Tribuna PDF

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TEORIA E EXERCCIOS
TRT 8. REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA
AULA DEMONSTRATIVA
Ol pessoal,
com muita satisfao que inicio aqui no Ponto o curso de Administrao

Pblica (Teoria e Exerccios) destinado aos candidatos ao cargo de
Analista Judicirio rea Administrativa do Tribunal Regional do Trabalho
da 8. Regio (PA e AP).
Antes de explicar melhor sobre nosso curso, permitam que me apresente: meu
nome Marco Aurlio Corra e Cunha, sou bacharel em Administrao pela
UFES Universidade Federal do Esprito Santo, ps-graduado em Direito do
Estado e ps-graduando em Auditoria Governamental.
Exero atualmente o cargo de Auditor Federal de Controle Externo no

Tribunal de Contas da Unio (TCU), carreira que tenho muito prazer e
orgulho em integrar. Antes de chegar ao TCU que sempre foi minha meta
exerci os cargos de Analista Administrativo na Anatel e de Analista de
Administrao no Ministrio das Comunicaes, tendo obtido o 1 lugar em
ambos os concursos.
Obtive xito tambm no concurso do MPU, que ocorreu em 2010, no qual fui
aprovado em 4 lugar para o cargo de Analista de Controle Interno. Porm,
apesar de ter sido nomeado na primeira chamada, no tomei posse, pois, na
ocasio, optei por ficar na ANATEL.
Enfim, minha preparao para esses e outros certames me proporcionou certa

experincia em provas de concursos. Espero neste curso poder compartilhar
essa experincia e conhecimentos acumulados e contribuir, de forma efetiva,
para a aprovao de vocs.
Sabemos que a trajetria para a aprovao em um concurso pblico um

pouco rdua. No entanto com foco, metodologia, disciplina, perseverana e
bom material de apoio tenho certeza de que lograro xito na empreitada.
Para a nossa matria, no existe um livro nico que abranja todo o contedo
cobrado no edital. Assim, em minha opinio, no interessante tentar estudar
por livros. Vrios autores teriam que ser consultados para que fosse possvel
reunir todo o material necessrio cobertura do edital.
Dessa forma, muito tempo seria desperdiado e, alm disso, haveria o risco de
estudar assuntos que no so to importantes para a prova. No creio que
essa seja uma boa estratgia.
Ento, fiquem tranquilos. Estudem pelas aulas. Assumo com vocs o

compromisso de compilar bons materiais para que as aulas fiquem o mais
simples, focadas e objetivas possvel. Minha estratgia ser a de concentrar o
estudo naquilo que realmente interessa para a prova.
Prof. Marco Aurlio Corra www.pontodosconcursos.com.br 1

AULA DEMONSTRATIVA
A metodologia utilizada incluir as seguintes estratgias didticas:
A exposio terica sobre os assuntos abordados ser a

mais sucinta possvel, at o limite que no comprometa
o aprendizado do aluno.
Exposio Terica
Formularei com frequncia algumas perguntas como se

tivessem sido formuladas pelo prprio aluno. Darei a
resposta em seguida. Isso ajudar a criar um clima
Exposio em de aula presencial, alm de dinamizar o aprendizado.
Forma de
Perguntas
Sempre que possvel, sero includas questes logo

aps a exposio terica de um determinado assunto,
com breve comentrio que remeta ao contedo recm-
apresentado. Isso importante para criar uma
conexo direta entre a teoria e a prtica de prova, ou
Caiu na seja, entre o contedo e a forma com que o ele
Prova cobrado em provas de concursos.
Esta seo ter como objetivo chamar a ateno do

aluno acerca dos pontos importantes da matria como,
por exemplo, os assuntos muito cobrados em prova, os
que no podem passar despercebidos pelo leitor ou os
Fique que podem gerar confuso de interpretao e
Atento entendimento.
Essas ferramentas so de grande utilidade, pois

Tabelas permitem revises do assunto de forma rpida e facilita
Comparativas, a necessria e muito importante reviso de vspera de
Quadros prova.
Sinticos, Mapas
Mentais, Linhas
do Tempo etc.

AULA DEMONSTRATIVA
Alm das questes inseridas e comentadas ao longo da

explanao terica, ao final de cada aula ser
apresentada uma lista complementar de questes
acerca do tema exposto, com comentrios que
Questes retomaro a teoria abordada.
Comentadas
Pessoal, em regra, as provas do CESPE fora de Braslia adotam o

tipo mltipla escolha. Para o nosso concurso no ser diferente.
Conforme o item 8.2 do edital, as questes das provas objetivas
sero do tipo mltipla escolha, com cinco opes (A, B, C, D e
E), sendo uma nica resposta correta, de acordo com o comando
da questo.
Assim, sero utilizadas, preferencialmente, questes de provas

recentes, aplicadas pela mesma banca de nosso concurso. No
Aviso entanto, eventualmente, podero ser utilizadas questes de
mltipla escolha de outras bancas, bem como questes de Certo e
Errado do prprio CESPE. Afinal, avaliar uma questo de mltipla
escolha nada mais do que julgar se cada uma das cinco
alternativas est certa ou errada.
Ao final da aula, ser apresentada uma lista de todas as questes comentadas

na aula, somente com os gabaritos, para aqueles que, por j possurem algum
conhecimento da matria, prefiram resolver as questes antes mesmo de
iniciar a leitura da parte terica da aula.
Gostaria de ressaltar que crticas e sugestes acerca da metodologia utilizada

ou de qualquer outro aspecto relacionado a nosso curso sero muito bem-
vindas e, sempre que possvel, consideradas e implementadas.
Se ainda persistirem dvidas acerca do contedo, da metodologia utilizada ou

da organizao do curso, fiquem vontade para entrar em contato pelo e-mail
marco.correa@pontodosconcursos.com.br.
Bom pessoal. isso. Tentei reunir neste curso algumas metodologias e

ferramentas que eu prprio, na minha poca de candidato, julgava importantes
e considerava que ajudavam bastante na minha preparao. Espero que
gostem e que contribuam efetivamente para a conquista da to sonhada
aprovao.
O contedo do nosso curso no seguir a mesma sequncia com que os

assuntos foram apresentados no edital do certame. Por motivos didticos, foi
organizado obedecendo a uma ordem que permitir que o aluno conhea

AULA DEMONSTRATIVA
assuntos que so pr-requisitos para o prximo tpico, o que proporcionar
um aprendizado gradativo.
Nosso curso on-line ser composto por oito aulas (incluindo esta Aula
Demonstrativa). Cada aula conter, aproximadamente, sessenta a oitenta
pginas.
Conforme a proposta do curso, as aulas sero apresentadas de acordo com a

seguinte diviso e cronograma:
Aula Assunto Data

1 Caractersticas bsicas das organizaes
formais modernas: tipos de estrutura
Demonstrativa organizacional, natureza, finalidades e
15/7/2013
critrios de departamentalizao.
6 Processo organizacional: planejamento,
Aula 1 direo, comunicao, controle e avaliao.
17/7/2012
4 Comunicao na gesto pblica e gesto de
redes organizacionais.
Aula 2 2 Convergncias e diferenas entre a gesto
24/7/2013
pblica e a gesto privada.
7 Gesto estratgica: planejamentos
estratgico, ttico e operacional.
Aula 3 3 Gesto de resultados na produo de
31/7/2013
servios pblicos.
12 Gesto da qualidade: excelncia nos
Aula 4 servios pblicos.
7/8/2013
9 Gesto por processos.
Aula 5 10 Gesto por projetos.
14/8/2012
Aula 6 11 Gesto de contratos. 28/8/2013
8 Gesto de pessoas do quadro prprio e
Aula 7 terceirizadas. 4/9/2013
5 Gesto de desempenho.
Bem, como podem ver, temos bastante trabalho pela frente. Porm, vencida
esta fase do concurso pblico, tenham certeza de que tero uma recompensa
muito gratificante: ser servidor pblico federal, desenvolver um trabalho que
proporciona benefcios para a sociedade e ainda ser bem remunerado para
isso. Bom demais pessoal!
Vamos comear ento? Vamos com muito nimo e muita f!

AULA DEMONSTRATIVA
Contedo da Aula
Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas: tipos de
Aula
estrutura organizacional, natureza, finalidades e critrios de
Demonstrativa
departamentalizao.
1 Caractersticas Bsicas das Organizaes Formais Modernas ...................................................... 6

1.1 Conceito, Finalidades e Natureza ................................................................................................ 6
1.2 Organizaes: Algumas Classificaes ...................................................................................... 8
1.3 Princpios Bsicos de Organizao ........................................................................................... 12
1.4 Estrutura Organizacional ............................................................................................................. 22
1.4.1 Tipos de Estrutura Organizacional ..................................................................................... 24
1.4.1.1 Organizao Linear ............................................................................................... 24
1.4.1.2 Organizao Funcional ......................................................................................... 26
1.4.1.3 Organizao Linha-Staff ....................................................................................... 29
1.4.1.4 Organizao do Tipo Comisso ............................................................................ 31
1.4.2 Critrios de Departamentalizao ...................................................................................... 34
1.4.2.1 Por Funes .......................................................................................................... 36
1.4.2.2 Por Produtos ou Servios ...................................................................................... 38
1.4.2.3 Por Localizao Geogrfica .................................................................................. 39
1.4.2.4 Por Clientes ........................................................................................................... 41
1.4.2.5 Por Fases do Processo ........................................................................................... 43
1.4.2.6 Por Projetos ........................................................................................................... 44
1.4.2.7 Matricial ................................................................................................................ 45
2 Questes Comentadas ........................................................................................................................ 50
3 Questes Utilizadas na Aula ............................................................................................................... 68
4 Referncias ............................................................................................................................................ 79

AULA DEMONSTRATIVA
1 Caractersticas Bsicas das Organizaes Formais Modernas
Conforme mencionado em nosso edital, dentro do contexto que denominou de
caractersticas bsicas das organizaes formais modernas, a banca exigiu do
candidato o conhecimento acerca dos seguintes tpicos: natureza, finalidades,
tipos de estruturas organizacionais e os critrios de departamentalizao.
Estudaremos nesta aula cada um desses tpicos, bem como outros aspectos a
eles inerentes, que so indispensveis ao seu aprendizado.
1.1 Conceito, Finalidades e Natureza

CONCEITO
Para Chiavenato, a palavra organizao pode assumir dois significados:
Organizao como funo administrativa e parte integrante do

processo administrativo: nesse sentido, organizao significa o ato de
organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de
sua administrao e estabelecer suas atribuies bem como as relaes
entre eles. Alm da organizao, o denominado processo administrativo
engloba as funes de planejamento, direo e controle.
Organizao como uma entidade social: a organizao social dirigida

e estruturada para o alcance de objetivos especficos. uma entidade
social porque constituda por pessoas. dirigida para objetivos porque
estruturada (desenhada) para alcanar resultados como gerar lucros
(empresas em geral) ou promover o bem comum (organizaes do
governo).
O sentido que interessa para nosso concurso o de organizao como uma

entidade social. Sob esse enfoque, a organizao deliberadamente
estruturada devido ao fato de que o trabalho dividido e seu desempenho
atribudo aos seus membros.
Nesse sentido, a organizao representa um empreendimento humano

moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos, os quais so
estabelecidos pelos administradores, a quem compete administrar e guiar a
organizao de forma a alcan-los.
Importante destacar a definio que Meireles elaborou de organizao:
A organizao um artefato que pode ser abordado como um conjunto

articulado de pessoas, mtodos e recursos materiais, projetado para um dado
fim e balizado por um conjunto de imperativos determinantes (crenas, valores,
culturas etc.).
Em virtude de sua clareza e didtica, importante ainda destacar a definio de

Moraes:

AULA DEMONSTRATIVA
Organizaes so instituies sociais e a ao desenvolvida por membros
dirigida por objetivos. So projetadas como sistemas de atividades e
autoridade, deliberadamente estruturados e coordenados, elas atuam de
maneira interativa com o meio ambiente que as cerca.
FINALIDADES
Para Maximiano, a sociedade humana feita de organizaes, as quais

fornecem os meios para o atendimento das necessidades das pessoas.
Servios de sade, gua e energia, segurana pblica, controle de poluio,
alimentao, diverso, educao etc., ou seja, praticamente tudo depende das
organizaes.
Assim, a organizao pode ser entendida como um sistema de recursos que

visa realizao de determinadas finalidades e objetivos. Pode-se
afirmar, com propriedade, que objetivos e recursos so fatores determinantes
que definem as organizaes, j que so elas que fornecem os mecanismos
para se conseguir o atendimento das necessidades humanas.
Recursos ORGANIZAO Objetivos
Pessoas Recursos Alcanar lucro

Informaes organizados de Promover o
Conhecimentos forma bem comum
estruturada, etc.
Instalaes
com vistas ao
Capital alcance de
etc. finalidades
especficas
Ainda conforme Maximiano, as organizaes transformam recursos para

fornecer produtos e servios, com o objetivo de resolver problemas dos seus
usurios e das pessoas que as criam. Portanto, o desempenho de uma
organizao satisfatrio quando os problemas de seus clientes so resolvidos
por meio da correta utilizao dos recursos.
Em relao s finalidades organizacionais, Coelho afirma que o motivo da

existncia das organizaes a necessidade que a sociedade possui em
relao a bens e servios. So as organizaes as responsveis por produzir
esses bens e servios. Portanto, elas existem para atender s necessidades e
desejos da sociedade e do mercado.
Para Maximiano, de acordo com os seus objetivos, as organizaes so criadas

para obteno de produtos e servios, com a finalidade de lucro ou no.
Possuem algumas caractersticas que so bsicas e comuns a quase todas as
existentes. As organizaes possuem objetivos desde seu incio, pois foram
criadas para atender a necessidades especficas.
AULA DEMONSTRATIVA
NATUREZA
Moraes afirma que as organizaes so criadas para prover produtos e servios

e podem ser de natureza econmica ou social.
Natureza econmica: so as organizaes que tm carter especfico

de empresa e buscam finalidade lucrativa. Estas assumem riscos, e so
dirigidas por uma filosofia de negcios.
Natureza social: so as organizaes voltadas s aes comuns ou de

utilidade pblica. Fundamentam-se na aceitao dos valores e das
normas sociais, sem finalidade lucrativa.
Maximiano apresenta uma espcie de desdobramento da classificao proposta

por Moraes:
Organizaes do governo: que so administradas pelo governo e

possuem como objetivo prestar servios comunidade em geral. So
mantidas pela arrecadao de impostos, taxas e contribuies.
Organizaes empresariais: so organizaes que tm como

finalidade o lucro na produo ou comercializao de bens e servios,
podendo ser classificadas de acordo com o seu tamanho, natureza
jurdica e rea de atuao.
So criadas com recursos prprios (dos proprietrios em forma de capital

social) e tambm com recursos de terceiros, como fornecedores e
credores em geral (como emprstimos e financiamentos). O seu
resultado distribudo aos scios e o restante mantido como reservas
de lucros para a empresa.
Organizaes do terceiro setor: compreende as organizaes de

utilidade pblica, sem fins lucrativos, e so criadas por pessoas sem
vnculo com o governo, entre elas esto as ONG (organizaes no-
governamentais) e outras entidades com finalidades filantrpicas.
1.2 Organizaes: Algumas Classificaes

Dentro dessa viso de organizao como entidade social dirigida estruturada
para o alcance de objetivos especficos, algumas classificaes das
organizaes modernas podem ser estabelecidas:
ORGANIZAES FORMAIS X INFORMAIS
Organizaes formais: so as organizaes baseadas em uma diviso

de trabalho racional, que especializa rgos e pessoas em determinadas
atividades. , portanto, a organizao planejada ou a organizao que
est definida no organograma, sacramentada pela direo e comunicada
a todos os membros. Enfim, a organizao formalizada oficialmente.

AULA DEMONSTRATIVA
Organizao informal: a organizao que emerge espontnea e
naturalmente entre as pessoas que ocupam posies na organizao
formal e a partir de seus relacionamentos humanos como ocupantes de
cargos. Formam-se a partir das relaes de amizade (ou de
antagonismos) e do surgimento de grupos informais que no esto
explicitamente representados no organograma ou em qualquer outro
documento formal.
1. (CESPE SEGER/ES 2013 Analista do Executivo - rea

Administrao) A estrutura organizacional bem definida facilita
a consecuo dos objetivos organizacionais, incrementa os
resultados e auxilia a gerncia de recursos materiais, humanos e
financeiros da instituio. A respeito desse tema, assinale a
opo correta.
A) Para aumentar o controle sobre a organizao, importante

que a alta administrao elimine a estrutura informal presente.
B) O fluxo de autoridade descendente da estrutura informal
representa mais um privilgio que um direito.
Caiu na
C) Redes de relaes sociais e pessoais no mapeadas no
Prova!
organograma da empresa no interferem nos processos
decisrios da organizao.
D) No contexto organizacional, imprescindvel que os
executivos saibam identificar o lder informal para assegurar que
essa liderana acompanhe os objetivos organizacionais.
E) O empowerment contribui para a formao de grupos
informais pela descentralizao do processo decisrio da
organizao.
Alternativa A: Errada. Para Chiavenato, os aspectos formais no ignoraram

os problemas humanos, porm, no conseguiram dar um tratamento
sistmico integrao das pessoas nem aos conflitos intraorganizacionais e
ao processo decisrio.
Dessa forma, o comportamento do indivduo no pode ser compreendido sem

se considerar a organizao informal, considerada esta como um conjunto de
interaes e relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas em
paralelo organizao formal.
Para o autor, tanto a abordagem formal quanto a informal deve ser levadas
em considerao no processo desenho organizacional. Assim, no poderia a
alta administrao trabalhar no sentido de eliminar a estrutura informal. Essa
estrutura tambm importante e deve ser considerada.
Alternativa B: Errada. O fluxo de autoridade da estrutura informal de fato

representa mais um privilgio do que um direito. No entanto, a alternativa
erra ao afirmar que esse fluxo descendente.

AULA DEMONSTRATIVA
Diferentemente do fluxo descendente da autoridade formal, a autoridade
informal flui, em regra, de maneira ascendente ou horizontalmente.
geralmente mais instvel que a autoridade formal, pois est sujeita aos
sentimentos pessoais. Devido sua natureza subjetiva, a estrutura informal
no est sujeita ao controle da direo, como o est a estrutura formal.
Alternativa C: Errada. A estrutura informal exerce influncia no processo

decisrio da organizao, na medida em que complementa sua estrutura
formal. Assim, a estrutura informal importante e deve ser considerada no
processo de desenho organizacional.
Alternativa D: Certa. Conforme j vimos, a estrutura informal complementa a

estrutura formal da organizao. Ela importante, pois influencia as aes da
empresa, muitas vezes executadas por meio de sua estrutura formal.
Assim, realmente importante que a administrao saiba identificar os

lderes informais e atuem no sentido de assegurar que os propsitos dessas
lideranas acompanhem os objetivos traados pela organizao.
Alternativa E: Errada. Empowerment pode ser entendido como a delegao

de autonomia para a tomada de decises e da participao ativa dos
colaboradores na gesto do negcio da organizao.
Por meio do empowerment a empresa descentraliza suas decises,

estabelece um estilo de gesto extremamente mais participativa e
proporciona maior autonomia a seus colaboradores. As vantagens so a
melhoria nos nveis de motivao, de satisfao das pessoas, de agilidade e
flexibilidade e, portanto, de competitividade.
Assim, empowerment pode ser entendido como uma descentralizao de

poder. Como esse processo de d por meio das linhas formais de autoridade
e responsabilidade estabelecidas na empresa, a banca considerou no haver
relao entre esse fenmeno e o surgimento de grupos informais.
Logo, nosso gabarito a letra D.
ORGANIZAES MECANICISTAS X ORGNICAS
Organizaes mecanicistas: recebem essa denominao porque seu

funcionamento equiparado ao de uma mquina. A organizao
mecanicista possui estrutura rgida e estritamente controlada,
caracterizada por alta especializao, extensa departamentalizao,
margens estreitas de controle, alta formalizao, rede de informao
limitada, comunicaes descendentes e pequena participao de
membros do baixo escalo na tomada de decises.
As organizaes mecanicistas permanecem, ainda hoje, apoiadas em

suas foras organizativas, caracterizadas com base na existncia de
AULA DEMONSTRATIVA
tarefas contnuas a serem desempenhadas, ambiente suficientemente
estvel (para assegurar que os produtos sejam exatamente os mesmos
ao longo do tempo) e foco nas metas pr-estabelecidas. Seus
funcionrios so pessoas submissas, que se comportam conforme foi
planejado.
Em virtude das caractersticas acima apresentadas, as organizaes

mecanicistas so consideradas sistemas fechados, pois possuem
limitaes relacionadas grande dificuldade em se adaptarem a
circunstncias de mudana, alto nvel de burocracia indesejvel e
sem sentido, interesses individuais com precedncia sobre os
objetivos da organizao e tratamento das pessoas como robs,
especialmente aquelas posicionadas em nveis mais baixos da hierarquia
organizacional.
Enfim, as organizaes mecanicistas so, em regra, utilizadas em

ambientes estveis, com bastante segurana, previsibilidade para
tomada de deciso, os quais envolvem atividades rotineiras e
burocrticas.
Organizaes orgnicas: recebem essa denominao por serem

comparadas a organismos vivos. Segundo essa concepo, os grupos
atuam mais eficazmente quando suas necessidades individuais so
satisfeitas de forma integrada s necessidades organizacionais. Essa
dupla ateno, a respeito dos aspectos tcnicos e humanos da
organizao, reflete-se na viso das organizaes como sistemas
sociotcnicos.
As organizaes orgnicas possuem estrutura achatada (poucos nveis

hierrquicos), utilizam-se de equipes para combinar departamentos
funcionais com nveis organizacionais hierrquicos, possuem pouca
formalizao e uma rede abrangente de informaes (utilizam
comunicao lateral, ascendente e descendente) e envolvem,
ativamente, todos os funcionrios nas tomadas de decises.
A flexibilidade da estrutura orgnica permite que ela mude rapidamente

de acordo com as necessidades. Apesar de tambm possuir como base a
diviso do trabalho, as funes desempenhadas pelas pessoas no so
padronizadas. Os funcionrios so altamente treinados e estimulados a
tomar decises.
As estruturas orgnicas tendem a recorrer bastante ao trabalho em

equipe. Assim, os funcionrios necessitam de pouca superviso direta e
um grau mnimo de regras formais. Suas altas qualificaes, treinamento
e o apoio fornecido por outros membros da equipe tendem a tornar
desnecessrios a alta formalizao e os controles administrativos rgidos.

AULA DEMONSTRATIVA
Dessa forma, a organizao orgnica uma forma oposta mecanicista,
pois adaptvel a mudanas, solta e flexvel, enquanto a organizao
mecanicista rgida e estvel.
2. (FCC METR/SP 2008 Analista Treinee rea

Administrao de Empresas) A viso mecanicista de Frederick
Taylor sobre as pessoas e as organizaes era essencialmente
uma perspectiva de sistema
A) quantitativo.
Caiu na
B) aberto.
Prova!
C) contigencial.
D) sistmico.
E) fechado.
A organizao mecanicista possui estrutura rgida e estritamente controlada,

margens estreitas de controle, alta formalizao, rede de informao
limitada. Apiam-se em suas foras organizativas, caracterizadas com
base na existncia de tarefas contnuas a serem desempenhadas, ambiente
suficientemente estvel (para assegurar que os produtos sejam exatamente
os mesmos ao longo do tempo).
Conforme as caractersticas apresentadas, a organizao mecanicista auto-

referida, voltada para seus processos internos, pouco interage com seu
ambiente externo, o qual precisa ser estvel, j que essas organizaes
possuem grande dificuldade de se adaptarem a mudanas. Essas so as
caractersticas de um sistema fechado. Gabarito letra E.
1.3 Princpios Bsicos de Organizao

Antes de estudarmos os diversos modelos de estruturas organizacionais
existentes, importante conhecermos os princpios bsicos e outros aspectos
que envolvem o tema.
UNIDADE DE COMANDO, CADEIA ESCALAR E DISCIPLINA
Unidade de comando: prev que cada empregado deve receber ordens

de apenas um superior. o chamado princpio da autoridade nica.
Cadeia escalar: linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao

mais baixo, em virtude do princpio do comando.
Disciplina: obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito

aos acordos estabelecidos.

AULA DEMONSTRATIVA
DIVISO DO TRABALHO, ESPECIALIZAO E HIERARQUIA
Diviso do trabalho: maneira pela qual um processo complexo pode

ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas que o constituem. Por
intermdio da diviso do trabalho, possvel alcanar maior
produtividade e eficincia da organizao, bem como reduo dos custos
de produo.
Com a diviso do trabalho, que comeou a ser praticada com o advento

da Revoluo Industrial, a organizao passou a desdobrar-se em trs
nveis administrativos:
o Nvel institucional, composto pelos dirigentes.
o Nvel intermedirio, composto por gerentes.
o Nvel operacional, composto por supervisores e demais

operrios executores.
Especializao: surgiu como consequncia da diviso do trabalho, a

partir da qual, cada rgo passou a ter funes e tarefas especficas e
especializadas.
Hierarquia: estrutura montada para dirigir as operaes dos nveis

subordinados. Representa o princpio da hierarquia (ou princpio escalar),
o qual tambm surgiu como consequncia do princpio da diviso do
trabalho. a hierarquia que divide a organizao em nveis de
autoridade.
SISTEMA DE AUTORIDADE X SISTEMA DE RESPONSABILIDADE X DELEGAO
Sistema de autoridade: o resultado da distribuio do poder,

constitudo por amplitude administrativa (ou amplitude de controle),
nveis hierrquicos, delegao e centralizao ou descentralizao. A
autoridade representa o direito de tomar decises, de dar ordens e exigir
que sejam obedecidas etc.
Assim, a autoridade possui trs caractersticas bsicas:
o alocada em relao a posies da organizao e no a

pessoas.
o aceita pelos subordinados, por acreditarem que o superior

possui o direito legtimo, atribudo pela organizao, de dar
ordens e esperar pelo seu cumprimento.
o Flui de cima para baixo, por intermdio da hierarquia

verticalizada.

AULA DEMONSTRATIVA
Sistema de responsabilidade: resultado da alocao de atividades e
constitudo por departamentalizao, linha e assessoria e especializao
do trabalho. Representa o dever de desempenhar a tarefa para a qual o
funcionrio foi designado.
O grau de autoridade proporcional ao grau de responsabilidade

assumida pela pessoa. Assim, quanto maior a responsabilidade, maior
ser a autoridade delegada, para que a pessoa possa se desincumbir de
suas atribuies.
Enquanto a autoridade emana do superior para o subordinado, a

responsabilidade a obrigao exigida do subordinado, para que realize
determinadas atividades. Vejamos no esquema abaixo a representao
grfica dessa relao:
Superior
Responsabilidade
Ocupante de
determinado cargo
Autoridade
Subordinado
3. (CONSULPLAN Prefeitura de Porto Velho 2012

Administrador) O sistema de ____________________
resultante da distribuio do poder nas organizaes,
caracterizando-se pelos seguintes fatores: alocao feita em
nveis organizacionais e no em pessoas; aceitao pelos
subordinados; e, estrutura verticalizada.
De acordo com os sistemas componentes da estrutura

organizacional, assinale a alternativa que completa corretamente
Caiu na
a afirmativa anterior.
Prova!
A) autoridade
B) comunicao
C) delegao
D) departamentalizao
E) responsabilidade
Conforme vimos, o sistema de autoridade o resultado da distribuio do

poder. constitudo por amplitude administrativa, nveis hierrquicos,
delegao e centralizao ou descentralizao.
Vimos ainda que as trs caractersticas bsicas do sistema de autoridade so:
Alocao em relao a posies da organizao e no a pessoas.

AULA DEMONSTRATIVA
Aceitao pelos subordinados
Fluidez de cima para baixo, por intermdio da hierarquia verticalizada.
Essas foram exatamente as caractersticas mencionadas pelo enunciado do

item. Assim, a letra A est correta.
Vamos dar uma olhada rpida nos outros conceitos mencionados pela
questo?
Comunicao: a interao entre as vrias unidades da organizao.

Delegao: a transferncia de autoridade e responsabilidade para
posies inferiores na hierarquia.
Departamentalizao: conforme estudaremos ainda nesta aula, a
forma organizar as atividades da empresa, por meio do agrupamento
dos componentes organizacionais em departamentos ou divises.
Responsabilidade: o dever que possui um funcionrio de
desempenhar a tarefa para a qual foi designado
Assim, nosso gabarito a letra A.
Delegao: o processo por meio do qual transferida autoridade e

responsabilidade para posies inferiores na hierarquia. Desde que
corretamente aplicada, a delegao apresenta algumas vantagens, tanto
para o gestor como para toda a organizao:
o Permite ao gestor ter tempo para se dedicar s aes de carter

estratgico.
o Prepara os delegados para maiores responsabilidades.
o Aperfeioa as competncias e melhora o esprito de equipe.
o Ajuda os colaboradores a desenvolver o seu potencial.
o Permite ao gestor observar, de forma sistemtica, o

desenvolvimento dos seus colaboradores.
o Proporciona maior satisfao dos objetivos profissionais e

pessoais dos colaboradores.
o Proporciona um progressivo aumento da autonomia dos

colaboradores e a consequente evoluo da organizao.
Fayol (apud Lacombe) estabeleceu o princpio da exclusividade da

responsabilidade, segundo o qual afirma que ningum se livra, por
meio da delegao, da sua prpria responsabilidade pelas atividades dos
subordinados. Mesmo que um chefe tenha delegado uma atividade,
continuar responsvel por ela perante sua prpria chefia.

AULA DEMONSTRATIVA
Lacombe ensina, ainda, que o administrador pode pedir aos subordinados
que obtenham informaes, estudem alternativas e faam
recomendaes, mas no pode delegar as decises finais sobre
planejamento, organizao, coordenao, motivao, comando e
controle das atividades que lhe cabem, tampouco as que se referem
admisso, demisso e promoo dos seus subordinados diretos.
Para Lacombe, o processo de delegao abrange as seguintes quatro

etapas:
1. Definio das metas: determinao com clareza do que se

deseja alcanar e do que se espera de quem recebeu a delegao.
2. Delegao da permisso para agir: determinao da

autoridade para assumir compromissos, empregar recursos e
praticar os atos necessrios para cumprir o que se espera e para
alcanar as metas definidas.
3. Criao da obrigao de executar o que foi delegado da

forma esperada: responsabilidade de quem recebeu a delegao
de cumprir as tarefas da melhor forma possvel e prestar contas
dos resultados.
4. Criao da obrigao de avaliar a execuo: quem delegou

possui a responsabilidade de exigir informaes sobre o andamento
do trabalho e a prestao de contas dos resultados. Deve sempre
efetuar a avaliao e, quando necessrio, orientar a execuo e
motivar os executantes.
4. (CONSULPLAN Conselho Regional de Engenharia,

Arquitetura a Agronomia - CREA 2011 Tecnlogo)
Delegar significa atribuir a outrem, no todo ou em parte, a
responsabilidade pelo planejamento, deciso ou execuo de
alguma coisa. O processo de delegao abrange as seguintes
etapas, EXCETO:
Caiu na A) Definio de metas.

Prova! B) Delegao da permisso para agir.
C) Criao da obrigao de executar o que foi delegado de forma
esperada.
D) Criao da obrigao de avaliar a execuo.
E) Criao do relacionamento com fornecedores
Das etapas mencionadas pela questo, a nica que no faz parte do conjunto
das quatro etapas do processo de delegao proposto por Lacombe a
criao do relacionamento com fornecedores. Assim, o gabarito a letra E.
AMPLITUDE ADMINISTRATIVA E COMUNICAO

AULA DEMONSTRATIVA
Amplitude administrativa: tambm chamada de amplitude de controle
ou, ainda, de amplitude de comando, representa o nmero de
subordinados que um administrador possui sob sua superviso.
Uma amplitude estreita (menor), com um maior nmero de nveis

hierrquicos, produz uma estrutura organizacional alta e alongada
(verticalizada). De forma contrria, uma amplitude larga (maior), com
poucos nveis hierrquicos, produz uma estrutura organizacional
achatada (horizontalizada).
Atualmente, as organizaes esto reduzindo seus nveis hierrquicos, no

intuito de tornarem-se mais simples e enxutas. A ideia aproximar a
base do topo, com o objetivo de melhorar a comunicao, ganhar
agilidade e, com isso, tornar-se mais competitiva.
Organizao achatada, horizontalizada.

Organizao alta, verticalizada.
Amplitude de comando estreita Amplitude de comando larga (maior),
com muitos subordinados por chefia e
(menor), com poucos subordinados por
poucos nveis hierrquicos.
chefia e muitos nveis hierrquicos.
Normalmente, o processo de reduo de nveis hierrquicos em uma

organizao est relacionado a uma tcnica administrativa denominada
downsizing.
Surgido a partir da dcada de 1970 nos Estados Unidos, o downsizing

representou uma resposta na busca por maior competitividade por parte
das empresas americanas, as quais se viram obrigadas a eliminar custos
e, principalmente, a reduzir a burocracia e a demora no processo de
tomada de deciso inerente ao modelo gerencial aplicado at ento.
Assim, pode-se afirmar que o termo downsizing (achatamento, em

traduo livre) usado na administrao para designar um processo de
reestruturao organizacional baseado na reduo dos nveis
hierrquicos de uma empresa.
5. (CESPE TJ/RO 2012 Analista Judicirio - rea

Administrao) Assinale a opo que apresenta o termo que
designa a reduo do nmero de nveis hierrquicos em uma
Caiu na organizao.
AULA DEMONSTRATIVA
Prova!
A) turn over
B) empowerment
C) downsizing
D) outsourcing
E) rotatividade disfuncional
Conforme acabamos de estudar, o downsizing representa uma tcnica

administrativa surgida na dcada de 1970 e que designa a reduo do
nmero de nveis hierrquicos em uma organizao. Gabarito letra C.
Alguns fatores so capazes de influenciar a amplitude administrativa de

uma organizao, os quais podem ser divididos em quatro grupos:
o Caractersticas do chefe: obrigaes pessoais, capacidade

pessoal do chefe em lidar com os subordinados, capacidade
profissional do chefe, tipo de liderana existente, possibilidade
de restries pessoais amplitude administrativa etc.
o Caractersticas dos subordinados: capacidade dos

subordinados em se relacionar com seus pares, capacidade
profissional dos subordinados, grau de motivao dos
subordinados, possibilidade de restries pessoais amplitude
administrativa etc.
o Caractersticas da organizao: grau de estabilidade interna

da empresa, nvel de delegao de autoridade aceitvel na
organizao, nvel de utilizao de assessores, grau de
interdependncia entre as unidades organizacionais, grau de
coordenao e controle exercido etc.
o Natureza das tarefas a serem realizadas: grau de clareza,

comunicao e aceitao dos objetivos, grau de definio,
simplicidade e repetitividade das atividades dos subordinados
etc.
Os fatores que influenciam a amplitude administrativa encontram-se

dispostos de forma resumida na tabela a seguir:
Amplitude de Controle Menor Amplitude de Controle Maior

(Estreita) (Larga)
Trabalho criativo e inovador Trabalho rotineiro e previsvel
Tarefas diversificadas Tarefas similares
Disperso fsica das pessoas Concentrao fsica das pessoas
Necessidade de orientao Pessoal treinado e preparado
Gerente pouco capacitado Gerente muito capacitado
Ausncia de regras e procedimentos Regras e procedimentos
Cargos distintos no mesmo departamento Cargos equivalentes no mesmo

AULA DEMONSTRATIVA
departamento
Poucos sistemas de suporte Sistemas de apoio e suporte
Muitas atividades no-administrativas Poucas atividades no-administrativas
Preferncias pessoais Preferncias impessoais
Custo administrativo maior Custo administrativo menor
6. (CONSULPLAN Indstrias Nucleares do Brasil S.A. -

INB 2006 Administrador) Jos Alberto de Souza
responsvel pelo novo desenho organizacional da empresa onde
trabalha, a SIGA Ltda. Com base nos seus conhecimentos de
downsizing e empowerment, Jos busca um nmero ideal de
subordinados que se reportam diretamente a um supervisor, isto
, uma amplitude de controle tima para a sua estrutura.
Para tal, Jos deve considerar que a amplitude deve ser maior
quando:
Caiu na
Prova!
A) O trabalho no rotineiro.
B) O administrador no altamente capacitado.
C) Os cargos so diferentes e as medidas de desempenho
comparveis.
D) Os subordinados no so altamente treinados.
E) Os subordinados preferem ter autonomia a um controle
cerrado da superviso.
Alternativa A: Errada. Quando o trabalho no rotineiro, e sim criativo e

inovador, sua execuo requer maior ateno e acompanhamento da
gerncia. Isso se torna mais vivel quando o gerente possui menos
subordinados sub seu comando (amplitude menor).
Alternativa B: Errada. Um administrador menos capacitado deve possuir

menos subordinados sob sua coordenao (amplitude menor).
Alternativa C: Errada. Quando os cargos em um departamento so muito

diferentes, as particularidades de cada um deles tornam mais difcil o
trabalho da gerncia. Assim, nesse cenrio, para gerenciar com eficincia, o
chefe precisa ter menos subordinados sob seu controle (amplitude menor).
Alternativa D: Errada. Subordinados que no esto devidamente treinados

requerem um acompanhamento mais de perto por parte da chefia. Para se
desincumbir dessa funo com eficincia, o chefe deve possuir um nmero
reduzido de subordinados sob sua responsabilidade (amplitude menor).
Alternativa E: Certa. Quando os subordinados preferem a autonomia a um

controle rigoroso da superviso, o chefe poder possuir um nmero maior de
funcionrios sob seu comando (amplitude maior), j que no h necessidade
de controlar, de forma mais rgida, cada subordinado.

AULA DEMONSTRATIVA
Assim, nosso gabarito a letra E.
Sistema de comunicaes: resultado da interao entre as vrias

unidades da organizao. o processo por meio do qual uma mensagem
enviada por um emissor, por intermdio de um determinado canal, e
recebida e entendida por um receptor.
CENTRALIZAO X DESCENTRALIZAO
Centralizao: os termos centralizao e descentralizao referem-se

ao nvel hierrquico no qual as decises so tomadas. A centralizao
enfatiza as relaes escalares, isto , a cadeia de comando. Em uma
empresa centralizada, uma autoridade alocada no topo da organizao
centraliza o processo de tomada de deciso.
Descentralizao: a descentralizao faz com que as decises sejam

pulverizadas nos nveis mais baixos da organizao. A descentralizao
se baseia na ideia de que a autoridade para tomar deciso ou iniciar
determinada ao deve ser delegada, para que fique o mais prximo
possvel do local onde essa deciso deve ser tomada ou essa ao
executada.
Organizaes modernas possuem uma tendncia descentralizao,

para melhor aproveitar o talento de seus recursos humanos. O grau de
descentralizao aumenta medida que as decises so tomadas nos
nveis mais baixos da hierarquia organizacional. Aumenta, tambm,
quando a superviso sobre as decises tomadas pequena, pois a
descentralizao pressupe relativa autonomia e independncia do
delegado para tomar essas decises.
A descentralizao possui as seguintes vantagens:
o Os gerentes ficam mais prximos do ponto onde as decises

devem ser tomadas.
o Aumenta a eficincia da organizao e a motivao dos

funcionrios que recebem a delegao.
o Melhora a qualidade das decises e alivia a sobrecarga das

chefias para tomarem decises.
o Torna mais rpido o processo de tomada de decises, pois estas

so pulverizadas nos nveis mais baixos da estrutura
organizacional.
o Reduz gastos de coordenao, devido maior autonomia de

nveis hierrquicos mais baixos na tomada de decises.

AULA DEMONSTRATIVA
Organizao Centralizada. Organizao descentralizada.
H alguns elementos que contribuem para aumentar o grau de

descentralizao em uma organizao, a saber:
o A complexidade dos problemas organizacionais, pois a

descentralizao possibilita a utilizao de mais recursos para
solucion-los.
o A delegao de autoridade, processo pelo qual a autoridade

descentralizada.
o Demanda por mudana e de inovao, pois quanto maior essa

demanda maior ser a necessidade de descentralizar
atribuies, responsabilidades e autoridades.
o Ambiente de estabilidade, pois os neoclssicos indicam a

descentralizao para situaes de certeza e previsibilidade.
Contrariamente, em situaes de risco, de crise ou de
dificuldade, a autoridade costuma ser centralizada no topo
enquanto perdurar a situao.
Esse aspecto um pouco controverso, pois, atualmente, alguns

autores afirmam que quanto mais complexo, mais
descentralizado tende a ser o poder, devido impossibilidade de
um nico gerente centralizar todas as decises, em virtude da
complexidade do ambiente e dos assuntos a ele inerentes.
7. (CESPE TJ 2011 Analista Judicirio Administrao)

A realizao de descentralizao mais recomendada em
situaes de certeza e estabilidade do que em momentos de
Caiu na
incerteza e instabilidade.
Prova!
Para os neoclssicos, a descentralizao mais recomendada para ambientes

de certeza e estabilidade. Contrariamente, em situaes de risco, de crise ou
de dificuldade, a autoridade costuma ser centralizada no topo enquanto
AULA DEMONSTRATIVA
perdurar a situao.
Esse aspecto um pouco controverso, pois, atualmente,

alguns autores afirmam que quanto mais complexo, mais
descentralizado tende a ser o poder, devido impossibilidade
de um nico gerente centralizar todas as decises, em virtude
da complexidade do ambiente e dos assuntos a ele inerentes.
Mas no vamos entrar nessa discusso pessoal. Para ns, o

que importa o entendimento da banca. Assim, conforme
Fique
Atento! indica a questo recente (2011), o CESPE considera que para
tempos de certeza e estabilidade, indicada a
descentralizao, do que se pode inferir que, para a banca, em
tempos de instabilidade e incerteza deve ser adotada a
centralizao.
Questo Certa.
ESTRUTURA FORMAL X INFORMAL
Estrutura formal: o mecanismo por meio do qual a autoridade

distribuda, as atividades (desde o nvel mais baixo at a alta
administrao) so especificadas e um sistema de comunicao
delineado. Essa estrutura permite que as pessoas realizem as atividades
e exeram a autoridade que lhes competem, para o alcance dos objetivos
organizacionais.
a estrutura planejada e oficial da organizao. A estrutura formal

mais estvel, sujeita ao controle da direo e pode crescer a um
tamanho imenso, dependendo da organizao e de seus objetivos. O
estudo da estrutura organizacional possui foco na estrutura formal.
Estrutura informal: surge da interao social estabelecida entre as

pessoas. Desse modo, progride espontaneamente medida que as
pessoas se renem. Traduz as relaes que, em regra, no so
representadas no organograma.
So comportamentos pessoais e sociais que no so documentados e

reconhecidos oficialmente entre os membros da empresa mas que
aparecem, inevitavelmente, em decorrncia das necessidades pessoais e
grupais dos empregados.
1.4 Estrutura Organizacional

O tema estrutura organizacional relaciona-se com a forma de organizar e de
estruturar a empresa, ou seja, de alinhar seus recursos (inclusive humanos)
AULA DEMONSTRATIVA
em funo de seus interesses e do alcance da mxima eficincia. Assim, a
estrutura organizacional define o tipo de organizao e o modelo de
departamentalizao adotado, aspectos que veremos a seguir.
8. (CESPE MS 2008 Gesto da Estratgia e de

Processos) Qualquer que seja o modelo de estrutura
organizacional adotado, seu objetivo bsico ser o de ordenar e
Caiu na agrupar as atividades e recursos da empresa, de forma a se
Prova! atingir os objetivos estratgicos estabelecidos.
A estrutura organizacional relaciona-se com a forma de organizar e de

estruturar a empresa, ou seja, de alinhar seus recursos (inclusive humanos)
em funo de seus interesses, do alcance da mxima eficincia e da
consecuo de seus objetivos. Questo Certa.
Por meio da estruturao da organizao, so definidos, por exemplo, os

setores, os cargos, qual o trabalho que compete a cada um desses setores e
cargos e quais os seus nveis de responsabilidade e de autoridade. Assim,
coerente afirmar que a estrutura organizacional diz respeito a aspectos
que envolvem a ligao entre as pessoas e o trabalho a ser realizado,
para que a organizao alcance os objetivos propostos.
Professor! Organizao a mesma coisa que estrutura

organizacional?
Essa a tpica pergunta de um aluno atento que, em breve, ser Analista

Judicirio do TRT! Os termos organizao e estrutura organizacional no
so sinnimos e tampouco transmitem a mesma ideia.
Conforme estudamos, a organizao, quando vista como uma entidade

social, a unio de pessoas, ideias, ideologias, e recursos para atingir
objetivos. J a estrutura organizacional trata da forma como esse conjunto
de recursos (a organizao) ser estruturado e racionalizado, sempre da
maneira mais adequada possvel consecuo dos objetivos organizacionais.
A estrutura organizacional a forma como as empresas se articulam para

desenvolverem suas atividades. Essa estrutura depende das circunstncias de
cada organizao, em determinado momento.
A estrutura organizacional de uma empresa constantemente ajustada s

suas estratgias, e leva em considerao variveis como a estratgia, o
ambiente em que a organizao est inserida, a tecnologia de que ela dispe
para operar etc.

AULA DEMONSTRATIVA
1.4.1 Tipos de Estrutura Organizacional
Uma das caractersticas mais importantes de uma organizao formal o

racionalismo. Uma organizao um conjunto de cargos funcionais e
hierrquicos cujas prescries e normas de comportamento aplicam-se a todos
os seus membros.
Assim, cada organizao possui uma estrutura organizacional, a qual foi

projetada, entre outros aspectos, com base em seus objetivos. Cada um dos
tipos tradicionais de organizao possui a sua racionalidade especfica.
Raramente, esses tipos so encontrados exatamente como previstos no
modelo terico apresentado, situao que requer que tais modelos sejam
estudados com certa relatividade.
Uma estrutura organizacional representada pelo organograma, diagrama

utilizado para mostrar as relaes hierrquicas existentes em uma organizao
ou, simplesmente, a distribuio dos setores, unidades funcionais e cargos e a
comunicao entre eles. Veremos nesta aula vrios exemplos de organograma,
ao estudarmos as estruturas organizacionais e os critrios de
departamentalizao.
Apesar das diversas divergncias existentes entre os principais autores,

normalmente so definidos trs tipos tradicionais de organizao, a saber, a
linear, a funcional e a linha-staff. Estudaremos cada um desses modelos a
seguir.
1.4.1.1 Organizao Linear
O tipo linear constitui a forma mais antiga e simples de organizao. O termo

organizao linear denota a existncia de linhas diretas e nicas de
autoridade e responsabilidade entre superiores e subordinados. Em virtude
dessa caracterstica, possui formato piramidal.
Indstria de
Condutores Eltricos
Produo Comercial Financeiro
Setor de Rabichos e Contas a

Marketing Vendas Investimentos
Esmaltados cordoalhas Pagar/Receber
Na organizao do tipo linear, as linhas de comunicao so rigidamente

estabelecidas. uma forma de organizao tpica de pequenas empresas ou de
empresas em estgios iniciais.
CARACTERSTICAS
AULA DEMONSTRATIVA
A organizao do tipo linear apresenta as seguintes caractersticas:
Autoridade linear ou nica: decorrente do princpio da unidade de

comando (tpica das organizaes militares), a autoridade nica constitui
a principal caracterstica desse tipo de organizao. A autoridade do
superior sobre seus subordinados nica e absoluta.
Significa dizer que cada subordinado recebe ordens nica e

exclusivamente do seu superior imediato e, da mesma forma, reporta-se
somente a ele. A autoridade linear uma autoridade de comando.
Linhas formais de comunicao: as comunicaes so feitas

unicamente por intermdio das linhas existentes no organograma.
Existem, em regra, somente dois canais de comunicao. O primeiro
orientado para cima, que liga um determinado rgo ou cargo ao seu
superior (denotando sua responsabilidade). O segundo orientado para
baixo e liga um determinado cargo ou rgo a seus subordinados (o que
representa sua autoridade).
Assim, as comunicaes so formais e lineares. Significa dizer que se

limitam, exclusivamente, s relaes formais definidas no organograma.
Centralizao de decises: a autoridade linear que comanda toda a

organizao centraliza-se no topo do organograma e os canais de
responsabilidade so conduzidos at ele, de forma convergente, por meio
dos nveis hierrquicos. Essa autoridade mxima centraliza todas as
decises, bem como o controle da organizao.
Aspecto piramidal: medida que se sobe na escala hierrquica,

diminui o nmero de cargos ou rgos. Dessa forma, conforme
representado na figura acima, a organizao linear possui formato que
lembra uma pirmide.
VANTAGENS E DESVANTAGENS
Organizao Linear
Vantagens Desvantagens
Estrutura simples, econmica e de fcil medida que a empresa cresce, a estrutura
compreenso. As relaes formais so, em linear provoca o congestionamento das
regra, mnimas e, dessa forma, elementares. linhas de comunicao, principalmente em
seus nveis mais altos.
Clara delimitao de atribuies e de A unidade de comando torna o chefe um
responsabilidade dos rgos. Nenhum rgo generalista, ao qual no dada a
intervm na rea de outros. oportunidade de se especializar em
determinado assunto, j que tem que
acumular todos os assuntos relacionados
sua rea.
Facilidade de operacionalizao, de controle e A autoridade baseada no comando nico e
de disciplina, devido a seu reduzido nmero direto pode tornar-se autoritria, provocar
de relaes formais, a sua estrutura simples e rigidez na disciplina, bitolar e dificultar a

AULA DEMONSTRATIVA
a sua clara delimitao de autoridade. capacidade de cooperao e de iniciativa das
pessoas.
Estabilidade e constncia nas relaes, em A estabilidade pode conduzir a organizao
virtude da centralizao do controle e da rigidez e inflexibilidade, o que pode
rgida disciplina que proporcionada pela gerar dificuldades para a implementao de
unidade de comando. inovaes, para a adaptao a novas
situaes ou condies externas e,
consequentemente, para responder
rapidamente a mudanas.
As comunicaes tornam-se demoradas,
pois se sujeitam a intermedirios e ficam
suscetveis a distores.
CAMPO DE APLICAO
A organizao do tipo linear aplica-se nos seguintes casos:
Em empresas pequenas, que no demandem especializao por tarefas

tcnicas, e em empresas em seu estgio inicial de funcionamento.
Em empresas cujas tarefas so padronizadas, rotineiras e com pouca

previso de mudanas, j que a estrutura, como vimos, estvel.
Quando a empresa prioriza a rapidez na execuo, em detrimento da

qualidade do trabalho.
Quando a organizao opta por consultorias externas, em vez de criar

rgos internos de assessoria.
1.4.1.2 Organizao Funcional
A organizao funcional recebe essa denominao por adotar o princpio

funcional ou, como tambm denominado, principio da especializao das
funes.
Esse princpio distingue e especializa os membros da organizao em virtude

do trabalho que desenvolvem. Assim, o mestre de produo, por exemplo,
torna-se um especialista no que disser respeito a assuntos de produo e, em
regra, no respondem por questes que envolvam outro tipo de assunto.

AULA DEMONSTRATIVA
Na estrutura funcional, cada subordinado poder reportar-se a muitos
superiores, simultaneamente. Porm, o faz somente nos assuntos de
especialidade de cada um deles.
De forma equivalente, nenhum superior possui autoridade total sobre os

subordinados. A autoridade de cada superior sempre parcial ou relativa e
tambm decorre de sua especialidade.
Assim, no organograma acima apresentado, que representa a estrutura

funcional de uma determinada indstria, um funcionrio da rea de vendas
poderia reportar-se, simultaneamente, a um superior funcional da rea
comercial e a outro da rea financeira, dependendo do assunto para o qual
necessitasse de suporte.
De forma equivalente, esse mesmo funcionrio poderia receber ordens

simultneas desses dois superiores, tambm com base no assunto relacionado
especializao de cada um deles.
Essas caractersticas representam total negao ao princpio da unidade de

comando ou superviso nica, to valorizado por Fayol, o qual preconiza que
cada subordinado deve prestar contas a somente um chefe.
CARACTERSTICAS
A organizao do tipo funcional possui as seguintes caractersticas:
Autoridade funcional ou dividida: a autoridade funcional, dividida

entre vrios superiores, com base na especializao de cada um deles.
Assim, pode ser denominada uma autoridade do conhecimento.
Conforme vimos anteriormente, no se aplica, a esse tipo de
organizao, o princpio da unidade de comando.
Linhas diretas de comunicao: as comunicaes entre os rgos da

organizao so efetuadas diretamente, sem a necessidade de percorrer
linhas de autoridade existentes no fluxograma.
Descentralizao das decises: as decises so delegadas aos rgos

ou cargos especializados, os quais possuem conhecimentos necessrios
para melhor decidir acerca dos assuntos de sua especialidade. Assim, as
decises no so tomadas com base na hierarquia, e sim na
especializao.
nfase na especializao: h uma separao das funes de acordo

com as especialidades envolvidas. Dessa forma, as responsabilidades so
delimitadas tambm com base nessas especializaes.

AULA DEMONSTRATIVA
Percebam futuros Analistas Judicirios do TRT, que as
caractersticas da estrutura funcional representam o contrrio das
caractersticas pertencentes estrutura linear.
Isso decorre do fato de a estrutura linear ser totalmente baseada

no princpio da unidade de comando, enquanto a estrutura
Fique
funcional nega esse princpio.
Atento!
Ento, para a prova, fiquem espertos. Muito comum a banca
afirmar que uma determinada caracterstica pertence a uma
estrutura, quando, na verdade, pertence outra.
Organizao Funcional
Proporciona o mximo de especializao nos Apresenta problemas quanto delimitao
diversos rgos e cargos da organizao. das responsabilidades, j que possui
Com isso, os rgos no precisam se subordinao mltipla, pois, cada
preocupar com tarefas acessrias, e ficam subordinado se reporta funcionalmente a
livres para sua atuao unicamente no seu muitos superiores.
trabalho e na sua funo.
Proporciona excelncia na superviso tcnica, A substituio da autoridade linear pela
j que cada rgo ou cargo reporta-se aos funcional gera dificuldades para que rgos
especialistas em seu campo de atuao. superiores controlem o funcionamento dos
rgos inferiores, pois a autoridade de
comando fica diluda entre os diversos
especialistas. Assim, a exigncia de
obedincia e a imposio de disciplina,
aspectos tpicos da organizao linear, no
constituem pontos fortes da estrutura
funcional.
As comunicaes so diretas, sem H uma tendncia concorrncia entre os
intermediaes, e, com isso, mais rpidas e especialistas. Como cada rgo
menos suscetveis a distores de especializado em determinadas atividades,
transmisso. h uma tendncia em impor seu ponto de
vista ao restante da organizao, o que
pode levar perda da viso de conjunto.
H ntida separao entre as funes de Tendncia ao surgimento de conflitos. A

planejamento e as de execuo e controle. competio e a concorrncia entre os
Devido ao princpio da especializao, cada especialistas, aliada perda da viso do
rgo que participa da elaborao do todo, levam a divergncias que fazem surgir
planejamento, o faz para todos os demais tenses e conflitos entre os especialistas.
rgos da organizao, em sua respectiva
rea de especializao. Porm, cada rgo
responsvel pela execuo e controle s se
encarrega dessas tarefas em sua rea
especfica.
CAMPO DE APLICAO

AULA DEMONSTRATIVA
A organizao do tipo funcional normalmente aplicada nas seguintes
situaes:
Em organizaes pequenas que possuem uma equipe bem entrosada de

especialistas, que se reporta a um dirigente eficaz e orientado para a
consecuo de objetivos comuns.
Em determinadas circunstncias nas quais a organizao delega, durante

um perodo de tempo pr-definido, a autoridade funcional a algum rgo
especializado em um assunto, com a finalidade de, por exemplo,
implantar alguma rotina que se relacione com a especializao desse
rgo.
1.4.1.3 Organizao Linha-Staff
Este tipo de estrutura organizacional o resultado da combinao dos tipos de

organizao linear e funcional. Assim, a organizao do tipo linha-staff buscou
potencializar as vantagens desses dois tipos de organizao e mitigar suas
desvantagens.
Na organizao do tipo linha-staff coexistem rgos de linha (rgos de

execuo) e rgos de assessoria (rgos de apoio e de consultoria staff).
Enquanto aos rgos de linha compete a autoridade linear, aos rgos de staff
cabe a prestao de assessoria e de servios especializados.
Indstria de
condutores
Eltricos
Assessoria da
Presidncia
(Staff)
Produo (Linha) Comercial (Linha) Financeiro (Linha)
Assessoria de Assessoria
Produo (Staff) Financeira (Staff)
Na estrutura linha-staff, as atividades de linha esto direta e intimamente

ligadas aos objetivos primrios da organizao, ou seja, fazem parte do que
constitui a atividade fim da empresa. J os rgos de staff relacionam-se
somente de forma indireta com esses objetivos.
Em regra, os rgos de linha voltam-se para fora da organizao, pois no

ambiente externo que se situam seus objetivos. De forma diversa, os rgos
de staff so intra-orientados, pois se destinam ao assessoramento de outros

AULA DEMONSTRATIVA
rgos internos organizao, que podem ser de linha ou, at mesmo, outros
rgos de staff.
Outra distino entre linha e staff o fato de os rgos de linha possurem

autoridade para decidir e executar as atividades principais da organizao, as
quais se vinculam diretamente aos seus objetivos (autoridade de linha, ou,
autoridade linear). Os rgos de staff, por seu turno, possuem autoridade de
assessoria, de planejamento e controle, de consultoria e recomendao
(autoridade funcional, de staff).
9. (CESPE MPU 2010 Tcnico Administrativo) Os rgos

de assessoria da organizao em estrutura linha-staff exercem
autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais setores,
Caiu na
com o intuito de alcanar os objetivos organizacionais.
Prova!
Em uma estrutura linha-staff, os rgos de linha possuem autoridade

para decidir e executar as atividades principais da organizao, as quais se
vinculam diretamente aos seus objetivos (autoridade de linha ou
autoridade linear).
Os rgos de staff, por seu turno, prestam assessoria e servios em suas

respectivas reas de especializao para as demais reas da organizao.
Eles possuem autoridade de assessoria, de planejamento e controle, de
consultoria e recomendao (autoridade funcional, de staff).
Dessa forma, os rgos que exercem autoridade de linha sobre os demais

setores so os rgos de linha. Os de staff exercem autoridade funcional.
Questo Errada.
CARACTERSTICAS
A estrutura organizacional de linha-staff possui as seguintes caractersticas:
Fuso entre as estruturas linear e funcional, com predomnio da

linear: a organizao do tipo linha-staff tambm respeita o princpio da
unidade de comando, na medida em que cada rgo se reporta a apenas
um rgo superior. Porm, cada um desses rgos tambm recebe
assessoria e servios especializados de diversos rgos de staff.
Assim, alm da autoridade linear existente entre um rgo de linha e

seus subordinados, existe tambm a autoridade funcional de um rgo
de staff, no que diz respeito a assuntos de sua especialidade, em relao
aos demais rgos da organizao.
Coexistncia entre linhas formais e linhas diretas de

comunicao: a comunicao entre superiores e subordinados,
devidamente representados na hierarquia, feita de maneira formal. J
AULA DEMONSTRATIVA
a comunicao feita pelos rgos de staff, as quais representam a oferta
de assessoria e de servios especializados, efetuada de maneira
informal.
Ntida separao entre rgos operacionais (de linha) e de

assessoria (staff): enquanto aos rgos de linha compete a execuo
das operaes bsicas e essenciais da organizao, os rgos de staff
so incumbidos de prestar servios e assessoria em sua rea de
especializao.
Contraposio entre hierarquia e especializao: apesar da

coexistncia, relativamente harmnica, entre as funes lineares e
funcionais, na organizao linha-staff h forte predominncia dos
aspectos lineares. Mesmo no abrindo mo da especializao, esse tipo
de organizao mantm o princpio da hierarquia (cadeia escalar), que
possui como foco a unidade de comando.
Organizao Linha-staff
Garante assessoria especializada e inovadora Pode incorrer em indesejveis desequilbrios
e, ao mesmo tempo, mantm o princpio da e distores, pois os especialistas de staff
autoridade nica (unidade de comando). tendem a forar suas sugestes e a impor
suas ideias aos demais rgos assessorados.
Existncia de atividade conjunta e Existncia de conflitos entre rgos de linha
coordenada entre rgos de linha e de staff. e de staff. O pessoal de linha tende a
Enquanto estes se responsabilizam pelos acreditar que o pessoal de staff pretende
servios especializados (planejamento, tomar-lhes parcelas cada vez maiores de
recursos humanos etc.) aqueles se ocupam autoridade, pois, o assessor um tcnico
da execuo das atividades bsicas da com mais especializao, enquanto o
organizao (produo, vendas etc.). homem de linha tem sua atuao mais
baseada na prtica do trabalho e na sua
experincia.
CAMPO DE APLICAO
A organizao do tipo linha-staff , atualmente, a mais aplicada e utilizada

forma de organizao, por permitir a incorporao de servios especializados e
indispensveis dos diversos assessores, a um custo razovel.
1.4.1.4 Organizao do Tipo Comisso
As comisses recebem uma variedade de denominaes sinnimas, tais como

comits, juntas, conselhos, grupos de trabalho etc. Algumas comisses
desempenham funes administrativas, outras tcnicas, outras estudam
problemas e apresentam recomendaes etc.
Existe bastante divergncia acerca da natureza das comisses, dado o varivel

grau de autoridade atribudo a elas. Conforme a autoridade de que revestida,

AULA DEMONSTRATIVA
uma comisso pode ter autonomia para a tomada de deciso sobre os seus
membros (comisso administrativa) ou pode possuir somente natureza de
aconselhamento (comisso de assessoria).
Em resumo, a comisso constitui um grupo de pessoas a quem dado um

determinado assunto a ser estudado e para o qual devem ser apresentadas
propostas de soluo. Atualmente, as comisses so empregadas,
principalmente, em grandes organizaes pblicas, nas quais normalmente
recebem o nome de grupos de trabalho.
A comisso no um tipo de organizao propriamente dito, mas sim, uma

excelente ferramenta de trabalho, que pode ser utilizada em qualquer tipo de
organizao, para o desenvolvimento de ideias e de recomendaes acerca de
decises a serem tomadas.
A utilizao de comisses deve ser estruturada sobre os seguintes aspectos

bsicos:
Aplicam-se aos casos em que cada departamento, quando tomado

isoladamente, no se mostra capaz de solucionar um problema ou
estudar determinado assunto que envolva outras reas da organizao.
Deve ser oferecida oportunidade de participao a todos os membros

envolvidos com o assunto e o pessoal deve ser adequado ao tipo de
problema a ser tratado pela comisso.
Para serem bem sucedidas, devem possuir autoridade, responsabilidade

e objetivos claramente definidos.
Seus benefcios devem superar seu custo de implantao.
Devem possuir tamanho (nmero de membros) bem definido, assim

como uma agenda bem preparada e escalonada, para que no se
estenda indefinidamente no tempo.
Possui funcionamento baseado na cooperao entre seus membros. Os

integrantes da comisso pertencem a rgos diferentes da empresa e
no recebem autoridade linear por parte do coordenador dos trabalhos.
CARACTERSTICAS
So as seguintes as principais caractersticas aplicveis maioria das

comisses:
No constitui um rgo integrante da estrutura organizacional: a

comisso possui objetivo que abrange vrios rgos, pois, em regra, lida
com assuntos interdepartamentais e, assim, envolve normalmente
pessoal e recursos de diversos rgos.
AULA DEMONSTRATIVA
Dessa forma, diferentemente do rgo, a comisso no tem posio
definida na estrutura organizacional, pois alocada em termos de
assessoria e de dependncia a um determinado rgo.
A comisso tambm no funciona de forma ininterrupta, como ocorre

com os rgos. Funcionam somente durantes certos dias e horrios pr-
estabelecidos, de forma espordica e intermitente. A comisso , ainda,
provisria e instvel, pois possui durao somente enquanto seu objetivo
no for atingido ou a tarefa para a qual foi criada no for totalmente
realizada.
Possuem tipos diferentes: a comisso pode assumir os seguintes

tipos:
o Formais: quando fazem parte da estrutura formal da

organizao, com autoridade e deveres delegados.
o Informais: quando so organizadas para desenvolver algum

estudo, plano ou deciso grupal sobre um problema especfico.
No possui posio definida ou delegao de autoridade.
o Temporrias: extinguem-se to logo finalizem o trabalho

temporrio para o qual foram criadas.
o Relativamente permanentes: possui existncia mais prolongada

no tempo. Em regra, as comisses formais so mais duradouras
que as comisses informais.
Organizao do Tipo Comisso

As tomadas de decises, os julgamentos e as Em virtude de eventuais pontos de vista
propostas de soluo so efetuadas em divergentes de seus participantes, pode
equipe. levar demora na tomada de decises.
Proporciona boa coordenao quando o Pode envolver custo elevado, especialmente
assunto tratado envolve diferentes rgos e quando necessita contar com especialistas
pessoas da empresa. de alto nvel que, em virtude de sua
especializao no assunto a ser tratado pela
comisso, possuem elevados salrios.
Constitui uma excelente ferramenta para Pode representar desperdcio de tempo para
transmitir, de forma simultnea, informaes determinados membros desinteressados em
importantes s partes interessadas. aspectos especficos, relacionados ao
assunto sendo tratado.
Boa alternativa para problemas relacionados Pode tender a substituir o administrador,
autoridade, pois permite flexibilidade pois, ao deliberar, pode retirar a iniciativa
organizao e evita que a estrutura de comando da autoridade de linha.
organizacional seja constantemente
modificada para atender a alteraes de
autoridade para a realizao de certas
atividades.

AULA DEMONSTRATIVA
Pode conduzir a uma m distribuio de
responsabilidade, pois nem sempre as
pessoas que compem uma comisso se
sentem igualmente responsveis pelos seus
atos e por certas deliberaes. Os membros
podem no ter o mesmo grau de
responsabilidade que teriam se cada um
deles tivesse encarregado da mesma tarefa,
de forma individualizada.
Exige coordenao eficiente, com habilidade
para superar a tendncia intransigncia ou
acomodao de alguns participantes e a
lentido inerente a todos os processos
democrticos de deliberao.
CAMPO DE APLICAO
Existem inmeras situaes em que as comisses podem ser utilizadas, a

saber:
Quando uma determinada deciso exige informaes de diversas reas

da organizao.
Quando o xito do cumprimento das decises depende da perfeita

compreenso de todos os aspecto e detalhes a elas inerentes.
Quando se torna necessria uma coordenao mais efetiva, para que as

atividades de alguns departamentos se tornem mais bem ajustadas.
1.4.2 Critrios de Departamentalizao
Para a teoria clssica da administrao, a diviso do trabalho pode ocorrer em

duas direes: vertical e horizontal. Enquanto esta define a
departamentalizao da empresa, aquela define seus nveis de autoridades.
A direo vertical da diviso do trabalho ocorre quando se verifica a

necessidade de aumentar a qualidade da superviso, por intermdio do
incremento de mais nveis hierrquicos na empresa. a definio dos nveis de
autoridades da organizao, ou seja, os tipos de estrutura organizacional
que acabamos de estudar no tpico anterior.
J a direo horizontal da diviso do trabalho ocorre quando se constata a

necessidade de aumentar a percia e a eficincia e de melhorar a qualidade do
trabalho em si. A direo horizontal da diviso do trabalho feita com base no
aumento do nmero de rgos especializados, cada qual em sua rea e todos
no mesmo nvel hierrquico.
Essa especializao horizontal tambm denominada de processo funcional e

caracteriza-se pelo crescimento horizontal do organograma. ela que define a
forma de departamentalizao da empresa.

AULA DEMONSTRATIVA
O termo departamento designa uma rea ou diviso de uma empresa, sobre a
qual determinado administrador possui autoridade para o desempenho de
atividades especficas.
Assim, funes homogneas (aquelas cujo contedo apresenta semelhanas

entre si) devem ser agrupadas em departamentos (reas especializadas da
organizao), para que possam receber coordenao de um administrador
especialista em cada uma dessas reas. Quando uma organizao se torna
grande, seu variado nmero de complexas atividades deve ser coordenado por
executivos especialistas.
De acordo com Araujo, os gestores devem observar alguns fatores para

auxili-los no processo de departamentalizao, quais sejam:
Proveito da especializao.
Facilidade de coordenao e controle.
Possibilidade de reduo de custos.
Perspectivas de aumentar a receita.
Aumento da flexibilidade.
Atribuir grau adequado de importncia s diversas atividades.
10. (CONSULPLAN Companhia de Entrepostos e

Armazns Gerais de So Paulo - CEAGESP 2006 Agente
Tcnico rea Analista de Organizao e Mtodos) Tirar
proveito da especializao, facilitar o controle e dar importncia
adequada s atividades so fatores bsicos da:
Caiu na A) Avaliao do estilo de liderana.

Prova! B) Cadeia de comando.
C) Departamentalizao.
D) Racionalizao do trabalho
E) Hierarquia.
Os aspectos apontados pelo item so, conforme acabamos de estudar,

considerados por Araujo os fatores bsicos a serem observados no processo
de departamentalizao.
Tirar proveito da especializao: ao estruturar os departamentos, o

administrador pode, por exemplo, agrupar especialistas em uma nica
funo, o que permite aproveitar ao mximo sua especializao.
Facilitar o controle: a departamentalizao proporciona maior
facilidade de coordenao e controle, na medida em que cada
departamento ficar sob a coordenao de um gerente.
Dar importncia adequada s atividades: atividades essenciais
AULA DEMONSTRATIVA
para o negcio da organizao devem ser distribudas em
departamentos que recebam mais recursos e acompanhamento mais
estrito por parte da alta administrao, enquanto atividades acessrias
podem ser acomodadas em departamentos localizados mais na base do
organograma.
Assim, esses so alguns dos fatores bsicos da departamentalizao.

Gabarito letra C.
A departamentalizao consiste em escolher formas de homogeneizar as

atividades da empresa, por meio do agrupamento dos componentes
organizacionais em departamentos ou divises. Dessa forma,
departamentalizar significa obter homogeneidade de tarefas em cada rgo. A
seguir veremos as diversas formas de se estruturar os departamentos de uma
organizao, na busca da obteno dessa homogeneidade.
1.4.2.1 Por Funes
Tambm denominada de departamentalizao funcional. Consiste no

agrupamento de atividades e tarefas com base nas principais funes
desenvolvidas pela empresa. A diviso do trabalho faz surgir uma
departamentalizao em atividades agrupadas e identificadas pela classificao
funcional, pois considera atividades principais da empresa, como produo,
vendas, finanas etc.
Esse tipo de departamentalizao o critrio mais utilizado para organizar as

atividades de uma organizao, mesmo se considerarmos que as atividades
bsicas variam de organizao para organizao.
Departamentalizao por Funes

Permite agrupar vrios especialistas sob o Faz com que as pessoas canalizem seus
comando de uma chefia comum. esforos para suas prprias especialidades,
em detrimento dos objetivos globais da
empresa.
Garante plena utilizao das habilidades Reduo de cooperao entre os
tcnicas dos membros da organizao, pois departamentos, pois cada um deles funciona
possui como base o princpio da com nfase em suas prprias

AULA DEMONSTRATIVA
especializao ocupacional. especialidades.
Permite economia de escala, pois proporciona Possui pouca flexibilidade para se adaptar a
utilizao integrada de pessoas e de circunstncias externas que mudam de
mquinas e se baseia na produo em massa. forma imprevisvel.
Simplifica o treinamento de pessoal, pois Risco de comprometimento do cumprimento
concentra o conhecimento das pessoas para de prazos e oramentos, em virtude da
uma atividade especfica. pouca cooperao entre os departamentos e
da pouca flexibilidade para se adaptar a
mudanas.
Reflete elevado nvel de auto-organizao por Dificulta a coordenao geral.
parte da empresa, j que se baseia em
conhecimentos de especialistas.
Permite tirar o mximo de proveito da Tende a gerar limitao e estreiteza de viso.
especializao.
Tende a reduzir os custos.
Facilita a coordenao dentro da funo.
Facilita a centralizao. Dificulta a descentralizao.
Facilita a projeo da liderana por toda a
organizao.
Proporciona segurana na execuo de tarefas
e facilita o relacionamento entre colegas.
11. (CESPE TRE/MS 2013 Analista Judicirio - rea

Judiciria) A estrutura organizacional que adota uma estratgia
de maior segurana na execuo de tarefas e relacionamento
entre colegas, busca a especializao de recursos em virtude de
possuir poucas linhas de produtos ou servios e evita que
pessoas recebam atribuies temporrias ou tcnicas, mesmo
tendo cincia de que essas pessoas podem perder a comunicao
rpida de aspectos tcnicos, identificada como
Caiu na departamentalizao
Prova!
A) por projetos
B) geogrfica.
C) funcional.
D) linear.
E) por processos.
Conforme estudado na tabela acima, maior segurana na execuo de

tarefas, facilidade no relacionamento entre colegas, busca de especializao
de recursos, evita a atribuio de funes temporrias s pessoas so
caractersticas da departamentalizao funcional. Alm disso, quando o
enunciado mencionar o termo especializao, em regra, estar tratando da
departamentalizao funcional. Gabarito letra C.
CAMPO DE APLICAO

AULA DEMONSTRATIVA
A departamentalizao por funes indicada para circunstncias estveis e de
poucas mudanas, que envolvam desenvolvimento continuado de tarefas
rotineiras. aconselhada, ainda, para empresas que desenvolvam poucas
linhas de produtos ou servios que permaneam inalterados por longos
perodos de tempo.
1.4.2.2 Por Produtos ou Servios
Agrupa as atividades da organizao de acordo com os servios e produtos por

ela oferecidos. Assim, todas as atividades requeridas para desenvolver um
determinado produto ou servio, mesmo que no guardem similaridade entre
si, devero ser agrupadas em um mesmo departamento.
Em empresas no industriais, esse tipo de arranjo denomina-se

departamentalizao por servios. A nica diferena que o agrupamento de
atividades se baseia nos servios prestados, em vez de produtos oferecidos.
Um exemplo interessante seria o de um laboratrio, que costuma

departamentalizar suas atividades por produtos, tais como farmacuticos,
veterinrios, qumicos etc.
Esse tipo de departamentalizao envolve produtos, projetos ou programas

que possuam um ciclo contnuo de fabricao, sem datas especficas para incio
e de trmino da produo.
Quando a organizao trabalha com produtos e servios que envolvam ciclos

de vida especficos, com prazos pr-definidos para o incio e o fim do processo
produtivo, a departamentalizao indicada a por projetos. A
departamentalizao por projetos tambm ser estudada adiante nesta aula.
Departamentalizao por Produtos

Permite que o administrador de cada Duplicao de recursos e de rgos, com
departamento foque sua atuao para todos aumento de custos operacionais, devido
AULA DEMONSTRATIVA
os aspectos bsicos de seu produto, tais disperso de especialistas em um mesmo
como desenvolvimento, comercializao, assunto em subgrupos orientados para
custo, lucratividade, desempenho etc. Assim, diferentes produtos.
o departamento avaliado pelo sucesso de
seu produto.
Facilita a coordenao interdepartamental, Possui nfase na coordenao, em
uma vez que as atividades departamentais detrimento da especializao.
tornam-se secundrias e os diversos
departamentos devem focar suas
preocupaes em seu objetivo principal, que
o produto.
Facilita a inovao, pois requer a cooperao
e comunicao de vrios grupos para o
desenvolvimento e aprimoramento dos
diversos produtos da organizao.
flexvel, pois permite ajuste no tamanho
das unidades da organizao, conforme as
mudanas das condies que envolvem os
produtos, sem, necessariamente, interferir na
estrutura organizacional como um todo.
CAMPO DE APLICAO
Ao contrrio da departamentalizao por funes, a estrutura por produtos

indicada para circunstncias ambientais instveis e de muita mudana, pois
baseada na cooperao entre seus especialistas e na coordenao de seus
esforos para um melhor desempenho do produto.
Se a tecnologia adotada pela empresa estvel e permanente, indica-se a

departamentalizao funcional com o tipo linear de organizao. Porm, se a
tecnologia adotada adaptativa e modificvel, a departamentalizao por
produto e a organizao linha-staff so mais indicadas.
1.4.2.3 Por Localizao Geogrfica
Tambm denominada departamentalizao geogrfica, territorial ou regional.

Agrupa as diversas atividades de uma empresa de acordo com o local onde o
trabalho deve ser realizado ou com uma determinada rea de mercado a ser
atendida pela empresa.

Arquitetura a Agronomia CREA 2011 Tecnlogo) A
departamentalizao que requer diferenciao e agrupamento
AULA DEMONSTRATIVA
Caiu na das atividades de acordo com a localizao em que o trabalho
Prova! ser desempenhado, ou uma rea de mercado a ser servida pela
empresa, :
A) Departamentalizao geogrfica.
B) Departamentalizao funcional.
C) Departamentalizao por processo.
D) Departamentalizao por clientela.
E) Departamentalizao por produtos ou servios.
A questo apresenta a definio de departamentalizao geogrfica que

acabamos de estudar. Esse tipo de departamentalizao agrupa as diversas
atividades de uma empresa de acordo com o local onde o trabalho deve ser
realizado ou com uma determinada rea de mercado a ser atendida pela
empresa. Gabarito letra A.
As empresas multinacionais utilizam essa estratgia para suas operaes fora

do pas em que esto sediadas. mais indicada para a rea de produo e de
vendas e pouco utilizada para a rea financeira para a qual, normalmente, se
opta pela centralizao.
Departamentalizao Geogrfica
Eficiente quando circunstncias externas A coordenao dos aspectos de
indicam que o sucesso da organizao planejamento, execuo e controle da
depende de seu ajustamento a condies organizao como um todo deixada em
locais e regionais. segundo plano, em face do grau de
liberdade e de autonomia atribudos s
regies ou filiais.
Permite fixar e controlar o desempenho no O aspecto da especializao tambm
nvel local ou regional. deixado em segundo plano e torna-se
enfraquecido, pois, nesse tipo de arranjo
departamental, o que mais importa a
descentralizao para a adequao s
condies locais e regionais.
Incentiva o alcance do sucesso de um Restringe-se, em regra, s reas de
territrio, o qual mais indicado do que o marketing e de produo, no sendo muito
sucesso somente de um departamento ou de comum sua utilizao pelas demais reas da
um produto. organizao.
Permite que a empresa acompanhe as
variaes regionais e locais sem grandes
dificuldades, pois opera prxima de onde
ocorrem essas variaes.
13. (CESPE MPU 2010 Tcnico Administrativo) O

enfraquecimento da especializao constitui uma desvantagem
da departamentalizao geogrfica.
AULA DEMONSTRATIVA
Caiu na
Prova!
Na departamentalizao geogrfica, o aspecto da especializao deixado

em segundo plano e torna-se enfraquecido, pois, nesse tipo de arranjo
departamental, o que mais importa a descentralizao das atividades para
determinadas localidades, de forma a adequar a organizao s condies
locais e regionais. Questo Certa.
CAMPO DE APLICAO
A departamentalizao geogrfica uma caracterstica tpica da rea

mercadolgica e da rea de produo ou operaes. Esse tipo de arranjo faz
com que as demais reas da empresa como finanas, recursos humanos,
pesquisa e desenvolvimento etc. tornem-se secundrias.
Essa estrutura aplicvel quando a empresa pretende dar cobertura a um

determinado mercado de consumidores (por meio da rea mercadolgica
descentralizada) ou quando pretende explorar os recursos de produo e
fornecedores locais (por meio da rea de produo descentralizada).
indicada tambm para firmas de varejo, desde que certas funes como
compras e finanas permaneam centralizadas.
1.4.2.4 Por Clientes
Envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo

de pessoas para quem o trabalho executado. A base para esse tipo de
arranjo so as caractersticas dos clientes que exercem alguma influncia
sobre o consumo de bens ofertados pela organizao, tais como idade, sexo,
nvel socioeconmico etc.
uma forma importante de departamentalizao, especialmente quando a

organizao lida com diferentes classes de clientes, os quais possuem
diferentes caractersticas e necessidades. Assim, a departamentalizao por

AULA DEMONSTRATIVA
clientes divide as unidades organizacionais para que cada uma delas possa
atender um grupo especfico de clientes.
14. (CESPE TRE/MT 2005 Analista Judicirio - rea

Administrao) A Sports & Shoes tornou-se uma grande
empresa graas ao desenho e produo de calados
personalizados para atletas profissionais. A Sports & Shoes
decidiu ampliar a sua atuao, produzindo calados para atletas
amadores tambm. Atualmente, a empresa produz calados,
roupas, equipamentos de proteo, entre outros, para atletas
profissionais, para atletas de fim de semana e para os times.
Caiu na Nessa situao hipottica, a empresa Sports & Shoes utiliza

Prova! departamentalizao
A) do tipo funcional.
B) do tipo matricial.
C) por cliente.
D) por produto.
E) do tipo geogrfica.
Ao produzir calados, roupas e equipamentos de proteo para atletas

profissionais, atletas de fim de semana e para times, a Sports & Shoes
direcionou seu foco de atuao na diferenciao e no agrupamento das
atividades de acordo com o tipo de pessoas (pblico alvo) para quem o
trabalho executado. Assim, o tipo de departamentalizao adotado pela
empresa a por clientes. Gabarito letra C.
Departamentalizao por Clientes

eficiente quando a satisfao do cliente o Os demais aspectos e atividades da
aspecto mais crtico da organizao. organizao podem se tornar secundrias
em virtude da excessiva preocupao com o
cliente.
eficiente quando o negcio depende de Os demais objetivos da organizao, como
diferentes tamanhos ou caractersticas de lucratividade, produtividade, eficincia etc.,
produtos ou servios que variam conforme as tambm podem ser renegados ao segundo
particularidades e necessidades do cliente. plano, em detrimento da satisfao do
cliente.
Predispe os executivos e toda a organizao
a atuarem em prol da satisfao dos clientes.
Permite que a organizao concentre seus

AULA DEMONSTRATIVA
conhecimentos e esforos sobre necessidades
e exigncias especficas de determinados
clientes ou canais mercadolgicos.
CAMPO DE APLICAO
A nfase desse tipo de arranjo departamental mais voltada para o cliente do

que para a prpria organizao. Dessa forma, indicada quando o negcio
depende de diferentes caractersticas de produtos e servios que variam
conforme o tipo e as necessidades de clientes especficos.
A satisfao do cliente mais importante do que os produtos e servios

propriamente ditos, os quais devem ser adaptados e ajustados aos clientes e
s particularidades de suas necessidades.
1.4.2.5 Por Fases do Processo
Tambm denominada departamentalizao por processo, por processamento

ou por equipamento. normalmente utilizada nas indstrias, nos nveis mais
baixos da estrutura organizacional das reas produtivas e de operaes.
Gerncia de
Produo
Setor de Setor de Setor de Setor de

Trefilao Esmaltagem Embalagem Expedio
A diferenciao e o agrupamento so efetuados com base na sequncia do

processo produtivo ou operacional ou por meio do arranjo e disposio racional
dos equipamentos utilizados no processo produtivo. A departamentalizao por
processo representa a influncia da tecnologia utilizada pela empresa em sua
estrutura organizacional.
Departamentalizao por Fases do Processo

Possibilita a obteno de vantagens Falta de flexibilidade e de adaptao quando
econmicas oferecidas pela prpria natureza a tecnologia utilizada passa por intenso
dos equipamentos ou da tecnologia utilizados. desenvolvimento e mudanas que alteram o
processo produtivo.
CAMPO DE APLICAO
Como possui dificuldades de adaptao, a departamentalizao por processo

torna-se interessante e indicada quando o tipo de tecnologia utilizada e os
produtos a serem produzidos so duradouros.

AULA DEMONSTRATIVA
1.4.2.6 Por Projetos
Envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com as

sadas e os resultados relativos a um ou vrios projetos da empresa.
normalmente utilizada em organizaes de grande porte, as quais
desenvolvem produtos que envolvem grande concentrao de recursos e
prolongado tempo para sua produo.
So exemplos os casos de estaleiros navais (produo de navios), de empresas

de construo civil e de fbricas de avies, que exigem tecnologia sofisticada,
pessoal especializado e recursos diferenciados ao longo do processo produtivo.
Como os produtos desenvolvidos so de grande porte, exige planejamento

individual e detalhado e um extenso perodo de tempo para sua produo,
cada um deles tratado como um projeto especial, feito sob encomenda.
Assim, a estrutura da organizao adaptada aos projetos que ela se prope a
construir.
Por meio desse arranjo departamental, unidades e grupos de empregados so

destacados e concentrados durante longo perodo de tempo em projetos
especficos, assim como os recursos produtivos necessrios so alocados em
cada um desses projetos.
Dessa forma, pode-se considerar que a departamentalizao por projetos , na

verdade, uma departamentalizao temporria por produtos, quando este
assume grandes propores e requer investimentos e recursos elevados,
tecnologia especfica e perodos prolongados de tempo para seu planejamento
e execuo.
A departamentalizao por projetos requer uma estrutura organizacional

flexvel e mutvel, capaz de adaptar-se s necessidades de cada projeto a ser
desenvolvido e executado durante um determinado perodo de tempo.
Departamentalizao por Projetos

AULA DEMONSTRATIVA
Possibilita enorme concentrao de diferentes Ao trmino de um projeto, a empresa pode
recursos em uma atividade complexa e que ser obrigada a dispensar pessoal ou a
exige pontos definidos de incio e trmino, paralisar mquinas e equipamentos, caso
com datas e prazos pr-determinados. no tenha previso de iniciar outro projeto
semelhante.
Provoca alto nvel de ansiedade nos
membros da organizao, devido incerteza
relacionada manuteno do emprego.
1.4.2.7 Matricial
A Departamentalizao matricial um tipo hbrido de departamentalizao, no

qual equipes compostas por pessoas de diversas especialidades so reunidas
com o objetivo de realizar tarefas com caractersticas temporrias.
A departamentalizao matricial caracteriza-se pela fuso entre a

departamentalizao funcional e a departamentalizao de projeto (ou
produto). Na departamentalizao matricial, para cada projeto estabelecida
uma equipe de trabalho juntamente com um gerente de projeto.
Os problemas de coordenao que ocorrem em outras estruturas de projetos

so minimizados pela departamentalizao matricial, pois as pessoas mais
importantes para a consecuo de um objetivo trabalham em grupo, com
hierarquia definida na matriz de projetos.
Nesse tipo de estrutura, as pessoas permanecem vinculadas as suas

respectivas unidades funcionais e movimentam-se na organizao apenas para
desenvolver um determinado projeto.
Esse tipo de departamentalizao dinmico e permite o reaproveitamento

das equipes de trabalho, pois os projetos acontecem em grande quantidade e
os profissionais de um projeto so aproveitados em outro.

AULA DEMONSTRATIVA
Em cada um dos projetos da organizao, os profissionais desempenham
diferentes papis, que variam de acordo com sua especializao e com as
habilidades necessrias a cada empreendimento.
A grande vantagem que existe nesta abordagem a otimizao de recursos e

especialistas da organizao, pois, finalizado um determinado projeto,
enquanto seu produto final segue para a produo, os profissionais que
estavam nele alocados retornam aos seus respectivos rgos funcionais, ou
so remanejados para novos projetos.
Na departamentalizao matricial, em regra, o gerente de projeto se reporta a

apenas um executivo de alto nvel na estrutura hierrquica da organizao.
Porm, existem casos em que ele deve reportar-se aos gerentes funcionais de
maior interesse no projeto.
Os membros especficos das equipes de trabalho normalmente continuam

associados aos seus respectivos departamentos funcionais e mantm suas
responsabilidades no trabalho departamental rotineiro.
Os membros dos grupos de trabalho podem ser designados, simultaneamente,

para mltiplas equipes de projeto, nas quais possuem diferentes
responsabilidades. Em projetos especficos, a manuteno da autoridade e das
responsabilidades feita de forma temporria e depende das habilidades
requeridas. Dessa forma, um supervisor em um determinado projeto pode ser
um trabalhador comum em outro.
No caso departamentalizao matricial, o princpio da unidade de comando

no observado, pois os empregados normalmente possuem dois gerentes
ou supervisores. Para serem eficientes, os gerentes que trabalham nessas
organizaes aprendem a compartilhar o poder, lanam mo do confronto
direto para resolver questes divergentes e utilizam todas as direes da
organizao para disseminar informaes.
A maioria das vantagens que podem ser observadas em uma estrutura

puramente voltada para projetos s totalmente absorvida pelo uso da
departamentalizao matricial, na qual a estrutura funcional existe
primariamente para apoiar os projetos. Essa estrutura facilita o cumprimento
de prazos e de oramento.

Arquitetura a Agronomia CREA 2011 Administrador) A
estrutura _________________ uma estrutura de organizao
na qual existem dois tipos de rgos: os rgos principais de
trabalho, que tm vida limitada durao do projeto e os rgos
Caiu na de apoio funcional, permanentes, que apiam os projetos e os
Prova! orientam em assuntos especializados atuando, principalmente,
na qualidade de prestadores de servio. As pessoas so
deslocadas de um projeto para outro com relativa flexibilidade.

AULA DEMONSTRATIVA
Assinale a alternativa que completa corretamente a afirmativa

anterior:
A) funcional
B) matricial
C) geogrfica
D) por produtos ou servios
E) por processo

departamentalizao funcional (existente primariamente para apoiar
os projetos) e a departamentalizao de projeto (com rgos de
trabalho). Na departamentalizao matricial, para cada projeto
estabelecida uma equipe de trabalho juntamente com um gerente de projeto.
Esse tipo de departamentalizao dinmico e permite o reaproveitamento

das equipes de trabalho com relativa flexibilidade, pois os profissionais so
realocados nos diversos projetos que acontecem em grande quantidade.
Assim, as caractersticas mencionadas pelo item se referem

departamentalizao matricial. Gabarito letra B.
Por intermdio da utilizao da departamentalizao matricial, a gama de

opes disposio da organizao ampliada. Dependendo da prioridade,
relevncia e do tipo de projeto, a autoridade do gerente de projeto pode ser
extensa ou limitada. Assim, o grau com que autoridade delegada ao gerente
de projeto faz surgir trs diferentes subtipos de estrutura matricial, a saber:
Estrutura matricial fraca (ou matriz funcional): a autoridade

exercida pelo gerente funcional, atravs da coordenao das diferentes
gerncias de reas funcionais. A autoridade do gerente de projetos
limitada e os gerentes funcionais possuem grande influncia nas
atividades do projeto.
Estrutura matricial balanceada: o gerente de projeto designado atua

em bases iguais com os gerentes funcionais. Representa um meio termo
em relao s autoridades do gerente de projetos e dos gerentes
funcionais.
Estrutura matricial forte (ou matriz de projeto): a autoridade

exercida pelo gerente de projeto, que o responsvel por sua concluso
e a quem compete mobilizar recursos e definir equipes de trabalho.
Assim, o gerente de projeto possui ampla autoridade sob a maioria dos
aspectos do projeto e est associado a ele em tempo integral. Os
gerentes funcionais possuem pouca influncia nas atividades do projeto.
AULA DEMONSTRATIVA
Departamentalizao Matricial
Foco claramente definido no projeto, pois este Relao de comando e autoridade complexa,
possui sua prpria organizao e gerncia devido possibilidade de dupla
independentes. subordinao, o que resulta na ambiguidade
do comando e pode gerar conflito de
interesses entre as chefias funcionais e as
de projeto.
Flexibilizao da equipe de trabalho, pois as Maior incidncia de conflitos internos, devido
pessoas e recursos de diferentes reas disputa entre as prioridades das gerncias
funcionais so alocados aos projetos, sem funcionais e de projetos.
que seja necessria uma nova atribuio de
cargos, o que permite otimizao do uso da
fora de trabalho, na medida em que quando
o profissional no est trabalhando em um
projeto especfico, est dedicado s suas
atribuies em seu rgo funcional.
Adaptabilidade a necessidades gerenciais e a Resistncia ao encerramento dos
fatores externos. A estrutura matricial pode projetos. Por seu aspecto temporrio e pela
se adaptar mais rapidamente s constantes dinmica oferecida por novos projetos, os
mudanas tecnolgicas e mercadolgicas, membros da equipe podem preferir seu
quando comparada s estruturas puramente papel no projeto s suas responsabilidades
funcionais. Isso ocorre, principalmente, pelo na estrutura funcional. Pela identificao de
contato entre as pessoas, por meio do qual a seus membros com suas tarefas, os projetos
iniciativa e o pensamento criativo so matriciais, frequentemente, encontram
incentivados. resistncia ao seu encerramento.
Possibilidades para o desenvolvimento da Complexo sistema de compensao dos
equipe. H uma maior nfase no trabalho em empregados, devido dificuldade em definir
equipe, no qual as pessoas so preparadas o gerente a quem compete a avaliao do
para novos desafios e responsabilidades que desempenho do funcionrio. Se as
no seriam comumente oferecidos em uma responsabilidades e autoridades para
organizao puramente funcional. recompensas no so claramente
identificadas, o empregado pode ter a
sensao de falta de reconhecimento.
H grande interao entre os integrantes da Pode haver falta de contato entre elementos
organizao, o que propicia maior e melhor da mesma especialidade que trabalham em
coeso e comunicao.
projetos diferentes.
Mximo aproveitamento do pessoal, com
consequente reduo de custos.
Grande flexibilidade para aumento e reduo menor o grau de lealdade instituio.
de quadro e para as mudanas da prpria
organizao.
Facilidade de apurao de resultados e de
controle de prazos e de custos por projeto.
16. (CESPE SEGER/ES 2013 Analista do Executivo -

rea Administrao) A forma de estruturar cada organizao
tem caractersticas especficas e pode apresentar vantagens e
desvantagens em sua operao. O modelo de
Caiu na
departamentalizao matricial
Prova!

AULA DEMONSTRATIVA
A) confere alto grau de especializao do trabalho com definies
claras e precisas das tarefas.
B) possibilita conhecer variveis que influenciem processo
decisrio local e aes mais rpidas na regio.
C) caracteriza-se pela falta de oportunidades de troca de
experincias entre especialistas de mesma rea de
conhecimento.
D) apresenta frequentemente dupla subordinao, gerando
ambiguidade de papis e relaes.
E) assegura conhecimento e atendimento contnuo e rpido s
necessidades especficas de diferentes tipos e classes de clientes.
Alternativa A: Errada. Essa uma caracterstica da departamentalizao

funcional, a qual, por se basear no princpio da especializao, busca definir
clara e precisamente as tarefas a serem realizadas, com vistas a garantir a
plena utilizao das habilidades tcnicas dos membros da organizao.
Alternativa B: Errada. O tipo de departamentalizao que permite que a

empresa acompanhe as variaes regionais e locais, para efetuar a tomada
de deciso mais prxima de onde ocorrem essas variaes e, portanto, de
forma mais rpida, a departamentalizao por localizao geogrfica.
Alternativa C: Errada. A caracterstica apresentada pela alternativa pertence

departamentalizao por produtos. Nesse modelo de arranjo
departamental, como o foco est direcionado para cada linha de produtos da
organizao, ocorre a duplicao de recursos e de rgos e a consequente
disperso, em subgrupos orientados para diferentes produtos, de
especialistas em um mesmo assunto. Esse fenmeno dificulta a troca de
experincias entre esses profissionais.
Alternativa D: Certa. Talvez essa caracterstica seja apontada como uma das
principais desvantagens da departamentalizao matricial. Nesse tipo de
arranjo, a relao de comando e autoridade complexa, devido
possibilidade de dupla subordinao, o que resulta na ambiguidade do
comando que pode gerar conflito de interesses entre as chefias funcionais e
as de projeto.
Alternativa E: Errada. a departamentalizao por clientes que permite que

a organizao concentre seus conhecimentos e esforos sobre necessidades e
exigncias especficas de determinados clientes ou canais mercadolgicos.
Portanto, nosso gabarito a letra D.
CAMPO DE APLICAO
A estrutura matricial indicada para organizaes que lidam com grande

nmero de projetos especficos.

AULA DEMONSTRATIVA
2 Questes Comentadas
17. (CESPE TJ/RO 2012 Analista Judicirio - rea Administrao)
Considerando-se que as atividades de um rgo sejam realizadas por meio
de diretoria judiciria, diretoria de pessoal, diretoria oramentria e
financeira e diretoria logstica, correto afirmar que a estrutura
organizacional desse rgo fundamenta-se em um modelo de
departamentalizao
A) que proporciona condies favorveis inovao e criatividade.

B) mediante o qual a comunicao sobre informaes tcnicas entre os
servidores ocorre de forma mais rpida.
C) que possibilita ao administrado uma viso global do andamento dos
processos do rgo.
D) em que a estrutura do rgo descentralizada, a fim de propiciar mais
agilidade ao processo de tomada de deciso.
E) por meio do qual as tarefas so desempenhadas de forma mais segura e o
relacionamento entre os servidores ocorre de maneira mais harmnica.
Como agrupa as atividades do rgo com base nas principais funes por ele
desempenhadas (judiciria, pessoal, oramentria e financeira e logstica), o
tipo de departamentalizao utilizado no enunciado da questo a funcional.
Como na departamentalizao funcional todos os especialistas em um

determinado assunto trabalham juntos, no mesmo departamento, uma das
principais vantagens desse modelo de departamentalizao proporcionar
maior segurana na execuo de tarefas e facilitar o relacionamento entre
colegas. Dessa forma, nosso gabarito a letra E.
18. (CESPE TJ/AL 2012 Analista Judicirio - rea Administrao)

De acordo com critrio especfico de homogeneidade, departamentalizao
o agrupamento das atividades e recursos correspondentes (humanos,
financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. Assim
sendo, departamentalizao
A) por projeto utilizada, geralmente, por empresas dispersas em vrios

territrios e baseia-se no princpio de que todas as atividades que se
realizam em determinado territrio devem ser agrupadas e colocadas sob a
liderana de um administrador.
B) por processo agrupa as atividades de acordo com as etapas de
transformao ou fabrico, pois considera o modo pelo qual as atividades ou
tarefas so executadas para a consecuo de meta especfica.
C) matricial aquela em que a organizao faz abordagem divisional,
envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades, de acordo com os
resultados de um ou mais projetos executados pela organizao.
D) por produto consiste em agrupar atividades, de modo a focalizar
determinado uso de produto ou servio, sendo utilizada, principalmente, no
grupamento de atividade de vendas ou servios.
AULA DEMONSTRATIVA
E) funcional envolve agrupar certo nmero de pessoas no diferenciveis que
tm obrigao de executar tarefas sob ordens de superior.
Alternativa A: Errada. O tipo de departamentalizao geralmente utilizada por

empresas dispersas em vrios territrios a por localizao geogrfica, e no
a por projeto, como afirma a alternativa.
Alternativa B: Certa. Na departamentalizao por processo (tambm

denominada departamentalizao por fases do processo, por processamento
ou por equipamento), a diferenciao e o agrupamento so efetuados com
base na sequncia do processo produtivo ou operacional ou por meio do
arranjo e disposio racional dos equipamentos utilizados no processo
produtivo, com vistas ao alcance de metas definidas pela organizao.
Alternativa C: Errada. O arranjo departamental que envolve a diferenciao e

o agrupamento das atividades de acordo com os resultados de um ou mais
projetos executados pela organizao a departamentalizao por projetos, e
no a matricial, como afirma a alternativa. Na matricial, h uma fuso entre a
departamentalizao de projeto com a funcional.
Alternativa D: Errada. Aqui a banca tentou fazer uma pegadinha. A

departamentalizao por produtos agrupa as atividades da organizao de
acordo com os servios e produtos a serem por ela oferecidos, e no a
serem utilizados, como afirma a alternativa.
Alternativa E: Errada. A departamentalizao funcional consiste no

agrupamento de atividades e tarefas com base nas principais funes
desenvolvidas pela empresa.
Portanto, gabarito letra B.
19. (CESPE ABIN 2010 Oficial Tcnico de Inteligncia rea

Administrao) As organizaes modernas tm como objetivo fundamental
o alcance de resultados predeterminados, razo pela qual, nessas
instituies, as atividades devem ser organizadas e agrupadas.
De acordo com os seus objetivos, as organizaes so criadas para obteno

de produtos e servios, com a finalidade de lucro ou no. As organizaes
possuem objetivos desde seu incio, pois foram criadas para atender a
necessidades especficas e alcanar resultados predeterminados.
Assim, essas organizaes combinam e aplicam recursos organizacionais

(humanos, materiais, financeiros, informao e tecnologia etc.) para alcanar
esses objetivos.
Para a aplicao eficiente desses recursos, a organizao precisa planejar sua

forma de atuao organizar suas atividades. A estrutura organizacional, a
departamentalizao, a forma como a organizao divide racionalmente o
trabalho, a definio dos sistemas de autoridade e responsabilidade etc.
AULA DEMONSTRATIVA
constituem exemplos dessa organizao e agrupamento das atividades
organizacionais. Questo Certa.
O novo diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar

as jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a
reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo
aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da
organizao. Com base nessa situao hipottica, julgue os prximos
cinco itens a seguir.
20. (CESPE MPU 2010 Analista Administrativo) Caso os projetos

interdisciplinares demandados pelo rgo sejam poucos e apresentem baixo
grau de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura matricial funcional.
Na estrutura matricial, o grau com que autoridade delegada ao gerente de

projeto, aliado a outros fatores, faz surgir trs diferentes subtipos de estrutura
matricial, a saber:
Estrutura matricial fraca (ou matricial funcional): a autoridade

exercida pelo gerente funcional. O gerente de projetos est
subordinado ao um dos gerentes funcionais. Esta uma estrutura
adequada a organizaes com poucos projetos interdisciplinares que
apresentam baixo grau de prioridade, em que o organograma reflete
uma estrutura funcional tradicional.
Estrutura matricial forte (ou matricial por projetos): o contrrio

da matricial funcional. A autoridade exercida pelo gerente de
projeto, que o responsvel por sua concluso e a quem compete
mobilizar recursos e definir equipes de trabalho. Assim, o gerente de
projeto possui ampla autoridade sob a maioria dos aspectos do projeto e
est associado a ele em tempo integral.
Os gerentes funcionais possuem pouca influncia nas atividades do

projeto. uma estrutura adequada a organizaes com muitos
projetos interdisciplinares ou que sejam prioritrios para o
sucesso da organizao. Dispe de muitos recursos e longos prazos.
Estrutura matricial balanceada: o gerente de projeto designado atua

em bases iguais com os gerentes funcionais. Representa um meio termo
em relao s autoridades do gerente de projetos e dos gerentes
funcionais.
Assim, para organizaes com poucos projetos interdisciplinares que

apresentam baixo grau de prioridade, conforme vimos acima, a estrutura
matricial indicada a fraca ou estrutura matricial funcional.
Vale pena revermos a tabela abaixo, que resume as caractersticas desses

tipos de estruturas matriciais:

AULA DEMONSTRATIVA
Questo Certa.
21. (CESPE MPU 2010 Analista Administrativo) Ao propor a

departamentalizao, o diretor deve considerar que as atividades com maior
participao para a consecuo dos objetivos da organizao devero estar
subordinadas ao nvel hierrquico mais prximo base da pirmide
organizacional.
As "atividades com maior participao para a consecuo dos objetivos da

organizao" dizem respeito s atividades estratgicas, as quais devem
estar sob o controle da alta direo, por serem de alta responsabilidade e
de extrema relevncia no contexto da estratgia organizacional. Questo
Errada.
22. (CONSULPLAN Prefeitura de Porto Velho 2012 Administrador)

A Cia. Industrial de Minrios S/A se situa na cidade de So Paulo, regio
Sudeste do Brasil e opera em outras regies. Nesse sentido, como as
diferenas e peculiaridades de cada regio so melhores apreendidas por
administraes locais, a empresa possui 4 filiais, conforme organograma a
seguir.
Com base no organograma apresentado e sabendo-se que h ampla

descentralizao de atividades, de decises e de resposta hierrquica, pode-
AULA DEMONSTRATIVA
se afirmar que a empresa apresenta
A) departamentalizao de atividades e descentralizao por perodo.

B) departamentalizao de comando e descentralizao por cliente.
C) departamentalizao geogrfica e descentralizao funcional.
D) departamentalizao por processo e descentralizao de autoridade.
E) departamentalizao por produto e descentralizao de atividades.
No caso apresentado pelo item, ao estruturar seus departamentos, a empresa

levou em considerao as diferenas e peculiaridades de cada regio em que
atua, as quais seriam mais bem apreendidas por administraes locais.
Com base nisso, adotou a departamentalizao geogrfica, que o tipo de

arranjo que agrupa as diversas atividades de uma empresa de acordo com o
local onde o trabalho deve ser realizado (as administraes locais,
mencionadas pelo item).
Em relao forma de descentralizao (entendida aqui como estrutura

organizacional), temos que as caractersticas atribudas Cia. Industrial de
Minrios S/A nos remete estrutura funcional.
nesse tipo de estrutura que h ampla descentralizao de atividades, de

decises e de resposta hierrquica, uma vez que as decises so
delegadas aos rgos ou cargos especializados, os quais possuem
conhecimentos necessrios para melhor decidir acerca dos assuntos de sua
especialidade. A descentralizao de resposta hierrquica ocorre em virtude de
as decises no serem tomadas com base na hierarquia, e sim na
especializao Assim, a letra C nosso gabarito.

Centralizao e descentralizao referem-se principalmente ao grau de
delegao de tomada de deciso aos nveis mais baixos da organizao.
Diante do exposto, marque V para as afirmativas verdadeiras e F para as
falsas.
( ) O grau de descentralizao independe do tamanho da organizao e do

tipo de atividades que so desenvolvidas.
( ) O grau de descentralizao depende das tendncias polticas e
econmicas do pas e da filosofia do servio.
( ) A centralizao refere-se distribuio do poder nas organizaes. Est
ligada a tomar decises.
( ) Pode-se encontrar uma gama de variaes na distribuio da autoridade,
indo desde uma forte centralizao at uma descentralizao muito ampla.
( ) Como vantagens da centralizao, considera-se que as decises so
tomadas por quem tem uma viso geral da organizao, criando
uniformidade nas decises.

AULA DEMONSTRATIVA
A sequncia est correta em
A) F, V, V, V, V
B) V, V, F, F, F
C) V, V, F, F, F
D) V, F, V, F, V
E)V, V, V, V, V
Vamos analisar cada uma das afirmaes. A primeira afirmao falsa. O

tamanho da empresa possui influncia no momento de escolher em que grau
se deseja descentralizar as atividades. Em uma empresa muito grande, por
exemplo, as decises so geralmente mais descentralizadas, para que sejam
tomadas mais prximas de onde as coisas realmente acontecem. O tipo de
atividade igualmente influencia no grau de descentralizao da empresa. A
descentralizao pode proporcionar a utilizao de mais recursos para
solucionar problemas e desenvolver trabalhos mais complexos.
A segunda afirmao verdadeira. As caractersticas do ambiente (economia,

poltica, tecnologias emergentes etc.) e os aspectos inerentes ao prprio
servio a ser prestado pela empresa podem coloc-la em uma situao de
previsibilidade ou de risco, as quais requerem nveis diferenciados de
descentralizao. Na certeza e na previsibilidade, em regra, as decises so
mais descentralizadas. Em situaes de risco as decises costumam ser
centralizadas pela alta administrao.
A terceira afirmao verdadeira. A descentralizao pressupe a ideia de que

a autoridade para tomar deciso deve ser delegada, para que fique o mais
prximo possvel do local onde tal deciso deve ser tomada.
A quarta afirmao igualmente verdadeira. A depender dos diversos fatores

que influenciam o grau de descentralizao, pode haver empresas altamente
centralizadoras (decises tomadas somente no topo da hierarquia), como
outras amplamente descentralizadas (com muitas decises tomadas no nvel
intermedirio e na base da estrutura).
A quinta afirmao tambm verdadeira. Uma das vantagens de se centralizar

concentrar as decises no topo da organizao, onde se encontram pessoas
com uma viso mais ampla de todo o contexto organizacional. Na
centralizao, como somente um pequeno grupo de administradores da alta
cpula decide, as decises costumam ser mais uniformes. Assim, temos a
seguinte sequencia F,V,V,V,V, gabarito letra A.
24. (CESPE MPU 2010 Tcnico Administrativo) A organizao

estruturada de forma simples e centralizada em torno de uma autoridade
mxima adota estrutura funcional.
Vamos revisar as principais caractersticas desses dois tipos de estrutura

organizacional:

AULA DEMONSTRATIVA
Organizao Linear x Funcional - Caractersticas
Linear Funcional
Autoridade linear ou nica: cada subordinado Autoridade funcional ou dividida: a
recebe ordens nica e exclusivamente do seu autoridade funcional, dividida entre vrios
superior imediato. superiores, com base na especializao de cada
um deles.
Linhas formais de comunicao: as Linhas diretas de comunicao: as
comunicaes so feitas unicamente por comunicaes entre os rgos da organizao
intermdio das linhas existentes no organograma. so efetuadas diretamente, sem a necessidade
de percorrer linhas de autoridade existentes no
fluxograma.
Centralizao de decises: a autoridade linear Descentralizao das decises: tomadas com
que comanda toda a organizao centraliza-se no base na hierarquia, e sim na especializao.
topo do organograma.
Aspecto piramidal: medida que se sobe na nfase na especializao: h uma separao
escala hierrquica, diminui o nmero de cargos ou das funes de acordo com as especialidades
rgos. envolvidas.
Portanto, estrutura simples, econmica, de fcil compreenso e

centralizao das decises em uma autoridade mxima, centralizada no
topo da organizao, so caractersticas da estrutura linear de organizao,
e no da funcional. Questo Errada.
25. (CONSULPLAN Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura a

Agronomia CREA 2011 Tecnlogo) A estrutura em que os projetos
so as unidades de trabalho, ou seja, unidades organizacionais, envolvendo
recursos humanos e materiais que, sob a coordenao de um gerente (ou
chefe, ou lder), desenvolvem atividades visando resultados definidos em
prazos estabelecidos. um tipo de estrutura organizacional com
caractersticas prprias. Trata-se de:
A) Estrutura matricial.
B) Estrutura funcional.
C) Estrutura por produtos ou servios.
D) Estrutura por clientes.
E) Estrutura geogrfica.
Na estrutura matricial, o foco claramente definido no projeto, pois este

possui sua prpria organizao e gerncia independentes. Assim, os projetos
representam as prprias unidades de trabalho.
Em cada projeto da organizao so alocados recursos materiais e

humanos (equipes), com o objetivo de alcanar os resultados definidos em
prazos previamente estabelecidos (um projeto um empreendimento
temporrio de atividade com incio, meio e fim programados).
Esses recursos ficam sob a coordenao do gerente de projeto (cada

projeto possui um gerente), o qual se reporta a apenas um executivo de alto
nvel na estrutura hierrquica da organizao.

AULA DEMONSTRATIVA
Uma das grandes vantagens da estrutura matricial possibilidade de
otimizao e aproveitamento de recursos, pois, finalizado um determinado
projeto, normalmente so remanejados para outros novos projetos.
Assim, as caractersticas mencionadas pelo item dizem respeito estrutura

matricial. Gabarito letra A.
26. (CONSULPLAN Conselho Federal de Enfermagem - COFEN 2011

Analista de Pessoal) Sobre a delegao de autoridade, pode-se afirmar
que, EXCETO:
A) A delegao no indicada quando uma funo cresce alm da

capacidade de trabalho de seu titular.
B) O processo de delegao abrange: definio de metas, delegao da
permisso, criao da obrigao para executar e avaliar a execuo.
C) As decises importantes no devem ser delegadas.
D) A sensao de perda de poder (barreira psicolgica) impede a delegao
por parte dos administradores.
E) Mesmo que um chefe tenha delegado uma atividade, continuar
responsvel por ela perante sua prpria chefia.
Alternativa A: Errada. O crescimento de uma funo alm da capacidade de

trabalho de seu titular constitui uma das razes para a sua delegao. Delegar
essa funo permitir que ela continue sendo desempenhada com qualidade e
liberar seu titular da sobrecarga de trabalho.
Alternativa B: Certa. Conforme estudamos, de acordo com Lacombe, o

processo de delegao abrange as seguintes quatro etapas:
1. Definio das metas: determinao do que se deseja alcanar.
2. Delegao da permisso para agir: determinao da autoridade para

assumir compromissos, empregar recursos e praticar os atos necessrios
para cumprir o que se espera.
3. Criao da obrigao de executar o que foi delegado da forma

esperada: responsabilidade de quem recebeu a delegao de cumprir as
tarefas da melhor forma possvel e prestar contas dos resultados.
4. Criao da obrigao de avaliar a execuo: quem delegou possui a

responsabilidade de exigir informaes sobre o andamento do trabalho e a
prestao de contas dos resultados.
Alternativa C: Certa. Tambm segundo Lacombe, o administrador pode pedir

aos subordinados que obtenham informaes, estudem alternativas e faam
recomendaes acerca de decises importantes a serem tomadas (como
planejamento, organizao, coordenao, motivao, comando e controle).
Porm no podem delegar essas decises a seus subordinados.

AULA DEMONSTRATIVA
Alternativa D: Certa. Os administradores se sentem mais poderosos quando
mantm para si prprios os privilgios da tomada de decises. Normalmente
supem que, ao delegar, perdero poder. Esse fenmeno constitui uma
barreira delegao por parte dos administradores.
Alternativa E: Certa. Estudamos que ningum se livra, por meio da delegao,

da sua prpria responsabilidade pelas atividades dos subordinados. Mesmo que
um chefe tenha delegado uma atividade, continuar responsvel por ela
perante sua prpria chefia. Trata-se do princpio da exclusividade da
responsabilidade, um dos princpios gerais da administrao definidos por
Fayol.
Logo, nosso gabarito a letra A.
27. (CESPE MPU 2010 Tcnico Administrativo) De acordo com um

dos princpios da departamentalizao, as atividades de controle devem estar
separadas das que sero objeto de controle.
Conforme ensina Chiavenato, so quatro os princpios da departamentalizao:
1) Princpio de maior uso: o departamento que mais utiliza uma atividade

deve t-la sob sua responsabilidade;
2) Princpio de maior interesse: o departamento que mais interesse tiver

em uma determinada atividade deve supervision-la, porque se torna
proficiente nela;
3) Princpio de separao do controle: as atividades de controle devem

ser autnomas, independentes e separadas das atividades que esto
sendo controladas; e
4) Princpio da supresso da concorrncia: deve-se eliminar a

concorrncia entre departamentos, de modo a agrupar atividades diversas em
um s departamento, embora, em certos casos, a rivalidade
interdepartamental seja salutar, quando cria uma competio leal e sadia.
Assim, a questo se refere ao princpio da separao do controle. Questo

Certa.
28. (CONSULPLAN Indstrias Nucleares do Brasil S.A. - INB 2006

Administrador) Ao optar pela departamentalizao por projeto, a qual
combina as estruturas por funo e por produto, a diretoria do Laboratrio
LABOMED Ltda. solicitou a voc que traduzisse esta opo em um novo
organograma, sendo escolhido o organograma:
A) Escalar
B) BCG
C) De linha
D) Linha x "staff"
AULA DEMONSTRATIVA
E) Matricial
O item se refere departamentalizao matricial, pois nesse tipo de

arranjo departamental que ocorre a fuso entre a departamentalizao
funcional (estruturas por funo) e a departamentalizao de produto
(ou projeto). Assim, gabarito letra E.
29. (CONSULPLAN Companhia de Entrepostos e Armazns Gerais de

So Paulo - CEAGESP 2006 Agente Tcnico rea Analista de
Organizao e Mtodos) A empresa Criativa S. A. optou por desenvolver a
departamentalizao por projetos, onde ocorre a combinao de estruturas
por funo e por produto. Foi solicitado a voc que apresentasse um
organograma da nova estrutura. O organograma escolhido foi:
A) Matricial
B) De linha
C) BCG
D) Cruzado ou conjugado
E) Linha x staff
Perceberam como a banca gosta desse tipo de questo? J trabalhamos um

item bem parecido durante a exposio terica, inclusive cobrado no mesmo
ano. assim mesmo pessoal, as bancas so repetitivas. Por isso, entre outras
coisas, muito importante fazer bastante exerccio.
Trata-se da departamentalizao matricial, na qual ocorre a fuso entre a

departamentalizao funcional (estruturas por funo) e a
departamentalizao de produto (ou projeto). Logo, o gabarito a letra
A.
30. (CONSULPLAN Federal de Educao Tecnolgica Celso Suckow

da Fonseca - CEFET RJ 2006 Administrador) Quanto
departamentalizao, podemos afirmar que:
A) um processo utilizado por empresas que no possuem critrios objetivos

de organizao.
B) um processo que se define o curso de ao para a tomada de deciso.
C) um processo longo e demorado, onde a eficincia e a eficcia no so
pontos cruciais.
D) um processo que estabelece unidades compostas de grupos, com
funes relacionadas
E) um processo pelo qual o grau de incerteza nas decises maior, pois as
funes no possuem similaridade.
Alternativa A: Errada. A departamentalizao nada mais do que uma forma

objetiva de organizar a empresa, por meio da criao racional de
departamentos para o agrupamento de funes homogneas.

AULA DEMONSTRATIVA
Alternativa B: Errada. no processo decisrio (e no na departamentalizao)
que o curso de ao para a tomada de deciso definido.
Alternativa C: Errada. O processo de departamentalizao no tem que ser

necessariamente longo e demorado. Alm disso, uma organizao agrupa suas
atividades em departamentos visando eficincia e eficcia de sua operao.
Alternativa D: Certa. Por meio da departamentalizao, funes homogneas

(aquelas cujo contedo apresenta semelhanas entre si) devem ser agrupadas
em departamentos (reas especializadas da organizao).
Alternativa E: Errada. Ao agrupar funes similares, a departamentalizao

reduz o grau de incerteza (na tomada de decises, por exemplo).
Assim, nosso gabarito a letra D.
31. (CESPE MPS 2010 Administrador) A estrutura de uma

organizao divide-se em formal e informal. A estrutura informal composta
pela rede de relaes sociais e pessoais com nfase em termos de
autoridades e responsabilidades. A formal deliberadamente planejada e,
em alguns aspectos, apresentada pelo organograma.
A estrutura de uma organizao realmente divide-se em formal e informal. A

estrutura informal , de fato, composta por relaes sociais e pessoais, pois
surge da interao social estabelecida entre as pessoas, as quais, em regra,
no so representadas no organograma da empresa.
A afirmao de que a estrutura informal compe-se pela rede de relaes

sociais com nfase em termos de autoridades e responsabilidades polmica,
pois parte da doutrina considera que esses aspectos dizem respeito estrutura
formal. Porm, mais uma vez, vamos aproveitar essa questo para ficarmos
com o entendimento da banca, j que o CESPE considerou certa a afirmao.
A estrutura formal a planejada, oficial, enfim, a estrutura que foi

previamente pensada por quem organizou a empresa. O item menciona que a
estrutura formal , em alguns aspectos, representada pelo organograma. Esse
ponto poderia suscitar dvidas, mas, a meu ver, est correto.
Por exemplo, a estrutura formal de uma empresa grande e complexa

representada no organograma, em regra, somente em alguns de seus
aspectos. Isso compreensvel, pois nenhum organograma capaz de
representar totalmente uma organizao com essas caractersticas.
Ento pessoal, temos que utilizar essa questo para agregar, em

nosso conjunto de conhecimentos, mais dois entendimentos do
CESPE:
Fique
Atento! a rede de relaes sociais e pessoais de que composta a

AULA DEMONSTRATIVA
estrutura informal pode possuir nfase em termos de
autoridades e responsabilidades (apesar de esses aspectos
estarem mais relacionados estrutura formal); e
a estrutura formal no , necessariamente, totalmente
representada no organograma da empresa, pois,
dependendo da sua complexidade, pode ser representada
somente em alguns aspectos.
Questo Certa.
32. (FCC TRE/CE 2002 Analista Judicirio rea Administrativa)

A estrutura organizacional que centraliza o poder de deciso no presidente e
nos departamentos subordinados a
A) por processo.
B) matricial.
C) divisional.
D) por produto.
E) funcional.
Conforme estudamos na parte terica, uma das caractersticas da organizao

funcional a descentralizao das decises. Na estrutura organizacional
funcional as decises so delegadas aos rgos ou cargos especializados, os
quais possuem conhecimentos necessrios para melhor decidir acerca dos
assuntos de sua especialidade.
O item poderia suscitar alguma duvida quando afirma que essa estrutura
centraliza o poder de deciso no presidente e nos departamentos. Porm,
na minha interpretao, isso no quer dizer que o poder de decidir seja
centralizado. Significa simplesmente que, alm do presidente, seus rgos
subordinados especializados tambm decidem. Logo, as decises so
descentralizadas. Gabarito letra E.
33. (CESPE ABIN 2010 Oficial Tcnico de Inteligncia -

Administrao) A descentralizao atinge, geralmente, diversos nveis
hierrquicos, ao passo que a delegao restringe-se a um nico nvel.
De acordo com Maximiano, a delegao acontece entre pessoas. feita de

uma pessoa para outra, por meio da transferncia de poder para a execuo
de tarefas especficas.
Para o mesmo autor, a descentralizao acontece entre departamentos e

altera a diviso do trabalho entre cargos e esses departamentos. Por isso,
mais formal, duradoura e possui alcance maior que a delegao entre pessoas.
Assim, no se pode confundir descentralizao com delegao. Delegar um

instrumento especfico de uma chefia para um subordinado (um nico

AULA DEMONSTRATIVA
nvel hierrquico). Descentralizar implica em consistente delegao, ao
longo de toda a cadeia hierrquica (vrios nveis hierrquicos).
A tabela abaixo resume as principais diferenas entre descentralizao e

delegao:
Descentralizao x Delegao Diferenas

Descentralizao Delegao
Ligada ao cargo Ligada pessoa
Abrange vrios nveis hierrquicos Abrange um nico nvel hierrquico
Mais abrangente Menos abrangente
Carter mais formal Carter menos formal
Carter menos pessoal Carter mais pessoal
Mais estvel no tempo (longo prazo) Menos estvel no tempo (curto prazo)
Portanto, a questo est Certa.
34. (CESPE EBC 2011 Tcnico Administrao de Empresa de

Comunicao Pblica Administrao) Uma organizao pode adotar
estrutura organizacional mecanicista ou orgnica; esta ltima mais
utilizada em ambientes estveis, com bastante segurana, previsibilidade
para tomada de deciso, onde se desenvolvem atividades rotineiras e
burocrticas.
Questo muito oportuna para fazermos uma breve reviso das caractersticas
das organizaes mecanicistas e orgnicas:
Organizao Mecanicista x Orgnica - Caractersticas

Mecanicista Orgnica
Funcionamento equiparado ao de uma Funcionamento equiparado a organismos
mquina. vivos.
Estrutura rgida e estritamente controlada. Estrutura flexvel.
Alta especializao.
Extensa departamentalizao, com muitos Estrutura achatada, poucos nveis
nveis hierrquicos. hierrquicos.
Margens estreitas de controle. Funcionrios necessitam de pouca
superviso direta e um grau mnimo de
regras formais.
Alta formalizao. Baixa formalizao, em virtude da alta
qualificao, treinamento e o apoio
fornecido por outros membros da equipe.
Rede de informao limitada, com Rede abrangente de informaes, com
comunicaes descendentes. comunicaes lateral, ascendente e
descendente.
Pequena participao de membros do baixo Envolvem ativamente todos os funcionrios
escalo na tomada de decises. nas tomadas de decises.
Desenvolvem tarefas padronizadas e Funes desempenhadas pelas pessoas no
contnuas. so padronizadas, e sim criativas.
Atuam em ambiente suficientemente estvel. Atuam em ambientes suscetveis a
mudanas.
Possui foco nas metas pr-estabelecidas.

AULA DEMONSTRATIVA
Funcionrios so pessoas submissas. Utilizam-se de equipes para combinar
departamentos funcionais com nveis
organizacionais hierrquicos.
So consideradas sistemas fechados. So consideradas sistemas abertos.
Dificuldade em se adaptarem a circunstncias Adaptam-se rapidamente s mudanas, de
de mudana. acordo com as necessidades e
circunstncias.
Alto nvel de burocracia indesejvel.
Interesses individuais com precedncia sobre
os objetivos da organizao.
Tratamento das pessoas como robs. Funcionrios altamente treinados e
estimulados a tomar decises.
Portanto, ambiente estvel, com bastante segurana e previsibilidade para

tomada de deciso, em que se desenvolvem atividades rotineiras e
burocrticas, so caractersticas da organizao mecanicista, e no da
orgnica, como afirma o item. Questo Errada.

Analista de Pessoal) O desenho organizacional por funes ou
departamentalizao funcional apresenta algumas vantagens, EXCETO:
A) Tira o mximo proveito da especializao.

B) Tende a reduzir custos.
C) Facilita a coordenao dentro da funo.
D) Facilita a projeo da liderana por toda a organizao.
E) Facilita a estreiteza de viso.
As alternativas mencionadas pelo item correspondem s situaes que Luis

Cesar G. de Araujo cita como vantagens e desvantagens da
departamentalizao funcional (j devidamente relacionadas na tabela
estudada na parte terica).
Das alternativas disponveis, somente a constante da letra E, segundo o

referido autor, no corresponde uma vantagem, e sim uma desvantagem.
Em virtude de a departamentalizao funcional se basear no princpio da

especializao, cada departamento se torna um centro de excelncia em sua
especialidade, porm, tende a perder a viso da organizao como um todo.
Assim, a departamentalizao funcional pode proporcionar essa limitao

(estreiteza) de viso do todo organizacional. Esse aspecto corresponde a
uma desvantagem. Gabarito letra E.
36. (FCC TRT/MG 2009 Analista Judicirio rea Estatstica) O

tipo de estrutura organizacional mais adequado para lidar com situaes de
maior complexidade nos ambientes externos e internos a
A) matricial.
B) departamental.
AULA DEMONSTRATIVA
C) linha-staff.
D) funcional.
E) linear.
A estrutura organizacional do tipo matricial possui adaptabilidade a

necessidades gerenciais e a fatores externos, pois pode se adaptar mais
rapidamente s constantes mudanas tecnolgicas e mercadolgicas, quando
comparada s estruturas puramente funcionais. Isso ocorre, principalmente,
pelo contato entre as pessoas, por meio do qual a iniciativa e o pensamento
criativo so incentivados.
Alm disso, esse tipo de estrutura possui grande flexibilidade para aumento e
reduo de quadro e para as mudanas da prpria organizao. Assim, o
gabarito a letra A.

Agronomia CREA 2011 Tecnlogo) Sobre os fundamentos da
administrao, pode-se afirmar que, EXCETO:
A) Em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo, o sucesso ou o

insucesso das organizaes depende da qualidade de sua administrao. So
os administradores que estabelecem objetivos e guiam a organizao de
forma a alcan-los.
B) Organizaes so grupos informais de pessoas que se juntam para
alcanar objetivos comuns.
C) Com o surgimento das organizaes, surge a necessidade de administr-
las. A administrao foi definida como a arte de produzir bens ou servios
por intermdio das pessoas.
D) As organizaes tm um propsito ou uma finalidade. Os objetivos so
inmeros, desde produzir um produto, proporcionar entretenimento, atender
s necessidades sociais ou espirituais da sociedade, defender um pas, entre
muitos outros.
E) Administrao um processo que consiste na coordenao do trabalho
dos membros da organizao e na alocao dos recursos organizacionais
para alcanar os objetivos estabelecidos de uma forma eficaz e eficiente.
Alternativa A: Certa. As organizaes so consideradas entidades sociais

estruturadas para o alcance de objetivos especficos. Esses objetivos so
estabelecidos pelos administradores, que devem administrar e guiar a
organizao para alcan-los.
Alternativa B: Errada. No conceito de organizao como entidade social, as

pessoas realmente se juntam para alcanar objetivos comuns. Porm, esse
fenmeno se d de maneira estruturada e planejada (formalmente).
Os grupos que se formam do origem a rgos especializados, baseados na

diviso do trabalho. So formalizados oficialmente e previstos no organograma
da empresa. Logo, so grupos formais, e no informais, como afirma o item.

AULA DEMONSTRATIVA
Alternativa C: Certa. A administrao (e seus respectivos administradores)
deve conduzir a organizao de modo a alcanar seus objetivos. Esse processo
ocorre por intermdio das pessoas que compem a organizao, s quais
compete a produo dos bens e servios a serem por ela oferecidos.
Alternativa D: Certa. A organizao pode ser entendida como um sistema de

recursos que visa realizao de determinadas finalidades e objetivos.
So essas finalidades que definem a natureza e o tipo da organizao.

Vejamos as mencionadas pelo item: produzir um produto (uma indstria),
proporcionar entretenimento (um clube), atender s necessidades sociais
(governo) ou espirituais (igreja) da sociedade, defender um pas (foras
armadas) etc.
Alternativa E: Correta. por meio da administrao que os recursos da

organizao (inclusive humanos) so coordenados e alocados para o alcance
dos objetivos organizacionais.
Assim, o gabarito da questo a letra B.

Administrao) Quanto maior for o nmero de decises tomadas na parte
inferior da hierarquia administrativa, maior ser o grau de descentralizao.
Em uma empresa centralizada, o processo de tomada de deciso

concentrado por uma autoridade alocada no topo da organizao. a
descentralizao que faz com que as decises sejam pulverizadas nos nveis
mais baixos da empresa.
Assim, um elevado nmero de decises tomadas na parte inferior da

hierarquia administrativa indica um alto grau de descentralizao.
Importante destacar que o grau de descentralizao tambm

aumenta quando a superviso sobre as decises tomadas
pequena, pois a descentralizao pressupe relativa autonomia
Fique e independncia do delegado para tomar essas decises.
Atento!
Portanto, questo Certa.
39. (FCC TRT/CE 2009 Analista Judicirio rea Tecnologia da

Informao) Uma estrutura organizacional matricial, do tipo mais comum,
representa na forma de uma matriz o cruzamento das caractersticas dos
tipos de departamentalizao por
A) projeto e funcional.
B) cliente e funcional.
C) processo e territorial.
AULA DEMONSTRATIVA
D) projeto e produto.
E) cliente e produto.
A organizao matricial uma estrutura hbrida, pois se caracteriza pela

fuso entre a departamentalizao funcional e a departamentalizao de
projeto (ou produto). Gabarito letra A.
40. (FCC AL/SP 2010 Agente Tcnico Legislativo Especializado

rea Administrao Geral) A estrutura organizacional na qual existem os
rgos principais de trabalho, que tm vida limitada durao do projeto e
os rgos de apoio funcional, permanentes, que apiam os projetos e os
orientam em assuntos especializados denomina-se
A) departamentalizada.
B) funcional.
C) matricial.
D) divisional.
E) setorial.
Novamente foi exigido o conhecimento do candidato acerca da fuso entre a

departamentalizao funcional e por projeto na estrutura matricial. Ento
pessoal, vamos ficar ligados com esse ponto. As bancas gostam bastante dele
assim como da estrutura matricial de uma forma geral.

departamentalizao funcional (cujos rgos atuam de forma permanente,
primariamente para apoiar os projetos) e a departamentalizao de
projeto (composta por rgos de trabalho, com vida limitada durao dos
projetos para os quais foram criados).
Assim, as caractersticas mencionadas pelo item se referem

departamentalizao matricial. Gabarito letra C.

AULA DEMONSTRATIVA
E a futuros Analistas Judicirios do TRT 8 Regio,
Chegamos ao final de nossa Aula Demonstrativa. Estudamos as Caractersticas

bsicas das organizaes formais modernas, assunto muito cobrado em provas
e bastante interessante e importante. Gostaram da aula? Espero que sim.
Ento, estamos combinados. Encontro vocs na Aula 1, na qual avanaremos

um pouco mais no edital de nosso concurso, o que deixar vocs mais
prximos da to sonhada e batalhada aprovao. Animem-se e f em Deus!
Vai dar tudo certo.
Bons estudos e at nossa prxima aula!
"At as torres mais altas comearam do cho".

Provrbio Chins

AULA DEMONSTRATIVA
3 Questes Utilizadas na Aula
Administrao) A estrutura organizacional bem definida facilita a consecuo
dos objetivos organizacionais, incrementa os resultados e auxilia a gerncia de
recursos materiais, humanos e financeiros da instituio. A respeito desse
tema, assinale a opo correta.
A) Para aumentar o controle sobre a organizao, importante que a alta

administrao elimine a estrutura informal presente.
B) O fluxo de autoridade descendente da estrutura informal representa mais
um privilgio que um direito.
C) Redes de relaes sociais e pessoais no mapeadas no organograma da
empresa no interferem nos processos decisrios da organizao.
D) No contexto organizacional, imprescindvel que os executivos saibam
identificar o lder informal para assegurar que essa liderana acompanhe os
objetivos organizacionais.
E) O empowerment contribui para a formao de grupos informais pela
descentralizao do processo decisrio da organizao.
2. (FCC METR/SP 2008 Analista Treinee rea Administrao de

Empresas) A viso mecanicista de Frederick Taylor sobre as pessoas e as
organizaes era essencialmente uma perspectiva de sistema
A) quantitativo.
B) aberto.
C) contigencial.
D) sistmico.
E) fechado.
3. (CONSULPLAN Prefeitura de Porto Velho 2012 Administrador) O

sistema de ____________________ resultante da distribuio do poder nas
organizaes, caracterizando-se pelos seguintes fatores: alocao feita em
nveis organizacionais e no em pessoas; aceitao pelos subordinados; e,
estrutura verticalizada.
De acordo com os sistemas componentes da estrutura organizacional, assinale

a alternativa que completa corretamente a afirmativa anterior.
A) autoridade
B) comunicao
C) delegao
D) departamentalizao
E) responsabilidade

Agronomia - CREA 2011 Tecnlogo) Delegar significa atribuir a outrem,
AULA DEMONSTRATIVA
no todo ou em parte, a responsabilidade pelo planejamento, deciso ou
execuo de alguma coisa. O processo de delegao abrange as seguintes
etapas, EXCETO:
A) Definio de metas.
B) Delegao da permisso para agir.
C) Criao da obrigao de executar o que foi delegado de forma esperada.
D) Criao da obrigao de avaliar a execuo.
E) Criao do relacionamento com fornecedores

Assinale a opo que apresenta o termo que designa a reduo do nmero de
nveis hierrquicos em uma organizao.
A) turn over
B) empowerment
C) downsizing
D) outsourcing
E) rotatividade disfuncional

Administrador) Jos Alberto de Souza responsvel pelo novo desenho
organizacional da empresa onde trabalha, a SIGA Ltda. Com base nos seus
conhecimentos de downsizing e empowerment, Jos busca um nmero ideal de
subordinados que se reportam diretamente a um supervisor, isto , uma
amplitude de controle tima para a sua estrutura.
Para tal, Jos deve considerar que a amplitude deve ser maior quando:
A) O trabalho no rotineiro.
B) O administrador no altamente capacitado.
C) Os cargos so diferentes e as medidas de desempenho comparveis.
D) Os subordinados no so altamente treinados.
E) Os subordinados preferem ter autonomia a um controle cerrado da
superviso.
7. (CESPE TJ 2011 Analista Judicirio Administrao) A realizao

de descentralizao mais recomendada em situaes de certeza e
estabilidade do que em momentos de incerteza e instabilidade.
8. (CESPE MS 2008 Gesto da Estratgia e de Processos) Qualquer

que seja o modelo de estrutura organizacional adotado, seu objetivo bsico
ser o de ordenar e agrupar as atividades e recursos da empresa, de forma a
se atingir os objetivos estratgicos estabelecidos.
9. (CESPE MPU 2010 Tcnico Administrativo) Os rgos de assessoria

da organizao em estrutura linha-staff exercem autoridade de linha sobre os

AULA DEMONSTRATIVA
colaboradores dos demais setores, com o intuito de alcanar os objetivos
organizacionais.

Organizao e Mtodos) Tirar proveito da especializao, facilitar o controle
e dar importncia adequada s atividades so fatores bsicos da:
A) Avaliao do estilo de liderana.

B) Cadeia de comando.
C) Departamentalizao.
D) Racionalizao do trabalho
E) Hierarquia.
11. (CESPE TRE/MS 2013 Analista Judicirio - rea Judiciria) A

estrutura organizacional que adota uma estratgia de maior segurana na
execuo de tarefas e relacionamento entre colegas, busca a especializao de
recursos em virtude de possuir poucas linhas de produtos ou servios e evita
que pessoas recebam atribuies temporrias ou tcnicas, mesmo tendo
cincia de que essas pessoas podem perder a comunicao rpida de aspectos
tcnicos, identificada como departamentalizao
A) por projetos
B) geogrfica.
C) funcional.
D) linear.
E) por processos.

Agronomia CREA 2011 Tecnlogo) A departamentalizao que requer
diferenciao e agrupamento das atividades de acordo com a localizao em
que o trabalho ser desempenhado, ou uma rea de mercado a ser servida
pela empresa, :
A) Departamentalizao geogrfica.
B) Departamentalizao funcional.
C) Departamentalizao por processo.
D) Departamentalizao por clientela.
E) Departamentalizao por produtos ou servios.
13. (CESPE MPU 2010 Tcnico Administrativo) O enfraquecimento da

especializao constitui uma desvantagem da departamentalizao geogrfica.
14. (CESPE TRE/MT 2005 Analista Judicirio - rea Administrao)

A Sports & Shoes tornou-se uma grande empresa graas ao desenho e
produo de calados personalizados para atletas profissionais. A Sports &
Shoes decidiu ampliar a sua atuao, produzindo calados para atletas

AULA DEMONSTRATIVA
amadores tambm. Atualmente, a empresa produz calados, roupas,
equipamentos de proteo, entre outros, para atletas profissionais, para
atletas de fim de semana e para os times.
Nessa situao hipottica, a empresa Sports & Shoes utiliza

departamentalizao
A) do tipo funcional.
B) do tipo matricial.
C) por cliente.
D) por produto.
E) do tipo geogrfica.

Agronomia CREA 2011 Administrador) A estrutura
_________________ uma estrutura de organizao na qual existem dois
tipos de rgos: os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada
durao do projeto e os rgos de apoio funcional, permanentes, que apiam
os projetos e os orientam em assuntos especializados atuando, principalmente,
na qualidade de prestadores de servio. As pessoas so deslocadas de um
projeto para outro com relativa flexibilidade.
Assinale a alternativa que completa corretamente a afirmativa anterior:
A) funcional
B) matricial
C) geogrfica
D) por produtos ou servios
E) por processo

Administrao) A forma de estruturar cada organizao tem caractersticas
especficas e pode apresentar vantagens e desvantagens em sua operao. O
modelo de departamentalizao matricial
A) confere alto grau de especializao do trabalho com definies claras e

precisas das tarefas.
B) possibilita conhecer variveis que influenciem processo decisrio local e
aes mais rpidas na regio.
C) caracteriza-se pela falta de oportunidades de troca de experincias entre
especialistas de mesma rea de conhecimento.
D) apresenta frequentemente dupla subordinao, gerando ambiguidade de
papis e relaes.
E) assegura conhecimento e atendimento contnuo e rpido s necessidades
especficas de diferentes tipos e classes de clientes.

AULA DEMONSTRATIVA
Considerando-se que as atividades de um rgo sejam realizadas por meio de
diretoria judiciria, diretoria de pessoal, diretoria oramentria e financeira e
diretoria logstica, correto afirmar que a estrutura organizacional desse rgo
fundamenta-se em um modelo de departamentalizao
A) que proporciona condies favorveis inovao e criatividade.

B) mediante o qual a comunicao sobre informaes tcnicas entre os
servidores ocorre de forma mais rpida.
C) que possibilita ao administrado uma viso global do andamento dos
processos do rgo.
D) em que a estrutura do rgo descentralizada, a fim de propiciar mais
agilidade ao processo de tomada de deciso.
E) por meio do qual as tarefas so desempenhadas de forma mais segura e o
relacionamento entre os servidores ocorre de maneira mais harmnica.
18. (CESPE TJ/AL 2012 Analista Judicirio - rea Administrao)

De acordo com critrio especfico de homogeneidade, departamentalizao o
agrupamento das atividades e recursos correspondentes (humanos,
financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. Assim
sendo, departamentalizao
A) por projeto utilizada, geralmente, por empresas dispersas em vrios

territrios e baseia-se no princpio de que todas as atividades que se realizam
em determinado territrio devem ser agrupadas e colocadas sob a liderana de
um administrador.
B) por processo agrupa as atividades de acordo com as etapas de
transformao ou fabrico, pois considera o modo pelo qual as atividades ou
tarefas so executadas para a consecuo de meta especfica.
C) matricial aquela em que a organizao faz abordagem divisional, envolve
a diferenciao e o agrupamento das atividades, de acordo com os resultados
de um ou mais projetos executados pela organizao.
D) por produto consiste em agrupar atividades, de modo a focalizar
determinado uso de produto ou servio, sendo utilizada, principalmente, no
grupamento de atividade de vendas ou servios.
E) funcional envolve agrupar certo nmero de pessoas no diferenciveis que
tm obrigao de executar tarefas sob ordens de superior.
19. (CESPE ABIN 2010 Oficial Tcnico de Inteligncia rea

Administrao) As organizaes modernas tm como objetivo fundamental o
alcance de resultados predeterminados, razo pela qual, nessas instituies, as
atividades devem ser organizadas e agrupadas.
O novo diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar as

jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a
reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo
aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da

AULA DEMONSTRATIVA
organizao. Com base nessa situao hipottica, julgue os prximos
cinco itens a seguir.
20. (CESPE MPU 2010 Analista Administrativo) Caso os projetos

interdisciplinares demandados pelo rgo sejam poucos e apresentem baixo
grau de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura matricial funcional.
21. (CESPE MPU 2010 Analista Administrativo) Ao propor a

departamentalizao, o diretor deve considerar que as atividades com maior
participao para a consecuo dos objetivos da organizao devero estar
subordinadas ao nvel hierrquico mais prximo base da pirmide
organizacional.
22. (CONSULPLAN Prefeitura de Porto Velho 2012 Administrador) A

Cia. Industrial de Minrios S/A se situa na cidade de So Paulo, regio Sudeste
do Brasil e opera em outras regies. Nesse sentido, como as diferenas e
peculiaridades de cada regio so melhores apreendidas por administraes
locais, a empresa possui 4 filiais, conforme organograma a seguir.
Com base no organograma apresentado e sabendo-se que h ampla

descentralizao de atividades, de decises e de resposta hierrquica, pode-se
afirmar que a empresa apresenta
A) departamentalizao de atividades e descentralizao por perodo.

B) departamentalizao de comando e descentralizao por cliente.
C) departamentalizao geogrfica e descentralizao funcional.
D) departamentalizao por processo e descentralizao de autoridade.
E) departamentalizao por produto e descentralizao de atividades.

Centralizao e descentralizao referem-se principalmente ao grau de
delegao de tomada de deciso aos nveis mais baixos da organizao. Diante
do exposto, marque V para as afirmativas verdadeiras e F para as falsas.
( ) O grau de descentralizao independe do tamanho da organizao e do tipo

de atividades que so desenvolvidas.
( ) O grau de descentralizao depende das tendncias polticas e econmicas
do pas e da filosofia do servio.
( ) A centralizao refere-se distribuio do poder nas organizaes. Est
ligada a tomar decises.
AULA DEMONSTRATIVA
( ) Pode-se encontrar uma gama de variaes na distribuio da autoridade,
indo desde uma forte centralizao at uma descentralizao muito ampla.
( ) Como vantagens da centralizao, considera-se que as decises so
tomadas por quem tem uma viso geral da organizao, criando uniformidade
nas decises.
A sequncia est correta em

A) F, V, V, V, V
B) V, V, F, F, F
C) V, V, F, F, F
D) V, F, V, F, V
E)V, V, V, V, V
24. (CESPE MPU 2010 Tcnico Administrativo) A organizao

estruturada de forma simples e centralizada em torno de uma autoridade
mxima adota estrutura funcional.

Agronomia CREA 2011 Tecnlogo) A estrutura em que os projetos so
as unidades de trabalho, ou seja, unidades organizacionais, envolvendo
recursos humanos e materiais que, sob a coordenao de um gerente (ou
chefe, ou lder), desenvolvem atividades visando resultados definidos em
prazos estabelecidos. um tipo de estrutura organizacional com caractersticas
prprias. Trata-se de:
A) Estrutura matricial.
B) Estrutura funcional.
C) Estrutura por produtos ou servios.
D) Estrutura por clientes.
E) Estrutura geogrfica.

Analista de Pessoal) Sobre a delegao de autoridade, pode-se afirmar que,
EXCETO:
A) A delegao no indicada quando uma funo cresce alm da capacidade

de trabalho de seu titular.
B) O processo de delegao abrange: definio de metas, delegao da
permisso, criao da obrigao para executar e avaliar a execuo.
C) As decises importantes no devem ser delegadas.
D) A sensao de perda de poder (barreira psicolgica) impede a delegao
por parte dos administradores.
E) Mesmo que um chefe tenha delegado uma atividade, continuar responsvel
por ela perante sua prpria chefia.

AULA DEMONSTRATIVA
27. (CESPE MPU 2010 Tcnico Administrativo) De acordo com um dos
princpios da departamentalizao, as atividades de controle devem estar
separadas das que sero objeto de controle.

Administrador) Ao optar pela departamentalizao por projeto, a qual
combina as estruturas por funo e por produto, a diretoria do Laboratrio
LABOMED Ltda. solicitou a voc que traduzisse esta opo em um novo
organograma, sendo escolhido o organograma:
A) Escalar
B) BCG
C) De linha
D) Linha x "staff"
E) Matricial

Organizao e Mtodos) A empresa Criativa S. A. optou por desenvolver a
departamentalizao por projetos, onde ocorre a combinao de estruturas por
funo e por produto. Foi solicitado a voc que apresentasse um organograma
da nova estrutura. O organograma escolhido foi:
A) Matricial
B) De linha
C) BCG
D) Cruzado ou conjugado
E) Linha x staff
30. (CONSULPLAN Federal de Educao Tecnolgica Celso Suckow da

Fonseca - CEFET RJ 2006 Administrador) Quanto departamentalizao,
podemos afirmar que:
A) um processo utilizado por empresas que no possuem critrios objetivos

de organizao.
B) um processo que se define o curso de ao para a tomada de deciso.
C) um processo longo e demorado, onde a eficincia e a eficcia no so
pontos cruciais.
D) um processo que estabelece unidades compostas de grupos, com funes
relacionadas
E) um processo pelo qual o grau de incerteza nas decises maior, pois as
funes no possuem similaridade.
31. (CESPE MPS 2010 Administrador) A estrutura de uma organizao

divide-se em formal e informal. A estrutura informal composta pela rede de
relaes sociais e pessoais com nfase em termos de autoridades e

AULA DEMONSTRATIVA
responsabilidades. A formal deliberadamente planejada e, em alguns
aspectos, apresentada pelo organograma.
32. (FCC TRE/CE 2002 Analista Judicirio rea Administrativa) A

estrutura organizacional que centraliza o poder de deciso no presidente e nos
departamentos subordinados a
A) por processo.
B) matricial.
C) divisional.
D) por produto.
E) funcional.

Administrao) A descentralizao atinge, geralmente, diversos nveis
hierrquicos, ao passo que a delegao restringe-se a um nico nvel.
34. (CESPE EBC 2011 Tcnico Administrao de Empresa de

Comunicao Pblica Administrao) Uma organizao pode adotar
estrutura organizacional mecanicista ou orgnica; esta ltima mais utilizada
em ambientes estveis, com bastante segurana, previsibilidade para tomada
de deciso, onde se desenvolvem atividades rotineiras e burocrticas.

Analista de Pessoal) O desenho organizacional por funes ou
departamentalizao funcional apresenta algumas vantagens, EXCETO:
A) Tira o mximo proveito da especializao.

B) Tende a reduzir custos.
C) Facilita a coordenao dentro da funo.
D) Facilita a projeo da liderana por toda a organizao.
E) Facilita a estreiteza de viso.
36. (FCC TRT/MG 2009 Analista Judicirio rea Estatstica) O tipo

de estrutura organizacional mais adequado para lidar com situaes de maior
complexidade nos ambientes externos e internos a
A) matricial.
B) departamental.
C) linha-staff.
D) funcional.
E) linear.

Agronomia CREA 2011 Tecnlogo) Sobre os fundamentos da
administrao, pode-se afirmar que, EXCETO:

AULA DEMONSTRATIVA
A) Em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo, o sucesso ou o
insucesso das organizaes depende da qualidade de sua administrao. So
os administradores que estabelecem objetivos e guiam a organizao de forma
a alcan-los.
B) Organizaes so grupos informais de pessoas que se juntam para alcanar
objetivos comuns.
C) Com o surgimento das organizaes, surge a necessidade de administr-las.
A administrao foi definida como a arte de produzir bens ou servios por
intermdio das pessoas.
D) As organizaes tm um propsito ou uma finalidade. Os objetivos so
inmeros, desde produzir um produto, proporcionar entretenimento, atender
s necessidades sociais ou espirituais da sociedade, defender um pas, entre
muitos outros.
E) Administrao um processo que consiste na coordenao do trabalho dos
membros da organizao e na alocao dos recursos organizacionais para
alcanar os objetivos estabelecidos de uma forma eficaz e eficiente.

Administrao) Quanto maior for o nmero de decises tomadas na parte
inferior da hierarquia administrativa, maior ser o grau de descentralizao.
39. (FCC TRT/CE 2009 Analista Judicirio rea Tecnologia da

Informao) Uma estrutura organizacional matricial, do tipo mais comum,
representa na forma de uma matriz o cruzamento das caractersticas dos tipos
de departamentalizao por
A) projeto e funcional.
B) cliente e funcional.
C) processo e territorial.
D) projeto e produto.
E) cliente e produto.
40. (FCC AL/SP 2010 Agente Tcnico Legislativo Especializado

rea Administrao Geral) A estrutura organizacional na qual existem os
rgos principais de trabalho, que tm vida limitada durao do projeto e os
rgos de apoio funcional, permanentes, que apiam os projetos e os orientam
em assuntos especializados denomina-se
A) departamentalizada.
B) funcional.
C) matricial.
D) divisional.
E) setorial.

AULA DEMONSTRATIVA
GABARITO
1 D 11 C 21 E 31 C
2 E 12 A 22 C 32 E
3 A 13 C 23 A 33 C
4 E 14 C 24 E 34 E
5 C 15 B 25 A 35 E
6 E 16 D 26 A 36 A
7 C 17 E 27 C 37 B
8 C 18 B 28 E 38 C
9 E 19 C 29 A 39 A
10 C 20 C 30 D 40 C

AULA DEMONSTRATIVA
4 Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7 ed. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2003.
COELHO, Fbio Ulhoa. Manual de direito comercial. So Paulo: Saraiva, 2004.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao: Da
Revoluo Urbana Revoluo Digital. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2008.
MEIRELES, Manuel. Teorias da administrao: clssicas e modernas. So

Paulo: Futura, 2003.
MORAES, Anna Maris Pereira. Introduo Administrao. So Paulo: Prentice

Hall, 2004.
ROBBINS, Stephen P. DECENZO. David A. Fundamentos de Administrao:

conceitos essenciais e aplicaes. 4 ed. So Paulo: Prentice Hall, 2004.
LACOMBE. Francisco. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Saraiva, 2009.
ARAUJO, Luis Cesar G. de. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: Atlas,

2011.

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