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4.

Los problemas en el trabajo: anlisis y soluciones


Presentacin

Cuando se percibe un conflicto dentro de la empresa se intenta comprender su


causa y posible solucin, pero cuando se comienza a examinar se da cuenta que
slo estaba viendo la punta del iceberg (la superficie); por lo tanto, es necesario ir
ms profundo, analizar las diferentes variables que intervienen y hallar la base o
raz de los problemas para atacarlos y deshacer el conflicto.

En la actividad de aprendizaje 3 se vieron tcnicas para identificar y definir el


problema y as observar todas las variables, pero todava no hay una solucin,
puesto que se deben analizar y enfocar, con el fin de presentar las propuestas que
restauren la normalidad en la organizacin.

Todo lo que podemos esperar al resolver un problema es restaurar la


normalidad, todo lo que podemos esperar cuando mucho, es eliminar una
restriccin en la capacidad de negocio para obtener resultados. Los
resultados en s deben surgir de la explotacin de oportunidades [] Lo
pertinente aqu no es cmo hacer las cosas correctamente, sino averiguar
las cosas que es correcto hacer y concentrar los recursos y los esfuerzos
en ellas. (Drucker, 2014, p. 5)

Tema 1. Metodologa para la solucin de conflictos

Identificacin y definicin del problema.

Planear Anlisis y generacin de soluciones.

Seleccin y planificacin de la solucin.

Hacer Aplicacin de la solucin o soluciones.

Verificar Evaluacin de la solucin.

Actuar Retroalimentacin y reinicio del ciclo.

Se establece en forma de ciclo porque los conflictos son dinmicos, cambian con
respecto al tiempo y si no se logran eliminar todas las causas de los problemas,
podran surgir nuevos, por lo tanto, es una accin permanente de la direccin de la
empresa y un compromiso de los empleados.

Fuente: (Corporacin Social de Cundinamarca, 2013)

La metodologa de resolucin de problemas est ntimamente relacionada con el


trabajo en grupo y necesita de un control y comunicacin permanentes (Rey,
2003, p. 99).

En la actividad de aprendizaje 3 se trat el tema de identificacin y definicin del


problema, en la presente actividad de aprendizaje se tratarn los siguientes temas:

Anlisis y generacin de soluciones.


Seleccin y planificacin de la solucin.
Evaluacin de la solucin.

La retroalimentacin y reinicio del ciclo son parte de la gestin interna de la


organizacin.

Tema 2. Tcnicas de anlisis de problemas

El siguiente paso despus de definir el problema es analizarlo, y para ello se


cuenta con varias herramientas de las cuales, slo se expondrn algunas que
quedan a criterio del personal y que est en el proceso de solucin de conflictos.
1. Pareto

Es un grfico de barras verticales con magnitud decreciente de izquierda a


derecha. Permite analizar el problema desde otra perspectiva y se concentra en
los problemas en orden de prioridad.

Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que


tienen ms relevancia mediante la aplicacin del principio de Pareto (pocos
vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin
importancia frente a slo unos graves. Ya que por lo general, el 80% de los
resultados totales se originan en el 20% de los elementos. (Rojas, 2006)

Es decir, que si se tiene un problema con muchas causas, el 20% de las ms


importantes solucionan el 80% del problema y el 80% de las causas menos
relevantes, slo solucionan un 20% del problema.

Etapas para la construccin de un diagrama de Pareto

a. Clasificar los datos en una lista, estableciendo problemas o causas.


b. Utilizar una hoja de control para recoger datos durante un tiempo
establecido.
c. Resumir los datos obtenidos en una hoja de control, ordenando los datos
de mayor a menor frecuencia y sumndolos, calculando los porcentajes.
(Rey, 2003, p. 64)

Ejemplo:

Tipo de
Detalle de problemas Frec. Frec. %
defecto

Motor no No para motor cuando alcanza


36 40.9
detiene. temperatura.

El motor arranca pero la


No enfra. 27 30.7
heladera no enfra.
Burlete roto o deforme que no
Burlete Def. 9 10.2
ajusta.

Defectos de pintura en
Pintura Def. 5 5.7
superficies externas.

Rayas en las superficies


Rayas. 4 4.5
externas.

No funciona. Al enchufar no arranca el motor. 2 2.3

Puerta no La puerta no cierra


2 2.3
cierra. correctamente.

Gavetas Def. Gavetas interiores con rajadura. 1 1.1

Mala La heladera se balancea y no se


1 1.1
nivelacin. puede nivelar.

Motor no El motor no arranca despus de


1 1.1
arranca. ciclo de parada.

Puerta de refrigerador no cierra


Puente Def. 0 0.0
hermticamente.

Otros defectos no incluidos en


Otros. 0 0.0
los anteriores.

Total: 88 100

Fuente: (Rojas, 2006)

d. Anotar los datos en un grfico trazando las lneas verticales y horizontales, en la


escala apropiada al nmero de defectos y en orden decreciente. Por ltimo,
trazar una lnea de izquierda a derecha con la frecuencia acumulada. Siempre
se coloca la columna Varios al final, independientemente del valor.
Fuente: (Rojas, 2006)

e. Analizando la grfica se entiende que los problemas que estn en el 80% son
Motor no detiene y No enfra, lo que significa que son las causas de los
problemas que hay que tratar de atacar para acabar con el problema.

2. Diagrama de rbol

Tambin llamado mtodo de diagrama sistemtico, es un enfoque estructurado


de planificacin para asegurar la relacin directa entre causa y efecto entre
objetivos y planes de accin. Es ms efectivo cuando se usa en equipo (Smith,
1997, p.109).

Como realizarlo:

1. Escriba el problema (tronco del rbol) que se va a analizar, escrbalo en medio


de la parte izquierda de una hoja grande de papel.

2. Piense cmo se puede alcanzar esta meta, definiendo dos o tres criterios clave
(ramas del rbol). Escrbalos en la parte derecha del problema o meta. Verifique
si estn lo suficientemente claros y son posibles de efectuar.

3. Discrimine por cada criterio las acciones o medios a seguir, puede ir


progresando e ir detallando cada uno hasta hacer planes de accin y delegar
responsables.
Fuente: (Miranda, Chamorro y Rubio, 2007, p. 86)

3. Anlisis del campo de fuerzas

Es una manera de representar grficamente las fuerzas positivas o impulsoras, y


las negativas o limitadoras de la situacin o problema a analizar (Palomo, 2008,
p. 244).

El anlisis del campo de fuerzas es til cuando se tienen varias alternativas de


solucin y se desea definir cul se va a implementar.

Pasos para elaborarlo:

1. Identificar factores que ayuden al xito o fracaso para la solucin del problema.
Se representan grficamente las fuerzas impulsoras (xito) como flechas hacia
arriba y las fuerzas limitadoras (fracaso) hacia abajo.

2. Se asigna a cada fuerza el peso o importancia que tiene cada uno con una
escala de valores del 1 al 10, donde 1 es el menos significativo y 10 es el ms
influyente. Hay factores que pueden tener la misma valoracin.

3. Si la suma de las valoraciones es mayor en las fuerzas impulsoras, quiere decir


que hay mayor probabilidad de xito que cuando es mayor la valoracin en las
fuerzas limitadoras.
Fuente: (Palomo, 2008, p. 246)

Tema 3. Formulacin de soluciones

Despus de descubrir las causas principales, se procede a formular una solucin


para el problema. En este momento es importante utilizar las tcnicas de
creatividad.

Fuente: (Fotolia, 2004)


Posibles criterios para elegir una solucin:

Realismo, que la idea pueda concretarse.


Idea realizable a corto plazo.
Eficacia.
Aspectos econmicos.
Aporta otros beneficios.

1. Tipos de soluciones

Provisional: en espera de una solucin definitiva, deja tiempo para


descubrir las causas del problema.
Adaptativa: permite dejar subsistir los efectos tolerables o los efectos
cuya causa no puede ser suprimida.
Correctiva: suprime las causas conocidas del problema.
Preventiva: suprime las causas de un problema eventual, o reduce sus
posibilidades.
Paliativa: permite encontrar un arreglo inmediato que aleje o minimice
los efectos del problema. (Rey, 2003, pp. 109 y 110)

La alternativa de solucin elegida debe cumplir con todos los objetivos deseados e
implicar el mnimo riesgo.

2. Mtodos de resolucin de conflictos de tipo laboral colectivo

Fuente: (Fotolia, 2004)


Este tipo de conflictos tienen un manejo especial porque lo que se busca es llegar
a acuerdos salariales, de horarios o simplemente el cumplimiento de una ley.

Tambin es necesario tener en cuenta las causas del conflicto como aspectos
econmicos, modificaciones en el mercado laboral o innovaciones tecnolgicas.

Cuando se observa este tipo de conflictos en algunos casos los empleados usan
mtodos de presin como la huelga, bloqueos, cese de actividades, entre otros; lo
cual no es lo ideal y por eso se consideran los siguientes mtodos, que en realidad
se pueden considerar como pasos, en dado caso que no surjan efecto las
negociaciones, este puede llegar a ser un proceso largo.

Tipos de mtodos

a) Negociacin

Se considera que las partes tienen la voluntad de llegar a un acuerdo, es un tipo


de conversacin directa; pero si se complica la negociacin es necesario acudir a
un experto que ayude con su investigacin, conocimiento del tema y
planteamiento de soluciones, pero no tendr poder para decidir (este tipo de
negociacin se llama asistida).

b) Mediacin

La mediacin es fundamentalmente el arte de la persuasin. Trata de persuadir a


las personas o grupos que se ven envueltos en un conflicto de que pongan fin a
sus diferencias (Borisoff y Vctor, 1991, p.19).

Habilidades de un mediador:

Establecer y mantener su
credibilidad.
Mostrar neutralidad y ser objetivo.
Tener contacto y comunicacin con
ambas partes.
Ayudar a definir y analizar la
situacin.
Comprender cualquier seal que
indique un acuerdo.
Ser discreto.
Fuente: (Fotolia, 2004)
c) Arbitraje

El arbitraje puede ser voluntario u obligatorio, en este interviene una autoridad


competente quien impondr la solucin a acatar por las partes. Por lo general, es
el gobierno el que asume el papel de rbitro en cuestiones laborales ms
complejas y que no se pudieron solucionar con la negociacin inicial.

Pasos bsicos para accin de un rbitro

1. Admitir y explicar el papel que uno desempea en la situacin.


2. Explicar el problema en trminos generales.
3. Explicar las medidas de control.
4. Explicar el efecto de la situacin (Borisoff y Vctor, 1991, p. 23 y 24).

Pasos a seguir para manejar un conflicto de forma integrada

Evaluacin:

Tmese tiempo para calmarse y evaluar la situacin.


Rena la informacin o documentacin apropiada.
Valore los puntos en los que est (o no) dispuesto a ceder.
Valore lo que quiere la otra parte.
Determine cul debe ser, en principio, el comportamiento apropiado para
el manejo del conflicto; respecto a la relacin; respecto al entorno.

Aceptacin:

Oiga lo que la otra parte tenga que decir.


Trate de entender su punto de vista.

Actitud:

Evite recurrir a estereotipos o prejuicios.


Trate de mantener la objetividad.
Mantngase todo lo flexible y abierto que le sea posible.
Accin:

Controle su vocabulario.
Vigile su comunicacin no verbal.
Observe como se comunica la otra parte, verbal y no verbalmente.
Atngase a los problemas, no se salga por la tangente.
No prometa nada que no pueda cumplir.
No presente los temas de forma ganar o perder.
No se salte los problemas a la torera.
Mustrese sincero y digno de confianza.
Trate de mantenerse flexible y receptivo.
Utilice el comportamiento adecuado para manejar la situacin conflictiva
a que se enfrenta y sea capaz de modificar su comportamiento segn se
vaya desarrollando la transaccin.
Oiga, repita y confirme la informacin.

Anlisis:

Asegrese que se han planteado y considerado los intereses de todas


las partes.
Resuma y aclare las decisiones.
Revise los procedimientos para llevar a la prctica cualquier cambio.
(Borisoff y Vctor, 1991, p.20)

Fuente: (Fotolia, 2004)


Tema 4. Herramientas para planear acciones

Para utilizar cualquier herramienta en el planteamiento de acciones, es


indispensable hacer una lista organizada de las actividades o etapas para la
implementacin de acciones que solucionen el conflicto.

Fuente: (Fotolia, 2004)

Diagrama de flujo

Un diagrama de flujo nos permite ilustrar el flujo de datos, informacin y


trabajo por medio de interconexiones, de smbolos especializados y lneas
de flujo. La combinacin de smbolos especializados y lneas de flujo
describe la lgica para la solucin del problema (algoritmo). (Flores, 2003,
p. 40)

Smbolos bsicos:

Figura Nombre Uso

Dentro del rectngulo se


Actividad describe brevemente la
actividad.
Quiere decir que se debe
tomar una decisin en ese
Decisin
punto, de dos vas: s o no,
falso o verdadero.

Inicio y final del diagrama. Por


dentro se escribe las
Terminal
correspondientes palabras
Inicio y Fin.

Se utilizan lneas verticales u


horizontales que conecta los
Lnea de flujo
elementos del diagrama e
indica hacia donde se dirige.

Se utiliza cuando no alcanza el


espacio en la hoja para
describir una actividad o se
utiliza para referirse a un parte
Conector
del procedimiento que est
ms adelante o atrs. Se
colocan por lo general letras
maysculas.

Documento generado por el


proceso. Tiene informacin
Documento relacionada con el mismo,
tambin puede ser un formato
o cuestionario.

Ventajas de los diagramas de flujo:

Permite comprender la informacin de manera organizada.


Se descubren oportunidades para mejorar.
Permite establecer lmites (lvarez, 1996, pp. 42 y 43).
Ejemplo:

Fuente: (lvarez, 1996, p. 44)


Diagrama de Gantt

Tambin llamado cronograma de actividades, es una herramienta que coloca una


secuencia de actividades en el transcurso del tiempo.

Aspectos a considerar para construir un diagrama de Gantt:

a. Se divide el plan en metas alcanzables.


b. Asignar responsabilidades a cada miembro del equipo.
c. Decidir cunto tiempo tomar cada actividad y fechas.
d. Dibuje los ejes horizontal y vertical (en el horizontal va el tiempo que puede ser
en semanas, meses o aos y en el vertical las tareas o actividades de manera
organizada y secuencial).
e. Dibuje los bloques correspondientes en la lnea del tiempo.
f. Cuando el proyecto sea complejo o superior a 25 actividades se deben utilizar
otros mtodos complementarios como redes de precedencia CPM o PERT.

Fuente: (Fotolia, 2004)


PERT

Una red PERT es un diagrama de flujo en el que se muestra la secuencia


de actividades con que se realiza un proyecto y el tiempo o costo de cada
una. En una red PERT el gerente tiene que pensar en lo que hay que
hacer, determinar qu sucesos dependen de otros y detectar los puntos
problemticos. (Robbins y Coulter, 2005, p. 215)

Se utiliza para planes complejos o que tienen demasiados gastos. El diagrama


muestra todas las rutas que se deben seguir y la ruta crtica, que es el tiempo
mnimo para realizar el proyecto.

Ejemplo:

Fuente: (Robbins y Coulter, 2005, p. 216)

Para profundizar: ver el video PERT CPM, que se encuentra en el botn


Materiales / Materiales de apoyo / Enlaces externos / Enlaces externos: Actividad
de aprendizaje 4.
Tema 5. Plan de accin

Dentro de las propuestas a presentarse para la solucin de conflictos puede


realizar un informe con los grficos y anlisis de la informacin, as como puntos
clave para tomar decisiones y un posible plan de accin.

Fuente: (Fotolia, 2004)

Hay diversas formas de crear y divulgar un plan de accin definitivo; depende del
estilo que maneje la organizacin; si le gustan las exposiciones, reuniones de
equipo, informe escrito, publicacin en carteleras, entre otros. Tambin depende
del tipo o complejidad del conflicto o problema presentado.

Si fue un problema individual, por ejemplo, sera por medio de la tcnica de


entrevista, si es de grupo por medio de una reunin de equipo, entre otras.

En este momento tambin es apropiado hacer uso de la creatividad para


comunicar el plan de accin lo mejor posible, as como llegar a soluciones en
consenso con el fin de que se pueda dar efectivamente la solucin al conflicto,
existiendo un compromiso de todos los participantes.

Sea flexible en adoptar modificaciones y ajustar el plan a las circunstancias.

Es necesario dejar por escrito, sea en un acta u otro documento similar los
acuerdos y compromisos de cada persona, as como las fechas de realizacin y si
es posible la firma de cada uno.

Este sera un ejemplo de un cuadro bsico para recopilar la informacin del plan
de accin:

Actividad Responsable Fecha de entrega Firma


Sesin de grupo Director Mayo 1

Tema 6. Evaluacin y retroalimentacin

Este punto es muy importante porque no slo es realizar el plan de accin para la
solucin del conflicto y esperar a que se lleve a cabo; pues en la implementacin
del mismo, se pueden presentar diversos obstculos como olvido de
compromisos, acuerdos, desmotivacin con el paso del tiempo, recursos, nuevos
problemas, entre otros.

Fuente: (Fotolia, 2004)


Por lo tanto, es necesario realizar unas acciones de seguimiento:

1. Antes de concluir la reunin comunique a sus empleados que le gustara


resumir por escrito el acuerdo al que han llegado, y establezca fecha y
hora para mantener una posterior reunin de seguimiento.

2. Uno o dos das despus de la reunin, enve una nota a las personas
que hayan asistido a la misma, agradecindoles la informacin que
hayan aportado y resumiendo los pasos del plan de accin acordado.
Sea muy especfico con respecto a este punto. Si se han asignado
responsabilidades reitrelas e incluya los lmites de tiempo dentro de las
cuales debern estar concluidas. Pida retroalimentacin. Diga a los
empleados que no considera su reunin como la lnea de llegada, sino
como el comienzo de un nuevo y positivo esfuerzo del grupo hacia la
consecucin de un objetivo comn. Y ya entiende que la comunicacin
sincera es la clave para resolver -y evitar- conflictos, asegrese de que
todo el mundo comprende que su puerta siempre estar abierta.

3. Finalmente, incluya fecha, hora y lugar de su primera reunin de


seguimiento. (Murphy, 2002, p. 91)

Tambin puede hacer revisin de las herramientas para hacer seguimiento, como
el diagrama de Gantt, listas de chequeo, encuestas, observacin directa y el uso
de indicadores para revisar.
Referencias

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procedimientos. San Rafael, Mxico: Panorama.

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