiales buscados a cualquier precio y caiga quien caiga.

Generalmente, la mayora de los jefes no estn conscientes de su propio

ejemplo. No calculan las consecuencias de los comportamientos, convicciones y
actitudes que proyectan. No se dan cuenta del impacto que su conducta tiene sobre
su organizacin. Olvidan el efecto que sus actitudes y comportamientos tienen en
los subordinados. T no puedes ser as. Para ello, identifica tu ejemplo. Cules son
tus puntos fuertes?

PROYECCIN DEL LDER: EJEMPLO Y TESTIMONIO 307

Cules son los dbiles y que necesitas mejorar? Qu sombra ests

proyectando en este momento? Qu ejemplo ests dando? Qu testimonio
quieres dar? Qu sombra deseas proyectar? El de un lder congruente y
constructivo que se esfuerza por ser un gua atento y animador de los dems, que a
la vez que les hace observaciones y llama la atencin crea un ambiente propicio
para el desarrollarlos y mejorarlos, o el de un desalmado manipulador? Pide a
otras personas (superiores, amigos, asesores, subordinados, familiares...) que te
den su opinin sobre el testimonio que t proyectas. Informa a la gente que te
rodea de cul es el sentido: as reforzars tu compromiso para cambiar y tambin
establecers la autorizacin para que la gente te siga haciendo observaciones.
Hazlo peridicamente.

El lder responsable es consciente de su propia sombra. Est consciente de

cmo y por qu dice y hace las cosas, y por eso busca en todo momento la
coherencia entre sus dichos y sus hechos. Sabe que su vida tiene una enorme
trascendencia, pues influye poderosamente en los seguidores. Por qu? Porque los
subordinados tienden a imitar el comportamiento de su lder. Existe un deseo
natural de buscar el respeto y la aprobacin de las personas que son importantes
en nuestras vidas. En efecto, la gente a menudo pretende ganarse el respeto y la
aprobacin del director, porque est en sus manos: su trabajo o futuro dependen
de l. El camino? Mimetizarse con l, imitarlo a l. Por ejemplo, si el jefe llega
tarde, la gente ser impuntual; si pone pretextos, la gente que lo rodea pondr
pretextos; si se queja y echa la culpa a los dems, la gente har lo mismo.

No basta con que conozcas el testimonio que ests dando. Necesitas

mejorarlo. Porque si sigues haciendo lo que siempre has hecho, siempre sers lo
que siempre has sido, y siempre obtendrs lo que siempre has obtenido. Crea un
plan para mejorarlo. Analiza todas las dimensiones de la persona que puedes
mejorar. Analzalas con detalle, jerarquzalas y trzate un plan para mejorar.

El que es feliz tambin har feliz a los dems. El que es honrado, tambin
har honrados a los dems. El que es puntual, responsable... tambin convertir
as a los dems.
(Ana Frank)

El que lleva su farol a la espalda,

no echa delante
ms que su sombra. (Rabindranath Tagore)

Ventajas del ejemplo y del testimonio

Tradicionalmente, los directores y jefes tienden a dirigir a su gente

acarrendola y controlndola. Van detrs, revisando los resultados, corrigiendo
errores y persiguiendo a los extraviados. El lder, por el contrario, siempre va
enfrente de su gente, delante de ella, guindola mediante la comunicacin de su
visin y arrastrndola con el ejemplo. As convence e inspira confianza.

Aquel que desee que su hijo lo respete y respete sus rdenes, tiene que tener
un gran respeto por
su hijo. (John Locke)

Que enmudezcan nuestras lenguas y empiecen a hablar las manos!

(Francisco Villaespesa)
 Para guiar, primero hay que seguir.
(Lao-Ts)

No hay ms que una educacin, y es el ejemplo. (Gustav Mahler)

Yo soy mi propia sombra...!

(Henrik Ibsen)

La gente sigue de buena gana a un lder porque confa en que l los llevar
adonde quieren ir. Lo sigue porque se deja convencer por l. Lo sigue porque
busca la aprobacin de l, la confirmacin de que va por el camino correcto; de que
vale la pena el esfuerzo y de que ste es reconocido y apreciado.

La influencia del lder es equivalente al poder de su ejemplo. Cuanto ms

fuerte sea su ejemplo, mayor influencia tendr sobre los dems. La gente es
inteligente: si el lder le dice una cosa y luego hace otra, percibe las contradicciones
y se desencanta. Por eso tienes que dar buen ejemplo en todo, mostrar respeto por
quienes lideras y ser un modelo de justicia y sensibilidad en tu trato.

Para convertirte en lder efectivo tienes que estar consciente de la

trascendencia de tu propio ejemplo, y despus luchar porque tus acciones
concuerden con tu mensaje. Los hechos hablan ms fuerte que las palabras. Y si
formas la responsabilidad de los que te rodean, proyectars una sombra ms
alargada en tu testimonio.

Yo pienso que no es natural que usted llegue tarde y que su gente llegue
temprano. Creo que no es natural que usted sea deshonesto y que su gente sea
honesta. Creo que no es natural que usted no maneje sus finanzas apropiadamente
y que espere que su gente maneje las suyas con propiedad. En todas estas cosas
sencillas creo que usted tiene que establecer la norma.

(Warren Deakins)
 Cuestionario

1. Ests consciente de que tu institucin es la sombra alargada de tu vida y

testimonio?
2. Sabes que mediante tu mensaje y, sobre todo, a travs de tus actitudes, acciones
y ejemplo ests moldeando la cultura, valores, compromiso, tica e integridad de
todos tus colaboradores y subordinados?
3. Valoras la trascendencia de tu ser y actuar? Calculas las consecuencias de tus
convicciones, comportamientos y actitudes, sabiendo que nada de lo que digas o
hagas es neutro y asptico?
4. Vives con integridad, actuando segn lo que predicas y modelando la visin y
valores que proclamas?
5. Eres consciente de tu sombra y testimonio? Cules son tus puntos fuertes y
cules los dbiles?
6. Qu ejemplo quieres dar? Qu testimonio quieres proyectar?
7. Cul es el impacto que tiene el ejemplo de los dems lderes en tu institucin?
 Conclusin

Espero que para estas alturas ya hayas dejado salir al lder que llevas dentro.
Espero que vueles como guila, y que no pienses ni camines como guajolote en
todos los rdenes: a la hora de planear y administrar estratgicamente tu vida y tu
tiempo; cuando mandas, motivas y facultas a tu gente; en el momento de guiar y
formar a tus colaboradores; a la hora de decidir, resolver problemas, negociar y
solucionar conflictos... Deseo que vueles como guila cuando escuchas, conversas y
discutes. Espero que trabajes en equipo y lo hagas en forma de V como los patos,
o en formacin como esas escuadrillas de aviones listos para el combate.

Ya s que no naciste con el software precargado. Por eso eres persona y no

animal: porque no ests hecho y es responsabilidad tuya el acabarte. Tienes la
inteligencia para discernir lo que te conviene, la libertad para elegirlo y la voluntad
para instalarlo. Ojal que lo hagas a partir de una visin trascendente y sublime!
Slo los grandes sueos son capaces de sacar todo el potencial que llevamos
dentro. Por el contrario, los ideales mediocres no mueven a nadie y terminan
aburriendo y cansando. Ojal que lo planees estratgicamente y lo pongas por
escrito! No vivas la paradoja de planear estratgicamente la organizacin para la
que trabajas y vivir tu vida sin saber a dnde ni cmo vas.

Esta propuesta exige cambios, internos y externos, superficiales y de fondo,

de forma de pensar y de actitudes, adems de hbitos y costumbres. Puede que
hasta tengas que ir a contrapelo de como vive la mayora, pero por eso son muy
pocos los que viven en el vrtice de la pirmide, mientras el resto se distribuye los
puestos de la base.

Garantizado: si as procedes tienes toda la plataforma para ser un lder de

trascendencia. Volars muy alto. Hars grandes cosas y dejars

El pensamiento,
la visin y el sueo siempre preceden a la accin.
(Orison Swett Marden)

En ltima instancia, el liderazgo es la

fortaleza de las
propias convicciones, la capacidad de
soportar los golpes, y de la energa para promover una idea. (Benazir Bhutto)

La superioridad
 indiscutible de unos pueblos sobre otros no reside en la diferencia de razas, sino
que se debe a la divergencia de la educacin
de la juventud.
(Menbet)

De todas las victorias humanas, le compete al maestro en gran parte el

mrito. De todas las derrotas, en cambio, su responsabilidad. (Jos Antonio Encinas)

huella. Tus seguidores se multiplicarn y permanecers en el recuerdo

agradecido de la gente.

Ms todava: si ayudas a otros a despertar y formar su liderazgo,

proyectars una gran sombra con la que multiplicars clnicamente tu influencia.
Recuerda que la historia de las grandes instituciones o de los pases; la historia de
la humanidad es la historia de los ideales, visiones y hechos trascendentes de unos
cuantos lderes que formaron y mistificaron a otros lderes para culminar la
revolucin que ellos iniciaron. Perpeta y proyecta tu liderazgo, no slo con tu
ejemplo y tu mensaje, sino con el entusiasmo responsable de aquellos a los que has
formado. Despus de todo, la corona de un lder radica en la formacin y
mistificacin de sus seguidores.
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