S 20211 PT

Manual de logstica:
Um Guio Prtico para a Gesto da

Cadeia de Abastecimento de Produtos
Farmacuticos
2012
Esta publicao foi produzida pela Agncia Americana para o Desenvolvimento Internacional. Foi preparada pela USAID | PROJECTO DELIVER, Task Order 1.
Manual de logstica:
Um Guio Prtico para a Gesto da Cadeia de
Abastecimento de Produtos Farmacuticos
As opinies dos autores expressas nesta publicao no reflectem necessariamente os pontos de vista da Agncia Americana de
Desenvolvimento Internacional ou do Governo dos Estados Unidos da Amrica.
USAID | PROJECTO DELIVER
A USAID | PROJECTO DELIVER, Task Order 1 financiada pela Agncia Americana de Desenvolvimento Internacional,
no mbito do Contrato No. GPO-I-01-06-00007-00, com incio a 29 de Setembro de 2006. A Task Order 1
implementada pela John Snow, Inc., em colaborao com a PATH; Crown Agents Consultancy, Inc.; Abt Associates; Fuel
Logistics Group (Pty) Ltd.; UPS Supply Chain Solutions; The Manoff Group; e 3 iInfotech. O projecto fortalece as cadeias
de abastecimento de produtos farmacuticos essenciais atravs da melhoria dos sistemas de informao de gesto de logstica,
simplificao de sistemas de distribuio, identificao de recursos financeiros para as aquisies e operao da cadeia de
abastecimento, e melhoramento da planificao das previses e aquisies. O projecto encoraja legisladores e doadores a
prestarem assistncia logstica como um factor crtico em todo o sucesso dos seus mandatos de cuidados de sade.
Citao Recomendada
USAID | PROJECTO DELIVER, Task Order 1.2012. Manual de logstica: Um Guio Prtico para a Gesto da Cadeia de
Abastecimento de Produtos Farmacuticos. Arlington, Va.: USAID|PROJECTO DELIVER, Task Order 1. Second edition
(First edition 1998)
Resumo
O Manual de logstica Um Guio Prtico para a Gesto da Cadeia de Abastecimento de Produtos Farmacuticos
oferece um guio para a gesto da cadeia de abastecimento, com nfase nos produtos farmacuticos. Este manual ser
particularmente til para os gestores de programas que concebem, gerem e avaliam os sistemas de logstica para os
programas de sade. Adicionalmente, os legisladores, partes interessadas do sistema e todos os que trabalham na logstica
iro tambm achar til uma breve viso do sistema e uma abordagem global.
Os termos e conceitos chave so claramente definidos e explicados; o documento inclui uma informao detalhada sobre
o desenho e a implementao dos sistemas de informao de gesto de logstica e sistemas de controlo de inventrio.
Breves apresentaes da quantificao, processos de aquisies, bem como armazenagem, transporte e seleco de
produtos, esto tambm inclusos.
Agradecimentos
A USAID | PROJECTO DELIVER gostaria de exprimir a sua apreciao a muitas pessoas que trabalharam no, ou
contriburam para o Manual de logstica: Um Guio Prtico para a Gesto da Cadeia de Abastecimento de Produtos
farmacuticos. O manual original baseou-se no curso de logstica de navios, ministrado por funcionrios da USAID |
PROJECTO DELIVER (depois pelo pessoal do projecto de Gesto de Logstica do Planeamento Familiar).
Em 1992, Barbara Felling e Walter Proper elaboraram o curso e ministraram-no ao pessoal de logstica fora do projecto,
pela primeira vez. A equipa de Melhoria de Desempenho do projecto elaborou o curso, atravs de muitas interaces
e material adicional. Em 1998, para aumentar o nmero de participantes no curso, Barry Chovitz, um formador e
elaborador de cursos desde 1992, desenvolveu o manual e liderou os esforos de transformar o extenso currculo de
formao em livro escolar. Barbara Felling actualizou o manual em 2004 para reflectir o conhecimento do novo projecto.
Em 2010, uma equipa de conselheiros tcnicos e pessoal da USAID | PROJECTO DELIVER solicitou contribuies de
equipas tcnicas formais para fazer uma avaliao mais significativa e actualizada para completar os manuais, dado que
foi publicado pela primeira vez em 1998. Os principais contribuintes incluram Claudia Allers, Dana Aronovich, Jaya
Chimnani, Todd Dickens, Paul Dowling, BarbaraFelling, Carolyn Hart, Alexis Heaton, Rich Owens, Leslie Patykewich,
Gregory Roche, Eric Takang e Edward Wilson. A principal equipa de avaliao incluiu Lilia Gerberg, Kelly Hamblin,
Erin Hasselberg, Naomi Printz e Ashley Smith. Gus Osorio concebeu o grafismo e fez a maquetizao. Pat Shawkey foi a
editora. Este manual baseia-se numa variedade de conhecimento e informao do pessoal de todo o projecto.
Fotografia da capa: Durante a estao chuvosa, a carroa de junta de bois o nico meio credvel para obter
produtos farmacuticos nas plancies inundadas dos centros rurais de sade, na provncia ocidental da Zmbia.
(USAID|PROJECTO DELIVER 2010).

John Snow, Inc.
1616 Fort Myer Drive, 16th Floor
Arlington,VA 22209 USA
Phone: 703-528-7474
Fax: 703-528-7480
Email: askdeliver@jsi.com
Internet: deliver.jsi.com
Contedo
Acrnimos................................................................................................................................................................9
Prefcio .................................................................................................................................................................11
Como Usar Este Manual ............................................................................................................................................................... 11
1 Introduo Logstica .....................................................................................................................................13
Objectivos ........................................................................................................................................................................................ 13
1.1 O que a Logstica? ............................................................................................................................................................... 13
1.2 Porque a Logstica Importante ......................................................................................................................................... 13
1.3 Sistema de logstica ................................................................................................................................................................. 16
1.4 Ciclo de logstica: Organizao das Actividades do Sistema de Logstica.................................................................. 17
1.5 Principais Termos de Logstica ............................................................................................................................................ 21
1.6 Outros Termos de Logstica ................................................................................................................................................ 24
Resumo do Captulo ...................................................................................................................................................................... 30
2 Sistemas de Informao para Gesto Logstica ...........................................................................................31
Objectivos ........................................................................................................................................................................................ 31
2.1 Sistemas de Informao para Gesto Logstica ............................................................................................................... 31
2.2 Dados Essenciais para a Tomada de Deciso ................................................................................................................. 32
2.3 Trs Tipos de Registos Logsticos ..................................................................................................................................... 34
2.4 Sistemas de Apresentao de Relatrios e Resumos de Relatrios ......................................................................... 49
2.5 Usando um LMIS para a tomada de deciso ................................................................................................................... 58
3 Avaliao da Situao do Stock .....................................................................................................................61
Objectivos ....................................................................................................................................................................................... 61
3.1 Avaliando a Situao do Stock ............................................................................................................................................ 61
3.2 Como Avaliar a Situao do Stock .................................................................................................................................... 62
3.3 Quando que se Deve Efectuar a Avaliao da Situao do Stock ........................................................................... 64
3.4 Avaliao da Situao do Stock a Qualquer Nvel no Sistema .................................................................................... 65
4 Sistemas de Controlo de Stock Mximo-Mnimo ........................................................................................73
Objectivos ........................................................................................................................................................................................ 73
4.1 Objectivo dum Sistema de Controlo de Stock ................................................................................................................ 73
4.2 Principais Termos de Controlo de Stock ......................................................................................................................... 74
4.3 Trs Tipos de Sistema de Controlo de Stock Mximo-Mnimo ................................................................................. 75
4.5 Determinar quando Efectuar uma Requisio ou Aviamento ..................................................................................... 77
4.6 Definir o Nvel Mximo-Mnimo ......................................................................................................................................... 83
4.7 Duas Questes Relacionadas com a Concepo de Sistemas de Controlo de Stock ........................................... 89
4.8 Seleco dum Sistema Mximo-Mnimo Adequado ........................................................................................................ 92
Resumo do Captulo ..................................................................................................................................................................... 97
5 Seleco de Produtos .....................................................................................................................................99
Objectivos ........................................................................................................................................................................................ 99
5.1 Finalidade da Seleco de Produtos .................................................................................................................................100
5.2 Lista Nacional de Medicamentos Essenciais (FNME)....................................................................................................101
5.3 Registo de Produtos Farmacuticos .................................................................................................................................102
5.4 Directrizes de Tratamento Padro...................................................................................................................................102
5.5 Requisitos dos Doadores ...................................................................................................................................................104
5.6 Produtos de Laboratrio e Padronizao de Equipamento.........................................................................................104
Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................................107
6 Quantificao dos Produtos de Sade..........................................................................................................109
Objectivos.......................................................................................................................................................................................109
6.1 Importncia da Quantificao ............................................................................................................................................110
6.2 Principais Etapas na Quantificao.....................................................................................................................................110
6.3 Utilizao dos Resultados da Quantificao ...................................................................................................................121
Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................................124
7 Procurement de Produtos de Sade .......................................................................................................125
Objectivos.......................................................................................................................................................................................125
7.1 Porque o Procurement na Cadeia de Abastecimentos Importante...................................................................125
7.2 Processo de Procurement ..............................................................................................................................................128
7.3 Principais Desafios ao Nvel do Procurement................................................................................................................... 135
8 Armazenagem e Distribuio .....................................................................................................................139
Objectivos ......................................................................................................................................................................................139
8.1Armazenagem.........................................................................................................................................................................140
8.2 Inspeco Visual ....................................................................................................................................................................146
8.3 Requisitos Referentes ao Espao de Armazenagem ...................................................................................................149
8.4 Inventrio de Contagem Fsica .........................................................................................................................................152
8.5 Gesto do Resduos dos Cuidados de Sade ................................................................................................................153
8.6Distribuio ............................................................................................................................................................................154
Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................................157
9 Monitoria e Avaliao das Cadeias de Abastecimento .......................................................................................159
Objectivos ......................................................................................................................................................................................159
9.1 Aspectos Bsicos sobre Monitoria e Avaliao .............................................................................................................159
9.2 Desenvolvimento de um Plano de M&A .........................................................................................................................162
9.3 Indicadores para M & A das Cadeias de Abastecimento ...........................................................................................166
9.4 Metodologias de Recolha de Dados .................................................................................................................................168
9.5 Ferramentas de Recolha de Dados ..................................................................................................................................171
9.6 Prestar Retro Informao (Feedback) e Relatrios de Resultados ......................................................................173
10 Concepo de um Sistema de Logstica ...............................................................................................................177
Objectivos ......................................................................................................................................................................................177
10.1 O Processo de Concepo de um Sistema de Logstica ...........................................................................................177
10.2 Elementos da Concepo de um Sistema .....................................................................................................................182
10.3 Outras Consideraes de Concepo...........................................................................................................................186
Fontes....................................................................................................................................................................193
Referncias ...........................................................................................................................................................195
Figuras
1.1: Correlao entre a Taxa de Prevalncia de Contraceptivos e a Disponibilidade do Produto............................. 15
1.2: Ciclo da Logstica..................................................................................................................................................................... 17
1.3: Pipeline de Abastecimento Nacional Tpico do Sector Pblico................................................................................ 23
2.1: O Ciclo da Logstica ............................................................................................................................................................... 31
2.2: Carto de Registo .................................................................................................................................................................. 35
2.3: Carto de Controlo do Inventrio ..................................................................................................................................... 36
2.4: Livro de Registo dos Armazns (capa, ndice, pgina do produto) ............................................................................ 37
2.5: Guia de Remessa e Recepo .............................................................................................................................................. 40
2.6: Fluxo da Guia de Remessa e Recebimento ...................................................................................................................... 41
2.7: Guia de Requisio, Aviamento e Recepo .................................................................................................................... 42
2.8: Fluxo da Guia de Requisio, Aviamento e Recepo ................................................................................................... 43
2.9: Registo de Actividade Diria ................................................................................................................................................ 46
2.10: Livro de Registo do Uso Dirio ........................................................................................................................................ 47
2.11: Folha de Marcao................................................................................................................................................................ 48
2.12: Amostra de um Sistema de Apresentao de Relatrios Logsticos: Programa Nacional de Vacinao.......... 51
2.13: Relatrios Mensais e Pedidos de ARVs (ltima pgina de um formulrio de 4 pginas). .................................... 54
2.14: Relatrio de feedback....................................................................................................................................................... 57
2.15: Processo de Tomada de Deciso...................................................................................................................................... 58
3.1: Avaliao da Situao do Stock............................................................................................................................................ 68
4.1: Manmetro de Combustvel................................................................................................................................................. 74
4.2: Tempos de espera (lead times)............................................................................................................................................ 84
5.1: O Ciclo da Logstica................................................................................................................................................................ 99
6.1: O Ciclo da Logstica ...........................................................................................................................................................109
6.2: Passos para a Quantificao................................................................................................................................................110
7.1: O Ciclo da Logstica..............................................................................................................................................................125
8.1: O Ciclo da Logstica .............................................................................................................................................................139
8.2: Caixa para materiais contundentes ..................................................................................................................................153
9.1: Ciclo de Programa para o Melhoramento dos Sistemas da Cadeia de Abastecimento. ......................................161
9.2: Relao entre Metas, Objectivos, Intervenes e Indicadores...................................................................................166
Tabelas
1.1: Vantagens e Desvantagens do Sistema de Alocao e de Requisio......................................................................... 26
2.1: Trs Itens de Dados Logsticos Essenciais ........................................................................................................................ 33
4.1: Exemplo dos Nveis Mximo e Mnimo.............................................................................................................................. 90
4.2: Factores Envolvidos na Escolha de Sistemas Mximo-Mnimo:..................................................................................... 95
6.1: Processo de Preparao.......................................................................................................................................................111
6.2: Processo de Previso............................................................................................................................................................113
6.3: Tipos e Fontes de Dados para a Previso do Consumo do Produto ......................................................................114
6.4: Anlise Qualitativa dos Dados para a Quantificao dos Medicamentos de Terapia Anti-retroviral (ARV),
na Tanznia......................................................................................................................................................................................115
6.5: Converso dos Dados em Quantidades de Produto ...................................................................................................116
6.6: Processo de Planificao do Fornecimento.....................................................................................................................118
6.7: Requisitos de Dados de Planificao de Fornecimento ...............................................................................................119
7.1: Processo de Fornecimento de Produtos (PATH 2009)...............................................................................................128
8.1: Directrizes de Armazenagem ............................................................................................................................................143
8.2: Problemas Comuns de Qualidade dos Produtos ..........................................................................................................148
8.3: Como Calcular o Espao do Cho....................................................................................................................................151
9.1: Folha Descritiva dos Objectivos e Intervenes ...........................................................................................................164
9.2: Folha do Plano de Trabalho sobre M&A..........................................................................................................................165
10.1: Resumo de implicaes das decises sobre concepo de sistema........................................................................190
Acrnimos
ABC Abstinncia, ser fiel, usar o preservativo
Anlise ABC Providencia um mecanismo de identificao de itens consoante o seu impacto no
valor total do inventrio
AL Artemether+Lumefantrine (medicamento antimalrico)
CMM Consumo mdio mensal
ARI Infeco respiratria aguda
ARE Autoridade Reguladora Especfica
ARV Anti-retroviral
ATLAS Ferramenta de Avaliao para o Servio Laboratorial
CBD Distribuio de base comunitria
CMS Armazns Centrais de Medicamentos
CPR Taxa de prevalncia de contraceptivos
CSCMP Conselho dos Profissionais de Gesto da Cadeia de Abastecimento
CYP Anos de proteco do casal
DAR Registo Dirio de Actividade
DHS Inqurito Demogrfico e de Sade
DTTU Reabastecimento via de camies de entrega (sistema de controlo de inventrio)
DTP Directrizes de tratamento padro
EPI Programa Alargado de Imunizao
FDA Administrao Americana de Alimentos e Medicamentos
FEFO Primeiro a Expirar, Primeiro a Sair
FIFO Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair
FPTWG Grupo de Trabalho Tcnico de Planeamento Familiar
GFATM Fundo Global de Luta Contra SIDA, Tuberculose e Malria
GIS Sistema de informao geogrfica
GMP Boas prticas de manufactura
GSMF Fundao de Marketing Social de Gana
HCW Resduo de cuidados de sade
HIS Sistema de informao de sade
HIV Sndroma de Imunodeficincia Adquirida
HMIS Sistema de gesto de informao de sade
ICC Carto de controlo de inventrio
ICS Sistema de controlo de inventrio
IEC Informao, educao e comunicao
ILS Sistema de controlo de inventrio
DCI Denominao Comum Internacional
ISO Organizao Internacional para a Padronizao
DIU Dispositivo intra-uterino
IRV Guia de Remessa e Recepo
JSI John Snow, Inc.
KPI Indicadores de desempenho chave
LIAT Ferramenta de Avaliao do Indicador de Logstica
LMIS Sistema de Gesto da Informao Logstica
10 MANUAL DE LOGSTICA: UM GUIO PRTICO PARA A GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE PRODUTOS FARMACUTICOS
LMU Unidade de Gesto da Logstica

LNME Lista Nacional de Medicamentos Essenciais
LSAT Ferramenta de Avaliao do Sistema de Logstica
M&E Monitoria e Avaliao
MAPE Erro percentil absoluto mdio
MIS Sistema de Gesto de Informao
MISAU Ministrio da Sade
MOHSW Ministrio da Sade e da Aco Social
NDRA Autoridade Nacional Reguladora de Medicamentos
ONG Organizao no-governamental
OECS Organizao dos Estados do Caribe Oriental
OJT Formao em servio
ORS Sais para reidratao oral
PAHO Organizao Pan Americana de Sade
PTV Preveno da transmisso Vertical
PPS Servios de Aquisies de Frmacos
PRE Ponto de Requisio de Emergncia
RHCS Segurana de produtos de sade reprodutiva
RHU Unidade de sade rural
RIRV Recibo de Requisio, Envio e Recepo
RIV Recibo de Requisio e Envio
PPE Ponto de Prestao de Servios
SIDA Sndroma de Imunodeficincia Adquirida
SKU Unidade de armazenamento de produto
SMART Especifico, Mensurvel, Alcanvel, Relevante e Prazo
SOH Produto disponvel existencias
SOP Procedimentos operacionais padro
SPARHCS Caminho Estratgico para a Segurana dos Produtos de Sade Reprodutiva
STG Normas Padro de Tratamento
TARV Terapia anti-retroviral
TB Tuberculose
TFR Taxa de total de fertilidade
TMS Sistema de gesto de transporte
TOT Formao de formadores
USAID Agncia Americana de Desenvolvimento Internacional
VEN Vital, Essencial, Necessrio
VMI Inventrio gerido pelo vendedor
VPP Aquisies conjuntas voluntrias
OECS Organizao dos Estados do Caribe Oriental
OMS Organizao Mundial de Sade
WHO Pr-qualificao de produtos
WRA Mulher em idade reprodutiva
Prefcio
Um Guio Prtico para a Gesto da Cadeia de Abastecimento de Produtos farmacuticos ser um valor
acrescentado para qualquer pessoa que gerir os produtos farmacuticos, desde legisladores, gestores
de programas, at provedores de servios, fiis de armazns, provedores de assistncia tcnica e
parceiros do sector pblico-privado. Os tpicos tcnicos so aplicveis gesto de uma variedade de
produtos farmacuticos, incluindo medicamentos essenciais, medicamentos anti-retrovirais, vacinas,
contraceptivos, medicamentos anti-malricos, testes de diagnstico rpido de HIV, malria, tuberculose
(TB) e outros.
Muitos dos conceitos descritos neste manual iro ajudar qualquer pessoa que seja responsvel pelo
melhoramento, avaliao, desenho e operao total ou parcial de sistemas de logstica incluindo o
desenho de formulrios de recolha de dados e sistemas de controlo de inventrio. Oferece um guio
sobre como avaliar o funcionamento de todo o sistema de logstica e como continuamente o monitorar e
melhorar. Este manual o ponto de partida para qualquer pessoa interessada em aprender e compreender
os princpios e conceitos chave de gesto da cadeia de abastecimento de produtos farmacuticos.
Como Usar Este Manual

Os gestores da cadeia de abastecimento e outros iro aprender uma gama de princpios e prticas de
logstica. Os objectivos alistados no incio de cada captulo iro guiar o leitor na seleco de captulos
de interesse particular. A leitura do corpo principal do texto proporciona a aprendizagem dos princpios
bsicos de gesto da logstica. O manual destaca em detalhe cada funo do ciclo de logstica e descreve
outros princpios de sistema de logstica necessrios, incluindo a avaliao do estado da mercadoria,
controlo de inventrio e desenho de sistema.
Para aumentar a sua compreenso do material, leia as caixas de texto que providenciam uma explicao
ou exemplos aprofundados. Encontrar os seguintes tipos de caixas de texto em todo o manual:
Exemplos reais de gesto da cadeia de abastecimento em aco num pas
Caixas de factos com respostas a perguntas comuns
Novas inovaes, avanos e tecnologia na gesto da cadeia de abastecimento dos

produtos farmacuticos
Ligaes e referncias a outros recursos e ferramentas e outras publicaes de

Exemplos ilustrativos dos conceitos gerais da cadeia de abastecimento
Como uma referncia rpida, o resumo no fim de cada Captulo faz a reviso dos objectivos do captulo.
1 Introduo Logstica
Objectivos
Neste Captulo, ir aprender o seguinte:
Uma definio do conceito de logstica

Porque a logstica importante para todos os programas de sade
Propsito de um sistema de logstica
Diferentes componentes de um sistema de logstica e sua interligao
Definies dos principais termos de logstica.
1.1 O que a Logstica?

Ao longo do tempo, a profisso de gesto da cadeia de abastecimento evoluiu para satisfazer as
necessidades de mudana da cadeia global de abastecimento. De acordo com o Conselho de Gesto dos
Profissionais da Cadeia de Abastecimento (CSCMP):
A gesto da cadeia de abastecimento inclui a planificao e gesto de todas as actividades

envolvidas na procura e aquisiese todas as actividades de gesto da logstica. De realar
que tambm inclui a coordenao e colaborao com provedores de servios, que podem
ser fornecedores, intermedirios, provedores de servios a terceiros e clientes. Na essncia,
a gesto da cadeia de abastecimento integra a gesto da oferta e procura no seio e entre as
empresas.
O CSCMP tambm define a gesto da logstica da seguinte maneira:
[A] parte da gesto da cadeia de abastecimento que planifica, implementa e controla eficiente
e eficazmente o fluxo de sada e de entrada, o armazenamento dos produtos, os servios e
informao entre o ponto de origem e o ponto de consumo, com a finalidade de satisfazer as
necessidades dos clientes A gesto da logstica uma funo de integrao que coordena
e optimiza todas as actividades de logstica e integra as actividades de logstica com as outras
funes, incluindo marketing, produo, finanas e tecnologias de informao. (CSCMP
2011).
Por outras palavras, pode considerar as actividades de logstica como uma componente operacional da
gesto da cadeia de abastecimento, incluindo a quantificao, aquisies, gesto de inventrio, transporte,
gesto de frota, recolha de dados e reporte. A gesto da cadeia de abastecimento inclui as actividades
de logstica e tambm a coordenao e colaborao dos trabalhadores, nveis e funes. A cadeia de
abastecimento inclui fabricantes internacionais e a dinmica de abastecimento e procura; a logstica tende
a focalizar mais em tarefas especficas de um determinado sistema de programa de sade.
Este manual descreve actividades especficas de logstica que so realizadas no contexto de modelo de
cadeia de abastecimento integrado. Este modelo promove a colaborao e as ligaes contnuas entre as
actividades, nveis e pessoas responsveis pela gesto de cadeia de abastecimento. De notar que ao longo
do manual usamos os termos logstica e cadeia de abastecimento de forma alternada.
1.2 Porque a Logstica Importante

No passado, a logstica era considerada uma actividade de custdia. Os fiis de armazns eram os responsveis pelo
produto guardado em pequenos locais ou grandes armazns. Consequentemente, a cincia (e arte) de logstica bem
como as pessoas que fazem funcionar o sistema de logstica de sade, no eram consideradas uma parte importante
do planeamento familiar, HIV e SIDA, ou programas de vacinao para citar apenas alguns. Felizmente, ao
longo do tempo, cada vez mais gestores compreendem como a logstica importante para o sucesso do programa.
A meta do sistema de logstica da sade muito mais que simplesmente garantir que o produto v at
aonde deve ir. Em ltima instncia, a meta de cada sistema de logstica de sade pblica assegurar que
cada cliente obtenha os produtos com a devida segurana. A segurana dos produtos existe quando cada
pessoa for capaz de obter e utilizar produtos essenciais de sade de qualidade e sempre que os precisar.
Para ter uma cadeia de abastecimento a funcionar adequadamente tambm necessrio assegurar o
financiamento, polticas e comprometimento adequados.
As cadeias de abastecimento eficazes no s ajudam a segurana dos produtos, mas tambm ajudam a
determinar o sucesso ou fracasso de qualquer programa de sade pblica. Tanto no sector de negcios
como pblico, os decisores direccionam cada vez mais a sua ateno ao melhoramento da cadeia de
abastecimentos porque o melhoramento da logstica traz benefcios importantes e quantificveis. As
cadeias eficazes de abastecimento beneficiam os programas de sade pblica de forma importante atravs de:
Aumento do impacto do programa

Melhoramento da qualidade dos cuidados
Melhoramento da eficincia e eficcia.
A logstica aumenta o impacto do programa

Se um sistema de logstica oferecer um
abastecimento credvel de produtos, mais pessoas so Os programas de sade s
propensas a utilizar os servios de sade. podem ter sucesso se a cadeia de
abastecimento providenciar um
Os clientes sentem mais confiana no programa abastecimento de produtos de sade
de sade se este proporcionar um constante credvel e contnuo para os seus
abastecimento de produtos motiva-os a procurar e clientes. Sem produto? Sem programa!
utilizar os servios. A Figura 1.1. mostra o impacto
de uma melhor disponibilidade de produtos.
Nota-se que, medida que melhora a disponibilidade e diversidade de mtodos de contraceptivos, a

taxa de prevalncia de contraceptivos (CPR) para o sector pblico aumenta. Mais mulheres utilizam a
contracepo se diferentes mtodos de contraceptivos estiverem disponveis nas unidades de sade, com
impacto positivo em vrios indicadores chave da sade pblica, nomeadamente: baixa a mortalidade
materna e infantil e as taxas totais de fertilidade.
A logstica importante
A logstica fortalece a qualidade dos cuidados

Os programas de sade bem abastecidos oferecem um servio superior, o que no acontece com os
programas mal abastecidos. Similarmente, os trabalhadores de sade com meios sua disposio podem
utilizar plenamente a sua formao e percia, melhorando directamente a qualidade dos servios ao cliente.
Os clientes so os principais beneficirios da consistente disponibilidade de produtos. Um sistema de
logstica eficaz ajuda a providenciar abastecimentos adequados e apropriados para os provedores de sade,
aumentando a sua satisfao, motivao e moral profissionais.
Os trabalhadores motivados so mais propensos a prestar um servio de maior qualidade.

1 INTRODUO LOGSTICA 15
A logstica melhora a eficcia e eficincia do custo

Uma cadeia de abastecimento eficaz contribui para a eficcia de custos em todas as componentes de
um programa e pode aumentar os recursos limitados. O fortalecimento e a manuteno do sistema de
logstica um investimento que traz benefcios em trs formas:
1. Reduz as perdas devido ao excesso de produtos no armazm, desperdcio, fim da validade, estragos,
furtos e ineficcia;
2. Protege outros investimentos importantes do programa; e
3. Maximiza o potencial para a recuperao dos custos.
Figura 1.1: Correlao entre a Taxa de Prevalncia de Contraceptivos e a Disponibilidade do Produto

CPR para os mtodos do sector pblico precisando de reabastecimento
Bangladesh 2005
20
15
Malawi 2002
Honduras 2005
10
5
Uganda 2006 Ghana 2004 Rwanda 2006
Uganda 2003
Nigeria 2002 Mali 2003

0
0 20 40 60 80 100
mtodo de mistura de disponibilidade no dia da visita
coeficiente de correlao = 0.78
Fonte: DELIVER2007
A logstica deve ser importante para si!

Se est a ler este manual e se trabalha para gerir, apoiar e melhorar os sistemas de logstica de sade
pblica, a logstica provavelmente j importante para si. fundamental convencer os legisladores e
decisores que as contribuies para o fortalecimento dos sistemas de logstica iro resultar no incremento
da eficcia global do programa. Assim, asseguraremos que os sistemas de logstica do sector de sade
pblica continuam a providenciar uma segurana dos produtos e a melhorar o impacto dos programas,
a qualidade dos cuidados e eficincia de custos. Devemos convencer os decisores da necessidade de
um sistema robusto de logstica para a gesto de produtos farmacuticos, de modo a para providenciar
servios compreensivos de alta qualidade e garantir a segurana dos produtos dos programas de sade
pblica. Devemos-lhe demonstrar que a logstica importante.
1.3 Sistema de logstica

Ao longo da vida encontrar centenas de sistemas de logstica em restaurantes, lojas, armazns e muitos
outros lugares. Este manual descreve os sistemas de logstica para os programas de sade; porm, se
compreender um simples exemplo de um sistema de logstica, ser capaz de compreender a maioria dos
sistemas de logstica de sade.
Um restaurante um exemplo dum simples sistema de logstica.
A cozinha um estabelecimento de armazenamento; a comida guardada nela at ser dada ao cliente.

Os serventes providenciam o transporte; carregam a comida a partir da cozinha at ao cliente.
As mesas so os pontos de entrega de servios, onde os clientes se sentam para encomendar e comer a
comida.
Para os clientes, um restaurante no um sistema de
logstica; um lugar para comer. Talvez nunca tenha
Os Seis Certos pensado num restaurante como um sistema de logstica.
de Logstica Porm as suas expectativas para o restaurante esto
directamente relacionadas com a logstica.
Os produtos CERTOS
Quais as suas expectativas quando vai a um restaurante
Nas quantidades CERTAS para uma refeio?
Na qualidade CERTA Poder esperar o seguinte:
entregues O restaurante ser atraente e agradvel
Ao lugar CERTO O servente ir prestar um excelente servio ao cliente
A comida que encomendar estar disponvel
No tempo CERTO
A comida ir ser servida imediatamente
Ao custo CERTO. A encomenda correcta ser entregue sua mesa
A comida ser de uma qualidade aceitvel
O custo da refeio ir corresponder ao preo.
As expectativas do cliente definem o propsito de um
sistema de logstica asseguram que os produtos certos, nas quantidades certas, na qualidade certa sejam
entregues ao lugar certo, no tempo certo, ao preo certo. Na logstica, estes certos so chamados de seis
certos.
Independentemente de se o sistema fornece refrigerantes, viaturas ou esferogrficas; ou faz a gesto de

contraceptivos, medicamentos essenciais ou outros produtos, estes seis certos so sempre aplicveis.
Qual o custo certo de um bem doado?

Em muitos programas de sade, os produtos farmacuticos so doados por parceiros de
cooperao internacionais ou organizaes de caridade; mas, se um artigo for doado, o
sexto certo aplicvel?
Sim. Mesmo que o produto seja doado, o programa poder ser responsvel pelo pagamento
dos custos de outros sistemas de logstica - o custo de desalfandegamento, armazenamento e
transporte de produtos, bem como a recolha de dados sobre como os produtos so usados.
1.4 Ciclo de logstica: Organizao das

Actividades do Sistema de Logstica
A gesto de logstica inclui muitas actividades que apoiam estes seis certos. Ao longo dos anos, os logsticos
desenvolveram um modelo para ilustrar as relaes entre as actividades num sistema de logstica,
chamado de Ciclo da Logstica (ver a figura1.2).
Figura 1.2: Ciclo da Logstica
Poltica
Servindo
e os Utentes Moni
ualidad tori
ad
aq aq
ria d ua
lid
to
ad
ni
Mo
e
SIGL
Gesto Monitoria de pipeline
do inventrio, Seleco
Organizao & Alocao de Pessoal
armazenagem Oramento do produto
Superviso
e distribuio Avaliao
de
Mo
n it ali
da
or u
ia d
a qu d aq
alida Quantificao nit oria
de Mo
&
procurement
Adaptabilidade
Poder notar que o ciclo circular, o que indica a natureza cclica ou repetitiva dos vrios elementos.
Cada actividade servir os clientes, seleco de produtos, quantificao e aquisies e gesto de
inventrio depende de e afectada por outras actividades.
Por exemplo, a seleco de produtos em por base servir os clientes. O que iria acontecer se, por razes
mdicas, seleccionssemos um produto que no autorizado ou registado para uso num programa do
pas? Teramos que rever a nossa deciso e encomendar o produto que est autorizado e registado para
uso. Esta deciso iria, por sua vez, afectar as aquisies e armazenamento, duas outras actividades no ciclo
da logstica.
As actividades no centro do ciclo da logstica representam as funes de apoio gesto que informam e
criam impacto nos outros elementos volta do ciclo da logstica.
Nas seces seguintes o leitor ver resumidamente todos os elementos ilustrados no ciclo da logstica,
incluindo:
As principais actividades do ciclo

O ncleo do ciclo da logstica
A monitoria da qualidade das actividades
O ambiente da logstica - polticas e adaptabilidade do sistema.
Principais actividades no ciclo da logstica

Vamos resumidamente rever as principais actividades no ciclo da logstica:
Servir os clientes. Todas os que trabalham na logstica devem-se lembrar que seleccionam, adquirem,
armazenam ou distribuem os produtos para satisfazer as necessidades do cliente. Os fiis de armazns
no armazenam medicamentos apenas pelo propsito de armazenar; armazenam produtos para garantir
a sua segurana para que todos os clientes obtenham e usem os produtos farmacuticos quando precisem
dos mesmos. Alm de servir as necessidades do cliente final o cliente que procura os servios de sade
cada pessoa envolvida no processo est tambm a servir as necessidades dos clientes mais imediatos. Os
fiis de armazns prestam o servio ao cliente quando enviam os medicamentos para o estabelecimento
de sade; os armazns centrais de medicamentos prestam o servio ao cliente quando mandam os
produtos para o/a distrito/provncia. O sistema de logstica assegura o servio ao cliente atravs da
satisfao dos seis certos. Cada actividade no ciclo de logstica, assim, contribui para a excelncia de
servio ao cliente e para garantir a segurana dos produtos.
Seleco de produtos. Em qualquer sistema de logstica de sade, os programas de sade os devem

seleccionar produtos. Num sistema de logstica de sade, um comit nacional de frmulas teraputicas,
ordem dos farmacuticos, ordem de mdicos ou outro grupo nomeado pelo governo, podero ser
responsveis pela seleco de produtos. A maioria dos pases desenvolveu listas de medicamentos
essenciais baseando-se na Lista Modelo da Organizao Mundial de Sade (OMS). Como os produtos
seleccionados para uso tero um impacto no sistema de logstica, os requisitos da logstica devem ser
considerados durante a seleco de produtos.
Quantificao. Aps a seleco dos produtos terem, h que determinar a quantidade necessria de
cada produto e o seu custo. A quantificao o processo de estimar a quantidade e custo dos produtos
necessrios para um programa (ou servio) de sade especfico e assegurar um abastecimento ininterrupto
para o programa, determinando quando que os produtos devem ser adquiridos e distribudos. Ver a
lista de leitura proposta no fim do manual para fontes de informao adicional sobre a quantificao dos
produtos farmacuticos.
Aquisies (procurement). Aps a elaborao do plano de abastecimento, deve-se proceder

aquisio das estipuladas. Os sistemas ou programas de sade podem efectuar o procurement atravs de
fontes internacionais, regionais ou locais; ou podem usar o agente de procurement para esta actividade
de logstica. De qualquer modo, o procurement deve seguir um conjunto de procedimentos especficos
que asseguram um processo aberto e transparente que suporta os seis certos.
Gesto de inventrio: armazenamento e distribuio. Depois de um artigo ter sido adquirido e

recebido pelo sistema ou programa de sade, deve ser transportado para o nvel de prestao de servio
onde o cliente o ir receber. Durante este processo, os produtos devem ser armazenados at serem
enviados ao nvel imediatamente abaixo, ou ao cliente que necessita deles. Quase todos os negcios
armazenam uma quantidade de produtos para as futuras necessidades do cliente.
Corao do sistema de logstica

A informao o motor do ciclo da logstica; sem informao, o sistema de logstica no funcionaria
suavemente.
Sistemas de informao de gesto de logstica

No incio do ciclo, os gestores recolhem a informao sobre cada actividade no sistema, que analisam para a
tomada de decises e coordenao de futuras aces. Por exemplo, a informao sobre o consumo de produtos e os nveis
de inventrio deve ser recolhida para assegurar que o gestor saiba a quantidade de produtos para adquirir.
Os logsticos acrescentaram a palavra logstica no sistema de gesto de informao (MIS) para criar o sistema de
gesto da informao de logstica (LMIS). Os logsticos querem clarificar que a recolha de dados para a gesto de
um sistema de logstica uma actividade separada da recolha de dados para os outros sistemas de informao,
incluindo o sistema de gesto de informao de sade (HMISs). Um LMIS recolhe dados sobre os produtos;
esta informao geralmente usada para actividades como encomendas de abastecimento de rotina para
os estabelecimentos da sade. Um HMIS recolhe a informao sobre o nmero total de pacientes vistos
ou diagnosticados; os dados de um HMIS no so usados com frequncia como dados de LMIS isto ,
anualmente e so usados para diferentes fins isto , para avaliar o impacto do programa. Os logsticos
enfatizam o uso de dados de logstica para tomar decises sobre as actividades do ciclo da logstica.
Outras actividades no corao do ciclo da logstica

As outras actividades ajudam a conduzir ou apoiar o ciclo da logstica; elas so o corao de sistema de
logstica em bom funcionamento. Estas actividades incluem:
Organizao e provimento de pessoal. Um sistema de logstica s pode funcionar se tiver pessoal bem
formado e eficaz a monitorar os nveis de mercadoria, a fazer as encomendas e a providenciar produtos
aos clientes. Os programas de sade atribuem recursos apropriados para que os trabalhadores efectuem
as actividades de logstica (por exemplo, autoridade de superviso e conhecimento tcnico). De facto,
alguns pases estabeleceram unidades nacionais de gesto de logstica que analisam os dados de logstica
e providenciam retroalimentao (feedback) em todo o sistema. A organizao e o provimento de
pessoal, assim, so partes importantes do ciclo. Para o sistema de logstica funcionar correctamente, os
trabalhadores de logstica devem ter como prioridade de topo os seis certos.
Oramento. A alocao e gesto das finanas afectam directamente todas as partes do ciclo da logstica,
incluindo as quantidades de produto a adquirir, o espao disponvel de armazenamento, o nmero de
viaturas necessrias e o nmero de trabalhadores afectos. A mobilizao de recursos e a garantia de uma
rubrica oramental para os produtos farmacuticos e actividades de logstica, so extremamente importantes
para assegurar que os produtos sejam disponibilizados e que o sistema de logstica funciona eficazmente.
Para projectar os recursos necessrios, os gestores da cadeia de abastecimento devem primeiro avaliar
os custos esperados nos diferentes nveis do sistema de logstica. Para tal devem considerar o custo de
armazenamento, transporte e gesto; e determinar a poro destes custos que cada grupo ir cobrir (isto , o
Ministrio da Sade, doadores, organizaes no-governamentais [ONGs],etc.).
Superviso. A superviso dos trabalhadores afectos ao sistema de logstica mantm-nos em correcta

actividade e ajuda a antecipar as mudanas necessrias. Uma superviso rotineira e eficaz, conjugada
com a formao-em-exerccio em logstica ajuda a prevenir e resolver os problemas de abastecimento e os
constrangimentos de recursos humanos.
Monitoria e avaliao. A monitoria rotineira e a avaliao peridica das actividades em carteira e dos
sistemas de logstica ajudam a demonstrar at que ponto o sistema est com bom desempenho, as reas
que podem ser melhoradas bem como o impacto do sistema na proviso do servio.
Na Zmbia, Lusaka, a Unidade Nacional de Gesto de Logstica (LMU) participa no

armazm nacional de Medical Stores Limited. Esta equipa de seis, todos trabalhadores
da Medical Stores Limited, trabalha diariamente muito para introduzir os dados de
logstica na base de dados de gesto da logstica de informao e para providenciar
relatrios mensais para os sistemas de logstica de anti-retrovirais, kits de testes de
HIV e produtos laboratoriais.
Monitoria de qualidade
importante compreender o papel da monitoria de qualidade em assegurar um sistema de logstica
eficaz e eficiente. No ciclo da logstica, notar como a monitoria de qualidade aparece entre cada actividade
do ciclo de logstica. A monitoria de qualidade refere no apenas qualidade do produto, mas tambm
qualidade do trabalho.
A monitoria de qualidade aparece quatro vezes no ciclo da logstica:
Entre a Seleco do Produto e a Quantificao e Aquisies. A monitoria de qualidade desempenha

um papel importante na quantificao e aquisio dos produtos certos, com base na correcta seleco.
Os produtos que so quantificados devem estar na lista nacional de medicamentos essenciais (EML),
serem aprovados e registados para uso no pas e estar includos nas normas padro de tratamento
(STGs) apropriadas. Os provedores de servios devem tambm ser treinados para usar correctamente os
produtos antes da sua aquisio e distribuio para os estabelecimentos.
Entre a Quantificao e Procurent e a Gesto de Inventrio. As decises de procurement devem

ser baseadas no plano de fornecimento que desenvolvido durante a quantificao. Para assegurar a
qualidade de produto, os documentos de procurement devem incluir as especificaes do produto e de
empacotamento e as expectativas de qualidade no momento da recepo. Depois do procurement, os
gestores do programa devem verificar a qualidade dos produtos farmacuticos antes de estes entrarem no
sistema de distribuio. Os produtos que so adquiridos devem ser rapidamente desalfandegados antes de
serem enviados para os armazns.
Entre a Gesto de Inventrio e Servir os Clientes. importante monitorar a qualidade dos produtos
quando so recebidos, armazenados e distribudos (e quando os clientes os recebem). A qualidade das
condies de armazenamento e dos mecanismos de transporte tambm devem ser monitorados. O
sistema de controlo de inventrio deve ser desenhado para que os clientes possam receber os produtos
que necessitam, no momento que precisam.
Entre Servir os Clientes e a Seleco de Produtos. O programa deve continuar a monitorar a

qualidade depois de os clientes receberem os produtos. Os programas devem determinar se os clientes
esto satisfeitos com a qualidade dos produtos e do servio recebido. Os trabalhadores de sade devem
aderir s Normas Padro de Tratamento ao atender os clientes; devem tambm conduzir a vigilncia
de frmacos. A monitoria de qualidade do produto e do servio crtica para o sucesso das aces
conducentes utilizao apropriada dos produtos. Os clientes devem usar correctamente os produtos
que recebem e estar satisfeitos com eles e com o servio que receberam. Os resultados de monitoria da
satisfao do cliente podem ser usados para informar os decisores sobre mudanas e efectuar na seleco
de produtos para o prximo ciclo de aquisies. Lembrar que servir o cliente o objectivo principal do
ciclo da logstica e que tal significa obter os produtos certos para esses clientes.
A monitoria de qualidade discutida com mais detalhe ao longo deste manual. Mecanismos de garantia
de qualidade devem ser institudos em toda a cadeia de abastecimento para satisfazer os seis certos e
assegurar que os clientes recebem os produtos certos, nas condies certas.
Poltica e adaptabilidade
Dois factores adicionais poltica e adaptabilidade relacionam-se directamente com o sistema de logstica.
Poltica. Os regulamentos e os procedimentos do governo afectam todos os elementos do sistema de

logstica. Muitos governos nacionais estabeleceram polticas sobre a seleco de produtos farmacuticos
(geralmente baseadas em listas de medicamentos essenciais), sobre o processo de procurement (por
exemplo, licitao internacional ou usando fabricantes predeterminados); quando os artigos so
distribudos; onde e como os produtos so armazenados; e as quantidades que os clientes recebem
(muitas vezes chamados protocolos de dispensa). As polticas fiscais e oramentais so frequentemente as
polticas que mais influenciam e afectam um sistema de logstica, seja para assegurar financiamento para
as aquisies de produtos; ou para pagar infra-estruturas crticas, tais como armazns e transporte. Os
gestores de programas de sade e outro pessoal permanente de logstica podem influenciar estas polticas,
mas podero enfrentar grandes desafios ao implementar ou mud-las. Estes gestores e pessoal manter-se
actualizados sobre as polticas correntes e implement-las, como especificado.
Adaptabilidade. A adaptabilidade a caracterstica inerente a todos os sistemas de logstica bem-

sucedidos. Os sistemas de logstica devem ser desenhados para ser flexveis e adaptar-se a circunstncias
constantemente em mudana, tais como na demanda do produto, ou nas polticas de financiamento
das actividades de logstica. No se pode redesenhar o sistema de logstica todas as vezes que um novo
produto for introduzido, ou quando o consumo aumenta. Neste sentido, a adaptabilidade refere-se
habilidade do sistema de logstica em obter com sucesso os recursos que so necessrios para lidar com as
mudanas de demanda. Por exemplo, medida que a demanda aumenta, o sistema de logstica deve ter
a flexibilidade para aumentar as quantidades de produtos em circulao no sistema. Isto poder significar
construir mais armazns e comprar mais viaturas, ou aumentar a frequncia de reabastecimento, para
evitar a necessidade de armazns maiores. A habilidade do sistema para satisfazer as necessidades
sua adaptabilidade ir criar impacto na disponibilidade de produtos. O sistema de logstica tem
que continuar a funcionar quando mudanas so implementadas como consequncia de reformas
governamentais no sector de sade, tais como: descentralizao, integrao ou recuperao de custos.
Para funcionar, um sistema de logstica deve ser adaptvel.
1.5 Principais Termos de Logstica

Muitos dos termos neste manual tm um significado especfico para a logstica; as definies num
dicionrio podero no ser as mesmas que usamos. Os principais termos de logstica usados em todo o
manual so definidos abaixo e no glossrio no fim deste manual.
Mercadorias, produtos, bens, materiais. Estes artigos fluem num sistema de logstica. Os termos so
usados de forma alternada em todo este manual.
Utentes, clientes e pacientes. As pessoas que recebem ou usam as mercadorias. Os termos so usados de
forma alternada em todo este manual.
Utentes: um termo familiar para quem recolhe informao sobre utentes novos ou antigos,
tais como em programas de planeamento familiar. Utente pode tambm referir a pessoas que
usam um produto que no dado ao cliente ou paciente mas usado neles, tais como um
kit de teste de HIV ou agente laboratorial. Nesses exemplos, o conselheiro ou o tcnico de
laboratrio o utente do produto.
Clientes: geralmente refere a algum que recebe um tratamento ou servio. Por exemplo,
poderia ser um cliente de planeamento familiar a receber contraceptivos; ou poderia ser um
cliente a receber um servio, como o caso de um teste para malria ou TB.
Pacientes: o termo muitas vezes associado com pacientes clnicos recebendo tratamento por
uma doena, como o caso daqueles num programa de terapia anti-retroviral (TARV).
Fregus (customer): o termo tipicamente usado pelo sector privado; ajuda a reforar o
conceito de servio ao fregus. Na terminologia do sector comercial todos os utentes, clientes
e pacientes so considerados como fregueses dos programas de sade pblica: o provedor de
servio, centro de sade, ou laboratrio esto para servir o cliente. O conceito de servio
ao fregus pode ser aplicado entre nveis de sistema de logstica os armazns regionais ou
provinciais so o cliente do armazm central.
Consumo, dispensado, dispensado para o utente, dados de utilizao. dados sobre a quantidade dos
produtos dispensados ou usados pelos clientes. Os termos so usados de forma alternada em todo este
manual.
Ponto de Prestaao de Servios. Qualquer estabelecimento onde os utentes recebem as mercadorias

relativas aos servios de sade. Os pontos de entrega de servio (PPEs) so geralmente hospitais e centros
de sade, mas podero tambm incluir unidades mveis, distribuidores baseados na comunidade,
laboratrios e postos de sade. Estes estabelecimentos so chamados de PPEs porque os servios so
prestados e os produtos so usados ou dispensados nestes lugares.
Cadeia de distribuio (Pipeline): Toda a cadeia constituda por locais de armazenamento

fsico e ligaes de transporte atravs dos quais as mercadorias se movimentam desde os
fabricantes at ao utente. Inclui estabelecimentos porturios, armazm central, armazns
regionais, armazns distritais, todos os PPEs, e viaturas de transporte, redes de distribuio
baseadas na comunidade. Vide a figura1-3.
semelhana do sistema de fornecimento de gua, o sistema de logstica tem tanques e tubos fsicos (os
armazns e os meios de transporte) que armazenam e movimentam a gua (o produto) para a casa (PPE).
Diferentemente do sistema de fornecimento de gua, que geralmente contnuo, o pipeline de logstica

de sade requer periodicamente transporte para movimentar as mercadorias de um armazm para outros.
Em pases geograficamente diversos, as mercadorias so movimentadas em vrias formas, incluindo
pequenos barcos, autocarros e mesmo bicicletas.
Tempo de espera (lead time). Tempo entre quando uma nova mercadoria encomendada e quando est
disponvel para uso. Quando os gestores dos armazns de logstica avaliam at que ponto um sistema de
logstica satisfaz os seis certos, medem o tempo de processamento e tentam reduzi-lo. Os produtos devem
estar disponveis no tempo certo antes de o cliente pedir o produto. Num sistema nacional o tempo de
processamento inclui o tempo desde o porto de chegada at ao utente final, entre nveis determinados do
sistema, ou mesmo o tempo de processamento das aquisies a partir do momento em que um produto
encomendado do fabricante at chegada ao porto.
Quando se calcula o tempo de processamento, especialmente importante incluir todo o tempo at

a mercadoria estar disponvel para uso. A mercadoria que tiver sido recebida, mas no inspeccionada,
registada e colocada na prateleira, no est pronta para ser aviada e no est disponvel para ser usada. A
mercadoria deve estar disponvel para satisfazer as necessidades do cliente quando este a solicita.
Figura 1.3: Pipeline de Abastecimento Nacional Tpico do Sector Pblico
PORTO
armazm central
armazm regional
hospital armazm distrital

distrital
postos de centros de
sade sade
trabalhador
de sade
comunitria
CLIENTES
O que um tempo de processamento (lead time) nacional?

O tempo de processamento nacional inclui as seguintes actividades:
1. O gestor do estabelecimento (nvel inferior) determina as necessidades de
mercadoria.
2. Um formulrio de encomenda preenchido e enviado para o nvel superior.
3. O nvel superior recebe o formulrio e o gestor aprova-o (geralmente assinando o
formulrio).
4. O gestor envia o formulrio para o fiel do armazm.
5. O fiel do armazm tira e empacota a encomenda e entrega-a ao motorista.
6. O motorista leva a encomenda e transporta-a ao estabelecimento que fez a encomenda.
7. O estabelecimento que fez a encomenda recebe a encomenda, faz uma inspeco visual,
coloca a encomenda na prateleira e regista o recebimento na ficha de stock.
O produto est ento pronto para a distribuio, ou para ser dispensado para os utentes e o
relgio de tempo de processamento pra.
O tempo de processamento pode ser de algumas horas ou muitos meses, dependendo das
particularidades dos sistemas de logstica. Tambm depende da velocidade das entregas,
disponibilidade de transporte, ambiente de comunicaes e por vezes, das condies
atmosfricas. Lembre-se de considerar todos os factores que influenciam o seu sistema quando
calcular o tempo de processamento.
1.6 Outros Termos de Logstica

Muitos termos comuns de logstica podem ser definidos comparando-os com um termo oposto - alocao
e requisio, dispensado e aviado, e sistemas vertical e integrado. As seguintes seces comparam cada um
destes pares de termos. Embora pudssemos definir muito mais conceitos, estes so referidos em todo o
manual, pelo que estas comparaes bsicas so fundamentais.
Alocao (push - empurrar) versus requisio (pull - puxar)?

Fazer uma encomenda uma actividade rotineira na logstica. Na maioria dos sistemas de logstica, uma
encomenda para novas mercadorias feita mensalmente a partir do PPE para o nvel superior todos os
meses, ou trimestralmente. Em alguns sistemas de logstica, a quantidade a ser fornecida calculada
pela pessoa que faz a encomenda. Isto chamado de sistema de requisio (pull - empurrar). Noutros
sistemas, a quantidade a ser fornecida determinada pela pessoa que avia a encomenda. Isto chama-se
sistema de alocao (push - puxar).
Num sistema de requisio, a pessoa que recebe as mercadorias calcula as quantidades necessrias das
mercadorias.
Num sistema de alocao, a pessoa que emite as mercadorias calcula as quantidades necessrias das
mercadorias.
Empurrar e puxar no mundo comercial

Ir notar que, neste manual, referimos alocao (push) e requisio (pull).
Inclumos os termos empurrar e puxar em parnteses porque diferentes sectores
ou organizaes podero utilizar uma terminologia diferente quando se referirem a
conceitos similares.
Na cadeia de abastecimento com base no empurrar do sector privado, os produtos podero
ser empurrados a partir do lado de produo at ao retalhista, com o fabricante determinando
os nveis de produo com base em dados histricos e na previso de procura. Num sistema
baseado em puxar, os consumidores solicitam os produtos que decidem que querem ou
necessitam; assim, a produo, aquisies, e distribuio so determinadas pela procura real
em vez da previso.
Na logstica da sade pblica temos a tendncia em pensar em termos de alocao (empurrar)
e requisio (puxar). Num sistema de alocao, o estabelecimento do nvel superior decide que
produtos a empurrar para a cadeia e quando traz-los de volta. Num sistema de requisio,
o estabelecimento do nvel inferior encomenda os produtos medida que precisam deles,
puxando as mercadorias para a cadeia. A diferena entre a alocao e requisio reside no
nvel que est a tomar a deciso sobre o reabastecimento e no os dados que so usados em
termos ideais, os dados devem ser os mesmos em todos nveis.
Voltando ao nosso exemplo de restaurante, num buf os clientes seleccionam os tipos de comida para
colocar nos seus pratos e a quantidade que querem comer; eles decidem at que ponto esto com fome
e seleccionam as suas refeies em conformidade. O servente no diz ao cliente o que comer o cliente
decide. Estes restaurantes usam o sistema de requisio. Em contraste, em casa, o cozinheiro geralmente
decide o qu e a quantidade a servir, com base nos gostos da famlia e nos ingredientes disponveis este
um sistema de alocao.
As vantagens e desvantagens do sistema de alocao e de requisio so mostradas na tabela 1.1.
Note que a Tabela 1.1. reflecte o contexto em que a maioria de ns trabalha, um em que usa clculos
manuais e outro em que h atrasos na partilha de informao e desafios relativos falta e preciso
de dados. A tabela baseia-se no pressuposto de que o estabelecimento receptor tem acesso a dados
mais actualizados do que o estabelecimento emissor. Porm, se os sistemas de informao trabalham
eficazmente e de forma automatizada (em muitas partes do sector privado, por exemplo); e diferentes
nveis podem ter acesso mesma informao ao mesmo tempo, e tem a capacidade de realizar clculos,
ento as diferenas entre os sistemas de alocao e o de requisio diminui. As principais questes a
considerar so a visibilidade dos dados (isto , que dados esto disponveis, onde e quando), capacidades
dos recursos humanos (isto , o pessoal existente pode fazer clculos matemticos?) e o nvel da
autoridade oramental (isto , cada estabelecimento de sade controla os seus prprios fundos para que
possa funcionar num sistema de requisio, ou o distrito controla o financiamento dos bens, efectuando
necessariamente um sistema de alocao?).
Tabela 1.1: Vantagens e Desvantagens do Sistema de Alocao e de Requisio
ACTIVIDADES DO SISTEMA SISTEMA DE ALOCAO SISTEMA DE REQUISIO

(EMPURRAR) (PUXAR)
Clculos de computao Vantagem: o nvel superior Desvantagem: O nvel superior

confia nos seus clculos e nas deve calcular todas as
quantidades que envia. encomendas.
Desvantagem: o nvel inferior deve
ser capaz de fazer os clculos
e o nvel superior poder ainda
precisar de verifica-los.
Utilizao de informao Desvantagem: a informao que o Vantagem: num sistema manual,
nvel superior utiliza para fazer os o nvel inferior tem a informao
clculos poder no ser actual. mais actualizada.
Observao: nenhum dos sistemas funciona se a informao no
estiver disponvel para os decisores. O ideal seria todos os nveis
utilizarem os mesmos dados para a tomada de deciso. Porm, os
dados mais actualizados no esto geralmente simultaneamente visveis
para os diferentes nveis.
Resposta do Sistema Desvantagem: o nvel superior Vantagem: o nvel inferior tem
poder no ser capaz de a informao mais actualizada e
responder to depressa s poder ser capaz de antecipar as
mudanas. necessidades emergentes.
Necessidades de Formao Vantagem: poucas pessoas devem Desvantagem: os nveis inferiores
ser treinadas para calcular as podero no ter as habilidades
quantidades de reabastecimento. necessrias para o clculo das
quantidades de reabastecimento.
Sentido de apropriao dos Vantagem: os gestores sentem Vantagem: o nvel inferior
trabalhadores que tm mais controlo sobre o apropria-se das suas decises
sistema. sobre as encomendas e, assim,
assume que tem mais controlo
sobre o sistema.
Carga horria dos trabalhadores Desvantagem: em sistemas Desvantagem: o nvel inferior
grandes, o nvel superior poder deve alocar tempo para fazer
necessitar de fazer grandes os clculos, em vez de servir os
quantidades de clculos; dever clientes.
calcular todas as encomendas
para os estabelecimentos do nvel
inferior.
Ambas as abordagens de alocao e requisio podem ser utilizadas num sistema; porm, geralmente
ineficaz combinar as duas entre estabelecimentos ao mesmo nvel. Por exemplo, um sistema de requisio
pode ser utilizado a partir do nvel central at ao nvel regional, e um sistema de alocao a partir do nvel
regional at ao PPE. Mas apenas um sistema deve ser utilizado dentro de cada nvel. Imagine a frustrao
e a confuso no armazm regional se alguns estabelecimentos de sade estiverem a requisitar mercadorias
enquanto os outros precisam que as mercadorias lhe sejam alocadas. Para o pipeline ser eficiente, as
quantidades apropriadas devem ser encomendadas e enviadas no espao de tempo mais curto possvel. A
utilizao dos dois sistemas a um nvel apenas acrescenta a confuso e os atrasos.
tambm importante que, quando um sistema de logstica desenhado, o nvel inferior e o nvel
superior compreendam quem decide as quantidades a ser encomendadas. Se os trabalhadores de um nvel
superior da cadeia acham que utilizado um sistema de alocao e os trabalhadores no nvel inferior
pensam que o sistema de requisio, os trabalhadores do nvel inferior podero ficar confusos se a
quantidade que recebem no for a mesma que a quantidade encomendada. Se isto acontecer muitas
vezes, os trabalhadores do nvel inferior podero assumir que nunca recebero o que encomendam e
pararem de encomendar.
Racionamento versus alocao

Muitas vezes funcionamos num ambiente onde no esto disponveis produtos
farmacuticos suficientes para satisfazer todas as necessidades. Neste caso, dizemos que
os produtos no so em abastecimento pleno. O que devemos fazer nessa situao?
Ambos os sistemas de alocao e de requisio funcionam da forma como foram
desenhados quando os produtos esto em abastecimento pleno. Se os produtos no estiverem
em abastecimento pleno, o nvel superior deve determinar como distribuir justamente o que
est disponvel. Isto chama-se racionamento.
Porm, se o sistema de requisio estiver j desenhado e em funcionamento quando a cadeia de
abastecimento tiver uma falta de mercadorias, o pessoal que calcula as quantidades necessrias
poder no receber as quantidades que pediu. Isto pode ser um problema porque se os
estabelecimentos no recebem o que pedem, podero perder a confiana no sistema. Assim,
os nveis devem claramente comunicar um ao outro a existncia de quaisquer discrepncias
entre as quantidades solicitadas e as quantidades entregues. Se esperado manter-se a falta de
mercadorias, o sistema poder precisar de ser redesenhado.
Consumido versus aviado?

Os sistemas de logstica cumprem os seis certos para o cliente;
assim, todas as decises em logstica devem ser baseadas em Os dados de consumo
informao sobre os produtos que o cliente recebe ou utiliza. fornecem informao sobre
Os sistemas de logstica devem registar informao sobre as a quantidade de produtos
quantidades realmente fornecidas aos clientes. Depois de realmente fornecidos ou
o cliente receber o produto, dizemos que foi consumido; utilizados pelos clientes.
mesmo que tenha sido desperdiado ou deitado fora, o
sistema de logstica ter necessidade de reabastecer o artigo,
independentemente da sua utilizao final. (Fora do campo da logstica, de facto, saber como os clientes
utilizam ou deitam fora as mercadorias recebidas de grande interesse.)
informao sobre a quantidade de produtos fornecidos aos clientes chama-se dados dispensados ao
utente, muitas vezes abreviada em dados dispensados ou dados de consumo. Porque um PPE o nico lugar
onde as mercadorias so dadas directamente aos clientes, este o nico nvel onde podemos recolher os
dados dispensados ao utente. Os dados de utilizao ou de Distribuicao so um outro termo com um
significado similar a dispensado para o utente; a diferena que utilizado pelo consumidor mas no lhe
dispensado directamente (isto , agentes laboratoriais, kit de teste de HIVs, etc.). Para estes produtos,
os dados (utilizao) de consumo devem vir do estabelecimento ou nvel onde os produtos so utilizados
(o laboratrio, o local de testagem, etc.).
O pipeline de abastecimento inclui todos os estabelecimentos de armazenamento intermdios.

Designa-se por dados de distribuo ou aviamento a informao sobre o movimento de produtos entre
quaisquer estabelecimentos intermdios de armazenamento. Por exemplo, quando o nvel regional
distribui as mercadorias para o nvel distrital, os dados sobre a quantidade do produto movimentado so
dados de envio. Ou quando uma farmcia do hospital fornece mercadorias a outros departamentos ou
enfermarias no hospital, ou dispensa, tambm se chama dados de envio.
Sempre que possvel, as decises logsticas para planificao devem ser baseadas em dados de consumo. Se o
armazm regional enviou 50.000 preservativos para o armazm distrital no ltimo trimestre, deveria enviar
o mesmo nmero este trimestre? A resposta no necessariamente, porque os preservativos podero estar a
encher o armazm distrital. A quantidade fornecida ser mais precisa se estiver disponvel a quantidade de
preservativos que foram dispensados para os utentes durante esse perodo de tempo. Em todo este manual
enfatizamos a importncia da utilizao dos dados de consumo para a formulao de decises.
Em sistemas que no existem dados de consumo, os dados

de aviamentos podem ser utilizados como um substituto. Os dados de envio
Nesse caso utilize sempre os dados de aviamentos do nvel oferecem informao sobre
mais inferior possvel. Por exemplo, os dados de envio de a quantidade dos bens
estabelecimentos distritais de sade so preferidos a dados movimentados de nvel de
de envio de um armazm central para os distritos, porque os sistema para o outro, ou
envios distritais devem reflectir melhor a procura dos clientes. de um departamento no
Em outras palavras, os dados de aviamentos a partir destes mesmo estabelecimento.
estabelecimentos para os dispensrios sero estimativas mais
perto do consumo real. Porque as relaes entre os dados
de envio e as necessidades do cliente no so exactas, particularmente ao nvel mais alto dos dados de
aviamentos, a recolha dos dados reais dispensados ao cliente deve ser a prioridade para os sistemas de
logstica.
Integrao do produto
Muitos pases tm diversos sistemas paralelos de logstica para a seleco, procurement e distribuio
de diferentes tipos de mercadorias aos clientes. Muitas vezes cada programas de sade - planeamento
familiar, sade materna e infantil, controlo de malria, controlo de TB, ou HIV e SIDA faz a gesto
e distribuio dos produtos para os seus programas. Estes programas so chamados de programas de
doenas especficas (algumas vezes chamados de programas verticais); porque, historicamente, muitas
vezes tm procedimentos operacionais padro e canais de distribuio separados e que podem ser geridos
por unidades de gesto separadas a nvel central.
Recentemente, porm, muitos pases optaram pela integrao, isto , agregando da gesto de algumas
ou de todas as funes de logstica de diferentes categorias de produtos (isto , planeamento familiar,
HIV, malria e TB) numa cadeia de abastecimento partilhada. Por exemplo, um sistema que faz a gesto
dos contraceptivos para o programa de planeamento familiar poder tambm fazer a gesto de sais para
reidratao oral (ORS), vitamina A e outros produtos para o programa de sade materno-infantil.
Num determinado pas algumas funes de logstica podero permanecer separadas, sendo outras
agregadas. Por exemplo, os contraceptivos, a nevirapina para a preveno de transmisso de me para
o filho (PTV preveno de transmisso vertical) e kits de teste de HIV podero ser adquiridos por
programas separados, mas podero tambm ser, subsequentemente, armazenados e transportados juntos.
Neste exemplo as aquisies so separadas (ou verticais) e as funes de armazenamento e transporte so
integradas.
Quando se determina que funes de logstica a combinar, deve-se considerar: os requisitos de

manuseamento de determinados produtos (isto , cadeia de frio, de curta durao nas prateleiras);
o custo das funes; e o servio ao cliente (isto , garantir que a juno da distribuio de diferentes
produtos no ir afectar a qualidade do servio). Poder ler mais sobre as consideraes de desenho de
sistema de logstica para a integrao do produto no Captulo 10; poder tambm ver a lista das leituras
sugeridas no fim do livro para informao sobre como a integrao do produto pode afectar a logstica.
Integrao da cadeia de abastecimento

Este manual distingue a integrao do produto (descrito acima) da integrao da cadeia de abastecimento.
A integrao da cadeia de abastecimento refere uma abordagem de melhoramento do desempenho que
desenvolve ligaes contnuas entre os diferentes actores, nveis e funes dentro de uma determinada
cadeia de abastecimento, tendo em vista maximizar o servio ao cliente. Os objectivos da integrao da
cadeia de abastecimento so de melhorar a eficcia e reduzir a redundncia, melhorar a disponibilidade de
produtos e, muitas vezes, reduzir os custos. As medidas de melhoramento do desempenho podem assumir
vrias formas: unidades de gesto de logstica, planos de estratgias conjuntas, mecanismos de partilha de
informaes e grupos tcnicos de trabalho. No Ruanda, por exemplo, o Grupo de Trabalho Tcnico de
Planeamento Familiar (FPTWG) foi formado para melhorar a coordenao e minimizar a duplicao de
esforos. Atravs de reunies regulares e partilha de informao, o grupo criou uma confiana entre os
parceiros que, por seu turno, contribuiu para melhorar a segurana dos produtos. As previses e aquisies
so feitas em tempo razovel, a ruptura de mercadorias foi minimizada, mais provedores foram treinados e
os estabelecimentos foram melhorados em todo o pas. O resultado dos esforos do grupo a eficcia
melhorada e melhor servio ao cliente. Este manual focaliza na logstica da cadeia de abastecimento e
como a integrao de determinadas funes dentro dessa cadeia pode criar um nvel superior de servio.
Funes de distribuio vertical versus integrada

Como muitos outros pases, Malawi mantm um sistema vertical de logstica
dedicado ao programa de terapia de anti-retrovirais (ARV). Os ARVs so
armazenados e distribudos separadamente dos medicamentos essenciais porque o
Sistema de Armazns Centrais de Medicamentos no pode actualmente realizar estas
funes para o programa de TARV.
Na Nicargua, porm, os contraceptivos e os medicamentos essenciais so armazenados e
distribudos conjuntamente. Na Tanznia, mais de 150 produtos farmacuticos so armazenados,
distribudos e tambm encomendados / reportados conjuntamente atravs do sistema nacional
Na indstria de aprovisionamento diferentes sectores e organizaes tm diferentes formas de considerar

a integrao; assim, poder ver diferentes linguagens ou definies. Na arena da sade pblica, porm, o
enfoque est na simplificao das cadeias de abastecimento de programas de doenas especficas. Assim,
este manual ilustra como podem seleccionar funes que operam bem juntas, como edificar ou fortalecer
as ligaes entre essas funes e como estas actividades podem conduzir a um abastecimento credvel de
produtos de qualidade.
Servio ao cliente
Independentemente de onde trabalha no sistema de logstica, atende vrios tipos de
clientes. Geralmente, as pessoas pensam em clientes como utentes que entram no
estabelecimento de sade para obter o produto que precisam.
Quando trabalha num estabelecimento de sade distrital ou regional, tem clientes? Sim os
seus clientes so as pessoas que recebem os produtos a partir de si. Neste caso, eles so
chamados de clientes internos, em contraste com os clientes externos, os utentes finais.
O armazm distrital espera receber um bom servio ao cliente do armazm regional. O
armazm distrital espera receber a quantidade certa do produto certo, no lugar certo (seu
armazm), no tempo certo, na quantidade certa e ao custo certo. Os seis certos so aplicveis
a ambos os clientes internos e externos. Todos os que trabalham em logstica devem-se
lembrar que esto a servir os clientes, sejam internos ou externos. E todos devem-se lembrar
que tambm so clientes do nvel acima.
Veja o ciclo da logstica na seco 1.4 e note a posio da etiqueta, Servir os Clientes. Servir os
clientes colocado no topo do ciclo para enfatizar a importncia da nossa meta final obter os
produtos para os utentes finais. Todas as pessoas que trabalham em logstica devem ter isto em
mente. O cliente a razo mais importante do nosso trabalho.
Resumo do Captulo
Neste Captulo, aprendeu o seguinte:
1. Porque que a logstica importante para todos os programas de sade Sem Produto? Sem
Programa!
2. O Propsito de um sistema de logstica.
3. Fornecer os produtos certos, nas quantidades certas, nas condies certas, ao lugar certo, no
tempo certo e ao custo certo; e prestar um bom servio ao cliente.
4. Como os diferentes componentes de um sistema de logstica se encaixam no ciclo da logstica.
5. Definies dos principais termos de logstica:
Mercadorias, produtos e bens. Todos os artigos que fluem no sistema de logstica.
Utentes, pacientes e clientes. As pessoas que recebem ou utilizam as mercadorias.
Dados de consumo, dispensados, dispensados ao utente, dados de utilizao: Dados sobre a quantidade dos
produtos realmente dispensados ou utilizados pelos clientes.
Ponto de entrega de servios (PPE). Qualquer estabelecimento onde os clientes recebem as mercadorias.
Cadeia de distribuio (Pipeline). Toda a cadeia constituda por estabelecimentos de armazenamento
fsico e por ligaes de transporte atravs das quais as mercadorias se movimentam a partir do fabricante
at ao utente, incluindo os estabelecimentos porturios, armazm central, armazns regionais, armazns
distritais, todos os PPEs e as viaturas de transporte.
Tempo de processamento (lead time). O tempo entre quando os produtos so encomendados e
quando so recebidos e disponveis para uso.
Sistema de requisio. Num sistema de requisio (puxar, pull), o pessoal que recebe as mercadorias
calcula as quantidades das mercadorias necessrias.
Sistema de alocao. Num sistema de alocao (empurrar, push), o pessoal que avia as mercadorias
calcula as quantidades necessrias.
Dados de aviamentos. Informao sobre a quantidade de produtos movimentados a partir de um
estabelecimento de armazenamento para os outros (seja entre nveis distintos ou dentro de um
estabelecimento).
Integrao do produto. Combinao da gesto de algumas ou todas as funes de logstica para
diferentes categorias de produtos.
Integrao da cadeia de abastecimento. Abordagem de melhoria que desenvolve ligaes contnuas
entre os vrios trabalhadores, nveis e funes numa determinada cadeia de abastecimento a fim de
optimizar o servio ao cliente.
Para continuar a sua Introduo aprendizagem da logstica, v para a Sesso 1:

Introduo a Logstica das Lies de Formao na Internet sobre a gesto de
logstica de produtos farmacuticos no seguinte portal: http://deliver.jsi.com/
dhome/topics/organizational/distancelearning
2 Sistemas de Informao para Gesto Logstica
Objectivos
Neste captulo, ir aprender o seguinte:
Propsito de um sistema de informao para gesto logstica

Dados essenciais necessrios gesto logstica
Propsito dos trs tipos de registo logstico e respectivos dados
Propsito da apresentao de relatrios
Tipos de relatrio logstico e respectivos dados
Propsito dos relatrios de retroalimentao (feedback) sobre a logstica
Figura 2.1: O Ciclo da Logstica
Poltica
Servindo
e os Utentes Moni
lidad tori
ad
a qua aq
ria d ua
lid
to
ad
ni
Mo
SSIGL
Superviso
de
Mo
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da
or u
ia d aq
a qu i ad
alida Quantificao itor
de Mon
&
procurement
Adaptabilidade
2.1 Sistemas de Informao para Gesto Logstica

Tal como aprendeu no captulo 1, a informao o motor que conduz todo o ciclo de logstica.
Recolhemos informao para tomarmos decises; quanto melhor for a informao, melhores decises
poderemos tomar. Um sistema de informao para gesto de logstica (LMIS) composto pelos registos e
relatrios que so utilizados para recolher, organizar e apresentar dados logsticos a todos os nveis do
sistema. Mais importante ainda, um LMIS permite que os operadores logsticos recolham os dados
necessrios para tomar decises baseadas em informao que em ltima anlise iro melhorar os servios
ao cliente. Vide a figura 2.1.
Se no vai usar informao ou dados

para tomar decises, no a recolha Um sistema de informao para gesto de
no LMIS. A recolha de dados para a logstica recolhe, organiza e reporta os dados
gesto de um sistema logstico uma que permitem a tomada de decises sobre o
actividade separada da recolha de dados sistema logstico.
sobre pacientes e servios de sade, que
o que o sistema de informao para
gesto da sade (HMIS) recolhe. Existem diferenas entre HMIS e LMIS.
Quais so as diferenas entre o sistema de informao para gesto da sade

(HMIS) e sistema de informao para gesto logstica (LMIS)?
HMIS LMIS
Que dados so recolhidos? Dados acerca das condies de Dados acerca os bens,
sade dos pacientes ou servios i.e., quantidades aviadas,
de sade prestados. dispensadas, usadas, recebidas,
perdidas/ roubadas/ danificadas,
encomendadas, etc.
De que forma diferente que Os dados so recolhidos e Os dados so recolhidos e

os dados so recolhidos? registados diariamente, e registados diariamente, e
geralmente so compilados e geralmente so compilados e
reportados mensalmente ou reportados mensalmente ou
trimestralmente. trimestralmente.
Com que frequncia que Os dados recolhidos podem Os dados so analisados

os dados so usados para a ser analisados mensalmente todos os dias para avaliar
tomada de decises? ou trimestralmente para a situao do stock; os
determinar os padres das dados so analisados e
doenas; os dados podem ser usados mensalmente ou
usados anualmente ou em trimestralmente para
alguns anos para identificar os determinar as quantidades
padres das doenas ou o uso para o reabastecimento ou
dos servios de sade. encomenda; os dados so
usados anualmente para realizar
exerccios de quantificao.
2.2 Dados Essenciais para a Tomada de Deciso

necessrio saber que dados se deve recolher e com que frequncia, para suporte tomada de deciso.
Para tal, analise as decises que necessita de tomar. Pense nas questes logsticas que os gestores logsticos
podero colocar. Qual a informao necessria para responder a essas questes e para tomar decises
informadas?
As perguntas podem incluir:
Qual a durao dos actuais suprimentos? Quando necessrio encomendar mais suprimentos?
2 SISTEMAS DE INFORMAO PARA GESTO LOGSTICA 33
Qual a localizao dos nossos suprimentos no pipeline? Ser necessrio transferir suprimentos do
nvel elevado para os nveis mais baixos?
Onde que o consumo mais elevado? Estas unidades precisam de mais recursos?
Estaremos a perder recursos no sistema e uma aco requerida da nossa parte?
Estaro os suprimentos a fluir de forma plena ao longo do sistema? Ser necessrio ajustar o sistema
para responder aos problemas no sistema de distribuio?
Haver produtos para expirar? Ser necessrio tira-los do sistema? Podero ser redistribudos, podero
ser usados antes de expirarem?
Para tomar decises logsticas, um gestor logstico precisa de trs dados essenciais: (1) existncias, (2)
consumo, e (3) perdas e ajustes. Apesar de podermos estar a fazer um bom uso de outros dados na
logstica, estes trs dados so absolutamente necessrios para gerir um sistema de logstica; deve usar um
LMIS para os registar e reportar. (Vide tabele 2-1).
Tabela 2.1:Trs Itens de Dados Logsticos Essenciais
DADOS DEFINIO EXEMPLO
Existencias As quantidades de stock usvel disponvel. O centro de sade possui 300

frascos de paracetamol no armazm
no ltimo dia do ms.
(Itens que no podem ser usados no so A nvel nacional, 780.000 frascos de
considerados parte das existncias; so paracetamol esto disponveis, com
considerados perdas do sistema) base nos dados sobre existncias, e
o armazm nacional.
Consumo A quantidade de stock fornecida aos utentes No ms passado, o centro de sade

durante um determinado perodo de tempo. usou 120 determinados testes de
HIV. No ms passado, o centro de
sade forneceu 1.045 preservativos
aos utentes.
Perdas e ajustes As perdas so as quantidades de stock No ms passado, o hospital distrital

retiradas do sistema por qualquer motivo que tinha:
no seja o consumo por parte dos utentes ou
uso a nvel dos servios de fornecimento (por 30 preservativos masculinos
terem expirado, roubo, danos, etc.) expirados (perda)
4 DIUs roubados (perda)
Os ajustes so as quantidades de stock Deu emprestado a uma outra

emitidas para, ou recebidas de outras unidade sanitria 12 pacotes de sais
unidades ao mesmo nvel. Igualmente, os de hidratao oral (ajuste negativo)
ajustes podem ser correces administrativas
Recebeu 20 redes mosquiteiras
feitas aos registos de conservao de stock
tratadas de uma outra unidade
por exemplo, quando contabiliza o stock
sanitria (ajuste positivo)
e constata uma quantidade diferente da
quantidade alistada nos cartes de registo. Por
esta razo, os ajustes podem envolver tanto
mudanas positivas como mudanas negativas
ao stock.
2.3 Trs Tipos de Registos Logsticos

Do ponto de vista logstico, h apenas trs coisas que podem acontecer aos suprimentos no sistema
podem ser armazenados, deslocados (em trnsito), ou consumidos (usados). So necessrios trs tipos de
registos logsticos para monitorar os produtos dentro do sistema. Cada tipo de registo possui um formato
e uso diferentes.
Registos de armazenagem de stock. Mantm a informao acerca dos produtos em stock.

Registos de transaco. Mantm a informao acerca dos produtos que esto a ser deslocados.
Registos de consumo. Mantm a informao acerca dos produtos que esto a ser consumidos ou usados.
Registos de armazenagem de stock

Qual a razo mais importante para se ter registos de armazenagem de stock?
So usados para registar informao acerca dos produtos em armazenagem.
Que itens de dados essenciais compem os registos de armazenagem de stock?

Devem conter, por produto: existncias, a quantidade de perdas e a quantidade de ajustes.
E em relao ao terceiro item de dados essenciais, o consumo?

Geralmente, os produtos no so distribudos directamente do armazm para o consumidor; por isso,
os dados do consumo real no so recolhidos num registo de armazenagem de stock. Os dados de
aviamento registados a nveis mais baixos atravs do registo de armazenagem de stock podem constituir
uma alternativa (proxi) aos dados de consumo, se esses dados no estiverem disponveis (por exemplo, a
partir de uma unidade de armazenagem para um farmcia).
Quem que preenche o registo de armazenagem de stock?

O registo de armazenagem de stock preenchido por qualquer pessoa que recebe ou emite stock a partir
do armazm, e por qualquer pessoa que faz um inventrio fsico do stock, incluindo o gestor do armazm
e outro pessoal do armazm e do ponto de entrega dos servios (PPE). As farmcias conservam stock; o
pessoal tambm deve usar os registos de armazenagem de stock. O tcnico de farmcia e outro pessoal da
farmcia so responsveis pelo preenchimento destes registos de armazenagem de stock.
Quando que so feitos os registos no registo de armazenagem de stock?

So efectuados registos no registo de armazenagem de stock sempre que so recebidos ou emitidos
produtos. Os registos tambm so efectuados durante a contagem fsica de stock, ou logo que se apercebe
de alguma perda. Quando uma ficha de registo de armazenagem de stock est cheia, inicia-se uma nova
ficha, transportando o balano final da ficha anterior.
Como que os dados no registo de armazenagem de stock so organizados?

So organizados de acordo com as datas e referncia de transaco (o nmero nico da transaco
correspondente ao recebimento ou aviamento, e/ ou o nome da unidade a partir da qual os produtos
so recebidos e emitidos). Eles registam recibos, emisses, perdas e ajustes, e o saldo em mo. Tambm
registam os resultados de inventrios fsicos (quando os itens so contados para verificar a quantidade
armazenada).
Quais so alguns exemplos de formatos de registos de armazenagem de stock?

Os formatos mais comuns para os registos de armazenagem de stock so os cartes individuais de stock e
os livros de registo dos armazns. Os tipos de registo de armazenagem de stock incluem cartes de stock,
cartes de inventrio de stock e cartes de registo.
O que um carto de registo (bin card)?

um registo de armazenagem de stock que contm informao acerca de um produto nico atravs de
um nmero de lote ou nmero de srie (vide figura 2.2). Todos os itens nesse lote devem ter a mesma
data de validade. Por exemplo, um carto de registo poderia ter informao acerca de um nico lote de
paracetamol apenas para esse lote, bem como quaisquer perdas e ajustes para esse lote. Os cartes de
registo geralmente so colocados em prateleiras ou posio de palete onde se localiza o lote.
Figura 2.2: Carto de Registo
CARTO DE REGISTO
Lote do Bem /Carga No.: Nome e Descrio
Unidade: Data de Validade:
Referncia da Recebido Quantidade Quantidade
Data Perdas Ajustes Existencias Iniciais
Transaco De/Emitido para Recebida Aviada
O que um carto de controlo do inventrio?

um registo individual de armazenagem que contm informao acerca de todos os lotes de um nico
produto. Deve-se manter um carto de controlo de inventrio para cada produto. O carto de controlo
de inventrio pode ser um resumo de muitos cartes de registo de um produto. Por exemplo, um carto
de controlo de inventrio poderia conter informao acerca de todo o paracetamol que existe na unidade
de armazenagem. Dever anotar o stock total em mo de paracetamol no armazm, bem como o total
de perdas e ajustes, sem ter em conta o nmero do lote ou onde o produto estiver no armazm. Vide a
figura 2.3 para um exemplo de um carto de controlo de inventrio. Para assegurar que cada lote esteja
a ser correctamente dirigido em armazns de grandes dimenses, que poder ter vrios lotes de cada
produto armazenado em diferentes locais, geralmente aconselha-se a que se mantenha ambos cartes de
controlo de inventrio em cartes de registo. Em armazns mais pequenos, pode-se guardar um nico
carto de registo, como por exemplo uma ficha de stock ou carto de controlo do inventrio.
Figura 2.3: Carto de Controlo do Inventrio
CARTO DE CONTROLO DO INVENTRIO

Nome do Produto
Unidade: Cdigo do Produto:
Referncia da Recebido Quantidade Quantidade
Data Perdas Ajustes Existencias Iniciais
Transaco De/Emitido para Recebida Aviada
O que um livro de registo do armazm?

um registo de armazenagem de stock que contm a mesma informao que um carto de controlo de
inventrio acima descrito. Contrariamente aos cartes de controlo de inventrio, um livro de registo de
um armazm tem um formato de um livro; usado em substituio do carto individual. Em alguns
pases a poltica do governo requer o uso de livros de registo de armazm. (Os gestores podem pensar
que a encadernao das pginas aumenta o nvel de prestao de contas, pois a perda de folhas torna-se
bvia). Contudo, o formado do livro de registo menos desejvel que os cartes individuais, porque
facilmente se fica com falta de espao para um dado produto. Tambm difcil adicionar produtos
novos pode-se inserir por ordem alfabtica novos cartes de controlo individual de inventrio, mas
no se pode colocar em ordem alfabtica novas pginas dentro de um livro encadernado. Em muitos
pases, o formado dos registos de stock determinado pelo Ministrio das Finanas e usado por todas as
entidades do governo porque os bens so considerados como sendo patrimnio do governo e devem ser
contabilizados cuidadosamente. (Vide figura 2.4).
Devero as perdas ser identificadas para efeitos de ajustes?

Como melhor prtica, deve identificar e reportar as perdas fora dos ajustes. Devido ao
facto de as causas das perdas (exemplo: validade expirada ou roubo) serem diferentes das
dos ajuste (i.e.., movimentao administrativa de stock), devem ser reportadas de forma
separada. Os dados relativos a perdas devero constituir um indicador de desempenho
do sistema. Por exemplo, para medir o efeito de uma iniciativa de melhoramento do sistema,
como protocolos de uma segurana mais robusta, deve-se medir a evoluo da taxa de perdas.
Contudo, se for um desafio recolher dados relativos a perdas e ajustes, maior ser o de os
recolher em colunas separadas na ficha de stock. Pelo menos as perdas devem ser identificadas.
Esta deciso deve ser tomada por um organizador do sistema mediante a avaliao da capacidade
do pessoal e os recursos para a recolha deste nvel de dados.
Figura 2.4: Livro de Registo dos Armazns (capa, ndice, pgina do produto)
SISTEMA INTEGRADO DE LOGSTICA

REGISTO DE ARMAZNS
NDICE
Nmero de Nr da Pgina Nmero de Nr da Pgina
Item Item
srie ou arquivo srie ou arquivo
1 25
2 26
3 27
4 28 PGINA NO: ______
5 29
Descrio do produto Cdigo de MSD
6 30
Unidade de Emisso Unidade de Dispensa Quantidade Mnima de Stock

7 31
Nmero do cdigo da unidade: ________________________________
8 32
Nome da unidade: __________________________________________
No de Quantidade Quantidade
9 33 De/para Ajustes Balano Comentrios Iniciais
Tipo de unidade (Gov/ ONG/ Outro):_____________________________ referncia Recebida Aviada
10 34
Nome do concelho/ regio: ___________________________________
11 35
12
Data da abertura do livro de registo:______________________________ 36
Data do encerramento do livro de registo:__________________________

13 37
Livro de registo nr: _________________________________________

14 38
15 39
16 40
17 41
18 42
19 43
20 44
21 45
22 46
23 47
24 48
Automao dos registos de armazenagem

No Bangladesh o armazm central do Departamento dos Servios de Produo Animal
(DLS) usa um sistema automatizado de gesto do inventrio do armazm para manter o
controlo dos recebimentos e emite o saldo dos produtos de controlo da febre aviaria.
Este sistema automatizado no s ajuda a poupar o tempo do pessoal do armazm, como
tambm melhora a qualidade dos dados e a capacidade do DLS em coordenar as suas
respostas de emergncia em situaes de eventuais surtos.
Que informao, para alm dos dados essenciais de logstica, a incluir num carto de controlo de
inventrio ou livro de registo de armazm?
Porque a informao registada diariamente, os cartes de controlo de inventrio ou livros de registo
incluem informao relativa data e quantidade de produto recebida; data e quantidade de produto
aviada. Os cartes de controlo de inventrio ou livros de registo de armazm devem tambm incluir um
nmero de referncia do documento de entrada ou de envio do produto.
Para registar o motivo da perda ou ajuste, o registo de armazenagem tambm deve incluir uma coluna
para observaes e notas.
Nas unidades com mais do que um trabalhador no armazm, importante ter uma coluna para escrever
as iniciais da pessoa que recebe, da pessoa que avia ou faz a contagem para controlo dessas actividades.
Os cartes de controlo de inventrio ou livros de registo do armazm devem tambm conter a descrio
do produto (dosagem, formulaes, nomes das marcas e cdigos de identificao) e informao acerca da
localizao do stock.
Como e para onde que os registos de stock se deslocam?

Os registos de armazenagem de stock normalmente no se deslocam; eles ficam onde os produtos
esto armazenados (ex: no armazm ou na farmcia).
Registos de Transaces
Qual o propsito primrio de um registo de transaco?
Os registos de transaco so usados para registar informao acerca da movimentao do stock de um
armazm para outro. Os registos de transaco constituem tambm uma prova de requisio, aviamento
e/ ou entrega.
Quais so os dados essenciais de logstica que so includos num registo de transaco?

Apesar de os registos de transaco serem essenciais no registo do movimento do stock, no precisam
de incluir os itens de dados anteriormente mencionados. Um registo de transaco pode ser combinado
com outro tipo de relatrio e incluir dados tais como existncias e, dependendo do desenho do sistema,
dados sobre perdas e consumo.
Quem que preenche os registos das transaces?

Tanto nas unidades de emisso como nas de recepo o pessoal do armazm que preenche os registos
das transaces. Nas farmcias ou PPEs, os responsveis, pessoal da farmcia ou enfermeiros podem
preencher os registos de transaco.
Quando que os registos de transaco so preenchidos?

O preenchimento efectuado quando a unidade pede ou emite suprimentos. So registados quando se
efectiva o movimento de mercadoria. So finalizados quando a unidade que recebe confirma a recepo
dos itens enviados.
Como que os dados sobre o registo de uma transaco so organizados?

Geralmente so organizados por data e por nmero de transaco, o que ajuda a identificar a transaco.
Cpias extra do registo da transaco podem servir para fazer lembrar que foi apresentado um pedido
e que ainda no foi recebido, ou que um determinado item foi emitido, mas que a confirmao da
recepo ainda est pendente. Os registos das transaces devem ter um nmero de referncia que
identifica cada transaco. Os dados num registo de transaces so organizados pelo produto pedido
ou aviado. Geralmente, um registo de transaco usado para solicitar ou emitir qualquer nmero de
produtos. Nos registos de transaces em papel, os nomes dos produtos podem ser pr-impressos ou ser
escritos mo.
Quais so alguns exemplos de formatos para registos de transaces?

Os formatos mais comuns so as guias de entrada; guias de remessa; comprovativos de recebimento; e
guias combinadas de requisio, remessa e recebimento. O contedo do registo de transaco depender
do nmero de transaces e das partes da transaco registadas. O formato do registo da transaco
tambm pode depender se o sistema de pull ou push . Em todos os casos, um nmero de referncia
pr-impresso para cada transaco ajuda a fazer o seguimento de cada envio.
O que uma Guia de Remessa e Recepo (IRV)?

Um IRV apresenta a lista dos itens e as quantidades emitidas para uma unidade. Tambm inclui uma
coluna separada para as quantidades recebidas em caso de quaisquer itens serem perdidos ou danificados
durante o processo de transporte. Os IRVs so usados num sistema push; a unidade fornecedora
determina a quantidade a ser enviada e emite os suprimentos para a unidade que recebe. Vide a figura
2.5 que apresenta uma amostra de um IRV. Um IRV deve ser preenchido em triplicado (trs cpias).
Vide a figura 2.6 para uma apresentao visual de como que um IRV flui entre as unidades.
1. A unidade emissora preenche a data e as quantidades emitidas, assina a guia e envia as duas cpias
de cima (1 e 2) para a unidade que recebe, com os suprimentos. A cpia inferior (3) geralmente
designada de cpia de registo porque a unidade emissora conserva como forma de fazer recordar que
est a espera da confirmao de que os suprimentos foram recebidos.
2. A unidade que recebe verifica a quantidade recebida, assina a guia, devolve a cpia superior (1), e
conserva a cpia do meio (2) nos seus arquivos.
3. A cpia superior (1) chega unidade emissora, que depois destri a terceira cpia (3) e conserva a
cpia superior nos seus arquivos.
Cada uma das unidades ter uma cpia completa do IRV para os seus arquivos permanentes. Todas
as cpias do IRV so rotuladas com o mesmo nmero de referncia de modo a que no haja qualquer
confuso quando um gestor de armazm precisar de falar com outro gestor sobre um problema
relacionado com a encomenda.
Figura 2.5: Guia de Remessa e Recepo
GUIA DE REMESSA E RECEPO
GUIA DE REMESSA No.:________________________
Data _________________________ Destinatrio: ________________________________
QUANTIDADE
ARTIGO OBSERVAES
Aviado Recebido
10
11
12
Aprovado por:___________________________________ Data:_________________________
Enviado por:____________________________________ Data:_______________________
Recebido por:___________________________________ Data:_________________________

Figura 2.6: Fluxo da Guia de Remessa e Recebimento
Unidade que Emite

Passo 1
Manter Manter Descartar
Passo 3
Manter
Passo 2
Unidade que Recebe
O que uma Guia de Requisio, Aviamento ou Recepo (RIRV)?

Uma guia de requisio, aviamento ou recepo (RIRV) semelhante a um IRV; porm, difere pelo
facto de o RIRV ser usado apenas num sistema pull (caso no seja preenchido pelo pessoal da unidade)
(vide a figura 2.7). Um RIRV apresenta a lista dos itens e quantidades solicitadas por uma unidade.
Tambm inclui uma coluna referente a quantidade realmente aviada. Isto importante em situaes em
que no possvel suprir toda a quantidade solicitada. Tal como um IRV, o RIRV inclui uma coluna
para a quantidade recebida, o que ajuda a contabilizar quaisquer perdas ou danos durante o processo de
transporte.
Figura 2.7: Guia de Requisio, Aviamento e Recepo
GUIA DE REQUISIO, AVIAMENTO E RECEPO
Guia de Remessa No.:________________________
Data_________________________ Destinatrio:____________________________________
____________________________________
____________________________________
QUANTIDADE
ARTIGO OBSERVAES
Requisitado Aviado Recebido
10
11
12
Aprovado por:______________________ Data:_________________________
Enviado por:_________________________ Data:________________________
Recebido por:_______________________ Data:_________________________
Entre os dois nveis, o RIRV deve ser preenchido em quadruplicado (quatro cpias) para os sistemas de
requisio (pull). Vide a figura 2.8 para o diagrama do fluxo de um RIRV entre unidades.
1. A unidade que solicita preenche a data e as quantidades solicitadas para cada item, assina o registo,
e envia as trs cpias de cima (1, 2 e 3) unidade emissora; eles conservam a cpia de baixo (4)
como registo de recordao em como fizeram um pedido de encomenda e que aguardam a respectiva
chegada.
2. A unidade emissora preenche o pedido, assina a ficha e envia as duas cpias de cima (1 e 2) unidade
receptora, com os suprimentos; eles conservam a cpia inferior (3) com registo.
3. A unidade que recebe assina a ficha, verifica a quantidade recebida, e devolve a cpia de cima (1). A
unidade receptora conserva a segunda cpia (2) nos seus arquivos e destri a restante cpia (4).
4. A primeira cpia (1) chega unidade emissora, que destri a restante cpia (3) e conserva a primeira
cpia nos seus arquivos. Cada uma das unidades ter uma cpia do RIRV completa para o seu arquivo
permanente. Devido ao facto de a transaco possuir apenas um nmero de RIRV em ambas as
unidades, no deve haver confuso em relao referncia da encomenda.
Figura 2.8: Fluxo da Guia de Requisio, Aviamento e Recepo
Unidade Emissora
Passo 2
Manter
Manter Descartar
Passo 4
Passo 1 Passo 3
Manter Manter Descartar
Unidade que solicita
Para alm dos itens relacionados com dos dados logsticos essenciais, que informao pode ser
includa num registo de transaco?
Para alm da descrio do item e da quantidade de cada item que est sendo transportada, os registos
de transaco devem incluir datas, assinaturas e espao para comentrios. As assinaturas indicam a
responsabilidade por e autorizao de uma transaco (atravs de, por exemplo, um departamento
de contabilidade ou gestor de programa). Se possvel, limite o nmero de assinaturas necessrias no
registo de uma transaco, para reduzir o peso administrativo e o tempo gasto na recolha de assinaturas.
O registo deve conter um espao para comentrios onde se possa registar os motivos pelos quais as
quantidades enviadas so diferentes das quantidades recebidas.
Registos de consumo
Qual o principal propsito do registo do consumo?
utilizado para registar a quantidade de cada produto usado por ou fornecido aos usurios finais ou a
um PPE onde os servios so providenciados.
Quais os itens de dados essenciais contidos nos registos de consumo?

Tal como o nome do registo implica, eles contm dados de consumo: de uma forma mais especfica, a
quantidade de qualquer produto especfico consumido num determinado perodo de tempo.
E em relao aos outros itens de dados logsticos essncias existncias e perdas e ajustes?
Geralmente eles no registam existncias nem as perdas e ajustes.
Quem que preenche os registos de consumo?

Provedores de servios que fornecem os produtos aos utentes ou usam os produtos nos PPEs.
Quando que os registos de consumo so preenchidos?

Sempre que os suprimentos so fornecidos aos utentes ou usados pelos provedores dos servios. A
quantidade total de cada produto usado ou fornecido totalizada no final do perodo abrangido pelo
relatrio.
Como que os dados so organizados no registo de consumo?

Geralmente, por dia de visita ou por dia do fornecimento ou uso. Eles registam a quantidade de um
produto especfico fornecido aos usurios ou usado pelos usurios finais.
Como que os registos de consumo so organizados?

Os registos de consumo esto geralmente registados num livro ou so impressos numa folha de papel de
tamanho acima da mdia. Um registo (talvez composto por vrias pginas) usado geralmente em cada
ms; contudo, num livro de registo iniciada uma nova pgina em cada ms.
Quais so alguns exemplos de formatos de registos de consumo?

Os formatos comuns incluem registos de actividades dirias (DARs), registos de fornecimentos das
farmcias, registos de uso dirio e folhas de marcao.
Quais so algumas das formas diferentes de controlar o consumo?

Apesar de esta seco focar em registos de consumo que registam a quantidade de
produtos actualmente fornecidos, existem formas alternativas de recolher a informao
sobre o consumo.
Em determinadas circunstncias, os que planeiam os sistemas podem optar por calcular
o consumo com base nas existncias, usando a informao contida na ficha de stock e no no
registo do consumo. No Zimbabu, a ttulo de exemplo, o sistema de Abastecimento por Camio
( Delivery Truck Topping Up) foi desenhado para calcular o consumo atravs de inventrios
fsicos. A equipa de entregas chega numa determinada unidade, realiza o inventrio fsico e
compara os resultados com o inventrio fsico anterior de modo a calcular o seu consumo. A
equipa de entrega calcula as quantidades de reabastecimento com base neste consumo e abastece
a unidade at ao mximo nvel de stock possvel.
Alternativamente, o consumo pode ser estimado utilizando os dados de aviamento mais baixos.
Por exemplo: um depsito geralmente emite produtos para a farmcia ou para as enfermarias. O
uso deste tipo de dados de aviamento pode ser uma aproximao para o consumo (proxi de
consumo).
O que um registo de actividade diria (DAR)?

Regista a quantidade de cada produto recebido por cada utente (nome e nmero do utente) e de acordo
com a data (vide figura 2.9). de mais fcil utilizao se as marcas (para programas de planeamento
familiar) ou nomes/ dosagem/ formulao de cada produto (para o caso de medicamentos) vierem
impressas na ficha. Na parte inferior do DAR, o total da quantidade fornecida ou usada calculada para
cada produto e depois usada para efeitos de elaborao de relatrios.
Outro nome ou exemplo de um DAR um Registo de Fornecimento Dirio.

46
MINISTRIO DA SADE
REGISTO DIRIO DE ACTIVIDADES TARV

Unidade Sanitria: __________________
Linhas teraputicas Formulaes de comprimido nico Formulao lquida/em p
Distrito: __________________________
dispensou
Iniciais de quem
data Nome ou n paciente

Figura 2.9: Registo de Actividade Diria
Qde total dispensada

Qde dispensada para o ms
(qde corrente)
MANUAL DE LOGSTICA: UM GUIO PRTICO PARA A GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE PRODUTOS FARMACUTICOS
O que um registo de uso dirio?

Geralmente usado para registar as quantidades de um produto relacionado com o laboratrio, que
o pessoal da unidade usa num determinado dia; por exemplo, o nmero de testes de HIV usados no
departamento de testagem e aconselhamento num determinado dia, ou o nmero de recipientes de vcuo
usados no laboratrio num determinado dia. Estes livros de registo de uso so de mais fcil utilizao
quando os produtos so pr-impressos, por marca, na ficha. (Vide figura 2.10)
Figura 2.10: Livro de Registo do Uso Dirio
Determine Unigold Bionor

Data Nome do Cliente/Nmero
(lugar para assinalar abaixo)
Total
Total da execuo mensal
O que uma folha de marcao?

Uma folha de marcao usada para registar a quantidade de cada produto fornecido aos utentes (vide
figura 2.11). Um certo ou marco (geralmente atravs de um X) indica uma unidade fornecida. Em alguns
casos, cada caixa representa um utente e o nmero em cada item abastecido escrito na caixa. Uma folha
de marcao no regista esta informao por dia ou por utente. Em alguns casos, uma folha de marcao
pode ser feita a partir de um livro encadernado com argolas. As folhas de marcao funcionam bem
em pequenas unidades sanitrias que no recolhem dados gerais dos pacientes; ou para distribuidores
baseados na comunidade.
48
Figura 2.11: Folha de Marcao
MINISTRIO DA SADE
FICHA DE CONTAGEM DE CLIENTES DE CONTRACEPTIVOS E TESTES DE HIV
Unidade Sanitria Ms Ano
Mtodo Utentes Novos Utentes que Utentes que Utentes que Mudaram Sumrio de Mtodos
Retornaram Recomearam de Mtodo
Lo-Femenal 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 um tick significa um pacote
00000 00000 00000 00000
00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
Preservativo 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 um tick significa 20 preservativos
Masculino 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
Depo Provera 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 um tick significa um frasco
00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
ACONSELHAMENTO E TESTE HIV

Teste 18 meses 14 anos 15 anos 24 anos 25 anos para acima n de testes usados
M F M F-NP F-P M F-NP F-P
Determine 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
Unigold 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
Bioline 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
Totais + VE
Totais - VE
Referenciados para testes HIV

18 meses 14 anos 15 anos 24 anos 25 anos para acima Referenciados efectivos
TARV 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
TV 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
MANUAL DE LOGSTICA: UM GUIO PRTICO PARA A GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE PRODUTOS FARMACUTICOS
Grupos de apoio 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
Totais
Para alm dos itens de dados logsticos essenciais, que informao pode ser includa num registo de
consumo?
Outros dados podem ser includos num registo de consumo; contudo no deve ser usado para recolher
dados que no sero teis para o processo de tomada de deciso em termos de gesto logstica, pois pode
sobrecarregar o pessoal de sade que implementa o sistema. Esta sobrecarga pode ter como consequncia
uma reduo na velocidade de elaborao dos relatrios e um atraso no seu envio para tomadas decises.
Contudo, se a recolha de um nmero limitado de dados de servio em conjunto com os dados logsticos
resultar na diminuio do nmero de relatrios a produzir, talvez seja adequado incluir esses dados de
servios num registo de consumo. Mais importante ainda: os dados relevantes devem ser recolhidos em
locais apropriados no sistema logstico; as fichas e os relatrios usados para recolher e transmitir os dados
devem ser claros e de fcil uso.
Como e onde que os registos de consumo de deslocam?

Geralmente, os registos de consumo no se deslocam; frequentemente eles mantm-se na unidade de
proviso dos servios.
Relacionamento entre dados encontrados nos registos

Num LMIS em bom funcionamento, os relacionamentos entre os dados encontrados nos registos so
claros. A ttulo de exemplo, no PPE, os dados de consumo registados no DAR devem ser semelhantes
s quantidades registadas no carto de controlo do inventrio (ICC). De igual modo, os nmeros de
transaco num RIRV ou IRV devem coincidir com os nmeros registados no ICC. Periodicamente, os
gestores logsticos devem verificar a qualidade dos dados.
A manuteno de registos correctos crucial para a gesto de uma cadeia de abastecimento. A qualquer
nvel do sistema, os gestores devem ser capazes de reportar fcil e rapidamente as existncias de qualquer
item. Num armazm pequeno, isto pode significar deslocar-se para uma rea de armazenagem e proceder
a leitura dos nmeros a partir da ficha de stock localizada de forma conveniente. Num armazm grande,
isto pode significar ser capaz de localizar rapidamente o ficheiro de ICC depressa, ou procurar os dados
na base de dados. A transaco global deve ser clara quem fez o pedido da encomenda e quando,
quando que a encomenda foi aviada e enviada, e quando que a encomenda foi recebida. Em caso de
dvidas, deve-se estar em condies de identificar uma transaco usando o nmero de referncia nos
registos de armazenagem do stock para localizar os registos da transaco.
Ferramenta informtica: Gestor da Cadeia de Abastecimento

O Gestor da Cadeia de Abastecimento um sistema de informao de gesto
logsticas (LMIS) que permite aos gestores logsticos monitorizar os nveis de stock
ao longo da cadeia de abastecimento.
Para mais informaes acerca do programa informtico, contactem o endereo
electrnico askdeliver@jsi.com
2.4 Sistemas de Apresentao de Relatrios e

Resumos de Relatrios
Armazenagem de stock, transaco e registos de consumo registam dados. Para que a recolha de dados seja
til, os registos devem estar disponveis num formato que seja til para efeitos de tomada de decises.
Nesta seco debatemos a forma como a informao se movimenta atravs de relatrios.
Seis aspectos adequados para dados de LMIS

Se os utentes esperam encontrar os bens adequados, na qualidade adequada, no local adequado, no
momento adequado, nas condies adequadas e ao custo adequado (vide seco 1.3 sobre os seis aspectos
adequados), devero tambm esperar que o mesmo seja verdade em relao a informao que precisam?
Julgamos que a resposta definitivamente sim! Os seis aspectos adequados tambm se aplicam aos dados.
Precisamos de dados adequados (os itens essenciais dos dados), no momento adequado (o momento
de tomar aco), no local adequado (o local onde as decises so tomadas), e na quantidade adequada
(tendo todos os dados essenciais de todas as unidades). Os dados devem de qualidade adequada (temos
que acreditar que os dados esto completos e correctos) e ao custo adequado (no devemos gastar mais
para recolhermos informao do que gastamos em suprimentos).
Como fazer com que os dados cheguem aos decisores? Como j aprenderam, o registo da armazenagem
de stock e os registos de consumo so arquivados num armazm e nas unidades de proviso dos servios,
e contm todos os dados essenciais necessrios para a tomada de decises. Apesar de os registos das
transaces passarem de uma unidade para outra, geralmente estes no contm dados logsticos. Os
dados devem ser fornecidos aos decisores para que possam tomar decises baseadas em informaes. Por
isso, os relatrios so usados para transportar os dados essenciais at aos decisores.
Sistemas de apresentao de relatrios

Os relatrios transportam informao para cima e para baixo atravs de um sistema logstico e
proporcionam aos decisores, a vrios nveis, a informao adequada, no momento adequado, no local
adequado, na quantidade adequada, na qualidade adequada e ao custo adequado. Um sistema de
apresentao de relatrios deve ser desenhado de modo a garantir que esta informao flua correctamente
e de forma consistente. Um sistema de apresentao de relatrios numa cadeia de abastecimento pode
incluir nveis para alm dos pontos de armazenagem e distribuio. A ttulo de exemplo, uma Direco
Distrital de Sade pode no armazenar stock, nem estar envolvida na distribuio de produtos. Mas essa
direco precisa de receber relatrios de LMIS de modo a garantir que as unidades sejam abastecidas de
forma adequada e para determinar se a Direco Distrital de Sade precisa de investir fundos adicionais
e/ ou recursos nas reas de formao, pessoal, quantidades de bens, etc.
A Figura 2.12 um exemplo de um sistema de apresentao de relatrios que inclui tanto o resumo
dos relatrios como os relatrios das retroalimentao (feedback). A figura destaca a forma
como os diferentes nveis que esto envolvidos em decises oramentais e de superviso mas no
necessariamente na gesto e distribuio directa do stock tambm precisam de informao logstica
para tomar decises.
Figura 2.12: Amostra de um Sistema de Apresentao de Relatrios Logsticos: Programa Nacional de

Vacinao.
Armazm Central
Programa Nacional
de Medicamentos
de Vacinao
Armazm Regional &

Direco de Sade Direco Distrital
de Sade
Centro de Sade Centro de Sade Centro de Sade
Resumo do Relatrio
Relatrio de Reaces
Relatrios resumo
Qual o principal propsito de um relatrio resumo?
Geralmente usado para transportar at aos decisores itens de dados logsticos essenciais, relativos
a produtos e unidades especficas e por um determinado perodo de tempo (como por exemplo
mensalmente, bimensal, ou trimestralmente).
Que itens de dados logsticos essenciais que os relatrio resumo contm?

Eles devem conter todos os trs itens essenciais de dados logsticos existncias, consumo e perdas.
Os ajustes tambm podem ser reportados, caso sejam teis para o processo de tomada de deciso, mas
devem ser reportados de forma separada em relao as perdas.
Quem que preenche o relatrio resumo?

O gestor responsvel pela recolha dos trs itens de dados essenciais de logstica a pessoa que geralmente
preenche o relatrio resumo. Um relatrio resumo para um perodo especfico elaborado e submetido
por, ou atravs de, cada unidade encarregada da sua produo.
Quando que os relatrios resumo so preenchidos?

Os relatrios resumo so preenchidos no final do perodo abrangido pelo relatrio (geralmente mensal,
bimensal ou trimestral). As unidades de nvel baixo geralmente tm um prazo para apresentar os seus
relatrios e cada nvel sucessivo tem outro prazo para apresentar o seu relatrio para o nvel subsequente.
A ttulo de exemplo, as unidades sanitrias podem ser dadas at ao 10 dia do seguinte ms para
reportarem aos distritos; os distritos podem ter at ao 20 dia para reportar regio, e a regio pode ter
at ao ltimo dia do ms para reportar ao nvel central.
Alguns pases escalonam as suas agendas de apresentao de relatrios. Por exemplo, num plano
escalonado de apresentao de relatrio bimensal, metade das unidades de nvel baixo poderia apresentar
os seus relatrios num ms e a outra metade no ms seguinte. Este mtodo tem a vantagem do
decrscimo do peso da apresentao de relatrios nas unidades de nvel baixo, uma vez que elas apenas
precisam de rever metade do nmero dos relatrios num determinado ms. O escalonamento bimensal
dos relatrios permite um equilbrio em termos de volume de trabalho ao longo do ano.
Contudo, o escalonamento na elaborao dos relatrios tem implicaes em termos de agregao dos
dados, agendas de superviso e gesto dos resultados. Para a agregao dos dados, pode ter que esperar
por mais um ms antes de os dados do consumo total estarem disponveis. Considere um sistema em
que metade das unidades (Grupo A) reporta no final de Fevereiro (para Janeiro e Fevereiro) e metade
das unidades (Grupo B) reporta no final de Maro (para Fevereiro e Maro). Para determinar os dados
referentes ao consumo nacional para Fevereiro, s devem esperar pelos relatrios do Grupo B.
Como que os dados so organizados num relatrio resumo?

Os relatrios resumo geralmente so organizados de acordo com a data mensalmente, bimensalmente
ou trimestralmente, dependendo do ciclo de apresentao dos relatrios. Geralmente, estes reportam o
stock inicial em mo, recebimentos, a quantidade emitida ou fornecida, perdas e ajustes, e o stock final
para um perodo de tempo especfico.
Em que formato que os relatrio resumo so impressos?

O formato mais comum inclui relatrios simples das unidades, relatrios agregados das unidades e
relatrios conjuntos de reporte e de pedidos.
Porqu usar relatrio de auto-balano?

Alguns relatrios so de auto-balano, o que significa que ao acrescentar ou subtrair
dados no relatrio, conforme o adequado, o revisor pode determinar se o relatrio
matematicamente correcto ou no.
Considerem o relatrio a seguir, de um armazm de um distrito para um armazm regional:
Saldo de abertura Recebimentos Emisses Perda + Ajustes = Saldo de encerramento
100 + 35 65 0 + 0 = 10
Neste exemplo, o supervisor no armazm regional pode ver claramente que os clculos esto
correctos.
importante que a unidade a nvel baixo realize um inventrio fsico no incio ou no fim de
cada ms, os relatrios de auto-balano podem ajudar os supervisores a verificar at onde os
stocks em mo esto correctos, determinados pela contagem fsica. Se os distritos conclurem o
relatrio sem compararem o saldo de encerramento com a real quantidade em mo, os relatrios
do auto-balano podero no reflectir as reais quantidades em mo. Assim, os saldos de abertura
devem ser iguais aos saldos de encerramento do relatrio anterior, e os saldos de encerramento
reportado deve ser igual s existncias (no um stock actual calculado), para que a quantidade a
ser encomendada seja determinada a partir das existncias e no atravs de um nmero calculado.
Se um inventrio fsico revelar uma discrepncia no stock inicial ou no stock final, a discrepncia
deve ser reportada como sendo uma perda ou ajustes referente ao perodo do relatrio.
O que um resumo agregado de um relatrio?

Uma das decises logsticas mais importantes que os gestores enfrentam na recolha de dados relacionados
com relatrios resumo prende-se com a capacidade de determinar quando e a que nveis dos dados
podem ser agregados. Tal depende de muitos factores. Primeiro, at que ponto que os dados a nvel
da unidade precisam de ser visveis dentro do sistema (i.e.., ser que o nvel central precisa de saber
exactamente o que cada unidade distribuiu e possui em mo)? Segundo, que decises precisam de ser
tomadas a que nveis (oramental, superviso, distribuio de stock, etc.), que detalhes de dados so
necessrios? Terceiro, quais so as actuais tarefas e responsabilidades de trabalho do pessoal encarregue
da agregao dos dados? Ser que os dados agregados sero um grande fardo? Que nveis possuem
ferramentas (computadores) e pessoal que possa mais facilmente efectuar a agregao?
Considerem um sistema de trs regies, cada uma com dois distritos, e cada distrito com quatro centros
de sade. Os centros de sade enviam os seus relatrios mensais para o distrito. Posteriormente, o distrito
reporta regio numa das seguintes trs formas:
1. Inclui no relatrio apenas a informao relativa ao armazm distrital e anexa uma cpia do relatrio de
cada centro de sade.
2. Inclui no relatrio apenas a informao relativa ao armazm distrital e depois anexa os dados de todos
os centros de sade num segundo relatrio.
3. Inclui no relatrio os dados do distrito e dos centros de sade em conjunto, mas na coluna aviado/
dispensado reporta apenas o agregado dos dados referentes aos produtos entregues aos usurios a partir
das clnicas (sem incluir os dados de aviamento do distrito para os centros de sade).
Com qualquer destes trs mtodos, o nvel regional ir receber todos os itens de dados logsticos
essenciais para o distrito. Cada mtodo tem vantagens e desvantagens. Estas vm descritas em mais
detalhes no captulo 3, Avaliando o Estado do Stock.
Erros na agregao
Durante a agregao de dados pode-se com muita facilidade reportar dados errados,
salvo se os procedimentos de agregao forem claros. importante que, a todos
os nveis, o pessoal compreenda quais as existncias a ser reportado se apenas da
unidade que reporta; se da unidade que reporta e de todas as suas unidades de nvel baixo; ou
apenas a agregao dos nveis mais baixos. Caso sejam reportados dados errados (tais como
aviamentos ao invs de fornecimentos aos usurios), as decises feitas com base nesses dados
tambm sero incorrectas.
O que um relatrio e formulrio de pedido conjunto requisio balancete ?

Este um relatrio resumo que apresenta os dados ao nvel imediatamente superior e solicita novos
suprimentos. A vantagem deste relatrio que o nvel superior pode verificar a necessidade, e o nvel
mais baixo envia apenas um formulrio que inclui tanto os seus dados de relatrios como tambm
a sua encomenda. Uma requisio balancete pode ser associada a uma Guia de Remessa e Guia de
Recebimento, til para os outros passos na transaco (vide figura 2.3).
Outra vantagem de ligar os relatrios com as encomendas que as taxas de apresentao de relatrios
geralmente melhoram porque quando um relatrio est ligado a um outro, este geralmente encoraja a
submisso oportuna dos relatrios. As unidades tm mais possibilidades de submeter os seus relatrios
quando recebem algo (reabastecimento) em troca. Se os relatrios e as encomendas estiverem ligados,
importante considerar que a frequncia dos relatrios dita a frequncia da distribuio (i.e.., se os
relatrios so submetidos mensalmente, ento a distribuio deve ser mensal). A unidade que emite
deve ter a infra-estrutura e a capacidade para distribuir produtos com a mesma frequncia que recebe os
relatrios.
Figura 2.13: Relatrios Mensais e Pedidos de ARVs (ltima pgina de um formulrio de 4 pginas).
RELATRIO E REQUISIO PARA ANTIROTROVIRAS
Justificao de perdas/Ajustes:__________________________________________
Perodo do Relatrio: De__________ para __________ Provncia________Stock Mximo Nvel: 3 Ms

dd/mm/ano dd/mm/ano
Unidade:______________________ Distrito:___________________ Ponto de Emergencia: 0.5 Meses
Total da Total da Contagem CMM= (E+

Balano Inicial Quantidade Quantidade Perdas e Fsica no consumo Quantidade Quantidade da
Medicamento Unidade
do armazm Recebida dispensada por Ajustes armazm no anterior de 2 Mxima encomenda
durante o ms ms fim do ms meses ) +3
A B C D E F G H I=(HX3) J0(I-G)
Liquido/ Formulao em p
Soluo oral de Abacavir 20mg/ml 240ml frasco
Soluo oral de Lamivudina 10mg/ml 100ml frasco
Soluo oral de Lamivudina 10mg/ml 240ml frasco
Lopinavir/ritonavir 20mg/80mg/ml 60ml/garrafa
Suspenso oral de Nevirapina10mg/ml 100ml frasco
Suspenso oral de Nevirapine 10mg/ml 240ml frasco
Soluo oral de Nevirapina 10mg/
25 ml frasco
ml(PMTCT)
Suspenso oral de Estavudina em p 1mg/ml 100ml frasco
Soluo oral de Zidovudina 10mg/ml 240ml frasco
Soluo oral de Zidovudina 10mg/ml 100ml frasco
Co-trimoxazole para Infeces Profilaxia Bacteriana

frasco de 100
Co-trimoxazole 120mg comprimidos
comprimidos
Recipiente
Co-trimoxazole 80+400 mg T comprimidos de 100
comprimidos
Co-trimoxazole 240mg/5ml suspenso 60ml frasco
Observaes:______________________________________________________________________________
Concludo por:_________________ Autorizado por:___________________ Pedido por:________________ Autorizado por:____________________
Assinatura:_________________ Assinatura:__________________ Assinatura:_________________ Assinatura:_______________________
Data:_________________ Data: _________________ Data: _________________ Data: _______________________
Para alm os itens de dados logsticos essenciais, que informao que pode ser includa num relatrio resumo?
A informao num relatrio resumo pode incluir dados de servios limitados. Os relatrios resumo
devem sempre incluir um lugar para comentrios, explicaes particulares para quaisquer perdas e ajustes.
A pessoa que preenche o relatrio deve assinar e anotar a data do relatrio. Aos nveis mais elevados no
sistema, o relatrio resumo tambm poderia indicar o nvel de concluso do relatrio. Por exemplo,
o relatrio pode indicar que se esperavam 100 relatrios, mas que apenas foram recebidos 92. Tendo
esta informao, um gestor a nvel superior pode determinar at que ponto que as unidades esto a
apresentar os seus relatrios e depois pode fazer os ajustes matemticos referentes aos dados em falta.
Qual a ligao entre os relatrios resumo e os registos de transaco?

Os elementos de dados comuns entre estes dois geralmente so a quantidade da
ordem/ quantidade pedida. Por exemplo, Quantidade da ordem (coluna) no relatrio
e formulrio de pedido) deve ser igual Quantidade pedida na Requisio, Guia de
Remessa e de Recebimento (vide figura 2 7).
Uma forma de racionalizar a informao juntar todos os elementos dos dados num formulrio
de modo a que os dados logsticos bem como a prova de entrega estejam todos numa nica
folha. Contudo, geralmente os armazns possuem os seus prprios registos de transaces. Para
alm disso, a combinao de todos os elementos de dados num nico formulrio haveria de
requerer que o formulrio viajasse de l para c e de c para l muitas vezes entre os diferentes
nveis; e tambm pode ser um desafio para fazer cpias de papel qumico, devido ao nmero de
cpias necessrias.
Como que os relatrios se deslocam?

Movem-se na rede, dos PPEs para o nvel central. Dependendo do local onde os relatrios esto
agregados, os relatrios de PPE podem deslocar-se at ao nvel central ou podem ser mantidos no
nvel em que tiverem sido agregados. Os relatrios resumo ligados s requisies (pedidos) podem
ser reportados directamente aos nveis mais elevados, geralmente a partir de onde os suprimentos
so emitidos como por exemplo o armazm distrital ou o armazm central. Assim sendo, omitem
o reporte para os nveis intermdios e encurtam o tempo de elaborao dos relatrios (lead time).
Contudo, outros nveis podem ainda precisar de ver o relatrio resumo para efeitos de superviso,
monitoria do sistema e avaliao oramental. Para alm disso, o lead time para a elaborao do relatrio
pode ser encurtado significativamente se os relatrios forem enviados electronicamente quer seja por
correio electrnico, telemvel ou um portal da internet/ base de dados de LMIS.
A apresentao de relatrios electrnicos tambm reduz a possibilidade de perda de um relatrio durante

o processo de trnsito.
Relatrios retro informao (feedback)

Tal como mencionamos, os gestores do programa e de logstica recolhem dados para tomarem decises.
Quando recebem dados que sabem que esto incorrectos, precisam de comunicar com a unidade que
enviou os dados. Os gestores tambm podem usar os dados que recebem para congratular as unidades
por seguirem em frente rumo aos objectivos do programa. Para assim proceder, os gestores podem usar
os relatrios de feedback (vide figura 2.14); estes relatrios de nvel central so importantes para as
unidades e para os gestores, bem como para os intervenientes a outros nveis da cadeia de abastecimento,
em especial a nvel central.
Os relatrios de feedback agregam e analisam os dados contidos nos relatrios de rotina de LMIS
submetidos pelas unidades. Estes relatrios de nvel central geralmente contm informao acerca das
tendncias no consumo, estgio nacional do stock, percentagem das unidades que apresentam os seus
relatrios e a percentagem das unidades que esto com problemas ruptura de stock. Utilize os relatrios
de feedback para identificar as fraquezas e questes relacionadas com o sistema logstico, e as reas onde
so necessrias melhorias no sistema logstico e informar a planificao e gesto geral do programa.
A preparao de relatrios de feedback mais fcil quando o LMIS automatizado. Os computadores

identificam rapidamente quaisquer erros matemticos e destacam os prazos que no foram cumpridos;
apresentam a lista da percentagem dos relatrios que se espera receber; e uma pesquisa em termos de
mdia de dados, pontos altos e baixos. Os relatrios de feedback so essenciais para os sistemas manuais,
contudo o processamento e a preparao dos relatrios mo pode requerer muito mais tempo e
esforo. Os sistemas logsticos devem ser desenhados tendo em conta os mecanismos de apresentao de
feedback.
Feedback para as unidades

Os relatrios de feedback informam aos nveis mais baixos acerca do seu desempenho; capacidade de
melhoria; do reconhecimento; e, nalguns casos, providenciam informao acerca dos relatrios de outras
unidades. Os relatrios de feedback tambm informam aos gestores a nveis mais elevados acerca do
nvel de funcionamento do sistema.
Os relatrios de feedback podem ajudar a resolver muitos problemas. Por exemplo, quando os
resumos de relatrios so auto balanceados, fcil indicar os erros em cada relatrio. Os relatrios de
feedback podem incluir informao acerca destes erros e como corrigi-los. Para alm disso, os relatrios
de feedback permitem que a pessoa que envia o relatrio saiba que o seu trabalho j foi recebido (e
quando que foi recebido). De igual modo, os relatrios de feedback podem ser usados para motivar
os nveis mais baixos a apresentarem relatrios mais completos, sem erros, a tempo, reportando os locais
que esto a produzir relatrios de qualidade e quais os que no esto.
Feedback para os decisores ao longo de toda a cadeia de abastecimento

Os gestores podem usar os relatrios de feedback para avaliar at que ponto o sistema est a funcionar
bem. Por exemplo, um relatrio de feedback pode apresentar a lista das unidades com ruptura de stock
ou com stock a mais, percentagens das unidades que reportam a cada nvel; ou quantidades de perdas e
ajustes, por nvel. Os relatrios de reaces tambm podem abordar uma unidade ou produto nico.
Para alm de fornecer reaces s unidades, os relatrios de feedback so usados para apresentar
dados para a tomada de deciso ao longo de toda a cadeia de abastecimento. Os decisores podem
ser departamentos dentro do sector pblico, como por exemplo o Ministrio da Sade, unidades
de procurement do governo, armazns (tais como o Armazm Central de Medicamentos [CMS],
ou distribuidores [caso sejam usadas outras empresa de logstica]). Outros doadores, agentes de
financiamento, parceiros de implementao e organizaes no governamentais (ONGs) tambm podem
ser decisores dentro de um sistema e podem beneficiar-se do uso dos relatrios de reaces. Um elemento
chave dos relatrios de feedback, quer sejam enviados a uma unidade ou ao CMS, que aumentam a
visibilidade comunicando dados logsticos a todos os nveis do sistema.
Relatrios de reaces na Zmbia

Para alm da recolha de anlise de dados logsticos, a Unidade de Gesto Logstica
(LMU) nos Armazns Mdicos Limitados na Zmbia apresenta relatrios mensais
de feedback s unidades. Estes relatrios de feedback incluem o nvel
de informao correcta contida nos relatrios e o estado actual do stock de
suprimentos a nvel central.
O que deve fazer se todas as suas unidades no reportarem a tempo?

Um dos problemas mais difceis que os gestores logsticos enfrentam decidir o que
fazer quando as unidades no reportam. Dever enviar o relatrio tarde? Dever
enviar o relatrio com apenas os dados disponveis? Dever substituir outros dados
na informao em falta/ incompleta? Qualquer destas respostas pode ser adequada.
Cada programa pode ter procedimentos diferentes para a gesto de informao em falta. Acima
de tudo, todos os gestores devem conhecer os procedimentos e segui-los de forma consistente.
Relatrios resumo bem elaborados incluem o nmero de relatrios esperados e o nmero de
relatrios recebidos, permitindo que os gestores a nvel mais elevado calculem a percentagem
dos que apresentam os relatrios. Todos os gestores devem, claro, encorajar as unidades que
apresentam os seus relatrios atempadamente. O supervisor deve contactar qualquer unidade que
no esteja a cumprir com as regras logo que possvel, e prestar a devida assistncia.
Vide captulo 3 para mais informaes acerca do ajustes de dados para relatrios incompletos.
Figura 2.14: Relatrio de feedback
Ministerio da Sade y Populaao Discrepncias de Stock Data de impresso: 09- Mar-04

Base de dados de SIGLSR Periodo de Reporte: Fevereiro 2003 Hora de impresso: 12:50 pm
Pagina: 1 de 40
Todos o tipo de Unidades Sanitrias
Unidade sanitria fornecedora
Unidade sanitria Produto balano final AMC Meses de stock Quantidade necessria Situao
Distrito Balaka
Clinica Hospital Balaka Metronodazole 0 18,667 0.0 37,334 Sem stock
Doxicilina 0 17,667 0.0 35,334 Sem stock
Eritromicina 0 14,334 0.0 28,668 Sem stock
Gentamicina 0 767 0.0 1,534 Sem stock
Penicilina Benzatina 0 80 0.0 160 Sem stock
Norplant 0 1 0.0 2 Sem stock
Kalembo Tintura GV 0 667 0.0 1,334 Sem stock
Metronodazole 0 334 0.0 668 Sem stock
Doxicilina 0 334 0.0 668 Sem stock
Espermicida 0 87 0.0 174 Sem stock
Seringas 0 34 0.0 68 Sem stock
Penicilina Benzatina 0 7 0.0 14 Sem stock
Clinica Hospital Balaka Preservativo 3,243 4,884 0.7 6,525 Abaixo do mnimo
DepoProvera 300 642 0.5 984 Abaixo do mnimo
Seringa Depo 300 642 0.5 984 Abaixo do mnimo
Tintura GV 300 310 1.0 320 Abaixo do mnimo
Kalembo Preservativo 944 2,086 0.5 3,228 Abaixo do mnimo
DepoProvera 370 373 1.0 376 Abaixo do mnimo
Seringa Depo 370 373 1.0 376 Abaixo do mnimo
Mbela Preservativo 731 1,090 0.7 1,449 Abaixo do mnimo
Nistatina 19 101 0.2 183 Abaixo do mnimo
Clinica Hospital Balaka Espermicida 420 34 12.4 -352 Demasiado stock
Ovrette 60 25 2.4 -10 Demasiado stock
Kalembo Lofemenal 434 115 3.8 -204 Demasiado stock
Nistatina 100 34 2.9 -32 Demasiado stock
Mbela Metronodazole 3,500 327 10.7 -2846 Demasiado stock
Doxicilina 3,068 292 10.5 -2484 Demasiado stock
Eritromicina 5,593 291 19.2 -5011 Demasiado stock
DepoProvera 488 154 3.2 -180 Demasiado stock
Seringa Depo 488 106 4.6 -276 Demasiado stock
Lofemenal 520 39 13.3 -442 Demasiado stock
Penicilina Benzatina 121 7 17.3 -107 Demasiado stock
Unidade de Sade Namanolo Metronodazole 670 165 4.1 -340 Demasiado stock
Doxicilina 790 105 7.5 -580 Demasiado stock
Preservativo 908 50 18.2 -808 Demasiado stock
Seringas Depo 351 24 14.6 -303 Demasiado stock
Penicilina Benzatina 14 3 4.7 -8 Demasiado stock
Phimbi Doxicilina 860 214 4.0 -432 Demasiado stock
Seringas Depo 531 107 5.0 -317 Demasiado stock
Metronodazole 880 90 9.8 -700 Demasiado stock
Preservativo 5,796 74 78.3 -5648 Demasiado stock
2.5 Usando um LMIS para a tomada de deciso

A nvel mais fundamental, o processo de tomada de deciso pode ser visto como sendo uma caixa negra
na qual flui informao e a partir da qual as decises emergem. Apesar de simplista, a figura 2.15 mostra
o que os gestores de logstica realmente fazem; ilustra alguns pontos importantes que frequentemente so
ignorados no desenvolvimento do LMIS.
Se est interessado em decises de qualquer tipo, deve compreender o processo de tomada de deciso.
Para melhorar as decises, poder (1) melhorar o fluxo da informao para dentro da caixa; ou (2)
melhorar o processo dentro da caixa. Estes so dois tipos diferentes de actividades; que na maior parte
dos casos, tem algum efeito sobre as decises, e ambos devem ser feitos em simultneo.
No possvel definir melhor informao sem compreender tanto as decises que esto sendo tomadas
como o processo de tomada de deciso. Este o princpio mais importante no desenvolvimento do
LMIS: para elaborar um sistema relevante e til, deve em primeiro lugar considerar que decises esto
a ser tomadas e, em segundo lugar, como que est sendo feito. Apenas depois de compreender estes
processos que pode dizer qual a informao que precisa e como que deve ser colhida. Os sistemas
de informao falham geralmente porque a informao que colhem no til para a tomada de
deciso.
Figura 2.15: Processo de Tomada de Deciso
processo
Informao de tomada decises
de deciso
Monitoria da qualidade do sistema de gesto de informao logstica

Este captulo focaliza a sua ateno sobre os dados essenciais necessrios para a gesto
logstica. Porque estes dados so necessrios para a tomada de decises informadas
de melhoria ao servio ao cliente, a qualidade crucial; de facto, a qualidade dos
dados um dos seis aspectos essenciais para os dados de LMIS. Apesar de a qualidade dos dados
geralmente constituir um desafio, passos especficos devem ser dados para melhorar a qualidade
dos dados de LMIS:
Recolha de dados: Todos os funcionrios responsveis pela manuteno dos registos logsticos -
quer seja armazenagem de stock, transaco ou consumo devem ser adequadamente formados
e devem ter tempo suficiente para desempenhar esta responsabilidade. Os formulrios devem
ser claros e simples, com espao suficiente para escrever. importante que haja formao
em trabalho e superviso de apoio para assegurar que os formulrios sejam preenchidos
correctamente.
Reporte de dados: Os dados devem ser reportados regularmente e os gestores logsticos devem
rever os relatrios para verificar a qualidade dos dados. Relatrios de feedback e incentivos
podem ser usados para motivar os nveis mais baixos a apresentar relatrios completos e sem
erros. Ligar pedidos e relatrios tambm encoraja a apresentao oportuna de relatrios.
Monitoria, agregao e anlise de dados: Os dados devem ser validados comparando-os em
diferentes relatrios para garantir que estejam correcta e consistentemente registados, agregados
e reportados. importante assegurar uma qualidade ptima dos dados primrios que so
subsequentemente analisados, de modo a que os relatrios sejam fiveis para o processo de
tomada de deciso.
LMIS automatizado: Um LMIS automatizado usando computadores, dispositivos manuais,
telemveis ou internet pode ajudar a melhorar a qualidade dos dados. Pode ajudar a reduzir os
erros matemticos; chamar ateno sobre informao em falta; e facilitar a localizao, anlise,
apresentao de relatrios e feedback sobre dados. Contudo, um LMIS informatizado caro e
requer alguns investimentos (exemplo: hardware, programao, electricidade, formao, etc.); por
isso, uma anlise de custo e benefcios deve ser efectuada.
Resumo do Captulo
1. Um sistema de gesto de informao logstica tem por finalidade recolher, organizar e reportar
dados que facilitam a tomada de deciso logstica.
2. Os dados essenciais necessrios para a gesto logstica so:
Existncias. As quantidades de stock que podem ser utilizadas em qualquer, ou em todos, os nveis
do sistema. No contabilize os itens no utilizveis, considere-os como perdidos para o sistema.
Consumo. A quantidade de um produto que foi distribuda aos utentes ou usada pelos provedores de
servios durante um perodo especfico.
Perdas e ajustes. As quantidades de stock retiradas do sistema por qualquer motivo que no seja
consumo pelos utentes (ex: perdas, validade expirada, roubo, dano, etc.) ou para efeitos de uso
quando os servios so providenciados. Os ajustes incluem as quantidades transferidas entre unidades
ou nveis. Podem incluir mudanas administrativas, tais como correces matemticas depois de uma
contagem fsica na qual uma quantidade diferente da quantidade reportada nas fichas de stock foi
encontrada. Lembre-se: os ajustes podem ser mudanas tanto positivas como negativas ao stock.
3. Os trs tipos de registo logstico e os respectivos dados so:
Registo de armazenagem de stock. Estes so usados para registar informao acerca dos itens
armazenados. No mnimo, os registos de armazenagem de stock devem conter as existncias e a
quantidade de perdas e ajustes.
Registo das transaces. Estes so usados para registar informao acerca do movimento do stock
de uma unidade de armazenagem para outra. Os registos de transaco no precisam de incluir
quaisquer itens de dados essenciais.
Registos de consumo ou utilizao. Estes so usados para registar a quantidade de cada item
fornecido aos utentes ou usados na unidade.
4. Os relatrios enviam os dados essenciais aos gestores para tomada de deciso.
5. Os relatrios resumo devem conter os itens de dados essenciais existncias, e as perdas e
ajustes. Os relatrios podem ser relatrios simples, relatrios agregados e relatrios conjuntos e
formulrios de pedidos.
6. Os relatrios de feedback informam aos nveis mais baixos sobre o seu desempenho e
proporcionam informao adicional acerca dos relatrios de outras unidades. Os relatrios de
feedback tambm informam aos gestores de alto nvel acerca do nvel de funcionamento do
sistema.
Para aprender mais sobre LMIS, consulte a Sesso 2:

Sistemas de Gesto de Informao Logstica na formao online, Lies em
Gesto Logstica para Bens de Sade, no seguinte portal: http://deliver.jsi.com/
dhome/topics/organizational/distancelearning
3 Avaliao da Situao do Stock
Objectivos
Neste captulo ir aprender o seguinte:
Propsito da avaliao da situao do stock

Dados necessrios para avaliar a situao do stock
Frmula geral para avaliar a situao do stock
Instrues para anlise dos dados do consumo em funo das tendncias
Processo para determinar os meses de disponibilidade de stock a qualquer nvel, se os dados
sobre existncias e o stock disponibilizado ao utilizador estiverem disponveis.
3.1 Avaliando a Situao do Stock

Sem se aperceber, j deve compreender os princpios de avaliao do stock. Um exemplo simples do
nosso quotidiano ir mostrar-lhe a forma como avalia regularmente a situao do stock.
Quantas vezes decidiu preparar arroz e depois olhar para o recipiente do arroz para ver a quantidade
existente? Ao constatar que possui arroz suficiente, muito pouco arroz ou mais arroz do que precisa, j
procedeu avaliao da situao do stock.
Suponha que solicitado a avaliar a situao do stock de

A avaliao da situao do
aspirina numa unidade sanitria. Por exemplo, encontrou
stock tem como propsito
100 comprimidos de aspirina. Com esta informao, pode
determinar o perodo de
afirmar se a clnica possui muitos comprimidos? Poucos
durao dos suprimentos.
comprimidos? Comprimidos suficientes?
No pretende saber, Qual a quantidade de aspirina que a

clnica possui?, mas sim, Quanto tempo que o suprimento de aspirina da clnica vai durar? Quando
responde a esta pergunta est a avaliar a situao do stock.
Se souber que a clnica fornece cerca de 25 comprimidos de aspirina por ms, pode usar a frmula abaixo
indicada para determinar que o suprimento de aspirina durar cerca de quatro meses:
Quanto temos de um determinado produto

= Quanto tempo o produto durar
Quanto usamos num determinado perodo (em perodos)
Ou, neste caso:
existncia de 100 comprimidos

= 4 meses de suprimento de aspirina
25 comprimidos usados por ms
Acaba de avaliar a situao do stock de aspirina na clnica.

A avaliao da situao do stock uma funo de gesto; utiliza esta informao sempre que avalia a
situao do stock. As avaliaes a situao de stock no so geralmente escritas em relatrios a nvel da
unidade sanitria, como tambm no so os nmeros de meses de stock em mo registados na ficha de
stock. A situao do stock primariamente avaliada para que se tomem decises relacionadas com o
reabastecimento. Dependendo do sistema de controlo de inventrio e com base na avaliao da situao
do stock, pode fazer uma encomenda ou, em alguns casos, fazer uma encomenda de emergncia. Se,
a partir da avaliao notar que no precisa de fazer uma encomenda, pode regressar para outras tarefas
confiante de que os seus suprimentos iro durar at prxima encomenda.
3.2 Como Avaliar a Situao do Stock

A frmula para avaliao da situao do stock expressa em termos familiares logstica. A quantidade
que temos a mesma que as existncias. A quantidade que usamos a mesma que a taxa de consumo.
Devido ao facto de a avaliao de stock ser medida em termos de meses de stock (por convenincia visto
que geralmente os dados so recolhidos mensalmente a nvel do ponto de entrega dos servios [PPE]), a
mdia mensal de consumo [CMM] descreve mais correctamente a taxa de consumo).
ISTO O MESMO QUE

Quantidade que temos Existencias
Taxa de consumo/ mdia mensal de
Quantidade que usamos
consumo
Quanto tempo ir durar Meses de stock
Substituindo por termos logsticos, a equao fica:
Existncias
= Meses de stock em mo
Mdia de consumo mensal
Stock em mo e mdia de consumo mensal so os dados que precisa para avaliar a situao do stock.
Porque que a avaliao do stock importante?

O tempo um factor essencial ao avaliar a situao do stock. No exemplo sobre aspirina
acima apresentado, poderia ter sido uma situao completamente diferente se a clnica
tivesse fornecido 100 comprimidos de aspirina por semana e no tivesse stock para o outro
ms. Poder pensar que 100 comprimidos de aspirina so mais do que o suficiente para uma
clnica ou hospital. Por um lado, se trabalhar num grande armazm, 100 comprimidos pode no
ser muito, tornando o abastecimento drasticamente baixo. Por isso, importante perguntar
quanto tempo que o stock vai durar.
Em termos de gesto logstica, o seu trabalho transformar dados e nmeros em informao que
pode ser usada para tomar decises. Neste caso, precisa de usar dados para determinar se possui
stock suficiente para durar at receber a prxima encomenda e at a mesma estar disponvel para
efeitos de distribuio.
3 AVALIAO DA SITUAO DO STOCK 63
Existncias
Para calcular o nmero de meses de existncias,
Um inventrio fsico o
primeiro precisa de conhecer a quantidade de
processo de contagem manual do
existncias. Este dado pode ser obtido nos livros de
nmero total de unidades de cada
produto existente no armazm
registo de stock (carto de controlo de inventrio,
ou unidade sanitria, num dado
registo do armazm ou talvez no sistema informatizado).
momento.
A fonte mais segura o inventrio fsico.
Os inventrios fsicos so debatidos em detalhe no captulo 8.
Consumo Mdio Mensal (CMM)

O consumo mdio mensal a
alm de conhecer as existncias, tambm necessita de
mdia das quantidades do produto
conhecer o CMM: a mdia das quantidades de produto
disponibilizado aos utentes ou
disponibilizado aos utentes ou pacientes nos ltimos pacientes nos ltimos trs meses,
trs meses, conforme o apropriado. conforme o apropriado.
Pode usar os dados sobre o consumo para determinar
o CMM; pode identificar os dados de consumo real
apenas num lugar registos de consumo (registo de actividade diria, registos de uso dirio, ou folhas de
marcao). Uma vez que o consumo flutua as vezes em grande medida ao longo do tempo, no deve
usar dados de apenas um nico ms. Para calcular o CMM, primeiro determine a mdia calculando a
soma do conjunto dos meses de consumo e dividindo o total pelo nmero de meses usados.
De um modo geral, quando se determina o CMM, deve analisar os dados referentes aos ltimos trs
meses. Por exemplo, o nmero de embalagens de artemter lumefantrina (ALu) 1 x 6 fornecidos, cada
ms, num hospital foi:
Abril 1.250 Dilema decimal: Consumo Mdio Mensal (CMM)

Maio 1.364 Ao calcular o CMM, provavelmente obter um nmero decimal.
Junho 1.255 Porque no pode distribuir uma poro de um determinado produto,
deve arredondar por excesso o CMM para o nmero inteiro mais
TOTAL 3.869
prximo.
A mdia do consumo mensal :
3.869 (nmero total de embalagens) 3 (3 meses de dados) = 1.289,6 ou 1290 embalagens por ms (CMM)
E em relao sazonalidade?
Ao decidir sobre o nmero de meses de stock a usar para calcular o consumo mdio
mensal (CMM), deve tomar em considerao as caractersticas especiais dos diferentes
programas. Alguns programas tm tendncias cclicas; por exemplo, durante as poca
chuvosa, a procura de medicamentos contra a malria, testes e ou outros bens pode
aumentar. Por isso, devido natureza sazonal da malria, o uso de dados de apenas trs meses
pode subestimar os clculos se a estimativa for efectuada no incio da poca da malria; ou
sobrestimar se o clculo for efectuado no final da poca da malria. Nesse caso pode ser
mais correcto usar seis meses, caso os dados estejam disponveis, ou analisar a tendncia do
ano anterior e comparar com a tendncia do corrente ano. Contudo, para a maior parte dos
programas de sade, dados de trs meses so suficientes para calcular CMM.
Colocando a frmula em uso

Usando os dados acima indicados, se o existncias para ALu 1 x 6 for de 3.000, o clculo do CMM ser
de 1.290 embalagens por ms. Possumos os dados para avaliar o estgio do stock. A frmula :
Existncias CMM = meses de stock em mo
E o clculo :
3.000 embalagens 1.290 embalagens/ ms = 2,32 ou 2,3 meses de stock em mo.
A resposta significa que, com base no uso recente, o actual stock de ALu 1 x 6 ir durar 2,3 meses.
Se recordar o motivo pelo qual avalia a situao do stock, recordar por que motivo este clculo
importante. Se receber um relatrio declarando que 3.000 embalagens estavam num armazm, pode
assumir que esta quantidade mais do que suficiente para vrios meses. A realidade indica que, dada a
actual taxa de consumo, o stock vai durar apenas 2,3 meses. Caso mais stock no seja recebido antes do
final do perodo de 2,3 meses, a unidade estar em risco de ruptura de stock e, em ltima instncia, os
utentes no sero servidos.
Dilema decimal: meses de stock

Quando calcula os meses de stock, os clculos geralmente tero nmeros decimais. Se um
determinado ms for 1,0; 0,25 ms representa aproximadamente uma semana. Dependendo do
tempo de organizao, a diferena de uma semana pode ser crucial para obter suprimentos e
evitar provveis cenrios de ruptura de stock. Por isso, no arredonde para o ms mais prximo;
inclua um dcimo de um ms. Durante a avaliao da situao do stock, siga as regras normais de
arredondamento: arredonde por excesso para o nmero decimal mais prximo, se o dgito na casa
menos significativa for 5 ou mais; arredonde por defeito se for de 4 para baixo.
Por exemplo, 3,36 meses arredonda para 3,4 meses e 6,74 meses passa para 6.7 meses.
3.3 Quando que se Deve Efectuar a Avaliao

da Situao do Stock
Deve avaliar regularmente a situao de stock de cada produto no armazm. Recomendamos que
considere a avaliao da situao do stock mensalmente para todos os produtos em armazm. Mesmo se
reportar ou encomendar apenas trimestralmente, devem avaliar a situao do stock com mais frequncia
para garantir que no est em risco de ruptura de stock. A situao do stock tambm deve ser sempre
avaliada durante os exerccios de quantificao. Vide o captulo 6 para mais informaes.
Se o nmero de produtos armazenado for grande, no poder avaliar a situao do stock para cada
produto todos os meses. Nessas situaes, considere uma anlise por produto vital, essencial, no
essencial (VEN) que categoriza os produtos de acordo com a sua prioridade em termos de sade pblica;
e/ ou uma anlise de ABC, que categoriza os produtos de acordo com o seu custo. Faa a contagem
dos subconjuntos de produtos mensalmente, com base na sua importncia e custo. Estas tcnicas vm
descritas no captulo 8.
As frequentes avaliaes situao do stock so a melhor forma de assegurar que est ao corrente de
potenciais situaes de ruptura de stock. Uma simples observao nas prateleiras e a tomada de deciso
sem considerar os dados de consumo pode conduzir ruptura de stock e, consequentemente, fraca
qualidade dos cuidados e dos servios aos utentes.
3.4 Avaliao da Situao do Stock a Qualquer

Nvel no Sistema
Na qualidade de gestores de logstica e programas de sade, provavelmente trabalha na cidade capital
ou no centro regional, com armazns provinciais, distritais ou com armazns das unidades sanitrias
espalhados pelo pas. Apesar das distncias que separa estas unidades, importante que avaliar a situao
do stock para qualquer nvel do seu sistema.
Importncia da situao do stock a diferentes nveis

A avaliao da situao do stock a qualquer nvel, ou mesmo a todos os nveis, d-lhe mais do que uma
simples estimativa do stock no seu armazm. Tambm devem saber se:
Os nveis que supervisiona tm stock a mais.
Os nveis que supervisiona tm stock a menos; so necessrias novas remessas.
H produtos que iro expirar no armazm antes de serem disponibilizados aos utentes.
Algumas unidades possuem stock a mais e outros no tm stock suficiente.
Os suprimentos esto a alcanar os utentes ao invs de permanecer nos armazns.
Se conhecer a situao do stock a vrios nveis do sistema, poder evitar estes problemas.
Sempre que receber os relatrios sobre os dados de produtos distribudos aos utentes dever avaliar a
situao do stock a diferentes nveis. Tradicionalmente os relatrios no vm todos de uma nica vez.
Podem ser elaborados mensalmente a nvel distrital, mas a nvel central eles podero ser apenas
elaborados trimestralmente. Independentemente da data da chegada dos novos suprimentos para os
usurios, estes dados devem ser usados para avaliar a situao do stock.
Como evitar que a validade dos produtos expire

Uma vantagem da avaliao da situao do stock a capacidade de prever se os
produtos iro expirar estando armazenados, para que se tomem as devidas medidas
antes de tal acontecer. A ttulo de exemplo, se um gestor regional calcula que uma
unidade tem mais stock do que o que poder disponibilizar antes do prazo de validade
e o gestor conhece uma outra unidade que est com problemas no seu stock, pode organizar uma
transferncia para evitar que o stock expire armazenado na primeira unidade. De igual modo, se o
armazm central de medicamentos avaliar que possui mais stock do que estar em condies de
distribuir a nvel nacional, pode organizar uma transferncia para um outro pas de modo a evitar
que expire.
Avaliando a situao do stock a nveis mais elevados

Durante a avaliao das existncias a um nvel acima de PPE por exemplo, a nvel distrital pode usar
os dados de existncias de uma ou mais das seguintes fontes:
Stock do armazm distrital

Agregado (soma) de existncias de todos os PPEs que reportam ao distrito
Agregado de existncias do armazm do distrito mais dos PPEs que reportam ao distrito.
A fonte a utilizar depende da pergunta a que pretende responder:
Apenas quer conhecer a situao do stock do armazm distrital?

As existncias relativas apenas ao armazm do distrito no tem informao suficiente acerca do nvel do
PPE, mas indica o tempo durante o qual o armazm do distrito poder suprir os PPEs; isto importante
para determinar se o distrito precisa de ser reabastecido.
Apenas quer conhecer a situao do stock dos pontos de proviso dos servios (PPE)?
Se usar apenas os dados do PPE, saber quanto tempo que os stocks vo durar a nvel da proviso dos
servios, mas no ter informaes acerca do armazm do distrito, ou acerca dos nveis individuais de
stock nos PPEs.
Quer conhecer a situao do stock para todo o distrito?

Se agregar as existncias tanto para os PPEs como para o armazm do distrito, ir avaliar a situao do
stock de todo o distrito, mas no poder estabelecer a distino entre armazm do distrito e o stock nos
PPEs.
Alguns pases fazem estudos especiais para avaliar a situao do stock em cada unidade no sistema
durante aproximadamente o mesmo tempo. O tal estudo produz um resumo da situao do stock,
que serve para informar aos decisores acerca das mudanas a planificar para o ano seguinte. A ttulo de
exemplo, se a nvel central pretende conhecer a situao do stock referente a cada unidade, pode agregar
quaisquer dos dados. Se o nvel central apenas precisa da situao a nvel regional, os dados a nvel do
distrito e a nvel da unidade sero agregados e o nvel central no ter a visibilidade sobre a situao real
do nvel distrital ou das unidades.
Independentemente da frequncia com que avalia a situao do stock ou as fontes que usa, certifique-se
que documentou a forma como calculou os meses do stock. Isto pode ser importante quando efectuar
revises das suas decises.
Use dados disponveis para avaliar stock a nveis mais altos
O exemplo que se segue apresenta quatro mtodos para avaliar a situao do stock a nveis mais elevados. Imagine
que gestor de um armazm distrital; tem duas unidades sanitrias sob o seu controlo. No final do ms, realiza um
inventrio fsico ao seu armazm e recebe relatrios de ambas as unidades sanitrias. Verifica:
NVEL EXISTNCIAS CONSUMO MDIO MENSAL MESES DE STOCK
Unidade 1 100 200 0.5
Unidade 2 600 300 2.0
Distrito 3,000 700 (emitidos) 4.3 (com base nas
emisses)
Mtodo 1: use apenas o stock disponvel no armazm do distrito
Devido ao facto de o distrito possuir dados do stock disponvel para uso, este pode avaliar a situao do seu
stock da melhor forma usando os dados de CMM de ambas as unidades. A avaliao seria:
(DAS UNIDADES)
Distrito 3,000 500 6.0
Se os supervisores regionais avaliassem a situao do stock usando estes dados, poderiam perder a potencial
ruptura de stock na Unidade 1. A regio poderia sentir-se confiante por saber que o armazm do distrito tinha
stock suficiente para abastecer as suas unidades por mais seis meses.
Mtodo 2: use apenas o stock disponvel na unidade sanitria
Se o distrito reporta apenas o agregado do stock clnico na regio, o clculo ser:

Ambas 700 500 1.4
unidades
Se os supervisores regionais avaliarem a situao do stock usando apenas estes dados, podem identificar uma
emergncia sria. Esta avaliao revela que as unidades precisam de ser reabastecidas de imediato. Contudo,
esta avaliao no nos mostra que a situao pode ser resolvida rapidamente porque o distrito possui stock
suficiente em mo para reabastecer as unidades sanitrias. Do ponto de vista ideal, o supervisor regional teria
estes dados, bem como os dados sobre o mtodo 1; e o supervisor estaria em condies de tomar uma deciso
bem informada.
Mtodo 3: Agregue o stock do distrito e da unidade
Se o distrito reporta todos os dados agregados, o clculo ser:

Todos 3,700 500 7.4
Se os supervisores regionais avaliassem a situao do stock usando estes dados, poderiam perder a potencial
ruptura de stock na Unidade 1. A regio saberia que houve suprimentos suficientes para todo o distrito, mas
no seriam capazes de dizer como que foram distribudos entre os nveis distrital e da unidade.
Mtodo 4: Desagregar dados
Num ambiente inicial, o supervisor regional iria receber todos os dados referentes a todas as unidades. Esta
informao poderia ser usada para apontar os problemas em todas as unidades, a todos os nveis. Contudo, pode ser
difcil processar os numerosos relatrios mensais necessrios para tantas unidades. Os gestores devem compreender o
que cada mtodo lhes informa os pontos fortes bem como as fraquezas de cada um, e depois escolher o mtodo mais
adequado para o seu programa.
Compreendendo a avaliao do estgio do stock a nveis mais elevados

A figura 3.1 ilustra o motivo por que importante avaliar a situao do stock a nveis mais elevados.
As existncias a nvel nacional (o total dos meses de abastecimento a todos os nveis) parecem ser
relativamente estveis e elevadas. Contudo, se avaliar apenas o estgio de abastecimento do armazm
central, poder crer que o stock est a decair muito depressa e que h necessidade urgente de mais
stock. O grfico mostra que tal no constitui a verdade; pelo contrrio, o stock est gradualmente a ser
redistribudo aos nveis mais baixos da organizao.
Contudo, o grfico tambm mostra que o produto est a ser distribudo em grandes quantidades as
clnicas tm 12 meses de stock e de facto at podem estar com stock a mais! Por isso, importante a
compreenso do estgio do stock a todos os nveis, quando gere um sistema de abastecimento.
Figura 3.1: Avaliao da Situao do Stock
Stock de Clinica
Stock Armazm Distrital
Stock Armazm Central
Ano 1 Ano 2
Ajustando os dados de consumo

Quando avalia a situao do stock a nveis mais baixos no sistema a partir de nveis mais elevados, deve
basear o CMM nos dados reais de produtos dispensados aos utentes na unidade de dispensa (dados
de consumo). Estes dados devem vir dos PPEs. Contudo, poder enfrentar problemas com os dados
relativos ao consumo: dados incompletos devido a falta de perodo, ou relatrios incompletos de rupturas
de stock. Quando no h disponibilidade de dados de dispensa aos utentes para os ltimos 3 meses,
utilize uma das seguintes tcnicas:
Use os dados de dispensa aos utentes dos relatrios completos anteriores (com mais de 3 meses).
Ajuste os dados incompletos para estimar os dados do relatrio completo.
Ajuste rupturas.
Utilize os dados de aviamento a partir do nvel mais baixo possvel como substituto de dados
dispensados.
Ajustando os dados relativos a relatrios incompletos

A nveis mais elevados, a recolha de 100 por cento de relatrios dos PPEs (que inclui dados de consumo)
pode representar um desafio. Muitos sistemas passaram por estes desafios porque no normal ter todos
os PPEs a reportar atempadamente. Se for o caso e se pretende avaliar a situao do stock, pode usar os
dados de consumo que esto disponveis como base de ajuste dos dados em falta.
Para ajustar os dados, divida a quantidade reportada pela percentagem de relatrios recebidos, usando a
seguinte frmula.
Soma de todo o consumo reportado

= consumo total estimado
Percentagem de relatrios recebidos
Por exemplo, se recebeu 8 de 10 relatrios, tm 80 por cento dos relatrios esperados. Se a soma do
consumo a partir destes relatrios for igual a 100 unidades consumidas, o total estimado de consumo
ser:
100 0,80 = 125 Unidades de consumo estimadas
Tal como em qualquer avaliao da situao do stock, divida o consumo total estimado pelo nmero
de meses dos dados usados (seguindo as directrizes debatidas na seco 3.2). Obter uma estimativa de
CMM para utilizar na frmula geral para avaliar a situao do stock.
Se usar esta tcnica para estimar o consumo, lembre-se do seguinte:
Documente a forma como efectuou os ajustes.

Se o nvel de reporte for bastante baixo, (por exemplo, abaixo de 70 por cento), substitua os dados
dados de consumo por dados de aviamento (debatido abaixo).
Nem todos os PPEs so iguais em termos de nmero de visitas de utentes ou mesmo quantidade dos
produtos fornecidos. A tcnica bsica aqui descrita assume que a taxa de consumo para os PPEs que
no reportaram seja aproximadamente a mesma dos PPEs que reportaram dados. Contudo, se um
PPE que no reportou tem dados muito distintos dos que reportaram (i.e.., elas so conhecidas por
abastecerem quantidades maiores ou menores aos usurios), pode substituir os dados de consumo
pelos dados de aviamento, ou simplesmente ajustar os dados de consumo reportados para reflectir a
percentagem total do consumo que as unidades representam. O ajustamento em casos de relatrios
incompletos relativos a locais que no so semelhantes em tamanho em relao aos que apresentam os
relatrios segue a seguinte frmula:
Soma de todo o consumo reportado Estimativa do consumo

=
Percentagem do consumo representado durante o perodo
por aqueles que apresentam os seus relatrios
Ajustando os dados em situao de ruptura de stock

Durante a recolha de dados de existncias ou de dados de consumo, poder descobrir que ocorreu uma
ruptura de stock. Nalguns casos, pode constatar que as unidades tm estado a racionalizar os suprimentos
para evitar uma ruptura ou que tm estado a acumular suprimentos (colhendo grandes quantidades)
para evitar problemas no futuro. Se tiver conhecimento da ocorrncia de uma situao de ruptura de
stock, aambarcamento ou racionalizao de suprimentos ou apresentao de relatrios incorrectos num
determinado ms em programas estabelecidos, deve ignorar os dados referentes a esse ms e incluir dados
referentes a meses anteriores em que estas situaes no tenham ocorrido, at que obtenha dados de trs
meses sem os tais problemas. Pode usar a frmula que se segue para determinar a mdia de (n) outros
perodos e usar como dados para o perodo em que no h disponibilidade de stock:
Soma do consumo noutros n perodos estimativa do consumo durante o perodo

= no qual se regista uma ruptura de stock
Nmero de perodos (n)
Para o caso de programas novos ou programas em expanso, ou que reportam situaes sazonais, pode
precisar de ajustar os dados do consumo para o que teria sido se o stock estivesse disponvel e dispensado
normalmente. Nestes casos, pode no ter um nmero suficiente de meses de dados histricos ou, devido
a mudanas programticas, os dados os meses anteriores podem no reflectir a realidade dos programas
actuais ou futuros. Por isso, os gestores poderiam analisar as tendncias, as metas e os dados das unidades
que no tm problemas de ruptura de stock para desenvolver as pressupostos relativos s taxas de
consumo em falta.
Estes ajustes e clculos no devem ser efectuados a nvel da unidade. O pessoal alocado a nvel da
unidade deve ter o seu enfoque na proviso de servios e servir os utentes, e no em fazer clculos
sofisticados, tais como os que vm aqui descritos. Estes ajustes so efectuados primariamente por dois
motivos: (1) se tiver sido decidido que as quantidades do reabastecimento relativas aos dias de falta de
stock devem ser contabilizadas e (2) ao estimar o consumo para todo o programa ou pas, de modo a
avaliar a situao nacional do stock.
Independentemente da abordagem a ser usada, importante documentar a forma como os ajustes de

dados foram efectuados e conservar dados detalhados relativos aos clculos efectuados. Deve-se ser capaz
de repetir a avaliao da situao do stock e obter as mesmas respostas caso ser chamado para demonstrar
o processo de tomada de deciso.
Usando os dados de aviamento ao invs dos dados de consumo

Pode substituir os dados de consumo por dados de aviamento ao avaliar a situao do stock a nveis
mais elevados, mas tal pode ser problemtico. Os dados de aviamento podem apresentar valores de
consumo acima do estimado se quantidades excessivas do produto estiverem a ser enviadas de um nvel
do sistema para outro. Caso os dados de aviamento tenham de ser substitudos pelos dados de consumo,
para minimizar as estimativas sobrestimadas ou subestimadas de consumo melhor recolher os dados de
aviamento a partir do nvel mais baixo possvel. Por exemplo, estes podem ser os dados de aviamento da
unidade de armazenagem para a farmcia.
Ajustando os dados de existncias

semelhana da situao descrita durante o ajustes dos dados de consumo, pode estar numa situao
onde nem todos os relatrios foram recebidos. Se os dados de existncias (SOH) no estiverem
disponveis para todas as unidades, deve-se ajustar os dados dos relatrios incompletos. Isto pode ser feito
de duas formas, tal como descrito para ajustes dos dados de consumo.
Ajustando as existncias de acordo com a percentagem dos relatrios

disponveis
Para fazer este clculo, divida a quantidade de existncias (SOH) pela percentagem dos relatrios
recebidos.
Somatrio de todos os SOH reportados

= Estimativa de SOH no final do perodo
Percentagem de relatrios recebidos
Contudo, nem todos os PPEs tm a mesma dimenso. O clculo acima apresentado pode ser usado se
achar que as unidades que reportaram so representativas de todas as unidades. Caso no sejam, ento
poder precisar de efectuar um clculo ligeiramente diferente.
Ajustar as existncias de acordo com a percentagem representada

Para fazer este clculo, divida a quantidade das existncias reportadas pela percentagem de existncias das
unidades que apresentam os relatrios.
Somatrio de todos os SOH reportados

= Estimativa de SOH no final do perodo
Percentagem do SOH ____
dos que apresentam
os relatrios
Tal como para os dados de consumo, documente todas os pressupostos e clculos efectuados, incluindo
a justificao pelo mtodo de ajuste escolhido. Mais uma vez, este clculo no deve cingir-se a nvel da
unidade; pelo contrrio, os gestores a nvel central (ou de nvel intermdio, em alguns casos) devem fazer
este clculo quando quiserem avaliar o estgio do stock a nvel nacional para um determinado produto.
Dados para a tomada de deciso

A avaliao da situao do stock um exemplo do uso de dados para a tomada de
decises: feita uma avaliao e so tomadas as aces adequadas. A nveis mais elevados,
a avaliao da situao do stock informa aos gestores sobre o movimento dos stocks ao
longo do sistema; os entraves so facilmente detectados e podem ser tomadas aces. Os
gestores tambm podem rever da situao do stock para ver at que ponto os trabalhadores dos
armazns esto a cumprir com os nveis adequados de registo dos inventrios.
A avaliao da situao do stock tambm um bom exemplo observao dos dados usando uma
abordagem sistmica isto , olhando para a forma como todos os elementos do ciclo logstico se
interligam. A quantidade e qualidade dos dados permitem saber como que o sistema de gesto
de informao (LMIS) est a funcionar. O saldo do stock a cada nvel informa se as unidades
esto a manter as quantidades apropriadas de stock. Problemas com os nveis de stock tambm
podem indiciar problemas a nvel de transporte ou problemas de gesto devido a prticas de
aambarcamento ou racionalizao, e uma variedade de outras dificuldades logsticas. Assim, a
avaliao da situao do stock pode dar uma rpida viso sobre o funcionamento do sistema.
Resumo do Captulo
1. O propsito da avaliao a situao do stock determinar o tempo que os suprimentos iro durar.
2. Dados especficos isto , existncias e a taxa de consumo so necessrios para avaliar a situao
do stock.
3. A frmula geral para avaliao do estgio do stock :
Existncias consumo mdio mensal = meses de stock
Para calcular os meses de stock, siga os quatro passos:

1. Organize os dados de consumo mensal do produto em sequncia cronolgica.
2. Calcule o CMM:
Adicione os dados dos ltimos trs meses
Divida o somatrio por trs meses
Arredonde este dado para o valor inteiro mais prximo.
3. Recolha os dados do actual stock.
4. Calcule os meses de existncias:
Divida as existncias pelo CMM
Arredonde este dado at unidade decimal um dcimo mais prxima.
Para determinar os meses de disponibilidade de stock a qualquer nvel atravs dos dados
do inventrio e fornecimento ao usurio, faa o seguinte:
1. Aplique a frmula geral usando as existncias do nvel pretende avaliar.
2. Para o CMM, use os dados do consumo real quando possvel e os dados de aviamento relativos ao
nvel mais baixo disponvel, quando os dados de consumo no esto disponveis.
3. Ajuste os dados reportados para contabilizar os dados reportados como sendo incompletos.
Para ajustar os dados de consumo:
Use os dados de consumo dos ltimos relatrios
Ajuste os dados incompletos para estimar o relatrio completo (quer seja atravs da percentagem dos
relatrios ou pela percentagem representativa)
Ajuste os dados caso haja rupturas de stock
Substitua os dados de aviamento a partir do nvel mais baixo possvel.
Considere a sazonalidade, caso seja aplicvel; e ajustar, se for necessrio.
Para continuar a aprender sobre como avaliar o estgio do stock a nvel

nacional e local, vide sesso 3:
Avaliando a Situao do Stock das lies online em Gesto Logstica para
Bens de Sade, no seguinte portal: http://deliver.jsi.com/dhome/topics/
oprganizational/distancelearning
4 Sistemas de Controlo de Stock Mximo-Mnimo
Objectivos
Neste captulo, vai aprender o seguinte:
Objectivo de um sistema de controlo de stock

Termos-chave no sistema de controlo de stock
Detalhe de trs tipos de Sistemas de Controlo de Stock Mximo-Mnimo e as regras para
armazenistas em cada sistema
Como determinar as quantidades da requisio/aviamento
Como definir os nveis mximos - mnimo de stock
As vantagens da utilizao de Sistemas de Controlo de Stock Mximo-mnimo
Como seleccionar o tipo de Sistemas de Controlo de Stock Mximo-mnimo a implementar.
4.1 Objectivo dum Sistema de Controlo de Stock

Em sua casa provavelmente tem um certo nmero de sistemas de controlo de stock: por exemplo, o leite
na sua cozinha.
Pense nas seguintes perguntas:
Qual a quantidade de leite fresco que tem na sua casa?

Quantas vezes compra leite?
Qual a menor quantidade de leite que deve ter antes de comprar mais?
Qual a quantidade de leite que deve ter a qualquer momento?
Consome leite regularmente ou o seu uso vria?
Quantas pessoas consomem leite na sua casa? Este nmero varia?
Tem tido dificuldades financeiras ou outros constrangimentos ao comprar o leite, tais como
disponibilidade ou transporte limitado?
Embora possamos usar qualquer outro item domstico neste exemplo, o leite um bom exemplo para
comparar com os produtos de sade. Tal como o leite, os produtos de sade so produtos bsicos de
consumo corrente no quer ficar sem eles e cada um deles pode ter vrios usos. Por exemplo, pode usar
leite no caf ao pequeno-almoo e ao longo do dia ao cozinhar e assar. Da mesma forma, os antibiticos
so usados em vrios tratamentos. O uso de leite como exemplo tambm demonstra que o factor de se ter
simplesmente uma grande quantidade de um determinado item no garante que ter sempre suprimentos;
o leite e assim como os antibiticos podem deteriorar-se (ou expirar o prazo de validade) ao longo do
tempo. Pode no precisar de um sistema formal de controlo de stock de leite; quando conduz, precisa de
um sistema mais formal para assegurar
que o carro tenha combustvel neste
caso, um manmetro de combustvel (ver Um sistema de controlo de stock informa o
figura 4.1).A coisa pior e mais evitvel armazenista quando requisitar ou aviar, quanto
que seu carro fique sem combustvel.
requisitar ou emitir, e como manter um nvel de
Da mesma forma, a pior coisa que pode
stock adequado para evitar a escassez e excesso
de abastecimento.
acontecer numa unidade de sade ter
ruptura de stock (ou seja, acabar o stock). A melhor maneira de garantir que no tenha ruptura de stock
numa unidade sanitria definir um sistema de controlo de stock.
Figura 4.1: Manmetro de Combustvel
Ao conduzir, monitora o seu consumo de combustvel de vez em quando e decide quando comprar
mais combustvel. Atravs da avaliao do estado do tanque de combustvel, pode calcular quando e
quanto deve abastecer, dependendo do seu destino (e talvez do seu dinheiro). Geralmente os motoristas
usam o alerta vermelho como um indicador de quando devem reabastecer. Noutros casos, os motoristas
reabastecem o tanque num dia especfico da semana, independentemente do nvel, adicionando
combustvel suficiente para encher completamente o depsito. Ao decidir sobre uma determinada
abordagem, os motoristas esto a escolher uma forma de controlo de stock.
4.2 Principais Termos de Controlo de Stock

Ao discutirmos os sistemas de controlo de stock, os seguintes termos-chave so importantes:
Sistema de Controlo de Stock Mximo-Mnimo

O Sistema de Controlo de Stock Mximo-Mnimo visa assegurar que as quantidades em stock estejam
dentro dos limites estabelecidos. Ao longo deste manual, usamos o termo sistema mximo-mnimo como
uma abreviatura para o Sistema de Controlo de Stock Mximo-Mnimo. Os Sistema de Controlo de Stock
de maior sucesso utilizados para a gesto de produtos de sade so sistemas mx-mn de vrios tipos.
Nvel mximo de Stock / quantidade mxima

O nvel mximo de stock o nvel de stock acima do qual o stock no deve subir, em condies normais.
O nvel mximo de stock definido em meses de stock (por exemplo, o nvel mximo pode ser fixado em
quatro meses de stock). Ele indica quanto tempo os suprimentos vo durar.
O nvel mximo de stock pode ser convertido para a quantidade mxima (por exemplo, a quantidade
mxima pode ser de 120, 000 unidades). O nvel mximo de stock fixo, enquanto a quantidade
mxima de stock varia conforme as alteraes do consumo. A quantidade mxima calculada
multiplicando o consumo mdio mensal (que pode alterar) pelo nvel mximo (nmero de meses). Por
exemplo, 100 redes mosquiteiras (CMM) x 6 meses = 600 redes mosquiteiras - a quantidade mxima.
Nvel mnimo de stock / quantidade mnima

Este o nvel de stock no qual as aces de reposio de stock devem ocorrer em condies normais.
Tal como acontece com o mximo, o nvel mnimo de stock deve ser expresso em meses de stock (por
4 SISTEMAS DE CONTROLO DE STOCK MXIMO-MNIMO 75
exemplo, o nvel mnimo de um ms de stock), que pode portanto ser convertido numa quantidade
(por exemplo, a quantidade mnima de 30.000 unidades).O nvel mnimo de stock fixo, enquanto
a quantidade varia conforme as alteraes do consumo. Dependendo do modelo do sistema mximo-
mnimo, atingir o mnimo pode ser o factor determinante para se fazer uma requisio (muitas vezes
chamado de nvel de reposio ou ponto de reposio). Em alguns sistemas, o atingir o mnimo pode ser
um indicador para monitorar os stocks cuidadosamente at que o seja feita uma prxima requisio, ou
at que se atinja o ponto de requisio de emergncia (tal como definido abaixo).
Perodo de reviso /stock do perodo de reviso.

Este o intervalo de tempo entre avaliaes dos nveis de stock para determinar se necessrio stock
adicional. Esse termo tambm chamado de intervalo de requisio ou intervalo de reabastecimento,
mas o termo perodo de reviso prefervel porque em alguns sistemas mximo-mnimo nem sempre
a reviso resulta numa requisio. O stock do perodo de reviso a quantidade de stock dispensado
durante o perodo de reviso.
Nvel de stock de segurana.

Este a reserva adicional, almofada, ou stock de reserva mantido disponvel para se proteger das
rupturas de stocks causadas por atrasos de entregas, aumento acentuado da demanda ou outros eventos
inesperados. O stock de segurana expresso em nmero de meses de fornecimento, que tambm pode
ser convertido numa quantidade.
Nvel de stock para o tempo de espera (lead time)

Este o nvel de stock usado entre o tempo de requisio de novos stocks e o tempo em que ele
recebido e disponvel para uso. O nvel de stock do tempo de espera ( lead time) expresso em nmero
de meses de fornecimento ou como uma quantidade.
Ponto de Requisio de Emergncia (PRE)

Este o nvel de stock que desencadeia uma requisio de emergncia, que pode ser alcanado a qualquer
momento durante o perodo de reviso. O PRE deve ser menor do que o mnimo.
4.3 Trs Tipos de Sistema de Controlo de Stock

Mximo-Mnimo
Trs tipos de Sistema de Controlo de Stock Mximo-Mnimo so aplicveis nos sistemas de logstica de
produtos de sade: Requisio obrigatria (requisio forada), avaliao contnua e padro.
1. Num sistema de requisio forada, o factor que determina a requisio o fim do perodo de reviso.
2. Num sistema de anlise contnua, o factor que determina a requisio quando o stock atinge o nvel
mnimo.
3. Num sistema padro, o factor que determina a requisio o fim do perodo de reviso para os
produtos que atingiram o nvel mnimo.
Nas seguintes sesses, vamos rever a forma de calcular a requisio e aviar quantidades, ao efectuar a
requisio/aviamento e as frmulas de modelo para cada um dos trs sistemas.
Nesta seco, vamos utilizar verbo definir para referir ao modelo de um sistema mx-min, e calcular
quando se refere implementao rotineira do sistema. Projectistas de sistemas definem os nveis de um
sistema mximo-mnimo, e os armazenistas calculam as quantidades a requisitar ou a emitir.
4.4 Determinar a Quantidade a Requisitar ou a

Emitir
Independentemente do sistema de controlo de stock que seja utilizado, a frmula para o clculo da
requisio ou da quantidade a aviar a mesma. Isto valido quer o sistema esteja num sistema de
alocao (push) ou um sistema de requisio (pull). Num sistema de alocao (push) calcula-se a
quantidade a aviar; e num sistema de requisio (pull), a calcula-se a quantidade a requisitar.
Para calcular a quantidade a requisitar ou a aviar, os armazenistas devem ser capazes de converter os
nveis de stock estabelecidos (os nveis mximo-mnimo de stock) para as quantidades reais de produto
necessrio. Um armazenista no pode, por exemplo, enviar uma requisio para o armazm central para
dois meses de stock de um determinado item, pois, o armazm central no saberia o que significam dois
meses de stock.
O armazenista deve usar a seguinte frmula para calcular a quantidade de requisio ou aviamento de
cada produto
Clculo das Quantidades da Requisio ou Aviamento

Quantidade Mxima de Stock Stock Disponvel = Quantidade de Requisio /Aviamento
Onde ...
Quantidade mxima de stock = consumo mdio mensal nvel mximo de stock

Consumo mdio mensal = mdia das quantidades de produto distribudas aos utentes ou pacientes
nos ltimos trs meses, conforme o caso.
Nota: Ver o captulo 3 para uma discusso da CMM.
As quantidades requisitadas devem ser includas no clculo das quantidades

da requisio?
Com um sistema bem concebido e eficiente, a unidade sanitria deve receber o
reabastecimento antes de efectuar a requisio seguinte, ou antes de se aviar o stock
seguinte. Contudo, caso a unidade, por algum motivo, no tenha recebido a requisio ou
aviamento, mas tenha a certeza que o stock vai chegar, deve subtrair as quantidades esperadas da
quantidade do prximo reabastecimento. Neste caso, a frmula para a requisio deve ser:
Quantidade mxima de stock - stock disponvel - quantidade requisitada =
quantidade da requisio
Exemplo de clculo de Requisio (Ordem forada )

Imagine um determinado centro de sade onde o armazenista sabe que o seu nvel
mximo de trs meses e seu ponto de requisio de emergncia de um ms. O seu
perodo de reviso mensal e j fim do ms tempo de requisitar!
Ele calcula que o consumo mdio mensal (CMM) de 100 preservativos / ms. Em seguida, ele
calcula a sua quantidade mxima:
100 Preservativos (CMM) x 3 meses (nvel mximo) =
300 preservativos (quantidade mxima de stock)
No final do ms, ele tem 200 preservativos disponveis. Com esta informao, ele calcula sua
quantidade da requisio:
300 (quantidade mxima) - 200 (stock disponvel) = 100 preservativos
Com base nos seus clculos, ele precisa encomendar 100 preservativos neste ms.
4.5 Determinar quando Efectuar uma Requisio

ou Aviamento
A diferena entre os trs sistemas de controlo de stock est no factor que determina o aviamento de uma
requisio ou aviamento de reabastecimento. Esta seco analisa as regras para os trs tipos de sistema de
controlo de stock mximo-mnimo: Requisio Obrigatrio, avaliao contnua e padro.
Sistema mximo-mnimo de ordem forada

Embora este sistema de controlo de stock mximo-mnimo seja chamado ordem forada , este tipo de sistema
mximo-mnimo pode ser utilizado quer no sistema pull (requisio) ou um sistema push (alocao).
Em qualquer um destes sistemas, a aco do sistema mximo-mnimo de ordem forada feita no final
de todos os perodos de avaliao quer a requisio seja efectuada pela unidade sanitria ou quer esta
envie um relatrio com dados para ajudar a sua fonte de abastecimento a determinar a quantidade a ser
atribuir a essa unidade sanitria.
Regra de Deciso do Armazenista

Num sistema de ordem forada, a unidade sanitria reabastecida com base na seguinte:
Regra de deciso do sistema mximo-mnimo de ordem forada

No final de cada perodo de reviso, rever todos os nveis de stock e requisitar ou
emitir de stock suficiente para elevar os nveis at o mximo.
Efectuar uma requisio de emergncia se o nvel de stock de qualquer item
estiver abaixo do ponto de requisio de emergncia antes do final do perodo de
reviso.
Num sistema mximo-mnimo de ordem forada , os armazenistas no usam o mnimo, porque eles
sempre tomam medidas no final do perodo de reviso. Portanto o perodo de reviso o factor que
determina a efectuao da requisio.
Os armazenistas devem ter cuidado para que no fiquem sem stock. Portanto, alm de aplicarem a regra
de tomada de deciso para a requisio, tem informao sobre o ponto de requisio de emergncia
(PRE). Os armazenistas sabero se j atingiram o PRE se avaliarem o stock com frequncia. por isso
que a situao do stock deve ser avaliada com mais frequncia nos sistemas em que as requisies so
efectuadas trimestralmente. Os resultados de uma avaliao da situao do stock alertam o armazenista
sobre a necessidade de efectuar uma requisio de emergncia para qualquer item que tenha atingido o
PRE.
Vantagens e desvantagens do sistema mximo-mnimo de ordem forada

O sistema mximo-mnimo de ordem forada tem vantagens e desvantagens:
A regra de deciso do armazenista simples: requisitar/aviar cada item no final do perodo.

Como as encomendas (requisies) so efectuadas em intervalos regulares (isto , no fim de cada
perodo de reviso), o transporte pode ser programado para momentos especficos, o que torna mais
fcil assegurar a disponibilidade de recursos de transporte.
Todas as unidades sanitrias requisitam ou so reabastecidas no final de cada perodo de reviso.
Porque todos os itens so requisitados/aviados no final de cada perodo de reviso, os armazenistas no
precisam de avaliar constantemente a situao do stock, a menos que achem que poder haver uma
ruptura de stock.
Dado que todos os itens so requisitados, independentemente do stock disponvel, uma desvantagem
de um sistema de ordem forada que as encomendas de alguns itens podem em pequenas
quantidades.
Sistema de Ordem Forada no Nepal

Em 2002 o Ministrio da Sade do Nepal decidiu integrar o sistema de logstica
para mais de 200 produtos de sade. Isto significava que diferentes tipos de
produtos deviam ser requisitados no mesmo formulrio de requisio e entregues
ao mesmo tempo.
Ao conceber um sistema de stock mximo-mnimo apropriado para o sistema de logstica
integrada, o Ministrio da Sade tomou em considerao a realidade da distribuio no Nepal.
Dado que algumas unidades sanitrias so de acesso extremamente difcil (algumas delas chegando
a exigir caminhadas de 14 dias), o sistema de ordem contnuo no era prtico. Assim, o Ministrio
da Sade optou por um sistema de ordem forada com um perodo de reviso trimestral. Neste
sistema, as unidades sanitrias devem requisitar at ao seu mximo em cada trimestre, mas as
requisies de emergncia so possveis se o nvel de stock estiver abaixo do ponto de requisio
de emergncia a qualquer momento.
Por causa da reduo na frequncia de entrega, os nveis mais baixos precisavam de garantir mais
stock sua disposio. Para atender a essa alterao nos requisitos de espao de armazenamento,
o Ministrio da Sade est a reconstruir 75 armazns distritais.
Variao da Ordem Forada: Sistema de Camio de Entrega

Uma das variaes do sistema mximo-mnimo de ordem forada o sistema do camio de entrega, s vezes
chamado de topping up or breadtruck system. Tambm chamado Vendor Managed Inventory (VMI) System
ou seja sistema de Stock Controlado pelo Fornecedor. As regras para o armazenista e as consideraes para o
projectista so as mesmas que para um sistema de ordem forada regular.
A diferena entre um sistema de ordem forada regular e um sistema de camio de entrega est na forma
como as entregas so feitas. Num sistema de camio de entrega faz-se o carregamento do camio com os
suprimentos no final do perodo de reviso. O camio e a equipa de entrega deslocam-se a cada unidade
sanitria, avaliam o stock e reabastecem uma quantidade suficiente de cada produto para elevar os nveis de
stock at o mximo naquele local.
Reabastecimentos atravs de Camies de Entrega (DTTU) no Zimbabwe

O Conselho Nacional de Planeamento Familiar do Zimbabwe usa um sistema
DTTU para abastecer as unidades sanitrias com preservativos, anticonceptivos,
nevirapina e kits para teste rpido de HIV. Neste sistema as unidades sanitrias no
fazem encomendas. Ao invs disso, os camies de entrega, pr-carregados com as quantidades
estimadas de produtos necessrios, visitam trimestralmente 1.400 unidades para efectuar a
contagem de stock e actividades de reporte, bem como reabastecer as unidades sanitrias at aos
seus nveis mximos. O sistema de reabastecimento atravs de Camies de Entrega no Zimbabwe
aumentou significativamente a disponibilidade de produtos nas unidades sanitrias e melhorou
a frequncia dos relatrios, reduzindo o esforo de elaborao e entrega dos relatrios pelos
trabalhadores de sade.
Os Sistemas de camio de entrega podem ser sistemas pull ou push (Sistema de Requisio ou
Alocao). No primeiro caso, o camio chega e o armazenista preenche o relatrio / registo da transaco
e requisita do camio. No ltimo caso, o supervisor do camio calcula a quantidade necessria e avia-a a
partir do camio. O supervisor pode ou no preencher o relatrio da unidade sanitria. Em alguns casos,
o supervisor e o armazenista preenchem juntos o formulrio da requisio. A diferena para o projectista
determinar quem deve ser capacitado para preencher o formulrio da requisio vrios armazenistas
ou apenas alguns supervisores/membros da equipa de entregas.
Vantagens e desvantagens do sistema de camio de entrega de ordens foradas

O sistema de entrega de camio tem vrias vantagens em relao ordem forada regular:
A requisio preenchida no local, para que as unidades no tenham que assegurar quantidades de
stock enquanto esperam pela prxima entrega. O tempo de espera (prazo de entrega) zero, o que
reduz o stock do tempo de espera para zero. Isso diminui o mnimo e, consequentemente, os nveis de
stock mximo.
Os produtos danificados ou vencidos podem ser devolvidos no camio para eliminao (se este for o
procedimento para o manuseio desses produtos), aproveitando-se o espao no camio.
O camio pode ser enviado completamente carregado de suprimentos, eliminando vrias requisies
pequenas.
O relatrio do LMIS pode ser preenchido e recolhido no momento da entrega. Isto especialmente
vantajoso quando h atrasos devido m qualidade dos servios de correio/postais, ou quando os
relatrios so escassos porque as unidades sanitrias no tm fundos postais.
As necessidades de formao so significativamente reduzidas, visto que apenas os lderes da equipa de
entrega precisam de formao, ao invs de toda a equipa da unidade.
Se o supervisor circular no caminho das entregas, pode fornecer formao em exerccio (on the job
training) e fazer superviso em vrios pontos. Isso vantajoso quando h dificuldade de transporte
apenas para a superviso e os gestores de alto nvel querem garantir uma fiscalizao de rotina.
O sistema de camio de entrega tambm pode ter algumas desvantagens
Todos os tipos de sistemas de mximo-mnimo dependem dos seus camies de entrega. No entanto, o
sistema de camio de entrega particularmente vulnervel as avarias. Se o camio registar uma avaria,
todo o sistema entra em colapso. Deve-se disponibilizar um transporte alternativo para as requisies
de emergncia.
Deve haver um nmero suficiente de funcionrios no escritrio para completar a gesto logstica e
outras funes, enquanto os lderes das equipas esto fora fazendo as entregas.
O sistema pode exigir camies maiores, uma vez que os camies sempre transportam mais stock do
que o que vo distribuir.
Automatizao da colecta de dados nos sistemas de camio de entrega

Os sistemas de camies de entrega podem facilmente acomodar uma tecnologia que
ajude a melhorar a velocidade e a preciso dos clculos de stock. Ao invs de usar
uma folha de papel, lpis e calculadoras, os lderes das equipas de entrega viajam com
laptops, telefones celulares ou outros dispositivos portteis, onde possam lanar os dados
de stock disponvel e as quantidades de stock mximo e registar as quantidades calculadas. A
automatizao da colecta de dados no camio de entrega facilita muito o processo de lanamento
de dados no nvel central. Os dados podem ser transferidos directamente para um banco de
dados que produz relatrios da situao do stock do nvel nacional.
Sistema de Reviso Continua do Mximo-Mnimo

Dos trs tipos de controlo de stock, a reviso contnua do controlo de stock mximo-mnimo
provavelmente o menos apropriado para a maioria dos programas de sade, mas se apropriado, pode
ser muito eficaz. A comparao da reviso contnua com os sistemas mximo mnimo das requisies
foradas mostra como as pequenas variaes no modelo podem mudar a forma como todo um sistema
funciona.
Regra de deciso do Armazenista

Num sistema de reviso contnua, o armazenista informado quando e quanto deve requisitar com base
na seguinte regra de deciso:
Regra de deciso do armazenista do sistema de reviso contnua do controlo de stock

mximo mnimo
Analise do nvel de stock de cada item cada vez que fizer umaviamento. Se o
nvel de stock estiver no mnimo, ou se estiver abaixo do mnimo, requisite
stock suficiente para elevar o nvel at ao mximo.
Num sistema de reviso contnua:
O perodo de reviso no fixo, a deciso sobre se deve emitir a requisio feita sempre que um
produto aviado.
O armazenista deve conhecer os nveis mximo e mnimo.
O armazenista no precisa de um ponto de requisio de emergncia, porque a requisio pode ser
efectuada sempre que necessrio.
O armazenista deve avaliar a situao do stock sempre que for feito um aviamento. Num sistema com
muitos itens, isso significa que o volume de trabalho do armazenista aumenta; num sistema de ordem
forada, o armazenista precisa avaliar a situao do stock apenas quando estiverem suficientemente
baixos para justificar uma ordem de emergncia.
O armazenista deve ser capaz de requisitar (pull) os stocks do nvel mais alto, pois o nico que
pode determinar se j se atingiu o nvel de stock mnimo. Um sistema de avaliao contnua deve ser
um sistema pull.
Vantagens e desvantagens do sistema de reviso contnua de stock mximo e

mnimo
A reviso contnua de controlo de stock tem vantagens e desvantagens.
As vantagens so:
Regra de deciso do armazenista simples.

O sistema mais gil e flexvel, porque as encomendas podem ser efectuadas a qualquer momento.
As requisies de pequenas quantidades so eliminadas porque os nveis de stock esto no mnimo
quando se efectua uma requisio.
As vantagens do sistema de reviso contnua incluem:
mais difcil programar o transporte pois as requisies podem ser feitas a qualquer momento; uma
nica unidade sanitria pode encomendar comprimidos num dia, preservativos no dia seguinte, e kits
de teste de HIV na semana seguinte.
Na unidades sanitrias com grandes quantidades de produtos, ou um grande volume de actividades,
o trabalho do armazenista mais difcil porque deve avaliar a situao do stock sempre que se o stock
for aviado.
Variao do sistema de reviso contnua: dois recipientes (two bins)

O sistema de dois recipientes uma variao dos sistemas de reviso
contnua do stock mximo-mnimo. Neste caso, as regras para o
armazenista e as consideraes para o projectista so as mesmas que para
qualquer outro sistema de avaliao contnua.
A diferena entre um sistema de avaliao contnua regular e um

sistema de dois recipientes a forma do armazenista determinar
quando o mnimo foi atingido. No sistema de dois recipientes, o armazenista tem dois recipientes do mesmo
tamanho (contentores, caixas, pacotes, sacos ou outros recipientes) para cada produto (ou seja, no um kit
de produtos). Quando o primeiro recipiente estiver vazio, significa que o mnimo foi atingido. Faz-se uma
requisio para outro recipiente (ou seja, o valor do stock do recipiente), e o armazenista inicia o aviamento a
partir do recipiente remanescente. A chegada de um novo recipiente faz subir o nvel de stock para o mximo.
O sistema de dois recipientes tem como objectivo ser extremamente simples para o fornecedor. O fornecedor
no precisa de fazer clculos e o volume do trabalho burocrtico mnimo. Numa verso mais simples do
sistema de dois recipientes, inclui-se um formulrio de requisio na parte inferior de cada recipiente; o
fornecedor s precisa de assinar e datar o formulrio antes de o enviar.
A tarefa mais difcil do projectista do sistema de dois recipientes escolher o tamanho apropriado do
recipiente. O mnimo igual a um recipiente, e o mximo igual a dois recipientes; mas porque o tamanho
do recipiente fixo, poder ser necessrio substituir os recipientes mais frequentemente, se a procura aumentar.
Os recipientes devem permitir alguma expanso do programa, sem correr o risco de vencimento da validade
do produto.
Se o nvel de stock de qualquer item estiver abaixo do ponto de requisio de emergncia antes do final do
perodo de reviso, faa uma requisio de emergncia.
Reviso contnua de dois recipientes para a distribuio de base

comunitria. (CBDs).
Os sistemas de dois recipientes tm um enorme potencial para uso em programas
de CBD. Muitos programas de sade treinam os membros da comunidade local
(geralmente voluntrios) para serem agentes da CBD. Historicamente, os agentes
da CBD s forneciam produtos de planeamento familiar, como preservativos e plulas,
encaminhando os usurios aos hospitais locais para os injectveis, DIUs e esterilizao. Isso fez
com que o sistema de dois recipientes fosse ideal porque os programas de planeamento familiar
procuram no sobrecarregar as actividades de aconselhamento e de promoo com formas e
clculos complicados. Os sistemas de reviso contnua, nessas situaes, podem ser adequados
para programas de CBD.
Contudo, como os agentes da CBD comearam a distribuir mais e mais produtos, incluindo
injectveis, anti-malricos, testes de diagnsticos rpidos, etc., o sistema de dois recipientes pode
no ser to adequado. Lembre-se: onde houver limitaes de transporte ou se os produtos
forem numerosos, geralmente no se usa o sistema de reviso contnua de dois recipientes! Ao
projectar um sistema de controlo de stock, lembre-se que os agentes do CBD geralmente tm
acesso limitado a reabastecimento.
Vantagens e desvantagens dos sistemas de reviso contnua de dois recipientes

Vantagens:
O sistema de dois recipientes requer menos formao do que um sistema pull normal porque o nico
factor que determina a requisio um recipiente vazio. No necessrio fazer nenhum clculo e o
trabalho burocrtico mnimo.
Desvantagens:
Se o consumo de produtos no for estvel, o tamanho do recipiente deve ser revisto constantemente para
garantir que as CBDs no estejam abarrotadas ou com escassez de stock em produtos.
Sistema Mximo-Mnimo Padro

Teoricamente, a verso padro do sistema mximo-mnimo o mais eficaz, pois combina as regras de
deciso da requisio e reviso contnua e, portanto, partilha as vantagens de ambos. Todavia, tambm tem
desvantagens. Em algumas circunstncias, a verso padro pode ser a nica opo. Para entender o porqu,
precisamos de discutir a implementao e a concepo dos sistemas mximo-mnimo padro.
Regra de deciso do Armazenista

Num sistema padro, o armazenista instrudo quando requisitar, quando aviar e que quantidade
requisitar/aviar, com base nas seguintes regras de deciso:
Rever todos os nveis de stock no final de cada perodo de reviso para os

produtos que esto abaixo do mnimo; requisitar/aviar as quantidades de stock,
at seus nveis mximo.
Num sistema padro:
Quando fazer uma requisio ou aviamento de novo stock depende do nvel mnimo de stock e do
perodo da reviso. Isto significa que o armazenista deve conhecer o mnimo, mximo e perodo de
reviso.
O armazenista precisar de um ponto de requisio de emergncia para garantir que no ocorra

ruptura de stock entre os perodos de reviso.
O armazenista deve avaliar as situaes do stock no final de cada perodo de reviso e a qualquer
momento em que os nveis parecerem estar suficientemente baixos para justificar uma requisio de
emergncia.
Vantagens e desvantagens do sistema mximo-mnimo padro

O sistema padro tem vantagens e desvantagens.
Vantagens:
As requisies de pequenas quantidades so eliminadas porque a requisio efectuada apenas quando
os nveis de stock sos iguais ou inferiores ao mnimo.
Nos programas com muitos produtos, os sistemas padro eliminam a necessidade de avaliar a situao
do stock continuamente (como na reviso contnua) e reduzem o nmero de clculos a efectuar,
porque menos produtos sero requisitados ou emitidos do que no sistema de ordem forada.
Uma vez que as requisies so efectuadas em intervalos regulares (isto , no fim de cada perodo
de reviso), o transporte pode ser programado para momentos especficos, o que torna mais fcil
assegurar a disponibilidade de recursos de transporte.
Desvantagens:
A principal desvantagem dum sistema padro que o nvel mnimo de stock mail elevado,
aumentando a probabilidade de vencimento da validade e exigindo uma maior capacidade de
armazenamento, o que significa um aumento dos custos.
Os armazenistas devem conhecer o mximo, o mnimo e o PRE (ponto de requisio de encomenda);
saber como avaliar a situao de stock, e serem capazes de calcular a quantidade de requisio ou
aviamento. Pode ser necessrio mais treino para os armazenistas, porque as suas regras de deciso so
mais complexas.
4.6 Definir o Nvel Mximo-Mnimo

Para qualquer sistema mximo-mnimo necessrio definir os nveis mximo e mnimo suficientemente
altos para evitar a ruptura de stock, contudo suficientemente baixo para que no aumente o risco de
vencimento de prazos ou danos. possvel, e na verdade provvel, que o stock esteja, por vezes, abaixo
do mnimo; mas, idealmente, nunca deve estar abaixo do ponto de emergncia. Para tal deve definir um
nvel mnimo suficientemente alto para assegurar que a unidade sanitria nunca fique completamente
sem stock. Ao mesmo tempo ainda deve definir o mximo suficientemente baixo para garantir que o
espao no depsito seja adequado e que o stock no vena o prazo antes que de ser usado.
O objectivo evitar rupturas de stock de produtos essenciais sade. Alm disso, o sistema deve
assegurar que as requisies de emergncia sejam efectuadas raramente, porque tais requisies so
morosas e, geralmente, o preenchimento oneroso.
Inicie o processo definindo o seu nvel mnimo de stock. Para definir o nvel mnimo, deve determinar
trs componentes principais: tempo de espera( prazo de entrega), perodo de reviso, e stock de
segurana.
Passo1: Determine o Tempo de Espera (Lead Time)

O Tempo de Espera uma das determinaes mais importantes que um projectista do sistema deve
efectuar, que o tempo entre o perodo em que o stock requisitado ou aviado e o perodo em que
entregue e disponvel para uso. O stock relativo ao tempo de espera diz respeito ao nmero de meses de
stock utilizado depois de se efectuar uma requisio, ou depois de se efectuar um aviamento, e antes de
receber os novos stocks. O mnimo deve claramente incluir o nvel de stock de tempo de espera, porque
vai precisar de stock para distribuir depois de fazer uma requisio, ou enviar um relatrio que ser
usado para calcular um aviamento, enquanto espera que este chegue. Se precisar de um ms a partir do
momento que emite uma requisio at que receba e desembale o novo stock, ento o mnimo deve ser
de pelo menos um ms. (Ver figura 4.2.)
Figura 4.2: Tempos de espera (lead times)
Clnica
Clnica
3
SE
M
A
AN
AN
AS
M
SE
1
1 DIA Emissor
Clnica
2 S
EM
A NA
S
1 S
AS
AN EM
M Clnica
SE AN
4 A
Clnica
Clnica
Porque os prazos de entrega so variveis, calcular com preciso o nvel de stock de tempo de espera pode
ser difcil. Como projectista, pode calcular o nvel de stock do tempo de espera como a mdia dos tempos
de espera dos ltimos dois ou trs perodos de reviso de uma unidade sanitria comum. Determinar a
mdia pode ser complicado. O tempo de espera calculado para as unidades sanitrias urbanas pode no
ser adequado utilizar nas unidades sanitrias rurais. Ao invs disso, deve usar uma mdia para todas as
unidades sanitrias do mesmo nvel, se os prazos de entrega no forem substancialmente diferentes entre
estas. Em caso de dvida, assuma que o seu tempo de espera maior. Deve-se determinar os prazos de
entrega para cada nvel do pipeline.
Considere, no entanto, um sistema em que transporte que no est rotineiramente disponvel, ou onde as
condies climticas (por exemplo, uma estao chuvosa) tornam as estradas seleccionadas intransitveis.
Em tais situaes, o projectista deve usar o tempo de espera mais longo observado entre as duas unidades
menos fiveis, ou algumas unidades vo ter ruptura de stock. Isto ir assegurar que, em quase todas as
situaes imaginveis, no ocorra ruptura de stock. Porm, o aumento do stock do tempo de espera
aumenta o minimio e, em ltima anlise, o comprimento do pipeline.
Passo 2: Defina o Perodo de Reviso

Este manual define o perodo de reviso como o intervalo de rotina entre as avaliaes de nveis de stock
para determinar se deve-se efectuar uma requisio ou aviamento de reabastecimento.
Em alguns programas, o projectista do sistema no define o perodo de reviso. Este perodo pode
ser baseado em perodos de reviso governamentais existentes, ou pode coincidir com o perodo de
reporte, geralmente mensal ou trimestral. A colecta de dados de um relatrio de rotina geralmente
uma excelente oportunidade para avaliar o estado dos suprimentos e encomendar/requisitar ou emitir
suprimentos.
Os Perodos de relatrio podem ser mais frequentes do que os perodos de reviso. Por exemplo, uma
clnica pode enviar relatrios mensalmente, mas apenas fazer requisies trimestrais. Isto acontece
quando difcil reabastecer clnicas com mais frequncia - por exemplo, quando h dificuldades de
transporte e das condies rodovirias.
Na concepo de um sistema mxima-mnimo, recomenda-se o uso dos perodos de relatrios

coincidindo com os perodos de reviso. Ao ligar os relatrios e as requisies, os gestores de logstica tem
maior probabilidade de receber as informaes necessrias para a tomada de decises no nvel central.
H maior probabilidade dos PPEs enviarem os seus relatrios quando receberem algo em troca (i.e.,
reabastecimento de produtos). O valor da informao visto quando os produtos so fornecidos.
Lembre-se que num sistema de avaliao contnua o que determina a requisio o facto de os produtos
atingem o seu nvel de stock mnimo (no o fim do perodo de reviso) Assim, embora do ponto de
vista do armazenista no haja perodo de reviso fixo; como projectista do sistema, deseja definir perodos
de reviso relacionados com a altura em que gostaria de ter encomendas processadas. Por exemplo, as
requisies no devem ser efectuadas com a frequncia semanalmente nem apenas uma vez por ano.
Como projectista, deve escolher um perodo de reviso desejado para utilizar na determinao do seu
mnimo. O perodo de reviso desejado tambm usado para ajudar a definir o stock de segurana, se
no houver melhor informao disponvel.
Defina sempre o tempo de espera mais curto do que o perodo de reviso

Recomendamos que defina o tempo de espera mais curto do que o perodo de reviso.
Considere um sistema em que as unidades sanitrias requisitem mensalmente mas em que
os fornecimentos no esto disponveis para uso at cinco semanas aps a sua requisio.
O resultado que efectua a sua prxima requisio antes da primeira requisio chegar.
Tempo de espera
Periodo de Reviso
March 31 April 30 May 10 May 31
efectuar efectuar encomenda efectuar
encomenda encomenda chega encomenda
Passo 3:Defina o Stock de Segurana

O Stock de segurana ajuda a proteger-se contra quaisquer situaes imprevistas, tais como atrasos nas
entregas, aumento do consumo, ou perdas de produtos, incluindo roubo ou vencimento dos prazos
de validade. Os outros termos para stock de segurana incluem stock de reserva. O nvel de stock de
segurana uma das decises mais importantes que o projectista do sistema deve fazer. Como se deve
definir o nvel de stock de segurana?
O Stock de segurana a reserva, almofada, ou stock de reserva mantido disponvel para se

proteger contra das rupturas de stock causadas por atraso nas entregas, aumento do consumo,
ou perdas de produtos.
Como orientao geral, o nvel de stock de segurana deve ser igual a pelo menos metade do
perodo de reviso.
Stock de Segurana perodo de reviso
Quo alto deve ser o stock de segurana? Apenas o projectista e pessoal no sistema que estiver a avaliar a
confiana no sistema pode determinar.
O Pessoal tem que acreditar que o stock de segurana suficiente para impedir uma ruptura de stock,
seno comear a solicitar mais stock do que realmente precisa. Quando a demanda estvel e o sistema
de logstica eficiente, o stock de segurana pode ser menor, porque h pouca incerteza. Quando a
demanda no estvel ou o sistema de logstica no eficiente, o nvel de stock de segurana deve ser
mais elevado. Num novo sistema, o projectista deve comear por definir um stock de segurana maior,
monitorar o desempenho do sistema e reduzir o stock de segurana, se possvel, medida que os dados
sobre variaes reais na procura e oferta estejam disponveis. Lembre-se, todavia, que a definio de um
maior stock de segurana aumenta as quantidades mantidas em stock, o que, em pequenos armazns
pode resultar em produtos vencidos ou deteriorados. Ter maior stock de segurana tambm significa que
mais recursos financeiros esto sendo mantidos em stock.
Passo 4: Defina o Mnimo

Depois de definir o tempo de espera, o perodo de reviso e o stock de segurana, pode definir o nvel
de stock mnimo. Lembre-se, o nvel de stock mnimo deve ser aproximadamente igual ao nvel de stock
que pretende que a unidade sanitria tenha no final de um perodo de reviso normal. Defina o mnimo
suficientemente alto para cobrir o tempo de espera normal necessrio para reabastecer o stock e cobrir os
atrasos inesperados e incertezas no sistema logstico. Tome em conta os seguintes factores:
O tempo de espera pode ser varivel.

O consumo pode ser maior do que o esperado, portanto, pode precisar de stock adicional.
A entrega pode atrasar.
A frmula para definir o nvel mnimo de stock para as requisies obrigatrias e para a reviso contnua
a mesma. H uma considerao especial para sistemas padro, que discutida abaixo.
Para as requisies foradas e sistemas mximo-mnimo da reviso continua, a frmula para definir o
nvel mnimo de stock a seguinte:
Frmula do nvel mnimo (ordem forada e reviso contnua)

Nvel mnimo de stock =
nvel de stock do tempo de espera + nvel de stock de segurana
Para um sistema padro, a frmula para definir o mnimo um pouco diferente. Num sistema padro,
as requisies so efectuadas no fim do perodo de reviso, mas apenas para os produtos que tenham
atingido o mnimo. Se o armazm estiver um pouco acima do mnimo, no deve efectuar uma requisio
no final do perodo de reviso e no ter outra oportunidade de requisitar at o final do prximo perodo
de reviso. Consequentemente, deve-se definir um mnimo mais alto. Para o sistema padro, a frmula
para definir o nvel mnimo de stock como se segue:
Frmula de nvel mnimo (padro)

Nvel mnimo de stock =
nvel de stock de tempo de espera + nvel de stock de segurana+
nvel de stock do perodo de reviso
Os armazenistas precisam de conhecer o mnimo? Para responder, pense no factor que determina a
requisio / aviamento em cada um dos sistemas.
Num sistema de ordem forada , os armazenistas no precisam de conhecer o mnimo nem se

preocupam com seu significado. S necessitam de elevar o nvel de stock at o mximo no final do
perodo de reviso. Porqu, ento, definir um mnimo num sistema de ordem forada? Em primeiro
lugar, como projectista, deve determinar o mximo com base no mnimo, tal como descrito abaixo.
Alm disso o mnimo o nvel de stock que gostaria que a unidade sanitria tivesse disponvel no
final de um perodo normal de reviso, ou seja, um perodo de reviso em que no tenha acontecido
nada inesperado. Este deve ser suficientemente elevado para impedir rupturas de stocks, caso ocorra
consumo inesperado ou outros eventos.
Num sistema de avaliao contnua, o factor que determina a requisio o produto atingir o nvel
mnimo de stock; por isso o armazenista tem que conhecer o mnimo.
Num sistema padro o que determina a altura para requisitar ou aviar o final do perodo de
avaliao, mas apenas para os produtos que tenham atingido o mnimo. Portanto, o armazenista deve
conhecer o mnimo.
Passo 5: Defina o Mximo

Aps ter definido o mnimo, definir o mximo relativamente mais fcil. A frmula para definir o
mximo :
Frmula do Nvel Mximo

Nvel Mximo de stock
Nvel Mnimo de stock + Nvel de Stock do Perodo de Reviso
Requisies de Emergncia
Uma requisio de emergncia deve ser apenas isso - uma requisio feita somente
quando existir uma possibilidade realista de ruptura de stock. As situaes de emergncia
no so a norma, mas sim, uma excepo. Quando um sistema mximo-mnimo tem
requisies de emergncia frequentes, o modelo do sistema e nveis de stock deve ser
revisto e, provavelmente, redefinido.
Pode ocorrer um pequeno nmero de requisies de emergncia, especialmente em locais onde
os padres de doena variam bastante, ou quando no se pode prever a ecloso da epidemia.
A falta de comunicao entre os gestores do programa e os armazenistas tambm pode
resultar numa requisio de emergncia. Por exemplo, agendar uma campanha de promoo de
preservativos sem notificar o armazenista poderia desencadear numa requisio de emergncia
por causa dos fornecimentos adicionais que a campanha exigiu.
Ao elaborar uma requisio de emergncia, os armazenistas devem solicitar a quantidade
necessria para atingir o nvel mximo e no apenas o suficiente para durar at o prximo perodo
de reviso. Isto pode no ser possvel em algumas situaes. Por exemplo, se a requisio de
emergncia for entregue por motociclo, a quantidade pode no ser to grande como para uma
entrega regular de camio.
J definiu que o mnimo e perodo de reviso so fixos (provavelmente mensal, bimensal ou trimestral).
Basta adicionar os dois para encontrar o mximo. O smbolo maior que ou igual a(>) indica que pode
querer definir o nvel mximo mais elevado do que a soma do mnimo e o nvel de stock do perodo
de reviso, quando lgica e economicamente razovel armazenar uma quantidade maior num nvel
especfico num sistema
Passo 6: Defina o Ponto de Requisio de Emergncia

Como projectista do sistema, deve definir os nveis mximo e mnimo suficientemente altos para evitar
rupturas de stock; contudo, ainda suficientemente baixos para que no aumente o risco de vencimento
de prazos ou deteriorao de produtos (se o armazm estiver muito cheio, o risco de deteriorao
aumenta). Em raras ocasies, no entanto, a unidade sanitria pode encontrar-se abaixo do stock antes do
perodo de se efectuar uma requisio de rotina.
Quando os stocks atingem o Ponto de Requisio de Emergncia (PRE), o armazenista deve fazer uma
requisio de emergncia.
O PRE no deve ser definido igualado ao mnimo, porque a mnimo inclui o stock de reserva. O PRE
poderia ser to alto quanto o nvel de stock de tempo de espera, se as requisies urgentes demorarem
tanto tempo para processar quanto o de uma requisio de rotina. Na maioria dos casos, numa situao
de urgncia ou de emergncia deve ser possvel o aviamento de stock mais rapidamente que o normal.
Isso chamado o tempo de espera de emergncia (emergency lead time).
O PRE definido como:
Ponto de Requisio de Emergncia > Maior Tempo de Emergncia
Para evitar erros relativos ao tempo de entrega de uma requisio de emergncia, o projectista deve
definir o PRE igual ou maior do que o maior tempo de emergncia.
Imagine que esteja a conceber um sistema de controlo de stock mximo-mnimo num

pas hipottico. Primeiro, determine qual o Tempo de Espera e em seguida, tabule o
tempo de cada uma das etapas do processo para facilitar a submisso da requisio at o
momento em que receber o reabastecimento. determina que:
Prazo de Entrega = 1 ms
Depois de determinar que o tempo de espera de um ms, sabe que o perodo de reviso deve
ser maior que o tempo de espera e que as unidades sanitrias devem ser capazes de receber o seu
reabastecimento antes de apresentar a prxima requisio. Sabendo isso decidir que:
Perodo de reviso = 2 meses
Se no houver nenhuma outra informao disponvel para gui-lo na definio do nvel de stock de
segurana, defina o stock de segurana como sendo a metade do stock do perodo de reviso ou
de um ms.
Stock de Segurana = 1 ms
Depois de definir o tempo de espera, o perodo de reviso, e o stock de segurana, j pode
definir os nveis de stock mximo e mnimo para a unidade sanitria.
Dilema Decimal: Stock de segurana e Tempo de espera

Ao definir o tempo de espera ou stock de segurana, a sua resposta pode ser a metade ou
alguma outra parte dum ms. Por exemplo, quando os perodos de reviso so trimestrais (a
cada trs meses), o nvel de stock de segurana definido como sendo de pelo menos um ms
e meio de stock. Portanto, se o tempo de espera for de um ms, o mnimo ser de dois meses e
meio. Todavia, difcil trabalhar com meses parciais, e difcil ensinar aos armazenistas as regras
de deciso baseadas em meses parciais. A melhor soluo adicionar o tempo de espera e stock de
segurana e, em seguida, arredondar para o prximo ms inteiro.
Por exemplo:
Se o tempo mdio de entrega for de trs semanas, e o nvel de stock de segurana for de quatro
semanas, o mnimo = 1,75 meses. Para facilidade de uso, arredonde esse nmero at dois meses.
pouco provvel que o material adicional seja suficiente para afectar o sistema global.
4.7 Duas Questes Relacionadas com a

Concepo de Sistemas de Controlo de Stock
Duas questes surgem quando os projectistas concebem um sistema de controlo de stock.
1. Qual deve ser o tamanho do pipeline?

E
2. Deve-se definir diferentes sistemas mximo-mnimo dentro do mesmo nvel?
Anlise da extenso do aprovisionamento geral

Definir nveis mximo-mnimo de stock para cada nvel do sistema pode resultar num longo pipeline.
Por exemplo, considere uma situao em que os nveis mximo-mnimo so conforme ilustrado na tabela
4-1.
Tabela 4.1: Exemplo dos Nveis Mximo e Mnimo
NVEL MXIMO MNIMO

Central 6 12
Regional 5 9
Distrito 3 6
PPE 2 3
Total 6 30
Esta anlise sugere que pode levar at 30 meses (dois anos e meio) para que um produto chegue at ao
cliente/utente depois de ter entrado no pas. Adicione a isto o tempo a partir do fabricante at o que
produto tenha o despacho aduaneiro no porto e esteja no depsito central pronto para a distribuio. O
produto pode facilmente ter mais de trs anos quando chegar ao consumidor.
Dependendo do produto, este poder ser o tempo mximo que um produto pode permanecer
armazenado. Para os medicamentos essenciais, um pipeline nacional de 30 meses inaceitvel, porque
alguns produtos tm um prazo de validade mais curto de cerca de seis meses.
Tamanho do pipeline e o Prazo de Validade
Pipeline e Prazo de Validade

Alguns testes de diagnstico rpido da malria (TDRs) tm prazo de validade de 12
meses. Como resultado, o pipeline nacional para TDRs deve ser relativamente curto
para garantir que os testes cheguem aos consumidores em boas condies.
As solues para este dilema podero incluir:
Reduzir os perodos de reviso num ou mais nveis Isto ir reduzir a extenso do aprovisionamento,
reduzindo o mximo. (Lembre-se que mximo mnimo + perodo de reviso.) Perodos de
reviso mais curtos, no entanto, significam que o reabastecimento acontece com mais frequncia,
aumentando a frequncia de entrega e, talvez, exigindo transporte adicional. O clculo das
quantidades requisitadas / aviadas tambm vai exigir trabalho adicional. O perodo de reviso s pode
ser reduzido se o projectista puder assegurar que o perodo de reviso encurtado maior que o tempo
de espera e que o pessoal pode fazer face ao aumento do volume de trabalho.
Reduzir o tempo de espera em 1 ou mais nveis O prazo de espera muitas vezes prolongado por
exigncias administrativas, tais como a obteno de assinaturas e aprovaes. A reduo do tempo de
espera reduz os nveis mximo e mnimo. Os projectistas de sistemas no podem, por si s, reduzir
arbitrariamente o tempo de espera de seis semanas para quatro. Para reduzir o tempo de espera
necessrio alterar os processos.
Melhorar a fiabilidade no sistema para reduzir os nveis de stock de segurana Os stocks de segurana so
mantidos principalmente por causa da incerteza sobre a capacidade do sistema de prestar o servio de
rotina (ou seja, a incerteza sobre a oferta ou demanda, ou ambos). Se puder reduzir a incerteza, poder
reduzir os nveis mximos e mnimo. Contudo, mais fcil falar do que fazer.
Eliminar um nvel inteiro da cadeia de abastecimento Isto resultar numa grande poupana de recursos
e provavelmente o mtodo mais simples e eficaz para reduzir o pipeline. Por exemplo, eliminando
o nvel regional, o pipeline fica nove meses mais curto. Porm, coloca-se um fardo adicional sobre
o transporte do nvel central para os distritos e a carga de superviso do nvel central pode aumentar.
Quando se elimina um determinado nvel no pipeline, no significa necessariamente que ele pra
de desempenhar um papel na gesto do sistema. Politicamente, pode ser difcil eliminar um nvel no
sistema. As unidades governamentais, tais como as regionais, podem hesitar em ceder o controlo de
produtos valiosos, mesmo que seja a nica soluo adequada para encurtar o pipeline.
Eliminao de um nvel de sistema no Qunia

Para reduzir o pipeline de anticonceptivos e medicamentos essenciais, o Ministrio
da Sade do Qunia eliminou a funo de gesto do nvel regional. Todas as oito
regies continuam a manter aprovisionamentos, mas o nvel central, que utiliza os
depsitos regionais como satlites do seu sistema de camio de entrega, que gere
esses fornecimentos. Isto elimina passos administrativos a nvel regional e reduz
significativamente os tempos de espera.
Misturar os Sistemas e Nveis Mximo-Mnimo

Os Sistemas Max-Mnimo podem ser implementados de vrias maneiras:
Recomendar o uso de diferentes tipos de sistemas mximo-mnimo a diferentes nveis, por exemplo, o
padro do nvel central para o distrito e as requisies foradas do distrito para as clnicas.
Recomendar o uso de diferentes nveis mximo-mnimo para unidades sanitrias diferentes no mesmo
nvel, por exemplo, um mximo de seis meses para as unidades sanitrias rurais e um mximo de trs
meses para as unidades sanitrias urbanas.
Recomendar o uso de diferentes nveis mximo-mnimo para os diferentes produtos dentro da mesma
unidade sanitria, por exemplo, um mximo de trs meses para medicamentos ARV e um mximo de
seis meses para os contraceptivos.
Essas estratgias podem tem consequncias com as quais o projectista do sistema deve conhecer e saber
lidar:
Os Gestores no nvel superior seguinte (por exemplo, o nvel de distrito) podem achar que
extremamente difcil gerir as unidades sanitrias com normas, sistemas e nveis diferentes.
Nos sistemas pull a formao para as unidades sanitrias de nvel inferior mais complicada se os
nveis mximos forem diferentes em cada uma das unidades sanitrias.
Os formulrios de requisio funcionam melhor quando possvel imprimir a frmula de requisio
no formulrio. Com diferentes nveis de mximo-mnimo, isso pode ser um desafio. Por exemplo, se
algumas unidades sanitrias estabelecem a sua quantidade mxima, como CMM 4 meses e outros
como CMM 3 meses, no seria possvel escrever essas duas opes numa coluna de um formulrio.
Da mesma forma, escrever CMM nvel mximo de stock pode no dar informao suficiente a unidade
sanitria para efectuar o clculo.
Pode-se definir o nvel de stock de segurana para as unidades sanitrias rurais maiores do que o para
unidades sanitrias urbanas, resultando em nveis mximo-mnimo mais elevados para as unidades
rurais. Isso significa que mais recursos financeiros so afectos ao stock e necessrio mais espao de
armazenamento. Mnimos e mximos mais elevados podem aumentar o potencial para expirao do
prazo de validade.
Uma excepo importante para sistemas mistos so os programas da CBD; um sistema de reviso
contnua de dois bins por vezes recomendado porque um sistema relativamente simples e no
complica os procedimentos de controlo de stock noutras partes do sistema.
Pode-se recomendar que alguns nveis sejam push (empurrar) e outros pull (puxar), por exemplo,
puxar do nvel central para o distrito e empurrar dos distritos para as unidades sanitrias. No captulo 1,
sugerimos que as unidades sanitrias do mesmo nvel, por exemplo, as unidades sanitrias utilizem
um nico sistema; contudo, entre os nveis, pode-se recomendar diferentes sistemas pull e push se
for o caso. Alguns sistemas logsticos so concebidos como sistemas pull a partir do nvel central para o
nvel acima do ponto de entrega. A partir da o sistema muda para um sistema push. Isso permite que
a equipa de servios de entrega se concentre em servir os clientes/usurio, enquanto o pessoal nos nveis
mais altos se responsabiliza por determinar qual a quantidade a aviar.
4.8 Seleco dum Sistema Mximo-Mnimo

Adequado
Para implementar um sistema de controlo de stock mximo-mnimo, deve seleccionar a partir de cinco
opes, incluindo:
1. Ordem forada
2. Ordem forada /Camio de entrega
3. Reviso contnua
4. Reviso contnua de dois bins
5. Padro
A sua seleco fundamental para o sucesso do sistema de logstica. Alm de seleccionar um sistema,
deve definir os nveis mximo e mnimo e determinar se cada nvel deve usar o sistema push ou pull.
Os seguintes factores devem influenciar a sua deciso sobre o sistema adequado de mximo-mnimo:
O nmero de itens administrados pelo programa

Mais do que qualquer outro factor, o nmero de itens administrados vai influenciar a sua escolha do
sistema de controlo de stock.
Para um sistema que administra apenas alguns itens (um ou dois) e se o consumo desses itens for
relativamente estvel (ou seja, no um programa novo ou em rpida expanso), o sistema de reviso
contnua de dois bins pode ser apropriado.
Para um sistema que administra um grande nmero de itens (mais de 100), no entanto, seria difcil
gerir com um sistema de avaliao contnua, sem impossibilitar o transporte. Um sistema padro
ser melhor porque o nmero de encomendas ser menor do que em qualquer outro sistema e o
calendrio das encomendas ser fixo. Um sistema de ordem forada de requisio geralmente
impraticvel para um grande nmero de itens; seriam requisitados muitos itens e a maioria dessas
requisies seria para pequenas quantidades.
Para um sistema que administra um pequeno nmero de itens (talvez 1-20 itens), um sistema
ordem forada seria provavelmente o mais adequado, porque no difcil calcular 20 quantidades a
requisitar. Geralmente no h nenhuma vantagem particular no uso de um sistema padro para um
pequeno nmero de itens e, como vimos anteriormente, os nveis de stock so muito mais elevados
num sistema padro. Um sistema de reviso contnua seria adequado para um pequeno nmero de
itens, mas apenas fivel se houver transporte disponvel e barato.
Para um programa que administra muitos itens (entre 20 e 100), a seleco depende de muitos
factores, tais como a quantidade e a qualidade do transporte e armazenamento, quem est melhor
equipado para fazer clculos, at que ponto a superviso bem-feita, e outros factores discutidos de
seguida.
O Tipo de Produtos Geridos

O projectista deve considerar os tipos de produtos geridos pelo programa. Pode ser til para certos
projectistas passar pelo processo de segmentao. A segmentao um processo de reviso e anlise

das caractersticas do produto e do consumidor para identificar as semelhanas e organizar a cadeia
de abastecimento em segmentos para melhor responder s necessidades dos clientes ou requisitos do
produto. Os gestores das cadeias de abastecimento devem ter em conta que nem todos os produtos e nem
todos os clientes tm as mesmas caractersticas. Certas caractersticas do produto podem influenciar o
tipo de sistema mximo-mnimo seleccionado.
Sazonalidade da doena ou imprevisibilidade da demanda Para produtos com consumo sazonal,

um sistema de avaliao contnua pode funcionar melhor para garantir que os produtos s sejam
pedidos se estiverem no nvel mnimo.
Volume do Produto Para produtos particularmente volumosos, por exemplo redes mosquiteiras
tratadas com insecticidas, um sistema padro pode no ser o mais adequado pois os nveis de stock
mximo e mnimo seriam maiores, exigindo uma quantidade maior de stock e consequentemente
mais espao de armazenamento seria requerido.
A vida til do produto Para os produtos com uma vida til extremamente curta, por exemplo,
reagentes de laboratrio, com um prazo de validade de trs meses, um sistema padro pode no ser o
melhor, uma vez que os nveis os mximo e mnimo de stock so maiores, exigindo a manuteno de
mais stock, o que poderia aumentar a chance dos produtos expirarem o prazo.
A qualidade e quantidade de transporte disponvel

A disponibilidade de transporte deve ser sua segunda considerao na escolha de um sistema mximo-
mnimo. Se o transporte estiver sempre disponvel e se as infra-estruturas (por exemplo, estradas e
pontes) forem boas, um sistema de avaliao contnua pode ser vivel. Quando o transporte limitado,
o mtodo padro de ordem forada o melhor, porque mais fcil disponibilizar o transporte para os
perodos programados (e programar a manuteno de rotina). Com prazos de entrega definidos pode-se
optar pela partilha de meios dos transportes com outros programas, como por exemplo, fazer entrega de
contraceptivos e vacinas ao mesmo tempo.
O nvel de investimento na / compromisso com, a capacitao e formao

Qualquer sistema mximo-mnimo vai exigir alguma formao a todos os nveis do sistema de servios
de entrega. As necessidades de formao, no entanto, podem determinar o tipo de sistema que deve
implementar. Por exemplo, ao nvel das unidades sanitrias poder querer manter o pessoal focado na
qualidade de servio e no os ocupar em clculos extensos e na avaliao de stock. Em primeiro lugar,
deve decidir sobre se vai usar um sistema push ou pull. Os sistemas pull exigem mais formao a
todos os nveis, especialmente no nvel da unidade sanitria, porque exige efectuar requisies. Pode-
se optar, por conseguinte, por um sistema pull e usar-se um sistema de mximomnimo de ordem
forada ou padro. O sistema de ordem forada de camio de entrega requer significativamente menos
investimentos em formao, porque as equipas de entrega recebem a maior parte do formao. A equipa
da unidade de sade s precisa de saber quando que o camio vai chegar e como registar as transaces
de stock.
O nvel actual ou esperado de relatrios

Nos sistemas de ordem forada e nos sistemas padro, os relatrios podem chegar periodicamente
com as requisies; nos sistemas de reviso contnua, a comunicao pode no ser num perodo fixo.
Os Relatrios peridicos podem ser usados como uma ferramenta de superviso: se o relatrio for
apresentado a tempo, a unidade sanitria descreve a situao em que se encontra. Um sistema de
requisies foradas de camio de entrega pode melhorar drasticamente as taxas de entrega de relatrios
do nvel a que efectua os aviamentos, porque recolhe e preenche os relatrios durante o aviamento.
Quando os sistemas de comunicao so fracos (por exemplo, o servio postal limitado ou lento e/ou ter
que depender de entregas pessoais ou pacote de servios expressos caros), o sistema de camio de entrega
de ajuda a melhorar a frequncia de entrega dos relatrios.
Quando o melhor um sistema de alocao () ou requisio ()

As suas decises sobre se seleccionar alocao ou requisio ajudam a determinar a escolha de sistemas
de mximo-mnimo. Para implementar um sistema de requisio, precisa de pessoal com a capacidade e
motivao para fazer os clculos adequados. Ao nvel do provedor de servios, o sistema deve ser o mais
simples quanto possvel, para permitir ao pessoal lidar com os clientes em vez de estarem a preencher
formulrios e fazer clculos. Se optar por um sistema de alocao, no pode escolher a reviso contnua.
Um sistema de alocao significa uma formao mais aprofundada para o nvel superior da cadeia,
porque estes elaboram todos os clculos para os nveis que supervisiona e tm que entender como usar
nos clculos os dados que recebem. Em alguns sistemas espera-se que os nveis mais baixos vo buscar os
suprimentos a nveis mais elevados. Em tais casos, a diferena entre a alocao e requisio no ntida,
porque os nveis inferior e superior podem calcular a requisio em conjunto.
O Sistema de Superviso
O sistema de camio de entrega ajuda a fortalecer a superviso, porque o supervisor chega com o
abastecimento; contudo, isso requer recursos adicionais de superviso, porque os supervisores devem
estar fora do escritrio por perodos longos. A ordem forada tambm obriga a relatrios de rotina,
o que permite que os supervisores verifiquem os erros matemticos e mudanas no consumo. Num
sistema padro pode-se dispensar o relatrio se no for necessrio nenhum produto. O mesmo acontece
na reviso contnua. difcil fiscalizar estabelecimentos que no so visitados regularmente e que no
reportam regularmente; a ausncia de informao no um sinal positivo.
Disponibilidade de espao de armazenamento

Um sistema padro requer mais espao de armazenamento, porque os nveis mnimo e mximo so mais
elevados. No sistema de camio de entrega o tempo de espera zero; assim o mnimo menor e requer
menos espao de armazenamento. Para os sistemas de reviso contnua de dois bins, o projectista
deve ter cuidado ao seleccionar o tamanho do bin; poder ser necessrio criar bins personalizados (e
talvez seja caro) para armazenamento. Os sistemas de ordem forada e de reviso contnua requerem
quantidades semelhantes de espao de armazenamento.
Tabela 4.2: Factores Envolvidos na Escolha de Sistemas Mximo-Mnimo:
ORDEM
FORADA - REVISO
ORDEM CAMIO DE REVISO CONTINUA
FACTORES FORADA ENTREGA CONTNUA DE DOIS PADRO
Numero de itens Poucos a Poucos a Poucos Poucos Muitos
um pequeno um pequeno
nmero nmero
Transporte Necessrio Necessrio Necessrio Necessrio Necessrio
apenas em apenas em continuamente continuamente apenas em
momentos momentos momentos
fixos fixos fixos
Formao O pessoal a O pessoal O pessoal a O pessoal O pessoal a
todos os nveis que recebe os todos os nveis que recebe os todos os nveis
deve ser bem fornecimentos deve ser bem fornecimentos deve ser bem
treinado no precisa de treinado no precisa treinado
tanto treino ser treinado
ou ter boas
habilidades
literrias
Relatrios O relatrio Garante que Pode no Pode no Se no for
necessrio em relatrios receber os receber os necessrio
cada requisio recolhidos relatrios relatrios nenhum
ajuda a cumprir sejam estejam frequentemente frequentemente item, nenhum
com data de completos relatrio
submisso submetido
push ou pull Ambos Ambos Deve ser pull Dever ser Ambos
(geralmente pull
push)
Superviso Apenas de Oportunidade Apenas de Apenas de Apenas de
relatrios de incluir com relatrios; relatrios; relatrios
a entrega mas irregular irregular
exige mais
supervisores
Armazenamento Neutro O tempo de Neutro Requer a necessrio
espera zero, criao de um espao
pouco espao numerosos extra para
necessrio bins stock de
reserva
Escolhendo um sistema
Considere um sistema de logstica com as seguintes caractersticas:
O sistema logstico composto por um armazm central, 50 distritos, e 1.000 clnicas
(unidades sanitrias).
Quase 30 mil agentes distribuidores baseados na comunidade (DBC) reportam ao nvel distrital.
Contraceptivos, produtos de malria, e medicamentos essenciais so distribudos neste sistema,
com algum equipamento.
Os agentes DBC lidam com apenas dois produtos: preservativos e anti-malricos (ACTs).
O treino foi realizado h dois anos, mas apenas para os nveis central e distrital.
O servio de correio/postal bom, mas o transporte limitado, tal como o oramento de
transporte.
O nvel de reporte do distrito para o nvel central bom.
Os distritos relatam dados clnicos agregados, alm de um relatrio separado do armazm
distrital, o que no deixa clara a percentagem de clnicas (unidades sanitrias que apresentam
relatrios peridicos.
Tendo em conta estes factores, sabemos que:

A avaliao contnua no adequada porque o transporte limitado.
Um sistema padro podia funcionar, mas o maior nvel de stock de segurana associado no
est garantido para o nvel de DBC, especialmente porque existem apenas dois produtos.
Cada distrito tem cerca de 600 agentes DBC. Portanto, o sistema de reviso contnua dois
bins seria o mais apropriado para o nvel de DBC. De preferncia, DBC s devem reportar s
clnicas, ao invs de ao distrito.
Para o resto do sistema de um sistema de ordem forada o mais adequado. Devia ser um
sistema push dos distritos para as clnicas (unidades sanitrias), porque o pessoal da clnica
inexperiente e deve-se concentrar na prestao de servios. O sistema poderia ser pull
ou push a partir do nvel central para os distritos, mas um sistema pull provavelmente seja
melhor, dado o grande nmero de distritos.
Resumo do Captulo
Um sistema de controlo de stock usado para informar ao armazenista:

Quando requisitar ou aviar,
Quanto requisitar ou aviar, e
Como manter um nvel adequado de stock para todos os produtos para evitar a ruptura e excesso de
stock
Os Termos-chave no controlo de stock so:
Sistema de controlo de stock mximo-mnimo
Nvel Mximo de Stock / quantidade mxima
Nvel mnimo de stock / quantidade mnima
Perodo de reviso / stock do perodo de reviso
Nvel de stock de segurana
Nvel de stock do tempo de espera
Ponto de requisio de emergncia.
Os trs tipos de sistemas de controlo de stock mximo-mnimo usam diferentes estmulos de requisio
Ordem forada. No final de cada perodo de reviso, rever os nveis de stock de todos os produtos
e requisite /avie stocks suficientes para igualar ao nvel mximo.
Camio de Entrega de Requisies Foradas. No final de cada perodo de reviso, o camio
de entrega chega, os nveis de stock so verificados e os produtos so reabastecidos at ao nvel
mximo.
Reviso Contnua. Analisar o nvel de stock sempre que o produto emitido. Se o nvel de
stock for igual ou estiver a abaixo do mnimo, requisite stock suficiente para igualar ao nvel de stock
mximo de stock.
Reviso Contnua de dois bins. Pedir outro bin do produto quando o primeiro bin est
acabado; o produto no segundo bin dispensado, enquanto aguarda o novo bin.
Padro. Rever os nveis de stock no final de cada perodo de reviso para os produtos que esto no,
ou abaixo do mnimo, e requisitar o suficiente para igualar aos nveis de stock mximo.
Como determinar quantidades de requisio usando qualquer sistema mximo-mnimo:
Quantidade Mxima em Stock - stock disponvel = quantidade da requisio
Onde
Quantidade Mxima em Stock = consumo mdio mensal (CMM) nvel mximo de
stock (em meses)
Definir os nveis mnimo stock:
Requisio forada e Reviso Contnua:
Nvel mnimo de stock = nvel de stock de tempo de espera + nvel de stock de segurana
Padro:
Nvel mnimo de stock = nvel de stock de tempo de espera + nvel de stock de segurana +
nvel de stock perodo de reviso
Quando no h melhor informao disponvel:
Nvel mnimo de stock de segurana = stock do perodo de reviso
Como definir os nveis mximos de stock:

Nvel mximo de stock nvel mnimo de stock + nvel de stock de perodo de reviso
Os pontos da requisio de emergncia para todos os trs sistemas mximo-mnimo devem ser maiores
ou iguais ao maior tempo de espera de emergncia, mas no devem ser iguais ao mnimo.
As vantagens de usar o sistema de controlo de stock mximo-mnimo incluem:
Evita excesso de stock e minimiza o desperdcio
Evita falta ou ruptura de stock
Simplifica a tomada de deciso a nvel de controlo de stock
Ajuda a previso quando h uma consistncia dos nveis de stock
Facilita a superviso padronizada num sistema onde todos usam as mesmas regras de deciso
Melhora a formao de armazenistas para seguir uma regra
Dinamiza o trabalho para armazenistas, com apenas uma regra relativamente simples de seguir
Aumenta a confiana dos armazenistas e prestadores de servios de que no haver rupturas,
reduzindo a probabilidade de que algumas unidades sanitrias vo acumular suprimentos.
9. Para seleccionar o sistema mximo-mnimo adequado, considere os seguintes factores quando
tomar a sua deciso:
Nmero de itens geridos pelo seu programa
A qualidade e a quantidade do transporte disponvel
O investimento na/compromisso com a capacitao/formao
O nvel actual ou esperado de relatrios dos servios de sade
Concluso sobre se um sistema push ou pull o melhor
Sistema de Superviso.
Para continuar a aprender sobre gesto de inventrio em produtos de sade,

vide sesso 4:
sistemas de controlo de inventrio Max-Min e a sesso 5: Seleccionando
sistemas de controlo de inventrio Max-Min das lies online em Gesto
Logstica para Bens de Sade, no seguinte portal: http://deliver.jsi.com/dhome/
topics/oprganizational/distancelearning
5 Seleco de Produtos
Objectivos
Neste captulo vai aprender o seguinte:
Definies dos termos-chave na seleco de produtos

Viso geral do processo de seleco de produtos
Considerao na cadeia de abastecimento e outros critrios para a seleco do produto
Como a seleco do produto afecta o resto da cadeia de abastecimento
Importncia da padronizao de equipamentos e suprimentos de laboratrio para seleco de
produtos
Poltica
Servindo
e os Utentes Moni
lidad tori
ad
a qua aq
ria d ua
lid
to
ad
ni
Mo
SIGL
Superviso
de
Mo
n it ali
da
or u
ia d
a qu d aq
de Mo
&
procurement
Adaptabilidade
5.1 Finalidade da Seleco de Produtos

A seleco de produtos, um elemento-chave do ciclo de logstica, est directamente ligada ao atendimento
dos clientes, definindo quais os produtos que so adquiridos e utilizados no sistema de sade e a variedade de
produtos que um cliente pode receber (Ver figura 5.1). O controlo da cadeia de abastecimento melhor se
variedade de produtos que so usados e esto disponveis nas unidades sanitrias do sector pblico for limitado.
A equipa do armazm central fica familiarizada com os produtos de uma lista pr-definida, podendo garantir
a satisfao das necessidades do programa e monitorar e manter os nveis de stock de todos os produtos em
todo o sistema. A seleco de produtos possibilita o desenvolvimento e implementao de um sistema nacional
de logstico coordenado e permite a distribuio de produtos em todo o sistema. A priorizao de produtos
especficos uma ferramenta utilizada pelos gestores da cadeia de abastecimento para garantir a disponibilidade
desses produtos. A eleio de produtos permite acesso a melhor preos atravs de economias de escala e a
reduo de custos de alguns produtos, pois necessria uma quantidade maior de um nmero menor de
produtos. A seleco de produtos um pr-requisito para a quantificao, pois identifica os produtos que
devem ser quantificados.
No geral, ao elaborar uma lista de produtos melhor reduzir o nmero de unidades de manuteno de
stock (SKUs) para o mnimo possvel, mantendo um nvel aceitvel de servio. Quanto menor o nmero de
produtos, maior a flexibilidade, a capacidade de gesto e eficincia da cadeia de abastecimentos, pois implica
menos itens para armazenar, distribuir e controlar. Lidar com um menor nmero de opes tambm mais
fcil para os provedores dos cuidados de sade, pois tm poucos produtos para conhecer e consequentemente,
tm mais experincia com os produtos com que eles trabalham.
Definio de um produto - o que h numa unidade de manuteno de stock

(SKU)?
Para facilitar a sua gesto, a cada produto atribudo um nmero de identificao ou
SKU, com base nas suas caractersticas, tais como o medicamento, a marca, tamanho,
cor, etc. Por exemplo, ao paracetamol atribudo um SKU nico, com base na sua forma,
dosagem e tamanho de embalagem. As informaes necessrias para identificar um
produto nico, so:
Nome do Produto + dosagem + forma + tamanho da unidade
Por exemplo:
Paracetamol 500 mg comprimido 1,000/frasco
A unidade deve ser definida como a menor forma emitida para a unidade sanitria. Se os frascos
de 1.000 comprimidos forem fornecidos em pacotes de 10 frascos, o SKU representaria um frasco
e a unidade sanitria requisitaria 10 frascos em vez de um pacote de 10 frascos.
Menos SKUs podem ter um benefcio financeiro. Gerir um nmero menor de produtos exige menos
esforo na manuteno de stock e gesto da informao e pode ter um impacto sobre os custos de
armazenamento e distribuio. O processo de procura pode permitir poupanas; comprar menos
produtos mas em grandes quantidades pode resultar na reduo do preo unitrio.
O processo de seleco do produto informado atravs de polticas e directrizes locais. Os produtos

so seleccionados a partir de, ou tornam-se parte de, uma Lista Nacionalde Medicamentos Essenciais
(LNME), com base em Directrizes de Tratamento Padro (DTPs). Os produtos devem ser registados para
uso geral no pas. A seco seguinte descreve a seleco do produto em cada um destes trs componentes.
5 SELECO DE PRODUTOS 101
5.2 Lista Nacional de Medicamentos Essenciais

(LNME)
Uma LNME descreve os medicamentos que satisfazem as necessidades bsicas de sade da populao e que
esto aprovados para uso em todo o pas. Ela pode abranger vrios produtos de sade, desde medicamentos
de malria, asma a produtos de planeamento familiar e tratamentos das diarreias. Muitas vezes, os pases
desenvolvem as LNMEs para os diferentes nveis de atendimento do sistema de sade, com base em padres
de doena normalmente tratadas em cada nvel. Nem todos os estados de doena so tratados em cada
unidade sanitria do pas. O tratamento anti-retroviral pode no ser administrado num centro de sade
rural, mas pode estar disponvel nos hospitais distritais e os nveis mais elevados.
A lista de frmacos essenciais especifica os medicamentos que devem ser usados para o tratamento de
diferentes condies. Um produto includo na LNME se:
relevante para os padres de doenas locais

Est provado que tem boa qualidade, eficaz e seguro
O modelo da lista dos frmacos essenciais da Organizao Mundial de Sade

(OMS) publicado de dois em dois anos e uma referncia para a elaborao
de listas de medicamentos essenciais. Est disponvel em www.who.int; para
mais detalhe sobre a seleco de frmacos, ver o captulo 10: in Management
Sciences for Healths Managing Drug Supply: The Selection, Procurement,
Distribution, and Use of Pharmaceuticals (1997).
O comit que desenvolve a LNME pode ser basicamente composta por mdicos, farmacuticos e
funcionrios do Ministrio. A incluso de um gestor da cadeia de abastecimento neste comit acrescenta
uma perspectiva necessria sobre como suas escolhas podem afectar a cadeia de abastecimento e,
eventualmente, a disponibilidade do produto. Por exemplo, caractersticas do produto como embalagens
e cadeia de frio tm implicaes significativas da cadeia de abastecimentos. Se o produto ideal requer
cadeia de frio e a maioria das unidades sanitrias no tiverem uma cadeia de frio de confiana, ento,
pode-se incluir um produto alternativo na lista. Os gestores da cadeia de abastecimento devem assegurar
que os produtos adquiridos e distribudos no sistema de sade do sector pblico constem na LNME.
A OMS tem publicado uma lista modelo de frmacos essenciais que cada pas pode usar para criar a sua
e prprio Lista Nacional de Medicamentos Essenciais. Todavia, os Ministrios da Sade tambm devem
tomar em considerao o contexto e os padres das doenas locais ao finalizar esta lista. Esta deve ser
actualizada regularmente para acrescentar qualquer produto novo no mercado ou efectuar mudanas nos
padres das doenas.
O que consta no nome? Denominao Comum Internacional (IIN),

Marca, Genrico e nomes inovadores
OS Gestores do programa devem-se referir aos seus produtos usando o nome comum
internacional (IIN). O IIN a denominao comum atribuda a substncias farmacuticas ou
ingredientes farmacuticos activos. Cada IIN um nome nico que reconhecido mundialmente e
propriedade pblica.
Para fins de marketing, as marcas esto associados com um determinado fabricante, mas no deve
haver nenhuma diferena na composio qumica de uma marca para outra. Todos os produtos de
marca devem tambm ter o nome comum. Os produtos de marca podem ser produzidos tanto
por empresas de genricos como por empresas inovadoras.
Um medicamento inovador o nome do produto produzido pelo fabricante que criou
inicialmente o produto. Esses produtos geralmente so atribudos proteco de patentes por 20
anos a partir da data em que a patente foi submetida. Isso protege o inovador dos medicamentos
para recuperar os custos iniciais incorridos no desenvolvimento de pesquisas e despesas de
marketing.
Um medicamento genrico um medicamento que produzido e distribudo sem de proteco
de patente. Eles contm os mesmos ingredientes activos que o medicamento inovador.
Para fins da cadeia de abastecimento, o uso do IIN permite comprar produtos de vrios
fornecedores, sejam de marca ou genricos, e geri-los como o mesmo produto.
5.3 Registo de Produtos Farmacuticos

Na maioria dos pases, o uso de produtos farmacuticos requer avaliao e aprovao prvias de um rgo
competente, geralmente chamado de Autoridade Nacional Reguladora de Medicamentos (ANRM), ou
Autoridade Reguladora Especfica (ARE). H que demonstrar que os produtos a serem registados so
eficazes, seguros e de boa qualidade. Alguns pases consideram tambm o custo do produto, ou se ou
no necessrio. Porque a qualidade dos medicamentos verificada como parte do processo de registo,
cada marca (produzida por diferentes fabricantes) registada de forma independente. Na maioria dos
casos, no se regista apenas o produto, mas tambm a embalagem.
Um produto farmacutico pode estar registado para ser utilizado num pas mas no constar na LNME,
ou nas orientaes de tratamento padro. Os produtos que no fazem parte da LNME mas que so
usados pelo sector privado, podem ser registados se a sua eficcia, segurana e qualidade forem aceitveis
para a autoridade reguladora.
O no cumprimento do protocolo de registo farmacutico pode levar a confiscao dos produtos pelas
autoridades alfandegria ao entrarem no pas. Isso no s atrasa a entrega de produtos importantes para a
sade, mas desperdia tempo e dinheiro e provoca riscos de deteriorao ou vencimento de validade dos
produtos, ainda nas alfndegas.
O registo dos produtos da responsabilidade do fabricante e no o Ministrio da Sade ou gestores da cadeia

de abastecimento. No entanto, os gestores da cadeia de abastecimentos devem assegurar que os produtos cuja
aquisio e distribuio so da sua responsabilidade sejam registados de acordo com os requisitos.
5.4 Directrizes de Tratamento Padro

As directrizes de tratamento padro (DTPs) so protocolos sugeridos para o tratamento mais eficiente
de um problema clnico especfico, numa determinada situao, com base no consenso de especialistas.
Os tratamentos para problemas clnicos especficos so seleccionados com base em doenas comuns na
rea; podem variar de acordo com o nvel da unidade de tratamento. A seleco de produtos pata uma
determinada unidade ou nvel de unidades sanitria deve ser baseados em DTPs.
A observncia das DTPs tem benefcios significativos na gesto da cadeia de abastecimentos. Se os

profissionais de sade cumprirem os protocolos de tratamento sugeridos, no ser necessrio uma maior
gama de produtos disponveis em cada unidade sanitria; e como dito anteriormente, poucos SKUs so
mais fceis de gerir. Os DPTs so desenvolvidos com base num tratamento mais eficaz e de baixo custo.
Se os provedores de tratamento prescreverem o mesmo produto para a mesma condio, a demanda
do produto mais previsvel, o que facilita previses mais precisas. DTPs claras e bem definidas so, na
verdade, um pr-requisito para a realizao de previses baseadas em morbidade; eles formam a base para
os pressupostos em torno da previso. A no observncia das DTPs poder resultar em grandes rupturas
e/ou vencimentos dos prazos dos medicamentos no utilizados.
A cadeia de abastecimento tem de se adaptar sempre que as DTPs ou produtos mudarem. Os provedores
de servios devem ser treinados na prescrio e dispensa de novos regimes de tratamento e produtos.
Os novos produtos devem ser incorporadas nos procedimentos de gesto de logstica para requisio,
monitoria de stock e relatrios sobre os nveis de consumo e de stock.
As actividades-chave para a preparao da cadeia de abastecimento para introduo de novos produtos,

ou mudanas nas directrizes de tratamento, incluem:
Aprovao do governo e registo de novos produtos

Disseminao de novas directrizes e formao dos provedores na prescrio e administrao de novos
regimes de tratamento e produtos
Assegurar condies adequadas de armazenamento e espao para acomodar novos produtos no
armazm e transporte
Planos de transio para a substituio e/ou descontinuao de produtos para facilitar a utilizao dos
stocks existentes antes do vencimento do prazo.
Incorporao de novos produtos e regimes de tratamento nos formulrios de LMIS existentes
Actualizao das quantificaes para reflectir as mudanas esperadas no consumo de produtos e nos
nveis de stock
Ajustar o calendrio de aquisies e os planos de entrega dos fornecedores para garantir o
fornecimento contnuo
Recalcular as necessidades de financiamento e mobilizar recursos adicionais, se necessrio.
Como gerir as substituies

Para alguns itens, pode estar disposto a aceitar um substituto se a sua primeira opo
no estiver disponvel. Por exemplo, se precisasse de canetas, embora possa querer
canetas azuis, pode estar disposto a aceitar canetas pretas. E se, contudo, precisasse
urgentemente de uma caneta azul? Aceitaria uma caneta azul de baixa qualidade, ou pagar
um preo maior por uma caneta azul em outro lugar?
Embora a substituio de um produto por outro possa funcionar para o caso das canetas, nem
sempre pode funcionar para os produtos de sade. Um cliente de planeamento familiar pode
no querer mudar para plulas se no houver contraceptivos injectveis disponveis. No entanto
em algumas circunstncias nos medicamentos essenciais, um antibitico pode ser substitudo
por outro. A diferena entre uma caneta e sade de uma pessoa bvia. A empresa que vende
canetas pode cumprir a maioria, mas no todos, os seis direitos e ainda prestar servio aceitvel
ao cliente. Para ser eficaz, um sistema de sade deve cumprir com todos os seis direitos.
5.5 Requisitos dos Doadores

Alguns doadores podero exigir a satisfao de determinados critrios para a utilizao de fundos para a aquisio
de produtos. Alguns podem exigir que use um agente particular de procurement. Muitas vezes exigem que
os produtos estejam na lista de produtos pr-qualificados da OMS. Todavia, se esses produtos podero ser
subutilizados se no constarem na LNME, estiverem registados, includos nas DTPs e nas formaes pr-servio
para garantir que mdicos saibam como os utilizar. O desembarao aduaneiro pode atrasar espera que o produto
seja registado, ou o produto pode ficar no armazm, enquanto os mdicos so treinados para o usar. Ao seleccionar
produtos com base nas exigncias dos doadores, certifique-se que os mesmos satisfazem os outros critrios
fundamentais para a seleco do produto.
Quais so os critrios fundamentais que os gestores da cadeia de

abastecimentos devem tomar em considerao na tomada de decises na
seleco de produtos?
Os frmacos seleccionados para aquisio e distribuio nacional no sistema de sade do
sector pblico devem normalmente preencher quatro critrios:
Constar na lista nacional de medicamentos essenciais (LNME)
Estar registado para uso no pas
Estar includo nas directrizes de tratamento padro (DTP)
Cumprir com todas as exigncias dos doadores para produtos comprados com os fundos dos
doadores.
5.6 Produtos de Laboratrio e Padronizao de

Equipamento
A gesto dos equipamentos e suprimentos de laboratrio podem constituir um desafio extremo devido
variedade e quantidade de produtos. Alguns pases tm listas com vrios milhares de produtos associados
aos laboratrios. Como estratgia de seleco de produtos, a padronizao de equipamentos e produtos
de laboratrio pode contribuir para uma maior facilidade na gesto da cadeia de abastecimento.
O Equipamento de laboratrio inclui principalmente equipamento de longa durao, durvel, tais como
autoclaves e mquinas de raios-x. Este tipo de equipamento no apenas caro, como tambm necessita
de manuteno e suprimentos constantes. Assim, ao seleccionar material de laboratrio, devem ser
considerados os seguintes aspectos:
Disponibilidade de pessoal treinado na operao e reparao de equipamentos

Disponibilidade de suprimentos necessrios para o funcionamento do equipamento
Adequao ao local: por exemplo, padres de doenas, uso nos nveis adequados do sistema, sistemas
de tenso no pas, e instrumentos na unidade de medio correcta.
Para que o equipamento tenha um funcionamento fivel, os materiais associados devem estar disponveis,
incluindo peas de reposio e produtos necessrios para a realizao de ensaios.
Os materiais de laboratrio incluem consumveis, principalmente itens descartveis, como seringas, gaze,
ligaduras de algodo, cateteres e suturas; reagentes, que so os componentes biolgicos ou qumicos
activos dos testes; e durveis, com excepo dos equipamentos, tais como materiais de vidro, suportes e
outros itens que no exigem necessariamente reabastecimento de rotina. Geralmente, estes produtos esto
em grande quantidade e no podem ser includos nos formulrios de papel do LMIS. A sua gesto pode
ser um desafio, porque a maior parte desses produtos vm em vrios tamanhos e variaes de embalagens.
Cada tamanho de embalagem considerado um SKU diferente, o que pode implicar uma lista muito
extensa de produtos.
Todos os esforos devem ser envidados para padronizar a lista de materiais de laboratrio que so
adquiridos e administrados atravs da cadeia de abastecimentos de sade pblica. Apesar de alguns
profissionais de sade preferirem uma seleco mais vasta, mais barato e mais eficiente reduzir a
seleco de produtos para um ou dois tamanhos de embalagem ou tipos adequados para a maioria das
situaes. A quantificao ser muito mais simples com uma lista padronizada de material de laboratrio.
Ao padronizar os programas de laboratrio siga os seguintes passos:
1. Definir menus de anlises. Em colaborao com vrias partes interessadas, decidir quais os exames
laboratoriais que devem ser fornecidas em cada nvel do sistema.
2. Decidir sobre tcnicas de anlise. Um pequeno grupo mais tcnico deve decidir quais as tcnicas a
utilizar para as tarefas seleccionadas.
3. Seleccionar os equipamentos. Depois de seleccionar as tcnicas, escolher o equipamento adequado
para realizar estas anlises e tcnicas.
Quando implementado de forma eficaz, os menus de anlises e tcnicas de anlises padronizados para
servios de laboratrio oferecem vantagens aos pacientes (facilita a compreenso da progresso da doena
e os benefcios do tratamento), aos provedores (d uma oportunidade para desenvolver e acompanhar a
qualidade dos padres de cuidados) e aos gestores da cadeia de abastecimentos (torna a demanda mais
previsvel).
Muitos tipos de equipamento de laboratrio e produtos associados esto

disponveis; um grande nmero deles de difcil utilizao. A padronizao do
equipamento e produtos associados pode facilitar bastante o processo de gesto
da sua cadeia de abastecimento. Por exemplo, no Qunia, aps padronizao
laboratorial, a lista de produtos a adquirir reduziu de pequenas quantidades de 3000
produtos para maiores quantidades 300 abastecimentos.
Com requisies maiores, foi possvel obter produtos de laboratrio a um preo meno
Monitoria da Qualidade na Seleco de Produtos

Os clientes merecem produtos de qualidade. Os programas devem continuar a monitorar
a qualidade dos produtos mesmo depois destes terem sido distribudos aos clientes.
Os programas devem saber se os clientes esto satisfeitos com o produto e servio
recebidos. Os profissionais de sade devem seguir as directrizes de tratamento padro
(DTPs) (que definem a qualidade de tratamento a ser dado) no atendimento aos clientes.
A monitoria da qualidade tanto do produto como do servio fundamental para o sucesso dos
esforos para promover o uso adequado dos produtos. Os clientes devem ser aconselhados
a usar correctamente os produtos que recebem. Os resultados da monitoria de satisfao do
cliente podem ser usados para informar /orientar os tomadores de deciso sobre as preferncias
do paciente e sobre as mudanas na seleco de produtos a utilizar no prximo ciclo de compras.
Lembre-se, a satisfao dos clientes est no topo do ciclo de logstica e implica obter os produtos
certos para esses clientes.
A monitoria da qualidade est entre a seleco do produto, a quantificao e aquisio, no
diagrama de ciclo de logstica. Para monitorar o processo entre a seleco do produto e a
quantificao, verifique se os produtos a serem quantificados esto no LNME, aprovados e
registados para uso no pas, se existem DTPs e esto actualizados; e se os provedores de servios
foram treinados para a sua utilizao correcta. Conforme descrito neste captulo, estes so
elementos chave na fase de seleco do produto.
Para garantir a qualidade das decises de compras importante examinar as directrizes, prticas
de prescrio e estado de registo durante a seleco do produto. Isto evitar atrasos e aquisio
de produtos inadequados. Deve tambm comparar os preos dos produtos de substituio,
assegurar que eles so clinicamente igualmente adequados e em conformidade com os requisitos
especficos de cada pas. A monitoria da qualidade desempenha um papel importante na
quantificao e aquisio dos produtos certos a um preo justo, com base na seleco e uso
adequados dos produtos.
Resumo do Captulo
Neste captulo, aprendeu o seguinte:
1. A seleco de produtos uma actividade importante que afecta todo o ciclo logstico.
2. A gesto de menos Unidades de Manuteno de Stock (SKUs) pode aumentar o dinamismo,
a capacidade de gesto e a eficincia de uma cadeia de abastecimento. Nas aquisies, pode
concentrar as finanas na compra grandes quantidades de um nmero menor de produtos,
resultando potencialmente em melhores preos.
3. Os critrios importantes a considerar ao seleccionar produtos para um sistema de sade so:
A Lista Nacional de Medicamentos Essenciais (LNME)
Se o produto est registado no pas pela Autoridade Reguladora Farmacutica
As directrizes de tratamento padro (DTPs) nacionais
Requisitos dos doadores.
4. Padronizar os suprimentos e equipamentos de laboratrio fundamental para a gesto da cadeia de
suprimentos.
5. A monitoria da qualidade deve ocorrer durante todo o ciclo de logstica, incluindo a seleco dos
produtos.
Para mais informaes sobre os benefcios, desafios e passos em matria

de padronizao, consulte Padronizao de Laboratrio: Lies Aprendidas e
Abordagens Prticas, que est disponvel no website da USAID | PROJECTO
DELIVER (Laboratory Standardization: Lessons Learned and Practical
Approaches).
6 Quantificao dos Produtos de Sade
Objectivos
Definio de quantificao
Importncia da quantificao na gesto da cadeia de distribuio de produtos de sade
Principais etapas da preparao de quantificao, previso e planificao do fornecimento
Como os resultados de uma quantificao podem ser usados
Processo de reviso e actualizao das quantificaes.
Poltica
Servindo
e os Utentes Moni
lidad tori
ad
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ria d ua
lid
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ni
Mo
e
SIGL
Superviso
de
Mo
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da
or u
ia d aq
a qu i ad
de Mon
&
procurement
Adaptabilidade
O que Quantificao?
A quantificao o processo de estimar as quantidades e os custos dos produtos necessrios para
um certo programa (ou servio) especfico de sade e de determinar quando os produtos devem ser
entregues para garantir um fornecimento ininterrupto para o programa (ver figura 6.1).
6.1 Importncia da Quantificao

A Quantificao, actividade fundamental de gesto da cadeia de abastecimento, relaciona informaes
sobre os servios e produtos a partir das unidades sanitrias com as polticas dos programas e planos a
nvel nacional, para estimar as quantidades e os custos dos produtos necessrios para um programa de
sade. A quantificao importante para permitir decises informadas na cadeia de abastecimento,
desde a seleco de produtos, financiamento, aquisio, at entrega. Os resultados de um exerccio de
quantificao ajudam aos gestores de programa a:
Identificar as necessidades de financiamento e lacunas para a aquisio dos produtos necessrios

Alavancar as fontes, valores e prazos dos compromissos de financiamento para maximizar a utilizao
dos recursos disponveis
Advogar por recursos adicionais, quando necessrio
Desenvolver um plano de abastecimento para coordenar os programas de aquisio e entrega para
garantir um fornecimento contnuo dos produtos.
Este captulo resume as actividades de preparao, previso e etapas da planificao de abastecimento

relativos a um exerccio de quantificao.
6.2 Principais Etapas na Quantificao

Independentemente dos produtos de sade distribudos por um determinado programa, o exerccio de
quantificao segue os mesmos passos fundamentais. Estes passos, descritos na Figura 6.2, incluem a
preparao, previso e a planificao do fornecimento.
Figura 6.2: Passos para a Quantificao
Preparao
Descrever o programa
Definir o mbito e propsito da quantificao
Recolher os dados necessrios
Previso
Ajustar pressupostos Organizar, analisar e ajustar dados
de quantificao Construir pressupostos de previso
Calcular pressupostos de previso de cada produto
Quantificao
Reconciliar previses para produzir estimativa final
Planeamento do fornecimento
Organizar, analisar e ajustar dados
Construir pressupostos de planeamento de fornecimento
No
Calcular os requisitos totais de produtos e seus custos
Desenvolver planos de fornecimento
Comparar custos com financiamento disponvel
Aumentar fundos? No Fundos suficientes?
Sim Sim
Mobilizar recursos Adquirir quantidades

adicionais necessrias
6 QUANTIFICAO DOS PRODUTOS DE SADE 111
Pode verificar que este diagrama tem um ponto final. A quantificao no um exerccio anual nico que
termina quando se determinar as quantidades finais e os custos dos produtos. Pelo contrrio, um
processo contnuo de monitoria e actualizao peridica dos resultados da quantificao. Deve-se estimar
as necessidades e custos de produto para um perodo de 24 meses e em seguida, rever e actualiz-las pelo
menos semestralmente ou com maior frequncia para programas de rpido crescimento ou mudana.
Deve actualizar as entradas e os pressupostos para
incorporar quaisquer alteraes nas polticas e nos planos A Quantificao no um
do programa que possam afectar a demanda de produtos. exerccio anual nico, um
Sempre que revir e actualizar a sua quantificao, recalcule processo contnuo que requer
as necessidades totais dos produtos e dos custos para uma monitoria contnua e
reflectir a prestao efectiva de servio e consumo dos actualizaes de rotina.
produtos, ao longo do tempo.
1 Passo : Preparao para um Exerccio de Quantificao

O primeiro passo na quantificao a preparao (ver tabela 6.1).
Tabela 6.1: Processo de Preparao
PROCESSO DE PREPARAO
Parte I: Juntar a Equipa de Quantificao.
Parte 2: Descrever o programa (desempenho, politicas e planos estratgicos).
Parte 3: Definir o objectivo e mbito do exerccio de quantificao (produtos, prazos, etc.).
Parte 4: Colectar os dados necessrios (para previso e planos de abastecimento).
A maioria das equipas de quantificao tem 6-15 membros: Estes devem incluir os gestores do programa,
especialistas em procurement, monitoria e avaliao (M&E) ou outros especialistas de informao,
gestores de armazm, prestadores de servios, agncias doadoras, parceiros de implementao e peritos
tcnicos em quantificao.
Para realizar o exerccio de quantificao dos produtos de sade, os membros da equipa devem ter os
seguintes conhecimentos e habilidades:
Especialista na rea especfica do programa e conhecimento sobre os produtos e sua utilizao

Domnio de Informtica na ptica de utilizador nos pacotes Excel, ou programas de software para
criar e gerir os bancos de dados
Empenho em conduzir a monitoria contnua, a colecta de dados e a actualizao dos dados de
previso e seus pressupostos, e os dados de planificao de abastecimentos para actualizar o banco de
dados do Pipeline.
Habilidade de preparar e apresentar os dados de quantificao, a metodologia e os resultados finais da
quantificao aos principais intervenientes e implementadores.
Preparao do programa nacional de quantificao do kit de teste de

HIV em Malawi
Para estimar as necessidades totais do kit de teste de HIV e os respectivos custos
para dois anos fiscais do governo, o Malawi fez um exerccio de quantificao cujos
resultados permitiram que o Ministrio da Sade mantivesse o volume actual de
servios prestados e o cumprimento dos planos do governo de expandir a testagem
de HIV e os servios de aconselhamento.
Calendrio e o mbito do exerccio de quantificao: O exerccio de quantificao foi
coordenado para coincidir com o ciclo oramental do Ministrio da Sade (MISAU) e com o
cronograma de desembolso do financiamento do doador.
As necessidades nacionais de kits de teste de HIV deveriam ser quantificadas para os sectores
pblicos, privados, organizaes no-governamentais (ONGs) e Misses por dois anos.
Produtos a serem quantificados: kits de teste de HIV: Determine, de Uni-gold, de Sd
Bioline e de testes longos Lisa.
Fontes de financiamento para os kits de teste de HIV: financiamento do governo, Fundo
Global e ajuda unitria
Mecanismo de aquisio: UNICEF
Equipa de quantificao: para a equipa de quantificao foram seleccionados sete membros
do MISAU, Equipa de gesto do programa de HIV e SIDA, Pessoal do Deposito Mdico Central,
representantes de ONGs e assessores tcnicos externos.
Intervenientes e informantes-chave: foram convidados vrios intervenientes para as reunies
consultivas; foram agendadas entrevistas individuais, conforme a necessidade, com a equipa de
gesto do programa do MISAU, representantes das ONGs, prestadores de servios, especialistas
de laboratrio, doadores e peritos tcnicos e clnicos.
Incio das actividades de colecta de dados: antes da realizao de qualquer actividade de
colecta directa de dados a nvel das instalaes, foram pesquisados, colectados e revistos os
seguintes tipos de documentos: Poltica do programa e documentos tcnicos, relatrios de
progresso e de desempenho, sistema de informao de gesto de sade a nvel central (HMIS) e
relatrios de sistema de informao de gesto logstica (LMIS), incluindo o consumo de dados e
stock disponvel.
Nmero e seleco de locais para colecta de dados: uma amostra de 20 unidade sanitrias
que oferecem servios de testagem de HIV e aconselhamento, e foram seleccionados mais trs
depsitos regionais de Medicina, para a colecta de dados.
2 Passo: Previso
A Previso, o segundo passo no processo de quantificao, utiliza os dados recolhidos durante a fase de
preparao para estimar a quantidade de cada produto que vai ser distribudo ou utilizado durante cada
ano da quantificao. Estas quantidades so a base para o clculo total das necessidades de produtos na
etapa de planificao de fornecimentos. A etapa de previso no exerccio de quantificao um processo
que compreende quatro partes (ver Tabela 6.2):
Tabela 6.2: Processo de Previso
PROCESSO DE PREVISO
Parte 1: Organizar, analisar e ajustar os dados
Parte 2: Criar e obter consenso sobre os pressupostos da previso
Parte 3: Calcular o consumo previsto para cada produto
Parte 4: Comparar e reconciliar os resultados de diferentes previses.
Os dados demogrficos so dados sobre as caractersticas da populao, crescimento e tendncias. No

so geralmente recomendados para previso das necessidades de procurement de produtos de sade,
a menos que usados conjuntamente com outras fontes de dados. No entanto podem -se usar dados
demogrficos fiveis relativos a Pesquisas de Demografia e Sade, ao censo nacional, para a previso de
necessidades de contraceptivos.
Os dados de morbilidade referem-se s estimativas de incidncia ou de prevalncia de doenas especficas

ou de condies de sade que ocorrem num determinado grupo populacional. Estes dados podem ser
extrapolados para definir as necessidades globais e depois refinados para determinar metas especfica, ou
percentagens a serem atingidas relativamente a necessidades globais. A previso das necessidades com
base na morbilidade tende a sobrestimar os valores; assim deve compar-los a previses baseadas no
consumo e em servios prestados. Os dados de morbilidade no devem ser utilizados para a previso de
servios preventivos tais como planeamento familiar e preveno da gravidez.
OS dados de Servios incluem o nmero de servios prestados, o nmero de visitas de servio onde os
produtos so distribudos, os testes realizados, os episdios de doena ou condies de sade tratados, o
nmero de pacientes em tratamento contnuo durante o ltimo perodo de 12 meses (quando os dados
esto disponveis ou pode ser estimado).
Os dados de consumo referem-se s quantidades reais de produtos de sade. Os dados de consumo

incluem dados efectivos de dispensas ao utente ou dados sobre o nmero de produtos que foram
realmente fornecidos a clientes. Dados de aviamento podem tambm ser usados como um substituto
(proxi) para os dados de consumo. Os dados de aviamento so dados sobre o nmero de produtos
transferidos de um nvel da cadeia de distribuio para outro. Por exemplo, se o armazm distrital tiver
aviado 400 ciclos de plulas para seus centros de sade neste perodo, estes 400 ciclos poderiam ser
usados para estimar o consumo real.
Tabela 6.3:Tipos e Fontes de Dados para a Previso do Consumo do Produto
INFORMAO BSICA Relatrios de Progresso e Pode estar ultrapassado e no

Avaliao do Programa, poltica reflectir as actuais politicas,
e documentos de planificao estratgias e contexto
estratgica, planos de trabalho que
especificam o prazo de formao
e expanso dos servios
DEMOGRFICO Inquritos Demogrficos de Tende a ficar ultrapassada (1-4

Sade, dados do censo nacional, anos de idade ou mais).
Instituto Nacional de Estatstica
Os dados podem no reflector
Dados sobre o crescimento o mesmo perodo e portanto
populacional e tendncias no podem ser facilmente
harmonizados
Dados sobres as caractersticas
da populao, por exemplo
distribuio geogrfica, idade,
gnero, ocupao
MORBIDADE Dados de vigilncia epidemiolgica Os dados dos estudos

ou dados de pesquisa sobre epidemiolgicos podem estar
incidncia e prevalncia de doena ultrapassados (1-2 anos).
ou situao de sade numa dada
populao. Se os dados forem especficos
para um grupo populacional
Expressa como a taxa ou particular, ser necessrio
percentagem de uma populao extrapolar para estimar a
definida (denominador) com uma incidncia ou prevalncia na
doena especfica ou condio de populao geral.
sade (numerador)
SERVIOS Relatrios de informao de Os dados podem estar

gesto de sade, relatrios de indisponveis, ultrapassados,
M&A do Programa, inquritos incompletos ou podem no ser
ou dos relatrios de servios, fiveis nos ltimos 12 meses.
registos dirios.
Numero de servios prestados

reportados, por exemplo nmeros
de casos de doenas ou condies
de sade tratados, nmero de
teste de HIV realizados, nmero
de crianas imunizadas
CONSUMO Relatrios de LMIS, levantamentos Os dados podem estar

das unidades sanitrias de sade, indisponveis, ultrapassados,
registo de stock e registos de incompletos ou podem no ser
consumo. fiveis nos ltimos 12 meses.
Quantidades reportadas de
produtos distribudos aos
pacientes/clientes ou quantidades
de produtos usados
METAS DO PROGRAMA Politica Nacional e documentos As Metas do programa podem

de planificao estratgica. ser politicamente motivadas para
fins especficos e no com base na
Metas do Programa Anual capacidade realista do programa.
Nacional ou taxas de cobertura
de servios estabelecidas como
objectivos do programa
Lembre-se que as actividades de colecta de dados iniciados durante a fase de preparao vo continuar
durante toda as fases de previso e planificao relativas ao exerccio de quantificao.
Previso Parte 1: Organizar, analisar e ajustar os dados

Aps a colecta de dados disponveis preciso avaliar a sua qualidade. Para estimar os dados que teriam
sido relatados, deve ter em conta dados de consumo e servios incompletos, desactualizados ou no
fiveis, conforme descrito no captulo 3. Se o programa tiver sofrido uma falta de stock, dever ajustar os
dados de consumo reportados tendo esse facto em conta. Documente sempre a metodologia utilizada ao
efectuar quaisquer ajustes de dados, nomeadamente relativos a para rupturas de stock, a percentagem de
unidades que reportaram, ou dados desactualizados. A Tabela 6.4 descreve um exemplo de avaliao da
qualidade dos dados para a quantificao na Tanznia.
Tabela 6.4: Anlise Qualitativa dos Dados para a Quantificao dos Medicamentos de Terapia Anti-
retroviral (ARV), na Tanznia
TIPOS DE DADOS DADOS QUALIDADE DOS NOTAS

DADOS
Morbidade/ Populao total (40 454 000) 1 ano de idade No utilizado para
Demogrfica taxa de prevalncia de HIV efeitos de previso
(6.1%) porque, dada capacidade
do programa, a
quantidade calculada no
seria realista.
Servios Numero total de pacientes Taxa de transmisso Inclui o nmero

em tratamento Anti-retroviral de dados das unidades cumulativo de pacientes
(TARV) (102,769 adultos) sanitrias de 67% que iniciaram o TARV
desde Outubro de 2004,
Nmero de pacientes em Recolhidos em 9 quando os servios
TARV por regime (ex. 44 190 unidades sanitrias e comearam. No inclui
adultos em AZT + 3CT+NVP) de parceiros individuais nenhum paciente que
que apoiam as unidades abandonou o tratamento.
sanitrias
Os Registos de pacientes
em TARV recentemente
revistos recolhem o
nmero de pacientes
em TARV, por regime,
mas os dados no
so apresentados ou
agregados a nvel central.
Consumo Quantidades de No existem dados de No se usa para previso

medicamentos de TARV consumo. O nvel central por que os dados
administrados nas unidades emite dados usados do nvel central no
sanitrias nos ltimos 12 como indicadores para o representam o consumo
meses (ex. 650000 frascos de consumo. real.
d4T/3TC/NVP)
Stock disponvel a nvel Usada mais tarde
Stock disponvel a nvel da unidade sanitria durante a fase de
central (ex. 700 000 frascos de planificao do
d4T/3TC/NVP disponveis) fornecimento
Metas do Programa Metas do programa nacional No se baseia no No se usa para a

para 2001 2012 (ex. numero nmero de pacientes previso
alvo de pacientes de TARV para existentes ou taxas de
o ano de 2009 de 400 000) crescimento histricas
Note-se que alguns tipos de dados iro exigir converses. Como os dados de consumo so colectadas como
quantidades de produto, no ser necessrio convert-los. Contudo, se utilizar dados demogrficos, de
morbidade, ou de servio e aps anlise das tendncias e factores que espera que influenciem a demanda e de
estabelecer nmeros acordados dos anos anteriores, deve converter todos os dados em nmeros de produtos.
Por exemplo, recebe os dados de servios com base em nmero de visitas e dados de morbidade com base
em nmero de casos. A equipa de quantificao precisa de traduzir esses dados em nmero de produtos,
usando o factor de converso correspondente (ver tabela 6.5).
Tabela 6.5: Converso dos Dados em Quantidades de Produto
TIPO DE DADOS FACTOR DE CONVERSO CONSUMO PREVISTO

Consumo Quantidade estimada de
produtos a serem distribudos X =
Servios Nmero estimado de Protocolo de

planeamento familiar visitantes ou utentes X Distribuio =
(Contraceptivos)
Servios HIV e SIDA, N estimado de pacientes, STGS, algoritmo
Tuberculose, Malria, N de episdios de doenas, para diagnstico,
medicamentos condio de sade, N de X procedimentos =
essenciais, testes laboratoriais laboratoriais
laboratrios
Demogrfico N estimado de utentes Factor CYP (Anos
(Planeamento X de Proteco) = Quantidades dos
Familiar) Produtos
Demogrfico/ N estimado de pacientes, STGS, algoritmo

Morbidade N de episdios de doenas para diagnstico,
X =
ou condio de sade, N de procedimentos
testes laboratoriais laboratoriais
Metas do Programa N alvo de utentes, N de Factores CYP
pacientes, N de episdios (Anos de
de doena ou condio de Proteco),
sade. X algoritmo para =
diagnstico,
procedimentos
laboratoriais
Pressupostos da amostra para a quantificao na Zmbia

Durante a quantificao nacional de anticoncepcionais do sector pblico para
2010-2012 da Zmbia, a equipa de previso estabeleceu os seguintes pressupostos:
A combinao de mtodos orais foi assumida como sendo de 90% de combinados e
10 % de apenas progesterona.
Previa-se que os contraceptivos de longo prazo aumentassem devido promoo de tais
mtodos pelo Ministrio de Sade e formao de mais funcionrios de sade na insero de DIU
e implantes.
Como resultado da quantificao:
O Consumo de plulas foi reduzido e o de implantes aumentado proporcionalmente
O Uso do Mtodo de Amenorreia Lactacional (LAM) e injectveis foi reduzido e o uso de
DIU aumentado.
Previso Parte 2: Criar e Obter Consensos sobre os Pressupostos de Previso

Em muitos casos vai constatar que os dados esto incompletos, desactualizados, no fiveis ou
indisponveis. Por isso, para desenvolver a previso h que definir prossupostos sobre o desempenho,
metas do programa e futura demanda.
Mesmo que os dados sejam de altssima qualidade dever estabelecer pressupostos sobre:
Nvel de participao esperado em servios

Conformidade com as directrizes de tratamento recomendadas
Impacto das mudanas polticas e estratgias do programa sobre a oferta e demanda
Capacidade de atendimento
Comportamento do provedor
O acesso do cliente aos servios
Sazonalidade
Variaes geogrficas na incidncia e a prevalncia da doena
Outros factores que podem afectar a demanda.
Estes pressupostos devem ser discutidos obtendo consenso entre os informantes chave, incluindo os
gestores do programa, os decisores polticos, os responsveis pelas aquisies, fornecedores (por exemplo,
mdicos, farmacuticos, enfermeiros) e peritos tcnicos.
Previso Parte 3: Calcular o consumo previsto para cada produto

Independentemente dos dados que a equipa de quantificao utilize para o exerccio h que documentar
as fontes dos dados histricos, dados reais colectados, as questes de qualidade de dados e quaisquer
ajustes de dados.
Para cada produto deve:
Estimar o consumo futuro o nmero de unidades necessrias para cada ms e o ano do perodo
de quantificao. Basear esta estimativa na reviso e anlise de tendncias histricas no consumo
e suposies sobre os planos de programas, metas e quaisquer mudanas na seleco de produtos,
STGS, ou outras polticas e estratgias que devero afectar a demanda futura.
OU
Estimar os futuros tipos e nmero de servios que sero prestados; o nmero de episdios de uma
doena ou condio de sade que ser tratada ou nmero de pacientes que sero tratados, com base
em dados histricos. Usando a tabela 6-5, converta os servios, episdios ou casos em quantidades
reais de produtos.
Para estimar o consumo futuro de produtos pode utilizar uma srie de mtodos diferentes. Por exemplo,
ao utilizar os dados histricos das unidades, pode determinar a tendncia histrica atravs do:
Aumento/diminuio da mdia percentual de um perodo de reporte para o outro
OU
Nmero mdio absoluto de aumento / diminuio de um perodo de reporte para o outro.
Em seguida pode projectar essas tendncias mensal, trimestral ou anualmente para calcular o
nmero futuro de produtos, episdios, ou pacientes.
Se usar dados demogrficos/de morbidade e de servios, deve converter o nmero de pacientes ou

episdios numa srie de produtos. Isso feito depois de se estabelecer o nmero previsto de pacientes ou
episdios.
Previso Parte 4: Comparar e reconciliar os resultados das previses diferentes

A equipa de quantificao pode utilizar diferentes tipos de dados para realizar vrias previses. As etapas
de previso devem ser repetidas para cada um destes tipos de dados, se a disponibilidade e a qualidade
dos dados permitir. Sempre que possvel, utilize pelo menos dois tipos de dados e prepare previses
separadas. Compare as previses das quantidades finais de consumo de cada previso e considere as
implicaes das diferentes previses para o programa, incluindo a capacidade de atendimento, capacidade
de armazenamento e distribuio, disponibilidade de financiamento e outras questes que poderiam
afectar a demanda, fornecimento e utilizao dos produtos. Pode seleccionar um dos nmeros finais de
previso, ou reconciliar as previses ajustando, pesando, ou achando a mdia das diferentes quantidades
de previso. O modo como concilia as previses depender da sua confiana nos dados que usou e a
fora de seus pressupostos. Lembre-se que deve usar vrios tipos diferentes de dados quando prever, o que
ajuda a melhorar a qualidade das previses, validar os resultados previstos e torna-lo seguro do processo e
resultados da quantificao. Depois de calcular a quantidade final prevista, poder passar para a etapa de
planificao dos fornecimentos.
Passo 3: Planificao do Fornecimento

Esta etapa permite estimar as necessidades totais dos produtos e os custos do programa (ver a tabela 6.6).
Para tal comece com o consumo previsto para cada produto calculado na etapa de previso; sem seguida,
considere o stock existente disponvel; as quantidades de produto j requisitados mas que ainda no
tenham sido recebidas e os nveis de stocks mnimos e mximo estabelecidos. Certifique-se de incluir os
prazos de aquisies e de entrega e de considerar um stock de reserva para atrasos inesperados.
Tabela 6.6: Processo de Planificao do Fornecimento
PROCESSO DE PLANIFICAO DO FORNECIMENTO
Parte 1: Organizar e Analisar os Dados
Parte 2: Levantamento de Pressupostos de Planificao do Fornecimento
Parte 3: Estimar todas as Necessidades de Produtos
Parte 4: Elaborar o Plano de Fornecimento
Parte 5: Comparar os Custos com os Fundos Disponveis
Planificao do Fornecimento Parte 1: Organizar e analisar os dados

Os dados para a etapa de planificao do fornecimento so diferentes dos dados para o passo de previso.
Contudo, pode colectar em simultneo dados tanto para as etapas de previso como de planificao
do fornecimento por exemplo, durante as reunies individuais ou workshops de consulta com as
partes interessadas. A Tabela 6.7 descreve os dados especficos necessrios para o passo de planificao do
fornecimento.
Tabela 6.7: Requisitos de Dados de Planificao de Fornecimento
PRODUTO FORNECEDOR FINANCIAMENTO AQUISIO DISTRIBUIO SIT. DO STOCK
Patente, registo, Preos dos Fontes de Todos os Direitos Existncias de cada

ou situao de fornecedores financiamento mecanismos alfandegrios produto a
pr-qualificao, para aquisio dos de aquisio
se for o caso Informao do produtos (ex. concursos Custos de nvel do programa
fornecedor sobre internacionais, armazenamento (preferencialmente
Confirmao a embalagem Valor e tempo de aquisio do e distribuio a partir do
que o produto a compromisso de doador, aquisio no pas (se for o inventario fsico)
ser quantificado Prazos de financiamento do local caso)
est na lista entrega (lead financiador Nveis mximo e
nacional dos times do Prazo de Custos de mnimo do stock
medicamentos fornecedor Plano de aquisio para amostragem/ do programa
essenciais desembolso cada mecanismo teste de
Custos actuais de aquisio qualidade no pas Consumo do
Caractersticas de envio e de fundos para produto e datas
especificas manuseamento determinar quando de validade, para
do produto do firnecedor que o avaliar os meses
(formulaes de stock disponvel
dosagens, prazo Intervalos actuais financiamento para cada produto
de validade, de remessa e estar disponvel
condies de planos de entrega para aquisio, Quantidade
temperatura, do fornecedor de cada fonte de encomendada e
N de unidades financiamento datas de entrega
por embalagem,
custo unitrio e
outros)
Planificao de Fornecimento Parte 2: Definir pressupostos

Tal como para a etapa de previso, ser necessrio definir pressupostos na etapa de planificao de
fornecimento para lidar com dados em falta ou de baixa qualidade. Em seguida, ser necessrio atingir
consenso em torno desses pressupostos. Lembre-se, importante documentar clara e especificamente as
fontes de informao e as contribuies dos informantes-chave sobre os pressupostos. Os exemplos dos
pressupostos de planificao de fornecimento incluem:
Durao de fundos disponveis

Valor dos fundos disponveis
Prazos de entrega de cada fornecedor
Datas de chegada dos fornecimentos
Nveis mnimos e mximo de stock para cada nvel no sistema
Planificao de Fornecimento Parte 3: Estimar as quantidades totais e custos

dos produtos
Para estimar as necessidades totais de produtos, deve determinar a quantidade de cada produto necessria
para atender o consumo previsto (este o resultado da etapa de previso), e assegurar que a linha de
fornecimento do pas tem nveis de stock adequados para manter um fornecimento contnuo aos locais de
atendimento.
Primeiro, calcule as quantidades adicionais de produtos necessrias para cobrir os prazos de aquisies e
de entrega dos fornecedores e para manter os nveis de stock entre o mnimo e o mximo. Em seguida,
subtraia: a quantidade de cada produto j em stock no pas; as quantidades que foram encomendadas mas
no que foram recebidas (quantidade encomendada); e as quantidades de produtos que expiram antes de
serem usados. Ter ento calculado o total das necessidades estimadas de produtos. As necessidades totais
de produtos devem ser convertidas das unidades individuais para as unidades de aquisio. Os custos por
unidade de aquisio mais o frete, alfndega e outras taxas de envio daro o custo total previsto.
Planificao de Fornecimento Parte 4: Desenvolver o plano de fornecimento

A elaborao do plano de fornecimento, incluindo as quantidades da remessa e cronogramas de entrega,
ir garantir um fornecimento contnuo de produtos para o pas.
A elaborao do plano de abastecimento ajuda os gestores de programas a:
Introduzir e localizar os dados de consumo previstos

Identificar os compromissos dos doadores e financiamento, por produto
Identificar fornecedores para cada produto
Coordenar o tempo de compromissos de financiamento e aquisies
Agendar as remessas de acordo com os lead time de aquisio, do fornecedor, e dos nveis de stock no
pas para os manter entre os nveis mximos e mnimos estabelecidos e evitar rupturas de stocks e/ou
perdas devido ao excesso de reserva e expirao de prazos de validade.
Software PipeLine
PipeLine uma ferramenta de nvel central que ajuda os utilizadores a optimizar a
planificao dos planos de procurement de qualquer tipo de produtos de sade e a
monitorar a situao da remessas. Os decisores de polticas, fornecedores de produtos
e os doadores podem usar o software para elaborar relatrios, monitorar a situao das
remessas, e planificar e oramentar programas.
Para aceder ao PipeLine veja e o manual do utilizador, consulte deliver.jsi.com.
Planificao de Fornecimento Parte 5: Comparar os custos com os fundos

disponveis
Em ltima instncia, a quantidade de fundos disponveis para aquisio de produtos ir determinar a
deciso final das quantidades a adquirir. Se houver fundos disponveis suficientes, a quantidade final de cada
produto a adquirir ser a mesma que a quantidade que determinou durante a quantificao.
No entanto, se os fundos no forem suficientes, os interessados tero de determinar se possvel obter

recursos adicionais. Os resultados da quantificao podem ser um mecanismo eficaz de mobilizao de
recursos. Permitem, durante a apresentao, ilustrar a lacuna de financiamento que deve ser preenchida para
garantir a aquisio e entrega atempadas das quantidades necessrias de produtos.
Quando no for possvel mobilizar recursos adicionais para adquirir as quantidades totais de produtos
necessrios, haver que reduzir o consumo previsto (quantidade de produtos que devero ser distribudos).
Esta reduo no pode ser arbitrria, deve ajustar os pressupostos da previso, recuando para a etapa de
previso na quantificao, discutindo as opes e criando consenso. Por exemplo, para medicamentos Anti-
Retrovirais (ARV) seria necessrio reduzir o nmero total de pacientes que devem iniciar o tratamento em
cada ms. Para frmacos anti-malricos, no seria possvel reduzir o nmero de episdios de malria a serem
tratados. Os ajustes dos pressupostos da previso vo reduzir as quantidades totais de produtos que devero
ser distribudos ou usados, reduzindo assim as necessidades totais e os custos dos produtos no geral.
6.3 Utilizao dos Resultados da Quantificao

A equipa de quantificao deve apresentar formalmente os resultados da quantificao s partes
interessadas. A equipa vai receber um feedback sobre os pressupostos levantados durante as etapas de
previso e de planificao do fornecimento, bem como as fontes de dados utilizadas. A apresentao dos
resultados da quantificao constitui uma oportunidade para a equipa informar sobre o estado dos stocks
nacionais de produtos e para descrever as aces da cadeia de abastecimento necessrias manuteno
dos nveis de stock adequados.
Durante a apresentao dos principais resultados de um exerccio de quantificao nacional, a equipa

deve:
Rever todas as fontes de dados utilizadas e efectuar uma discusso sobre os desafios na colecta e
qualidade dos dados.
Resumir os pressupostos da previso e descrio das fontes de dados e contribuio dos informantes-
chave usadas para informar os pressupostos.
Resumir os pressupostos da planificao de fornecimento (especialmente se os pressupostos sobre a
o valor e o calendrio dos compromissos de financiamento afectarem a aquisio e entrega de dos
produtos).
Listar as quantidades totais necessrias e os custos de cada produto, por ano de quantificao.
Determinar a situao nacional de stocks (meses de stock disponvel) para cada produto (grficos
relativos a stock em pipeline so muito teis na transmisso desta informao), destacar os produtos
prestes a expirar, com ruptura de stock, ou acumulados, com base na anlise da situao nacional do
stock.
Sumariar os prazos de entrega da remessa, por financiador e fornecedor.
Listar o total de lacunas de financiamento para os prximos 24 meses.
Listar as aces especficas necessrias para corrigir eventuais desequilbrios de stocks e para manter os
stocks nos nveis estabelecidos.
Estes resultados da quantificao permitem que os gestores do programa, financiadores, compradores e

fornecedores planifiquem e programem as suas contribuies, para coordenar os recursos disponveis
e para advogar por recursos adicionais quando forem identificadas lacunas de financiamento. A
apresentao dos resultados de quantificao aos decisores de polticas, gestores de programas, gestores de
compras, financiadores e gestores de produtos facilita as seguintes actividades:
Planificao e oramentao do programa

Mobilizao e alocao de recursos para aquisio de produtos
Coordenao de mltiplas fontes de financiamento para aquisio
Deciso sobre quais os produtos a adquirir, quanto se deve adquirir, e quando adquirir
Ajuste do calendrio de aquisies e prazos de entrega de remessa para garantir o fornecimento
contnuo, evitando rupturas e excessos de stocks.
A realizao do exerccio de quantificao revela as necessidades de gesto da cadeia de abastecimentos,

incluindo o reforo do sistema de colecta de dados e apresentao de relatrios; procedimentos de gesto
do inventrio: melhoria da disseminao; e formao de provedores em orientaes normalizadas de
tratamento. O exerccio de quantificao tambm uma oportunidade para identificar e defender outras
melhorias da cadeia de abastecimentos.
6.4 Reviso e Actualizao da Quantificao

A quantificao no termina com a determinao das quantidades finais e dos custos dos produtos;
um processo contnuo de monitoria, reviso e actualizao dos dados e pressupostos da previso; e
recalcular as necessidades e custos totais dos produtos, conforme a necessidade. Para que o exerccio
de quantificao seja til e eficaz, h que rever os pressupostos de previso e o plano de abastecimento,
pelo menos, a cada seis meses e com mais frequncia para os programas de rpido crescimento ou
mudanas. Idealmente, a mesma equipa central de pessoas que realizaram a quantificao inicial deve
realizar actualizaes de rotina. Muitos programas nacionais instituram o processo de reviso trimestral
de quantificao para categorias especficas de produtos. A monitoria e actualizao contnuas da
quantificao so fundamentais para manter os gestores do programa, doadores e outros intervenientes
informados sobre a disponibilidade de medicamentos; necessria para a tomada de deciso em tempo
oportuno acerca da seleco do produto, financiamento e entrega dos produtos.
Software Quantimed
Quantimed, uma ferramenta electrnica, ajuda a estimar o custo total dos
medicamentos, suprimentos e reagentes necessrios para a prestao de servios para
o seu programa de sade. Ela pode ser usada para determinar as necessidades de uma
nica unidade sanitria, um programa nacional ou a uma rea geogrfica. Ademais,
Quantimed tem uma funo de escalonamento que pode calcular as necessidades
farmacuticas e os custos de expanso de programas e comparar os cenrios de
escalonamento.
Para mais informaes sobre Quantimed, consulte o site da MSH:
http://www.msh.org/projects/rpmplus/Resources/ToolsResources/QET.cfm ...
A reviso e actualizao da quantificao incluem as seguintes actividades:
Reviso e actualizao dos dados e pressupostos da previso

Clculo ou reclculo do consumo previsto (usando Quantimed, planilhas de Excel ou outro software)
Actualizao do stock disponvel de cada produto
Avaliar a situao do stock nacional de cada produto (com base no consumo de produtos e nveis de
stock)
Reviso e actualizao de cronogramas de entrega de remessa para garantir o fornecimento contnuo e
manter os nveis de stock desejados.
Reviso e actualizao de uma quantificao nacional na Nigria

A Nigria realizou a sua primeira quantificao de nvel nacional para medicamentos
ARV e kits de teste de HIV para 2009-2013.Os dois financiadores principais dos
produtos de HIV na Nigria Plano de Emergncia do Presidente para
Combate ao SIDA (PEPFAR) e o fundo global revem a quantificao periodicamente.
Por causa das suas aquisies agrupadas (pooled procurement), os parceiros do PEPFAR
instituram revises trimestrais de quantificao. Nessas reunies, o grupo de trabalho procede
as revises trimestrais dos dados do Sistema de Informao de Gesto logstica (LMIS) e dados
de envio do pipeline. As revises trimestrais tambm envolvem transferncias de produtos
e emprstimos entre os programas apoiados pelo PEPFAR para evitar rupturas de stocks ou
minimizar os vencimentos de prazos de validade.
Para os produtos de HIV financiados pelo Fundo Global, as revises da quantificao so
realizadas a cada seis meses. As principais fontes de dados para a reviso so os relatrios
bimensais de logsticos dos pontos de entendimento via LMIS e relatrios do pipeline. Se houver
mudanas nas metas dos pacientes, nos algoritmos de teste, ou na seleco de produtos, deve-se
actualizar e rever o banco de dados de Quantimed.
Monitoria da Qualidade da Quantificao

Como j foi observado neste captulo, a quantificao um processo contnuo que inclui a
monitoria e actualizao peridicas. No apenas importante para avaliar a qualidade dos
dados e os pressupostos utilizados para calcular a previso inicial; mas tambm para avaliar a
preciso da previso, deve periodicamente comparar as quantidades reais consumidas com suas
quantidades previstas.
Porque a previso de produtos de sade pblica mais uma arte do que uma cincia, o consumo real
quase sempre difere do consumo previsto. Calculando o erro percentual absoluto mdio (MAPE) a
diferena absoluta entre os valores previstos e os reais, expresso como uma percentagem do valor
real pode-se monitorar a taxa de erro. Se as taxas de erro forem elevadas, deve rever os seus
pressupostos e tentar melhorar a qualidade dos dados, de modo que previso revista reflicta melhor o
consumo real. Ao longo do tempo e com acompanhamento regular, pode melhorar a preciso das suas
previses e a qualidade geral da sua quantificao.
Resumo do Captulo
Neste Captulo aprendeu o seguinte:
1. A quantificao o processo de clculo das quantidades totais e dos custos dos produtos
necessrios para um programa especfico de sade, para um perodo futuro.
2. A quantificao uma actividade fundamental da cadeia de distribuio que liga informaes
sobre os servios e produtos com as polticas e planos, para estimar as quantidades necessrias
dos produtos e os custos do programa. A quantificao fundamental para tomadas de deciso
da cadeia de abastecimento sobre a seleco e utilizao de produtos, financiamento, aquisio e
entrega.
3. Os principais passos da quantificao so: a preparao, previso e planificao de fornecimento.
4. Os resultados da quantificao facilitam as seguintes actividades:
Planificao e oramentao do Programa
Mobilizao e alocao de recursos para aquisio de produtos
Coordenao de mltiplas fontes de financiamento para aquisio
Aces de aquisio sobre que produtos a adquirir, quanto adquirir e quando adquirir
Ajuste dos prazos de aquisies e de entrega para garantir um fornecimento contnuo, evitando
rupturas e excessos de stocks
Identificao de e advocacia para outras melhorias da cadeia de aprovisionamento como o reforo de
colecta de dados e sistemas de informao e procedimentos de gesto de inventrio.
5. A quantificao no termina com a determinao das quantidades finais e custos do produto; um
processo contnuo de monitoria, reviso e actualizao dos dados e pressupostos da previso e
reclculo das necessidades totais de produtos e custos, conforme a necessidade.
6. Para melhorar a qualidade de quantificao, importante comparar as quantidades reais consumidas
com as quantidades previstas para avaliar a preciso da previso. H que rever os pressupostos e
os dados, conforme o caso, para garantir que a reviso da previso reflicta melhor o consumo real:
Actualizando os valores e prazos de compromissos de financiamento
Recalculando as necessidades e os custos ao longo do tempo
Calculando e actualizando as necessidades de financiamento e lacunas de aquisio
Para uma orientao e instrues mais especficas sobre como realizar um

exerccio de quantificao, consulte Quantificao dos Produtos de Sade: Um
Guio para Previso e Planificao de Fornecimento para Aquisio, disponvel
no deliver.jsi.com. Para informaes mais detalhadas sobre a quantificao
dos diferentes tipos de produtos de sade, por favor, consulte os seguintes
documentos complementares, tambm disponveis no site:
Quantification of Health Commodities: ARV Companion Guide,
Forecasting ARV Drugs Using the Morbidity Method
Quantification of Health Commodities: Contraceptive Companion Guide
Quantification of Health Commodities: HIV Test Kit Companion Guide,
Forecasting Consumption of HIV Test Kits
Quantification of Health Commodities: Laboratory Commodities Companion Guide,
Forecasting Consumption of Laboratory Supplies.
7 Procurement de Produtos de Sade
Objectivos
Neste captulo, obter conhecimento sobre os seguintes aspectos:
O processo de procurement (aquisies) ao nvel dos sistemas do sector de sade pblica

Participao de intervenientes na aquisio de produtos de sade ao nvel nacional;
O papel do gestor de aquisies no apoio aquisio efectiva e eficiente de produtos de sade.
Poltica
Servindo
e os Utentes Moni
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ad
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Mo
e
SIGL
Superviso
de
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da
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ia d q ua
a qu ia da
de Mon
&
procurement
Adaptabilidade
7.1 Porque o Procurement na Cadeia de

Abastecimentos Importante
O procurement uma componente importante do ciclo da logstica (vide figura7.1). A planificao
e o processo de procurement so actividades importantes que garantem que produtos adequados
estejam disponveis no pas e que estejam prontos para a distribuio quando forem solicitados. Sem
procedimentos de procurement no seria possvel usufruir dos seis direitos. Uma unidade de aquisio
de bens e servios com a respectiva equipa garante que os regulamentos e procedimentos nacionais de
procurement sejam adequadamente implementados.
Introduo aquisio(procurement) de produtos de sade

Em muitos pases, uma unidade de procurement de bens e servios dentro do Ministrio da Sade
(ou entidade do gnero) gere o procurement de material de sade pblica. A unidade adquire
quantidades adequadas de produtos de qualidade que so necessrios para garantir a disponibilidade
contnua de stocks. Normalmente uma outra unidade dentro do sistema de sade instrui a unidade de
aquisio de bens e servios sobre o que adquirir, com que fontes financiamento, incluindo quantidades
e especificaes de produtos por serem adquiridos (vide captulos sobre Quantificao e Escolha de
Produtos). A equipa da unidade de aquisio de bens e servios tem experincia em procedimentos de
procurement; o pessoal responsvel pela quantificao tem conhecimento sobre preos de produtos,
como definir o oramento bem como as quantidades a encomendar.
Principais intervenientes no processo de procurement

O processo de procurement envolve mltiplas partes diferentes, cuja contribuio ajuda a determinar
como, o qu e quando realizar o procurement. Muitos pases tm uma comisso de coordenao de
procurement, para garantir que todos os actores principais estejam informados das actividades e planos
uns dos outros, de modo a evitar a duplicao e para garantir a coordenao adequada e tomada de
deciso.
Normalmente a Unidade do Programa (i.e., o Ramo da Sade Familiar, Programa Nacional

de Controlo da Malria, etc.) determina os produtos a serem adquiridos para sustentar os seus
programas, . Para tal segue as directrizes nacionais de tratamento padro para escolher produtos que as
populaes precisam e para opinar no processo de escolha de produtos. Normalmente, as unidades de
programas esto estreitamente envolvidas no processo de quantificao para avaliar as necessidades e
para determinar se podem atender s exigncias do programa ou s metas de cobertura.
O rgo Nacional Regulador da Medicina deve fazer parte deste processo, o que ir garantir que os
produtos adquiridos sejam registados para o uso no pas (ou ter disposies adequadas, se necessrio)
e que os produtos satisfazem as normas de qualidade. O rgo regulador ter informaes mais
actualizadas sobre os produtos registados, sobre quando os registos expiram e sobre os novos produtos
que esto no processo de serem registados. necessrio consultar o rgo Regulador em cada ciclo
de procurement. Este poder estar envolvido em todo o processo ou em actividades especficas;
poder ajudar na amostragem de produtos enviados dos fornecedores, como parte das suas licitaes,
ou podem ensaiar amostras de lote de eventuais remessas antes que estas sejam recebidas no pas para
distribuio.
As instituies de financiamento so outros intervenientes importantes no processo de
procurement.
Quer o fundo provenha de organizaes doadoras, crditos intergovernamentais ou fundos do
tesouro nacional geridos pelo Ministrio das Finanas, cada um tem regras de procurement a seguir
como condio de financiamento. A unidade de aquisio de bens e servios deve trabalhar com estas
fontes de modo a saber quando os fundos sero libertados para efeitos de procurement e quais os
regulamentos pertinentes a observar como condio para obter o financiamento. Isto significa que as
unidades de procurement devem compreender os regulamentos de procurement e alinhar os ciclos de
procurement com o financiamento disponvel
Finalmente, os fabricantes so intervenientes importantes, embora normalmente no estejam
envolvidos at s ltimas fases do processo de financiamento. Os fabricantes so responsveis pelo
registo de produtos nos pases antes de o procurement ter lugar. Frequentemente a unidade de
aquisio de bens e servios no est informada e nem est envolvida neste processo. Geralmente as
unidades de procurement estabelecem contactos com fornecedores durante o processo de concurso,
mas provavelmente tero relaes de longo prazo com fornecedores que remontam a aquisies
anteriores.
7 PROCUREMENT DE PRODUTOS DE SADE 127
Principais termos no contexto de procurement de produtos de sade

Para ter acesso lista completa de termos ligados ao procurement vide PATHs Procurement
CapacityToolkit (Vide caixa de texto).
Proposta de concurso. A documentao ligada ao processo de solicitao proposta; as especificaes do

produto / servio desejado e abertura do contrato para o processo de licitao.
Oferta. Uma oferta, por escrito, da quantidade de bens, obras ou servios a um preo determinado com
base em especificaes tcnicas e outros termos e condies. As ofertas so submetidas a um comprador
por um fornecedor interessado em resposta a um Convite para Concurso.
Contrato/acordo estrutural. Um contrato um acordo celebrado entre duas partes para a execuo de
determinada actividade, por exemplo, venda e compra ou fornecimento de servios. Acordo estrutural
um termo genrico para um acordo com fornecedor que estabelece termos e condies em relao
s quais aquisies especficas podem ser realizadas durante a vigncia do acordo. Isto permite que os
compradores tirem proveito da modalidade em curso, ao invs de aderir a um nico contrato para uma
determinada quantidade de bens.
Boas prticas de fabrico (GMP). Um sistema de qualidade que abrange o fabrico e teste de ingredientes
farmacutico, diagnstico, produtos farmacuticos e dispositivos clnicos. GMPs so directrizes que
descrevem aspectos da produo e de testagem que podem ter impacto na qualidade de determinado
produto. Muitos pases possuem leis que exigem que as empresas de dispositivos farmacuticos e mdicos
obedeam aos GMP, tendo criado as suas prprias directrizes de GMP que correspondem sua legislao.
Pr-qualificao (WHO). Este um processo de predeterminao de que um produto especfico, de

um fabricante especfico, rene os requisitos estabelecidos. WHO pr-qualifica produtos e serve-se do
seu prprio mecanismo para proporcionar garantia de qualidade, especialmente nos pases que so tm
capacidade de realizar o processo.
Fornecedor. A parte que transfere produtos para fora do seu controlo e para um beneficirio designado.
Procurement directo. Contrato do comprador de bens que vem directamente do fabricante ou seu
representante.
Procurement indirecto. Contrato do comprador de bens que chega atravs de um intermedirio que
tem ou comprar directamente de um fabricante.
O processo de procurement muitas vezes complexo e com muitos

regulamentos e polticas. Assim sendo, o procurement deve ser realizado
cuidadosa e metodicamente e com profundo conhecimento das leis e processos
de procurement locais.
Este captulo descreve as principais etapas de procurement, mas apenas uma sntese. Para
obter um guio mais detalhado e abrangente, vide PaTHs procurement Capacity Toolkit
(verso 2- 2009). O processo delineado na seco a seguir utilizar igualmente as 10 etapas usadas
no kit de ferramentas de PaTH, mas com menos detalhes. Enquanto o foco do kit de ferramentas
so os produtos de sade reprodutiva, os conceitos tambm pode ser aplicados no contexto de
procurement do sector da sade pblica.
Para ter acesso ao kit de ferramentas visite o seguinte endereo: http://www.path.org/files/rH_
proc_cap_toolkit_v2.pdf
7.2 Processo de Procurement

O procurement o processo de tomada de decises realizado ao comprar produtos e normalmente
tem vrias opes. Uma vez que envolve a transferncia de dinheiro, normalmente grandes quantias
monetrias, os processos de procurement procuram ser o mais justo e competitivo possvel. Portanto,
um bom processo de procurement do sector pblico depende da documentao completa e da
transparncia em todas as actividades, a fim de assegurar que nenhuma das partes diga que a outra foi
injustamente favorecida em detrimento da outra. Isto significa que cada etapa deve ser padronizada
e regulada em conformidade com as leis e regulamentos pblicos, fazendo com que o processo de
procurement seja moroso. importante que os gestores de programas, unidades de procurement
e outros actores interessados saibam quanto tempo o processo de procurement normalmente leva.
Para garantir a sua total disponibilidade devem planificar calendrios de procurement e encomendar
quantidades num tempo razovel.
O processo (10 elementos)

Neste captulo a descrio do processo de procurement segue o formato estabelecido no Procurement
Capacity Toolkit. O kit de ferramentas identifica trs fases: (1) planificao de programas; (2) processo
de procurement, e (3) o desempenho. Cada fase est dividida em elementos que, juntos, constituem o
processo integral de procurement. A tabela 7.1 identifica elementos que constituem a cada fase.
Tabela 7.1: Processo de Fornecimento de Produtos (PATH 2009)
TRS FASES DEZ ELEMENTOS
Especificaes
I.Planficao de Programas Avaliao de opes de procurement
Oramento, financiamento e requisio de procurement
Ligao Crtica: Requisio de procurement financiado
Planificao de Procurement
Elaborao de Cadernos de Encargo e lanamento do concurso

II. Processo de Procurement
Escolha de fornecedores
Contratos
Ligao Crtica: Contrato Assinado Garantia de Pagamento
Execuo e Monitoria de Actividades

III. Desempenho
Entrega de bens
Concluso Crtica: Entrega e Aceitao de Produtos de Qualidade
Escolha e Quantificao de Produtos

Findo o processo de escolha (vide captulo 5) e de quantificao de produtos (vide captulo 6), a
informao submetida unidade de aquisio de bens e servios a fim de obter quantidades exactas e
produtos correctos em mercados internacionais e nacionais. Na tabela 7.1, esta actividade apresentada
como Definio de Materiais de Sade Reprodutiva, conforme impresso no kit de ferramentas de
PATH, mas referindo escolha e quantificao de produtos.
Especificaes
A Unidade de aquisio de bens e servios deve garantir que, para alm da informao sobre os produtos
fornecida pelos gestores de programas (incluindo o nome genrico, dosagem, formulao e disposies
relativas embalagem da unidade), os fornecedores devem apresentar produtos que satisfazem os
requisitos regulamentares e de expedio/embalagem, incluindo um comprovativo de que os produtos
so fabricados em instalaes que obedecem os requisitos de certificao de GMP, ou que tem o status de
pr-qualificao WHO e que podem fornecer produtos que satisfazem certas especificaes tcnicas,
incluindo padres para matrias primas e requisitos de prazo de validade, etiquetagem, linguagem e
embalagem interior e exterior.
As especificaes tcnicas tambm incluem requisitos de testagem para a garantia de qualidade e

requisitos de embalagem e expedio. As especificaes constituem o modo primrio utilizado pelos
pases para proteger os seus cidados contra produtos falsos ou de qualidade abaixo dos padres; tambm
ajudam a garantir que os produtos estejam adequadamente embalados e protegidos do calor e do frio
durante a expedio. Como parte da proposta, as especificaes da garantia de qualidade devem estar
escritas de forma clara, identificando todos os documentos que o comprador exigir do fornecedor
incluindo registos de fabrico, a Certificao de Anlises, dados de testagem e certificados regulamentares.
Estas especificaes tambm devem pormenorizar os planos de inspeco pelo comprador, procedimentos
de amostragem de produtos e o processo do fabricante para amostragem dos seus lotes de produo.
Os pases podem envolver a maioria dos actores supracitados, bem como tcnicos especializados para
assegurar que os requisitos de especificaes de produtos sejam obedecidos e estejam completos.
Porque as especificaes de produtos so importantes para o procurement

Uma boa especificao de produto deve ser completa, abrangente e exacta. Se no
obedecer a estes requisitos, os fornecedores podero fornecer produtos que no esto
em conformidade com os padres de qualidade estabelecidos no pas. Contudo, deve-se
fazer os possveis para que as especificaes sejam neutras, no referenciadas a nenhum
produto especfico, para assegurar que sejam de facto comparveis e que no foram
escritas para favorecer um fornecedor em detrimento de outros.
Uma boa especificao tcnica informa ao fornecedor exactamente o que o comprador procura
e quais os critrios a ser utilizados para avaliar possveis fornecedores e como ser avaliado o
desempenho do fornecedor escolhido.
Avaliao e Escolha de Opes de Procurement

Na maioria das vezes, as unidades de procurement tem duas principais opes de procurement:
directa e indirecta.
Procurement directo: quando o comprador estabelece directamente um contacto com fornecedores

ou seus representantes. Normalmente, o convite de propostas enviado ao mercado e o contrato
estabelecido entre o comprador e o fornecedor escolhido. O contrato tem como base o preo competitivo
e a capacidade de satisfazer outros requisitos de especificaes de produtos. A abordagem directa ao
procurement pode ser uma opo economicamente eficaz, mas poder precisar de recursos substanciais
para a sua implementao e gesto, dependendo do nmero de fornecedores a avaliar e da quantidade de
produtos a adquirir. Os dois principais tipos de procurement directo so: concorrncia internacional e
concorrncia nacional de pequena escala.
Concorrncia internacional envolve a aderncia aos procedimentos padronizados que o sector pblico
utiliza quando haja vrios potenciais fornecedores. A Unidade de aquisio de bens e servios elabora
um convite de propostas ou lana um concurso directamente para solicitar propostas de fornecedores.
Este processo segue boas prticas de procurement internacionais, incluindo cadernos de encargos
formais, respostas de propostas seladas, abertura de propostas em pblico e adjudicao do contrato
com base em critrios de avaliao includos nos cadernos de encargos.
Concorrncia nacional de pequena escala usada para solicitar propostas a partir do mercado local.
Normalmente, as propostas so solicitadas a alguns fornecedores e os respectivos preos negociados
e isto normalmente designado compras. Esta opo funciona bem quando somente alguns
fabricantes locais produzem os produtos procurados, tais como certos medicamentos bsicos;
contudo, no vivel para a aquisio de produtos que no esto disponveis ao nvel local ou quando
a qualidade de produtos locais no obedecer aos padres estabelecidos.
Procurement indirecto realizado por uma organizao intermediria - a unidade de aquisio de bens e
servios no interage com o Mercado. O contrato de procurement entre a unidade de aquisio de bens
e servios e uma outra organizao. A abordagem indirecta pode ser mais dispendiosa -por vezes inclui
honorrios ou taxas de servios quando as quantidades envolvidas so reduzidas porm, esta abordagem
poder reduzir os recursos necessrios para seguir as boas prticas de procurement. Vrios tipos de
organizaes prestam servios de procurement indirecto: servios internacionais de fornecimentos e agencias
internacionais de procurement.
Servios internacionais de fornecimentos e agncias internacionais de procurement so organizaes que

adquirem produtos de sade por atacado e revendem-nos para organizaes de cuidados de sade no
lucrativas nos pases em desenvolvimento. Mantm catlogos de produtos e vendem para organizaes
doadoras e a governos a um preo que inclui taxas. Uma agncia internacional de procurement procura
itens especficos solicitados em nome da unidade de aquisio de bens e servios, no necessariamente os
itens em stock; normalmente pedem dinheiro adiantado para estes servios de procurement.
Uma outra opo disponvel em alguns pases a participao num sistema de procurement regional
comum. Com este sistema, os compradores unem-se para beneficiarem de melhores preos atravs do
aumento da sua posio negocial junto aos os fornecedores. Exemplos de mecanismos de procurement
partilhados incluem Organizao Pan-americana da Sade (PAHO), Programa Alargado de Imunizao
(EPI), Fundo Rotativo para a Compara de Vacinas, Programa de Aquisies do Grupo do Conselho de
Cooperao do Golfo, Servio de Aquisio de Farmacuticos (PSS) da Organizao dos Estados do
Caribe Oriental (OECS).
Uma outra opo de procurement que recentemente passou a estar disponvel para os principais
beneficirios do Fundo Global de Combate ao SIDA, Tuberculose e Malria (GFATM), o Servio
de procurement Voluntrio Partilhado (VPP). Introduzido em 2009, VPP consolida previses e
estabelece contractos de fornecedores a longo prazo, bem como pagamentos directos para conseguir
preos favorveis e condies de entrega a partir dos fornecedores.
A deciso acerca do tipo de opo de procurement a escolher depende do contexto incluindo os

produtos e quantidades por serem adquiridas; as capacidades e experincia da equipa de procurement;
as infra-estruturas; o acesso a moeda externa e o calendrio de actividades. Embora a opo de
procurement directo possa resultar em transaces mais competitivas e usando boas prticas, requer
tempo e capacidade tcnica significativa. Alm disso, encomendas de quantidades pequenas pode ser
sinal de pouco ou ausncia de concorrentes.
O procurement indirecto poder ser mais oneroso no que diz respeito aos custos de produtos e
respectivas taxas, mas pode ter vantagem no tocante a poupana de dinheiro durante todo o processo
de procurement pois as organizaes de servios so responsveis pela verificao de fornecedores e
pelo estabelecimento de procedimentos de garantia de qualidade. Este procedimento garante que os
fabricantes seguem as prticas de GMP e a testagem aleatria de produtos e inspeco no local. Para alm
disso, estas organizaes possuem especializao tcnica em transporte martimo, despacho aduaneiro
e regulamentos de importao, em vrios pases de baixo rendimento, o que muitas vezes ajuda a evitar
taxas de sobre estadia e atrasos caso a unidade de aquisio de bens e servios no esteja familiarizado
com estes aspectos. Em geral, a deciso exige o conhecimento dos riscos e benefcios de cada mtodo, e
uma avaliao cuidadosa da capacidade e necessidades internas.
Estudo de Caso: procurement partilhado no Caribe Oriental

O servio de procurement de farmacuticos da Organizao dos Estados do
Caribe Oriental, antes conhecido como Servio de Medicamentos do Caribe
Oriental, associa o procurement de medicamentos do sector pblico de nove
naes insulares que contam com uma populao total de 550.000. Quando iniciou em 1989,
os membros fundadores depositaram um tero do oramento anual para farmacuticos na
conta do pas no Banco Central do Caribe Oriental (ECCB) a fim de estabelecer um fundo
rotativo para medicamentos e para garantir pagamentos aos fornecedores. O servio tornou-se
financeiramente autnomo em 1989 e os governos participantes foram cobrados 15% de taxas
administrativas. O sucesso no procurement partilhado de farmacuticos permitiu ao PPS expandir
a sua carteira de produo para incluir contraceptivos e outros materiais clnicos. O PPS produz
anualmente um Formulrio Regional Manual, do qual itens de grande volume e de elevado custo
so consistentemente procurados so seleccionados para procurement partilhado. Para aumentar
o tamanho de encomendas e reduzir os custos unitrios, o PPS padronizou as opes de
medicamentos, e todos os pases membros usam os mesmos produtos, tamanho de embalagens e
dosagens. O PPS opera um sistema de concurso centralizado que restrito aos fornecedores que
foram pr-qualificados com base na sua competncia tcnica, padres de qualidade, desempenho
anterior e viabilidade financeira. Aps solicitar propostas de mais de 75 fornecedores, o PPS
adjudica contractos ao preo regional a fornecedores escolhidos que so assegurados como
sendo a nica fonte de fornecimentos para todos os pases participantes. Os pases, a ttulo
individual, podem encomendar tantas vezes quanto for necessrio durante o ano em que o
contrato estiver em vigor. O sistema foi-se gradualmente consolidando, passando a efectuar duas
a trs encomendas anuais por pas. Os fornecedores enviam remessas directamente aos pases
participantes. Os pases pagam as suas contas ao eCCb que, por seu turno, faz diligncias para o
pagamento imediato de divisas aos fornecedores. Durante o seu primeiro ciclo de procurement, o
concurso concorrencial reduziu os custos unitrios de medicamentos em 52%, seguidos de 18%
adicionais para o segundo ciclo. As poupanas mdias do pas no primeiro concurso, variaram
de 16 a 88%. Durante o ciclo de concursos 2001/2002, um inqurito sobre 20 medicamentos
populares constatou que os preos ao nvel regional situavam-se 44% abaixo dos preos de cada
um dos pases. A capacidade de pagar os fornecedores imediatamente em divisas foi um dos
aspectos mais importantes na reduo do custo de medicamentos. Recentemente, reembolsos
tardios por parte de alguns pases membros que enfrentam dificuldades econmicas, diminuram
a reputao de PPS de pagar sem atrasos. A instabilidade da moeda regional e fraca previso
tambm diminuram o potencial de procurement partilhado.
Oramento, financiamento e requisio da unidade do procurement

A unidade de aquisio de bens e servios apoia a cadeia de abastecimento e os gestores de programas
fornecendo dados de planificao relativos a preos de produtos. Alm disso, as unidades de
procurement podem pesquisar preos de referncia e partilhar informaes sobre preos histricos
com os gestores de programas. Uma vez que tm acesso aos fornecedores, com quem mantm relaes
profissionais e a outros intervenientes no mercado, devem ter conhecimento e partilhar informaes
inerentes ao melhoramento ou desenvolvimento do produto, incluindo a disponibilidade de produtos
genricos que podem possibilitar a reduo de custos. Com esta informao, o programa pode calcular as
necessidades oramentais com base nas suas quantificaes. Tambm ser necessrio ter em conta outras
despesas relacionadas com o transporte martimo, seguros, armazenamento e despacho de produtos. Estas
taxas e despesas adicionais contribuem para o custo global do procurement.
Tambm da responsabilidade da unidade do procurement coordenar com os intervenientes do

Ministrio da Sade, do Ministrio das Finanas e agncias de financiamento, para determinar quando
os fundos sero libertados para a aquisio de produtos. Os compradores precisam de ter acesso aos
fundos (normalmente na sua conta antes de quaisquer cadernos de encargos serem lanados. O atraso na
disponibilizao de fundos constitui uma das principais razes (embora, de modo algum, as nicas) para
o atraso no procurement.
Plano de Procurement
Conforme mencionado anteriormente, o procurement pode ser um longo processo e, devido ao
facto de envolver a transferncia de dinheiro, incluindo a disponibilidade de fundos e possivelmente
questes de cmbio de moeda, precisa de ser planificado com cuidado e muitas vezes muito antes das
actividades reais. Um plano de procurement semelhante a um plano de fornecimento, (que foi
discutido no captulo 6 sobre a quantificao), mas inclui mais informaes. O plano de fornecimento,
que o resultado final do exerccio de quantificao, proporciona um contributo importante ao
plano de procurement. A informao gerada do plano de fornecimento, que ser parte do plano
de procurement, inclui as quantidades de remessa necessrias com um calendrio da data desejada
para cada entrega. Para alm disso, o plano de procurement inclui a identificao do mtodo de
procurement a ser usado, uma lista das etapas principais no processo de procurement (tais como a
publicitao do concurso, a abertura de propostas, a avaliao de propostas, a adjudicao de propostas,
o reembolso de pagamentos, etc.), e um prazo com datas previstas para a realizao de cada passo do
processo, incluindo nomes das partes responsveis. Tal como o plano de fornecimento, o plano de
procurement deve ser iniciado com uma antecedncia de 24 a 36 meses e ser actualizado regularmente
(i.e., um plano de procurement evolutivo). A parte evolutiva representa a natureza cclica de
procurement de produtos de sade raramente uma actividade que se realiza uma nica vez; mas
sim um ciclo que ser repetido em intervalos regulares. Este processo tambm garante que todas as etapas
e prazos sejam levados em conta para assegurar que produtos certos, em quantidades certa, cheguem no
momento certo, em bom estado, a um preo competitivo e no lugar certo.
A unidade de aquisio de bens e servios ou a unidade de logstica possuem este plano e partilham-
no com outros actores, conforme necessrio. Parte do plano deve indicar claramente os prazos, datas
e responsabilidades inerentes a cada actividade. As datas de execuo de cada actividade devem ser
estabelecidas; porm, devem ser realistas, baseadas na experincia anterior e na capacidade actual. Alm
disso, o plano deve conter todas as datas envolvidas at entrega do produto e calendrios de pagamentos
para garantir o plano de procurement em curso (visando assegurar a disponibilidade contnua). O
conhecimento sobre a data de chegada de stock ajuda a determinar quando a encomenda seguinte deve
ser efectuada.
Os mtodos de procurement normalmente incluem: licitao competitiva, solicitao de cotaes,

procurement de nica fonte e compras. Cada mtodo de procurement conta com diferentes tarefas
associadas e, assim sendo, cada processo de procurement ter o seu prazo. Se possvel, pense em opes
de contrato de longo prazo visando aumentar a competitividade de propostas incluindo contractos
quadro. Entretanto, certos pases possuem regulamentos que limitam as suas capacidades de celebrar
contractos a longo prazo com fornecedores.
Elaborao de cadernos de encargos e lanamento do concurso

Para que o procurement seja eficaz e competitivo, importante elaborar cadernos de encargo
pormenorizados que serviro de base para os fornecedores avaliarem a sua capacidade e interesse em
fornecer bens. Os cadernos de encargo devem detalhar o seguinte:
Quantidades, especificaes e garantia de qualidade dos produtos desejados;

Datas de entrega e o destino da remessa;
Regulamentos, procedimentos e prazo para responder ao convite de propostas;
Critrios de seleco que sero usados para avaliar e seleccionar fornecedores.
Dependendo do contexto local, poder ser necessrio obter a aprovao de cadernos de encargo por
entidades governamentais ou doadores antes que estejam disponveis ao pblico. importante analisar
os documentos minuciosamente antes de serem concludos, para assegurar que as alteraes efectuadas
numa seco correspondem s alteraes efectuadas noutra seco, e que o texto, os termos e frases sejam
completamente consistentes.
Agora, obtemos os cadernos de encargo finais para lanar o concurso. O objectivo alcanar uma
vasta gama de fornecedores interessados para garantir que o processo de seleco seja o mais justo e
competitivo possvel. Pode-se anunciar em jornais, boletins comerciais, revistas, pginas de Internet de
organizaes e do governo e painis informativos. Para alm disso, a entidade de procurement pode
enviar convites directamente aos fornecedores que gostaria que participassem do concurso.
Seleco de fornecedores
O sucesso de um programa depende da seleco de fornecedores capazes de fornecer produtos de alta
qualidade, a um preo acessvel e dentro do prazo estabelecido. Portanto, aps a recepo de propostas,
importante assegurar que o processo de avaliao esteja estruturado da forma mais justa e transparente
possvel. Muitas da vezes so criadas comisses para avaliar propostas e estas, por sua vez, avaliam e
recomendam autoridade contratante a seleco de propostas. O primeiro passo do processo de avaliao
analisar as propostas em relao aos requisitos estabelecidos nos cadernos de encargo.
Isto implica garantir que as propostas esto no formato correcto, contm toda a informao necessria,
incluindo amostras e que os termos esto completos.
As directrizes gerais para a anlise de propostas para identificar quais renem os requisitos mnimos so
os seguintes:
Avaliar todas as propostas com base no mesmo critrio visando garantir a equidade, imparcialidade
e transparncia. As propostas devem ser compatveis com os requisitos contidos nos cadernos de
encargos;
Rejeitar e no avaliar as propostas no elegveis
Avaliar todas as propostas elegveis, com base no preo mais baixo
Caso haja uma poltica de dar preferncia a empresas nacionais, indicar claramente a natureza e o grau
de preferncia no convite de apresentao de propostas inicial.
Os critrios adicionais de seleco comerciais e tcnicos incluem:
O programa ou a entidade possui recursos financeiros suficientes para responder a quaisquer

obrigaes inerentes ao contrato
O concorrente possui a capacidade organizacional necessria para cumprir com os termos e condies
do contrato e execut-lo
O concorrente deve fornecer referncias ou outra indicao que comprova de que teve um
desempenho satisfatrio nos termos contratuais semelhantes no passado.
Os fabricantes satisfazem os critrios de GMP e os padres da Organizao Internacional de
Normalizao (ISSO), conforme exigido pelo Governo ou pela entidade financiadora.
Todas as propostas que renem os requisitos comerciais e tcnicos so posteriormente avaliadas com base
na comparao financeira do preo total (incluindo converses de moeda, caso necessrio) e classificadas
com base no preo mais baixo.
Posteriormente, a comisso de avaliao de propostas elabora um relatrio sobre o processo de avaliao

e o desempenho dos concorrentes, incluindo uma recomendao para a adjudicao do contrato. Este
relatrio e recomendao devem incluir informaes sobre todos os concorrentes e uma justificao
clara para o fornecedor recomendado. Os membros da comisso de avaliao assinam o relatrio com a
respectiva recomendao, certificando que foi um processo leal, transparente e integral. Isto importante
em contractos pblicos h que manter a confiana do fornecedor a fim de o encorajar a concorrer outra
vez no futuro e evitar pretextos contra prticas de procurement desleais.
Adjudicao de contrato
O contrato o resultado do processo de concurso. um documento que vincula juridicamente
o comprador e o fornecedor a um conjunto de especificaes de produtos, requisitos de entrega,
desempenho e obrigaes de pagamento de ambas as partes e tambm serve de recurso legal em caso de
no cumprimento das obrigaes por qualquer uma das partes. Vrios tipos de contrato so geralmente
usados; porm, as polticas de procurement locais podero impor os que deve usar, ou os que sejam
aceites no seu pas.
Determinar o mtodo de pagamento constitui uma parte importante do processo de contratao. Para
evitar atrasos na recepo de produtos necessrio terminar os trmites de pagamento o mais breve
possvel aps a assinatura do contrato. Particularmente para grandes encomendas internacionais, os
fornecedores no se arriscaro a iniciar a produo sem o comprovativo de pagamento. Nas grandes
encomendas via licitao competitiva internacional, o mtodo de pagamento mais comum por via
de carta de crdito ou pagamento adiantado. Para o pagamento indirecto via servio internacional de
fornecimentos, comum exigir-se o pagamento total antes de encomendar os produtos em nome do
comprador.
A ltima etapa a obteno de aprovao pela entidade contratante e financiadora e, se for exigido,
assegurar que todos os documentos estejam adequadamente assinados e autorizados pelas partes
apropriadas.
Monitoria da execuo do contrato

O passo a seguir garantir que o contrato estabelecido seja cumprido e que produtos sejam recebidos
conforme previsto. Isto significa que deve haver um processo para monitorar o desempenho do
fornecedor. Um sistema de monitoria de contrato garante que as especificaes tcnicas e as obrigaes
contratuais sejam cumpridas, permite ao comprador identificar possveis questes e avalia o fornecedor
luz da considerao de futuros contractos.
As partes bsicas deste tipo de sistema so:
Documentao relativa aos concursos e indicadores de desempenho principais

Procedimentos para resolver problemas ou disputas
Plano de conformidade pr-expedio
Procedimentos para a monitoria de transporte de produtos.
Exemplos de indicadores de desempenho frequentemente usados:

pontualidade nas entregas
cumprimento com:
- especificaes tcnicas, etiquetagem e embalagem
- requisitos de validade
- outros termos e condies delineados no contrato
Estabelecer um sistema de monitoria de desempenho do contrato e implement-lo logo no incio do

processo contratual garante a identificao e resoluo de problemas cedo, antes de se agravarem. Isto
indica que se houver um problema inerente produo, o comprador e o fornecedor podem trabalhar
juntos para identificar alternativas mais cedo, em vez de mais tarde, numa altura em que as opes
podem ser onerosas pelo facto de a necessidade ser mais urgente. Um dos mtodos de monitoria do
cumprimento das obrigaes por parte do fornecedor realizar a mostragem, inspeco e exame pr-
expedio. Esta pode ser uma exigncia do Governo ou do financiador, ou pode ser opcional, mas
considerada como uma boa oportunidade para garantir a conformidade do produto e sua qualidade antes
de este sair das instalaes do fornecedor.
Os trs nveis bsicos de conformidade em relao pr-expedio so: anlise dos documentos de pr-
expedio, inspeco do produto e exames laboratoriais e fsicos do produto. O nvel escolhido para
conformidade de pr-expedio pode variar de produto para produto e de fornecedor para fornecedor. Se
os fornecedores estabelecerem reputao por fornecerem produtos de qualidade, os nveis so reduzidos.
Portanto, para garantir a consistncia ao longo do tempo, deve-se efectuar verificaes aleatrias
ocasionais, dos diferentes nveis.
Aps a sada dos produtos da fbrica ou do armazm do fornecedor, importante monitorar o transporte
e as modalidades de entrega dos produtos para garantir que chegam a tempo e em bom estado. Os
aspectos principais a verificar so: embalagem adequada; observncia das instrues de expedio;
observncia do calendrio de entrega e cumprimento com os requisitos de temperatura e outros
requisitos especiais de expedio.
Entrega
A ltima etapa do processo de procurement garantir a entrega e recepo dos produtos no destino
apropriado. Para expedies internacionais, o processo comea no armazm do fornecedor, passando pelo
porto de entrada, despacho aduaneiro, recepo e inspeco no local de entrega designado e resoluo
de quaisquer reivindicaes a respeito de seguros ou danos. Embora os termos e responsabilidade de
expedio possam variar, da responsabilidade tanto do comprador como do fornecedor apoiar no
processo de despacho aduaneiro, certificando-se que possui os documentos necessrios para facilitar o
despacho. Documentao insuficiente ou inadequada pode causar atraso no despacho da mercadoria,
o que muitas vezes incorre em taxas a serem pagas pelo comprador. Os requisitos aduaneiros devem ser
clarificados junto da agncia nacional de despacho e tambm devem ser do conhecimento do fornecedor
antes da remessa ser expedida, para que toda a documentao possa ser fornecida ao comprador em
tempo til.
Quando a remessa for entregue no destino, o armazm deve receb-la oficialmente confirmando a
recepo da documentao correcta, incluindo a factura comercial, a lista de embalagem e qualquer
outra documentao necessria. Neste ponto, o pessoal do armazm deve inspeccionar os produtos
para confirmar se so correctos, em quantidades certas, em bom estado (sem danos), em embalagem e
etiquetagem correctas. Os produtos devem cumprir requisitos especiais de embalagem ou de prazo de
validade, conforme estipulado no contrato, e virem acompanhados de uma nota de embalagem completa
e da certificao do produto pelo fabricante.
Caso no se detectem problemas aps a inspeco, os produtos podem dar entrada em armazm e
acrescentados ao inventrio. Os registos do armazm devem ser actualizados para inclurem a nova
remessa, e toda a documentao pertinente deve ser partilhada com os gestores de procurement como
comprovativo da entrega de produtos, a fim de que se autorize o pagamento ao fornecedor. Aps o
cumprimento das clusulas contratuais e o pagamento, pode-se considerar o processo como encerrado.
7.3 Principais Desafios ao Nvel do Procurement

Como se pode verificar nos passos descritos anteriormente, a aquisio de materiais de sade pelo sector
pblico um processo complexo que envolve vrios actores durante um perodo de tempo prolongado.
O nmero de actores, a natureza rigorosa dos procedimentos de procurement e muitas das vezes a
elevada quantia de fundos, geram desafios no mbito do processo de procurement. Os desafios mais
comuns e crticos ao nvel de procurement, giram em torno do seguinte:
Quantificao exacta / dados previsionais

Estes dados so essenciais para garantir os resultados do processo de procurement na quantidade
correcta de bens que melhor sustentaro as necessidades projectadas. Uma previso que bastante
baixa pode resultar falta de stocks, desencadeando muitas vezes aquisies de emergncia onerosas,
criando uma presso financeira sobre oramentos limitados de cuidados de sade. Uma previso
que excessivamente elevada pode causar excesso de custos operacionais, limitao da capacidade de
armazenamento e uma maior probabilidade de os produtos expirarem o prazo de validade.
Processo de procurement moroso

Cada etapa de procurement descrita anteriormente desde a quantificao at entrega dos produtos
exige um perodo de tempo especfico para a realizar. Embora algumas etapas possam ser realizadas em
paralelo e o tempo requerido possa ser variado, algumas so fixas num perodo de tempo estabelecido.
Por exemplo, a maioria de regulamentos de procurement nacionais estipulam o perodo de tempo que
o concorrente tem para responder a um concurso internacional que pode variar de 30 a 90 dias. As
exigncias do doador podem contribuir para o prolongamento do processo de procurement. O Banco
Mundial, por exemplo, normalmente exige que os cadernos de encargos sejam submetidos para anlise
para certificao de no objeco antes de publicados. Caso sejam necessrias correces, os documentos
so devolvidos unidade de aquisio de bens e servios; esta, por sua vez, deve corrigi-los e voltar
a submet-los ao Banco Mundial e tudo isto leva seu tempo. necessrio tomar em considerao o
tempo de produo por parte do fabricante, bem como o tempo de trnsito e de despacho aduaneiro da
remessa. Em geral, no raro que o processo de procurement de produtos de cuidados de sade pelo
sector pblico leve 10 a 16 meses e s vezes mais tempo para concluir.
Conforme mencionado no princpio deste captulo, importante que os gestores de aprovisionamento

e de programas conheam os requisitos de tempo de produo para garantir que a quantificao e o
plano de aquisies possa iniciar suficientemente cedo para apoiar o processo de aquisio e o ciclo de
aprovisionamento.
Atraso no financiamento, afectao e divulgao de cadernos de encargo

Em muitos pases as polticas nacionais exigem que financiamentos para aquisies sejam concedidos
e disponibilizados ao programa ou unidade de aquisio de bens e servios, antes que os cadernos de
encargos sejam divulgados publicamente. Os atrasos na aprovao de financiamentos do Governo e
afectao de oramentos de aquisies do programa atrasam a divulgao de cadernos de encargos, que
por sua vez pode atrasar a entrega do produto. Os ciclos de financiamento de doadores tambm podem
causar atrasos no processo de procurement, se os seus ciclos de financiamento no estiverem alinhados
com o ciclo de procurement do Governo. Atrasos no pagamento de fornecedores, devido ao fluxo de
caixa nacional e problemas de gesto da tesouraria, podem fazer com que os fornecedores retenham os
produtos, o que poder levar a problemas ao nvel de fornecimentos.
Garantia da qualidade de produtos

Existem no mercado produtos falsificados e de qualidade inferior, criando riscos significativos qualidade
de produtos para o sistema de fornecimentos. Para ultrapassar estes riscos, os processos de procurement
do sector pblico e as entidades reguladoras nacionais, devem implementar medidas de garantia
de qualidade apropriadas para assegurar que somente produtos de qualidade entrem no sistema. A
unidade de aquisio de bens e servios resolve este problema atravs de especificaes tcnicas emitidas
juntamente com cadernos de encargos que identificam os principais requisitos de qualidade de produtos,
tais como os requisitos de certificao de produtos, normas de farmacopeia (quando aplicveis),
requisitos de rotulagem e embalagem, requisitos de prazo de validade, etc. Estes requisitos tornam-se
obrigaes contractuais que o fornecedor deve cumprir quando o contrato for adjudicado. Os cadernos
de encargos e o contrato devem tambm incluir o direito de realizar a inspeco e exame pr-expedio
e ps-expedio conforme exigido, para confirmar que o produto rene os requisitos de garantia de
qualidade indicadas.
Monitoria de qualidade de procurement

Assim como noutras funes no ciclo de logstica, deve-se levar em conta a monitoria
de qualidade em cada etapa do processo de procurement. Alm das etapas de garantia
de qualidade mencionadas no presente manual, a qualidade deve ser parte de todas as
etapas a partir da determinao da encomenda at recepo e aceitao dos produtos
no inventrio nacional. Deve-se monitorar todos os processos de procurement para
garantir que as especificaes e quantidades de produtos so precisas e exactas, que o
processo de licitao obedece aos regulamentos e procedimentos e esteja adequadamente
documentado, que os contractos estejam adequadamente elaborados e que se recebam
produtos correctos, em bom estado, aps a expedio e entrega.
Transparncia ao longo do processo de procurement

Devido a grandes quantias de dinheiro envolvido na aquisio de produtos de cuidados de sade, no
raro ocorrer fraude e corrupo. Interesses especiais, fornecedores, pessoal de procurement e outras
pessoas podem procurar influenciar a seleco de produtos, manipular o tamanho de encomendas e
manipular a seleco de fornecedores e decises de adjudicao de contrato, para incrementar vendas e
margens de lucros para benefcio pessoal. Os oficiais de procurement devem apoiar um processo de
procurement aberto, aplicando consistentemente os regulamentos e procedimentos de procurement
nacionais e melhores prticas internacionais de procurement, que promovem a transparncia.
Combate corrupo no Paraguai

No Paraguai, os oficiais de procurement do sector pblico careciam muitas vezes de
capacidade tcnica e entendimento jurdico para realizar o procurement de forma
efectiva, pontual e transparente. As decises de procurement eram frequentemente
improvisadas, sem obedecer aos regulamentos que regem o processo. Alguns oficiais trabalharam
estreitamente com fornecedores do sector privado, sufocando efectivamente a concorrncia
e mantendo preos elevados. Para resolver estes problemas, foram realizados workshops que
contaram com a presena de oficiais do Governo. Os participantes nestes workshops partilharam
as suas experincias, para identificar prticas informais e ilegais usadas para encobrir a corrupo
e suborno. Utilizaram esta informao para desenvolver um mapa de possveis riscos e perigos
no processo de procurement, que contrastaram com normas e prticas que promovem a
transparncia e eficincia. Para alm de aumentar as capacidades tcnicas dos oficiais relativamente
ao processo de procurement e respectivos regulamentos, o objectivo de um dos workshops era
desenvolver e promover uma cultura mais tica entre os participantes, para ajudar a orientar futuras
actividades de procurement (Transparency International 2002)
Resumo do Captulo
Neste captulo aprendeu o seguinte:
Boas especificaes de produtos so importantes para uma boa aquisio e para garantir que os
produtos adquiridos obedeam a todos os requisitos do programa e padres de qualidade.
A escolha de um mtodo de procurement depender dos tipos e das quantidades dos
produtos a serem adquiridos.
Alinhar ciclos de procurement com a disponibilidade de financiamento ajudar a garantir que a
disponibilidade de financiamento no atrasa o procurement.
O procurement muitas das vezes um processo moroso. Deve-se conhecer o prazo e partilh-
lo com outros actores para assegurar que a quantificao e a planificao do procurement
possam ser iniciadas com bastante antecedncia, para apoiar o ciclo de procurement e de
fornecimentos e prevenir a falta de stocks;
importante gerir o processo de licitao para garantir que os procedimentos sejam obedecidos
e que o processo seja bem documentado. Um processo aberto e transparente aumentar a
concorrncia e a percepo de lealdade, e tambm reduzir os riscos de protestos por parte dos
concorrentes.
Embora o preo mais baixo seja importante para escolher um fornecedor, outros critrios
importantes a ter em conta ao escolher fornecedores, incluem:
qualidade de produtos
capacidade de cumprir com o calendrio de entregas
desempenho anterior.
A monitoria do contrato necessria para garantir que os fornecedores cumprem com as suas
obrigaes e que os produtos chegam a tempo e em bom estado.
Para orientao e instrues sobre como realizar o procurement de

produtos de sade no sector pblico vide os seguintes recursos:
Procurement Capacity Toolkit (PaTH2009) Managing Drug Supply (MSH1997)
Procurement and Supply Management tool box: www.psmtoolbox.org,
Malaria booster Control Program: Procurement and Supply Management
Toolkit (World bank)
http://siteresources.worldbank.org/InTProcurement/resources/Malaria-Toolkit.pdf
8 Armazenagem e Distribuio
Objectivos
Directrizes para a armazenagem adequada de medicamentos e outras mercadorias da rea da

sade
Definio de inspeco visual e instrues sobre como e quando efectuar uma inspeco visual
Como identificar e resolver problemas comuns de qualidade dos produtos, detectados durante a
inspeco visual
Como calcular as necessidades de espao no armazm
Propsito de um inventrio fsico, como e quando realizar uma contagem de inventrio fsico
Principais actividades logsticas envolvidas na gesto de resduos de cuidados de sade
Os aspectos a tomar em considerao na elaborao de uma rede de transportes
Principais actividades envolvidas no sistema de gesto de transporte.
Poltica
Servindo
os Utentes Moni
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Mo
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procurement
Adaptabilidade
8.1 Armazenagem
Os produtos so armazenados em todas as unidades do pipeline e quase todos os que trabalham na
cadeia de abastecimento tm responsabilidades de armazenagem. A armazenagem garante a integridade
fsica e a segurana dos produtos e das suas embalagens, atravs das vrias unidades de armazenagem,
at chegarem ao cliente. Um objectivo importante na armazenagem de produtos ligados sade o seu
faseamento correcto, para garantir que as encomendas possam ser satisfeitas e distribudas.
Independentemente da dimenso da unidade de armazenagem desde um centro de sade pequeno at

um armazm central as principais actividades operacionais para efeitos de armazenagem so bastante
semelhantes. O nvel de complexidade destas actividades varia com base no volume dos produtos a serem
geridos e no tamanho da unidade de armazenagem; depende tambm de requisitos particulares tais como
refrigerao.
Actividades bsicas de armazenagem

Recepo de materiais e inspeco entrada: esta actividade ocorre durante o descarregamento das
viaturas e inclui a inspeco visual das embalagens entregues, para assegurar que os produtos no foram
danificados durante o transporte. Nesta actividade devem tambm ser verificadas as quantidades dos
produtos recebidos, mediante a folha de registo de empacotamento ou a factura de envio. Reporte os
casos de discrepncia.
Guardar: Este processo inclui deslocar os produtos da doca de descarregamento, ou zona de recebimento,
aps libertao para efeitos de armazenagem e coloca-los na rea designada de armazenagem (prateleira,
estante, cho, etc.). importante que todos os produtos colocados ou retirados das prateleiras,
estantes ou qualquer outra rea de armazenagem, sejam devidamente registados nos registos de arquivo
do armazm; um sistema de controlo de inventrio ajuda a sua gesto. A melhor prtica consiste
em armazenar os produtos no mesmo dia em que so recebidos, quer este processo seja manual ou
automtico.
Retirar e empacotar: para preencher os pedidos de envio (ou listas de levantamento), os produtos devem
ser localizados, retirados do inventrio e preparados para ser enviados. Nalguns casos, os produtos
precisam de ser empacotados em contentores; e, noutros casos, empacotados com outros produtos em
kits antes de serem enviados. No decurso de qualquer actividade de empacotamento, a nova embalagem
deve ser rotulada de forma correcta.
Envio: a lista dos produtos e as respectivas quantidades devem ser verificadas de acordo com as
encomendas solicitadas, para garantir que a mercadoria seja correctamente enviada e antes de se preparar
a documentao referente ao envio e respectivo carregamento.
Os produtos devem ser organizados e colocados em segurana
dentro do veculo, usando as condies requeridas para efeitos de O tempo de vida na
carregamento e transporte, para evitar danos durante o transporte. prateleira o perodo
de tempo a partir da
data de fabrico at
Tempo de Vida na Prateleira ltima data em que o
A existncia de procedimentos de armazenagem pode maximizar a medicamento pode
vida dos produtos na prateleira e t-los disponveis para efeitos de ser consumido em
distribuio. condies de segurana,
ou o perodo de tempo
Todos os produtos farmacuticos tm um tempo de vida na no qual o produto
prateleira que geralmente especificado pelo fabricante; mas, pode ser armazenado
de um modo geral, um grupo de peritos nacionais em produtos sem afectar o seu uso,
teraputicos deve tambm aprovar este tempo de vida na segurana, pureza ou
prateleira. Os contraceptivos so produtos relativamente estveis, potncia.
com um perodo de durao que varia entre quatro a cinco anos.
8 ARMAZENAGEM E DISTRIBUIO 141
O tempo de vida na prateleira para medicamentos essenciais varia entre seis meses a mais de cinco anos,
dependendo do medicamento. Os frmacos devem ser armazenados e distribudos de forma a assegurar
que os clientes os recebam em boas condies e a tempo de us-los antes da sua data de validade.
Algumas questes bsicas a ter em conta em relao ao tempo de vida na prateleira so:
Qual a importncia da data de validade?

Aps expirar a data de validade de um produto, o seu uso, a sua pureza e/ ou potncia podem ter um
efeito adverso. Para o caso de alguns medicamentos, a data de validade tambm afecta a segurana do
produto. Como uma medida de precauo, a data de validade deve ser considerada como sendo o ltimo
dia em que o cliente deve usar o contraceptivo ou medicamento. O pessoal de sade no deve conservar
quaisquer produtos que tenham expirado ou cuja data de validade esteja prxima.
Qual o tempo de vida de prateleira no meu pas?

Nos Estados Unidos da Amrica, a Administrao para Alimentao e Medicamentos (FDA) impe que
os fabricantes de medicamentos testem profundamente os seus medicamentos e sistemas de embalagem
de modo a determinarem o tempo de vida na prateleira. Muitos pases acreditam que os padres dos
Estados Unidos so aceitveis e vrios concelhos nacionais de regulamentao de produtos farmacuticos
seguem estes padres. Nalguns pases, as polticas nacionais so mais restritivas que as dos Estados
Unidos. Eles reconhecem, a ttulo de exemplo, que as suas condies de armazenagem (i.e., calor e
humidade) podem ser mais severas, da que reduzem o tempo de vida dos produtos nas prateleiras; um
exemplo aplicvel aos preservativos, que se podem danificar com mais facilidade se forem armazenados
em condies de armazenagem fracas. Noutros pases, as autoridades reguladoras dos medicamentos
exigem uma testagem especfica para determinados produtos. Faa referncia aos requisitos do seu pas,
bem como dos concelhos teraputicos ou autoridade semelhante, para o caso de polticas aplicveis.
Porque que o tempo de vida na prateleira muda?

Se trabalhou muitos anos na rea de planeamento, deve ter notado que o tempo de vida na prateleira
para alguns produtos foi alterado, com principal enfoque para Depo-Provera e DIU Copper T 380:
Depo-Provara de 36 meses para 48 em 1997 e DIU de 60 meses para 84 meses em 1994. A testagem em
relao ao tempo de vida na prateleira leva tempo e no h condies laboratoriais para uma simulao
completa. O tempo de vida na prateleira para Depo-Provera e DIU (e o seu empacotamento) foi
prorrogado quando se provou que estes frmacos mantm a pureza, potncia, segurana e eficcia por
perodos de tempo mais longos.
O tempo de vida na prateleira depende da testagem em tempo real, combinado com a testagem simulada
em laboratrio. No acto de procurement de suprimentos, os compradores devem especificar nos seus
documentos de procurement o tempo de vida na prateleira que pretendem. De modo a garantir que n
o empacotamento e os produtos sejam aceitveis ao longo do tempo, poder precisar de trabalhar com o
fabricante para efectuar uma testagem em tempo real.
Onde obter o tempo de vida na prateleira para medicamentos bsicos, contraceptivos e outros
produtos do ramo da sade?
Pode obter a informao acerca do tempo de vida na prateleira directamente no fabricante.
Todos os intervenientes no sistema logstico, desde o armazm central at aos PPEs, devem ter acesso
informao relativa ao tempo de vida na prateleira e outras consideraes sobre armazenagem de
medicamentos, contraceptivos e outros produtos ligados sade.
O projecto USAID | PROJECTO DELIVER desenvolveu dados factuais para

vrios produtos do ramo da sade, incluindo contraceptivos (preservativos,
contraceptivos orais, DIUs, contraceptivos injectveis e implantes), anti-
retrovirais e kits de testagem do HIV.
As listas factuais contm dados relativos a:
Descrio do mtodo
Indicadores visuais de potenciais problemas de qualidade
Consideraes especiais
Doadores, fabricantes e marca
Apresentao primria e secundria de empacotamento
Unidades por cada carto de envio
Dimenses e peso do carto

Vide as referncias e a lista de recursos no presente manual.
Directrizes de Armazenagem
A tabela 8.1 descreve as directrizes que deve seguir, independentemente do tamanho da infra-estrutura.
Contudo, poder precisar de adaptar estas regras sua infra-estrutura. Por exemplo, no razovel
esperar que uma pequena unidade sanitria tenha mais do que um pequeno armrio para armazenar
suprimentos mdicos. O uso de paletes em espaos to pequenos seria inapropriado. Prateleiras
pequenas, que conservam os produtos longe do ambiente exterior e do cho, podem ser suficientes.
Para uma descrio compreensiva dos procedimentos de armazenagem, consulte

as Directrizes para Armazenagem de Medicamentos Essenciais e Outros Produtos
e Sade, John Snow, Inc./ DELIVER 2003, e as Directrizes para a Armazenagem de
Produtos de Sade John Snow, Inc/ DELIVER 2003 (vide a lista de referncias e
recursos apresentada no presente manual).
Tabela 8.1: Directrizes de Armazenagem
PROCEDIMENTOS DE PORQUE O PROCEDIMENTO

ARMAZENAGEM IMPORTANTE
Limpar e desinfectar o armazm, Os roedores e insectos (ex: formigas e baratas) comem os
com regularidade. contraceptivos orais e as respectivas embalagens. Se limpar e desinfectar
o seu armazm (e mantiver a comida e as bebidas fora), haver menos
possibilidades de as pestes serem atradas para a zona do armazm.
Se os roedores constiturem um problema srio, os gatos podem ser
uma soluo menos cara em relao a alternativas como armadilhas e
venenos.
Armazenar os suprimentos O calor extremo e a exposio luz directa podem degradar
em locais secos, devidamente contraceptivos e medicamentos bsicos e reduzirem de forma
iluminados e fora do alcance da dramtica o seu tempo de vida na prateleira. Se as temperaturas dentro
luz directa. do armazm subirem para alm dos 40o centigrados, o ltex dos
preservativos pode comear a deteriorar. Se forem expostos ao calor
por muito tempo, a validade dos preservativos pode expirar muito
antes da data de validade. Apesar de os aparelhos de ar condicionado
serem uma forma ideal de controlo de temperatura, estes so caros;
alternativas podem ser encontradas atravs do uso de ventoinhas de
tecto e ventilao forada.
A iluminao directa tambm perigosa uma vez que pode elevar a

temperatura de um determinado produto. Para evitar esta situao,
importante conservar os produtos nas suas embalagens originais e criar
uma sombra interior no armazm para evitar a exposio luz directa.
A nveis mais baixos, armazene os produtos nas caixas interiores e deixe
os medicamentos nos respectivos frascos escuros ou opacos.
Assegurar que o armazm no A gua pode destruir tanto os suprimentos como as suas embalagens.
tenha problemas de infiltrao Mesmo se um determinado produto no seja danificado pela gua, a
de gua embalagem danificada torna o produto inaceitvel diante dos clientes.
importante reparar as infiltraes dos telhados e das janelas. Para evitar
danos causados pela gua e pela humidade nas paredes, coloque os
suprimentos em paletes com altura do cho de pelo menos 10cm de e
a 30cm de distncia da parede.
Garantir que o equipamento Debelar um incndio antes deste se alastrar pode ajudar a poupar
de combate a incndios est milhares de dlares em suprimentos e em danos no espao de
disponvel e acessvel ao pessoal, armazenagem. Disponha do equipamento adequado e assegure que
e que este est devidamente este esteja disponvel; a gua apaga madeiras e papel em chamas mas
formado para o seu uso. j no tem efeito sobre incndios qumicos e elctricos. Disponha de
extintores adequados e com a devida manuteno em toda a rea de
armazenagem (em especial perto das portas). Se os extintores no
estiverem disponveis, use baldes de areia. Independentemente dos
mtodos que for a usar, forme o pessoal no uso do equipamento de
segurana contra incndios que estiver disponvel.
Armazene os preservativos Os produtos de ltex, tais como preservativos e luvas, podem ser
e outros produtos de ltex destrudos se forem expostos directamente a lmpadas fluorescentes
longe de motores elctricos e e motores elctricos. Os motores elctricos e lmpadas fluorescentes
lmpadas fluorescentes. criam um produto qumico chamado ozono que pode causar a rpida
deteriorao dos preservativos. Os preservativos e as luvas devem
ser conservados em embalagens apropriadas. Sempre que possvel,
mantenha os preservativos e as luvas nas suas caixas de papel e nas
caixas de embalagem exterior. Caso tal no seja possvel, coloque longe
do alcance da luz e de motores.

Mantenha o local frio, incluindo Locais de armazenagem frios, incluindo a cadeia de frio, so essenciais
uma cadeia de frio para efeitos para manter o tempo de via na prateleira de medicamentos e vacinas
de produtos que o requerem. que precisam de frio. Estes itens no podem ser conservados em
caso de danos na cadeia de frio. Se a corrente elctrica no for fivel,
pode precisar de usar sistemas de refrigerao a gs ou um gerador a
gasolina. Durante as campanhas de imunizao, os Coleman ou geleiras
insuladas podem ser suficientes para efeitos de transporte rpido.
Manter os narcticos e outras Os narcticos e outras substncias controladas so perigosos quando
substncias controladas em mal usados e podem ser roubados para venda no mercado negro. Tal
locais trancados. como muitos medicamentos, os contraceptivos podem ser vendidos no
mercado negro. Por esta razo, os gestores de stock devem assegurar a
autorizao de todo o movimento relacionado com o stock.
importante limitar o acesso ao armazm e identificar e controlar o

movimento dos produtos. Para impedir a aco dos ladres, tranque o
armazm e limite o acesso s pessoas para alm dos fiis de armazm
e assistentes. A restrio de acesso no deve, contudo, impedir a
distribuio adequada. sempre bom manter vrios conjuntos de chaves
um para o gestor do armazm, um para o assistente e um conjunto
extra no escritrio do mdico chefe. Mantendo actualizados os registos
de inventrio, os gestores podem assegurar que tanto os movimentos
de entrada e sada correspondem respectiva documentao. Os
inventrios fsicos devem ser efectuados regularmente para verificar as
quantidades registadas.
Armazenar produtos inflamveis Alguns procedimentos mdicos usam produtos inflamveis. Quer
longe de outros produtos. Tomar sejam botijas de gs ou geleiras que funcionam a petrleo; o lcool
as devidas medidas de precauo. que usado no processo de esterilizao; o bico de bunsen com p
de minerais; conserve estes produtos altamente inflamveis longe dos
outros produtos e perto de um extintor.
Coloque caixas a uma altura de As paletes mantm os produtos fora do cho para que estejam menos
pelo menos 10cm do cho e a susceptveis a danos causados por pestes, gua ou sujidade. Ao manter
uma distncia de pelo menos as paletes a uma distncia de 30cm das paredes e entre si estar a
30cm da parede mas a uma promover a circulao do ar e a facilitar o movimento do stock, a
elevao no superior a 2.5m. limpeza e as actividades de inspeco. Se os assistentes do armazm
puderem circular volta das pilhas, tero mais possibilidades de cumprir
com outras boas prticas de armazenagem (varrer, leitura dos rtulos, e
primeiro a expirar, primeiro a aviar [FEFO]).
Em armazns maiores as paletes so geralmente mais eficientes para a

armazenagem de produtos do que as prateleiras. As paletes reduzem a
quantidade de operaes de desempacotamento para a armazenagem
de pr-empacotamento para aviamento, facilitao do aviamento em
tamanhos de lotes, so de fcil construo e armazenam mais stock por
espao. Organize as caixas a uma altura no superior a 2.5m de altura,
independentemente de usar paletes ou no. Esta a altura mais elevada
a que os produtos podem ser arrumados sem danificar as caixas por
baixo. A organizao dos produtos a uma altura estvel no inferior a
2.5m reduz a possibilidade de ferimentos para o pessoal do armazm.
A nveis mais baixos, onde as paletes so inapropriadas, a arrumao

em prateleiras uma forma excelente de organizar contraceptivos.
As prateleiras metlicas so as melhores pois as de madeira atraem
formigas.

Armazenar medicamentos A exposio a insecticidas e outros produtos qumicos pode afectar
longe de insecticidas, produtos o tempo de vida na prateleira dos suprimentos mdicos. As pastas de
qumicos, pastas de arquivo arquivo antigas e materiais de escritrio, apesar de no constiturem um
antigas, material de escritrio e perigo directo, podem reduzir o espao alocado para a armazenagem
outros materiais. de suprimentos mdicos ou tornar os suprimentos mdicos menos
acessveis. Mantenha os suprimentos mdicos numa zona separada de
modo a torn-los facilmente acessveis.
Organizar cartolinas de modo importante que os bens que so os primeiros a expirar tambm
as que as setas apontem para sejam os primeiros a ser aviados (FEFO) (independentemente da data
cima. Garantir que os rtulos de da sua chegada unidade de armazenagem). Se as caixas de envio no
identificao, as datas de validade indicarem o nome do fabricante ou as datas de validade, ou se esta
e de fabrico estejam claramente informao for de difcil acesso, use um marcador para anotar as datas
visveis. nas caixas em letras e nmeros grandes e de fcil leitura. Os produtos
devem sempre ser armazenados de acordo com as instrues do
fabricante, constantes da caixa. Isto inclui prestar ateno direco
das setas nas caixas; a ttulo de exemplo, arrumar as caixas viradas ao
contrrio pode afectar o uso de Depo-Provera.
Armazenar os suprimentos de Para alm apresentar o nome do fabricante e a data de validade de
uma forma acessvel para FEFO, uma forma visvel, importante armazenar os produtos de modo a que
contagem e gesto geral. os primeiros a expirar sejam de fcil acesso, para facilitar o aviamento
segundo o FEFO. Infelizmente, alguns armazns baseiam o envio de
acordo com o dia em que recebem o produto e no de acordo com
a data de validade, processo chamado primeiro a entrar, primeiro a
sair (FIFO). O FIFO uma prtica comum que na maioria dos casos
funciona muito bem, contudo, a gesto atravs da data de validade
(FEFO) garante que os produtos mais antigos abandonem o armazm
em primeiro lugar. Deve confirmar se o FEFO est a ser implementado
sempre que efectuar um inventrio fsico.
No PPE, o stock com prazo de validade mais antigo deve ser passado
para a parte frontal da prateleira, sendo que o stock novo deve ser
colocado na parte traseira da prateleira. Atravs da rotao do stock
tornando mais acessvel o primeiro stock a expirar o pessoal pode
assegurar o cumprimento do FEFO.
O objectivo fazer com que o produto chegue s mos do cliente e

que no expire nas prateleiras.
Separar e imediatamente deitar O envio de produtos expirados um erro bastante oneroso. No s
os produtos danificados ou fora as clnicas (ou pior, os clientes) recebem produtos que no podem ser
do prazo. usados, como tambm dinheiro e recursos so despendidos no envio,
armazenagem e manuseamento de produtos que no podem ser usados.
Para evitar esta situao, destaque uma parte do armazm para bens
expirados ou danificados. Se possvel, destrua estes produtos com
urgncia.Verifique as polticas referentes aos processos de destruio.
Os doadores e governos geralmente tm directrizes especficas para a
destruio de produtos danificados ou expirados.
8.2 Inspeco Visual

Num processo perfeito, todos os produtos seriam armazenados em condies de temperatura e humidade
ideais e de acordo com as directrizes adequadas de armazenagem. No mundo real, as condies de
qualidade de armazenagem podem variar de forma
muito ampla de um lugar para outro. Poder
Uma inspeco visual constitui o
querer verificar a qualidade de alguns produtos.
processo de verificao dos produtos
Num determinado armazm, os assistentes do
e do seu empacotamento para verificar
armazm podem verificar melhor a qualidade das
problemas bvios em relao
condies de todos os produtos nas suas instalaes
qualidade do produto.
por verificao visual de acordo com uma agenda
regular.
Como efectuar uma inspeco visual

Para garantir a qualidade do produto no armazm e na cadeia de abastecimento, deve realizar uma
inspeco visual em caso de ocorrncia de qualquer das seguintes situaes:
Receber produtos do fabricante (geralmente a nvel central)
O armazm ou unidade sanitria recebe suprimentos
Realizar uma contagem fsica de inventrio
Aviar produtos para um cliente
Enviar produtos de um nvel para o outro
Receber reclamaes de nveis inferiores ou clientes
Produtos esto para expirar
Produtos mostram sinais de danos
Produtos foram mantidos em condies imprprias de armazenagem
Verificao da qualidade: O que procurar numa inspeco visual

Durante o processo de transporte e armazenagem os produtos podem sofrer duas formas bsicas de
danos com impacto na qualidade: danos mecnicos e qumicos. Os danos mecnicos so causados
pelo desgaste fsico, como por exemplo, ficar esmagado ou rasgado durante o acto de carregamento ou
descarregamento. Este tipo de dano fica geralmente limitado s partes esmagadas ou rasgadas. Os danos
qumicos so de difcil identificao e geralmente no so bvios durante um processo de inspeco
visual. Geralmente necessria uma inspeco laboratorial. Algumas indicaes de danos qumicos
incluem mudanas na cor, odor ou consistncia do produto.
E em relao testagem de garantia de qualidade laboratorial?

Caso tenha questes sobre a qualidade de um determinado medicamento ou outro
produto, a testagem laboratorial pode ser a forma mais adequada de a verificar. Mas
a testagem laboratorial cara e morosa e muitos pases no tm infra-estruturas para
realizar testes apropriados.
Se necessitar de realizar testes laboratoriais num determinado produto cuja qualidade suspeita,
todo o lote ou quantidade desse produto fabricado em condies semelhantes deve ser colocado
em quarentena e indisponvel para efeitos de distribuio. Uma amostragem estatisticamente
aleatria do produto deve ser retirada e enviada a um laboratrio para testagem. Os resultados
da testagem iro indicar se o produto deve ser distribudo ou destrudo. Dados os custos
associados realizao de testes de qualidade de produtos de sade, bem como o custo de envio
das amostras, o tamanho do lote ou o custo do produto deve ser suficientemente grande para
justificar a testagem. Nalguns casos, menos caro destruir o produto suspeito do que proceder
sua testagem.
Este facto no serve para sugerir que nunca se deve recorrer testagem laboratorial. No acto da
preparao dos contractos de procurement, os governos, as organizaes no-governamentais
e os doadores podem requerer uma testagem laboratorial antes de se proceder entrega ao
armazm central/ nacional ou destinatrio. O cumprimento desta regra de testagem serve
para verificar se as caractersticas especificadas durante o processo de procurement foram
satisfeitas. Passos semelhantes devem ser dados para garantir que os produtos procurados a nvel
nacional so os que vm apresentados nas suas especificaes.
De um modo geral, os itens com danos mecnicos so retirados do stock; o resto dos produtos da caixa
fica para a distribuio regular. Deve retirar os itens com danos qumicos do inventrio e retirar todos os
itens semelhantes (i.e.., do mesmo lote) do inventrio; coloque em quarentena e destrura-os segundo os
procedimentos locais de gesto de resduos.
De um modo especfico, preste ateno aos problemas comuns de qualidade apresentados na Tabela 8.2 e
tome as aces recomendadas.
Tabela 8.2: Problemas Comuns de Qualidade dos Produtos
O QUE PROCURAR COMO PROCEDER

Danos na embalagem (estar Descarte quaisquer itens danificados e proceda distribuio do resto
rasgado, ter perfuraes, do lote normalmente.
manchas de gua ou leo, ou
outro tipo de danos) e produtos
(tais como comprimidos
esmagados ou partidos ou
pacotes de preservativos ou
DIUs rasgados )
As caixas que no esto Assegure que o nmero do lote, o nome do fabricante os requisitos
rotuladas com a data de fabrico de armazenagem do produto estejam registados nos recipientes e nos
tanto por dentro como por fora rtulos de armazenagem. Se as datas de validade no forem visveis, abra
a parte externa e verifique as datas nas caixas interiores. Se as datas de
validade no forem visveis nas caixas interiores, verifique as unidades
individuais. Use um marcador forte para anotar a data de validade nas
caixas.
Contraceptivos orais e Verifique a data de validade no ciclo ou caixa. Se tiver expirado, destrua
espermicidas: mudanas na de acordo com os procedimentos estabelecidos. Se estiver dentro do
colorao dos comprimidos ou perodo de vida na prateleira, verifique se existe algum historial de
desfazerem-se ao premir com armazenagem. Se as condies ideias de armazenagem tiverem sido
um dedo. cumpridas, retire quaisquer ciclos/ comprimidos partidos ou esmagados.
Retire quaisquer preservativos que tiverem secado ou com embalagens
Preservativos: o lubrificante danificadas. Proceda sua destruio em conformidade com os
secou ou mudou de cor e/ou o procedimentos vigentes. Distribua o restante stock normalmente.
preservativo est estragado.
Informao nas caixas ou cartes Verifique as caixas interiores ou produtos e escreva na parte exterior
ilegvel da caixa; distribua normalmente. Se a informao for ilegvel devido a
exposio gua ou produtos qumicos, inspeccione cuidadosamente o
produto para verificar a ocorrncia de danos. Se no tiver a certeza da
ocorrncia de quaisquer danos, coloque os suprimentos em quarentena
para efeitos de testagem ou destruio.
Caixas sujas, rasgadas ou de Faa uma verificao visual do produto para verificar a ocorrncia de
outra forma danificadas danos mecnicos. Retire quaisquer produtos danificados e proceda
destruio em conformidade com os procedimentos vigentes. Distribua
o restante stock normalmente.
Produtos em falta ou caixas Isto pode indiciar furto, retirada a nvel superior ou por parte do
vazias doador para efeitos de testagem. Notifique as instncias superiores
acerca do stock em falta.
Contedos no identificados em Abra as caixas e verifique o contedo. Se todas as caixas tiverem o
vrias unidades de caixas mesmo contedo e a mesma data de validade (e nmero de lote, caso
seja possvel), escreva a informao na parte exterior da caixa. Se o
contedo estiver misturado, separe e volte a empacotar de acordo com
o tipo de produto, marca, data de validade e nmero de lote. Faa uma
verificao visual para anotar possveis danos. Retire quaisquer produtos
danificados e destrua em conformidade com os procedimentos
estabelecidos. Distribua o restante stock normalmente.
Caixas destrudas pela gua Faa a inspeco visual de todos os produtos. Retire quaisquer produtos
que estejam danificados ou inaceitveis.
Produtos encontrados fora do Todos os produtos nestas condies tero sido seguramente afectados
armazm ou da clnica pelos elementos. Qualquer produto que tenha sido deixado fora
durante um determinado perodo de tempo provavelmente sofrer
danos causados pela humidade, chuva, luz directa e/ou pestes e deve ser
destrudo de acordo com os procedimentos estabelecidos.
O QUE PROCURAR COMO PROCEDER

Caixas com buracos e/ou Contrariamente s caixas rasgadas ou sujas, vrtices furados ou
vrtices desgastados desgastados podem ser o resultado aco de pestes e no por
manuseamento incorrecto.Verifique as caixas para ver se existem sinais
de danos causados por formigas e ratos que tenham sido atrados pelos
comprimidos. Inspeccione a parte interior das caixas e dos produtos
para verificar a ocorrncia de danos mecnicos; retire quaisquer
produtos danificados e proceda sua destruio em conformidade
com os procedimentos estabelecidos. Distribua o restante stock
normalmente.
8.3 Requisitos Referentes ao Espao de

Armazenagem
A armazenagem adequada inclui o uso eficaz do espao de armazenagem. Se houver muito espao
por usar, est-se perante um caso de subaproveitamento do espao, o que constitui perda de dinheiro.
Mas, se os produtos forem apinhados num espao bastante pequeno, podem ser danificados devido
no aplicao das boas prticas de armazenagem. Assim, os gestores de armazns devem aprender
como calcular o espao necessrio para armazenar as mercadorias que do entrada e como calcular as
necessidades gerais de armazenagem para o armazm, bem como o formato ideal.
Para desenvolver um plano funcional e calcular os requisitos de armazenagem num armazm maior, que
pode servir vrios propsitos: importante verificar as diferentes actividades do armazm que podem
influenciar a planificao do espao; determinar as necessidades em termos de espao e o formato
ideal para cada actividade; e posteriormente reconciliar as necessidades de espao com quaisquer
constrangimentos. Para optimizar o espao de armazenagem, os armazns com grandes dimenses
podem utilizar paletes, prateleiras, armrios e/ou equipamento de manuseamento de materiais, como por
exemplo empilhadoras.
Para determinar as necessidades de espao, h que tomar em considerao os seguintes aspectos:
A quantidade total de paletes, por mercadoria, com base no ms de maior actividade

Orientao das paletes armazenadas
Espao necessrio para receber, inspeccionar e colocar em quarentena
Espao necessrio para levantar, empacotar e aviar
Tipo de meio de armazenagem, por cada mercadoria (i.e.., armrios para palete, armrios de fluxo de
gravidade, prateleiras)
Distncia necessria para separar os armrios
Tipo de equipamento de manuseamento de mercadoria necessrio
Algumas questes a ter em conta antes da compra de prateleiras ou armrios incluem:
Volume do produto (tamanho e peso da mercadoria)

Tipos de paletes/contentores (tipo, condio, dimenses e peso)
Certificao do equipamento (altura padro do equipamento e altura das extenses do equipamento
tais como empilhadora e altura da carga)
Dimenses do edifcio
Cho do armazm (requisitos relativos ao desgaste e fora)
Para o caso quartos de armazenagem, provavelmente no sero usados armrios de paletes, mas
prateleiras; mesmo assim deve tomar os seguintes aspectos em considerao:
Volume total do produto, por mercadoria, com base no ms de maior movimento

Espao necessrio para receber, retirar/ empacotar e enviar
Organizao e rotulagem das caixas de modo a assegurar a acessibilidade e permitir a prtica do
critrio primeiro a expirar, primeiro a sair (FEFO)
Distncias requeridas entre as prateleiras, para operao.
Os clculos comeam com o nmero total de unidades do produto a armazenar. Se estiver a calcular
o espao para uma nica remessa, use o nmero de unidades nessa remessa. Se estiver a calcular
as necessidades de espao para a quantidade total a armazenar de um determinado produto, use a
quantidade mxima, conforme calculado no captulo 4 (nvel mximo de stock x CMM). Se estiver a
elaborar um plano a longo prazo para as necessidades de armazenagem, utilize a maior quantidade que
pode precisar de armazenar durante o perodo de planeamento exemplo: o nvel mximo de stock vezes
o maior CMM previsto.
Para alm de conhecer o nmero total de unidades a serem armazenadas, h que conhecer:
O nmero de unidades numa caixa externa

Tamanho da caixa
Se no possuir esta informao, deve pedi-la ao fornecedor.
Para calcular a dimenso da rea necessria para armazenar qualquer produto, siga os passos indicados
abaixo (vide tambm a tabela 8.3).
Por exemplo, para armazenar 1.000.000 seringas de injeco de fosfato de cloroquina:

1. Para obter o nmero de caixas, divida por 100 as seringas de injeco de fosfato de cloroquina,
obtendo 10.00 caixas de injeces de fosfato de cloroquina.
2. Para obter o volume total, multiplique por 0.004307 m3 (volume por caixa de injeces de
cloroquina), obtendo 43,07 m3 como volume total.
3. Para obter a rea de cho a utilizar, divida por 2,5 m (o mximo da quantidade que pode colocar na
vertical), obtendo 17,23 m2 de rea do cho.
4. Multiplique por 2 de modo a permitir que haja espao de manuseamento, o que equivale a 34,46 m2
da rea total do cho. O espao bsico de 34,46 m2 de 5,87 m. Mas porque 7 x 5 = 35, tambm
podem informatizar a rea usando matemtica bsica.
Tabela 8.3: Como Calcular o Espao do Cho
PASSO QUAL A MENSAGEM QUE ISSO VOS TRANSMITE

1. Comece com o nmero A maior parte dos envios de mercadoria apresentada em unidades.
de unidades que espera num Precisa do nmero de unidades que espera receber de modo a
determinado envio determinar a quantidade total que pode empilhar.
OU
Para calcular a necessidade

armazenagem total de um
produto, comece com a
quantidade mxima que espera
armazenar
2. Divida o nmero de unidades Ter uma indicao do nmero de caixas a armazenar. Por vezes, os
a armazenar pelo nmero de documentos de envio da mercadoria contm o nmero de caixas nesse
unidades numa caixa. envio. Nesse caso ignore este passo.
3. Multiplique o nmero de Deve conhecer o volume de cada caixa. Obtenha esta informao
caixas pelo volume de uma caixa. junto do fornecedor ou doador. A resposta o volume total de espao
necessrio para armazenar o produto, mas esta informao no d a
rea necessria.
4. Divida o volume total por Tem que saber qual o volume total de cartes. No pretende
2.5m ultrapassar a altura de 2,5 ms. Divida o volume pela altura mxima para
determinar a rea necessria para armazenar o produto.
5. Multiplique a rea necessria Duplique a rea para permitir o manuseamento do produto, reas de
para armazenar o produto por circulao e outras variveis. O resultado a rea total necessria. Pode
dois. multiplicar por um nmero superior a 2, para permitir mais espao e
para criar uma zona de manuseamento para novas remessas e para
as que esto a sair. No caso de instalaes muito pequenas, onde so
conservadas quantidades mais pequenas de produtos, pode no precisar
de tanto espao de manuseamento, e a poderia multiplicar por um
nmero inferior a 2.
6. Calcule a rea de modo A resposta dada atravs das dimenses do espao necessrio,
a obter as dimenses que assumindo que o espao quadrado. Claro que muitos armazns no
precisa. Tambm pode so quadrados. Por exemplo, 36 m2 um quadrado de 6 m x 6 m. Mas
estimar as dimenses usando tambm pode ser uma rea de 9 m x 4 m.
conhecimentos de matemtica.
7. Repita estes clculos para Pode efectuar os passos 1 6 para cada produto em separado,
todos os produtos de modo a estimando individualmente a rea necessria para cada produto. Se
determinar a quantidade total precisar apenas de conhecer as necessidades de espao total para
de espao de armazenagem efeitos de armazenagem, siga os passos 1 3 acima para cada produto,
necessrio. depois calcule o total e siga os passos 4 6 sobre esse total.
Ao calcular as necessidades de espao para futuras remessas, pode determinar se existe espao adequado
para a receber. Caso no haja disponibilidade de espao suficiente, deve solicitar o envio da ordem
em vrias remessas pequenas ao invs de uma nica remessa grande. Contudo, remessas de grande
volume geralmente so menos caras e alguns doadores podero preferir fornecer toda a quantidade das
necessidades previstas de uma nica vez. Dever ter em conta outras alternativas como por exemplo o
arrendamento de espao adicional, quando no h espao disponvel. Quando so elaborados contractos
de procurement, aconselhvel fixar o tamanho permissvel em termos de remessas e incluir no
contrato uma agenda de envio. Saber calcular o espao de armazenagem antes de receber a mercadoria
pode ajudar a poupar o tempo e dinheiro do programa.
Para usar a frmula para calcular o espao necessrio num armazm, comece com a quantidade mxima
do produto que se espera armazenar, ao invs do nmero de unidades que espera receber. Geralmente
pretende incluir espao adicional para a rea de carregamento e descarregamento; inspeco da qualidade
e quarentena; empacotamento, preparao de aviamento; e escritrio para o pessoal administrativo (vide
a tabela 8.3 para uma descrio do processo para calcular o espao necessrio num armazm).
8.4 Inventrio de Contagem Fsica

Ao longo do manual debatemos como a informao
disponvel registada nos registos de stock. Mas como saber Um inventrio de contagem
se a informao registada correcta? fsica usado para comparar o
stock actual de cada produto
A nica forma de ter a certeza realizar um inventrio de com a quantidade registada na
contagem fsica. ficha de registo de stock.
Durante o processo de inventrio de contagem fsica, tenha
a certeza que compara as quantidades em mo com as quantidades que foram registadas nos registos de
stock (a ttulo de exemplo, fichas de controlo de inventrio). Uma contagem fsica do inventrio permite
confirmar o stock disponvel bem como se os formulrios esto a ser devidamente preenchidos.
Para efeitos de garantia de qualidade, o inventrio de contagem fsica tambm uma oportunidade para
inspeccionar visualmente os produtos, conforme descrito acima.
A frequncia dos inventrios de contagem fsica normalmente regida por regulamentos locais. Os
grandes armazns centrais devem realizar inventrios de contagem fsica pelo menos uma vez por ano.
Dependendo do nvel das infra-estruturas, pode pretender realizar os inventrios de contagem fsica com
mais frequncia. A nvel das clnicas, a ttulo de exemplo, pode querer realizar o inventrio de contagem
fsica uma vez por ms, ao efectuar os relatrios mensais. Se constatar que os registos de stock no
coincidem com o stock existente, realize os inventrios de contagem fsica com mais frequncia e tome
medidas visando melhorar os registos.
Ao realizar um inventrio de contagem fsica lembre-se de que quando as caixas esto seladas e as
regras de armazenagem so seguidas, apenas uma caixa est aberta de cada vez. Por isso, um inventrio
de contagem fsica pode ser um exerccio rpido de rotina, em particular se com as boas prticas de
armazenagem foram seguidas.
Um factor limitante realizao de um inventrio de contagem fsica o grande nmero de produtos

albergados num armazm. Algumas infra-estruturas tm a capacidade de encerrar durante alguns dias por
ano para realizar um inventrio de contagem fsica total, mas em muitas situaes tal impossvel.
Nestas situaes pode optar por uma das seguintes solues:
Contagem cclica: Mensalmente os gestores de armazns realizam um inventrio parcial de contagem

fsica. At ao final do ano, todos os itens tero sido contabilizados. Quando o ano seguinte comea, eles
reiniciam o processo. O ciclo de contagem regular pode ajudar a manter o inventrio fsico actualizado
sem prejudicar as operaes do armazm.
Anlise por vital, essencial ou no essencial (VEN): esta anlise envolve a contagem dos itens mais
essenciais ou mais caros. Esta anlise categoriza os produtos como sendo vitais, essenciais ou no
essenciais, permitindo que se avalie os stocks de itens vitais com mais frequncia do que os itens no
essenciais.
Anlise ABC: neste processo os produtos so divididos em trs categorias, com base no valor monetrio.
Pode usar uma anlise ABC baseada na frequncia com que so feitos aviamentos e recebimentos. Os
antibiticos podem ser aviados pelo armazm com mais frequncia, enquanto o equipamento de raio-X
pode ser emitido poucas vezes. Nesta situao, contabilize e avalie os suprimentos de antibiticos com
mais frequncia.
Tal como em relao avaliao do estado do stock, ter muitos itens no deve constituir uma barreira
para a realizao de um inventrio de contagem fsica ou de avaliaes regulares da situao do stock.
8.5 Gesto do Resduos dos Cuidados de Sade

Os resduos dos cuidados de sade (HCW) so gerados nas unidades de cuidados de sade, laboratrios e
unidades de investigao durante os diagnsticos; e durante os processos de imunizao em humanos e animais,
tratamento e pesquisas mdicas e produo de produtos de testagem biolgica. Os instrumentos de corte
(incluindo agulhas usadas), as gazes, sangue/ linhas IV, conjuntos de infuso, escalpelas, lminas ou vidros
partidos, so exemplos de HCW. Medicamentos fora do prazo, reagentes laboratoriais e solventes de limpeza
tambm so produtos de HCW. Outra categoria - resduos no perigosos inclui papel e embalagens, frascos,
latas e vidro de uso geral.
Os HCW constituem uma grande preocupao a nvel de sade e meio ambiente; o principal objectivo
proteger os trabalhadores do sector da sade e o pessoal da unidade sanitria, a comunidade e o meio ambiente.
Um sistema logstico em bom funcionamento fundamental para uma boa gesto dos HCW a vrios nveis do
sistema logstico, incluindo a armazenagem adequada, o manuseamento e o transporte a partir da unidade de
origem at ao local de depsito final do HCW.
Armazenagem e manuseamento de HCW

Para armazenar HCW de forma adequada e segura, Figura 8.2: Caixa para materiais contundentes
recomendamos que siga procedimentos operacionais
padro (SOPs). Armazene o lixo qumico, como
por exemplo os frmacos cuja validade j expirou,
separados dos produtos cuja validade ainda no
expirou. Sempre que possvel, separe os HCW no
local onde so gerados, com base nas principais
categoriais:
Infecciosos perigosos
Lixo no perigoso
Lixo no infeccioso mas perigoso
Lixo geral
Lixo perigoso deve ser conservado e separado

do lixo geral. Ir precisar de uma variedade de
unidades para recolher e armazenar HCW em
cada unidade, incluindo latas ou contentores no
corrosivos, codificados por cor e separadores de
lixo. As caixas para materiais contundentes (ou
caixas de segurana) so utilizadas para agulhas
usadas, seringas, escalpelas, lminas, frascos
pequenos ou ampolas e quaisquer outros itens
que poderiam ferir o provedor de servios ou qualquer trabalhador que estiver a manusear o HCW (vide
a figura 8.2). As pessoas que manuseiam os resduos devem ter acesso a equipamento de proteco que
lhe pode facilitar a desempenhar as suas funes em segurana.
Transporte e destruio de HCW

A movimentao de HCW pode ser perigosa e envolve: desde o ponto onde produzido at rea
interna de armazenagem; desta para as instalaes intermedirias e eventualmente para o local de
destruio. Para evitar a contaminao durante o processo de transporte, separe o lixo perigoso do lixo
regular.
Cada instalao pode enviar o seu lixo para o nvel central ao invs de gerir o seu prprio local
de depsito de lixo. Este tipo de logstica reversa pode consolidar o HCW de vrias unidades e
potencialmente reduzir os custos relacionados com a eliminao de resduos.
A eliminao de HCW requer o uso de mtodos diferentes, dependendo do tipo de resduos a serem
tratados. Alguns tipos de resduos requerem autoclavagem ou incinerao. Os resduos podem ser
enterrados numa cova protegida ou podem ser enviados para um aterro para serem depositados.
Para uma descrio compreensiva das funes logsticas e informao acerca do

plano de procurement para HCW, consulte USAID I PROJECTO DELIVER
(deliver.jsi.com), Logistics of Health Care waste Management 2009.
8.6 Distribuio
Dado que a maioria dos fabricantes de produtos so de nvel internacional, o sistema de distribuio
interna mais comum um sistema atravs do qual os produtos fluem dos armazns centrais de
medicamentos para os distritos e regies; e, em ltima anlise, para os pontos de proviso dos servios.
Tal como a armazenagem produtos da sade, a distribuio desempenha um papel essencial no sistema
de logstica da sade. A distribuio consiste na movimentao de produtos em cadeia a partir dos
armazns centrais a nvel nacional at aos locais de proviso para os utentes dos servios de sade.
Contudo, para manter um sistema de distribuio a funcionar bem, importante tomar em considerao
vrios pontos essenciais na planificao e execuo do processo de transporte.
Planificao da rede de transporte

Ao planificar uma nova rede de transporte ou ao redefinir uma rede j existente responda s seguintes
questes:
Qual a rede ideal de distribuio, tendo em conta os actuais recursos para transporte? Poder
essa rede providenciar um servio satisfatrio, sem problemas de ruptura de stock nas unidades de
armazenagem?
Qual seria a rede de distribuio ideal se houvesse mais recursos disponveis?
Os pontos abaixo indicados so essenciais para a planificao de qualquer rede de transporte,

independentemente do seu tamanho ou complexidade. A anlise desta informao permite-lhe
determinar a sequncia adequada de rotas de transporte para entregas, bem como a frequncia em
cada unidade. Pode usar esta informao para identificar os esforos e os recursos que a utilizar para a
elaborao de um plano ideal de distribuio.
Estes pontos incluem:
Demanda mensal de produtos fornecidos a cada unidade sanitria (quantidade total, peso e volume)
Local e distncia das unidades a partir das suas unidades de abastecimento (armazm nacional, regional ou
distrital) por via rodoviria, ferroviria, area ou martima; projecte esta informao em mapas para uma
fcil visualizao, quer seja atravs de mapas em papel ou em formato electrnico usando um sistema de
informao geogrfica (GIS)
Pormenores da frota: Lista das viaturas em uso; capacidade de carga e perodo de tempo, em dias, que as
viaturas esto disponveis para a entrega de produtos de sade (nalguns casos, as viaturas podero no estar
apenas alocadas a produtos ligados sade)
Pessoal formado em actividades relacionadas com o transporte operao de equipamento adequado,
segurana, plano e execuo da agenda para entregas, manuseamento do material e apresentao de
relatrios.
Durante o processo de planificao da rede de transporte, os gestores tambm devem identificar os tipos
de viaturas que melhor se adequam aos requisitos dos produtos a transportar e aos clientes a servir. A
ttulo de exemplo, viaturas pesadas podem ter mais problemas em estradas esburacadas e estreitas que
viaturas todo-o-terreno. De igual modo, alguns produtos requerem refrigerao durante o processo de
transporte e outros no.
O processo de planificao do transporte tambm deve conter informao financeira. Pode projectar
custos fixos de transporte, incluindo a depreciao das viaturas e seguro; bem como custos variveis tais
como combustvel, subsdio dirio para os trabalhadores e manuteno da viatura.
Sistema de Gesto de Transporte (TMS)

A elaborao de uma rede de transporte e a alocao de recursos no iro por si garantir um bom
funcionamento do sistema. O desenvolvimento e a implementao de um TMS formal iro apoiar e
suster uma rede de distribuio de sucesso.
Um TMS compreensivo deve incluir as actividades abaixo discriminadas com impacto no transporte de
produtos de sade:
Gesto das operaes. Para assegurar que as prticas de transporte sejam harmonizadas com a poltica,
considere a planificao das entregas, a alocao de viaturas, o controlo do consumo de combustvel e a
monitoria do desempenho na sua actividade.
Gesto da frota. As viaturas de transporte so caras mas so uma componente essencial no processo
de entrega de produtos de sade. De modo a garantir a disponibilidade de viaturas em bom estado de
funcionamento, importante monitorizar o seu uso adequado e planificar uma manuteno preventiva e
eventual substituio e alienao.
Recursos humanos. importante assegurar a disponibilidade de um operador bem treinado para cada
viatura, bem como de um gestor de transportes em cada unidade que presta servios de transporte.
Monitoria do desempenho e custos. Para monitorizar e controlar de uma forma eficaz as operaes de
transporte, essencial definir e aplicar os principais indicadores de desempenho (KPIs). Para uma melhor
planificao dos recursos, deve tambm incluir um conjunto completo de indicadores na recolha de
todos os custos de operao.
Para informaes adicionais acerca do sistema de gesto de transporte, consulte

Transport Management: A Self-learning Guide for Local Transport Managers of Public
Health Services no portal deliver.jsi.com.
Monitoria da qualidade de armazenagem e distribuio

A questo da monitoria aplica-se tanto para armazenagem interna como externa.
Internamente, deve avaliar e monitorizar a gesto do armazm para efeitos de
produtividade, calendarizao, uso e segurana dos recursos todos estes aspectos
influenciam o custo e os servios. As medies externas tm enfoque no nvel de satisfao dos
utentes, incluindo indicadores de qualidade (ex: satisfao das encomendas de forma correcta
e atempada) e o perodo de espera (ex: entre a encomenda e a entrega). Alguns indicadores de
desempenho especficos para determinados utentes incluem a durao do ciclo de encomenda,
a disponibilidade de stock, a qualidade da documentao e o nvel de satisfao da encomenda.
Outras categorias de medio do desempenho para os armazns incluem o nvel de preciso
dos inventrios, o controlo do inventrio, o uso do espao, mtodos de equipamento e prticas
seguras.
Em termos de distribuio, os indicadores de desempenho dos sistemas de gesto de transporte
incluem medidas de pontualidade, frequncia, fiabilidade e preciso dos produtos fornecidos s
unidades sanitrias; condies e disponibilidade das viaturas, e o desempenho do pessoal (tanto os
motoristas como os gestores).
No que diz respeito a outros aspectos do ciclo logstico, a monitoria e distribuio do stock
requer que: se recolham os dados usando um sistema de gesto de resduos (WMS) ou um
sistema de gesto de transporte (TMS); se faa uma superviso regular; e se apresente retro
informao (feedback).
Resumo do Captulo
Neste captulo, aprendeu o seguinte:
1. As actividades principais na armazenagem incluem:

Recepo de material e inspeco entrada
Arrumao do produto
Aviamento e empacotamento
Envio
2. Tempo de vida na prateleira o tempo desde a data de fabrico at data final em que o produto
pode ser consumido em segurana, ou perodo de tempo no qual o produto pode ser armazenado
sem afectar o seu uso, segurana, pureza ou potncia.
3. As directrizes para a armazenagem adequada de produtos da rea da sade incluem:
Regularmente limpar e desinfectar o armazm
Armazenar os produtos num local seco, bem iluminado e com boa ventilao, fora da luz directa
Impedir a infiltrao de gua no armazm
Garantir a disponibilidade de equipamento contra incndios acessvel e pessoal formado na sua
utilizao
Armazenar produtos com ltex longe de motores elctricos e lmpadas fluorescentes
Manter um locar de armazenagem de frio, incluindo cmaras de frio para produtos que precisam
dessas condies
Manter produtos narcticos e outras substncias controladas num local trancado
Armazenar produtos inflamveis separadamente, usando medidas adequadas de precauo de
segurana
Arrumar as caixas a uma distncia de pelo menos 10 cm do cho, 30 cm das paredes e de outras
mercadoras e a uma altura no superior a 2.5 m
Armazenar os suprimentos mdicos longe de insecticidas, produtos qumicos, arquivos antigos,
materiais de escritrio e outros materiais
Organizar as caixas de modo a que as setas estejam apontadas para cima; assegurar que os rtulos de
identificao, as datas de validade e as datas de fabrico estejam visveis
Arrumar os produtos de forma estarem acessveis para FEFO, contagem e gesto geral
Separar e destruir os produtos danificados e expirados sem qualquer atraso
4. A Inspeco visual o processo de avaliao dos produtos e das embalagens para detectar
problemas bvios de qualidade.
5. Os itens com danos mecnicos so normalmente retirados dos stocks e os restantes produtos
da embalagem so distribudos normalmente. Retirar do inventrio os itens com danos de origem
qumica; retirar todos os itens semelhantes (i.e.., do mesmo lote) do inventrio e proceder sua
destruio.
6. Quando se calcula as necessidades de espao no armazm:
Comea-se com o nmero de unidades
Divide-se o nmero de unidades pelo nmero de unidades de uma caixa
Multiplica-se o nmero de caixas pelo volume da caixa
Divide-se o volume total por 2.5 m
Multiplica-se o espao da rea necessria para armazenar o produto por dois, ou adiciona-se 100 por
cento
Usando a funo raiz quadrada numa calculadora, calcula-se as dimenses da rea total do cho que
necessria
7. Durante o inventrio de contagem fsica, compara-se para cada produto o stock actualmente
existente com as quantidades registadas na ficha de registo de stock.
8. O HCW pode ser lixo perigoso (instrumentos contundentes, compressas usadas, luvas, escalpelas,
medicamentos fora do prazo, reagentes laboratoriais, etc.) e lixo no perigoso (papel e embalagens,
frascos, etc.) gerados nas instalaes das unidades sanitrias, laboratrios, e unidades de pesquisa.
Colectar e separar o lixo perigoso do lixo geral.
9. No acto de planificao da rede de transporte, tomar em considerao os seguintes factores:
O nvel de demanda mensal dos produtos
A localizao e distncia entre as instalaes e o armazm de abastecimento
Os detalhes sobre a frota
Pessoal formado em actividades relacionadas com o transporte.
10. As principais actividades no sistema de gesto de transporte incluem:
Gesto das operaes
Gesto da frota
Recursos humanos
Monitoria do desempenho e dos custos
11. A monitoria da qualidade do armazenamento e distribuio incluem a recolha de dados, bem como
a superviso e apresentao de feedback. Pode-se usar um WMS para recolher informao sobre:
Disponibilidade de stock
Cumprimento das encomendas
Exactido no inventrio
Uso do espao
Segurana.
12. Pode-se usar um TMS para recolher informao acerca de:
Frequncia, fiabilidade e preciso da distribuio do produto
Condio e manuteno das viaturas de transporte
Desempenho do pessoal.
9 Monitoria e Avaliao das Cadeias de Abastecimento
Objectivos
Neste captulo, ir aprender o seguinte:
Definies dos termos e conceitos de monitoria e avaliao (M&A) bsica

Ciclo para melhoria dos sistemas de cadeias de abastecimento
Papel da M&A no fortalecimento das cadeias de abastecimento e objectivo geral da
disponibilidade de produtos
Passos no desenvolvimento de um plano de trabalho de M&A
Como elaborar recomendaes para melhoria do sistema
Ligao entre objectivos, intervenes e indicadores
Como seleccionar e usar indicadores para medir o desempenho do sistema
Metodologias de recolha de dados, incluindo a monitoria da avaliao de rotina e peridica
Passos na planificao e realizao de uma avaliao de cadeia de abastecimento
Ferramentas a usar para M&A relativa gesto da cadeia de abastecimento
A importncia de fornecer feedback e reportar resultados aos intervenientes.
9.1 Aspectos Bsicos sobre Monitoria e Avaliao

Esta seco apresenta os conceitos bsicos em M&A e a sua importncia na gesto da cadeia de
abastecimento.
Para iniciar, determinados termos iro ajudar a compreender a M&A. Esses termos sero analisados com
mais detalhe ao longo deste captulo.
Termos chave sobre M&A

Monitoria. Recolha rotineira e anlise de medidas ou indicadores para determinar o progresso em curso
rumo aos objectivos.
Avaliao. Comparao peridica entre os objectivos e o que foi alcanado, para determinar o seu nvel
de cumprimento.
Informao de Base. Informao bsica recolhida antes do incio do programa; usada mais tarde como
termo de comparao para avaliar o impacto do programa.
Dados. Factos individuais, estatsticas e nmeros brutos
Informao. Conhecimento adquirido de qualquer forma; factos e dados que foram transformados em
material til.
Anlise. Converter dados em informao; deve estar num formato que seja til para o processo de
tomada de deciso.
Meta. Uma declarao, geralmente global e abstracta, de um estado desejado, rumo ao qual o programa
est direccionado (geralmente no mensurvel).
Objectivo. Declarao especfica descrevendo os feitos desejveis ou resultados de uma determinada

interveno ou programa; a forma como o objectivo ser alcanado (os objectivos devem ser mensurveis
e abordar problemas existentes, pontos fracos do programa, e/ ou as necessidades dos clientes [ou
desenvolver-se a partir dos pontos fortes]).
Indicador. Varivel que mede um aspecto particular de um programa (investimento, processo,

rendimento, resultado, impacto), geralmente relacionado com o alcance dos objectivos.
Plano de M&A. Relaciona metas, objectivos e intervenes com problemas; mostra como os indicadores
e as ferramentas medem os avanos dos objectivos.
Quantitativo. Medida que objectiva e mensurvel, geralmente um valor numrico.
Investimentos. Conjunto de recursos (ex: fundos, polticas, pessoal, infra-estruturas, suprimentos, etc.)
necessrios para implementar um programa/ actividade.
Processo. Conjunto de intervenes (ex: formao, superviso, relatrios) nos quais os investimentos so
usados para alcanar os objectivos e resultados desejados.
Rendimento (output). Resultados obtidos a nvel do programa; produtos ou resultados directos

de um determinado programa (ex: nmero de pessoas formadas, materiais de M&A desenvolvidos e
disponveis para serem usados).
Efeitos (outcomes). Resultados obtidos a nvel da populao aps as intervenes (ex: melhoria no
acesso e disponibilidade do produto, melhoria das habilidades)
Impacto. Resultados a longo prazo ou outcomes tambm obtidos a nvel da populao (ex: mudanas
na taxa total de fertilidade [TFR] ou na taxa da morbidade e mortalidade.
Retroalimentao (feedback). Apresentao da informao aos decisores ou pessoal a nvel mais

baixo, com base na anlise da informao recebida.
Figura 9.1 mostra um ciclo tpico de um programa para a melhoria de sistemas de cadeia de
abastecimento; mostra a forma como a M&A desempenha um papel integral e contnuo na gesto da
cadeia de abastecimento e no fortalecimento do sistema. A M&A deve ser construda dentro de um
programa a partir do incio, ou a partir do lanamento de um novo ciclo de plano de trabalho.
9 MONITORIA E AVALIAO DAS CADEIAS DE ABASTECIMENTO 161
Figura 9.1: Ciclo de Programa para o Melhoramento dos Sistemas da Cadeia de Abastecimento.
1
Realizar uma avaliao
Monitoria Identificar o actual estado Monitoria
da Qualidade Descrever o contexto (poltico,
da Qualidade
7 2
financeiro, etc.)
Identificar as unidades no seu
organigrama funcional
Monitorizar as Intervenes Analisar dados
Identificar as relaes entre as
Monitorizar o progresso rumo ao unidades Identifica rpontos fortes, fracos, opor-
estado desejado Ciclos posteriores tunidades e ameaas da cadeia de
Verificar os pressupostos e ajustar se Ajustar as intervenes quanto abastecimento
necessrio necessrio Comparar os resultados com resultados
Captar e disseminar as lies aprendi- de avaliaes anteriores para determinar
das os motivos de mudanas significantes
Ciclos posteriores:
Definir o estado desejado
Ajustar as intervenes de acordo
com as necessidades Comparar o estado desejado com o actual
6 3
Obter e manter Efectuar recomendaes
um acordo/envolvimento Efectuar um resumo consolidado dos
com os intervenientes. pontos e observaes chave
Implementar as intervenes
Identificaras condies chave que iro
Implementar a estratgia iinfluenciar a escolha dos objectivos e
intervenes
Destacar as recomendaes para o
fortalecimento da cadeia de abastec-
imento
5 4
Desenvolvimento e
Planificao de Intervenes
Identificar as intervenes para abordar cada Definir Metas & Objectivos
objectivo
Identificara meta como sendo o
Monitoria Identificar pressupostos, indicadores, fontes dos
estado desejado
da Qualidade
dados, pessoas responsveis, necessidades em
termos de recursos Monitoria
Desenvolver objectivos SMART
Definir cada interveno para apoiar as metas da Qualidade
Desenvolver materiais de apoio
Propor uma estratgia de implementao
Ciclos posteriores:
Actualizar para reflectir as mudanas
A recolha de dados de M&A permite aos gestores de programa fornecerem feedback ao pessoal ao
longo da cadeia de abastecimento para melhorar o desempenho do sistema; para reportar os resultados
aos financiadores e a outros intervenientes; e para justificar, caso necessrio, a alocao de recursos
adicionais. Um motivo importante de M&A a melhoria da gesto do programa e, em ltima anlise,
do desempenho do sistema logstico. Melhorar a gesto do programa e o desempenho do sistema so
aspectos cruciais para melhorar os servios ao utente e assegurar a segurana dos produtos para que os
utentes tenham dos produtos quando e onde precisarem.
Porque que fazemos a monitoria e a avaliao?

A monitoria e avaliao so importantes para:
Apresentar feedback e reportar resultados
Mobilizar recursos (financeiros, humanos, de capital, etc.)
Melhorar a gesto do programa e o desempenho do sistema.
Tal como vem indicado na figura 9.1, o ciclo do programa (ou processo de planificao do trabalho)
comea geralmente com uma avaliao da situao actual. Mas a monitoria da qualidade acontece ao
longo de todo o ciclo do programa; e pode ajudar a identificar as componentes que no esto a funcionar
com eficcia e as reas que precisam de melhorias. Pense de novo no ciclo de logstica apresentado no
captulo 1 e como a monitoria da qualidade faz parte desse ciclo. A monitoria da qualidade est presente
em todo o ciclo de logstica, entre todas as funes. De igual modo, faz parte do ciclo do programa. Este
captulo explica como realizar esta monitoria de qualidade, tendo em vista a melhoria do sistema.
Para empreender melhorias, necessrio:
Recolher informao
Analisar os pontos fortes e fracos do sistema
Desenvolver recomendaes para tirar melhor vantagem dos pontos fortes do sistema e lidar com os
pontos fracos especficos do sistema
Definir as metas e os objectivos e seleccionar intervenes com base nas constataes da avaliao
Desenvolver e planificar estratgias de implementao, incluindo um plano de M&A
Implementar as intervenes
Reavaliar e ajustar as intervenes, de acordo com as necessidades.
Vide a seco seguinte para desenvolver um plano de M&A como parte deste processo.
Porque que a monitoria da qualidade um processo contnuo?

As mudanas no ambiente organizacional e nas polticas podem afectar uma cadeia de
abastecimento (ex: reforma do sector da sade, integrao, privatizao, recuperao de custo).
Mudanas nos recursos (financeiros, humanos, capital) que esto disponveis para o sistema podem
afectar uma determinada cadeia de abastecimento.
Acrescentar novos servios com novos produtos, com diferentes requisitos em termos de
armazenagem e distribuio (programas de HIV e SIDA, Programas Alargados de Imunizao [EPI],
etc.), podem afectar a cadeia de abastecimento.
9.2 Desenvolvimento de um Plano de M&A

Um plano de M&A um documento que descreve todo o sistema de monitoria e avaliao; liga a
informao estratgica obtida a partir de vrios sistemas de recolha de dados, com as decises que iro
melhorar os programas de sade. Um plano de M&A diferente de, mas relacionado com, um plano de
trabalho de um programa. O plano de trabalho de um programa apresenta uma lista de vrias actividades
que sero realizadas ao longo do ano seguinte; o plano de M&A estabelece uma ligao entre essas
actividades e os vrios objectivos globais do programa e descreve a forma como essas intervenes sero
medidas e avaliadas.
Tal como vem referido acima, o primeiro passo no desenvolvimento de um plano de M&A para apoiar o
plano de trabalho global do programa recolher e analisar os dados relacionados com o sistema. Depois
de identificar os pontos fortes e fracos do sistema, deve apresentar as recomendaes aos intervenientes.
Os principais passos no desenvolvimento de recomendaes incluem os seguintes:
Desenvolver um resumo consolidado dos pontos-chave e observaes (ex: pontos fortes, pontos fracos,
oportunidades e ameaas)
Identificar as condies ou circunstncias chave existentes (o contexto) que ir influenciar a escolha
dos objectivos e as intervenes
Comparar os resultados com as constataes da avaliao anterior para destacar os motivos para
quaisquer alteraes significantes, incluindo pressupostos que no tiveram efeito

Destacar as recomendaes para o fortalecimento do sistema da cadeia de abastecimento.
As recomendaes devem identificar os problemas, declarar as consequncias dos problemas, sugerir um

rumo a ser tomado para a resoluo do problema, e identificar quem deve tomar a aco em relao s
recomendaes, os recursos necessrios, o calendrio de actividades esperado e os resultados esperados.
Depois de validadas e aprovadas pelos responsveis, as recomendaes devem ser um instrumento

directo para o desenvolvimento de metas e objectivos adequados para o plano de trabalho do programa,
incluindo um plano de M&A compreensivo e desenvolvido atravs de um processo participativo (vide as
definies na seco 9-1).
Objectivos de SMART
Depois de terem sido destacados os objectivos globais, deve-se desenvolver
objectivos SMART usando os seguintes princpios:
Especficos (specific): o objectivo reflecte de forma clara o nico problema que se
pretende abordar.
Mensurvel (measurable): inclui os pontos de referncia que podem ser usados mais tarde
para comparar resultados. Nota: objectivos no tem que necessariamente ser expressos
percentualmente ou em nmeros. O indicador relacionado com o objectivo que deve ser
mensurvel.
Apropriado (appropriate): o objectivo est relacionado com, e apoia de forma clara, a meta.
Realstico (realistic): H capacidade e recursos disponveis para alcanar o objectivo.
Com calendrio (time bound): os objectivos so planificados ao longo do tempo para
assegurar que sejam alcanados e medidos dentro de um determinado perodo de tempo.
Nota: nos programas com um perodo especfico, tais como projectos quinquenais, nem
sempre necessrio declarar o perodo de tempo, uma vez que o mesmo est implcito. Isto
particularmente verdadeiro quando se est a trabalhar numa estrutura de plano de trabalho.
No inclua objectivos fortes como intervenes ou actividades, mas sim declaraes orientadas para um
impacto claramente definido sobre o sistema, ou populao no seu todo. Eles iro apoiar o objectivo
global.
Um exemplo de um objectivo a reduo de rupturas de stock em menos de 10 por cento em cinco anos
e para todos os mtodos modernos.
O passo a seguir identificar as intervenes a efectuar para alcanar os objectivos. Uma interveno para
suportar o objectivo acima referido a formao, at ao final do segundo ano, do pessoal das unidades
sanitrias sobre como reportar e requisitar suprimentos.
Depois de identificar os objectivos e as intervenes, pode utilizar os critrios abaixo mencionados para
destacar as reas prioritrias, a sua viabilidade e a disponibilidade de recursos. Marque cada objectivo de
interveno numa escala de 1 a 3, sendo 1 a prioridade mais baixa em termos de viabilidade ou nvel de
recursos; e 3 a mais elevada (vide a tabela 9.1).
Para efeitos de prioridade, considere quo vasto e amplo o impacto ser; se este um precursor/
primeiro passo importante ou aspecto sinergtico em relao a outros objectivos/ iniciativas
Para viabilidade, considere a extenso do apoio poltico, as polticas relevantes, o sistema
nacional e logstico em termos de infra-estruturas e o suporte cultural. Classifique os objectivos

independentemente; depois classifique as intervenes dentro de cada objectivo de modo a reflectir a
viabilidade de atingir na globalidade o objectivo ou interveno
Para recursos, verifique se os recursos disponveis (ex: fundos, materiais, conhecimentos/ habilidades)
satisfazem, excedem ou no cobrem as necessidades. Atribua uma classificao que reflicta o nvel de
recursos disponveis em relao ao necessrio para alcanar cada interveno.
Tabela 9.1: Folha Descritiva dos Objectivos e Intervenes
Prioridade Viabilidade Recursos Disponveis

(vs. Requisitos)
Objectivo I:
Intervenes

Objectivo 2:
Intervenes

*classificao: 1 = Baixo 2 = Mdio 3 = Elevado
Depois de estabelecer as prioridades em termos das intervenes, utilize os resultados para desenvolver
um plano de M&A consistente com as polticas e procedimentos do programa; com enfoque nos
objectivos e intervenes de maior necessidade; maior probabilidade de sucesso; e/ ou recursos
disponveis. Se a prioridade e a viabilidade forem elevadas, mas no houver disponibilidade de recursos,
desenvolva um plano de mobilizao de recursos.
Finalmente, os gestores de programas e conselheiros de M&A devem identificar os indicadores que

mostrem se as intervenes, os objectivos e, em ltima anlise, as metas foram alcanados (vide a seco
9.3 por mais detalhes). A tabela 9.2 pode ajudar a organizar as componentes do plano de trabalho:
Uma descrio do estado esperado que cada interveno deve produzir
Pressupostos principais subjacentes a cada interveno; o que deve ser efectuado de modo a realizar a
interveno
Indicadores de medio do progresso com vista concluso das intervenes e, como tal, do rumo ao
alcance dos objectivos (vide a seco 9.3 para mais detalhes sobre como desenvolver indicadores)
Fontes de dados para cada indicador
Pessoas responsveis pela realizao das intervenes e por assegurar que os objectivos sejam
alcanados no decurso do plano de trabalhos.
Necessidades de recursos para cada interveno e as suas fontes.
Tabela 9.2: Folha do Plano de Trabalho sobre M&A
Estado Principais Fontes dos Pessoas Necessidades

Indicadores
desejado pressupostos dados responsveis de recursos
Objectivo I:
Intervenes
Objectivos e intervenes
priorizados a partir da
tabela 9.1
Objectivo 2:
Intervenes
De novo associe o plano de M&A directamente com o plano global do programa e com as prioridades
ligadas a pontos fracos especficos; baseie-se em informao slida recolhida durante a avaliao de base
ou outra avaliao e validada atravs de um processo participativo.
Utilize o presente plano de trabalho para desenvolver um plano de M&A compreensivo, organizado
conforme sugerido abaixo. Um plano de M&A deve incluir as seguintes componentes:
Introduo: proporciona os antecedentes relevantes e informao especfica do pas relativa ao propsito

do plano de M&A. Identifica tambm alguns dos principais problemas do sistema.
Descrio do programa: apresenta de uma forma clara as metas globais e os objectivos desenvolvidos para
melhorar o sistema e descreve o estado desejado e os pressupostos principais. Inclui uma descrio geral das
intervenes que sero implementadas para alcanar os objectivos. neste ponto que deve estabelecer
uma ligao clara com o plano global do programa.
Plano de monitoria: descreve o seguimento a efectuar s intervenes e processos para assegurar uma
implementao plena e para monitorizar o avano rumo aos objectivos.
Plano de avaliao: descreve os mtodos que sero usados para avaliar o sucesso no alcance dos objectivos.
Indicadores: seleccione cuidadosamente os indicadores no plano de M&A para assegurar que estes
reflictam de uma forma directa as intervenes do programa planificadas para alcanar objectivos
especficos (vide seco 9.3 para mais detalhes sobre os indicadores de desenvolvimento).
Fontes de dados: especifica onde obter os dados para reportar sobre os indicadores seleccionados.
Recolha de dados e ferramentas de gesto: destaca as formas de recolha de dados ou outras ferramentas de
gesto (ex: LMIS) necessrias para a recolha de dados.
Requisitos de apresentao de relatrios e frequncia da recolha de dados: descreve os requisitos atinentes

apresentao de relatrios a todos os nveis do sistema, tanto a nvel interno como externo do programa;
incluindo a frequncia da recolha de dados e a apresentao do feedback e elaborao do relatrio de
resultados.
Pessoas responsveis: apresenta a lista das pessoas responsveis pela implementao de cada interveno e
pela monitoria do seu sucesso.
Necessidades e capacidades em termos de recursos: define os recursos humanos, financeiros ou de capital e as

capacidades necessrias para realizar o plano de M&A.
Resumindo, a figura 9.2 ilustra a relao entre as metas, os objectivos, as intervenes e os indicadores;
e oferece um exemplo de cada um. Os exemplos esto especificamente relacionados com a cadeia de
abastecimento. Muitos outros objectivos poderiam ser desenvolvidos de modo a se poder alcanar a meta
anotada, e muitas intervenes poderiam ser planificadas para alcanar os objectivos.
Figura 9.2: Relao entre Metas, Objectivos, Intervenes e Indicadores
Meta
Aumentar o uso de mtodos modernos de
planeamento familiar no seio das
mulheres em idade reprodutiva em 20% at 2020
Objectivo 3
Objectivo 1 Objectivo 2 Reduzir rupturas de stock em relao a todos os
mtodos modernos para menos de 10% em 5 anos.
Interveno 1
Formar todo o pessoal a nvel da unidade sobre como Interveno 2
reportar e encomendar suprimentos at finais do 2 ano
Indicador 1
% de unidades a apresentar
relatrios trimestrais
Indicador 2
% de unidades que registaram casos de
sadas de stock (por produto, perodo, etc.)
9.3 Indicadores para M & A das Cadeias de

Abastecimento
Os indicadores seleccionados na maioria dos programas visam medir os resultados alcanados nas
intervenes e os progressos rumo aos objectivos e s metas. Os indicadores podem medir diferentes
aspectos de um determinado programa e devem reflectir aspectos que so considerados prioritrios
para o programa. Os dados necessrios para calcular os indicadores seleccionados podem ser recolhidos
utilizando mtodos de recolha de dados qualitativos e quantitativos. Os dados quantitativos envolvem a
recolha de dados objectivos e que podem ser verificados geralmente um valor numrico ou percentagem.
Os dados qualitativos geralmente fornecem uma viso mais aprofundada de determinadas medidas,
apesar de serem mais subjectivos; geralmente so recolhidos atravs de entrevistas, grupos focais ou
experincias pessoais que reflectem percepes ou interpretaes individuais.
Os dados podem ser recolhidos e apresentados em vrias formas, tais como:

Dicotmico [dividido em duas partes] (sim/ no)
Numrico (nmero de pessoas formadas em)
Percentagem (percentagem de unidades com sadas de stock)
Ordinal (numa escala de 1 5, )
Composto (ndices de qualidade, ndice de Segurana de Contraceptivos)
Qualitativo (opinies dos informadores chave em relao a).
Os indicadores tambm podem ser categorizados de acordo com o seu propsito:
Entradas. Conjunto de recursos humanos, financeiros e de capital necessrios para implementar um

determinado programa/ actividade
Processos/ actividades. Conjunto de intervenes que usam contribuies para alcanar os objectivos e
os resultados desejados.
Rendimentos (outputs). Resultados obtidos a nvel do programa.
Efeitos (outcomes). Resultados obtidos a nvel da populao aps as intervenes (i.e.., o que que
mudou em resultado das actividades)
Impacto. Resultados que reflectem os efeitos a longo prazo ou finais, a nvel da populao.
A maioria dos programas mede os seus efeitos atravs dos resultados tanto a nvel do programa como a
nvel da populao. Numa primeira anlise, os programas pretendem avaliar os rendimentos e efeitos das
suas intervenes. Os rendimentos so um resultado directo das intervenes do programa. Os efeitos
esto baseados na populao e podem ser divididos em intermdios e de longo prazo (impacto); por
exemplo, mudanas na taxa de prevalncia dos contraceptivos (CPR) como um resultado intermedirio e
a taxa total de fertilidade (TFR) como um efeito a longo prazo (impacto). Contudo, como parte de uma
monitoria de rotina, para assegurar que os programas estejam devidamente encaminhados, os programas
poderiam e deveriam ser medidos de acordo com todos os nveis de indicadores.
O impacto a componente mais difcil de medir porque pode levar anos a alcanar e geralmente difcil
estabelecer uma ligao casual entre um programa especfico e o resultado desejado (ex: decrscimo na
taxa de fertilidade). Pode haver programas mltiplos e outros factores que podem tambm contribuir
para o resultado (ex: aumento no nvel de educao das mulheres, melhoria das condies scio
econmicas, intervenes implementadas por outros programas).
Tal como os objectivos, os indicadores tambm devem ser SMART: especficos, apropriados, realsticos
e com calendrio. Os indicadores tambm devem ser precisos, para que se possam reproduzir da mesma
forma, por pessoas diferentes ou por diferentes programas; e consistentes, para que possam ser medidos
de uma forma fivel ao longo do tempo.
E se no houver disponibilidade de dados fiveis?

Caso no haja disponibilidade de dados fiveis relativos a medidas directas, pode-se usar
indicadores de substituio (proxi) adequados para monitorizar o progresso do programa. As
medidas de substituio so medidas indirectas que esto ligadas aos resultados atravs de um ou
mais pressupostos. A ttulo de exemplo, na gesto de cadeias de abastecimento o nmero de pessoas
formadas pode servir de substituto capacidade acrescida do pessoal logstico, se a sua capacidade no
for facilmente mensurvel. A disponibilidade de um produto no dia da visita unidade sanitria pode
servir de substituio para a disponibilidade global do produto ao longo de um determinado perodo
de tempo, nas unidades sanitrias onde os registos tais como fichas de registo de stock ou livros de
registo no esto disponveis.
As metas, os objectivos e as intervenes do programa devem ser tomadas em considerao no acto de

desenvolvimento de indicadores, incluindo a informao a ser recolhida para a sua avaliao. Vrios
indicadores podem ser usados para medir o progresso importante focalizar-se nos que so teis para
um objectivo especfico, porque alguns so mais relevantes que outros. Alguns exemplos de indicadores
de resultados de cadeias de abastecimento chave incluem a percentagem de:
Unidades com ruptura de stock (durante um determinado perodo de tempo, para um produto
especfico ou conjunto de produtos)
Inventrio de expirados ou danificados

Unidades que reportam/ submetem relatrios completos/ submetem os relatrios a tempo
Unidades que mantm dados logsticos correctos, para efeitos de gesto de inventrio
Encomendas que foram aviadas de acordo com o pedido (taxa de cumprimento
O nmero de pessoal formado em gesto de cadeia de abastecimento
Para continuar a aprendizagem acerca de como medir o desempenho da vossa cadeia

de valor, consulte Measuring Supply Chain Performance: Guide to Key Performance
Indicators for Public Health Managers em http://deliver.jsi.com/dlvr_content/
resources/allpubs/guidelines/MeasSCPPerf.pdf
Pode utilizar muitas outras medidas para monitoria e avaliao do desempenho da cadeia de
abastecimento tanto para os programas do sector pblico como do sector privado.
9.4 Metodologias de Recolha de Dados

Para recolher dados relativos aos indicadores de M&A na gesto da cadeia de abastecimento, o pessoal de
logstica e de M&A deve primeiro definir a abordagem de recolha. A abordagem seleccionada depende
do propsito de M&A. Mais uma vez, as actividades podem ser categorizadas em dois tipos:
Monitoria. A recolha de rotina e a anlise das medies ou indicadores para determinar o progresso
em curso rumo aos objectivos. Se a informao sobre a gesto logstica ou sistema de superviso for
desenhado correctamente, ser possvel obter a informao necessria.
Avaliao. Uma comparao dos objectivos com os feitos e a forma como esses objectivos foram alcanados,
o que envolve um sistema de avaliao mais formal e estruturado e requer uma planificao extensiva.
Na monitoria e avaliao importante desenvolver um processo de garantia de qualidade dos dados

recolhidos durante estes exerccios. As verificaes de controlo de qualidade so vitais para garantir que os
dados recolhidos so correctos e esto completos.
Monitoria de rotina
Conforme anotado acima, as actividades de monitoria requerem sistemas (ex: LMIS ou sistemas de
superviso) que forneam uma fonte fivel de dados de rotina que sejam rapidamente processados
e analisados para a gesto de programas e para apresentao de feedback. Vide o captulo 2 para
informaes detalhadas acerca da apresentao de relatrios de LMIS. Estes relatrios so bastante teis
quando os dados reportados esto completos, correctos e oportunos. Podem incluir dados logsticos
que so cruciais para a tomada d decises operacionais e para a monitoria do progresso rumo ao
cumprimento dos objectivos do programa. Contudo, no inclua dados que no servem um objectivo
especfico, ou que no sero usados.
O uso dos dados de LMIS para a monitoria de rotina financeiramente sustentvel e eficiente, mas
importante notar que existem algumas limitaes. Um LMIS recolhe dados de um nmero limitado
de pontos; o que, por sua vez, limita o nmero de indicadores que podem ser monitorizados ao longo
do tempo usando estes dados. Para alm disso, certos indicadores no podem ser calculados atravs de
dados de LMIS. Alguns requerem a observao directa ou visita ao local, para avaliar as condies de
armazenagem ou comparar os registos de LMIS com o inventrio fsico. O uso dos dados de LMIS para a
monitoria tambm depende da qualidade e nvel de concluso dos dados submetidos.
Uma outra opo para a monitoria do desempenho da cadeia de abastecimento atravs da superviso,
muito mais til quando efectuada de forma rotineira, estruturada e construtiva. A superviso do
desempenho da cadeia de abastecimento deve estar especificamente focalizada sobre as actividades e
funes da cadeia de abastecimento. Tanto os dados qualitativos como os dados quantitativos podem
ser recolhidos durante a superviso para informar as decises a nveis mais elevados, ou para calcular
os indicadores para monitorizar o progresso rumo ao alcance dos objectivos do programa. As visitas de
superviso tambm constituem uma oportunidade para reforar o conhecimento e as habilidades usando
formao e assessoria especficas na prtica.
Ficha de superviso usada no Malawi

O Ministrio da Sade e Populao do Malawi usa uma ficha integrada de superviso
para orientar os supervisores durante as suas visitas a todos os nveis do sistema de
sade. A seco de gesto mensal de medicamentos inclui perguntas tais como:
As fichas de stock esto correctamente preenchidas?
Estaro as fichas de stock a ser usados para o controlo dos stocks?
Estaro os medicamentos fora do prazo ainda nas prateleiras?
O pessoal verifica o nvel de satisfao das encomendas recebidas em relao com os
aviamentos efectuados?
So efectuadas as contagens mensais de stock?
Avaliao Peridica
Uma avaliao da cadeia de abastecimento pode verificar se as intervenes do programa foram
concludas (ou esto em curso) e se esto a resultar no progresso rumo aos objectivos do programa.
Tal como em relao monitoria de rotina, a recolha de dados no deve incluir dados que no servem
qualquer propsito especfico, ou que no sero usados.
A avaliao feita com menos frequncia do que a monitoria; as constataes so usadas para um
processo de tomada de deciso mais amplo e em resultados peridicos a serem reportados aos gestores,
financiadores e outros intervenientes (stakeholders) do programa. Os indicadores individuais podem
dar informaes para avaliar se a cadeia de abastecimento est a ter um bom desempenho; contudo
no poder descrever os motivos pelos quais o desempenho bom ou mau. Por isso, para avaliar o
desempenho da cadeia de abastecimento deve-se recolher uma combinao de dados qualitativos e
quantitativos. Um inqurito s unidades normalmente efectuado para se obter um entendimento
profundo sobre o nvel de desempenho da cadeia de abastecimento do topo base. Contudo, esta
actividade deve ser acompanhada de uma reviso profunda da documentao e relatrios do programa,
bem como de entrevistas com informadores chave a nveis diferentes do sistema; e ao longo das diferentes
funes, incluindo a perspectiva dos intervenientes. A nvel central, isto inclui a recolha de informao
adicional acerca do programa no seu todo atravs de reunies com o pessoal snior do programa: o
director do planeamento familiar, servios de sade preventiva, preveno do HIV e SIDA , sade
reprodutiva, o gestor do armazm central e o gestor da logstica do programa.
O que acontece durante uma avaliao de uma cadeia de abastecimento?

So avaliados os pontos fortes e fracos do sistema, a disponibilidade de produtos e outros
indicadores de logstica
Os resultados da avaliao so apresentados aos gestores seniores e aos legisladores
So apresentadas as recomendaes para a reduo ou eliminao das fraquezas apresentadas
proposto um plano de implementao com passos especficos, com base nas recomendaes.
Durante o acto de preparao do exerccio de avaliao da actividade, deve efectuar uma planificao
exaustiva e dar os seguintes passos:
Determinar o que se pretende aprender com a avaliao

Identificar os dados e indicadores que daro essas respostas
Planificar a avaliao e desenvolver a metodologia para recolher dados relativos aos indicadores:
- Confirmar os recursos para a avaliao (financeiros e humanos)

- Planificar ou adaptar uma ferramenta de avaliao
- Determinar o tamanho da equipa de avaliao
- Determinar o perodo de tempo de realizao da avaliao
- Formar as pessoas que vo recolher os dados na utilizao da ferramenta
- Testar, numa fase piloto, a ferramenta e metodologia
- Agendar visitas aos locais e/ ou entrevistas com informadores chave.
Para a recolha de dados, realize visitas aos locais e/ ou entrevistas com informadores chave, bem como
uma reviso ampla da documentao do programa
Analise os dados e calcule os indicadores
Faa um esboo de relatrio com as constataes e recomendaes
Apresente as constataes e recomendaes
Finalize e dissemine o relatrio
Prepare um plano de implementao com as contrapartes e outros intervenientes.
Esta viso geral apresenta a lista dos preparativos necessrios para efectuar uma avaliao de impacto
sobre o desempenho da cadeia de abastecimento. Conforme vem anotado, os avaliadores iro recolher
uma mistura de dados qualitativos e quantitativos para poderem elaborar um retracto completo dos
pontos fortes e fracos a ser usadas para apresentar feedback, relatrio de resultados e mobilizar recursos
(financeiros, humanos, capital, etc.); e, em ltima anlise, para melhorar a gesto do programa e o
desempenho do sistema.
Viso geral de uma avaliao no Uganda

Depois do lanamento de um novo sistema logstico de medicamentos para a
Tuberculose, o Programa Nacional de Tuberculose e Lepra (NTLP) no Uganda,
usou os passos abaixo indicados para realizar uma avaliao do desempenho do
novo sistema:
Usaram as seguintes metas para traar os objectivos para a avaliao: (1) Desenvolver um quadro
geral sobre o funcionamento actual do sistema, (2) identificar os pontos fortes e fracos, e (3)
desenvolver recomendaes para a melhoria do sistema.
Focalizar-se nos seguintes aspectos de logstica para alcanar as metas de avaliao: organizao
e alocao de pessoal, LMIS, Procurement, Procedimentos de Controlo de Inventrio,
Armazenagem, Transporte e Distribuio, Apoio de Organizao para Logstica, Uso do produto e
Coordenao das Finanas e Doadores.
Seleccionaram a LSAT como sendo a melhor metodologia para a recolha dos dados necessrios a
nvel central; reviso da ferramenta conforme as necessidades.
Desenvolveram uma ferramenta para o sistema de recolha de dados a nvel da unidade e
identificaram 10 distritos para a avaliao de modo a assegurar a cobertura geogrfica, agendarem
visitas a locais com ajuda do pessoal a nvel distrital.
Organizaram uma equipa de recolha de dados composta por 20 pessoas, incluindo pessoal de
diferentes nveis e diferentes organizaes intervenientes.
Durante um workshop de dois dias, formaram pessoas na rea de recolha de dados e na aplicao
da ferramenta.
Realizaram 51 visitas a locais e entrevistaram 63 pessoas.
Compilaram e analisaram dados das equipas distritais.
Durante o workshop tcnico de dois dias, apresentaram as constataes tpicas do distrito a todo
o grupo.
Finalizaram as constataes depois de incorporarem o feedback.
Partilharam as constataes durante a reunio de parceria de STOP TB.
9.5 Ferramentas de Recolha de Dados

Depois de determinar a abordagem de recolha de dados bem como o propsito, logstica e pessoal
de M&A h que seleccionar as ferramentas de recolha de dados. Conforme anotado acima, o facto
de a monitoria e a avaliao envolverem diferentes abordagens de recolha de dados faz com que sejam
necessrios diferentes tipos de ferramentas de recolha de dados qualitativos e quantitativos (ou a sua
combinao) para a monitoria de rotina ou avaliao peridica. A ferramenta de recolha de dados ,
pois, usada para recolher os dados necessrios elaborao do relatrio sobre os indicadores seleccionados
para a monitoria e avaliao do desempenho do sistema e de acordo com a abordagem seleccionada.
Pode-se seleccionar a ferramenta entre as que existem e que j foram testadas, validadas e aplicadas em
situaes semelhantes; ou o pessoal de logstica e de M&A pode decidir melhorar uma ferramenta j
existente para satisfazer as suas necessidades, ou mesmo elaborar uma ferramenta nova. Contudo,
importante notar que a elaborao de novas ferramentas de recolha de dados um processo extensivo que
requer a sua testagem e validao. Pode ser mais apropriado e exequvel usar uma ferramenta existente,
ou adaptar uma ferramenta existente de modo a satisfazer as necessidades especficas do programa.
Exemplos de ferramentas de recolha de dados

A Ferramenta de Avaliao do Sistema de Logstica (LSAT) um exemplo de uma ferramenta de recolha de
dados quantitativos e qualitativos. Ela tanto uma ferramenta de diagnstico como de monitoria e pode
ser usada tanto para avaliar toda a cadeia de abastecimento a nvel nacional como o ambiente do sistema.
O pessoal analisa a informao sintetizada para identificar os pontos fortes, fracos e as oportunidades
para inquritos mais aprofundados e/ ou intervenes adequadas.
A Ferramenta de Avaliao do Indicador de Logstica (LIAT), um instrumento de recolha de dados

quantitativos, usada para realizar inquritos baseados na unidade para avaliar o desempenho da cadeia
de abastecimento e a disponibilidade de produtos nas unidades sanitrias. Pode usar a LIAT para
monitorizar o desempenho de determinados processos envolvidos na gesto logstica de produtos de
sade, horas extras, para avaliar determinados efeitos das intervenes na cadeia de abastecimento, para
realizar uma superviso contnua e monitoria do desempenho e para monitorizar a disponibilidade de
produtos.
Adaptando a LIAT na Tanznia

Antes do lanamento do sistema logstico integrado (ILS) a nvel nacional o Ministrio
da Sade e do Bem-estar Social da Tanznia (MOHSW) realizou uma avaliao sobre a
capacidade do ILS em melhorar a disponibilidade de produtos. Para realizar esta avaliao,
o MOHSW adaptou a Ferramenta de Avaliao do Indicador de Logstica (LIAT) para incluir os
seguintes produtos: medicamentos essenciais, contraceptivos, medicamentos para infeces de
transmisso sexual, kits de testagem do HIV, medicamentos anti-retrovirais e anti-malricos. Os
resultados da avaliao apresentaram aos gestores as evidncias que eles precisavam para abordar os
pontos fracos e para desenvolverem os pontos fortes do sistema.
Os utilizadores podem adaptar ambas as ferramentas para avaliar a cadeia de abastecimento para
qualquer categoria de produtos de sade e para qualquer nvel de cadeia de abastecimento desde o nvel
central at ao nvel de servios.
Muitas outras ferramentas podem ser usadas ou adaptadas para este propsito. A ttulo de exemplo, para
alm destas duas ferramentas especficas para a gesto da cadeia de abastecimento, o Caminho Estratgico
para a Segurana dos Produtos de Sade Reprodutiva (SPARHCS) proporciona um processo compreensivo
e uma ferramenta de avaliao para a segurana dos produtos de sade reprodutiva (RHCS), incluindo
gesto da cadeia de abastecimento. A ferramenta do SPARHCS uma ferramenta basicamente
qualitativa.
Melhoramento contnuo
Tal como vem apresentado na figura 9 1, a monitoria e a avaliao (M&A)
desempenham um papel contnuo na gesto da cadeia de abastecimento e no
fortalecimento do sistema, e encorajam o contnuo melhoramento das actividades.
Por exemplo, a armazenagem um elemento do ciclo de logstica que geralmente precisa de
melhoramento contnuo. Em situaes de urgncia, os itens no essenciais geralmente so
armazenados temporariamente em espaos de armazenagem, apenas para mais tarde serem
esquecidos. Os produtos fora do prazo, danificados e os que no podem ser usados so
geralmente separados dos outros suprimentos, mas podem no ser destrudos ou enviados para
nveis superiores para efeitos de destruio to depressa quanto deviam. importante que os
gestores do armazm examinem de forma contnua os stocks nos seus armazns e determinem
a melhor forma de usar o espao. Os gestores de armazns devem assegurar o cumprimento
da regra de primeiro a expirar, primeiro a sair (FEFO). Devem verificar se o equipamento para
extinguir incndios est em ordem, prestar ateno s infiltraes de pestes e eliminar quaisquer
situaes ou condies de perigo. Mantendo uma vigilncia constante no espao do armazm,
os gestores podem eliminar processos anuais de revitalizao que so longos e que consomem
bastante tempo ou dias de limpeza geral, ao mesmo tempo que mantm uma qualidade elevada
dos produtos que eles manuseiam.
Para alm da armazenagem, o melhoramento contnuo tambm ajuda a manter um sistema de
transporte eficaz. A monitoria regular dos principais indicadores de desempenho (KPIs) pode
ajudar os gestores de transporte a assegurar que as rotas das viaturas e as agendas sirvam as
necessidades dos utentes, ao mesmo tempo que se faz o melhor uso dos recursos disponveis.
Um outro exemplo a Ferramenta de Avaliao para Servios Laboratoriais (ATLAS), uma ferramenta
de recolha de dados que foi desenvolvida para avaliar os servios de laboratrio e de logstica. ATLAS
tambm um instrumento de diagnstico e monitoria que pode ser utilizado para efectuar um
inqurito de base de dados, completar uma avaliao anual, ou para ser includo como parte integral
no processo de trabalho de planeamento. ATLAS sobretudo uma ferramenta qualitativa que inclui
uma pequena amostra quantitativa para facilitar inquritos de produtos e equipamentos. Para delinear
as recomendaes para intervenes de fortalecimento do sistema, pode-se analisar as informaes
recolhidas usando a ATLAS para a identificao dos pontos fortes e as fraquezas.
Para continuar a aprender como medir o desempenho da sua cadeia de

abastecimento, v para Measuring Supply Chain Performance: Guide to Key
Performance Indicators for Public Health Managers no http://deliver.jsi.com/dlvr_
content/resources/allpubs/guidelines/MeasSCPerf.pdf
9.6 Prestar Retro Informao (Feedback) e

Relatrios de Resultados
Depois de colectar dados, seja atravs de monitoria de rotina ou de avaliao peridica, os mesmos
devem ser processados e lavados para se tornarem utilizveis. Com os dados qualitativos, as tendncias
e os tpicos podem ser resumidos e os valores dos indicadores podem ser calculados e resumidos. Esta
informao poder ento ser analisada para interpretar os achados, de modo a orientar o pessoal de
logstica sobre o fortalecimento do sistema, e para efectuar recomendaes de modo a melhorar as
fraquezas. As recomendaes devem basear-se directamente nos achados e no podem estender-se a
outros aspectos.
Os resultados e recomendaes so usados para desenvolver um plano de trabalho, acompanhado de um

plano M&E como acima referido e para monitorar o progresso rumo aos objectivos do programa
com base nos planos de trabalhos que j se encontram em curso. A outra principal utilidade dos dados
M&E de proporcionar um feedback dentro dos nveis da cadeia de abastecimento e para reportar
resultados aos intervenientes uma das principais razes pela implementao de um plano e sistema de
M&E.
Como descrito no captulo 2 sobre o LMIS, os relatrios de prestao de informao de rotina so

produzidos regularmente como parte do LMIS e so resultados de monitoria de rotina. Os relatrios
de prestao de informao podem ajudar os gestores a tomar decises operacionais, monitorar o
desempenho do sistema, e gerir o sistema global. Estes relatrios so enviados a todos os nveis da cadeia
de abastecimento; a nvel central, podem ser partilhados com os gestores de programas ou doadores, se
o programa for financiado externamente. Para exemplos de relatrios de prestao de informao, veja
captulo 2.
Relatrio de prestao de informao em Bangladesh

A Direco Geral de Planeamento Familiar em Bangladesh proporciona regularmente
informaes aos gestores do armazm de fornecimento regional atravs do Relatrio
Mensal sobre a Logstica para o Planeamento Familiar. Alm de apresentar o estado do
stock de cada armazm, o relatrio mensal apresenta tambm recomendaes sobre a medida
que cada gestor deve tomar para ter os stocks em nveis satisfatrios. Para encorajar melhor
desempenho, o relatrio tambm classifica os armazns com base no seu stock mensal.
Resumo do Captulo
Neste captulo aprendeu o seguinte:
1. A colecta dos dados sobre monitoria e avaliao permite aos gestores de programas prestar
informaes atravs da cadeia de abastecimento de modo a melhorar o desempenho do sistema,
apresentar resultados aos financiadores e outros intervenientes e justificar a necessidade de
recursos adicionais quando for apropriado.
2. A monitoria e avaliao (M&E) levada a cabo para melhorar a gesto dos programas e o
desempenho do sistema de logstica, crucial para garantir a segurana dos produtos e equipamentos.
3. Os passos no desenvolvimento de um plano de M&E incluiem:
Conduzir uma avaliao e usar os achados para o desenvolvimento de recomendaes
Desenvolver metas e objectivos para o plano de trabalho do programa
Identificar e priorizar intervenes por forma a alcanar metas e objectivos
Desenvolver indicadores que possam realar as intervenes, os objectivos e metas alcanadas.
4. As recomendaes devem definir o problema, relatar as consequncias do problema, sugerir
formas de actuao para resolver o problema, identificar quem deve intervir com base nessas
recomendaes, identificar os recursos necessrios, identificar os prazos previstos e apresentar os
rendimentos e resultados esperados.
5. Os objectivos e indicadores devem ser SMART (especficos, apropriados, realsticos e com
calendrios concretos).
6. Um plano de trabalho de M&E deve incluir o seguinte:
Introduo
Descrio do programa
Plano de monitoria
Plano de avaliao
Indicadores
Fontes dos dados
Colecta de dados e ferramentas de gesto
Requisitos de prestao de informao e frequncia da colecta de dados
Pessoas responsveis
Recursos e requisitos de capacidade
7. Os indicadores proporcionam evidncias sobre se as intervenes e os resultados foram alcanados
e se houve progresso rumo aos objectivos e metas. Podem ser calculados usando os dados
quantitativos e qualitativos.
8. Os dados podem ser recolhidos durante a monitoria de rotina usando sistemas que podem incluir
o LMIS ou um sistema de superviso que proporciona uma fonte segura de dados de rotina. Os
dados podem ser colectados atravs da avaliao peridica, que feita com menos frequncia do
que uma monitoria. Os dados podem tambm ser recolhidos para determinar o desempenho da
cadeia de abastecimento, no seu todo, do topo para baixo, com base em entrevistas a nvel central
e inquritos a nvel das instalaes e unidades.
9. Entre as ferramentas que podem ser usadas para M&E da gesto da cadeia de abastecimento
constam: LSAT, LIAT e ATLAS.
10. Os relatrios de feedback proporcionam informao a todos os intervenientes da cadeia de
abastecimento, facto que pode ajudar os gestores a tomar decises operacionais e monitorar o
desempenho do sistema. Podem tambm ajudar o pessoal dos nveis mais baixos a perceber o
funcionamento do sistema ao seu nvel, os motivar por forma a melhorar o seu desempenho, e
indicar quaisquer problemas ou os nveis do stock nos relatrios.
10 Concepo de um Sistema de Logstica
Objectivos
Neste captulo aprender o seguinte:
O contexto geral e o processo de concepo de um sistema de logstica para gerir produtos de

sade
Consideraes bsicas e directivas para a concepo de um sistema de logstica
Aspectos tcnicos relacionados com a criao de sistemas e implicaes sobre a escolha da
criao
Nota: Neste captulo, o termo concepo de sistema indica tanto a concepo de um novo sistema
bem como a redefinio de um sistema existente. Concebe-se um sistema quando no existe
outro e h necessidade para tal, ou adapta-se um sistema existente que precisa de melhoria ou de
mudanas. Em ambas actividades, os passos e consideraes (para a concepo ou readaptao do
sistema) so semelhantes.
10.1 O Processo de Concepo de um Sistema

de Logstica
Em quase todos os programas de sade os produtos so transportados de um lugar para outro. A maneira
como os produtos so transportados pode no ser racional, as quantidades dos produtos podem no ser
baseados em dados actuais e os mtodos usados para transportar os mesmos podem no ser padronizados.
O propsito da concepo de um sistema de logstica de padronizar o fluxo de produtos e informao.
A concepo tcnica de um sistema de logstica faz parte de um processo mais amplo (veja figura 10.1).
O processo global comea com uma avaliao de modo a determinar se os 6 certos esto a ser respeitados
e se o sistema de logstica precisa ser concebido /readaptado (veja captulo 9 sobre a monitoria e avaliao
para mais detalhes sobre como conduzir avaliaes). Aps tomar a deciso, pode ento planear e efectuar
o trabalho de concepo. Os gestores de sistemas devero desenvolver procedimentos padro (SOPs) por
forma a documentar as decises relativas concepo de sistemas e usar as mesmas como referncia. Como
parte da implementao, desenvolve-se um currculo com base nos SOPs. O sistema alargado a outros
locais atravs de uma metodologia de formao de formadores (TOT). Aps a implementao, ser preciso
monitorar o sistema continuamente de modo a assegurar que as melhorias tiveram o impacto esperado.
Figura 10.1: O Processo de Criao de um Sistema de Logstica
AVALIAO Concepo Sim CONCEPO IMPLEMENTAO

Planear para Desenvolver Currculo
Concepo
No Realizar Formao
Realizar dos Formadores
Workshop
Implementao
Piloto? Sim
Regional
Desenvolver SOPs
No
Avaliar Piloto, Rever
Sistema e Material Didctico
Monitorar o Sistema
Implementao
Nacional
Os passos da concepo de um sistema de logstica

De seguida apresenta-se cada passo do processo, incluindo as questes chave a ser abordadas.
Proporciona-se tambm orientaes adicionais e dicas relacionadas com os aspectos tcnicos da
concepo de um sistema de logstica.
1. Efectuar uma avaliao e determinar a necessidade de concepo de um sistema

O primeiro passo deve ser a conduo de uma avaliao formal ou informal para identificar os pontos
fortes e fracos e determinar se preciso criar um sistema de logstica ou readaptar certos aspectos de
um sistema j existente. Na maior parte dos casos, a falta de procedimentos e ferramentas de logstica e
uma fraca funcionalidade so bvios; no entanto, torna-se ainda necessrio levar a cabo uma avaliao
para fundamentar a concepo de um novo sistema. Conceber (e implementar) um sistema requer
considerveis recursos financeiros e tempo; portanto, se no est avariado, no repare.
Antes de comear a conceber o sistema preciso perceber o contexto em que o mesmo funciona/ ir
funcionar. Isto permitir perceber aquilo que se pode e aquilo que no se pode incluir no sistema. A
ttulo de exemplo, se o governo exige o uso de um determinado formulrio, ento no preciso gastar o
seu tempo no desenho de um formulrio diferente para o mesmo propsito.
Questes que o podero ajudar a perceber o contexto, incluem/ so:
Qual a viso do MISAU sobre a cadeia de abastecimento de produtos de sade? Quais so as metas,
objectivos e requisitos do MISAU relativamente criao de um sistema e ao seu desempenho?
Qual a situao actual da gesto dos produtos de sade? J existe um sistema ou no?
Se trabalha numa estrutura existente (em particular em caso de readaptao), possvel mudar ou
modificar certos elementos? O que, se for o caso, se deve manter como est? Tem a opo de propor
ou criar uma nova estrutura?
Quais so os produtos envolvidos? Quantos so? preciso tomar em considerao requisitos
especficos de produtos?
Qual o nmero, tipo e localizao das instalaes que iro gerir os produtos?
H regulamentos governamentais que podero afectar a concepo do sistema?
Qual a estrutura do MISAU? Qual a estrutura do sistema de sade?
Qual a disponibilidade dos recursos humanos a cada nvel do sistema?
preciso compreender com clareza este tipo de questes antes de iniciar o processo de criao/
concepo. No se quer gastar tempo criando um sistema que no ser aceite pelos intervenientes.
Pode-se usar as seguintes ferramentas para a avaliao do sistema:

Ferramenta de Avaliao dos Indicadores de Logstica (LIAT)
Ferramenta de Avaliao do Sistema de Logstica (LSAT)
Ferramenta de Avaliao para Servios Laboratoriais (ATLAS)
Para mais informaes, veja o captulo 9.
10 CONCEPO DE UM SISTEMA DE LOGSTICA 179
Determinar a necessidade de redesenhar o sistema de logstica

Um pas tinha uma alta taxa de ruptura de stock no seu sistema de sade. Uma das
ideias para resolver o problema era de redesenhar o sistema de logstica existente.
Depois dum exerccio de avaliao, no entanto, foi decidido que a principal causa
pela ruptura de stock era a falta de recursos financeiros no pas para a aquisio de produtos
suficientes para responder demanda dos clientes. Neste preciso caso, o sistema de logstica
forneceu todos os produtos que o pas tinha aos clientes. O verdadeiro problema era que a
quantidade dos produtos adquiridos era demasiado pouca. Portanto, criar um novo sistema de
logstica no seria a utilizao efectiva e adequada de tempo e recursos.
Aps determinar que o sistema de logstica (ou falta de sistema de logstica) a causa do problema
existente, altura de conceber um sistema; caso contrrio, continue monitorizando o sistema usando o
processo constante na figura 10.1.
Questes importantes a esta fase incluem:
Como que chegou concluso de que era necessrio conceber (ou readaptar) o sistema?
Que sistemas esto a solicitar conceber?
2. Planear e conduzir o processo de concepo de sistema

Deve conduzir o processo de concepo de sistema de maneira organizada e participativa, de preferncia
durante um workshop. O aspecto mais crucial para uma concepo bem-sucedida, provavelmente a
identificao das pessoas apropriadas para participar neste processo. O sistema deve ser concebido, em
parte, pelos seus clientes todos aqueles que esto envolvidos na sua implementao, bem como os que
contribuiro com recursos para a sua operacionalizao. Os responsveis pela concepo do sistema
devem ser provenientes de todos os nveis do sistema: funcionrios do ministrio e outros parceiros
a nvel central, assim como o pessoal dos nveis intermedirios (regio, provncia, distrito) e centros
de sade. Para implementar com sucesso o sistema, deve-se engajar os seus utentes no processo de
concepo. Tipicamente, a concepo de um sistema exige cerca de 15 a 20 participantes; o workshop
deve durar aproximadamente cinco dias.
Em alguns casos, torna-se apropriado que um pequeno grupo de pessoas efectue uma concepo
preliminar, e posteriormente apresente as opes para a concepo a um maior grupo de intervenientes.
Tipo de participantes num workshop para a concepo de um sistema

Pessoal a nvel do programa: gestores de logstica, gestores de dados, pessoal da
monitoria e avaliao, pessoal clnico
Pessoal a nvel central: gestores de procurement, pessoal dos departamentos de
farmcia e laboratrio do MISAU
Pessoal do armazm: dos nveis centrais, mdios e baixos
Provedores de sade: de todas as unidades que armazenam produtos e equipamentos, tais
como hospitais, centros de sade e unidades sanitrias.
Aps a identificao dos membros da equipa de concepo, dever lidar com outras questes:
Qual o formato do processo de concepo uma srie de grupos focais, um grande workshop ou
uma combinao dos dois?
Quando e aonde vai conduzir este trabalho? Quais so os arranjos necessrios a efectuar?
Quanto trabalho pretende efectuar durante esta actividade?

Quantos ou quais os elementos do processo de concepo pretende concluir depois da actividade?
Durante um workshop tpico de concepo de um sistema, sero tomadas decises sobre os principais
componentes tcnicos do sistema, em especial o LMIS, o ICS, o armazenamento e a distribuio. O
processo de criao/concepo vai cobrir os seguintes elementos bsicos:
Reviso dos princpios bsicos de logstica. Comece com a reviso dos princpios bsicos de logstica; isso
ir garantir que todos os membros da equipa de concepo/criao tenham um entendimento comum
dos princpios de logstica que vo aplicar durante o trabalho de concepo e que possam falar a mesma
linguagem. Depois d tempo aos participantes para aplicar os conhecimentos descrevendo os seus
prprios sistemas.
Concordar sobre os parmetros e limites do sistema. Isso inclui chegar a um entendimento sobre elementos j
existentes que podero representar oportunidades para o sistema novo ou readaptado, parmetros que podero
ou no ser alterados e qualquer outro parmetro que precisa ser considerado durante o processo de concepo.
Conceber o pipeline. Assegurar de que o pipeline mostra os nveis no sistema e o fluxo da informao
e dos produtos.
Projectar o LMIS. Assegurar de que o LMIS inclui esboos de todos os registos e relatrios, incluindo os
relatrios de prestao de informao j existentes no sistema. A projeco do LMIS est integralmente
ligada a concepo do ICS. Depois de decidir sobre o ICS, importante rever o LMIS que foi concebido
e assegurar que os dois aspectos do sistema funcionam perfeitamente em conjunto.
Projectar o ICS. O ICS deve incluir os nveis mximo e mnimo do stock, os pontos de encomendas de
emergncia e os perodos de reviso para cada nvel no sistema. Deve decidir em que nveis do pipeine
ser utilizada a requisio (pull) ou a alocao (push) de produtos. Para servir de ajuda neste processo,
deve efectuar antes uma anlise do lead time usando entrevistas a informadores chave e uma reviso dos
registos do stock e das transaces.
Identificar os requisitos de armazenamento e distribuio. Garantir que as recomendaes sobre o

armazenamento e a distribuio esto em conformidade com os sugeridos LMIS e ICS.
Identificar as funes e responsabilidades. Assegurar que todos os intervenientes do sistema de sade

tenham funes e responsabilidades bem definidas.
Desenvolver um plano de implementao. A equipa de concepo deve proporcionar contribuies

sobre o momento apropriado para implementao, bem como as preparaes necessrias. O plano de
implementao deve tomar em considerao os pontos constantes no seguinte passo 3.
Sem dvida, as questes pendentes no sero resolvidas durante o workshop. Deve-se anotar as mesmas
e dar o devido seguimento quando apropriado. Se houver questes que possam impedir o funcionamento
do sistema, as mesmas devem ser examinadas e resolvidas.
Como parte do processo de concepo, deve-se desenvolver um manual de SOP que documenta todas as
actividades do sistema. Este deve ser elaborado imediatamente depois da concepo do sistema. Aps o seu
desenvolvimento, os SOPs devem ser apreciados pelos intervenientes, que efectuaro as devidas alteraes
para a aprovao final do documento. O processo de aprovao envolve uma reunio com os intervenientes
para obter a aprovao de todos; o Ministrio da Sade dever endossar e apropriar-se do documento.
Para mais informaes va para USAID |PROJECTO DELIVERs

Quick Reference: Logistics System Design and implementation.
3. 3. Implementar o sistema
Implementar um sistema de logstica um processo dinmico que requer formao contnua, monitoria
e avaliao. O sucesso da concepo de um sistema define-se pela sua eficcia e eficincia prtica. Por
melhor que seja a sua concepo, o sistema falhar se no existir um plano de implementao bem
preparado e dotado dos meios adequados. Por forma a manter a dinmica criada durante o workshop,
a fase de implementao deve comear imediatamente depois da concluso da fase de concepo. Um
plano de implementao inclui actividades chaves, prazos, e funes e responsabilidades. Deve ainda
incluir respostas s seguintes perguntas:
Qual ser o modelo de formao?

Quantos locais precisam de formao? E quantas pessoas precisam de ser formadas?
Qual o total de sesses de formao necessrias?
Como sero programadas as sesses de formao (ex. comear com que regio/ distrito/ estado/
provncia)?
Quem ir levar a cabo as sesses de formao?
O sistema ser implementado de uma s vez e ao mesmo tempo, ou atravs de um piloto/ em fases?
Qual os recursos necessrios para a implementao do sistema (novos formulrios de LMIS,
computadores, formao do pessoal, etc.)?
Os passos da implementao do sistema incluem:
1. Desenvolvimento de materiais didcticos. Utilizando os mtodos de aprendizagem de adultos, estes

materiais destinam-se a ensinar o pessoal a usar os SOPs e auxiliares de trabalho (job aids); e a utilizar
os formulrios para requisitar, monitorar e gerir os seus produtos e equipamentos.
2. Formao de formadores (TOT). Ensina os participantes a aplicar metodologias de aprendizagem de
adultos para capacitar o pessoal das unidades de sade sobre como requisitar encomendas, monitorar
e gerir produtos e equipamentos de sade, de acordo com o manual SOP. A impresso dos materiais
e formulrios deve ser feita antes desta fase, porque os formulrios oficiais sero usados durante as
sesses de formao. O grupo que concluir o TOT ser responsvel pela formao do resto do pessoal
apropriado.
3. Expanso da formao. Aps a concluso do TOT, os formadores devem elaborar um calendrio para a
formao do pessoal relevante durante um especfico nmero de semanas ou meses.
4. Capacitaes ou outras actividades de formao OJT (formao em exerccio on the job training). Depois
da implementao do sistema, preciso preparar-se para continuar a capacitar o pessoal. Contrata-se
constantemente pessoal novo que decerto precisar de capacitao e o resto do pessoal pode precisar de
reciclagem. Pode-se incluir estas formaes como parte de um workshop anual ou OJT contnua, de
modo a assegurar o bom funcionamento do sistema. Adicionalmente, deve-se incorporar informao
tcnica sobre a gesto do sistema dentro da superviso de rotina efectuada ao pessoal de logstica.
5. Monitorar o sistema. Um sistema de logstica deve ser dinmico e flexvel, de modo a acomodar as
mudanas que ocorrem dentro do programa ou sistema. A contnua monitorizao, reavaliao
e melhoramento da qualidade do sistema devem ser processos fixos. A identificao prvia dos
problemas e alteraes torna-se fundamental para garantir que o sistema seja adaptado para acomodar
alteraes com o mnimo de interrupes na cadeia de abastecimento. Deve considerar as seguintes
questes:
Qual o estado do desempenho do sistema?
Quais so os problemas a ser resolvidos?
Ser o problema resultado da falha do sistema, da implementao ou da sua operacionalizao?
Como podem os problemas ser resolvidos?
Quais so os recursos disponveis para ajustar ou adaptar o sistema?
Dever o sistema ter uma fase de projecto_piloto?

Existem vantagens e desvantagens na incluso da fase de projecto-piloto. A fase de projecto-
piloto pode ser extremamente til para assegurar que o novo sistema funciona antes da sua
introduo em todo o pas. Contudo, os projectos-piloto tendem a incrementar os custos
directos e atrasar a implementao nacional. Para avaliar devidamente a fase de projecto-
piloto, fundamental gerir a mesma durante dois a quatro ciclos de publicao de relatrios
ou de encomendas.
10.2 Elementos da Concepo de um Sistema

Ao conceber ou readaptar um sistema, os elementos chave a avaliar so: a cadeia de abastecimento global,
o LMIS (Sistema de informao de Gesto de Logstica, o ICS (Sistema de Controlo de Inventrio),
armazenamento e distribuio, funes e responsabilidades. Bom nmero destes componentes j foi
descrito detalhadamente no captulo anterior. A presente seco ir descrever as consideraes especficas
de concepo de cada elemento.
Cadeia de fornecimento (pipeline): Fluxo de produtos, equipamentos e

informao
Um dos primeiros passos no processo de concepo a elaborao do pipeline, isto , o sistema no qual
todos os produtos e equipamentos circulam, dos nveis mais altos at aos clientes, e o fluxo de informao
dentro do mesmo. Em geral, quanto menos forem os passos no processo de reaprovisionamento e os
nveis da cadeia de abastecimento, melhor ser. O movimento dos produtos e equipamentos no sistema
deve ser baseado nas boas prticas de gesto de produtos e equipamentos e nunca nas consideraes
polticas ou outros aspectos quaisquer. No entanto, se estiver a trabalhar no contexto de um sistema
existente, o fluxo de produtos e equipamentos deve tomar em considerao qualquer elemento que no
pode ser alterado; mesmo se, na perspectiva de gesto de produtos, o fluxo no seja o mais eficiente.
Encurtando a cadeia de abastecimento no Ghana

No Ghana, o governo instruiu especificamente a equipa de concepo de projectar
um sistema com os mais elevados nveis de qualidade, sem atender estrutura
existente. Assim, as instalaes de distribuio a nvel distrital que no passado eram
pontos de fornecimento baseados nas fronteiras polticas do pas foram removidas do sistema
de distribuio. Isso encurtou toda a cadeia de abastecimento e culminou na optimizao do
rendimento geral do sistema. Embora o nvel distrital tenha deixado de fazer parte da cadeia
de abastecimento, continua parte do sistema de informao; os gestores distritais continuam a
colaborar na superviso e monitoria.
Sistema de Informao de Gesto de Logstica (LMIS)

Ao conceber um sistema logstico, deve-se colectar os dados certos que so necessrios para a tomada
de decises de logstica e fazer chegar os mesmos aos decisores. Alm disso, no se quer gastar tempo
recolhendo e prestando informao que no ser utilizada na tomada de decises.
Conforme discutido no captulo 2, sabe-se de que o sistema ir requerer os seguintes tipos de registos:
Registos de manuteno de stock mantm as informaes sobre os produtos no armazm (recolhem

stock disponvel e perdas, e dados sobre ajustes).

Registos de transaces mantm as informaes sobre os produtos que esto em movimento no sistema.
Registos de consumo mantm informaes sobre os produtos que so consumidos ou utilizados
(recolhem dados sobre o consumo). Se os registos de consumo no forem utilizados, os responsveis
pela concepo do sistema devem assegurar que os dados de consumo so colectados e reportados ao
longo do sistema.
Para alm dos registos utilizados para a recolha de dados de logstica, o LMIS dever tambm receber
sumrios de relatrios de reporte aos nveis superiores do sistema sobre o consumo, stock disponvel
e perdas. O LMIS deve ainda produzir um ou mais relatrios de feedback, que iro proporcionar
informaes dentro da cadeia de abastecimento das unidades at ao nvel central.
Alguns destes registos e formulrios podem j estar disponveis; se for o caso, preciso certificar que
podero ser utilizados no estado em que se encontram. Alguns registos e formulrios podem existir mas
precisar de reviso. E pode ser necessrio introduzir pela primeira vez novos registos e formulrios.
Ao projectar o LMIS, deve-se tomar em considerao os seguintes pontos:
Quais so os dados necessrios para a gesto de produtos e equipamentos?

Quais so os registos e relatrios necessrios para a gesto de produtos e equipamentos?
Qual a unidade de medida a ser usada (comprimido, pea, garrafa, etc.)?
Como que os dados sobre o consumo sero colectados (num registo de consumo?)?
Quem ser responsvel pelos relatrios de dados a nvel da unidade/ instalao?
Qual ser a frequncia da apresentao de dados sobre a logstica aos nveis mais altos?
Como que o relatrio/encomenda/requisio chegar ao nvel mais alto?
Para onde que os relatrios e formulrios de requisies devem ser enviados? Qual departamento,
diviso ou unidade deve receber os relatrios ou requisies? O que faro com os relatrios e/ou
requisies que recebem?
Se for o caso, quais so as autorizaes exigidas para o processo de aprovisionamento?
Devero os nomes dos produtos e equipamentos ser pr-impressos nos formulrios de LMIS?
Existem elementos do LMIS que podem ser automatizados? Se tal for o caso, quais so? Com o uso da
automatizao, como que a informao ser transmitida de um nvel para outro?
Faa a reviso de todos os formulrios de LMIS actualmente em uso no pas para ver se os formulrios
necessrios j existem.
Podem ser usados como esto?

Precisam de reviso?
necessrio conceber novos formulrios de LMIS?
Depois da concepo do LMIS inicial, deve criar o mapa do fluxo da informao, indicando os
formulrios LMIS utilizados a cada nvel da cadeia de abastecimento, como estes se deslocam e quem est
envolvido no fluxo da informao. Certifique-se de que o fluxo de informao apoia as decises tomadas
relativamente a logstica.
Sistema de Controlo de Inventrio (ICS)

Ao conceber um sistema de logstica, o tipo de sistema de controlo de inventrio mnimo ou mximo que
vai escolher ir ditar como e quando os produtos e equipamentos sero fornecidos ao longo do sistema. O
ICS e os nveis mnimo e mximo dos produtos e equipamentos tero tambm um impacto directo sobre:
os recursos necessrios para a implementao do sistema, incluindo o tipo de recurso que ser necessrio
(capacidade de armazenamento, veculos, recursos humanos, tempo); quando e onde estes recursos sero
precisos; e como sero utilizados. Portanto, o tipo de sistema de recolha ditar alguns dos requisitos de LMIS.
preciso tomar em conta uma srie de factores ao seleccionar um sistema de controlo de inventrio e
definir os seus detalhes. Como descrito no captulo 2, as consideraes incluem:
Que tipo de sistema de controlo de inventrio mnimo ou mximo funciona melhor para o seu
programa (ex: requisies, reviso contnua ou padro)?
A cada nvel do sistema:
- Qual o lead time mais longo para o fornecimento de produtos e equipamentos ao nvel mais
baixo seguinte?
- Quantas vezes deve fornecer produtos e equipamentos ao nvel (perodo de reviso)?
- Qual a estimativa para o nvel de stock de segurana?
- Qual o valor mnimo calculado do nvel de stock?
- Qual o valor mximo calculado do nvel de stock
- Qual o lead time mais longo para requisies de emergncia? Qual o correspondente ponto
de requisio de emergncia?
- Ser que o sistema usar o sistema de entrega ou de ir buscar para fazer chegar os produtos do
fornecedor aos beneficirios?
Com base no lead time, nos perodos de reviso e nveis de stock de segurana, ser o comprimento
total da cadeia de abastecimento demasiado longo para produtos de curta durao de vida? Poder ser
encurtado?
Quem que deve determinar as quantidades de fornecimento a cada nvel da cadeia de abastecimento
(alocao/ distribuio/push ou requisio/pull)?
Um nico ICS servir para todos os produtos ou sero necessrios sistemas diferentes, consoante as
caractersticas dos produtos ou a diversidade geogrfica do pas?
O oramento suficiente para as quantidades de produtos e equipamentos necessrios para manter os
nveis mximos e mnimos de stock estabelecidos?
Depois de conceber o ICS inicial, faa o mapa do fluxo dos produtos e equipamentos dentro da cadeia
de abastecimento, incluindo os nveis mximos e mnimos de stock. Assegure que o comprimento
da cadeia de abastecimento no ultrapassa a vida til dos produtos geridos pelo sistema. Deve ainda
verificar se o lead time, o stock de segurana e o tempo de reviso dos nveis do stock esto calculados
correctamente.
Armazenamento e distribuio
O sistema de controlo de inventrio escolhido ir ditar o volume de produtos e equipamentos a
armazenar e distribuir na cadeia de abastecimento. Se os perodos de reviso forem curtos, as necessidades
de espao de armazenamento iro decrescer, mas as necessidades de transporte iro aumentar porque vai
movimentar pequenas quantidades de produtos mais vezes. Se tiver perodos de reviso mais longos, as
necessidades de espao de armazenamento iro aumentar assim como o montante em dinheiro empatado
no/ pelo inventrio; e vai precisar de veculos maiores para o transporte de maiores volumes de stock,
apesar da reduo de nmeros de entregas.
Como descrito no captulo 8, ao determinar os recursos necessrios para o armazenamento e distribuio,

deve-se tomar em considerao os seguintes elementos:
Para cada armazm a cada nvel, deve-se considerar as seguintes questes:

- O espao de armazenagem suficiente?
- H capacidade para o armazenamento na cadeia de frio, se tal for necessrio?
- Tem pessoal suficiente? especializado em gesto de produtos e equipamentos (commodities)?
- Qual ser o papel do pessoal do armazm relativamente prestao de informao/ gesto de
dados (ex: processamento e recolha de encomendas, embalagem e rotulagem, carregamento de

mercadorias em camies, etc.)?
Como que os produtos e equipamentos sero movimentados dos nveis mais altos aos nveis mais
baixos (ex: sistema de distribuio e levantamento)?
H veculos disponveis para a distribuio ou levantamento de produtos e equipamentos entre cada
nvel do sistema?
Os requisitos de espao de armazenamento devem ser determinados para cada instalao e a cada nvel
do sistema; as instalaes devem ter a capacidade para armazenar o mximo de stock estabelecido para
tal nvel. Os nveis responsveis pela movimentao fsica dos produtos devem ter meios de transporte
disponveis: assim, as instalaes dos nveis mais altos precisaro de meios de transporte para a entrega de
produtos e equipamentos aos nveis mais baixos; e instalaes dos nveis mais baixos precisaro de meios
de transporte se tiverem que ir buscar produtos e equipamentos a instalaes de nvel mais alto.
Funes e responsabilidades
Depois da concepo inicial de um sistema, faa uma lista de cada cargo que ter um envolvimento
no mesmo; identifique as funes e responsabilidades para cada pessoa, se possvel por nvel (ex: pode
comear com o pessoal que tem responsabilidades no sector de logstica a nvel da instalao, e continuar,
nvel por nvel, at aos nveis mais altos dentro do sistema). Deve identificar as competncias necessrias
para desempenhar tais responsabilidades, de modo a assegurar que todas as funes e responsabilidades
para operar o sistema de logstica foram atribudas de acordo com um especfico cargo ou funo.
Especificamente para o LMIS, as funes e responsabilidades incluiro as relacionadas com:
Recolha de dados de logstica

Reporte de dados de logstica
Agregao de dados de logstica, se aplicvel
Anlise de dados de logstica, incluindo a verificao da qualidade
Gesto de sistema computorizado de gesto de dados, se aplicvel
Produo e disseminao de relatrios de prestao de informao.
Especificamente para o ICS, as funes e responsabilidades incluiro as relacionadas com:
Determinar as quantidades de reabastecimento

Aprovar as quantidades de reabastecimento
Realizar inventrios fsicos
Monitorar os nveis de stock
Especificamente para o armazenamento e a distribuio, as funes e responsabilidades incluiro as

relacionadas com:
Recepo de requisies dos nveis mais baixos

Recepo fsica de produtos no armazm
Processamento de requisies de produtos e equipamentos (retirar e empacotar)
Manuteno das condies adequadas de armazenagem
Manuteno de equipamentos de armazenamento a frio, se aplicvel
Processamento de requisies de emergncia, se aplicvel
Programao/ planeamento de entrega de produtos e equipamentos, se aplicvel
Monitoria da capacidade de armazenamento
Manuteno da frota de veculos.
Para alm das reas especficas acima mencionadas, as funes e responsabilidades devero tambm ser
definidas em outras reas:
Monitoria do desempenho do sistema de logstica (por exemplo, taxas de ruptura de stock e de

reporte de informao)
Superviso e formao no local de trabalho
Produo e distribuio de ferramentas de logstica (formulrios, registos, relatrios)
Funo do pessoal do programa (planeamento familiar, HIV e SIDA, malria, etc.) na monitoria de
produtos e equipamentos disponveis e apoio ao sistema de logstica.
Depois da atribuio das funes e responsabilidades, verifique de novo a sua lista de modo a assegurar
que as mesmas foram atribudas sensatamente e que todas as funes foram atribudas devidamente
dentro do sistema de logstica, sem redundncia.
10.3 Outras Consideraes de Concepo

Par alm dos elementos chave descritos na seco 10.2, existem algumas consideraes gerais que
devem ser ponderadas ao preparar e realizar actividades de concepo de sistema. A discusso dessas
preocupaes com intervenientes chaves pode ser til na escolha opes de concepo mais adequadas,
baseadas nas caractersticas do pas, nos produtos e no tipo de programa de sade.
A concepo de um sistema um processo

O processo de concepo de sistema acima detalhado iterativo: ser preciso confrontar cada deciso
tcnica tomada durante o processo de concepo, com outros elementos j propostos. A ttulo de
exemplo, se no incio do processo decide optar por um sistema push, e mais tarde decide acrescentar
outro nvel cadeia de abastecimento, precisa de reavaliar a deciso de usar o sistema push de modo a
garantir que este ainda adequado com um nvel adicional na cadeia de abastecimento. Se conceber os
formulrios LMIS e mais tarde mudar os nveis mximos e mnimos de stock, ser necessrio rever os tais
formulrios de modo a assegurar que reflectem os novos nveis.
O ltimo passo no processo de concepo de olhar para o sistema na sua ntegra e verificar se todos
os seus componentes vo funcionar e interagir da forma como foram concebidos. Qualquer problema
eventual dever ser resolvido atravs de readaptaes adicionais antes que o sistema esteja (inteiramente)
implementado.
A concepo de um sistema baseia-se em pressupostos

Uma deciso sobre um aspecto do sistema de logstica baseia-se em certos pressupostos. Se for a conceber
um sistema pull, o pressuposto de que o pessoal dos nveis baixos pode ser capacitado de modo a
calcular correctamente as quantidades das suas requisies. Portanto, se implementar um sistema pull
sabendo que o pessoal pode no ser capacitado, ento o sistema no ir funcionar se for assim concebido.
Do mesmo modo, se conceber um sistema baseado no lead time de duas semanas; mas sabendo que,
no passado, as requisies foram raramente processadas em menos de um ms, ento o sistema no ir
funcionar porque baseou o lead time em pressupostos falsos.
Durante o processo de concepo fundamental documentar os pressupostos efectuados e certificar-se

que os mesmos so razoveis; em outras palavras, o elemento concebido ter maior hiptese de sucesso
quando for implementado. Pode incrementar a sua probabilidade de sucesso verificando os pressupostos
e concebendo o sistema baseando-se no conhecimento de como o sistema ser posto em prtica, e no no
que pensa (ou espera) vai acontecer.
Que produtos? Que sistemas?

Ao conceber um sistema de logstica, deve descrever o mbito do sistema, incluindo os produtos que
faro parte do mesmo. Historicamente, existem sistemas de logstica especficos de programas, tais como
planeamento familiar, malria, HIV/SIDA, etc. Muitos pases tm avanado para uma fuso da gesto
de algumas ou todas funes de logstica para diferentes categorias de produtos e equipamentos. O caso
mais comum a fuso das funes de armazenamento e distribuio.
Ao determinar os produtos e equipamentos que devem ser includos no sistema, oportuno realizar uma
anlise da segmentao. A segmentao o processo de reviso e anlise das caractersticas de produtos e
clientes (instalaes/unidades) para identificar semelhanas, e depois organizar a cadeia de abastecimento
por forma a melhor responder s necessidades do cliente ou requisitos do produto.
As caractersticas dos produtos e equipamentos incluem:
Prazo de validade/ vida til. Os produtos com uma curta vida til precisam de ser transportados com
mais rapidez no sistema e exigem nveis baixos de mximos e mnimos de stock.
Sensveis temperatura. Os produtos de cadeia de frio precisam de armazenamento e distribuio

apropriados dentro do sistema.
Tamanho da embalagem e unidades. Os produtos com tamanhos de embalagens grandes obrigam a

reduzir os nveis mximos e mnimos de stock, e podem afectar a frequncia de prestao de informao/
requisies. Imagine um lquido cuja embalagem uma garrafa de 20 litros, mas a instalao/unidade s
utiliza 1 litro por ms. Num sistema de requisies obrigatrias, a instalao iria requisitar a quantidade
mxima no final de cada perodo de prestao de informao, apesar de levar muito tempo para acabar
uma nica unidade.
Grande e baixo consumo e procura sazonal. O consumo pode variar consoante os produtos e
instalaes. Se a malria for endmica somente numa parte do pas, isso pode influenciar a sua deciso
de gerir os produtos de maneira diferente nas vrias zonas do pas. Alm disso, se os medicamentos anti-
malricos forem necessrios somente durante um certa altura do ano, isso pode indicar que produtos
e equipamentos devem ser geridos de forma diferente (por exemplo, uma reviso continua em vez de
requisies obrigatrias).
As caractersticas dos clientes incluem:
Variabilidade da demanda. a frequncia de utilizao de um produto especfico, em diferentes

perodos de tempo. A demanda dos clientes pode variar sazonalmente, sendo maior ou menor
dependendo das necessidades durante uma certa altura do ano. Isso pode ser relacionado com os padres
de doena. A ttulo de exemplo, as necessidades de produtos devido a surtos de doena como a clera,
podem variar de instalao para instalao e altura.
Comunicao e distncia de fornecimento. As unidades sanitrias das zonas urbanas e hospitais

regionais tm normalmente meios de comunicao e meios de transporte razoveis, permitindo uma
fcil distribuio de produtos. Por outro lado, uma unidade sanitria na zona rural pode ter meios
de comunicao pssimos e poucas opes em termos de meios de transporte. Portanto, as unidades
sanitrias das zonas urbanas podem ser abastecidas com maior frequncia e com poucas quantidades.
Acessibilidade sazonal. Algumas unidades sanitrias so de difcil acesso durante a poca chuvosa devido
degradao da rede rodoviria. Como consequncia, as entregas feitas em poca chuvosa podem ser em
maiores quantidades e acontecer com menor frequncia.
Espao de armazenamento. Deve-se tomar em considerao a capacidade de armazenamento das

instalaes e unidades ao determinar os nveis mximos e mnimos de stock.
Nvel do sistema de sade. Nem todos os produtos e equipamentos de sade so requisitados pelas
instalaes e unidades. Muitas vezes ditada pela lista nacional de medicamentos essenciais (EML), certas
doenas so tratadas a diferentes nveis do sistema. Por exemplo, todas as instalaes e unidades de sade
no sistema podem receber antibiticos de largo espectro; no entanto, o tratamento de resgate ou de
segunda linha de anti-retrovirais s pode ser distribudo a instalaes e unidades dos nveis mais altos
(provincial, distrital).
Independentemente do nmero de segmentos criados, todos so coordenados a partir de um nico

enquadramento estratgico na cadeia de abastecimento; e quando possvel, partilham recursos tais
como armazns, sistema de informao e transporte. Assim, os segmentos podem colectar os mesmos
dados e apresent-los nos mesmos formulrios, mas alguns podem ser geridos atravs de uma cadeia de
abastecimento mais curta e com diferentes nveis mximos e mnimos de stock, ou com perodos de
reviso mais curtos.
Recursos internos e terciarizao

Uma outra considerao no concernente concepo global do sistema de logstica a deciso de gerir
directamente as funes de logstica ou deixar as mesmas sob a gesto de um terceiro, atravs de um
mecanismo de contratao. A ttulo de exemplo, em vez de operar e manter uma frota de veculos e
motoristas, pode-se contratar uma empresa de transporte para transportar os produtos e equipamentos
do fornecedor ao consumidor (ex: desde o armazm regional ao armazm distrital). Uma das vantagens
da terciarizao que as funes esto atribudas a empresas especializadas numa determinada funo.
Uma eventual desvantagem da externalizao de ter menos controlo directo sobre a funo de logstica.
A terciarizao pode assumir muitas formas e envolver todas ou somente algumas funes de gesto de
produtos e equipamentos. Em diferentes pases o MISAU tem usado vrios modelos, incluindo:
Contractos do MISAU com uma empresa nacional de gesto de produtos e equipamentos. O MISAU
proporciona financiamento para produtos e equipamentos; a empresa privada gere todos os aspectos
relativos cadeia de abastecimento desde a quantificao e aquisio (procurement), at distribuio
nos centros de sade, incluindo a gesto do LMIS.
Contractos do MISAU com um armazm nacional privado/ empresa nacional de distribuio, para o
armazenamento e distribuio de produtos e equipamentos de sade. O MISAU compra produtos e
equipamentos; a empresa privada faz a gesto fsica dos mesmos. O MISAU d instrues empresa
sobre as quantidades e locais de entrega; a empresa faz a retirada, empacotamento e entrega dos produtos
e equipamentos s devidas instalaes e unidades. A ttulo de exemplo, na Zmbia, uma empresa
privada que faz a gesto do Armazm de Medicamentos Limitada, que uma empresa pblica que
proporciona armazenagem e distribuio de todos os medicamentos essenciais a todas as instalaes e
unidades do sector pblico.
Contractos do MISAU com uma empresa de transporte, para a distribuio de produtos provenientes de
armazns sob gerncia do estado. O armazm do estado recebe e armazena produtos, e faz a retirada e
empacotamento das encomendas. A empresa privada faz a entrega dos mesmos a instalaes e unidades
de sade. Por exemplo, em Bangladesh, a Direco Geral do Planeamento Familiar entregou 80% das
actividades de transporte de produtos e equipamentos ao sector privado.
O MISAU faz aquisies de produtos nos grossistas locais. O MISAU determina as suas necessidades; a
empresa privada faz aquisies dos produtos e equipamentos e entrega dos mesmos ao MISAU. Por sua
vez, o MISAU faz a gesto e distribuio dos mesmos atravs das instituies sob gesto do estado e redes
de transporte.
A terciarizao pode ser feita utilizando vrios modelos. O modelo que um pas ou programa ir escolher
depende das opes especficas e requisitos do tal pas ou programa. Se for assim, o contrato dever
especificar os critrios de desempenho e os marcos (benchmarks). Mesmo se algumas das funes da
cadeia de abastecimento forem atribudas a privados ou terceiros, a superviso ser ainda necessria de
modo a garantir que a empresa contratada est a desempenhar devidamente o seu papel, gerir contractos
com base no desempenho e cumprir as suas obrigaes no mbito das suas atribuies dentro do sistema
global.
Para mais informaes sobre externalizao (outsourcing), v para

USAID | PROJECTO DELIVERs Emerging Trends in Supply Chain Management:
Outsourcing Public Health Logistics in Developing Countries.
Sistemas de logsticas eficazes e eficientes

Como bem sabe, o propsito do seu sistema de logstica de proporcionar servios de qualidade ao
cliente, garantindo os seis certos e assegurando que os produtos e equipamentos esto disponveis.
Portanto, concebe-se um sistema de logstica de modo a alcanar estas metas. Ao conceber o sistema de
logstica, quer assegurar-se de que o mesmo eficaz e eficiente. Se for eficaz, vai produzir os resultados
desejados: os produtos estaro disponveis quando e onde o consumidor os quer. E se for eficiente, pode
alcanar o seu objectivo com um mnimo de recursos; incluindo dinheiro, tempo e esforo.
Por exemplo, um sistema de logstica pode ser eficaz mas ineficiente, se os produtos chegarem ao destino
a preos altos ou envolvendo grandes esforos. Por outro lado, um sistema de logstica pode ser eficiente
mas ineficaz se o pessoal do armazm conseguir processar um grande nmero de aquisies em pouco
tempo mas cometendo diversos erros. O seu objectivo de conceber um sistema eficaz que seja, ao
mesmo tempo, eficiente.
Um dos desafios na concepo de sistema de logstica de determinar os recursos necessrios a cada nvel
do sistema e de poder alcanar esse propsito. Imagine uma situao em que a equipe de concepo de
sistema decide que as farmcias distritais tero i os seus buscar os produtos e equipamentos ao armazm
regional porque o mesmo no tem veculos ou motoristas em nmeros suficientes para gerir rotas de
entrega. Todavia, se os distritos no tm veculos nem mo-de-obra necessria para ir buscar os seus
produtos, ento os mesmos no sairo do armazm regional. Algum ter que proporcionar os recursos
para movimentar os produtos entre os diferentes nveis do sistema.
Ao conceber e implementar um sistema de logstica que pretende alcanar os seis certos e garantir
servios ao consumidor, o objectivo fundamental deve ser minimizar o custo total da gesto de produtos
e equipamentos, e no de remeter a responsabilidade financeira a outros dentro do sistema salvo se as
instalaes ou unidades dos nveis mais baixos tm recursos para tal.
A tabela 10.1 faz um resumo de algumas implicaes relacionadas com as diferentes decises de
concepo. Ao conceber um sistema de logstica, a equipe deve seleccionar as melhores opes para o seu
pas, com base nas caractersticas do mesmo, os produtos e equipamentos, e o tipo de sistema de sade.
Tabela 10.1: Resumo de implicaes das decises sobre concepo de sistema
ESCOLHA/DECISO IMPLICAES
Perodo de reviso mais Relatrios so elaborados com mais frequncia; o pessoal de servio afasta-
curto (ex: mensal) se mais das consultas aos clientes ou h pessoal dedicado logstica est
disponvel para prestar informao com mais frequncia e fazer outros
trabalhos (inventrio fsico, etc.); tem baixos nveis mximos e mnimos de
stock; necessita de menos espao de armazenamento, menos eventual lixo,
e menos fundos associados ao inventrio.
Perodo de reviso mais Relatrios so elaborados com menos frequncia; altos nveis mximos
longo (ex: trimestral) e mnimos de stock; mais fundos associados ao inventrio; necessita de
mais espao de armazenamento; necessita de veculos maiores para o
transporte de produtos e equipamentos; tem a capacidade de gerir maiores
quantidades de produtos; tem taxas de consumo relativamente estveis.
Sistema de requisies O pessoal do nvel mais baixo deve submeter relatrios para permitir
(push) que o pessoal dos nveis mais altos possa determinar os requisitos
de reabastecimento com exactido; quanto mais instalaes/unidades
nos nveis baixos, maior tempo para determinar os requisitos de
reabastecimento; o pessoal dos nveis mais altos tomar decises com base
em dados actuais e no precisar racionalizar ou enviar produtos a mais.
Sistema de alocaes (pull) O pessoal do nvel mais baixo precisa de tempo para calcular as
quantidades das requisies, o que significa menos tempo para atender os
consumidores (se o pessoal de servio desempenhar responsabilidades de
logstica); o pessoal do nvel mais baixo pode ser capacitado para efectuar
clculos; menos pessoal no nvel baixo significa menos tempo para capacitar
todo o pessoal.
Instalaes/unidades do nvel O pessoal do nvel mais baixo pode concentrar-se em atendimentos aos
alto entregam produtos ao clientes e no em ir buscar produtos; instalaes/unidades do nvel alto
nvel mais baixo tm veculos e outros recursos (combustvel, motoristas) disponveis para
a distribuio de produtos e equipamentos quando necessrio; os veculos
no so utilizados para outras tarefas mais importantes.
Instalaes/unidades do nvel Instalaes/unidades do nvel mais baixo tm veculos e outros recursos
mais baixo vo buscar os (combustvel, motoristas) disponveis para ir buscar produtos quando
produtos dos fornecedores necessrio; os veculos no so utilizados para outras tarefas importantes;
a instalao/unidade de reabastecimento estar aberta quando o veculo
chegar.
Gesto interna de O estado/ MISAU tem os recursos necessrios para a aquisio de veculos
componente do sistema (ex: e manuteno dos mesmos; motoristas disponveis; os veculos esto
transporte) disponveis para o transporte de produtos quando necessrio; o pessoal
tem a competncia para desenvolver e implementar um programa.
Gesto de componente do O pessoal interno deve estar disponvel para monitorar a eficincia do
sistema entregue a terceiros contratado e empreender aces correctivas, quando necessrio; existem
(ex: transporte) competncias para o desenvolvimento de contractos de prestao de
servios.
Colectar e reportar dispensa Os provedores de servios (PPE) mantm, com exactido, os registos de
ao utilizador quantidades dispensadas para todos os produtos; prestam informao para
ser agregada; gastam tempo na gesto de dados em vez de atender clientes;
a recolha de dados sobre consumo numa instalao/unidade pode ser um
processo moroso, especialmente se vrias divises/unidades estiverem a
utilizar os mesmos produtos.
Uso de dados sobre Todos os dados necessrios encontram-se no armazm da unidade; dados
aviamentos nos nveis mais precisos de aviamento esto disponveis no nvel acima do PPE; o pessoal
baixos como proxis de da unidade no gasta tempo preenchendo registos ou agregando dados
consumo para os relatrios LMIS.
Resumo do Captulo
Neste captulo, aprendeu-se o seguinte:
1. Os passos para a concepo de sistema so os seguintes:
Realizar uma avaliao e identificar a necessidade de conceber/readaptar um sistema.

Planear e conduzir o processo de concepo de sistema.
Implementar o sistema.
Monitorar o sistema.
2. Elementos chaves na concepo de um sistema incluem:
Cadeia de abastecimento (o fluxo de produtos e equipamentos, e informao)

LMIS (para mais informaes veja o captulo 2)
Sistema do controlo de inventrio (para mais informaes veja o captulo 4)
Armazenamento e distribuio (para mais informaes veja o captulo 8)
Definio das funes e responsabilidades.
3. Decises/ passos importantes na concepo de um sistema incluem:
Quais os produtos que sero geridos por qual sistema?

Deve gerir directamente as funes de logstica ou contratar terceiros para o fazer?
Aps a concepo, deve olhar o sistema como um todo e certificar que todas as partes iro
funcionar em conjunto e interagir como planeado. Adapte e resolva quaisquer eventuais
problemas antes que o sistema esteja implementado na sua totalidade.
Documente os seus pressupostos e verifique se so razoveis de modo a incrementar as
possibilidades de xito.
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Para mais informaes, visite deliver.jsi.com.
John Snow, Inc.
1616 Fort Myer Drive, 16th Floor
Arlington, VA 22209 USA
Phone: 703-528-7474
Fax: 703-528-7480
Email: askdeliver@jsi.com
Internet: deliver.jsi.com

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Manual de logstica:

Um Guio Prtico para a Gesto da

USAID | PROJECTO DELIVER

LMU Unidade de Gesto da Logstica

Como Usar Este Manual

Exemplos reais de gesto da cadeia de abastecimento em aco num pas

Caixas de factos com respostas a perguntas comuns

Novas inovaes, avanos e tecnologia na gesto da cadeia de abastecimento dos

Ligaes e referncias a outros recursos e ferramentas e outras publicaes de

Exemplos ilustrativos dos conceitos gerais da cadeia de abastecimento

Uma definio do conceito de logstica

1.1 O que a Logstica?

A gesto da cadeia de abastecimento inclui a planificao e gesto de todas as actividades

O CSCMP tambm define a gesto da logstica da seguinte maneira:

1.2 Porque a Logstica Importante

Aumento do impacto do programa

A logstica aumenta o impacto do programa

Nota-se que, medida que melhora a disponibilidade e diversidade de mtodos de contraceptivos, a

A logstica fortalece a qualidade dos cuidados

Os trabalhadores motivados so mais propensos a prestar um servio de maior qualidade.

A logstica melhora a eficcia e eficincia do custo

coeficiente de correlao = 0.78

A logstica deve ser importante para si!

1.3 Sistema de logstica

Um restaurante um exemplo dum simples sistema de logstica.

A cozinha um estabelecimento de armazenamento; a comida guardada nela at ser dada ao cliente.

Independentemente de se o sistema fornece refrigerantes, viaturas ou esferogrficas; ou faz a gesto de

Qual o custo certo de um bem doado?

1.4 Ciclo de logstica: Organizao das

Figura 1.2: Ciclo da Logstica

As principais actividades do ciclo

O ambiente da logstica - polticas e adaptabilidade do sistema.

Principais actividades no ciclo da logstica

Seleco de produtos. Em qualquer sistema de logstica de sade, os programas de sade os devem

Aquisies (procurement). Aps a elaborao do plano de abastecimento, deve-se proceder

Gesto de inventrio: armazenamento e distribuio. Depois de um artigo ter sido adquirido e

Corao do sistema de logstica

Sistemas de informao de gesto de logstica

Outras actividades no corao do ciclo da logstica

Superviso. A superviso dos trabalhadores afectos ao sistema de logstica mantm-nos em correcta

Na Zmbia, Lusaka, a Unidade Nacional de Gesto de Logstica (LMU) participa no

A monitoria de qualidade aparece quatro vezes no ciclo da logstica:

Entre a Seleco do Produto e a Quantificao e Aquisies. A monitoria de qualidade desempenha

Entre a Quantificao e Procurent e a Gesto de Inventrio. As decises de procurement devem

Entre Servir os Clientes e a Seleco de Produtos. O programa deve continuar a monitorar a

Poltica. Os regulamentos e os procedimentos do governo afectam todos os elementos do sistema de

Adaptabilidade. A adaptabilidade a caracterstica inerente a todos os sistemas de logstica bem-

1.5 Principais Termos de Logstica

Ponto de Prestaao de Servios. Qualquer estabelecimento onde os utentes recebem as mercadorias

Cadeia de distribuio (Pipeline): Toda a cadeia constituda por locais de armazenamento

Diferentemente do sistema de fornecimento de gua, que geralmente contnuo, o pipeline de logstica

Quando se calcula o tempo de processamento, especialmente importante incluir todo o tempo at

Figura 1.3: Pipeline de Abastecimento Nacional Tpico do Sector Pblico

hospital armazm distrital

O que um tempo de processamento (lead time) nacional?

1.6 Outros Termos de Logstica

Alocao (push - empurrar) versus requisio (pull - puxar)?

Empurrar e puxar no mundo comercial

As vantagens e desvantagens do sistema de alocao e de requisio so mostradas na tabela 1.1.

Tabela 1.1: Vantagens e Desvantagens do Sistema de Alocao e de Requisio

ACTIVIDADES DO SISTEMA SISTEMA DE ALOCAO SISTEMA DE REQUISIO

Clculos de computao Vantagem: o nvel superior Desvantagem: O nvel superior

Racionamento versus alocao

Data _ Destinatrio: ________

Aprovado por:___________ Data:_

Enviado por:______________ Data:_

Recebido por:___________ Data:_

Aprovado por: Data:___

Enviado por:_ Data: