Escuela de Ciencias Administrativas

Maestra Profesional en Administracin

Curso: Teora de la Planificacin

Profesor: M.Sc. Juan Carlos Prez Herra

Caso: Eastman Kodak en 2012: tendr xito su estrategia posterior a la

quiebra?

Estudiantes:
Alexander Navarro Tames
Jos Prez Gutirrez
Marta Montero Szewczyk
Paola Hernndez Fallas

II Cuatrimestre de 2017

Julio, 2017.
1. Discutir los elementos claves del modelo de negocio de Eastman Kodak en
la pelcula fotografa. Cmo su propuesta de valor de cliente y frmula de
beneficio para su negocio de captura de imagen digital difieren de su
negocio cinematogrfico?

El modelo de negocio de Eastman Kodak se basaba en la venta y revelado e

impresin de pelcula fotogrfica. Entre algunos de los elementos claves de este
modelo de negocios, podemos encontrar:

Segmento de clientes: Los principales clientes de Kodak clientes de todas las

edades, interesados en preservar y compartir sus memorias de forma
efectiva. Secundariamente, los desarrollos de Kodak sirvieron a gobiernos,
hospitales, y empresas, alrededor del mundo, interesados en la obtencin de
imgenes de alta calidad en cualquier longitud del espectro de onda.

Propuestas de valor: El servicio al cliente y el manejo de todos los eslabones

de la cadena de valor fueron la principal propuesta de valor. Garantizando no
slo el servicio al cliente, sino la disponibilidad de equipo generando
confianza y lealtad.

Canales: Los canales de venta de Kodak incluan tiendas propias, as como

puntos de venta en empresas de terceros. Esta estrategia mixta permiti a la
marca crear presencia y posicionamiento.

Relacin con los clientes: La relacin de Kodak con sus clientes siempre fue
directa y de calidad. Lo anterior gener lealtad en su mercado.

Flujos de efectivo: Las propuestas de valor de Kodak permitieron que sta

lograra vender sus productos a precios moderadamente altos, mismos que
permitieron la generacin de mrgenes que su vez potenciaron las
actividades clave de la empresa.
 Recursos clave: El principal activo de Kodak durante esta etapa fue la Imagen
de Marca y el posicionamiento de la misma en la mente de los clientes. Ms
all de vender productos, Kodak vendi la idea de inmortalizar momentos.

Actividades clave: La investigacin y desarrollo de nuevos productos y

procesos que permitieran explotar las economas de escala fueron
actividades clave durante esta primera etapa.

Alianzas clave: Los proveedores, instituciones financieras y las grandes

empresas resultaron alianzas clave para la generacin de flujos de efectivo
que permitieron el posicionamiento de la marca.

Estructura de costos: El principal gasto de Kodak deriv, durante ms de un

siglo, de la investigacin y desarrollo para la creacin de nuevos productos
atractivos para el mercado, en el marco de la imagen analgica.

En 1994 la pelcula fotogrfica representaba 45% de los ingresos por ventas de

kodak y 75% de sus ganancias. Debido a los slidos mrgenes de ganancia que
generaban las pelculas fotogrficas, kodak no introdujo su primera cmara digital
sino hasta 1995, es decir, 20 aos despus de haber sido pionera en la tecnologa
de las cmaras digitales. Esto provoca en kodak un desenfoque abrupto ante las
necesidades tecnolgicas que iban emergiendo en el comportamiento del
consumidor, desaprovechando oportunidades que a ojos de cualquiera hubieran
mejorado la rentabilidad de la empresa, hacindola altamente exitosa. Dejan de lado
la investigacin de mercados, y por tanto, dejan pasar los aos ante la gran ventaja
competitiva que tenan en ese momento, al ser la empresa pionera de la fotografa
digital. Se rezag, se durmi, y permiti consigo, la prdida de clientes fieles,
credibilidad y confianza, actu tardamente cuando ya otros competidores haban
alcanzado la madurez de sus productos. Claramente se denota una gran orientacin
hacia la rentabilidad y no al cliente.
2. A lo largo de su historia qu diferentes estrategias emple Kodak? Cul
fue la estrategia de Kodak antes del 2012?

A lo largo de la historia de kodak se visualizan tres etapas:

Primera etapa: Prosperidad (1880-1990)

Alta investigacin de mercados.

Al contar con productos que sus clientes requieren, Kodak utiliza la estrategia
de rentabilidad en la venta de pelcula fotogrfica y cmaras. Un cliente
Kodak siempre estuvo dispuesto a pagar por el producto porque la reputacin
de Kodak era muy grande.

Utiliz la estrategia de crecimiento, con los productos existentes penetr

mercados y ampli mercados en otros pases. Desarroll mercados
cambiando caractersticas a los productos en cuanto a calidad y precio.
Impone los estndares de la industria y a participa en la industria militar y
aeroespacial.

Aprovech enormemente la segmentacin de mercados para ofrecer a

diferentes tipos de consumidores diferentes tipos de productos, a pesar que
todos se basan en la pelcula fotogrfica.

Control de todos los procesos de la cadena de valor incluso la distribucin,

utiliz una estrategia combinada, tenas tiendas propias en lugares
accesibles a los clientes, y adems se hicieron convenios con cadenas de
hipermercados tales como Wal-Mart.

Comunicacin. Kodak acapar los mercados internacionales estableciendo

una campaa global, desde la fundacin de la empresa. Bas su relacin con
los clientes mediante la calidad.
Segunda etapa: Competencia (1990-2000)

Kodak empez a utilizar de manera intensiva la estrategia de inversin para

poder hacer frente a la competencia como Fuji, se invirti en las nuevas
tecnologas de fotografa digital logrando importantes patentes. Pero esto no
fue suficiente, ya que la estrategia fue aplicada de manera tarda permitiendo
que la competencia tomara parte del mercado de manera creciente ao tras
ao.

Kodak utiliz la estrategia de restructuracin de segmentos y defensa,

desarrollando productos similares a la competencia tales como la Mini-
laboratorios de revelado para evitar que Fuji le continuara arrebatando
mercado. Incluso utiliz la estrategia diversificacin adquiriendo compaas
del sector salud.

Kodak ajusta sus precios para mantener su proporcin del mismo y modifica
su distribucin, disminuyendo su presencia.

Cierre de numerosas fabricas y reduccin de su planilla global de

trabajadores desde un mximo de 145 300 a 18 800.

Tercera etapa: Declive (2000-2012)

Kodak utiliz la estrategia de reconversin, transformando la empresa hacia

la nueva realidad, la fotografa digital, servicios de manipulacin de
fotografas en lnea, impresoras de inyeccin de tinta, kioscos de impresin
de fotografas, tintas y papel de calidad fotogrfica para impresora. Aqu se
 da desaparicin de la pelcula fotogrfica, por lo que fue necesario usar
la estrategia de salida de productos.

En 2008: Venta de empresas que no tenan probabilidad de llegar al primero

o segundo lugar en sus respectivas industrias. La restructuracin dio lugar a
tres segmentos: un grupo de imagen digital de consumo, un grupo de
pelcula, revelado e impresin y entretenimiento y un grupo de
comunicaciones grficas.

En 2010: Entabla relaciones estratgicas de licencias cruzadas y marketing

a 10 aos con Motorola para integrar sensores fotogrficos de kodak en los
telfonos mviles de Motorola.

En 2012: Deshacerse de las unidades de negocio menos atractivas, generar

ingresos de su portafolio de patentes de captura digital, reducir su gasto en
pensiones tratando a los empleados con justicia, y eliminar los gastos que no
agregaban valor.

En 2012 la estrategia de la compaa se centr en transformarla en una

empresa de impresin de inyeccin de tinta con productos comerciales y de
consumo que pudiera competir con HP, Samsung, Seiko Epson y otras.
Segmento Comercial: grficos, entretenimiento y pelcula comercial,
impresin digital y funcional, y soluciones y servicios empresariales.
Segmento Consumo: soluciones para sistemas minoristas, sistemas de
inyeccin de tinta, propiedad intelectual, pelcula de consumo, gallery, papel
y sistemas de salida y soluciones de imgenes de eventos.
3. Cules son los recursos y capacidades competitivas importantes de
Kodak? Cules de sus recursos tienen el mayor poder competitivo?
Alguno de sus recursos y capacidades son capaces de pasar las cuatro
pruebas VEII para obtener una ventaja competitiva sostenible? Los
recursos y capacidades de la compaa han sido gestionados de forma
dinmica? Explique.

Algunos de los recursos y capacidades que Kodak tuvo como base para formular la
estrategia fueron clave para el xito que tuvo la empresa, sin embargo, algunos de
esos recursos por otro lado fueron su punto dbil, por lo que se vio vulnerable a ser
desplazada por el mercado.

Uno de sus recursos que adems tena un importante poder competitivo era
la capacidad de anlisis y desarrollo de nuevas tecnologas, con un gran potencial
para la innovacin, lo que nos lleva al desarrollo de la tecnologa digital, al ser la
empresa en iniciar el proceso de creacin de la cmara digital, sin embargo este fue
un recursos con el cual no tuvo la capacidad de hacerlo llegar al mercado en el
momento indicado.

Tambin vemos dentro de sus recursos y capacidades la gran capacidad de

proyectar su imagen y la marca de la empresa, logrando posicionarse muy
firmemente en el mercado, tan as que a la fecha es una imagen que an impacta
y se le reconoce su trayectoria. De hecho, pudo haber sido ste un recurso que con
una buena direccin y enfoque podra haberle dado un poder competitivo y esa
ventaja competitiva que lo hubieran hecho perdurar por ms tiempo, de igual forma
toda esa innovacin tecnolgica (primer cmara digital, impresora y pelcula de
color, proyector de diapositivas, etc.), de haberse administrado de forma dinmica
posiblemente Kodak se hubiera mantenido mucho ms tiempo en el mercado, la
empresa se estanc obstruyendo la competitividad, en este caso sus recursos y
capacidades como activos, se deprecian.

Al referirnos a las pruebas VEII para evaluar el poder competitivo de un

recurso, concretamente no se puede mencionar un recurso que pase las cuatro, ya
sea que a corto o bien a largo plazo ningn recursos pasa la prueba, la innovacin
tecnolgica se logr superarse a una ventaja competitiva sustentable, de igual forma
la imagen y marca de la empresa que a largo plazo perdi fuerza.

4. Qu revela un anlisis de los estados financieros de Eastman Kodak de

2007 a 2011 sobre la fortaleza de su modelo y su estrategia de negocio de
negocio? Habr en sus tres unidades de negocio una ms fuerte que las
dems? Explique.

La rentabilidad y el flujo de efectivo de Kodak tuvieron su punto ms delicado en

las dcada de 2000, registrando solamente un ao rentable entre 2004 y 2011,
siendo esa etapa de descensos anuales de su liquidez y la constante cada del
precio de sus acciones, y aunque Kodak posea miles de patentes de la tecnologa
que se utilizaba en el diseo de cmaras digitales, tuvo que asumir la desaparicin
de su negocio principal a mediados de los noventa, ya en esa dcada Canon, Nikon,
Fuji y otras marcas empezaban a liderar la fotografa digital. En 1997 la empresa
tuvo que deshacerse de su negocio de cmaras digitales, debido a que no
alcanzaron una participacin en el mercado que fuera rentable. Aunque desde 1981
se manifestaron las primeras seales de que su modelo de negocio, de venta y
revelado de impresin no eran rentables, estos no invirtieron en la tecnologa de las
cmaras digitales, sino que lanzaron una cmara de pelcula en disco compacto que
fue un fracaso. Parte de esta debilidad es su burocracia que esperaba hasta cinco
aos para ver una idea realizada. Ya en 2007 Apple inclua la cmara digital en su
iPhone, ahora cualquier persona que fuera propietario de uno poda hacer sus
propias fotografas y compartirlas al instante desde un mismo dispositivo, a un costo
mucho ms bajo.

En el ao 2012 Kodak se declara en quiebra, cuando presentan una peticin

voluntaria para su reorganizacin, de acuerdo al Captulo 11 del Cdigo de
Bancarrota de los Estados Unidos. Variaron su estrategia de negocio y decidieron
transformarla en una empresa de impresin de inyeccin de tinta con productos
comerciales y de consumo que le permitiera competir con otras marcas. La
compaa crea que una reorganizacin amparada en la ley de quiebra le iba a
permitir proteger su capital de trabajo, pero lo cierto es que en 2011 no haban
generado flujos de efectivo altos.

Pero fueron muchas las empresas y sectores que el 2007 se vieron afectadas
por la crisis en los mercados financieros y Kodak no fue la excepcin, sus ventas
tuvieron un descenso dramtico, sus costos aumentaron y sus contratos con otras
corporaciones no generaban ganancias suficientes. Su intento de transicin de
producir pelcula analgica a producir pelcula digital fue lento y costoso para la
empresa que no logr el crdito para su financiamiento.

La reorganizacin de la empresa que pretenda deshacerse de sus negocios

menos atractivos, generar ingresos en su portafolio de patentes de captura digital,
reducir las pensiones de sus empleados y eliminar gastos que no les agregaran
valor, en realidad hacen que la empresa sea ms frgil, al enfocarse en los clientes
corporativos dejaron de lado su mercado de consumo que era el segmento que
dominaron por largo tiempo.

Esta reorganizacin de Kodak result muy costosa y a pesar de que fue

aprobada por un juez, accionistas y pensionistas discutieron y refutaron su plan de
reorganizacin ya que la quiebra de la empresa hizo que esta perdiera beneficios y
que sus acreedores alcanzaran fracciones muy pequeas de lo que se les deba,
adems de no tener ninguna intencin de volver a contratar a los trabajadores que
fueron despedidos. Esto gener reclamos de parte de los pensionistas por $2.8
billones, teniendo que transferir parte de su negocio a estos y el valor de sus
acciones en circulacin a otro grupo de acreedores por un valor de $400 millones,
lo que representa en 85% de sus acciones.

El problema de la estrategia de Kodak es que no se adapt con la suficiente

rapidez a los cambios en la demanda, no innovaron, fueron muy lentos y el mercado
vari rpidamente. Esto posicion a otras marcas que se convirtieron en
competidores muy fuertes para la empresa.
 Ya a finales de la primera dcada de este siglo, Kodak tuvo que replantearse
su negocio, dejando de lado sus intentos con la imagen analgica y digital y
procurando otros mercados, como su ltima apuesta en el campo de la impresin.
Una lucha que tendr que dar contra rivales totalmente posicionados.

5. Cules son las razones principales por las que Eastman Kodak se vio
obligada a declararse en bancarrota en 2012? Parece que la
reestructuracin de la compaa le permitir salir de la quiebra como un
rival ms fuerte en la industria de la imagen y la impresin digital?

Las razones que llevaron a Eastman Kodak a su declive, hasta declararse en

bancarrota tienen que ver primeramente con el descenso anual de su liquidez, la
cada en el precio de sus acciones y a que su participacin poco significativa en el
mercado.

Lo anterior debido a su rezago en cuanto a la innovacin tecnolgica, no

propiciaron un cambio efectivo y veloz y sus productos no se lograron diferenciar;
fueron rpidamente sustituidos y muchas veces a costos ms bajos o similares. Esto
dio alas a sus nuevos competidores que empezaron a liderar el mercado, dando
lugar a una rivalidad muy fuerte en el sector, lo que dio lugar a que Kodak perdiera
su poder de negociacin con proveedores y compradores, lo que elev sus costos
de operacin. Sus productos fueron fcilmente sustituidos y mejorados, perdieron
la lealtad de sus clientes.

Una reorganizacin costosa, a pesar de haber conseguido $950 millones de

dlares, lo que supuestamente le permitira contar con la liquidez suficiente para
sus operaciones durante esta etapa, y un plan en el que se contemplaban la venta
de sus negocios menos atractivos, conseguir mayores ingresos por sus portafolios
de patentes, la reduccin en el gasto por pensiones para sus trabajadores y la
eliminacin de otros gastos no fueron suficientes. A pesar de que para el ao 2012
la empresa lideraba el mercado de pelcula fotogrfica, kioskos de impresin digital
y planchas de impresin, estaban operando en una industria en declive.
 Para el perodo entre 2012 y 2015 sus ventas de pelcula cinematogrfica
haban cado igual que sus ventas en soluciones de preprensa, pelculas industriales
y tarjetas de cirucuitos.

El exceso de burocracia en sus polticas, un modelo de negocios que no

responda a las nuevas tecnologas y su falta de visin para detectar los nuevos
paradigmas sociales contribuyeron de manera determinante en su declaracin de
quiebra.

La reestructuracin podra hacer de Kodak un rival ms fuerte, si la compaa

logra establecer alianzas con las compaas lderes en el mercado de la impresin,
si tienen la suficiente fuerza para volver a posicionar su marca y si logra integrarse
al sector con una actitud que vaya ms acorde a las nuevos paradigmas.

6. Qu recomendaciones hara usted a Eastman Kodak para reforzar su

posicin en la industria de la impresin comercial y de consumo? Qu se
debe hacer para fortalecer la posicin competitiva de la empresa en sus otros
segmentos y mejorar su desempeo financiero?

Recomendaciones que le hacemos a Eastman Kodak para reforzar su posicin

en la industria de la impresin comercial y de consumo.

La bancarrota en el 2012 produjo uno de los mayores deterioros de Kodak, al punto

de requerir un fuerte proceso de reestructuracin que le llev a pasar de 3 unidades
de negocio a 2 segmentos especficos: el Comercial y de Consumo:

En cuanto a la parte comercial, se recomienda administrar de manera ms

dinmica los recursos y capacidades de la empresa, ya que se pueden depreciar
y un cambio ambiental puede destruir su valor, adems de siempre buscar
fortalecer la compaa ya que es la base de toda estrategia, confiando en los
mejores activos competitivos, lo cual es la ruta ms segura para atraer clientes y
 competir con xito. Como en este caso, donde a pesar de que el segmento
comercial era prcticamente el ms grande, ya que contaba con 3 unidades (1.
grficos, entretenimiento y pelculas comerciales, 2. impresin digital y funcional
y 3. servicios y soluciones empresariales), que incluso les permiti ser lderes en
pelculas utilizadas en la industria cinematogrfica y en aplicaciones industriales
especializadas, como la fotografa area, pero esta industria iba en
completamente en declive lo que desde todo punto de vista pone en evidencia
que estos aspectos no fueron analizados en toda su dimensin.

Tambin, se debe trabajar muy fuerte en una debilidad de Kodak, su imagen,

activos de reputacin e incluso sus marcas, ya que al estar en un mercado donde
la competencia es voraz y con mucha vulnerabilidad a la sustitucin es importante
ponerle mayor atencin. Aunque sus productos estaban entre los mejores de la
industria, sus rivales aprovecharon para robarle clientela valindose de que la
imagen que se tenan en mente de la empresa era sus dificultades financieras, lo
que les cost perdida de una porcin de sus clientes importantes.

Adicionalmente, se debe buscar llegar a ser nuevamente un actor superior al

promedio, fortaleciendo la direccin y el crecimiento en el poder de negociacin.
Esto debido a que en los ltimos aos Kodak vio tan disminuido su margen de
accin, que incluso tuvo que dirigir su negocio a mercados ms especficos como
dependencias de gobierno, instituciones financieras, fabricantes de productos
farmacuticos y minoristas, y por ende ceder en el gran mercado mayorista.

En relacin al segmento de Consumo, se recomienda aprovechar la creatividad

e innovacin y las patentes de Kodak. Esto por cuanto, aunque este segmento
inclua 7 divisiones (1. soluciones para sistemas minoristas, 2. sistemas de
inyeccin de tinta, 3. papel y sistemas de salida, 4. soluciones de imgenes de
eventos, 5. el servicio Gallery, 6. propiedad intelectual, 7. pelculas de consumo),
las cuales tuvieron logros importantes como ostentar el primer lugar en
soluciones de sistemas minoristas en revelado e impresin y el quinto lugar de
 impresoras de inyeccin de tinta donde aplicaron el modelo de negocios de
cobrar altos precios por las impresoras y vender los cartuchos a bajos precios,
aun as todas las capacidades de la compaa se encontraban muy diluidas y a
pesar de que ya se estaban generando un poco ms de ingresos por el uso de
las miles de patentes que posean (usadas en el diseo en muchas de las
cmaras digitales y telfonos con cmara) , todava no tenan un aprovechado
mximo de las mismas.

As mismo, se recomienda aprovechar mejor las habilidades tecnolgicas

superiores. Es importante sacar el mximo beneficio posible a cualquier ventaja
competitiva resultante de las investigaciones de los materiales y la experiencia
en la impresin digital como las que tenan en 2012 en el mercado de pelculas
fotogrficas, kioscos de impresin digital, entre otros, lo que proyectaba que
podran crecer en otros negocios como las impresoras de inyeccin de tinta,
equipo, software y servicios para escanear.

Por otra parte, en trminos generales es notable la necesidad de utilizar con

mayor precisin la herramienta del Benchmarking para mejorar los costos y
eficiencia de la cadena de valor de Kodak. Ya que se vinieron dando descensos
anuales de liquidez y constante baja en el precio de sus acciones, ocasionada en
gran parte por la agresiva guerra de precios que se dio en el mercado, por
ejemplo con su competidor Fujifilm y luego en 2012 (despus de quiebra) en la
impresin de inyeccin de tinta con productos comerciales con sus competidores
Hewlett-Packard, Samsung, Seiko Epson y otras.

Adems, es recomendable hacer variaciones en la cultura empresarial. A pesar

de haber mejorado los tiempos de respuesta segn las necesidades del mercado,
todava la empresa no es percibida como una dinamizador de la competencia
tecnolgica, en parte porque an pesa el gran fallo de haber fabricado la primera
cmara digital, sin embargo la introdujo hasta 20 aos despus, as como
tambin tuvo grandes fracasos con productos como la cmara de discos
 compacto y no fue hasta el ao 2000 que le prest atencin a las imgenes
digitales.

Generar una partida de incentivos a largo plazo. Quizs el cortoplacismo fue uno
de los problemas que tuvo la empresa, misma que probablemente alcanzaba sus
metas en cuanto al desarrollo de productos o servicios, pero que finalmente no
lograba sacarles el mayor provecho a largo plazo ya que no se fijaba un incentivo
sobre este rubro, como sucedi con la cmara digital, donde no lograron
proyectar el cambio del mercado de pelcula fotogrfica flexible a digital, el cual
pudo perfectamente sustituir su negocio principal de aquel momento relacionado
con los productos qumicos de fotografa, el cual desapareci en los aos 90.

En cuanto a las recomendaciones para fortalecer la posicin competitiva de

Kodak en sus otros segmentos y mejorar su desempeo financiera
proponemos:

Comparar las cadenas de valor de compaas rivales. Se debe establecer en

cuales se es competitivamente superiores, si la ventaja es perdurable Kodak
tendr una ventaja competitiva perdurable. Es importante no cometer los errores
del pasado, ya que en sus inicios al sentir las amenazas competitivas de sus
rivales empezaron a adquirir negocios no relacionados a su actividad central,
pero a pesar de la gran inversin las proyecciones de crecimiento en ventas no
fueron rentables, lo que aprovecharon sus rivales para aumentar su participacin
en el mercado

Alianzas estratgicas. Al estar introducindose a nuevos sectores, en muchos

casos es recomendable generar alianzas entre las empresas que permitan
aportar a cada parte un valor aadido, como en momentos anteriores ya lo haba
realizado Kodak cuando entabl una relacin estratgica de licencias y marketing
con Motorola.
 Buscar la mejora de la calificacin crediticia en el mediano plazo. Esto le permitir
a Kodak tener mayor flexibilidad en la capacidad de endeudamiento, debido a
que todava no est logrando alcanzando los objetivos financieros, precisamente
bancarrota les permitira en principio completar su transformacin hacia nuevos
sectores y la reorganizacin para eliminar las unidades menos rentables
(operaciones tradicionales), tener mayores ingresos de sus patentes de captura
digital, reducir planilla y eliminar gastos superfluos (reorganizar la estructura de
costos).

Desarrollar tipos de capacidades completamente nuevos. Aprovechar los

recursos y capacidades competitivos y con una dinmica ms gil para el
lanzamiento de nuevos productos con la finalidad de incrementar los ingresos.

Definir un sistema de evaluacin o control de la gestin: En este sentido, es

evidente que lo que no se mide no existe, por ello cuando la multinacional
adquiri gran cantidad de negocios no relacionados con la actividad tuvo un
retroceso, y ello prcticamente hizo inviable el adecuado control de la gestin. Lo
anterior conlleva inexorablemente a tener muy clara la base del negocio (el
corazn), para tomar decisiones muchas veces drsticas pero razonadas,
llevando incluso a incorporar productos, servicios, mercados y capacidades, que
le permitan a la empresa centrarse en la estrategia ganadora, innovadora,
diferenciada y as crear valor a sus clientes, y que finalmente todo ello pueda ser
evaluado para ser incorporado en el proceso de mejora de la organizacin.