Enfrentarse Informe y Entrevistas

Enfrentarse al informe y a las
entrevistas de la certificacin
IPMA
Enfrentarse al informe y a las entrevistas de la certificacin IPMA
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ENFRENTARSE AL INFORME Y A LAS ENTREVISTAS DE LA
CERTIFICACIN IPMA
La realizacin de un informe y una entrevista es una parte del proceso para la

certificacin IPMA en determinados niveles. Es necesario saber cmo poder realizar este
informe y cmo enfrentarse a una entrevista de este tipo. En nuestra carrera profesional nos
encontraremos en muchas ocasiones frente a estas situaciones por lo que los consejos aqu
descritos son tiles en muchas otras actividades.
CONTENIDO
En esta Unidad Didctica se desarrollan los siguientes contenidos:

Comprendiendo el informe STAR ..................................................................................... 3
Estructura y contenido del informe STAR ........................................................................ 10
Entrevista ................................................................................................................... 39
Consejos para afrontar la entrevista .............................................................................. 40
HABILIDAD
En esta Unidad Didctica debers realizar los siguientes ejercicios para desarrollar tus
habilidades profesionales:
Test resumen contenidos simulacro examen IPMA
2
Comprendiendo el informe STAR
El informe STAR es un elemento que forma parte del proceso de evaluacin que siguen
los candidatos que aspiren a certificarse por IPMA en los niveles C, B o A.
Este informe es elaborado y entregado por el candidato al comienzo del proceso

de evaluacin, junto con el resto de documentacin previa (autoevaluacin, etc.).
En este apartado introductorio se busca comprender su motivacin, qu debe reflejar y

cmo, para tener un conocimiento base claro que permita al candidato elaborar un buen
informe STAR para su certificacin.
Motivacin
Aquellas personas que deseen certificarse IPMA nivel C, B o A, deben demostrar

experiencia en la aplicacin de sus competencias como directores de proyecto. Es por ello
que los candidatos deben someterse a una entrevista cara a cara con los evaluadores, y que
debe servir para que el candidato demuestre cmo ha aplicado y desarrollado sus
competencias segn el nivel exigido para la certificacin correspondiente.
El informe STAR que el candidato entrega antes de presentarse al examen servir como
material previo y complementario a dicha entrevista personal. A partir de l, los
evaluadores podrn:
hacerse una primera idea del entorno laboral del candidato y qu competencias ha
desarrollado en su experiencia profesional como director de proyectos
observar la correspondencia de los resultados del examen terico del candidato con
la experiencia que por otra parte alega a travs del informe STAR, lo que puede derivar
en aspectos a revisar en la entrevista
3
Qu debe reflejar?
El informe STAR debe reflejar una serie de aspectos clave sobre el candidato, que se
pueden resumir en los siguientes:
cmo ha desplegado sus competencias como director de proyecto?

qu ha conseguido al aplicarlas?
cmo ha favorecido que otros desarrollen sus propias competencias?
Estos aspectos deben quedar reflejados de forma coherente en relacin tanto al nivel de
certificacin al que se aspira como a la autoevaluacin previa que se debe entregar.
Por lo tanto, es de esperar que el enfoque y contenido pueda variar en funcin del nivel
concreto de certificacin IPMA al que se aspire, ya que, por ejemplo, un director de carteras
debe demostrar ms que un director de programas, y a su vez ste ms que un director de
proyectos.
En qu grado?
Cada candidato debe demostrar un grado de conocimiento y experiencia en las distintas

competencias en funcin del nivel de certificacin, segn especifica la NCB.
Por ejemplo, para un nivel C:
para las competencias tcnicas:
El candidato tiene que haber demostrado una aplicacin efectiva de los

elementos de competencia tcnica en situaciones de proyectos de
complejidad limitada. El candidato podra necesitar orientacin en el
desarrollo adicional de su competencia tcnica en direccin de proyectos.
para las competencias de comportamiento:
El candidato tiene que haber demostrado una aplicacin efectiva de

compromiso y motivacin en situaciones de proyectos de complejidad limitada.
El candidato podra necesitar orientacin en el desarrollo adicional de
comportamientos apropiados.
para las competencias contextuales:
El candidato tiene que haber demostrado una aplicacin efectiva de los

elementos de competencia contextual en situaciones de proyectos de
complejidad limitada. El candidato podra necesitar orientacin en el
desarrollo adicional de su conocimiento y aplicacin de los elementos de
competencia contextual.
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Queda claro, por lo tanto, que para un nivel C se exige solamente demostrar la
aplicacin de competencias en proyectos de complejidad limitada. Si el candidato aspira a
los niveles B o A, el nivel de exigencia ser mayor, desde proyectos complejos a programas
y/o carteras, debiendo adems demostrar dicha complejidad en trminos de gestin (un
proyecto complejo de gestionar, no es lo mismo que un proyecto tcnicamente complicado).
En qu proporcin y cuanta?
Del conjunto de competencias tcnicas, de comportamiento y contextuales, en funcin de

si se dirigen proyectos, programas o carteras, ser necesario contar con una combinacin
mnima diferente de las mismas.
Esto puede ilustrarse mediante un ejemplo:
Probablemente, un director de proyectos, para realizar su trabajo, aplicar

principalmente sus competencias tcnicas (como lanzamiento, gestin de plazo,
costes, recursos, riesgos, adquisiciones, xito y cierre), y una pequea proporcin de
habilidades de comportamiento y contextuales (como conflictos y crisis, liderazgo o
legal).
Sin embargo, para dirigir programas o carteras es ms probable que haga falta
aplicar una mayor proporcin de competencias de comportamiento y
contextuales, como negociacin, tica, orientacin a programas y carteras,
organizaciones permanentes, negocio, finanzas, gestin del personal, etc.
Por lo tanto, durante el examen, a cada candidato, segn el nivel de certificacin al que
aspire, se le exigir demostrar una ponderacin distinta de dichas competencias, tal y como se
muestra en la siguiente tabla:
Competencias IPMA-A IPMA-B IPMA-C IPMA-D
Tcnicas 40% 50% 60% 70%
Comportamiento 30% 25% 20% 15%
Contextuales 30% 25% 20% 15%
Como se observa en la tabla, a menor nivel de certificacin, se exige demostrar una

menor proporcin de competencias de comportamiento y contextuales frente a las tcnicas, y
viceversa. En concreto, de cara a la evaluacin, el nmero mnimo de competencias a
demostrar por el candidato se detalla en la siguiente tabla:
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Competencias evaluadas IPMA-A IPMA-B IPMA-C
Tcnicas 5-6 6-7 7-8
Comportamiento 4-5 3-4 2-3
Contextuales 4-5 3-4 2-3
Totales 13-16 12-15 11-14
El informe STAR ser una de las bases de cara a esta evaluacin, pero en l se pide que
el candidato indique un nmero mayor de competencias de direccin de proyectos, al que de
alguna manera se han visto desafiadas durante su experiencia en el caso propuesto. El
nmero de competencias a reflejar en el informe STAR para cada nivel se puede ver en la
siguiente tabla:
Competencias a demostrar
IPMA-A IPMA-B IPMA-C
en el informe STAR
Tcnicas 16 14 12
Comportamiento 11 8 5
Contextuales 8 6 4
Totales 35 28 21
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Con qu nivel de excelencia?
El nivel o calificacin con el que el candidato demuestra su conocimiento y experiencia

en las distintas competencias tambin vara con el nivel de la certificacin, como se puede ver
en la siguiente tabla:
Componentes de Nivel (sobre 10)
competencia IPMA-A IPMA-B IPMA-C IPMA-D
Conocimiento 7 6 5 4
Experiencia 7 6 4 opcional
El conocimiento se evala en el examen escrito, mientras que la experiencia se evaluar

mediante la entrevista y el informe STAR.
Como se puede ver, el dominio a demostrar sobre las competencias aumenta con
el nivel de la certificacin. Por ejemplo, no se espera que un director de proyecto IPMA-C
tenga un dominio absoluto en conocimientos sobre todas las competencias, ni deba acreditar
experiencia en todas ellas, ni tampoco se le da la misma importancia a ambos aspectos. Un
IPMA-B o IPMA-A deber tener un conocimiento mucho ms profundo y demostrar una
experiencia mucho ms slida en la aplicacin del conjunto de las competencias.
El nivel mnimo esperado para cada nivel de certificacin sobre cada competencia se
puede ver en las tablas anexas 4.1 a 4.3 de la NCB.
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Con qu enfoque?
Se pueden utilizar diversos criterios para demostrar la experiencia, pero de cara a la

certificacin IPMA, la referencia que debe utilizar el candidato para demostrar sus
competencias tanto en el informe como en la entrevista debe ser siempre en base a la NCB.
De esta forma, es conveniente tener siempre presentes varios aspectos clave:
Aspectos clave para el enfoque del informe
Reflejar cmo se aplicaron ciertas competencias para

conseguir cierta evolucin en determinadas situaciones.
Relacionar
situaciones en base Por lo tanto, aparecer una situacin previa, un desarrollo
a competencias (impulsado por el candidato y su aplicacin de las
competencias), y una situacin posterior donde se pueda
observar qu consigui el candidato con sus acciones.
Est claro que un director de proyectos, programas o

carteras no puede realizar su trabajo solo. Sin embargo, el
candidato debe demostrar y acreditar especialmente lo que
ha hecho por s mismo, sin que esto pueda resultar egosta,
Utilizar la primera pretencioso o poco modesto.
persona del singular
Por lo tanto es conveniente el uso de la primera persona
del singular (detect que, elabor el documento,
me reun con, propuse, etc.) para enfatizar con qu
hechos el candidato demuestra sus competencias.
Identificar los pasos
La propia NCB detalla una serie de acciones caractersticas
seguidos con los
que suelen llevarse a cabo en la aplicacin de cada una de
caractersticos del
las competencias.
proceso
Resear conceptos La NCB tambin detalla temas a considerar dentro de cada
involucrados una de las competencias.
En coherencia con el nivel de competencia del

Coherencia aspirante: la NCB establece un criterio para cada
competencia segn el nivel de certificacin.
Esto se puede ilustrar tomando como ejemplo la competencia tcnica 1.15 Cambios. A la
hora de que el candidato describa cmo ha aplicado y desarrollado esta competencia:
Debe ser capaz de identificar una situacin concreta en la que la competencia estuvo
involucrada, que generalmente parte de algn tipo de problema o necesidad.
Durante la aplicacin de esta competencia, probablemente el candidato siguiera alguno
de los posibles pasos que la NCB ya contempla, y puede reflejar su aplicacin a travs
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de alguno de ellos, como la identificacin de todos los cambios propuestos o la
documentacin de las lecciones aprendidas.
En algn momento, como parte de este proceso, el candidato puede razonar que fue
importante considerar conceptos tales como las solicitudes de cambio.
El candidato debe tener en mente que para un nivel C, sobre esta competencia, lo que
se exige es que haya dirigido con xito los cambios de un proyecto de complejidad
limitada.
Dicho esto, un ejemplo de aplicacin de la competencia 1.15 Cambios podra ser el

siguiente:
Era necesario acometer ciertos cambios en el alcance y en el plazo y detect que no exista
un procedimiento adecuado para la solicitud de cambios, porque no quedaba claro quin deba
autorizar o rechazar los distintos tipos de cambios y con qu criterios. Por lo tanto, modifiqu
los procedimientos oportunos dentro del proyecto que yo diriga para considerar estos
aspectos de manera que a partir de entonces se involucrara a las autoridades de cambios.
Durante el resto del proyecto supervis el cumplimiento de este nuevo procedimiento y
finalmente lo document entre las lecciones aprendidas.
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Estructura y contenido del informe STAR
El contenido del informe STAR gira en torno a un proyecto, programa o cartera en el

que el candidato ha aplicado sus competencias de direccin de proyectos. Se estructura
siguiendo el documento modelo que se puede descargar desde la pgina web.
La estructura del informe se divide en varias secciones, cuya extensin est limitada:
El entorno empresarial del candidato como director de proyectos (2-3 pginas)

Sinopsis del proyecto que se utilizar como guion (1-2 pginas)
Detalle de la planificacin y seguimiento del proyecto (2-4 pginas)
Desafos de direccin de proyectos afrontados:
o Nivel C: 10-15 pginas (ms 5-10 de anexos)
o Nivel B: 15-25 pginas (ms 10-15 de anexos)
o Nivel A: 20-30 pginas (ms 10-20 de anexos)
Resumen final y lecciones aprendidas (1-2 pginas)
Anexos: documentos acreditativos, ejemplos de informes o plantillas utilizadas, etc.
Entorno empresarial
Esta primera seccin del informe debe describir el entorno laboral en el que el
candidato se ha movido y en el que ha desarrollado sus competencias de direccin para el
proyecto, programa o cartera que alega para acreditar su experiencia.
Para ello, el candidato describir los siguientes aspectos:
La empresa y su negocio
Sus funciones dentro de la empresa
Relevancia del proyecto, programa o cartera en la empresa
Tipos de proyectos que realiza la empresa
Compromiso de la direccin en el desarrollo de competencias
Contexto del cliente
Existen diferentes formas de abordar estas cuestiones, en funcin principalmente de la

situacin laboral del candidato, por ejemplo, si es empleado de una organizacin o trabaja
como freelance; cualquier situacin particular puede tener cabida con el enfoque
adecuado y el debido razonamiento.
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Descripcin de la Empresa
En este subapartado debe darse una breve descripcin de la organizacin

permanente en donde el candidato realizaba sus funciones de direccin. Entindase por ello
la empresa para la cual estaba empleado, su negocio particular o el tipo de entidad que
constitua como freelance.
En esta descripcin se puede hablar del tipo de organizacin, su historia, su misin,

visin y objetivos, el tipo o sector de actividad, su carcter local, nacional o internacional,
tamao, estructura interna, etc.
A continuacin se puede ver un ejemplo del contenido que podra tener en esta
subseccin:
ASDF es un Centro Tecnolgico con 16 aos de trayectoria y especializado en los mbitos de

las Tecnologas para Informacin y las Comunicaciones (TIC) y la Sociedad de la Informacin
(SI).
ASDF es tambin una Fundacin, y su misin se basa en la generacin de conocimientos en
nuevas tecnologas que puedan dar respuesta a las necesidades de la sociedad. Esto se articula
contribuyendo a la mejora de la calidad de vida de las personas, apoyando la competitividad
empresarial, ofreciendo a empresas, organismos, instituciones y profesionales un entorno
propicio para emprender conjuntamente proyectos tecnolgicos y empresariales que requieran
soluciones TIC y/o servicios de la SI.
ASDF est ubicada en una nica sede situada en la ciudad de One City y su actividad tiene
carcter principalmente nacional. Cuenta con 108 empleados en plantilla, distribuidos por
departamentos en funcin de las distintas lneas de negocio que atiende.
Funciones en la Empresa
En esta subseccin se deben enumerar y describir las funciones que el candidato

realizaba en su organizacin durante el periodo de tiempo en el que tuvo lugar el proyecto,
programa o cartera motivo del informe.
Es conveniente describir no slo las actividades relacionadas con direccin, sino

todas las funciones y responsabilidades que se tenan. No se espera ni es necesario que el
candidato dedique el 100% de su ocupacin a tareas de direccin (lo cual es ms frecuente
cuanto menor es el nivel de certificacin). Adems esto ayuda a entender el contexto del
candidato, si bien es cierto que el mayor nfasis debe hacerse en las funciones
relacionadas con la direccin de proyectos, programas o carteras.
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A continuacin se puede ver un ejemplo del contenido que podra tener esta subseccin:
Jefe de proyectos:
o Direccin y coordinacin tcnica/administrativa de proyectos de I+D+i (trabajo
en varios proyectos de forma simultnea).
o Redaccin/elaboracin de propuestas/ofertas.
o Planificacin de los proyectos en trminos de alcance, plazo, coste y calidad.
o Organizacin del personal asignado al proyecto, reparto de tareas.
o Seguimiento del proyecto:
o Control de las lneas base
o Realizacin de informes de progreso
o Comunicacin del desempeo
o Gestin de socios/interesados
o Gestin de riesgos
o Planificacin de las adquisiciones
o Difusin de resultados al exterior.
o Cierre tcnico y administrativo del proyecto. Lecciones aprendidas y liberacin
del personal.
Responsable de Factor crtico de Vigilancia Tecnolgica: anlisis, evaluacin,
categorizacin y filtrado intermedio de resultados de vigilancia tecnolgica relativa a
redes de comunicaciones en funcin de las lneas estratgicas de ASDF.
Responsable de compras de equipos electrnicos: asesoramiento en las compras
de equipos de comunicaciones y electrnicos, as como aseguramiento del cumplimiento
de requisitos tcnicos por parte de los mismos.
Consultor tecnolgico: miembro de equipo de proyecto, realizando estudios
tecnolgicos, diseo y modelado de sistemas, desarrollo de software, pruebas de
laboratorio, etc.
Importancia del proyecto
En esta sub-seccin debe explicarse cul era la relevancia del proyecto, programa o
cartera dentro de la organizacin. Se debe comprender que el contexto en el que el
candidato se movi diferir en funcin de ello.
Por ejemplo, el contexto de dirigir un proyecto estratgico clave dentro de una de las
principales lneas de negocio de la empresa para un cliente importante ser distinto al de un
proyecto interno que busca crear nuevo conocimiento en un departamento.
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A continuacin se puede ver un ejemplo del contenido que podra encajar en esta
seccin:
Una de las lneas estratgicas de ASDF eran las Smart Grids (redes elctricas inteligentes) y la
eficiencia energtica, y que estaba alineada con las tendencias marcadas tanto por la Comisin
Europea como por Espaa. Dentro de esta lnea de trabajo se abordaron con antelacin
proyectos relativos a la gestin activa de la demanda elctrica residencial (proyecto X), al
autoabastecimiento energtico de ncleos rurales (proyecto Y) y el caso al que hace referencia
este informe: la integracin del vehculo elctrico (proyecto Z).
Tipos de proyectos realizados en la empresa
Se debe clasificar y describir qu categoras de proyectos se realizaban en la empresa,

y en cules de ellos entraba a formar parte el candidato. La forma de estructurar dicha
clasificacin es libre mientras siga un orden, y puede realizarse en funcin de criterios tales
como tipos de cliente, de productos generados, de servicios, en base a la fuente de
financiacin, etc., o una combinacin de stos.
seccin:
En la empresa se realizaban los siguientes tipos de proyectos:
Proyectos de I+D+i en solitario o consorciados

o Proyectos llave en mano que se facturan a empresas.
o Proyectos subvencionados por administraciones pblicas, conseguidos en
convocatorias competitivas ganadas en concurso.
Labores de consultora tecnolgica que se facturan a empresas.
Durante mi andadura en ASDF, particip como director de proyectos en proyectos de
I+D+i consorciados.
Compromiso y cultura de la empresa
Como tambin se observa al detallar la importancia del proyecto dentro de la

organizacin, el contexto en el que se mueve el candidato depende de varios factores, entre
los cuales es muy importante la cultura de direccin de proyectos, programas o carteras que
exista en la organizacin, y el compromiso que la direccin de la empresa adquiere con el
proyecto concreto.
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Por ello, en este apartado se debe explicar cul era la cultura correspondiente de la
organizacin en el momento en el que el candidato realiz la actividad a la que se est
refiriendo el informe. Cabe considerar aspectos tales como la organizacin interna por
proyectos, programas o carteras, la implicacin de la direccin, la confianza depositada en el
candidato por sta, las posibilidades de formacin, etc.
A continuacin se puede ver un ejemplo de contenido para esta seccin:
A nivel general, la empresa proporciona un entorno de trabajo orientado por proyectos:
Empresa certificada UNE 166000 para gestin de proyectos de I+D+i y Vigilancia

Tecnolgica.
Departamento de Desarrollo Tecnolgico organizado por lneas estratgicas, cada una
con sus correspondientes proyectos.
Existencia de la figura del jefe de proyecto.
La situacin en la que se encuentra el candidato presenta varios factores destacables:
Como director de proyecto, no tiene delegadas todas las funciones, lo que en muchas
ocasiones limita su rango de accin e impide o entorpece la realizacin de algunas de
sus funciones.
No se da formacin interna alguna ni existen planes de carrera o desarrollo
personal/profesional, por lo que la evolucin es muy difcil y se produce nicamente en
base a la experiencia que se van adquiriendo progresivamente.
De forma excepcional, se permite cierta flexibilidad para que los miembros de la plantilla
puedan conciliar su trabajo con formacin que decidan acometer por cuenta propia.
Contexto del cliente
Se debe describir quien era el cliente o clientes del proyecto, programa o cartera,
lo cual puede hacerse en funcin de:
aspectos relativos a sus respectivas organizaciones: su naturaleza, negocio, tipo

de empresa, sector, etc.
su relacin con el proyecto: grado de participacin o cofinanciacin, expectativas,
exigencias, puntos de contacto, etc.
seccin:
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El cliente del programa P, del cual el proyecto Z forma parte, es la Agencia AGEN, que invierte
en una serie de lneas de I+D+i que considera estratgicas por su alineamiento con las
estrategias nacionales y europeas y por la situacin particular de la regin R.
Por su parte, ASDF, como empresa en la que se desarrolla el proyecto Z, tambin se puede
considerar cliente de cara a los resultados y beneficios que este proyecto pueda arrojar de
forma interna, tales como: nuevos productos, beneficios econmicos, evolucin en el know-
how y las capacidades de la plantilla (los activos de la organizacin), establecimiento de
nuevas relaciones con futuros socios, etc.
Sinopsis del proyecto
En este segundo apartado, el candidato debe introducir y resumir el proyecto, programa

o cartera en el que est basando su informe, para dar una visin general de su motivacin,
alcance y objetivos. De esta forma, el evaluador es capaz de contextualizarlo fcilmente.
Los aspectos a tener en cuenta para ello son, como mnimo, los siguientes cuatro:
antecedentes
marco
objetivos
alcance
El formato de esta seccin no es estricto ni tiene subapartados previamente definidos,

por lo que los consejos dados para su estructura y desarrollo pueden tomarse simplemente
como un ejemplo o punto de partida; adems pueden considerarse aquellos criterios que se
estimen oportunos.
La extensin para esta seccin debe estar comprendida entre 1 y 2 pginas.
Antecedentes
Generalmente, el proyecto, programa o cartera motivo del informe ser el resultado de

una serie de acciones previas llevadas a cabo en la organizacin, ya hayan sido
dirigidas o ejecutadas por el candidato o por otras personas.
Por ejemplo, puede ser una extensin de un proyecto anterior, una ampliacin, un
complemento estratgico de un programa de proyectos ya en marcha, una nueva lnea de
trabajo resultado de un conjunto de decisiones tomadas por la direccin, etc.
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El principal antecedente del proyecto Z fue el proyecto G, realizado durante los 3 aos
anteriores. Es un antecedente importante tanto a nivel tecnolgico, por estar enmarcado en la
misma lnea de trabajo que el proyecto Z, como a nivel de desarrollo personal, pues en l
comenc a trabajar como tcnico-consultor, acab al frente del mismo como jefe de proyecto,
y finalmente tambin en el proyecto Z.
Marco del proyecto
El marco del proyecto, programa o cartera est en parte relacionado con sus
antecedentes, pero implica otros aspectos que conforman todo su entorno o ambiente, tales
como la estrategia, programa o cartera de los que forma parte (en funcin de lo que se hable),
el marco legal en el que se ha desarrollado, el marco empresarial, financiero, geogrfico, etc.
P es un programa de 3 proyectos de I+D+i que se realiz en consorcio entre tres Centros

Tecnolgicos: ASDF, BBB y CCC, siendo CCC el coordinador administrativo del mismo. El
mbito geogrfico era la regin R, que proporcionaba los fondos para el mismo a travs de un
organismo encargado de gestionar parte de sus fondos pblicos. Cada uno de los socios
participantes en el programa era el responsable y principal ejecutor de cada uno de sus
subproyectos.
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Objetivos
En este subapartado se deben describir los objetivos perseguidos por el proyecto. Los
objetivos deben ser concretos y cuantificables, de forma que pueda siempre medirse y
evaluarse su cumplimiento de forma totalmente objetiva.
Un ejemplo puede ser:
El proyecto Z realizado por ASDF formaba parte del programa P.

Objetivo del programa P: desarrollar equilibrada y simultneamente todos los agentes que
intervienen en la movilidad sostenible: vehculo, infraestructura elctrica e infraestructura de
comunicacin.
Objetivo en el proyecto Z: la integracin del vehculo elctrico como elemento distribuido de la
red energtica en un escenario V2G (vehicle to grid).
Alcance
El alcance del proyecto se puede entender como un sumario del trabajo a realizar. Para
detallarlo, el modelo de informe recomienda hablar de clases, categora, complejidad de cada
uno de sus aspectos.
El formato para presentar el alcance en la sinopsis es libre; a continuacin se muestra un

ejemplo en el que a travs de una tabla resumen se intenta condensar toda esta informacin.
En el alcance del proyecto de ejemplo, se distinguen clases de contenido en funcin de si el
componente del alcance es un estudio, un diseo, un desarrollo, una accin de difusin, etc.
Las categoras se establecen en funcin del tipo de accin necesaria para llevarlas a cabo, que
pueden ser investigacin, desarrollo, innovacin o difusin. La complejidad se debe
entender en trminos organizativos, no tcnicos, pues es lo que interesa de cara a la
certificacin en competencias de direccin.
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Componentes del alcance Clase Categora Complejidad
Realizacin de un estudio del estado del arte Estudio Investigacin Baja
Conseguir un diseo de arquitectura de Diseo Desarrollo Media

comunicaciones
Innovacin
Conseguir modelos de comportamiento Diseo Desarrollo Media

energtico
Innovacin
Conseguir modelos de operacin y negocio Diseo Desarrollo Media
Innovacin
Desarrollo de plataforma de simulacin Desarrollo de Desarrollo Alta

software software
Innovacin
Realizar un anlisis de estudios simulados Estudio Investigacin Media
Publicacin de resultados y transferencia de Difusin Difusin Media

conocimiento
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Descripcin del proyecto y su planificacin
En este apartado se presentan los aspectos relativos a la planificacin, seguimiento y

estado al cierre del proyecto, programa o cartera objeto del informe. Para ello ser necesario
describir los siguientes elementos, que en su mayora se pueden entender como componentes
del plan de direccin que pudo haberse creado en su momento:
Configuracin del proyecto

Anlisis del ambiente
Organigrama
Desglose de la estructura de trabajo
Diagrama de Gantt
Tabla de Responsabilidades
Planificacin de los recursos
Planificacin de coste/presupuesto
Informe de estado
Como es de esperar, estos aspectos se reflejan directamente en competencias tcnicas.
Como nota adicional incluida en el propio documento modelo, se recuerda que Los
mtodos aplicados (en la planificacin del Proyecto) pueden ser presentados de acuerdo con el
orden expuesto en el Cap.3 de la NCB-Gua para la competencia en direccin de proyectos (3
mbitos y 46 elementos de competencia).
La extensin de esta seccin debe estar comprendida entre 2 y 4 pginas.
Configuracin
La configuracin se relaciona con la competencia 1.10 xito en la direccin del

proyecto. Para cumplimentarlo, el documento modelo de IPMA propone una ficha como la que
se muestra cumplimentada a modo de ejemplo.
Ntese que la ficha se asemeja mucho a un Acta de Constitucin, incluyendo adems

algunos datos relativos al cierre. Adems, para los niveles B y A debe indicarse el nivel de
complejidad de la direccin del proyecto, programa o cartera segn los criterios de
complejidad establecidos (ver detalle en apartado 4 del documento modelo).
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Proyecto Z
CONFIGURACION DEL
PROYECTO
Evento inicial del proyecto: Fecha de inicio del proyecto:
Reunin de lanzamiento en el consorcio del programa 21/07/2010 (comienzo elaboracin de propuesta)

Reunin de lanzamiento interno del proyecto
Evento de cierre del proyecto: Fecha de cierre del proyecto:
Reunin de cierre del programa en consorcio Ejecucin: 30/12/2011

Reunin de cierre interno del proyecto (tcnico y Administrativo: 29/02/2012
administrativo)
Descripcin:
Evaluacin de objetivos y alcance

Lecciones aprendidas. Felicitaciones
Justificacin econmica y cobro
Objetivos del proyecto: Objetivos no cumplidos:
01 - Diseo de arquitectura V2G. 09 - Optimizacin del uso de la infraestructura

02 - Modelado energtico del VE. (parcialmente): no se ha podido desarrollar hardware
03 - Integracin del modelo energtico del VE en la para la integracin del vehculo elctrico en la SG.
plataforma SG.
04 - Integrar arquitectura y protocolos de
infraestructura de recarga en la plataforma SG.
05 - Implementacin de sistema V2G completo en la
plataforma SG.
06 - Optimizacin de la curva de recarga.
07 - Optimizacin del uso de la infraestructura.
08 - E/F adquirir conocimiento de sistemas V2G.
09 - E/F ampliar la plataforma de simulacin SG de
ASDF.
Tareas principales (Fases del proyecto): Recursos y presupuesto del proyecto*:
PT1. Coordinacin Recurso/presupuesto unidad importe ()

PT2. Anlisis de experiencias V2G
PT3. Modelos de comportamiento energtico Personal 121.279,77
PT4. Modelo de informacin para los procesos de
comunicacin y negocio Material 2.100
PT5. Arquitectura de la SG
PT6. Simulacin del VE en la SG y anlisis de resultados Servicios externos 21.257,36
PT7. Difusin
Colaboracin en tareas comunes al programa Otros 6.545,00
Indirectos 35.389,19
TOTAL 186.571,32
20
Propietario del proyecto: Director del proyecto:
ASDF (interno) <Nombre>

CCC (externo, programa)
Agencia AGN (externo, programa)
Miembros del equipo del proyecto:
<Nombre Candidato>, director de proyecto

Equipo de proyecto:
Interno:
<Nombre persona 1>, consultora I+D+i
<Nombre persona 2>, consultor I+D+i
<Nombre persona 3>, diseadora grfica
<Nombre persona 4>, difusin
<Nombre persona 5>, administracin
Externo:
<Nombre persona 6>, consultor I+D+i (CCC)
<Nombre persona 7>, consultor I+D+i (BBB)
<Nombre persona>, (Propietarios del Proyecto interno/externo) <Nombre persona>, (Director del Proyecto)
21
Anlisis del ambiente
El anlisis del ambiente se relaciona con la competencia tcnica 1.02 Partes

involucradas. Para cumplimentarlo, el documento modelo de IPMA propone una ficha como la
que se muestra cumplimentada a modo de ejemplo, y que se compone de dos partes:
Un grfico de contexto, representando la situacin de las relaciones contextuales:

sector de actividad, empresa cliente para la que se realiza el proyecto, empresa
organizacin permanente que dirige el proyecto y dentro de ella el lugar y desempeo
del director del proyecto.
Una tabla de contexto, donde cada contexto relacionado con el proyecto se explica en
funcin de los stakeholders que lleva asociados, las tareas en las que influye y las
medidas adoptadas al respecto.
Proyecto Z
TABLA DEL CONTEXTO DEL PROYECTO
Contexto/ Relacin entre las partes involucradas Medidas adoptadas Codgo WBS
(stakeholders)
Ambiente
(potencial/conflictiva)
Equipo del Planificar con mucha antelacin. Informar y Todas las

Potencial: expertos y con buena relacin personal.
proyecto / motivar peridicamente de forma preventiva. tareas
oficina Conflictiva: asignaciones en varios proyectos. Consultar y dialogar con otros jefes de proyecto. internas
Adaptar el sistema de gestin documental al tipo

Potencial: herramienta para facilitar y registrar la de proyecto. Dar credibilidad y uso al sistema
Sistema de
gestin del proyecto. desde el primer momento. Motivar Todas las
gestin interno
Conflictiva: no siempre de fcil uso o adaptada a las peridicamente. Dar retroalimentacin tareas
/ organizacin
necesidades. utilizndola. Supervisar su utilizacin
peridicamente.
Potencial: expertos y con buena relacin personal. Anticipacin a las acciones de otras empresas y
Colaboracin Tareas en
Conflictiva: intereses regidos por otras compaas. sus jefes de proyecto. Dialogar para buscar
con los socios colaboracin
Bajo las rdenes de otros jefes de proyecto. puntos de inters comn. Negociacin.
22
Proyecto Z GRFICO DEL CONTEXTO
DEL PROYECTO
Agencia AGN
Programa P
Ao 2011
Fundacin ASDF Fundacin CCC
<Nombre Persona> Proyecto C

Director General
<Nombre Persona>
Coordinador de Programa
Director de Proyecto
Departamento de DT
<Nombre Persona> Equipo

Director de Dpto de proyecto
Fundacin BBB
rea SG
Proyecto B
Proyecto Z
<Nombre Persona>
<Nombre Candidato>
Equipo
de proyecto
Equipo
de proyecto
23
Organigrama
Esta seccin se relaciona con la competencia tcnica 1.06 Organizacin del

proyecto. Para cumplimentarlo, el documento modelo de IPMA propone una ficha como la que
se muestra cumplimentada a modo de ejemplo, en la que para cada participante (o grupo de
participantes) se deben detallar sus funciones y responsabilidades a nivel organizativo
(la responsabilidad de ejecucin tcnica puede reflejarse en el subapartado Recursos).
Proyecto Z
ORGANIZACIN DEL PROYECTO
Funciones en el Responsabilidades/
Nombre
proyecto
Habilidades
Propietario del proyecto

Supervisar los resultados y la consecucin del alcance
<Nombres>
comprometido
Interno y externo
Planificacin, seguimiento y control y cierre. Comunicaciones.

Director del proyecto <Nombre Candidato>
Difusin de resultados
Responsables
Tareas administrativas (contabilidad) <Nombres>
administrativos
Desglose de la estructura del trabajo
El desglose de la estructura del trabajo se relaciona con la competencia tcnica 1.09

Estructuras del proyecto, y debe mostrar la relacin entre los paquetes de trabajo
principales en que se han organizado las actividades a realizar.
Existen diversas formas de representar esto, como por ejemplo la figura mostrada a
continuacin:
24
PT 1 - Coordinacin
PT 3
Anlisis de experiencias V2G
Modelos de
comportamiento
energtico
PT 6
Simulacin y
PT 2
PT 4 anlisis de
Modelos de informacin resultados
PT 5
Arquitectura del smart grid
PT 7 - Difusin
Diagrama de Gantt
El diagrama de Gantt es un cronograma, una de las herramientas que permite reflejar la

planificacin de las actividades en funcin del tiempo, que es lo que se debe demostrar
en este apartado. Por lo tanto, est relacionado con la competencia tcnica 1.11 Tiempo y
fases de un proyecto.
A continuacin se muestra como ejemplo un cronograma de seguimiento a fecha de

cierre del proyecto:
25
Tabla de responsabilidades
Las explicacin de las responsabilidades en el proyecto gira en torno a la competencia

tcnica 1.12 Recursos. De forma similar a una matriz de responsabilidad/autoridad o a
un diagrama RACI, el modelo propone una tabla como la que se muestra rellena a continuacin
para detallar el tipo de participacin de los miembros o equipos que intervienen en el
proyecto, programa o cartera.
Ntese el significado otorgado a cada una de las letras para este ejemplo concreto:
R: responsabilidad directa, en este caso se toma por la persona a la que se rinde

cuentas de las decisiones y resultados
D: quien toma la decisin
I: quien informa, persona que comunica resultados o rendimiento
C: quien contribuye, un colaborador o ejecutor
26
Proyecto Z
TABLA DE RESPONSABILIDADES EN EL PROYECTO
Funciones y contexto/ambiente
(Coordinador del programa P)

(Director del Dpto. en ASDF)
(Director Proyecto)
(equipo proyecto)
(equipo proyecto)
(equipo proyecto)
(equipo externo)
(equipo externo)
(equipo externo)
Cdigo de WBS
<Candidato>
<Persona 1>
<Persona 2>
<Equipo 1>
<Equipo 2>
<Equipo 3>
<Equipo 4>
<Equipo 5>
<Equipo 5>
Identificacin del trabajo/ tarea
PT 1 Direccin del proyecto D,I R R

1.1 Lanzamiento D,I
1.2 Coordinacin tcnica/administrativa D,I
1.3 Seguimiento y control de cambios D,I
1.4 Cierre y Justificacin D,I
PT 2 Anlisis de experiencias V2G D R R

2.1 Estudio del estado del arte en proyectos e
D,I C,I C C
iniciativas V2G
Planificacin de los recursos
La planificacin de los recursos se relaciona con la competencia tcnica 1.12

Recursos. En la tabla adjunta como ejemplo, propuesta en el documento modelo, se puede
ver cmo se detalla la planificacin de cada recurso necesario para cada tarea.
Generalmente aparecer recursos de dos tipos segn su naturaleza: humanos y

materiales. La ocupacin de ambos debe planificarse, y por lo tanto incluirse en este
apartado.
Por otra parte, al hablar de planificacin temporal, pueden entenderse dos cosas
distintas: la duracin, y el trabajo o esfuerzo. Ambas estn relacionadas por el porcentaje
27
de dedicacin que cada recurso tenga en cada tarea. El modelo no especifica a qu referirse
para completar la tabla, por lo que se presupone libre.
Adems de la planificacin, en la tabla se deben contemplar una revisin de dicha

planificacin, la cantidad real final constatada (lo que llama cantidad actual) y la
correspondiente desviacin. Puesto que no es el nico apartado en el que se debe hacer
referencia a datos de seguimiento, una buena prctica sera referir todos a la misma revisin y
una nica fecha.
Proyecto Z
PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS (trabajo)
Cantidad Cantidad Cantidad

Cdigo Tipo de Desviacin
Fase/paquete de trabajo planificada revisada actual
WBS recursos (das)
(das) (das) (das)
1.1 Lanzamiento <Candidato> 5 5 5 0
<Candidato> 30 30 28 -2
1.2 Gestin del proyecto
<Director Dpto> 5 5 5 0
1.3 Tareas administrativas <Persona 1> 5 5 5 0
<Candidato> 15 15 9 -6
Estudio del estado del arte en proyectos e
2.1
iniciativas V2G
<Persona 2> 15 15 25 10
<Persona 2> 5 5 1 -4
6.3 Ejecucin de simulaciones <Persona 3> 10 10 14 4
<Hardware de
20 20 19 -1
computacin 1>
28
Planificacin de coste/presupuesto
La planificacin del coste o la elaboracin de un presupuesto se relaciona con la

competencia tcnica 1.13 Coste y financiacin. En la tabla adjunta como ejemplo, y que
sigue el esquema del documento modelo, se puede ver cmo se detalla el presupuesto
necesario para cada tarea del proyecto.
El presupuesto se puede clasificar en varios grupos. En el ejemplo mostrado se divide

en personal, material, servicios externos y otros (viajes, etc.). Se calcula el total para cada
tarea sumando estos cuatro conceptos, y finalmente el total del proyecto.
Adems de la planificacin, en la tabla se deben contemplar una revisin de dicha

planificacin, la cantidad real final constatada o coste real (lo que llama presupuesto
actual) y la correspondiente desviacin. Puesto que no es el nico apartado en el que se debe
hacer referencia a datos de seguimiento, una buena prctica sera referir todos a la misma
revisin y una nica fecha.
Proyecto Z PLANIFICACIN DEL

PRESUPUESTO DEL PROYECTO
Presupuesto Presupuesto Presupuesto
Cdigo WBS, WP-Ttulo Partida Desviacin
planificado revisado actual (final)
1.000,00 1.000,00 793,02 -206,98

Personal
0,00 0,00 0,00 0,00
Material
1.1 Lanzamiento 0,00 0,00 0,00 0,00

Servicios externos
0,00 0,00 0,00 0,00

Otros
Total 1.000,00 1.000,00 793,02 -206,98
7.000,00 7.000,00 4.239,40 -2.760,60

Personal
0,00 0,00 0,00 0,00

Material
1.2 Gestin del proyecto 0,00 0,00 0,00 0,00

Servicios externos
6.545,00 400,00 214,25 -185,75
Otros
Total 13.545,00 7.400,00 4.453,65 -2.946,35

Personal

Material

Servicios externos
29

Otros
Total
3.000,00 3.000,00 1.583,40 -1.416,60

Personal
4.000,00 2.000,00 0,00 -2.000,00

Material
6.3 Ejecucin de
0,00 0,00 0,00 0,00
simulaciones Servicios externos
0,00 0,00 0,00 0,00

Otros
Total 3.000,00 3.000,00 1.583,40 -3.416,60

Personal

Material

Servicios externos

Otros
Total
Presupuesto Total del

121.845,00 76.300,00 43.218,90 -33.081,10
proyecto
Informe de estado
La realizacin de informes de estado est relacionada con la competencia tcnica 1.16

Control e informes. En este apartado el candidato debe mostrar cmo efectivamente realiz
un control y seguimiento en algn momento durante el ciclo de vida del proyecto,
programa o cartera.
El candidato habr realizado las actividades de control y seguimiento con sus propias
herramientas, procedimientos y plantillas de su organizacin. El documento modelo propone
una tabla en la que se pueden recoger una serie de aspectos fundamentales relativos a este
tipo de actividades, como son:
Resumen de estado general: si el proyecto se est realizando de acuerdo al plan, est

presentando dificultades importantes, o se encuentra en una situacin crtica.
Estado de los objetivos: cules se han cumplido, cules estn en proceso de cumplirse y
cules no han podido cumplirse.
Progreso del trabajo a realizar: tareas o hitos completados, en curso o no completados.
Estado del calendario: avance o retraso de tareas o hitos respecto al cronograma.
30
Estado en cuanto a recursos y presupuesto: utilizacin, retraso o liberacin de recursos
(humanos o materiales), y evolucin del coste real frente al presupuesto.
Estado del contexto:
Estado de la organizacin:
Adems, para cada uno de estos aspectos, el candidato debe indicar qu acciones,
procedimientos o herramientas llev a cabo o utiliz para obtener la informacin reflejada.
La siguiente tabla es un ejemplo de cmo se puede cumplimentar este apartado.
Proyecto Z INFORME DEL ESTADO DEL PROYECTO

A fecha 03/09/2011
1) Estado general:
Proyecto en crisis
Proyecto en dificultades
Progreso adecuado de las tareas individuales
Proyecto de acuerdo al plan Pequeos retrasos en las tareas que dependen de ITCL
2) Estado de los objetivos del proyecto Actividades realizadas:

01 - Diseo de arquitectura V2G. (parcialmente cumplido) Evaluacin de objetivos
02 - Modelado energtico del vehculo elctrico. (parcialmente cumplido) Control de entregables
03 - Integracin del modelo energtico del vehculo elctrico en la plataforma SG.
Comunicar progresos
(parcialmente cumplido)
04 - Integrar arquitectura y protocolos de infraestructura de recarga en la
plataforma SG. (por cumplir)
05 - Implementacin de sistema V2G completo en la plataforma SG. (por cumplir)
06 - Optimizacin de la curva de recarga.
07 - Optimizacin del uso de la infraestructura.
08 - E/F adquirir conocimiento de sistemas V2G.
09 - E/F ampliar la plataforma de simulacin SG de ASDF.
3) Estado del progreso (avance) del proyecto Actividades realizadas:
El alcance del proyecto avanza segn lo planificado. Control de plazos
Tareas completadas: 2.1, 3.1, 3.2, 4.1, 4.2, 4.3, 5.1 Control de costes
Tareas en progreso: 1.2, 4.4, 5.2, 5.3, 6.1, 6.2, 7.1 Control de los calendarios de
Tareas pendientes de comenzar: el resto los recursos
Se han replanificado asignaciones tras la definicin del alcance definitivo de las
colaboraciones.
4) Estado del calendario (en relacin con el Gantt) Actividades realizadas:
Las tareas 3.2, 5.1 y 5.3 se estn desarrollando con retraso, aunque se espera Anlisis de desviaciones
que finalicen en el mes 9. Un mayor retraso podra afectar a las tareas del temporales
paquete de trabajo 6. Anlisis de las causas y
Para intentar minimizar este problema, las tareas 6.1 y 6.2 se han pre-avanzado consecuencias de las
en la medida que no dependen de tareas precedentes. desviaciones
31
5) Estado de los recursos/presupuesto Actividades realizadas:
Personal: se han liberado recursos que no sern necesarios. Se prev completar el Replanificacin de recursos
alcance con ahorro sobre el presupuesto. frente a cambios
Equipamiento: no se consumir la partida para comprar un servidor, se reutilizar Modificacin de datos en la
un equipo liberado de otro proyecto. plataforma de gestin
6) Estado del contexto Actividades realizadas:
El contacto con los colaboradores del proyecto no es fcil, pero se han identificado Comunicacin con
las personas responsables y los canales comienzan a funcionar. interesados
Los movimientos del consorcio son lentos, se intenta coger la iniciativa y tratar los Implicacin de la direccin
asuntos con antelacin. de la organizacin
Existe buen ambiente de compaerismo en el equipo del proyecto. permanente
Gestin de equipos: tensin -
relajacin
7) Estado de la cultura de la Organizacin (interna y externa) Actividades realizadas:
Se han mejorado las competencias del personal. Implicacin de la direccin
Se procedimenta la gestin documental. de la organizacin
permanente
Se procedimentan los informes de seguimiento a direccin.
Documentacin
Se han sugerido aspectos mejorables de la plataforma interna de gestin para
facilitar las labores del jefe de proyecto. Lecciones aprendidas
Actualizacin de los activos
de la organizacin
32
Desafos de direccin de proyectos
Es uno de los captulos ms importantes del informe STAR, ya que es el que de una
forma ms explcita debe reflejar la puesta en prctica de las competencias del candidato
para afrontar las situaciones y desafos que se en su momento se le presentaran.
En esta seccin el candidato debe presentar cmo aplic un nmero mnimo de

competencias tcnicas, de comportamiento y contextuales que va en funcin del nivel de
certificacin al que aspira. Por lo tanto, la extensin de esta seccin, as como de los anexos
correspondientes, tiene tambin lmites variables para cada caso. La siguiente tabla muestra
estas correspondencias:
Competencias a demostrar
IPMA-A IPMA-B IPMA-C
en el informe STAR
Tcnicas 16 14 12
Comportamiento 11 8 5
Contextuales 8 6 4
Competencias Totales 35 28 21
Extensin (desafos) 20-30 15-25 10-15
Extensin (anexos) 10-20 10-15 5-10
Si bien existen dos formas de enfocar este apartado, que se vern a continuacin, la
estructura de redaccin que el candidato debe utilizar para describir los desafos a los que
se enfrent es la siguiente de acuerdo con el mtodo STAR:
Situacin: el desafo o reto al que se enfrent como director de proyecto

Tareas afrontadas personalmente como director
Actividades supervisadas como director, delegadas y realizadas por sus miembros de
equipo de proyecto y/o terceros
Resultados de sus acciones: lecciones aprendidas, cierre del proyecto, etc.
Los dos enfoques posibles para plasmar la aplicacin de las competencias son los
siguientes:
Competencia por competencia: para cada una de las competencias consideradas se

explica en qu situacin se puso en marcha, con qu motivo, qu hizo el candidato al
respecto y cul fue la situacin final.
33
En funcin de una situacin compleja: generalmente una situacin compleja exige
poner en juego ms de una sola competencia, por lo que en este enfoque utilizara una
misma situacin para describir la puesta en marcha de varias competencias.
Una combinacin de ambos enfoques tambin puede ser compatible con la elaboracin
de esta seccin. En cualquier caso, los elementos de competencia slo contarn una vez
para la evaluacin, aunque se repitan en varios puntos.
Para los niveles B y A, adems se debern identificar los elementos de complejidad

de la direccin del proyecto, programa o cartera. Especialmente para estos niveles, es
adems importante reflejar no slo la aplicacin de las propias competencias, sino tambin
indicar cmo el candidato ha favorecido que personas a su cargo desarrollaran sus
propias competencias y evolucionaran profesionalmente en el mbito de la direccin.
El propio documento modelo incluye detalles adicionales sobre todos estos aspectos.
En funcin de competencias
Con este enfoque se recorrern una a una las competencias a incluir en el informe,
identificando para cada una qu situacin se present, motivando su puesta en prctica, qu
acciones tomo el candidato en relacin a dicha competencia para afrontar esa situacin, y cul
fue la evolucin o el desenlace de la misma tras ello.
Este enfoque puede en ocasiones ser el ms sencillo de acometer por el candidato en una
primera aproximacin a la redaccin de este apartado, ya que adems permite controlar
fcilmente las competencias que se van cubriendo.
A continuacin se muestran tres ejemplos, para tres competencias, respectivamente, una

tcnica, una de comportamiento y una contextual.
Ejemplo 1. Competencia tcnica 1.03 Requisitos y objetivos
Desde la fase de propuesta del proyecto fue necesario que yo abordara el

establecimiento y definicin de los requisitos y los objetivos del proyecto, ya que stos
se encontraban por identificar.
Para ello, en primero lugar, analic proyectos similares que ya se haban llevado a cabo
dentro de la organizacin, donde identifiqu factores clave tpicos.
34
Despus, organic reuniones de consulta y generacin de ideas con tcnicos
especializados en la materia que abordaba el proyecto, en las que todas las ideas eran
tenidas en cuenta y yo animaba a proponer soluciones para los obstculos que iban
apareciendo.
Adems, tuve en cuenta las lneas estratgicas definidas por la organizacin y la cabida
que este proyecto podra tener en ellas, lo cual tuve que consensuar con el Director del
Departamento donde yo me encontraba, iniciando por mi parte reuniones con l para
conseguir su implicacin en el mismo.
Con la informacin recopilada, plante y defin unos objetivos y requisitos que plasm en
la propuesta del proyecto. Estos objetivos ya eran innovadores, medibles, detallados,
alcanzables, consensuados y alineados con los intereses de mi organizacin. Durante la
gestin del proyecto control la consecucin de los objetivos y constat el cumplimiento
de prcticamente la totalidad de los mismos.
Ejemplo 2. Competencia de comportamiento 2.11 Negociacin
En el lanzamiento del programa en consorcio, constat que exista un grado alto de

indefinicin en el alcance concreto y reparto de funciones en los puntos de
interdependencia de los proyectos, lo que generaba incertidumbre en el planteamiento
de ciertas tareas colaborativas y el grado de implicacin necesaria de algunos miembros.
Por otra parte, uno de los centros pareca haber avanzado tareas relativas a la
colaboracin sin haberlas acordado. Adems, poco antes de comenzar el programa se
produjo la baja en la empresa de parte del personal con el que se contaba para el
proyecto, sin previsin de poder suplirlo, lo que dejaba sin cubrir competencias
posiblemente necesarias para la colaboracin con este mismo socio.
Ante este compendio de situaciones, inici varios procesos de negociacin con los
distintos jefes de proyecto implicados en el resto de empresas. Estas negociaciones
duraron varios meses e implicaron varias reuniones presenciales y conversaciones
telefnicas. En algunas de ellas incluso tuve que implicar a miembros del equipo tcnico
para apoyar las argumentaciones. En ellas propuse vas de solucin que satisficieran
intereses comunes y llegu a acuerdos sobre planteamientos de tareas y repartos de
responsabilidades y recursos, etc. que permitieron dar una serie de orientaciones finales
consensuadas que se alineaban con los intereses de todas las partes y encajaban en el
programa.
Ejemplo 3. Competencia contextual 3.2 Orientacin a programas
Por una parte, el proyecto que propuse y gestion se enmarcaba dentro de un programa
de proyectos, donde cada uno deba tener un objetivo significativo dentro de un mbito
concreto.
Por otra parte, el proyecto asignado a mi empresa deba alinearse con el programa de
proyectos de la lnea estratgica en la que yo me encontraba.
La idea inicial que lleg hasta m no tena una orientacin clara hacia ninguno de estos
35
programas. Desde mi posicin, trabaj recopilando la opinin de tcnicos expertos y con
el apoyo de la Direccin del Departamento para conseguir una propuesta innovadora que
se alineara tanto con el programa de proyectos como con la lnea estratgica de mi
empresa.
Ms adelante, durante todo el ciclo de vida del proyecto, mantuve el inters por conocer
los resultados de los otros subproyectos, aportar lo necesario de cara a su validacin, y
realizar la difusin de nuestros propios resultados y sus implicaciones.
En el cierre del proyecto, realic un catlogo interno de futuras lneas de trabajo que
pas a formar parte de los activos de la empresa y poda ser utilizado como base para el
lanzamiento de nuevos proyectos dentro de la misma lnea. Es decir, poder dar
continuidad al programa interno.
En funcin de una situacin compleja
Con este enfoque se utiliza una misma situacin que por su complejidad involucra
varias dimensiones, para explicar de una vez el desempeo de diversas competencias
tcnicas, de comportamiento o contextuales.
En ocasiones este apartado puede ser ms complejo de abordar en una primera

aproximacin, y frecuentemente surge de manera natural en un proceso de recopilacin
despus de haber abordado el enfoque individual en varias competencias.
A continuacin se muestra un ejemplo muy resumido y bsico de cmo abordar este

enfoque (no se debe olvidar que cada aspecto debe detallarse en base a las acciones concretas
realizadas):
Lider el proceso delegando tareas, implicando a los miembros del equipo y con una idea
clara la actuacin con un control de la situacin en un contexto de crisis salvaguardando
los inters de mi cliente mediante la transparencia y honestidad de dar toda la informacin
conocida a los diferentes agentes intervinientes durante el proceso, con una comunicacin
permanente y una actitud abierta a los opiniones de los dems, conociendo todos los
riesgos existentes por la decisin de comenzar los trabajos, de la ejecucin y de los posteriores
por la paralizacin orientado a la obtencin de resultados. Ello fue posible tras la consulta
y la reunin mantenida con las partes donde llegamos a puntos comunes y negociamos las
funciones, responsabilidades y los riesgos que ramos capaces de afrontar cada una de las
partes en este momento de crisis para no detener el proyecto e intentar conseguir los
objetivos desde un punto de vista tico intachable.
36
Resumen final
En este apartado, con una extensin de entre 1 y 2 pginas, el candidato debe hacer un
resumen de la gestin de los desafos de direccin de proyectos que ha presentado, y sobre
todo, reflexionar acerca de las lecciones aprendidas que dichos desafos le han
proporcionado.
Un breve ejemplo se muestra a continuacin:
En el proyecto Z, a nivel tcnico, los desafos ms importantes para m fueron la

definicin de objetivos y requisitos, la configuracin del proyecto y su lanzamiento. Esto estaba
causado por una falta de maduracin en la idea del proyecto hasta que lleg a mis manos,
falta de comunicacin y acuerdo entre los principales implicados, la urgencia en plazo y las
complicaciones internas que se dieron en mi organizacin.
Las habilidades de comportamiento que con ms nfasis tuve que aplicar tuvieron que
ver con la negociacin, el liderazgo, el autocontrol y la eficiencia, no slo por el proyecto
interno que yo lideraba, sino por el programa externo del que formaba parte. Exista una clara
falta de liderazgo por parte del coordinador del programa, lo que me obligaba a vigilar de
forma ms exhaustiva los puntos de interdependencia y negociar aspectos que no se haban
terminado de definir.
Las competencias contextuales no fueron las ms crticas, pero s tuvieron relevancia en
el sentido de que siempre tuve que tener presente la contextualizacin del proyecto en el
mbito de mi organizacin y del programa externo del que formaba parte.
Las principales lecciones que aprend de este proyecto son las siguientes:
Ante una falta de liderazgo de los responsables correspondientes, la proactividad y la

previsin me permitieron adelantarme a situaciones de riesgo, pudiendo presentar
posibles soluciones a la par que los problemas, de forma que poda influir en las
decisiones que se tomaban, para que fueran lo ms favorables posibles para mi
proyecto.

Anexos
En esta seccin es muy conveniente incluir aquellos documentos, plantillas, formularios,

registros, etc. que atestigen la veracidad de todo aquello alegado por el candidato en su
informe. Ejemplos vlidos seran:
37
Posibles planes adicionales si estn disponibles
Informacin de la empresa y/o documentos adicionales del proyecto
Actas, informes, etc.
Certificados, documentos acreditativos firmados por la direccin de la empresa, etc.
La extensin de esta seccin tiene unos lmites variables en funcin del nivel de
certificacin al que aspire el candidato:
Nivel C: 5-10 pginas

Nivel B: 10-15 pginas
Nivel A: 15-20 pginas
38
Entrevista
La entrevista es una parte del proceso de certificacin en la que los evaluadores hacen
preguntas al candidato. Estas preguntas han sido preparadas previamente y estn
relacionadas con el informe, la autoevaluacin y en ciertas ocasiones pueden versar sobre el
examen escrito, el taller o las referencias.
En la entrevista no es necesario que los candidatos realicen la presentacin del

proyecto, pues los evaluadores ya han obtenido suficiente informacin sobre los candidatos
en pasos anteriores del proceso de certificacin.
El candidato puede ilustrar sus respuestas presentando ejemplos de documentos

adicionales al informe, durante la entrevista.
La duracin de la entrevista es variable debido al proyecto, al estilo de interaccin o

incluso al idioma. La entrevista para el nivel A durar entre dos y dos horas y media, para el
nivel B, entre una y media y dos horas, y para el nivel C entre una y una hora y media.
Como trasfondo de las preguntas, se describir una situacin real de Direccin de

Proyectos, donde estn implicados uno o varios elementos de competencia con tareas,
acciones y resultados.
39
Consejos para afrontar la entrevista
A continuacin se exponen una serie de consejos para afrontar la entrevista con xito.
Estos consejos estn relacionados con distintos aspectos:
consejos relacionados con aspectos formales

consejos relacionados con la actitud con la que se debe afrontar la entrevista
consejos relacionados con la propia estructura y contenido de la entrevista
Aspectos formales de la entrevista
La entrevista de certificacin para cualquiera de los niveles IPMA, es un acto formal.

Relacionados con aspectos formales de la entrevista se pueden considerar consejos
sobre:
Forma de vestir
Posicin y forma de actuar
Forma de vestir
Se debe acudir a la entrevista vestido formalmente, tal y como se acudira a una

entrevista de trabajo o a una negociacin.
Esto implica, para los caballeros, un traje corbata o simplemente una americana pero
tambin con corbata.
En el caso de las seoras, esto se puede traducir en un traje chaqueta o un vestido con el
que se acudira a una oficina en jornada laboral.
De hecho los evaluadores van vestidos tambin formalmente, por lo que no sera
coherente que el candidato que es la persona que se est sometiendo al proceso de evaluacin
fuera vestido informalmente, mientras que los evaluadores van vestidos formalmente. Lo
contraro s podra ocurrir y no pasara nada.
Posicin y forma de actuar
Generalmente la entrevista se realiza de forma que el candidato est sentado en una

mesa, con el tribunal en frente tambin sentado en una o varias mesas distintas a la del
candidato.
Teniendo esto en cuenta, se debe poner atencin a la posicin que se toma en la

entrevista:
40
Conviene no estar recostado sobre la mesa, o demasiado tumbado en la silla, porque
puede dar sensacin de tensin en unos casos o de demasiada relajacin en otros, y en
cualquier caso porque impide el movimiento natural de las manos con el que poder
expresarse.
Al ser una situacin que no conocemos es posible estar nervioso y que esto conlleve
gesticular exageradamente con las manos, mover en exceso los pies o las piernas, jugar
con el bolgrafo o con anillos, o golpear stos contra la mesa dando lugar a una mala
sensacin que puede llegar a molestar al tribunal. Todo esto se debe evitar.
Mantener una posicin natural apropiada.
Para conseguir una posicin natural apropiada, es recomendable recurrir a una tcnica
muy utilizada por los presentadores de televisin, que consiste simplemente en sentarse en
el borde de la silla. Al sentarse en el borde de la silla y poner los pies paralelos, el resto del
cuerpo toma una posicin natural de forma sencilla, permaneciendo erguidos y pudiendo
mover las manos de forma espontnea en caso de que sea necesario.
Actitud para afrontar la entrevista
Otros aspectos que estn relacionados con la actitud con la que el candidato debe
afrontar la entrevista, son los siguientes:
Transmitir seguridad, para lo que se debe estar relajado

Mantener la presin de los evaluadores
Transmitir seguridad
Es fundamental transmitir seguridad y para ello es conveniente estar relajado.
Existen diversas tcnicas para conseguir estar relajado:
Respiracin: instantes antes de entrar en la sala donde se va a realizar la entrevista,

intentar olvidarse de todo y concentrarse simplemente en la respiracin propia, sin
intentar modificarla, simplemente inspirar y expirar, siendo conscientes de ello. Sin
tratar de hacer nada ms, lo que ocurrir normalmente, es que simplemente por el
hecho de ser conscientes de la respiracin, se consigue que sta sea ms profunda y
ms lenta, lo cual va a contribuir a oxigenar nuestro organismo y a que poco a poco nos
relajemos. Incluso, una vez dentro de la sala de entrevista, si en algn momento nos
encontramos tensos, para relajarnos podemos tambin centrarnos en la respiracin.
41
Visualizacin: das antes de la entrevista, imaginarnos esa entrevista. Evidentemente
no se conoce el lugar, ni quienes van a ser los evaluadores, pero s sabemos que van a
ser personas, que van a estar sentados en frente de nosotros y podemos imaginarnos
cmo estn vestidos, cmo se comportan, como nos estn haciendo las preguntas y
cmo respondemos nosotros a esas preguntas. Con esto se consigue afrontar una
situacin nueva, puesto que no se realizan entrevistas de este tipo a menudo, de una
forma ms tranquila y relajada, puesto que deja de ser nueva y se evita la tensin que
conlleva el enfrentarse a una situacin desconocida por primera vez. La hemos
visualizado, nos hemos imaginado a nosotros mismos respondiendo a esas preguntas y
por lo tanto mentalmente ya hemos hecho la entrevista varias veces.
Contextualizar. Es importante contextualizar lo que es la entrevista en s. Esto significa
que no hay que darle, por supuesto, menos importancia de la que se merece, porque es
un acto significativo que nos va a permitir certificarnos en Direccin de Proyectos, pero
tampoco hay que darle ms importancia de la que tiene. Se debe analizar racionalmente
la situacin: se tiene delante a los evaluadores, que son personas como nosotros, que
van a hacer una serie de preguntas sobre nuestros proyectos, temas que conocemos y
sobre los que tenemos experiencia. Adems se puede afirmar que, al hacer el curso se
tiene formacin ms que suficiente para abordar desde el punto de vista de los
conocimientos, la entrevista. Y tenemos la experiencia suficiente porque hemos
trabajado en proyectos y de hecho el nivel al que se presente el candidato estar de
acuerdo con la experiencia que tenga para dirigir proyectos.
No anunciarlo. No hace falta anunciarlo y decirle a todos nuestros familiares, amigos y
conocidos que tal da se va a realizar la prueba, porque esto contribuye a tener ms
presin, puesto que estos amigos preguntarn por el tema. Lo aconsejable es decrselo a
la menor cantidad posible de gente y una vez superada la prueba, ya s comentarlo con
familiares y amigos con tranquilidad.
Para todo aquel candidato para el que estas tcnicas no sean suficientes y todava tenga
problemas para relajarse, que piense qu es lo ms grave que puede ocurrir en esta
entrevista. Lo mximo que puede ocurrir es que se suspenda y que tenga que hacer la
entrevista en otra ocasin. Sabiendo que esto es lo ms grave que puede llegar a ocurrir, eso
debe contribuir tambin a relajarse.
Mantener la presin
Tambin es importante, relacionado con la actitud, saber mantener la presin a la que

someten los evaluadores al candidato.
Puede haber situaciones en la entrevista en las que los evaluadores someten al

candidato, deliberadamente a presin, interrumpindole, hacindole preguntas
conflictivas, e incluso algunas veces mostrndose desconsiderados o poco educados. Esto
forma parte de la propia entrevista y el candidato debe saber aguantar esta presin.
Es sabido por todos, que en esta entrevista se evalan muchas de las competencias de
comportamiento, y precisamente intentando forzar algunas de estas situaciones conflictivas, lo
42
que se pretende es poner a prueba la capacidad del candidato de mantener la calma, su
capacidad de seguir razonando incluso en situaciones que pueden ser tensas. Por ello el
candidato no debe perder nunca la calma, y siempre con tranquilidad exponer sus
razonamientos, volverlos a exponer desde otro punto de vista incluso si es necesario porque
hay repreguntas, pero manteniendo la tranquilidad en todo momento.
Estructura y contenido de la entrevista
Este ltimo punto se centra en lo que es la entrevista en s, en su estructura.

El objetivo de la entrevista es precisamente que el candidato demuestre que tiene, ha
desarrollado y ha puesto en juego una serie de competencias que se incluyen en la NCB de
IPMA, en aquellos proyectos que ha dirigido o en los proyectos en los que ha participado.
Para esto los evaluadores, hacen preguntas, y los tipos de preguntas que los evaluadores
hacen son las siguientes:
Preguntas directamente sobre alguna competencia: Cmo ha puesto en juego

usted la competencia de liderazgo? De esta manera el candidato puede contestar en
concreto relacionado con la competencia de liderazgo, qu es lo que ha hecho en los
distintos proyectos.
Preguntas sobre aspectos concretos de los proyectos: Qu conflictos hubo en este
proyecto y qu hizo usted para lidiar con ellos?
Preguntas ms generales, para que el candidato hable e introduzca ms aspectos del
proyecto o ms competencias: Habitualmente cmo es su relacin con los miembros
del equipo de proyecto? Cmo se relaciona con los stakeholders? Cmo se relaciona
con los proveedores? De tal manera que el candidato cuando responda a una pregunta
pueda demostrar que ha desarrollado o puesto en prctica una competencia o varias.
Es posible, y el candidato no debe asustarse por ello, que en el momento en el que se

contesta a estas preguntas, los evaluadores tomen notas y pongan varias cruces en
determinadas casillas en su evaluacin. Simplemente estn constatando las competencias que
el candidato est poniendo en juego. En el momento en que los evaluadores aprecian
que hay suficiente evidencia de que una competencia ha sido puesta en juego con el
nivel adecuado, entonces esa competencia ya no les interesa y es por ello que muchas
veces pueden interrumpir al candidato aunque est hablando, lo cortan y cambian a otra
pregunta. El candidato no debe preocuparse por ello ni molestarse, ni tampoco perder la
tranquilidad, puesto que es normal ya que como los evaluadores ya saben que se ha puesto en
juego una, dos o tres competencias y el tiempo es limitado, no quieren indagar ms por esa
va y lo que quieren es peguntar por otros aspectos del proyecto en los que se hable de otras
competencias.
43
Esquema para razonamiento
Es muy conveniente usar el siguiente esquema en nuestros razonamientos, es

orientativo pero es importante basarse en l:
Primero describir la situacin inicial, que generalmente es un problema, establecer

cmo estaba la situacin antes de que el candidato actuara
Despus decir qu se ha hecho, qu decisiones se tomaron para resolver ese problema
Y por ltimo describir la situacin final
Por ejemplo:
Haba un problema con los proveedores, varios de ellos siempre nos servan fuera de
plazo y esto tena unas consecuencias importantes en forma de retrasos en nuestros proyectos
porque adems, no avisaban con antelacin de cuando se iba a producir ese retraso. Como
consecuencia de esto, llam y me reun con los proveedores, les expuse que la situacin era
insostenible para nosotros, les hice conscientes de los problemas econmicos que conllevaban
para nuestra organizacin esos retrasos, les dije las consecuencias econmicas que podran
tener ellos segn contratos, y que por favor avisasen con tiempo, en caso de que hubiera
alguna previsin del retraso. Como consecuencia de esto, la reunin tuvo un efecto motivador
en los proveedores, y a partir de entonces, si mal no recuerdo, todas las entregas se hicieron
en plazo, exceptuando una de la que nos avisaron con suficiente antelacin y pudimos
entonces reorganizar nuestras actividades para que no daase al proyecto
En este ejemplo se puede observar el esquema anteriormente indicado: situacin inicial,

qu hice yo como director del proyecto, y cul es la situacin final.
Es conveniente hablar en primera persona del singular. Aunque muchas veces pueda
resultar forzado, se debe usar el yo o simplemente: hice, convoqu, negoci, llam,
planifiqu, consult, etc. Se est evaluando lo que hizo el propio candidato, se est evaluando
cmo puso en juego sus competencias, no se est evaluando a su equipo o a los stakeholders
del proyecto, por lo tanto el candidato debe poner de manifiesto que fue l quien lo hizo, lo
resolvi o lo llev a cabo.
Sobre qu versan las preguntas
Generalmente las preguntas de la entrevista versarn sobre el informe realizado y se

centrarn sobre todo en las competencias relacionadas con ese proyecto.
44
Si resulta que en ese proyecto, ha habido alguna competencia que no se ha tenido
que poner en juego, se puede entonces comentar que en ese proyecto no fue necesario
pero que en otros proyectos s se utiliz o se puso en prctica.
Por ejemplo si se pregunta por Conflictos y crisis, se puede contestar de la siguiente

forma: En este proyecto no hubo problemas, las relaciones fueron muy buenas y no hubo
ningn conflicto destacable, pero recuerdo ahora un proyecto muy similar, pero realizado
meses ms tarde, en el que pas esto, esto y esto y tuve que tomar estas medidas. Es decir
si en ese proyecto en concreto no hubo, pues para exhibir esas competencias, el candidato
debera referirse a otro.
Utilizar el vocabulario de Direccin de Proyectos
Es necesario demostrar que se maneja el vocabulario y la jerga de la Direccin de

Proyectos. Es muy importante para culminar con xito el proceso de certificacin.
En muchos casos en este punto est la diferencia entre una buena y una mala entrevista.
El lenguaje usado en la entrevista debe utilizar todo lo aprendido, todos los trminos y
vocabulario que se han estudiado durante el estudio de la disciplina de Direccin de Proyectos.
En el vocabulario utilizado deben aparecer trminos como riesgos, plazos, costes,

stakeholders, hitos, entregables, etc. Se nota cuando una persona est familiarizada con la
Direccin de Proyectos precisamente cuando utiliza este lenguaje, que evidentemente los
evaluadores tambin utilizan, el lenguaje comn que nos permite tener la Direccin de
Proyectos.
45
ENFRENTARSE AL INFORME Y A LAS ENTREVISTAS DE LA
CERTIFICACIN IPMA
Business Project Management Solutions and Technologies S.L.
Reservados todos los derechos. El contenido de esta obra est protegido por la Ley. Queda prohibida
toda reproduccin total o parcial de la obra por cualquier medio o procedimiento sin autorizacin previa.
TTULO DE LA UD
Business Project Management Solutions and Technologies S.L.
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toda reproduccin total o parcial de la obra por cualquier medio o procedimiento sin autorizacin previa.

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Enfrentarse al informe y a las

Enfrentarse al informe y a las entrevistas de la certificacin IPMA

La realizacin de un informe y una entrevista es una parte del proceso para la

En esta Unidad Didctica se desarrollan los siguientes contenidos:

Test resumen contenidos simulacro examen IPMA

Enfrentarse al informe y a las entrevistas de la certificacin IPMA

Este informe es elaborado y entregado por el candidato al comienzo del proceso

En este apartado introductorio se busca comprender su motivacin, qu debe reflejar y

Aquellas personas que deseen certificarse IPMA nivel C, B o A, deben demostrar

Enfrentarse al informe y a las entrevistas de la certificacin IPMA

cmo ha desplegado sus competencias como director de proyecto?

Cada candidato debe demostrar un grado de conocimiento y experiencia en las distintas

Por ejemplo, para un nivel C:

para las competencias tcnicas:

El candidato tiene que haber demostrado una aplicacin efectiva de los

para las competencias de comportamiento:

El candidato tiene que haber demostrado una aplicacin efectiva de

para las competencias contextuales:

El candidato tiene que haber demostrado una aplicacin efectiva de los

Enfrentarse al informe y a las entrevistas de la certificacin IPMA

Del conjunto de competencias tcnicas, de comportamiento y contextuales, en funcin de

Esto puede ilustrarse mediante un ejemplo:

Probablemente, un director de proyectos, para realizar su trabajo, aplicar

Competencias IPMA-A IPMA-B IPMA-C IPMA-D

Tcnicas 40% 50% 60% 70%

Comportamiento 30% 25% 20% 15%

Contextuales 30% 25% 20% 15%

Como se observa en la tabla, a menor nivel de certificacin, se exige demostrar una

Enfrentarse al informe y a las entrevistas de la certificacin IPMA

Tcnicas 5-6 6-7 7-8

Comportamiento 4-5 3-4 2-3

Contextuales 4-5 3-4 2-3

Totales 13-16 12-15 11-14

Enfrentarse al informe y a las entrevistas de la certificacin IPMA

El nivel o calificacin con el que el candidato demuestra su conocimiento y experiencia

Componentes de Nivel (sobre 10)

competencia IPMA-A IPMA-B IPMA-C IPMA-D

El conocimiento se evala en el examen escrito, mientras que la experiencia se evaluar

Enfrentarse al informe y a las entrevistas de la certificacin IPMA

Se pueden utilizar diversos criterios para demostrar la experiencia, pero de cara a la

De esta forma, es conveniente tener siempre presentes varios aspectos clave:

Aspectos clave para el enfoque del informe

Reflejar cmo se aplicaron ciertas competencias para

Est claro que un director de proyectos, programas o

En coherencia con el nivel de competencia del

Enfrentarse al informe y a las entrevistas de la certificacin IPMA

Dicho esto, un ejemplo de aplicacin de la competencia 1.15 Cambios podra ser el

Enfrentarse al informe y a las entrevistas de la certificacin IPMA

El contenido del informe STAR gira en torno a un proyecto, programa o cartera en el

El entorno empresarial del candidato como director de proyectos (2-3 pginas)

Para ello, el candidato describir los siguientes aspectos:

Existen diferentes formas de abordar estas cuestiones, en funcin principalmente de la

Enfrentarse al informe y a las entrevistas de la certificacin IPMA

En este subapartado debe darse una breve descripcin de la organizacin

En esta descripcin se puede hablar del tipo de organizacin, su historia, su misin,

ASDF es un Centro Tecnolgico con 16 aos de trayectoria y especializado en los mbitos de

En esta subseccin se deben enumerar y describir las funciones que el candidato

Es conveniente describir no slo las actividades relacionadas con direccin, sino

Enfrentarse al informe y a las entrevistas de la certificacin IPMA

Importancia del proyecto

Enfrentarse al informe y a las entrevistas de la certificacin IPMA

Tipos de proyectos realizados en la empresa

Se debe clasificar y describir qu categoras de proyectos se realizaban en la empresa,

En la empresa se realizaban los siguientes tipos de proyectos: