Resolucion de Conflicto PDF

RESOLUCIN DE CONFLICTOS
Mapa............................................................................................... 3
Introduccin..................................................................................... 4
1 CONFLICTO.................................................................................... 6
1.1 MANEJO DE CONFLICTOS COMO COMPETENCIA CLAVE.(Pacheco, 2006) ... 6
1.2 DIFERENCIAS O CONFLICTO SERIO? (Gobierno Vasco, 2011)........... 8
1.3 CMO AFRONTAR UN CONFLICTO? (Gobierno Vasco, 2011).............. 10
1.4 LAS DOS CARAS DEL CONFLICTO (Gobierno Vasco, 2011)................. 11
1.4.1 Funcionales o constructivos ................................................... 11
1.4.2 Disfuncionales o destructivos................................................. 11
1.5 UNA SOLUCIN EFICAZ DEL CONFLICTO EXIGE UNA RESPUESTA
EMOCIONAL ADECUADA (Gobierno Vasco, 2011)................................... 12
1.5.1 Resolver un conflicto con nuestros propios recursos................... 13
1.5.1.1 Escucha activa, observando de forma neutra.......................... 14
1.5.1.2 Analizar mi propia actitud frente a esa persona....................... 15
1.5.1.3 Reflexionar sobre las ventajas de la resolucin del conflicto...... 15
1.5.1.4 Exponer nuestro malestar de una forma asertiva, clara, contundente
y directa.......................................................................................... 15
1.5.1.5 Encontrar una nueva forma de relacin que permita el acuerdo.16
1.6 CLASES PRINCIPALES DE CONFLICTO EN LA EMPRESA...................... 16
1.7 TIPOS DE CONFLICTOS ................................................................ 18
2 TCNICAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS..................................... 20

2.1 LA IMPORTANCIA DE LA MENTE: EL PERDN, LA RECONCILIACIN Y LA
SERENIDAD...................................................................................... 20
2.2 PASOS QUE EL DIRECTIVO DEBE SEGUIR PARA MANEJAR UN
CONFLICTO...................................................................................... 25
2.2.1 Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfaccin.................. 25
2.2.2 Ser concreto al obtener los hechos. La determinacin del motivo de
insatisfaccin requiere esfuerzo........................................................... 25
2.2.3 Analizar y decidir................................................................... 26
2.2.4 Dar contestacin................................................................... 26
2.2.5 Seguimiento..........................................................................27
FAVA - Formacin en Ambientes Virtuales de Aprendizaje SENA - Servicio Nacional de Aprendizaje

2.3 CONCEPTO DE MEDIOS ALTERNATIVOS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS

MARC............................................................................................ 27
2.3.1 Concepto de MARC................................................................... 29
2.3.2 Principales MARC.................................................................. 29
2.3.2.1 La negociacin o transaccin................................................ 29
2.3.2.2 La mediacin...................................................................... 31
2.3.2.3 Principios ticos que regulan la conciliacin............................ 35
2.3.2.3.1 El arbitraje...................................................................... 35
Glosario........................................................................................... 37
Bibliografa....................................................................................... 41
Crditos........................................................................................... 42
2
Resolucin de Conflictos
Mapa
3
RESOLUCIN
DE
CONFLICTOS
INTRODUCCIN
Las empresas para elaborar sus planes de mercadeo El

hombre es un ser con habilidades comunicativas que le
permiten desarrollarse en todos los ambientes dados en
la sociedad. En las empresas, los trabajadores deben
relacionarse entre ellos mismos, con los mandos medios y
altos e interactuar con los clientes, si todo esto se encuentra
incluido dentro del cumplimiento de sus funciones. Por
medio de una buena comunicacin, la empresa a travs de
su portafolio de servicios, puede crear grandes dividendos,
generados de los procesos de comunicacin asertiva,
del trabajo en equipo y la forma como se manejan los
conflictos.
Recordando la frase del clebre filsofo griego Aristteles,

El hombre es un ser poltico por naturaleza, y
para ello debe manejar las relaciones consigo mismo y
con los dems, pero, muchas veces esto se ve empaado
por los conflictos que siempre se encuentran debido a las
diferencias de valores, principios, buenas costumbres,
cultura y dems.
Deca Einstein que un problema sin solucin es un

problema mal planteado. Con frecuencia, los conflictos
no son ms que problemas mal planteados, su solucin
pasa pues por variar o modificar su planteamiento, hacerlo
desde un ngulo diferente de percepcin. (Pacheco,
2006).
Para esto, hay que tener en cuenta que los problemas

deben ser solucionados por medio de un pensamiento
crtico y no darle una magnitud ms grande de lo que realmente tiene,
4
para que se pueda ver la dimensin de las cosas mediante el uso de la

razn y de esta manera encontrar la solucin apropiada, controlando al
mximo las emociones y que los actores involucrados vean a travs de su
propia perspectiva una verdadera solucin y reflejar cada uno su propio
punto de vista.
Cuestin de razonamiento, cuestin de mtodo Si miras el problema no

vers la solucin. Esta frase resume una manera de hacer diferente a la
que habitualmente llevamos a cabo en el planteamiento de los problemas,
y facilita la comprensin sobre la existencia de otras maneras de observar,
de analizar, de intervenir y de comprender los fenmenos humanos.
(Pacheco, 2006).
El tema es interesante para los aprendices del Programa de Formacin

DFI debido a la interaccin requerida con las personas que los han de
acompaar en el mbito laboral, social y familiar y con quienes se les
pueden presentar conflictos que han de solucionar con algunas de las
tcnicas para el manejo de los conflictos.
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1. CONFLICTO
1.1 MANEJO DE CONFLICTOS COMO

COMPETENCIA CLAVE (Pacheco, 2006)
El conflicto se puede entender como aquellas

pequeas diferencias que se presentan en
el desarrollo de las relaciones personales en
cualquier momento y circunstancias de la
vida. El hombre como un ser nico e irrepetible presenta una estructura
mental que le permite actuar sobre la base de sus emociones influenciadas
por los sucesos o hechos ms representativos adquiridos durante el
curso de su vida en su ncleo familiar, social y laboral. Es posible que
dentro de este marco de experiencias el individuo tenga unos patrones de
comportamiento que le hacen actuar de determinada manera.
El conflicto se ubica en la cotidianidad de los seres vivos, se encuentra en

todas las pocas y edades, afectando de manera significativa la vida del
individuo y del desarrollo de las organizaciones, este es un proceso que se
inicia cuando una de las partes involucradas es afectada negativamente
o cuando sus intereses estn a punto de ser perjudicados; entonces, se
puede deducir que se perciben como posible amenaza la oposicin de una
o varias personas en relacin con sus aspiraciones, intereses y metas, que
en ocasiones puede verse como antagonista al defender lo que considera
importante para l.
Este es un tpico bastante complejo y nada fcil al punto de constituir el

tema central de estudios de doctorados. Esto muestra lo complicado que
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significa toda la trama situacional del manejo de los conflictos.
En algunas ocasiones los conflictos interpersonales e intra organizacionales

provienen de las fuentes de comunicacin, que generalmente surgen de
problemas semnticos, malas interpretaciones y problemas de los canales
de comunicacin, los problemas en los procesos de comunicacin se
derivan de este tipo de factores que retrasan la colaboracin e incita a los
malos entendidos.
El conflicto puede afectar el funcionamiento del grupo e incluso puede

detenerlo porque es una amenaza para la supervivencia de este.
En el manejo del conflicto se debe contar con personal experto, hecho que
se vislumbra en las grandes organizaciones donde en el entrenamiento de
lderes para la gestin humana tocan situaciones que son muy comunes
y repetibles en distintas organizaciones, las cuales han sido identificadas
y establecidos unos parmetros de actuacin. Entonces, al aceptar el
liderazgo, las personas se comprometen a servir a un grupo social o de
trabajo, muy distinto al error en que caen muchos, o sea, que se le sirva
a ellos. Ser lder es un arte, es pensar con el corazn ms que con la
razn, no buscar ser catalogado como bueno y tener un mal carcter sin
poseer las habilidades de direccin de personal. Ser lder es ser capaz de
descifrar un problema como un rompecabezas para llevarlo a su estado
natural o de orden. Por eso, para el xito de la gestin organizacional,
el lder debe ser entrenado para evitar las improvisaciones que surgen
en el manejo de los recursos humanos y as se pueda facilitar la gestin
organizacional.
El arte de practicar el liderazgo, para estimular la comunicacin asertiva

y el trabajo en equipo, fomentan el clima organizacional al momento de
enfrentar un conflicto, considerando a cada una de sus partes, esto es lo
que constituye las competencias claves.
Las habilidades para ejercer liderazgo, deben ayudar a alcanzar los objetivos
de las organizaciones, mejorar el clima laboral y sus condiciones, estimular
el trabajo en equipo y la forma asertiva para manejar los conflictos que
se presentan en cada uno de los niveles de la organizacin, sobre todo,
en cada uno de los actores involucrados por medio de las habilidades
asertivas que la integran, esto se considera un conjunto de Competencias
Claves (CC), para realizar literalmente una comunicacin organizacional
efectiva.
7
1.2 DIFERENCIAS O CONFLICTO SERIO? (Gobierno Vasco, 2011)
Tratando de categorizar
las distintas situaciones
que se pueden
presentar dentro de la
vida cotidiana o de las
relaciones laborales se
utilizan dos trminos:
las diferencias y
el conflicto. Las
diferencias estn relacionadas con el pensamiento crtico de cada quien
que muestra su forma de pensar y ver las cosas. El conflicto es aquel donde
no habindose superado estas diferencias se pasa al mantenimiento de
posiciones frente al hecho. Esto crea una serie de posturas constantes
que obligan a buscar soluciones que sean favorables para el proceso en
cuestin.
Las diferencias tienen carcter puntual y hacen parte de una situacin

normal de trabajo, el problema se origina debido a que las diferencias se
vuelven permanentes, dando origen a una situacin de conflicto.
As que conflicto es...
Una situacin en la que dos o ms partes encuentran que tienen diferentes

intereses, lo que determina que las actitudes y opiniones son distintas,
originando un enfrentamiento. Esto hace parte de
la construccin social inherente al ser humano, con
posibilidades de ser controlada, transformada y
superada por cada una de las partes, con o sin ayuda
de terceros, no debemos olvidar que los conflictos
hacen parte de la vida.
Los conflictos aparecen de diferentes formas y

en la mayora de casos subyacen por:
Diferencias de personalidad
Falta de colaboracin
Conflictos entre reas de mando o de poder
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Dificultades laborales
Divergencias en el grado de importancia del trabajo
Ofensas comparativas
Hay conflictos que subyacen en el silencio y aparentemente todo funciona

bien. Se han visto muchos casos en los cuales se ejerce un liderazgo
coercitivo y apabullable que muestra sumisin y obediencia por parte de los
trabajadores con tal de no perder empleos, amistades, tranquilidad y una
remuneracin econmica, pero el conflicto existe, haciendo desagradable
lo que puede ser agradable y la permanencia en los trabajos. Esto repercute
en la productividad laboral al intentar soslayar el yugo maltratador.
No hay un ser humano igual al otro, es ms, una persona puede tener dos
partes de su cuerpo diferentes, como un pie o una mano ms grande que
el otro, una hemicara distinta a la otra pero que dentro del todo se ven
iguales. De la misma forma, el ser inacabado tiene percepciones o visiones
de los problemas totalmente distintos, motivados por su personalidad y
el carcter. Puede esperarse que para el bien y avance de los proyectos y
evolucin de las cosas, se cuente con la pericia de que todo fluya a travs
de la colaboracin y la disposicin.
Esto es posible si se tiene claridad en el rol de cada quien y quin ejerce

el liderazgo. Siempre debe haber una persona que dirija y lleve el timonel,
y debe tenerse mucho cuidado a la hora de delegar, saber qu se puede y
qu no se puede delegar para mantener el orden y la equidad y no generar
equivocadamente el conflicto, ya que hay que tratar de salvaguardar
siempre la armona de las cosas.
En las empresas, se encuentran muchas reas de trabajo con especificaciones

puntuales para desempear los oficios, lo que constituye un entramado
de personas con diferentes conocimientos los cuales para desarrollar las
funciones se concentran en lo que a cada quien le corresponde, pero no
se espera que todos trabajen en el todo porque para eso se busca un
grupo heterogneo que a partir de la diferencia haga fluir cada uno de los
procesos organizacionales, hay que evitar a toda costa el estancamiento
y la prdida de tiempo, de dinero y reprocesos.
comparaciones que lo que hacen es crear sentimientos negativos que

inducen a que la persona empiece a competir de manera desleal y sin que
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se note, porque envuelve su accionar en distintas posiciones de eficiencia

y autosuficiencia enmascarando sus verdaderas motivaciones.
El conflicto es una oportunidad de cambio, con la posibilidad de realizar

una solucin mutua apoyada de la corresponsabilidad y la creatividad,
en busca de la solucin de conflictos encontrando mecanismos para la
transformacin pacfica y creativa.
El primer paso es reconocer que existe una situacin de conflicto para

encontrar lo que ha provocado, para buscar la solucin ms conveniente.
1.3 CMO AFRONTAR UN CONFLICTO? (Gobierno Vasco, 2011)
El conflicto o se encara o se le huye, todo depende de

las circunstancias y de la percepcin de cada una de las
partes, acompaados de la personalidad de cada quien
y la manera como manejan las emociones. Pero, qu
sucede si se encara el problema?. Dos cosas: o que se
solucione o que se agrave.
Hay personas que prefieren evitar a toda costa el

problema y se convierten en tristes observadores de
una realidad enrarecida; es posible que existan todas las
circunstancias y espacios para mirarlo con positivismo y
con el deseo de mejorar las relaciones laborales, pero muy
difcilmente este podra solucionarse si el otro que no se
siente satisfecho con la determinacin y argumentacin
imponente y dominante bajo la lupa de t ests mal, yo
estoy bien y l tambin est bien. Siempre hay que darle alguna ganancia
al perdedor. La solucin de un conflicto requiere de personal entrenado
en la bsqueda de soluciones efectivas y equitativas que garanticen el
libre desarrollo de la personalidad y los derechos fundamentales del ser
humano.
Cuando no se busca solucin a los conflictos, entonces repercute

negativamente en el mal ambiente laboral en todos los sentidos como:
sensacin de impotencia, agresividad contenida, depresin, ansiedad...
generando problemas de salud, como un obstculo para el desempeo
de trabajo. Por eso es importante arribarlo desde una postura abierta y
positiva.
10
1.4 LAS DOS CARAS DEL CONFLICTO (Gobierno Vasco, 2011)
Los conflictos pueden ser funcionales o constructivos o disfuncionales y

destructivos, lo cual quiere decir que los conflictos tienen aspectos positivos
y negativos que pueden permitir que se busque o no una solucin, todo
depende de la visin, informacin y predisposicin con que se encare el
problema.
Funcionales o 1.4.1 Funcionales o constructivos

constructivos
Estas son las caractersticas positivas que pueden
generar los conflictos cuando se les busca solucin:
Visibilizar los problemas que no se hayan visto
Ayudar a tomar decisiones con ms precaucin
Aumentar la informacin importante para la toma

de decisiones
Ayuda a generar espacios para la creatividad e innovacin
Permitir el autoconocimiento y el descubrimiento del otro
Facilitar el trabajo en equipo para multiplicar esfuerzos
Disfuncionales 1.4. 2 Disfuncionales o destructivos

o destructivos
El captulo II de la Resolucin 2646 de 2008,
se refiere a la identificacin y evaluacin de
los factores psicosociales en el trabajo y sus
efectos definindolos como aquellos aspectos
intralaborales, extralaborales y las condiciones
individuales del trabajador que actan de manera
conjunta pudiendo llegar a afectar la salud y el
desempeo del trabajador. Expone los aspectos
que los empleadores deben identificar tales como
el estilo de mando, las estrategias para el manejo
de los cambios en la gestin organizacional; las formas de comunicacin de
11
las caractersticas de la organizacin del trabajo; el clima de las relaciones,

la cohesin y calidad de las interacciones, como tambin el trabajo en
equipo, dentro de las caractersticas del grupo social de trabajo.
En la descripcin de las etapas del proceso de las actividades desarrolladas

en el estudio para disear y validar una batera de instrumentos para
evaluar los factores de riesgo psicosociales del Ministerio de la Proteccin
Social y la Pontificia Universidad Javeriana para el Liderazgo y relaciones
sociales en el trabajo, el concepto de relaciones sociales en el trabajo
hace alusin a la interaccin que se establece con otras personas en el
contexto laboral y abarca aspectos funcionales como el liderazgo y la
retroalimentacin al desempeo, la posibilidad de establecer contacto,
las caractersticas de las interacciones, el apoyo social, la cohesin y el
trabajo en equipo. Explica que en este dominio se evalan aspectos como
caractersticas del liderazgo, relacin con los colaboradores (subordinados),
retroalimentacin del desempeo, relaciones sociales en el trabajo, apoyo
social, cohesin de grupo y trabajo en equipo.
Se citan las dos referencias ubicadas en los documentos de la normatividad

del Fondo de Riesgos Profesionales para mostrar que todas estas
caractersticas producen niveles de estrs en los trabajadores pudiendo
ocasionar estados de ansiedad, depresin, infartos de miocardio y
conflictos.
El clima organizacional debe ir dirigido al mantenimiento de las buenas

relaciones interpersonales de tal forma que el estado fsico y mental de
los trabajadores se conserve y no se estanquen los procesos productivos.
Un mal clima organizacional produce prdidas de tiempo, desgaste fsico,
divisin de los trabajadores, genera los conflictos, causa tensin en el
ambiente de trabajo y desmotiva al trabajador.
1.5 UNA SOLUCIN EFICAZ DEL CONFLICTO EXIGE UNA RESPUESTA

EMOCIONAL ADECUADA (Gobierno Vasco, 2011)
En el intento de buscar la
armona, los miembros de
un conflicto deben tratar
de manejar sus emociones
y pensar con inteligencia
12
emocional para poner rpidamente en una balanza las situaciones

conflictivas de tal forma que se sopesen lo que se tiene con lo que se puede
perder. Entonces, se acta con razonamientos antes que con las emociones
que pueden convertirse en puntos gatillos o lgidos que condicionen una
respuesta negativa y cada vez que se reproduzca la misma situacin
siempre se va a desencadenar el mismo efecto indeseado.
En una situacin de conflicto es importante controlar el grado en que se

dan las respuestas emocionales. Es razonable tener hasta cierto punto
enfado, ansiedad o tristeza que permite tener la posibilidad de reaccionar
eficazmente. El problema se origina cuando la persona es bloqueada por
emociones negativas que impiden analizar la situacin con realismo para
implementar una estrategia adecuada, en este momento es el tiempo
para empezar a buscar ayuda.
1.5.1 Resolver un conflicto con nuestros propios recursos
Cules seran nuestros propios recursos?, cmo poder

actuar ante un conflicto con discernimiento, utilizando
la razn y no la emocin?, cules seran las distintas
soluciones de un conflicto que podran dar un gana-
gana a todas las partes?, los conflictos solo pueden
generar ganancia para una parte quedando la otra con
el vaco de su existencia?
La respuesta a todos estos interrogantes se encuentra

en el interior de cada quien y en la voluntad de buscar
una solucin pacfica y equitativa de todas las partes.
Pero mientras se llega a ese punto, en caso de no
solucionar el conflicto, se puede poner una distancia en
el problema y buscar ayuda en otras partes, o escuchar
otro punto de vista de un mediador fuera del conflicto en
s, o analizar el pensamiento de algunos personajes famosos que siempre
han tenido como objetivo fundamental de la existencia, la paz, como es
el caso del maestro Mahatma Gandhi: Puesto que yo soy imperfecto y
necesito la tolerancia y la bondad de los dems, tambin he de tolerar los
defectos del mundo hasta que pueda encontrar el secreto que me permita
ponerles remedio. (Recuperado el 6 de junio de 2013 de http://www.
proverbia.net/citasautor.asp?autor=197).
13
Aun as, existen tcnicas para resolver los conflictos con nuestros propios
medios sin la ayuda de terceros, aplicando nuestras propias herramientas
mediante una conversacin o reflexin...
Para resolver los conflictos con nuestros propios recursos se debe estar
abierto al dilogo y a la bsqueda de soluciones mediante la objetividad,
escuchando lo que el otro quiere transmitir sin juzgar, reflexionando
sobre el propio comportamiento y analizndolo crticamente para ver si
se est actuando erradamente, siendo justos en las apreciaciones de tal
forma que se busque una solucin en beneficio de las partes en conflicto
y as, poder hablar con claridad de los propios sentimientos y emociones
con la finalidad de mantener un buen clima laboral y buenas relaciones
interpersonales.
1.5.1.1 Escucha activa, observando de forma neutral
Un conflicto se debe resolver con la mayor objetividad posible

sin enfocarse nicamente en el punto de vista personal, sino
que tambin se debe poner en el lugar de los dems, en parte
para que se produzca un cambio en la otra persona, pero hay que tener
en cuenta que el primero que debe cambiar es uno mismo, entonces los
cuestionamientos que sobresalen son los siguientes, Qu se puede hacer
para entender y distinguir la necesidad de la otra persona?.
Hablando en primera persona identificando y organizando los intereses,

sin juzgar lo que comentan las otras personas y manifestndole lo que lo
hace sentir mal, puede ser:
Un comportamiento determinado
Cierto comentario
No es lo mismo decir: t eres tonto a decir: el comentario que hiciste me

parece inoportuno. En ambos casos se muestra la opinin personal, pero
la primera opcin prepara a la otra persona para el ataque y a ponerse a
la defensiva.
14
Resulta til intercambiar ideas y sentimientos, aceptando las crticas.

Cuando el individuo es criticado la sensacin que experimenta es un
distanciamiento entre personas, es decir, una desconexin con los
individuos que se encuentran alrededor o es usted o soy yo, es decir, se
llega al extremo de Si lo suyo es correcto lo mo es incorrecto! en lugar
de estar a la defensiva, es importante considerar la opinin de la otra
persona para nutrir el abanico de soluciones.
1.5.1.2 Analizar mi propia actitud frente a esa persona
Cada vez que se presentan conflictos con las personas a su

alrededor, es primordial reflexionar sobre la situacin teniendo
en cuenta las siguientes caractersticas:
Recordar si en algn momento tuvo otra discusin con la misma persona
Algn rasgo de la personalidad que le moleste de esta
De qu manera le afecta esta situacin
Cules son las dificultades que encuentra para solucionar las cosas
Factores que le impida ponerse en los zapatos de los otros
1.5.1.3 Reflexionar sobre las ventajas de la resolucin del

conflicto
En los conflictos se debe ser sensatos y no buscar la ley del ms

fuerte o de obtener el bienestar propio, cuando existen diferencias ya sea
en el mbito laboral o familiar, siempre se debe buscar un beneficio para
todos los actores involucrados.
1.5.1.4 Exponer nuestro malestar de una forma asertiva,

clara, contundente y directa
Hay que tener en cuenta que debe expresar su opinin cuando
15
existe algo que le molesta de la otra persona, para que esto

sea posible, debe comunicarle las cosas como si estuviera
hablando para usted, de qu forma puede afectarle lo que
le estn contando, para evitar que la otra persona se sienta
ofendida y no dar instrucciones de cmo debe de actuar,
esto puede hacer que la persona se prevenga y no acepte
ningn comentario, despus de todo lo importante es atacar
el problema y no a la persona.
1.5.1.5 Encontrar una nueva forma de relacin

que permita el acuerdo
Lo importante es querer ganar y querer que

los dems tambin ganen, cuando hay solucin
del conflicto entre las personas afectadas, se realiza de
manera concreta y de acuerdo comn, es aqu donde surgen
de forma creativa la solucin de las diferencias de opiniones
que posibilitan diversidad de soluciones.
1.6 CLASES PRINCIPALES DE CONFLICTO EN UNA

EMPRESA (Recuperado el da 2 de julio de 2012, de http://www.
monografias.com/trabajos34/conflicto-laboral/conflicto-laboral.
shtml)
El conflicto se presenta de distintas maneras en la empresa generando

dificultades y caos organizacional. Podra decirse que las diferencias de
valores y de prioridades aunados a la percepcin del problema son uno de
los ms graves acompaados de los escasos recursos econmicos y los
conflictos de rol mltiple. A su vez, se deben considerar los ocasionados
entre los grupos e individualmente.
Son muchos los factores que originan conflictos en la empresa, entre este
tipo de causas se encuentran los siguientes:
16
Un ejemplo de conflicto de roles se

puede ver con el dilema en el que
1 Conflicto de rol mltiple
se encuentra un gerente, que siente

la presin de aliarse con algn
bando, entonces existe una disputa
dentro de la organizacin, entre
sus compaeros y sus empleados,
seguramente, tiene que tomar
una decisin sobre a quin le debe
lealtad, a sus colegas o a su equipo
de trabajo.
En todas las organizaciones existe

una limitada cantidad de tiempo,
dinero y recursos humanos, que
estn a disposicin para lograr las
metas de la compaa, pero tambin
lo es cuando la exigencia tanto de
los gerentes como de los grupos de
2 Escasos recursos
trabajo es mayor que los recursos

disponibles.
Este es uno de los conflictos ms

difciles que tiene que enfrentar el
empresario, porque est relacionado
con la diferencia de valores, no
es posible que exista un cambio
de valores porque hacen parte
importante en la integridad del
individuo, por lo tanto, es muy difcil
que los grupos o empleados que
estn en disputa vayan a modificar
sus valores principales o alteren la
disposicin entre los dos. 3 Valores y p rioridades
diferentes
17
A pesar de que los miembros de una

empresa estn de acuerdo con los El conflicto entre grupos,
conceptos generales de un problema, est relacionado con los cambios
puede ocurrir que no estn de de las polticas y estructuras
acuerdo con los detalles de este, por corporativas que originan la
lo general, las distintas percepciones divisin de los trabajadores
sobre las causas de los problemas en grupos opuestos. Cuando
en la organizacin, pueden fomentar cambian las metas corporativas
comportamientos defensivos entre y la direccin estratgica, es
los integrantes de la empresa. normal encontrar subgrupos
en la empresa que se opongan
Dado el ritmo rpido de cambios en entre s para lograr resultados.
las organizaciones, en la actualidad,
los gerentes tienen que hacerle frente
a dos clase de conflictos que suceden
a nivel grupal e individual.
4 Diferencias d e percepcin
de un problema
Conflicto a nivel individual, este es otra clase de conflicto que deben

enfrentar los gerentes en el trato de los empleados, consiste en la
diferencia entre trabajadores por sus distintas formas de pensar, por
creencias religiosas o por ideologas, pero tambin en la forma de llevar a
cabo su trabajo y de diferentes metas personales.
1.7 TIPOS DE CONFLICTOS
Los conflictos en la
empresa son esperados
porque hacen parte del
desarrollo de la vida
laboral. No es malo
que se encuentren
presentes, lo negativo
es que no se manejen
adecuadamente al no
tener como polticas
las tcnicas de
resolucin de conflictos. Aunque sera ms fcil, tener claro los derechos
constitucionales y laborales del individuo y dejar de lado tantas injusticias
e inequidades favoreciendo la igualdad y la solidaridad.
18
En las relaciones laborales se pueden encontrar los siguientes tipos de

conflictos: (Viveros, 2003).
Conflictos de derecho
Conflictos de intereses
Conflictos individuales
Conflictos colectivos
Conflictos de reconocimientos
Conflictos intrasindicales
Conflictos intersindicales
Conflictos por prcticas antisindicales
Estas especies de conflictos adquieren una fisionoma que los obliga a

reconocerlos a nivel jurdico y social, a ese tipo de normas institucionales y
procesos sociales se denomina sistema de relaciones laborales. Entonces,
podemos sealar que la solucin de los problemas tiene que pasar por los
conflictos.
Existen dos tipos de solucin pacfica de conflictos que son:
a) Sin intervencin de un tercero. La bsqueda de solucin de un conflicto

sin la intervencin de un tercero, por medio de la autonoma y la voluntad
de las partes involucradas, de esta manera, la metodologa ms conocida
es la negociacin, este es un proceso interactivo de solucin de conflictos
de las partes afectadas, para tener una posicin nueva.
b) Con intervencin de un tercero. Cuando se busca la ayuda de un tercero

para la solucin de conflictos por medio de un tercero, el propsito de
este tipo de intervencin es conservar de forma intacta la autonoma
del proceso, la funcin del tercero consiste en acercar a las dos partes
afectadas.
19
2. TCNICAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS
2.1 LA IMPORTANCIA DE LA MENTE: EL

PERDN, LA RECONCILIACIN Y LA SERENIDAD
(Vinyamata, 2004)
La importancia
de la mente
Este anlisis solo se efecta para productos que
existen en el mercado, q
Lo primero que los sabios aconsejan para evitar los

conflictos es mantener la calma, guardar silencio y no permitir que nadie
le quite la paz, como tambin meditar y buscar los sentimientos religiosos
que indican que lo mejor es entregarle todo a Dios y que l se encargue
en su sabidura de hacer justicia y poner en armona la existencia. Existe
una frase muy popular que dice al Csar lo que es del Csar, a Dios lo
que es de Dios y a los hombres lo que es del hombre (Evangelio de San
Mateo 22,15-21).
Soportndoos unos a otros, y perdonndoos unos a otros si alguno

tuviere queja contra otro. De la misma manera que Cristo os perdon,
as tambin hacedlo vosotros (Col. 3:13). En el camino que lleva a
la reconciliacin hay un paso fundamental: el perdn. Es el sello que
rubrica el final de una disputa y constituye el ingrediente ms distintivo
del cristiano en cualquier conflicto. El perdn est en el corazn mismo
del Evangelio. Todo el mensaje cristiano gira alrededor del perdn de
Dios a travs de la cruz de Cristo y nos impele a nosotros, como discpulos
suyos, a ofrecer o a suplicar perdn all donde sea necesario. Fallar u
obedecer en este punto viene a ser un test bsico de nuestra madurez
cristiana. (Recuperado el 6 de junio de http://www.pensamientocristiano.
com/Mes/200504.shtml)
Necesariamente hay que practicar el perdn y la reconciliacin? Pues,

eso est dentro de la subjetividad del ser, lo importante es saber cmo es
el perdn y que sentimientos negativos genera dentro de cada persona,
20
los cuales hay que descartar para nutrir el organismo de cosas positivas y
se mantenga su equilibrio natural a pesar de todas las discrepancias que
se puedan encontrar dentro de la empresa y en las relaciones familiares
y sociales. Propender siempre por el equilibrio integral y armnico,
as el mundo se confabule para generar discordias, comentarios mal
intencionados y situaciones generadoras de conflictos. Trascender los
hechos y saber que esto tambin pasar.
El organismo humano produce una sustancia con la finalidad de producir

bienestar, prximo a lo que se conoce como felicidad, esta sustancia se
llama endorfina y tiene efectos similares a la morfina, tiene la funcin de
equilibrar los efectos para la sobrevivencia y la separacin de los esfuerzos
y dificultades de la vida. Las mujeres en el momento del parto segregan
cantidades importantes de endorfinas para contrarrestar los dolores del
parto y el angustioso momento de dar a luz, es por eso que se producen las
depresiones posparto al disminuir la segregacin de endorfinas despus
de este.
En este aspecto, tambin se pueden evidenciar las actitudes de algunas

personas que realizan cosas arriesgadas y de hecho pueden provocar
conflictos, porque en estas situaciones se pueden producir segregaciones
extras de endorfinas y tambin el incremento de segregacin de
adrenalina, cuando se combinan se desarrollan sensaciones euforizantes.
Cosa totalmente distinta a la morfina, la segregacin de endorfinas no
representa ningn tipo de riesgo para la salud, aunque puede existir el
riesgo de crear dependencia a situaciones que producen un incremento en
los niveles de esta droga natural endgena. Algunas formas de provocar
endorfinas, se realizan por medio de tcnicas de visualizacin, entre estos
se encuentra la meditacin y el yoga, la autosugestin y la fantasa, la
sofrologa, el hipnotismo, la musicoterapia, el ejercicio fsico, la risa, etc.,
son sistemas que carecen de riesgos y contribuyen a reducir el estrs y
recuperar el sosiego e incrementa los ndices de endorfinas para aprender
por medio de procesos psicolgicos que afectan positivamente el desarrollo
de la vida y la superacin de situaciones de conflicto y crisis.
Las actitudes mentales y las actividades satisfactorias estimulan la

produccin de endorfinas y establecen una cultura de bienestar, paz y
felicidad, sin efectos indeseables, colaterales o contra indicadores. Los
sentimientos como el odio, rencor, venganza o insatisfaccin son causantes
de actitudes que derivan de conflictos que generan deterioro de la salud
psquica y fsica.
21
Hallar la manera de perdonar las ofensas,

de liberarse de los sentimientos de culpa
y rencor, de reconciliarse, puede ser la
manera de superar estados de ansiedad y
frustracin, provocados o mantenidos por
nuestra propia actitud hacia los resultados
obtenidos en nuestras relaciones o en
relacin con nosotros mismos.
Existen numerosas psicoterapias que

pueden ayudar y contribuir a superar
estos estados, cada una de stas
sirve a tipos de personas y situaciones
diferentes, depender de la habilidad,
los conocimientos y la intuicin de quien
intervenga, escoger o recomendar uno u
otro mtodo. Veamos algunos ejemplos:
Corrientes diversas psicoanalticas. Son tiles especialmente en

conflictos de origen infantil. Es una forma de introspeccin que tiene
poca directiva y que intenta interpretar las causas de los conflictos,
en ocasiones podra resultar inconveniente su aplicacin, en especial
si son personas con afecciones psicolgicas graves; en este tipo de
casos es conveniente que la persona realice un tratamiento por
medio de un especialista.
Corrientes de concepcin conductual o cognitiva, es de

tendencia directiva o auto directiva que tiene la finalidad de modificar
las respuestas inadecuadas y generar actitudes nuevas para
aprender a manejarse con sntomas y carencias, esta contribuye
para estimular los aspectos positivos con el propsito de equilibrar
las respuestas negativas y autodestructivas, es recomendable en
personas que tienen dificultades para sobreponerse a los problemas.
Corrientes experienciales Terapia Gestalt y psicologa humanista,

psicologa transpersonal, terapias o dinmicas de Grupo. Se fomenta
para la recuperacin de la autenticidad la persona, el psicoterapeuta
contribuye para el elemento de catarsis.
Terapias psicocorporales: Yoga, Tai-Chi, Aikido y otros estilos

marciales, por medio del trabajo corporal se toma conciencia
22
de las tensiones, de su significado psicolgico y se procura resolver sus

conflictos, buscando soluciones a medio o largo plazo, manejando estilos
de vida saludables por medio del ejercicio fsico y de la introspeccin.
Meditacin: Existen muchos sistemas, sus mtodos son similares a los

anteriores con la diferencia que no existe prcticamente actividad fsica.
Su gran ventaja es la extrema versatilidad y sencillez aplicativa. Todas
las tradiciones y culturas poseen formas de meditacin e introspeccin
vinculadas o no a expresiones espirituales. A travs de las tcnicas de
meditacin los conflictos acaban diluyndose, desaparece la tensin y los
aspectos problemticos del esfuerzo.
Al margen de la riqueza y variedad de las terapias resumidas anteriormente,

existen infinidad de recursos que forman parte de los conocimientos
populares de la humanidad y que poseen objetivos similares encaminados
a devolver la calma, resolver crisis, facilitar la solucin de conflictos.
A ttulo simplemente indicativo, puesto que cada uno de ellos podra

ocupar, como ocupa, una biblioteca entera de conocimientos tericos y,
sobre todo, de habilidades prcticas:
La expresin y la relajacin a travs de la creacin artstica.

Algunos lo vienen en llamar Arte terapia.
Musicoterapia. Escuchar msica con finalidades teraputicas con la

intencin de relajarse, inducir estados de nimo positivos, etc.
Contar cuentos. Una manera muy antigua de situar el problema fuera

de nosotros mismos y dejar en libertad a quienes lo escuchan
para analizar y decidir. Una forma pedaggica efectiva en la que
Viajar
se utiliza la alegora o la fantasa para reproducir situaciones
El esfuerzo por conflictivas o crticas similares a las que se viven. Son las
preparar un parbolas o los ejemplos.
viaje y realizarlo
se transforma Viajar. El esfuerzo por preparar un viaje y realizarlo se
en una autntica transforma en una autntica terapia conocida, de hecho, desde
terapia siempre. Los viajes iniciticos, las peregrinaciones, los perodos
sabticos o los viajes de vacaciones sirven eficazmente a
conocida, de
recuperar energas y ayudan a ver las cosas de manera distinta,
hecho, desde
con lo cual llegamos a modificar la percepcin de las cosas que
siempre.
nos podran parecer problemticas.
23
Ver pelculas, asistir al teatro. Prcticamente la mayora de obras de

teatro y de obras cinematogrficas reflejan los problemas y dificultades de
la vida. En algunas la referencia a crisis y conflictos es explcita. A travs
de las pelculas podemos aprender cmo han solucionado problemas
similares otras personas o, cerciorarnos de las consecuencias que tienen
ciertos comportamientos y, por tanto, instruir la manera de ponerle
remedio.
Lectura. A travs de la literatura se puede transportar a

Lectura
otros lugares vivir cosas que no se viven en la cotidianidad,
tener emociones de suspenso, aventura y miedo, por medio de
A travs de la ciertas obras de la literatura universal, podemos aprender cmo
literatura se otras personas han resuelto sus propios problemas o cmo
puede han llegado a afectarles las consecuencias de determinados
transportar a comportamientos.
otros lugares
vivir cosas que
Practicar deporte, ejercicios fsicos. Desde siempre la
no se viven en
humanidad conoce los beneficios fsicos, psquicos y sociales
la cotidianidad.
de la prctica del deporte y del contacto con la naturaleza. El
deporte y la vida al aire libre han formado y forman parte de
programas pedaggicos en todas las culturas y pocas.
Cuidar y disfrutar del hogar. Ocuparse en tareas de mejorar el confort

y el bienestar en el propio hogar, qu duda cabe, influye en la
recuperacin fsica y psquica de sus habitantes. La relacin
social
La relacin social, las amistades, cmo el hogar es como el Las amistades, cmo el
ecosistema social en el que vivimos, procurar por su equilibrio y hogar es como el
ecosistema social en el
armona nos hace sentirnos partcipes de algo ms que nuestra que vivimos, procurar
propia individualidad. por su equilibrio y
armona nos hace
sentirnos partcipes de
Todas estas tcnicas de intervencin en la solucin de conflictos
algo ms que nuestra
poseen una aplicacin prctica tanto a escala interpersonal como propia individualidad.
social. La diferencia estribar en el desarrollo y distribucin
social de los mtodos adecuados a travs de polticas educativas, los medios
de comunicacin social, la participacin ciudadana en la planificacin y
ejecucin de programas sociales especialmente designados con estas
finalidades y la valoracin que de todo ello se haga desde los poderes
pblicos y los que influyen sobre la opinin y las decisiones del gobierno
de las ciudades.
24
2.2 PASOS QUE EL DIRECTIVO DEBE SEGUIR PARA

MANEJAR UN CONFLICTO (Recuperado el da 2 de julio
de 2012 de http://www.monografias.com/trabajos34/
conflicto-laboral/conflicto-laboral.shtml)
Manejar
un conflicto
El directivo debe asumir el manejo del conflicto o en su
defecto contar con personal experto en el tema en el que
pueda delegar tal funcin. En muchas empresas parece que el
conflicto no existiera, slo malos Analizar y
trabajadores que constantemente definir el
problema
deber ser cambiados, despedidos
o trasladados, pero no se busca
un por qu de los hechos, no hay Tomar Disear
una actitud de cambio que sirva Accin el
Proceso
para mediar el conflicto. Promover
el dilogo
El conflicto enmascara
personalidades y personajes,
generalmente esconden
naturalezas conflictivas o que Lograr Identificar y
un Analizar
tienen la caracterstica de apuntar Acuerdo Opciones
y guardar tratando de esconder
las verdaderas intenciones y
mostrando una actitud de eficiencia, pero haciendo dao por debajo.
En cualquier parte del proceso, las disputas deben ser manejadas por
algn integrante de la direccin, debido a que gran parte de la solucin
descansa en la direccin, la principal oportunidad consiste en la primera
etapa del proceso, antes de que el conflicto se agrave, es por eso que las
empresas entrenan a los supervisores para el manejo de conflictos.
Entre los mtodos adoptados para el manejo de este tipo de disputas es

el presentado en el Training Within Industry Program, es un cuerpo de
conceptos que sirve para manejar las relaciones industriales.
Estas son indicaciones generales sobre el mtodo:
2.2.1. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfaccin
La manera en que el supervisor reciba las quejas es importante, porque se
25
pretende un convenio o integracin de intereses, las barreras psicolgicas

no son convenientes en este tipo de situacin, el supervisor siempre debe
partir de la hiptesis de que el empleado obra de buena fe y no sacar
conclusiones a priori, por experiencias pasadas en otro tipo de situaciones
con empleados anteriores, este no debe dar la impresin de estar ocupado
y que solo asiente lo que el trabajador le dice o por simple complacencia con
este. El supervisor debe desarrollar destrezas para definir concretamente
el conflicto, de lo contrario tendr que ver una y otra vez el expediente.
2.2.2 Ser concreto al obtener los hechos. La determinacin del

motivo de insatisfaccin requiere esfuerzo
Los hechos deben estar separados de las opiniones e impresiones de algn

tipo de factor de orden subjetivo. Al reunir los hechos se debe poner su
importancia y comparar informacin de antecedentes, como: calificacin
de mritos, puntajes al respecto de las tareas del cargo, informes sobre
asistencia y sugerencias, etc. El supervisor que est pendiente de escribir
y guardar archivos de cada motivo particular de conflictos, especialmente
cuando el supervisor se le llama a testificar.
2.2.3 Analizar y decidir
Cuando se define el problema y los hechos estn disposicin, el directivo

los debe analizar y evaluar; despus, debe tomar alguna decisin. Por lo
general varias soluciones. El directivo debe estar consciente de la decisin
que toma para sentar un precedente, en el rea o en la compaa. Una
sentencia equivocada, puede dar pie para impugnar un fallo en el futuro.
2.2.4 Dar contestacin
Aunque la solucin tomada por el supervisor sea en contra del empleado,

siempre es importante dar una respuesta, por lo general los trabajadores
aceptan decisiones que son adversas cuando tienen una fundamentacin
legtima y que les es explicada. Sobre todo en el evento de una apelacin
o una etapa del proceso, para tener a la mano la decisin y las razones que
motivaron que obraran de esa manera, debidamente escritas y archivadas.
26
2.2.5 Seguimiento
El propsito de esta fase es hacer un seguimiento para determinar si el

choque de intereses ha sido solucionado, por lo general el seguimiento
revela si el caso fue procesado de forma equivocada, o si es necesaria
una redefinicin del problema, una predeterminacin de los hechos, un
anlisis de los mismos, una solucin y un seguimiento.
Entre los errores ms comunes que se pueden

encontrar en la direccin de un proceso de inters
se encuentra: 1) una investigacin superficial
de los hechos, 2) la expresin, por parte de las
directivas sobre opiniones previas en el tiempo
en que todos las pruebas se hayan reunido, 3) la
falta de mantenimiento de los registros de archivo
adecuados para aclarar la situacin, para definir los
hechos, 4) la prevalencia de la opinin de la directiva
para prejuzgar los hechos, en vez de realizar un
intercambio de ideas con el fin de ayudar al convenio,
5) una sentencia equivocada del conflicto es una
equivocacin que puede generar un segundo conflicto, el seguimiento es
la parte del procedimiento que indica cuando se ha cometido algn error
sobre el manejo.
2.3 CONCEPTO DE MEDIOS ALTERNATIVOS DE

RESOLUCIN DE CONFLICTOS MARC (Pacheco,
2006)
La tcnica MARC representa una manera profesional para

Medios solucionar los conflictos, la cual tiene unos objetivos y
alternativos propsitos definidos sobre la base de buscar alternativas
frente a un proceso judicial, todo depende del tipo de
disputa, las relaciones entre las partes, el manejo
adecuado de las emociones y el costo que puede generar
este tipo de procesos. Nace en la Escuela de Harvard de
Negociacin y se resume en dos postulados: sea blando con la persona
y duro con el problema y negocie por intereses y no por posiciones.
(Universidad Catlica Andrs Bello, 2006).
Para tener un concepto ms amplio de que son los MARC, es importante

tener una idea clara del significado de los siguientes trminos:
27
Medio
Veamos un ejemplo: cuando Luis tiene la necesidad

Medio de ver a su mam que vive en Barranquilla y se
encuentra delicada de salud, decide viajar de un
lugar lejano a esa ciudad, para ello decide tomar el
bus para realizar el viaje y finalmente llegar a su destino. Qu es lo que
ha hecho Luis? ha hecho uso de un recurso, para qu?, para lograr con
su propsito de trasladarse a Barranquilla y visitar a su mam.
Alternativa
En algunas circunstancias se le puede presentar a

Alternativa una persona, o a un grupo, diferentes posibilidades
para actuar con el fin de lograr un propsito. Por
ejemplo, si Juan quiere comprar un auto, se le
presentan varias opciones en el mercado de venta
de automviles: un Nissan, Toyota, Ford, etc., todos con modelos que
tienen casi las mismas caractersticas y precios similares, adecuados a
las necesidades y presupuesto. En este caso Juan se encuentra frente
a alternativas que se excluyen mutuamente, es decir, si Juan compra un
Nissan, debe descartar las posibilidades de comprar otras marcas, esto
quiere decir que Juan se encuentra frente a alternativas excluyentes.
Pero tambin podra darse el caso, de que estas alternativas que se

presentan pueden ser seleccionadas una despus de otra, en el caso Juan se
encuentra con alternativas incluyentes que pueden ser complementarias,
bajo condiciones determinadas, como puede ser el caso de una conciliacin
y el proceso judicial, como se ver ms adelante.
Resolucin
En la medida en que se resuelve algo, como en el

Resolucin caso de los conflictos, se logra un acuerdo para
solucionar las diferencias que se tienen con una o
varias partes.
Conflicto
Conflicto Es un proceso que se inicia cuando una parte se

encuentra afectada negativamente o que est a
punto de afectarlo en alguno de sus intereses.
28
2.3.1 Concepto de MARC
El concepto MARC tambin es llamado RAC

o Resolucin Alternativa de Conflictos, se
presenta como disyuntivas que sirven
de herramientas para solucionar los
conflictos, sobre todo en las negociaciones
que pueden perder acuerdos comerciales
que ponen en peligro su sostenibilidad
o aquello que se haya pactado y que
al implementar uno de ellos se puede
economizar tiempo, establecer acuerdos
y obtener ganancias antes que esperar
las sentencias judiciales, las cuales toman
mucho tiempo.
Los MARC son procesos alternativos al proceso judicial, que estn

disponibles para la resolucin de conflictos, en el cual, ms que imponer
una solucin, permite abrir posibilidades de crear su propia solucin.
2.3.2 Principales MARC
2.3.2.1 La negociacin o transaccin
Un ejemplo de negociacin de conflictos puede ser el entablado entre los

gobiernos de cada pas con los grupos armados que en l se encuentren;
muchos de los cuales lo han intentado pero sin xito. Generalmente no
afectan a todo un territorio pero s a algunas regiones que han estado
abandonadas por mucho tiempo, donde impera la corrupcin, la criminalidad
y la delincuencia entre otros, no hay participacin de un tercero. Podra
citarse otro caso de negociacin colectiva, como los sindicatos que se
renen con los empleadores para obtener las soluciones de los problemas.
Jugar limpio: Aplicar las reglas y los principios de igualdad, justicia y

honestidad. Si una de las partes insiste en cambiar las metas y las reglas
del juego, la otra parte eventualmente se quejar y abandonar el juego.
Escuchar forma pro-activa: Intentar comprender las ideas e intenciones

de cada cual.
29
Respeto mutuo: El respeto es la clave que se debe mantener

para el dilogo, no insultar, mentir o empezar a culparse.
Encontrar algo en comn: Concentrarse en cosas similares y

en los mismos intereses.
Debe haber claridad acerca del objetivo: Cuando las partes no

tienen claridad sobre su objetivo, es difcil llegar a un acuerdo, es
por eso que debe ser receptivo y escuchar otras alternativas para
que est preparado para explorar esas alternativas y poder encontrar una
solucin exitosa.
Concentrarse en los hechos: Es importante separar los hechos de

la ficcin y emociones. Definir en el grupo realidades bsicas que son
relevantes en el conflicto.
Utilizar la razn: Resolver las disputas pidiendo que se aclare

el significado de las cosas, para la resolucin de los
problemas, para recurrir a la mediacin o el arbitraje.
Simplemente haga lo que es razonable segn el
observador racional y objetivo.
Evitar utilizar la fuerza: Cuando existen diferencias de

poder, el ms fuerte puede intentar resolver las diferencias
utilizando la fuerza, hay que tener cuidado de obtener una victoria
injusta por la fuerza porque de esto se originan secundarios
negativos.
Aceptar y tolerar las diferencias: Es natural que las personas tengan

convicciones profundas sobre sus propias creencias y valores, pero eso a
nadie le da derecho de atacar a los que tienen diferentes creencias, sin
importar que tan ofensivas puedan ser sus opiniones.
Aprender a coexistir: Cuando hay diferencias irreconciliables la nica

solucin unos principios para que cada uno pueda vivir por su lado para
vivir aparte y en paz.
Perdn mutuo: Ambas partes deben dejar atrs agravios o problemas

anteriores y perdonarse mutuamente para poder mejorar la relacin.
30
Hay que estar preparado para realizar tratos: Tiene que existir algn
acuerdo de ambas partes, es posible que una persona haga tratos o
negociaciones sin tener que sacrificar sus principios.
En conflictos entre instituciones u organizaciones, en los cuales los

aspectos emocionales sean inexistentes o irrelevantes, la negociacin
no coactiva puede representar la tcnica ms adecuada, para encarar
el problema planteado y llegar a soluciones satisfactorias para ambas
partes. La negociacin implica, simplemente, racionalizar y sistematizar
procesos de aproximacin de intereses, procurando evitar las suspicacias
y favoreciendo la cooperacin y el establecimiento de objetivos comunes.
Los intentos de negociacin en conflictos de alta intensidad no son los ms

adecuados, puesto que en tales casos, la negociacin se transforma en una
manera ms de combatir y de incrementar la escalada conflictual. En estos
casos, convendra recurrir a planteamientos de mayor calado a los cuales
supeditar las tcnicas de dilogo que pudieran llegar a implementarse, al
mismo tiempo que se establecen las oportunas estrategias.
2.3.2.2 La mediacin
La mediacin resulta eficaz en el momento en que

se presentan conflictos que no se les ve una solucin
definitiva con prdida de las relaciones comerciales. Se
han visto casos donde una de las empresas negociadoras
se aprovecha ilegalmente del producto de la otra parte
y lo comercializa sin el debido proceso afectndose los
intereses de una de ellas, pudiendo llegar a litigios con
una prdida econmica grande; entonces, al llegar un
mediador, empieza a realizar reuniones extensas donde
escucha los argumentos de ambas partes y logra que
se reanuden los acuerdos comerciales, se establezcan
medidas favorables a ambas partes y surjan nuevas
negociaciones.
Cuando las partes no solucionan directamente una controversia y se

interrumpen las conversaciones o negociaciones, entonces se puede
buscar un mediador o tercero neutral para promover nuevas reuniones
y el reinicio de los dilogos para que las partes del conflicto realicen sus
mejores esfuerzos para encontrar una solucin. El tercero bajo ninguna
circunstancia plantea soluciones, este se limita a ser un facilitador del
31
dilogo. Un ejemplo se puede encontrar en las negociaciones colectivas

cuando existe un rompimiento de los tratos directos que trae como
consecuencia la huelga, o cuando se renen los trabajadores y los
empresarios para establecer el aumento del salario mnimo y se rompe el
dilogo. La autoridad de trabajo es la encargada de convocar a las partes
de invocar nuevamente el dilogo y el planteamiento de propuestas viables
que posibiliten un acuerdo.
Para ejecutar un proceso de mediacin eficaz debemos considerar los

siguientes pasos:
A) Preparar el escenario
En esta primera etapa donde se debe reunir toda la

informacin necesaria sobre los antecedentes de las partes,
al igual que las controversias que se mantienen.
Se debe organizar el espacio fsico para realizar las reuniones, aunque las
partes se conozcan es necesario desarrollar la negociaciones por medio
de un formalismo para la presentacin de los integrantes, adems se debe
establecer reglas bsicas que regulen el proceso de mediacin efectuando
inicialmente algunas reuniones conjuntas para aclarar cul es el origen
del conflicto.
Uno de los elementos claves para iniciar el proceso de mediacin consiste

en definir el lugar de la mediacin en lo posible que sea en un lugar neutral
o bien la sede de una de las partes, siempre y cuando lo acepte la otra
parte, el definido debe cumplir con algunas de las siguientes condiciones:
dimensin adecuada, confort, temperatura, iluminacin, etc.
B) Comprender a las partes y las cuestiones en

controversia
Como primera medida se deben identificar los puntos en

conflicto, para que cada parte indique y resumir cuantas
veces sea necesario:
Reformular lo dicho
32
Volver a enunciar con sus propias palabras lo que se ha dicho
Describir de forma comprensiva ( no evaluar, ni juzgar)
Incluir los hechos y los sentimientos
Repetir las frases u oraciones claves, exactamente como las ha enunciado

el hablante
Formular preguntas
Hacer aclaraciones
Formular preguntas abiertas. (evitando los tonos amenazadores)
El mediador nunca acepta un no. Siempre se debe preguntar qu quieren

las partes cuando dicen no.
C) Buscar alternativas
Es importante identificar las reas de acuerdo. Tambin se

pueden generar lluvias de ideas con posibilidades de soluciones
e ir estableciendo acuerdos y luego acordar los detalles, se debe
determinar el enfoque adecuado con el propsito de avanzar en el
proceso de mediacin. Entre estos enfoques podemos sealar:
Ir cuestin por cuestin
Verlo todo como un solo paquete
Ir de lo ms pequeo a lo grande
Desarrollar hbitos de acuerdo
En este paso de mediacin, es necesario estar atento de las oportunidades

que se presentan para ir cerrando el proceso, para buscar los momentos
apropiados, cundo hacer preguntas; cundo presionar; cundo ofrecer
sugerencias o cundo crear dudas, son los elementos claves que nos
permitirn avanzar o no en la solucin de un conflicto.
33
D) Finalizacin de la mediacin
Un proceso de mediacin finaliza por la inexistencia de un

acuerdo o por un acuerdo, no hay otro tipo de alternativas.
Si no es posible un consenso corresponder a otras instancias
buscar resolver el conflicto. Pero si se llega a un acuerdo,
ste tiene que estar bien fundamentado, debe ser de carcter
permanente, para que las partes lo sientan como un acuerdo
equilibrado y lo suficientemente claro para interpretaciones futuras.
Este acuerdo debe quedar por escrito, pero el mediador nunca deber
escribirlo, por lo que es necesario determinar cul de las partes deber
preparar el borrador, la redaccin parcial en un acuerdo o los acuerdos en
principio pueden bastar para el borrador.
En los conflictos interpersonales con implicaciones emocionales leves, la

Mediacin resulta eficaz para facilitar en pocas sesiones la recuperacin
de las capacidades comunicativas y deterioradas por malentendidos
y ofensas pequeas. Si, por aadidura, se combinan con indicaciones
de seguir determinadas terapias psicolgicas, los resultados pueden
contribuir a solucionar los conflictos de intensidad baja y media; ayudando
a recuperar la propia autoestima, para entender lo sucedido y a mejorar
las relaciones, sin la intervencin directiva de terceras personas.
El mediador jugar un papel neutral como facilitador y de conciliador de

acuerdos y del consenso entre las partes. El proceso de mediacin no
reviste mayor complejidad que su propio desarrollo con la paciencia y
habilidad suficientes por parte del mediador, procurando en todo momento
no sustituir el protagonismo de las partes, fomentando la empata, la
bsqueda de soluciones que contengan los intereses propios y los de la
otra parte, evitando incrementar las tensiones emocionales con la finalidad
de proponer respuestas ponderadas y reflexivas; no personalizando el
problema, observando ste de manera objetiva e intentando comprenderlo
mediante ejemplos, simulaciones o cambios de rol que el mediador puede
proponer a las partes con la finalidad que puedan entender las razones y
las emociones de la otra parte.
En conflictos complejos o de intensidad alta, la mediacin nicamente

tendr un papel secundario. Ser necesario efectuar un planteamiento
global y de mayor profundizacin y alcance, que cuente con la aportacin
de recursos diversos propios para el estudio de los conflictos.
34
2.3.2.3 Principios ticos que regulan la

conciliacin
1. Equidad. La Conciliacin debe orientarse

para lograr acuerdos justos y que no afecten
derechos personas ajenas a las partes.
2. Veracidad. La conciliacin debe orientarse

a la bsqueda de los intereses reales de las
partes.
3. Buena fe. Las partes deben actuar de forma

honesta y leal.
4. Confidencialidad. El conciliador y las partes deben guardar absoluta

discrecin sobre todo lo propuesto. Nada de lo que se manifieste en las
audiencias puede ser revelado.
5. Neutralidad e imparcialidad. Son garantas de seguridad y justicia,

en el proceso el conciliador no puede parcializarse con los intereses de
ninguna de las partes.
6. Legalidad. El acuerdo a que arriben las partes se debe respetar en el

ordenamiento jurdico.
7. Celeridad y economa. El proceso conciliatorio debe permitir una

solucin pronta y rpida del conflicto, que permita a las partes un ahorro
de tiempo, costos y otros que le demandara el proceso judicial.
2.3.2.3.1 El Arbitraje
La tcnica del arbitraje es muy comn en los casos donde se encuentran

patentes muy similares por ejemplo en distintos continentes y una de
ellas decide entablar una demanda de prohibicin en el otro lugar de
comercializacin y luego resuelven buscar un rbitro que los ayude a
obtener una solucin tal como ordenar la comercializacin en los sitios
en conflictos, donde ambos deben cooperar para que se beneficien los
contrarios o partes del conflicto, debiendo cumplir con la decisin del
rbitro.
35
Juicio del Rey Salomn (Recuperado de http://es.wikipedia.org/wiki/

Juicio_de_Salom%C3%B3n)
sta afirma: Mi hijo es el que vive y tu hijo es el que ha muerto; la otra

dice: No, el tuyo es el muerto y mi hijo es el que vive. Y aadi el rey:
Traedme una espada.
Y trajeron al rey una espada. En seguida el rey dijo:
Partid en dos al nio vivo, y dad la mitad a la una y la otra mitad a la

otra.
Entonces la mujer de quien era el hijo vivo habl al rey (porque sus
entraas se le conmovieron por su hijo), y le dijo:
Ah, seor mo! Dad a sta el nio vivo, y no lo matis.
Ni a m ni a ti; partidlo! dijo la otra.
Entonces el rey respondi:
Entregad a aquella el nio vivo, y no lo matis; ella es su madre.
En este caso, las partes delegan a un tercero neutral para definir y

solucionar un conflicto. Las partes pueden nominar a los rbitros o aceptar
los que una institucin arbitral designe. Las partes estn facultadas para
definir los procedimientos. Sus fallos denominados laudos arbitrales no
pueden ser revisados, en el fondo del asunto, en la va judicial.
36
GLOSARIO
ACTITUD: Es la forma de actuar de una persona, el comportamiento

que emplea un individuo para hacer las cosas. En este sentido, puede
considerarse como cierta forma desmotivacin social -de carcter, por
tanto, secundario, frente a la motivacin biolgica, de tipo primario-
que impulsa y orienta la accin hacia determinados objetivos y metas.
Eiser1define la actitud de la siguiente forma: predisposicin aprendida a
responder de un modo consistente a un objeto social.
ADRENALINA: Tambin conocida como epinefrina por su Denominacin

Comn Internacional (DCI), es una hormona y un neurotransmisor.
Incrementa la frecuencia cardaca, contrae los vasos sanguneos, dilata
los conductos de aire, y participa en la respuesta lucha o huida del sistema
nervioso simptico.
ALTERNATIVA: Es la circunstancia por la cual una persona, o grupo,

tienen dos o ms posibilidades de actuar para lograr un objetivo. Pueden
ser excluyentes, es decir, slo se puede escoger una de las posibilidades;
o ser incluyentes, en cuyo caso podemos escoger ms de una.
ARBITRAJE: En derecho, es una forma de resolver un litigio sin acudir

a la jurisdiccin ordinaria. Es una estrategia de resolucin de conflictos
junto a la negociacin, mediacin y conciliacin. Las partes, de mutuo
acuerdo, deciden nombrar a un tercero independiente, denominado
rbitro, y que ser el encargado de resolver el conflicto. El rbitro, a su
vez, se ver limitado por lo pactado entre las partes para dictar el laudo
arbitral. Deber hacerlo conforme a la legislacin que hayan elegido las
partes, o incluso basndose en la simple equidad, si as se ha pactado.
Cuando un arbitraje se ajusta a la legalidad, sustituye completamente
a la jurisdiccin ordinaria, que deber abstenerse de conocer el litigio.
Sin embargo, s que ser necesario acudir a la misma (a travs de la
accin ejecutiva) cuando sea necesaria la intervencin de las autoridades
para hacer cumplir el laudo arbitral. Entre las ventajas del arbitraje se
encuentran su celeridad, su flexibilidad y el hecho de que se pueden pactar
los costes con anterioridad.
ASERTIVIDAD: Suele definirse como un comportamiento comunicacional

maduro en el cual la persona no agrede ni se somete a la voluntad de
otras personas, sino que manifiesta sus convicciones y defiende sus
37
GLOSARIO
derechos. Cabe mencionar que la asertividad es una conducta de las

personas, un comportamiento. Es, tambin, una forma de expresin
consciente, congruente, clara, directa y equilibrada, cuya finalidad es
comunicar nuestras ideas y sentimientos o defender nuestros legtimos
derechos sin la intencin de herir o perjudicar, actuando desde un estado
interior de autoconfianza, en lugar de la emocionalidad limitante tpica de
la ansiedad, la culpa o la rabia.
CONFLICTO: Un conflicto humano es una situacin en que dos o ms

individuos con intereses contrapuestos entran en confrontacin, oposicin
o emprenden acciones mutuamente antagonistas, con el objetivo
de neutralizar, daar o eliminar a la parte rival, incluso cuando tal
confrontacin sea verbal, para lograr as la consecucin de los objetivos
que motivaron dicha confrontacin. Por su condicin a menudo extrema
o por lo menos confrontacional en relacin a objetivos considerados de
importancia o incluso urgencia (valores, estatus, poder, recursos escasos)
el conflicto genera problemas, tanto a los directamente envueltos, como
a otras personas.
CONCILIACIN: En derecho, es un medio alternativo para solucionar

conflictos, a travs del cual las partes resuelven directamente un litigio
con la intervencin o colaboracin de un tercero.
ENDORFINAS: Son producidas por la glndula pituitaria y el hipotlamo

en vertebrados durante el ejercicio, la excitacin, el dolor, el consumo
de alimentos picantes o el consumo de chocolate, por ejemplo, el
enamoramiento y el orgasmo, y son similares a los opiceos en su efecto
analgsico y de sensacin de bienestar.
INTELIGENCIA EMOCIONAL: Es la capacidad para reconocer

sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos. El trmino
fue popularizado por Daniel Goleman, con su clebre libro: Emotional
Intelligence, publicado en 1995. Goleman estima que la inteligencia
emocional se puede organizar en torno a cinco capacidades: conocer las
emociones y sentimientos propios, manejarlos, reconocerlos, crear la
propia motivacin, y gestionar las relaciones.
LIDERAZGO: Es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para
38
GLOSARIO
influir en la mente de las personas o en un grupo de personas determinado,

haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y
objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa,
gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o
equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la
actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste
personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de
la organizacin).
MEDIACIN: 1. La funcin de mediar, que desempea lo que est (el

medio) o acta (el mediador) en un momento intermedio de un proceso
y hace posible el paso de un estado anterior a otro posterior. 2. Llegar a
la mitad de algo, estar en medio, ocurrir en un intermedio o intervalo. 3.
Pantera de las nieves estrecha de vientre, concepto jurdico, un mecanismo
de resolucin de conflictos, en cual un tercero imparcial busca facilitar la
comunicacin para que las partes por s mismas sean capaces de resolver
un conflicto.
MEDIO: Es un recurso que las personas utilizamos para lograr alcanzar

un objetivo que se sustenta en una necesidad que deseamos satisfacer.
MEDITACIN: (del latn meditato, -nis) Describe la prctica de un

estado de atencin concentrada, sobre un objeto externo, pensamiento,
la propia consciencia, o el propio estado de concentracin.
MORFINA: Es una potente droga opicea usada frecuentemente en

medicina como analgsico. La morfina fue bautizada as por el farmacutico
alemn Friedrich Wilhelm Adam Sertrner en honor a Morfeo, el dios
griego de los sueos.
PROGRAMACIN NEUROLINGSTICA (PNL): Es un modelo de

comunicacin interpersonal que se ocupa fundamentalmente de la relacin
entre los comportamientos exitosos y las experiencias subjetivas en
especial, modelos de pensamiento subyacentes. Tambin constituye un
sistema de terapia alternativa que pretende educar a las personas en la
autoconciencia y la comunicacin efectiva, as como cambiar sus modelos
de conducta mental y emocional.1 La PNL se ocupa de la influencia que
el lenguaje tiene sobre nuestra programacin mental y dems funciones
39
GLOSARIO
de nuestro sistema nervioso, como tambin los patrones lingsticos que

empleamos.
PSICOANLISIS: El concepto de psicoanlisis designa, por una

parte, aquel modelo terico descriptivo y explicativo de los mecanismos,
procesos y fenmenos implicados en la vida anmica humana. Este modelo
se basa en la experiencia de Sigmund Freud en el tratamiento clnico de
casos de neurosis, fobias y diversos padecimientos psquicos. Por otra,
psicoanlisis se refiere tambin a la terapia psicoanaltica misma, es
decir, a un conjunto de procedimientos y tcnicas teraputicas para el
tratamiento de conflictos psquicos.
RESOLUCIN: Es la solucin que encontramos para un problema, una

dificultad o una disyuntiva.
TERAPIA GESTALT: Es una terapia que tiene como objetivo, adems de

ayudar al paciente a sobreponerse a sntomas, de permitirle llegar a ser
ms completa y creativamente vivo y liberarse de los bloqueos y asuntos
inconclusos que disminuyen la satisfaccin ptima, autorrealizacin y
crecimiento..
40
BIBLIOGRAFA
Fried, D. Nuevos paradigmas en la resolucin de conflictos. Recuperado

el da 21 de diciembre de 2012 de http://books.google.com.co/
books?id=Mm25WXKDk4EC&printsec=frontcove r&dq=resoluc
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Recuperado el da 26 de junio de 2013 de http://www.monografias.
com/trabajos34/conflicto-laboral/conflicto-laboral.shtml
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debo hacer? www.hezkuntza.ejgv.euskadi.net/r43.../folleto_
acoso_c.pdf - Espaa
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Venezuela actual. Primera Edicin. Recuperado el da 23 de diciembre
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C&pg=PA129&dq=resolucion+conflictos&hl=es&sa=X&ei=0hzWU
NL_DYik8gSRj4DoAQ&sqi=2&ved=0CGYQ6AEwCQ#v=onepage&q
=resolucion%20conflictos&f=false
41
CRDITOS
Desarrollador de contenido Nancy Valverde Solano - Diego
Experto temtico Duarte Laverde
Ofelia Corrales Arango
Asesor pedaggico Juan Jos Botello Castellanos
Elsa Cristina Arenas Martnez.
Catalina Martnez vila
Produccin Multimedia Victor Hugo Tabares Carreo
Johana Alejandra Glvez
Programador Jacksson Sonny Gonzlez Bayona
Lder expertos temticos Anglica Rivera Salem
Lder lnea de produccin Santiago Lozada Garcs
42

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RESOLUCIN DE CONFLICTOS

2 TCNICAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS..................................... 20

FAVA - Formacin en Ambientes Virtuales de Aprendizaje SENA - Servicio Nacional de Aprendizaje

2.3 CONCEPTO DE MEDIOS ALTERNATIVOS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS

Las empresas para elaborar sus planes de mercadeo El

Recordando la frase del clebre filsofo griego Aristteles,

Deca Einstein que un problema sin solucin es un

Para esto, hay que tener en cuenta que los problemas

para que se pueda ver la dimensin de las cosas mediante el uso de la

Cuestin de razonamiento, cuestin de mtodo Si miras el problema no

El tema es interesante para los aprendices del Programa de Formacin

1.1 MANEJO DE CONFLICTOS COMO

El conflicto se puede entender como aquellas

El conflicto se ubica en la cotidianidad de los seres vivos, se encuentra en

Este es un tpico bastante complejo y nada fcil al punto de constituir el

significa toda la trama situacional del manejo de los conflictos.

En algunas ocasiones los conflictos interpersonales e intra organizacionales

El conflicto puede afectar el funcionamiento del grupo e incluso puede

El arte de practicar el liderazgo, para estimular la comunicacin asertiva

1.2 DIFERENCIAS O CONFLICTO SERIO? (Gobierno Vasco, 2011)

Las diferencias tienen carcter puntual y hacen parte de una situacin

As que conflicto es...

Una situacin en la que dos o ms partes encuentran que tienen diferentes

Los conflictos aparecen de diferentes formas y

Conflictos entre reas de mando o de poder

Divergencias en el grado de importancia del trabajo

Hay conflictos que subyacen en el silencio y aparentemente todo funciona

Esto es posible si se tiene claridad en el rol de cada quien y quin ejerce

En las empresas, se encuentran muchas reas de trabajo con especificaciones

comparaciones que lo que hacen es crear sentimientos negativos que

se note, porque envuelve su accionar en distintas posiciones de eficiencia

El conflicto es una oportunidad de cambio, con la posibilidad de realizar

El primer paso es reconocer que existe una situacin de conflicto para

1.3 CMO AFRONTAR UN CONFLICTO? (Gobierno Vasco, 2011)

El conflicto o se encara o se le huye, todo depende de

Hay personas que prefieren evitar a toda costa el

Cuando no se busca solucin a los conflictos, entonces repercute

1.4 LAS DOS CARAS DEL CONFLICTO (Gobierno Vasco, 2011)

Los conflictos pueden ser funcionales o constructivos o disfuncionales y

Funcionales o 1.4.1 Funcionales o constructivos

Visibilizar los problemas que no se hayan visto

Ayudar a tomar decisiones con ms precaucin

Aumentar la informacin importante para la toma

Ayuda a generar espacios para la creatividad e innovacin

Permitir el autoconocimiento y el descubrimiento del otro

Facilitar el trabajo en equipo para multiplicar esfuerzos

Disfuncionales 1.4. 2 Disfuncionales o destructivos

las caractersticas de la organizacin del trabajo; el clima de las relaciones,

En la descripcin de las etapas del proceso de las actividades desarrolladas

Se citan las dos referencias ubicadas en los documentos de la normatividad

El clima organizacional debe ir dirigido al mantenimiento de las buenas

1.5 UNA SOLUCIN EFICAZ DEL CONFLICTO EXIGE UNA RESPUESTA

emocional para poner rpidamente en una balanza las situaciones

En una situacin de conflicto es importante controlar el grado en que se

1.5.1 Resolver un conflicto con nuestros propios recursos

Cules seran nuestros propios recursos?, cmo poder

La respuesta a todos estos interrogantes se encuentra

1.5.1.1 Escucha activa, observando de forma neutral

Un conflicto se debe resolver con la mayor objetividad posible

Hablando en primera persona identificando y organizando los intereses,

No es lo mismo decir: t eres tonto a decir: el comentario que hiciste me

Resulta til intercambiar ideas y sentimientos, aceptando las crticas.

1.5.1.2 Analizar mi propia actitud frente a esa persona