Herramientas de la calidad

Diagrama
Causa-Efecto
Imagen de portada: Depositphotos.com/@Shenki

Este documento est basado en la obra: Talavera, C: Mtodos y Herramientas de Mejora aplicados en la
Administracin Pblica. Granada, Unin Iberoamericana de Municipalistas: 2012 (ISBN: 978-84-937777-6-0).
Ms informacin en: http://www.aiteco.com
 1. CONCEPTO

El diagrama causa efecto, o diagrama de Ishikawa, ayuda a identificar, clasificar y

poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas especficos como de
efectos deseados. Ilustra grficamente las relaciones existentes entre un resultado
dado (efectos) y los factores (causas) que influyen en ese resultado.

2. VENTAJAS

Centra al equipo de trabajo en el contenido de un problema, dejando al

margen consideraciones sobre su evolucin y los posibles intereses de los
miembros del equipo.
Dirige los esfuerzos del equipo hacia las causas que originan el problema.
Proyecta el conocimiento del equipo, en su conjunto, facilitando el
compromiso de sus integrantes con las conclusiones y soluciones que se
propongan.
Posibilita el anlisis de las causas potenciales de un efecto deseado,
facilitando la toma de decisiones sobre qu hacer para alcanzar un objetivo.

3. UTILIDADES

Identificar las causas - raz, o causas principales, de un problema.

Identificar las causas potenciales de un efecto deseado.
Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que estn afectando al
resultado de un proceso.
Centrar, en un grupo de trabajo, la discusin enfocndola a los aspectos
relevantes de un problema.

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 4. INTRODUCCIN Y PASOS A SEGUIR

El diagrama causa efecto, tambin conocido como diagrama de Ishikawa o

diagrama de espina de pescado, fue ideado por Kaoru Ishikawa. La primera
empresa en adoptar el uso del diagrama en todos sus procesos fue la Kawasaki Iron
Fukiai Works, en 1952. De las siete herramientas bsicas de la calidad, es la nica de
naturaleza no estadstica.

Este diagrama es utilizado con frecuencia en conjuncin con el anlisis de Pareto,

que a su vez ayuda a determinar las causas potencialmente vitales, y que sern
objeto de un estudio ms pormenorizado mediante el diagrama de Ishikawa. En su
base est la idea de que un problema puede estar provocado por numerosas causas,
contrarrestando la tendencia a considerar una sola de ellas.

Este diagrama tambin puede ser utilizado en un sentido positivo, es decir, para
analizar los factores que llevaran a un efecto deseable.
Los pasos a seguir para la construccin de un Diagrama Causa - Efecto, son:

Figura 1.

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 1. DESARROLLO

1. Definir el efecto o resultado a analizar.

Esta definicin debe estar hecha en trminos operativos, lo suficientemente

especficos para que no existan dudas sobre qu se pretende, de modo que el
efecto estudiado sea comprendido por los miembros del equipo.

El efecto a estudiar puede ser positivo (un objetivo) o negativo (un problema).
A veces plantear el desarrollo de la herramienta sobre un efecto positivo (un
objetivo a alcanzar) puede facilitar un clima que estimule la participacin.
Otras veces, ser ms til expresar el efecto en trminos de problema al
permitir centrarse mejor en las causas del mismo.

Para ilustrar este mtodo de anlisis, se utilizar un ejemplo relativo a las

llamadas telefnicas no respondidas por una unidad administrativa. En este
caso el planteamiento se realiza desde una perspectiva de problema (efecto
negativo) si bien podra plantearse en trminos positivos (responder a todas
las llamadas).

2. Situar el efecto o caracterstica a examinar en el lado derecho de lo que ser

el diagrama, enmarcado en un recuadro.

En ste debe aparecer, al menos, una breve descripcin del efecto.

LLAMADAS
TELEFNICAS
NO
RESPONDIDAS

3. Trazar una lnea hacia la izquierda, partiendo del recuadro (Figura 2).

Figura 2.
LLAMADAS
TELEFNICAS
NO
RESPONDIDAS

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 4. Identificar las causas principales que inciden sobre el efecto.

stas sern las ramas principales del diagrama y constituirn las categoras
bajo las cuales se relacionarn otras posibles causas.

Las categoras habitualmente empleadas son:

3 Ms 1P: Maquinaria, Materiales, Mtodos y Personal.

4 Ps: Personas, Polticas, Procedimientos y Planta.

Medio. Como una categora potencialmente utilizable y que se

refiere al entorno en que se sita el problema, o el efecto
deseado.

Sin embargo, no es imprescindible utilizar estos grupos de categoras. Para

cada problema, u objetivo, se definirn las que se consideren ms relevantes
en cada caso. S es conveniente que stas no sean menos de dos, o ms de
seis. En nuestro ejemplo se utilizarn: Maquinaria, Mtodos, Materiales y
Personal (3 Ms 1P).

5. Situar cada una de las categoras principales de causas en sendos recuadros

conectados con la lnea central.

Mediante lneas inclinadas (Figura 3).

Figura 3.

MAQUINARIA PERSONAL

LLAMADAS
TELEFNICAS
NO
RESPONDIDAS

MTODOS MATERIALES

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 6. Identificar, para cada rama principal, otros factores especficos que puedan
ser causa del efecto.

Estos factores formarn las ramas de segundo nivel. A su vez, stas podrn
expandirse en otras de tercer nivel, y as sucesivamente.

Para esta expansin recurrente, ser til emplear series de preguntas iniciadas
con: Por qu? Asimismo, para desplegar las ramas y sus distintos niveles,
puede utilizarse el mtodo de la tormenta de ideas.

En la columna de la izquierda (causas) estaran las ideas tal y como se han

expresado y que sirven de base para la agrupacin en factores causales de
tercer, segundo y primer nivel (Figura 4.)

Figura 4.
MAQUINARIA PERSONAL
Atendiendo a Atendiendo a
un usuario otro miembro
Lnea interna Lnea externa
ocupada ocupada Realizando Llamada de
otra actividad trabajo
Infraestructura Tarea
telefnica individual Hablando por
En otra Reunin de la lnea
dependencia trabajo
Llamada
Distribucin Insuficientes Fuera del personal
inadecuada terminales despacho

Desayunando LLAMADAS
TELEFNICAS
Llamada
Demasiado NO
desatendida Directorio
tiempo de
no accesible
RESPONDIDAS
espera

Direccionamiento
de llamada Directorio
Telefnico
No existe
protocolo Directorio
Desconocimiento
Extensin de la extensin no actualizado
equivocada Protocolo
Fuera de
horario No se cumple
el protocolo

MTODOS MATERIALES

El nmero de niveles no est limitado, pudiendo darse la circunstancia de que

sea necesario seccionar el diagrama en otros diagramas secundarios, si
aparece un elevado nmero de niveles en una o ms ramas.

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 7. Verificar la inclusin de factores.

Ser preciso revisar el diagrama para asegurar que se han incluido todos los
factores causales posibles. Se puede sistematizar la informacin, tal y como se
presenta en la tabla 1.

8. Analizar el diagrama.

El anlisis debe ayudar a identificar las causas reales. Un diagrama causa -

efecto identifica nicamente causas potenciales. Por tanto ser preciso llevar a
cabo una toma de datos posterior, y su pertinente anlisis, para llegar a
conclusiones slidas sobre las causas principales del efecto. En esta fase
posterior, el diagrama de Pareto puede ser utilizado como valiosa
herramienta.

Algunos aspectos del diagrama elaborado pueden sugerir ciertas ideas:

- Una rama principal con un gran nmero de ramas secundarias y factores

puede indicar la necesidad de llevar a cabo un anlisis con mayor
profundidad.

- Si varias ramas tienen pocos subfactores, puede estar indicado un

esfuerzo mayor en la identificacin de las causas.

- Si una misma causa aparece repetidamente en distintas categoras,

aquellas pueden representar en s mismas causas principales.

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 Tabla 1.
FACTORES
CAUSAS NIVEL 3 NIVEL 2
PRINCIPALES
La persona de contacto est
Desayunando.
desayunando.
La persona de contacto est en otra En otra
Fuera del despacho
dependencia. dependencia.
La persona de contacto est en una Reunin de
reunin de trabajo. trabajo.
La persona de contacto mantiene una Llamada de
conversacin de trabajo por la lnea. trabajo.
La persona de contacto est Hablando por la lnea
Llamada PERSONAL
manteniendo una conversacin
personal.
personal por la lnea
La persona de contacto est en su
Tarea individual.
puesto realizando una tarea individual.
La persona de contacto est tratando Atendiendo a un
Realizando otra
con un usuario personalmente. usuario.
actividad
La persona de contacto est
Atendiendo a
atendiendo a otro miembro de la
otro miembro.
organizacin.
No existe un protocolo que indique No existe un
como tratar las llamadas telefnicas. protocolo.
Protocolo
Existe un protocolo, pero no se cuida ni No se cumple el
verifica su cumplimiento. protocolo.
La llamada llega a centralita pero se Demasiado
mantiene en espera, interrumpiendo el tiempo de
usuario la llamada. espera.
No se atiende el telfono en la Llamada
MTODOS
centralita. desatendida. Direccionamiento de
En la centralita no se precisa la llamada
Desconocimiento
extensin a la que debe pasarse la
de la extensin.
llamada.
Se pasa la llamada a una extensin Extensin
equivocada. equivocada.
La llamada llega fuera del horario de
Fuera de horario
atencin al pblico.
El directorio de extensiones no est Directorio no
actualizado. actualizado.
Directorio telefnico MATERIALES
Directorio no
El directorio no est accesible.
accesible.
Si la lnea interna est ocupada, no se Lnea interna
recibe aviso de llamada. ocupada.
No hay salto automtico de lnea
Lnea externa
cuando a la que se llama, desde el
ocupada. Infraestructura
exterior, est ocupada MAQUINARIA
telefnica
No todos los despachos disponen de Distribucin
terminal telefnica. inadecuada.
En algunos servicios se dispone de Insuficientes
pocas terminales telefnicas. terminales.

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 2. UNA APLICACIN PARA UN EFECTO POSITIVO

Como se ha mencionado anteriormente, el diagrama causa efecto puede ser

tambin utilizado para definir las causas que pueden llevar a un efecto positivo.

En este ejemplo de aplicacin de la herramienta, en lugar de situar un problema y

examinar sus posibles causas, se prefiri establecer el efecto en positivo,
expresndolo en trminos de un objetivo:

Conseguir que la Formacin sea

un instrumento de
modernizacin de las Entidades
Locales

Por tanto se trata de analizar cmo puede conseguirse el efecto deseado (que la
formacin sea un instrumento de modernizacin de las entidades locales),
alcanzando cierto grado de concrecin respecto a las actuaciones a seguir para ello.

Las etapas que se formalizaron para la construccin del diagrama, fueron las
siguientes:

1. Definir el resultado o efecto a analizar.

En nuestro caso, el objetivo formulado anteriormente. La definicin debe estar

hecha en trminos lo suficientemente concretos para que no exista duda sobre
qu se pretende, de manera que el efecto estudiado sea comprendido
satisfactoriamente por los miembros del equipo.

2. Situar el efecto o caracterstica a examinar en el lado derecho de lo que ser el

diagrama, enmarcado en un recuadro.

3. Trazar una lnea hacia la izquierda, partiendo del recuadro.

4. Identificar las causas principales que inciden sobre el efecto.

stas sern las ramas principales del diagrama y constituirn las categoras bajo
las cuales se especificarn otras posibles causas.

Las categoras utilizadas pueden ser diversas en funcin de la naturaleza del

efecto seleccionado. En este caso se expresaron cuatro: Procedimientos,
Personal, Mtodos y Polticas. No obstante, stas podan haber sido
modificadas, o haberse aadido otras, en caso de considerarse necesario
durante la aplicacin de la herramienta.

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 5. Situar cada una de las categoras principales de causas en sendos recuadros
conectados con la lnea central. Mediante un conjunto de lneas inclinadas, tal y
como se muestra en la figura 5.

Figura 5.

PROCEDIMIENTOS PERSONAL

CONSEGUIR QUE LA
FORMACIN SEA UN
INSTRUMENTO DE
MODERNIZACIN DE
LAS EE. LL.

MTODOS POLTICAS

6. Identificar, para cada rama principal, otros factores especficos que puedan ser
causa del efecto deseado.

Estos factores conformarn las ramas de segundo nivel. A su vez, stas podrn
expandirse en otras de tercer nivel, y as sucesivamente

Para el despliegue se distribuyeron entre los participantes (directivos y tcnicos

relacionados con departamentos de formacin de adminstraciones locales) 40
tarjetas en las que, durante 5 minutos, escribieron lo que a su juicio podan ser
factores que influenciaran positivamente el logro del efecto deseado.

Para ello, se enunci de forma recurrente una pregunta con el fin de facilitar la
produccin de ideas consecuentes con el efecto: Qu actuaciones hay que
llevar a cabo sobre [Procedimientos, Personal, Mtodos, Polticas] para
conseguir que la formacin sea un instrumento de modernizacin de las
Entidades Locales?.

7. Agrupar las tarjetas. Sobre la base de las ramas principales del diagrama. A su
vez, el grupo de trabajo elimin duplicidades o ideas poco relevantes, se
reformularon ideas o se sintetizaron algunas en nuevas tarjetas. Estas tarjetas
ya constituyen ramas de un segundo nivel.

8. Analizar las tarjetas, identificando factores de tercer nivel. Estos factores se

plasmaron en tarjetas ms pequeas, de color diferente, y se situaron junto a
aquellas de segundo orden con las que se relacionaban.

Se obtuvo as el diagrama de la figura 6.

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Figura 6

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 9. Jerarquizar factores.

Finalmente, se consider la conveniencia de someter los factores de segundo

nivel a un sistema de votacin que permitiera jerarquizar aquellos que el grupo
considerara ms importantes para alcanzar el objetivo (efecto) deseado. Esta
votacin se llev a cabo asignando a cada participante un nmero de votos igual
la mitad del nmero de factores de segundo orden generados. Los votos se
aplicaron a razn de no ms de un voto por factor. El resultado de la votacin
efectuada, como esfuerzo de priorizacin, se presenta en la tabla 2.
Tabla 2.
FACTORES VOTOS
9
1 Diseo adecuado de las acciones formativas
(1125%)
8
2 Impulsar la formacin de lderes, como motores del cambio
(10%)
6
3 Formacin como estrategia corporativa
(75%)
6
3 Evaluacin continua
(75%)
6
3 Potenciar el uso de experiencias prximas
(75%)
5
4 Centrar el nfasis en los resultados
(625%)
5
4 Delimitacin del perfil de los asistentes
(625%)
4
5 Anlisis de los contextos
(5%)
4
5 Establecer reglamentos internos
(5%)
4
5 Formacin para los polticos
(5%)
4
5 Incorporar las tecnologas de la informacin
(5%)
4
5 Dotacin de la infraestructura necesaria
(5%)
4
5 Formacin como intervencin en la organizacin
(5%)
3
6 Formacin para la motivacin
(375%)
3
6 Formar en las competencias para las tareas y funciones del puesto
(375%)
3
6 Formacin de formadores
(375%)
2
7 Estimular la creatividad y el trabajo en equipo
(25%)
8 Formacin en el anlisis y respuesta a quejas y reclamaciones 0

8 Formacin por grupos (a, b, c, d, e). Especializacin 0

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 Anexo: Herramientas de la Calidad en las fases de la mejora

Las 7 Herramientas Bsicas Las 7 Nuevas Herramientas

Tcnica de Grupo Nominal

Diagrama de procesos de
Diagrama Causa Efecto

Diagrama de Dispersin

Diagrama de relaciones
Hoja de Comprobacin

Matriz de priorizacin
Diagrama de afinidad

Diagrama de flechas
Diagrama de Pareto

Diagrama de matriz
Grficos de Control
Tormenta de ideas

Diagrama de rbol
Estratificacin
Histograma

decisin
1. Comprensin
del problema
2. Establecer
objetivos de
mejora
3. Anlisis de
factores
4. Seleccin de
las acciones de
mejora
5. Implantacin
del plan

6. Evaluacin de
resultados

7. Asegurar la
permanencia
de las mejoras

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