FUNDAO GETULIO VARGAS FGV

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA E DE EMPRESAS

MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMIISTRAO PUBLICA MAP

GESTO POR PROCESSOS EM ORGANIZAES

PBLICAS: Uma anlise sobre obstrutores e facilitadores
do Mapeamento de Processo em Organizaes Pblicas.

TRABALHO DE FINAL DE CURSO APRESENTADO ESCOLA

BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA E DE
EMPRESAS PARA OBTENO DO GRAU DE MESTRE

JORGE GONALVES DA SILVA

Rio de Janeiro 2014
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Mario Henrique Simonsen/FGV

Silva, Jorge Gonalves da

Gesto por processos em organizaes pblicas: uma anlise sobre obstrutores e
facilitadores do mapeamento de processo em organizaes pblicas / Jorge
Gonalves da Silva. - 2014.
89 f.

Dissertao (mestrado) - Escola Brasileira de Administrao Pblica e de

Empresas, Centro de Formao Acadmica e Pesquisa.
Orientador: Humberto Falco Martins.
Inclui bibliografia.

1. Desenvolvimento organizacional. 2. Reengenharia (Administrao). 3

Controle de processo 4. Organizaes pblicas. 5. Gesto de negcios. I. Martins,
Humberto Falco. II. Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas.
Centro de Formao Acadmica e Pesquisa. III. Ttulo.

CDD 352.28
 AGRADECIMENTOS

A Deus, sem Ele nada teria sido possvel;

Aos meus familiares, pelas horas furtadas;

minha Esposa pela compreenso, pela solidariedade e pelo estmulo, que manteve
aceso os esforos para essa conquista;

Ao Orientador, pela pacincia, dedicao que me foi dispensada, e por ter me dado a
bssola, quando estava deriva ou quando navegava em guas com tormentas;

Ao Prof. Irineu e Prof. Roberto, por todo apoio aos desafios do projeto;

Aos Gerentes dos projetos das empresas analisadas, pela pacincia, cordialidade e
sinceridade que puderam fazer desse trabalho algo proveitoso;

Aos Consultores entrevistados por toda colaborao em prol da academia;

Roberta Parreira por todo suporte; e,

In Memoriam, ao meu Pai Jos Gonzaga da Silva.

A todos, meus sinceros agradecimentos.

 RESUMO

Essa dissertao analisa os pontos crticos alertados pela bibliografia e que causam
obstrues ou que facilitam a implantar a gesto de BPM, verifica suas incidncias nos casos
estudados e as variantes que esses pontos sofreram por decorrncia do cenrio distinto do
ambiente privado, visualizando a aplicao do estudo para projetos em organizaes pblicas
e mistas. A anlise foi efetuada atravs dos relatos extrados das entrevistas com os gestores e
consultores de trs organizaes que contrataram projetos de mapeamentos de processos pela
FGV-Projetos: SEBRAE-RJ Sistema Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas;
FAETEC Fundao de Apoio Escola Tcnica do Estado do Rio de Janeiro; e uma
SECRETARIA MUNICIPAL. O foco dessa dissertao est limitado fase de mapeamento
do processo existente (AS-IS) o reflexo em outras fases. O estudo fornece um conjunto de
comparaes, que ora corrobora a incidncia dos fatores e observaes constantes na literatura
tcnica, e em outros casos, constata-se que na prtica houve um comportamento diferente. As
avaliaes feitas nesse trabalho podem sofrer variantes decorrentes do quantitativo de
ambientes pesquisados que representam trs amostras de organizaes onde tiveram respostas
aos projetos realizados diferentes umas das outras, embora tivessem tido o mesmo padro de
consultoria. As concluses buscam aumentar a conscincia para os principais desafios
relacionados introduo da modelagem de processos, e visa ajudar a identificar e evitara
incidncia dos obstrutores nas peculiaridades das organizaes pblicas e mistas assim
melhorar quando da introduo da gesto de BPM em Organizaes desse tipo no Brasil.

Palavras-chave: Processos Organizacionais. Gerenciamento de Processos. Mapeamento do

processo existente AS-IS em organizaes pblicas.
 ABSTRACT

This dissertation analyzes the critical points alerted by bibliography and causing
obstructions to implement or facilitate the management of BPM, checks its implications in the
cases studied and variations suffered by these points due to the distinctive setting of the
private room, you will see the implementation of the study for projects in public and mixed
organizations. The analysis was performed through the accounts drawn from interviews with
managers and consultants from three organizations that contracted projects mappings
processes FGV-Projects: RJ-SEBRAE Brazilian System of Support for Micro and Small
Enterprises; FAETEC - Support Foundation Technical College of the State of Rio de Janeiro;
and a SECRETARY. The focus of this dissertation is limited to the stage of mapping the
existing process (AS- IS), and the reflection in other phases. The study provides a set of
comparisons, which now supports the impact of factors and observations contained in the
technical literature, and in other cases, it appears that in practice there was a different
behavior. Those made in this work , assessments may suffer arising from the quantitative
variants of environments studied samples representing three organizations which have
different responses to the projects undertaken each other, although they had the same pattern
of consultancy. The conclusions seek to raise awareness for the key challenges related to the
introduction of business process modeling, and aims to help identify and prevent the
incidence of obstructing the peculiarities of public and mixed organizations and thereby
improve upon introduction of the management of BPM in Organizations of this type in Brazil.

Keywords: Organizational Processes. Process Management. Mapping the existing process

AS-IS in public organizations.
 LISTA DE SIGLAS

ABPMP The Association of Business Process Management Professionals

AS-IS Como (modelo atual, como ele )
BSC Balance Scorecard
BPM Business Process Manegement
EA Enterprise Architecture
EBAPE-FGV Escola Brasileira de Administrao Pblica e Empresas Fundao
Getulio Vargas
FGV Fundao Getulio Vargas
SEBRAE Sistema Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
FAETEC-RJ Fundao de Apoio Escola Tcnica do Estado do Rio de Janeiro
TI Tecnologia e Informao
TO-BE ser (representa o modelo futuro, idealizado a ser implantado)
NPM New Public Management
OCDE Organization for Economic Co-operation and Development
RH Recursos Humanos
TOP DOWN de cima para baixo
BOTTON UP de baixo para cima
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 Quadro comparativo das organizaes estudadas quanto fase de BPM
e desempenho atingido na tcnica, p. 21

Figura 1.2 Quadro com a viso da situao de fase das organizaes, p. 22

Figura 1.3 Quadro de eficincia quanto ao estgio atingido pela organizao, p. 22

Figura 2.1 Ciclo de Vida BPM, p. 29

Figura 3.1 Evoluo do Gasto com Pessoal no Servio Pblico, p. 42

Figura 3.2 Organizaes Pblicas Discricionariedade Limitada, p. 48

Figura 3.3 Organizaes Pblicas e Objeto Contratado, p. 50

Figura 4.1 Mapeamento do AS-IS, p. 58

Figura 9.1 Cadeia de causa e efeito entre as fases BPM, p. 73

 SUMRIO

1 INTRODUO, p. 9
1.1 METODOLOGIA, p. 12
1.2 DELIMITAO DA PESQUISA MAPEAMENTO DO PROCESSO
EXISTENTE AS-IS, p. 14
1.3 BREVE PERFIL DAS ORGANIZAES ESTUDADAS E SEUS CENRIOS, p. 16

2 EMBASAMENTO TERICO PARADIGMAS DA GESTO POR

PROCESSO, p. 23
2.1 GERAR VALOR PARA O CLIENTE / PRIVADA / PBLICA, p. 23
2.2 PROCESSOS DE NEGCIOS X PROCESSOS DE SISTEMA TI EM BPM APOIO
X LIDERANA, p. 26
2.3 BPM ESTRUTURA METODOLOGIAS FERRAMENTAS, p. 27
2.4 PROCESSOS DE NEGCIOS E A PERCEPO DE CICLOS CONTNUOS, p. 28
2.5 BPMMUDANA DE GESTO E CURVA DE MATURIDADE, p. 30
2.6 IMPLANTAR BPM - NOVOS PAPIS E RESPONSABILIDADES, p. 31
2.7 IMPLANTAR BPM PATROCNIO LIDERANA EXECUTIVA
INTERATIVIDADE E ENVOLVIMENTO, p. 32
2.8 UMA BREVE ABORDAGEM SOBRE A DIVERGNCIA NO DETALHAMENTO
DO MODELO ATUAL - AS-IS, p. 34
2.9 BREVES CONSIDERAES SOBRE O MODELO FUTURO, p. 37

3 ANLISE DOS OBSTRUTORES EFACILITADORES NAS ORGANIZAES

ESTUDADAS, p. 38
3.1 O PATROCINADOR E O PRINCIPAL FACILITADOR, p. 38
3.2 O OBJETO E O ESCOPO CONTRATADO, p. 48

4 DESENHO DO PROCESSO DO ESTADO ATUAL (AS-IS) , p. 51

5 DEFINIO DA NOTAO E FERRAMENTAS, p. 59

6 PARTICIPANTES - QUEM ESCOLHER - O FATOR ENVOLVIMENTO, p. 61

 6.1 LIDERANA DO PROCESSO O FACILITADOR, p. 64
6.2 INTERATIVIDADE DOS ENVOLVIDOS COMO FATOR DE XITO, p. 66

7 OS REFLEXOS NO MODELO DESENHADO, E BREVES CONSIDERAES

SOBRE A VALIDAO E O ESTADO FUTURO (TO-BE), p. 68

8 OS REFLEXOS NA IMPLANTAO BREVE CONSIDERAES SOBRE SAIR

DO PAPEL E A AUTOMAO, p. 70

9 UMA ABORDAGEM SISTMICA SOBRE OS OBSTRUTORES E

FACILITADORES, p. 73

10 CONCLUSO, p. 77

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS, p. 82

ANEXO, p. 88
 9

1 INTRODUO

De acordo com Leal (2003), o mapeamento do processo considerado uma tcnica

eficiente, que identifica a origem dos desperdcios dentro das organizaes e ajuda a evitar a
utilizao de procedimentos isolados que no consideram o processo como um todo. Faz com
que as organizaes trabalhem de forma mais integrada e proporciona o alcance dos
resultados com menores custos.
Adotar estratgias que lhe permitam mudar numa velocidade pelo menos superior
velocidade mdia de mudana dos demais agentes que compem o referido processo.
(GUIMARES, 1999 apud ASSUNO; MENDES, 2000, p. 25), confere que se visualize a
estrutura da cadeia de valor, que se adque internamente as mudanas necessrias decorrentes
da versatilidade das demandas externas e que se possibilite empresa, mais agilidade em
resposta ao mercado.
A proposta de soluo aos problemas de gesto, trazida pela tcnica de Gerenciamento
de Processos de Negcio, ou em ingls Business Process Manegement BPM como ser
empregado nesse artigo, confere estruturao s organizaes e arrasta cada vez mais adeptos.
Tem como foco de suas aes, o principal elemento de sua existncia, e para quem gera seus
valores: o cliente. O cliente nessa abordagem o elemento mais importante na definio do
processo, ele no se preocupa com a estrutura organizacional interna e as filosofias gerenciais
da empresa, e sim, com os produtos e servios oferecidos por ela. O cliente se atenta com o
que lhe entregue. um conjunto de atividades com uma ou mais espcies de entrada que
cria uma sada de valor para o cliente. (HAMMER; CHAMPY, 1994, p. 24).
A modelagem de processos uma abordagem amplamente utilizada para se
documentar processos existentes e redesenhar cenrios de processos futuros, visando
melhorias de processos de negcios, como afirma Rosemann (2006). Tem forte apelo e
muito utilizada na prtica. Entretanto, percebe-se que muitos dos esforos em projetos de
BPM so meramente pontuais e seus benefcios tornam-se reduzidos, se perdem em longo
prazo e muitos modelos so engavetados aps serem entregues pelas consultorias. Tornam-se
obsoletos pela sua desatualizao frente dinmica das exigncias.
 10

A FGV-Projetos1 considerada referncia na modelagem de processos em

Organizaes Pblicas no Brasil e utiliza a tcnica BPM em sua prtica cotidiana. Por meio
da parceria com a EBAPE-FGV (Escola Brasileira de Administrao Pblica Fundao
Getlio Vargas), atravs do curso de Mestrado profissional em Administrao, questiona-se
sobre os motivos que levam a ocorrncia de um nmero significativo de contratos mapeados
em organizaes pblicas que no so implantados durante o andamento do projeto. Esses
contratos, evidenciados pela prtica dessa incidncia, que permanecem na forma de projeto
sem sarem do papel , so a mola propulsora para a abordagem dessa dissertao.
Cada dia, mais organizaes realizam a modelagem de processos com um alcance
para toda a estrutura da empresa. De acordo com Kinlaw (1997), a viso por processo toma
como base o pensamento sistmico da organizao do trabalho, que envolve uma mudana
das partes para o todo, da percepo dos objetos para as relaes (interdependncia entre
fornecedores, executores e clientes), das estruturas para os processos, da dominao para a
parceria, da integrao e do crescimento para a sustentabilidade. Como consequncia, o
investimento relacionado com ferramentas, metodologias, atividades de formao e de
modelagem, faz movimentar valores de grande remonta.
Em seu aspecto econmico, o presente estudo, se justifica aqui, pois analisa os
obstrutores e ressalta os facilitadores encontrados na prtica, a fim de auxiliar na reduo dos
ndices de insucesso que desperdiam esforos com tempo e recursos. Vrios autores
escrevem sobre gesto por processo e apontam as armadilhas que, se no evitadas, podem
muito rapidamente conduzir ao insucesso que pode ocorrer em todas as fases da gesto.
A especificidade das organizaes pblicas ou mistas nos leva a essa ateno
detalhada, a fim de verificaras incidncias desses obstrutores nos casos concretos, suas
variantes e fatores de influncia especficas do ambiente. Tambm, da possibilidade de
incidirem da mesma forma em outros projetos de BPM em organizaes pblicas que venham
a introduzir essa cultura. Principalmente pelo fato de que toda tcnica utilizada sem
variantes nas organizaes pblicas ou privadas, o que demanda essa ateno focada em uma
rea especfica das organizaes pblicas, ou que esto sob a influncia das regras da
administrao pblica de alguma forma.

1
A FGV-Projetos a unidade de assessoria tcnica da Fundao Getulio Vargas, responsvel pela aplicao do
conhecimento acadmico gerado e acumulado em suas escolas e institutos. Auxilia organizaes pblicas,
empresariais e do terceiro setor, no Brasil e no exterior, desenvolvendo projetos nas reas de economia e
finanas, gesto e administrao, e polticas pblicas (www.fgvprojetos.fgv.br).
 11

So estudados aqui, trabalhos acadmicos que descrevem casos de implantao de

gesto em algumas empresas pblicas. Autores dentro de seus estudos abordam o ambiente
pblico, mas a referncia esmagadora da bibliografia consultada faz uma abordagem s
empresas privadas. O que os manuais da tcnica afirmam de forma geral, pois se entende que
no existem variantes para a tcnica de BPM entre qualquer modalidade de empresas.
No importa se a organizao tem ou no, fins lucrativos sejam pblica ou privada,
de micro, pequeno, mdio ou grande porte, pois o propsito principal de uma organizao
gerar valor para o cliente por meio de seus produtos e/ou servios (BPM CBOK, 2013, p.
45).
Aumenta o interesse nesse trabalho pelo foco restritivo da pesquisa, que traa um
comparativo entre a incidncia das armadilhas apontadas pela bibliografia analisada e seus
eventos nos casos estudados. Leva-se em considerao as especificidades do ambiente das
organizaes pblicas que contrataram as consultorias para verificar se ocorrem alteraes
significativas quanto aos obstrutores ou facilitadores no cenrio avaliado.
A introduo da gesto por negcios em organizaes pblicas no Brasil cresce por
vrios motivos: pela necessidade de melhorar o modelo de gesto atual das organizaes
pblicas, como consequncia da introduo de NPM (New Public Management), pela
exigncia crescente de respostas mais eficazes as demandas pblicas. Corrobora a relevncia
do presente estudo, pois BPM uma forte opo de melhoria na qualidade da gesto pblica.
As organizaes escolhidas para o estudo apresentam resultados distintos introduo
de BPM. Esses resultados fazem parte dos critrios para o processo de seleo das
organizaes, que foram indicadas pela FGV-Projetos levando-se em conta tambm, a
facilidade de acesso aos entrevistados.
As entrevistas seguem inicialmente padres de perguntas, mas no se mantm restritas
a elas, permitindo a livre manifestao dos entrevistados, em especial sobre suas vises
prticas acerca dos temas propostos.
Toma-se como critrio de restrio, ao campo dessa dissertao, a fase de mapeamento
do processo existente, o AS-IS e os fatores que incidem sobre essa fase, alm de suas
consequncias ao projeto idealizado e proposto a ser implantado TO-BE. Posto que em cada
fase do processo ocorra possibilidade de obstrutores, o que deixa essa pesquisa
extremamente extensa.
A anlise dos dados coletados efetuada com o cruzamento das informaes e o
comparativo de suas incidncias entre as organizaes. Leva-se nessa anlise o cenrio que
envolve cada uma delas e a ptica de quem apresenta a impresso: consultoria ou gerncia.
 12

A concluso extrada da anlise refora a existncia dos fatores apontados na

bibliografia. Entretanto, com variantes decorrentes do cenrio, acrescenta-se o fato de que
esses fatores no ocorrem de forma isolada, mas de forma sistmica e correlacionada em uma
cadeia de causas e efeitos, como apresentada por uma matriz representada na Figura 4.1, p.
57.

1.1 METODOLOGIA

Considera-se o critrio de classificao de pesquisa proposto por Vergara (2011),

quanto aos fins e quanto aos meios, tem-se: Quanto aos fins trata-se de uma pesquisa
descritiva, pois se pretende expor e descrever as percepes, expectativas e sugestes dos
entrevistados sobre como superam os obstrutores e como se busca identificar os elementos
que facilitam ao mapeamento de processos nas organizaes estudadas. Trata-se tambm de
pesquisa explicativa a partir do momento em que visa esclarecer quais os fatores contribuem,
e de que forma, para a ocorrncia do xito obtido, sob seus pontos de vista de bom
desempenho ou de alguns insucessos no curso do projeto. Quanto aos meios, trata-se de
pesquisa, ao mesmo tempo de estudo de casos mltiplos, com pesquisa de campo e
bibliogrfica.
Pesquisa de campo, por ser uma investigao emprica. Uma pesquisa realizada onde o
fenmeno ocorre dentro das organizaes selecionadas e estudadas, onde se dispe dos
elementos coletados para explicar as incidncias de sucesso e insucesso na implantao de
suas gestes por processo.
Classifica-se como pesquisa bibliogrfica, pois se recorre ao uso de material acessvel
ao pblico em geral, livros, peridicos, manuais tcnicos e artigos publicados, para a obteno
dos considerados obstrutores ao mapeamento de processos.
Estudo de caso mltiplo e circunscrito a trs unidades de pesquisa. Trs organizaes,
com caractersticas distintas de respostas introduo do modelo de gesto por processo.
O universo da pesquisa so as organizaes pblicas ou mistas, que contratam a FGV-
Projetos para consultoria em mapeamento de processos organizacionais com a introduo da
cultura BPM. As amostras so definidas por critrios no probabilsticos, e selecionadas por
acessibilidade e tipicidade e tambm por indicao da FGV-Projetos.
 13

Esse universo comparativo traz elementos de pesquisa e comparaes de grande

riqueza, para formular e embasar os objetivos dessa dissertao que consiste na verificao
da ocorrncia dos obstrutores e facilitadores na introduo do modelo de BPM em
organizaes pblicas e mistas.
Para atingir os objetivos, so selecionados os elementos considerados obstrutores,
identificados atravs da leitura de livros tcnicos e principalmente de manuais da tcnica de
BPM. Eles alertam quanto possibilidade de interferncia por esses acontecimentos em todas
as fases dos projetos, e externam, que para efeito de ocorrncia dos obstrutores, no h na
literatura, distino entre os tipos de organizaes em que se introduzida cultura de BPM.
Uma vez selecionados os obstrutores, verificado em cada caso estudado, se esses
elementos ocorrem, e quando ocorrem, de que forma so superados na prtica. So
identificadas quais as aes so adotadas para superar esses desafios, e o que feito para
reduzir os riscos de incidncia. Assim, efetuada a anlise comparativa das ocorrncias entre
as trs organizaes para a obteno das concluses extradas nesse trabalho.
Quanto coleta de dados, essa se d por meio de entrevistas com pautas semiabertas,
semiestruturadas, gravadas com o consentimento dos entrevistados, e transcritas da forma
como foram dialogadas sem qualquer interpretao dessa fase. As interpretaes formuladas
decorrem da anlise comparativa entre as entrevistas e o referencial terico e tambm pela
verificao dos ambientes estudados e os materiais coletados. Os entrevistados so ocupantes
dos cargos de gerncia das organizaes estudadas e consultores da FGV-Projeto. Participam
diretamente dos projetos e observam na prtica como eles se desenvolvem em suas
organizaes e quais so as dificuldades enfrentadas no curso de cada um deles.
Quanto ao tratamento dos dados, trata-se de uma anlise de contedo apoiada em
procedimentos interpretativos com fins de confirmao ou no, das hipteses preestabelecidas
pela literatura pertinente a investigao. As orientaes tericas, cujas suposies so
definidas para o problema sob investigao, so extradas dos manuais tcnicos e da literatura
bibliogrfica.
Para efeito de limitao da pesquisa, o presente estudo concentra-se na fase de
mapeamento do processo existente e seus reflexos nas demais fases. Enquanto que, as
limitaes do mtodo, o nmero restrito de organizaes e o grau de complexidade dos
projetos, tambm proporcionam limitaes ao universo dessa pesquisa.
Os resultados e concluses se justificam a partir do mtodo dos dados coletados e pelo
referencial terico usado.
 14

1.2 DELIMITAO DA PESQUISA MAPEAMENTO DO PROCESSO EXISTENTE -

AS-IS

Agentes envolvidos projeto reflexos nas fases sequentes em Organizaes Pblicas

Para auxiliar na demonstrao da limitao do foco desse artigo, efetuada uma

diviso em quatro macro fases da gesto por processos. Tomando como base um modelo mais
simples e clssico desse tipo de gesto, onde cada macro fase engloba um conjunto de aes e
condutas:
1) Macro fase considerada como a Construo ou Mapeamento do modelo existente AS-
IS.
2) Macro fase consiste no redesenho de um modelo futuro, o TO-BE.
3) Macro fase identificada como o ato de implantar o modelo futuro TO-BE. Fazer sair do
papel a ideia, e se chegar a um modelo intermedirio entre: o ideal e o cabvel de ser
implementado considerando as limitaes da organizao.
4) Macro fase considerado como o fim do primeiro ciclo e incio de um novo, reconhecida
pela Automao do modelo.

Na prtica, no se resume os projetos exclusivamente a essa macros aes, o nvel de

complexidade in loco, no se compara simplicidade da diviso empregada. Essa diviso
representa o que, ao longo dessa dissertao, denominado como o primeiro ciclo da cadeia
espiral da Gesto por Processo. A cultura BPM de constante evoluo e com a existncia de
vrios ciclos de melhoria, entretanto nesse trabalho analisado apenas o primeiro ciclo nas
organizaes estudadas.
Os manuais tcnicos apontam na possibilidade de falhas em todas as fases, alm da
existncia de vrios acontecimentos que podem ocorrer dentro de cada uma delas. Desse
modo, eleva o nmero de prognsticos que conduzem ao insucesso em caso de desateno
demanda cuidado para cada momento da gesto, independente do quantitativo de ciclos que o
processo j tenha passado.
O objeto desse estudo limita-se a dimenso da pesquisa a primeira macro fase da
diviso apresentada, e o que lhe precede, qual seja a construo ou mapeamento do processo
existente AS-IS no primeiro ciclo. So avaliados os obstrutores e facilitadores que
comprometem essa macro fase da gesto por processo, a importncia de se mapear o AS-IS na
 15

fase inicial da modelagem de processos, sua relao de construo em um foco mais macro ou
mais detalhado do modelo existente. Compara-se a viso da consultoria com a dos gerentes de
processo, que divergem em parte. Visualizam-se os pontos de vista de cada parte sob a
percepo dos interesses e suas consequncias ao gerar mais, ou menos, retrabalho nas fases
sequentes.
So avaliados os reflexos que o mapeamento do processo existente AS-IS causa na
definio e na formao do processo futuro, idealizado e desejado TO-BE, assim como ao
modelo validado.
Considera-se as limitaes das organizaes em pr na prtica o processo idealizado e
suas consequncias na implantao do projeto aplicvel ao momento e as condies das
organizaes estudadas, bem como os reflexos em sua automao. Com este corte na anlise,
dentro do universo e da complexidade do BPM, se faz importante esclarecera dimenso dos
reflexos do mapeamento do modelo AS-IS em relao aos resultados esperados para todo o
projeto, e na premissa condicionante que a seguir se expe:
Se o mapeamento do processo existente AS-IS for elaborado de forma impecvel, o
que pode ser considerado satisfatrio e de resultados excelentes, afirmamos que esse nico
fator, no serve de garantia exclusiva para que a organizao/empresa tenha um produto final,
implantado e ou automatizado na mesma proporo de xito. Esta afirmao decorre dos
inmeros casos de possibilidades de falhas, que podem ocorrer ou no, nas fases que sucedem
ao desenho do modelo existente.
Assim, conclui-se que no basta ter um mapeamento do AS-IS considerado
excepcional, para se ter um processo como um todo na mesma qualificao de resultado.
Entretanto, qualquer falha, em qualquer fase, gera efeitos subsequentes que podem at vira
contaminar o projeto como um todo, se no corrigida.
A literatura afirma que a gesto por processo se aplica para qualquer empresa, de
qualquer porte, independentemente de ser pblica ou privada, e trata seu foco com a viso no
cliente e na formao da sua cadeia de valor.
Os manuais tcnicos e a bibliografia no traam distines quanto possibilidade de
mudanas nas caractersticas ou na intensidade das falhas apontadas em decorrncia de
variao de natureza jurdica entre os vrios tipos de organizaes, que se podem aplicar o
BPM. O modelo definido como aplicvel em qualquer organizao que vise gerar valor para
atender ao cliente.
 16

Em cenrios de gesto por processo e submetidas s regras de administrao pblica,

essas falhas podem ocorrer ou no, assim como nas empresas privadas, e podem sofrer
variante pelas diversidades entre os cenrios.
Os relatos da consultoria apontam que na prtica, introduzir gesto por processo em
organizaes pblicas, tem sido muito mais difcil do que na iniciativa privada. Dessa feita,
sob a anlise das falhas descritas de forma geral, efetua-se um comparativo nas trs
organizaes estudadas. Limitado o estudo fase de desenho do AS-IS, o seu entorno,
consequncias e suas incidncias.
A afirmao de que h maior grau de dificuldade na introduo da tcnica de BPM em
organizaes pblicas, acarreta, por conseguinte, que h maior incidncia de obstrutores, ou
de variantes que levem ao agravamento na intensidade dos obstrutores por decorrncia desse
cenrio, ou a possibilidade de existirem novos obstrutores que se revelam especficos ao se
introduzir BPM em organizaes pblicas. So esses pontos objetos do presente estudo e
anlises.

1.3 BREVE PERFIL DAS ORGANIZAES ESTUDADAS E SEUS CENRIOS

As trs organizaes estudadas, na presente dissertao, obtm trs resultados distintos na

introduo da cultura de BPM, so elas:
1- O SEBRAE Sistema Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas. indicado
por ser uma organizao que apresenta uma resposta cultura por processo de forma
excepcional, se comparada ao breve intervalo de tempo em que se iniciou a introduo e
o estgio atual em que se encontra. Hoje, est com mais de 140 processos em curso,
muitos em fase de reviso e outros j no terceiro ciclo de atualizao.
2- A FAETEC Fundao de Apoio Escola Tcnica do Estado do Rio de Janeiro.
indicada como um caso de boa introduo da cultura de BPM. Em intervalo de tempo,
tambm breve, sem possuir qualquer histrico anterior de conhecimento da tcnica,
considerada como um modelo de organizao que apresenta uma resposta muito boa
cultura introduzida.
3- A SECRETARIA MUNICIPAL (de identidade preservada) escolhida como um
modelo de organizao, onde as dificuldades obstam o curso da introduo da cultura
 17

BPM, estagna o projeto em sua fase de entrega. No consegue fazer seu aparelhamento
evoluir com as propostas apresentadas no mapeamento do TO-BE.

Para essa pesquisa so entrevistados os gerentes das trs organizaes, que contratam a
consultoria da FGV-Projetos para implantar a Gesto por Processo na organizao como um
todo, ou em algum projeto especfico, e os respectivos consultores (Anexo, p. 88).
Cada organizao rene caractersticas prprias entre suas reas de atuao, seus
propsitos e misses, seus diferentes nveis de formao de servidores e possuem perodos
distintos para completar o seu primeiro ciclo desde o incio da consultoria at a implantao
do projeto e sua automao. Evoluem de forma diferente na introduo da cultura por
processo e alcanam estgios de evoluo individualizados. As organizaes em alguns
pontos apresentam semelhanas entre si e sob alguns aspectos, reagem de diferentes formas
umas das outras.
Todas so submetidas ao mesmo padro de consultoria. Contratam o que
considerado referncia nessa especialidade de mapeamento de processos, em qualquer tipo de
organizaes pblicas. Ou seja, o fato de serem de entes federados distintos no um
elemento que possa ser considerado negativo nas comparaes realizadas nesse trabalho.
Algumas apresentam resultados excelentes, e outras, nenhum resultado prtico
expressivo se comparado proposta da contratao. E todo o investimento feito, no
corresponde de forma prtica aos projetos entregues pela consultoria contratada.
Cruzadas as informaes dos consultores e as dos gestores, so analisados os
resultados comparando-os com os pontos apresentados como armadilhas que se apresentam
como obstrutores. Por fim, busca-se identificar se so confirmados ou no, nos casos
analisados.
A primeira organizao estudada foi o SEBRAE/RJ. Possui a natureza de uma
organizao mista, pblica e privada. Sua misso promover a competitividade, o
desenvolvimento sustentvel, subsidiar empresas e empresrios, a montar e melhorar seus
negcios, e assim, promover o desenvolvimento econmico e social do pas e fomentar o
empreendedorismo. Seu contexto inicial, identificado pela consultoria, foi de muita
burocracia; ausncia de processos estratgicos; falta de informaes para suportar a tomada de
decises; falta de transparncia nas regras de negcio; mecanismos insuficientes para gesto
de desempenho; falta de padronizao dos processos existentes; lentido na anlise das
informaes e necessidade de ampliao dos resultados institucionais. Tem como
Patrocinadores do projeto as trs diretorias: Superintendncia; Desenvolvimento; e Produtos e
 18

Atendimento. As Diretorias de Desenvolvimento, e de Produtos e Atendimento, prestam

consultorias aos empresrios interessados. Desenvolvem e vendem seus cursos e capacitaes,
alm de outras atividades atreladas a esse fim.
O SEBRAE possui um enxuto e capacitado corpo tcnico com cerca de 250 servidores
para a estrutura, um departamento de TI bem desenvolvido e atrelado a todos os
desenvolvimentos da organizao. O projeto visa automatizar mais ainda as aes. Nessa
organizao encontramos um cenrio exemplar: o incio da mudana de gesto para processos
se deu em 20 de junho de 2011, quando foi estabelecido um consenso de que no primeiro
projeto seria possvel mapear setenta processos relevantes para empresa. O que
corresponderia segundo a consultoria, algo em torno de 30% a 40% do total identificado pela
consultoria.
A organizao tem como viso de futuro, identificada pela consultoria: promover a
integrao sob as perspectivas horizontal e vertical; reduzir a carteira de projetos focando-a
em projetos de maior abrangncia e impacto para a sociedade fluminense; reduzir a
burocracia, racionalizando atividades; dar transparncia aos processos e regras de negcio
atravs de investimentos na gesto corporativa da instituio. A consultoria teve a durao de
um ano, no contrato inicial e deixou um legado que dispensa qualquer anlise. Implanta o
Escritrio de Processos, que hoje trabalham com algo em torno de 140 processos que esto
em desenvolvimento, uns em fase de reviso final de um terceiro ciclo, alguns iniciando, e
outros em vrios estgios. Em sntese, o Escritrio desenvolve, e a empresa vive a cultura de
gesto por processo na prtica. Enfrentam de forma madura as crticas e elogios frequentes.
A segunda organizao estudada a FAETEC, uma Fundao estadual de apoio ao
ensino tcnico. Um meio totalmente acadmico, sem qualquer conhecimento prvio de gesto
por processo BPM, anterior a essa consultoria. Apresentam duas caractersticas, so
extremamente disciplinados e empenhados nos objetivos propostos pela consultoria.
Contratam a consultoria para uma anlise especfica de um macro processo: Tornar a
emisso dos certificados dos cursos de forma automatizada (Angela Almeida Assessora
FAETEC).
A Fundao possui um departamento de TI integrado sua estrutura, empenhado no
projeto e ocupando o papel de apoio. O projeto tem incio em junho de 2012, e encontra-se
hoje na fase de implantao e automao do modelo previsto para rodar em paralelo, como
teste. H uma forte expectativa do projeto estar operando em breve. A cultura em gesto por
processo gera mudanas organizacionais e deixa os envolvidos otimistas em replicar o modelo
 19

para outros cursos, com grau de complexidade maior. E at mesmo adotar a gesto por
processo na organizao como um todo, aps a concluso do primeiro ciclo.
Nessa organizao, no foi identificado que haja ainda uma mudana de cultura para
processo. H sim, uma excelente impresso sobre o trabalho realizado, em decorrncia da
metodologia empregada, por ter identificado de forma clara e veloz, gargalos, reprocesso e
excessos de retrabalho dentre outros pontos crticos no modelo que existia. O projeto
apresenta para os gestores, uma forma eficiente de como olhar para suas rotinas e de como
melhor-las. Considera-se o projeto pelo resultado, como muito bom, mas embrionria a
ideia como mudana de cultura organizacional em BPM. Ou seja, uma semente bem plantada
para uma mudana de gesto de negcio em processo.
A terceira organizao estudada foi uma Secretaria Municipal que, a pedido, teve seu
nome mantido em sigilo nesse trabalho, assim como o nome dos gerentes de processos e dos
envolvidos entrevistados. uma Secretaria de grande demanda pblica da organizao
Municipal que contrata a mesma excelncia em consultoria que as outras duas organizaes.
Utilizada mesma qualidade de servios de consultoria, como se extrai do material apresentado
na entrevista. H semelhana com as outras duas organizaes no mtodo utilizado e nas
mesmas tcnicas, com atores diferentes. H variantes decorrentes do enfoque e objeto de
contratao.
O projeto inicia-se em outubro de 2009 com a inteno de gerar como proposta final,
um projeto piloto para a implantao de um Plano Municipal de Gesto no segmento
especfico da Secretaria. uma proposta de organizao, trazida para o Brasil como um
benchmarking externo, oriundo de um modelo visto pelo Prefeito em viagens ao exterior.
criado inicialmente uma estrutura de Subsecretaria para abrigar esse projeto, que
posteriormente elevada ao status de Secretaria Municipal. Ento aglutina sua estrutura
todas s reas estratgicas relacionadas ao desempenho e objetivos sob uma ptica poltica
onde correlaciona-se com as atividades que se destinam a nova Secretaria e com suas
atribuies correlatas para atingir a esse foco. Como um rearranjo na estrutura anterior que j
existia no municpio, e que se encontrava anteriormente vinculada a outras Secretarias. Dessa
forma o projeto uma inovao, com uma proposta de reestruturao das reas, alterando o
modelo organizacional existente por uma nova proposta de gesto municipal.
Devido ausncia da entrevista do consultor desse projeto nessa pesquisa, restam
apenas s impresses colhidas da organizao, em trs entrevistas realizadas com o
Subsecretrio de Gesto Estratgica, com o Diretor de Projetos e com o Diretor Financeiro,
funes diretamente relacionadas ao projeto. O grau de conhecimento em gesto por processo
 20

dos envolvidos nessa organizao foi considerado bem baixo, assim como o envolvimento no
projeto. Embora se tenha obtido relatos de que, no incio houve um comprometimento e
engajamento ideia, envolvimento com a proposta, participao atuante nas fases e reunies,
o projeto no deixou o legado que se objetiva em sua contratao, nem to pouco, semeia o
envolvimento ou estmulo cultura de BPM nessa organizao. Alis, observa se at certo
ponto, nos gestores entrevistados, restrio ao projeto.
A estrutura Municipal dispe de um TI, que centraliza todas as demandas das
Secretarias como um todo. Porm, h um distanciamento da Secretaria em si, o TI fica
distante do projeto, no h qualquer participao nas reunies do projeto. Ficam, Secretaria e
seu departamento de TI, atrelados apenas aos modelos de gesto padro. A estrutura atual da
Secretaria dispe de dois ou trs servidores realocados do TI para a nova estrutura, mas eles
exercem papel autnomo dentro da Secretaria. Desviado de suas funes originrias, um deles
toma conhecimento do projeto, mas sua participao nas reunies fica restrita s suas funes
atuais. fato, que o projeto em si, no saiu da proposta entregue no papel, nada ou quase nada
foi utilizado ou subutilizado.
Na entrevista do Subsecretrio de Gesto Estratgica servidor que ocuparia a funo
de facilitador principal ou o gerente do projeto, pelas atribuies que lhe competem, pois
tambm responsvel por parte da gesto e desempenho da Secretaria, observa-se que ele no
consegue declinar elementos mnimos sobre a metodologia e as anlises feitas no trabalho.
Ele demonstra conhecimento superficial sobre o projeto em si, e na forma como foi
desenvolvido.
A utilizao prtica do projeto entregue se assemelha a de um mero e extenso manual
impresso, usado em consultas esporadicamente. Por sinal, nesse processo em questo, no se
escolhe fazer um aprofundamento no modelo existente, optando por um mapeamento do AS-
IS de forma macro, o foco utilizado priorizar a cadeia de valor do projeto futuro TO-BE.
Assim, considera-se como um projeto de baixa produtividade nos efeitos prticos trazidos
para o contratante e que um modelo clssico, que apresenta falhas no objetivo de introduzir
BPM como uma proposta de gesto por processo em organizao pblica.
O quadro abaixo apresenta um critrio de classificao, que atribui um modelo de pontuao
para cada fase completada dentro dos ciclos de BPM. Corrobora a diversidade de resultados
entre as organizaes estudadas e do universo de pesquisa pretendido.
 21

At 30 Deficitrio |de 30 a 40 Bom | de41 a 50 Muito Bom | de 51 a 100 - Excelente

Figura 1.1 Quadro comparativo das organizaes estudadas quanto fase de BPM
e desempenho atingido na tcnica.
Fonte: Elaborao prpria, 2014.

Nesse critrio estabelecido, gradua-se em 10 pontos cada macro fase cumprida, e 50

pontos o caso de se possuir mais de um ciclo completo concludo, ou seja, envolve percorrer
todas as macro fase anteriores. Obteve-se o seguinte resultado para a amostra das
organizaes estudadas:
O SEBRAE atinge 100 pontos. Est atualmente, no terceiro ciclo de reviso de alguns
processos, resultado considerado Excelente dentro do perodo de incio de implantao,
datado 06/2011.
A FAETEC atinge 48 pontos. Est, hoje, na fase de automao do processo, j efetua
testes em paralelo com o modelo elaborado pelo TI. Desenvolve sozinha um projeto
semelhante internamente, e j efetua a anlise de sistemas no novo projeto. Resultado
considerado Bom, bem prximo de Muito Bom, pois ainda no ocorre a automao que lhe
proporciona a complementao do ciclo.
A SECRETARIA MUNICIPAL atinge 30 pontos. A primeira fase do projeto
entregue pela consultora, tem alguns problemas para obter a sua validao, mas no dada a
sequncia para a implantao. O projeto encontra-se completamente parado na forma como
entregue. considerado Deficitrio, pois no introduz a cultura de BPM na organizao.
Dentro desse critrio, as organizaes estudadas se encontram em fases distintas de
introduo da cultura de BPM e passam por situaes diversas que culminam nos resultados
 22

atuais. Considera-se assim, um modelo de comparao prtica que atinge a finalidade deste
estudo sobre os facilitadores e obstrutores que ocasionam esse resultado, como demonstram as
Figura 1.2 e 1.3 a seguir:

Figura 1.2 Quadro com a viso da situao de fase das organizaes.

Fonte: Elaborao prpria, 2014.

Figura 1.3 Quadro de eficincia quanto ao estgio atingido pela organizao.

Fonte: Elaborao prpria, 2014.
 23

2 EMBASAMENTO TERICO PARADIGMAS DA GESTO POR PROCESSO

Alguns conceitos so extremamente relevantes para a perfeita compreenso das

elaes dessa dissertao. No h nesse captulo a inteno de aprofundar ou trazer pequenos
detalhamentos que variam de autor para autor, o objetivo desse tema no trabalho possibilitar
ao leitor entender, mesmo aquele que no familiarizado com a linguagem tcnica de gesto
de processo, os pontos destacados sem deixar de utilizar a terminologia prpria para cada
finalidade. Assim, segue uma apresentao singular dos fundamentos basilares da tcnica de
BPM que so mais empregados durante as exposies conceituais e ainda, alguns paradigmas
da gesto por processo. Os paradigmas apresentados descrevem as discusses que, ao longo
do desenvolvimento dessa dissertao, so utilizadas nas comparaes extradas das
entrevistas nos ambientes das organizaes estudadas.

2.1 GERAR VALOR PARA O CLIENTE / PRIVADA / PBLICA.

A tcnica de BPM uma cultura de gesto que visa gerar valor para o Cliente, quer
seja para empresas privadas ou organizaes pblicas. Consorciada ideia de ser
indispensvel adequao das empresas frente s necessidades de seus clientes. E como
afirmam, Hammer e Champy (1994) difcil encontrar uma empresa que no manifeste seu
interesse em tornar-se uma organizao suficientemente flexvel para se ajustar rapidamente
s condies mutantes do mercado, e ao mesmo tempo, que seja ela enxuta o bastante, para
derrotar o preo de qualquer concorrente, e que seja inovadora para manter-se
tecnologicamente atualizada em seus produtos e servios e seja dedicada para fornecer o
mximo de qualidade e de atendimento aos clientes.
Os fundamentos a seguir descrevem os motivos pelos quais a tcnica BPM vem sendo
to utilizada, por trazer a proposta de conferir flexibilidade, agilidade e respostas s demandas
das empresas ou organizaes. Esses motivos tm feito com que inmeras organizaes,
privadas ou pblicas, que procuram por mudana venham a concluir que a proposta difundida
na cultura sugerida pelo modelo de gesto de processos, realiza esses ideais e atendem s suas
expectativas e aos seus anseios.
 24

A demanda por mudana se ampara na vontade de se obter, tanto empresa, quanto

organizao pblica, um funcionamento com presteza e apto a se adequar dentro de um tempo
curto, a fim de proporcionar um retorno imediato aos seus pleitos. Mas, para que isso ocorra,
necessrio que as atuais organizaes adquiram caractersticas tais como, agilidade,
flexibilidade, receptividade, competitividade, inovao, eficincia, e segundo a tcnica de
BPM, que enfoquem sua gesto para seus clientes e sua rentabilidade. Caractersticas
desejadas e muito comuns a qualquer tipo de organizao que gere valor, independentemente
de suas naturezas.
Os modelos de gesto de empresa, tanto do ponto de vista da estrutura organizacional,
quanto da gesto de pessoas e do negcio, em sua grande maioria no so geis para mudar e
se adaptar na velocidade exigida para se atender as dinmicas do mundo globalizado. O que
antes era admissvel de se aceitar, como por exemplo, o tempo a esperar para completar uma
mera ligao telefnica h alguns anos, hoje inaceitvel esperar o mesmo tempo para uma
chamada, ou a ausncia de sinal de uma telefonia celular que impea uma chamada. O mundo
evolui e com ele tambm a cobrana por respostas s demandas com mais qualidade e na
proporo dessa evoluo.
A demanda da sociedade crescente, a cada dia cria-se novos hbitos no cotidiano da
populao, decorrente dos avanos tecnolgicos.
As tecnologias avanadas, a derrubada das fronteiras entre os mercados
nacionais e as expectativas alteradas dos clientes, que contam agora com
mais alternativas de que em qualquer poca anterior, combinaram-se para
tornar as metas, os mtodos e os princpios organizacionais bsicos da
clssica corporao tristemente obsoletos. A recuperao de sua capacidade
competitiva no uma questo de fazer com que o seu pessoal trabalhe mais
arduamente, mas de fazer com que aprenda a trabalhar de uma forma
diferente. Ou seja, as empresas e os seus empregados precisam desaprender
muitos dos princpios e das tcnicas responsveis, por tanto tempo, pelo seu
sucesso (HAMMER; CHAMPY, 1994, p. 4).

Essa multiplicidade de oferta faz com que se aumente as exigncias e as cobranas

quanto a qualidade dos servios, tanto privados, como pblicos.
As organizaes pblicas necessitam fazer uma evoluo em seus modelos
burocrticos, melhorar seus desempenhos, buscar ferramentas que lhes tornem mais
eficientes, eficazes e que lhes permitam ser mais efetivas. Necessitam estar constantemente se
reestruturando, se adequando s mudanas de um mundo que est em constante variao e
progresso. E sob a ptica da BPM, uma nova gesto pblica precisa de ferramentas que
supram a administrao, para melhor atender as demandas da sociedade. Por esse e outros
 25

motivos que tm sido crescentes as contrataes para implantao de gesto por processo
em organizaes pblicas.
Inmeros so os artigos que abordam a temtica de gesto, que apontam paradigmas
da administrao pblica, alm das tentativas fticas de introduzir novos modelos de gesto e
governana, BPM, e outros tantos que o antecedem, dentre muitos e muitos que ainda esto
por vir, para atender essa metamorfose constante que sofre a sociedade a cada dia. E,
consequentemente, o aparelho estatal necessita estar apto para dar a resposta a todas essas
demandas da sociedade e ao tempo que se possa produzir o efeito necessrio naquele
momento.
A gesto por processo se prope a criar uma nova cultura, uma nova forma de ver e
gerenciar uma organizao. A gesto por processos como na definio de Dinsmore (2009
apud CARDOSO; et al, 2011) uma forma de organizar a estrutura da entidade, realocando
os recursos disponveis nas reas priorizadas pelas metas da instituio de forma a melhorar o
desempenho de cada uma, o que gera um alinhamento entre os processos da organizao e
suas estratgias. exatamente a proposta em gesto por processos que se designa tornar-se
uma organizao flexvel.
A gesto por processo, na afirmativa da BPM CBOK (2013), no uma ferramenta ou
modelo de gesto de negcio, muito mais, uma nova cultura como afirma o presidente da
ABPMP International, Tony Benedict (2013), uma disciplina que muda a forma tradicional
de como as organizaes gerenciam seus fluxos de trabalho, representa uma revoluo na
direo de mudanas rpidas e inovao para otimizar o trabalho e o relacionamento com
clientes uma cultura a ser desenvolvida no dia a dia da organizao.
Pensar em BPM como um processo de melhoria de processos e restringir a dimenso.
BPM deve ser pensado como um processo de transformao de processos, porque a
transformao vai alm da melhoria transformao implica repensar, inovar e mudar
paradigmas. Transformar liderar e construir novas formas de gerao de valor para os
clientes e para a sociedade (BPM CBOK, 2013).
BPM engloba estratgias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papis,
polticas, mtodos e tecnologias para analisar, desenhar, implementar, gerenciar o
desempenho, transformar e estabelecer a governana de processos.
 26

2.2 PROCESSOS DE NEGCIOS X PROCESSOS DE SISTEMA TI EM BPM APOIO X

LIDERANA.

Os processos de sistemas so por definio, os desenvolvidos pelos departamentos de

TI, os gerados pelas anlises de sistemas das organizaes. Nem todo processo de negcio
mapeado, redesenhado e implantado se transforma em um processo de sistema. Geralmente,
se conduz a algum trabalho de TI, mas no uma constante. H processos de negcios,
meramente organizacionais e estruturais, que envolvem e propem alteraes na estrutura, na
organizao e no funcionamento da cadeia de valor. Qualquer modelo que seja escolhido
para construir um roteiro de aumento de maturidade e de capacidade dos processos deve estar
baseado em negcio e no em tecnologia. Tecnologia apoia processos, mas no define
processos (BPM CBOK, 2013, p. 346).
As primeiras ferramentas de gesto de processos tiveram suas razes nas ferramentas
de anlise de sistemas. O que induz a uma facilidade de compreenso dos modelos
desenhados nas ferramentas gerenciais de negcios pelos gerentes de TI e a sensao de
confuso com anlise de sistemas. A cultura de BPM aponta para que TI seja apenas um apoio
e no o gerente do projeto de gesto por processo, e se fundamenta na distino entre as
funes. Embora a prtica de BPM baseada em um mtodo slido, mas sem suporte de
tecnologia, possa ser bem sucedida, um esforo de BPM baseado em tecnologia, mas sem
mtodo, est fadado ao fracasso (BPM CBOK, 2013, p. 63).
As definies de BPM fazem duras crticas liderana de processo ser realizada pela
gerencia de TI. Atribui-se ao TI um papel de facilitador em esforos de BPM e no de
liderana, por entender que um projeto de BPM o que se denomina de: [...] uma aplicao
coordenada de prticas de gerenciamento de processos que podem ser habilitadas por
tecnologia (BPM CBOK, 2013, p. 63).
Nas pesquisas realizadas nas organizaes estudadas essa mxima no se confirma
totalmente, a confrontar-se mais adiante no captulo 8.
 27

2.3 BPM ESTRUTURA METODOLOGIAS FERRAMENTAS

H um nmero muito significativo no mercado de ferramentas e metodologias que

pode ser aplicado durante as fases de definio do desenho, na execuo, no monitoramento,
ou na anlise e controle de negcios. Para estruturas, ferramentas de EA (Enterprise
Architecture) tipo Zachman, Togaf, Dodaf e outras; estruturas de trabalho e abordagem como:
Rummler-Bracher e LeanSix Sigma; mtodos e ferramentas de monitoramento de negcio a
tempo real, Serqual e BSC (Balance Scorecard); abordagens para anlise de processos de
negcios como: LeanSix Sigma; mtodo Monte Carlos, simulao de eventos discretos.
Inmeros softwares e ferramentas existentes fornecem uma gama de opes e recursos para os
mais variados modelos de negcios existentes de vrios preos. No h um padro a concluir
onde e quando empregar esta ou aquela ferramenta.
As variantes adotadas, pela consultoria analisada, consistem em: avaliar uma relao
custo x benefcio, afinidade da consultoria e do usurio com o ferramental, tem como
limitao dentro da dimenso, o propsito que se deseja alcanar. Assim, h a incumbncia de
adequao entre consultoria e empresa para identificar qual ferramenta atende e a que custo
melhor se encaixa em cada oramento. O que se destaca e a literatura tcnica evidencia, que
a ferramenta escolhida seja facilmente compreendida pelo usurio e no um agente que
dificulte a apresentao do modelo desenhado, e tambm que haja uma integrao com a
tecnologia usada pela organizao.
A identificao dos fluxos representa a base do trabalho e importante para a
visualizao da realidade dos processos e das atividades, pois destaca os problemas que
diminuem a eficincia dos processos (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007).
O mapeamento realizado nos processos melhor compreendido pelos funcionrios da
organizao por meio da exposio dos mapas (fluxos) em documentos gerados, sejam em
meios fsicos, como em relatrios ou manuais, ou em mdias virtuais como em softwares.
(MARANHO; MACIEIRA, 2004).
A quantidade de ferramentas e recursos existentes no mercado pode ser tanto um
elemento facilitador que auxilia o desenvolvimento do projeto, ou ser um elemento obstrutor,
de acordo com o grau de entendimento de seus relatrios para uma compreenso mediana.
Algumas ferramentas trazem a vantagem de, muitas vezes, j fazerem parte do ambiente
operacional padro, e assim, o usurio est familiarizado com a abordagem drag-and-drop
 28

simples. Ferramentas de desenho tm a sua razo de ser, mas elas noso apropriadas para
maiores atividades de modelagem de processos de negcios.
O fluxograma de processo a forma sumarizada de representar os insumos e produtos
de cada processo, para serem compreendidos de maneira mais didtica (PMBOK, 2004).
Atualmente a ferramenta mais popular para modelar a Visio (DAVIES; et al., 2004
apud BPM CBOK, 2013). Mas no oferece muitos recursos, basicamente, oferece meios de
apenas elaborar os fluxos. A escolha das ferramentas compete um processo de definio que
pode gerar ou no um obstrutor. A anlise desse ponto nos trs casos estudados ser
desenvolvida no captulo 5.

2.4 PROCESSOS DE NEGCIOS E A PERCEPO DE CICLOS CONTNUOS

Implantar em uma organizao, a gesto por processo, significa compreender a

importncia de que a gesto de negcios sob o enfoque de BPM no gera um produto
acabado. uma constante reavaliao de melhorias com permanentes e contnuas fases de
transformao e aperfeioamento.
A organizao que substitui o seu modelo de gesto e introduz a cultura de gesto por
processo, deve ter em mente que no se acaba com a implantao do projeto. H toda uma
cadeia cclica, que constantemente realimentada com sries de reaprendizagem, com as
experincias vividas, e aperfeioadas com base nos seus indicadores e no monitoramento e
controle dos resultados, conforme representado na figura 2.1, a seguir:
 29

Figura 2.1 Ciclo de Vida BPM.

Fonte: Manual CBOK, 2013.

A premissa do BPM CBOK no ser prescritivo e, portanto, a prescrio de um ciclo

de vida de processo est fora de seu propsito. (BPM CBOK, 2013). Essa concepo de
suma relevncia para a peculiaridade da anlise nas organizaes pblicas, ante a
instabilidade na permanncia dos cargos de chefia decorrente das mudanas polticas
(Capitulo 3, tpico 3.1). Alm da correlao a outro paradigma da gesto por processo, que
a necessidade de envolvimento das pessoas como fator de xito (Captulo 6).
Nesses dois paradigmas, duas variantes sofrem alteraes significativas quando
proposta a incluso de BPM em um ambiente de organizaes pblicas em comparao ao
ambiente privado, de acordo com Silveira e Vivacqua (1991, p. 32), a estratgia corresponde
capacidade de se trabalhar contnua e sistematicamente o ajustamento das organizaes s
condies ambientais em mutao, tendo em mente a viso de futuro e a perpetuidade
organizacional.
No ambiente pblico, as dificuldades de se obter um cenrio propcio e com a
imutabilidade necessria para dar suporte e continuidade na alimentao e permanncia dos
ciclos, so apontadas nesse trabalho como uma das grandes obstrutoras gesto.
 30

2.5 BPMMUDANA DE GESTO E CURVA DE MATURIDADE.

Implantar BPM em qualquer organizao requer a disposio para inovar, criar,

mudar, alterar o status quo, empreender na busca de inserir um modelo de gesto para atingir
um modelo idealizado.
Ocorre que qualquer mudana, em qualquer dimenso, gera opinies e reaes, como
define Hitt; et al., (2008) ao afirmar que as estruturas consolidadas tendem a gerar uma
averso dos funcionrios s mudanas, muitas vezes imprescindveis para o bom
funcionamento das organizaes e so evidenciadas quando altos administradores comprovam
que a estrutura antiga no mais fornece formas de controle e coordenao para a organizao
e demandam identificar essas causas.
Como assegura Smith (1997, p. 55) ao dizer que, para se obter sucesso em qualquer
empreendimento de mudana, que envolva mudana de comportamento e atitudes,
necessrio encontrar uma forma vivel de identificar e responder as causas bsicas de
relutncia de pessoas dentro das organizaes.
Implantar mudanas requer o emprego de recursos, pois gera despesas. Quanto mais
for futurstica a viso do TO-BE, mais a organizao ter que investir em recursos para
atender as inovaes, com ferramentas, materiais, contrataes e at cortes na prpria carne e
etc. Assim, optar por um modelo a ser implantado que espelhe um enquadramento entre a
realidade e a medida do possvel da organizao, para aquele momento vivenciado, encontrar
o ponto mximo do idealizado, do desejado, e o possvel de ser aplicado, requer que a
organizao amadurea em seus propsitos. Esse amadurecimento tambm necessrio
durante e ao longo de todos os ciclos.
Toda organizao deseja sair de seu estado atual e ingressar de imediato em um
modelo completamente automatizado e com indicadores aferidos para transmitirem, em tempo
real, qualquer sinal de desvios ou alteraes de cenrio. Sair da idade das trevas e ingressar de
imediato no Sc. XXI com uma gesto para resultados, muitas vezes levam anos e at
dcadas.
Em uma das entrevistas feitas a um consultor nesse trabalho, foi citado que uma
grande empresa do ramo de telecomunicaes, que possui sua gesto por processo em estgio
extremamente avanado e opera h mais de dez anos desde a concluso do primeiro ciclo de
gesto por processos, ainda no opera com os indicadores perfeitamente e os que possuem,
so os mnimos do previsto no projeto idealizado na forma original.
 31

Maturidade a relao tempo x aprendizagem e varia de organizao para

organizao. Requer um crescimento de todos os envolvidos.
Maturidade em processos: ponto no qual os processos so explicitamente
definidos, administrados, medidos, controlados e otimizados. O nvel de
maturidade obtido pela comparao do estado atual dos processos versus
prticas definidas em modelos de maturidade em processos disponveis na
comunidade (BPM CBOK, 2013, p. 428).

Evoluir em gesto por processo requer tempo, maturidade para compreender e

aprender com os prprios exemplos, com a prpria experincia do dia a dia, descobrir e
redescobrir e aperfeioar-se constantemente.

2.6 IMPLANTAR BPM - NOVOS PAPIS E RESPONSABILIDADES.

A mudana para gesto por processos gera a necessidade de funes especializadas, de

se lanar novas atribuies e responsabilidades dentro do corpo funcional da organizao,
fazer cortes, contrataes de especialistas, etc. Implantar a gesto em BPM demanda novos
papis dentro das organizaes: reduzir os gastos excedentes, distribuir tarefas, e desagradar
pessoas que exerciam funes desnecessrias cadeia de valor.
Quando se trata de movimentar e atribuir novas funes ao corpo de servidores em
organizaes pblicas, h todo um diferencial. Os diversos tipos de contrataes permitidas,
os acordos polticos que acercam as contrataes que impedem decises de corte, o meio
empregado para que se possa contratar, a forma como se define a distribuio dos cargos de
confiana, a capacitao, a diviso de parte do corpo profissional ter estabilidade e outro no,
a livre nomeao poltica para funes de assessoria, apadrinhamentos; o modelo de
hierarquizao das atribuies, a definio de planos de carreiras com cargos, as
normatizaes que abordam todo esse quadro do servidor pblico, gera um cenrio bem
distinto do que ocorre na iniciativa privada.
Na gesto por processo, h uma reavaliao da concepo de viso de trabalho em
equipe. Inexiste um comando hierarquizado da forma tradicional, os gestores se incumbem de
controlar, e efetuam delegao, concedem autonomia com responsabilidade e no um controle
hierrquico de um modelo padro de gesto.
No modelo de BPM h o estmulo para que todos implantem novas ideias. E mais,
tornar toda a cadeia funcional em uma grande equipe de colaboradores, formadores de opinio
 32

na melhoria dos processos, agentes na transparncia dos desempenhos com tratamento

meritocrtico de recompensas.
Todos esses pontos transcendem, em muito, o estado atual de maturidade em gesto da
grande maioria das organizaes pblicas. O que torna o estgio do desenho ideal, distante de
serem implantados e fazem desse fator um ponto de relevncia dentro da particularidade e do
cenrio das organizaes pblicas.

2.7 IMPLANTAR BPM PATROCNIO LIDERANA EXECUTIVA

INTERATIVIDADE E ENVOLVIMENTO.

Efetuar, transformaes estruturais, com alteraes nos paradigmas da organizao,

introduzir mudanas culturais, funciona-se nas atribuies dos funcionrios, requer,
necessariamente, que se tenham grande ingerncia e fortes adeptos dentro da organizao. E
assim, o sucesso de se inserir a gesto por processo deve ser vista como um movimento
estratgico para promover o envolvimento e o comprometimento de todos os funcionrios,
dos mais diversos nveis de cargos e funes da organizao.
Esse envolvimento inclui principalmente a liderana executiva, quem tem o poder de
deciso na estrutura organizacional e quem patrocina as demandas internas, entretanto, deve-
se no s buscar o envolvimento ao nvel gerencial, mas o envolvimento de todos dentro da
organizao. A direo funcional, que gerencia a estrutura prtica, o operacional da
organizao, e tambm as prprias equipes funcionais, os denominados cho de fbrica.
O comprometimento organizacional fator crucial para que a prtica de BPM no
falhe na sua cadeia de aes: difundir a cultura e envolver a todos, independentemente do
grau hierrquico. Mas, o patrocnio e a compra da ideia de quem ocupa o alto escalo, que
proporcionam os elementos fundamentais e a reunio das condies necessrias ao sucesso.
Tal qual o dito popular: se o dono quiser ele faz acontecer.
Como afirma Hammer (1996), no se transforma um grupo de indivduos em uma
equipe, simplesmente declarando que doravante ser assim. A formao de equipes requer
treinamento e aprendizado e mesmo assim, o processo de formao no fcil e demanda
tempo. As diferenas de personalidades, a diversidade de ideias e opinies, tenso e estresse,
so algumas das realidades que interferem negativamente no trabalho em equipe. No sistema
 33

de equipes no h como se esconder e tudo acaba ficando aparente, o que voc faz afeta os
outros membros. Por isso, necessrio aprender a dar feedback e a lidar uns com os outros.
Segundo Fritz (1997), cada atividade realizada por um indivduo impactar no todo de
uma organizao, assim todas as reas devem possuir sincronismo e uma eficiente
comunicao organizacional. Lima (2006) afirma que a gesto de processos demanda a
participao de todas as pessoas inseridas nas atividades do processo, sendo que a base dessa
gesto a informao gerada por essas atividades.
O prprio ato de modelagem desencadeia um mudar de reao e aumenta a
conscincia do processo, mesmo que seja apenas quanto aos envolvidos na modelagem, isso
ir faz-los pensar de forma diferente sobre os processos organizacionais relacionados, sobre
a importncia de cada um na cadeia de valor da organizao. A cultura por processo uma
constante revalidao dos ciclos, onde as informaes geradas permitem esse aprendizado
evolutivo.
Delegar s equipes responsabilidade pelos processos e conferir autoridade para
tomarem as decises necessrias, fortalece o grupo e obtm melhores respostas segundo as
propostas de BPM. Equipes de mltiplas habilidades que realizam trabalhos orientados para
processos, alcanam resultados com mais eficincia. Nesse ambiente, o sucesso do trabalho
depende mais de atividades e esforos de empregados com autonomia e poder de deciso, do
que de aes de gerentes funcionais orientados para tarefas.
De acordo com Davenport (1994), a estrutura hierrquica , tipicamente, uma viso
fragmentria e estanque das responsabilidades e das relaes de subordinao. Enquanto que a
estrutura por processos uma viso dinmica da forma pela qual a organizao produz valor.
Trata-se da ruptura de um modelo hierrquico para um modelo de interao multifuncional.
Concorda-se com o dizer de Senge (2000, p. 5) que s se consegue o comprometimento de
todos em relao mudana quando a organizao possui a capacidade de construir
aspiraes comuns.
Lima (2006) afirma que a gesto de processos demanda a participao de todas as
pessoas inseridas nas atividades dos processos, sendo que a base dessa gesto a informao
gerada por essas atividades. Ainda para Lima (2006), a presena de pessoas capacitadas e
empenhadas fator fundamental para uma gesto por processos adequada. A gesto por
processo um modelo horizontal onde, como observado por Maranho e Macieira (2004), as
informaes levantadas pelo mapeamento devem ser disponibilizadas aos funcionrios, pois
os auxiliam na execuo das atividades e geram conhecimento.
 34

Davenport (1994) sugere a viso sistmica do trabalho nesse sentido cada

empregado passa a ter uma viso clara a respeito do COMO, do POR QU, do PARA QU e
do PARA QUEM do seu trabalho, em substituio a uma viso unidimensional e em
compartimentos existentes na orientao tradicional, baseada em funes. As organizaes
orientadas para processos procuram preparar seus empregados para novos comportamentos,
incluindo mudanas de valores, crenas e princpios. Procuram reagrupar suas atividades,
tornando-as mais sistmicas e interdependentes.
Garantir, no mbito da organizao, que todos se conscientizem desses
processos e de sua importncia para os resultados da empresa. Nesse
contexto, o termo todos significa do mais alto executivo ao cho-de-
fbrica, da matriz ao escritrio de vendas mais distante. A conscientizao
pretendida est relacionada com a mudana de mentalidade das pessoas,
pois se espera de cada integrante de um determinado processo que se
preocupe no apenas com as tarefas que executa, mas sim, com todo o
processo. (HAMMER, 1997, p. 12).

Trata-se de condio sinequa non, em organizaes pblicas e mistas o foco de

permanncia e envolvimento e interatividade entre as reas, onde o principal agente o
Patrocinador, que adota as aes estratgicas e de alinhamento com as gerencias, para resultar
em xito o projeto, como abordado no Capitulo 3.

2.8 UMA BREVE ABORDAGEM SOBRE A DIVERGNCIA NO DETALHAMENTO DO

MODELO ATUAL AS-IS

A abordagem sobre mapear o AS-IS de forma macro ou de forma detalhada, divide as

opinies na literatura tcnica. A questo traz posicionamentos para os dois pontos, o
mapeamento do AS-IS de forma macro se d para se obter a ideia de como o modelo atual e
defendido nos arranjos mais atuais:
Segundo Rosemman (2006 traduo nossa), os modelos de processos tm que ser
relevantes no necessariamente completos.
Fazer rpido, no gastar semanas ou meses para tentar alcanar a perfeio.
Poucas semanas para coleta de informaes e alguns dias em workshop
tudo que necessrio para desenvolver um modelo til que servir como
base para as prximas etapas. Uma vez que a equipe tenha alcanado uma
compreenso compartilhada sobre os componentes do modelo de processo
de nvel corporativo, a etapa seguinte fazer o mesmo para o nvel atual de
desempenho do processo (BPM CBOK, 2013, p. 338).
 35

Anlise de processos um meio, no um fim. O resultado do trabalho deve

ser o de gerar valor para a organizao. Um dos erros mais frequentemente
cometidos ficar por um longo tempo paralisado na anlise do AS-IS
documentando cada detalhe. J me deparei com organizaes com uma
sala cheia, do cho ao teto, de modelos de processos. Modelos que no
queriam revisar ou validar. No de admirar, levariam semanas para isso,
eu mesma estava me sentindo sobrecarregada tentando assimilar tudo.
Perguntei-lhes algumas questes simples: Que problemas vocs
encontraram? Que mtricas de linha-base vocs documentaram? Houve
alguma tendncia ou temas que se tornaram evidentes a partir desse
trabalho? Voc tem alguma recomendao para melhoria imediatas?
(Quickwins)? Infelizmente, a resposta a tudo isso era no. Em algum lugar
no caminho, a organizao se perdeu e esqueceu a real finalidade de agregar
valor para o negcio. (BPM CBOK, 2013, p. 105).

Na observao de Lindland, et al, (1994, apud ROSEMANN, 2006 Traduo nossa),

por outro lado, uma abordagem cientfica dominante para a modelagem pode levar a uma
iniciativa de modelagem over-engineered: Eu conversei com os proprietrios de diretrizes
de modelagem que poderiam argumentar por meia hora, se um determinado atributo de uma
atividade em um modelo de processo, deve ser obrigatrio ou facultativo. Tal abordagem
pode ser interpretada por alguns como obrigando a falar o Ingls Shakespereano.
importante que tanto a seleo e a personalizao das tcnicas de modelagem considerem os
objetivos atuais e os futuros subjacentes. No mundo acadmico isso conhecido como busca
da exatido possvel.
Na afirmao de Rummler, et al. (2006, apud ROSEMANN, 2006 Traduo nossa),
a personalizao da tcnica de modelagem deve se esforar para atingir a aplicabilidade, no
a perfeio.
Entretanto, h autores que coadunam de uma viso em que o AS-IS deve ser mais
detalhado, e defendem esse posicionamento: para Fritz (1997), nas organizaes pblicas a
estrutura moldada de acordo com a percepo acerca das demandas de cada departamento,
para que ocorra um rearranjo estrutural planejado e estruturado, nos quais os recursos so
realocados de acordo com estudos que evidenciem as necessidades de cada rea.
Para os autores Maranho e Macieira (2004), para melhor se compreender os
processos, pode ser realizado na organizao um trabalho de mapeamento desses processos
atuais desempenhados, o que gera avaliao dos mesmos e posteriormente pode gerar a
aplicao das modificaes necessrias para que o desempenho da entidade seja melhorado. O
mapeamento se constitui numa forma importante de captao de informaes necessrias para
que sejam aplicadas tcnicas de aprimoramento como o redesenho ou a reengenharia,
facilitando a gesto por processos.
 36

Portanto, a organizao e diviso do trabalho deve seguir a estratgia da organizao

(CHANDLER, 1962) e, consequentemente, adequando-a quanto s transformaes,
necessidades e expectativas do mercado.
Como observado por Albuquerque e Rocha (2007), para se conhecer um processo e,
consequentemente, mape-lo adequadamente necessrio avaliar alm dos equipamentos, as
ferramentas, as metodologias, os fornecedores e os sistemas empregados para a realizao de
cada atividade como forma de sua compreenso global. Se isso no for corretamente
observado, o desenvolvimento do processo como um todo fica prejudicado.
Rosemann, (2006 traduo nossa) comenta em seu artigo sobre as armadilhas
potenciais em processos de modelagem que, em uma recente conferncia, o representante de
uma empresa refletiu sobre as lies aprendidas e afirmou: "Ns fizemos provavelmente
muito de modelagem de processo detalhado. uma armadilha comum ir cada vez mais
fundo quando se trata de modelagem. Modeladores envolvidos e os usurios de negcios
tendem a ser impulsionados pelo desejo de capturar todos os cenrios. Eles tambm podem
ser usados para o modo antigo de documentar passo a passo o procedimento padro. No
entanto, o mais detalhado de um modelo o que leva mais tempo para projetar, revisar e
manter. Vai sair cronograma mais rapidamente e, muitas vezes, carecem de relevncia como
o detalhado de cada passo que so intuitivos para os funcionrios envolvidos. Para evitar tais
situaes, essencial chegar ao acordo sobre uma srie de convenes, o mais importante
que o foco, em 80% dos casos, muitas vezes suficiente, se no a finalidade, para
especificar processos para serem automatizados. 80% significam aqui, a probabilidade e o
consumo de recursos. Outra abordagem possvel a de no modelar atividades que so
realizadas por apenas uma unidade organizacional. Encontrar o nvel de detalhe um dos
principais desafios em modelagem de processos.
Ainda em seu artigo, Rosemann (2006 Traduo nossa) menciona que, ser capaz de
identificar esse nvel adequado, a capacidade central de um modelador experiente. Melhoria
do processo de modo geral, por exemplo, requer maior nvel de modelos, enquanto modelos
executveis tm que ser muito mais detalhados: Definir um nvel adequado de detalhes em
funo dos objetivos subjacentes.
Esse tema foi objeto de questionamento nas entrevistas. O reflexo dessa definio
atinge diretamente as fases de implantao e de automao, e essa escolha eleva ou reduz o
nmero de retrabalho, considerado um obstrutor ou facilitador, conforme a definio em cada
caso.
 37

2.9 BREVES CONSIDERAES SOBRE O MODELO FUTURO

Em que momento se inicia o desenho do estado futuro? Aps a validao do modelo

existente, durante o desenho do modelo existente ou mesmo antes de iniciar o desenho do AS-
IS?
A gesto por processo uma cultura que se funda em uma constante avaliao e
reavaliao do seu prprio produto, introduzindo melhorias na cadeia de valor das
organizaes. No algo esttico e esse dinamismo se reflete na prpria manifestao da
literatura sobre seus conceitos. Como na frase de Davenport (2004 apud ASSUNO;
MENDES, 2000, p. 26): Afinal de contas, era mais fcil criar modelos detalhados do que era
criar uma verdadeira mudana dentro das organizaes.
A transcrio do texto de Rosemann (2006 traduo nossa) reflete perfeitamente esse
momento: Tenho visto uma srie de metodologias de melhoria de processos e tcnicas, que
foram concebidos em torno da metodologia clssica de trs etapas: compreender o processo
existente; encontrar formas de melhor-lo; o planejamento de aes. Sem qualquer dvida, o
atual desempenho de muitos processos de negcios fornece normalmente uma srie de ideias
para melhoria de processos de negcios. No entanto, o perigo de se concentrar apenas sobre as
deficincias do processo existente que todo o projeto se concentra muito sobre problemas
de superao, em vez de alcanar inspiraes, novas metas, estratgicas. Como tal, tem as
suas limitaes. Observamos agora um interesse crescente em processos de negcios
inovao, ou seja, sem os cenrios de como est o modelo correspondente. Esses projetos
requerem pensar out-of-the-box um bom entendimento de formas completamente novas de
conduzir um processo de negcio e lidar com a incerteza: Uma boa compreenso do processo
existente importante, mas nunca deve ser a nica fonte de ideias para o novo processo.
Nessa abordagem, no foram analisados, os obstrutores e facilitadores que cercam
esse ponto especfico, apenas foram realizados um breve posicionamento do quanto esse
ponto sofre influncia de um mapeamento do processo atual, verificando suas incidncias
prticas, e como se deram no mapeamento do estado futuro, comparando como foi realizado o
mapeamento do estado atual das organizaes, atravs das impresses da consultoria e da
gerncia sobre esse assunto.
 38

3 ANLISE DOS OBSTRUTORES E FACILITADORES NAS ORGANIZAES

ESTUDADAS

A partir dessa fase do trabalho sero efetuadas as comparaes entre os pontos

considerados obstrutores e facilitadores, suas incidncias e variantes encontradas nas
organizaes pblicas, correlacionando s trs organizaes, considerando os fatores que
influenciam todo o projeto a estar classificado pelo resultado como: Excelente, Boa e
Deficitria na introduo da cultura de BPM. A utilizao do termo processo, nesse trabalho
feita de forma genrica, no ser utilizado s expresses macro processo, processo e sub-
processo como a especificidade de cada denominao, pois desceramos demais nos processos
de cada organizao o que foge do foco dessa anlise, onde o nico intento o de no se criar
complicadores a compreenso dos pontos do verdadeiro foco do estudo.

3.1 O PATROCINADOR E O PRINCIPAL FACILITADOR

Quem dentro da organizao o Patrocinador da mudana de gesto para processo?

Essa pergunta, aparentemente guarda uma relao contratual, sem muita importncia para o
efeito dessa anlise. Entretanto, quando se olha por um ngulo mais profundo, justifica-se
essa arguio, pois de muita influncia quanto s caractersticas e sua permanncia na
funo desse stakeholder. Esse agente o primeiro a promover aes que materializam a
inquietao com relao ao modelo existente AS-IS. o start da mudana. quem tem a
percepo mais macro da organizao. Se ela no rende da forma desejada, quem decide
mudar para um novo modelo de gesto. quem traz a soluo para atingir as metas desejadas.
Mais adiante, constatamos que a escolha pela gesto por processo nem sempre se d
de forma consciente nas organizaes pblicas. Na grande maioria, se contrata pela
insatisfao ou pela impulso promovida pela reforma gerencial, que busca ampliar a
governana com propostas de reformas do aparelho estatal. Sofre forte influncia de
organismos internacionais como a OCDE Organisation for Economic Co-operationand
Development, com polticas que visam conferir aes que culminam na celeridade dos
servios pblicos, e atinge todos os nveis federativos numa reao em cadeia.
 39

A importncia do Patrocinador como fator de motivao interna, como promotor e

promovedor das mudanas, demonstra sua relevncia. O que os manuais tcnicos denominam
de o Patrocinador, o dono do processo. Para que haja possibilidade de implantar as
mudanas da dimenso que se prope com o BPM, requer que seus proponentes tenham poder
de deciso para efetuar e realizar as propostas, que renam a capacidade de providenciar as
alteraes com o poder de mobilizar os recursos econmicos e humanos necessrios. Essa
questo em organizaes pblicas apresenta caractersticas distintas das empresas privadas.
As caractersticas ideais apontadas pela literatura tcnica que constam no perfil do
Patrocinador, requer alto nvel de discricionariedade do Patrocinador, first-best. Entretanto,
essas caractersticas analisadas na prtica das organizaes pblicas, geram incentivos para
que o agente aja de forma oportunista e, cada vez mais, surja regras e controles da
administrao que freiam e limitam essa discricionariedade. Mitigamesse perfil ao levar para
uma discricionariedade controlada. Assim, o que seria um perfil de grande poder, a cada dia
seus atos sofrem maiores controles e so vinculadas as aes pr-estabelecidas de forma
coletiva.
As crticas efetuadas pela Teoria Positiva Teoria Normativa, no se contrapem, se
complementam. Acusam-nade que ela faz fortes simplificaes e que se abstrai. H um
envolvimento das instituies polticas e econmicas no contexto que corroboram o que se
constata nas organizaes estudadas, onde os interesses polticos dos mais variados afetam a
atuao e o comportamento dos dirigentes. As caractersticas de poder, se concentrados nos
Patrocinadores, embora possam favorecer as aes de oportunismo e de desvios de seus
agentes, no so avaliadas nesse trabalho.
A avaliao do Patrocinador nas organizaes pblicas, sua importncia e o peso que
detm dentro da estrutura, a sua estabilidade no cargo pelo menos at que se conclua um ciclo
completo, como fator de xito do projeto, so elementos cuja particularidade das organizaes
pblicas se distancia das empresas privadas. A intensidade e a dinmica de rotatividade nos
mais elevados cargos das organizaes, se apresentam como um fator de ocorrncia nas trs
organizaes estudadas.
No SEBRAE, a responsabilidade pela contratao dividida por trs Diretorias:
Diretor Superintendente, Diretor de Desenvolvimento e o Diretor de Produtos e
Atendimentos. A Diretoria de Produtos e Atendimentos, dentro do organograma do SEBRAE
tem sob sua subordinao a Gerncia de TI. As trs diretorias renem em si, conjuntas e
mesmo separadamente, as caractersticas de poder e mando, apontadas nas literaturas tcnicas
como favorveis. Ao que lhes permitem reunidas, depreenderem todos os esforos e
 40

provocam a mudana. Patrocinam econmica e financeiramente as propostas do projeto: para

a melhoria da organizao. Efetuam as contrataes, criam departamentos, realizam as
compras de mquinas, equipamentos e servios. Enfim, tudo o necessrio para a implantao
e automao dos processos priorizados.
Segundo a viso da chefia das consultorias, o Patrocinador na rea pblica
normalmente fica mais distante do projeto, principalmente nas fases de mapeamento. Nas
empresas privadas, so mais participativos aos eventos. J nas organizaes pblicas suas
agendas e seu posicionamento, fazem com que se ponham de forma mais distante do
processo. Entretanto, no se reduz em nada seu papel na relevncia e continuidade do projeto,
e a sua substituio no curso do projeto deixam sem referencial todos os envolvidos. Alm do
que, nas organizaes pblicas aparecem novas figuras de ligao que no existiam e no so
afloradas nos contratos com empresas privadas, como: fiscais de contrato e gerentes se
responsabilizando como se fossem Patrocinadores, o que torna o relacionamento consultoria e
organizao mais difcil do que com as empresas privadas, como afirma Irineu Frare da FGV-
Projetos.
Na FAETEC, o Patrocinador o prprio Presidente, que recebe a demanda por
mudana atravs da observao setorial advinda do desperdcio por emitirem inmeros
certificados que no efetuam ou atrasam a entrega. Existe um acmulo imenso de
documentos, certificados impressos sem que seus respectivos donos retornem para receber.
Aqui tambm se veem preenchidos na figura do Presidente, os requisitos de poder e deciso
poltica, financeira e oramentria, desejados a figura do Patrocinador, assim como no caso do
SEBRAE-RJ.
Na terceira organizao estudada, a SECRETARIA MUNICIPAL, o Patrocinador era
o Secretrio da pasta. Pessoa que, pela atribuio, teoricamente rene em si as caractersticas
apontadas na literatura tcnica. Entretanto, antes da entrega do projeto, por deciso poltica,
realocado para outra pasta da Administrao. Como um obstrutor encontrado nos trs casos
analisados, h a alterao na figura de seus dirigentes por deciso poltica e que reflete de
forma diferente em cada caso no projeto e no processo, o que analisamos adiante.
H todo um diferencial nas organizaes pblicas quanto s regras oramentrias e
programticas, que acabam por se apresentarem como limitaes aplicao dos recursos e
de liberdade de movimentao de pessoal na discricionria do Patrocinador. Alm de se ter
que considerar o fator tempo de projeto, com o tempo de permanncia do Patrocinador na
funo.
 41

A discricionariedade do gestor pblico limitada, principalmente no que se refere

movimentao financeira. O que merece uma avaliao individualizada em cada cenrio e em
cada organizao pblica, posto que as regras de oramento pblico demandam aprovaes e
so vinculadas a princpios prprios, inclusive quanto a contingncias, movimentaes e
rubricas, alm de todo o controle interno e externo que sofre antes, durante e aps a sua
utilizao. Entende-se como um fator que no deve ser desprezado, e que avaliado quando da
elaborao do TO-BE acrescenta elementos essncias que a princpio fogem ao escopo do
projeto. Entretanto, o gestor pblico necessita ter um panorama vinculado ao seu
planejamento, que identifique na prtica: onde, o que, quanto e quando pode realocar e alocar
os recursos financeiros e humanos sem correr o risco de responder por isso futuramente
independente do sucesso ou no do projeto, haja vista que suas contas so submetidas
aprovao de rgos de controles externos que muitas vezes no sabem avaliar a importncia
das aes, frente aos valores envolvidos como um todo.
A falta de disponibilidade dos agentes do mais alto escalo da organizao pblica,
por no possurem agenda que lhes permitam se afastar de suas rotinas funcionais e
participem das reunies de mapeamento, que normalmente demandam horas, traz certo
distanciamento da interao com todos os envolvidos, com tendncias insulares que fazem
com que se reflita como outro obstrutor ao projeto;
Outro ponto dessa questo trata das limitaes de movimentao de pessoal: os cargos
de superintendncia, os de pice da administrao, em sua grande maioria, so de livre
nomeao poltica, uns escolhidos dentro da prpria cadeia de cargos para as funes de
direo e outros independentes desse crivo, so de mera confiana. De qualquer forma, so
transitrias suas passagens, o que acarreta uma dinmica em contra ponto ao corpo funcional
do quadro de carreira da organizao - que oriundo de concurso e possuidor de estabilidade
e que fica na organizao por longos perodos. Muitas outras funes sofrem indicaes
polticas por acordos de composio partidria, o que inviabiliza a alterao ou extino de
seus cargos pelos Patrocinadores;
Assim, propor mudana na estrutura da organizao deve conter uma avaliao desse
cenrio poltico estrutural para que no ocorram indicaes na proposta do TO-BE, que na
prtica, sejam intransponveis, pelo menos naquele momento, para no decorrer na no
implantao devido incapacidade dos agentes de alterar esse contexto. Evidente que no
consta de nenhum documento, nenhuma norma a ser colhida no mapeamento que comprove
essa imutabilidade ou a inamovibilidade.
 42

So fatores implcitos que requerem conhecimento da poltica interna e externa de

cada organizao. Se o modelo de melhoria da cadeia de valor a extino de cargos que
existem e geram um fato negativo num cenrio poltico externo, essa mudana por certo
validada, mas no implantada e sofre fortes correntes contrrias.
As limitaes das regras de controle surgem como um elemento diferenciador na
anlise do Patrocinador como figura motriz da introduo em organizaes pblicas, se
comparadas s privadas. O poder de discricionariedade do Patrocinador observa-se na
realidade, apresenta diversas limitaes e controles a sua autoridade, o que se fundamenta
exatamente para evitar desvios e aes oportunistas, mas pode ser apresentado como um
obstrutor a ser considerado.
As variantes nos modelos de contratao de pessoal apontadas nos pargrafos
anteriores um fator crtico, que atinge a grande maioria dos rgos pblicos. Os oramentos
possuem limites de gastos com pessoal, e em sua maioria esto no teto permitido por seus
oramentos. H um esforo muito grande de toda a administrao em reduzir o volume de
gasto com pessoal. Apenas de forma exemplificativa, apresenta-se esse grfico como um
referencial da grandeza de valor que envolve o gasto com pessoal na esfera pblica.

Figura 3.1 Evoluo do gasto com Pessoal no servio pblico.

Fonte: Disponvel em: https://www.tesouro.fazenda.gov.br. Acesso em: 2014.

Entende-se que no basta apontar no TO-BE, que se deve contratar n funcionrios

qualificados ou extrair da cadeia de valor n outros, que deixam de ter funo, sem avaliao
do que pode ou noser alterado nesse cenrio. A questo de mobilidade de pessoal nas
organizaes pblicas, um obstrutor no apontado nas avaliaes de BPM, interna corpus
 43

de cada organizao. Mas, no caso especfico das organizaes pblicas um obstrutor, quase
que em geral, pois implica na implantao com grande peso.
Fato interessante, e de anlise pela consultoria, a questo que envolve poltica
interna do SEBRAE. A princpio, para uma melhor equidade funcional, h a tendncia
consultiva de propor a alterao na estrutura. Realocar gerncia de TI para uma esfera acima
da competncia da Diretoria de Produtos e Atendimentos, pela razo simples: a Gerncia de
TI cabe ficar subordinada diretamente Superintendncia, para no haver tratamento com
privilgios na escolha das demandas encaminhadas ao TI, por toda a organizao em favor
das demandas oriundas da Diretoria a quem o TI est subordinado hierarquicamente;
Entretanto a consultoria possui dois fortes motivos para no propor essa mudana
estrutural: a) O principal incentivador e maior conhecedor em Gesto por Processo dentre os
trs Patrocinadores era exatamente o Diretor de Produtos e Atendimentos, e essa indicao lhe
retira parte de seu poder. b) O segundo motivo refere-se ao foco de todo o projeto em questo:
o produto final se apresentaria em melhorias de TI para a organizao. Ou seja, exige-se para
a concluso e satisfao desse projeto uma participao atuante da gerncia de TI. Esses dois
elementos so determinantes para que a consultoria reavaliasse o posicionamento, baseado
nos conceitos tcnicos e os mitigasse com a questo de poltica organizacional interna e do
prprio interesse do projeto. Assim descartada essa proposta de alterao no organograma
da empresa.
Demonstra uma avaliao poltica do cenrio interno da organizao pela consultoria,
como fator de evitar possveis e provveis obstrutores ao projeto que no esto inseridos em
nenhum texto tcnico. Esse acontecimento interessante, pois refora o posicionamento da
literatura tcnica de que BPM deve avaliar as questes de poltica, nesse caso em questo
sobrepondo inclusive a posicionamentos conceituais de estrutura organizacional.
A ausncia de anlise do cenrio poltico em outra organizao estudada, a
SECRETARIA MUNICIPAL eleva os fatores de insucesso do projeto naquele ambiente, h
previsibilidade na sada do Patrocinador, na sua candidatura e no nome que o substitua.
Assim, o cenrio poltico passvel de ser avaliado e no desprezado como algo aparte do
projeto, adiante verificamos o impacto dessa mudana.
Constata-se nas mudanas que as trs organizaes tm durante o curso do projeto,
que quando os Patrocinadores no sofrem alteraes, permanecem em seus cargos e mantm
seu poder de deciso na organizao, e que quando suas funes renem as caractersticas de
poder e liderana no pice da estrutura, como apontam na literatura tcnica, os projetos e
processos no apresentam sinais de falhas diferentes.
 44

Durante o projeto ocorrem alteraes nos quadros funcionais e na estrutura das

organizaes analisadas, envolvendo Patrocinador, facilitador, e mesmo ambos, e mudanas
tambm em suas competncias. Observam-se as seguintes consequncias ao projeto e ao
processo:
No caso SEBRAE, houve a alterao do cenrio estrutural da organizao, reas
migram entre diretorias e setores e por consequncia, deixa mais de 50% dos processos j
mapeados, desatualizados. Necessitam que sejam redefinidos frente s mudanas nas suas
reas de atuao, com nova distribuio de competncias e designaes. Ainda com a
estrutura alterada, no h alterao no quadro dos responsveis por cada uma das Diretorias.
Mesmo realocando e efetuando alteraes de suas competncias, e substituindo pessoas nos
cargos de gerencias, alguns facilitadores deixam de exercer seus papis em determinados
processos, mas so alocados em novas reas em outros processos. O projeto sofre impacto,
pois demanda revises em 35 processos, mas no interrompido ao ponto de inviabilizar o
seu prosseguimento e a apresentar uma falha que ocasione empecilho aos seus objetivos.
A Presidncia da FAETEC cargo de livre nomeao e exonerao do Governador,
assim, o mandato est vinculado a fatores polticos, que tendem a ter alternncia de quatro em
quatro anos. No SEBRAE, embora tambm ocorra essa rotatividade, ela bem menor, pela
qualificao de cargos efetivos, em ambos os casos no h alteraes dos dirigentes dessas
funes durante o projeto. Ou seja, permanecem em seus cargos e funes os mesmos que
contratam.
Cabe observar que: no caso do SEBRAE/RJ o principal facilitador permanece na
funo. Na FAETEC, o responsvel pelo setor diretamente relacionado com o projeto de
emisso de certificados, a quem todo operacional est subordinado, substitudo entre as
fases de entrega do TO-BE e validao do projeto futuro a ser implantado. Isso traz uma
comparao, para se avaliar o grau de interferncia no projeto e no processo, quando da
mudana do principal facilitador, frente permanncia nas funes do Patrocinador.
De fato, as alteraes dos facilitadores, ocasionam uma quebra na velocidade dos
acontecimentos, se observa um pequeno atraso nos prognsticos de implantao, em ambas as
organizaes. No SEBRAE a incumbncia de efetuar as correes decorrentes da mudana no
projeto assumida pelo Escritrio de Projeto, o que acaba ficando designada ao principal
facilitador que herda essa nova funo. Mas essa alterao no chega a gerar uma falha capaz
de obstar a continuidade do projeto como um todo.
Na terceira organizao estudada, a SECRETARIA MUNICIPAL, o Patrocinador o
Secretrio Municipal; entretanto, antes da entrega do projeto, por deciso poltica, realocado
 45

para outra pasta da Administrao, aps ser precedida de seu afastamento para concorrer s
eleies. Veja que nesse cenrio poltico h certa previsibilidade, at mesmo nas pretenses
do projeto como um segundo propsito de ganho e valorao pessoal. Constata-se pelas
entrevistas, que no h a continuidade no projeto, fica no mesmo estgio deixado por ele,
Secretrio.
Como nas palavras do coordenador de consultores, que refora esse posicionamento
quanto interferncia do fator poltico ao projeto: A alterao poltica tem influncia
pesada. (informao verbal) 1, se refere continuidade do projeto. Cabe destacar que essa
alterao desencadeia uma mudana na estrutura basilar, ou seja, no Patrocinador e nos
principais facilitadores que tambm so substitudos nessa organizao.
No se constata na SECRETARIA MUNICIPAL nenhum sinal de envolvimento das
demais diretorias com o projeto aps a substituio, que transmita legados positivos para os
novos empossados, nem to pouco h transferncia desses ideais e da necessidade de
continuidade na passagem dos cargos. Embora o projeto seja dado como entregue em sua
parte inicial contratada, serve basicamente de plataforma eleitoral. A validao da fase
seguinte, do modelo de TO-BE se d j com a nova gesto, que causa desgaste e de fato no
sai do papel. H reciclagens, mas sem proporcionar continuidade ao projeto.
Com essas observaes, conclui-se que, pela incidncia de quanto se atinge o projeto,
as variantes de poltica interna e externa e o que minimizado se pr-avaliado.
A resistncia a uma nova cultura outro elemento que os promovedores da
implantao sofrem, como dito nos tratados de fsica, a terceira Lei de Newton: a lei da
Ao e Reao, que diz que toda ao provoca uma reao de mesma intensidade e direo,
mas em sentido oposto. As aes de mudana no fogem as teorias de fora da fsica, e
desencadeiam reaes contrrias dentro das organizaes, principalmente quando se quer
implantar uma nova cultura.
Assim efetuar mudanas demanda arcar com os custos que surgem. O processo de
mudana deve justificar seus fins. Pode ser que a consequncia da tomada de deciso seja to
onerosa, tanto no campo financeiro como na poltica interna da organizao, que no
compense em proporo aos benefcios gerados.
Nem sempre a consultoria rene elementos de informaes que possam identificar
esses pontos, at porque no h uma prtica de preocupao da consultoria com os cenrios de
poltica interna, se no for algo externado como foi o caso SEBRAE, de uma anlise da

1
Irineu Frare, FGV-Projetos (em entrevista Fevereiro, 2014).
 46

estrutura organizacional, isso no seria identificado. Na grande maioria essas informaes so

ocultas, e ficar a cargo da deciso da direo no momento da implantao sobre pes-las, o
que torna um obstrutor oculto no processo.
Outro fator que a cultura de processo na administrao pblica algo recente,
conforme afirmaes obtidas nas entrevistas. O que implica na incidncia de como esses
projetos so inseridos nas organizaes pblicas, sem que detenham expertise em elaborar o
projeto bsico que define o que exatamente querem de produto com a implantao de BPM. A
forma usual em que se do as contrataes acaba ficando lastreadas na vontade do
Patrocinador, que s reconhece os problemas, como afirma o Consultor da FGV, responsvel
pelo SEBRAE:
Para um projeto desse acontecer, quem est comprando tem que estar muito
sensibilizado no que ele vai ter como produto. Isso na administrao pblica
j vejo como um entrave dificlimo, acho que isso uma questo de
relacionamento, acho muito difcil partir editais oriundos da prpria
administrao pblica prevendo a contratao de projetos. Normalmente os
projetos que vemos hoje na prtica, so projetos costurados com base em
relacionamentos (informao verbal).2

Dessa forma os projetos ficam ainda mais dependentes de seus Patrocinadores, que so
os que incrementam, que germinam essa prtica na Administrao atual e que promovem suas
contrataes. Normalmente sem dispor de dotaes especficas de programas de trabalho para
servir de esteio como forma de melhoria na gesto pblica, faz com que o Patrocinador exera
um papel ainda mais forte nesse contexto.
O consultor da FGV-Projetos, relata:
O que foi sugerido e na prtica tem apresentado melhor resultado como
forma de ajustar estes obstrutores, seria o patrocinador buscar vrias
opinies de consultorias para elaborar um projeto bsico e efetuar um
procedimento de licitao que abrangesse as diversas vises de consultorias,
frente ao problema que enfrenta e que quer ver solucionado com o
mapeamento (informao verbal).3

Entretanto, pondera-se que isso facilita apenas a definio do escopo no que tange a
contratao da consultoria, e do objeto contratado a ser entregue. Mas, se no agregada a um
processo de mesma inteno para suportar economicamente as mudanas que o projeto
prope, onde se efetue um estudo para embasar as organizaes, em como promoverem as
mudanas sugeridas, as relaes acabam desconexas. Ou seja, evidenciar a importncia de que

2
Marcio Matto FGV (em entrevista Janeiro, 2014).
3
Irineu Frare, FGV-Projetos (em entrevista Fevereiro, 2014).
 47

a implantao seja avaliada e acompanhada por uma equipe de consultores com conhecimento
de gesto e governana da esfera pblica contratante, e que se integre na fase de validao do
TO-BE para compreender os propsitos.
Resumem-se assim as anlises desse ponto. O Patrocinador nas organizaes pblicas
bem como nas empresas privadas, deve reunir as caractersticas de poder que a literatura
tcnica estudada aponta. Confirma-se essa possibilidade de falha quando no preenchidos
esses requisitos de poder e liderana para provocar as mudanas, como um fator a ser
acrescido na especificidade das organizaes pblicas. As limitaes, a discricionariedade que
as regras de controle da administrao pblica que impem aos gestores, no que tange em
especial, as questes financeiras, oramentrias e de mobilidade de pessoal, mitigam o poder
do dono do processo no ambiente pblico. Que, alm disso, sofre consequncias diretas de
fatores polticos externos ao projeto.
A possibilidade de alterao poltica desses agentes aps a contratao da consultoria e
antes da complementao do projeto demonstra ser um elemento de alta incidncia e
influncia como um bice no relacionado na literatura tcnica. Ocorre nos trs casos
estudados e provocam alteraes no curso do projeto e dos processos, os relatos dos
consultores ratificam essa incidncia, afirmam que em quase todos os projetos que participam
h mudana poltica no quadro da organizao e no curso do projeto. Evidenciam assim, uma
constante especfica das organizaes pblicas.
Alteraes de liderana, que modificam o Patrocinador e o facilitador principal,
impactam no projeto de forma diferente uma da outra. Nessa comparao, percebe-se que
quando se muda o facilitador principal, sem que se mude o Patrocinador, no gera
comprometimento ao ponto de inviabilizar todo o projeto, impacta diretamente no curso do
processo. O que no se d quando da sada do Patrocinador, que no caso observado fada
extino do projeto. Em sntese, a figura do Patrocinador impacta no projeto, e a do facilitador
impacta no processo. A alterao do cenrio poltico que afeta diretamente o Patrocinador
causa mudanas nos interesses da organizao, provocados pela alterao da corrente poltica;
assim os novos que assumem a pasta, podem no ter a mesma viso de prioridade de seu
antecessor e sim, ter preferncias e focos distintos. Dar continuidade por si s, no lhe traz
crditos, uma nova ou diferente ao sim o que esvazia o projeto como um todo, ante a
premissa de que gesto por processo algo que no prescreve.
A anlise poltica do cenrio atual interno e externo pode gerar um facilitador de
compreenso do que no possvel ser alterado. Uma avaliao do cenrio poltico focado
especificamente para os fatores e correlacionado com prazos do projeto e de instabilidade,
 48

contribui para minimizar esses imprevistos se apresentado como um facilitador especfico

para organizaes Pblicas.

Figura 3.2 Organizaes Pblicas Discricionariedade limitada.

Fonte: Elaborao prpria, 2014.

3.2 O OBJETO E O ESCOPO CONTRATADO.

Normalmente, o esperado que quando se contrata, em linhas gerais, se sabe o objeto

contratado, se tem definido o escopo, e que ao final entregue, o produto ou servio que est
estipulado no contrato inicial. Isso regra nos contratos pblicos, e fazem parte da anlise
pelos rgos de controle interno e externo. Entretanto, esse ponto no se evidencia na prtica
das contrataes de gesto por processos, e nem to pouco se demonstra algo comum na viso
dos consultores entrevistados.
O universo de cada organizao, a dinmica e a quantidade de variantes que surgem
desde a percepo do modelo existente at a entrega do modelo futuro e do quantitativo de
macro processos identificados no mapeamento de processo, torna distante o que se pensa em
contratar e o que definido para entregar.
O Consultor da FGV, diz:
 49

As organizaes no Brasil e no Mundo ainda so muito carentes em

conhecimento na prtica de gesto por processo e se elas precisam disso ou
no. Muitas empresas esto comprando projetos em que a gente utiliza a
tcnica de mapeamento, mas na verdade no entendem. Ingenuamente,
algumas empresas menos maduras, acham que aquilo vai gerar uma
documentao e que em algum momento aquilo vai ser importante para ela,
para suportar o desenvolvimento de sistema, para poder elaborar as suas
instrues normativas, ou documentao que ela precisa. O que menos o
mapeamento traz essa questo da documentao (informao verbal).4

No SEBRAE observa-se que a organizao reconhece suas carncias, mas no

dimensiona o que sai como produto final da contratao. Relata ainda o Consultor: (...) ao se
contratar, tinha-se uma vaga ideia do que se queriam, mas somente com o desenvolvimento
do projeto que se dimensionou o que estava se contratando (informao verbal)5.
E mesmo as pessoas mais engajadas e de conhecimento tcnico, levam meses para
concatenar o alcance das propostas.
No caso da FAETEC, embora sabe-se com preciso o que se quer como produto final,
emitir certificados online, no h a mnima noo do caminho a ser percorrido. E nem to
pouco, do to quanto possuem problemas em suas rotinas. O quo tem que efetuar de
modificaes dentro da organizao, na dimenso do propsito do projeto, ou mesmo se o
problema ou no uma questo de mapeamento e introduo de uma gesto por processo.
Eles sabem a soluo que desejam.
Na SECRETARIA MUNICIPAL, por ser um projeto cuja proposta inovao, com
a criao de um plano de gesto, desconsidera-se esse conhecimento. Pois evidente, que a
prpria criao da Secretaria j denota que no h um conhecimento exato do objeto e
enfoque que se est contratando. Deseja-se encontrar solues para a gama de problemas que
cercam a questo e que implicam na adoo de aes pela administrao para equacionar as
demandas. Mas quais so as demandas, somente aps o estudo se obtm.
Em linhas gerais, confirma-se na prtica que a contratao do projeto no precisa,
e o que motiva a contratao o descontentamento com o desempenho da situao atual. Mas
no h preciso do volume e a mnima ideia dos meios de como alterar esse cenrio. Contrata-
se sem se saber a dimenso, acredita-se que todos os problemas so resolvidos, pelo simples
fato de mapear uns poucos processos. No h a menor noo da complexidade, e quando se
apresenta a multiplicidade de processos que envolvem a questo, h que se dar um
escalonamento de prioridade. Isso se contrasta com uma expectativa muito grande que se tem

4
Marcio Matto FGV (em entrevista Janeiro, 2014).
5
Id.
 50

no momento da contratao, o que bem esclarecido e pactuado. Pois h uma presuno (do
contratante) de que todos os processos descero ao nvel de tarefa (informao verbal)6. O
que pode gerar um descompasso ante o caminho que percorrido at anlise dos sistemas.

Figura 3.3 Organizaes Pblicas e Objeto Contratado.

Fonte: Elaborao prpria, 2014.

A segunda pergunta e em complemento primeira consiste em responder O QUE o

contratante quer adquirir? Quem contrata, sabe o que realmente quer, ou s tem uma ideia
parcial do que deseja ao final do projeto?
A falta de cultura e expertise da administrao pblica em promover editais com
projeto bsico de escopo bem definido, com rubricas oramentrias especficas para subsidiar
as propostas de inovaes e alteraes em governana, gesto e resultados focados para
clientes, se apresenta como outro elemento opositor. Esses elementos acarretam retardo as
implantaes nas esferas pblicas, por demandar impreciso do que contratado.

6
Irineu Frare, FGV-Projetos (em entrevista Fevereiro, 2014).
 51

4 DESENHO DO PROCESSO DO ESTADO ATUAL AS-IS

Esse ponto de grande divergncia, e um dos principais a serem focados nesse

trabalho. O que se resume pelos seguintes questionamentos:
O desenho do processo existente AS-IS, deve ser macro, a tal ponto de apenas se
extrair uma ideia de como a organizao funciona, e ento se passar direto para o desenho do
TO-BE (processo futuro)?
Sob a justificativa de no se perder no emaranhado da complexidade do processo na
prtica, pois o que mais importa buscar o foco da cadeia de valor, desprezando a forma
como ela se d. Com essa escolha, pode-se incorrer no risco de que nessa deciso se tem que
retornar mais vezes ao processo originrio por faltar detalhamento?
Ou, como outra alternativa, optar por detalhar o processo existente para se ter maior
compreenso da realidade ao se redesenhar o TO-BE com mais riqueza e evitar o retrabalho?
H uma diviso no posicionamento da literatura tcnica como se observa. Alguns
pensam de forma mais conservadora, de se descer bem em detalhamentos o processo AS-IS e
documentar para futuras anlises e avaliaes. Outros mais de vanguarda entendem que o
detalhamento deve ser feito apenas no TO-BE, pois esse o modelo que implantado aps
validado.
Ocorre que o nvel de detalhamento gera consequncias que so evidenciadas com os
fatos analisados nas organizaes estudadas. Esse ponto na prtica se confirma o quo
polmico, e o quo importante trazer as impresses fticas para exprimir e levar a pensar
sobre o tema e sua relevncia dentro do estudo.
No SEBRAE, h um mapeamento seguindo a ideia de detalhar apenas os
macroprocessos do AS-IS. Conforme segue o posicionamento do consultor da FGV,
responsvel pelo SEBRAE, sobre esse tema:
1) Um projeto corporativo que envolveu toda a organizao, na hora em que
se fez a proposta, a especificao do projeto para ser apresentada para o
SEBRAE, tinha-se que mostrar o preo do projeto, estabelecer algumas
premissas, premissas com base em algumas informaes que no se tinha, e
uma das tcnicas utilizadas, foi o mapeamento de processo, levantou-se o
AS-IS.

2) A experincia mostra, que se voc j conhece a misso da empresa, os

objetivos principais da empresa e o tamanho que ela tem, voc j pode
atribuir a que voc est falando de quantitativo de processos envolvidos.
Sob este ponto de vista, mapear o processo AS-IS, se resume em tomar um
conhecimento superficial, que seja o bastante para formular a proposta
 52

fundada na dimenso do problema a ser enfrentado no TO-BE. (informao

verbal)1.

O Consultor ainda relata:

Voc constri uma viso de futuro, dentro da organizao para cada um
daqueles processos, voc faz um diagnstico da situao atual, que nada
mais do que um AS-IS, no mnimo de um macro para voc entender como
funciona aquele processo. Eu compartilho integralmente com essa teoria. As
empresas que hoje mapeiam o AS-IS num nvel detalhado, s se justifica
isso se muito importante voc documentar o processo existente, de como
feito hoje, por que processo contnuo, um retrato detalhado de agora, daqui
a um ms ou dois meses pode no ser mais. Voc precisa ter brao, e a
empresa pblica no tem brao, de atualizar todos aqueles fluxogramas e
outros documentos que so gerados com base naquele fluxograma
detalhado. Ento num projeto como esse que voc visa melhorar, criar um
TO-BE e implantar as melhorias, para que fazer um AS-IS detalhado?
esforo perdido. Tem projetos que a gente nem desenha o fluxograma do
AS-IS. Na prtica a experincia de muitos consultores que trabalham h mais
de quinze anos, mostra que no se justifica ter um AS-IS detalhado para voc
ter mais base de anlise para desenhar o TO-BE. O que importante para
qualquer coisa que voc vai implementar, ou utilizar futuramente o TO-
BE. (informao verbal)2.

O posicionamento acima contundente na validao da corrente de apenas se mapear

de forma macro o desenho do AS-IS. Obtm-se assim uma viso superficial do processo
existente, designando que isso o bastante para a compreenso do problema. Segundo o
entrevistado Mrcio Matto, indo alm nas suas consideraes, aponta: (...) no haver
justificativa para demandar esforos em melhor detalhar o processo existente, que no fosse
de algumas organizaes pblicas terem que guardar em documento seus processos.
(informao verbal)3.
Entretanto, avalia-se o posicionamento do mesmo entrevistado e mitiga-se essa
veemncia com outro relato seu, no curso da entrevista, quando sugere que:
(...) as consultorias de gesto por processos deveriam ser especializadas e
no generalistas, o que minimizaria o tempo de desenvolvimento do TO-BE,
frente ao alcance da consultoria. E que tal visualizao prtica se funda no
fato de que o consultor deteria conhecimento sobre a rea da consultoria, e
que daria agilidade, alm de possibilitar ao consultor fazer proposies de
melhoria com mais elementos sobre os fatos. (informao verbal)4.

1
Marco Matto (em entrevista).
2
Id.
3
Id.
4
Id.
 53

Ao comparar esse posicionamento, verifica-se que no entendimento do consultor, que

conhecer especificamente a rea da consultoria deter elementos de compreenso que
aceleram o entendimento da forma como a empresa se organiza com suas rotinas de trabalho e
assim, um fator preponderante para facilitar o projeto quando da construo do TO-BE.
Correlacionar esses dois pontos, apresenta certo antagonismo nas afirmativas, que deve ser
observado ao se mapear o processo existente, AS-IS. Se no h tanta necessidade de seu
detalhamento, o que representa o momento, a fase, em que habilita o consultor a conhecer por
completo o tipo de atividade da organizao com sua cadeia de valor atual e apreender as
peculiaridades e identificar os erros que esto ocorrendo na prtica. Se isso se der de forma
macro, sem que o consultor detenha esse conhecimento e mesmo assim, seja apto a realizar a
consultoria sem que essa ausncia cause a menor implicao no resultado. Ento, se conclui
que desnecessrio ter conhecimento da atividade especfica para se efetuar um bom projeto
de gesto de processo. Mas mesmo no sendo uma necessidade, se deter esse conhecimento
especfico da organizao, facilita o trabalho da consultoria e proporciona melhores condies
de elaborar e sugerir propostas de melhorias. Ento, conveniente ou se ter consultoria
especializada, como muitas empresas no mercado operam ou suprir os consultores que no
detm o conhecimento sobre a atividade especfica, com treinamento nos segmentos de
atividades especficas de seus clientes. Se essa ltima opo prevalecer, conclui-se que
mapear de forma mais detalhada o AS-IS cumpre essa finalidade de capacitao aos
consultores, dentro da especificidade da organizao contratante, e sem custo para a
consultoria.
Entretanto, verifica-se que h uma tendncia prtica atual de que o AS-IS efetuado
em conjunto com o TO-BE. Ou seja, na mesma medida em que se mapeia o que existe, j se
aponta os casos de reprocesso e retrabalhos no modelo existente e apresenta as propostas de
melhoria (QuickWins). O que demonstra ser positivo, inclusive sobre outros aspectos, como
forma de se cativar o envolvimento e a interao entre os setores.
O Gerente do Escritrio de Processos do SEBRAE deixa suas impresses que mais se
aproximam do posicionamento de como melhor detalhar o AS-IS, ao se manifestar sobre o que
poderia apontar como crtica ao projeto:
Faltou pra gente - a minha concepo, mas tambm de muitas outras
pessoas o povo entrevistado tinha mais o perfil gerencial, eram mais os
gerentes, assim teoricamente os gerentes tm mais uma viso do todo, mas
quando voc vai tirar isso do papel, faltaram os detalhes. Com certeza no
incio, talvez a mistura com a galera da operao ficasse uma construo
mais rica, mais detalhada. (...) os gerentes tm mais uma viso do todo, mais
detalhada. Estamos em construo, estamos at revisando uma metodologia
 54

em que eu comeo meu processo, desenho o processo, levanto as

necessidades de automao desses processos. Vou procurar uma soluo pra
ele, e a automao conversa sobre a necessidade de infraestrutura para
suportar aquela automao. Ento eu fao de ponta a ponta um levantamento
que eu boto no papel, tiro do papel e dou vida quilo que eu tirei do papel.
Tenho uma coisa ruim, eu levantei na poca, mas tenho certeza disso, se a
gente tivesse ouvido mais a operao, essa combinao tinha sido mais rica,
ou seja, mais palpvel, principalmente no quando se definiu o AS-IS, mas
no TO-BE. O que est sendo visto, na prtica, que um processo que foi
desenhado l atrs sem a participao do cho de fbrica, ele no vem
com detalhes suficientes para que eu possa comear a levantar os requisitos.
O processo que comea hoje, eu j estou envolvendo esta galera que bota a
mo na massa, pois ele sabe o que ele quer e como ele quer, ento, a minha
documentao muito mais rica. (informao verbal)5.

Durante a entrevista, arguiu-se quanto existncia de uma fase de validao do AS-IS

e do TO-BE mapeado, realizada pelo pessoal de cho de fbrica exatamente, para questionar
se a viso gerencial se confirma com o operacional, e assim se manifesta:
Hoje eu tenho e ganhei com isso produtividade. Os processos que foram
feitos l atrs AS-IS, para eles sarem do papel, eu descubro que tenho que
refaz-los, porque eu comeo a captar no cho de fbrica ideias mais
estruturada, de como fazer. Ento eu volto e tenho que mexer no fluxo
mesmo - a ideia simplificar, o fluxo que flui o grande objetivo do
processo. (informao verbal)6.

Esses posicionamentos, embora tragam um novo elemento de relevncia nesta anlise,

que trata do fator de escolha de quem so as pessoas que fazem parte no processo de
entrevista e validao do processo, no foge ao ponto afirmado pelo Gerente do Escritrio de
Processos do SEBRAE, de que: (...) uma anlise macro do AS-IS sem o grau de profundidade
que o pessoal da produo cho de fbrica proporciona, dificulta a fase de implantao. E
que com o detalhamento maior nesta fase ganha-se produtividade para fazer o processo futuro
sair do papel. (informao verbal)7.
H uma simbiose entre mapear o AS-IS na prtica e j ir se construindo o TO-BE. Esta
fuso transmite consultoria a forte impresso de ensejar pelo desprezo ao AS-IS e de
simplesmente mapear o como , focando em apresentar o como deve ser.
O modelo TOP DOWN, ele flui mais rpido, para voc ter uma viso do
todo at legal. Mas voc vai ter que estrutur-lo na hora de botar ele no
cho, na hora de chegar ao procedimento operacional, de manual, voc tem
mais dificuldade, voc vai precisar de mais tempo; Voc encurtou o tempo

5
Marcelo Lima SEBRAE (em entrevista Maro, 2014).
6
Id.
7
Id.
 55

da primeira fase, na hora de montar. Agora operacionalizar aquilo ali, voc

vai precisar de um tempo maior, que voc no gastou l atrs. Basicamente
isso, a combinao a (...), mas a voc vai me perguntar o que melhor
Eu prefiro perder mais tempo nessa fase de concepo (do AS-IS), para
ganhar velocidade na montagem. Eu posso ser mais macro na concepo e
depois, eventualmente, ter que voltar na concepo na hora de montar,
porque a operao quebrou algumas ideias a. (informao verbal)8

Essa concepo traz para a gesto a ideia de um modelo Botton up de

desenvolvimento endgeno, assim como descrito por Amaral Filho (1996). Por sinal,
desenvolvimento endgeno expressa exatamente a ideia de ciclos de melhorias da gesto por
processo, como constante aperfeioamento, semelhante aos propsitos dos ciclos de melhoria
continua.
A viso macro dos consultores pela ptica do coordenador, expressa isso como uma
prtica desenvolvida na experincia do dia a dia dos consultores da FGV. Ns fazemos uma
mistura, um bem democrtico, procuramos sempre pr as duas partes (informao verbal)9.
Uma viso, que embora se afaste das indicaes tcnicas, corrobora o sustentado.
Quando se efetua a anlise na FAETEC, no se identifica divergncia nesse ponto de
detalhamento do AS-IS. A organizao por suas gerncias entendem ter sido ideal a medida de
detalhamento efetuada. H nesse momento nos relatos, a forte impresso da conexo com a
apresentao no papel do modelo mapeado, correlacionado com a clareza da apresentao dos
meios e recursos empregados pela consultoria. O que facilita a compreenso de como as
coisas acontecia, levando-os a perceberem do to quo se necessitava corrigir, e a fazer as
modificaes e a se envolverem com o projeto.
H nos relatos uma mistura de causas e efeitos, onde a consequncia identificada pelas
causas como: nvel de detalhamento do modelo, facilidade de compreenso do processo na
forma dos grficos e fluxos apresentados e elaborados pelas ferramentas da consultoria,
culminam no grau de envolvimento e na condio facilitadora a implantar na prtica o modelo
desenhado. A clareza com que percebem o modelo existente, passando a compreender
significados que no faziam parte de suas linguagens, como, gargalos, reprocesso etc.,
possibilita aos entrevistados tomar conhecimento da complexidade que est atrelada emisso
dos certificados, pois para uma viso externa ao setor, algo singular. Nesse processo h a
participao nas validaes e nas propostas de alguns funcionrios da operao.

8
Marcelo Lima SEBRAE (em entrevista Maro, 2014).
9
Irineu Frare, FGV-Projetos (em entrevista Fevereiro, 2014).
 56

Esses pontos so determinantes para que o prprio TI da FAETEC promova a

automao do processo futuro validado TO-BE. Onde se conclui que o modelo de processo
futuro de fcil adequao para a anlise de sistemas, por estar prximo das tarefas do
modelo existente. As transformaes propostas so muito bem compreendidas quando
percebem o quanto o processo que faziam era falho.
Na SECRETARIA MUNICIPAL, no projeto apresentado, a fase de mapeamento do
AS-IS macro e plenamente justificada por se tratar de um plano novo para direcionar uma
nova Secretaria. Entretanto, como a estrutura de funcionamento atual a oriunda do modelo
de cada coordenadoria que a constitui, advinda da estrutura anterior, no h uma identidade
do que se pratica com o que foi desenhado. , no entender dos entrevistados, uma abordagem
sem detalhamento ou que aponta a forma de como promover essas mudanas na prtica.
Nesse caso, no se incorre em uma viso totalmente Top Down. O operacional est
representado entre os selecionados nas entrevistas, no por determinao da estratgia da
consultoria, mas por uma consequncia administrativa, j que todos os dirigentes atuais e
futuros so oriundos do quadro de servidores que atuam no operacional. Isso, em dois
macroprocessos de um total de trs. Esse fato, com certeza, leva s consideraes Botton up,
mas a fase de implantao do TO-BE dessas Coordenadorias no chegam nem perto da
implantao com a paralisao do projeto.
A compreenso do projeto como um todo, que um plano desenvolvido e projetado
para oito anos interligados, no permanece dois anos, que corresponde ao perodo de gesto
do Secretrio anterior. Prolonga-se enquanto o patrocinador que efetua a contratao rene em
si as caractersticas apontadas na literatura tcnica, de poder e etc. O novo corpo de direo
utiliza apenas o nome do projeto, como um choque de gesto, mas a introduo da cultura
de gesto por processo no se percebe em nenhum sinal de resultados prticos.
Ao entrevistar o novo gerente e o principal facilitador, observa-se que ele no detm a
compreenso do projeto. Limita-se apenas ao que veiculado inicialmente como proposta,
exatamente nas mesmas palavras do documento de publicidade do projeto. Ele no consegue
visualizar a prospeco de futuro funcionamento, os macros no trazem definies de aes
que caibam dentro do entendimento prtico por ele vivenciado. Tambm no so entendidas
as aes constantes nos processo desenhados;
H de se considerar tambm a inexperincia em gesto por processo ou mesmo em
modelos de tcnicas acadmicas correlatas que subsidie a compreenso dos macros entregues
pela consultoria, ante o grau de complexidade do projeto em si. No cumpre o papel de que a
gesto por processo divulgada ao entendimento dos mais variados nveis de conhecimento,
 57

como forma de buscar o envolvimento de todos. No se traa comparativos nesse sentido com
a FAETEC, ante o fato de variante de complexidade que envolve cada projeto. Mas uma boa
prtica apontada pela coordenao da consultoria a iniciativa de se conceituar de forma
didtica para reduzir as desigualdades de linguagem e compreenso.
Pela impresso extrada das experincias dos entrevistados, percebe-se que h dois
pontos distintos sob a ptica do assunto: a ptica de quem presta a consultoria e a da
organizao, a quem cabe implantar na prtica. Essa viso est atrelada ao dia a dia da
organizao para implantar o TO-BE. Interessante salientar que a observao do consultor
entrevistado, que taxativo em dizer que ningum que no o dono, implanta um processo.
Refere-se quanto fase de implantao dos processos, que ficam a cargo da prpria
organizao por demandar atividades exclusivas a ela. Conforme a opinio da consultoria, o
seu comprometimento tanto, que assume para si a responsabilidade de implantar o projeto, o
que leva a um desgaste. Ento, por suas experincias, o melhor ser efetuada pela prpria
organizao.
Essa observao se agrava ainda mais nas organizaes pblicas, cujas regras internas
e prprias da administrao requerem manejar demandas que esto condicionadas s aes
burocrticas, e que demandam um tempo maior do que nas iniciativas privadas. Assim, pela
ptica da consultoria, que responde ao elemento tempo vinculado ao perodo do contrato, dar
agilidade a entrega do TO-BE, fator principal para cumprir suas metas. Ao passar a
responsabilidade pela implantao para a prpria organizao, a consultoria encerra sua
atuao com a validao do TO-BE.
Sob essa ptica, ficar atrelado a um detalhamento aprofundado do modelo existente
AS-IS, no se justifica. O melhor trabalhar o TO-BE de forma detalhada e j que o modelo
de gesto por processo requer uma atividade cclica, deixar que o prprio mecanismo de
reavaliao gradativamente faa seus ajustes, mesmo que represente uma maior dificuldade de
se tirar do papel o projeto futuro validado.
A outra ptica que traz a viso da organizao, em especial relevncia, a experincia
da organizao SEBRAE, que possui hoje uma estrutura prpria para gerenciar a gesto por
processo, e encontra-se no maior grau de amadurecimento entre as estudadas. Compreende
que se ganha agilidade ao se efetuar um mapeamento do AS-IS mais detalhado, pois elimina
retrabalhos antes da implantao. Trata-se de uma percepo com base e experincia prtica.
 58

Conclui-se que a opinio extrada do Gerente do Escritrio de Projetos do SEBRAE,

de que a melhor prtica est em se achar o meio termo o razovel. (informao verbal)10.
Nem to detalhado, nem to macro e distante do operacional. Em sntese para a
consultoria a tendncia de mapear o AS-IS mais macro, e para a organizao que ir efetuar
as reavaliaes e melhorias dentro dos ciclos, melhor detalhar o AS-IS. Fica reconhecido pela
organizao que o meio termo entre ambas o melhor caminho. Ver figura 4.1, a seguir.

Figura 4.1 Mapeamento do AS-IS.

Fonte: Elaborao prpria, 2014.

10
Marcelo Lima SEBRAE (em entrevista Maro, 2014).
 59

5 DEFINIO DA NOTAO E FERRAMENTAS

A escolha da notao e das ferramentas so fatores que acarretam na forma como o

processo compreendido por todos os envolvidos. A gesto por processo, para a grande
maioria, uma inovao, e mesmo os que possuem conhecimento sobre essa forma de
governana, levam meses para compreender o alcance de seus objetivos com o projeto. A
forma como as informaes so transcritas, so caracterizadas como obstrutores a essa
compreenso. O nvel de conhecimento de cada um dos envolvidos e o nvel de gesto como
um todo, ou a cadeia de valor de cada organizao, facilitam ou dificultam o entendimento.
Por esse motivo, as ferramentas no servem como um elemento extremamente tcnico e no
proporcionam a compreenso do projeto.
Esse ponto como obstrutor, tem uma avaliao reduzida no grau de anlise desse
trabalho. H o entendimento de que essa adequao peculiar aos critrios da consultoria e
no faz parte do objeto dessa pesquisa, que prima por verificar se h pelos gestores da
organizao o bom entendimento do projeto e dos meios utilizados.
As ferramentas utilizadas na FAETEC geram facilidade de entendimento do material,
possibilitam a implantao das alteraes gerenciais e a realizao do projeto de anlise de
sistemas para a automao, pela prpria organizao. A escolha das ferramentas segue a
indicao formulada pela consultoria, e avaliada como positiva pela compreenso dos
entrevistados e pela sua transposio para o modelo de sistema que atende a automao do
modelo idealizado TO-BE.
No SEBRAE, o grau de integrao com o TI grande, por isso a necessidade da
ferramenta ter conexo com os softwares existentes. A indicao considerada passvel de
crivo pela organizao, que traa um comparativo com outras ferramentas oferecidas no
mercado. Mas, a ferramenta indicada pela consultoria acatada como a melhor opo. Sua
aplicao, mesmo que com um pouco mais de investimento e sem possuir a integrao
completa com o software utilizado, suprida por uma espcie de interface do sistema. E
assim, concilia-se com a ferramenta utilizada pela FGV na prtica, e facilita a transposio do
projeto para o ambiente da organizao.
Nesse ponto, na SECRETARIA MUNICIPAL evidenciado o efeito inverso. A
complexidade dos grficos de fluxos multifuncionais e macros, no so compreendidos de
forma a captar o envolvimento dos novos Facilitadores e do Patrocinador. A maneira
expositiva constitui em mais um fator de crticas. No se identifica um entendimento do
 60

projeto e de como implantar suas aes programticas que esto apresentadas em macros
funes. O atual gerente a acusa de ser generalista. Os relatrios do projeto no passam as
informaes que esto contidas no processo e os esforos demandados so desperdiados e
estancados no momento da sada do Patrocinador. No h qualquer sinal de continuidade ao
projeto dentro da organizao.
Para a proposta de implantar uma gesto de processos com constantes ciclos de
aprendizagem que no prescrevem, necessrio encontrar um meio ambiente poltico de
estabilidade pelo menos at que o ciclo completo ocorra, e ter ferramentas de fcil
comunicao entre os mais variados nveis de compreenso. Isso inclui as convenes de
modelagem, as diretrizes para a modelagem nas oficinas, processos de garantia de qualidade,
gerenciamento de ciclo de lanamento, etc. Est caracterizada a relevncia na escolha da
ferramenta adequada e da notao como interface entre o que se quer implantar e os
interlocutores envolvidos.
Em todas as organizaes estudadas, tanto a ferramenta, quanto a metodologia, so
orientaes da consultoria. No h crtica quanto s suas qualidades ou dificuldades na
proposta apresentada. A ausncia de conhecimento dos envolvidos no modelo apresentado
cria uma barreira limitadora de emisso de opinio quanto definio da ferramenta. Mas,
quando a ferramenta escolhida ou utilizada produz material a um nvel muito acima da
compreenso, deixa de cumprir o seu papel e passa a ser um obstrutor.
Em linhas gerais, a consultoria a especialista, quem guarda as perfeitas condies
de avaliar o que melhor se enquadra a cada perfil de organizao. Assim como, o grau de
detalhamento na apresentao e utilizao da ferramenta e entrega do projeto. Alm do que,
se busca promover uma padronizao interna e externa da organizao com as vises de
mercado. Nas empresas pblicas estudadas, acrescenta-se aos princpios utilizados em
qualquer aquisio, os elementos: economicidade e melhor oferta.
 61

6 PARTICIPANTES QUEM ESCOLHER O FATOR ENVOLVIMENTO.

Na premissa de Albuquerque e Rocha (2007), os funcionrios mais habilitados que

consigam identificar os desvios e erros dos processos e propor solues adequadas sero os
responsveis pelo redesenho necessrio, constituindo equipes que possuam entre suas
caractersticas agilidade e comprometimento para uma rpida soluo do problema com a
criao de um novo processo. Com esta base, as consultorias identificam as pessoas que
devem fazer parte das equipes que fornecem os elementos necessrios para o mapeamento do
processo existente e efetuam as sugestes para construir o processo futuro TO-BE.
Nas organizaes estudadas, as equipes so constitudas pelas pessoas do nvel
gerencial dos setores envolvidos diretamente com o projeto. uma prtica adotada pela
consultoria.
Voc primeiro rene todos os gestores integrantes e participantes do processo
(informao verbal)1.
No caso SEBRAE, a observao do Gerente de Processo, e hoje Gerente do Escritrio
de Processo, Marcelo Lima, aponta o elemento que ele entende ser negativo nessa escolha
isolada da consultoria. Segundo sua opinio, o que adotado pelo escritrio de processo atual,
na prtica, modifica essa conduta, tanto no mapeamento do AS-IS como do TO-BE. Com a
introduo e a participao das reas de produo, a viso do operacional, nessas fases, reduz
as dificuldades de fazer o projeto sair do papel. Afirma, que a no participao da produo,
acarreta maiores falhas no processo quando levado a implantao. Seu posicionamento
retorna ao ponto do detalhamento: a viso operacional mais focada, mais prxima dos
passos sequenciais da cadeia de valor, do que traduzido para anlise de sistemas. Aproximar
o operacional da constituio dos processos existentes e futuros mitigar a viso Top Down
como forma de melhor se apreender. Destaca que ouvir os executores da ponta, traz ao
projeto, mais visualizao da prtica dos fatores que acontecem no dia a dia da produo. Essa
concepo traz para a gesto, a ideia do modelo Botton up de desenvolvimento endgeno.
Como descrito por Amaral Filho (1996), ouvir o operacional como forma de ganhar tempo e
adquirir experincia reduzir o reprocesso. Essa prtica utilizada com muito xito em
projetos sociais e destacada como melhores prticas e inovao, seguindo o modelo da nova
gesto pblica (caso Buriti e das cooperativas de catadores de lixo em Minas Gerais).

1
Marcio Matto FGV (em entrevista Janeiro, 2014).
 62

Esse entendimento se for aliado aos relatos extrados nas entrevistas de que: Quando
se chama para participar algum na fase final, encontramos maior resistncia (informao
verbal)2, corrobora a viso prtica evidenciada. Averiguar o momento de participao de cada
um, para no incorrer na constatao, de que ao participar apenas na fase final, obtm-se
maior resistncia e dificuldade de acompanhar o projeto.
Ter um representante do segmento da produo com maior experincia funcional do
dia a dia cumpre dois papis positivos: o primeiro traz essa viso mais cho de fbrica e o
outro, serve de Facilitador entre seus pares na produo e auxilia na incluso do conceito e
cultura de BPM em todos os nveis da organizao, como alerta a literatura tcnica.
Propor mudanas organizacionais exige tambm necessidade de criar documentos,
adquirir licenas e pacotes de TI ou desenvolver software, de fazer ajustes em ferramentas,
administrar treinamentos. Envolve questes de RH, infraestrutura, equipamentos e at
ampliao de espaos fsicos para determinadas reas.
Tomar decises que possam efetuar estas melhorias em organizaes pblicas,
normalmente envolvem vrias reas de negcios que, muitas vezes, no integram o quadro
direto dos setores envolvidos e so chamadas a participar nas reunies. O Processo, em via de
regra, no restrito a uma rea. Geralmente executado e envolve vrias reas que no
guardam relaes diretas com a cadeia de valor do projeto em si.
Na administrao pblica, as Diretorias Administrativas e Financeiras, comumente
participam como meramente apoio s Diretorias das reas onde so desenvolvidos os projetos.
E normalmente, estes setores so responsveis pelo tramitar dos processos administrativos,
que possibilitam efetuar as compras e as contrataes. Nesse ponto, h a relevncia na
afirmao do consultor, quando abordado quanto a quem chamar para participar nas reunies:
Se o cara vai ser envolvido s na etapa de implantao, no nem a questo poltica
ou natureza humana no, o cara no entende o porqu daquelas melhorias ali, difcil
sensibilizar o cara, e ele tem que estar envolvido desde o incio do projeto (informao
verbal)3.
Assim, se no so chamadas a participar ou so chamadas de forma tardia, apenas na
implantao, essas diretorias tornam-se opositoras ou no mnimo, retardadoras ao processo.
A questo do envolvimento considerada crucial para a gesto por processo, como
evidenciado na literatura estudada, no se restringe apenas ao nvel gerencial. O projeto deve
ser bem difundido em todos os nveis da organizao e demonstrar o quanto sua execuo

2
Marcelo Lima SEBRAE (em entrevista Maro, 2014).
3
Marcio Matto FGV (em entrevista Janeiro, 2014).
 63

facilita a todos. Esse fator abrange a todos, sem exceo: Patrocinadores, direo executiva,
produo, etc., e fundamental para proporcionar as transformaes e efetuar as mudanas
desejadas.
Destaca-se o fato de que, quando o Patrocinador no se envolve no projeto, como
observado e afirmado na ptica da consultoria do SEBRAE, o fracasso iminente.
Comprovado no caso da SECRETARIA MUNICIPAL analisada.
Como exposto, a cultura em processo, acarreta a propositura de mudanas, muitas
viscerais na organizao, e gera reaes de apoio e outras de oposio. Identificar na prtica
quem ctico ou opositor, no algo simples. As pessoas ocultam suas opinies sinceras e na
administrao pblica no se foge regra. Como servidor pblico de carreira h mais de 30
anos, presencio, em vrias situaes, o exposto: Colegas funcionais, em reunies
demonstram-se solcitos s novas ideias, mas nos corredores veiculam opinies extremamente
contrrias, por se sentirem ameaados com as mudanas. Muitas vezes, perder o controle que
possuem, de forma quase que exclusiva, sobre determinado conhecimento e verem a razo de
suas existncias findar, como na parbola de Gibran Kalil Gibran, do Telogo e do Diabo.
Outra grande parcela dos servidores, nesse cenrio os mais antigos de carreira e
conservadores, so cticos e no escondem tanto sua opinio. Demonstram descrentes e
seguem o velho ditado de ver pra crer, o que corroborado na pesquisa a seguir:
De acordo com a The New Science of Change artigo publicado na revista CIO
Magazine set. 2006:
20% a 30% das pessoas so favorveis mudana, 20 % a 30% das pessoas
veem a mudana como uma ameaa, 50% a 70% das pessoas so ctica;
Fica patente que difcil efetivar as mudanas atitudinais, inclusive pela
presena de sinais de "presso ao conformismo", expressos pelos hbitos e
costumes vigentes em sociedade. Consequentemente, a formao da
personalidade e do carter individual e grupal resulta no estabelecimento de
estruturas fixas e at certo ponto rgidas, que atuam como fatores
impeditivos da efetiva mudana de atitudes (GUBMAN, 1999, p. 76).

Esses percentuais, se analisados em organizaes pblicas, sem quaisquer dados

tcnicos, somente com viso prtica, reputa-se serem ainda maiores, o que independe e j
demonstram o afirmado, pelos dados apresentados.
Um projeto de implantao de processo que prope uma mudana cultural, o
envolvimento, por certo, a maior questo de destaque para o sucesso. Mover as barreiras que
surgem no caminho fundamental. Nas pesquisas, o caso SEBRAE um exemplo de
envolvimento: uma estratgia poltica adotada pela consultoria, que renuncia a indicao de
uma mudana organizacional em prol de no se abalar o envolvimento de duas peas chaves
 64

no projeto como citado. Esse exemplo de envolvimento demonstra o quanto consultoria

atenta no apenas linha direta de suas aes de melhoria na cadeia de valor, mas caracteriza
e refora o ponto de que BPM uma disciplina gerencial que engloba vrias estratgias,
dentre elas: estratgias polticas. Alm do que, medidas de publicidade interna elevam o grau
de envolvimento, ao ponto de se criar na estrutura, um departamento de Marketing que auxilia
nessa misso.
Observa-se na FAETEC o mesmo grau de envolvimento. Mesmo com alterao nas
funes, onde a gerente do projeto substituda, o Patrocinador efetua um forte papel
envolvendo a nova gestora e garante a continuidade na implantao do projeto. Fato
interessante nesse relato a entrevista dada pela gestora, a que deixa as funes. Ela se
demonstra ctica ao projeto, se limita a tecer consideraes somente quando o processo
estiver funcionando na prtica e desconhece as mudanas efetuadas por sua sucessora em seus
relatos.
A ausncia de comprometimento e envolvimento com o projeto na SECRETARIA
MUNICIPAL marcante para a estagnao do projeto e corrobora a literatura tcnica
estudada, mas em via antagnica. Os trs servidores entrevistados, demonstram descrena
quanto a qualquer continuidade ou mudana, e se referem ao projeto como algo passado e
arquivado, que no gera nenhum resultado prtico para a organizao.
Em sntese, sobre a escolha de quem deve integrar as equipes de trabalho: a literatura
orienta que deva ser gerencial; a viso prtica aponta para que seja integrado por funcionrios
do segmento operacional, o que reduz a viso de um modelo Top Down. Para um ponto de
equilbrio, a participao Botton up contrai impresses mais prximas do cho de fbrica,
segundo os prticos. Na mesma linha e no trato especial das organizaes pblicas, a
participao de setores de apoio que so demandados nas fases futuras de implantao, reduz
a possibilidade de obstrutores. Comprova-se a necessidade do envolvimento em todos os
nveis de participao, como afirma a literatura estudada e refora a sustentao de que a
ausncia um obstrutor que leva runa, o projeto.

6.1 LIDERANA DO PROCESSO O FACILITADOR

As lideranas e no chefias com essa mudana de concepo, o BPM prope melhores

Rents das organizaes. Fundamentando-se no treinamento gerencial para fornecer aos
 65

gerentes as capacidades necessrias para a gesto de equipes de trabalho. Os gerentes

precisam ser lderes, capazes de influenciar e reforar valores e crenas da organizao por
meio de suas aes. Ao moldar os processos e motivar os empregados, os lderes preocupam-
se com a realizao do trabalho e o alcance de resultados (DAVENPORT, 1994).
A escolha da liderana e dos facilitadores, alm de ser o veculo direto de
comunicao entre a organizao e a consultoria para aferir os problemas do modelo existente
e os traos idealizados para o modelo futuro TO-BE, o principal meio de contaminar a
cultura de gesto por processo na organizao. Esta estratgia demanda uma avaliao pelo
consultor, no basta ser mera indicao em razo das reas envolvidas.
No caso SEBRAE, verificamos que o gerente da rea de TI, deveria ser envolvido em
maior grau, (informao verbal)4 como observa o consultor. Esse posicionamento teve como
premissa o foco do projeto, que demanda muita atividade de automao, ento ele tem
elevado grau de comprometimento com o projeto a estratgia do projeto: torn-lo um
Facilitador.
No caso da FAETEC, a proposta gera uma descentralizao da atividade, onde a
emisso dos certificados passa para a competncia de cada unidade. A participao da
coordenao de cada uma delas nas equipes traz um reflexo positivo: como propagador da
ideia, alm da disseminao do conhecimento de outros setores da organizao e a
compreenso macro da complexidade de algo que no tinham noo. Assim, nascem
demandas para que o processo seja implantado em suas unidades. O problema inicial sai da
esfera do setor do silo que se encontra e passa a ser convivido e compartilhado por todos os
envolvidos.
No caso da SECRETARIA MUNICIPAL, entrevistado o servidor que deveria
ocupar a funo de facilitador, e participa das reunies como representante de rea de apoio.
As impresses no so de envolvimento. Desacredita-se no projeto, mesmo com afirmaes
de que, inicialmente h um empenho em passar as informaes e que se acredita inicialmente
na proposta. Ao longo se v o projeto se perder. Constata-se, nos casos, as observaes
literrias quanto escolha dos facilitadores como agentes promovedores e contaminadores
dos ideais do processo. A escolha acertada dessas pessoas fundamental para difundir o
processo dentro de cada organizao. Uma frase dentro das entrevistas chama a ateno para
esse papel e a maturidade sobre a importncia de promover a ideia dentro da organizao:
Falo de todo mundo de cada rea, tem que entender a importncia, tem que
entender e saber dizer para todos que o negcio bom e est funcionando,

4
Marcio Matto FGV (em entrevista Janeiro, 2014).
 66

tambm no fazer floreios, no adianta dizer que o negcio maravilhoso,

no, o negcio bom. E pode ser maravilhoso se a gente melhorar... se o
cara diz que isso uma porcaria e voc comear a debater, vai criar mais
problema, ento me explica ai por que uma porcaria? O que a gente
melhoraria a pra ficar bom? O que voc sugere? E ai voc traz a pessoa pra
dentro da conversa, pra dentro do projeto. (informao verbal)5.

Esse o esprito desejado. Para materializar a ideia de um projeto que vive constantes
ciclos evolutivos e que rompe estruturas construindo novos valores, as crticas, boas ou ruins,
sempre existem e como conviver com elas dentro de uma organizao, requer maturidade.

6.2 INTERATIVIDADE DOS ENVOLVIDOS COMO FATOR DE XITO

Nos dois casos exitosos: SEBRAE e FAETEC, ntido o comprometimento com a

proposta dos projetos, h um entendimento do valor que o processo traz para a organizao
como um todo. Os fatos so divulgados em impressos e espalhados na organizao como
motivador e demonstrativo dos resultados.
A realizao de uma tarefa isolada no propicia a gratificao que vem da concluso e
do sentido de contribuio ao se executar o trabalho como um todo, completo e propenso a
gerar um resultado efetivo e real. Segundo Hammer (1996), a perspectiva do processo no v
as tarefas individuais isoladamente, mas todo o conjunto de tarefas que contribuem para um
resultado desejado; a nfase est nos resultados e no no que necessrio para produzi-los.
Na FAETEC esse compromisso com o projeto chega a ser externado:
Estou ansiosa em ver a coisa funcionar, ver o certificado sair online que a
gratificao de ver a coisa concluda... Tenho por hbito fazer um rodzio
funcional, h aqueles que se assustam: professora estou fazendo algo de
errado? Digo no, estou precisando de voc em outro setor e isso foi
positivo nesta implantao. A gesto por processo traz a socializao do
conhecimento. (informao verbal)6.

Outro fator que agrega valor gesto por processo, ainda segundo Hammer (1994)
que o trabalho torna-se mais satisfatrio, uma vez que os trabalhadores obtm de seus servios
uma sensao maior de concluso, fechamento e realizao ao executarem um servio inteiro
(um processo ou subprocesso) que, por definio, produz um resultado com o qual algum se

5
Marcelo Lima SEBRAE (em entrevista Maro, 2014).
6
Angela Almeida FAETEC (em entrevista Janeiro, 2014).
 67

importa. Enfim, enfatiza Hammer (1997), o trabalho orientado para processos proporciona a
satisfao de criar um produto ou servir a um cliente.
O caso mais evidente da necessidade de interatividade est na SECRETARIA
MUNICIPAL. As coordenadorias reunidas no projeto funcionam de forma isolada, a mera
estrutura organizacional, no absorve a proposta de multifuncionalidade e interatividade.
Permanecem com suas atividades da mesma forma como antes de reunirem-se sob a nova
estrutura. Suas atividades, embora reportadas estrutura nova, no tm qualquer
interatividade. Suas aes continuam insulares, suas relaes de parcerias com os outros
setores necessrios sua atuao ocorrem de forma isolada, sem conexes diretas entre
coordenadorias e cada situao especfica de demanda. Confirma-se, na prtica, a necessidade
de interatividade como fator de sucesso. O inter-relacionamento que conecta as diversas reas
funcionais e fazem o processo acontecer, com sua ausncia, no confere a horizontalidade que
a gesto por processo estimula. Nas organizaes pblicas esse critrio marcante, h uma
tendncia de ilhas de conhecimento e competncias, onde a burocracia fortalece essa conduta.
A socializao do conhecimento captado pela assessora ngela Almeida (da FAETEC) a
ruptura desta estrutura insular na forma mais educacional de ser.
 68

7 OS REFLEXOS NO MODELO DESENHADO, E BREVES CONSIDERAES

SOBRE A VALIDAO E O ESTADO FUTURO TO-BE

Nesse ponto identifica-se um desalinho entre o que exterioriza a literatura tcnica e o

que ocorre nos casos prticos analisados. Em uma viso mais conservadora, e tradicional de
BPM, se constri um modelo futuro TO-BE, completamente amparado no modelo mapeado
do estado existente AS-IS. Nessa forma de mapear, a importncia do grau de detalhamento do
AS-IS e de sua compreenso, fator preponderante para a construo do modelo futuro. Nesse
modelo, a literatura tcnica alerta para o perigo de se concentrar apenas nas deficincias do
processo existente, onde se reduz a margem para se projetar as inspiraes do processo ideal.
No caso SEBRAE, a consultoria efetua um modelo inverso. Antes de iniciar o
diagnstico da situao atual, comea a estrutura dos processos de negcios com a construo
da viso de futuro. Esse modelo utilizado acarreta em uma baixa utilizao do modelo AS-IS
na gerao do modelo futuro TO-BE, e eleva a ideia de inovar do processo futuro, dentro das
impresses passadas pelos participantes das entrevistas. Desse modo, o modelo mapeado de
futuro, originado de um segmento de gerncia, como o caso, traz lacunas no momento da
implantao, como apontado na entrevista com o gerente do projeto. Marcelo Lima, e
demanda um retorno ao operacional para possibilitar a implantao do processo. Essa forma
adotada foi pioneira nas vises do prprio consultor, Marcio Matto. Permite-se assim, que
nessa avaliao externa, obter os dois ngulos dessa ptica: o da consultoria e o da Gerncia
do Escritrio de Processo da organizao. Observa-se que o incremento do operacional e um
maior detalhamento do AS-IS facilita no momento de automatizar. No se afirma o quanto
isso pode implicar na ideia de inovao, o quanto isso traz o TO-BE para seguir o modelo
existente que desviado no objetivo da consultoria. Mas, no que se refere participao do
operacional, em nada afeta, e traz o desenho futuro a ser automatizado para o mais prximo
da realidade.
No caso FAETEC, o desenho do TO-BE elaborado sobre o AS-IS e mostra
pontualmente que a cadeia de valor utilizada que consiste em 40 processos, pode ser realizada
em 15 processos. Observa-se, que nesse caso especfico: o modelo to bem compreendido
por demonstrar certo grau de detalhamento do AS-IS, que permite a compreenso das
propostas. No h dificuldade da Fundao, mesmo sem o auxlio de consultoria, mesmo sem
conhecimento de gesto por processo, em efetuar sozinha a implantao das melhorias e estar
 69

prxima de automatizar o modelo desenhado. Ou seja, o modelo do TO-BE desenhado est

muito prximo do modelo de sistema a ser desenvolvido pelo TI.
Na SECRETARIA MUNICIPAL, onde, desde o incio se trata de uma proposta de
inovao, observa-se que com o grande afastamento do AS-IS e com uma apresentao grfica
de complexidade significativa para o estgio de conhecimento, aumenta-se a dificuldade de
incluso do conceito na organizao. Mesmo com a divulgao atravs de folders que
apresentam o diagnstico e proposies, a compreenso sobre o projeto fica distante. O
projeto acusado de apenas apontar o problema e no indicar solues, e de que o material
apenas serve de plataforma poltica. De forma geral, a consultoria especializada em
organizaes pblicas, a FGV-Projetos entende que a melhor prtica est em descer o AS-IS e
o TO-BE ao mesmo nivelamento. Isso auxilia nas implantaes, e que mesmo se descer a
nvel de tarefa no TO-BE aprovado, h que se fazer ajustes antes de se desenvolver o sistema
(informao verbal)1.
Dentro das organizaes pblicas pesquisadas, constata-se que o grau de importncia
do AS-IS no desenho do processo futuro TO-BE, varia de acordo com a forma em que
conduzida a estratgia da consultoria. H uma tendncia vanguardista em se priorizar o TO
BE, e subutilizar o AS-IS, na busca de inovaes nos modelos de negcios. Entretanto, esse
afastamento gera maior grau de dificuldade na implantao do modelo e enseja retrabalho.
apresentada como proposta do Gerente do Escritrio de Processo do SEBRAE, Marcelo Lima:
equilibrar esse ponto com a participao da produo cho de fbrica na elaborao do TO-
BE. Alm do que, a juno de tarefas em um nico personagem que assimile estas funes,
hoje, efetuadas por personagens distintos: analista de processo e analista de sistemas, acarreta
em uma lacuna entre suas atribuies que geram falhas de comunicao e retrabalho.

1
Irineu Frare, FGV-Projetos (em entrevista Fevereiro, 2014).
 70

8 OS REFLEXOS NA IMPLANTAO BREVE CONSIDERAES SOBRE SAIR

DO PAPEL E A AUTOMAO

Projetar um estado ideal para o processo da organizao, deixar a imaginao aflorar

na criao no projeto de perfeio, pode estar muito distante do estgio vivido pela
organizao naquele momento. O que no representa um obstrutor, j que introduzir gesto
por processo uma mudana cultural, que altera a forma de gerenciar toda a organizao e
comea algo completamente novo.
Quando da elaborao do TO-BE, a boa tcnica indica os critrios de prioridade a
serem adotados conforme esclarece Maranho e Macieira (2004), que deve se priorizar no
Mapeamento de acordo com o impacto nos resultados operacionais (sobrevivncia), impacto
na estratgia da organizao (futuro) e aqueles que impactam nas interaes entre processos
prioritrios restringindo os resultados (administrao).
A realidade ftica vivida naquele momento pela organizao que possibilita que o
projeto saia do papel, demanda que se faa uma srie de avaliaes internas. Outras, nem
sempre so possveis de naquele momento dispor dos recursos e dos meios necessrios para se
introduzir as mudanas no volume, proporo e no tempo desejado. Nesse ponto e sobre essas
condicionantes, que se valida o TO-BE a ser implantado. Idealiza-se um modelo, legitima os
envolvidos e se prioriza o que ser implantado dentro dos critrios vistos.
J abordado, que as organizaes pblicas possuem uma caracterstica peculiar no que
se refere disponibilidade de rubrica e regras oramentrias para adequar a aplicao
financeira necessria s demandas propostas no projeto. Sair o projeto do papel, exige mais
do que questes meramente financeiras, dar vida a imaginao de um ideal e torn-lo
realidade. O produto TO-BE ficou interessante, sob o ponto de vista estratgico, s que eu
tenho um trabalho muito maior de tirar isso do papel, para colocar isso em termo de soluo
(informao verbal)1.
No que se refere implantao, o caso SEBRAE deixou uma lio ao consultor como
ele afirma:
A gente queria implantar as melhorias dos 70 processos..., mas nenhum
consultor do mundo capaz de implantar um processo em uma organizao
que no dele. Implantao de processo atividade com orientao da

1
Marcelo Lima SEBRAE (em entrevista Maro, 2014).
 71

consultoria, mas prpria da organizao. uma atividade sobre a

responsabilidade do cliente. (informao verbal)2.

Isso se confirma com o desempenho do Escritrio de Gerenciamento de Processos do

SEBRAE e na autossuficincia da FAETEC, que sozinha promove a implantao e a
automao. Nas organizaes pblicas isso se torna mais marcante, pelo complexo que
envolve as demandas de implantao, como j exposto.
Nesse ltimo ponto, trata-se o posicionamento da literatura tcnica estudada: onde a
gesto por processo se prope a efetuar melhorias no desempenho dos negcios e o TI como
parte especializada, pode ou no ser utilizada. Onde o TI exerce papel meramente de apoio na
implantao de BPM. A afirmativa que o TI deve ser um Facilitador, e implantar BPM no
desenvolver um projeto de TI.
H propsitos diferentes nos modelos de negcio para sistema. Os processos de
negcios rompem com a concepo de que todos os problemas esto relacionados em
melhorias de informtica. Essa avaliao, no constatada na organizao entrevistada
SEBRAE-RJ, onde o Escritrio de Gerenciamento de Processo integrado com o TI, com a
denominao de Gerncia de TI e Processos Corporativos. Como afirmado, hoje o Escritrio
no est pendurado ou pendurando TI, Escritrio e TI so uma coisa s agora. H uma
avaliao positiva desse casamento, na questo de metodologia, como aponta, ainda existem
problemas quanto definio do que compete a anlise de sistema e o que compete anlise
de processo, mas afirmam que aos poucos esto evoluem e equacionam esse problema.
O dilema enfrentado o ponto da observao da literatura. O Escritrio de Processo
encaminha o TO-BE com o mximo dos requisitos funcionais, mas se a anlise de sistema
interpreta que o processo encaminhado est definido, e comea a desenvolver o sistema
(automatizar), acaba por descobrir a falta de campos e tem que retornar retrabalho. Esses
elementos no esto contidos no TO-BE, (campos, tabelas e especificaes), esses elementos
esto dentro de um AS-IS detalhado ou de um TO-BE gerado a partir de um modelo que tenha
descido a esse nvel de detalhamento. A observao prtica est em definir e delinear
fronteiras, entre o que o analista de processo trabalha de requisitos e o que a TI depura. Esse
encaixe de tarefas far o processo ganhar uma produtividade absurda. (informao verbal)3.
Ao ser questionado, de como acredita poder resolver para no haver esse reprocesso, a
resposta : A soluo identificar uma tendncia futura, onde as funes de analista de

2
Marcio Matto FGV (em entrevista Janeiro, 2014).
3
Marcelo Lima SEBRAE (em entrevista Maro, 2014).
 72

negcios e analista de processo sejam realizadas por uma nica pessoa, que tenha o
conhecimento de ambas s funes. (informao verbal)4 Com essa afirmao, ele retoma a
ideia de que a anlise de negcio inclui fluxo e requisitos.
O reflexo de como mapeado o AS-IS, se estende e afeta o processo, tanto na gerao
do TO-BE, como na implantao do modelo futuro. O que est diretamente relacionado com o
nvel de detalhamento em que se quer chegar com o modelo a ser implantado. O TO-BE de
qualquer forma, tem que ser detalhado. Entretanto, se o seu detalhamento no for ancorado na
realidade prtica captada durante o detalhamento do AS-IS, cria-se um distanciamento que
implica consequentemente na implantao do modelo. E s percebido mais adiante, quando
se fizer o sair do papel e gerar um retrabalho, que ao diagnosticar esses pontos, provoca um
retorno fase de como se opera na prtica. Contudo, este encargo recai a quem implantar, que
ter que rever o mapeamento. Por isso, impacta diretamente sobre o responsvel pela
implantao.
As argumentaes de que o TI papel de apoio aos processos de negcios, mitigado
na incidncia prtica implantada no SEBRAE. Mas, esse fator deixa muito evidente que o
peso forte para essa mudana, est diretamente relacionado ao grau de conhecimento,
versatilidade e capacidade do agente de TI, que rene caractersticas que possibilitam essa
condio.

4
Marcelo Lima SEBRAE (em entrevista Maro, 2014).
 73

9 UMA ABORDAGEM SISTMICA SOBRE OS OBSTRUTORES E

FACILITADORES

Verifica-se ao longo de todas as pesquisas que os facilitadores e obstrutores no

operam de forma isolada. Suas caractersticas e efeitos se entrelaam e impactam de forma
sistmica em todo o mapeamento de processo. Suas inter-relaes de impacto influenciam e
sofrem influncias numa cadeia de causa e efeito como representado no grfico abaixo.

Figura 9.1 Cadeia de causa e efeito entre as fases BPM.

Fonte: Elaborao prpria, 2014.

Assim, qualquer abordagem que trate dos elementos que facilitem ou obstruam o
processo, trat-los de forma isolada a essas relaes de incidncias de causa e efeito que
foram observadas, transportar a anlise para uma realidade fora de como se apresentam nas
circunstncias prticas cotidianas. Esses elementos, observados nessa pesquisa, no guardam
relaes somente entre si. Verifica-se que sofrem aes decorrentes de fatores externos s
organizaes e ao projeto. Essa inter-relao que se prope a descrever nas afirmaes
seguintes, cuja a ordem meramente alfabtica.
 74

O AS-IS para ser modelado necessita da influncia marcante dos FACILITADORES,

do ENVOLVIMENTO e da INTERATIVIDADE entre as reas de todos os nveis da
organizao. Tambm, como numa via de mo dupla, impacta o ENVOLVIMENTO e a
INTERATIVIDADE entre as reas, por trazer uma compreenso macro da organizao para
todos os servidores, e isso independe do nvel de detalhamento que venha a ser elaborado. No
sentido de influenciar, reflete consequncias na AUTOMAO e no ESCOPO do projeto,
uma vez que a definio do escopo para a entrega do projeto baseada na modelagem do
processo existente. Exerce influncia sobre o processo de escolha das FERRAMENTAS, na
formao e gerao do modelo TO-BE. E impacta nas consequncias que aumentam ou
reduzem o reprocesso, nas fases de SAIR DO PAPEL e de IMPLANTAO.
A AUTOMAO, embora seja a TI um apoio a todo o processo, sofre impacto do
modelo do AS-IS. Nesse ponto sim, o detalhamento refletido do papel atuante do
PATROCINADOR e dos FACILITADORES, para que promovam as aes necessrias de
recursos materiais e humanos. Sofre influncia do grau de maturidade da organizao como
reflexo de seus produtos, inclusive na fase no abordada de controle, alm de ser impactada
diretamente pelo modelo do TO-BE gerado e do SAIR DO PAPEL. O detalhamento ao nvel
de tarefa nem sempre feito, h lacunas a serem preenchidas entre as duas linguagens. Em
contra partida exerce influncia na escolha das FERRAMENTAS que sero utilizadas, em
vista das plataformas j existentes e da necessidade de comunicao entre elas. A
AUTOMAO influenciar tambm a INTERATIVIDADE entre as reas, ao promover
melhorias de sistemas e gesto entre elas.
O ENVOLVIMENTO a mola motriz que possibilita a mudana de cultura nas
organizaes, sofrendo forte impacto pela figura do PATROCINADOR e dos
FACILITADORES que sero seus promovedores dentro das organizaes. Sofre tambm
influncia dos meios empregados de recursos e FERRAMENTAS que aproximam as
linguagens e a compreenso dos envolvidos. Por sua vez, suas consequncias atingem: a
modelagem do processo existente AS-IS, a INTERATIVIDADE entre as reas e o grau de
MATURIDADE, que alcanado pela motivao para a cultura em processo, pois somente
com o ENVOLVIMENTO se provoca uma mudana de conceitos, como se prope a gesto
por processo. O ENVOLVIMENTO impacta no fazer o projeto SAIR DO PAPEL e a se
modelar o projeto futuro TO-BE, dentro dos anseios das organizaes.
O ESCOPO o objeto da contratao. Na grande maioria no bem definido
inicialmente, s se tendo ideia quando do mapeamento do processo existente. Sofre a
influncia do AS-IS, e sofre diretamente os efeitos do papel do PATROCINADOR e do
 75

FACILITADOR, que compra a ideologia de gesto por processo. Exerce influncia para
direcionar o desenho dos processos mais prioritrio a ser mapeado no TO-BE.
O FACILITADOR o brao operacional do PATROCINADOR. quem exerce a
gerncia das aes e faz a ligao com os envolvidos. Assim, a importncia no mapeamento
do processo existente AS-IS, no ENVOLVIMENTO dentro da organizao e na
INTERATIVIDADE entre as reas, na definio do ESCOPO e na definio das prioridades,
na elaborao do modelo idealizado e em fazer o SAIR DO PAPEL, bem como, na escolha
das FERRAMENTAS e do reflexo do projeto perante suas equipes, exerce forte participao
na consecuo dos meios para a AUTOMAO, e sofre diretamente influncia do
PATROCINADOR, a quem est subordinado.
AS FERRAMENTAS so os instrumentos utilizados para a apresentao do projeto e
a ligao com os sistemas existentes. A definio de suas escolhas est atrelada ao grau de
MATURIDADE da organizao e aos parmetros existentes de AUTOMAO. Exerce uma
influncia sobre ao grau de ENVOLVIMENTO e a INTERATIVIDADE entre as reas pelo
impacto que proporciona na compreenso do projeto aos envolvidos, podendo facilitar ou
prejudicar essa comunicao. Impacta tambm ao fazer o processo idealizado SAIR DO
PAPEL.
A INTERATIVIDADE entre as reas da organizao o reflexo do
ENVOLVIMENTO e da MATURIDADE com quem tambm interage, como uma via de mo
dupla, influencia a fazer o processo idealizado SAIR DO PAPEL e a expressar a proposta do
modelo ideal e de sua AUTOMAO, assim como na elaborao do modelo existente. Por
sua vez recebe a influncia da ao de seus principais agentes o PATROCINADOR e o
FACILITADOR e da escolha das FERRAMENTAS que iro internalizar a ideia da cultura de
processo.
A MATURIDADE da organizao em gesto por processo decorre do
ENVOLVIMENTO e da INTERATIVIDADE entre as reas, e influencia as melhorias a
serem realizadas nos ciclos contnuos externados nas AUTOMAES e em fazer o processo
idealizado a SAIR DO PAPEL.
O PATROCINADOR exerce forte influncia nos FACILITADORES sendo o
promovedor do ENVOLVIMENTO e da INTERATIVIDADE entre as reas. ele quem
rene os elementos materiais que possibilitam o processo a SAIR DO PAPEL e ser
AUTOMATIZADO. o principal elemento de definio do ESCOPO na contratao. No
sofre qualquer influncia no modelo, a no ser externos organizao como a poltica. Mas
 76

ser o maior impactado com o xito da gesto, pois sero a ele atribudos os efeitos
produzidos como gestor.
SAIR DO PAPEL essa a fase que d vida ao processo. a adequao para tornar
real algo idealizado. Recebe influncia do modelo atual AS-IS e requer o ENVOLVIMENTO
e a INTERATIVIDADE entre as reas, assim como a ao do PATROCINADOR e do
FACILITADOR para reunir e promover os meios apontados no modelo. Deve conter as
limitaes impostas pelo cenrio de cada organizao e saber guardar as propostas idealizadas
e inaplicveis do modelo TO-BE daquele momento, para ocorrerem em ciclos futuros.
Impacta na AUTOMAO, se dele provier demandas para o TI.
O TO-BE, o projeto futuro. produto do ENVOLVIMENTO e da
INTERATIVIDADE entre as reas e tem suas bases no AS-IS, o processo existente da
organizao. Sua definio e detalhamento impactam no reprocesso quando para fazer SAIR
DO PAPEL e a AUTOMATIO do processo. Envolve a escolha das FERRAMENTAS,
pois seus produtos so entregues por relatrios que devem estar contidos no escopo
contratado, para no gerar frustraes.
O CENRIO POLTICO, no contexto estudado, visto como externo s organizaes,
entretanto atinge o projeto e o processo ao movimentar seus principais atores, em alternncia
de cargos e funes em perodos curtos durante a realizao do projeto, como na totalidade
dos casos analisados e em grande maioria, segundo os relatos. O ENVOLVIMENTO e a
INTERATIVIDADE entre as reas so as duas fontes de maior influncia no projeto. Assim a
anlise macro desse cenrio poltico, possibilita a adoo pela consultoria de medidas que
amenizam os obstrutores causados pelas movimentaes decorrentes desses fatores, com a
alternativa de elevar os elementos ENVOLVIMENTO e INTERATIVIDADE a todos os
nveis da organizao, para suportar o projeto durante e aps as mudanas.
 77

10 CONCLUSO

As referncias dos manuais tcnicos, dos artigos acadmicos, da bibliografia estudada,

assim como os relatos dos consultores entrevistados, no fazem distino quanto haver
diferenas tcnicas de BPM quando a aplicao prtica ocorre em organizaes pblicas ou
em empresas privadas.
Nas entrevistas constado que no se faz realmente qualquer distino quanto aos
diversos tipos de organizao, no que se refere utilizao das ferramentas e da tcnica de
BPM. Por conseguinte, averiguado nos casos estudados e reiterado com os relatos dos
consultores entrevistados, que h mais dificuldade prtica de se implantar BPM em
organizaes pblicas do que nas organizaes privadas, e o ndice de insucesso nessas
organizaes tambm mais elevado. Essas dificuldades evidenciam a ocorrncia de
obstrutores no curso dos projetos, com diferenas entre a introduo em empresas privadas
em organizaes pblicas, e confirmam os motivos que ensejam a presente pesquisa.
Verifica-se nos casos analisados e nas comparaes efetuadas, que os obstrutores
identificados e alertados pela bibliografia nas implantaes de BPM, podem ocorrer nas
implantaes em empresas privadas, como nas organizaes pblicas. Entretanto, critrios
especficos da administrao pblica geram elementos que agravam a sua ocorrncia, ou
fatores que no aparecem como obstrutores nas empresas privadas afetam o mapeamento nas
organizaes pblicas. Constitui-se assim uma peculiaridade da tcnica quando introduzida
em organizaes pblicas ou mistas.
A exemplo, observado nos casos analisados a forte influncia das mudanas polticas
que atingem a figura do Patrocinador e dos facilitadores, seus cargos, possuem limitaes de
discricionariedade, rigidez das regras especficas da administrao pblica e dos controles
internos e externos, os efeitos provocados alteraram a conduo do projeto de forma variada.
A alterao no tempo de permanncia dessas lideranas nas funes, provocados por
influncia poltica, tambm se apresenta como grande fator de agravamento na incidncia de
obstrues. As substituies nos cargos de poder e chefia afetam fatores de grande relevncia
no sucesso da introduo da tcnica, e principalmente na continuidade ou no do projeto.
Destaca-se que na grande maioria dos projetos analisados, as mudanas ocorrem antes da
concluso do primeiro ciclo de implantao de BPM.
A constante mutabilidade gerada por fatos polticos e por seus perodos eleitorais
aparece como agravamento de pontos alertados como obstrutores. Atinge a proposta de
 78

Gesto por Processo, que traz o conceito de uma implantao continuada e de longo prazo,
com constantes ciclos de aperfeioamento. Entretanto, esse fator mitigado com o
envolvimento do pessoal na mudana.
Durante o curso do projeto as ocorrncias de alteraes nas funes de liderana das
organizaes afetam os processos e, s vezes, o prprio projeto. O que se constata tratar de
um elemento de alta incidncia e influncia. E que pode vir a ser testado nas implementaes
em outras organizaes pblicas ou mistas, se apresentando como um elemento no
relacionado na literatura tcnica, mas observado nos trs casos estudados.
Nos relatos dos consultores, essa incidncia ratificada em quase todos os projetos
contratados. A alterao na figura do Patrocinador segundo as concluses extradas pelas
comparaes efetuadas nos casos estudados impacta o projeto, e as que atingem o facilitador
impactam o processo.
A anlise poltica do cenrio interno da organizao vista como um elemento
estratgico, que ampara os consultores na compreenso do que no possvel ser alterado
pelo redesenho TO-BE. Enquanto a anlise poltica do cenrio externo, se realizada para o
perodo do projeto, proporciona maior segurana de previsibilidade nas mudanas que afetam
diretamente o projeto e o processo. Essa constatao uma sugesto de incluso de um novo
elemento consultoria, para que se adotem aes que reduzam o impacto decorrente dessas
falhas.
Atravs da anlise do decurso do tempo do projeto e da eliminao de fatores que
reduzem o envolvimento e interatividade entre os envolvidos no projeto e em toda a
organizao, se amplia as condies para reduo dessas falhas que impactam o projeto, como
alertado pela bibliografia.
A gesto por processo embora ainda recente no Brasil, e o diagnstico crtico que a
tcnica aponta possibilita que sejam adotadas aes prticas e de controle para a melhoria da
gesto pblica, assim como ocorre nas empresas privadas.
Segundo o relato dos consultores, a maioria das contrataes de consultorias pelas
organizaes pblicas e mistas, so efetuadas como forma de introduo inicial da tcnica e
um quantitativo menor contratado para dar continuidade aos processos j implantados.
Os relatos afirmam que quando da contratao, h uma forte expectativa por parte dos
contratantes, de que com a consultoria se d uma soluo a todos os problemas da
organizao com o mero mapeamento. O que gera a possibilidade de iluso ou insatisfao
com os resultados alcanados e apontam medidas e aes muitas vezes de grande
complexidade. Dessa forma, a consultoria entrevistada evidencia que devem ser bem
 79

esclarecidos e pactuados os resultados que so entregues ao fim do projeto, para no gerar

uma impresso negativa tcnica, devido m interpretao dos resultados alcanados ao
final da consultoria e do que produzido por ela. A soluo dos resultados desejados
alcanada pela tcnica, mas requer a continuidade e o constante aprimoramento.
Outro ponto de destaque refere-se s regras especficas que regem as relaes jurdicas
e comerciais em organizaes pblicas e mistas, tais como as de licitaes, nas quais esto
subordinados. A baixa produo de editais com projetos bsicos bem definidos e
dimensionados aos fins e as tcnicas de BPM podem gerar novos obstrutores implantao e
aos subsdios necessrios ao longo do projeto.
A carncia de projeo ou impreviso de recursos e meios gera falta ou m alocao
de recursos em volume e rubricas oramentrias especficas que subsidiam as propostas de
inovaes, de alteraes na cadeia de valor e a estrutura das organizaes pblicas ou mistas.
Para implantao do modelo futuro, nos relatos da consultoria, s cabe organizao
as aes de implantar os processos, e consultoria cabe fazer o acompanhamento. Essa
afirmao est alicerada nos esforos necessrios que demandam a implantao, como
gastos, modificaes de estrutura e pessoal, e so promovidas por quem o dono do negcio.
Esta figura de dono rene em uma pessoa todo esse perfil de propriedade e muito mais
difcil de ser encontrado na esfera pblica. Assim como o Patrocinador, que no ambiente
pblico enfrenta uma maior dificuldade de realizao das aes, por ser alvo de vrias
limitaes e controles, exatamente para impedir desvios, o que provoca um maior retardo aos
processos na esfera estatal.
O envolvimento de todos, e a interatividade aparecem em condies necessrias
mudana de cultura de gesto. Esses elementos so constatados como preponderantes tambm
nas organizaes pblicas, e na mesma intensidade, so vistos como os principais autores a
suportar as dificuldades de mudana de gesto. Alteraes nos quadros de cargos e funes
como parte da mudana proposta nos projetos futuros, sofrem bices no cenrio pblico,
decorrente das variantes de tipos de contratao e dos regimes de estabilidade que gozam os
servidores na esfera pblica.
A viso Top Down de se mapear processos conforme descrito na literatura tcnica
constata-se nos casos analisados, sofrer um abrandamento positivo com a ideia de consorciar
a participao do operacional. O que, segundo os relatos,se obtm melhores respostas com
essa boa prtica evita reprocesso e aumenta o envolvimento.
As crticas comuns a qualquer mudana organizacional so bem administradas, nos
relatos dos casos estudados, atravs da prtica de questionar aos opositores e cticos s suas
 80

sugestes no que deve ser mudado no processo. Essa conduta serve nos casos como uma
forma de eliminar as crticas paralelas e transforma os opositores e cticos, em contribuintes
ao processo de aperfeioamento.
Quanto melhor forma de mapear o AS-IS e as consequncias advindas dessa opo
se de forma Macro ou Detalhada , fica evidenciado que nesse ponto, h propsitos diferentes
de objetivos entre Consultoria e Gerncia. Para efeito de concluso de projeto, agilidade no
incorrer em desvios de foco pelo consultor durante o mapeamento. A consultoria prioriza
mapear o AS-IS de forma Macro. Entretanto, a gerncia constata ter muito mais dificuldade
para tirar um TO-BE validado do papel quando esse gerado de um AS-IS sem detalhamento,
ante as lacunas que aparecem em maiores incidncias decorrentes dessa falta. O que no
ocorre, se o TO-BE validado for gerado a partir de um AS-IS mais profundo. Esse fato
averiguado no comparativo das organizaes estudadas e que so testados em outros modelos
para comprovao, inclusive com prticas utilizadas com reduo de retrabalho. E hoje, o que
Escritrio de Projeto do SEBRAE adota, um meio termo, uma forma intermediria de
mapeamento do AS-IS, nem to Macro nem to detalhado.
O amadurecimento da organizao em BPM um dos elementos facilitadores
compreenso e aperfeioamento dos processos. Possibilita que a gesto atinja seus objetivos e
propsitos de forma gradual e na evoluo contnua como propostas nos ciclos de melhorias.
Assim verificado nas organizaes pblicas estudadas, como constante na bibliografia.
A concluso do primeiro ciclo do processo, mesmo que tenha alguns ajustes a serem
feitos, de fundamental importncia que seja concludo de forma rpida. Dessa forma,
demonstram na prtica, os efeitos que o mapeamento de processo traz para a organizao, e
assim congregam e envolvem todos os partcipes, dentro de um tempo possvel, antes que
variantes polticas previsveis de alterao de cargos ocorram. Pois realizado o primeiro ciclo,
se confere credibilidade a tudo que se idealiza nas reunies de mapeamento.
Quanto participao e escolha de quem deve integrar as equipes de trabalho, os
textos tcnicos orientam para sejam compostas de pessoas do nvel de gerncias. Na viso
prtica das organizaes estudadas, as equipes de trabalho so integradas tambm por
funcionrios do segmento operacional, o que reduz a viso de um modelo de mapeamento Top
Down, e atuam como um ponto de equilbrio, introduzindo uma abordagem Botton up que
adquire impresses mais prximas do cho de fbrica.
O projeto deve ser difundido dentro das organizaes, a fim de incrementar a cultura
por processo entre todos os envolvidos. E as solues identificadas na prtica devem ser
divulgadas, com o cunho educacional e de publicidade da proposta de mudana. Nessa
 81

acepo, o papel dos Patrocinadores e Facilitadores evidente e de suma relevncia, e tanto

constatado nas organizaes analisadas, como apontado pela bibliografia.
A tendncia do perfil insular dos servidores pblicos, que atrelados aos seus
processos originrios morosos e ineficientes, se favorecem da m burocracia para reter o
capital para si e gerar resistncia. A proposta de BPM cria a mudana de cultura e rompe
esses nichos atravs da viso de socializao do conhecimento.
Identifica-se nos relatos, uma tendncia gradativa nas organizaes de ao longo do
tempo ocorrer juno das tarefas do analista de processo com a de analista de sistemas, em
um nico personagem. Pois as lacunas incidentes, na prtica, entre as duas atribuies
acarretam em falhas de comunicao e em retrabalhos.
As argumentaes de que o TI cumpre o papel de mero apoio aos processos de
negcios e por isso no deve ser o lder nessa mudana, no caso prtico do SEBRAE no
observado. Esse fato deixa muito evidente que o peso forte para essa mudana a indicao
dos manuais de referncia, onde est diretamente relacionada importncia do TI no projeto
como um todo e do grau de conhecimento, versatilidade e da capacidade do agente de TI de
cada organizao, o que possibilita ou no, alterao nessa condio.
E por fim observam-se nos casos estudados que obstrutores e facilitadores so
contornos de uma mesma face, e dependendo de como so enfrentados ao longo do projeto,
podem atrapalhar ou ajudar a introduo da tcnica de BPM nas organizaes. avaliado
nesse trabalho, que esses elementos positivos ou negativos, atuam de forma sistmica sofrem
e afetam outros elementos sem uma cadeia de causas e efeitos, que podem ser testados em
outros casos de implantao da tcnica.
 82

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ANEXO

QUADRO DEMONSTRATIVO DE ORGANIZAES QUE RECEBEM CONSULTORIA

DA FGV-PROJETOS ENTREVISTADAS PARA ESSA PESQUISA

DURAO DA
ORGANIZAO ENTREVISTADO CARGO/FUNO
ENTREVISTA

Gerente de TI e
Marcelo Alves de
SEBRAE Processos 2 horas
Lima
Coorporativos

Angela Maria Assessora da Vice

FAETEC 1h e 40m
Alves de Almeida Presidncia.

Mercedes Costa Supervisora dos Cursos

FAETEC 1h e 30m
Santos Moreira Tcnicos.

SECRETARIA Sub Secretario de

1h 40m
MUNICIPAL Gesto Estratgica.

SECRETARIA
Diretor de Projetos 2h
MUNICIPAL

SECRETARIA
Diretor Financeiro. 1h e 50m
MUNICIPAL

Consultor
FGV Marcio Matto Responsvel pelo 2h
SEBRAE

FGV-Projetos Irineu Frare Consultor/Coordenador 2h

Fonte: Elaborao prpria, 2014.