Contenido

RESUMEN DE PRESUPUESTO EMPRESARIAL....................................................................................................................1

OBJETIVO 1 Captulo 1.........................................................................................................................................1

El Papel de la Administracin:.....................................................................................................................................1

OBJETIVO 1 Captulo 2.........................................................................................................................................3

Planificacin y Control de Utilidades (PCU).................................................................................................................3

OBJETIVO 2 Captulo 3..............................................................................................................................................6

Fases del Proceso de Planificacin y Control de Utilidades.........................................................................................6

OBJETIVO 2 Captulo 4..............................................................................................................................................9

El programa de planificacin y control de utilidades de una empresa de servicios consta de las siguientes partes....9

OBJETIVO 3 Captulo 5..............................................................................................................................................9

Importancia de la Planificacin y Control Integral de Ventas en la PCU......................................................................9

1. Explicar el proceso administrativo y su relacin con la planificacin y control de Utilidades

2. Analizar el proceso de planificacin y control de utilidades y su aplicacin a partir de situaciones
dadas.
3. Analizar el proceso de planificacin y control de entradas: ventas y servicios.
4. Calcular los presupuestos de inventarios, materias primas, productos terminados y compras.
5. Calcular el costo de la Mano de Obra Directa en el proceso del plan de produccin de una entidad.
6. Calcular los Gastos Indirectos de Fabricacin, Costos de calidad del producto y gastos de distribucin
y de Administracin.
7. Elabore los presupuestos flexibles de gastos relacionados con las actividades de: Ventas, la
distribucin y la entrega de los productos s como los gastos de Administracin.
8. Elabore el presupuesto de desembolso de capital, su desarrollo, componentes y su papel en la
planificacin y control de utilidades.
9. Elabore el Flujo del Efectivo de una entidad.

RESUMEN DE PRESUPUESTO EMPRESARIAL

OBJETIVO 1 Captulo 1
El Papel de la Administracin:
La administracin puede definirse como el proceso de fijar las metas de una entidad y de implementar las
actividades para alcanzar esas metas mediante el empleo eficiente de los recursos humanos, los materiales y el
capital.
El proceso administrativo es una serie de actividades independientes utilizadas por la administracin de una
organizacin para el desempeo de las funciones a su caro que son: planificar, organizar, suministrar el personal,
dirigir y controlar.
Orientacin Hacia las Metas:

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En las Organizaciones Mercantiles las metas son: Rendimiento sobre la inversin y Contribucin a la mejora
econmica y social d un ambiente ms vasto y en las Organizaciones No Mercantiles Cumplimiento de una misin
dada dentro de limitaciones especficas de costos
Funciones de la Administracin y el Proceso Administrativo
1. Planificacin: Proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de accin para lograrlos.
2. Organizar: Proceso donde se relacionan los empleados y sus labores para cumplir los objetivos de la empresa.
Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las actividades individuales del grupo. Organizar
implica establecer autoridad directiva.
3. Suministrar el Personal y Administrar los Recursos Humanos: Proceso para asegurar q se recluten los empleados
competentes, se les desarrolle y se les recompense por lograr los objetivos de la empresa. Implica crear un ambiente
de trabajo satisfactorio para los empleados.
4. Dirigir y Motivar: Proceso de motivar a las personas o grupos de personas para ayudar voluntaria y
armoniosamente en el logro de los objetivos de la empresa.
5. Controlar: Proceso de asegurar el desempeo eficiente para alcanzar los objetivos d la empresa. Implica: a)
establecer metas y normas, b) comparar el desempeo medido contra las metas normas y c) reforzar los aciertos y
corregir las fallas.
Planificacin Directiva
Es la primera funcin d la administracin y la base para el ejercicio de las otras 4 funciones. Se lleva a cabo de manera
continua porque el transcurso del tiempo exige tanto la replanificacin domo el desarrollo de nuevos planes.
Adems, la retroalimentacin requiere acciones de planificacin para: a) corregir las deficiencias observadas en el
desempeo, b) hacer frente a sucesos imprevistos de naturaleza desfavorable y c) aprovechar los nuevos adelantos.
Las fases de la planificacin directiva son:
1. Establecer objetivos y metas empresariales
2. Desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el q opera la entidad
3. Tomar decisiones respecto a los cursos de accin
4. Emprender acciones q tiendan a activar los planes
5. Evaluar la retroalimentacin del desempeo para la replanificacin
El Proceso de Toma de Decisiones
Este proceso implica manejar las variables controlables pertinentes y aprovechar la ventaja de las variables no
controlables pertinentes que puedan influir en el xito operacional a largo plazo.
Las variables controlables son aquellas q pueden ser planificadas y controladas activamente por la administracin.
Las variables no controlables no pueden ser influidas por la administracin pero esto no significa q no sea posible la
planificacin eficaz de las mismas; estas tambin deben ser planificadas y proyectadas para aprovechar sus aspectos
favorables y manipular las consecuencias desfavorables
Pasos en el Proceso de la Toma de Decisiones
1. Reconocer el problema: Existe un problema, necesita hacerse una eleccin o hay un obstculo para alcanzar una
meta empresarial.
2. Identificar alternativas: Se hace un esfuerzo sistemtico por identificar las opciones disponibles.
3. Especificar las fuentes de incertidumbre: Se efecta un anlisis cuidadoso de los posibles sucesos que puedan
ocurrir.
4. Escoger un criterio: Se elige el criterio conforme al cual se evaluarn las alternativas. Pueden escogerse criterios
tales como utilidad, el margen global de contribucin, la tasa de rendimiento.
5. Considerar preferencias de riesgo: Se toma en consideracin el punto hasta el cual, la direccin est dispuesta a
elegir una alternativa riesgosa.
6. Evaluar alternativas: Se deben identificar las alternativas, especificar las fuentes de incertidumbre, escoger un
criterio y considerar las preferencias del riesgo.

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7. Elegir la mejor alternativa: Al evaluar alternativas, considerando los objetivos y las metas de la empresa tienen
como resultado la eleccin de la mejor alternativa.
8. Implantar el curso de accin seleccionado: Se implantan las acciones aprobadas para iniciar la alternativa escogida.
Principales Planes de Direccin
Plan Estratgico: Es desarrollado por la alta administracin. Se concentra en los objetivos d la empresa y sus
estrategias globales, afecta a todas las funciones d la administracin, entraa consecuencias d alcance general y
de largo plazo.
Plan Tctico u Operacional: Es desarrollado participativamente por todos los nivele d la administracin. Afina los
objetivos d la empresa para desarrollar programa, polticas y expectativas d desempeo, implica tiempo entre el
mediano y el corto plazo, proporciona informacin sobre el presupuesto para efecto d los informes de
desempeo.

ORGANIZAR: Consiste en: a) la subdivisin de una empresa en unidades d trabajo manejables. b) la asignacin o
delegacin de responsabilidades administrativas y c) la definicin de lugar de la decisiones.
Factores q Influyen en la Estructura de la Organizacin
Factores Internos
1. Enfoque conceptual adoptado: toma d decisiones centralizada vs toma de decisiones descentralizada, con mayor
delegacin de autoridad
2. Espacio de control: el nmero de empleados q reportan a un supervisor
3. Diversidad de productos y clase de operacin
4. Tamao de la organizacin
5. Caractersticas de los empleados
Factores Externos
6. Tecnologa: como se transfieren los insumos a las salidas de produccin
7. Caractersticas del mercado: estabilidad, extensin, tipo de clientes.
8. Dependencia del medio ambiente: competencia, restricciones legales, reglamentacin, proveedores, y efectos
del extranjero.
La estructura de la organizacin es fundamental para la planificacin y el control de utilidades porque ambas se
relacionan de manera directa con la distribucin de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa.

CONTROL:
Tambin se ejerce continuamente, es el proceso de medir y evaluar el desempeo d c/componente organizacional d
una empresa y efectuar la accin correctiva cuando sea necesaria para asegurar el cumplimiento eficiente d los
objetivos, metas, polticas y normas d una empresa.
Tipos de Control
1. Control Preliminar: Es el que se ejerce previamente a la accin para asegurar que se preparen los recursos y el
personal necesario para iniciar las actividades.
2. Control Coincidente: Debe vigilar (a travs de observacin personal e informes) las actividades corrientes para
asegurar q se cumplan las polticas y los procedimientos sobre la marcha
3. Control por Retroalimentacin: Es la accin a posteriori (replanificacin), concentrando la atencin sobre los
resultados pasados para controlar las actividades futuras.

Fases del Proceso de Control:

1. Comparar el desempeo con las metas y normas planificadas
2. Preparar un informe de desempeo q muestre los resultados reales, los resultados planificados y cualquier
diferencia entre ambos.
3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes de las variaciones
4. Desarrollar cursos de accin opcionales para corregir las deficiencias y aprender d los xitos
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5. Hacer una seleccin (accin correctiva) del men de alternativas y ponerla en prctica
6. Hacerle seguimiento a la alternativa para evaluar la efectividad d la correccin

OBJETIVO 1 Captulo 2
Planificacin y Control de Utilidades (PCU)
Proceso cuyo fin es ayudar a la administracin a realizar eficazmente las fases de las funciones de planificar y
controlar. El modelo de PCU comprende:
1. El desarrollo de la aplicacin d objetivos generales y d largo alcance d la empresa
2. La especificacin d las metas de la empresa
3. El desarrollo en trminos generales d un plan estratgico d utilidades d largo alcance
4. La especificacin d un plan tctico d utilidades
5. El establecimiento de un sistema de informes peridicos d desempeo detallados por responsabilidades
asignadas
6. El desarrollo de procedimientos de seguimiento
Aspectos ms Relevantes del Concepto de PCU
1. La PCU requiere de importantes decisiones d planificacin por la alta administracin
2. La PCU entraa penetrantes actividades d control administrativo
3. La PCU reconoce muchas d las crticas consecuencias del comportamiento dentro d toda la organizacin.
Conceptos Fundamentales d la PCU
1. Proceso administrativo: comprende planificar, organizar, proveer el personal, dirigir y controlar
2. Compromiso d la alta administracin: para promover la eficaz participacin d todos los niveles d la entidad
3. Estructura de organizacin: que especifique las asignaciones d la autoridad y responsabilidad a todos los niveles
d la organizacin
4. Proceso de planificacin: realizado por la alta administracin
5. Proceso de control administrativo
6. Continua y congruente coordinacin de todas las funciones d la administracin
7. En forma continua, alimentacin adelantada, retroalimentacin, seguimiento y replanificacin a travs d canales
de comunicacin
8. Plan estratgico de utilidades de largo alcance
9. Plan tctico de utilidades de corto plazo
10. Sistema de contabilidad por reas o centros de responsabilidades
11. Uso continuo del principio de excepcin
12. Programa de administracin del comportamiento
Planificacin por la Administracin Empleando PCU basada en Proyecciones
Una proyeccin para referencia( el caso esttico), la cual implica un intento de especificar cual sera el futuro estado
de la entidad si no hiciera nada, es decir, si no hubiera una intervencin planificada por parte de la alta
administracin.
Una proyeccin anhelada (el caso altamente optimista), la cual entraa una especificacin en cuanto al estado
futuro de la entidad, es decir, el cumplimiento esencial de todas las aspiraciones de la entidad.
Una proyeccin planificada (el caso ms probable) que supone una especificacin de qu tan cerca puede lograr la
entidad, de manera realista, una proyeccin anhelada. La proyeccin planificada tiende a ser un trmino medio entre
la proyeccin para la referencia y la proyeccin anhelada.
Algunas compaas usan un cuarto tipo de proyeccin llamada Proyeccin de Tensin que es aquella que es factible
pero q en realidad presionar a la gente y a las instalaciones hasta el lmite d su capacidad
Relaciones de Planeacin: Objetivos, Metas y Planes de Utilidades
Objetivos Generales d la Empresa: expresan el estado futuro general d la empresa a largo plazo y los resultados
finales deseados

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 Metas: representan los objetivos generales enfocados con mayor definicin, especificando: a) las dimensiones del
tiempo para el logro, b) las mediciones cuantitativas y c) la subdivisin de las responsabilidades.
Para establecer las bases para el logro d los objetivos y metas la empresa debe desarrollar estrategias, las cuales son
las q especifican el como, detallan el plan de ataque e emplearse en la persecucin operacional d las metas
Plan de Utilidades o Presupuesto: es una expresin financiera y narrativa d los resultados esperados d las
decisiones d planificacin. Manifiesta las metas en trminos de expectativas d tiempo y resultados financieros
esperados para c/segmento principal d la entidad.
Horizonte d la Planificacin: Se refiere al periodo d tiempo en el futuro para el cual la administracin debe planificar
Planificacin Peridica: Es la necesidad que impone el medio ambiente para que la administracin plane , evale y
controle las operaciones dentro de perodos secundarios relativamente cortos y consistentes, como seran los de un
ao. Los planes peridicos comprenden el plan tctico y el plan estratgico.
Caractersticas d un Informe de Desempeo en la PCU
1. El desempeo se clasifica por las responsabilidades q se asignan
2. Se designan con claridad los conceptos q son controlables y los q no lo son
3. Se formulan informes oportunos. Para q el control sea eficaz el informe de desempeo debe emitirse por
periodos y para q sean tiles deben presentarse a los gerente o supervisores unos cuantos das despus del fin
del periodo q se cubre.
4. Se concede importancia a la comparacin d los resultados reales con los planificados
Sistema de Contabilidad por reas de Responsabilidad: Es un sistema desarrollado especficamente para las
responsabilidades organizacionales d la empresa. La contabilidad por costos histricos tiene dos objetivos con
respecto a los datos financieros: 1) determinar los ingresos y los gastos y 2) suministrar datos pertinentes d los
ingresos y los gastos para planificar y controlar los costos
Costeo de Actividades: Puede ayudar a los gerentes a suprimir actividades redundantes o q no son eficaces desde el
punto d vista d la relacin costo beneficio y a lograr una mejor coordinacin entre las actividades q se conservan.
Presupuestos de Base Cero: Se construye bajo la premisa d q cada actividad considerada en el presupuesto debe ser
plenamente justificada
Principio de Excepcin: Sostiene q la gerencia debe concentrar su atencin en las partidas excepcionales o
anormales q aparecen en los informes diarios, semanales o mensuales, dando as tiempo suficiente para atender los
asuntos d polticas y planificacin bsica d la empresa
Razones por lo q no es suficiente comparar los resultados reales con un periodo anterior
1. Las condiciones pueden haber cambiado (reorganizcain, nuevos productos, nuevos mtodos, cambio de precios,
adelantos tecnolgicos)
2. Tal vez las clasificaciones d las cuentas son diferentes y 3. El desempeo del periodo anterior pudo ser
insatisfactorio
Clasificacin de las reas o Centros de Responsabilidad segn el Grado d Responsabilidad
1. Centro de Costos: el gerente es responsable por los costos controlables d la unidad pero no lo es en un sentido
financiero por la utilidad o por la inversin en dichas reas. Los niveles inferiores tienden a ser centros de costos
2. Centros de Ingresos: el gerente es responsable por los ingresos. Los distritos d ventas a menudo se designa estos
centros
3. Centro de Utilidades: el gerente es responsable por los ingresos, los costos y las utilidades del centro
4. Centro de Inversin: el gerente es responsable por los ingresos, los costos y las utilidades y el monto d los
recursos invertidos en los activos empleados por el centro
Holgura Presupuestal: Es la diferencia entre los recursos totales disponibles para la empresa y los recursos totales
necesarios para mantener la coalicin organizacional responsable por la holgura presupuestal.
Pasos q debe efectuar una empresa para establecer una base slida sobre la cual iniciar un PCU
1. Compromiso por parte de la administracin con el concepto fundamental de la PCU y una compresin d sus
repercusiones
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2. Las caractersticas d la empresa y el medio ambiente en q opera deben identificarse y evaluarse para poder tomas
decisiones
3. Evaluacin d la estructura organizacional y d la asignacin d responsabilidades directivas
4. Evaluacin y reorganizacin del sistema d contabilidad para asegurar q se amolde a las responsabilidades
organizacionales
5. Determinar la poltica acerca de las dimensiones del tiempo q se emplearan para la PCU
6. Desarrollar un programa de educacin presupuestaria para informar a la administracin en todos sus niveles
sobre: a)propsito del programa, b) la manera en q funcionar, c) las responsabilidades d cada nivel d la
administracin en el programa y d) las formas en q el programa puede facilitar el desempeo d las funciones d cada
gerente.
Argumentos en Pro de la PCU
1. Obliga a considerar oportunamente las polticas bsicas
2. Exige una estructura organizacional adecuada, es decir, clara asignacin d responsabilidad para c/funcin d la
empresa
3. Impulsa a todos los miembros d la administracin a participar en el establecimiento d los planes y metas
4. Exige a los gerentes de departamentos hacer planes en armona con los planes d otros departamentos y con los d
la empresa en conjunto
5. Obliga a q la alta administracin consigne en cifras lo q considera necesario para el desempeo satisfactorio
6. Exige la disponibilidad de datos contables histricos suficientes y apropiados
7. Impulsa a la administracin a planificar el empleo ms econmico de la mano d obra, los materiales y el capital.
8. Seala con precisin la eficiencia y la ineficiencia
9. Obliga a hacer una autoanlisis a la compaa
10. Premia el desempeo sobresaliente y busca corregir el desempeo desfavorable
Argumentos en Contra de la PCU
1. Es difcil sino imposible estimar los ingresos y gastos d manera realista
2. Resta flexibilidad a la administracin del negocio
3. Crea toda clase d problemas de comportamiento
4. Aade un nivel de complejidad q no es necesario
5. Es demasiado costoso aparte del tiempo q invierte la administracin
6. Los gerentes, supervisores y dems empleados odian los presupuestos.
Rasgos Distintivos presentes en la PCU
1. El Plan d utilidades se base en estimaciones
2. Un PCU debe modificarse continuamente a fin d q se ajuste a las circunstancias cambiantes
3. La ejecucin de un plan de utilidades no tendr lugar automticamente
4. El plan de utilidades no es sustituto de la administracin

OBJETIVO 2 Captulo 3
Fases del Proceso de Planificacin y Control de Utilidades
1. Identificacin y evaluacin de las variables externas
2. Desarrollo de los objetivos generales de la empresa
3. Desarrollo de metas especficas para la empresa
4. Desarrollo y evaluacin de las estrategias de la compaa
5. Instrucciones de la administracin ejecutiva para la planificacin
6. Preparacin y evaluacin d los planes d proyectos
7. Desarrollo y aprobacin de los planes estratgicos y tctico de utilidades
8. Implantacin de los planes de utilidades
9. Uso de los informes peridicos de desempeo
10. Uso de los presupuestos flexibles
11. Implantacin del seguimiento
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 EXPLICACION DE LAS FASES DEL PROCESO DE LA PLANIFICACON Y CONTROL DE UTILIDADES
Identificacin y evaluacin de las variables externas: Se concentra en: 1) identificar. 2) Evaluar los aspectos de las
variables externas.
La identificacin considera separadamente las variables que no son controlables de las que si lo son. La planificacin
por la administracin debe enfocarse sobre como manipular la variables controlables y como trabajar con las
variables no controlables. Las variables pertinentes o relevantes son aquellas que tienen un impacto directo sobre la
empresa. El anlisis y la evaluacin de las variables ambientales debe involucrar a todos los gerentes ejecutivos
quienes a su vez debes esperar que los grupos de asesora (STAFF) suministren datos y hagan recomendaciones.
Una fase importante de este anlisis tienen que ver con la evaluacin, actual fortaleza y debilidad de la empresa. El
enfoque de la PCU integral se basa en la expectativa de que los efectos de las operaciones sern crticamente
analizados y evaluados en forma peridica y ordenada, en esta precisin y evaluacin , los puntos fuertes y dbiles
actuales deben clasificarse en potenciales de corto y de largo plazo.
Desarrollo de los objetivos generales de la empresa: La declaracin de los objetivos generales de la empresa debe
expresar la ambicin, la visin y el carcter tico de la empresa. Su propsito es crear la identidad, la continuidad del
objeto y de definicin de la empresa. Su objetivo es crear identidad y la continuidad del objeto y definicin de la
empresa; los propsitos de esta declaracin son:
1. Definir el objeto de la compaa.
2. Aclarar el carcter filosfico de la compaa.
3. Crear un clima particular dentro del negocio.
4. Establecer una gua para los gerentes con el objeto de que las decisiones que tomen reflejen los mejores
intereses del negocio.
Esta declaracin de objetivos generales no debe especificar metas cuantitativas sino debe ser una expresin narrativa
del propsito, objetivo y carcter filosfico de una empresa. La declaracin de los objetivos generales es la primera
parte del plan sustantivo de una organizacin.
Desarrollo De Las Metas Especficas Para La Empresa: su propsito es definir con mayor precisin la declaracin de
los objetivos generales y moverse de la informacin general a la informacin especfica de planeacin. La
administracin ejecutiva debe desarrollar estas metas como un segundo elemento del plan sustantivo para el
prximo ao presupuestario. La administracin ejecutiva, debe ejercer el liderazgo en esta fase para que haya un
marco realista y claramente articulado dentro del cual se conduzcan a las metas comunes.
Tambin se deben desarrollar metas globales pero especficas tanto estratgico como tctico. Estas metas especficas
son en gran medida cuantificadas y especificadas para las principales subdivisiones de la empresa.
Desarrollo Y Evaluacin De Las Estrategias De La Compaa: Las estrategias de la compaa son impulsos, vas y
tcticas fundamentales que se usaran para cumplir los objetivos y las metas planificadas, una estrategia utilizada
puede ser de corto o de largo plazo. Unos ejemplos reales de estrategias bsicas son:
1. Aumentar la penetracin en el mercado a largo plazo utilizando la tecnologa.
2. Enfatizar la calidad del producto y el precio para alcanzar la cumbre del mercado.
3. Aumentar la actividad de mercadeo a todos los estados en E.U.A.
El propsito de desarrollar y diseminar estrategias es encontrar las mejores alternativas para alcanzar los objetivos
generales y las metas especficas.
Instrucciones De La Administracin Ejecutiva Para La Planificacin: En esta fase entraa la comunicacin del plan
sustantivo a los niveles medios y bajos de la administracin. Se explican los objetivos generales, metas y las
estrategias de la empresa. Tambin se denomina declaracin de las premisas de planificacin o declaracin de las
directrices de planificacin. El liderazgo ejecutivo es fundamental para desarrollar y articular esta base de
planificacin, incluyendo la formulacin de las estrategias relevantes.
Preparacin Y Evaluacin De Los Planes De Proyectos: Los planes de proyectos comprenden horizontes variables de
tiempo. Los planes de proyectos incluyen conceptos tales como planes para mejorar los actuales proyectos, nuevas y
ms amplias instalaciones fsicas, incursin en nuevas industrias y aplicacin de nuevas tecnologas. La naturaleza de
los productos es tal que estos deben ser planificados como unidades diferentes. Durante el ciclo formal de
planeacin, la administracin debe evaluar y decidir acerca del estado del plan de cada proyecto en proceso y
seleccionar cuales son los nuevos proyectos que habr que iniciarse durante dimensiones de tiempo cubiertos por
los planes estratgico y tctico.

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Desarrollo Y Aprobacin De Los Planes Estratgico y Tctico De Utilidades: En esta fase se inician inmediatamente
las actividades para desarrollar un plan estratgico de largo alcance, un plan tctico de utilidades de corto plazo,
normalmente la funcin financiera deber suministrar cierta informacin relativa a los formatos y procedimientos
aplicables. Toda esta actividad debe coordinarse entre los distintos centros, de conformidad con la estructura
organizacional.
Cada miembro del grupo de la administracin ejecutiva de los planes de los distintos centros con el objeto de
estudiarlos antes de la presentacin final. El proceso participativo de aprobacin para cada rea debe combinar los
distintos planes tanto estratgico y tctico de utilidades en una forma global. Cuando ya se han completados los
planes de utilidades, la administracin debe someter el plan a un anlisis y evaluacin para determinar si representan
la combinacin ms realista bajo las circunstancias prevalecientes. Ambos planes de utilidades deben ser
formalmente aprobados por el ejecutivo de ms alto nivel y distribuirse a los gerentes de las reas involucradas.
Implantacin De Los Planes De Utilidades: Entraa la funcin administrativa de conducir a los principales
subordinados hacia el logro de los objetivos y las metas de la empresa. Los planes de utilidad no pueden manipular al
negocio y, por consiguiente no deben limitar a la administracin en el aprovechamiento de las oportunidades, incluso
de aquellas que no se contemplen en los planes de utilidades. La aplicacin del principio de administracin por
excepcin y del principio de la flexibilidad, ambos con respecto a los sucesos y oportunidades imprevistas y en el
proceso de control debe ser puesta de releva.
Uso De Los Informes Peridicos De Desempeo: Son preparados por el departamento de contabilidad sobre una
base mensual. Dichos informes de desempeo:
1. Comparan el desempeo real con el desempeo planificado.
2. Muestran cada diferencia como variacin favorable o desfavorable en desempeo.
Se debe hacer una clara distincin entre los informes financieros para uso externo y los que se emiten para uso
interno.
Los segundos pueden clasificarse en:
a. Informes estadsticos.
b. Informes especiales para la alta administracin.
c. Informes peridicos de desempeo.
El desempeo real debe compararse con las metas realistas o estndares de desempeo para poder hacer una
evaluacin de aquel.
Uso De Los Presupuestos Flexibles: Se conoce tambin como presupuesto variable, presupuesto de escala mvil,
presupuesto de control de gastos y presupuesto para formulas. Los presupuesto flexibles suministran informacin
realista acerca de los gastos que permite calcular las cifras presupuestales para distintos volmenes de produccin o
tasas de actividad en cada rea de responsabilidad.
En el caso de un gasto fijo, la tasa variable es de cero; as pues para aplicar este concepto en un departamento, el
gasto se debe clasificar en una de las tres categoras:
Gastos Fijos: los que permanecen esencialmente constantes en el corto plazo.
Gastos Variables: los que varan directamente con los cambios en la produccin.
Gastos Semivariables: los que no son ni fijos ni variables, pero que tienen un componente que es tan fijo
como variable.
Implantacin Del Seguimiento: Es una parte importante del control eficaz. Es importante distinguir entre la causa y
el efecto. Las variaciones del desempeo son efectos (resultados), la administracin es la que debe determinar las
causas. Debe darse inmediata prioridad al anlisis para determinar las causas que originaron la variacin en el
desempeo.
En el caso de variaciones desfavorables en desempeo, despus de identificar las causas bsicas y no los resultados,
se debe escoger una alternativa para la accin correctiva.
TIEMPOS DEL PROCESO DE PLANIFICACION PLANIFICACION CONTINUA DE UTILIDADES
Se basa en la seleccin de periodos definidos de tiempo para los planes estratgico y tctico. En la planificacin
continua de utilidades, el enfoque exige una frecuente planificacin y replanificacin a causa de la dinmica del
medio ambiente o de la tecnologa. Con respecto a la frecuencia de la preparacin y la modificacin del plan de
utilidades, las compaas bien administradas han encontrado que deben emprender la replanificacin formalmente y
en amplia escala, por lo menos sobre una base anual.
Partes del Proceso de Planificacin y Control de Utilidades

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1. Plan Sustantivo: est representado por los objetivos generales, las metas especificas, las estrategias y las
instrucciones de la administracin ejecutiva para la planificacin con la finalidad de lograr a largo plazo, los
objetivos y planes. El plan sustantivo constituye la base para el plan financiero
2. Plan Financiero: Cuantifica los resultados financieros d implantar los objetivos, las estrategias planificadas, los
planes y las polticas d la alta administracin
3. Presupuestos variables de gastos: frmulas de los gastos de produccin
4. Datos complementarios: por ejemplo anlisis de la relacin costo-volumen-utilidad, anlisis por razones
5. Informes de desempeo: incluyendo informes especiales cada fin de mes o cuando se necesiten
6. Seguimiento, accin correctiva e informes de replanificacin
Responsabilidades de un Comit Ejecutivo en un PCU
Desarrollar el plan sustantivo
Recibir y revisar los planes d utilidades d los centros d responsabilidades ms importantes y hacer
recomendaciones para su mejoramiento
Recomendar cambios para mejorar los procesos de planificacin y control relacionados con el programa de PCU
Recibir analizar los informes peridicos de desempeo de las reas de responsabilidad
considerar las distintas alternativas y hacer recomendaciones y tomar decisiones para la accin correctiva
Responsabilidades de Asesora Staff de un PCU
Disear y mejorar el sistema
Supervisar y coordinar el funcionamiento del sistema
Proporcionar asistencia tcnica experta, anlisis y asesoramiento a los gerentes de lneas
Desarrollar y distribuir los informes de desempeo
Tareas Caractersticas del Director de Presupuesto de un Programa PCU
Asesorar al ejecutivo de ms alto nivel.
Recomendar los procedimientos de planificacin y control, as como los requisitos tcnicos de cada componente
del programa.
Asumir la responsabilidad por la organizacin del programa.
Suministrar supervisin tcnica general sobre el programa de planificacin y control de utilidades.
Disear y recomendar las formas e informes esenciales pertinentes al programa de planificacin y control de
utilidades.
Supervisar la preparacin y modificacin del manual de planificacin y control de utilidades.
Suministrar un anlisis de los costos e ingresos pasados y futuros segn lo soliciten los gerentes que los necesiten.
Traducir ciertas decisiones de poltica preliminar o su probable efecto financiero sobre las operaciones futuras.
Preparar informes de desempeo por reas de responsabilidad.
Ayudar a analizar y a interpretar las variaciones entre las metas reales y las planificadas.
Componentes de un Manual de Polticas de la PCU
1. Declaracin de los objetivos del programa de la PCU
2. Procedimientos q deben seguirse en el desarrollo de los planes d utilidades
a. Instrucciones y formatos q se usarn
b. Procedimientos para tomar decisiones sobre planificacin
3. Calendario de PCU q especifique las fechas d terminacin d c/parte del plan de utilidades para la presentacin d
informes
4. Instrucciones para la distribucin d las cdulas del plan d utilidades
5. Instrucciones y procedimientos relativos a los informes de desempeo
a. Responsabilidad y procedimientos de preparacin d los informes
b. Formas, contenidos y procedimientos para los informes d desempeo
c. Instrucciones para distribuir los informes d desempeo
6. Procedimientos para emprender la accin correctiva sobre las variaciones favorables o desfavorables
7. Procedimientos de seguimiento y replanificacin

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OBJETIVO 2 Captulo 4
El programa de planificacin y control de utilidades de una empresa de servicios consta de las siguientes
partes
Desarrollo de objetivos, metas y estrategias.
Preparar un plan estratgico a largo plazo.
Preparar un plan tctico a corto plazo.
Liderazgo continuo para alcanzar las metas y realizar los planes.
Desarrollar un sistema dinmico de control en el que se emitan informes de desempeo para todas las reas de
responsabilidad.
La parte formal del plan de largo alcance consta de los siguientes componentes bsicos:
Estado de resultados Balance general. Proyeccin del flujo de efectivo. Plan de
desembolsos de capital.
Necesidades de personal. Planes de investigacin. Plan de penetracin en el mercado a largo plazo.
As pues, el plan de largo alcance cubre todas las reas claves de la actividad contempladas en ventas, gastos de
investigacin y desarrollo, desembolsos de capital, efectivo, utilidades, y rendimiento sobre la inversin.

OBJETIVO 3 Captulo 5
Importancia de la Planificacin y Control Integral de Ventas en la PCU
El proceso de planificacin de ventas es importante dentro de la planificacin y control de utilidades porque toma en
consideracin las decisiones bsicas de la administracin con respecto a la comercializacin, constituyendo un
enfoque organizado para desarrollar un plan integral de ventas. A todos los miembros de la administracin que
participen en el proceso de planificacin de ventas se les deben suministrar las directrices especficas de la
administracin superior, las cuales se deben observar en la planificacin de ventas
Importancia de las Directrices de Planificacin y Control de Ventas
A todos los miembros de la administracin que participen en el proceso de planificacin de ventas se les debe
suministrar las directrices especficas de la administracin superior, las cuales se deben observar en la planificacin
de ventas. Las directrices son importantes ya que su propsito es lograr la coordinacin y la uniformidad en el
proceso de planificacin en cuestin, las mismas deben enfatizar los objetivos, las metas y las estrategias de ventas
de la empresa. Asimismo, deben dirigir la atencin hacia reas como el nfasis en el producto, las polticas generales
de fijacin de precios, los principales impulsos del mercado, las estrategias de comercializacin y la posicin de la
competencia.
Componentes de un Plan Integral de Ventas
Un plan integral de ventas comprende dos planes diferentes pero que estn relacionados: el plan estratgico y el plan
tctico de ventas. En un plan integral de ventas se incorporan detalles administrativos como son objetivos, metas,
estrategias y premisas los cuales se traducen en decisiones de planificacin respecto al volumen planificado
(unidades o trabajo) de bienes y servicios, precios, promocin y esfuerzo de ventas
Propsito de un Plan Integral de Ventas
1. Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos
2. Incorporar los juicios y las decisiones de la administracin al proceso de planificacin, en los planes d
comercializacin
3. Suministrar la informacin necesaria para desarrollar otros elementos de un plan de control integral d utilidades
4. Facilitar el control administrativo de las actividades de ventas.
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Comparacin de la Planificacin de Ventas con el Pronstico de Ventas
Un pronstico d ventas no constituye un plan de ventas pues solo se trata d una declaracin normalmente
cuantificada q contiene una apreciacin acerca de las futuras condiciones relativas a un aspecto especfico y est
basado en supuestos explcitos. En cambio, un plan de ventas lo desarrolla la administracin para ser usado como un
compromiso a fin de alcanzar una meta para el negocio.

Comparacin De Los Planes Estratgicos Con Los Planes Tcticos De Ventas

El plan estratgico de ventas es un mtodo prctico donde una compaa puede programar la terminacin del plan
estratgico de ventas a largo plazo como uno de los primeros pasos en el proceso global de la planeacin, se
desarrolla normalmente como cifras anuales. El plan de ventas a corto plazo se emplean agrupaciones generales de
los productos, considerando por separado los productos y servicios principales y nuevos.
El plan tctico de ventas es un enfoque comn que se emplea en una compaa para periodos cortos, es planificar
las ventas para los prximos doce meses detallando el plan inicialmente por trimestres y por meses para el primer
trimestre. Los planes de ventas a corto plazo suelen desarrollarse en trminos de unidades fsicas y en importes de
ventas y o servicios.
Partes de la Planificacin Integral de Ventas
1. Identificacin y valuacin de las variables externas
2. Formulacin de objetivos y metas generales de la empresa
3. Desarrollo de estrategias para la compaa
4. Especificacin d las premisas de planificacin
Partes de un Plan Integral de Ventas
1. Polticas y supuestos de la administracin
2. Plan de comercializacin (ingresos por ventas y servicios)
3. Plan de publicidad y promocin
4. Plan de gastos de distribucin (o de venta)
Pasos para el Desarrollo de un Plan Integral de Ventas
1. Desarrollar las directrices d la administracin para la planificacin de ventas
2. Preparar pronsticos de ventas
3. Compilar otros datos pertinentes
4. Desarrollar los planes de ventas tcticos y estratgicos
5. Asegurar el compromiso la administracin en el plan integral de ventas para alcanzar las metas

Consideracin De Las Alternativas De Desarrollo De Un Plan Realista De Ventas

Son posibles muchas combinaciones en la planificacin de las ventas lo cual sugiere la importancia de aplicar
mtodos sofisticados en la mayor medida posible. Los anlisis, las tcnicas y los mtodos cientficos suministran
informacin ms relevante que la que pueda lograrse por ningn otro medio y que bajo condiciones de
incertidumbre sirve de base para la formacin de juicios y la toma de decisiones por la administracin.
Presupuesto de Mercancas: Este trmino abarca la planificacin d las ventas, el inventario, las rebajas en los precios,
los descuentos a los empleados, los faltantes en las existencias, las compras y los mrgenes brutos de utilidad. El plan
de ventas es el primer presupuesto de mercanca en una empresa comercial.
Problemas Crticos en la Planificacin d Ventas
1. Las alternativas d precio-costo-volumen: constituye una parte vital de la planificacin de ventas. En un mercado
competitivo, el precio y el volumen de las ventas son mutuamente interdependientes, adems estn
estrechamente vinculados. Estas relaciones precio-costo-volumen tienen un importante impacto sobre la
estrategia que debe adoptar la administracin. Las consideraciones que se deben tomar en cuenta son las

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 siguientes: Estimar la curva de la demanda, es decir, el grado en que vara el volumen de las ventas a los
diferentes precios que se ofrecen. La curva del costo unitario, que vara con el nivel de la produccin
2. Las alternativas de lneas de productos: la determinacin del nmero y la variedad d productos q planee vender
una empresa es crucial en el desarrollo d un plan de ventas. Tanto el plan estratgico como el tctico deben
incluir decisiones tentativas acerca d las nuevas lneas d productos q se quieran introducir, lis lneas d los
productos q se tenga previsto discontinuar, las innovaciones las mezclas de productos.
Enfoques para el Plan de Ventas
1. El mtodo de precios unitarios: se planifican las unidades q habrn d venderse, as como el precio unitario de
venta para c/artculo. Este mtodo es prctico cuando: a) el nmero d lneas del producto es limitado y b) el
precio de ventas es relativamente alta
2. El mtodo del monto de las ventas: las ventas se planifican en trminos monetarios para cada departamento de
ventas. Este enfoque se usa cuando: a) el nmero de lneas del producto es grande y b) los precios de ventas en
todas las lneas de productos varan marcadamente.
Proyecciones comunes de ventas
1. Proyeccin del monto total d las ventas de la compaa
2. Proyeccin de las ventas totales por departamentos de ventas, las cuales se engloban para desarrollar las ventas
totales proyectadas de la compaa.

Factores a considerar al Planificar las Ventas

Medio Ambiente Externo
1. Condiciones generales d los negocios q puedan
afectar a la compaa durante el prximo periodo
2. Condiciones locales d los negocios q se prev
prevalezcan
3. La tendencia d la poblacin en el rea de
comercializacin
4. Probable inflacin o deflacin
5. Cambios esperados en la situacin competitiva
6. Estilos o movimientos tecnolgicos esperados
Medio Ambiente Interno
1. Cambios o polticas promocionales
2. Cambios en la ubicacin y el espacio
3. Cambio en polticas de personal
4. Cambios en la disposicin fsica y el arreglo d la
mercanca
5. Cambios en la poltica d precios
6. Cambios en la poltica de crdito

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