Pensar pelo avesso: o modelo japons de trabalho e organizao CORIAT
Ohnismo ou modelo japons ou toyotismo. Conjunto de inovaes organizacionais
O mtodo Toyota combinao de dois princpios: 1) A produo just in time 2) A auto-ativao da produo O mtodo Toyota no mais uma tcnica de produo de estoque zero. Trata-se de muito mais do que isso, ou melhor dizendo, o estoque zero apenas um dos resultados aos quais ele conduz, perseguindo um objetivo mais geral Segundo Ohno, o sistema Toyota teve origem na necessidade particular em que se encontrava o Japo de produzir pequenas quantidades de numerosos modelos de produtos; em seguida evoluiu para tornar-se um verdadeiro sistema de produo. Enquanto o sistema clssico de produo de massa planificado relativamente refratrio mudana, o sistema Toyota, ao contrario, releva-se muito plstico; ele adapta-se bem s condies de diversificao mais difceis, pois foi concebido para isso. Essncia do sistema A sistema do sistema ser constitudo na concepo de um sistema adaptado produo em sries restritas de produtos diferenciados e variados. De inicio, trata-se do contrario do sistema concebido algumas dcadas anteriores pelos norte-americanos Taylor e Ford. Ohno caracteriza o mtodo americano, como o mtodo de reduo de custos para a produo de carros em quantidades constantemente crescentes e numa variedade cada vez mais restrita de modelos... para opor-lhe termo a termo o mtodo desenvolvido em Toyota e que consiste em...fabricar a bom preo pequenas series de numerosos modelos diferentes. Ganhos de produtividade ohnismo X fordismo Grande questo: o que fazer para elevar a produtividade quando as quantidades no aumentam? preciso partir de um ponto contrario a lgica fordista, na busca de outros mecanismos e necessariamente inditos, de ganhos de produtividade. Pensar no em continuidade dos mtodos norte-americanos, mas ao contrario, como nota o prprio Ohno. Pensar no a grande, mas pequena serie; no a padronizao e a uniformidade do produto, mas a sua diferena, sua variedade, tal o esprito Toyota. Os dois pilares do mtodo, por mais importante que sejam, s assumem sua significao verdadeira sob essa verdadeira luz e sob esse imperativo prprio do Ohnismo: buscar origens e naturezas de ganhos de produtividade inditos, foras dos recursos das economias de escalas e da padronizao taylorista e fordista, isso na pequena serie e na produo simultnea de produtos diferenciados e variados. Mtodos Sobre esse caminho de pesquisa de novos fundos de produtividade, Ohno, desde logo, depara-se com a questo dos estoques. Muitas condies o predispunham ao deparar-se com este problema. Condies tanto estruturais: matrias-primas so e sempre foram raras no Japo, como ainda conjunturais: as fantasias dos mtodos de produo ento dominantes e seu custo dispendioso para a industria. Porem Ohno no se ateu a questo de estoque, mas referiu a ela como um simples ponto de partida, ou melhor dizendo, utiliza-la primeiramente e antes de mais nada como analisadora e reveladora de um conjunto de disfuncionamento de sobrecustos sobre os quais a organizao, a busca de economias, pode operar. Duas descobertas vo nascer notadamente dessa nova perspectiva a partir da qual analisada a produo. 1. A fabrica mnima Concerne simplesmente proposio de eu atrs do estoque h, e necessariamente, aqueles e aqueles que concorreram para produzi-lo; em outras palavras: atrs do estoque h um excesso de pessoal, excesso de pessoas empregadas em relao nvel de demanda solvel e efetivamente escoada. Se o estoque permanente, h atrs do estoque o excesso de equipamento. Assim, primeira descoberta de principio: partir do estoque e daquilo que est sendo gerado pela produo indica e localizao as vias e os pontos de aplicao onde ganhos de produtividade podem ser obtidos: dispensando os estoques, dispensa-se tambm o excesso de pessoal, o excesso de equipamentos. Fabrica mnima: a fabrica reduzida s taxas funes,equipamentos e efetivos estritamente necessrios para satisfazer a demanda diria ou semana. para Ohno, a fabrica mnima primeiramente e antes de tudo a fabrica de pessoal mnimo. Objeto e mtodo que Ohno contrasta com as recomendaes da escola norte-americana, quando escreve: H duas maneiras de aumentar a produtividade. Uma a de aumentar as quantidades produzidas, a outra a de reduzir o pessoal de produo. A primeira maneira , evidentemente, a mais popular. Ela tambm a mais fcil. A outra, com efeito, implica repensar, em todos os seus detalhes, a organizao do trabalho. O Kan-ban, no se trata de um mtodo de gesto de estoques, mas efetivamente de um mtodo de gesto dos efetivos por estoques. O Kan-ban e o mtodo Ohno so a teoria de uma via , com certeza particular, mas geral de racionalizao do trabalho, em que a noo de efetivo mnimo ocupa um lugar chave. A fabrica mnima dever ser necessariamente tambm ser uma fabrica flexvel, capaz de absorver com um efetivo reduzido as flutuaes quantitativas ou qualitativas da demanda. 2. A administrao pelos olhos Desde o momento que dado o impulso em direo a fabrica mnima, preciso, com efeito, estar em estado de eliminar todos os suprfluos. Nesta perspectiva surge o imperativo de conceber uma organizao geral da produo, permitindo fazer emergir superfcie, tornar visveis, no sentido prprio do termo, todos os possveis excessos gordurosos, tudo aquilo que uma fabrica pode dispensar, tudo aquilo que no imperativamente necessrio entrega dos produtos vendidos. A administrar com os olhos, diz Ohno, um dos fundamentos Toyota. No conjunto, por adio e combinao do mtodo de gesto pelos estoques e da administrao pelos olhos, termina por se construir um novo tipo de fabrica: a fabrica magra, transparente e flexvel, onde a magreza garantida e mantida pela transparncia; em que a flexibilidade garante a manuteno da magreza. A fabrica ohnista se ope assim a fabrica fordista que pode, em oposio, ser qualificada como uma fabrica gorda, e cuja flexibilidade inteiramente relativa se liga precisamente a este excesso gorduroso permanentemente acumulado ao longo das linhas de produo, nas lojas e entrepostos, alimentado constantemente pela produo em serie e pelo rude paradigma de produtividade. Desenvolvimento de um novo sistemas o Fatores Histricos (Conjunturais) O sistema Toyota o resultado de um lento processo de maturao, feito de inovaes sucessivas ou de importaes de mtodos e de conceitos, de campos que, no comeo pareciam distantes desse sistema. Fase 1: (1947-1950): Importao no setor automobilstico das inovaes tcnico- organizacionais herdadas da experincia txtil. De 1947 a 1950: as primeiras inovaes organizacionais visando a autonomao no setor automobilstico so realizadas: aqui a empresa Toyota, engajando-se na produo automobilstica, apenas tira beneficio do capital de saber-fazer adquirido no ramo txtil, domnio inicial de atividade da sociedade. Fase 2: o choque dos anos 1949 e 1950 e sua significao: aumentar a produo sem aumentar os efetivos. Os anos 1949 e 1950 constituem sozinhos em momento maior na historia do sistema, como alias na historia da firma automobilstica em seu conjunto. que trs eventos-chave se sucedem no curso deste breve perodo. Em 1949 acontece uma serissima crise financeira na empresa que a conduziu a beira da falncia, que somente foi evitada ao preo da instalao de um plano drstico imposto por um grupo bancrio. O ano de 1950 v desenvolver-se uma greve de grande importncia, greve que resultar na demisso de mais ou menos 1.600 operarios e na demisso do prprio presidente fundador. Nem bem terminada a greve, movimento que reduziu uma parte importante do pessoal de fabrica, e logo comea a Guerra da Correia. No rastro desse evento encomendas em massa so endereadas a casa Toyota. Essa situao paradoxal de afluxo de encomendas num momento em que a fabrica acaba de demitir uma grande de demitir uma grande parte de seu pessoal conduzir a solues originais e inovadoras. Fase 3: ( os anos 1950) : A importao na fabricao automobilstica de tcnicas de gesto dos estoques dos supermercados norte-americanos nascimento do Kan-ban Os anos 50 e o comeo dos anos 60 so os da introduo do mtodo kan-ban. Fase 4: Extenso do mtodo Kan-ban aos subcontratados De 1962 ao ps 1973, o esforo dirigido aos subcontratados e aos fornecedores ao mesmo tempo que, no interior da empresa, o sistema conhece vrios desenvolvimentos e aperfeioamentos. o Fatores estruturais As especificidades do mercado automobilstico japons nos anos 50: demandas curtas e diferenciadas Na primeira metade dos anos 50, o Japo, havia retomado o caminho da industrializao mas, no essencial, as prioridades eram ento relativas reconstruo de uma aparelho de produo nos grandes setores da base da economia. O numero de veiculos a motor fabricados no Japo era muito pequeno e grande parte destes eram constitudas por caminhes destinadas os canteiros de obras pblicas. Em 1955, o montante de produo para o Japo ainda irrisrio. s uma dcada mais tarde , que o Japo vivenciar uma verdadeira motorizao. Especificidades das relaes industriais japonesas Mtodo Dekanscho Mercado de trabalho e as relaes industriais