Aula 00 Bacen Tecnico Gestao Publica Prof Carlos Xavier

Aula 00
Curso: Gesto Pblica p/ Tcnico do BACEN (Parte de Gesto)

Professor: Carlos Xavier
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Gesto Pblica para Tcnico do Banco Central
Teoria e Exerccios (inclui videoaulas)
Prof. Carlos Xavier Aula 00
AULA 00: Estrutura organizacional:

departamentalizao, descentralizao,
desconcentrao.
SUMRIO PGINA
1. Apresentao do curso. 2
2. Palavras iniciais. 6
3. Estrutura Organizacional 7
3.1. Elementos da estrutura organizacional 8
3.2. Elementos da estrutura organizacional segundo a 19
Teoria da Contingncia
3.2.Tipos de estruturas organizacionais mais comuns 20
3.3. Estrutura x questes organizacionais 29
3.4. As Configuraes Organizacionais de Mintzberg 31
3.5.A organizao informal 36
4. Questes comentadas 38
5. Lista de questes 55
6. Gabarito 63
7. Bibliografia Principal. 63
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Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Pgina 1 de 63
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1. Apresentao do curso
Ol pessoal, tudo bem?! Vamos comear a estudar para o concurso

de tcnico do Banco Central!!!!!! Trata-se de uma excelente oportunidade
que se abriu este ano para candidatos da rea administrativa como voc!
So 100 vagas para este cargo especfico e uma remunerao inicial

superior a R$5.400 em 2014, quando voc tomar posse!!!
Reafirmo: este concurso uma oportunidade nica, com um nmero

de vagas excepcional e um salrio igualmente timo!
Bom demais, no ?! s estudar que voc consegue, no tem

segredo!
Enquanto voc pensa nisso tudo, deixe que eu me apresente:
Meu nome Carlos Xavier, possuo graduao e mestrado em

administrao, e minha relao com os concursos pblicos j tem alguns
anos...
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Hoje sou servidor concursado de uma das carreiras de gesto

do Governo Federal (do IPEA), carreira responsvel pela formulao,
avaliao e disseminao de polticas pblicas.
Na rea de administrao j fui aprovado em diversos concursos

como Administrador-Infraero (3 lugar), Professor de Administrao
da Universidade Federal de Pernambuco (2 lugar), Professor de
Administrao do SENAI-DF (2 lugar) e Administrador CEASA-DF
2012 (1 Lugar)... Tenho experincia de ensino tanto em cursinhos
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preparatrios quanto em cursos de graduao e ps-graduao nas diversas

reas da Administrao. Em outras palavras, tenho uma boa bagagem de
concursos para lhe ajudar com sua preparao!
com base nesta experincia que ofereo para vocs o curso de

Gesto Pblica para Tcnico do Banco Central.
Alm da teoria abordando os vrios tpicos que constam no seu

Edital, ao final de cada aula trarei algumas questes de provas anteriores para
que voc possa praticar. Como seu concurso ser realizado pelo Cespe/UnB,
teremos vrias questes para praticar da sua Banca. Em alguns casos, trarei
ainda questes de outras bancas para complementar a aprendizagem! Alm
disso, vale lembrar que as questes tambm estaro comentadas, para
que voc possa tirar todas as dvidas que tiver j no momento da aula!
Lembro que este curso apropriado para pessoas das mais diversas
formaes. Serve tanto para o concurseiro que j estudou esta matria
antes, quanto para a pessoa que est vendo pela primeira vez o
assunto. Isto porque o contedo ser abordado de forma a dar destaque para
o que mais importante na teoria, sempre com foco na sua prova! Quem j
sabe o assunto revisa tudo, e quem ainda no sabe vai aprender!
Proponho o seguinte cronograma para nossas aulas:

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AULA ASSUNTO DATA

Estrutura organizacional: departamentalizao;
AULA 00 26/08/2013
descentralizao; desconcentrao.
Administrao Estratgica parte I
AULA 01 02/09/2013
Administrao estratgica parte II.

AULA 02 09/09/2013
AULA 03 Comunicao interna e externa; relacionamento 16/09/2013
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interpessoal e trabalho em equipe. Gesto de

conflitos.
Estado, Governo e Sociedade: conceito e evoluo
do Estado contemporneo; aspectos fundamentais
na formao do estado brasileiro; teorias das
AULA 04 23/09/2013
formas e dos sistemas de governo. 3 Organizao
do Estado e da gesto.. 9 Governana na gesto
pblica. 6 Servio de atendimento ao cidado.
Essa uma proposta inicial. Devo informar ainda que alguns tpicos
sero abordados de maneira diferente da prevista no Edital com o objetivo de
facilitar a aprendizagem e a didtica de aula. De qualquer forma saiba que
abordarei o assunto de modo a cobrir os tpicos necessrios para sua prova!!!
Alm disso, esclareo que sero disponibilizadas videoaulas

gratuitas cobrindo a maior parte do contedo do seu curso! As aulas
estaro disponveis na rea do aluno conforme forem gravadas!
Estude com dedicao e disciplina, mas estude todas as

matrias do concurso. Um dos maiores defeitos do concurseiro se
concentrar s nas matrias que gosta e esquecer as outras... Faa diferente!
Faa um cronograma e estude todas as matrias do concurso,
religiosamente nos horrios marcados!
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Um ltimo recado: se voc est pensando em fazer algum outro

concurso ou conhece algum que est, d uma olhada nos outros cursos que
estou oferecendo e recomende para os amigos! Olhe mais cursos meus no site
do Estratgia Concursos:
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xavier-3242/
Ento, esto prontos para iniciarmos o contedo?
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Vamos l!
Boa aula!
Prof. Carlos Xavier
www.facebook.com/professorcarlosxavier
Observao importante:
Este curso protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da

Lei 9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislao sobre
direitos autorais e d outras providncias.
Grupos de rateio e pirataria so clandestinos, violam a lei e prejudicam

os professores que elaboram os cursos. Valorize o trabalho de nossa
equipe adquirindo os cursos honestamente atravs do site Estratgia
Concursos.
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2. Palavras iniciais.
Oi pessoal!
Na aula de hoje estudaremos os vrios pontos relativos estrutura

organizacional que podem ser cobrados em sua prova.
O Edital pediu vrios pontos soltos sobre estrutura organizacional,

dando a entender que os temas andam associados entre si (o que verdade),
e que importante compreender o todo, por isso vamos estudar estrutura
organizacional como um todo e seus elementos constituintes.
Ao final da aula trouxe vrias questes para voc praticar!!
Um abrao e bons estudos!
Prof. Carlos Xavier
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3. Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional (formal) a base de funcionamento da

organizao, sendo ela que define como as tarefas esto formalmente
distribudas agrupadas e organizadas.
Apesar disso, preciso ter em mente ainda a existncia de

organizaes ou grupos informais, que no so estruturados pela prpria
organizao, mas que geram impactos sobre o comportamento do grupo.
Esses grupos informais surgem naturalmente por meio de relaes de

afinidade e amizade entre os seus membros, no devendo ser ignorados pela
estrutura formal.
Para que esta ltima possa ser formalmente estruturada na

organizao, preciso que se leve em considerao o contexto geral em que
se insere: sua misso e objetivos, ambiente, tamanho da organizao, etc.
Para melhor estruturar este assunto na nossa aula (e na sua cabea),

resolvi dividi-lo da seguinte maneira aqui:
Elementos da estrutura organizacional

Tipos de estrutura organizacional
As Configuraes Organizacionais de Mintzberg
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Estrutura x questes organizacionais
Vamos l!
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3.1. Elementos da estrutura organizacional
Em uma das principais vises sobre esse assunto, a estrutura

organizacional deve ser pensada em funo da estratgia organizacional e, na
sua definio, devem-se tomar em considerao seus seis elementos bsicos:
1. A especializao do trabalho;
2. A departamentalizao;
3. A cadeia de comando;
4. A amplitude de controle;
5. A centralizao e descentralizao;
6. A formalizao.
Vamos entender o que significa cada um deles!
A especializao do trabalho
A especializao do trabalho surge no incio do sculo XX com a

revoluo industrial, em oposio a um modelo de produo arteso, onde
cada um dos trabalhadores conhecia a produo de um produto como um todo.
Hoje em dia, a especializao do trabalho, ou diviso do trabalho, se

refere ao grau em que as tarefas dentro de uma organizao so subdivididas
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em funes isoladas. Quanto mais isoladas e especficas forem as funes

pode-se dizer que o trabalho mais especializado, e quanto menos isoladas e
especficas as funes, menos o trabalho especializado.
A essncia da especializao pegar um trabalho como um todo e

dividi-lo em vrias partes para que cada funcionrio execute apenas uma
atividade isolada em vez de a atividade inteira.
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Deve-se considerar que, de forma geral, a especializao do trabalho

aumenta a eficincia e a produtividade, estimulando a criao de mquinas e
invenes.
Apesar disso, tenha ateno! Se a questo da prova disser que em

todos os casos quanto maior a especializao maior a produtividade ela
estar errada!
Isso porque, a partir de certo ponto, a especializao passa a gerar

deseconomias humanas, pois os funcionrios passam a achar que as tarefas
que executam so muito limitadas, tediosas, cansativas, estressantes, etc.,
diminuindo sua produtividade e qualidade, alm de aumentar as chances de
absentesmo e rotatividade do pessoal na organizao.
Moral da histria: a especializao do trabalho gera ganhos de

produtividade at o ponto que o trabalho se torna especializado demais,
passando a gerar insatisfao nos funcionrios. Assim, deve-se buscar um
ponto timo de especializao do trabalho na organizao.
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A departamentalizao
Depois que o trabalho dividido com base na especializao, ele deve

ser agrupado em departamentos para que as atividades possam ser
coordenadas. Esse agrupamento chamado de departamentalizao.
Esses departamentos podem estar em posies de linha (rgos de

execuo onde a tomada de deciso mais rpida) ou posio de staff
(rgos de assessoramento que no tomam decises, apenas aconselham).
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Os rgos de execuo realizam suas atividades dentro de seu prprio escopo

e estrutura, enquanto os rgos de assessoramento (staff) so especialistas
em uma rea e agem como verdadeiros consultores internos por toda a
organizao, como o caso da rea de Gesto de Pessoas, estando ligados aos
nveis decisrios competentes.
Neste sentido, as organizaes podem se organizar com base nesses

dois tipos de rgos, constituindo a organizao linha-staff, que combina a
especializao com a capacidade de deciso. Por outro lado, neste tipo de
estrutura, o conhecimento no to especializado quanto na estrutura em
staff, nem a tomada de deciso to rpida quanto na estrutura em linha!
- Carlos... muitas vezes ouo falar dos departamentos em um

organograma... o que isso?
- R.: Organograma o grfico que serve para representar como a

estrutura organizacional foi montada para funcionar em termos de diretorias,
reas, departamentos, etc.
Veja, na figura a seguir, um exemplo padro de organograma de

organizao em linha e staff, com as posies de cada rgo indicadas entre
parnteses.
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Presidncia
Assessoria de Gesto
de Pessoas (rgo de
staff)
Diretoria de Diretoria de Materiais Diretoria

Operaes (rgo de linha) Administrativo-
(rgo de linha) finnanceira
(rgo de linha)
Sabendo dessa organizao bsica, importante tambm que voc

saiba diferenciar entre as principais formas de departamentalizao existentes
para resolver uma questo sobre esse tema. As mais importantes e mais
cobradas em concurso so:
Departamentalizao funcional: ocorre quando as atividades

so organizadas de acordo com as funes desempenhadas,
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como marketing, vendas, compras, etc.. Em diferentes

organizaes essa departamentalizao pode assumir diferentes
contornos, como departamento de pesquisa, cirurgia, terapia,
contabilidade, etc. (em um hospital); ou departamento de
treinamento, fisioterapia, imveis, atletas, etc. (em um time de
futebol). Sua principal vantagem a especializao do trabalho,
sendo mais propcia a ser utilizada em ambientes seguros e
sem mudanas. Possui como principal desvantagem a tendncia
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de descumprimento de prazos e oramentos, pois o foco estar

em cada funo, e no na organizao como um todo.
Departamentalizao por produto ou servio: quando a
organizao se organiza internamente de acordo com aquilo
que ela fornece para a sociedade. Por exemplo: seo de
calas, seo de roupas intimas, seo de camisas (em uma
loja de departamento).
Departamentalizao geogrfica: acontece quando os
departamentos de uma organizao so organizados em funo
de critrios geogrficos ou territoriais. Um exemplo so as
empresas que se organizam por regies: norte, sul, nordeste,
centro-oeste, sudeste. Cada uma das regionais so
departamentos organizados com base geogrfica. Esse modelo
tem a desvantagem de aumentar o custo da organizao por
incorrer em repetio de funes em cada regio.
Departamentalizao divisional: acontece quando se divide
grandes organizaes em diferentes divises para cada rea de
negcios em que ela atua. aplicvel a ambientes mutveis e
instveis, pois faz com que cada diviso da organizao passe a
lidar com uma parte especfica do ambiente externo. Tem a
desvantagem de aumentar o custo da organizao por incorrer
em repetio de funes.
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Departamentalizao por processos: so estruturas modernas

que vm sendo adotadas pelas organizaes mais
recentemente, pois elas enfocam o cliente (interno e externo)
de cada processo de trabalho, interligando as vrias partes da
organizao em processos que agregam valor. Pode ser
utilizado tanto para o processamento de clientes quanto de
produtos. Exemplos so os bancos de investimento, que muitas
vezes se organizam em processos de frente de negcio e
processos de suporte de negcios.
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Departamentalizao por clientes: algumas organizaes

utilizam para se organizar em funo de clientes nicos
(geralmente muito relevantes) ou de categorias de clientes.
Algumas empresas, por exemplo, se organizam em
departamentos de clientes de varejo, atacado, grandes clientes,
etc.
Departamentalizao por projeto: algumas organizaes criam
departamentos em funo dos projetos que esto sendo
desenvolvidos. Cabe lembrar que os projetos so atividades
temporrias que produzem resultados exclusivos. Se a banca
relacionar essas caractersticas na prova, voc saber que se
trata da departamentalizao por projeto!
Diferentes autores veem este assunto de diferentes maneiras. Para

complementar a relao que apresentei acima para vocs, trago a definio
das principais formas estruturais da organizao segundo Daft (1999, apud Da
Silva e Pinheiro, 2004), j que essas definies as vezes so objeto de
concurso exatamente como esto a seguir:
Funcional. Prpria para organizaes que atuam em

ambientes seguros, sem necessidade de mudanas
tecnolgicas, favorecendo assim a especializao
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profissional. so a possibilidade de economia de recursos

humanos nas unidades organizacionais e o
desenvolvimento de habilidades especializadas. Os pontos
fracos so a respostalenta s modificaes ambientais e
um menor nmero de inovaes.
Divisional. Aplicvel a empresas que operam em
ambientes mutveis de mdia a alta instabilidade. Seu
ponto forte a adaptao das unidades a diferentes tipos
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de produtos, regies e clientes. O ponto fraco a

duplicao de recursos humanos e materiais pelas
divises, aumentando os custos da empresa.
Hbrida. utilizada por organizaes de grande porte que
possuem tanto unidades funcionais quanto divisionais.
Pode operar em ambientes estveis ou no, porm mais
utilizada em contextos instveis e com tecnologia no-
rotineira. Seu ponto forte permitir que a organizao
obtenha adaptao e coordenao nas divises de produto
e eficincia nas unidades organizacionais. O ponto fraco
conduzir a conflitos entre divises e departamentos.
Matricial. Empregada em contextos bastante instveis,
onde cada demanda recebida do ambiente tratada por
um processo moldado para esse fim. Os pontos fortes so
o compartilhamento flexvel de recursos humanos e a
adequao para decises complexas. Os pontos fracos so
a ocorrncia de dupla autoridade, o que pode ser
frustrante e confuso para os participantes, e a
necessidade de os participantes possurem grande
habilidade e treinamento para lidar com pessoas.
Orientada para processos. Utilizada para evoluir de
uma formao funcional para uma estrutura mais flexvel,
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coordenada por equipes. Os pontos fortes so a reduo

do isolamento entre os departamentos e a diminuio do
tempo de resposta, com decises mais geis. Os pontos
fracos so a dupla subordinao das equipes
interfuncionais, gerando conflito de lealdade, e a
descentralizao no planejada.
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Voc deve ter em mente ainda que diferentes critrios de

departamentalizao podem ser utilizados ao mesmo tempo pela organizao.
Uma rede de distribuio de alimento pode se organizar, em um primeiro nvel,
por meio da departamentalizao por clientes (atacado e varejo), em um
segundo nvel por posio geogrfica (grandes regies); e assim
sucessivamente... Vamos ver como isso ficaria em um organograma:
Presidncia
Atacado Varejo
Regio Regio
Norte-Nordeste Sul-Sudeste-
Centro-Oeste
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A Cadeia de Comando
A cadeia de comando um conceito que j foi tido como o alicerce

para a estruturao de uma organizao. ela que indica a linha de autoridade
que vai do topo da organizao at a sua base.
Dois conceitos ligados cadeia de comando que merecem ser

mencionados so o conceito de autoridade e de unidade de comando.
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A autoridade se refere ao direito de o detentor de uma posio dar

ordens e de essas serem atendidas pelo funcionrio.
A unidade de comando quer dizer que apenas uma pessoa deve ser o
chefe de determinado subordinado, garantindo assim a linha de autoridade
nica.
Apesar de ainda ser um conceito muito utilizado para a estruturao

de vrias organizaes, tem se tornado cada vez menos relevante, medida
que surgem as equipes autogerenciadas, as possibilidades de comunicao por
meio de recursos de Tecnologia da Informao (TI), as organizaes matriciais
e virtuais, entre outras formas organizacionais que discutiremos mais a diante
nessa aula.
A amplitude de controle
A amplitude de controle diz respeito a quantos funcionrios cada

gestor consegue dirigir com eficincia e eficcia na organizao. Assim, quando
dizemos que uma organizao tem amplitude de controle de 8, quer dizer que
cada gestor possui 8 funcionrios sob sua coordenao direta.
Amplitudes de controle pequenas possuem a vantagem de fazer com

que o gestor possa acompanhar mais de perto o dia-a-dia dos seus
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funcionrios. Por outro lado, uma estrutura com baixa amplitude de controle
faz com que surjam vrios nveis gerenciais para separar os operrios e a
diretoria-geral da organizao, aumentando os custos, tornando a
comunicao vertical mais complicada e promovendo uma superviso rgida e
de baixa autonomia para os subordinados.
Amplitudes de controle maiores esto mais em sintonia com o

pensamento administrativo moderno, pois promovem o achatamento da
pirmide organizacional atravs da reduo de seus nveis hierrquicos. Dessa
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forma, a comunicao vertical flui melhor, os custos so reduzidos, os

processos decisrios passam a ser mais geis, a organizao se torna mais
flexvel, o cliente se aproxima mais do topo da organizao e os funcionrios
garantem maior autonomia de trabalho.
A descentralizao, desconcentrao e a delegao
Ateno pessoal: No misture com os conceitos de

centralizao/descentralizao e concentrao/desconcentrao da disciplina
de administrao pblica, que muitos j estudaram.
Na administrao pblica brasileira, descentralizao a

transferncia do exerccio das atividades de uma pessoa jurdica central da
Administrao Pblica Direta (o governo) para outra pessoa jurdica da
Administrao Pblica Indireta. Ainda nesta perspectiva, desconcentrao de
atividades seria a transferncia de responsabilidades, dentro da prpria
Administrao Pblica Direta, do centro de poder para nveis mais baixos por
meio do uso de reparties do rgo pblico que assumiriam responsabilidades
especficas e teriam maior poder de deciso sobre aquilo que so responsveis.
No estudo de administrao geral, por outro lado, comum

falar-se sobretudo em descentralizao, sendo ela uma nica
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questo estrutural para colocar mais responsabilidade prxima base

da pirmide organizacional e menos prxima do centro de poder.
Neste sentido, a tendncia moderna a estruturao das

organizaes de forma mais descentralizada, de modo que os nveis inferiores
da hierarquia possam tomar decises sobre seus trabalhos e rotinas, o que
gera maior flexibilidade e agilidade organizacionais, alm de possibilitar maior
autonomia para que os nveis hierrquicos inferiores possam resolver os
problemas pertinentes s suas reas de atuao.
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A delegao de competncias, por sua vez, consiste em transferir

competncia para algum hierarquicamente inferior, de modo a fazer com que
a tomada de deciso e as aes propriamente ditas possam ser empreendidas
com maior agilidade e rapidez.
H diferenas, entretanto, entre descentralizao e delegao. A

descentralizao ocorre atravs de mudanas estruturais na organizao,
enquanto a delegao um simples ato de um superior de delegar, mediante
documento formal apropriado (quando for necessrio), a competncia para
algo.
Deste modo, a descentralizao possui carter permanente e

impessoal, enquanto a delegao possui carter transitrio e , na maioria das
vezes, pessoal e nominal a algum.
Devemos lembrar sempre ainda que a competncia pode ser

delegada, mas a responsabilidade no. Assim, na delegao de
competncia, a autoridade que delega continua responsvel pela tarefa que foi
repassada para o subordinado. Enquanto isso, na descentralizao, tanto a
competncia quanto a responsabilidade so entregues a uma parte especfica
da organizao por meio da prpria estrutura organizacional, sendo visvel em
questes como organogramas, funcionogramas, regimentos internos, etc.
Por fim, devo destacar que voc no deve ficar com dvidas se a
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banca falar em delegao como instrumento da descentralizao, pois alguns

autores percebem os conceitos unidos dessa forma, e no diferentes entre si,
como vimos acima.
Por essas e outras que estudar administrao para concursos no

to fcil quanto a maioria das outras matrias, mais preto-no-branco...
Concluso: preciso memorizar e tambm entender!
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A formalizao
A formalizao trata do grau em que as tarefas so padronizadas

dentro da organizao, podendo haver grande variabilidade da formalizao
seja entre organizaes, seja entre funes na mesma organizao.
Formalizao alta implica em comportamentos mais padronizados e

menor flexibilidade e autonomia de atuao, o contrario acontecendo para
organizaes e funes com baixa formalizao.
Enquanto o setor administrativo de uma Universidade segue padres

rgidos nos processos que executa (como pagamentos, recebimentos,
matriculas, etc.) os professores possuem maior liberdade de atuao, devendo
apenas lecionar o assunto previsto para a disciplina, da maneira que achar
mais apropriada s caractersticas da turma.
3.2. Elementos da estrutura segundo a Teoria da

Contingncia
Segundo a Teoria da Contingncia, todas as organizaes possuem

diferenciao e integrao internas:
a. A diferenciao representa as divises internas da

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organizao, atravs da especializao de funes e

tarefas em cargos, reas e departamentos especficos.
Tipicamente, as partes da organizao respondero
apenas s partes do ambiente que so importantes para
suas tarefas.
b. A integrao, por sua vez, o processo oposto
diferenciao, consistindo em demandas do ambiente que
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unem as vrias partes especializadas da organizao,

mediante a coordenao de esforos.
Com isto em mente, a organizao precisa que os departamentos

estejam diferenciados para funcionarem bem nas suas reas de atuao, mas
que estejam integrados para atender s demandas do mercado como um todo.
A organizao de sucesso consegue coordenar diferenciao e integrao de
acordo com a necessidade do ambiente, e no de acordo com seus prprios
desejos!
3.3. Tipos de estruturas organizacionais mais comuns.
Os modelos organizacionais mais comuns e mais cobrados em

concurso so:
Estrutura simples;
Burocracia;
Estrutura matricial;
Organizao sem fronteiras;
Organizaes virtuais;
Organizao enxuta (downsizing);
Modelo mecanicista; 00000000000
Modelo orgnico;
organizao hologrfica.
Vamos estud-los um a um.
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Estrutura simples
Trata-se de uma estrutura comum nos pequenos negcios, possuindo

baixo grau de departamentalizao, grande amplitude de controle, autoridade
centralizada e pouca formalizao.
Os principais pontos fortes desse tipo de estrutura so a sua

simplicidade, agilidade, flexibilidade, manuteno barata e clareza das
responsabilidades.
Esse tipo de estrutura se torna inadequado medida que a

organizao cresce, dada a necessidade de maior descentralizao.
Burocracia
A burocracia calcada na padronizao de normas e procedimentos

para o funcionrio, se caracterizando por tarefas operacionais rotineiras,
grande especializao, alta formalizao de regras e regulamentos,
departamentalizao funcional, centralizao de autoridade, baixa amplitude
de controle, e processo decisrio que acompanha a cadeia de comando.
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As atividades padronizadas por meio da burocracia podem ser

realizadas de maneira eficiente, desde que no surjam aspectos imprevistos,
pois estes fariam o processo travar at a resoluo do problema pelos nveis
hierrquicos mais elevados.
A burocracia, entretanto, pode gerar diversas disfunes, que so

comportamentos inesperados da organizao e seus membros:
1. A internalizao das regras e apego aos regulamentos: as

regras e regulamentos, por serem to importantes, deixam
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de ser meios e passam a ser o prprio objetivo da

organizao;
2. Excesso de formalismo e de papelrio: A necessidade de
documentar tudo, inclusive todas as normas, procedimentos,
etc., faz com que haja excesso de formalismo e de papelrio
acumulado pela organizao;
3. Resistncia s mudanas: Como tudo na burocracia
padronizado, o funcionrio se acostuma aos padres pr-
estabelecidos e fica mais difcil implementar mudanas na
organizao, quando isto se faz necessrio. As pessoas
tendem a resistir s mudanas e classific-las como
desnecessrias;
4. Despersonalizao dos relacionamentos: Como a burocracia
impessoal no tratamento do relacionamento entre os
funcionrios, que so tratados como iguais e em funo de
seus cargos na organizao, o relacionamento entre as
pessoas passa a seguir tambm este rito, de modo que as
pessoas passam a no conhecer os colegas pelo nome, mas
sim pelo cargo, nmero de matrcula, etc., chegando ao
ponto de no buscarem qualquer aproximao pessoal com
os colegas de trabalho;
5. Categorizao como base do processo decisrio: As decises
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so categorizadas para serem definidas com base em

determinado nvel hierrquico ou com base em
regulamentos, deixando pouco espao para que as decises
sejam tomadas por quem mais entende do assunto ou com
base em processos decisrios mais criativos em busca de
uma soluo real para o problema;
6. Superconformidade s rotinas e procedimentos: Como a
burocracia se baseia na obrigao de seguir rotinas e
procedimentos, as pessoas podem ficar profundamente
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limitadas no seu poder de agir livremente para a busca de

melhores caminhos para a organizao;
7. Exibio de sinais de autoridade: como a burocracia enfatiza
a hierarquia de autoridade, torna-se necessrio um sistema
que deixe claro o poder de determinados cargos sobre
outros. Estes sinais vm por meio de uniformes, salas,
mesas, ttulo dos cargos, etc.;
8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o
pblico: uma vez que a burocracia centrada nas normas e
procedimentos, passa a haver uma dificuldade de tratamento
com o pblico externo, que se importa muito mais com os
resultados obtidos do que com as normas que devem ser
seguidas.
Estrutura matricial
um modelo organizacional bastante cobrado em concursos. A

estrutura matricial geralmente combina a departamentalizao funcional com a
departamentalizao por projetos. Alm dessa possibilidade, toda estrutura
que combinar dois tipos de departamentalizao em um s poder ser
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chamada de matricial.
uma excelente alternativa de estruturao para as organizaes

que desenvolvem projetos, pois as equipes passam a se compor por
especialistas de cada funo em cada um dos projetos.
Assim, uma estrutura que permite uma melhor coeso do grupo de

trabalho, permitindo que haja uma boa comunicao da comunicao do lder
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do projeto/produto com sua equipe, uma vez que a equipe est tambm
estruturada por projeto/produto.
As principais desvantagens desse tipo de estrutura incluem a

dificuldade que surge devido dupla subordinao dos membros da equipe de
trabalho e do baixo nvel de autoridade sentido pelo lder do projeto/produto.
Vejam uma das possveis representaes dessa matriz no

organograma a seguir.
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A viso tpica a que combina uma departamentalizao por

processos com uma departamentalizao funcional. Neste tipo de matriz,
podemos ter as seguintes classificaes da matriz de estrutura:
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Matriz fraca (ou matriz funcional): a matriz na qual a

autoridade do gerente funcional mais importante, havendo
poucos projetos ou baixa importncia dos mesmos para a
organizao.
Matriz balanceada: a matriz no qual os gerentes de projeto e
os gerentes funcionais interagem de forma equivalente,
havendo uma combinao de foras relativamente equilibrada.
Matriz de projetos (ou matriz forte): aquela na qual a maior
autoridade est no gerente de projetos para a mobilizao dos
recursos necessrios. adequada em organizaes onde os
projetos representam parte importante e prioritria do trabalho.
Organizao sem fronteiras
um modelo de organizao mais moderno idealizado por Jack

Welch, ex-presidente da General Electric. A ideia bsica por trs desse conceito
a eliminao da cadeia de comando, a existncia de amplitude de controle
ilimitada e a substituio dos departamentos por equipes autnomas.
Trata-se de um modelo que no foi atingido nem pela prpria GE, que
j fez alguns progressos nesse sentido.
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Organizaes virtuais
A organizao virtual, tambm chamada de organizao em rede ou

organizao modular, tm foco em seu negcio principal (core business) e
terceiriza a maior parte de suas atividades no essenciais. O que se busca a
flexibilidade mxima da estrutura organizacional, que passa a se concentrar
naquilo que sabe fazer melhor.
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Como as organizaes estruturadas sob este modelo so mais

flexveis e centradas em suas atividades principais, elas se adaptam bem s
contingencias ambientais e so mais permeveis comunicao e recepo
de feedback do que boa parte dos outros modelos organizacionais.
Elas funcionam com base em equipes que atuam comunicando-se de

forma intensiva.
A principal vantagem desse tipo de estrutura sua flexibilidade,

enquanto sua principal desvantagem que, devido ao estado fluido e de
reorganizao permanente de suas estruturas, os papeis, objetivos e
responsabilidades no so claros, o que favorece o surgimento do
comportamento poltico.
Organizao enxuta
A organizao mais enxuta uma meta dos processos de downsizing,

que se baseiam em prticas de venda de unidades de negcios, fechamento
filiais e reduo do nmero de funcionrios. O grande objetivo aqui reduzir a
estrutura organizacional para se beneficiar de aumento da agilidade e
flexibilidade, reduo dos custos e melhoria do foco organizacional.
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Organizao Hologrfica
Trata-se de um modelo utilizado na viso da organizao como um

crebro.
A organizao vista como um crebro (uma das vises de Morgan) se

estrutura com base em duas ideias centrais:
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O crebro um sistema de processamento de informaes que

pode aprender a aprender; e
O crebro seria um sistema hologrfico, onde as capacidades
necessrias para o funcionamento do todo se encontram
representadas nas partes.
A organizao seria, deste modo, similar ao crebro. No que tange

sua estruturao, para garantir uma organizao do tipo hologrfico
importante que se consiga o seguinte:
Garantir a presena do todo em cada parte;

Criar conexes e redundncias;
Desenvolver especializao e generalizao ao mesmo tempo;
Possuir capacidade de auto-organizao.
Considerando essas necessidades, existem 4 princpios bsicos que

precisam ser tomados em conta para a implementao da concepo
hologrfica nas organizaes:
1. Princpio das funes redundantes: Cada parte possui

funes redundantes entre si, de modo a se engajar em um
conjunto de funes em vez de desempenhar apenas atividades
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relativas a uma funo. Em outras palavras, cada parte da

organizao exerceria funes de toda a organizao como
finanas, compras, marketing, recursos humanos, etc.
2. Princpio da variedade de requisitos: segundo esse
princpio, todos os elementos de uma organizao considerada
como sistema autorregulador devem incluir dimenses crticas
do ambiente com o qual tem que lidar, para que possam se
auto-organizar de modo a atender a variedade e complexidade
do seu ambiente. Os mecanismos internos de um sistema
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devem estar de acordo com o ambiente com o qual o sistema

interage.
3. Princpio da mnima especializao criativa: para esse
princpio, a organizao dever especificar apenas o que for
absolutamente necessrio para que a atividade em anlise
ocorra, e nada mais. Com isso, possvel criar uma situao em
que a investigao e a criatividade tomem o lugar do
planejamento burocrtico, dando espao para que a organizao
encontre sua prpria forma de se organizar.
4. Princpio de aprender a aprender: a organizao deve
desenvolver sua capacidade de aprendizagem, aprendendo a
aprender coisas novas, estando aberta s mudanas ambientais
e possibilidade de desafiar seus prprios pressupostos
operacionais. Existem quatro diretrizes bsicas para isso: a)
encorajar e valorizar a flexibilidade e abertura com aceitao de
erros e incertezas; b) encorajar um enfoque na anlise e
soluo de problemas complexos; c) evitar a imposio de
estruturas; d) fazer intervenes para criar estruturas e
processos que ajudem a implementar outros processos.
Organizao Atomizada 00000000000
Geralmente mencionada em conjunto com a organizao hologrfica.

Na verdade, mais uma caracterstica do que uma estrutura por si s.
A atomizao implica na criao de equipes descentralizadas que

possuem objetivos diferentes entre si, e que possuem poder para tomada de
deciso relativa aos meios para atingir os objetivos, o que aumenta a
flexibilidade da organizao.
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Apesar disso, a atomizao faz com que existam vrios tomos pela
organizao, por isso necessrio que a organizao atomizada seja intensiva
em comunicao entre as vrias equipes para que os objetivos da organizao
sejam alcanados.
Modelo Mecanicista
Trata-se de um modelo extremo, ligado a processos de trabalho

altamente padronizados, grande formalizao e hierarquizao gerencial. um
modelo associado burocracia (que j vimos aqui), sendo mais apropriado s
organizaes em ambientes estveis.
Modelo Orgnico
Trata-se de um modelo extremo oposto ao mecanicista. Este modelo

est mais prximo organizao sem fronteiras, sendo mais achatado em
termos de nveis hierrquicos, havendo ainda menor padronizao e
formalizao dos procedimentos.
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3.4. Estrutura x questes organizacionais.
Tomando-se como base os dois extremos de estrutura organizacional,

o Modelo Orgnico e o Mecanicista, podemos fazer uma breve discusso sobre
em que situaes eles se tornam mais ou menos adequados.
No que diz respeito estratgia, as organizaes orgnicas so mais

adequadas para a busca da inovao, que incentivada por sua estrutura solta
e flexvel. Quando buscam a reduo de custos, o modelo mecanicista mais
apropriado, pois sua previsibilidade leva reduo de custos dos processos e
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at mesmo de pessoal, que no precisa ser altamente especializado, j que

todos os procedimentos esto pr-determinados. Organizaes que adotam
uma estratgia de imitao, por sua vez, precisam adotar estruturas que
misturem caractersticas do Modelo Orgnico e do Mecanicista, para permitir
custos baixos e capacidade inovativa ao mesmo tempo.
Quanto ao tamanho das organizaes, medida que ele cresce o

Modelo Mecanicista se torna mais adequado, pois as organizaes tendem a
precisar de mais nveis hierrquicos, regras e regulamentos. Devo destacar,
entretanto, que o impacto do crescimento vai diminuindo com o tamanho, uma
vez que organizaes de milhares de empregados que contratam mais 500
pessoas no necessitam de grandes mudanas estruturais, ao contrrio de
uma pequena organizao de 50 funcionrios que, de uma s vez, precisa
contratar mais 500 deles.
No que diz respeito tecnologia utilizada pela organizao, o mais

importante que sua estrutura esteja adequada s tecnologias utilizadas.
Quanto mais rotineiras, automatizadas e padronizadas forem as tecnologias
utilizadas, mais adequado ser o modelo mecanicista. Quanto menos
rotineiras, mais personalizadas e inovativas forem, mais o modelo orgnico
ser apropriado.
O ambiente outra questo que afeta a estrutura. Quanto mais

complexo, dinmico e escasso o ambiente, mais orgnica dever ser a
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estrutura. Por outro lado, quanto mais simples, estvel e abundante for o
ambiente, mais o modelo mecanicista ser apropriado.
Para finalizar a discusso sobre estrutura organizacional,

importante que voc tenha em mente que no h um modelo timo no que diz
respeito motivao dos funcionrios. Maior ou menor flexibilidade,
autonomia, formalizao, etc., devem ser pensados em funo das
necessidades organizacionais, para que se possa incentivar a motivao dos
funcionrios e a busca dos objetivos estratgicos da organizao.
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3.5. As Configuraes Organizacionais de Mintzberg
Alm de considerar as perspectivas que j vimos, devemos tambm

ter em mente as configuraes organizacionais de Mintzberg.
Para Mintzberg, todas as organizaes possuam as mesmas partes

bsicas que serviriam como base para a estruturao de toda a organizao.
Essas partes so:
1. Cpula estratgica: aqui que se encontram as pessoas com

a responsabilidade geral pela organizao, como o presidente
da empresa, diretores de nvel mais elevado e conselhos
estratgicos. So as pessoas da cpula que so responsveis
por fazer com que a organizao cumpra sua misso de modo
eficaz e atenda s necessidades dos que detm o poder sobre a
mesma, como os acionistas e o governo.
2. Linha intermediria: o elo entre a cpula estratgica e o
ncleo operacional, coordenando o fluxo de informaes entre
esses dois nveis e intervindo no fluxo de decises.
3. Ncleo operacional: aqui que as operaes acontecem. Ele
assegura os insumos para a produo, transformando-os em
produtos e realizando a sua distribuio.
4. Tecnoestrutura: composta pelos profissionais que exercem
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funes tcnicas, sendo responsveis pela formatao do

trabalho da organizao.
5. Assessoria de apoio (ou equipe de apoio): a rea que
tem a funo de dar o suporte s atividades da empresa,
atuando em atividades de apoio fora do fluxo produtivo.
6. Ideologia: uma parte viva da organizao, sendo
representada como o sistema de crenas e tradies da
organizao atuante sobre toda ela.
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Mintzberg define ainda a existncia de diferentes mecanismos de

coordenao dos trabalhos organizacionais que tambm so teis para
definio das configuraes organizacionais. So eles:
1. Ajustamento mtuo: o trabalho fica sob controle dos

trabalhadores, que ajustam as atividades por meio de um
processo de comunicao informal.
2. Superviso direta: aqui o papel de um determinado indivduo
passa a incluir a responsabilidade pela orientao,
acompanhamento e monitoramento do trabalho de outras,
sendo o seu supervisor direto.
3. Padronizao dos processos: os processos, quando
padronizados, possibilitam melhores condies para controle
dos trabalhos pela superviso direta, permitindo inclusive que
esta possa ter uma maior amplitude de controle.
4. Padronizao de outputs (sadas): a padronizao das
sadas dos processos, como a padronizao de produtos em
uma linha de produo, por exemplo, possibilita o controle dos
resultados esperados pela organizao. O foco aqui deixa de ser
em como as coisas acontece para se voltar para quais os
resultados obtidos. 00000000000
5. Padronizao de habilidades: a padronizao ocorre nas

habilidades das pessoas que so necessrias para a execuo
do trabalho. Parte dessa padronizao j vem de fora da
organizao (como de universidades, por exemplo), mas ela
pode se preocupar em treinar os funcionrios nas habilidades
padro que devem ser desenvolvidas.
6. Normas, regras e doutrinao: a coordenao de atividades
pode ocorrer por meio das normas e regras internalizadas e de
processos de doutrinao para coordenar as atividades.
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Como consequncia de todas essas percepes possvel identificar

as seguintes estruturas organizacionais principais:
Estrutura simples: mais apropriada s empresas pequenas

e jovens, sendo pouco elaborada tecnicamente e com grande
amplitude de controle na cpula estratgica e nenhuma nas
unidades de assessoria. A linha intermediria possui amplitude
de controle insignificante. uma estrutura bastante achatada.
O principal mecanismo de coordenao a superviso direta e
a parte chave da organizao a cpula estratgica.
Burocracia mecanizada: uma estrutura na qual as funes
so padronizadas, h centralizao vertical e descentralizao
horizontal, e as aes so planejadas. Tende a existir em
organizaes mais antigas e em ambientes simples e estveis.
O principal mecanismo de coordenao a padronizao dos
processos e a parte chave da organizao a tecnoestrutura.
Burocracia profissional: trata-se de uma estrutura achatada
com linha intermediria estreita e uma assessoria de apoio bem
desenvolvida. Aqui as habilidades so padronizadas, sendo
muito comum o estabelecimento de treinamento, a
especializao de tarefas e a descentralizao vertical e
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horizontal. Continua uma estrutura burocrtica, mas j muito

descentralizada e mais flexvel, sendo adequada a um ambiente
estvel porm complexo. O principal mecanismo de
coordenao a padronizao de habilidades e a parte chave
da organizao o ncleo operacional.
Estrutura divisionalizada: uma estrutura representada por
uma pequena cpula estratgica qual esto ligadas uma
pequena tecnoestrutura de design e uma estrutura maior de
assessoria de apoio. Abaixo dessa estrutura encontram-se as
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divises da organizao, que so, cada uma delas,

representadas como burocracias mecanizadas. Trata-se de uma
estrutura adequada a organizaes grandes e atuantes em
mercados diversificados. Os gerentes intermedirios precisam
ter mais poder para gerenciar os seus negcios. A estrutura
agrupada de acordo com os mercados em que atua e h um
sistema de controle de desempenho das divises e alguma
descentralizao vertical. O principal mecanismo de
coordenao a padronizao dos resultados e a parte-chave
da organizao a linha intermediria.
Adhocracia: trata-se de uma estrutura temporria voltada
para projetos e situaes especficas, sendo um conceito ligado
ao de fora-tarefa. Trata-se de uma estrutura capaz de gerar
inovaes sofisticadas, uma vez que mistura peritos de
diferentes especialidades em equipes ad hoc. uma estrutura
com baixa formalizao do comportamento, tendente
organicidade e possui grande especializao horizontal baseada
no treinamento formal. O principal mecanismo de coordenao
o ajustamento mtuo e a parte-chave da organizao a
assessoria de apoio.
Missionria: a sexta configurao. importante destacar
que Mintzberg fala expressamente em 5 configuraes bsicas,
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criando uma situao complicada para a organizao

missionria: ao mesmo tempo em que ele diz haver 5
configuraes, no final de seu livro, ele diz que h uma
tendncia em se reconhecer a missionria como uma sexta
configurao, onde a o mecanismo de coordenao principal
seriam as normas, regras e doutrinao e a parte principal seria
a ideologia. Devo destacar ainda que essa parte e mecanismo
de coordenao tambm seriam algo a ser reconhecido... Ento
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aceite se sua banca falar em 6 ou 5 partes, mecanismos de

coordenao e configuraes bsicas.
Resolvi fazer um quadro para facilitar a vida de vocs quanto aos

tipos de estrutura organizacional, seu principal mecanismo de coordenao e a
parte-chave da organizao:
Principal mecanismo Parte-chave da

de coordenao organizao
Estrutura simples Superviso direta Cpula estratgica
Burocracia Padronizao dos Tecnoestrutura
mecanizada processos
Burocracia Padronizao de Ncleo operacional
profissional habilidades
Estrutura Padronizao dos Linha intermediria
divisionalizada resultados
Adhocracia Ajustamento mtuo Assessoria de apoio
Missionria Normas, regras e Ideologia
doutrinao
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3.6. A organizao informal.
Alm da estrutura organizacional formal, que aquela desenhada

pela organizao em seus organogramas, etc., existe tambm a chamada
organizao informal.
A organizao informal a estrutura no formalizada de

relacionamentos entre os membros da organizao, que envolve aspectos
como formao espontnea de grupos e equipes, liderana informal,
comunicao informal, etc.
- Mas a organizao informal algo positivo ou negativo para

o funcionamento da organizao?
- R.: Depende!
Em sistemas organizacionais mais autoritrios, a existncia de uma

organizao informal considerada uma ameaa s relaes de poder vigentes
e prpria estrutura formal. Em sistemas super-rgidos sua existncia chega a
seja a ser at mesmo reprimida.
Conforme a organizao se torna mais aberta ao ambiente, s novas

ideias e inovao, ela passa a considerar a organizao informal mais
importante, chegando at a consider-la vital nos casos de organizaes
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inovadoras e que precisam da participao mais ativa dos indivduos.
Neste contexto, a comunicao flui com maior rapidez e agilidade, as

decises so tomadas rapidamente e a participao das pessoas no processo
decisrio tende a dar maior legitimidade s decises, fazendo com que o
compromisso dos funcionrios com a organizao aumente.
Valorizar a organizao informal, deste modo, gera um processo

motivacional mais relevante nos funcionrios, fazendo com que seu
desempenho tenda a subir.
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- Mas Carlos, se o concurso falar algo genrico do tipo no mundo

contemporneo, a organizao informal deve ser reconhecida e estimulada
pela empresa como mecanismo de melhoria de sua dinamicidade, estar certo
ou errado?
- Pessoal, eu no gosto desse tipo de frase, mas se a banca falar,

voc deve considerar certo. que os processos participativos so cada vez
mais tidos como algo importante para o funcionamento das organizaes e
para o maior compromisso do funcionrio.
Bem, ficamos por aqui de teoria na aula de hoje.
Para finalizar o contedo, vamos responder umas questes de

concurso sobre os assuntos estudados!
Um forte abrao e at a prxima aula!
Prof. Carlos Xavier.
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4. Questes comentadas
QUESTES SOBRE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Determinada organizao

alterou sua estrutura organizacional. Aps isso, ficou
patente que, em um primeiro nvel, havia uma
departamentalizao que buscava assegurar o poder e o
prestgio das principais atividades bsicas, buscando
obedecer ao princpio da especializao ocupacional.
J no segundo nvel buscou-se propiciar condies

favorveis para a inovao e a criatividade, haja vista
serem requeridas cooperao e comunicao dos grupos
contribuintes dos setores existentes nesse nvel, a saber:
gerncia da diviso txtil, gerncia da diviso
farmacutica, gerncia da diviso qumica.
Acerca do modelo de departamentalizao descrito na

situao acima, julgue os itens a seguir, luz dos
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conceitos, dos fundamentos, das escolas e das

metodologias de estruturas organizacionais.
1. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) O primeiro nvel descrito

exemplifica uma departamentalizao territorial.
Comentrio:
O primeiro nvel, na verdade, exemplifica a departamentalizao

funcional!
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Departamentalizao territorial aquela que se d por territrio/rea

geogrfica.
Item errado!
GABARITO: ERRADO.
2. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Na situao descrita, o

segundo nvel caracteriza uma departamentalizao
funcional.
Comentrio:
Errado! O segundo nvel de departamentalizao o divisional.
O funcional por rea de especializao ocupacional, caso descrito no primeiro

nvel da questo!
GABARITO: ERRADO.
3. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma das possveis

desvantagens do tipo de departamentalizao adotado no
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primeiro nvel a tendncia de se ter um pior

cumprimento de prazos e oramentos.
Comentrio:
O item est CERTO.
A questo destaca uma interessante desvantagem da

departamentalizao por funes organizacionais.
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Por estarem atentos apenas sua especializao ocupacional, h um

srio risco de haver despreocupao com "detalhes" como os prazos e os
oramentos. Alm disso, cada rea pode achar que o seu setor merece mais
prazo e mais oramento por ser mais importante.
GABARITO: CERTO.

segundo nvel a tendncia ao aumento dos custos da
organizao, devido duplicidade de atividades nos
vrios grupos componentes da estrutura organizacional.
Comentrio:
Est certo! Em cada diviso dever haver setores operacionais

repetidos como "contas a pagar", "contas a receber", etc...
GABARITO: CERTO.
5. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Caso se tivesse uma

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estrutura matricial na organizao em estudo, se teria

como vantagem o desenvolvimento da coeso do grupo e
a facilitao da comunicao do lder de um projeto com
sua equipe.
Comentrio:
A estrutura matricial baseada na integrao entre o trabalho

"normal" da empresa e a gesto por projetos. Com isso, h um aumento na
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coeso do grupo e a comunicao do lder de um projeto com sua equipe fica

facilitada.
Uma desvantagem clssica que pode surgir da estrutura matricial a

dupla subordinao.
Como apenas vantagens so abordadas no item, ele est correto!
GABARITO: CERTO.
6. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A princpio, um rgo

pblico que esteja distribudo em vrias regies do pas e
vise diminuir seus custos com aquisio de material deve
evitar a descentralizao dessa atividade.
Comentrio:
Uma organizao que centraliza a atividade de aquisio de materiais

pode obter ganhos de escala nas compras e diminuir, consequentemente, seus
custos.
GABARITO: CERTO.
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7. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A necessidade de agilidade

no processo decisrio em virtude da existncia de
problemas localizados em regionais de um rgo pblico
ser mais bem atendida caso se adote uma postura de
centralizao.
Comentrio:
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A agilidade no processo decisrio se consegue quando a deciso

tomada o mais prximo possvel de onde os problemas surgem.
No caso de problemas regionais, a agilidade no processo decisrio

ser maior caso a organizao adote uma postura de descentralizao.
GABARITO: ERRADO.
8. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Ao se delegar a
responsabilidade pela tomada de deciso para o setor
onde ocorre a situao-problema, busca-se eliminar as
incertezas existentes no processo decisrio, pois s
assim se poder tomar uma deciso.
Comentrio:
Neste caso, busca-se dar agilidade ao processo de deciso.
No se podem eliminar as incertezas pela simples delegao de

responsabilidade.
GABARITO: ERRADO.
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9. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A definio das

competncias das unidades organizacionais ,
normalmente, objeto do regimento interno.
Comentrio:
Certo. A definio da competncia de cada uma das unidades

determinada de acordo com a estrutura da prpria organizao, por meio de
instrumentos como o funcionograma ou o regimento interno.
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GABARITO: CERTO.
10. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) Estruturas em

rede so mais permeveis comunicao e recepo de
realimentaes (feedbacks).
Comentrio:
Como vimos, as organizaes estruturadas sob o modelo em rede so

mais flexveis e centradas em suas atividades principais, elas se adaptam bem
s contingencias ambientais e so mais permeveis comunicao e
recepo de feedback do que em boa parte dos outros modelos
organizacionais.
GABARITO: CERTO.
11. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A concepo do

melhor desenho organizacional deve levar em conta o
grau de complexidade do contexto.
Comentrio:
Como vimos durante a aula, quanto mais complexo, dinmico e

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escasso o ambiente, mais orgnica dever ser a estrutura. Por outro lado,
quanto mais simples, estvel e abundante for o ambiente, mais o modelo
mecanicista ser apropriado.
Assim, o contexto ambiental como um todo e sua complexidade,

dinamismo e escassez afetam a escolha do desenho organizacional mais
apropriado.
GABARITO: CERTO.
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12. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A eventual

existncia de um padro nico de organizao
governamental vai ao encontro do princpio da variedade
de requisito.
Comentrio:
Questo bastante difcil e incomum, cobrando um dos princpios da

organizao hologrfica.
Ateno para um detalhe da questo: vai ao encontro de diferente

de vai de encontro a. No primeiro caso, como utilizado na questo, o termo
significa ser concordante, estar de acordo. No segundo caso (que no o
nosso caso aqui!) trata-se de uma oposio, de ser diferente de.
Assim, o que o item est dizendo que a existncia de um padro

nico de organizao est de acordo com o principio da variedade de requisito,
o que est errado.
Como vimos, o princpio da variedade de requisitos estabelece que os

elementos da organizao devam possuir dimenses importantes do ambiente,
para poder lidar com eles de uma forma auto-organizada. Assim, as
organizaes deveriam estar adequadas, cada uma delas, aos requisitos do
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ambiente especfico em que atuam, o que no o caso quando se fala em um

nico tipo de organizao governamental.
GABARITO: ERRADO.
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13. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) Estruturas

matriciais so disfuncionais porque geram conflitos de
competncias.
Comentrio:
Essa uma questo que muita gente deixaria em branco, no !?
As estruturas matriciais so aquelas que possuem dupla estrutura

sobreposta, geralmente uma por funo e outra por produto ou projeto. Essa
estrutura proporciona maior flexibilidade e integrao de competncias nas
equipes, possuindo como principal desvantagem a dupla subordinao.
Apesar dessa desvantagem esse tipo de estrutura muito utilizado

pelas organizaes por ajudar bastante no cumprimento de suas atividades,
ento no se pode falar que se trata de uma estrutura disfuncional! Muito pelo
contrrio!
GABARITO: ERRADO.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O novo

diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar as
jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a
reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do
rgo aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo
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restante da organizao. Com base nessa situao hipottica,

julgue os itens a seguir.
14. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Caso os

projetos interdisciplinares demandados pelo rgo sejam
poucos e apresentem baixo grau de prioridade, o diretor
deve optar pela estrutura matricial funcional.
Comentrio:
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A organizao matricial aquela na qual so combinados diferentes

tipos de departamentalizao em uma matriz. A viso tpica a que combina a
departamentalizao funcional com a departamentalizao por projeto. Como
consequncia, surgem diferentes tipos de matrizes:
Matriz fraca (ou matriz funcional): a matriz na qual a

autoridade do gerente funcional mais importante, havendo poucos
projetos ou baixa importncia dos mesmos para a organizao.
Matriz balanceada: a matriz no qual os gerentes de
projeto e os gerentes funcionais interagem de forma equivalente,
havendo uma combinao de foras relativamente equilibrada.
Matriz de projetos (ou matriz forte): aquela na qual a
maior autoridade est no gerente de projetos para a mobilizao dos
recursos necessrios. adequada em organizaes onde os projetos
representam parte importante e prioritria do trabalho.
Assim, percebe-se que a questo est certa ao se referir
matriz funcional como aquela que deve ser adotada quando so poucos
os projetos ou quando eles possuem baixo grau de prioridade!
GABARITO: Certo.
15. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A adoo,

pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o
processo decisrio. 00000000000
Comentrio:
Uma estrutura pode ser em linha (rgos de execuo onde a

tomada de deciso mais rpida) ou posio de staff (rgos de
assessoramento que no tomam decises, apenas aconselham). Os rgos
de execuo realizam suas atividades dentro de seu prprio escopo e
estrutura, enquanto os rgos de assessoramento (staff) so especialistas em
uma rea e agem como verdadeiros consultores internos por toda a
00000000000 - DEMO
organizao, como o caso da rea de Gesto de Pessoas, estando ligados aos

nveis decisrios competentes.
Neste sentido, as organizaes podem se organizar com base nesses

dois tipos de rgos, constituindo a organizao linha-staff, que combina a
especializao com a capacidade de deciso. Por outro lado, neste tipo de
estrutura, o conhecimento no to especializado quanto na estrutura em
staff, nem a tomada de deciso to rpida quanto na estrutura em linha!
Assim, percebe-se que a estrutura linha-staff na verdade torna o

processo decisrio mais lento do que a estrutura em linha!
GABARITO: Errado
16. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Ao

departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos
de ordem formal e informal.
Comentrio:
Trata-se de uma questo bastante genrica que pede apenas que o

candidato tenha a noo de que importante considerar-se tanto aspectos
formais quanto informais na hora de decidir sobre a estrutura, o que est
certo!
GABARITO: Certo. 00000000000

propor a departamentalizao, o diretor deve considerar
que as atividades com maior participao para a
consecuo dos objetivos da organizao devero estar
subordinadas ao nvel hierrquico mais prximo base
da pirmide organizacional.
Comentrio:
00000000000 - DEMO
Questo bastante ampla que combina os conhecimentos sobre

estrutura organizacional com a viso dos trs nveis da organizao:
estratgico, ttico e operacional.
No nvel estratgico onde as principais decises so tomadas, e

onde se busca o longo prazo. Na estrutura, est refletido na presidncia e
diretorias.
O nvel ttico aquele que trata das decises que buscam

implementar a estratgia de forma ampla, aplicada. Possui viso de mdio
prazo e abarca reas especficas do conhecimento ou da organizao. Na
estrutura, v-se refletida nas gerncias dos departamentos e reas.
O nvel operacional responsvel pela tomada de decises

corriqueiras e rotineiras, sendo consequncia da ttica aplicada ao dia-a-dia
organizacional. Na estrutura, refere-se aos cargos do nvel mais baixo da
organizao.
Assim, quando a questo combina decises importantes com nvel

mais baixo, est errada! exatamente o contrrio! As decises mais
importantes devem ser tomadas prximas ao topo organizacional!
GABARITO: Errado.
18. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Caso

desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o
00000000000
diretor deveria escolher a estrutura funcional.
Comentrio:
Questo que mistura conceitos de forma complicada. Na verdade, a

estrutura funcional estar ligada tanto unidade de comando quanto a outras
questes organizacionais, como a amplitude de controle, a descentralizao,
etc.
Assim, quando se diz que a estrutura funcional atuar apenas sobre a

unidade de comando, a questo torna-se errada!
00000000000 - DEMO
GABARITO: Errado.
(CESPE/ANP/Analista Administrativo rea I/2012)

Julgue os itens seguintes, referentes aos tipos de
departamentalizao.
19. (CESPE/ANP/Analista Administrativo rea I/2012) A
departamentalizao funcional organiza o trabalho e os
funcionrios em reas de especializao distintas.
Comentrio:
A departamentalizao funcional busca organizar o trabalho das
pessoas de acordo com sua rea de especializao. exatamente o que est
proposto na questo, que est certa!
GABARITO: CERTO.

departamentalizao por produto dificulta a avaliao,
realizada pela gerncia, do desempenho da unidade de
trabalho, devido separao das diferentes divises dos
produtos.
00000000000
Comentrio:
A departamentalizao por produto aquela que cria reas nas
organizaes cuja funo gerenciar cada produto, ou linha de produto, como
um todo. Deste modo, toda a gesto do produto ser feita em um
departamento dedicado, que poder ter suas atividades planejadas e avaliadas
normalmente pela gerncia.
00000000000 - DEMO
A questo inventa uma dificuldade que na verdade no existe, por

isto est errada!
GABARITO: Errado.
21. (CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/2012 -

ADAPTADA) A departamentalizao por projeto
utilizada, geralmente, por empresas dispersas em vrios
territrios e baseia-se no princpio de que todas as
atividades que se realizam em determinado territrio
devem ser agrupadas e colocadas sob a liderana de um
administrador.
Comentrio:
A departamentalizao por projeto aquela que divide as reas de
agrupamento do trabalho com base nos projetos executados pela organizao,
e no com base nos territrios, sendo mais apropriada para organizaes que
trabalham com muitos projetos. O critrio de departamentalizao utilizado no
exemplo foi o da departamentalizao territorial ou geogrfica.
GABARITO: ERRADO.

00000000000
ADAPTADA) A departamentalizao por processo agrupa

as atividades de acordo com as etapas de transformao
ou fabrico, pois considera o modo pelo qual as atividades
ou tarefas so executadas para a consecuo de meta
especfica.
Comentrio:
A departamentalizao por processo aquela que se preocupa com a
agregao de atividade de acordo com os processos existentes na organizao.
Como processos so conjuntos de atividades e tarefas organizados entre si,
00000000000 - DEMO
cada processo transformando insumos em produtos especficos, a questo est

articulando o conhecimento de forma correta, por isso est certa!
GABARITO: CERTO.

ADAPTADA) A departamentalizao matricial aquela em
que a organizao faz abordagem divisional, envolve a
diferenciao e o agrupamento das atividades, de acordo
com os resultados de um ou mais projetos executados
pela organizao.
Comentrio:
A questo j comea errada ao afirmar que a departamentalizao
matricial possui viso divisional, pois divisional um critrio de
departamentalizao diferente do matricial. Neste sentido, matricial
aquela que combina dois tipos de departamentalizao em uma matriz - sendo
tipicamente combinadas a departamentalizao por projetos com a
departamentalizao funcional. Com base nisso, percebe-se que o restante da
questo simplesmente no faz sentido!
GABARITO: ERRADO.
00000000000

ADAPTADA) A departamentalizao por produto consiste
em agrupar atividades, de modo a focalizar determinado
uso de produto ou servio, sendo utilizada,
principalmente, no grupamento de atividade de vendas
ou servios.
Comentrio:
00000000000 - DEMO
A departamentalizao por produto agrupa os trabalhos com base nos

produtos e servios produzidos/vendidos pela organizao, e no os que so
utilizados por elas enquanto insumo.
GABARITO: ERRADO.

ADAPTADA) A departamentalizao funcional envolve
agrupar certo nmero de pessoas no diferenciveis que
tm obrigao de executar tarefas sob ordens de
superior.
Comentrio:
A departamentalizao funcional aquela que organiza os trabalhos
com base em uma especializao funcional - cada pessoa possui uma funo
clara e especializada a desempenhar dentro de cada rea. Assim, as pessoas
so diferenciveis sim!
GABARITO: ERRADO.
26. (CESPE/MCTI/Analista-Cargo I/2012) Alm da diviso

geogrfica, umas das principais caractersticas do modelo
de departamentalizao territorial a concentrao de
pessoas com a mesma competncia tcnica em unidades
00000000000
especializadas.
Comentrio:
A principal caracterstica do modelo de departamentalizao
geogrfico o fato de que so criados departamentos responsveis pelo
gerenciamento de reas territoriais distintas - o que est correto de acordo
com a questo. O erro est em dizer que havero pessoas com a mesma
competncia tcnica em cada departamento. Na verdade, isso seria
caracterstica da departamentalizao funcional!
GABARITO: ERRADO.
00000000000 - DEMO
27. (CESPE/MCTI/Analista-Cargo I/2012) Na estrutura

organizacional do tipo matricial, cada um dos
especialistas funcionais envolvidos em um projeto,
mesmo estando alocado em diversos projetos, preserva
sua ligao e seus compromissos com seu departamento
de origem.
Comentrio:
A departamentalizao matricial aquela que relaciona dois tipos de
departamentalizao em um s. Geralmente, trata-se da departamentalizao
por projetos em conjunto com a departamentalizao funcional, mas isso no
um imperativo. De qualquer modo, foi esse o modelo adotado pela questo,
que afirma ainda que o profissional funcional que esteja na matriz assume
responsabilidades no projeto, mas continua assumindo responsabilidades no
seu departamento funcional de origem, o que est corretssimo!
GABARITO: CERTO.
28. (CESPE/Banco da Amaznia/Tcnico Cientfico

Administrao/2010) Entende-se por delegao a
transferncia verbal de uma atribuio a um funcionrio
especfico de determinado setor, com o consequente
00000000000
repasse de autoridade.
Comentrio:
isso mesmo, pessoal. A delegao de competncia (autoridade)
quando se passa a competncia (autoridade) para executar determinado
trabalho para um funcionrio especfico.
Lembrem-se: o que no se transmite a responsabilidade pelos
resultados obtidos!
GABARITO: Certo.
00000000000 - DEMO
29. (CESPE/TRT 10/Analista Judicirio/Administrao)

Para assegurar maior controle sobre as operaes da
instituio, essencial concentrar esforos para
desconstruir os grupos informais presentes em sua
estrutura.
Comentrio:
Pessoal! O que a questo diz um absurdo! Ela est dizendo que a
organizao formal deve ser a nica a existir, e que deve-se buscar
desconstruir, ou seja, destruir a organizao informal. Esta viso bastante
antiga, associada com uma liderana autoritria-coercitiva e que desconsidera
o papel fundamental das pessoas e da organizao informal para que as
equipes funcionem bem na organizao formal!
GABARITO: Errado.
00000000000
00000000000 - DEMO
5. Lista de questes
QUESTES SOBRE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Determinada organizao

alterou sua estrutura organizacional. Aps isso, ficou
patente que, em um primeiro nvel, havia uma
departamentalizao que buscava assegurar o poder e o
prestgio das principais atividades bsicas, buscando
obedecer ao princpio da especializao ocupacional.
J no segundo nvel buscou-se propiciar condies

favorveis para a inovao e a criatividade, haja vista
serem requeridas cooperao e comunicao dos grupos
contribuintes dos setores existentes nesse nvel, a saber:
gerncia da diviso txtil, gerncia da diviso
farmacutica, gerncia da diviso qumica.
Acerca do modelo de departamentalizao descrito na

situao acima, julgue os itens a seguir, luz dos
00000000000
conceitos, dos fundamentos, das escolas e das

metodologias de estruturas organizacionais.
1. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) O primeiro nvel descrito

exemplifica uma departamentalizao territorial.
00000000000 - DEMO
2. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Na situao descrita, o

segundo nvel caracteriza uma departamentalizao
funcional.

primeiro nvel a tendncia de se ter um pior
cumprimento de prazos e oramentos.

segundo nvel a tendncia ao aumento dos custos da
organizao, devido duplicidade de atividades nos
vrios grupos componentes da estrutura organizacional.
5. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Caso se tivesse uma

estrutura matricial na organizao em estudo, se teria
como vantagem o desenvolvimento da coeso do grupo e
a facilitao da comunicao do lder de um projeto com
00000000000
sua equipe.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Acerca do processo

decisrio, da descentralizao e da delegao, julgue os
itens que se seguem.
6. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A princpio, um rgo

pblico que esteja distribudo em vrias regies do pas e
00000000000 - DEMO
vise diminuir seus custos com aquisio de material deve

evitar a descentralizao dessa atividade.
7. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A necessidade de agilidade

no processo decisrio em virtude da existncia de
problemas localizados em regionais de um rgo pblico
ser mais bem atendida caso se adote uma postura de
centralizao.
8. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Ao se delegar a
responsabilidade pela tomada de deciso para o setor
onde ocorre a situao-problema, busca-se eliminar as
incertezas existentes no processo decisrio, pois s
assim se poder tomar uma deciso.
(CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) Acerca das

estruturas organizacionais, julgue os seguinte item.
9. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A definio das

00000000000
competncias das unidades organizacionais ,

normalmente, objeto do regimento interno.
10. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) Estruturas em

rede so mais permeveis comunicao e recepo de
realimentaes (feedbacks).
00000000000 - DEMO
11. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A concepo do

melhor desenho organizacional deve levar em conta o
grau de complexidade do contexto.
12. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A eventual

existncia de um padro nico de organizao
governamental vai ao encontro do princpio da variedade
de requisito.
13. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) Estruturas

matriciais so disfuncionais porque geram conflitos de
competncias.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O novo

diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar as
jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a
reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do
rgo aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo
restante da organizao. Com base nessa situao hipottica,
00000000000
julgue os itens a seguir.
14. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Caso os

projetos interdisciplinares demandados pelo rgo sejam
poucos e apresentem baixo grau de prioridade, o diretor
deve optar pela estrutura matricial funcional.
00000000000 - DEMO
15. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A adoo,

pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o
processo decisrio.

departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos
de ordem formal e informal.

propor a departamentalizao, o diretor deve considerar
que as atividades com maior participao para a
consecuo dos objetivos da organizao devero estar
subordinadas ao nvel hierrquico mais prximo base
da pirmide organizacional.
18. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Caso

desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o
diretor deveria escolher a estrutura funcional.
(CESPE/ANP/Analista Administrativo rea I/2012)

Julgue os itens seguintes, referentes aos tipos de
00000000000
departamentalizao.
departamentalizao funcional organiza o trabalho e os
funcionrios em reas de especializao distintas.

departamentalizao por produto dificulta a avaliao,
00000000000 - DEMO
realizada pela gerncia, do desempenho da unidade de

trabalho, devido separao das diferentes divises dos
produtos.

ADAPTADA) A departamentalizao por projeto
utilizada, geralmente, por empresas dispersas em vrios
territrios e baseia-se no princpio de que todas as
atividades que se realizam em determinado territrio
devem ser agrupadas e colocadas sob a liderana de um
administrador.

ADAPTADA) A departamentalizao por processo agrupa
as atividades de acordo com as etapas de transformao
ou fabrico, pois considera o modo pelo qual as atividades
ou tarefas so executadas para a consecuo de meta
especfica.

00000000000
ADAPTADA) A departamentalizao matricial aquela em

que a organizao faz abordagem divisional, envolve a
diferenciao e o agrupamento das atividades, de acordo
com os resultados de um ou mais projetos executados
pela organizao.

ADAPTADA) A departamentalizao por produto consiste
00000000000 - DEMO
em agrupar atividades, de modo a focalizar determinado

uso de produto ou servio, sendo utilizada,
principalmente, no grupamento de atividade de vendas
ou servios.

ADAPTADA) A departamentalizao funcional envolve
agrupar certo nmero de pessoas no diferenciveis que
tm obrigao de executar tarefas sob ordens de
superior.
26. (CESPE/MCTI/Analista-Cargo I/2012) Alm da diviso

geogrfica, umas das principais caractersticas do modelo
de departamentalizao territorial a concentrao de
pessoas com a mesma competncia tcnica em unidades
especializadas.
27. (CESPE/MCTI/Analista-Cargo I/2012) Na estrutura

organizacional do tipo matricial, cada um dos
especialistas funcionais envolvidos em um projeto,
mesmo estando alocado em diversos projetos, preserva
00000000000
sua ligao e seus compromissos com seu departamento

de origem.
28. (CESPE/Banco da Amaznia/Tcnico Cientfico

Administrao/2010) Entende-se por delegao a
transferncia verbal de uma atribuio a um funcionrio
especfico de determinado setor, com o consequente
repasse de autoridade.
00000000000 - DEMO
29. (CESPE/TRT 10/Analista Judicirio/Administrao)

Para assegurar maior controle sobre as operaes da
instituio, essencial concentrar esforos para
desconstruir os grupos informais presentes em sua
estrutura.
00000000000
00000000000 - DEMO
6. Gabarito.
1-E 11-C 21-E

2-E 12-E 22-C
3-C 13-E 23-E
4-C 14-C 24-E
5-C 15-E 25-E
6-C 16-C 26-E
7-E 17-E 27-C
8-E 18-E 28-C
9-C 19-C 29-E
10-C 20-E
7. Bibliografia Principal.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2007.
CURY, Antonio. Organizao & Mtodos: uma viso holstica. 8 Ed. So

00000000000
Paulo: Atlas, 2012.
DA SILVA, Luzardo P. PINHEIRO, Francisco A. C. Mapeando Estruturas

Organizacionais em Categorias de Workflow. Informtica Pblica, v.6 (1),
p.11-31, 2004.
ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento

Organizacional: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2010.
00000000000 - DEMO

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Alm disso, esclareo que sero disponibilizadas videoaulas

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Apesar disso, preciso ter em mente ainda a existncia de

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3.1. Elementos da estrutura organizacional

Em uma das principais vises sobre esse assunto, a estrutura

Vamos entender o que significa cada um deles!

A especializao do trabalho surge no incio do sculo XX com a

Hoje em dia, a especializao do trabalho, ou diviso do trabalho, se

em funes isoladas. Quanto mais isoladas e especficas forem as funes

A essncia da especializao pegar um trabalho como um todo e

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Deve-se considerar que, de forma geral, a especializao do trabalho

Apesar disso, tenha ateno! Se a questo da prova disser que em

Isso porque, a partir de certo ponto, a especializao passa a gerar

Moral da histria: a especializao do trabalho gera ganhos de

Depois que o trabalho dividido com base na especializao, ele deve

Esses departamentos podem estar em posies de linha (rgos de

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