CAPTULO 6:

DISEO DEL BALANCED SCORECARD

Para poder establecer el diseo del Balanced Scorecard es necesario hacer

uso de una de sus herramientas ms importantes, como lo es el mapa operativo que
a continuacin se presenta.

6.1. Mapa del BSC

La representacin grfica del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral

es el mapa del BSC, que es el primer paso para la implementacin de la
metodologa.

Esta herramienta debe servir como gua en momentos de incertidumbre ya

que el mapa se construye en funcin de lo que la organizacin piensa hoy con
respecto al futuro.

Esta representacin grfica permite ir aprendiendo sobre los cambios a

medida que se generan, especialmente en situaciones donde no existen certezas.

Los mapas son una representacin visual de la estrategia de una organizacin

y demuestran claramente por qu una imagen es ms poderosa que mil palabras.

Estos mapas se disean bajo una arquitectura especfica de causa y efecto, y

sirven para ilustrar cmo interactan las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard.
As:

1) Los resultados financieros se consiguen nicamente si los clientes estn

satisfechos, es decir, la perspectiva financiera depende de cmo se construya la
perspectiva del cliente.

32
2) La propuesta de valor para el cliente describe el mtodo para generar ventas y
consumidores fieles. As, se encuentra ntimamente ligada con la perspectiva de
los procesos necesarios para que los clientes queden satisfechos.

3) Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la prctica la

propuesta de valor para el cliente. Sin embargo, sin el respaldo de los activos
intangibles es imposible que funcionen eficazmente.

4) Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica claramente qu tareas

(capital humano), qu tecnologa (capital de la informacin) y qu entorno
(cultura organizacional) se necesitan para apoyar los procesos, la creacin de
valor no se producir. Por lo tanto, en ltima instancia, tampoco se cumplirn los
objetivos financieros.

En este contexto, alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la

clave de la creacin de valor y de una estrategia focalizada e internamente
consistente.

Una vez creados, los mapas son excelentes herramientas de comunicacin,

ya que permiten que todos los empleados comprendan la estrategia y la traduzcan
en acciones especficas para contribuir al xito de la empresa.

El mapa del BSC proporciona un marco para ilustrar de qu modo la estrategia

vincula los activos intangibles con los procesos de creacin de valor.

Por lo tanto, el mapa del BSC sirve para comunicar la estrategia y motivar el
personal a identificar aquellos procesos y sistemas de apoyo que deben ser
alineados hacia la estrategia global de la organizacin.

33
 MAPA DEL BALANCED SCORECARD DE FLORENCE

CRECIMIENTO RENTABLE
DE LAS OPERACIONES

FINANCIERA
NIVELES DE COSTOS Y
PRECIOS,
COMPETITIVOS

FUERTE RECONOCIMIENTO
DEL CLIENTE DE MARCA

LIDERAZGO EN EL SECTOR, EN
CALIDAD, INNOVACIN Y
PROCESOS INTERNOS
PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL

APRENDIZAJE Y CONSOLIDAR EL MEJOR

CRECIMIENTO EQUIPO DE TALENTO
HUMANO

34
 6.2. PERSPECTIVA FINANCIERA

Esta perspectiva responde a la interrogante: Qu objetivos financieros

debemos lograr para ser exitosos?
As mismo, define la actuacin esperada en virtud de la estrategia
materializada en los objetivos financieros reclamados por los empresarios, tales
como la maximizacin de los beneficios y del valor de la empresa, al mismo tiempo,
que debe aglutinar al resto de los objetivos e indicadores de las otras perspectivas
por ser un enfoque econmico financiero . Desde este punto de vista han de
considerarse los objetivos de crecimiento de la empresa, clientes o mercados,
siempre vinculados a la evolucin de los resultados y sin perder de vista el
comportamiento del capital de trabajo y la liquidez. Por lo tanto, para lograr el
desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes
leales y satisfechos.

Con este objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes,
y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios y los principales
elementos que les generan valor; para as, centrarse en los procesos que para ellos
son ms importantes y que ms los satisfacen. Hay que tener en cuenta, que sin
estudio de las peculiaridades del mercado, no habr un desarrollo sostenible en la
perspectiva financiera. Ya que el xito financiero proviene del incremento de las
ventas. De ah que las Relaciones de Causa y Efecto entre la empresa y sus clientes,
definen la cadena lgica por la cual los productos o servicios de la empresa se
convierten en productos o servicios de valor.

Valor de Largo Plazo para

los Accionistas

Productividad Crecimiento de Ventas

Dibujo 3: Estrategias generales para lograr valor de largo plazo para los accionistas.

35
 PERSPECTIVA FINANCIERA

OBJETIVO PRIMARIO 1:
Lograr el crecimiento rentable de las operaciones.

OBJETIVOS SECUNDARIOS:

OBJETIVO 1.1- Mantener una posicin slida con distribuidores clase A.

META: Que las ventas a travs de los distribuidores representen un 70% de

las ventas totales.
INDICADOR: Ventas mediante distribuidores clase A" como fraccin de las
ventas totales.
FUENTE: Detalle de la sub-cuenta Ingresos por ventas distribuidores clase A
de la cuenta Ingresos por ventas del Estado de Resultados.

OBJETIVO 1.2- Lograr el crecimiento de ventas.

META: Crecer en ventas 1.25% por mes para lograr un 15% de crecimiento
acumulado el primer ao.
INDICADOR: Monto de ventas actuales sobre monto de ventas del mes
anterior.
FUENTE: Ingresos por ventas del Estado de Resultados.

OBJETIVO 1.3- Lograr un crecimiento en el volumen de clientes.

META: Incrementar en 0,83% el volumen de clientes por mes, para lograr un

10% de crecimiento acumulado por ao.
INDICADOR: Nmero de clientes facturados del mes actual entre los del mes
anterior.
FUENTE: Detalle de la cuenta Ingresos por ventas del Estado de Resultados.

36
OBJETIVO PRIMARIO 2:
Tener niveles de costos y precios competitivos.

OBJETIVOS SECUNDARIOS:

OBJETIVO 2.1- Estricto control de costos operativos

META: No exceder el 50% de los ingresos netos mensuales, desde el primer

ao.
INDICADOR: Costo operativo por producto.
FUENTE: Detalle de la cuenta costos operativos del Estado de Resultados

OBJETIVO 2.2- Mantener el costo de transporte terrestre, que incluya los

mejores estndares de calidad, confiabilidad y cumplimiento de
entregas.

META: Que el costo de transporte contratado no exceda en ms del 20% del

costo de la provisin propia (de transporte).
INDICADOR: Costo de transporte contratado versus costo de transporte
propio.
FUENTE: Detalle de la sub-cuenta costos de transporte en la cuenta costos
operativos del Estado de Resultados.

37
 MATRIZ DE INDICADORES

PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS
OBJETIVOS SECUNDARIOS META INDICADOR FUENTE
PRIMARIOS
Detalle de la sub-cuenta
Que las ventas a travs Ventas mediante Ingresos por ventas
1.1- Mantener una posicin
de los distribuidores distribuidores clase distribuidores clase A de
slida con distribuidores
representen un 70% de A" como fraccin de la cuenta Ingresos por
clase A.
las ventas totales. las ventas totales. ventas del Estado de
Resultados.
Lograr el Crecer en ventas 1.25% Monto de ventas
crecimiento 1.2- Lograr el crecimiento por mes para lograr un actuales sobre monto Ingresos por ventas del
1
rentable de las de ventas. 15% de crecimiento de ventas del mes Estado de Resultados.
operaciones. acumulado el primer ao. anterior.

Incrementar en 0,83% el
Nmero de clientes
volumen de clientes por Detalle de la cuenta
1.3- Lograr un crecimiento facturados del mes
mes, para lograr un 10% Ingresos por ventas del
en el volumen de clientes. actual entre los del
de crecimiento acumulado Estado de Resultados.
mes anterior.
por ao.
No exceder el 50% de los
Detalle de la cuenta costos
2.1- Estricto control de ingresos netos Costo operativo por
operativos del Estado de
costos operativos mensuales, desde el producto.
Resultados
primer ao.
Tener niveles
de costos y 2.2- Mantener el costo de
2 Que el costo de
precios transporte terrestre, que Costo de transporte Detalle de la sub-cuenta
transporte contratado no
competitivos. incluya los mejores contratado versus costos de transporte en la
exceda en ms del 20%
estndares de calidad, costo de transporte cuenta costos operativos
del costo de la provisin
confiabilidad y propio. del Estado de Resultados.
propia (de transporte).
cumplimiento de entregas.

38
 PERSPECTIVA FINANCIERA

CRECIMIENTO
RENTABLE DE LAS
OPERACIONES

NIVELES DE COSTOS Y
Lograr un aumento en PRECIOS
el volumen de clientes COMPETITIVOS

Costo contratado de
Crecimiento de ventas
transporte incluye los
mejores estndares de
calidad, confiabilidad y
cumplimiento de entregas

Mantener una posicin

slida con los
Estricto control de
distribuidores
costos operativo

39
 6.3. PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Esta perspectiva responde a la interrogante: Qu necesidades de los

clientes debemos atender para tener xito?

As mismo, define y analiza los segmentos de clientes y mercados donde se

van a comercializar los productos, repercutiendo en la determinacin de las cifras de
venta y sus respectivos ingresos, recogiendo las estrategias de marketing,
operaciones, logstica, etc. Las preferencias de los clientes en relacin con las
variables de precio, calidad, funcionalidad, imagen, prestigio, utilidad, etc. han de ser
explicadas dentro de los objetivos propios de las estrategias de mercado.

Los indicadores seleccionados pondrn de manifiesto la adecuacin de la

estrategia con variables tales como la cuota de mercado, la evolucin del nmero de
clientes, su nivel de satisfaccin, la rentabilidad obtenida de ellos, la puntualidad en
las entregas, la calidad de los productos o su precio de venta. Si los clientes valoran
la calidad constante y la entrega puntual, entonces, las habilidades, los sistemas y
los procesos de desarrollo de nuevos productos y servicios de gran funcionalidad
adquieren gran valor.

La alineacin de acciones y capacidades con la propuesta de valor para el cliente es

el ncleo de la ejecucin de la estrategia. De ah, que la Proposicin de Valor para
nuestros clientes, clarifica las condiciones que crearn valor para el
cliente/consumidor.

Atributos del Producto/Servicio Relacional Imagen

Precio Calidad Disponibilidad Seleccion Funcionabilidad Servicio Asociacin Marca

Dibujo 4.- Aspectos a considerar en la perspectiva clientes

40
 PERSPECTIVA DEL CLIENTE

OBJETIVO PRIMARIO 1:
Desarrollar un fuerte reconocimiento de marca.

OBJETIVOS SECUNDARIOS:

OBJETIVO 1.1- Superar expectativas del cliente.

META: Que por lo menos el 60% de los clientes consideren que hemos
superado sus expectativas. De ah en adelante, subir ese porcentaje en por lo
menos el 5% mensual hasta llegar al 90% anual acumulado.
INDICADOR: Opiniones de clientes con expectativas satisfechas en encuestas
informales como fraccin del total de clientes encuestados.
FUENTE: encuestas informales.

OBJETIVO 1.2- Desarrollar un segmento de clientes con fuerte lealtad y

frecuente compra.

META: Que por lo menos el 10% de los clientes en el prximo mes sean de
compra repetida en ese ao o en el anterior.
INDICADOR: Clientes que nos han comprado por lo menos dos o ms veces
en el mes actual o en el anterior, como porcentaje del nmero total de clientes,
en el segmento.
FUENTE: encuestas informales.

OBJETIVO 1.3- Lograr la mayor porcin de mercado de precio alto.

META: Lograr el 15% el primer trimestre, incrementndolo en 1% cada mes.

INDICADOR: nmero de clientes ubicados en el segmento alto.
FUENTE: encuestas informales.

41
 MATRIZ DE INDICADORES

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

OBJETIVO PRIMARIO OBJETIVOS SECUNDARIOS META INDICADOR FUENTE

Que por lo menos el 60% de los

clientes consideren que hemos
Nmero de clientes con
superado sus expectativas. De
1.1- Superar expectativas expectativas satifechas encuestas
ah en adelante, subir ese
del cliente. como total del nmero de informales.
porcentaje en por lo menos el
clientes encuestados.
5% mensual hasta llegar al 90%
anual acumulado.
Desarrollar un Clientes que nos han
fuerte 1.2 - Desarrollar un Que por lo menos el 10% de los comprado por lo menos dos
1
reconocimiento segmento de clientes con clientes en el prximo mes, sean o ms veces en el mes encuestas
de marca. fuerte lealtad y frecuente de compra repetida en ese mes actual o en el anterior, informales.
compra. o en el anterior. como porcentaje del
nmero total de clientes.
Nmero de clientes
Lograr el 15% el primer ubicados en el segmento
1.3- Lograr la mayor porcin encuestas
trimestre, incrementndolo en alto como fraccin del total
de mercado de precio alto. informales.
1% cada mes. de consumidores en dicho
segmento.

42
 PERSPECTIVA DEL CLIENTE

FUERTE
RECONOCIMIENTO DE
MARCA

Mayor porcin de
mercado de precio alto

Segmento de clientes con

fuerte lealtad y frecuente
compra

Superar las
expectativas del cliente

43
 6.4. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Esta perspectiva responde a la interrogante: En qu procesos debemos ser

excelentes para satisfacer a nuestros clientes y accionistas?

As mismo, pretende explicar las variables internas consideradas como

crticas, as como, definir la cadena de valor generada por los procesos internos de la
empresa, por lo que ser preciso llevar a cabo el anlisis de la innovacin de modo
que partiendo de la identificacin de las necesidades y demandas de los clientes, se
desarrollen las soluciones idneas para su satisfaccin. Los procesos operativos,
desde la recepcin del pedido del cliente hasta la entrega del producto al mismo,
vienen controlados por los indicadores de calidad, tiempo de ciclo, costos y anlisis
de desviaciones. Esta perspectiva finaliza con el servicio postventa que garantiza la
adecuada atencin y mantenimiento del cliente.

Por otra parte, al adecuar los procesos internos de la empresa con aquellos
factores que satisfacen y generan valor para los clientes, se consiguen altos niveles
de rendimiento financiero, ya que para alcanzar estos objetivos hay que realizar un
anlisis de los procesos internos desde la perspectiva del negocio y una
predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor.

Entre los tipos de procesos que se analizan en esta perspectiva tenemos:

Procesos de innovacin, que son difciles de medir; Procesos de Operaciones,
desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera; y Procesos de
servicio post-Venta, con el fin de fidelizar a los clientes. De ah que, los Procesos de
Creacin de Valor, definen los procesos que transformaran los activos en resultados
satisfactorios para el cliente y financieros.

Manejo de
Manejo de Manejo de Manejo de Procesos
Operaciones Clientes Innovacion Regulatorios y
Sociales

44
 PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

OBJETIVO PRIMARIO 1:

Liderazgo en el sector, en calidad, innovacin y

productividad del personal.

OBJETIVOS SECUNDARIOS:

OBJETIVO 1.1- Desarrollar fuertes alianzas estratgicas

con proveedores de excelencia.
META: Alcanzar en dos trimestres alianzas estratgicas con el 50% de los
proveedores de excelencia.
INDICADOR: Nmero de alianzas estratgicas 14.
FUENTE: Nmero de contratos con proveedores de excelencia.

OBJETIVO 1.2- Alto cumplimiento en la ejecucin oportuna

y precisa de las actividades.
META: Entregas a tiempo en los puntos de venta.
INDICADOR: Promedio de valor absoluto de diferencia entre
hora programada y hora real en las actividades.
FUENTE: Bitcora de entregas realizadas.

OBJETIVO 1.3- Alta calidad en la ejecucin de las

actividades.
META: Que las actividades que no cumplieron con los estndares de calidad
no excedan el 20% del total de actividades realizadas.
INDICADOR: nmero de actividades que no cumplieron con los estndares de
los estndares de calidad como fraccin del total de actividades realizadas por
mes.

14
Una alianza estratgica significa llevar a cabo actividades conjuntas significativas para beneficio de
ambas partes y tener convenios de operacin conjunta que tengan una vigencia mnima de dos aos.

45
FUENTE: Reporte de no conformidades.

OBJETIVO 1.4- 1. OBJETIVO: Desarrollo de nuevos

Productos.
META: aumentar en 10% el nmero de productos nuevos
ofrecidos por ao.
INDICADOR: Ventas de nuevos productos como porcin de
las ventas totales.
FUENTE: Facturas.

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

LIDERAZGO EN EL SECTOR, EN
CALIDAD, INNOVACIN Y
PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL

Desarrollo de
Alta calidad en la
Nuevos Productos
ejecucin de las
actividades

Alto cumplimiento en la
ejecucin oportuna y
precisa de las actividades Alianzas estratgicas con
proveedores de excelencia

46
 MATRIZ DE INDICADORES

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

OBJETIVO PRIMARIO OBJETIVOS SECUNDARIOS META INDICADOR FUENTE

Alcanzar en dos trimestres Nmero de

1.1- Desarrollar fuertes
alianzas estratgicas con el 50% Nmero de alianzas contratos con
alianzas estratgicas con
de los proveedores de estratgicas proveedores de
proveedores de excelencia.
excelencia. excelencia

Nmero de entregas que no

cumplieron con el tiempo de
1.2- Alto cumplimiento en la Bitcora de
Entregas a tiempo en los puntos entrega programado como
Liderazgo en el ejecucin oportuna y precisa entregas
de venta. fraccin del total de
sector, en de las actividades. realizadas
entregas realizadas por
calidad,
1 mes.
innovacin y
productividad nmero de actividades que
Que las actividades que no
no cumplieron con los
del personal. cumplieron con los estndares
1.3- Alta calidad en la estndares de calidad como Reporte de no
de calidad no excedan el 20%
ejecucin de las actividades. fraccin del total de conformidades
del total de actividades
actividades realizadas por
realizadas.
mes.

aumentar en 10% el nmero de Ventas de nuevos

1.4 - Desarrollo de nuevos
productos nuevos ofrecidos por productos como porcin de Facturas
Productos.
ao. las ventas totales.

47
 6.5. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Esta perspectiva responde a la interrogante: Cmo debe nuestra

organizacin aprender e innovar para alcanzar sus objetivos?

As mismo, permite analizar la capacidad de los trabajadores para llevar a

cabo los procesos de mejora continua, la actuacin de los sistemas de la informacin
y el clima organizacional que posibilite la motivacin, la delegacin de
responsabilidades, la coordinacin del proceso de toma de decisiones y la
coherencia interna de los objetivos. La satisfaccin de los trabajadores y su
fidelizacin, constituyen las premisas indispensables para el incremento de la
productividad y la mejora continua del sistema.

Las actividades y expectativas del personal han de estar alineadas con los
objetivos generales de la empresa, de modo que el logro de las metas personales
establecidas para los trabajadores vaya paralelo al grado de consecucin de la
estrategia. Por lo tanto, esta perspectiva constituye el conjunto de activos que dotan
a la organizacin de habilidades para mejorar y aprender, ya que clasifica a los
activos relativos al aprendizaje y mejora en los siguientes aspectos: Capacidad y
competencia de las personas (Gestin de los empleados); Indicadores de
satisfaccin de los empleados, productividad, y necesidad de formacin, Sistemas de
informacin que son muy tiles para la realizacin de las actividades diarias y
Cultura, clima, motivacin para el aprendizaje y la accin. De ah, que la Agrupacin
de Actividades de Aprendizaje y Crecimiento, definen los activos que deben alinearse
e integrarse para crear valor.

Capital Humano Capital Informatico Capital Organizativo

Tecnicas en Administracion de Tecnologia que facilite el

Cultura de mejora Continua
Calidad/Mejoramiento de Procesos mejoramiento de los procesos

48
 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

OBJETIVO PRIMARIO 1:

Consolidar el mejor equipo de talento humano.

OBJETIVOS SECUNDARIOS:

OBJETIVO 1.1- Lograr un clima organizacional interno de

excelencia.

META: 70% de los empleados se sienten cmodos con el

clima organizacional.
INDICADOR: % de empleados satisfechos con el clima
organizacional como fraccin del total de empleados.

OBJETIVO 1.2- Capacitar al personal de produccin y

operaciones.

META: Que el 80% de los pasteleros estn capacitados para

realizar todas las actividades crticas.
INDICADOR: % de pasteleros capacitados para realizar todas
las actividades crticas como fraccin del nmero de
pasteleros totales contratados.

OBJETIVO 1.3- Sistema de informacin de alta calidad y

precisin.

META: Actualizar el sistema de informacin cada trimestre.

INDICADOR: Cantidad de mdulos del sistema actualizados
como fraccin del total de mdulos del sistema de informacin.

49
 MATRIZ DE INDICADORES

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

OBJETIVO OBJETIVOS
META INDICADOR FUENTE
PRIMARIO SECUNDARIOS
Nmero de empleados
1.1- Lograr un clima 70% de los empleados se Evaluacin de
satisfechos con el clima
organizacional interno de sienten cmodos con el clima clima
organizacional como
excelencia. organizacional. organizacional
fraccin del total de
Consolidar el Nmero de pasteleros
1.2 - Capacitar al personal Que el 80% de los pasteleros
mejor equipo capacitados para realizar Evaluacin del
1 de produccin y estn capacitados para realizar
de talento todas las actividades desempeo
operaciones. todas las actividades crticas.
humano. crticas como fraccin del
Cantidad de mdulos del Facturas por
1.3- Sistema de
Actualizar el sistema de sistema actualizados mantenimiento
informacin de alta calidad
informacin cada trimestre. como fraccin del total de del sistema de
y precisin.
mdulos del sistema de informacin

50
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

CONSOLIDAR EL MEJOR
EQUIPO DE TALENTO
HUMANO

Sistemas de
informacin de alta
calidad y precisin

Capacitar al Personal
de Produccin y
Operaciones

Clima organizacional
interno de excelencia

51