Captulo 3

DIMENSO HUMANA

GRUPOS SOCIAIS E ORGANIZAO INFORMAL

Contedo programtico
Classificao dos grupos formais em uma organizao
Conceituao e formao dos grupos informais
Funes e benefcios dos grupos informais

Objetivo
Apresentar os conceitos de grupos sociais, de organizao informal e da
relao desses grupos com a dinmica das organizaes.
 Para refletir
Marco Andras
Orangestock/

Ao ver a imagem acima, de que voc se recorda? Algo

como os momentos da infncia, quando brincava com seus
colegas? Existe algum amigo que voc continua encontrando
at hoje?
Voc j parou para pensar que pertence a grupos sociais
diversos e que esses grupos so importantes para seu
equilbrio emocional? J se imaginou isolado e sem o apoio
de grupos sociais?
E na empresa, considera importante a formao de grupos
paralelos estrutura organizacional?
osov
Dmitriy Shiron
Shutterstock/

Se voc v pessoas dispostas e alegres, vai concordar

que bons relacionamentos no trabalho tornam o ambiente
mais leve e as tarefas so desempenhadas de forma mais
adequada. Por que ser que isso acontece?
Qual a importncia dos grupos informais para a gesto das
organizaes?

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 Introduo Gesto de Organizaes Captulo 3

Por uma necessidade funcional, a empresa precisa criar uma estrutura orga-
nizacional que reflita a relao de autoridade e de poder que existe no ambiente. A
melhor forma de representar a estrutura formal de uma empresa por meio de um
organograma, como este:

Diretor-Geral

Gerente Gerente de Gerente

Executivo Comunicao Operacional

Gestor Gestor Gestor Gestor

Administrativo-Financeiro Jurdico de Produo de Pessoas

Gestor Gestor
de Produo de Pessoas

Pelo organograma, percebe-se que o cargo de diretor-geral o de maior n-

vel hierrquico e, portanto, exerce autoridade sobre os demais. Os gerentes esto
subordinados ao diretor-geral e tm sob sua autoridade os gestores.
Essa estrutura formal pode ser classificada de diversas formas, conforme o
exemplo abaixo:

Grupos funcionais Grupos de Grupos Comits e

permanentes administrao temporrios comisses

departamentos, formados por pes- designados grupos per-

sees, diretorias soas que ocupam para cumprir manentes cuja
cargos de chefia uma tarefa e se formao mvel
extinguir depois
do cumprimento
da tarefa

Um grupo definido como dois ou mais indivduos, interagindo e interde-

pendentes, que se juntaram para atingir objetivos comuns. Os grupos podem ser
formais ou informais.
Os grupos formais so definidos pela estrutura organizacional, com misses
de trabalho e designao de tarefas. O que no possvel ser capturado pelo orga-
nograma a existncia de grupos informais na empresa.

Para refletir
O que voc entende por grupos informais? Como voc
acha que eles se formam?

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 Os grupos informais so criados em uma organizao a partir da associao
de pessoas que apresentam alguma afinidade. Essa afinidade pode ser desperta-
da por interesses comuns (futebol, compras, viagens), por conhecidos em comum
(amigos prximos, parentes, vizinhos), por assuntos prximos (cursos, faculdade,
idiomas). Diversas so as razes que aproximam as pessoas. Para caracterizar a
organizao informal necessrio que a relao transcenda os limites da estrutura
organizacional.
Afinal, qual o conceito de grupos informais? Segundo Maximiano (2000a), os
grupos informais so criados por iniciativa de seus prprios membros, para defen-
der seus interesses ou atender necessidades de convivncia. Os grupos informais
so alianas que no so formalmente estruturadas nem determinadas organiza-
cionalmente. Segundo Robbins (2006), esses grupos so formados no ambiente de
trabalho em resposta s necessidades de contato social.
Mas qual o papel dos grupos informais nas organizaes? Os grupos infor-
mais produzem os elementos de convivncia social, do bem-estar psicolgico, de
escape de tenses e de participao. As pessoas tm necessidade de se inserirem
nesses tipos de grupos, sem eles as organizaes seriam sistemas meramente
mecnicos.
Veja, no quadro abaixo, os principais benefcios da formao de grupos infor-
mais nas organizaes:

Os objetivos individuais tambm podem

Realizao de objetivos comuns ser concludos por meio de trabalhos em
grupo.

Identidade, estima, sentimento de amor

Valorizao das pessoas
e aceitao.

O grupo ajuda na construo de senti-

Segurana
mento de segurana e amparo.

O indivduo aceito socialmente e inserido

em grupos compartilha com eles valores
Desempenho
morais e ticos, o que interfere positiva-
mente no seu desempenho.

Fonte: Maximiano (2000).

Os grupos podem ser subclassificados em: grupos de comando, tarefas, inte-

resses ou amizades. Enquanto os dois primeiros pertencem organizao formal,
os dois ltimos so pertencentes aos grupos informais:
Grupo de comando Determinado pelo organograma da organizao.
formado pelos subordinados que se reportam a respectivos gerentes ou
gestores.
Grupo de tarefas Formado por indivduos agrupados para o desenvol-
vimento de determinada tarefa ou atividade.

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 Introduo Gesto de Organizaes Captulo 3

Grupo de interesse Formado quando colaboradores se unem para al-

canar um objetivo especfico no qual esto interessados.
Grupo de amizade Formado por alianas sociais que normalmente se
estendem para fora dos limites de trabalho.

Em meados dos anos 1930 e 1940, pesquisadores acreditavam que havia

uma sequncia lgica de formao dos grupos, teoria que ficou consolidada no
modelo de cinco estgios de desenvolvimento de grupo. Segundo esse modelo, os
grupos passavam por cinco estgios at se desenvolverem por completo: estgio
de formao, estgio de tempestade, estgio de normatizao, estgio de desem-
penho e estgio de suspenso. Com estudos mais recentes, percebeu-se que os
grupos no se desenvolvem em uma sequncia lgica e universal. Chegou-se ao
modelo de equilbrio acentuado, no qual existem estgios de desenvolvimento que
se intercalam e alternam entre momentos de inrcia e momentos de mudanas.

Leitura complementar
Grupos informais

Grupos de trabalho potencializados pelo ambiente digital so bons ou ruins?

Dentro de qualquer organizao social, inclusive empresas, sejam elas

de pequeno, mdio ou grande porte, nacionais ou multinacionais, cada vez
maior a necessidade das pessoas de obterem cooperao de seus parceiros
de trabalho.
De um lado, o advento das plataformas digitais, da Internet principal-
mente, como catalisadores de troca de informaes; do outro, os programas
internos de integrao, remodelagem de processos, reorganizao adminis-
trativa, supply-chain interno, mtricas de qualidade, produtividade e perfor-
mance. Essa conjuno de fatores leva as organizaes a entenderem o
potencial de implementao de dois conceitos: knowledge management e
collaborative work.
A necessidade de soluo dos problemas dirios, a exigncia cada vez
maior de abordagem multidisciplinar dos problemas, bem como a dependncia
da implementao das aes planejadas em uma velocidade absolutamente
atropeladora, faz com que as pessoas efetivamente precisem se organizar em
grupos orientados resoluo de problemas.
Isso collaborative work, ou grupos de trabalho, orientados a tarefas,
projetos, que hoje passam a ser potencializados nos ambientes digitais. A ge-
rao, armazenamento, troca e disseminao deste conhecimento constituem-
-se no recheio do processo de knowledge management.
Independentemente da web, Tom Peters j havia chegado a esta con-
cluso no incio dos anos 1980 em seu Vencendo a crise: os grupos menores

81
 (mximo de oito pessoas) so capazes de implementar melhor as decises
tomadas, coordenar o desenvolvimento e a implantao de projetos e obter
resultados.
Esses grupos, contrrios ao conceito finito e entrpico de departamentos
funcionais ou linhas de produo, so muitas vezes orientados por metas, con-
centrados na misso de sua formao, multifuncionais e, em grande parte dos
casos, temporrios e informais.
A rica troca de experincias e informaes que propiciam a autonomia de
ao com respaldo da alta direo da empresa, a velocidade que se permitem
adotar por estarem soltos das amarras hierrquicas, o foco claro no objetivo e
a remunerao por resultados so fatores que alimentam a eficincia destes
grupos.
Ocorre que a aproximao de pessoas por afinidade, interesse, comple-
mentariedade ou diferena natural do ser humano. E o objeto da aproxima-
o, o tema vigente, pode ser bom ou ruim para a empresa.
Assim, organizaes informais podem ser benficas, quando operam
como SWATs corporativas (caso descrito acima); ou podem ser perniciosas,
quando representam o corporativismo atvico de pessoas na organizao.
Quando deste ltimo modelo, transformam-se em vrus interno, com poder de-
vastador igualmente proporcional, uma vez que possuem exatamente as mes-
mas caractersticas acima listadas ( exceo, claro, da anuncia da direo
superior e da remunerao por resultados). Nesse caso, so como guerrilhas,
corpos menores, resistentes, estranhos dentro de organizaes maiores.
Com o advento da Internet, essas organizaes sociais assumiram ca-
rter fluido, on-line, viral, uma vez que as barreiras geogrficas, de distncia,
de hierarquia e de tempo caram. Isso quer dizer que do mesmo jeito que
a Internet um catalisador do fluxo de informaes e, portanto, da criao,
gerenciamento e disseminao de conhecimento, tambm , no seu lado ne-
gativo, um duto absolutamente eficiente de troca de informaes, documentos,
enfim, risco.
O efeito Internet nesse processo devastador, pois acelera imensa-
mente o potencial de alcance e adeso a estas organizaes.
Atento-me principalmente faceta negativa dos grupos informais, um
exemplo pode ser ilustrado com dois funcionrios descontentes de qualquer
departamento de qualquer empresa que tm, ambos, o costume de conversar
e dividir suas percepes e fofocas sobre assuntos da companhia e assuntos
pessoais. Nesse caso, o local no influi na formao da organizao, pois eles
podem estar conversando tanto no trabalho como numa parada para o caf, ou
mesmo aps o trabalho. E podem estar fazendo isso remotamente, pela web,
no Orkut, no Messenger.
Outro exemplo o de um funcionrio ajudando um colega pertencente
a um outro departamento qualquer a resolver algum problema de seu trabalho.
Este ltimo exemplo pode ser considerado um caso igualmente comum, uma

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 Introduo Gesto de Organizaes Captulo 3

vez que boa parte das organizaes hoje est estruturada ou por processos ou
matricialmente (e no somente por departamentos) e, portanto, muitas tarefas
se interdependem e cruzam vrios departamentos funcionais. [...]
O problema todo ocorre quando as reunies em grupos informais giram
em torno de uma liderana indesejvel, corruptvel e contra a vontade da maio-
ria. Nesses casos, a formao destes grupos se d por interesse ou engana-
es. Nessas circunstncias, eles so perigosos, pois tendem a colocar os
interesses pessoais acima dos interesses da empresa ou do grupo.
Outro problema pode ocorrer quando os membros de um grupo encaram
sua participao no grupo como fuga. Nesse caso, o trabalho de todos preju-
dicado, pois o indivduo deixa de cumprir suas obrigaes.
Mais importante do que tentar evitar a formao de grupos perniciosos
estimular a criao dos grupos benficos, bem como criar um ambiente que
potencialize a criatividade, a interao e a cooperao entre as pessoas.
No se pode evitar o que no se pode evitar, mas possvel tentar utilizar
a tecnologia e as potencialidades geradas pela Internet para tirar bom proveito
desses grupos, promovendo o collaborative work e o knowledge management.
Como dissemos em outros artigos, trabalhamos com o conceito de fun-
o de onda para a Internet. A Internet, por si, [...] no boa, nem ruim e no
permite dualidades.
Assim, a forma que assume depende de quem a utiliza e o resultado de
sua aparncia deriva da experincia que o usurio tem com ela. Isso quer di-
zer que ela transparente, no tem a obrigao de ser justa e no tem culpa
nos processos que acelera. Isso inerente a ela.
DOMENEGHETTI, Daniel. Grupos informais. Disponvel em: <http://idgnow.uol.com.br/
computacao_corporativa/ti_corporativa/idgcoluna.2006-12-06.1694356807/paginador/
pagina_5>. E-consulting Corp. Acesso em: 8 fev. 2008.

Sntese
Voc estudou sobre o conceito de grupos sociais, que podem ser de dois
tipos bsicos: formais e informais. Os grupos formais respeitam a estrutura orga-
nizacional da empresa, a partir da hierarquia, autoridade e poder definidos. J os
grupos informais se formam pela aproximao de pessoas com interesses, ideolo-
gias, comportamentos comuns e independem da relao hierrquica entre elas.

Atividade
Em entrevista revista Exame, a especialista em Anlise de Redes Sociais,
Karen Stephenson (ROSENBURG, 2003), fala da existncia de trs papis tpicos,
que so representados pelas pessoas nas redes de relaes, dentro de uma or-
ganizao:

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 Os centros irradiadores so aquelas pessoas com um grande nme-
ro de conexes. Eles passam boa parte do tempo conversando com os
outros na empresa. Nas representaes grficas que fazemos das re-
des de confiana, muito fcil identificar os centros irradiadores. Eles se
parecem com o centro de uma estrela cheia de pontas. Os guardies
so aqueles profissionais que se posicionam de forma que a informao
passe sempre por eles antes de chegar aos outros. Costumam ficar entre
os irradiadores ou entre as diferentes reas da empresa. Guardies no
tm tantos relacionamentos, mas suas conexes so bastante estratgi-
cas e fortes. [O terceiro] pode ser chamado de termmetro. Os term-
metros cultivam relaes indiretas e seu objetivo monitorar a sade e
a direo da organizao. Como suas conexes so esparsas e seguem
um padro matemtico muito particular, bastante difcil identificar essas
pessoas.

Fazendo algumas perguntas informais, procure identificar na empresa em

que trabalha, ou em outra organizao com a qual tenha proximidade, se existem
pessoas que exercem esses papis, aponte as caractersticas pessoais que voc
observou e que o levaram a essa concluso.

Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. So Paulo: McGraw-
-Hill, 1997.
DOMENEGHETTI, Daniel. Grupos informais. Disponvel em: <http://idgnow.uol.com.br/
computacao_corporativa/ti_corporativa/idgcoluna.2006-12-06.1694356807/paginador/
pagina_5>. E-consulting Corp. Acesso em: 8 fev. 2008.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo administrao. So Paulo: Atlas, 2000a.
_____. Teoria geral da administrao: da escola cientfica competitividade na economia
globalizada. So Paulo: Atlas, 2000b.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed. So Paulo: Pearson
Education, 2006.
SROUR, Robert Henry. Poder, cultura e tica nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus,
1998.

Anotaes

84
 Captulo 3
DIMENSO HUMANA

Liderana

Contedo programtico
Conceituao de liderana
Tipos de lderes

Objetivo
Introduzir o aluno a conceitos referentes aos aspectos de liderana, de
forma a construir conhecimentos a respeito da dimenso humana das
organizaes.
 Pense rpido: Por que o tema liderana tem sido to discutido pelas organizaes
e pelas revistas especializadas em administrao? Pensou? Ento a vai uma aju-
da. Veja estas ilustres pessoas:

Nelson Mandela Mahatma Gandhi

Jesus Cristo Irm Dulce

O que essas pessoas tm em comum alm do fato de terem feito um grande

bem humanidade? Se voc respondeu que foram importantes lderes na nossa
sociedade, voc est no caminho certo. Agora pense novamente: Como podemos
concluir que algum ou no um lder? Para ajudar na sua reflexo, observe a
figura abaixo:
Gujarat Vidyapith, Ahmedabad

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 Introduo Gesto de Organizaes Captulo 3

O que voc v na figura? Se respondeu que viu uma multido seguindo

Gandhi, voc, de forma figurada, interpretou corretamente o conceito de liderana.
Pregador da no violncia, Gandhi liderou uma lenta revoluo pacifista em seu
pas, na tentativa de libertar a ndia do governo britnico. Gandhi queria que seu
pas fosse livre, que o povo no fosse tratado como escravo e que todos tivessem
direitos iguais, independentemente do sexo, da raa ou da religio. As armas usa-
das por esse homem? A palavra, o discurso.
Trazendo essa percepo do conceito de liderana para uma organizao,
podemos dizer que lder aquele capaz de exercer domnio sobre outras pessoas.
O lder aquele que convence as pessoas sobre a importncia de suas ideias e
de seu ponto de vista.
Na dcada de 1930, os pesquisadores que se dedicavam aos estudos sobre
liderana imaginavam que um lder precisava cumprir requisitos fsicos, intelectuais,
sociais e operacionais para exercer seu papel, tais como (MAXIMIANO, 2000):
Traos fsicos Energia, aparncia, peso.
Traos intelectuais Adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e
autoconfiana.
Traos sociais Cooperao, habilidades interpessoais e habilidades
administrativas.
Traos relacionados com a tarefa Impulso de realizao, persistncia
e iniciativa.
Acreditava-se que liderana era uma caracterstica inata, que j se nasce
lder. Com a contribuio da psicologia organizacional e a prpria evoluo das
organizaes, percebeu-se que o treinamento e o desenvolvimento de recursos
humanos so ferramentas importantes para desenvolver qualidades de liderana
nas pessoas.
Pensando na sua experincia pessoal, com quais tipos de lder voc j se
relacionou?

2 3

87
 Se voc j conviveu com o lder tipo 1, talvez sua experincia no tenha sido
das melhores. Esse o tipo de lder denominado autoritrio. Ele determina como
as atividades devem ser feitas e quem deve fazer, sem deixar espao para nego-
ciao. O tipo 2 o democrtico e negociao a sua palavra de ordem. O tipo 3
liberal e procura dar autonomia para que o prprio grupo liderado determine a
melhor forma para a execuo das tarefas.

+ Saiba mais
TIPOS DE LDERES
Autocrtico Democrtico Liberal
Apenas o lder fixa as As diretrizes so deba- H liberdade completa
diretrizes, sem parti- tidas e decididas pelo para as decises gru-
cipao do grupo. grupo. pais ou individuais.
O lder determina as O prprio grupo esbo- A participao do lder
providncias e as tc- a as providncias e nas discusses limi-
nicas para a execu- as tcnicas para atingir tada.
o das tarefas. o alvo.
O lder determina qual A diviso das tarefas A diviso das tarefas
a tarefa que cada um fica a critrio do grupo. fica a cargo do grupo.
deve executar.
O lder dominador e O lder procura ser O lder no faz nenhu-
pessoal nos elogios um membro do grupo ma tentativa de avaliar
e nas crticas ao tra- e limita-se a fatos nas ou regular os aconte-
balho. crticas e elogios. cimentos.
Fonte: Maximiano (2000).

A pergunta que fica diante dos estilos apresentados : Qual o melhor estilo
de liderana? Se voc respondeu que depende, voc acertou. A viso mais nova
sobre liderana explica que a liderana situacional: o melhor estilo a ser adotado
depende da situao, do tipo de equipe, do trabalho a ser desenvolvido, etc.
Agora podemos voltar nossa pergunta inicial: Por que o tema liderana tem
sido to discutido pelas organizaes e pelas revistas especializadas em adminis-
trao?
A resposta est no ambiente em que as empresas esto inseridas, exigindo,
cada vez mais, pessoas capazes de transformar a realidade, de aprender e usar o
conhecimento como motor de transformao social.
importante, hoje, desenvolver as caractersticas de liderana nos colabo-
radores. O ideal que as pessoas que ocupam cargos gerenciais na organizao
realmente exeram a liderana e que ela seja exercida devido ao conhecimento
tcnico ou carisma, ou a ambos mas que no se institua apenas por conta do
cargo que a pessoa exerce.
Essa a viso dos entendimentos mais recentes sobre liderana, segundo os
quais o importante a caracterstica transformacional dos lderes.
Eles devem prestar ateno s preocupaes e necessidades de seus cola-
boradores como pessoas individuais; eles mudam a conscincia dos seguidores

88
 Introduo Gesto de Organizaes Captulo 3

sobre as questes, ajudando-os a ver os velhos problemas de maneiras novas; e

so capazes de excitar, estimular e inspirar seguidores a exercer esforo extra para
alcanar as metas de grupo.

Leitura complementar
A arte de administrar pessoas na Era da Sabedoria

Na Era da Sabedoria, administrar pessoas envolve a capacidade de ge-

rir uma equipe focada na integrao entre suas competncias e habilidades, e
a dinmica desses elementos dentro da empresa que far a diferena nos
resultados. Nosso papel conscientizar nossa equipe de que, alm de buscar
os conhecimentos e a formao tcnica para obter resultados, as mudanas e
exigncias do mundo moderno pedem habilidades individuais que no se apren-
dem nas universidades, mas por meio de um trabalho de autodesenvolvimento
para adquirir novas posturas em uma nova era de transformao sem retorno.
Administrar pela presso exagerada e por bonificaes irresistveis est
tornando as equipes estressadas e com os nervos flor da pele, caindo na
ansiedade, angstia e depresso. Resultado: vamos perder nossos talentos
para o seu prprio bom senso ou para as doenas emocionais, que sero
perdas irreparveis.
Na Era da Sabedoria, no basta termos lderes nas empresas. Temos
que desenvolver comandantes, isto , pessoas que assumam o comando de
sua carreira e o seu desenvolvimento comportamental. O comandante precisa
desenvolver trs habilidades: o comando da mente, o controle das emoes
e a assertividade nas aes, que exigem um trabalho de reinveno, que, se-
gundo Paulo Zabeu, autor dos livros Cinco regras para vencer os seus limites
e Faa voc mesmo o seu destino, expandir conceitos, sentimentos, atitudes,
aes, ideias e sonhos futuros.
Faz-se necessrio, atualmente, preparar-nos de dentro para fora, investir
no somente nos cursos de lnguas, MBAs, ps-graduaes e outros, mas
tambm em cursos de autoconhecimento e desenvolvimento de habilidades
pessoais. As mudanas comportamentais so lentas e exigem dedicao e
tcnica. Nunca se atentou tanto para a tica e o desenvolvimento do equilbrio
humano como ultimamente.
Quando falo da arte de administrar pessoas na Era da Sabedoria, orien-
to os gestores de pessoas a iniciarem um trabalho consigo mesmos e a apren-
derem primeiramente a comandar-se, tornarem-se autogestores, para ento
poder gerir pessoas. Acreditamos que a era do milagre e da tecnologia infalvel
chegou ao fim.
A Era da Sabedoria exige dos atuais e futuros profissionais uma relao
permanente entre corpo, mente e esprito. Esta a Era da Sabedoria, na qual
no basta ser, mas saber ser.

89
 As trs habilidades do comandante:
1. Comando da mente: envolve a habilidade de manter a qualidade dos pensa-
mentos e aes em um foco produtivo o tempo todo.
2. Controle das emoes: acabar com a impulsividade e a omisso, que so
os dois fatores responsveis pelo aumento da ansiedade e da frustrao.
3. Assertividade nas aes: falar a coisa certa, para a pessoa certa, na hora
certa e da forma certa.
ANDRA, Paula. A arte de administrar pessoas na Era da Sabedoria. Disponvel em: <http://www.
empresario.com.br/artigos/artigos_html/artigo_a_171104.html>. Acesso em: 6 dez. 2007.

Sntese
Voc estudou o papel da liderana nas organizaes atuais e algumas teorias
sobre liderana. Algumas das teorias associam os lderes a traos fsicos e com-
portamentais. Outras afirmam que existem alguns estilos de liderana autocrtico,
democrtico e liberal que se alternam ao longo do exerccio das atividades do lder.
Conforme os entendimentos mais recentes, a liderana situacional e o momento
que vai definir o melhor estilo de liderana a ser usado. O tema de extrema rele-
vncia para as organizaes que verdadeiramente entendem que os gestores devem
exercer papis de liderana.

Atividades
Para consolidar o conceito de liderana estudado, responda s seguintes
questes:
1. Qual a importncia do estudo da liderana para as organizaes
contemporneas?
2. Escolha um lder importante para voc e explique como e por que ele
exerce a liderana. Descreva em que estilo de liderana ele se enquadra
e por quais motivos.

Referncias
ANDRA, Paula. A arte de administrar pessoas na Era da Sabedoria. Disponvel em:
<http://www.empresario.com.br/artigos/artigos_html/artigo_a_171104.html>. Acesso em: 6
dez. 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. So Paulo: McGraw-
-Hill, 1997.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo administrao. So Paulo: Atlas, 2000.
_____. Teoria geral da administrao: da escola cientfica competitividade na economia
globalizada. So Paulo: Atlas, 2000.

90
 Captulo 3
DIMENSO HUMANA

motivao no trabalho

Contedo programtico
Motivaes internas e externas
A construo das motivaes internas a partir dos nveis de
necessidades, representados pela pirmide de Maslow

Necessidades externas sob a perspectiva da administrao: o trabalho e

as condies de trabalho

Indicadores de qualidade de vida no trabalho

Objetivo
Discutir conceitos relativos aos aspectos motivacionais.
 Nada lhe posso dar que j no exista em voc mes-
mo. No posso abrir-lhe outro mundo de imagens,
alm daquele que h em sua prpria alma. Nada
lhe posso dar a no ser a oportunidade, o impulso,
a chave. Eu o ajudarei a tornar visvel o seu prprio
mundo, e isso tudo.
Hermann Hesse

Para refletir
Voc j parou para pensar o que motiva as pessoas a
desenvolverem suas atividades no trabalho? Ou a estudar,
realizar um curso tcnico ou de ps-graduao?
Voc j percebeu que algumas pessoas so naturalmente
motivadas enquanto outras precisam de estmulos externos?

Para responder s perguntas, preciso conhecer um pouco mais o conceito

de motivao.
Entendemos por motivao a disposio de um indivduo em realizar tarefas.
A teoria motivacional estuda as causas ou os fatores que causam o estado de
disposio das pessoas para realizar tarefas.
possvel a motivao vir da prpria pessoa? Talvez a citao de Hermann
Hesse acima nos ajude nessa reflexo.
Existem dois tipos de motivos:

Motivos internos Motivos externos

So criados pela situao ou

Surgem do prprio
ambiente em que o indivduo
indivduo.
se encontra.

Como o motivo interno construdo nas pessoas? Se voc acredita que isso
varia de pessoa para pessoa, voc est certo. Sabe do que depende o grau de
motivao de uma pessoa? Depende de como ela se encontra ante suas necessi-
dades pessoais. Maslow, psiclogo norte-americano, desenvolveu uma importante
teoria sobre o tema, que usada at hoje como referncia na teoria da motivao
humana.
Segundo esse autor, existe uma hierarquia de necessidades, as quais condi-
cionam o comportamento dos indivduos, conforme pode ser visto na pirmide de
Maslow (Apud MAXIMIANO, 2000a) representada a seguir:

92
 Introduo Gesto de Organizaes Captulo 3

Necessidades
de autorrealizao;
desenvolvimento
pessoal.

Necessidades de estima:
autoapreciao, autoconfiana,
necessidade de aprovao social e
de respeito, status, prestgio.

Necessidades sociais: necessidade de associao,

de participao, de aceitao por parte dos companheiros,
de troca de amizade, de afeto e amor.

Necessidades de segurana: estabilidade, busca de proteo

contra a ameaa ou privao, fuga ao perigo.

Necessidades bsicas: alimentao (fome e sede), sono e repouso,

abrigo (frio e calor), desejo sexual, etc.

Comentrio
A pirmide nos ajuda a entender o processo de motivao
pessoal.

Considere o que representado na pirmide:

Somente quando um nvel inferior de necessidades est satisfeito ou ade-
quadamente atendido que o nvel imediatamente mais elevado surge no
comportamento.
Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirmide de
necessidades.
Quando as necessidades de nveis inferiores esto razoavelmente satis-
feitas, as necessidades localizadas nos nveis mais elevados comeam
a predominar. Contudo, quando alguma necessidade de nvel mais baixo
deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar no comportamento, enquan-
to gerar tenso no organismo.
Toda pessoa tem sempre mais de uma motivao.
Qualquer frustrao ou possibilidade de frustrao passa a ser considera-
da ameaa psicolgica.

As necessidades bsicas, como se pode ver, esto na base da pirmide e,

quando no satisfeitas, condicionam o comportamento do indivduo. Uma vez atin-
gido o patamar mnimo de satisfao bsica, o indivduo passa a necessitar de
segurana que, quando obtida, deixa de ser relevante como fator motivacional, e
assim sucessivamente.

93
 Para refletir
Em que ponto da pirmide voc se encontra agora? Por
que to importante para as organizaes conhecer a
teoria de necessidades de Maslow?

A razo que, quando as empresas conhecem bem seus funcionrios, podem

desenvolver polticas de recursos humanos focalizadas nas necessidades de cada
colaborador, aumentando a sua eficcia e, consequentemente, melhorando a pro-
dutividade e o desempenho dos sujeitos envolvidos. Mas as empresas no podem
contar apenas com a motivao interna de seus funcionrios, elas precisam criar as
condies ambientais para potencializar a motivao dos colaboradores. A que
entra a motivao externa, entendida como [...] estmulos ou incentivos que o am-
biente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem as necessi-
dades, despertam um sentimento de interesse ou representam a recompensa a ser
alcanada (MAXIMIANO, 2000b). As necessidades externas podem ser divididas
em duas categorias principais: o trabalho e as condies de trabalho.
Com relao ao trabalho, destacam-se o contedo, o sentimento de relevn-
cia do trabalho desempenhado, a responsabilidade, as perspectivas de crescimento
e o prestgio advindos desse trabalho. J as condies de trabalho relacionam-se
com o estilo de superviso do chefe, as relaes interpessoais com os colegas, o
salrio, as polticas de recursos humanos e as condies fsicas e de segurana
do trabalho.

Fatores de
motivao

Fatores de satisfao
(ambiente de trabalho)

Qualidade de vida
no trabalho

Para fundamentar ainda mais essa abordagem motivacional, alguns psiclo-

gos desenvolveram a ideia de qualidade de vida no trabalho, que tem sido incenti-
vada pelas organizaes atuais em funo do aumento do estresse e das presses
no ambiente de trabalho.

94
 Introduo Gesto de Organizaes Captulo 3

Para refletir
Que leitura pode ser feita da figura? Como a teoria de
Maslow se relaciona com o contedo apresentado?
possvel perceber que, alm do trabalho e das condies
de trabalho, preciso incentivar a qualidade de vida nesse
ambiente, conceito mais profundo e transformador das
relaes profissionais.
Como medir a qualidade de vida no trabalho?

+ Saiba mais
Maximiano (2000b) apresentou os seguintes indicadores
para avaliar a qualidade de vida no trabalho:

Categorias de
Indicadores especficos
indicadores
Tratamento tico dos funcionrios.
Organizacional Planos de carreira igualitrios.
Clareza das polticas e procedimentos.
Investimento na educao formal dos funcionrios.
Social Benefcios familiares.
Atividades culturais e esportivas.
Valorizao do funcionrio.
Psicolgica Apoio psicolgico.
Desafio e outros fatores motivacionais.
Ginstica laboral.
Controle dos acidentes de trabalho.
Biolgica Conforto fsico e eliminao da insalubridade.
Alimentao.
Controle de doenas.

Leitura complementar
O que h de errado com o RH?

Mesmo entre as melhores empresas para trabalhar, a gesto de pessoas no

agrada a ningum

A rea de recursos humanos costuma ser uma das mais critica-

das nas empresas. De um lado esto os funcionrios, insatisfeitos com
as polticas de remunerao e com o planejamento de carreira. De ou-
tro, os executivos, reclamando que os profissionais de RH no enten-

95
 dem de negcios. As queixas so to frequentes que j se tornaram
parte do folclore empresarial. Segundo uma pesquisa realizada pela Fun-
dao Instituto de Administrao (FIA) de So Paulo, mesmo entre
as 150 companhias consideradas referncia em gesto de pessoas,
os departamentos de recursos humanos que oscilam entre o paternalismo
e a omisso na melhor das hipteses conseguem agradar a poucos.
MAUTONE, Silvana. O que h de errado com o RH? Disponvel em: <http://admjr.com.br/
download/01-03-2007_18-07-56_.pdf>. Acesso em: 20 fev. 2008.

Dica
Para ler esse artigo na ntegra, acesse http://admjr.com.br/
download/01-03-2007_18-07-56_.pdf.

Sntese
Voc estudou o tema motivao no trabalho e descobriu que existem fatores
internos e externos que interferem no grau de motivao do indivduo. Para explicar
os fatores internos, possvel recorrer teoria de Maslow. Segundo esse autor, as
pessoas so motivadas por necessidades bsicas, de segurana, sociais, de esti-
ma e de autorrealizao; j os motivos externos esto relacionados com o trabalho
e as condies de trabalho.

Atividades
Responda s questes:
1. Na sua opinio, as organizaes devem entender como se processa a motiva-
o dos seus colaboradores? Por qu?
2. Como a rea de recursos humanos deve incorporar os conceitos relacionados
com motivao e desempenho? Explique.

Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. So Paulo: McGraw-
-Hill, 1997.
MAUTONE, Silvana. O que h de errado com o RH? Disponvel em: <http://admjr.com.br/
download/01-03-2007_18-07-56_.pdf>. Acesso em: 20 fev. 2008.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administrao: da escola cientfica
competitividade na economia globalizada. So Paulo: Atlas, 2000a.
_____. Introduo administrao. So Paulo: Atlas, 2000b.

96
 Captulo 3
DIMENSO HUMANA

Poder e conflitos organizacionais

Contedo programtico
Construo conceitual e tipos de poder
Conceituao de conflito
Tipos de conflito

Objetivo
Discutir o poder e o conflito para aprofundar a compreenso da
relevncia da reflexo acerca da dimenso humana nas organizaes.
 Estar no poder como ser uma dama. Se tiver que lembrar s
pessoas que voc , voc no .
Margaret Thatcher

Voc concorda com a afirmao de Margaret Thatcher?

Leia o trecho abaixo retirado do livro O monge e o executivo, de James C.

Hunter:

Max Weber escreveu h muitos anos um livro chamado The theory of

social and economic organization (A teoria da organizao econmica e so-
cial). Neste livro, Weber enunciou as diferenas entre poder e autoridade, e
essas definies ainda so amplamente usadas hoje. Vou parafrasear Weber
o melhor que puder.
Simeo voltou para o quadro e escreveu:
Poder: a faculdade de forar ou coagir algum a fazer sua vontade, por
causa de sua posio ou fora, mesmo que a pessoa preferisse no o fazer.
Todos sabemos como o poder, no ? O mundo est cheio disso. Faa
isso ou despedirei voc, Faa isso ou bombardearemos voc, Faa isso ou
bateremos em voc ou Faa isso ou castigaremos voc durante duas sema-
nas. Em palavras simples, Faa isso seno.... Todos vocs concordam com
essa definio?
Todos ns concordamos.
Simeo voltou ao quadro e escreveu:
Autoridade: A habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade
o que voc quer por causa de sua influncia pessoal.
Isto um tanto diferente, no ? Autoridade levar as pessoas a faze-
rem de boa vontade o que voc deseja porque voc pediu que fizessem. Vou
fazer porque Bill me pediu eu atravessaria paredes por Bill ou Vou fazer isso
porque mame me pediu. E notem que poder definido como uma faculdade,
enquanto autoridade definida como uma habilidade. No necessrio ter
crebro ou coragem para exercer poder. Crianas de dois anos so mestras
em dar ordens a seus pais. Houve muitos governantes maus e insensatos ao
longo da histria. Porm, estabelecer autoridade sobre pessoas requer um
conjunto especial de habilidades.
A treinadora disse: Entendo quando voc diz que algum poderia estar
num cargo de poder e no ter autoridade sobre as pessoas. Ou, ao contrrio,
uma pessoa poderia ter autoridade sobre os outros sem estar numa posio
de poder. O objetivo seria ento que uma pessoa no poder tambm tivesse
autoridade sobre as pessoas?
Esta uma maneira esplndida de colocar a questo, Chris! Outro
modo de diferenciar poder de autoridade lembrar que o poder pode ser ven-
dido e comprado, dado e tomado. As pessoas podem ser colocadas em cargos

98
 Introduo Gesto de Organizaes Captulo 3

de poder porque so parentes ou amigas de algum, porque herdaram dinhei-

ro ou poder. Isso nunca acontece com a autoridade. A autoridade no pode
ser comprada nem vendida, nem dada ou tomada. A autoridade diz respeito a
quem voc como pessoa, a seu carter e influncia que estabelece sobre
as pessoas.
Isso pode funcionar em casa ou na igreja, mas jamais funcionaria no
mundo real! anunciou o sargento.
HUNTER, James C. O monge e o executivo. 1. ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.

Para refletir
De que forma o poder deve ser exercido nas organizaes?
O exerccio do poder a melhor forma de lidar com o
conflito nas empresas?

Poder
O poder pode ser definido como a capacidade de fazer com que as pessoas
executem determinadas aes.
Observe a imagem a seguir. Que tipo de sentimento ela retrata?
Se voc pensou em dominao
pela fora captou bem o significado
Diego Cervo

da imagem. Essa a forma mais

primitiva de exerccio do poder nas
Shutterstock/

organizaes. Durante muito tem-

po, com o predomnio das ideias
tayloristas, acreditava-se que a
melhor forma de obter os resulta-
dos necessrios para a organiza-
o seria pela coero. Assim, a
forma de controle exercida era a
violncia, no necessariamente
fsica, mas tambm mental e psi-
colgica.
Mas, afinal, qual o concei-
to de poder? Poder se refere
capacidade que uma pessoa tem de influenciar o comportamento de outra, de
modo que a outra aja de acordo com o desejado. Esto implcitos nessa definio
os conceitos de capacidade e potencial. Nesse ltimo caso, pode-se possuir o po-
der e no o exercer.
Esse tema foi estudado pelo socilogo Max Weber, que construiu o arcabouo
terico acerca da burocracia e da racionalidade. Seguidor de Max Weber, Etzioni pro-
ps a tipologia do poder, que define trs tipos principais de poder nas organizaes:

99
 Contrato Tipo de
Tipo de poder Exemplo
psicolgico organizao
Poder Obedincia Coercitiva: controle Sistema
coercitivo mecnica comportamental prisional

Obedincia Utilitria: resultados

Poder Negcios
interesseira: obtidos a partir de barga-
manipulativo em geral
recompensas nha com os funcionrios

Realizao de misso
Poder Moral e discipli- Organizaes
ou tarefa em que os
normativo na interior de voluntariado
participantes acreditam

Dando continuidade aos estudos iniciados por Weber, French e Raven

(Apud ROBBINS, 2000) classificaram as fontes do poder em cinco categorias:
coercitivo, de recompensa, legtimo, de competncia e de referncia. Conhea
cada um deles:
Poder coercitivo Seguindo a linha de Etzioni, depende do medo. o
medo dos resultados negativos, com atitudes divergentes das solicitadas,
que condiciona o comportamento dos indivduos. A base do poder coer-
citivo a aplicao ou a ameaa de aplicao de sanes fsicas ou de
controle de necessidades fisiolgicas ou de segurana.
Poder de recompensa Baseia-se na vantagem que o indivduo espera
obter com o cumprimento das determinaes definidas. Essas recompen-
sas podem ser em dinheiro, boa avaliao de desempenho, promoo,
tarefas atraentes, etc. O poder de recompensa o outro lado do poder
coercitivo. Enquanto o primeiro valoriza a punio, o segundo valoriza a
recompensa.
Poder legtimo Ocorre em funo da posio hierrquica exercida
por algum na estrutura organizacional e pressupe a aceitao dessa
posio.
Poder de competncia Ocorre pelo reconhecimento da competncia
tcnica, conhecimento, especializao, habilidade pessoal de quem exer-
ce o poder. uma forma consistente de exerccio do poder e relevante no
atual contexto tecnolgico no qual vivemos.
Poder de referncia Ocorre porque as pessoas se identificam com
quem o exerce, por admirao, carisma, beleza, etc.

Conflito
O conflito definido como um processo em que h divergncia de interesses
entre partes. Pode acontecer por aspectos de natureza comportamental ou ideo-
lgica ou, ainda, por seus atores pertencerem a estruturas econmicas e sociais
diferentes.
Na viso tradicional das organizaes, o conflito era encarado como negativo
para o crescimento de uma empresa. Dessa forma, o conflito era veementemente

100
 Introduo Gesto de Organizaes Captulo 3

evitado porque expunha problemas como comunicao deficiente, falta de abertura

e confiana entre as pessoas, falha dos gerentes de responderem s necessida-
des e aspiraes de seus empregados. A melhor forma de atuar sobre o conflito
identificar as suas causas para resolv-lo.
A rea de recursos humanos v o conflito como algo natural no processo
gerencial, devendo a organizao aceit-lo e tirar o mximo benefcio dele para
melhoria do desempenho organizacional.
J na viso interacionista o conflito deve ser estimulado, pois o grupo harmo-
nioso, calmo, tranquilo e cooperativo no responde s necessidades de mudana e
inovao da organizao. Conforme essa corrente, preciso haver um mnimo de
conflito para manter o grupo vivel, autocrtico e criativo.
O conflito pode se dar entre duas ou mais partes, sejam elas indivduos,
grupos, departamentos, divises ou empresas. Montana prope os seguintes tipos
de conflitos:
Conflitos internos Ocorrem quando o mesmo indivduo tem duas ou
mais opinies, opostas, sobre alguma coisa.
Conflitos entre indivduos So vistos como resultado de diferenas de
personalidade.
Conflitos entre indivduos e grupos O indivduo que no concorda
com as normas de comportamento do grupo ou com os valores encontra-
dos na cultura organizacional estar em conflito com o grupo de trabalho
ou com toda a organizao.
Conflitos entre grupos O conflito entre grupos inevitvel devido a
dois fatores bsicos da organizao: a competio por recursos escassos
e pelos diferentes estilos gerenciais necessrios para a operao eficaz
de diferentes departamentos.
Conflitos entre organizaes Cada empresa procura o dinheiro do
consumidor no mercado, e essa competio leva as organizaes a en-
trarem em conflito.

Leitura complementar
Assdio moral ou violncia moral no trabalho no um fenmeno novo. Pode-
-se dizer que ele to antigo quanto o trabalho.
A novidade reside na intensificao, gravidade, amplitude e banalizao do
fenmeno e na abordagem que tenta estabelecer o nexo causal com a organizao
do trabalho e trat-lo como no inerente ao trabalho. A reflexo e o debate sobre o
tema so recentes no Brasil, tendo ganhado fora aps a divulgao da pesquisa
brasileira realizada pela dra. Margarida Barreto.
A primeira matria sobre a pesquisa brasileira saiu na Folha de S.Paulo, em
2000, na coluna de Mnica Brgamo. Desde ento, o tema tem tido presena cons-
tante nos jornais, revistas, rdio e televiso, em todo o pas. O assunto vem sendo

101
 discutido amplamente pela sociedade, em particular no movimento sindical e no
mbito do legislativo.
Em agosto do mesmo ano, foi publicado no Brasil o livro de Marie France
Hirigoyen, Assdio moral: a violncia perversa no cotidiano.

O que assdio moral?

O que assdio moral no trabalho?

a exposio dos trabalhadores e trabalhadoras a situaes humilhan-
tes e constrangedoras, repetitivas e prolongadas durante a jornada de trabalho
e no exerccio de suas funes, sendo mais comuns em relaes hierrquicas
autoritrias e assimtricas, em que predominam condutas negativas, relaes
desumanas e aticas de longa durao, de um ou mais chefes, dirigidas a um
ou mais subordinados, desestabilizando a relao da vtima com o ambiente
de trabalho e a organizao, forando-a a desistir do emprego.
Caracteriza-se pela degradao deliberada das condies de trabalho
em que prevalecem atitudes e condutas negativas dos chefes em relao a
seus subordinados, constituindo uma experincia subjetiva que acarreta pre-
juzos prticos e emocionais para o trabalhador e a organizao. A vtima
escolhida isolada do grupo sem explicaes, passando a ser hostilizada,
ridicularizada, inferiorizada, culpabilizada e desacreditada diante dos pares.
Estes, por medo do desemprego e a vergonha de serem tambm humilhados
[...] [e pelo] estmulo constante competitividade, rompem os laos afetivos
com a vtima e, frequentemente, reproduzem e reatualizam aes e atos do
agressor no ambiente de trabalho, instaurando um pacto da tolerncia e do
silncio no coletivo, enquanto a vtima vai gradativamente se desestabilizando
e fragilizando, perdendo sua autoestima. [...]
A humilhao repetitiva e de longa durao interfere na vida do traba-
lhador e trabalhadora de modo direto, comprometendo sua identidade, digni-
dade e relaes afetivas e sociais, ocasionando graves danos sade fsica
e mental, que podem evoluir para a incapacidade laborativa, desemprego ou
mesmo a morte, constituindo um risco invisvel, porm concreto, nas rela-
es e condies de trabalho.
A violncia moral no trabalho constitui um fenmeno internacional, se-
gundo levantamento recente da Organizao Internacional do Trabalho (OIT)
com diversos pases desenvolvidos. A pesquisa aponta para distrbios da
sade mental relacionado com as condies de trabalho em pases como
Finlndia, Alemanha, Reino Unido, Polnia e Estados Unidos. As perspec-
tivas so sombrias para as duas prximas dcadas, pois, segundo a OIT e
a Organizao Mundial da Sade, estas sero as dcadas do mal-estar na
globalizao, em que predominaro depresses, angstias e outros danos
psquicos relacionados com as novas polticas de gesto na organizao de
trabalho e que esto vinculadas s polticas neoliberais.

102
 Introduo Gesto de Organizaes Captulo 3

Estratgias do agressor
Escolher a vtima e isolar do grupo.
Impedi-la de se expressar e no explicar o porqu.
Fragilizar, ridicularizar, inferiorizar, menosprezar em frente aos pares.
Culpabilizar ou responsabilizar publicamente, podendo os comentrios
sobre sua incapacidade invadir, inclusive, o espao familiar.
Desestabilizar emocional e profissionalmente. A vtima gradativamente vai
perdendo simultaneamente sua autoconfiana e o interesse pelo trabalho.
Destruir a vtima (desencadeamento ou agravamento de doenas pr-
-existentes). A destruio da vtima engloba vigilncia acentuada e
constante. A vtima se isola da famlia e amigos, passando muitas vezes
a usar drogas, principalmente o lcool.
Livrar-se da vtima, que forada a pedir demisso ou demitida,
frequentemente por insubordinao.
Impor ao coletivo sua autoridade para aumentar a produtividade.

A explicitao do assdio moral

Gestos, condutas abusivas e constrangedoras. Humilhar repetidamen-
te, inferiorizar, amedrontar, menosprezar ou desprezar, ironizar, difamar, ridi-
cularizar. Risinhos, suspiros, piadas relacionadas ao sexo, ser indiferente
presena do outro, estigmatizar os adoecidos pelo e para o trabalho, coloc-
-los em situaes vexatrias, falar baixinho acerca da pessoa, [...] rir daquele
que apresenta dificuldades, no cumprimentar, sugerir que peam demisso,
dar tarefas sem sentido ou que jamais sero utilizadas, ou mesmo iro para
o lixo, dar tarefas por meio de terceiros ou colocar em sua mesa sem avi-
sar, controlar o tempo de idas ao banheiro, tornar pblico algo ntimo do(a)
subordinado(a), no explicar a causa da perseguio, difamar, ridicularizar.

Os espaos da humilhao nas empresas

Comear sempre reunio amedrontando quanto ao desemprego ou
ameaar constantemente com a demisso.
[...] chamar a todos de incompetentes.
Repetir a mesma ordem para realizar uma tarefa simples centenas de vezes
at desestabilizar emocionalmente o trabalhador ou dar ordens confusas e
contraditrias.
Sobrecarregar de trabalho ou impedir a continuidade do trabalho, negando
informaes.
Desmoralizar publicamente, afirmando que tudo est errado, ou elogiar,
mas afirmar que o trabalho desnecessrio empresa ou instituio.

103
 Rir a distncia e em pequenos grupos, conversar baixinho, suspirar e
executar gestos direcionando-os ao trabalhador.
No cumprimentar e impedir os colegas de almoar, cumprimentar ou
conversar com a vtima, mesmo que a conversa esteja relacionada tarefa.
Querer saber o que estavam conversando ou ameaar quando h colegas
prximos conversando.
Ignorar a presena do(a) trabalhador(a).
Desviar da funo ou retirar material necessrio execuo da tarefa,
impedindo o trabalho.
Exigir que faa horrios fora da jornada. Ser trocado de turno sem ter sido
avisado.
Mandar executar tarefas acima ou abaixo do conhecimento do trabalhador.
Voltar de frias e ser demitido(a) ou ser desligado(a) por telefone ou tele-
grama em frias.
Hostilizar, no promover ou premiar colega mais novo(a) e recm-chegado(a)
empresa e com menos experincia, como forma de desqualificar o trabalho
realizado.
Espalhar entre os colegas que o(a) trabalhador(a) est com problema
nervoso.
Sugerir que pea demisso, por sua sade.
Divulgar boatos sobre sua moral.

Poltica de reafirmao da humilhao nas empresas

a) Com todos os trabalhadores:
Estimular a competitividade e individualismo, discriminando por sexo.
Por exemplo, cursos de aperfeioamento e promoo realizados pre-
ferencialmente para os homens.
Discriminao de salrios segundo o sexo.
Passar lista na empresa para que os trabalhadores se comprometam
a no procurar o sindicato ou mesmo ameaar os sindicalizados.
Impedir que as grvidas sentem durante a jornada ou que faam con-
sultas pr-natal fora da empresa.
Fazer reunio com todas as mulheres do setor administrativo e pro-
dutivo, exigindo que no engravidem, evitando prejuzos produo.
Impedir de usar o telefone em casos de urgncia ou no comunicar
aos trabalhadores os telefonemas urgentes de seus familiares.
Impedir de tomar cafezinho ou reduzir horrio de refeies para 15
minutos. Refeies realizadas no maquinrio ou bancadas.

104
 Introduo Gesto de Organizaes Captulo 3

Desvio de funo: mandar limpar banheiro, fazer cafezinho, limpar

posto de trabalho, pintar casa do chefe nos finais de semana.
Receber advertncia em consequncia de atestado mdico ou por
que reclamou direitos.

b) Discriminao aos adoecidos e acidentados que retornam ao trabalho:

Ter outra pessoa no posto de trabalho ou funo.
Colocar em local sem nenhuma tarefa e no dar tarefa. Ser
colocado(a) sentado(a) olhando os outros trabalhar, separados por
parede de vidro daqueles que trabalham.
No fornecer ou retirar todos os instrumentos de trabalho.
Isolar os adoecidos em salas denominadas dos compatveis. Es-
timular a discriminao entre os sadios e adoecidos, chamando-os
pejorativamente de podres, fracos, incompetentes, incapazes.
Diminuir salrios quando retornam ao trabalho.
Demitir aps a estabilidade legal.
Ser impedido de andar pela empresa.
Telefonar para a casa do funcionrio e comunicar sua famlia que
ele ou ela no quer trabalhar.
Controlar as idas a mdicos, questionar acerca do falado em outro
espao. Impedir que se procurem mdicos fora da empresa.
Desaparecer com os atestados. Exigir o Cdigo Internacional de Do-
enas (CID) no atestado como forma de controle.
Colocar guarda controlando entrada e sada e revistando as mu-
lheres.
No permitir que conversem com antigos colegas dentro da em-
presa.
Colocar um colega controlando o outro colega, disseminando a vigi-
lncia e desconfiana.
Dificultar a entrega de documentos necessrios concretizao da
percia mdica pelo INSS.
Omitir doenas e acidentes.
Demitir os adoecidos ou acidentados do trabalho.

Danos da humilhao sade

A humilhao constitui um risco invisvel, porm concreto nas relaes
de trabalho e sade dos trabalhadores e trabalhadoras, revelando uma das
formas mais poderosas de violncia sutil nas relaes organizacionais, sen-
do mais frequente com as mulheres e adoecidos. Sua reposio se realiza
invisivelmente nas prticas perversas e arrogantes das relaes autoritrias

105
 na empresa e sociedade. A humilhao repetitiva e prolongada tornou-se
prtica costumeira no interior das empresas, onde predomina o menosprezo
e a indiferena pelo sofrimento dos trabalhadores que, mesmo adoecidos,
continuam trabalhando.
Frequentemente os trabalhadores adoecidos so responsabilizados pela
queda da produo, acidentes e doenas, [estando sujeitos a] desqualificao
profissional, demisso e consequente desemprego. So atitudes como essas
que reforam o medo individual, ao mesmo tempo em que aumenta a submis-
so coletiva, construda e alicerada no medo. Por medo, [os trabalhadores]
passam a produzir acima de suas foras, ocultando suas queixas e [...] [procu-
rando evitar] simultaneamente serem humilhados e demitidos.
Os laos afetivos que permitem a resistncia, a troca de informaes
e comunicaes entre colegas se tornam alvo preferencial de controle das
chefias se algum do grupo transgride a norma instituda. A violncia no
intramuros se concretiza em intimidaes, difamaes, ironias e constran-
gimento do transgressor diante de todos, como forma de impor controle e
manter a ordem.
Em muitas sociedades, ridicularizar ou ironizar crianas constitui uma
forma eficaz de controle, pois ser alvo de ironias entre os amigos devas-
tador e simultaneamente depressivo. Nesse sentido, as ironias mostram-se
mais eficazes que o prprio castigo. O trabalhador humilhado ou constran-
gido passa a vivenciar depresso, angstia, distrbios do sono, conflitos in-
ternos e sentimentos confusos que reafirmam o sentimento de fracasso e
inutilidade.
As emoes so constitutivas de nosso ser, independentemente do
sexo. Entretanto, a manifestao dos sentimentos e emoes nas situa-
es de humilhao e constrangimentos so diferenciadas segundo o sexo:
enquanto as mulheres so mais humilhadas e expressam sua indignao
com choro, tristeza, ressentimentos e mgoas, estranhando o ambiente que
identificavam como seu, os homens sentem-se revoltados, indignados, de-
sonrados, com raiva, trados e tm vontade de se vingar. Sentem-se en-
vergonhados diante da mulher e dos filhos, sobressaindo o sentimento de
inutilidade, fracasso e baixa autoestima. Isolam-se da famlia, evitam contar
o acontecido aos amigos, passando a vivenciar sentimentos de irritabilidade,
vazio, revolta e fracasso.
Passam a conviver com depresso, palpitaes, tremores, distrbios
do sono, hipertenso, distrbios digestivos, dores generalizadas, alterao
da libido e pensamentos ou tentativas de suicdio que configuram um cotidia-
no sofrido. este sofrimento imposto nas relaes de trabalho que revela o
adoecer, pois o que adoece as pessoas viver uma vida que no desejam,
no escolheram e no suportam.
BARRETO, Margarida Maria Silveira. Violncia, sade e trabalho: uma jornada de
humilhaes. 1. ed. So Paulo: Educ, 2000. (Adaptado).

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 Introduo Gesto de Organizaes Captulo 3

Sntese
Voc estudou os conceitos de poder e conflito. O primeiro compreende a
capacidade de exercer autoridade sobre outras pessoas e o segundo um processo
em que h divergncia de interesses entre partes de um processo. Ambos so im-
portantes no contexto das organizaes. Teorias mais recentes defendem que deve
haver um nvel mnimo de conflito para manter o grupo vivel, autocrtico e criativo.

Atividades
Com base na leitura do texto complementar e no que voc estudou sobre
poder e conflito nas organizaes, reflita sobre as seguintes questes:

1. Como voc v o exerccio do assdio moral nas organizaes? Que tipo de

poder exercido nessa prtica?
2. Qual o impacto do assdio moral no desempenho dos funcionrios de uma orga-
nizao? Qual o tipo de ao que a rea de recursos humanos deve tomar para
evitar o assdio?

Referncias
BARRETO, Margarida Maria Silveira. Violncia, sade e trabalho: uma jornada de
humilhaes. 1. ed. So Paulo: Educ, 2000. (Adaptado).
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. So Paulo: McGraw-
-Hill, 1997.
HUNTER, James C. O monge e o executivo. 1. ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administrao: da escola cientfica
competitividade na economia globalizada. So Paulo: Atlas, 2000.
_____. Introduo administrao. So Paulo: Atlas, 2000.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 8. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
Traduo de Christina vila de Menezes.
SROUR, Robert Henry. Poder, cultura e tica nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus,
1998.

Anotaes

107
108