Paradigmas es un arma secreta.

He comprado ejemplares para cada uno de mis clientes

y proveedores... pero ninguno para la competencia! Felicitaciones, Joel Barker, por la
creacin de este libro de visin adelantada del futuro.
Harvey Mackav. autor de Swim with
the Sharks WithoutBeing Eaten Alive y
Sharkproof
Ningn otro libro nos ofrece una visin tan clara de los cambios que nos afectarn
directamente en la prxima dcada.
Ken Blanchard,
coautor de The One Minute Manager
Lectura obligada para toda organizacin en la que negociar del modo habitual ya no se
har ms.
RogerJ. Dow,
vicepresidente del servicio de ventas y marketing,
Hoteles y Resorts Marriott
Trae un mensaje de esperanza, posibilidad y oportunidad.
St. Paul Pioneer Press
Lectura indispensable cada dos aos, Paradigmas no es solamente un libro de negocios
con principios de negocios, sino el despertar de mentes capaces pero adormecidas, que
afecta a todos, desde atletas hasta amas de casa.
James R. Philion, presidente de la divisin ejecutiva,
Thrifty Rent-a-Car System, Inc.
Francamente, la lectura de Paradigmas ha creado en m una nueva visin y emocin
respecto a mi futuro personal. Este es un mensaje que deben conocer todas las personas
relacionadas con la educacin.
David E. Brown,
superintendente del Distrito Escolar Unificado de
Irvine, presidente de ACS A, 1990-1991
Una vez que usted conoce los reveladores conceptos de Paradigmas, puede esperar la
obtencin de mejores resultados en la dcada de 1990.
Charles Garfeld, autor de Second to None
El xito obtenido en el pasado y en el presente no garantiza nuestro futuro. Paradigmas,
de Joel Barker, proporciona un material crtico que, comprendido en su totalidad, har
que nuestras decisiones sobre el futuro sean mucho ms precisas.
Marshall Thurber,
abogado y consultor de sociedades internacionales
Si usted planea pasar el resto de su vida en el futuro, Joel Barker puede mostrarle cmo
comprender y manejar ms fcil, ms provechosa y progresivamente su potencial.
Tom Brown, Ph. D.,
consultor gerencial, educador y escritor
Encontr estimulante el libro de Joel; proporcion a mis gerentes y a m mismo una
nueva manera de concebir las cosas.
: t Duane Hartley,
director de laboratorio, Hewlett-Packard
Para m el punto clave radica en que la comprensin de los paradigmas es esencial para
ayudar a la gente a escuchar abiertamente las nuevas ideas... calidad, liderazgo, cambio
organizacional, habilidades para la comunicacin, y as sucesivamente. Por esto es una
lectura imprescindible.
Don Scott,
capitn (r) de la Marina de los Estados Unidos, Control de Calidad
del rea de la Baha
Una muy poderosa visin del cambio... ha influenciado de manera significativa mi
pensamiento y mi trabajo en la planeacin estratgica por casi una dcada.
L. H. Sieve,
director de planeacin, tecnologa de alimentos y operaciones,
General Mills, Inc.
El libro de Joel Barker, Paradigmas, es una lectura indispensable para los lderes
organizacionales y comunitarios responsables de la innovacin y la excelencia (manejo
de la calidad total) que deseen anticipar activamente las futuras necesidades de sus
clientes para prosperar en la dcada de 1990 y en el prximo siglo.
James II. Brown,
gerente de perfeccionamiento de la calidad, Lord Corporation, juez
del Premio Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige, vicepresidente,
consejero de la excelencia de Erie
PARADIGMAS
El negocio de descubrir el futuro

Joel Arthur Barker

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra, por cualquier medio,| sin autorizacin
escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS. Copyright 1995, por McGraw-Hill Inter- | americana,
S.A., Transversal 42B No. 19-77, Santaf d Bogot, Colombia. |

Traducido de PARADIGMS. The Business of Discovering the Future.

Copyright MCMXCII, por Joel Arthur Barker
Editora: Martha Edna Surez R.

Se imprimieron 2.800 ejemplares en el mes de Octubre de 1998

Impreso en Colombia por: D'VINNIEDITORIAL LTDA.
Printed in Colombia
 A mi madre y a mi padre,
a quienes nunca les molest
que yo fuera un poco extrao;
a mi hijo, Andrew,
quien fue y sigue siendo
el ms grande de mis maestros;
y a mi esposa, Susan,
quien ha estado junto a m
en todo momento
y ha sido mi compaera
en los negocios y en la vida.
 Agradecimientos
Aunque escribir un libro es una actividad solitaria, durante las ltimas
dos dcadas muchas personas ofrecieron su experiencia y colaboraron
en mi preparacin. En particular me gustara agradecer a aquellas
personas, que ayudaron en los momentos cruciales de mi desarrollo
como futurlogo y autor.
Gracias a Tom Read por permitirme abandonar mi posicin como
docente en St. Paul Academy y Summit School para explorar en qu
consista el movimiento de estudios del futuro; a David Lilly, por
patrocinar tal estudio; a Denis Meadows, amigo de la infancia, quien
me dio la oportunidad de estudiar los interrogantes de los lmites del
crecimiento con su equipo en Copenhagen; al profesor James Bright,
quien fue mi primer mentor en el campo de los estudios del futuro; a T.
Lance Hol- thusen, quien me llev al Museo de la Ciencia de
Minnesota y luego me promovi a su propio cargo como director del
Departamento de Estudios del Futuro pensando que yo podra de-
sempear un mejor trabajo; a mi esposa, Susan, por animarme a dar el
salto para convertirme en conferencista y consultor independiente; a Bill
Weimer, mentor y amigo, quien fue el primero en reconocer la profunda
importancia que tiene el anlisis de los paradigmas en las corporaciones
y propici mi primer contacto con la IBM; a Scott Erickson, amigo y
socio, quien siempre me ret a mejorar mi trabajo sobre los paradigmas;
a Ray Christensen, quien tuvo el valor de acompaarme
 PARADIGMAS

como socio en la preparacin de mi video Discovering the Future:

The Business of Paradigms; a Jaymie Mitchell, quien me ayud en
la preparacin grfica del manuscrito; a Margaret McBride, mi
maravillosa agente, quien me llev ante William Morrow y ante mi
excelente editor, Adrian Zackheim.
 Contenido
Agradecimientos 9
Prefacio 13
1 Esperando el futuro 17
2 La importancia de la anticipacin 22
3 Definicin de paradigma 33
4 Cundo aparecen los nuevos paradigmas? 46
5 Quin cambia el paradigma? 61
6 Quines son los pioneros de los paradigmas 78
7 Qu es el efecto paradigma? 92
8 Veintids ejemplos ms o menos 102
9 El cambio paradigmtico ms importante del
siglo XX 138
10 El retomo a cero 153
11 Caractersticas claves de los paradigmas 164
12 Gerentes, lderes y paradigmas 174
13 Una docena de cambios para la dcada de 1990,
segn Barker 186
14 Y as sucesivamente 216
Eplogo 230
Bibliografa 237
ndice 247
 Prefacio
He pasado los ltimos cuatro aos describiendo tres claves para el
futuro de toda organizacin, con o sin nimo de lucro, que desee
participar plenamente en el siglo XXI.
Las claves son:
Anticipacin
Innovacin
Excelencia
Cuando pregunto a mi auditorio si est de acuerd con la
importancia de las tres claves, siempre lo est. Es difcil discutir
con la concurrencia. Pero an as, muchas organizaciones piensan
que una o dos de las tres claves son suficientes.
Las tres son necesarias. Permtanme decirles por qu.
La excelencia se encuentra en la base de la lista porque es el
fundamento del siglo XXL Muchos de los asistentes justifican la
importancia de la excelencia (o manejo de la calidad total, como
tambin se conoce) porque piensan que les dar una ventaja
competitiva en el siglo XXL Y no lo creo as. Yo digo que les
proporcionar una ventaja competitiva nicamente
 PARADIGMAS

hasta el final de esta dcada. Despus, la excelencia se convertir en

el indiscutible precio de entrada.
Si usted no cuenta con los componentes de la excelencia -a
saber, control estadstico del proceso, mejoramiento continuo,
benchmarking, bsqueda constante de excelencia, habilidad para
conocer la forma correcta de hacer las cosas la primera vez
(calidades derivadas de la filosofa creada por W. Edwards
Deming y O. M. Juran y unlversalizadas por ellos y por personas
como Philip Crosby)- entonces usted ni siquiera entra en el
juego.
La innovacin se encuentra en la lista porque es la manera
como usted obtiene ventaja competitiva. La innovacin acoplada a
la excelencia lo que los japoneses han logrado hacer tan bien- es
una combinacin poderosa. En el siglo XXI nadie ser
permanentemente el lder. Las cuatro o cinco posiciones superiores
de toda industria cambiarn con frecuencia. Pero es en esas cuatro
o cinco posiciones superiores donde usted desea estar. Por debajo
de tales posiciones usted se vera obligado a fijar el precio de sus
productos (productos de consumo que se vern cmo copias), y
eso le dejar un margen insuficiente para costear la investigacin
y el desarrollo necesarios para trabajar su ascenso hacia la cima.
Sin embargo, la excelencia y la innovacin no son suficientes.
La anticipacin le proporciona la informacin que le permite
estar en el lugar correcto en el momento correcto con su excelente
e innovador producto o servicio.
En muchas ocasiones hemos visto excelentes ideas llegar
demasiado tarde, el computador personal Univac y el servicio
zap del correo Federal Express, para citar slo un par de ejemplos.
Y tambin hemos visto excelentes ideas llegar demasiado pronto:
el videotelfono de AT&T; el computador Macintosh de Apple
 PREFACIO

(tuvo suerte Steve Jobs cuando Steve Wozniak decidi continuar

su minucioso trabajo con el Apple n, lo que permiti a Macintosh
esperar la llegada de su momento adecuado: el tiempo del uso del
desktop en la industria editorial).
La anticipacin es el elemento final de la triada, la cual le
permite predecir las necesidades de sus Chentes, innovar los
productos o los servicios requeridos para satisfacerlos, y produ-
cirlos en forma excelente. Con estos tres atributos usted est listo,
no slo para sobrevivir en el siglo XXI, sino tambin para
prosperar!
Este libro se refiere a la innovacin y la anticipacin. Le
ayudar a mejorar en ambos aspectos.
 Captulo 1

Esperando el futuro
En el futuro s encuentran nuestras
mayoresposibilidades.

Permtame compartir con usted una historia real que comenz en

1968 y que ilustra por qu necesitamos aprender cmo explorar el
futuro.
En 1968 usted habra esperado la misma respuesta de toda
persona a quien se le hubiera formulado la siguiente pregunta: qu
nacin dominar en 1990 la fabricacin mundial de relojes?
La respuesta es obvia: Suiza.
Por qu? Porque Suiza haba dominado el mundo de la fa-
bricacin de relojes durante los ltimos sesenta aos. Los suizos
 PARADIGMAS

hacan los mejores relojes del mundo. Todo aquel que quisiera un
buen reloj, un reloj exacto, adquira un reloj suizo.
Los suizos estaban perfeccionando sus relojes constantemente.
Ellos haban inventado las manecillas para los minutos y los
segundos. Ellos encabezaban la investigacin para descubrir mejores
maneras para fabricar los engranajes, los ejes y los resortes de los
relojes modernos. Eran los pioneros de la investigacin de la
fabricacin de relojes a prueba de agua. Pusieron en el mercado los
mejores relojes de cuerda. Los suizos eran innovadores constantes.
Lo que trato de indicar es que los suizos no se durmieron
precisamente sobre los laureles. Ellos trabajaban continuamente en
la fabricacin de mejores relojes.
En 1968 los suizos tenan ms del 65% de las ventas en unidades
en el mercado mundial de los relojes y disfrutaban de ms del 80%
de las utilidades (90%, segn algunos expertos). Por un amplio
margen eran los lderes mundiales en la fabricacin de relojes, muy
lejos de quienes ocupaban el segundo lugar.
Sin embargo, en 1980 su participacin en el mercado haba
descendido del 65% a menos del 10%. Su inmenso dominio de las
utilidades haba cado por debajo del 20%. Desde todo punto de vista,
los suizos haban sido deshonrosamente destronados como lderes
del mercado mundial.
Qu sucedi?
Algo muy profundo.
Ellos haban chocado con un cambio paradigmtico, un cambio
en las reglas fundamentales de la fabricacin de relojes. El
mecanismo mecnico estaba a punto de dar paso al mecanismo
 ESPERANDO EL FUTURO

electrnico. Todo aquello en que los suizos eran buenos -la

fabricacin de engranajes, ejes y resortes- era irrelevante en la nueva
concepcin.
Y de esta manera, en menos de diez aos el futuro suizo en ja
fabricacin de relojes, que pareca tan seguro, tan provechoso, tan
dominante, fue destruido. Entre 1979 y 1981, cincuenta mil de los
sesenta y dos mil fabricantes de relojes perdieron sus trabajos. Y, en
una nacin tan pequea como Suiza, aquello fue una catstrofe.
Para otra nacin, sin embargo, fue una oportunidad nica. Japn,
que tena menos del 1% del mercado mundial de relojes en 1968
(aunque sus relojes mecnicos eran casi tan buenos como los suizos),
se encontraba en pleno desarrollo de la tecnologa electrnica en el
mbito mundial. El reloj de cuarzo electrnico fue una consecuencia
natural. Seiko lider la acometida y actualmente los japoneses tienen
cerca del 33% del mercado y una participacin equivalente de los
beneficios.
La irona de esta historia para los suizos radica en que la si-
tuacin hubiera sido totalmente evitable j los fabricantes de relojes
suizos hubieran sabido cmo pensar respecto a su propio futuro. Si
slo hubieran conocido la clase de cambio que estaban enfrentando:
un cambio paradigmtico.
Porque fueron los propios suizos quienes inventaron el mo-
vimiento del cuarzo electrnico en su instituto de investigacin en
Neuchtel, en Suiza. No obstante, cuandq los inyestigadores
 PARADIGMAS

hacan los mejores relojes del mundo. Todo aquel que quisiera un
buen reloj, un reloj exacto, adquira un reloj .suizo.
Los suizos estaban perfeccionando sus relojes constantemente.
Ellos haban inventado las manecillas para los minutos y los
segundos. Ellos encabezaban la investigacin para descubrir
mejores maneras para fabricar los engranajes, los ejes y los resortes
de los relojes modernos. Eran los pioneros de la investigacin de la
fabricacin de relojes a prueba de agua. Pusieron en el mercado los
mejores relojes de cuerda. Los suizos eran innovadores constantes.
Lo que trato de indicar es que los suizos no se durmieron
precisamente sobre los laureles. Ellos trabajaban continuamente en
la fabricacin de mejores relojes.
En 1968 los suizos tenan ms del 65% de las ventas en unidades
en el mercado mundial de los relojes y disfrutaban de ms del 80%
de las utilidades (90%, segn algunos expertos). Por un amplio
margen eran los lderes mundiales en la fabricacin de relojes, muy
lejos de quienes ocupaban el segundo lugar.
Sin embargo, en 1980 su participacin en el mercado haba
descendido del 65% a menos del 10%. Su inmenso dominio de las
utilidades haba cado por debajo del 20%. Desde todo punto de
vista, los suizos haban sido deshonrosamente destronados como
lderes del mercado mundial.
Qu sucedi?
Algo muy profundo.
 ESPERANDO EL FUTURO

Ellos haban chocado con un cambio paradigmtico, un cambio

en las reglas fundamentales de la fabricacin de relojes. El
mecanismo mecnico estaba a punto de dar paso al mecanismo
electrnico. Todo aquello en que los suizos eran buenos -la
fabricacin de engranajes, ejes y resortes- era irrelevante en la
nueva concepcin.
Y de esta manera, en menos de diez aos el futuro suizo en la
fabricacin de relojes, que pareca tan seguro. tan provechoso, tan
dominante, fue destruido. Entre 1979 y 1981, cincuenta mil de los
sesenta y dos mil fabricantes de relojes perdieron suitrabajos. Y, en
una nacin tan pequea como Suiza, aquello fue una catstrofe.

Para otra nacin, sin embargo, fue una oportunidad nica. Japn,
que tena menos del 1 % del mercado mundial de relojes en 1968
(aunque sus relojes mecnicos eran casi tan buenos como los
suizos), se encontraba en pleno desarrollo de la tecnologa
electrnica en el mbito mundial. El reloj de cuarzo electrnico fue
una consecuencia natural. Seiko lider la acometida y actualmente
los japoneses tienen cerca del 33% del mercado y una participacin
equivalente de los beneficios.
La irona de esta historia para los suizos radica en que la si-
tuacin hubiera sido totalmente evitable si los fabricantes de relojes
suizos hubieran sabido cmo pensar respecto a su propio futuro. Si
slo hubieran conocido la clase de cambio que estaban enfrentando:
un cambio paradigmtico.
Porque fueron los propios suizos quienes inventaron el.mo-
vimiento del cuarzo electrnico en su instituto de investigacin en
 PARADIGMAS

Neuchatcl, en Suiza. No obstante, cuando los investigadores

suizos presentaron esta revolucionaria idea a los fabricantes suizos en
1967, la idea fue rechazada.
Despus de todo, no tena resortes, no necesitaba ejes^prcti-
camcnte no requera engranajes, funcionaba con pilas, era electrnico.
De ninguna manera podra ser el reloj del futuro. Tan seguros
estaban los fabricantes suizos de tal conclusin que permitieron que
sus investigadores exhibieran su intil invento en el congreso mundial
de.relojera de aquel ao. Seiko le dio un vistazo y el resto es historia.
Cmo puede evitar el error cometido por los suizos? Piense que
la industria relojera suiza no es la nica que ha cometido tal error.
Naciones enteras lo han hecho. Muchas sociedades y organizaciones
lo han hecho. Muchas personas. Todos somos susceptibles.
Mi labor consiste en ayudarle a usted a evitar un error semejante
mejorando su habilidad para anticipar el futuro.
La mayora de las personas piensan en el futuro slo como una
situacin que siempre est amenazando su seguridad, rompiendo
promesas, cambiando las reglas, ocasionando toda clase de
problemas. Y, sin embargo, en el futuro se encuentran nuestras
mayores posibilidades. Nosotros no podemos cambiar el pasado
aunque, si somos inteligentes, podemos aprender de l. Las cosas
suceden solamente en un periodo determinado: el presente. Pero el
espacio de tiempo en el presente es demasiado pequeo para
permitir mucho ms. Es en lo que est por suceder, el futuro, y
solamente ah, donde tenemos el tiempo para preparamos para el
presente.
Si podemos aprender a anticipar mejor el futuro, no necesitamos
temerle. En realidad, podemos darle la bienvenida, abrazarlo,
preparamos para su llegada, porque una mayor parte de l ser
 ESPERANDO EL FUTURO

extensin directa de nuestros propios esfuerzos.

Tal vez no podamos discernir la dimensin exacta del futuro, pero
mediante la exploracin pueden obtenerse datos significativos sobre
su probable contomo y direccin. En realidad, debemos hacerlo si
queremos comenzar a dar forma a nuestro propio futuro. Vamos a
enfocamos en un nico concepto que puede ayudamos a mejorar la
anticipacin del futuro. Y mientras aprendemos a anticipar, tambin
aprendemos a ser ms innovadores mediante el descubrimiento y la
creacin.
Por qu personas inteligentes con buenas motivaciones
realizan un mal trabajo anticipando el futuro?
Vamos a analizar varios principios claves que explican esta
aparente contradiccin. Estos principios estn ligados al anlisis de
los paradigmas y sus cambios, y no slo explican por qu las personas
no anticipan bien el futuro; tambin explican cmo mejorar su
habilidad para anticipar aspectos del futuro que de otro modo no
seran posible. Y le aseguro, porque he tenido oportunidad de
observarlo muchas veces, que comprender los principios del
paradigma le harn capaz de abrir puertas de acceso a su futuro, que
de otro modo hubieran permanecido cerradas hasta que fuese
demasiado tarde. Como le sucedi a los suizos.
Como en ms de una antigua tradicin se ha observado: en el
futuro usted pasar el resto de su vida. Y puesto que esto es cierto,
no sera til tener mayor conocimiento sobre el vecindario antes de
mudarse?
 Captulo 2
La importancia de la
anticipacin
Usted puede y dtte dar forma a su propio futuro.
Porque si no Io hace, seguramente alguien ms lo har.

El campo del estudio del futuro se hizo familiar al pblico general

cuando Alvin Tofler public el ahora clsico Shock del futuro. Ese
libro demostr a una gran audiencia la importancia de anticipar el
futuro, de comprender las implicaciones potenciales, positivas y
negativas, que tendra el cambio a largo plazo, antes de que ocurriera.
El estudio del futuro, futurismo o futurologa, ya haba tenido una
vida sustancial, aunque recluida, mucho antes que Toffler apareciera
en escena. El estudio del futuro comenz durante la II Guerra Mundial
en lo militar y continu despus de la guerra en instituciones como
Rand Corporation, Stanford Research Institute (actualmente SRI
International), Ted Gor-
 LA IMPORTANCIA DE LA ANTICIPACIN

don's Futures Group y Hudson Institute. El concepto de estudiar el

futuro creci en forma seria e ineludible durante las dcadas de los
aos cincuenta y sesenta.
Pero fueron el caos social y poltico y la confusin resultante en
la dcada de los aos setenta los que condujeron este campo de
estudio de su encierro institucional a la visibilidad pblica. En la
actualidad esperamos leer artculos sobre el futuro en revistas
populares, encontrar libros sobre el futuro en las libreras de la
esquina y ver programas de televisin cuyo propsito primario sea
proporcionar informacin sobre posibles futuros. El estudio del futuro
es una parte de nuestro panorama conceptual porque nosotros, como
miembros de una sociedad global, hemos llegado a valorar las
habilidades de la anticipacin.
El campo del estudio del futuro puede dividirse en dos reas
generales. la futurologa de contenidos y la futurologa de
procesos. Un futurlogo de contenidos es una persona que se
especializa en una rea de informacin sobre el futuro. Ya sea sobre
robtica o telecomunicaciones, uso de la energa o del agua, diseo
de abrigo o nutricin, los futurlogos de contenidos especulan sobre
los qu del futuro. La futurologa de procesos, el rea que he optado
por enfocar, se refiere a cmo pensar respecto a los qu. En mi trabajo
a menudo he encontrado que las personas tienen cantidades de
contenido importantes sobre los posibles futuros pero desconocen
cmo conseguir que dicha informacin resulte til. Los futurlogos
de procesos le ensean cmo manipular tal informacin.
Quiero ensearle un concepto que puede ayudarle a descubrir el
futuro con mayor precisin. Es una cierta manera de 'pescar ' para el
5

futuro.
Durante los ltimos veinte aos, toda la sociedad occidental ha
vivido tiempos excepcionalmete agitados. Vivimos una poca en
 PARADIGMAS

que las reglas fundamentales, las formas bsicas como se hacen las
cosas, han sido dramticamente alteradas. Es decir, lo que era correcto
y apropiado a comienzos de la dcada de los aos sesenta, ahora en la
de los aos noventa, en muchos casos es errneo e inconveniente. O,
por el contrario,'lo qu era imposible, desquiciado, o simplemente no
tena cabida a inicios de la dcada de los aos sesenta, hoy en da
resulta tan comn en muchos casos que olvidamos que no siempre fue
as. Estos cambios drsticos son muy importantes porque han creado
en nosotros un especial sentido de transitoedad que genera una
enorme inconformidad.
Demos un vistazo a una lista abreviada de estos cambios
fundamentales en la tecnologa y la sociedad:
La introduccin de la interaccin planetaria (todos los seres
vivientes se encuentran interrelacionados, no hay cosas como
un almuerzo gratis) como una forma legtima de percibir el
mundo.
El terrorismo como una actividad cotidiana.
La inflacin rampante en los Estados Unidos durante las
dcadas de los aos setenta y ochenta.
La desregulacin de la banca, las aerolneas, las teleco-
municaciones y la industria de transporte pesado.
La prdida de la posicin de liderazgo de los Estados Unidos
como el primer1 fabricante del mundo (de cmaras de video,
por ejemplo).
Los derechos civiles.
El auge de la administracin participativa en los Estados

1 Las cmaras de video.

 LA IMPORTANCIA DE LA ANTICIPACIN

Unidos.
La prdida de respeto por las grandes instituciones como la
Corte Suprema, la Polica, el Gobierno Federal, el Congreso.
La casi total desaparicin del poder de los sindicatos.
El surgimiento de la informacin como un recurso clave.
El lenguaje de fuerte contenido sexual en la programacin
habitual de radio y televisin.
La unin libre como sustituto aceptable para el matrimonio.
El colapso de la energa nuclear como una opcin energtica
viable para los Estados Unidos.
Una nueva apreciacin de lo pequeo es hermoso y el
rechazo de lo grande siempre es mejor.
El uso generalizado de las comunicaciones por satlite.
La desaparicin de la idea de que el crecimiento continuo es
automticamente bueno.
La gran cantidad de datos de intercambio a escala mundial por
medio de los computadores.
El destape de los homosexuales y otras minoras que antes
estaban ocultas.
La fibra ptica.
La nueva importancia del papel de la mujer en los negocios y
en la poltica.
La conservacin de la energa como upa nueva actitud en los
Estados Unidos.
El movimiento feminista. :
 PARADIGMAS

La creciente necesidad de la televisin por cable,

La gran cantidad de personas que realizan diariamente
ejercicios aerbicos.
La desintegracin de AT&T y la formacin de pequeas
compaas telefnicas.
Japn como fabricante de productos de la ms alta calidad.
Los telfonos celulares.
El colapso de las industrias de ahorro y crdito.
El fax. -
El yogur helado.
La msica rap.
La superconductividad a medianas temperaturas.
El sexo seguro. ;

El efecto invernadero.
La gran cantidad de personas que sigue voluntariamente una
dieta sana.
El auge del uso de los computadores personales en hogares y
oficinas.
La biotecnologa.
Los republicanos diciendo que un gran dficit federal est
bien.
Podra citar muchos ejemplos ms, pero el asunto es el siguiente:
en los ltimos treinta aos se han producido cambios excepcionales
 LA IMPORTANCIA DE LA ANTICIPACIN

en trminos de alteracin de las viejas reglas y regulaciones de

nuestras vidas.
Ahora, permtame hacer algunas preguntas. Qu sucedera si
usted hubiera podido anticipar alguno de estos cambios? Qu habra
sucedido si usted hubiera conocido con certeza uno solo de estos
grandes cambios? Qu hubiera podido hacer con esa informacin?
Por ejemplo, qu habra sucedido si usted hubiera anticipado el
crecimiento de los computadores personales? Imagine que usted lo
hizo en 1976 cuando an era slo un destello en los ojos de dos
desertores universitarios. Piense en las oportunidades de inversin
que pudo tener.
Qu podemos decir sobre la inclinacin hacia una alimentacin
ms sana? Quin hubiera podido imaginar que productos como el
yogur seran tan populares?
Sin importar quin sea o lo que usted haga, eso habra significado
una gran diferencia. Cuando menos habra estado sometido a menor
sorpresa, menor choque con el futuro. O, por el contrario, podra
haber ganado millones de dlares, inclu-
so miles de millones de dlares, si hubiera tenido, ese conocimiento.
Las posibilidades adquiridas por el descubrimiento de esta clase de
cambios son grandes, puesto que estos cambios de las reglas no
fueron presagiados por las tendencias. Por esto, para muchas
personas, incluso (y, en algunos casos, especialmente) para los
expertos, parecen impredecibles.
Estas clases de cambios en las reglas crean nuevas tendencias
o alteran dramticamente las ya existentes.
Eso los hace muy especiales.
 PARADIGMAS

Aqu hay un segundo punto que debemos considerar: Que

innovaciones en los productos y los servicios fueron desencadenadas
por aquellos cambios? Slo necesitamos mirar el cambio de actitud
respecto al medio ambiente para comprender las implicaciones de esta
pregunta. Industrias enteras han surgido alrededor del ambintalsmo.
En el ao 2000 ser una industria que mover billones de dlares a
escala mundial y ni siquiera exista en 1960.
Los cambios incluidos en la lista anterior no slo generan nuevas
tendencias, sino que adems desencadenan cascadas de innovaciones
que se mantienen durante dcadas. Al conocer la naturaleza de tales
cambios y cmo anticiparlos, usted puede adquirir posibilidades
excepcionales para dar forma a su propio futuro.
Volvamos por un momento a la palabra anticipar. La anti-
cipacin es la habilidad de prever, de observar anticipadamente. Peter
Drucker, en La gerencia en tiempos turbulentos, hace una
observacin muy interesante. l escribe sobre las habilidades que
necesita un buen gerente y sugiere que una de las habili-
 LA IMPORTANCIA DE LA ANTICIPACIN

lidades gerenciales ms importantes durante los tiempos de gran

agitacin es la anticipacin.
Comparto firmemente la observacin de Drucker. D un vistazo
a la grfica {vase la figura 1). Ntese que casi todos aquellos que
tienen xito en gerencia tienen grandes habilidades para resolver
problemas predominantemente en el modo reactivo. O sea, cuando
se presenta un problema real lo resuelven. Aunque pasan la maycr
Solucin de
problemas
parte de su tiempo resolviendo problemas, con frecuencia se mueven
hacia los otros cuadrantes

Anticipacin

Nueva
dimensin
gerencia!

Identificacin de
problemas
Prevencin de
problemas
Reaccin

Figura Antigua medida de la 1. Nueva dimensin de la habilidad

habilidad gerencia!
gerencial.
 PARADIGMAS

de la grfica. Pero la manera predominante de llevar sus vidas se

encuentra en el cuadrante correspondiente a la solucin de problemas
por reaccin.
En efecto, existe una buena razn para este comportamiento. De
esta manera se juzga su efectividad en el trabajo. Se les paga para
resolver los problemas, por ello es natural que pasen su tiempo
haciendo exactamente eso.
Drucker sugiere que los gerentes deben mejorar sus habilidades
en el cuadrante opuesto de la grfica, o sea, en el rea A de la
anticipacin y prevencin de problemas/identifcacin de
oportunidades. En esta rea pueden generarse grandes posibilidades
para el futuro desde todo punt de vista: personal, corporativo,
nacional.
Todos nosotros, en realidad, debemos abandonar el viejo estilo de
resolver los problemas reales despus de que han ocurrido y adoptar
el nuevo estilo consistente en anticipar los problemas potenciales
antes de que sucedan y, en primer lugar, evitar que ocurran.
La siguiente metfora ilustra el punto de vista de Drucker de una
manera diferente. Piense en un ro: tranquilo, cristalino, de fondo y
orillas arenosas, cuya corriente fluye lenta y constantemente. Si
alguien le dice: Deseo alcanzar la otra orilla, lograrlo no representa
un gran reto. Todo lo que necesita es encontrar un bote y la manera
de accionarlo. Cruzar un ro semejante no requiere mucha
anticipacin, puesto que toda la informacin que necesita est
inequvocamente frente a usted.
Ahora pensemos en un ro diferente, muy turbulento, lleno de
remolinos y cambios de corriente. La turbulencia ha removido gran
cantidad de la suciedad del fondo y el agua est turbia y llena de
cantos rodados que no pueden verse. Las riberas del ro han sido
 LA IMPORTANCIA DE LA ANTICIPACIN

erosionadas por la turbulencia y son rocosas e irregulares.

Cuando alguien le pide cruzar este ro, se trata de una proposicin
esencialmente diferente. De hecho, en este caso la anticipacin
establecer una gran diferencia en el resultado que pueda obtener. Si
usted puede anticipar la presencia de rocas debajo del agua, los
remolinos y los cambios de corriente, as como el desembarco en la
otra orilla, tiene mayor probabilidad de atravesar con xito ese ro.
El tiempo que vivimos se parece mucho al ro turbulento. Y en
tiempos de agitacin la habilidad para anticipar aumenta
notablemente sus posibilidades de xito.
Pero comprender que uno debe anticipar, no nos explica cmo
hacerlo. Para anticipar es necesario comprender que:
La buena anticipacin es el resultado de una buena
exploracin estratgica.
Con la exploracin estratgica usted puede descubrir los posibles
futuros y, una vez que ha encontrado lo que es posible, estar en
posicin de anticiparlo.
La exploracin estratgica consta de cinco componentes:
1. Comprensin de las influencias. La capacidad de com-
prender todo aquello que influencia sus percepciones cuando
se disponga a emprender sus exploraciones.
2. Pensamiento divergente. El ingenio necesario para descubrir
ms de una respuesta correcta.
3. Pensamiento convergente. Las habilidades del pensamiento
que permiten la integracin focalizada de los datos y el
establecimiento de prioridades en las elecciones.
 PARADIGMAS

4. Proyeccin. La capacidad para configurar los caminos qe le

muestren cmo llegar del presente al futuro.
5. Imaginacin. La habilidad para representar con palabras,
dibujos o modelos lo que ha encontrado en sus exploraciones
sobre el futuro.
El explorador estratgico completo puede hacer todas estas cosas.
Este libro est enfocado sobre el primer componente, la
comprensin de las influencias. Porque si usted no comprende cmo
se influencian sus percepciones sobre el futuro, los dems
componentes resultan intiles.
La habilidad para anticipar es el resultado de una buena ex-
ploracin estratgica. Parte de la anticipacin puede ser cientfica,
pero el aspecto ms importante de la anticipacin es artstico. Igual
que par un artista, la prctica y la persistencia mejorarn sus
habilidades de manera considerable. A su vez, esas habilidades
perfeccionadas mejorarn su habilidad para relacionarse con los
mundos venideros.
 Captulo 3

Cuando en 1974 comenc a hablar sobre los paradigmas, muchas

personas de mi audiencia empresarial me preguntaban por qu

Definicin de paradigma
ai
Son veinte centavos, no es as?.
desperdiciaba mi tiempo con una idea tan extraa. Muchas personas
ni siquiera saban cmo pronunciar la palabra paradigma, mucho
menos cmo definirla.
La mayor parte de los cambios incluidos en la lista del captulo
anterior fueron impulsados por un fenmeno especial: una variacin
en los paradigmas. En la jerga de los futurlogos, estos cambios
se denominaran cambios paradigmticos.

El concepto de los paradigmas y los cambios paradigmticos

puede ayudar a comprender la naturaleza de los cambios ines-
 PARADIGMAS
perados descritos en el captulo 2. Tener la capacidad de com-
prender qu ocasion tales cambios le brindar mayor posibilidad
de anticipar otros cambios paradigmticos.
Paradigma es una palabra sonora y en la actualidad la gente la
utiliza libremente. Pero no se trata de una idea disparatada.
Qu es un paradigma? Si busca su significado en un diccio-
nario, descubrir que proviene del griego paradeigma, que quiere
decir modelo, patrn, ejemplo.
Permtame comentar algunas de las definiciones que apare-
cieron en diversos libros a partir de 1962. Thomas S. Kuhn, un
historiador cientfico y autor de La estructura de las revoluciones
cientficas, llev el concepto del paradigma al mundo cientfico.
Kuhn escribi que los paradigmas cientficos son ejemplos
aceptados de la prctica cientfica actual, ejemplos que combinan
ley, teora, aplicacin e instrumentacin y proporcionan modelos a
partir de los cuales se manifiestan las tradiciones coherentes
particulares de la investigacin cientfica. Agrega: Los hombres
cuya investigacin se basa en paradigmas compartidos estn sujetos
a las mismas reglas y patrones en la prctica cientfica (p. 10).
La definicin de Adam Smith en Los poderes de la mente es:
Un conjunto compartido de suposiciones. El paradigma es la
manera cmo percibimos el mundo; agua para el pez. El paradigma
nos explica el mundo y nos ayuda a predecir su comportamiento.
La anotacin que hace Smith sobre la prediccin es importante.
Ntese que la mayor parte del tiempo no predecimos cosas con
nuestros paradigmas. Pero los paradigmas nos dan la ventaja
adicional de poder crear un conjunto
 DEFINICIN DE PARADIGMA

de expectativas vlido sobre lo que tal vez ocurrir en el mundo,

basndonos en nuestro conjunto de suposiciones compartido.
Cuando estamos en medio de un paradigma, concluye Smith, es
difcil imaginar cualquier otro paradigma (p. 19).
En Gua incompleta para el futuro, Willis Harmon, quien fuera
uno de los lderes claves del Stanford Research Institute, escribe que
un paradigma es la forma bsica de percibir, pensar, valorar y
actuar con base en una visin particular de la realidad. Un paradigma
predominante rara vez, si acaso, se enuncia explcitamente; existe
como una comprensin tcita e incuestionable que se transmite a
generaciones sucesivas ms por experiencia directa que por medio
de la enseanza.
En La conspiracin de acuario, Marilyn Ferguson, quien se
diera a conocer como editora del New Sense Bulletin, escribe: Un
paradigma es un armazn del pensamiento... un esquema para
comprender y explicar ciertos aspectos de la realidad (P- 26).
Permtanme ofrecer mi definicin:
Un paradigma es un conjunto de reglas y disposiciones
(escritas o no) que hace dos cosas: 1) establece o define
lmites, y 2) indica cmo comportarse dentro de los
lmites para tener xito.
Y, cmo mide usted el xito?
En la mayor parte de las situaciones el xito puede medirse
fcilmente por su habilidad para resolver problemas, problemas que
fluctan de triviales a graves. Pensando en esa definicin, usted debe
hacerse inmediatamente a la idea de su amplia aplicacin. Por
ejemplo, segn mi definicin, el juego de tenis es un paradigma?
Si usted lo piensa durante un momento, descubrir que s lo es.
 PARADIGMAS

Tiene lmites el juego de tenis? Por supuesto, sta es la parte fcil.

La parte engaosa esta relacionada con el xito y la solucin de
problemas. Cul es el problema en el tenis? El problema es la bola
que pasa por encima de la red. Y usted debe resolverlo siguiendo las
regias del juego.
En el tenis usted debe enfrentar el problema con una raqueta; no
con un bate de bisbol, la mano o el pie. Si golpea la bola de manera
que pase por encima de la red y caiga dentro de los lmites del lado
opuesto de la cancha, habr resuelto el problema. Y su xito en la
solucin se convierte en el problema de su adversario. En realidad
usted y su contrincante intercambian problemas hasta que uno de los
dos ofrece al otro un problema que no puede resolver. El tenis es un
paradigma. Todos los deportes son paradigmas. Su belleza radica en
que los lmites estn definidos con claridad y los requisitos para
ganar -para resolver los problemas- son especficos. En todo juego
hay ganadores y perdedores. Ese es el aspecto que genera gran parte
de su atractivo. Tambin es el aspecto que los aparta de la realidad.
Miremos paradigmas ms importantes. Como su campo de
experiencia, por ejemplo. Casi todos tenemos uno, en el hogar o en
el trabajo. Usted puede ser ingeniero, vendedor, jefe de cocina,
carpintero, enfermera o economista. Se trata de paradigmas? De
nuevo, apliquemos la prueba. Qu le sugiere la palabra campo?
Lmites. Cmo se siente cuando se encuentra fuera de su campo?
Incompetente, verdad? Incompetente para hacer qu? Resolver
problemas. Por qu acude la gente a usted? Para que les ayude a
solucionar los problemas en su campo. Suena como un paradigma,
no es as?
 DEFINICION DE PARADIGMA

Los artistas tienen paradigmas? Yo bromeaba y deca que los

artistas eran personas incivilizadas y locas, hasta que fui interpelado
por una escultora. Despus de una conferencia se acerc y pregunt,
Qu se le ocurre que es el trozo de mrmol con el que trabajo?.
Comprend que se trataba de su campo y me di cuenta de que
trabajaba en su campo cuando cincelaba aquel bloque de mrmol.
Est bien, le dije, pero usted puede hacer lo que desee con
ese trozo de mrmol,
No, si deseo tener xito, respondi ella. Y luego me habl
sobre los requerimientos relacionados con textura, forma,
balance y contenido que ella deba cumplir para que sus
esculturas fueran consideradas buenas.
Desde aquel encuentro he escuchado a los artistas hablar
especialmente sobre los problemas que han resuelto en su trabajo.
Ya sea problemas de perspectiva, color, tonalidad o desarrollo de un
carcter, los artistas tienen paradigmas.
En cierto sentido, estoy estableciendo una jerarqua. En la parte
superior se encuentran la ciencia y la tecnologa. Es ah donde se
enfoc Thomas Kuhn. La ciencia y la tecnologa merecen ocupar las
posiciones superiores puesto que son tan cuidadosas con sus
paradigmas, en trminos de plasmarlos por escrito y desarrollar
instrumentos de gran precisin para proclamar que han resuelto un
problema particular.
Siempre que un cientfico finaliza con xito un experimento, se
espera que pueda entregar sus anotaciones y el instrumento a otro
cientfico que entonces debe estar en capacidad de reproducirlo, y
obtener iguales resultados.
Nosotros nunca esperaramos que un jugador de tenis pudiera
reproducir el servicio de Boris Becker slo por haber ledo sus
 PARADIGMAS

anotaciones y utilizar la misma raqueta de tenis. Tampoco

esperaramos que alguien reprodujera el trabajo de un artista al
emplear las mismas pinturas, los mismos pinceles y lienzos. El
requerimiento de reproduccin establece una diferencia muy
importante entre la ciencia y los dems campos. En consecuencia, la
ciencia y sus tecnologas tienen mucho ms poder para manipular la
realidad. Pero, a pesar de su inmenso poder, si usted aplica a la
ciencia y a la tecnologa la definicin que ofrec, podr notar que
encierra la verdad.
Con el paso de los aos he reunido diversas palabras que
representan subgrupos del concepto de paradigma. A continuacin
estas palabras se encuentran ordenadas en un espectro que abarca
desde lo desafiable hasta lo no desaable. Usted puede no estar de
acuerdo con el orden que he establecido, pero d un vistazo a las
palabras y piense en los lmites, las reglas y las disposiciones que se
encuentran implcitas en ellas para alcanzar el xito.
Teora
Modelo
Metodologa
Principios
Estndares
Protocolo
Rutinas
 DEFINICIN PE PARADIGMA

Suposiciones
Convenciones
Patrones
Hbitos
Sentido comn
Sabidura convencional
Estado mental
Valores
Marcos de referencia
Tradiciones
Costumbres
Prejuicios
Ideologa
Inhibiciones
Supersticiones
Rituales
Compulsiones
Adicciones
Doctrina
Dogma
 Ntese que la lista no incluye las palabras cultura, visin
mundial, organizacin oPARADIGMAS
negocio. Esto se debe a que las
culturas, las visiones mundiales, las organizaciones y los negocios
son bosques de paradigmas. IBM no es un paradigma; es una
coleccin de mltiples paradigmas. Eso es vlido para cualquier
negocio. Grandes o pequeos, los negocios tienen paradigmas
gerenciales, paradigmas de ventas, paradigmas 4jP reclutamiento,
paradigmas de marketing, paradigmas de investigacin y
desarrollo, paradigmas de desarrollo del recrso humano. Podra
continuar pero estoy seguro de que usted capta la idea. Y en nuestra
vida cultural existen incluso ms paradigmas: la manera como
educamos a nuestros hijos; como tratamos el sexo; el modo cmo
definimos la honestidad; los alimentos que ingerimos; la msica
que escuchamos.
La interrelacin de todos estos paradigmas es crucial para el
xito y la longevidad de toda cultura u organizacin. Esa condicin
est incluida en la.palbra bosque, una estructura altamente
interdependiente. Como se sabe, por el paradigma ambiental,
cuando algo se altera en el bosque, todo el bosque se altera. De igual
manera, cuando alguien en su organizacin comienza a enredarse
con su paradigma y dice: No se preocupe, no tiene nada que ver
con usted, comience a preocuparse. Nunca se trata solamente de
un paradigma que ha cambiado.
En cierto sentido, un paradigma indica la existencia de un juego,
en qu consiste y cmo jugar con xito. La idea del juego es una
metfora muy apropiada para los paradigmas puesto que refleja la
necesidad de lmites y de instrucciones sobre cmo actuar
correctamente. Un paradigma indica cmo jugar de acuerdo con las
reglas establecidas.
Un cambio paradigmtico es, por tanto, un cambio hacia
un nuevo juego, un nuevo conjunto de reglas.
 DEFINICION DE PARADIGMA

En mi concepto los cambios de los paradigmas se encuentran

detrs de gran parte del desorden sufrido por la sociedad durante los
ltimos treinta aos. Temamos conjuntos de reglas que sabamos
bien, y luego alguien las cambi. Conocamos los antiguos lmites,
y tuvimos que aprender los nuevos. Y todos estos cambios
trastornaron radicalmente nuestro mundo.
En Megatendencias, el best-seller de 1982, John Naisbitt refleja
en forma indirecta la importancia que tienen los cambios
paradigmticos. Naisbitt sugiri la idea de la existencia de diez
nuevas tendencias importantes que generaran cambios profundos en
nuestra sociedad en los siguientes quince a treinta aos.
Si usted da un vistazo a lo que inici tales tendencias,
encontrar un cambio paradigmtico. Lo que Naisbitt identifica
para nosotros en Megatendencias es importante, porque se traa del
camino hacia el cambio, el cual podemos seguir con el paso del
tiempo para medir la manera como obtenemos mayor o menor
provecho de algo.
Pero an ms importante que el camino es nuestra comprensin
de lo que dio lugar ese cambio en primer lugar. Por lo general,
encontramos qu al comienzo de la tendencia alguien cre un nuevo
conjunto de reglas. La tendencia hacia Ja descentralizacin es un
excelente ejemplo de un cambio paradigmtico. Las antiguas reglas
del juego requeran que nosotros centralizramos la organizacin y
estableciramos una compleja jerarqua. Pero ese juego al final cre
grandes problemas. Entonces alguien descubri que haba un modo
diferente de tratar los problemas, que consiste en descentralizar la
organizacin y simplificar la estructura; en otras palabras, cambiar
las reglas. El resultado fue un cambio paradigmtico.
As que si desea mejorar su habilidad para anticipar el futuro, no
espere que las tendencias se desarrollen. En su lugar, opte por
 PARADIGMAS

buscar las personas que estn enredndose con las reglas,

porque esa es la primera seal de un cambio importante.
Cuatro preguntas
Una de las dificultades que encuentro en La estructura de las
revoluciones cientficas, de Thornas Kuhn, es su insistencia en que
los paradigmas existen slo en la ciencia. En su eplogo, Kuhn tiene
grandes dificultades para referirse a las disciplinas restantes como
preparadigmticas porque ellas carecen de la exactitud de la
ciencia. Y, sin embargo, en repetidas ocasiones observ en
situaciones no cientficas los fenmenos sobre los cuales l escribe.
Entonces comprend que el elemento clave en uno de sus ejemplos
ms poderosos no era cientfico sirio cultural: un simple juego de
naipes. Los naipes se utilizaron en un experimento cientfico para
demostrar que las personas tienen grandes dificultades para percibir
las picas rojas y los corazones negros cuando tales figuras se
encuentran entremezcladas con los naipes tradicionales y son
rpidamente enseados a un observador. Aunque se trataba de un
experimento cientfico, los objetos del experimento, los naipes,
son artefactos culturales. Y las expectativas sobre los colores
correctos son expectativas culturales, no expectativas cientficas.
De este modo, el experimento era en realidad una medida del
poder de un paradigma cultural sencillo -el paradigma del juego de
naipes- para establecer los lmites que influenciaron notablemente la
manera como los observadores del experimento visualizaron las
cartas anmalas.
Estoy convencido de que lo que Thomas Kuhn descubri sobre
los paradigmas es una descripcin no slo de la ciencia, sino de la
condicin humana.
 DEFINICIN DE PARADIGMA

Cuando retrocedemos hacia la dcada de los aos sesenta, vemos

cambios paradigmticos no cientficos: los padres respondieron en
forma tan violenta a las drogas y al cabello largo en sus hijos porque
estas cosas representaban un cambio paradigmtico cultural; no
entendimos la revolucin de la Organizacin de los Pases
Exportadores de Petrleo (OPEP) debido a un cambio paradigmtico
econmico. La incapacidad de los Estados Unidos para comprender
la revolucin iran estuvo relacionada con paradigmas religiosos.
Gran parte de la confusin que tenemos respecto al futuro se debe a
cambios en los paradigmas.
Estos cambios de los paradigmas son especialmente importantes
para todos nosotros puesto que, ya sea en los negocios, en la
educacin, en la poltica o en nuestras vidas personales, un cambio
de paradigma, por definicin, altera las reglas bsicas del juego.
Y cuando las reglas cambian, el mundo entero puede
cambiar.
Lo que Kuhn seala acerca de los cambios paradigmticos
cientficos es vlido para toda situacin en la que existan reglas y
disposiciones firmemente sostenidas.
Debo agregar lo siguiente. Dudo mucho que Kuhn aprecie la
extensin en la cual otras personas y yo hemos generalizado sus
conceptos. En su libro seala que solamente en la ciencia -donde las
reglas, los ejemplos y las mediciones son exactos-
 PARADIGMAS

pueden existir los paradigmas. Tambin sostiene que slo con la

agudeza y precisin que posee la ciencia pueden medirse los cambios
en los paradigmas hasta provocar la bsqueda de un nuevo
paradigma. Acepto la cuidadosa caracterizacin propia de Kuhn. A
pesar de su razonamiento contrario, pienso que sus observaciones
pueden aplicarse con gran utilidad en un sentido ms amplio. Espero
que usted tambin encuentre que esto es cierto.
Para encuadrar este amplio anlisis, formularemos cuatro
preguntas acerca de los paradigmas:
1. Cundo aparecen los nuevos paradigmas? Esta pregunta
hace referencia al tiempo. Si podemos saber cundo van a
presentarse las nuevas reglas, entonces podremos anticipar
nuestro futuro con mayor exactitud. El tiempo puede no serlo
todo, pero es un magnfico punto de partida.
2. Qu clase de persona es un modificador de paradigmas?
Conocer quines son los modificadores de paradigmas, las
personas que cambian las reglas, tiene tanta importancia como
saber cundo van a presentarse. De las cuatro clases de
modificadores de paradigmas que describiremos, tres se
encuentran ya en su organizacin. Pero usualmente
desconocemos cmo utilizarlas para ventaja nuestra. En
realidad, por lo general somos duros con estas personas.
3. Quines son los seguidores iniciales de los modificadores
de paradigmas y por qu los siguen? Yo denomino a estas
personas los pioneros de los paradigmas. Sin ellas, los
cambios paradigmticos tardaran mucho ms.
Los pioneros de los paradigmas aportan la cantidad crtica de
poder cerebral, esfuerzo y recursos claves necesarios para
llevar las nuevas reglas a la realidad. Muy pocos de nosotros
podemos ser modificadores de paradigmas; muchos ms, si
 DEFINICIN DE PARADIGMA

comprendemos nuestro papel, podemos ser pioneros de los

paradigmas.
4. De qu manera afecta un cambio paradigmtico a
aquellos que lo sobrellevan? Es esencial responder esta
ltima pregunta si deseamos comprender por qu hay tanta
resistencia a los nuevos paradigmas. Adems, explica la gran
brecha existente entre los practicantes de los antiguos y los
nuevos paradigmas.
Despus de contestar estas cuatro preguntas, habremos iden-
tificado los principios de los paradigmas.
 Captulo 4

Cundo aparecen los

nuevos Talparadigmas?
vez aqu tenga algo.

Permtanme responder la pregunta utilizando una grfica que

describe la curva de vida de un paradigma. Para comprobar esta
grfica, me reun con diversas personas con paradigmas
especficos: cientficos, tcnicos, organizacionales, sociales. Les
ense la curva y ped que describieran cada aspecto de sta
utilizando su propio paradigma como ejemplo. Todos, sin ex-
cepcin, pudieron hacerlo.
Primero sealemos los ejes en la figura 2. El eje horizontal o X
representa el tiempo. De manera que a medida que avanzamos
hacia la derecha, el tiempo transcurre. El eje vertical o Y representa
los problemas resueltos utilizando el paradigma predominante.
Por tanto, cada punto representa un nuevo problema solucionado
en un momento especfico.
 CUANDO APARECEN LOS NUEVOS PARADIGMAS?

El proceso no comienza en cero, sino un poco ms arriba

donde se encuentra la estrella en el eje Y. Alguien resuelve un par
de problemas de un modo no convencional, sin emplear los
patrones establecidos para ello, y se dice a s mismo: No saba que
pudiera lograrlo de esa manera.

Luego contina: Es posible que aqu tenga algo, expresin

que puede traducirse como: Quiz haya encontrado escondido
entre estas soluciones una manera de resolver muchos ms pro-
blemas que estos tres o cuatro que acabo de solucionar. Quiz tengo
un nuevo patrn, un nuevo modelo, un nuevo sistema para resolver
una gran cantidad de problemas. Y ese es el comienzo! Kuhn
denomin ejemplares a estas categoras especiales de solucin.

Ahora observemos la fase A del desarrollo (vase la figura 3).

Ntese cun plana es la lnea. Recuerde que esta lnea la
constituyen puntos que representan los problemas resueltos. Se da
cuenta de la lentitud con que progresamos? El comentario ms
comn que hacemos en este momento a la persona que
 PARADIGMAS

tiene la nueva idea es: Pens que habas dicho que tenas algo.
Dnde estn todos esos problemas resueltos?
Por qu el nuevo paradigma no soluciona rpidamente los
problemas? Eso es lo que todos esperamos. Pareca prometedor,
dnde est el pero? La respuesta es sencilla: existe un largo y
engaoso camino desde quiz tenga algo a conocer con exactitud
las pautas y regulaciones de un nuevo paradigma. Qu tan amplios
son sus lmites? Usted debe trabajar mucho para comenzar a
comprenderlo. Cules son las reglas ms efectivas para resolver
los problemas dentro de tales lmites? Se requiere tiempo y
esfuerzo para dilucidar las respuestas a estas dos preguntas.

Problemas
resueltos

Figura 3

Observe que existe una ligera pendiente en la fase A. Los

problemas estn resolvindose pero esto a menudo slo permite
identificar con mayor claridad los lmites y refinar las reglas para
solucionar los problemas. Hasta comprender bien tales reglas,
usted no podr comenzar a solucionar los problemas rpidamente.
Eso vendr en la segunda fase (vase la figura .4).
 CUNDO APARECEN LOS NUEVOS PARADIGMAS?

Si ha tenido xito en la identificacin de las nuevas reglas en la

primera fase, entonces continur la fase B. El dramtico cambio en
el ngulo de la curva en la fase B indica que usted comprende el
paradigma. Ahora usted es eficiente descubriendo los problemas que
pueden solucionarse con el nuevo paradigma, usted es efectivo
aplicando las reglas para descubrir las soluciones.
Ahora existe rpida solucin a los problemas. Son buenos
tiempos. Oportunidades de lucro. Es ahora, durante la fase B, cuando
se desarrolla el conjunto de nuevas industrias.
Tiempo

Problemas
resueltos

Fase B V
Figura 4
En la actualidad observamos precisamente este tipo de ex-
pansin rpida en las industrias ambientales. Fue a comienzos de la
dcada de los aos sesenta cuando alguien pens: Quiz sera una
buena idea mantener limpio el aire, el agua y el suelo. Pasamos
mucho tiempo intentando descifrar cmo hacerlo. Ahora nos
encontramos en la fase B. En la dcada de los aos noventa estamos
en plena aplicacin del nuevo paradigma ambiental y debido a ello
las compaas como Waste Management, Inc. estn creciendo
enormemente.
 PARADIGMAS

La cmara de video tiene exactamente la misma historia.

Inventada por Ampex, en los Estados Unidos, los modelos iniciales
pesaban ms de 65 kilogramos y tenan un costo de US$250,000. Los
japoneses tomaron esta idea en la fase A y trabajaron los sistemas y
las prcticas necesarias para llevarla desde la fase A a la fase B de
desarrollo donde econmicamente pudieran aplicar este nuevo
paradigma a los problemas de entretenimiento y educacin.
Usted notar una interrupcin en el segmento B de la lnea. Cada
paradigma tiene un alcance determinado para la solucin de
problemas. Cuanto ms poderoso sea el nuevo paradigma, mayor
nmero de problemas podr resolver en el transcurso del tiempo. Por
eso la ciencia nos merece tanto respeto. Los paradigmas cientficos
tienden a ser amplios en cuanto a alcance y debido a ello tienen larga
vida. Piense en la fsica cuntica. Hace aproximadamente noventa
aos que Einstein hizo las matemticas iniciales y an contina en
firme.
Tambin han existido paradigmas dmarketing que estuvieron
vigentes slo durante un par de aos debido a su corto alcance.
Observemos la fase C de la curva del paradigma que aparece en
la figura 5. Vemos que el ndice de problemas resueltos disminuye a
la vez que aumenta el tiempo transcurrido entre los mismos.
Qu est sucediendo? Estamos hacindonos menos inteli-
gentes? En absoluto. A medida que ascendemos en la curva, la
dificultad para resolver los problemas restantes aumenta por una
buena razn: hemos resuelto los ms sencillos. Es propio de la
naturaleza humana resolver primero los problemas fciles.
La solucin de los problemas difciles requiere mayor tiempo, resulta
ms costosa y le brinda a usted menos oportunidades para demostrar
su capacidad para solucionar problemas, por lo que los hacemos a un
lado.
CUNDO APARECEN LOS NUEVOS PARADIGMAS?

Cuando usted llega a la fase C del .paradigma, lo que encuentra

son los problemas ms complejos y de ms difcil solucin.
Obviamente, para resolver cada uno de ellos se requerir ms tiempo.

Figura 5
Esta es la curva del paradigma. Una manera sencilla pero til
para representar la curva de vida de un paradigma. La clsica curva
en forma de S tiene perfecto sentido: lenta en la fase A porque no
conocemos suficientemente las reglas para ser buenos al comienzo.
Rpida en la fase B porque ahora conocemos el juego y hay una gran
cantidad de problemas que esperan solucin. Lenta en la fase C
porque lo que queda por resolver son los problemas ms difciles.
Ahora permtanme formular nuestra primera pregunta respecto a
la curva: Cul es, probablemente, la ubicacin
 PARADIGMAS

en la curva donde aparecer el nuevo paradigma? La respuesta

lgica es: algn punto en la fase C. Despus de todo la necesidad es
clara, los costos son elevados y el temor de ser incapaz de resolver
otros problemas se convierte en una razonable fuerza impulsora.
Pero con gran sorpresa y frecuencia el nuevo paradigma hace su
aparicin mucho antes, en la fase B. Para la mayora de personas
esto resulta inesperado. No tiene sentido. Pero an as, tan pronto
como usted comprenda las fuerzas impulsoras, resultar
perfectamente lgico.
Al observar tal ubicacin en la figura 6 podramos decir: El
nuevo paradigma aparece ms pronto de lo necesario. Y luego
agregar: ms pronto de lo deseado. Con tales declaraciones, cul
supone usted es la reaccin lgica y razonable frente al nuevo
paradigma en el momento de su aparicin?
Rechazo, obviamente. Quienes practican el paradigma pre-
dominante pueden preparar un Lgico
excelente caso para su rechazo.
Problemas
resueltos
B

Tiempo

Figura 6
CUNDO APARECEN LOS NUEVOS PARADIGMAS?

Cmo les ha ido? Muy bien! Cul es la tendencia de sus logros?

Siempre adelante! Cules son sus expectativas para el futuro
segn el desempeo previo? An mayores!
De modo que cuando el nuevo paradigma hace su aparicin en
la fase B tiene grandes dificultades para ser aceptado.
La utilidad de saber cundo aparece un nuevo para-
digma radica en que usted comienza a observar ms
pronto de lo usual.
Por qu cambia un paradigma?
Para conseguir mayor ventaja del uso de la respuesta a la
pregunta cundo?, es necesario conocer cules son los factores
iniciantes que producen los nuevos paradigmas que se descubrirn
y por qu ellos aparecen tan tempranamente. Aqu retomamos al
trabajo de Kuhn (p. 84) quien proporciona una explicacin que nos
llevar a encontrar indicios significativos para anticipar nuestro
propio futuro (vase la figura 7).

Figura 7
 PARADIGMAS

Comencemos por preguntar lo siguiente: A medida que

avanzamos en el segmento B de la lnea, resolvemos el 100% de los
problemas que enfrentamos?
La respuesta es no. Sin embargo, no esperamos perfeccin, sino un
xito suficiente que permita sentimos seguros acerca de nuestro
paradigma. As que aunque no logremos los mximos resultados,
podemos responder: Nosotros estamos hacindolo muy bien,
gracias.
Y qu sucede con los problemas que no resolvemos? Los
hacemos a un lado, los colocamos en un cajn, por decirlo de alguna
manera, y nos prometemos atenderlos tarde o temprano.
Kuhn explic que en la ciencia existen dos buenas razones por las
cuales estos problemas no se resuelven de inmediato. Resulta que
todos nosotros, cientficos o no, tenemos estas mismas razones.
Primera razn. Carecemos parcialmente de la tecnologa o de
los implementos que nos permitiran resolver el problema. Por
ejemplo, hasta que un nuevo software de computador, denominado
Visicalc, estuvo disponible para los contadores, haba todo un grupo
de problemas relacionados con el clculo rpido que requera el us de
grandes hojas de papel que no podan ser utilizadas. Antes del
Visicalc, el reprocesamiento habra tardado semanas e incluso meses,
segn el tamao. Por eso tales problemas no se resolvan. Entonces
apareci Visicalc, una nueva herramienta. Estos problemas de clculo
extenso salieron del cajn pues ahora se trataba nicamente de un par
de digitaciones y el software se encargaba del resto.
Otro ejemplo: hasta que estuvieron disponibles los Boeing 707 y
los relojes atmicos, no fue posible realizar ciertas pruebas sobre la
teora de la relatividad para determinar cmo el tiempo era afectado
 .CUNDO APARECEN LOS NUEVOS PARADIGMAS?

por la velocidad. Una vez que contamos con esos dos implementos,
fue posible y lo hicimos. (Los resultados indicaron que Einstein tena
razn).
Segunda razn. An no somos lo suficientemente listos.
A veces usted enfrenta un problema que le resulta demasiado
complejo. No se trata de falta de implementos, es su inhabilidad para
utilizar el paradigma en forma extraordinaria. De modo que ciertos
problemas deben esperar hasta que usted pueda jugar el juego mejor.
Igual que si se tratara de un buen tenista con un slido revs, pero sin
sentido de la cancha. Mejorar el juego le permitira a este jugador
devolver ciertas bolas que en el nivel actual de sus habilidades le
resulta imposible.
Actualmente, nos encontramos en capacidad de resolver pro-
blemas que no habramos podido enfrentar hace cuatro aos. sta es
exactamente la clase de maduracin de que hablaba Kuhn. Usted
simplemente es mejor en el uso del paradigma.
Estas dos razones sitan la carga de la solucin de problemas no
sobre el paradigma -se supone que dar resultado- sino sobre la
aplicacin de sus habilidades y el desarrollo de nuevos implementos.
Esto es totalmente cierto. Una y otra vez, los problemas salen del cajn
para ser resueltos por el poder del paradigma prevaleciente, como
puede verse en la figura 8.
Pero un pequeo subgrupo de problemas no sale del cajn. Se
desarrollan nuevos implementos, pero estos no dan resulta
 PARADIGMAS

do. Quienes practican el paradigma se hacen ms expertos e

infalibles, pero esto tampoco resulta til.
Ms temprano que tarde, cada paradigma comienza a
desarrollar un grupo muy especial de problemas que
todas las personas en ese campo desean resolver pero
ninguna tiene idea de cmo hacerlo.
Cmo se solucionarn esos problemas especiales?
Cambiando los paradigmas.
Permtanme expresarlo de otra manera:
En el proceso de encontrar la solucin a nuevos pro-
blemas, cada paradigma descubrir problemas que no
puede resolver. Y esos problemas insolutos propor-
cionan el elemento catalizador requerido para provocar
el cambio paradigmtico.

Figura 8
CUANDO APARECEN LOS NUEVOS PARADIGMAS?

Esto tiene importantes implicaciones. Significa que cada

paradigma identifica las seales del siguiente paradigma. Y sin
embargo, a menos que usted sea sensible a estas seales, cometer
un error perfectamente razonable: supondr que tarde o temprano el
paradigma que est practicando en la actualidad (el cual ha
resultado prcticamente de mucho xito) resolver todos sus
problemas restantes. Parece asunto de contar slo con suficiente
tiempo y dinero.
Por esto quienes practican con xito el paradigma prevaleciente
continan utilizando su modelo tiempo despus, cuando ya debieran
comenzar a explorar uno nuevo. Por. esta razn la fase C parece ser
el lugar adecuado para la aparicin del nuevo paradigma. En
realidad, corresponde al momento en que reconocemos nuestra
necesidad de un nuevo paradigma.
Es posible que los nuevos paradigmas aparezcan en cualquier
punto a lo largo de la curva. Cuando esto sucede en la fase A, por
lo general compiten con otros paradigmas que se encuentran en
desarrollo. Cualquiera que sea el paradigma que alcanza la curva, o
sea, el inicio de la fase B, casi siempre es el ganador. Incluso aunque
otro paradigma resuelva un mayor nmero de problemas a lo largo
del trayecto.
La razn es sencilla: las personas invierten con mayor facilidad
su dinero en una idea que da resultado, que en una idea que puede
ser mejor pero que an no ha sido confirmada. Adems, la solucin
de esos problemas iniciales dentro de los nuevos lmites puede
resultar econmicamente provechosa.
El mejor paradigma debe esperar que se agoten los problemas
que el paradigma menos efectivo puede resolver y entonces
aprovechar la bsqueda del prximo paradigma.
 PARADIGMAS

En ocasiones los nuevos paradigmas esperan hasta la fase C para

desarrollarse. Pero esta clase de retraso a menudo es i ocasionada por
barreras ajenas a la exploracin: regulaciones j gubernamentales; un
mercado distorsionado; un oligopolio que | aplasta a todo aquel que se
aventura en sus terrenos. j
I
Si usted desea conocer las probabilidades, debe mirar la par- j te
final de la fase B porque para entonces habr suficientes j problemas
especiales en el cajn para provocar la bsqueda, i
Cmo puede identificar de manera explcita los problemas que se
encuentran en su cajn de paradigmas? Simplemente pregntese a s
mismo: En mi especialidad o campo de expe- ciencia, cules son
los problemas que mis socios desean solucionar y de los que no
tenemos la menor idea de cmo hacerlo? ;J

Antelos en un papel. Al hacerlo, usted est identificando los

problemas que se encuentran en su cajn. Como ver en el j prximo
captulo, contar con esta informacin puede resultarle ; j muy til.
Permtame darle un ejemplo no cientfico del modo por el cual
un grupo de tales problemas trastorna un paradigma. El campo legal
constituye un cajn lleno de problemas aparente- ; mente irresolubles
que ha alcanzado gran tamao en los ltimos ; aos. A continuacin
j

comentaremos tres problemas que se en- cuentran en ese cajn y en

apariencia no tienen solucin con a :V ?

el paradigma prevaleciente:

El lento movimiento, a paso de tortuga, de los casos a \

travs del sistema de las cortes asociado a apelaciones
repetidas. La justicia retardada por interminables pro-
cedimientos rutinarios.
CUNDO APARECEN LOS NUEVOS PARADIGMAS?

El costo de la defensa. Slo las personas solventes pueden

costear una defensa adecuada. Cmo puede considerarse esto
justicia?
* Un patrn establecido de no negociacin excepto en las cortes
con estrategias de todo o nada y solicitudes de arreglos
gigantescos.
An as, la mayora de abogados tendra explicaciones per-
fectamente validas para estos inconvenientes. Sugeriran que en tanto
estos problemas sean motivo de perturbacin, ellos no forzaran un
cambio fundamental en el sistema.
Una ltima pregunta respecto a la curva: Dnde se encuentra
usted en esta curva? Cuando formulo esta pregunta a la concurrencia,
casi todos los asistentes pueden ubicarse a s mismos: Est usted
recin comenzando a desarrollar una forma para resolver problemas?
Entonces se encuentra en la fase A. Est en medio de la fase B?
Entonces es de esperarse que resuelva los problemas con eficiencia y
efectividad. Se encuentra en la fase C? Entonces sus problemas son
muy agudos y complejos. Adems de costosos y extensos.
Conocer su localizacin en la curva, o la ubicacin de su
departamento o su industria, le ayuda a pensar sobre su futuro y le
proporciona seales importantes para anticiparlo.
De esta manera los paradigmas, por su naturaleza, descubren e
identifican problemas que nunca resolvern. Es a travs de este
continuo proceso que se prepara el escenario para un cam-
bio PARADIGMAS
paradigmtico. Las semillas de la sucesin han sido sembradas y
comienzan a germinar incluso cuando el paradigma prevaleciente an
se encuentra vigoroso. La masa crtica se halla en su lugar y espera por
el modificador del paradigma .
 Captulo 5

Quin cambia el paradigma?

Dnde se encuentran los patos silvestres

cuando los necesitamos?.

Ahora comprendemos la estructura de la curva. Ahora comprendemos

que el nuevo paradigma ser dirigido por los problemas no resueltos que
se encuentran en el cajn del paradigma prevaleciente. Tambin
comprendemos que el nuevo paradigma tiene pocas probabilidades de
aparecer cuando el paradigma prevaleciente an se desempea de manera
admirable.
As pues, quin cambia el paradigma? La breve y llana respuesta es
que tal vez se tratar de un intruso. Alguien que realmente no
comprende el paradigma prevaleciente en todas sus sutilezas (en
ocasiones no lo comprende en absoluto!).
En La estructura de las revoluciones cientficas, Kuhn identific dos
categoras de modificadores de paradigmas. Yo
 PARADIGMAS

he identificado una singular tercera y una interesante cuarta

categoras adicionales. Usted reconocer estas clases de personas
cualquiera que sea su campo de accin. Ellas son los arquetipos de los
agentes del cambio.
Antes de describir con mayor detalle estos modificadores de los
paradigmas, debemos detenemos a analizar el dilema que ellos crean por
el mero hecho de ser intrusos. Estas personas le ofrecen su futuro. Y an
as, siendo intrusos, cul es su credibilidad? Ninguna, no es as? An
no comienzan a comprender lo que usted est haciendo y ya estn
diciendo que debe cambiar los fundamentos de aquello en que usted se
desempea tan bien.
Quines se creen ellos que son? Para ponerlos en su lugar contamos
con una cantidad de frases que podemos utilizar cuando se presentan con
su nueva gran idea. Estas son algunas de ellas:
Eso es imposible.
Aqu no hacemos las cosas de ese modo.
Se trata de un cambio demasiado radical para nosotros.
Ya lo intentamos y no dio resultado.
Ojal fuera tan fcil.
Hacerlo de ese modo va contra nuestra poltica.
Cuando lleves aqu un poco ms de tiempo, comprenders.
Quin le dio permiso para cambiar las reglas?.
Seamos realistas, est bien?.
Cmo se atreve a sugerir que lo que estamos haciendo est
mal!.
Y la siguiente es la clsica respuesta que el veterano da al nuevo
individuo:
Si usted llevara aqu todo el tiempo que yo llevo,
comprendera que lo que sugiere es completamente ab-
surdo!.
 QUIN CAMBIA EL PARADIGMA?

Algo tan absurdo como el uso de materiales de cermica como

superconductores (que luego obtuvo un premio Nobel). O la fabricacin,
en pequeas factoras, de lminas de acero enrollado a partir de metales
de desecho (lo cual cambi las bases econmicas de la industria del
acero). O la produccin de un computador tan til y econmico que todos
pudieran permitirse tener uno en su escritorio... bien, usted capta el
asunto. Lo que parece absurdo puede ser el nacimiento de una nueva
industria, el comienzo de un nuevo campo de estudio, el inicio de una
revolucin.
Tenga presente que cuando las personas responden de manera
descorts a los intrusos, sus respuestas pueden estar justificadas. Las
personas que han estado practicando el paradigma prevaleciente han
tenido xito. Nada en su situacin dice que necesitan cambiar. An estn
ascendiendo en la curva de solucin de problemas. Todas las seales,
basados en su propio y difcil trabajo, indican que hacen lo correcto. Por
esto, por supuesto, tienen dificultades para escuchar a los intrusos que
les solicitan cambiar sus procedimientos.
Demos un vistazo a las cuatro categoras de modificadores de los
paradigmas.
Categora 1. Una persona joven que recin se inicia en la
prctica. Esta persona ha estudiado el paradigma pero nunca lo ha
practicado. Y todos nosotros conocemos la diferencia de esas dos
situaciones. Djeme ensearle cmo realmente hacemos las cosas
aqu, decimos al practicante. Y cmo lo hacemos es por lo general
mucho mejor que como le ensearon al practicante. Despus de todo,
nuestras tcnicas han sido comprobadas en el mundo real. No soy
incisivo al respecto; las habilidades adquiridas mediante la prctica casi
siempre son las mejores formas de aplicar el paradigma.
Albert Einstein representa esta clase de joven inocencia en la ciencia.
Fred Smith, fundador del correo Federal Express, era uno ms en el
campo de la entrega nocturna de paquetes. Steve Jobs y Steve Wozniak
lo consiguieron con sus computadores Apple. Resulta fcil encontrar
ejemplos de esta clase de modificadores del paradigma observando las
posiciones empresariales.
 PARADIGMAS

Categora 2. Una persona mayor que cambia de campo.

(Esta es una buena noticia para todos los mayores de cuarenta!). Ser un
modificador de paradigmas no est en funcin de la edad. Las personas
de esta categora tal vez fueron expertos en otro campo de accin:
qumicos, comerciantes, profesores de ingls. Luego, por alguna razn,
estas personas decidieron cambiar a un campo totalmente diferente.
El doctor Alex Mueller, coganador del premio Nobel en 1987,
constituye un ejemplo perfecto. l era un fsico con una reputacin bien
establecida pero no en el campo de la superconductividad. En un artculo
de The Wall Street Journal, el 19 de agosto de 1987, el doctor Mueller
dijo: Yo era un novato y un intruso en el campo especializado de la
superconductividad.
W. Edwards Deming, el gur del movimiento de la calidad total, es
otro ejemplo de un intruso, un estadista que ha generado un impacto
grandioso en el campo de la fabricacin. A una edad en que la mayora
de nosotros estaramos felices slo por el hecho de estar vivos, l va de
un lugar a otro del planeta Tierra hablando a todo aquel que desee
escucharlo. Se trata claramente de un intruso mayor.
Bill Weimer, antes vinculado a la IBM, obtuvo su grado en fsica,
desarroll actividades diferentes, desde la ingeniera de sistemas al
marketing, para la IBM en California. A finales de la dcada de los aos
setenta dej el mercadeo para hacerse cargo de la educacin tcnica en
GSD, una divisin de la IBM. Al cabo de cinco aos haba creado, sin
presupuesto, una manera fundamentalmente nueva para encontrar,
entrenar y motivar a los instructores de la organizacin.
Finalmente, Weimer consigui que ms de doscientas personas
trabajaran para l y un presupuesto que superaba los treinta millones de
dlares. Sus tcnicas e ideas han comenzado a llegar al resto del mundo
de las corporaciones. l tambin ilustra perfectamente el poder del
intruso mayor que cambia de campo.
Detengmonos un minuto a analizar las ventajas que estas dos
categoras de personas tienen en comn. En primer lugar, ambas
comparten la ingenuidad operacional sobre los campos en los que
acaban de ingresar. No comprenden muchos de los aspectos ms sutiles
de la comunidad del paradigma del cual desean hacer parte. En segundo
 QUIN CAMBIA EL PARADIGMA?

lugar, desconocen lo que no puede hacerse. Por qu constituye esto una

ventaja? Muy simple: si usted desconoce que no puede lograr algo,
ocasionalmente lo logra. L mayor ventaja que tienen estas personas es
 PARADIGMAS

una clase especial de ignorancia. O, expresado en forma menos severa,

cierta clase de inocencia. Estas personas formulan pre-
guntas tontas. Les asombra el comportamiento y el enfoque I aceptado
por aquellos que estn en la movida. No se dan j cuenta que no deben
desafiar las prcticas actuales puesto que ] an no han aprendido tales
prohibiciones.
Y, por favor, acepte que en su organizacin usted conoce
exactamente las personas de estas categoras. Usted las contra- J ta. Las
traslada. Pero, cul es nuestra estimacin de su valor cuando se
presentan? Nula. Hasta que las entrenamos, las en- % cauzamos, las
adoctrinamos. Entonces, slo entonces, pensamos que sern tiles para
la organizacin. )
Ahora intente suponer lo que suceder. En cuanto las ha
encauzado, usted ha perdido un recurso!
Permtame hacer una sugerencia: recuerda ese cajn de problemas
no resueltos con su paradigma actual que en el captulo anterior le ped
que anotara? Utilicemos ahora esa lista y la inocencia de los nuevos
intrusos.
Lo primero que debe hacer cuando ellos se presentan es darles a
resolver algunos de tales problemas. Uno solo no es suficiente porque
usted no tiene posibilidad de encontrar ah un patrn. De diez a quince
problemas son demasiado porque puede asustarlos de muerte. Un
nmero entre tres y seis resultar adecuado. Entregue estos problemas a
las personas nuevas y solicteles comenzar a trabajar de inmediato en su
solucin. Acuerde una cita para reunirse con ellos en los prximos siete
a diez das.
Luego contine paulatinamente con el entrenamiento.
 QUIEN CAMBIA EL PARADIGMA?

Ofrzcales la oportunidad de no hacerlo de la manera co-

rrecta (la cual, de todos modos, no ha dado resultado). Para que
esto salga bien, previamente debe establecer un acuerdo con todas
las personas de su departamento, unidad o grupo. Nadie debe
contar a los recin llegados que los problemas que les ha
encomendado son imposibles de resolver. Si lo hacen, los recin
llegados pensarn que usted est hacindoles una broma y no
realizarn un autntico esfuerzo.
Dar resultado? Que probabilidad tiene esa nueva persona de
conseguir un cambio paradigmtico? Ninguna, no es as? Est
bien, seamos realistas: una posibilidad en cien, cundo mucho,
pero una en mil es ms probable.
Entonces, estamos perdiendo el tiempo? No. Porque el valor
de esa posibilidad en mil es enorme. Y, adems, n tanto se ingenia
el camino hacia se sensacional hallazgo, usted, como gerente, est
aprendiendo dos habilidades muy importantes: cmo escuchar ms
all de los lmites y cmo animar a su equipo a asumir los riesgos.
Al hacerlo, establece un ambiente que conduce a una exploracin
que al final siempre da buenos resultados.
Las dos historias que narro a continuacin ilustran este prin-
cipio: la primera se basa en rumores; la segunda, en la prctica real.
En la dcada de los aos treinta, la General Electric supues-
tamente gastaba una broma prctica a cada nuevo ingeniero en el
grupo de la luz incandescente. La broma consista en lo siguiente:
cada nuevo ingeniero comenzaba su trabajo reunindose con el
director de la divisin. El director daba un vistazo a una bombilla
de luz incandescente y preguntaba: Ve
 PARADIGMAS

el punto de calor en esta bombilla?. (En aquellos das casi poda

verse el filamento de luz aunque las bombillas tenan un
revestimiento). Su trabajo consiste en desarrollar un nuevo
revestimiento, de manera que la totalidad de la superficie de la
bombilla ilumine de modo uniforme.
Al comprender la asignacin, el joven ingeniero se dedicaba a
resolver el problema. Todos saban que no tena solucin. Despus
de varias semanas de esfuerzo el nuevo ingeniero admitira su
derrota y entonces, ante las risas de sus colegas que tambin haban
fallado, le explicaran la imposibilidad de su tarea.
Fue una buena broma, un rito de iniciacin en la iluminacin,
hasta que en 1952 un ingeniero recin contratado regres a la
oficina del director con una bombilla, la atornill en una base y la
encendi. Era esto lo que estaba buscando, seor?, pregunt. Y,
segn dicen, mientras el director observaba la primera bombilla que
cumpla sus imposibles exigencias, asinti: S, exactamente.
La tradicin haba acabado. La broma haba concluido. El rito
de iniciacin haba muerto y se haba creado una nueva forma de
revestir el interior de las bombillas de luz.
Si la historia es verdadera, lo que General Electric estaba
haciendo result accidentalmente acertado. Estaba permitiendo que
la inocencia de las personas nuevas buscara la solucin a los
problemas que los antiguos ingenieros no tenan cmo resolver. No
he logrado confirmar la veracidad de esta historia. Pero me consta
que la siguiente es real.
A finales de la dcada de los aos ochenta dict una Serie de
conferencias para la corporacin Marriott. Una de ellas din-
gida a los gerentes generales de los hoteles. Habl sobre la utili-
zacin de las personas nuevas para solucionar los problemas
imposibles. Luego, en la primavera de 1990, me reun con otro
 QUIN CAMBIA EL PARADIGMA?

consultor en un hotel Marriott, en Burlington, al norte de Boston.

Al entrar, el gerente general me reconoci. Emocionado, me llam.
Joel, dijo, recuerda cuando nos coment acerca de utilizar a las
personas nuevas que traen ideas innovadoras?.
Asent y entonces me cont su historia: al retomar de aquella
reunin, decidido a probar mi recomendacin, comenz a asistir a
las primeras reuniones de los nuevos practicantes. All hizo una
serie de comentarios a cada grupo (los cuales transcribo a
continuacin).
Ustedes son mis nuevos ojos y mis nuevos odos. En las
siguientes semanas vern cosas extraas aqu. Haremos cosas que
ustedes saben mucho mejor cmo hacer. Vern formas de resolver
los problemas muy diferentes de la forma como estamos
resolvindolos en la actualidad.
Luego los invit a que lo visitaran en su oficina para comentar
sus nuevas ideas. Cada tarde dedic un tiempo especficamente para
este propsito.
Qu piensa usted que sucedi? Me cont que haba recibido
una cantidad sustancialmente mayor de buenas sugerencias en los
seis meses transcurridos desde el inicio de su intento que en los
ltimos seis aos.
Adems, el xito de estas nuevas personas result tan sor-
prendente para el personal antiguo que ahora ellos tambin iban a
verle con ideas sobre cmo hacer mejor las cosas.
Qu est sucediendo aqu? Muy sencillo: estamos utilizando el
poder de la falta de conocimiento asociado con la creatividad
humana. Las antiguas reglas sostenan que usted no poda hacer una
contribucin hasta no tener suficiente conocimiento. Falso. Usted
 PARADIGMAS

puede hacer contribuciones significativas en cualquier momento.

Categora 3. El disidente. Esta es una persona perteneciente al
propio grupo pero que es un intruso, un practicante del paradigma
prevaleciente que observa los problemas que se encuentran en el
cajn, comprende que el paradigma actual no dar resultados
positivos, y toma la iniciativa para cambiar los paradigmas.
Estas personas existen pero tienden a trabajar en el margen de
sus disciplinas. Se las conoce como disidentes, como casos
difciles, como personas que siempre estn formulando preguntas,
como patos silvestres y, casi sin excepcin, estas personas no son
bienvenidas hasta que se presenta una crisis.
La ventaja de estas personas radica en que estn ente-
radas del paradigma pero no se encuentran atrapadas
por l.
Estas personas existen pero son raras. En dos ocasiones en la
historia de la compaa Motorola, los Galvin, en los cargos de
primer nivel, desempearon este papel: primero Paul Galvin,
fundador de Motorola, al desarrollar radios para los carros cuando
los radios eran receptores inmensos destinados a las salas de las
casas, y despus Robert Galvin, quien llev la compaa del campo
de la electrnica a la fabricacin de chips integrados, uno de los
campos ms competitivos en el mundo. Tanto el padre como el hijo
conocan el antiguo paradigma pero
no temieron romper las reglas para conseguir el xito de su
compaa.
En St. Paul, Minnesota, el grupo de la cinta adhesiva de la
compaa 3M cre una cinta de celulosa que domin el mercado y,
cuando su patente expir, introdujo un nuevo paradigma -la cinta
reparadora mgica- y de nuevo consigui dominar el mercado.
 QUIN CAMBIA EL PARADIGMA?

En ambos casos, estos comportamientos fueron inusuales

puesto que cada compaa consigui dirigir el cambio paradig-
mtico desde dentro, en lugar de que el cambio se produjera fuera
de la empresa.
Toda compaa necesita estas personas que rompen las reglas
en coyunturas cruciales. Muy pocas cuentan con ellas o, si las
tienen, pocas saben cmo utilizarlas.
Categora 4. El nefito. Thomas Kuhn nunca reconoci esta
categora de personas aunque existen en el campo cientfico y
tecnolgico.
Un nefito es una persona que se ha topado con uno de los
problemas especiales del cajn del paradigma. Los nefitos no
saben que se trata de un problema especial, slo saben que se trata
de su problema. Les resulta irrelevante que pertenezca a un grupo
de problemas importantes no resueltos de cierto paradigma. Todo
lo que ellos saben es que este problema particular se encuentra en
su camino y su vida realmente no puede continuar de manera
adecuada hasta que lo hayan resuelto.
De modo que comienzan a trabajar en su solucin. La mayora
de los nefitos falla, puesto que estos problemas son dif-
ciles. Pero, de vez en cuando, logran solucionar su particular
problema, e inadvertidamente crean un ejemplo especial que
conduce a un modelo, una teora, un enfoque -un paradigma- para
resolver toda una clase de problemas.
Piense quin revolucion la contabilidad al desarrollar la hoja
electrnica. Algn experto de Arthur Andersen? Un veterano de
Emst y Young? Un profesor de tiempo completo de la facultad de
administracin de Harvard? No! Fue.un joven programador de
computadores que saba muy poco sobre contabilidad, pero pens
 PARADIGMAS

que poda lograr que su pequeo computador Apple hiciera algunas

lindas y delicadas adiciones y sustracciones que podran ser tiles
para los contadores. De modo que escribi un programa
denominado Visicalc, y a medida que lo creaba mantuvo un texto
de contabilidad a su lado para confirmar que lo que haca era
correcto. Un caso claro de un nefito.
El sistema telefnico de la Bell fue revolucionado por un nefito
a fines del siglo XIX. Su nombre era Almond B. Strow- ger. Fue l
quien invent y patent el sistema del discado telefnico que dej
cesantes a las operadoras.
Su profesin: empresario de funerarias. Director de pompas
fnebres.
Se le ocurre una persona ms improbable para revolucionar la
tecnologa ms compleja de la poca? Y, sin embargo, tuvo sus
razones, todas secundarias a la llegada del tlefono a la ciudad de
Kansas, donde resida. El seor Strowger not que a medida que se
instalaba un mayor nmero de telfonos en su ciudad, su negocio se
reduca. Previamente, haba cubierto el 50% del trabajo funerario
de la ciudad. Ahora ese porcentaje descenda de manera precipitada.
Tena un problema. Se le ocurri que era debido a los telfonos.
As que se dirigi a la compaa telefnica para hablar sobre su
problema. Por supuesto, para nosotros su razonamiento resulta
absurdo. Que asociacin poda existir?
Pero la asociacin era directa. Descubri que la principal
operadora, encargada de entrenar a las operadoras restantes, era la
esposa de otro empresario de funeraria en la ciudad. Intent adivinar
cmo entrenaba a sus operadoras. A todas las personas que
llamaban solicitando un director de pompas fnebres, siempre las
pona en contacto con su esposo.
 QUIN CAMBIA EL PARADIGMA?

El seor Strowger intent discutir el problema. Sugiri un modo

de volver a los porcentajes anteriores. Ella no acept.
Strowger regres a su casa con una visin ms clara de su
situacin. Despus de mucho pensar, se dio cuenta de lo que tena
que hacer: idear una forma mediante la cual los usuarios del telfono
llegaran hasta l sin pasar por la operadora.
En 1888 recibi las patentes que condujeron al marcador de
discado rotatorio y a los tableros de redes automticos. La solucin
que dio a su problema represent la solucin a un nmero enorme
de problemas. E incluso hoy, cuando han transcurrido ms de cien
aos, en muchas partes del mundo an se utilizan los resultados de
su invencin.
Ah estn las cuatro categoras de modificadores de paradigmas.
Tres clases de intrusos, extraos que provienen de la propia
empresa, y un verdadero intruso, un extrao de afuera. Todos raros.
Todos valiosos. Todos difciles de encontrar. Cuando ellos se
presentan, a menudo los tratamos mal. Intentamos hacer que se
parezcan al resto de nosotros y luego los desacreditamos cuando no
lo son. Y, sin embargo, estas personas nos ofrecen una maravillosa
oportunidad, porque sabemos con exactitud quines son. Slo
debemos escuchar.
Pero, con demasiada frecuencia, no lo hacemos. La siguiente
historia ilustra lo que usualmente sucede:
Me encontraba dictando una conferencia en una famosa empresa
de investigacin. Tomamos un descanso justo despus de hablar
sobre los intrusos. Una mujer se acerc y me dijo: Usted debe decir
una cosa ms acerca de los intrusos. Somos muy frgiles y
fcilmente destruibles.
 PARADIGMAS

Estuve de acuerdo en que era un buen punto. Luego aad: Usted

habl de nosotros. Qu le sucedi?. Ella me cont la siguiente
historia.
Se haba vinculado a la compaa tres aos antes. Aproxima-
damente un mes despus de su vinculacin haba tenido una gran
idea. Qu tan grande?, pregunt. Tena un costo cercano a cinco
millones de dlares, respondi.
Estaba muy emocionada respecto a la idea, de modo que reuni
sus notas y se comunic con el director. l la invit a pasar a su
oficina, pues le encantaba hablar con las personas nuevas.
Ella dijo que durante los primeros minutos sostuvieron una charla
amistosa, el tipo de charla que se sostiene cuando se intenta conocer
a alguien. Luego, cuando vino el inevitable silencio, ella extrajo sus
notas y comenz a presentar su idea.
A medida que ella hablaba, el director se tom ms y ms
inquieto. Despus de un par de minutos l se puso en pie, camin
alrededor de su escritorio, recogi sus notas, la tom del brazo y la
acompa hasta la puerta. Al despedirse el director dijo:
Espero que comprenda que si usted tuviera cinco aos de
trabajo con nosotros yo continuara escuchndola. Luego le dijo
que regresara a su escritorio.
Sent conmiseracin por ella. Le pregunt qu haba sucedido
con su idea. Respondi que la competencia acababa de anunciar un
producto que se pareca mucho a la idea que ella haba tenido.
Oh!, exclam. Luego hizo un comentario final y se alej. Nunca
olvidar lo que dijo: He tenido seis ideas mejores que aquella...
pero an no llevo aqu cinco aos.
Las personas como ella, que son suficientemente inteligentes
 QUIN CAMBIA EL PARADIGMA?

para crear ideas revolucionarias, son tambin suficientemente

inteligentes para aprender a desempearse en el juego. Y segn una
de las reglas claves de la compaa a la que ella pertenece, usted no
puede tener una buena idea hasta acreditar una experiencia mayor
de media dcada.
Usted puede tener una buena idea su primer da de
trabajo y puede tener su ltima gran idea el da de su
renuncia.
Para completar este anlisis, necesitamos reconocer una razn
adicional para la resistencia ofrecida al intruso de casa. Es la tercera
razn para el rechazo de los nuevos paradigmas sugeridos por los
intrusos de casa. Se relaciona con la inversin que los practicantes
de los paradigmas prevalecientes han hecho en sus paradigmas.
 PARADIGMAS

Cuando los modificadores de los paradigmas le piden que

cambie, estn pidindole que abandone su inversin en el paradigma
actual. Qu le ha proporcionado a usted esa inversin?
1. Poder para solucionar muchos problemas importantes.
2. Su propio estatus como solucionador de problemas entre sus
colaboradores.
3. Remuneracin econmica (en muchos casos su salario se
basa en la efectividad con la que utiliza un paradigma).
4. Quiz incluso su cargo y su oficina fsica sean resultado de
la habilidad con que utiliza su paradigma.
Aqu est el intruso solicitndole abandonar aquello que le ha
dado a usted todos estos beneficios. De este modo, cuando el intruso
le ofrece un nuevo paradigma la respuesta lgica es: Quin diablos
se cree usted que es?, y no: Seguro, yo cambiar rpidamente.
Los nuevos paradigmas sitan en gran riesgo a todos
aquellos que practican el antiguo paradigma. Cuanto
ms alta sea su posicin, mayor ser el riesgo. Cuanto
mejor sea usted en su paradigma, mayor ser la inversin
realizada en l, mayor lo que usted puede permitirse
perder al cambiar los paradigmas.
Qu han invertido los intrusos en el paradigma prevaleciente?
Nada. Qu tienen que perder al crear un nuevo paradigma? Nada.
Tienen todo por ganar. Hasta que usted considere esta realidad,
juzgar equivocadamente las fuerzas que dirigen y se interponen a
los cambios paradigmticos.
Las implicaciones de estas observaciones pueden tener amplia
aplicacin. Con qu frecuencia las innovaciones importantes en
 QUIN CAMBIA EL PARADIGMA?

tecnologa, negocios, educacin o cualquier campo que funciona

adecuadamente, han sido originadas por los practicantes
establecidos? Rara vez. Porque si usted se desempea bien
utilizando el antiguo paradigma, no tiene sentido dar vuelta y
quedar fuera del negocio al crear un nuevo grupo de reglas. Tiene
mayor sentido continuar mejorando aquello en lo que usted ya es
bueno.
De este modo, cul es el extrao pero lgico lugar del cual
proviene la innovacin? Los extremos. Los mrgenes. Es ah donde
se encuentran los intrusos que no saben que eso no puede hacerse.
Si an queda algo por agregar a este anlisis sobre los intrusos
pienso que es lo siguiente:
Usted no sabe quin va a traerle su futuro. Usted no
puede juzgarlos anticipadamente basndose en sus
ttulos o experiencia, sexo o raza. Usted slo puede
escuchar.
A menos que usted tenga conocimiento sobre lo que debe
escuchar, todo su entendimiento le dir que rechace la persona y la
idea. Usted debe ser tolerante y paciente. Debe estar abierto a las
fuentes ms improbables. Slo entonces usted aumentar la
posibilidad de escuchar a los modificadores de los paradigmas
cuando hablen por primera vez. Y es all, escuchndolos a ellos por
primera vez, donde estn todas sus posibilidades.
 Captulo 6
Quienes son los
pioneros de los
paradigmas
Es seguro ah afuera?.

Cul es la diferencia entre un pionero y un descubridor? Descubridor es

el individuo que siempre se dirige al horizonte preguntando: Es seguro
ahora ah afuera?. La voz que responde: Por supuesto, es seguro aqu
afuera! es el pionero. Esto se debe a que los pioneros asumen el riesgo,
llegan anticipadamente, y hacen que el nuevo territorio sea seguro.
En la actualidad, los pioneros adems preguntarn: Le gustara
comprar algunas tierras?.
Los pioneros de los paradigmas son los primeros en seguir el
spero camino que los modificadores de los paradigmas han
descubierto.
 QUINES SON LOS PIONEROS DE LOS PARADIGMAS

Los pioneros aparecen ai final de la fase A o al comienzo de la

Sin los pioneros de los paradigmas, los cambios paradigmticos
pueden tambalear porque ellos aportan elementos, como cerebro,
fuerza muscular, tiempo, esfuerzo y capital indispensables para
crear la masa crtica que conducir al nuevo paradigma por la fase
A y por la fase B (vase la figura 9).
fase B en la curva del paradigma.
El modificador del paradigma ha jugado el papel de catalizador,
de agente del cambio y ha incitado a la comunidad a pensar en el
paradigma prevaleciente. La comunidad reconoce que los
problemas de su cajn deben resolverse. Sabe que ellos no estn

Figura 9
solucionndolos. Tambin sabe que el modificador del paradigma
les ofrece una alternativa de pensamiento sobre estos difciles e
importantes problemas. No obstante, la comunidad contina
defendiendo el paradigma prevaleciente porque l an resulta muy
acertado.
En medio de esta ambigedad, algunos miembros de la co-
munidad del paradigma prevaleciente comienzan a capitalizar
 PARADIGMAS

el paradigma que ha sido sugerido. Usted escucha frases como stas:

Cuanto ms analizo estas reglas, aunque son elementales,
parecen ms interesantes,
Hay algo ingenioso en la manera como estas reglas enfocan
estos problemas intratables.
Me gusta el estilo de este enfoque.
No s de qu se trata, pero algo especial est sucediendo
aqu.
Estas expresiones reflejan el razonamiento planteado respecto al
nuevo paradigma, el cual no es cuantitativo sino cualitativo. Una
mejor palabra para describirlos es intuitivo. Existen muchas frases
alusivas a esta clase de toma de decisiones: tener instinto, ponerse
en lugar de otro, seguir una corazonada, tener una visin global. La
que ms me gusta es la que hace referencia a la intuicin: El juicio
intuitivo consiste en la habilidad para tomar decisiones correctas
con datos insuficientes.
Thomas Kuhn reconoce que esta clase de razonamiento es
crucial para quienes adoptan tempranamente el nuevo paradigma.
Segn l:
El hombre que acoge un nuevo paradigma en una etapa
inicial a menudo debe hacerlo desafiando la evidencia que
proporciona la solucin de problemas. Es decir, debe tener
fe en que el nuevo paradigma tendr xito en solucionar los
mltiples grandes problemas que enfrenta, sabiendo slo
que el antiguo paradigma ha fallado en la solucin de unos
pocos. Una decisin de esa clase slo puede efectuarse con
fe (pp. 157-158, mi propio nfasis).
 QUIENES SON LOS PIONEROS DE LOS PARADIGMAS

Si usted le pide a los pioneros de los paradigmas justificar su

decisin para cambiar a un nuevo paradigma utilizando cifras, ellos
no pueden hacerlo porque no existen cifras.
La esencia de ia decisin del pionero es: aquellos que
escogen cambiar sus paradigmas tempranamente no lo
hacen como un acto de la cabeza, sino como un acto del
corazn.
Cautivados por un conjunto de reglas que sugiere que pueden
tener xito donde antes ellos han fallado, los pioneros arriesgan su
reputacin, su posicin, incluso su situacin econmica, al tomar una
decisin irracional. Es el atractivo esttico del nuevo paradigma, la
belleza con que parece solucionar los problemas, ms que una
demostracin cuantitativa de su efectividad, lo que precipita su
decisin al cambio.
Llevados por la frustracin del antiguo paradigma y el atractivo
del nuevo, los pioneros cruzan el margen. Ellos saltan el abismo
profesional que separa el antiguo paradigma, donde el territorio se
encuentra bien iluminado y donde las reputaciones y posiciones
estn claramente definidas hacia un nuevo territorio iluminado por
el nuevo paradigma, de una manera tan limitada que les resulta
imposible saber si se encuentran en el margen de un continente
inexplorado o en una pequea isla.
Observe de nuevo la curva (vase la figura 9): Qu evidencia
hay en esa ubicacin que le demuestre que adoptar el nuevo
paradigma es una prudente decisin?
La respuesta es siempre la misma: la evidencia nunca es
suficiente.
Sin embargo, los pioneros cambian de todos modos. Por qu?
 PARADIGMAS

Cmo saben ellos que estn tomando una decisin correcta?

Podramos ser ms explcitos sobre este proceso adems de
llamarlo intuitivo?
Despus de hablar con muchas personas que siguen esta clase de
proceso para la toma de decisiones, puedo concebir una
metodologa. Pienso que ellos pueden medir la idoneidad del nuevo
patrn, del nuevo modelo, simulando mentalmente su operacin. Los
pioneros ponen a prueba los diversos paradigmas que les presentan
y, mediante su actividad mental, identifican el paradigma correcto
entre varias alternativas.
Quienes no podemos hacer esto no comprendemos lo que est
sucediendo. Es esta habilidad para realizar las simulaciones mentales
lo que separa los verdaderos pioneros de los individuos arriesgados
que intentan cualquier cosa sin antes hacer un razonamiento
adecuado.
Al identificar tan pronto el nuevo paradigma, los pioneros
obtienen una ventaja sustancial sobre la competencia. sta es su
recompensa por ser pioneros de los paradigmas.
Pero la intuicin sola no es suficiente. Todos conocemos
personas que, a medida que el nuevo paradigma se hace notorio,
dicen con voz condescendiente: Yo lo saba hace cinco aos.
Su actitud es molesta. Deseamos preguntar: Entonces, por qu
no hizo algo al respecto?.
Ellos no lo dirn, pero la respuesta es simple: no tuvieron
agallas. Les falt valor para actuar con base en su intuicin. As
que permanecieron expectantes durante el cambio y ahora
 QUINES SON LOS PIONEROS DE LOS PARADIGMAS

presumen de que, aunque ellos no lo lograron, saban que iba a

suceder.
Adems de intuitivo, el pionero del paradigma debe ser
valiente.
El mayor riesgo de los pioneros del paradigma est bien ilustrado
por la lnea que aparece en la figura 10. Ellos piensan que el
paradigma resolver muchos problemas pero en realidad slo puede
resolver unos cuantos. Los pioneros invirtieron su tiempo, su
reputacin y su dinero slo para conseguir la solucin de unos pocos
y nuevos problemas.

Problemas
resueltos

Figura 10
Eso es lo que sucedi con el reloj con diapazn sintonizante,
el Accutron, inventado a finales de la dcada de los aos cincuenta
y comercializado a comienzos de la dcada de los sesenta. Su pulso
provena de un diapazn sintonizante estimulado elctricamente que
vibraba a 360 ciclos por segundo. La ligera vibracin se transmita a
travs de una serie de palancas mecnicas hasta una rueda dentada
que accionaba el resto del reloj de igual manera que el reloj mecnico
estndar. Los 360
 ciclos lo hacan un reloj doce veces mucho ms exacto que el
PARADIGMAS
tradicional.
Pareca una poderosa nueva forma para mejorar la exactitud de
los relojes. Pero el costo de fabricacin era por lo menos igual al del
reloj tradicional y tena muchas susceptibilidades mecnicas que
limitaban su desempeo en la solucin de problemas. No poda
competir con el enorme potencial que el reloj electrnico tena
intrnsecamente con una exactitud basada en 30,000 ciclos por
segundo. De este modo el nuevo paradigma del registro del
in tiempo fue electrnico y no armnico. Accu- tron fue un
paradigma limitado.
Ntese la ventaja de la actitud pionera respecto a los paradigmas
cuando se toma la decisin correcta. Los Estados Unidos fueron
pioneros de las leyes de conservacin ambiental. Cuando el resto del
mundo se rea del uso tan desacertado que hacamos de nuestros
activos, procedimos a limpiar el aire y el agua. Ahora el resto del
mundo intenta ponerse a tono con nosotros.
La corporacin Holiday (cuando an era Holiday Inns) compr
en 1984 la cadena Grenada Royal Hometel, una de los primeras
cadenas de hoteles tipo suite, mucho antes de que el concepto suite
fuera claramente percibido como importante. En 1985 cambiaron el
nombre por el de Embassy Suites. Muchos en el gremio pensaron
que Holiday estaba tomando un gran riesgo. Pero ahora que los
hoteles tipo suite se encuentran bien establecidos, la actitud pionera
de Holiday, que los llev hasta all de manera anticipada, se ha visto
recompensada.
La IBM fue la compaa pionera de los computadores perso-
nales. Cuando tom la decisin de fabricarlos no contaba con datos
suficientes para demostrar que se trataba de una sabia
decisin. Sin embargo, Frank Carey y John Opel, de la IBM, dijeron
a sus ejecutivos que la compaa en realidad iba a convertirse en
una autoridad enQUINES
el mundo dePIONEROS
SON LOS los computadores desktop.
DE LOS PARADIGMAS

Ford fue el pionero del proceso de gestin de la calidad total en

la industria automotriz en los Estados Unidos. Aunque en
comparacin con los japoneses este proceso fue tardo, Ford lider
su adopcin en Amrica.
Las posibilidades de la actitud pionera
Quiz usted haya notado una implicacin desarrollada en los tres
ltimos captulos; ahora es el momento de hacerla explcita:
Usted no necesita ser un modificador de paradigmas
para obtener todas las ventajas. Ser un pionero de pa-
radigmas es suficiente.
Qu probabilidad tiene de descubrir el prximo paradigma?
Demasiadas personas estn intentando solucionar los problemas del
cajn; la ley de probabilidades dice que ellos lo conseguirn antes
que usted.
Pero, si usted contina escuchando y capta el nuevo paradigma
con suficiente anticipacin, an puede obtener todo el provecho de
l. Note la importante recomendacin: si contina escuchando. Si
usted no sabe qu escuchar, no escuchar con suficiente
anticipacin para convertirse en pionero. Ese es el reto constante:
escuchar fuera de su campo a las personas que estn enredndose
con sus reglas.
 PARADIGMAS

Podemos ilustrar esta ventaja hipottica? Tristemente para los

Estados Unidos, ilustrarla resulta demasiado fcil.
Cul es la mejor nacin del mundo en el descubrimiento de
nuevos paradigmas?
Su respuesta debe ser: los Estados Unidos. Su trayectoria es
indiscutible: Quin invent la videograbadora de casetes? Quin
invent el computador personal? Quin invent el dri- ve del disco
duro? Quin invent la gestin de la calidad total? Quin invent
la fotocopiadora? Quin invent el estreo? Quin invent la
tecnologa de la pantalla plana? Quin invent los circuitos
integrados? Quin invent los superconductores de cermica?
Quin invent los disparadores no electrnicos de las bolsas de
aire? Slo para mencionar algunas invenciones recientes.
Pero, cul es la mejor nacin del mundo en la actitud pionera
respecto a los paradigmas? Es decir, en tomar el cambio
paradigmtico de otro y llevarlo de la fase A a la fase B de la curva,
y hacerlo comercializable, vendible?
Su respuesta debe ser: Japn.
Los japoneses han recogido ideas de cambios paradigmticos de
diversas partes del mundo:
Desde los VCR (Estados Unidos) a los relojes electrnicos
(Suiza), al revestimiento con diamante (URSS), cada una de estas
ideas ha ocasionado una revolucin en su campo.
Obsrve los resultados. Los japoneses han alcanzado un do-
minio mundial antes y ahora porque han deseado llegar antici-
QUINES SON LOS PIONEROS DE LOS PARADIGMAS

padamente y trabajan para completar las reglas de cada paradigma

de modo que pueda utilizarse de manera efectiva.
Llegar temprano y mantener el rumbo. Estos dos principios
violan la mentalidad de la industria financiera de los Estados
Unidos, que quiere ganancias, beneficios trimestrales fijos y
seguros. La suya es la perfecta articulacin de la mentalidad del
descubridor. Es seguro ah afuera?, pregunta. Si no lo es, no
ofrece su apoyo y las mejores ideas desarrolladas en los Estados
Unidos quedan abiertas a los japoneses, quienes las escogen y
desarrollan a su antojo.
Los japoneses no slo son admirables pioneros de paradigmas,
sino que cuentan con una ventaja ms como resultado de utilizar
otra idea inventada en los Estados Unidos: la calidad total.
Recuerda cuando en el prefacio de este libro mencion que una
de las claves para el siglo XXI, un requisito para el xito sera la
excelencia, segn se manifiesta en la gestin de la calidad total? Es
hora de retomar al anlisis sobre la excelencia para mostrar cmo la
actitud pionera respecto a los paradigmas y uno de los aspectos de
la gestin de la calidad total confieren una ventaja extraordinaria a
los pioneros de los paradigmas.
Parte del esfuerzo de la calidad total es el mejoramiento
continuo, o kaizen, como lo denominan los japoneses. El kaizen se
refiere a la habilidad para conseguir diariamente mejoramientos
muy pequeos en procesos y productos. Se espera que a diario usted
encuentre alguna manera para mejorar la dcima parte del 1% de
perfeccionamiento en lo que usted hace o produce.
 En el antiguo paradigma americano del manejo y desarrollo de
productos, esto pareca unaPARADIGMAS
prdida de tiempo. Los nortea-
mericanos queran batear jonrones. Slo concedan importancia a
los grandes cambios. Sin embargo, cuando usted considera la
dcima parte del 1% de perfeccionamiento diaria durante un ao
laboral de 240 das, encuentra que ha mejorado un 24%!
Ahora, tome el kaizen y agregelo a la ventaja que obtiene el
pionero del paradigma al llegar anticipadamente. Qu sucede con
la pendiente en la fase B de la curva del paradigma? Si lo piensa
durante un minuto, notar que la pendiente se eleva (vase la figura
11). Eso significa que usted resuelve con mucha ms rapidez los
problemas del paradigma!
Usted puede llamarlo progreso sin que resulte inexacto; pero se
trata de mucho ms que eso, es una enorme ventaja competitiva
sobre todo aqul que llegue al nuevo paradigma despus de usted.
Es seguro ah afuera?, preguntan los descubridores. Ahora la
respuesta es: S, pero no queda nada para usted.

Problemas
resueltos

Figura 11
 QUINES SON LOS PIONEROS DE LOS PARADIGMAS
En el mundo real tenemos ejemplos de esta clase de ventaja.
Slo tenemos que mirar a Japn para demostrarlo. Tomemos el
Walkman, una invencin de Sony que precipit un cambio
paradigmtico en el entretenimiento personal. Debemos reconocer
que Sony no solamente fue el pionero del nuevo paradigma, sino
que adems fue su creador. El comportamiento ideal.
Sony introdujo su Walkman en los Estados Unidos en 1979. La
innovacin se conoci en el mundo entero. Casi de inmediato, otras
compaas japonesas entraron en el mercado. Antes de tres meses
Panasonic y Aiwa anunciaron sus productos,'
Pero tan pronto comenzaron a colocarlos en el mercado, Sony
anunci que acababa de reducir el tamao de su Walkman. Sus
imitadores tardaron poco en comprender que Sony se haba
distanciado de ellos, por ello redujeron los precios de sus aparatos
y regresaron a los laboratorios a fabricar unos ms pequeos.
Varios meses despus sacaron al mercado sus nuevos modelos.
En ese momento Sony anunci que acababa de incorporar FM a los
suyos. Los imitadores respondieron reduciendo los precios de sus
pequeos Walkman y regresaron de nuevo a los laboratorios.
Han pasado ms de diez aos. Sony nunca ha dejado de in-
corporar mejoras a su Walkman. Observe la lista:
autorreversibles
bajos y sonido mltiple
audfonos especiales ms pequeos
resistencia a los golpes resistencia al
agua
sintonizacin electrnica para la radio
 1 PARADIGMAS
cada vez ms pequeos
pilas recargables
cada vez an ms pequeos
Dolby
reloj de alarma
Esto, por supuesto, no incluye los mejoramientos de la fabri-
cacin interior. Sony tambin oblig a sus competidores a en-
cargarse de este aspecto. Cul es la enseanza de esta historia?
Ser un pionero de paradigmas y practicar el perfec-
cionamiento continuo lleva a no permitir nunca una
pausa a los descubridores.
En el siglo XXI sern los descubridores quienes se encuentren
en riesgo. La retroingemera le dir a usted lo que los pioneros
hicieron en el pasado. Para cuando lo haya comprendido ser
demasiado tarde. Los pioneros se encontrarn muy lejos. Con cada
da ms de retraso, el descubridor tendr mayor dificultad para
ingresar en la competencia con los pioneros. Y le quedar
disponible una menor porcin del mercado.
En el siglo XX las grandes compaas por lo general esperaban
que las pequeas 'crearan el mercado y luego utilizaban su dinero
y reputacin para entrar en el mercado y apoderarse de l.
En adelante no ser as.
Existe una importante compensacin en ser el pionero de un
paradigma: ser el primero en llegar representa un gran riesgo pero
trae consigo una gran ventaja potencial. Esa es la compensacin del
pionero del paradigma.
Para m este aspecto del cambio de paradigma resulta espe-
cialmente interesante por lo que dice respecto a la objetividad de la
ciencia. El momento ms importante para la comunidad cientfica
(cuando los pioneros eligen las nuevas reglas y se comprometen
con ellas) es un momento irrazonable (no irracional!). Y ese
 QUINES SON LOS PIONEROS DE LOS PARADIGMAS
momento es uno de los ms importantes de la actividad cientfica.
El mensaje es claro: si usted desea ser uno de los primeros en
el nuevo territorio, no puede esperar a contar con grandes
cantidades de evidencia. En realidad, debe hacer exactamente lo
contrario. Si desea llegar temprano, debe confiar en su intuicin,
debe fiarse de su juicio no racional y dar el salto; debe hacer un acto
de fe en el nuevo paradigma.
Si usted espera hasta que los hechos sean irrefutables, ser
simplemente un descubridor y tal vez ser demasiado tarde para
obtener una ventaja adicional.
 Captulo 7

Han cado los velos que cubran mis ojos.

Qu es el efecto
paradigma?
Hasta ahora hemos comprendido tres principios del cambio
paradigmtico:
1. Los paradigmas incluso cuando resuelven acertadamente
muchos problemas siempre descubren algunos que no
pueden resolver. Estos problemas provocan la bsqueda de
un nuevo paradigma.
2. Los descubridores de los paradigmas casi siempre son
intrusos que no comprenden la sutileza de los paradigmas
prevalecientes y/o no han realizado inversiones en ellos.
3. Los pioneros de los paradigmas nunca tendrn pruebas
suficientes para hacer un juicio racional. Ellos elegirn
cambiar el paradigma porque confan en su intuicin.
 QU ES EL EFECTO PARADIGMA?

Analicemos ahora la ltima pregunta formulada en el captulo

3, la cual, como usted recuerda, se enfoca sobre los resultados de la
experimentacin de un cambio paradigmtico. Esto aclara el
aspecto ms importante de los paradigmas y su influencia en nuestra
habilidad para descubrir el futuro.
De qu manera afecta un cambio paradigmtico a
aquellos que lo sobrellevan?
Kuhn encontr comentarios inusuales en las anotaciones de los
cientficos que cambiaban de paradigma. Con frecuencia hall
frases ajenas al lenguaje cientfico y ciertas descripciones
exageradas; frases como: Han cado los velos que cubran mis
ojos (p. 122). Estas expresiones indican que los cientficos
aparentemente vean cosas que no haban visto antes.
Por qu cientficos pensadores y concienzudos utilizaban tal
lenguaje? No era el lenguaje de la precisin o la objetividad. Una
explicacin lgica sera que el nuevo paradigma los oblig a mirar
hacia una direccin diferente. Y, puesto que miraban hacia otra
direccin, no tenan ms opcin que ver cosas que nunca antes
haban visto.
Pero eso no fue lo que Kuhn concluy, porque conoci situa-
ciones en las cuales los cientficos estaban reproduciendo, de la
manera ms exacta posible, antiguos experimentos -los mismos
individuos, los mismos controles, el mismo mtodo de observacin-
y, sin embargo, continuaban escribiendo sobre algo totalmente
nuevo. El nico cambio en el experimento era el paradigma del
cientfico.
Kuhn manifest:
 PARADIGMAS

En cierto sentido que no consigo explicar, quienes proponen

los nuevos paradigmas practican sus intercambios en mundos
diferentes... AI practicar en mundos diferentes, los dos
grupos de cientficos ven cosas diferentes cuando miran
desde el mismo punto en una misma direccin. De nuevo, eso
no quiere decir que pueden ver lo que deseen. Ambos miran
el mundo y lo que miran no ha cambiado. Pero en algunas
reas ven cosas diferentes,. y las ven en diferente relacin
unas con otras. Por eso, una ley que no puede ser demostrada
por un grupo de cientficos puede parecerle intuitivamente
obvia a otro (p. 150, mi propio nfasis).
Ms convencido an, pienso que lo que Kuhn quiere decir es
que los paradigmas actan como filtros fisiolgicos, de manera que
nosotros literalmente vemos el mundo a travs de nuestros
paradigmas.
En el contexto del paradigma, significa que todo dato que existe
en el mundo real y no se ajusta a su paradigma tiene dificultades
para pasar por sus filtros. Usted ve poco o nada de l. El dato que se
ajusta a su paradigma no slo pasa por el filtro, sino que es
concentrado por el proceso de filtracin creando as una ilusin de
mayor apoyo al paradigma.
Por tanto, lo que en realidad percibimos en esencia est de-
terminado por nuestros paradigmas. Lo que a una persona con un
paradigma puede resultar muy notorio, perfectamente obvio, puede
ser casi imperceptible para otra persona con un paradigma diferente.
En esto consiste el efecto paradigma.
 QU ES EL EFECTO PARADIGMA?

El menos malo de los resultados obtenidos con el efecto

paradigma lo ilustra la expresin: Eso es imposible. Estas tres
palabras pueden traducirse de la siguiente manera: Basados en el
paradigma que en la actualidad practicamos, no sabemos cmo
hacerlo.
El peor de los resultados es el efecto fisiolgico:
Usted es incapaz de percibir ios datos que se encuentran
justo delante de sus ojos.
Pero no slo se trata del sentido de la vista. Usted escucha pero
no oye. Toca pero no siente. Olfatea pero no percibe los olores.
Todos los sentidos estn mediados por el efecto paradigma.
Recuerdo que en 1973, al llegar a este punto en el libro de Kuhn,
comprend una serie de decisiones errneas que abarcaban toda una
dcada. Haba visto cmo personas que consideraba inteligentes
tomaban decisiones que resultaron catastrficas.
Por ejemplo, la enorme resistencia impuesta por las grandes
empresas a los ecologistas. Yo haba pensado que los lderes de las
empresas eran simplemente estpidos, arrogantes, o se encontraban
demasiado concentrados en el deseo de hacer dinero. Ahora estoy
convencido de que la mayor parte de tal resistencia se deba a una
verdadera incapacidad para ver lo que los eclogos estaban
sealando. Los antiguos paradigmas bloqueaban su habilidad para
percibir y comprender lo que en realidad suceda all afuera, en el
mundo.
En la actualidad la mayor parte de empresas, incluso aquellas
que hicieron parte de la resistencia inicial, estaran de acuerdo con la
proteccin ambiental.
General Motors tuvo la misma clase de problema con Ralph
Nader. Ellos no captaron lo que l intentaba decirles. Y no captarlo
 PARADIGMAS

signific que la posicin de Nader sobre los derechos del consumidor

no consiguiera pasar a travs de sus filtros; ellos no lograron
comprender.
Recuerda los enfrentamientos entre padres e hijos por el largo
del cabello en la dcada de los aos sesenta? Ahora nos causa gracia,
pero fue un asunto serio en aquellos das. Se trataba de una
redefinicin de la masculinidad y los padres con las antiguas reglas
no podan aceptarla.
Lo mismo es vlido para la respuesta que los demgrafos dieron
a la peticin de Paul Ehrlich sobre el crecimiento cero de la
poblacin. Un eminente demgrafo, Ben Wattenberg, se present en
Meet the Press y dijo cosas como: Los Estados Unidos nunca
reducirn su tasa de natalidad. Porque de esa manera eran las cosas
en su paradigma. En la actualidad los Estados Unidos tienden al
crecimiento cero de poblacin.
Esto no slo sucede en los negocios y la ciencia, sino tambin en
la cultura y la religin. Siempre hemos visto batallas religiosas entre
fracciones de creyentes sobre lo que nosotros desde afuera
percibimos como asuntos triviales. Sin embargo, si pudiera
introducirse en los paradigmas de esas personas, vera frente a usted
todo un asunto amenazador enfocado en el centro de sus creencias.
Y no se trata de algo que apreciemos slo aqu y ahora. Con
frecuencia hemos ledo sobre expertos que en el pasado intentaron
vaticinar el mundo en que vivimos hoy. Encontramos sus designios
humorsticos pero desconcertantes; segn el autor: El fongrafo..,
carece de valor comercial, Tilomas Edison, en alusin a su propio
invento, en una conversacin sostenida con su asistente Sam Insull,
1880.
 QU ES EL EFECTO PARADIGMA?

Volar en mquinas ms pesadas que el aire es intil, in-

significante y totalmente imposible, Simn Newcomb,
astrnomo de cierto renombre, 1902.
Las mujeres sensatas y responsables no desean votar, Grover
Cleveland, 1905.
Es una necedad imaginar que ... los automviles ocuparn el
lugar de los ferrocarriles en el desplazamiento a larga
distancia... de pasajeros, American Road Congress, 1913.
No existe posibilidad de que el hombre pueda liberar el poder
del tomo, Robert Millikan, ganador del premio Nobel de fsica,
1920.
Sabe Ruth cometi un gran error al dejar su posicin de
pitcher, Tris Speaker, 1921.
Quin diablos quiere or hablar a los actores?, Harry
Warner, Warner Brothers Pictures, 1927.
Pienso que existe mercado en el mundo para aproxima-
damente cinco computadores, Thomas J. Watson, presidente de
la IBM, 1943.
Lo ms probable es que ahora los Estados Unidos no consigan
cumplir con honor la promesa del presidente Kennedy cuando
dijo que en 1970 el hombre llegara a la Luna, New Scientist,
abril 30, 1964.
 PARADIGMAS

No existe razn para que ningn individuo tenga un com-

putador en casa, Ken Olsen, presidente de la Digital Equip-
ment Corporation, 1977.
Note que quienes hicieron estas proyecciones no eran personas
estpidas ni intentaban engaar a nadie. Sin excepcin, se trataba de
expertos en su campo. Pero, tan pronto como comprenda el efecto
paradigma, se dar cuenta de que estas personas no podan ver ms
all de sus paradigmas.
Tris Speaker, un bateador famoso, consider a Babe Ruth como
lanzador porque ese era su marco de referencia para Babe. Para tener
xito l deba resolver los problemas de lanzamiento que Ruth le
presentaba; las habilidades de Babe como bateador le resultaban
irrelevantes. De este modo termin pensando que era un error
convertir a Ruth en jardinero derecho.
Incluso Thomas Edison no consigui ver el enorme potencial de
su propio invento porque an no comprenda los verdaderos lmites
y las verdaderas capacidades del nuevo paradigma de la grabacin.
La lista crece y crece e indica dos cosas: la poderosa manera
como los paradigmas nos atrapan para ver el mundo slo de un modo;
y lo equivocados que pueden estar los expertos debido a ese
atrapamiento.
Ahora comprendo que si uno puede explorar el futuro, lo ms
importante que debe conocer es la influencia que ejercen nuestros
paradigmas sobre nuestra percepcin del mundo que nos rodea.
 QU ES EL EFECTO PARADIGMA?

El efecto paradigma se ha observado en los campos de la

lingstica, la antropologa, la psicologa cognoscitiva, as como en
muchas reas de negocios y la educacin.
La importancia del libro de Kulin consiste en que incorpora un
importante grupo de ideas centrales en el anlisis; Kuhn demostr
que incluso los cientficos se encuentran dramticamente
influenciados por sus paradigmas. Ellos carecen de una inmunidad
especial para esta clase de influencia sobre su percepcin!
Un paradigma es entonces como una espada de doble filo.
Blandida en el sentido correcto, divide el mundo en fragmentos
discretos de informacin refinada que proporcionan una visin muy
sutil al practicante del paradigma. Ese es el lado bueno del
paradigma.
Alguna vez se ha encontrado en una situacin en la cual le
explica algo a personas que le dicen: Cmo se dio cuenta .de
eso?? Y usted responde; Es obvio. Ellas se sorprenden con su
percepcin. Es el poder de su paradigma que le permite ver aquello
que no resulta obvio a las personas que no estn instruidas en l.
Un amigo del colegio, que ahora es radilogo de la Clnica
Mayo, me cont sobre su entrenamiento en la facultad de medicina
cuando estaba aprendiendo a leer los rayos X. Dijo que en principio
en las radiografas no consegua ver nada que tuviera sentido. Y de
pronto un da: Todo result claro! Justo enfrente de m!. Haba
aprendido el paradigma de la lectura de los rayos X.
Cuando la espada del paradigma es blandida en el sentido
equivocado, aparta al practicante de los datos que corren en
 m PARADIGMAS

el sentido opuesto al paradigma. En el mejor de los casos el

practicante desechar los datos como imposibles o inexactos y,
en el peor de los casos, ser incapaz de percibir los datos en
absoluto!
Por consiguiente, vemos mejor lo que esperamos ver.
Vemos mal, o no vemos en absoluto, ese dato que no se
ajusta a nuestro paradigma.
Cuando el dato equivocado aparece, lo ignoramos como
irrelevante o lo distorsionamos hasta que se ajusta a nuestro
paradigma prevaleciente (ahora, lea de nuevo la frase destacada en
la pgina 93).
Permtame sugerir que nosotros podemos mejorar dramti-
camente nuestras habilidades exploratorias, reconociendo de
manera concienzuda el modo como nuestros actuales paradigmas
interfieren con nuestras percepciones del futuro.
Lo que hoy definimos como imposible es imposible slo en el
contexto de los paradigmas actuales.
Con demasiada frecuencia el futuro de nuestro negocio, nuestra
industria, nuestra nacin, existe justamente por fuera de los
paradigmas prevalecientes, lo cual resulta imposible de ver.
Asimismo esto es vlido para ciertas clases de innovacin.
Cuando alguien nos ofrece una innovacin que mejora el para-
digma, una que mejora lo que ya estamos practicando, podemos
verla con facilidad. Pero cuando alguien nos ofrece una innovacin
que cambia el paradigma, nos resistimos a ella
 QU ES EL EFECTO PARADIGMA?

porque simplemente no se ajusta a las reglas con las que somos tan
eficaces.
Para mejorar nuestra habilidad para anticipar e innovar, de-
bemos comprender y apreciar el efecto paradigma. Para ver el futuro
con mayor claridad debemos dejar a un lado la seguridad de nuestros
paradigmas actuales y comenzar a buscar en los mrgenes a las
personas que estn cambindolos.
Si comprendemos el efecto paradigma, podemos superar su
poder cegador y comenzar a buscar lo que ser nuestro futuro.
 Captulo 8
Veintids ejemplos
ms o menos

Hasta este momento hemos pasado la mayor parte del tiempo

compartiendo una visin generalizada de la manera como cambian
los paradigmas. Lleg el momento de ilustrar con ejemplos
histricos. Durante las ltimas dos dcadas he recolectado ms de
quinientos ejemplos de los cuales he seleccionado algunos que
pienso ilustran el poder y el alcance de esta idea.
Cada ejemplo hace nfasis en un aspecto especial: el papel del
intruso, la incapacidad de los intrusos para comprender lo que est
sucediendo, la poderosa influencia perceptual de los paradigmas, el
nacimiento del nuevo paradigma cuando an el antiguo se
desempea bien. En cada ejemplo destacar estos aspectos segn
corresponda.
 VEINTIDS EJEMPLOS MS O MENOS

Comencemos con un par de ejemplos personales que tambin

ilustran el filtro fisiolgico que describ en el ltimo captulo.
Permtame darle dos acertijos. Por favor siga las instrucciones para
descifrarlos si desea experimentar el efecto de filtracin.
A continuacin aparece una columna de nmeros. Los nmeros
son mltiplos de 10. Smelos mentalmente de la manera que le
resulte ms rpida y cmoda. No utilice lpiz. Luego escriba el
resultado debajo de los nmeros.
1,000
40
" 1,000
30
1,000
20 .

1,000
10

Si su resultado es 5,000, entonces usted concuerda con el 95%

de las personas que realizan esta suma. En Europa, Asia, casi todos
cometen el mismo error. Por favor, vuelva a realizar la suma. S de
nuevo el resultado es 5,000 (igual al que yo obtuve tres veces
consecutivas), entonces lea en el siguiente prrafo la respuesta
correcta.
Ahora la pregunta es: Por qu tantas personas obtienen 5,000
en la suma? La respuesta se relaciona con la confianza que tenemos
en nuestra adicin. La mayora de nosotros suma correctamente
hasta 4,090, y luego altera por completo el resultado cuando lleva el
1. La respuesta correcta es 4,100.
 PARADIGMAS

{ Recuerde que una de las reglas del paradigma consiste en que

cuanto ms involucrado se encuentra usted en un conjunto de
reglas, ms difcil le resulta percibir una alternativa. Me encontraba
en el hotel Hyatt, en Deerbom (Michigan), en 1984, con un grupo
lder del American Institute of Certific Public Accountants. Pens
que este problema sera un ejemplo interesante para comenzar, por
lo que les pregunt si eran buenos para sumar y restar. Les pareci
gracioso.
A continuacin les present el problema descubriendo uno a
uno los nmeros en un proyector. Despus de ensearles todos los
nmeros, los cubr nuevamente y solicit la respuesta. Sin
excepcin, los 280 contadores dijeron: Cinco mil!.
Ped que confirmaran sus respuestas elevando su mano si
estaban seguros: todos levantaron su mano, Luego descubr los
nmeros para que pudieran verlos de nuevo y, justo cuando estaba
a punto de sealar el error que haban cometido, alguien en la
primera fila dijo en tono acusador: Usted cambi la diapositiva!.
Cmo pudieron stas personas, lderes en su campo, cometer
un error tan estpido? La respuesta se relaciona con su seguridad
respecto a los nmeros. Pero ese conjunto de ocho nmeros es
anmalo: hace que usted sume equivocadamente, no de manera
correcta. Sin embargo, nadie en el auditorio vio la respuesta
correcta o tuvo el coraje de contradecir a sus compaeros lderes.
ste, por tanto, es un buen ejemplo del poder que tiene un grupo
que practica el mismo paradigma, falla conjuntamente y no puede
admitir el error por temor a estar en desacuerdo con la mayoria.V
 VEINTIDS EJEMPLOS MS O MENOS

Un simple conjunto de nmeros. Un ejemplo no trivial del poder

que tienen los paradigmas.
Para aquellos que desean una revancha, aqu est otro pe-
queo acertijo. La figura 12 es un cuadrado definido por cuatro
puntos. Un cuadrado es un cuadriltero con cuatro lados iguales y
cuatro ngulos de 90 grados. Moviendo dos de los cuatro puntos
intente crear un cuadrado con un tamao dos veces mayor que el
definido por los puntos actuales. No debe tardar ms de treinta
segundos en resolver esto. Si no lo consigue, encontrar la respuesta
en la pgina siguiente.

Figura 12
El truco en este problema se encuentra en la palabra cuadrado.
Muchas personas intentan resolverlo conservando los lados del
cuadrado grande paralelos a los del pequeo y eso, por supuesto, no
da resultado. Pero tan pronto como usted comprende que un diamante
es un cuadrado con una orientacin diferente, nota que al conectar
una diagonal y luego desplazar los otros dos puntos para completar
los puntos restantes, obtiene un cuadrado dos veces mayor que el
original.
 PARADIGMAS

He ensayado este problema sustituyendo la palabra cuadrado

por la palabra diamante en las instrucciones: Haga^un diamante
de un tamao dos veces mayor que el cuadrado y todos resuelven el
problema en menos de diez segundos (vease
la figura 13).

Figura 13
Su paradigma del cuadrado se interpone en el camino. Tiene
usted un paradigma del cuadrado? Seguro. Usted tiene reglas y
disposiciones que fijan los lmites de la cuadrilaterali- dad y
reglas para solucionar los problemas dentro de tales lmites, como
por ejemplo, la obtencin de cuadrados pequeos y cuadrados
grandes. Este conjunto de reglas es muy pequeo. Pero usted lo
conoce. Y, si lo recuerda, escondida entre esas reglas se encuentra
la que dice: el diamante es un cuadrado . Pero si no lo recuerda,
entonces no puede ver ms all del
 VEINTIDS EJEMPLOS MS O MENOS

conjunto de reglas que le resultan familiares y eso le impide

encontrar otra.fLa palabra cuadrado crea un filtro que reduce su
capacidad para ver la respuesta correcta.)
Permtame compartir un ejemplo que es muy visceral y que lo
pone en contacto con sus lmites casi de inmediato. En la pgina 22
de su maravilloso libro Minfulness, Ellen J. Langer ofrece una
pequea prueba que representa un paradigma cultural: humedezca su
boca con su saliva. Desde la parte posterior de sus dientes hasta la
punta de su lengua, toda su boca debe encontrarse mojada y suave.
Debe resultar agradable porque la boca hmeda es una condicin
natural y saludable.
A continuacin la autora le pide tomar un pequeo vaso de vidrio
o papel y escupir una pequea cantidad de saliva en el recipiente,
para introducirlo de nuevo en su boca.
Cul es su respuesta? Repulsin? Esa es la respuesta de la
mayora de occidentales. Por qu? Se trata de su propia secrecin
corporal. La tena en su boca hace slo dos segundos. Pero desde
pequeos hemos aprendido reglas culturales (escupir es
desagradable, ser escupido es un insulto, la saliva es sucia) que
limitan nuestros comportamientos y marcan nuestras acciones de
manera que incluso el slo hecho de pensar en sorber nuestra propia
saliva nos resulta repugnante. El punto de Langer es simple y directo,
Y en su totalidad se refiere a los paradigmas.
Le dar slo otro par de pequeos ejemplos. Primero, para
aquellos que usan.lentes: cundo fue la ltima vez que usted vio la
montura de sus gafas o lentes? Despus de pensarlo, la mayora de
personas concluye que tuvo que ser la ltima vez que se miraron en
el espejo o en la maana cuando se los colo-
 PARADIGMAS

carn. Qu sucede tan pronto como los tienen puestos? El dato de

la montura desaparece de su campo de vista, no es as? Sucede as
con la mayora de personas. Y dnde va ese dato? Est justo
delante de sus ojos y, sin embargo, quienes usan gafas tienen la
habilidad para eliminarlo en su conciencia. Por qu? Porque no es
til. {Y una de las cosas que nuestros paradigmas hacen es definir
lo que es importante y lo que no lo es. Entonces nosotros
ignoramos/eliminamos el ingreso de los datos innecesarios.^
Piense en todos los datos a su alrededor que usted mantiene
apartados: el ruido del drive del disco duro, el reflejo de una
ventana, el gorjeo de un pjaro, el estruendo del paso del tren, el
movimiento del carro, el crujido de su silla. Puesto que usted est
leyendo en este momento, esos otros datos no slo son intiles sino
incluso disfuncionales a menos que usted logre eliminarlos.
Entonces los elimina.
Cuntas veces se ha encontrado conduciendo automtica-
mente por varias calles? Cmo lo hizo? Esto nos habla de la
efectividad de su paradigma de conduccin, pues usted literalmente
puede desconectarlo de su conciencia y an as continuar
conduciendo.
( Nosotros slo eliminamos los datos innecesarios. Adems
tenemos la capacidad de alterarlos para ajustarlos a nuestras
expectativa^ Uno de los mejores ejemplos al respecto data de hace
casi cien aos.
Distorsin visual
El siguiente experimento fue realizado en el Hanover Institute en
Alemania a finales del siglo XIX. Se solicit a los parti-
 VEINTIDS EJEMPLOS MS O MENOS

cipantes utilizar anteojos que tenan lentes inversivos. O sea, cuando

los individuos miraban a travs de los lentes, el mundo pareca al
revs. El propsito de la investigacin era observar la respuesta de
los individuos a esta inusual situacin.
Ahora, si nos preguntaran cmo los individuos respondieron a
esta difcil situacin, tal vez especularamos que ellos aprendieron a
habituarse a la inversin. (Sin embargo, tambin resultara
preocupante imaginar a estas personas intentando bajar las escaleras
o cruzar las calles).
Cmo manejaron los individuos este problema de visin
invertida? Aunque a algunos les tom poco tiempo y a otros muchas
horas, todos los que tenan los lentes finalmente informaron a los
experimentadores que el mundo haba vuelto a lo normal.
Solucionaron el problema de una manera sencilla: Dando vuelta
a la informacin hasta ponerla al derecho! De algn modo
inconsciente encontraron el mecanismo de control de la visin dentro
de sus cerebros y accionaron el interruptor que dio una vuelta de
180 grados a la informacin! Esa es una sorprendente solucin al
problema.
Para expresarlo en el lenguaje de los paradigmas, cuando los
individuos se enfrentaron con el dilema de crear nuevas reglas para
manejar la informacin invertida o mantener las viejas reglas y
alterar los datos, hicieron lo ms eficiente: conservaron sus reglas y
cambiaron los datos. Ese cambio les permiti manejar el mundo con
eficiencia y efectividad, con una alteracin mnima de como vean el
mundo.
Este sencillo experimento es una demostracin muy poderosa de
nuestra habilidad para manipular la informacin
 PARADIGMAS
fisiolgica que ingresa a nuestras mentes. Quin hubiera adivinado
que voluntariamente podramos alterar de manera notable nuestra
estimulacin sensorial? Tenemos un control mucho mayor del que
pensamos de lo que percibimos y de cmo lo percibimos.
Tambin podemos crear datos que no existen. Tengo dos
poderosos ejemplos de esta clase de comportamiento, ambos
provenientes de paradigmas personales.
Latas de cerveza Budweiser
En 1977 me encontraba dictando una conferencia sobre paradigmas
en Boca Ratn, Florida, a un grupo de gerentes de la IBM. Poco
despus de terminar, un hombre joven de la concurrencia se acerc
y dijo: Ahora comprendo algo que nunca haba conseguido
explicar (palabras que son msica para mis odos!). Esta era su
historia:
En ese entonces l era un buzo entusiasta. Con frecuencia se
sumerga de 33 metros a 50 metros de profundidad para revisar las
trampas para peces que haba colocado en la costa de Miami Beach.
Puesto que por el rea circulan muchos yates costosos, una gran
cantidad de basura se encuentra esparcida en el fondo del ocano,
en especial latas de cerveza. Su problema haba sido ocasionado por
el hecho de que cuando encontraba latas de Budweiser a una
profundidad de 50 metros, vea claramente sus rojas etiquetas.
Por qu lo molestaba eso? Si usted comprende la fsica de la
luz, sabe que el color rojo no puede penetrar hasta 50 metros de
profundidad en el agua. Todo lo que puede verse a esa profundidad
es verde o tiene uno de los pocos colores ubicados
 VEINTIDS EJEMPLOS MS O MENOS

hacia el extremo ultravioleta del espectro. No existe el color rojo a

esas profundidades! y eso era lo que lo molestaba. l saba que no
deba ver rojo.
Entonces, cmo poda ver un color que no poda encontrarse
ah? l vea la etiqueta roja porque conoca el modelo correcto de la
lata de cerveza Budweiser. Es decir, l conoca el color que se
supona que era y, para conseguir que se ajustara a las reglas,
literalmente coloreaba la lata en su mente. En realidad, aquella
etiqueta no poda apreciarse en rojo. Pero, en lo que se refera a su
percepcin, se trataba del rojo de Budweiser.
Desde entonces, cuando comparto esta historia con la concu-
rrencia, otros buzos se acercan a comentar que ellos yen el color de
los peces a profundidades en las cuales no deben percibirse los
colores. Pero, puesto que conocen la correcta coloracin del pez,
ellos pueden verla. Un buzo dijo: Cuando recin los veo, por lo
general no tienen mucho color. Pero en cuestin de cinco a diez
segundos, son tan brillantes como s que son. Interesante expresin,
saber cmo son.
Un cuento inspido
En mi concepto, el ejemplo de la lata de cerveza es bonito e
ilustrativo. Conozco otra historia que es triste e ilustrativa. A
comienzos de la dcada de los aos ochenta, me encontraba en
Colorado hablando sobre paradigmas. Despus de la conferencia
hubo una cena, durante la cual una mujer que se encontraba a mi lado
me cont la historia de su paradigma.
Varios aos antes ella haba consultado al mdico por presentar
dolores de cabeza frecuentes y le haba sido diagnosticado un tumor
cerebral grande. La haban intervenido quirr-
gicamente, el tumor result benigno y fue extirpado en su totalidad.
Ella recuerda que la maana siguiente despus de la operacin
 PARADIGMAS

despert e ingiri el desayuno. Aunque no senta dolor, ella not que

sus sentidos se encontraban algo amortiguados. En particular, los
alimentos no tenan su buen sabor habitual.
Cuando el mdico pas a verla y le pregunt si tena alguna
pregunta, ella dijo: Doctor, cunto tiempo tardar la eliminacin
de la anestesia? Las cosas no tienen el sabor que tenan antes de la
operacin.
Ella dice que el mdico tard ms de medio minuto en contestar:
Espero que comprenda. La parte del cerebro que tuvimos que
extirpar contena toda su capacidad para percibir los sabores y los
aromas. Usted no puede percibir ningn sabor.
El mdico tena razn. A partir de ese momento ella no ha
percibido ningn sabor. Pero ella percibi el sabor de su desayuno
antes de que el doctor ofreciera su explicacin.
De dnde provenan tales sabores? Ella los haba reconstruido
utilizando los patrones de sabor y olor conocidos en el pasado. Ella
haba creado aquellos sabores segn esperaba que fuesen aunque,
fisiolgicamente, ningn dato la estimulaba a hacer tal cosa.
En estos ejemplos vemos el poder de nuestras expectativas, las
cuales se derivan de nuestros paradigmas para generar informacin
que no existe en el mundo real. Esto explica muchas de las
desavenencias que vemos entre personas con diferentes puntos de
vista. Ambas piensan que estn en lo correcto y que la otra est
equivocada; la verdad puede ser que ambas estn en lo correcto de
acuerdo con sus paradigmas.
No subestime las implicaciones de estos ejemplos. Ellos ilustran
el poder fisiolgico que tienen las regas para alterar la informacin,
agregando o suprimiendo la realidad, para hacerla correcta.
Demos un vistazo al modo como los paradigmas de nuestra
experiencia influencian la manera como percibimos el mundo.
 VEINTIDS EJEMPLOS MS O MENOS

Los maestros del ajedrez

En 1973 Herbert Simn, de Camegie-Mellon University, ganador del
premio Nobel de economa, estaba estudiando con un compaero
profesor de sicologa, William C. Chase, la percepcin en los
jugadores de ajedrez. Su estudio demuestra la influencia de los
paradigmas. La esencia de la investigacin es la siguiente.
Chase y Simn incluyeron en su estudio tres jugadores de
ajedrez de categora internacional, tres jugadores de condiciones
intermedias y tres jugadores novatos.
Tras una pared removible, los experimentadores dispusieron una
partida de ajedrez parcialmente jugada. Luego realizaron la siguiente
actividad con cada uno de los jugadores: otorgaban al individuo cinco
segundos para observar el tablero. Despus de cinco segundos, la
pared mvil era nuevamente colocada y el jugador deba reproducir
en un tablero vaco, con la mayor exactitud posible, lo que haba
observado durante los cinco segundos.
El contraste entre los jugadores maestros de ajedrez y los
novatos fue casi pattico. Como puede imaginar, los maestros en
realidad lo hicieron muy bien. El promedio de su exactitud, con
veinte piezas de ajedrez sobre el tablero, fue de 81%! Se trata de una
retentiva impresionante con slo cinco segundos de observacin.
El desempeo de los jugadores novatos fue pobre, lograron
recordar correctamente la ubicacin de slo el 33% de las piezas.
Claramente la diferencia entre los dos grupos fue significativa.
Si en este momento usted se detiene a especular sobre la
diferencia, podra considerar varias teoras.
1. Los jugadores expertos tienen una memoria sorprendente.
 PARADIGMAS

2. Jugar bien mejora su capacidad para recordar la ubicacin de

las piezas.
3. Los expertos tienen trucos especiales para recordar las
piezas.
Chase y Simn continuaron entonces con la segunda fase del
experimento. En esta ocasin, alteraron un factor: las piezas de
ajedrez fueron distribuidas al azar mediante un computador sin
prestar atencin a las reglas del juego. De nuevo, los tres grupos de
jugadores contaron con el mismo tiempo para mirar la distribucin.
Y, de nuevo, se les solicit reproducir en tableros vacos lo que
haban observado.
Qu sucedi en esta ocasin? Los campeones dl ajedrez
fracasaron de manera sorprendente. La exactitud de su colocacin
disminuy de modo ostensible. Para ser exactos, su colocacin
obtuvo un porcentaje ms bajo que el de los principiantes!
Lo que sucedi tiene relacin con los paradigmas. Cuando el
paradigma del ajedrez fue eliminado, la aguda y exacta percepcin
de los jugadores expertos, obtenida tras largas horas de prctica y
juego, result intil. Con las reglas, ellos pudieron inferir la
localizacin y la relacin de las piezas, lo cual les proporcion una
exactitud increble. Pero, una vez que se eliminaron las reglas, su
aguda visin fue eliminada. Su paradigma les daba una visin
formidable dentro de los lmites del juego. Al eliminar el paradigma
los expertos ya no eran expertos.
En todo el mundo hemos visto expertos atrapados por el mismo
fenmeno: dentro de sus lmites, son brillantes; cuando las reglas
cambian, son intiles.
Mark Twain nos muestra el lado positivo que tiene moldear las
percepciones con nuestros paradigmas.
 VEINTIDS EJEMPLOS MS O MENOS

El conductor de barcos
Hace algunos aos, cuando observaba en televisin una dramatizad
n de La vida en el Mississippi, de Samuel Clemens (Mark Twain),
una escena hizo queme sentara y observara con atencin, pues se
trataba de una hermosa articulacin de la influencia de los
paradigmas.
Un aprendiz de conductor de barcos y su amigo observaban el
atardecer. Al amigo le inspiraba la belleza del ro. Pero aquello que
al amigo le resultaba fascinante, al aprendiz de conductor le pareci
muy diferente. Al concluir la escena me dirig de inmediato a mi
biblioteca y encontr el libro. Tard quince minutos en encontrar el
pasaje correspondiente. Permtame compartir con usted lo que Twain
escribi:
Primero, la poesa:
Una amplia extensin del ro se tomba color rojo sangre; a
media distancia el matiz rojo se converta en un brillo dorado
a lo largo del cual flotaba un tronco solitario, negro y
conspicuo; poda verse una larga lnea sesgada brillar sobre el
agua; ms all la superficie era irregular, con anillos giratorios
tan coloridos como un palo; all donde el color del agua era
ms tenue poda verse un punto tranquilo cubierto por
graciosos crculos y lneas radiadas delicadamente trazadas.
Twain concluye:
Yo pareca embrujado. Qued embriagado pr aquella visin, en
un embeleso sin habla. El mundo era nuevo para m. Nunca antes
haba visto algo as.
Pero, a medida que Twain avanzaba por el ro aprendiendo a
conducir el barco, su percepcin cambi con la instruccin recibida
y a continuacin expres la manera como habra observado la misma
 PARADIGMAS

escena desde su punto de vista como conductor:

Si se hubiera repetido la escena del atardecer, la habra
mirado sin embeleso, y habra pensado para mis adentros as.
Este sol significa que maana tendremos viento; aquel tronco
flotante significa que el ro est creciendo; la lnea sesgada
sobre el agua habla de un escollo que
 VEINTIDS EJEMPLOS MS O MENOS

estropear algn barco de vapor una de estas noches si

contina asomndose as; aquellas irregularidades corres-
ponden a una barrera en disolucin y a un cambio de cauce
en aquel lado; las lneas y los crculos en la rpida comente a
lo lejos indican que en ese sitio el nivel de agua est bajando
peligrosamente.
Su conclusin respecto a este cambio de visin refleja el dilema
de los expertos:
El valor que cualquier caracterstica [del ro] tena para m en
ese momento consista en la utilidad que poda proporcionarme para
la segura conduccin del barco de vapor.
Como sealara Ruhn, y ahora trato de destacar: cuando usted
cambia su paradigma o, como en el caso de Mark Twain, cuando
aprende un paradigma, usted casi literalmente vuelve a ver el mundo
de nuevo.
Lo que Mark Twain ilustra a la perfeccin con esta historia es la
llegada de la visin que acompaa el aprendizaje de un nuevo
paradigma. Usted y yo miraramos el ro pero nunca lograramos
verlo del modo como l lo vio como conductor de barco... hasta
recibir el mismo entrenamiento.
Muerte de los dinosaurios
En la ciencia, como bien ilustrara Thomas Kuhn, vemos que las
reglas del cambio paradigmtico se modifican continuamente. Si
usted ha seguido la evolucin de la teora de la extincin de los
dinosaurios, sabr que no fue un paleontlogo quien habl sobre el
impacto de meteoritos, sino un fsico, ganador del premio Nobel,
Luis lvarez, quien observ una graciosa capa de iridio en muestras
de suelo proveniente de la misma poca en que desaparecieron los
dinosaurios.
 PARADIGMAS

Si lee la literatura cientfica encontrar la misma clase de

cuestinamiento a la credibilidad de la teora de lvarez (qu hace
un fsico en nuestro campo?) seguida por los actos de fe de algunos
paleontlogos, incluido el brillante Stephen Gay Gould, quien
comenz a analizar la evidencia.
En la actualidad resulta una conclusin casi inevitable que los
dinosaurios se extinguieron debido l impacto de meteoritos. Las
grandes preguntas que surgen son: Dnde cayeron? Cuntos
fueron? Ocasionaron actividad volcnica adicional al dao?
Calentaron el aire al romper la cubierta atmosfrica de la Tierra
haciendo que los dinosaurios se asaran en una parrilla gigante?
Ocasion el impacto un invierno nuclear qu oscureci el planeta
durante meses o aos?
Estas preguntas, que ahora constituyen los problemas que el
nuevo paradigma debe resolver, no habran podido generarse con el
antiguo paradigma de la extincin gradual.
Superconductores
El descubrimiento de los superconductores templados fue hecho
por un fsico suizo, Alex Mueller, miembro del laboratorio de la IBM
en Zurich. Igual que lvarez, l sigue el esquema del modificador de
paradigmas en otro campo. El doctor Mueller cont con la
colobaracin de un joven fsico, George Bed- norz, quien an no era
conocido. En realidad, fue un error cometido por este hombre joven
(consistente en no situar el homo a una temperatura suficientemente
elevada) lo que de modo accidental proporcion las primeras
muestras del compuesto de cermica. Si Bednorz hubiera tenido ms
experiencia tal vez no hubiera cometido tal error.
Espero que haya notado que se trata de un material de cermica
que result superconductor en condiciones mucho ms templadas
que cualquier otro material probado. Sin embargo, quienes tienen
 V

VEINTIDS EJEMPLOS MS O MENOS

cierto conocimiento sobre electricidad saben que la cermica se

utiliza para aislar y no para conducir la electricidad. El doctor
Mueller, que desconoca el paradigma de la superconductividad,
haba vislumbrado esto. Su intuicin result acertada y lo llev a la
obtencin del premio Nobel.
Trabajando tiempo extra
Este patrn de no saberlo todo sucede a menudo en el mundo de
los negocios. Me encontraba dictando una conferencia a un grupo de
vendedores de Josten, una compaa de Minnesota que produce
artculos que identifican a colegios y empresas, como anillos
escolares, anuarios y premios de reconocimiento, entre otros.
Despus d la conferencia, un hombre de origen hispano se acerc a
hablar conmigo. Me cont que l haba modificado un paradigma.
Me encontraba remplazando a mi padre, quien haba sido vendedor
de Josten en Puerto Rico. Dijo que su padre lo haba preparado para
la primera entrevista que sostendra con los directores de los colegios
que eran clientes suyos.
El plan que me entreg iba a tomarme una semana completa,
explic. El primer da se me hizo tarde, de modo que cuando llegu
al colegio que deba visitar, el director ya se haba ido a casa.
^9

Como no quera incumplir el plan, solicit a la secretaria del

colegio la direccin del director y luego fue a visitarlo en su
residencia. Consigui hacer la venta.
Con el logro obtenido en mente, los dos das siguientes trabaj
incluso durante la noche visitando a los directores en sus hogares.
Regres a la oficina dos das antes de lo planeado. Mi padre se
disgust conmigo porque no haba terminado mi plan. Entonces le
expliqu que haba visto a todos los directores y haba tenido xito
 PARADIGMAS

con casi todos ellos.

Eso es imposible, dijo el padre. Entonces el hijo le explic lo
que haba hecho: visitar los directores de los colegios en sus propios
hogares. Mi padre no poda creer que hubiera hecho tal cosa. Se
supone que debemos visitar siempre a los directores en sus colegios.
Lo que el hijo haba descubierto era que lejos del colegio, donde
a los directores no les preocuparan las presiones cotidianas, haba
conseguido hablar con ellos sin interrupciones. Fueron ventas ms
fciles. ;
Su descubrimiento lo convirti en uno de los mejores vendedores
de Josten, y otros imitaron su tcnica.
Aqu est el joven intruso que desconoca que no deba visitar a
los directores de los colegios en sus hogares. Lo hizo para cumplir el
plan trazado. Y cambi, sobre todo, la definicin de cul era el mejor
momento para hacer la venta.
 VEINTIDS EJEMPLOS MS 0 MENOS

Vender de casa en casa

Un contador de Arthur Andersen me cont la historia de un
vendedor; tambin se trataba de una persona joven. Le haban
solicitado que trabajara para una compaa constructora privada de
Canad. En una reunin de estrategia a la que asisti para informarse
sobre el tema, escuch algo que despert su curiosidad: el plan para
construir nuevas casas modelo.
En su inocencia, pregunt para qu eran utilizadas las casas
modelo. La respuesta: Nuestros vendedores se encuentran ah para
mostrarlas a los clientes que buscan una casa nueva.
Ahora el contador se encontraba an ms curioso: Qu quiere
decir con los vendedores se encuentran ah? Los vendedores de
todas las compaas con las que trabajo van a buscar el cliente. No
esperan que el cliente llegue hasta ellos.
Uno de los directivos de la compaa explic pacientemente:
Bien, eso no es posible en nuestro negocio. As es como se hace. De
todos modos, de qu manera encontrara usted un cliente?.
El contador pens en esa pregunta durante un par de minutos y
luego volvi a la discusin: Hara que los vendedores buscaran
casas con el anuncio en venta y hablaran con los propietarios. Ellos
son sus clientes potenciales.
En principio le pidieron que se calmara. Pero luego el jefe del
grupo comenz a jugar con la idea. Supongamos que podemos
contratar un vendedor para hacer tal cosa. No costara mucho.
De este modo comprobaron la necia idea del nuevo contador.
Usted puede adivinar el resto. Ha dado gran resultado. En efecto,
rompe todas las reglas. Y, por supuesto, ha abierto nuevos territorios
 PARADIGMAS

a esta compaa porque han descubierto que mientras intentan

vender las casas nuevas, tropiezan casi sin darse cuenta con la
oportunidad de revender las casas adquiridas de las personas que
estn comprando sus casas nuevas. Ellos utilizan sus equipos de
construccin para arreglarlas, limpiarlas y las convierten en una
buena adquisicin en el mercado de las casas usadas agregndolas al
inventano de sus vendedores.
Quin hubiera imaginado que la venta de casas puerta a puerta
dara resultado? As ocurre con los cambios paradigmticos.
Bien medido, mal medido
La corporacin Sony me proporcion un maravilloso ejemplo de
cmo aspectos aparentemente pequeos de un paradigma pueden
bloquear la visin necesaria para finalizar un descubrimiento
sensacional. El ejemplo se refiere a los discos compactos.
Como saben todos aquellos que han seguido la evolucin de esta
tecnologa, Sony fue uno de los primeros en la contienda. Su primer
Discman porttil fue aclamado por su perfeccin tecnolgica. Una
revista especializada lo denomin tecnologa de segunda
generacin en el primer intento'.
Por qu era Sony el lder? Saber cundo comenzaron su
investigacin sobre los discos lser de msica nos proporciona la
respuesta obvia: a comienzos de la dcada de los aos setenta.
 VEINTIDS EJEMPLOS MS O MENOS

Suena bien hasta que usted se entera que en 1976 Sony suspendi
su investigacin despus de concluir que los discos lser no eran
adecuados para la msica. Curioso, verdad?
Slo hasta 1979 fueron reintroducidos en el negocio de los discos
lser por Phillips, de Holanda. Phillips llam a Sony para hablar sobre
el establecimiento de un estndar mundial para los CD, porque saban
que Sony haba realizado un extenso trabajo en el rea.
Caracterstico de los japoneses, Sony no respondi: Ya des-
cartamos esa estpida idea, sino que invit a Phillips a viajar a Japn
para hablar al respecto.
Phillips envi un pequeo equipo. De nuevo, propio de los
japoneses, Sony reuni el grupo que haba realizado la investigacin.
Y, caracterstico tambin de ellos, permiti que el equipo de Phillips
hiciera antes su presentacin.
Segn contina la historia, el investigador de Phillips comenz
diciendo que ellos saban que Sony les llevaba una ventaja
considerable, de modo que lo que Sony deseara hacer estara bien.
Luego procedi a mostrarles,^1 prototipo del disco lser de msica
en el que haban estado trabajando. El disco tena un dimetro
aproximadamente 15 mm mayor que el disco actual.
Pensamos que ste es poco ms o menos el tamao normal,
dijo.
No estoy seguro acerca de lo que los japoneses pensaron cuando
vieron ese pequeo disco, pero estoy ansioso por especular. Apostara
que fue el equivalente japons de: Mierda!.
 PARADIGMAS

Intente adivinar el tamao del disco que los japoneses haban

estado ensayando todo el tiempo. Recuerda el antiguo paradigma?
El LP de doce pulgadas de dimetro! Ese era su modelo. Y si un
disco con un tamao aproximadamente tres veces menor poda
contener ms de una hora de msica, qu piensa usted que podra
contener un disco de doce pulgadas? Ms o menos dieciocho horas
de msica!
Al considerar esas dieciocho horas de capacidad, los japoneses se
plantearon dos preguntas muy inteligentes. Cmo programar tantas
horas de msica?
Una hora de Sinatra, una hora de Beethoven, una hora de los
Beatles,... Bien, usted capta la idea. Y luego se preguntaron qu
precio tendra el disco compacto: S$ 199.95?
Ambas preguntas son importantes si usted ha aceptado el tamao
como una realidad. Y ellos lo haban aceptado.
Nadie, por lo menos nadie con autoridad, se haba preguntado
nunca cul era el tamao adecuado para un disco lser de msica.
Aqu vemos paradigmas que se interponen en el camino de la
innovacin. Los japoneses estaban atrapados por un lmite^ en este
caso establecido ms en espacio que en tiempo. De este modo las
doce pulgadas se convirtieron en un factor limitante. Resultaba muy
fcil calcular qu tamao deba tener el CD segn la capacidad de
tiempo adecuada para un disco.
Eso es exactamente lo que la gente de Phillips haba hecho. Dos
ingenieros de la compaa me contaron el resto de la historia. Dijeron
que el director de investigacin y desarrollo de
Phillips se encontraba cenando con el famoso director de la Orquesta
 VEINTIDS EJEMPLOS MS O MENOS

Filarmnica de Berln, Herbert von Karajan. El ejecutivo de Phillips

pregunt al msico cul consideraba el tamao adecuado para un
disco. Karajan respondi: S usted no puede incluir en un lado la
Novena Sinfona, de Beethoven, el tamao no es suficientemente
grande.
Resulta interesante que Beethoven, 150 aos despus de su
muerte, estableciera la duracin de una de las tecnologas musicales
ms avanzadas del siglo XX.
No olvidemos la enseanza de esta historia: Sony, conocida por
su maravillosa innovacin e ingeniera, haba sido obstaculizada por
una parte del paradigma: las reglas que se refieren a ios lmites. Sony
no consigui mirar ms all del LP de doce pulgadas para ver su
futuro.
Lminas de acero
Es imposible obtener ganancias reciclando acero, fue lo que dijeron
al presidente de Nucor Corp., pionero de las pequeas aceras, cuando
l fue como empresario a hablar con el presidente de una gran acera.
Kenneth Iverson, presidente de Nucor, haba tenido la siguiente idea:
por qu no utilizar los desperdicios del acero en los Estados Unidos
para fabricar acero reciclado utilizando hornos elctricos,
trabajadores muy bien pagados y pequeas plantas regionales en
lugar de las grandes plantas nacionales? La idea haba sido inventada
en Canad a comienzos de la dcada de los aos sesenta por un
inventor/empresario, Jeny Hefferman, pero si usted perteneciera a la
industria del acero sabra que Hefferman nunca haba obtenido
ganancias.
Veinte aos despus Nucor y otras pequeas aceras, como North
Star Steel Minnesota, obtienen retornos de inversin cercanos al 20%
y se apoderan del mercado que antes perteneca a los grandes
 PARADIGMAS

fabricantes de acero integrados. Primero fueron las barras de acero

para los caminos. Aquello tuvo ventajas de transporte, pues las
plantas regionales se encontraban cerca de los sitios donde estaban
construyndose los caminos. Despus vinieron los tubos de acero. Y
luego, en 1989, Nucor anunci que comenzara a entregar lminas de
acero planas, producto siempre considerado intocable por los grandes
fabricantes.
La revolucin de la tecnologa resultaba amenazadora para los
productores establecidos, seal Peter Marcus, un analista de Paine
Webber, en un artculo que apareci el 17 de octubre de 1989 en The
Wall Street Journal. Agreg que las antiguas aceras han invertido
demasiado en la vieja estructura y no pueden hacer que sus
empleados sean flexibles.
Lo que se consideraba imposible en la produccin del acero ahora
es una realidad. Y con frecuencia eso es lo que sucede con los nuevos
paradigmas. Aquellas imposibilidades de los antiguos paradigmas se
encuentran dentro de las posibilidades de los nuevos.
Para Sony, todo un mercado estuvo bloqueado por una pequea
regla. Ahora las minilaminadoras estn reconcibiendo todo un
paradigma en la industria del acero. Ambas crearon enormes
oportunidades con su actitud pionera y pusieron en gran riesgo a los
practicantes del antiguo paradigma.
Bolsas de aire
Me encontraba hojeando una revista Popular Science en 1984 cuando
encontr un pequeo artculo sobre un nuevo enfoque de las bolsas
de aire para los carros. La compaa identificada en el artculo era
Breed Corporation, de Lincoln Park, New Jersey. Ellos haban ideado
un disparador de la bolsa de aire que, incluida la bolsa de aire, tena
un costo aproximado de cincuenta dlares.
 VEINTIDS EJEMPLOS MS O MENOS

Artculos como ese siempre acaparan mi atencin. Yo saba que

General Motors, Ford y Chrysler siempre haban cotizado las bolsas
de aire como mnimo en US$500 a US$600. Qu estaba sucediendo
ah?
Se trata de una maravillosa historia de paradigmas. Primero,
necesitamos conocer el campo de Breed: la fabricacin de artefactos
explosivos, como detonadores y granadas.
Luego debemos comprender que el presidente de Breed de alguna
manera vio una conexin entr lo que l haca y las bolsas de aire. En
cierta ocasin en que lea sobre las bolsas de aire encontr dos frases
que captaron su atencin: Las bolsas de aire salen con el impacto.
(l saba cmo hacer eso). Y, las bolsas de aire se inflan, lo cual
tambin saba cmo hacer. As que llam a dos de sus ingenieros y
les dijo que intentaran aplicar la tecnologa de Breed al problema de
las bolsas de aire.
Antes de un ao, y con un gasto menor de US$400,000 en
investigacin y desarrollo, Breed haba desarrollado un disparador
para la bolsa de aire. Y es el disparador el componente costoso y no
la bolsa.
La figura 14 es un esquema. Le explicar cmo funciona. La
esfera A se encuentra en una gran cmara B (el rea blanca); no puede
girar en ella porque est fija a la pared posterior por medio de la
palanca C Usted puede observar el sitio de rotacin de la palanca D
y en el otro extremo de sta un resorte E que la aprisiona,
manteniendo la esfera en su sitio.
 PARADIGMAS

Figura 14
Cuando usted sufre un impacto, el eje circular no puede des-
plazarse hacia adelante debido a la presin de la palanca. Por lo
menos no puede hacerlo hasta que alcanza suficiente impulso, lo cual
ocurre cuando usted choca con algo slido a nueve millas por hora o
a una velocidad mayor, generando una fuerza de aproximadamente
cuatro g. Entonces la esfera se desplaza hacia adelante, enderezando
la palanca, rotando su eje, elevando la pequea pestaa F que
mantiene el percutor en su lugar.
Cuando el percutor es liberado, el resorte que se encuentra detrs de
l hace que l atraviese la brecha para activar el detonador H. El
fulminante explota y la fuerza de la explosin une dos qumicos que,
cuando se mezclan de esta manera, crean un gas que se expande e
infa la bolsa de aire.
 VEINTIDS EJEMPLOS MS O MENOS

Todo esto sucede en una trigsima parte de segundo y hace que

usted bese una bolsa de aire en vez de besar el timn (lo cual sucede
incluso aunque lleve puesto el cinturn de seguridad).
Esto tiene un costo de cincuenta dlares.
Fantntjsco, verdad? Elegante. Sencillo. Econmico. Un gran
negocio! As que los representantes de Breed se dirigieron a General
Motors. Y qu piensa usted que dijeron en GM? Los mandaron de
paseo. En 1990 habl para la divisin Cadillac de GM y mencion
este ejemplo. Despus, dos ingenieros se acercaron a m disgustados.
Nosotros entrevistamos a aquellos sujetos. Y usted tiene razn, no
le dimos ni siquiera la hora, dijeron. Luego agregaron que quiz
debieran hablar con ellos de nuevo.
Todas las compaas automotrices norteamericanas los re-
chazaron. Podemos perdonar a Lee Iacocca, de Chrysler, porque
entonces se encontraba comprometido con el producto que instalaran
a partir del otoo de 1989 en todos sus carros ensamblados en los
Estados Unidos. De este modo, Lee era el pionero de un paradigma.
Gracias, seor Iacocca.
Cuando habl con la gente de Breed a finales de 1990, me
contaron que dos compaas de la industria automotriz en el mundo
estaban comprobando su sistema: Jaguar y (aqu vamos otra vez)
Toyota. Toyota realiza las pruebas en Japn porque teme la amenaza
de una demanda civil en la locamente legalista Norteamrica. Pero si
algo necesita ser perfecto, usted puede contar con Toyota para
realizarlo.
Observe la ventaja que tendrn respecto al costo sobre la versin
electrnica norteamericana: US$600 para el sistema de los Estados
Unidos; US$50 para el sistema Breed utilizado por los japoneses.
Podra la industria automotriz norteamericana quejarse de nuevo de
 PARADIGMAS

competencia injusta? Antes de dejar este ejemplo, permtame

justificar a General Motors y Ford. Piense lo siguiente: el
representante de Breed comienza su intervencin diciendo: Hola,
pertenezco a una compaa fabricante de granadas de mano y estoy
aqu para ayudarlo.
Cul es la respuesta lgica a semejante presentacin? Ahora
mire el siguiente comentario: En el ltimo ao, dos de nuestros
ingenieros con menos de medio milln de dlares en gastos
resolvieron el problema que su industria no ha logrado solucionar
durante los ltimos veinte aos con un gasto de ms de mil millones
de dlares. Cul es la respuesta lgica a este comentario?
En el contexto del efecto paradigma podemos comprender por
qu le result tan difcil a los fabricantes de automviles tomar en
serio las declaraciones de Breed. Ellos eran realmente intrusos. Sus
presentaciones violaban el buen sentido y la informacin obtenida
durante aos de investigacin.
Por qu perder el tiempo analizndolas?
Este ejemplo nos proporciona a usted y a m otro mensaje: a
ambos nos hubiera resultado igualmente difcil de aceptar si
 Breed se aparece en la puerta con las soluciones a nuestros
problemas imposibles.
VEINTIDS Debemos
EJEMPLOS MS O MENOS estar listos para escuchar a los
Breed del mundo si queremos acceder anticipadamente a los
cambios paradigmticos que cambiarn nuestro mundo.
Nueva fotografa
Esta historia es casi un mito en los crculos corporativos porque
muchas compaas perdieron una gran oportunidad.
, A finales de la dcada de los aos cuarenta, un hombre se
dirigi a uno de los laboratorios de una importante compaa
fotogrfica para demostrar su concepto sobre una nueva clase de
fotografa. Llevaba consigo una brillante caja roja que contena una
lustrosa placa de acero, un dispositivo secreto de carga y una
bombilla. Adems, en un recipiente separado llevaba un fino polvo
negro.
Frente a un investigador de la compaa el sujeto sigui paso a
paso su proceso. Al finalizar su demostracin, utilizando slo este
inusual equipo, haba creado una tenue pero perceptible fotografa.
El inventor nunca record lo que el investigador dijo cuando
termin. Pero sus comentarios tal vez se enfocaron en que careca
de revelador, de fijador, de pelcula, de cuarto oscuro. Y
probablemente escuchara como comentario final: Cmo po-
dramos estar interesados en tal invento! Ni siquiera se trata de una
fotografa!.
La actitud de la compaa era clara: el inventor haba recibido
el trato que recibe la mayora de los modificadores de paradigmas;
le ensearon la puerta. Gracias, pero no, gracias. No
 PARADIGMAS

fue la nica compaa en rechazar su idea, otras cuarenta y dos

hicieron lo mismo.
Pero Chester Carlson, el inventor, tuvo la ltima palabra. Con la
ayuda de la Battelle Corporation mejor su invento y encontr una
compaa, Halloid Corporation, que deseaba desarrollar su proceso
fotogrfico, actualmente conocido como xerografa. Lo que Carlson
invent era un conjunto de reglas y disposiciones para la fotografa
electrosttica. Slo Halloid, que luego cambi su nombre por Xerox
Corporation, advirti que este nuevo paradigma tena valor
comercial. Estoy convencido de que a IBM, Kodak, 3M y las dems
compaas que rechazaron a Chester Carlson les encantara tener
una segunda oportunidad.
El aeroplano impulsado por el hombre
El nombre del doctor Paul D. MacCready permanecer en los libros
de aviacin por una razn inusual pero maravillosa. l fue el
inventor del primer aeroplano impulsado por el hombre. Y el efecto
paradigma fue clave en la consecucin de su xito y el fracaso de
otros.
Todo comenz con la creacin del premio Kremer por el
industrial ingls Henry Kremer en 1959. Este premio, originado en
Inglaterra en 1969 y con una bolsa de cincuenta mil libras esterlinas,
fue ofrecido a quienes desarrollaran el primer aeroplano impulsado
por el hombre que consiguiera volar una ruta en forma de ocho con
los dos puntos de viraje separados por una distancia no menor de
media milla, manteniendo una altitud de diez pies en la lnea de
iniciacin y en la lnea de finalizacin de la ruta establecida.
 Kremer cre de immediato una segunda competencia, esta vez
consistente en volar a travs del canal Ingls utilizando el impulso
humano. Antes de dos aos, EJEMPLOS
VEINTIDS en respuesta
MS OalMENOS
premio de cien mil libras %
esterlinas, el equipo de MacCready lo consigui de nuevo con el
Universidades de todo el mundo ingresaron en la competencia.
Muchos ingenieros consideraron imposible la tarea. Pero
MacCready puso fin a tal opinin el 23 de agosto de 1977 cuando
su aeroplano, el Gossamer Condor, impulsado a pedal y piloteado
por Bryan Alien, efectu el vuelo siguiendo las reglas.
Gossamer Albatross.
Qu tiene que ver esto con los paradigmas? En un breve
artculo escrito para Science Digest en marzo de 1983, MacCready
explic por qu fue l y no los especialistas en ingeniera
aeronutica, quien obtuvo el premio:
Mi arma secreta era una falta total de experiencia en el
diseo estructural de alas de aeronaves, al tiempo que estaba
familiarizado con planeadores y frgiles aero- modelos. La
competencia tambin tena conocimiento sobre
planeadores, pero se encontraba obstaculizada por un
excesivo conocimiento sobre las tcnicas establecidas.
MacCready insina que su experiencia con su aeroplano hizo
que notara la frecuencia con la cual barreras que realmente no
existen impiden alas personas hacer las cosas. El escribe:
Encuentro que un factor dominante en la manera como nuestras
mentes trabajan es la construccin de patrones [paradigmas] que nos
permiten simplificar la asimilacin de estmulos complejos. Pero
este mismo patrn puede ser tanto una
 PARADIGMAS

debilidad como una fortaleza. Los patrones establecidos dificultan

prestar a las nuevas ideas la atencin debida.
Dado que Paul MacCready tena un conjunto diferente de reglas
que sus competidores, quienes haban sido rigurosamente entrenados
en el campo, consigui resolver el problema con su paradigma
alternativo.
La ceguera de Chernobyl
Me encontraba dictando una conferencia en una empresa energtica
que tiene plantas nucleares. Al finalizar, David M. Valeri, uno de los
instructores de entrenamiento nuclear, se acerc y me pregunt si
conoca lo sucedido en Chernobyl.
Dije que estaba enterado, como la mayora de las personas, sobre
la fusin y la liberacin de la radioactividad pero que aquello era
todo. l dijo que haba otra parte de la historia que muy pocas
personas conocan, que era trgica e ilustraba perfectamente la clase
de ceguera del paradigma sobre la que yo acababa de hablar.
Me envi un folleto titulado Chernobyl Notebook, escrito en
junio de 1989 por E. Medvedev, uno de los cientficos soviticos
involucrados en la limpieza posterior al accidente. El documento era
un intento para recrear lo ms exactamente posible mediante una
narracin lo sucedido en Chernobyl. El seor Valeri me pidi que
revisara la pgina 28. En ese punto, la narracin describe el
comportamiento de los ingenieros de la planta nuclear poco despus
de la explosin.
Los ingenieros estaban tratando de descifrar lo que haba
sucedido. Una cosa de la cual estaban seguros era que el reactor
an se encontraba intacto. Por qu? Porque segn el conocimiento
que tenan del diseo, saban que no poda haber explotado.
 VEINTIDS EJEMPLOS MS 0 MENOS

As que miraron el exterior para saber qu haba sucedido. Todo

el piso estaba cubierto por el negro grafito que sala del ncleo,
masivo y fatalmente radioactivo. Algo se encontraba esparcido
sobre el asfalto de la unidad, muy espeso y negro... Pero l [Dyatlov,
uno de los ingenieros] no poda asimilar que se trataba del grafito del
reactor. Igual que en el cuarto de turbinas [donde Dyatlov acababa
de mirar]. Tambin all sus ojos haban visto los resplandecientes
trozos de grafito y combustible. Pero su mente no aceptaba la
horrible implicacin de lo que haba visto (p. 29, mi propio nfasis).
Estos inteligentes y bien entrenados ingenieros vieron direc-
tamente la prueba de la explosin del reactor, y decidieron que no
haba nada que indicara una explosin. En lo que a ellos se refera,
el reactor an se encontraba intacto. Y con base en esa creencia,
Akomov, jefe del equipo, dijo a la gente, incluidos los periodistas,
que el ncleo del reactor estaba bien.
Ellos tenan la evidencia justo delante de sus ojos. Y, sin
embargo, debido a la profunda fe que teman en su diseo, rehusaron
aceptar lo que tal informacin representaba.
Los ingenieros murieron por exposicin masiva a la radiacin.
Pero lo que en realidad produjo su muerte fue su incapacidad para
ver ms all de sus paradigmas.
Quiero concluir este captulo con un ejemplo ms porque es
sencillo y poderoso. Tuve conocimiento de l cuando conduca de
Den ver a Santa Fe. Con frecuencia mi esposa Susan lee para
nosotros mientras viajamos pues yo no puedo leer en el coche y a
ella no le gusta conducir. Es un buen trato. En aquella ocasin lea
un libro titulado Women s Reality, escrito por Ann Wilson Schaef.
El libro se refera a paradigmas culturales relacionados con el sexo.
Para un hombre blanco resulta un libro perturbador y poderoso
porque nos ayuda a ver el mundo de una manera esencialmente
 PARADIGMAS

diferente.
Una de las historias incluidas en el libro cuenta cmo la autora
realizaba un pequeo experimento cuando se diriga a concurrencias
mixtas que incluan hombres blancos, mujeres y minoras tnicas.
Ella solicitaba algo sencillo: Por favor, elaboren una lista que
incluya los requisitos necesarios para tener xito en una sociedad de
hombres blancos.
De inmediato las mujeres y las minoras tnicas comenzaban a
escribir todas las cosas que deban hacer para encajar en dicha
sociedad. Entre tanto, los hombres blancos asistentes.permanecan
sentados sin hacer nada, mirando a las mujeres y a las minoras
tnicas escribir todos sus mritos. Segn la autora, despus de un par
de minutos el desagrado de los hombres blancos comenzaba a crecer
hasta el punto que en ocasiones ella se vea obligada a suspender el
ejercicio para evitar en ellos el pnico.
( En muchas situaciones los paradigmas pueden resultar invisibles
porque sencillamente se trata de la manera como hacemos las
cosas. Con frecuencia operan en el inconsciente. Sin embargo,
determinan, en gran parte, nuestro comportamiento. Como hombre
blanco no puedo escribir todas esas reglas. ^
/
v Espero que con estos ejemplos el mensaje quede claro: los
paradigmas tienen un profundo efecto sobre cmo vivimos nuestras
vidas, cmo valoramos las cosas, cmo resolvemos
 VEINTIDS EJEMPLOS MS O MENOS

nuestros problemas. Los paradigmas se encuentran en el ncleo de

quines somos y hacia dnde vamos. /
/ Ignorar el poder que tienen los paradigmas para influenciar
nuestros juicios es ponemos en riesgo significativo al explorar el
futuro. \
Para poder dar forma a su futuro, usted debe estar listo y
capacitado para cambiar sus paradigmas.)
 Captulo 9

El cambio
paradigmtico ms
importante del siglo
Sin esmero o puede haber calidad.
XX
Cmo podramos identificar el cambio paradigmtico ms
importante del siglo XX?
He analizado estos fenmenos durante casi veinte aos y mi
principal criterio sobre su importancia es la habilidad que tiene un
paradigma para resolver grandes problemas. Con base en ese
criterio, pienso que hay un claro ganador. Irnicamente no
cosecharemos todos sus beneficios hasta la segunda dcada del
siglo XXI|Pero ya ha demostrado su poder para transformar
compaas y comunidades, economas y tecnologas.'! Ls

Por ello ahora lo destaco, porque pienso que se encuentra bien

encauzado y nada lo detendr.
 EL CAMBIO PARADIGMTICO MS IMPORTANTE DEL SIGLO XX

Para ilustrar el poder de este nuevo paradigma, permtame

hacerle una pregunta. En 1962, qu trminos conceptuales o
cualitativos habra utilizado para describir un producto con las
siguientes tres palabras grabadas en l?
Hecho en Japn
Por favor, escriba sus conceptos en el siguiente espacio:
1.

2.
3.
4.
5.
Ahora compare su lista con la que he recolectado durante varios
aos:
Baratija Deficiente
Insignificancia Segunda
Barato eleccin Su
Mala calidad peor eleccin!
Poco confiable
Poca tecnologa
Minucia
Destartalado
Segunda categora
Falsificacin
Malo Copia
Tercera eleccin Imitacin Juguetes Frusilera
Imperfecto
Usted capta la idea. Ahora, formule otra pregunta. Llene el
espacio siguiente con las palabras que describiran lo que hara con
estas tres palabras hoy.
 PARADIGMAS

1.

Hecho en Japn

2.

3.
4.
5.
Ahora, compare su lista con la ma.
Alta calidad Grado de Barato
calidad Muy Lder mundial
confiable El mejor Copia
del mundo Buena Primera eleccin
calidad Primera Complejo
categora Excelente Innovadora La
Cero defectos mejor compra Alta
tecnologa
Como habr notado, las dos listas estn llenas de antnimos. Por
ello debemos analizar qu sucedi en Japn a partir de 1960 para
generar un cambio tan significativo. Por supuesto, muchos de
ustedes conocen la respuesta pero yo deseo expresarlo en mi
contexto.
Los japoneses cambiaron su paradigma de fabricacin. En
realidad, todo empez a comienzos de la dcada de los aos
cincuenta cuando W. Edwards Deming, un norteamericano, fue
invitado por el general Douglas MacArthur a visitar Japn para que
presentara sus ideas sobre la alta calidad en la produccin
en masa. Sus conceptos influenciaron a los japoneses de tal manera
que crearon un premio denominado Deming Award. Es el de mayor
honra de todos los premios industriales en Japn.
Deming les proporcion un poderoso paradigma de control de
calidad y mejoramiento continuo. Los japoneses lo unieron entonces
al trabajo del profesor Kaoru Ishikawa, de la Universidad de Tokio,
para crear el paradigma del crculo de la calidad. Adems, ya haban
tenido lugar otras innovaciones administrativas y de tradiciones
culturales que permitieron a los japoneses comenzar a construir un
nuevo modo de administracin y fabricacin.
As, a finales de la dcada de los aos sesenta y comienzos de la
de los setenta empezaron a aparecer en los almacenes y las salas de
exhibicin de automviles de los Estados Unidos productos
japoneses de gran calidad y duracin.
La administracin norteamericana respondi a estas anomalas
con explicaciones lgicas; la clsica respuesta de la comunidad que
practica el paradigma prevaleciente.
En principio, los fabricantes norteamericanos lo explicaron de
este modo: Bien, ellos tienen fbricas nuevas, nosotros no. As que,
por supuesto, sus productos deben ser mejores que los nuestros. Si
tuviramos fbricas nuevas podramos hacerlo igualmente bien.
Esa pareca una buena explicacin hasta que una serie de estudios
que comparaban los productos provenientes de las fbricas de igual
antigedad demostr que incluso con fbricas de igual antigedad,
los productos japoneses eran mejores.
 EL CAMBIO PARADIGMTICO MS IMPORTANTE DEL SIGLO XX
PARADIGMAS

Entonces la administracin norteamericana ofreci una segunda

explicacin: Se trata de la cultura japonesa. Ellos tienen una cultura
homognea; sus empleados han recibido una buena educacin;
hablan el mismo idioma; tienen los mismos valores; tienen
sindicatos colaboradores y la mayora de los trabajadores proviene
de reas rurales. As que, como es lgico, pueden producir mejores
productos pues la comunicacin y los acuerdos son mucho ms
fciles all que en los Estados Unidos, donde tenemos una poblacin
heterognea con mltiples idiomas, lderes sindicalistas complejos y
todo un espectro de antecedentes educativos.
En general, la explicacin se acept hasta mediados de la dcada
de los aos setenta cuando la corporacin Sony construy una
fbrica de televisores en San Diego, California, una de las ciudades
ms heterogneas de los Estados Unidos anglosajones, negros,
hispanos; mltiples lenguas, incluido el ca- lifomiano. Sin
embargo, a pesar de esta diversidad, antes de tres aos Sony
mencion la fbrica de San Diego entre sus diez mejores plantas en
el mundo. Sbitamente la administracin norteamericana qued sin
explicaciones, except una: el sistema de administracin japons es
superior al nuestro. Los japoneses estn fabricando productos de alta
calidad no debido a ventajas en las plantas fsicas o a una ventaja
cultural, sino a una ventaja en la administracin. Y desde 1977,
cuando el comercio noiteamericano finalmente comprendi lo que
estaba sucediendo, hemos corrido a paso frentico para igualar a los
japoneses con el propsito de aprender e implementar sus tcnicas
de administracin.
Demos un vistazo ms de cerca a algunos de los cambios bsicos
en las reglas que permitieron a los japoneses hacer las cosas tan bien.
 David Garwood, un consultor de la calidad total en la fabricacin,
escribi con Michael Bae un libro titulado Shifting Paradigms:
Reshaping the Future of Industry. Publicado en 1990, el libro
constituye una de las mejores explicaciones sobre los profundos
cambios que, guiados por el proceso de la calidad total, tienen lugar
en la fabricacin.
Garwood y Bae confeccionaron dos listas, una con las antiguas
reglas de fabricacin y una con las nuevas reglas de fabricacin (pp.
80-82). Permtame compartirlas con usted para que pueda percibir la
dimensin del cambio. Busque las reglas del cambio en los lmites;
busque la redefinicin del xito. Los autores aciertan cuando dicen
que la fabricacin est pasando por un cambio paradigmtico .
Las antiguas reglas de la fabricacin incluyen las siguientes:
1. Ms grande es mejor. Mientras usted produce mil por qu no
producir tres mil? Despus de todo resulta prcticamente
gratis, no es as?
2. Largos tiempos de preparacin y de produccin son la norma.
En realidad no interesa pues estamos amortizando los costos
con un gran nmero de unidades.
3. Distribuya la fbrica segn la funcin. Coloque todos los
tomos en un solo lugar, las mezcladoras en otro. Permita que
el material sea desplazado de un lado a otro, en ocasiones
grandes distancias, hasta el departamento especializado en el
torneado, la mezcla o la funcin que sea, para obtener un
ptimo funcionamiento.
4. Mayor anticipacin es mejor. Cuanto ms pronto ordenemos
los materiales, ms pronto podremos recibirlos.
 PARADIGMAS
5. El ruido y e sudor son indicadores de productividad.
Mantenga todo el equipo en funcionamiento permanente y a
las personas ocupadas,
6. Case a una rgida cadena de mando. Cuanto ms descienda
usted en la cadena, menos necesidad tiene de pensar.
7. El papel de los supervisores es pensar y mantener a la gente
ocupada; el papel de los trabajadores es mantenerse ocupados
y no pensar.
8. Planee la capacidad segn la reserva visible de pedidos. Si
crecen los montones de materiales alrededor del equipo,
necesita ms capacidad. Si las pilas se reducen disminuya la
velocidad de produccin.
Garwood y Bae escribieron: El antiguo paradigma est
construido sobre las resbaladizas pendientes de l eficiencia.
Aqu esta su nuevo paradigma de la fabricacin:
1. Fabrique slo lo que necesite, no todo lo que pueda.
2. Lo que el cliente necesita es un lote de, tamao econmico,
trtese de uno o de mil.
3. Elimine pasos y adopte un proceso ms fluido.
4. Mida la productividad segn las horas totales y el gasto total
en que haya incurrido, no por la eficiencia o la utilizacin.
5. No se anticipe demasiado en sus requerimientos de inventario.
6. Es mejor coordinar los cerebros; los supervisores deben
utilizar toda la inteligencia disponible para que ellos y los
trabajadores en conjunto puedan resolver los problemas.
7. Los programas tienen credibilidad, y la produccin se ajusta
al programa.
8. Los requerimientos de capacidad son notorios.
9. La calidad, la flexibilidad y la puntualidad son los mejores
indicadores del desempeo.
EL CAMBIO PARADIGMATICO MS IMPORTANTE DEL SIGLO XX
Segn Garwood y Bae: Hemos cambiado de un medio regido
por la capacidad a un medio regido por el cliente.
Lo que Garwood y Bae tratan de decir a los fabricantes es que
ahora hay un nuevo mundo. El juego ha cambiado y casi todo es
sustancialmente diferente.
No son slo los fabricantes quienes estn utilizando este nuevo
paradigma de calidad. Compaas de servicios, como Mar- riot
Corporation, Federal Express y los concesionarios de Cadillac,
tambin estn utilizndolo para propiciar un servicio sin precedentes,
que consiste en hacerlo bien desde la primera vez.
Erie, una localidad de Fennsylvania, se ha fijado el objetivo de
convertirse en una comunidad de calidad total en 1999.
El estado de Carolina del Sur tiene una meta equivalente.
El colegio Mt. Edgecumbe, en Sitka, Alaska, aplica este
paradigma con resultados sorprendentes.
PARADIGMAS

Pero hay mucho ms en cuanto a este movimiento de la calidad

total que el simple incremento de la productividad. Permtame
enumerarle cuatro ventajas adicionales del cambio paradigmtico de
la calidad total que tienen profunda influencia en todos los aspectos
de nuestro mundo.
Mayor innovacin
(lino de los requerimientos de la calidad total es hacer las cosas
maana mejor que hoy. Esto en japons se denomina kaizen o
perfeccionamiento continuo e implica la conviccin de que cada
uno puede ser inventivo e innovador. ^
Me encontraba con el CEO de una compaa que practica la
calidad total recorriendo su sede. Nos dirigamos a la sala de
conferencias donde yo deba hablar con algunos de sus gerentes. En
el trayecto nos encontramos una joven secretaria. l la salud,
pregunt su nombre, y luego dijo: Qu has hecho hoy para mejorar
tu trabajo, Sarah?. Ella respondi sin dudarlo un momento.
Yo me qued impresionado.
Caminamos un poco ms. El directivo detuvo a un hombre joven
y sigui el mismo ritual. El joven tuvo una respuesta. De nuevo, yo
qued impresionado.Cuando llegamos a la sala de conferencias,
refiri a los gerentes reunidos sus encuentros con las dos personas de
un modo que honraba y elogiaba a sus empleados.
Despus, reflexionando sobre esta experiencia, record que el
directivo tena fama de no encontrarse nunca en su oficina. Era un
peregrino clsico. Despus de pensarlo un poco conclu-
 PARADIGMAS

yo lo siguiente: usted trabaja en esta compaa; sabe que en cualquier

momento puede encontrarse con su CEO; sabe con exactitud lo que
l va a preguntarle; as que siempre est pensando cmo mejorar su
trabajo. Obviamente, da resultado.
^ Ayn Rand lo expres de la siguiente manera en su libro Atlas
Shrugged: Todo trabajo es creativo si lo realiza una mente pensante,
y ningn trabajo es creativo si lo realiza una mente en blanco que
repite sin sentido crtico una rutina que ha aprendido de otros (p.
946)
(La calidad total crea una actitud de innovacin constante/}
Autogestin
(Con el incremento de la innovacin y la productividad viene una
creciente autoestima en los trabajadores. A menudo este mayor
autorrespeto les lleva a solicitar la autogestin. Los empleados notan
que pueden encargarse de ellos mismos de una manera ms efectiva
que un gerente.)
[ El resultado final es un aplanamiento del organigrama y la
desaparicin del clsico mando medio. Eso conduce a la resistencia
de los mandos medios a estos paradigmas. Una actitud lgica pero,
a largo plazo, intil. La autogestin es el modo ms democrtico,
ms eficiente y ms poderoso de hacer las cosas. Y permite a los
mandos medios utilizar su inteligencia en propsitos ms
productivos e innovadores. No ms informes agresivos,
encubrimientos y construccin de imperios.}
El retorno de la habilidad artstica y artesanal
En su libro Zen and the Art ofMotorcycle Maintenance, Rob- ert
Pirsig seal que los griegos no separaron el arte de la tecno- logia.
En la cultura griega ambos estaban unidos por el lazo comn de la
calidad.
 EL CAMBIO PARADIGMTICO MS IMPORTANTE DEL SIGLO XX

La raz de la palabra tecnologa, techne, en principio significaba

arte. Los antiguos griegos nunca separaron en sus mentes el arte
de la manufactura, por lo que nunca desarrollaron diferentes palabras
para ellos (p. 283).
(Los artistas y los artesanos se esmeran profundamente en su
trabajo. Ellos nunca permitiran que algo mediocre los represented

No obstante, a comienzos del siglo XX, el experto en eficiencia,
Frederick Taylor, cre un conjunto de reglas que en lo fundamental
comprometa las pautas del arte manual a la vez que estableca los
fundamentos de la produccin en masa. Entre sus reglas se
encontraban las siguientes: todos deban utilizar las mismas
herramientas; una vez establecida la manera correcta de hacer las
cosas, nadie deba cambiarla; cuanto ms sencillos fueran los pasos
de ensamblaje mejor sera el producto; los empleados trabajaban y
los gerentes resolvan los problemas.
El dictamen de Taylor llev a la mediocridad. Ya no se permita
a los empleados hacer las cosas de la mejor manera posible, sino
simplemente como se les peda que las hicieran.
( Lo bueno del movimiento de la calidad total consiste en que los
empleados ahora estn motivados por sus propios valores para hacer
las cosas lo mejor posible. Ahora los empleados tienen autorizacin
para mejorar los productos o los servicios, lo que realmente les
permite esmerarse en lo que hacen.
Sin esmero no puede haber calidad. )
( Y con el esmero, el concepto del trabajo cambia de modo
sustancial. El esmero se refleja directamente en su comportamiento
diario. Y con el esmero vienen un gran entusiasmo y un gran
compromiso, que se ven retribuidos mediante un maravilloso anillo
de retroalimentacin en mayor productividad, innovacin y
 PARADIGMAS

autoiniciacin) Quiz todo esto conduce a las ventajas ms

importantes.
El retorno del espritu al sitio de trabajo
' 'X

(La calidad total devuelve el espritu al sitio de trabajo/ Cuando

present este punto en una conferencia, vi muchas caras perplejas.
Despus de la conferencia, un gran nmero de personas se acerc a
hablar conmigo ms sobre esta ventaja que sobre las otras.
Qu quiero decir con el retorno del espritu? Primero, per-
mtame citar a Ayn Rand:
La manera ms rpida de dar muerte al espritu hu-
mano es pedirle a una persona que efecte un trabajo
mediocre\
Cuando el comercio y el gobierno pedan a sus empleados no
hacer las cosas lo mejor que pudieran, lo que en esencia pedan era
mentir a los clientes. Incluso, aunque los empleados saban que
podran hacerlo mejor, no se supona que lo hicieran. Porque el
antiguo paradigma predicaba que hacerlo bien la primera vez
resultaba demasiado costoso.
El costo que nunca se consider en esa declaracin fue el de la
integridad de los empleados. No hacer las cosas lo mejor que puedes,
pero presentarlas como tal es mentir. Y mentir corrompe el alma.
Pirsig seala en su libro que la analoga de las palabras good y
God, dharma y Buddha, no es una coincidencia. Y agrega que la
palabra (entusiasmo proviene del griego in theos, que significa
lleno con el espritu de Dios.
/
Las principales religiones del mundo (confucionismo, hin-
duismo, judaismo, cristianismo, budismo, islamismo) tienen alguna
 EL CAMBIO PARADIGMTICO MS IMPORTANTE DEL SIGLO XX

variacin de la regla de oro: haz a otros aquello que t quisieras que

hicieran contigo.
El movimiento de la calidad total hace operante esta regla.
(Hazlo bien la primera vez. Maana hazlo mejor que hoy))Tales
imperativos se parecen mucho a lo que mandan las principales
religiones.
/ La bsqueda de la excelencia es un modo, no comprometido, de
traer el espritu de Dios de regreso al sitio de trabajo) Esto crea una
validacin totalmente diferente del trabajo y es algo que el mundo
occidental no ha tenido en ningn momento de este siglo.
No buscar la excelencia puede considerarse un sacrilegio.
Yo dira que el movimiento de la calidad total ha dado lugar a
una relacin directa entre la religin que usted practica y el trabajo
que realiza. Ahora usted puede cumplir sus creencias religiosas
incluso cuando efecta su trabajo diario, Incluso, si no es creyente,
an da resultado debido al impacto directo y positivo que tiene sobre
el espritu humano.
Cules son las implicaciones de la adopcin de este paradigma
en todos los pases del mundo? Hasta donde alcanzo a comprender,
los resultados se aproximan mucho a las descripciones de Utopa.
(Todo resulta bien la primera vez.
Todos intentan hacerlo mejor maana que hoy.
Las necesidades del cliente se satisfacen de manera
permanente.
 PARADIGMAS

Los productos funcionan mejor, duran ms.

El desperdicio desaparece del sistema.
La gente ama su trabajo.
v
Esto suena muy bien para m. /

C La bsqueda de la excelencia automticamente abre paso a la

bsqueda de la innovacin. La innovacin nos lleva a territorios en
los cuales nunca hemos estado antes; y, por tanto, para ser
responsables del futuro y de las cosas que valoramos, debemos
desarrollar un sentido de anticipacin en cuanto a las implicaciones
de nuestras innovaciones, lo cual nos permitir escoger entre muchas
soluciones potenciales a nuestros problemas y encontrar las que
mejor afianzan los valores que deseamos proyectar hacia el futuro. )
Aqu vemos de nuevo las tres claves para el siglo XXI: anti-
cipacin, innovacin, excelencia.
No se me ocurre un ejemplo ms poderoso que el paradigma del
manejo de la calidad total para mostrarle lo que puede suceder
cuando cambia un paradigma. Es como si el paradigma del manejo
de la calidad total hubiera creado una epidemia
 de calidad en el mundo. Y toda organizacin que no adquiera
esta enfermedad puede tener muchas dificultades para sobrevivir
en los prximos veinte aos.
El cambio paradigmtico que comenzaron Deming, Juran y
Crosby y muchos otros no es slo una revolucin en la fabricacin.
Es una revolucin en el espritu humano. Y si nosotros seguimos el
camino que ellos han trazado, encontraremos que la excelencia debe
penetrar cada rincn y cada espacio de nuestras vidas. Debe impactar
no slo lo que utilizamos, sino la manera como nos desempeamos,
la urdimbre y el tejido, el material mismo de cmo usamos nuestras
vidas.
Por estas y muchas razones ms, pronostico que el proceso de la
calidad total se aclamar en el siglo XXI como el cambio
paradigmtico ms importante del siglo XX.
 PARADIGMAS

Captulo 10

El retomo a cero
Qu es aquello imposible de hacer pero que si pudiera
hacerse cambiara fundamentalmente su negocio?

Sera muy fcil continuar proporcionando ejemplos, pero es hora de

comenzar a extractar algunas enseanzas, de las cuales la ms
importante est en lo que yo llamo la regla del retorno a cero.
( Cuando cambia un paradigma, todos vuelven a cero.)
( Por cero quiero decir que cualquiera que haya sido su posicin
en el antiguo paradigma (nmero uno en el mercado, lder en
tecnologa, mejor reputacin) con el nuevo paradigma usted regresa
a la lnea de partida. Debido a este cambio en las posibilidades, los
practicantes del nuevo paradigma tienen oportunidad no slo de
competir sino de vencer a los colosos del antiguo paradigma!)
 EL RETORNO A CERO

Hay cierta democracia conceptual en esta regla porque sugiere

que nadie permanece siempre en la cima. Es como una eleccin
donde el voto lo determinan no los xitos pasados sino las promesas
futuras. Esta regla explica el xito de algunos empresarios
emprendedores que se han desempeado admirablemente bien con
respecto a los empresarios establecidos y poderosos.^
IBM y Apple
Uno de los ejemplos ms significativos del efecto, del retomo a cero
puede encontrarse en el desarrollo y marketing del computador
personal. Si en 1975 hubiera escrito que dos hombres jvenes,
ninguno de los cuales haba terminado su educacin universitaria,
crearan en su garaje un computador que obligara a la corporacin
IBM (que entonces tena ms de 60% del mercado mundial de
computadores) a cambiar drsticamente en el curso de cinco aos
sus mtodos de fabricacin, produccin de software, venta y
seguridad de las mquinas, cuntos de ustedes me habran tomado
en serio?
Pero as fue como sucedi. Steve Jobs y Steve Wozniak lo
hicieron cuando crearon el computador Apple y su estrategia de
marketing. Sus reglas eran sencillas, brillantemente sencillas.
Cuando el Apple II sali al mercado en 1977, no hay duda que
IBM y otras compaas de computadores se rieron. Y, sin embargo,
en 1982, casi todas ellas intentaban emular el paradigma de Apple.
Ahora, revisemos mi tesis sobre el retorno a cero citando cuatro
reglas que IBM segua en 1975 y que fueron cruciales para su xito:
1. IBM fabricaba el corazn de sus computadores, el mi-
croprocesador. De hecho, IBM era uno de los mejores
 PARADIGMAS

fabricantes de microprocesadores en el mundo.

2. IBM creaba siempre el software de sus computadores uti-
lizando sus muy talentosos grupos de software.
3. Sin excepcin, todos los productos de IBM los vendan los
supervendedores de la corporacin, los mejores del mundo en
tal actividad.
4. Nadie estaba autorizado para abrir un producto IBM excepto
una persona de la corporacin. En algunos casos, retirar la
cubierta de un producto IBM invalidaba la garanta.
IBM tena tambin otras reglas, pero en la dcada de los aos
setenta estas cuatro garantizaban gran parte del xito de su
paradigma.

Luego vino Apple. Jobs y Wozniak deseaban entrar en el negocio

de los computadores personales y para hacerlo crearon un nuevo
enfoque, un nuevo modelo, un nuevo paradigma. Veamos sus reglas:
1. Como Apple no poda costear la fabricacin de sus propios
microprocesadores para sus pequeos computadores, los
adquiri de una fuente externa.
2. Puesto que Apple no poda costear la contratacin de una
cantidad de personas para crear los programas de software,
contrat una pequea casa de software, Microsoft, para que la
ayudara a crear el software.
3. Como Apple era una compaa completamente nueva, que
contaba slo con un pequeo nmero de vendedores, vendi
sus productos por medio de almacenes minoristas en el pas.
4. Para promover un uso ms amplio de su producto, Jobs y
 EL RETORNO A CERO

Wozniak disearon el Apple para que fuera abierto por los

usuarios (de hecho, colocaron cierres sencillos en la tapa para
que resultara fcil abrirla) y pusieron dentro ranuras vacas de
modo que los usuarios pudieran agregar, nuevos productos de
Apple y otros fabricantes, lo cual aumentara el poder y la
flexibilidad del pequeo computador.
Las diferencias entre las reglas de IBM y las de Apple son
evidentes. Cmo consigui IBM entrar en el mercado de los
computadores personales en 1982?
1. IBM no fabric el microprocesador de los computadores
personales. En cambio, lo compr a un vendedor (lo mis- mo
que Apple).
2. IBM consigui que un vendedor (Microsoft, para ser exactos,
la misma casa que ayud a Apple) creara las partes claves del
software de su computador personal.
3. IBM vendi sus computadores personales por medio de
minoristas, como Sears, Computerland y otros (exactamente
del mismo modo que Apple).
4. Igual que Apple, IBM facilit el acceso de sus Chentes al
interior de la caja para dar uso a las ranuras vacas que
esperaban equipos adicionales.
Y Apple fue el primero en lograrlo! Incluso la poderosa IBM,
que tena su eficaz y prspero paradigma, tuvo que cambiar a las
reglas de Apple para participar en el nuevo juego. Y los efectos an
no han concluido. Jobs y Wozniak han generado un gran efecto sobre
una de las ms grandes compaas del mundo mediante la creacin
de su nuevo paradigma.
 PARADIGMAS

Debo decir que no critico a IBM. Por el contrario, aplaudo su

habilidad para abandonar su paradigma de mucho xito y adoptar un
nuevo paradigma para competir en el mercado. Algn alto ejecutivo
comprendi que si las reglas cambian, IBM tambin tena que
cambiar. La compaa no podra participar en el juego de los
computadores personales con las antiguas reglas de IBM; deba
participar en el juego con las reglas de Apple.
Aqu est el aspecto clave de este anlisis; Apple escribi las
reglas. Se trataba de un buen conjunto de reglas que se agregaba a
un poderoso nuevo paradigma. Como resultado, otros lo siguieron.
Con sus reglas, Apple cre un mercado que no exista en 1975 y que
ser de US$100,000 millones al final del siglo debido a un nuevo
paradigma.
La industria de relojes suizos
Piense en la historia de los relojes suizos con la cual comenc este
libro. Los suizos haban dominado la industria relojera mundial
durante ms de sesenta aos. Todo indicaba que su dominio
continuara. Sin embargo, el movimiento del cuarzo electrnico los
puso de regreso a cero. Todo aquello en lo que los suizos eran buenos
perdi importancia. Ellos hacan los engranajes ms exactos del
mundo. Aquello era irrelevante. Ha
 PARADIGMAS

can los mejores cojinetes. A quin le interesaba? Fabricaban los

ms finos muelles. Innecesario. Todas las ventajas que ha- ban
acumulado en el antiguo paradigma carecan de valor en el nuevo.
Energa solar
Luz International es una compaa de generacin de energa elctrica
ubicada al este de Los Angeles, que produce electricidad a ocho
centavos de dlar por kilovatio-hora utilizando espejos. El
combustible son los fotones. Los espejos cncavos concentran la luz
solar en un tubo lleno de aceite, el cual se calienta a temperaturas
superiores a 425C y luego se utiliza para evaporar el agua que hace
funcionar las turbinas. Observe quin ha sido puesto de nuevo en
cero: las plantas de energa alimentadas con carbn; los fabricantes
de los equipos utilizados en tales plantas, por ejemplo, equipos de
control de la polucin; los trenes especiales empleados para
transportar el carbn hasta esas mismas plantas.
De improviso, las reglas son muy diferentes. Sern buenas las
compaas carbonferas de los Estados Unidos en la fabricacin de
espejos?
Calidad total
Sucede lo mismo con el movimiento de la calidad total. Los antiguos
gerentes que a menudo decan a los empleados lo que deban hacer
y cundo hacerlo, encuentran que aquellos mismos son irrelevantes
porque ahora los empleados forman equipos de trabajo
autogestionarios dicindose a s mismos qu deben hacer y cundo
hacerlo. Casi todo aquello en que los gerentes eran buenos ahora
resulta innecesario. Ellos han vuelto a cero. No es de extraar que la
mayor resistencia a los programas de la calidad total provenga de los
gerentes intermedios.
 PARADIGMAS

Libros electrnicos
Hablaba sobre este punto con el vicepresidente de una importante
casa editorial. l me pregunt: Qu podra hacemos volver a
cero?. Le pregunt si haba visto el nuevo Data Disc- man de Sony.
No lo haba visto.
En qu consiste el trabajo de los editores? Comprar los derechos
de propiedad intelectual; editar tales obras hasta cuando sean dignas
de atencin; disear las portadas de los libros y escoger los tipos de
letra; imprimir grandes cantidades de libros a bajo costo;
comercializarlos; llevar fsicamente tales libros a los sitios
adecuados en el momento adecuado; recoger el dine- ro y pagar los
derechos de autor.
El Data Discman de Sony utiliza la tecnologa lser para leer un
disco compacto que no contiene msica sino palabras. El CD exhibe
esas palabras sobre una pantalla Blacklit de cristal lquido de alto
contraste, que puede leerse con cualquier clase de luz. Un disco de
tres pulgadas y media puede contener ms de ochenta mil pginas de
informacin! En los prximos cinco aos el Data Discman se habr
perfeccionado y tendr capacidad para transcribir va modem libros
completos sobre un disco vaco, registrar y almacenar secciones
especficas del disco identificadas por el lector y descargar estas
secciones en el computador del lector.
Qu impacto tiene esto en la industria de los libros? La
impresin, como la conocemos hoy, ser irrelevante. No se ne-
 EL RETORNO A CERO

cesitar papel. Tampoco imprentas. No har falta la encuadernacin.

En su lugar el Data Discman se convertir en el libro universal.
Inserte un disco y lea su libro. Dado que el hardware de imgenes
del Discman determina el tamao y la forma de la tipografa,
tampoco se necesitar composicin.
Puesto que el Data Discman podr grabar un disco compacto
vaco, tampoco se requerir distribucin fsica. Usted simplemente
telefonea a la librera. Un empleado le pedir conectar su Discman
al telfono y entonces enviar las seales que el Discman grabar
en el disco vaco. En segundos tendr su libro.
Luego le cobrarn el tiempo que permaneci en la lnea, los derechos de
autor y la tarifa del distribuidor electrnico. Eso es todo. No ms tala de
rboles. No ms salidas hasta la librera ; del centro comercial. No ms
camiones transportando libros por todo el pas. Usted capta la idea. -i-di'

Y recuerde, su Data Discman, que pesar menos de una libra, puede

contener ms de ochenta mil pginas en un solo U disco. Si tiene un
problema visual, el Discman podr exhibir letras tan grandes como sea
necesario o kanji japons o ideo- gramas chinos con la misma facilidad
que el alfabeto.
Por supuesto, no todo aquello en que los editores son buenos volver
a cero. Pero algunos de los elementos con los cuales cuentan, sobre todo
para mantenerse alejados de la competencia (el costo del funcionamiento
de las grandes imprentas, por ejemplo) ser irrelevante. En realidad, en la
actualidad su mayor poder reside en las capacidades de su personal, no en
el hardware del negocio.
 PARADIGMAS
Aqu est el poder del cambio paradigmtico, poniendo una vez
ms a industrias enteras de regreso a cero.
La pregunta del cambio paradigmtico
Existe una manera para lograr que usted comience a conectarse con
lo que puede ponerlo de regreso a cero. Es una pregunta que ha de
formularse y provocar un anlisis que lo proyectar hacia
dominios ms all de sus lmites.
Qu es aquello imposible de hacer (en su negocio, campo,
disciplina, departamento, divisin, tecnologa, etc.), pero
que si pudiera hacerse lo cambiara fundamentalmente?
I
/ Esta pregunta dilucida respuestas creativas porque enfoca su
atencin en dos atributos muy importantes. Primero, lo que es
imposible le lleva fuera de sus lmites. Imposible es una
maravillosa palabra limtrofe. Esta parte de la pregunta hace que
usted se site ms all. Segundo, fundamentalmente sugiere el
grado de cambio necesitado. No trivial. Fundamental. Cuando
usted une estos dos atributos, en realidad habla de cambios
paradigmticos.
Haga esta pregunta a todos los niveles de su organizacin.
Todos tendrn una respuesta en su propia medida. Por supuesto, en
ocasiones alguien gracioso responde: Si pudiramos enviar la
gente al extranjero.... Eso est bien, porque ellos estn forzando
su imaginacin.
( Compruebe la utilidad de las imposibilidades preguntando si en
el mundo real alguien conoce una indicacin temprana que sugiera
cmo podran ser posibles ?)
 PARADIGMAS

A comienzos de la dcada de los aos ochenta hice la pregunta

al ms antiguo equipo de administracin de Cray Computer. Ellos
conocan la respuesta, el procesamiento paralelo. En ste se
conectan muchos computadores pequeos de modo que funcionen
en paralelo. Hacerlo as acelera la habilidad del computador a la
vez que reduce los costos un 90%. Pero nadie pudo hacerlo.
En la actualidad usted puede comprar computadores de pro-
cesamiento paralelo. A mediados de esta dcada tales computa-
dores dominarn muchos segmentos del mercado de los su-
percomputadores. Reconocer esa imposibilidad una dcada antes
de suceder dio tiempo a mis clientes para prepararse. Y lo hicieron.
Cuando trabajaba en una compaa de alimentos hice la misma
pregunta y un joven cientfico respondi: 'Si tuviramos una
mquina en la que slo tuviramos que colocar las materias primas,
harina, aceite, azcar, sal, levadura, etc., y seleccionar el alimento
que vamos a producir, eso lo cambiara todo.
Sin duda. Cuntas compaas estn preparadas para hacer el
cambio necesario para producir esta multifuncional mquina de
alimentos? Si desea saber si hay indicadores iniciales, observe las
mquinas japonesas para hacer pan.
Haga la pregunta con frecuencia, a varias personas. Escuche las
respuestas. Eso lo mantendr en contacto con ese extrao espacio
ms all de sus lmites. Hall dnde podra ser puesto de regreso
a cero?
Saber en qu consiste un paradigma y cmo cambia es el mejor
seguro con que usted cuenta al volver a cero. Por favor,
comprenda que no puede detener el proceso)/lBM no habra
conseguido detener la introduccin del computador personal)
General Motors no habra logrado evitar la propagacin de la calidad
total en la fabricacin en los Estados Unidos. Los suizos no habran
podido frenar el desarrollo del reloj de cuarzo.
l Si detecta pronto estos cambios, si sabe qu son, usted puede
participar en el cambio paradigmtico y comenzar el proceso de
desarrollo con los pioneros: esto ayudar a garantizar que usted har
parte del nuevo paradigma."}
 EL RETORNO A CERO

Captulo 11

Caractersticas claves
de los paradigmas
Lo ver cuando lo crea.

Es hora de obtener algunas conclusiones sobre los paradigmas.

(Hay siete caractersticas que son importantes, sobre todo si usted
desea anticipar mejor su propio futuro y mejorar su habilidad para
innovar.)
1. Los paradigmas son comunes
Thomas Kuhn no lo crey as cuando escribi su libro. En una
entrevista publicada en Scientific American, en mayo de 1991,
Kuhn manifest su decepcin respecto a cmo la teora del
paradigma se ha hecho ms libre y generalizada. Yo tambin he
visto que la idea se ha utilizado errneamente. Por ejemplo,
alguien declara que ha ocurrido un cambio paradigmtico cuan-
 CARACTERSTICAS CLAVES DELOS PARADIGMAS

do slo ha cambiado una regla de las muchas que comprende ese

paradigma. Los lmites siguen siendo los mismos; las medidas del
xito son casi las mismas(El cambio de una regla no constituye un
cambio paradigmtico) Pero si usted se adhiere a la definicin que
present en el captulo 3 de este libro, pienso que puede notar
quecos paradigmas abundan en todos los aspectos de la vida, en la
ciencia, en los negocios, en la cultura, etctera. *\
La gran diferencia entre los paradigmas cientficos y los res-
tantes est en la precisin con que los cientficos comprueban sus
modelos. Esta precisin junto con el requisito de reproduccin les
da gran poder para continuar el trabajo de otro.
Pero tenga presente que nosotros tambin tenemos en cuenta
la cortesa, los procesos legales y la correcta construccin de una
pared de ladrillo. Nosotros tomamos nota de los problemas
resueltos con todos los paradigmas que practicamos. Slo que la
mayor parte de nuestras observaciones son mucho ms subjetivas
y variables que las observaciones cientficas.
Usted encontrar paradigmas en todas partes. Muchos son
triviales; es decir, las reglas y disposiciones no tienen mucho
impacto sobre un ambiente mayor. Pero todos los paradigmas,
grandes o pequeos, proporcionan al practicante una visin y una
comprensin especiales y los mtodos para resolver problemas
especficos.^)
2. Los paradigmas son funcionales
Por los mltiples comentarios que he hecho sobre los efectos de los
paradigmas y su influencia, usted puede haber concluido que veo
los paradigmas como algo indeseable. No es as. En
 CARACTERSTICAS CLAVES DE LOS PARADIGMAS

realidad, no s cmo los seres humanos podran seguir adelante sin

ellos(Los paradigmas son necesarios. Necesitamos regas que nos
ayuden a vivir en este mundo tan complejo. Sin reglas orientadoras
estaramos confundidos siempre porque el mundo est demasiado
lleno de datos!)
Los paradigmas son funcionales porque nos ayudan a distinguir
los datos importantes de aquellos que no lo son. Las reglas indican
cmo mirar los datos y cmo tratarlos.")
Permtame compartir una ancdota de mi vida familiar para
ilustrar esta utilidad. Mi hijo Andrew me observ jugar tenis
durante mucho tiempo pero, hasta cumplir quince aos, no se
interes en el juego. A esa edad recibi algunas lecciones. Pocos
das despus dijo: 'Voy a disfrutar viendo contigo el Open de los
Estados Unidos este ao. Le pregunt por qu. l dijo: Porque
ahora s qu mirar. Andy estaba aprendiendo el paradigma del
tenis. Antes de recibir sus clases, todo lo que vea era dos personas
vestidas de blanco que corran sobre una rea verde y golpeaban con
una raqueta una pequea pelota. Pero, puesto que no tena un punto
de referencia, no dispona de reglas para comprender y evaluar lo
que estaban haciendo; aquello careca de significado.
Cuando comenz a jugar aprendi las reglas del tenis. Entendi
en qu consista un saque corto, un golpe con efecto, una media
volea, un smash. Comprendi la estrategia del juego y, de
improviso, lo que para l haban sido datos sin significado se
convirtieron en algo comprensible, interesante y til como resultado
directo del aprendizaje de un paradigma. Todos experimentamos
ese nuevo entendimiento cuando aprendemos un paradigma.
 PARADIGMAS

(Cuando se rene un grupo de personas, de profesionales,

organizacionales o culturales, nosotros incrementamos nuestro
poder para solucionar problemas cuando cada uno aporta el poder
que tiene para solucionar los problemas de sus paradigmas
especficos^ Con mis paradigmas puedo solucionar cierta clase de
problemas. Con sus paradigmas usted puede resolver problemas de
otra ndole. Es nuestra diversidad como grupo lo que permite
relacionamos con la complejidad del mundo mediante la aplicacin
de muchos paradigmas. Y eso hace al grupo ms capaz de
relacionarse con el mundo a largo plazo que un individuo por s solo.
^
Por esta razn, cuando escucho hablar contra los inmigrantes
de diferentes culturas porque debilitan los Estados Unidos, yo me
opongo. Porque s que sus diferencias han aumentado la capacidad
potencial de la nacin para resolver problemas. Las leyes de
inmigracin norteamericanas han estimulado y catalizado el poder
de esta diferencia. Por qu querramos renunciar a semejante
ventaja?
3. El efecto paradigma invierte la sensata relacin
que existe entre ver y creer
(Recuerda el clich: Lo creer cuando lo vea? Por lo que he dicho
en este libro, usted debe concluir que lo contrario es ms exacto:
Lo ver cuando lo crea. En otras palabras, la sutil visin est
precedida por una comprensin de las reglas. Para ver bien,
necesitamos los paradigmas.}
Todo profesor ve esto. Yo lo vi. En cierta ocasin en que
explicaba un concepto a mis alumnos, muchos no conseguan
comprenderlo aunque la informacin estaba directamente frente
 CARACTERSTICAS CLAVES DE LOS PARADIGMAS

a ellos. Pero, a medida que empezaron a comprender los principios,

uno tras otro, deca: Ya lo tengo. Lo que captaban era el
paradigma; lo que conseguan era un cambio significativo en su
visin.
Este tercer punto sobre los paradigmas es de especial im-
portancia para los empleadores. Explica por qu algunos empleados
nuevos tienen dificultad para la adaptacin. Lo que hacen en
realidad es acoplarse a los paradigmas de la organizacin y, hasta
que conozcan las reglas, sern incapaces de ver las cosas que son
obvias para las personas que llevan ah cierto tiempo. Tendemos a
pensar que estas personas no son suficientemente inteligentes para
hacer el trabajo. En realidad, pueden tener ms que suficiente
inteligencia; slo que ellos carecen de la comprensin de ese
paradigma en particular?)

El lado opuesto de esta situacin ofrece una oportunidad especial

a los empleadores. Piense de nuevo en el ejemplo de la corporacin
Marriott que mencion en el captulo 5. Sus nuevos empleados no
conocen las reglas, por tanto no tienen la habilidad para ver las
cosas de la manera como los empleados entrenados las ven. Por otra
parte, con esa nueva visin tienen an habilidad para ver cosas que
son importantes, cosas que ya no pueden notar aquellos que han
aprendido el paradigma organizacional.

I De este modo, los nuevos empleados se encuentran a ambos lados

de la caracterstica viendo y creyendo de los paradigmas. Trtelos
con amabilidad hasta que ellos aprendan a ver. Utilice sus ingenuas
percepciones para su propio beneficio, para mirarse a usted mismo
de otro modo. ?
 CARACTERSTICAS CLAVES DE LOS PARADIGMAS

4. Siempre hay ms de una respuesta correcta

En su libro Ascent of Man, Jacob Bronowski escribe sobre la
imposibilidad de identificar la respuesta correcta: fNo existe el
conocimiento absoluto y aquellos que lo afirman -cientficos o
dogmatistas- abren las puertas a la tragedia. Toda informacin es
imperfecta. Debemos tratarla con humildad (p. 353^
(Los efectos de los paradigmas explican por qu. Cambiando mi
paradigma, cambio mi percepcin del mundo. Eso no significa que
tengo percepciones contradictorias; significa que estoy viendo otra
parte del mundo que es tan real como la que vi con las otras reglas.
Pero puesto que un paradigma me permite acceder a un conjunto de
informacin y otro paradigma me permite acceder a otro, puedo
terminar con dos explicaciones diferentes, aunque igualmente
correctas, de lo que sucede en el mundo, j
[ Todo aqul que piense que existe slo una respuesta correcta
desconoce la esencia de los paradigmas.)
5. Los paradigmas estrictamente conservados pue-
den llevar a la parlisis paradigmtica, mortal en-
fermedad de certidumbre
(La parlisis paradigmtica es, infortunadamente, una enfermedad
fcil de adquirir y a menudo fatal. Debido a ella muchas
organizaciones que inicialmente fueron dominantes, se han con-
tagiado y han muerto. Es un endurecimiento de las categoras, por
as decirlo. Se origina en una situacin de poder. Todos tenemos
nuestros paradigmas pe^ , cuando tenemos xito y poder, sentimos
la tentacin de tomar nuestro paradigma y convertirlo en el
paradigma. Despus de todo, no fue eso lo que
nos condujo al xito? Una vez que tenemos el paradigma en su
lugar, cualquier alternativa sugerida debe ser incorrecta. Esa no es
 CARACTERSTICAS CLAVES DELOS PARADIGMAS

la manera como hacemos las cosas aquf \ Este problema puede

presentarse a todo nivel, en todas las organizaciones, y a largo plazo
anular las nuevas ideas.
( En tiempos de calma, las posiciones absolutas pueden no
hacerse inmediatamente disfuncionales porque el cambio ocurre
con lentitud. Un conjunto de reglas puede durar largo tiempo. Pero
en tiempos turbulentos, tener la forma correcta de hacer las cosas y
no tener habilidad para explorar las alternativas es en extremo
peligroso. Lo que era correcto hace seis meses podra resultar
errneo en este momento debido a un cambio importante y rpido
en el medio.
Arthur C. Clarke escribe en Profiles ofthe Future, un libro
publicado por primera vez en 1962 y reimpreso hace poco:
Ciertamente son asombrosos los mrgenes por los cuales cien-
tficos e ingenieros competentes pero conservadores pueden pasar
por alto la seal cuando comienzan con la idea preconcebida de que
lo que estn investigando es imposible (p. 21).
Tambin lo expres en otra forma que ahora se conoce como la
primera ley de Clarke: Cuando un distinguido pero anciano
cientfico declara que algo es posible, casi siempre tiene razn.
Cuando declara que algo es imposible, es muy posible que est
equivocado (p. 29).
( La parlisis paradigmtica tiene profundas implicaciones sobre la
innovacin en una organizacin. Por qu la innovacin interna es
tan difcil de estimular? Porque el paradigma ya est en su lugar.
De este modo, hasta cambiar esa actitud y estimular a las personas
a ser ms flexibles y abandonar sus paradigmas
para buscar las alternativas, encontraremos que, en general, las
grandes nuevas ideas se descubren fuera de las instituciones
prevalecientes. )
 PARADIGMAS

6. La flexibilidad paradigmtica es la mejor es-

trategia en tiempos turbulentos
/
^La flexibilidad paradigmtica es lo opuesto a la parlisis para-
digmtica. Es la bsqueda intencional de nuevos modos de hacer
las cosas. Es un comportamiento activo que desafa regularmente
sus paradigmas formulndose la pregunta del cambio
paradigmtico:
Qu pienso que es imposible de hacer en mi campo pero
que si fuera posible cambiara totalmente mi negocio?
Y enseguida unirlo a la siguiente pregunta:
Quin, fuera de mi campo, podra estar interesado en
mis problemas no resueltos? j
Estas dos preguntas le ayudarn a comenzar a buscar sus nuevos
paradigmas, y mediante la bsqueda activa usted aumentar
muchsimo la probabilidad de encontrarlos.
{ Cuando escuche algo loco sobre su campo de experiencia,
preste atencin. Cuando encuentre datos que contradicen lo que
usted sabe que es cierto, observe cuidadosamente. Incluso, si esos
datos resultan locos y errneos, cultivar una actitud abierta tendr
su recompensa a largo plazo .^)
ste es un buen paso hacia la flexibilidad del paradigma.
Cuando alguien vaya en contra de su paradigma, enfrente su
tendencia natural a explicar por qu es imposible, y en cambio
diga:
Nunca lo haba considerado de ese modo, cunteme ms.
 CARACTERSTICAS CLAVES DELOS PARADIGMAS

A continuacin, reljese y escuche. Le sorprender la cantidad

de buenas ideas que escuchar. ")
7. Los seres humanos pueden elegir el cambio de
sus paradigmas
Es esta observacin sobre los paradigmas lo que me hace tan
optimista respecto al futuro(Los seres humanos no estn gen-
ticamente codificados con una sola manera de mirar el mundo. En
realidad, nuestro sistema de codificacin parece proporcionamos
la capacidad de mirar el mundo en una gran variedad de formas.
)Si usted es religioso, esta habilidad para cambiar se denomina
libre albedro. Si no lo es, se denomina autodeterminacin. El
resultado es el mismo.Yusted puede escoger ver
el mundo de nuevo. ^
/
...

A propsito, hay un corolario al enunciado 7: desde que

conozco el concepto paradigma, he descubierto que hay muy
pocas personas irracionales en el mundo.
Cuando hablo con alguna persona que est en grandes desa-
cuerdos con mis observaciones, advierto la discordancia, no sobre
los hechos, sino sobre los paradigmas. Casi siempre esa es la
explicacin. La persona est mirando las mismas cosas que yo pero
utiliza un conjunto diferente de filtros para analizar los datos y,
como resultado, ve cosas diferentes.
 ( Kuhn sugiri que al hablar con una persona que tiene un
paradigma diferente, usted debe considerar que est hablando con
una persona que habla un idioma diferente. Hasta que usted pueda
hablar su idioma, no conseguir comunicarse con ca- ridad. Ese
es un excelente consejo.
Por eso, he aprendido que cuando hay discordia debo calmarme
y escuchar. Por lo general, tarde o temprano, la otra persona me
dir cul es su paradigma y una vez que yo lo comprenda puedo
comenzar a entender lo que est diciendo. Puede ser que yo an
entonces no est de acuerdo, pero por lo menos sabr por qu.
(Estos siete aspectos de los principios del paradigma afianzan por
qu este concepto es tan crucial para anticipar su futuro.^
 CARACTERSTICAS CLAVES DE LOS PARADIGMAS

Captulo 12

Gerentes, lderes y
paradigmas
Usted dirige entre paradigmas.

En los dos ltimos aos, personas como Wairen Bennis, han hecho
importantes diferenciaciones entre gerentes y lderes. Es hora de
ver lo que tienen que decir los principios del paradigma sobre estos
importantes roles.
Ya he hecho algunas sugerencias a los gerentes. Me gustara
agregar tres recomendaciones generales que pienso mejorarn su
habilidad para estimular la anticipacin y la innovacin.
Para quienes sern lderes en su campo hay otra serie de re-
comendaciones i Dado que el liderazgo ser tan importante en las
prximas dos dcadas, usted necesita claridad sobre la manera
como se entrelazan los cambios paradigmticos y el liderazgo. 'i
 Comencemos con las observaciones para los gerentes.
/1. Los gerentes debenLIDERES
GERENTES, demostrar flexibilidad paradigmtica i
Y PARADIGMAS
si esperan que otros la practiquen
j En muchas ocasiones he conversado con trabajadores y empleados
quienes me cuentan que cuando intentan ser innovadores y ofrecen
nuevas ideas son abatidos por sus gerentes. La nica manera que
tienen los gerentes de convencer a sus subalternos para romper las
reglas es mostrar intencin de apoyar esa clase de comportamiento)
Eso es exactamente lo que hizo el gerente nacional del hotel
Marriot, en Burlington, Massa- chusetts. Con su actitud abierta,
demostr que quera que las personas se situaran fuera de los lmites
y encontraran nuevos modos de solucionar viejos problemas. 1
Y eso es exactamente lo que no sucedi a la mujer en el la-
boratorio de investigacin (captulo 5) a quien le dijeron que llevaba
muy poco tiempo en la empresa para tener una gran idea.
I Cuanto ms activos sean los gerentes en la bsqueda de nuevos
paradigmas, mayor probabilidad tendrn de hacer que la
gente busque con ellos y para ellos.)
Me encontraba con algunos ejecutivos de Upjohn, en la pri-
mavera de 1991, y Jack A. Sharrock, director ejecutivo del De-
sarrollo del Negocio Corporativo, hizo una anotacin muy im-
portante sobre permitir a las personas situarse fuera de los lmites.
Terminamos por dibujar el pequeo esquema que se observa en la
figura 15 para representar lo que l estaba haciendo.
 GERENTES, LDERES Y PARADIGMAS

{Cuando usted se sita fuera de los lmites ocurren dos cosas

bsicas. La primera consiste en que usted es capaz de aplicar las
reglas del paradigma prevaleciente de manera efectiva en una rea
nueva, inexplorada (A). En otras palabras,, usted ha extendido el
dominio del antiguo paradigma. Ms problemas para solucionar
con las reglas con las que usted es bueno."")

Paradigma
prevaleciente

Figura 15
Eso fue lo que sucedi en 1970 con el paradigma de los motores
de pistones. Recuerda que todos decan que los motores de
pistones haban muerto porque pensaban que los motores eran
incompatibles con las reglamentaciones ambientales y de eficiencia
energtica? Pero, una vez que los ingenieros de motores se situaron
fuera de los viejos lmites encontraron que, con la ayuda de la
electrnica, podan conservar sus motores de pistones y resolver
todo un nuevo conjunto de problemas con el paradigma
prevaleciente.
La segunda es la opcin sobre la que hemos estado hablando en
este libro. Su empleado se ha situado en un nuevo dominio
 PARADIGMAS

(B) que requerir un nuevo paradigma para resolver los problemas dentro
de l.)
De modo que usted no tiene nada que perder. De cualquier modo
encuentra algo importante. Pero usted, como gerente, debe crear la
actitud.^
2. Los gerentes deben facilitar y estimular el lenguaje cruzado
/
( El lenguaje cruzado consiste en hacer que personas de diferentes
disciplinas, diferentes departamentos, diferentes divisiones, hablen entre
s de sus problemas. Esta clase de administracin es muy importante
porque generar las respuestas a nuestros problemas mediante los
paradigmas de otras personas.^)
[ La idea es aumentar la comprensin de los problemas de unos y otros.
La esperanza est en que quiz algunas semanas o meses despus, la
persona que tiene conocimiento de un problema fuera de su campo aporte
nuevos datos o nuevas ideas. ) Cuando recuerden el problema de la otra
persona, le hablarn de esta posible nueva solucin.
En Motorola lo denominan administracin del espacio blanco, el
espacio existente entre las divisiones que nadie cruza. Si desea
convertirse en una compaa de xito en el siglo XXI, ser mejor que
atraviese tal espacio blanco.
3. Al escuchar todas esas ideas inusuales, los gerentes adquieren
posibilidades especiales para la innovacin
Jerry Alian, arquitecto y presidente del programa de Estudios Visuales
del Minneapolis College of Arts and Design dice: Todas las cosas
importantes del siglo XXI estarn interrelacionadas. Y esta es la ventaja
de los gerentes que tienen las puertas abiertas a las ideas descabelladas.
Recuerda que en el captulo 4 dije que se necesitan cien ideas locas antes
 GERENTES, LDERES Y PARADIGMAS

de que se presente una realmente buena? Bien, es hora de modificar un

poco esa declaracin. Hablaba sobre las ideas aisladas.
( Aqu sucede algo ms. Usted est escuchando la idea nmero 5. Es
realmente extraa. Pero cuando la persona se marcha, usted le agradece sus
pensamientos y la invita a regresar cuando desee. Usted quiere llegar a la idea
100. \
Y la idea 37 tambin era loca. Pero de nuevo usted agradece con
sinceridad los esfuerzos del probable solucionador de problemas.
Y la idea nmero 66. Graciosa. Intil. Excepto que... usted recuerda las
ideas 37 y 5 y, al agruparlas, tiene una idea muy poderosa. Interaccin!
iCuntas personas escucharon esas sesenta y seis ideas? Quiz una sola
persona en el mundo. Los gerentes que estn atentos a las conexiones pueden
generar posibilidades grandes y exclusivas para sus compaas. Pero se
requiere una atencin constante y una mente abierta.)
Hablemos ahora sobre el liderazgo
Debo agradecer a Linda Dunbar, de Hewlett-Packard, quien me ret en el
verano de 1988. Ella telefone y me pidi que participara en un foro sobre
liderazgo. Respond que yo no hago liderazgo y que deba contactar a
Warren Bennis.
 PARADIGMAS

Dijo que los paradigmas y el liderazgo van de la mano y le

sorprendi que yo no estuviera enterado de ello. *))
(Todos nosotros experimentamos nuestras propias clases de
parlisis del paradigma. Y yo la experiment ah. Ella me oblig a
pensar lo siguiente: Cul es la relacin entre los cambios
paradigmticos y el liderazgo? }
j Primero permtame darle mi definicin de un lder:

(Un lder es una persona que usted sigue hasta donde

usted no ira por s mismo.)
Revis un gran nmero de definiciones que enunciaban las
caractersticas pero no llegaban al corazn del liderazgo. La lista de
caractersticas explica por qu los lderes son seguidos. Por favor,
observe que mi definicin es neutral. Hitler cumple mi definicin
porque muchos alemanes lo siguieron hasta una instancia -el partido
Nazi- donde no hubieran ido por s mismos.
f Con la definicin en mente, piense en estos dos enunciados:
Usted administra dentro de un paradigma.
Usted dirige entre los paradigmas.
(Esa es la relacin existente entre los paradigmas y el liderazgo.
Qu le permite a usted administrar dentro de un paradigma? Las
reglas, los principios orientadores, el sistema, las normas, los
protocolos. Entregue el sistema a un buen gerente y l lo optimizar.
Ese es el trabajo de un gerente. Se denomina exaltacin del
paradigma. \
 GERENTES, LDERES Y PARADIGMAS

(La exaltacin del paradigma consiste en tomar las reglas y

mejorarlas. Consiste en ir ms all de la fase B de la curva del
paradigma. Pasamos el 90% de nuestras vidas haciendo exactamente
eso porque es una forma de progreso y es la va natural hacia la
perfeccin. Tambin lo llamamos evolucin. La exaltacin del
paradigma es a lo que se refiere el movimiento de la calidad total.
Poder realzar el paradigma es de mucha importancia para el xito y
es responsabilidad del gerente,
[ Pero usted no administra entre los paradigmas. Recuerde, dejar
un paradigma que an es acertado y adoptar uno nuevo, que an no
ha sido comprobado, parece muy arriesgado. Pero los lderes con su
juicio intuitivo evalan el riesgo aparente, deciden que cambiar los
paradigmas es lo correcto y, puesto que son los lderes, estimulan a
los otros a seguirlos.
{ Esta clase de cambio, un cambio paradigmtico, ocupa menos
del 10% de nuestras vidas. Sin embargo, es tan importante como la
exaltacin del paradigma que consume el 90% restante,iNo digo que
sea ms importante pero con seguridad tiene igual importancia.
I Para tener xito en el siglo XXI, usted necesitar ser competente
en ambas clases de cambio para que su organizacin prospere.
Ninguna dar resultado sin la otra. )
/
[ Cambiar de paradigma sin continuar los esfuerzos de exaltacin
del paradigma lo hace a usted vulnerable frente a los pioneros de los
paradigmas que practican la calidad total. La exaltacin del
paradigma sin las habilidades de cambiar de paradigma lo llevar a
perfeccionar de manera continua productos y servicios obsoletos.
Nadie compra la excelencia obsoleta?)
/ Por tanto, usted necesita conocer, comprender y utilizar ambas
clases de cambio.)
 PARADIGMAS

Los lderes deben encontrar til este libro porque despus de

leerlo comprendern con mayor claridad los fenmenos que estn
manejando. Pero esto no es, ni puede ser, una descripcin de cmo
'administrar un cambio de paradigmas! Los lderes nos llevan hasta
los nuevos paradigmas de mltiples maneras. Segn las condiciones,
segn la clase de personas que los siguen, cada cambio de paradigma
requerir diferentes vas para llegar al siguiente paradigma.}
^Despus de casi veinte aos observando el cambio de para-
digmas en las organizaciones he notado un interesante patrn de
opciones que ocurre durante un cambio paradigmtico. Se oscila
entre cambiar los paradigmas y cambiar los clientes. A continuacin
figuran los tres patrones de impacto en orden ascendente:)
/Conserve su paradigma; cambie su cliente.
Cambie su paradigma; conserve s cliente.
Cambie su paradigma; cambie su cliente.
/Una y otra vez he observado compaas debatirse entre estas
opciones. Cada una tiene ventajas y desventajas. La primera le
permite conservar internamente aquello en lo que usted es bueno. )
La corporacin Deluxe (antes Deluxe Check Printers) ha seguido
el primer patrn: conserve su paradigma, cambie su cliente. Ellos
han sido lderes en la industria de impresin de cheques. Lo hacen
con mayor rapidez y precisin que los dems. Pero la tendencia de
la banca electrnica sugiere que los das de los cheques impresos
estn contados, por lo que De- luxe comenz a buscar otros clientes
que pudieran utilizar una impresora rpida y precisa. Ahora
imprimen formularios para bancos, oficinas, computadores y su
mayor diversificacin tuvo lugar en 1987 con las tarjetas de
felicitacin. En todos estos casos su habilidad para poner tinta sobre
 GERENTES, LDERES Y PARADIGMAS

el papel ha sido fundamental para alcanzar el xito. En el proceso

han tenido muchos clientes nuevos que nunca antes los haban
conocido.
A propsito, Deluxe ha ingresado en el negocio de la tele-
transferencia de fondos, con lo que tambin intenta conservar sus
antiguos clientes.
I IBM sigui el segundo dictamen: cambie su paradigma, con-
serve su cliente, y se aventur en los computadores personales. Ellos
deseaban impedir que sus clientes los abandonaran y se cambiaran a
Apple o Radio Shack para adquirir sus computadores desktop. \
'
\ Gould, Inc. intent la tercera ruta: cambie su paradigma, cambie
su cliente, y fall. Haba sido una gran compaa de bateras pero su
CEO vio una maravillosa oportunidad en el mercado de los chips
para computadores. Se apart del negocio principal y se arriesg en
un negocio que, de haber tenido xito, habra sido mucho ms grande
que aqul en el que estaban. Pero fallaron, j
Por otra parte, Motorola, Inc., guiada por su CEO, Bob Calvin,
realiz un movimiento de muchsimo xito: cambie su paradigma,
cambie su cliente, que comenz en 1964.
Galvin estaba visitando un concesionario y lo escuch explicar a
su hijo que el poder est en las manos del comprador. En una carta
en la que describa su decisin, el seor Galvin escribi: Cuando lo
escuch decir eso, se aclararon todas las frustraciones que notbamos
en el negocio de las aplicaciones para el consumidor. Y l decidi
abandonar ese negocio.
No fue hasta 1974 que Motorola finaliz la transicin. Con ese
cambio Galvin cre el ambiente y el potencial que proporcionaron a
 PARADIGMAS

Motorola una posicin a escala mundial en el negocio de los

semiconductores, lo cual cre una nueva base de clientes.
Los lderes deben estar alerta a estas opciones. En esta clase de
situaciones de cambio slo los lderes pueden tener xito, no los
gerentes. }
(No critico a las personas que slo pueden administrar. Una vez
dentro del nuevo paradigma las necesitamos muchsimo. Pero
debemos reconocer que una persona puede ser un magnfico gerente
y un psimo lder.)
Por supuesto, lo contrario es igualmente cierto, una persona
puede ser un psimo gerente y un magnfico lder. Todos querramos
contar con esa maravillosa combinacin de gerente- lder, pero es
ms rara de lo que deseamos aceptar.
/ En la revista Training, de mayo de 1990, Warren Bennis dio a
conocer una lista de las caractersticas de los lderes. Resulta
ilustrativo considerar algunas de estas caractersticas con respecto a
lo que acabo de mencionar:
I El gerente administra; el lder innova.
El gerente tiene una visin limitada; el lder tiene una
perspectiva de largo alcance.
El gerente pregunta cmo y cundo; el lder pregunta
qu y por qu.
El gerente tiene su ojo en la lnea inferior; el lder tiene
su ojo en el horizonte.
 GERENTES, LDERES Y PARADIGMAS

El gerente acepta el status quo; el lder lo desafa.

En el contexto de nuestro anlisis de paradigmas, las carac-
tersticas de Bennis se ajustan maravillosamente. Observe cmo
enlaza el liderazgo con los lmites, con nuevos horizontes.
Esto es exactamente lo que John Opel y Frank Carey hicieron
para IBM cuando impulsaron su compaa en el negocio de los
computadores personales. Y Thomas Watson, Jr., lo hizo para IBM
cuando impuls a sus ingenieros electrnicos en la era del transistor.
Roger Milliken, CEO de Milliken y Compaa, una compaa
textil privada con sede en Spartanburg, Carolina del Sur, demostr
verdadero liderazgo cuando comenz a guiar a su compaa a una
categora mundial a comienzos de la dcada de los aos ochenta. Los
expertos pronosticaron el deceso de la industria textil
norteamericana, pero en Milliken, mediante una incansable
bsqueda de la excelencia, ha sucedido exactamente lo contrario. El
premio Macolm Baldridge, en 1990, es un reconocimiento al
liderazgo exhibido por Roger Milliken y el resto de su equipo.
Y no se trata slo de los lderes oficiales. Muchas veces los
cambios paradigmticos son conducidos por personas que asumen el
rol de lder cuando nadie ms est desempendolo. Usted no
conseguira adivinar de quin se trata, antes de que esa persona se
presente.
Ralph Nader es un ejemplo perfecto de tales personas. Careca
de credenciales oficiales que lo calificaran para desafiar la industria
automotriz. Pero lo hizo. l cambi uno de los ms antiguos
paradigmas:fPermita que el comprador se cuide), y lo invirti.
Ahora l es el lder oficial del movimiento de consumidores, pero no
fu ah donde empez.
f
 PARADIGMAS

f Una anotacin final: los visionarios no son necesariamente

lderes. Cmo puede usted notar la diferencia? Los visionarios
tienen grandes ideas sobre el futuro. Pero al mirar hacia atrs, nadie
los sigue. Los lderes siempre tienen personas detrs de ellos.)
i

/
(La mayora de lderes no son visionarios. Pero todos los lderes
saben quines son los visionarios y seleccionan de ellos las grandes
ideas que desean liderar. )
(Todos tenemos nuestro rol. Algunos son visionarios. Algunos
son lderes. Algunos son gerentes. Algunos, seguidores. Algunos de
nosotros, un nmero reducido, somos la combinacin de las cuatro
funciones. Muy de vez en cuando usted se encuentra con un
visionario-lder-gerente; pero contar con una de tales personas no es
un requisito para obtener el futuro. Slo necesitamos equipos
constituidos por todos ellos: visionarios, lderes y gerentes, y
desempear nuestros roles de la mejor manera posible. )
El enfoque de este equipo ser el sello de las grandes compaas
del siglo XXI. Estoy convencido de ello.
 Captulo 13

Una docena de cambios

para la dcada de 1990,
segn Barker
Y, entonces, esto podra suceder de nuevo.

En el captulo 2 dije que las principales tendencias son de-

sencadenadas por un cambio paradigmtico o un conjunto de
cambios paradigmticos. Antes de compartir con ustedes lo que
pienso sern algunos de los cambios paradigmticos ms impor-
tantes de la ltima dcada del siglo XX, permtanme reflejar un
conjunto de importantes tendencias iniciadas por cambios
paradigmticos en la dcada de los aos ochenta.
Tendencias de esta dcada
1. La regionalizacin de la economa mundial. Muchas personas
estn hablando de la globalizacin como si fuera la nica manera de
avanzar en la dcada de los aos noventa. Pero la
UNA DOCENA DE CAMBIOS PARA LA DCADA DE 1990

tendencia que observo es Europa occidental formando una unidad

econmica; Europa del este trabajando en la reunin de ese grupo
regional; y Canad, los Estados Unidos y Mxico organizando
estructuras para crear una unidad econmica regional. Esto
constituye nuevos lmites con nuevas reglas necesarias para el xito,
un cambio paradigmtico. Japn intenta ubicarse para funcionar en
ambas unidades incluso mientras incrementa sus prstamos y otras
ayudas a sus vecinos asiticos. No veo la globalizacin tan factible
como la regionalizacin en las prximas dos dcadas.
2. El reverdecer de la industria. El cambio paradigmtico
comenz en la dcada de los aos sesenta y en la dcada de los
noventa alcanzar su completo florecimiento. Una tras otra las
compaas descubren que en lugar de oponerse al reciclaje y a la
reduccin de la produccin de polucin, es ms inteligente y ms
econmico hacer exactamente lo contrario. Encabezados por
compaas como 3M y McDonalds, los negocios del mundo
llevarn esta tendencia a su culminacin al finalizar esta dcada.
3. Calidad en todas partes. En el captulo 9 describ la potencia
del cambio paradigmtico que est detrs de esta tendencia. Pienso
que ser la norma en 1999.
4. Celebracin de la diversidad. Esta tendencia la desat un
cambio paradigmtico en los recursos humanos. Guiados por el
cambio paradigmtico feminista y el movimiento de minoras
tnicas, estamos aprendiendo de manera lenta pero constante que en
la diversidad se encuentra el mayor poder. Esta comprensin humana
est apoyada exactamente por las mismas observaciones en el rea
del ambiente natural. Espero que durante esta dcada los Estados
Unidos fundamenten las grandes
 PARADIGMAS

ventajas recibidas mediante su poltica de inmigracin masiva, la

cual ha proporcionado diversidad a esta nacin.
5. Juegos de azar en lugar de impuestos. El cambio para-
digmtico que est detrs de esta tendencia es el nuevo panorama
poltico que exige a los polticos declarar que no estn aumentando
los impuestos incluso mientras extraen ms dinero del pblico.
Pienso que es una tendencia peligrosa porque los juegos de azar
promovidos por el Estado para remplazar los impuestos, eliminan
una condicin de la democracia segn la cual los ciudadanos escogen
la manera como aumentan y se distribuyen sus impuestos para
apoyar el gasto pblico. El juego fortalece el concepto de la suerte y
el destino como mecanismos para distribuir los bienes del mundo y
subvierte el concepto segn el cual la educacin y el trabajo arduo
son lo que realmente vale.
Las opciones difciles requieren mucho trabajo. El juego de azar
propiciado por el Estado para pagar sus necesidades es incorrecto
para una democracia. (Resulta obvio cul es mi paradigma de
valores, no es as?).
6. Fibra ptica por todas partes. La fibra ptica con su enorme
capacidad para llevar mensajes de todo tipo -voces, datos, imgenes-
representa un cambio paradigmtico en las comunicaciones. Su
instalacin se acelerar durante la presente dcada y tendr impacto
sobre las cadenas de televisin, los sistemas de cable, las
comunicaciones de oficinas, la industria de entretenimiento y la
industria editorial. Incluso los sectores de la atencin mdica y la
educacin se vern dramticamente impactados por esta tendencia.
Todo debido a que el costo y la facilidad de movilizacin de ios datos
mejora de manera considerable con la fibra ptica.
7. Optimizacin de la conservacin de energa. El cambio
paradigmtico comenz en la dcada de los aos setenta, fue
ignorado a finales de la dcada de los ochenta, y regresar de nuevo
 r PARADIGMAS

para ser terminado en la de los aos noventa. Ms adelante, en este

captulo, describir un cambio paradigmtico importante que guiar
esta tendencia aunque ya avanza bastante bien.
8. Atencin nacional de la salud. Los poderes estn en juego.
El antiguo paradigma est fallando. Los costos por problema resuelto
se han disparado. Esta tendencia apenas comienza. Tardar veinte
aos en completarse pero durante la ltima dcada de este siglo
comenzar su ascenso. Demasiadas personas en los Estados Unidos
no pueden costear la atencin mdica segn la configuracin actual.
Las corporaciones ahora ven que no pueden participar en la batalla
de los costos operando como islas separadas contra el sector de la
atencin mdica. El cambio paradigmtico del bienestar espera ser
actualizado. El sistema canadiense ofrece un modelo alternativo que
los Estados Unidos pueden adaptar. Eso debe ocurrir en esta dcada.
9. Equipos de trabajo autogestionarios. Esta tendencia est
conectada con la tendencia de la calidad total pero tiene suficiente
valor para ser mencionada por s misma. Es importante por la manera
como democratiza el sitio de trabajo. Es importante porque desplaza
uno de los ms grandes grupos de la clase media, el mando medio.
El reto ser buscar empleo para los mandos medios que ya no estarn
administrando.
10. El agua es preciosa. Al finalizar la dcada de los aos
noventa, el agua ser tratada de un modo muy diferente del actual.
En el estado de Minnesota, donde el agua abunda, un acre-pie de
agua tiene un costo aproximado de dos dlares.
ventajas recibidas mediante su poltica de inmigracin masiva, la
cual ha proporcionado diversidad a esta nacin.
5. Juegos de azar en lugar de impuestos. El cambio para-
digmtico que est detrs de esta tendencia es el nuevo panorama
poltico que exige a los polticos declarar que no estn aumentando
 UNA DOCENA DE CAMBIOS PARA LA DCADA DE 1990

los impuestos incluso mientras extraen ms dinero del pblico.

Pienso que es una tendencia peligrosa porque los juegos de azar
promovidos por el Estado para remplazar los impuestos, eliminan
una condicin de la democracia segn la cual los ciudadanos escogen
la manera como aumentan y se distribuyen sus impuestos para
apoyar el gasto pblico. El juego fortalece el concepto de la suerte y
el destino como mecanismos para distribuir los bienes del mundo y
subvierte el concepto segn el cual la educacin y el trabajo arduo
son lo que realmente vale.
Las opciones difciles requieren mucho trabajo. El juego de azar
propiciado por el Estado para pagar sus necesidades es incorrecto
para una democracia. (Resulta obvio cul es mi paradigma de
valores, no es as?).
6. Fibra ptica por todas partes. La fibra ptica con su enorme
capacidad para llevar mensajes de todo tipo -voces, datos, imgenes-
representa un cambio paradigmtico en las comunicaciones. Su
instalacin se acelerar durante la presente dcada y tendr impacto
sobre las cadenas de televisin, los sistemas de cable, las
comunicaciones de oficinas, la industria de entretenimiento y la
industria editorial. Incluso los sectores de la atencin mdica y la
educacin se vern dramticamente impactados por esta tendencia.
Todo debido a que el costo y la facilidad de movilizacin de los datos
mejora de manera considerable con la fibra ptica.
7. Optimizacin de la conservacin de energa. El cambio
paradigmtico comenz en la dcada de los aos setenta, fue
ignorado a finales de la dcada de los ochenta, y regresar de nuevo
para ser terminado en la de los aos noventa. Ms adelante, en este
captulo, describir un cambio paradigmtico importante que guiar
esta tendencia aunque ya avanza bastante bien.
8. Atencin nacional de la salud. Los poderes estn en juego.
El antiguo paradigma est fallando. Los costos por problema resuelto
 r PARADIGMAS

se han disparado. Esta tendencia apenas comienza. Tardar veinte

aos en completarse pero durante la ltima dcada de este siglo
comenzar su ascenso. Demasiadas personas en los Estados Unidos
no pueden costear la atencin mdica segn la configuracin actual.
Las corporaciones ahora ven que no pueden participar en la batalla
de los costos operando como islas separadas contra el sector de la
atencin mdica. El cambio paradigmtico del bienestar espera ser
actualizado. El sistema canadiense ofrece un modelo alternativo que
los Estados Unidos pueden adaptar. Eso debe ocurrir en esta dcada.
9. Equipos de trabajo autogestionarios. Esta tendencia est
conectada con la tendencia de la calidad total pero tiene suficiente
valor para ser mencionada por s misma. Es importante por la manera
como democratiza el sitio de trabajo. Es importante porque desplaza
uno de los ms grandes grupos de la clase media, el mando medio.
El reto ser buscar empleo para los mandos medios que ya no estarn
administrando.
10. El agua es preciosa. Al finalizar la dcada de los aos
noventa, el agua ser tratada de un modo muy diferente del actual.
En el estado de Minnesota, donde el agua abunda, un acre-pie de
agua tiene un costo aproximado de dos dlares.
 PARADIGMAS

(Un acre-pie es un acre de tierra plana inundado por un pie de agua2)-

En Arizona, ese mismo acre-pie costaba ochenta y ocho centavos de
dlar en 1990. Los residentes en Minnesota ayudan a subsidiar con
los impuestos nacionales a los residentes en Arizona para que puedan
comprar el agua a un precio ms econmico que ellos mismos. Los
subsidios del agua van a desaparecer. El costo real del agua har que
los norteamericanos del suroeste y del oeste cambien
fundamentalmente la manera como utilizan y reutilizan su agua.
11. Biotecnologa generalizada. Esta tendencia es obvia pero
debemos mencionarla debido a su creciente impacto. En 1991 la
biotecnologa que observamos es equivalente al aeroplano de Wilbur
y Orville Wright. Nos impresionamos con vuelos de un centenar de
yardas. Al finalizar la dcada presente comenzaremos a ver
biotecnologas equivalentes al 747. La biotecnologa, un cambio
paradigmtico cientfico, tiene aplicaciones no slo en medicina y
agricultura, sino tambin en la fabricacin de polmeros, el diseo de
chips para computadores, educacin y energa. Es lo ms cercano
que podemos conseguir a un implemento universal y veremos
aplicaciones universales.
12. La propiedad intelectual como clave para la riqueza.
Obtener ms y ms con menos y menos fue un precepto de
Buckminster Fuller para el futuro. Para los Estados Unidos, donde
los cambios paradigmticos abundan y la variedad de las nuevas
ideas son la norma, esta tendencia resulta extraordinariamente
positiva. Pero para beneficiarse de ella, los Estados Unidos deben
adoptar una posicin muy firme respecto a la proteccin de la
propiedad intelectual. Algo no est bien cuando un diseador pasa
cinco aos desarrollando una hermosa lmpara y luego alguien de
Taiwan copia su creacin en cuestin de horas con un sistema

2 N. del R. T. Equivale a una hectrea de tierra plana con 12.33 centmetros de agua.
 PARADIGMAS

CAD/CAM y luego la exporta a ios Estados Unidos sin una sancin

o sin efectuar un pago al diseador.
Las corporaciones roban cintas de video (lo s porque me
sucedi) para ahorrar unos cuantos dlares y luego reclaman porque
alguien en otro pas falsifica sus patentes. El potencial del siglo XXI
ser la informacin y las ideas, la mayor fuerza de los Estados
Unidos. Si deseamos obtener ventaja de esta tendencia, debemos
trabajar en el desarrollo de formas claras y justas para proteger la
ms efmera de todas las propiedades.
Pienso que las anteriores tendencias son de especial importancia
en esta dcada. Ahora permtame compartir con usted los cambios
paradigmticos que pienso tendrn el mayor impacto en los Estados
Unidos y el mundo.
Nuevos paradigmas para la dcada de 1990
1. Sol/hidrgeno/fisin. Combino estos tres elementos porque ser
el grupo que cambie la ecuacin de la energa. Recuerde que ya he
mencionado que como tendencia la conservacin de la energa ser
una norma. Ahora la pregunta es cul ser nuestra fuente de
combustible.
Primero, el Sol: ya se describi en el captulo 10 cmo Luz
International produce energa elctrica mediante espejos. Adems,
ellos producen energa a ocho centavos de dlar por kilovatio-hora.
Si tuvieran suficiente demanda podran hacerlo por seis centavos de
dlar el kilovatio-hora, precios bastante competitivos con respecto a
los costos de la construccin de una nueva planta nuclear, o de
carbn, que cumpla las normas EPA.
 UNA DOCENA DE CAMBIOS PARA LA DCADA DE 1990

Luego tenemos los molinos de viento. En localizaciones ade-

cuadas, ellos tambin son ahora competitivos con respecto al costo
de las tecnologas del antiguo paradigma.
Agregue a lo anterior el sensacional descubrimiento que ha
hecho Texas Instruments con sus clulas foto voltaicas con base en
silicona -econmicas, resistentes, confiables, fciles de fabricar- y
usted puede ver que casi tenemos sobre nosotros la revolucin de la
energa solar.
Pero la electricidad por s sola no resuelve muchos de los
problemas energticos de una nacin. Usted necesita un combustible
que pueda utilizarse para impulsar los aviones, trenes, buses y carros.
All es donde entra el hidrgeno. Cuando usted quema molculas de
hidrgeno -H2- con oxgeno, obtiene H2G. El agua no es
contaminante. (Tambin obtiene hidrxidos pero en cantidades muy
pequeas y manejables). El hidrgeno es un gran combustible.
Producir hidrgeno en este momento requiere electricidad. Y
nuestros sistemas solares pueden proporcionamos eso.
Qu cabida tiene aqu la fisin? No es el concepto antiguo de
la fisin, concepto tan muerto como un pjaro dodo? No. Nuestros
ingenieros nucleares, con la enseanza de sus muy estpidos errores
del pasado, han presentado algunos nuevos diseos. Conocidos
como superseguros \ los reactores, por su diseo, se cierran
,

automticamente luego de un accidente en el que hay prdida del

refrigerante.
Y los ingenieros no slo se limitan a decir esto. Es posible probar
con seguridad sus diseos para verificar que sus promesas son
verdicas. Los suecos, que estn cerrando todos sus reactores, han
diseado un reactor superseguro. Y Argonne Labs, un laboratorio del
gobierno, ha diseado un reactor matriz que no slo es
superseguro, sino que tambin consume el plutonio que crea dentro
 PARADIGMAS

del mismo reactor, eliminando as la necesidad de sacarlo de la planta

nuclear. Elimina la posibilidad de que terroristas o algn gobierno
renan suficiente plutonio para fabricar bombas atmicas.
La fisin no produce C02 (dixido de carbono). La fisin produce
una mnima alteracin de la superficie del planeta. Quemando y
degradando el material radioactivo en el reactor, se minimizan los
materiales de desecho especialmente en comparacin con el carbn.
Esto puede proporcionar la base energtica para la primera mitad del
siglo XXI hasta que toda la energa requerida pueda ser suministrada
por la generacin solar y la conservacin de energa.
2. Impuestos pagados con tiempo. La primera indicacin de este
cambio paradigmtico ocurri en Littleton, Colorado. En 1990 naci
all un programa para solventar el pago de impuestos sobre las
propiedades de los ancianos a la vez que se obtiene ayuda para los
colegios.
El proceso es sencillo: los ciudadanos mayores acuden a los
colegios del rea y realizan diversos trabajos. Ellos ayudan en la
cocina; leen en las clases de los nios; controlan los cuartos de bao;
efectan llamadas para obtener informacin sobre los estudiantes
ausentes. A cambio reciben una reduccin de los impuestos
patrimoniales.
Los resultados obtenidos hasta ahora son positivos. Los ancianos
del programa lo han elogiado porque les permite conservar sus
hogares a la vez que proporciona una ayuda significativa a la
comunidad. Las directivas del colegio piensan que con ste programa
obtienen ms por el valor de su dinero debido a la efectividad de las
personas mayores.
Y los nios ganan al hacer nuevos amigos de otra generacin,
 UNA DOCENA DE CAMBIOS PARA LA DCADA DE 1990

algo que los Estados Unidos casi han perdido en su estructura

cultural.
Las preguntas ahora son: Quin ms sera elegible para pagar
sus impuestos con tiempo? Quines viven de la asistencia pblica?
Aquellos que han sido despedidos y rio desean perder sus hogares?
Los mismos estudiantes? Quiz ellos podran palear la nieve que se
amontona frente a los hogares de los ancianos que luego se dirigen a
sus colegios para colaborar en su educacin.
Este cambio paradigmtico podra traer un nuevo significado a
la sagrada frase: Del pueblo, por el pueblo y para el pueblo.
3. Los Campos del Bfalo. Las Grandes Praderas se conocen
por su increble produccin agropecuaria, cereales y ganado. Frank
y Deborah Popper, investigadores de Rutgers Uni- versity,
pronostican que grandes terrenos del oeste rural sern abandonados
y eventualmente convertidos en posesiones pblicas o casi pblicas
{The Christian Science Monitor, diciembre 18, 1990). Enormes
extensiones de tierra en el oeste tienen menos de seis personas por
milla cuadrada. Se encuentran prcticamente vacas.
Por esto los Popper sugieren acumular la tierra y retomarla a su
estado natural, los Campos del Bfalo.
Viene a la mente la imagen irrigada y cultivada que tienen
actualmente los estados de Kansas, Nebraska, Montana y Da- kota
del Norte y del Sur.
Los Popper sugieren que los usos para la preservacin, como
turismo, recreacin y jubilacin, sern primarios; los usos para la
explotacin, como el cultivo de la tierra y la cra de animales, la
explotacin maderera y minera -incluido el petrleo- sern
 PARADIGMAS

secundarios. En cambio, segn la visin de Wes Jackson, del Land

Institute de Salinas, Kansas, se reimplatarn la flora y la fauna
nativas y se permitir que los bfalos y otras especies retomen y se
desarrollen.
Jackson ha estudiado la riqueza de la pradera y la fertilidad de las
semillas que podran cosecharse de su flora natural. Lo que la
mayora de las personas desconoce es que la pradera no era slo un
monocultivo de hierba para los bfalos. Era una ecologa compleja
con muchas plantas de semilla que hacan parte de ese ecosistema.
Jackson piensa que es posible cosechar tales semillas. Se necesitarn
nuevas clases de maquinaria (las nuevas herramientas del nuevo
paradigma) y nuevos procedimientos, pero calcula que la pradera
viviente -sin labranza ni estructuracin- podra producir cantidades
significativas de comestibles sin recurrir al antiguo paradigma de
arar la tierra y plantar monocultivos.
Los Campos del Bfalo constituyen un cambio paradigmtico en
la comunidad agrcola. Y claramente sus proponentes son intrusos.
Una de las fuerzas conductoras ser la reduccin del subsidio de
impuestos para la produccin de trigo y carne que debern ser
almacenados y vendidos por el gobierno federal. Los contribuyentes
no apoyarn ms estos subsidios si eso implica aumentar sus
impuestos
Piense en ello: cientos de miles de bfalos de nuevo recorriendo
las planicies desde Canad hasta Kansas. Parece imposible, verdad?
4. Educacin K segn las aptitudes. Aprendemos lentamente.
Pero hemos empezado a comprender el objetivo real de la educacin.
No se trata de cumplir dieciocho aos y salir del colegio con una
educacin mediocre, sino permanecer all el tiempo necesario para
convertirse en un ciudadano competente y trabajador acorde con el
siglo XXI.
 UNA DOCENA DE CAMBIOS PARA LA DCADA DE 1990

Las antiguas reglas eran simples: los estados y los municipios

pagaban a los colegios para ensear a los estudiantes hasta que
tuvieran dieciocho o diecinueve aos de edad. Despus, desapareca
el pago. Lmites claros. Pero ahora, los Estados Unidos enfrentan el
hecho de que muchos de sus estudiantes graduados no saben leer,
escribir o calcular. El valor de su diploma en el mundo real de la
competencia es cero.
Los principales indicadores de este movimiento K de com-
petencia pueden encontrarse en los distritos escolares, como el de
Wayzata, Minnesota, que proporciona garantas sobre el desempeo
de todos sus graduados escolares. Si esos estudiantes no alcanzan
niveles de desempeo especficos, el sistema escolar los retiene
hasta que lo logran, sin costo para los empleadores, sin costo para
los estudiantes.
Para competir con el mundo en el siglo XXI, los Estados Unidos
no pueden aceptar menos que competencia. Las nuevas reglas estn
siendo escritas incluso mientras usted lee este libro.
UNA DOCENA DE CAMBIOS PARA LA DCADA DE 990

5. Polmeros mgicos, msticos. Ah, el plstico! Tan pro-

metedor. Tanto por hacer. El cambio paradigmtico de este material
tendr impacto en casi todos los aspectos de la sociedad.
Por ejemplo, en la actualidad los plsticos son tratados de manera
que pueden conducir la electricidad mejor que el cobre. Disponiendo
las molculas en un sentido paralelo, Paul Smith, de la Universidad
de California en Santa Brbara ha creado plsticos con un potencial
diez veces mayor que la fuerza y la rigidez del acero!
Estos polmeros ofrecen la posibilidad de construir puentes y
edificios, carros, y otras fuertes estructuras utilizando plstico.
Tambin es posible construir un automvil elctrico cuyos
guardabarros sean tambin las bateras.
Piense: plstico inoxidable, conductor de electricidad, trans-
parente o en color, aislante de la electricidad segn el tipo de
plstico.
incluso pueden fabricarse chips de computador con polmeros
especiales. Bruce Novak, un qumico de la Universidad de California
en Berkeley (vaya, si los californianos estn interesados en los
polmeros!) encontr a finales de 1990 un polmero que puede
convertirse en conductor solamente con recibir la luz ultravioleta.
Eso abre la puerta al uso de cierta variacin de este material como
revestimiento de los chips para los computadores, para hacer las
conexiones elctricas entre los transistores.
La cascada de innovaciones que vendr con la revolucin de los
polmeros se extender n las industrias y por todo el mundo.
6. Sabidura de la naturaleza. Las historias continan acu-
mulndose. De esa manera reno mis indicadores. Y cada vez es ms
evidente que hemos subestimado la inteligencia de nuestros primos,
los animales y las plantas.
 UNA DOCENA DE CAMBIOS PARA LA DCADA DE 1990

Kanzi, un chimpanc pigmeo, ha aprendido un vocabulario

equivalente al de un nio de dos aos de edad. Kanzi crea frases que
indican que sabe lo que est haciendo. Tambin comprende el ingls
hablado y puede responder rdenes tan complejas como: Trae la
lechuga que est en el microondas.
A la edad de seis aos Kanzi tena un vocabulario de noventa
smbolos (l presiona botones sobre un tablero de smbolos para
indicar la palabra que est utilizando) y una comprensin de
doscientas palabras habladas.
Pero la inteligencia animal abarca mucho ms que las habili-
dades del lenguaje. En un artculo de Science News publicado el 3 de
noviembre de 1990, los investigadores reportaron ejemplos de
animales que se autoformulan con medicinas naturales,
Los ejemplos incluyen un chimpanc que tena una enfermedad
intestinal significativa y que fue visto masticando una planta cuyos
extractos se utilizan para tratar diversas enfermedades humanas.
Coincidencia? La planta rara vez es consumida por estos
chimpancs, y este chimpanc no se comi la planta, sino que la
succion y degluti slo el amargo jugo del tronco despus de
masticarlo.
Las aves y los monos enfermos tambin han sido observados
comiendo plantas que luego se identificaron como de naturaleza
medicinal. Pero quiz el ejemplo ms asombroso de la historia fue
referido por Holy T. Dublin, una ecologista que pas la
 PARADIGMAS

mayor parte de 1975 en Kenia rastreando una hembra de elefante

preada.
Segn el reporte de Science News, esta elefante casi nunca haba
variado su rutina diaria. Pero un da camin veintiocho kilmetros
hasta la ribera de un ro, se detuvo frente a un pequeo rbol y se lo
comi todo. Slo qued un pequeo tocn cuando termin de
comer.
Este rbol no haca parte de su men habitual. En realidad, el
rbol no era siquiera parte de la ecologa de la vida diaria del
elefante.
La hembra pari cuatro das despus. Posteriormente, Dublin
descubri que en Kenia las mujeres embarazadas preparan un t con
la corteza de esa clase de rbol para inducir el parto o el aborto.
Parece increble que los animales conozcan las plantas que
producen los qumicos adecuados para ayudarles a curar su en-
fermedad e inducir el parto, no le parece?
Qu hay sobre las plantas que hacen algo similar? Este dato
est an ms comprobado. Los bioqumicos han demostrado que
las plantas envan seales qumicas a otras plantas para estimularlas
a producir compuestos contra los insectos, denominados
inhibidores de la proteinasa.
Cito un artculo de Science News, del 22 de diciembre de 1990:
Los resultados ofrecen una base bioqumica para una forma
previamente no reconocida de regulacin gentica de defensa que
involucra la comunicacin entre las plantas.
 UNA DOCENA DE CAMBIOS PARA LA DCADA DE 1990

Espere un momento. Comunicacin entre las plantas? As es.

Parece que cuando una planta es atacada por insectos destructores,
enva seales a otras plantas para producir toxinas especficas de la
especie que repelen el ataque de los insectos. Se trata de algo as
como: Bien, acabarn conmigo pero no tienen por qu acabar
contigo.
Quiz se pregunte cuntas cosas ms existen sobre las cuales no
tenemos conocimiento, cuntas reglas de la naturaleza an debemos
comenzar a indagar.
7. Negavatios. Me encant la palabra la primera vez que la vi.
Invierte la otra palabra, no es as? Es una palabra acuada por el
modificador del paradigma de la energa, Amory Lovins. Lovins, un
fsico experimentado, comenz su modificacin del paradigma sobre
la generacin de la energa elctrica en la dcada de los aos setenta.
Lovins est de nuevo en ello. La suposicin bsica tras los
negavatios es que los Estados Unidos pueden reducir hasta un 70%
el consumo de energa elctrica sin prdida en la calidad de vida.
Esto puede conseguirse mediante la aplicacin de las tecnologas
adecuadas y actualmente disponibles para la conservacin de la
energa.
Lovins disfruta destacando hechos como el siguiente: desde
1979 los Estados Unidos han obtenido siete veces ms energa
mediante el uso eficiente de la energa que por medio de la expansin
del suministro.
Como resultado de ese ahorro de energa, la nacin ha reducido
su gasto energtico en casi US$150,000 millones por ao. Y segn
Lovins an hay mucho por ahorrar.
l se enfoca en la electricidad porque es la forma ms costosa de
energa y supuestamente la que mayor dao ambiental produce.
 PARADIGMAS

Permtame citar su artculo en Mother Jones, de abril de 1991:

En la actualidad es posible ahorrar la cuarta parte de nuestra
electricidad mejorando nuestros sistemas de iluminacin, una cuarta
parte en los motores y otra cuarta parte en todo lo dems, utilizando
en forma generalizada las mejores tecnologas disponibles hoy en el
mercado. Y no se requieren prototipos de laboratorio. Usted puede
comprar todos los elementos ahora mismo.
Lovins sugiere que ofrecer los incentivos correctos a las em-
presas energticas har que ellas cambien por s mismas. Cules son
los incentivos correctos? Permitirles obtener una mayor ganancia de
su inversin ahorrando energa que produciendo energa. Esta idea
fue probada en Nueva Inglaterra en 1988 cuando Northeast Utilities
enfrent el dilema mustrenos por qu esto no trabaja presentado
por la Comisin de Empresas de Servicio Pblico de Connecticut.
La comisin oblig a la empresa a contratar una entidad
especializada, la Conservador! Law Foundation, con sede en Boston,
para ensearles a conservar energa.
Resultado final: Northeast Utilities haba estado proyectando un
incremento del 5% en la demanda de electricidad, lo que requera la
construccin inmediata de una nueva planta. Ahora ellos esperan que
el crecimiento en la demanda disminuya por lo menos a la mitad, con
un costo promedio de seis centavos de dlar por cada kilovatio-hora
ahorrado, sustancialmente menor que el costo de generar la nueva
electricidad.
Lovins ha calculado que los buenos programas para ahorrar
electricidad comercial e industrial cuestan casi medio centavo de
dlar por kilovatio-hora, lo cual es varias veces ms econmico que
operar una planta nuclear o de carbn, y diez a veinte veces ms
econmico que construir una nueva (Amory Lovins, Negavatios,
Across the Board, septiembre de 1990, p. 22).
 UNA DOCENA DE CAMBIOS PARA LA DCADA DE 1990

Recuerda cuando dije que los nuevos paradigmas comnmente

resuelven los problemas insolubles del antiguo paradigma y lo hacen
de manera ms econmica? Bien, la aplicacin del paradigma de los
negavatios de Lovins termina resolviendo el problema del dixido
de carbono del mundo! y generar hasta US$200,000 millones por
ao como utilidad neta para aquellos que adopten el programa!
Ya lo s. Demasiado bueno para ser cierto. Antes de adoptar una
posicin inflexible, d un vistazo a los otros cambios paradigmticos
que no fueron aceptados.
8. Nuevos materiales de construccin. Siempre estoy atento al
descubrimiento de atajos en los materiales para la construccin.
Muchas personas en el Tercer Mundo carecen de techo. Incluso en
el Primer Mundo hay demasiadas personas sin hogar o viven en
hogares que realmente no proporcionan abrigo.
Tengo dos ejemplos. Existe una casa construida con arena, O
casi arena. En Orlando, Florida, una compaa llamada Terra Block
Worldwide sabe cmo producir bloques de adobe en masa. El
inventor del proceso, Robert Gross, es un antiguo ingeniero de la
NASA y un nefito.
l dise una mquina que rompe todas las reglas para hacer
adobes. El antiguo paradigma era sencillo: mezcle cierta cantidad de
barro con una pequea cantidad de paja. Colquelo en moldes.
Espere que el barro se solidifique y retrelo del molde. Expngalo al
sol durante siete das.
Robert Gross pens que esa no era la nica manera de hacerlo.
l se percat de que el sol era utilizado para eliminar el agua. Se
pregunt a s mismo si haba otro modo de hacerlo. Su respuesta:
exprimiendo.
De modo que construy una mquina que elimina la suciedad y
 PARADIGMAS

exprime los bloques de adobe con un pisn hidrulico de alta presin.

Cada bloque mide 30 cm x 25 cm x 10 cm y pesa casi treinta libras.
Su mquina puede producir hasta seiscientos bloques por hora. Y el
costo por bloque, en trminos de energa, es tres dcimos de centavo
de dlar. O sea, un costo veinte veces menor que cualquier otro
material de construccin disponible actualmente en el mercado.
Hasta ahora la compaa no ha encontrado un suelo que no d
resultado. El suelo de Florida es el peor por su alto contenido de
arena. El suelo de frica es el mejor.
Piense en las implicaciones a largo plazo. Por ejemplo, los
Estados Unidos podran entregar estas mquinas como ayuda a otros
pases. Una mquina a cada pueblo del Tercer Mundo. Los habitantes
aportan el suelo y su esfuerzo para apilar los bloques. Colegios.
Hospitales. Casas. Todo obtenido a partir de bloques exprimidos.
Podra ser igual en los Estados Unidos. Remplace hogares de tapias
de los pobres por casas de adobe. El propietario aporta su trabajo
manual a cambio del uso de la mquina. Y, obviamente, con un
revestimiento impermeabilizante los bloques pueden utilizarse para
las construcciones comunes en cualquier parte.
Ejemplo nmero dos: estructuras crecientes debajo del mar.
Haba escuchado sobre este cambio paradigmtico en la dcada de
los aos setenta pero fue difcil obtener buenos datos. Slo
recientemente tuve de nuevo relacin con la tecnologa. El des-
cubridor del proceso es Wolf Hilbertz, un arquitecto. l tena cierta
investigacin realizada en la Primera Guerra Mundial por los
alemanes, quienes estaban intentando extraer oro del agua de mar
para pagar la deuda nacional. No tuvieron xito porque se haba
formado una costra dura en las sondas cargadas elctricamente que
haban sido sumergidas en el mar para recolectar el oro.
En una forma de perfecta flexibilidad paradigmtica, Wolf no
indag sobre el oro sino sobre la costra dura. De modo que repiti el
 UNA DOCENA DE CAMBIOS PARA LA DCADA DE 1990

experimento pero coloc una malla de alambre en lugar de

electrodos. El resultado fue una malla de alambre encostrada que
tema fuerza suficiente para ser estructural.
El material es como caliza y puede resistir una presin de ms
de cuatro mil libras por pulgada cuadrada. No se debilita al secarse.
De qu est hecho este material? Es el equivalente del coral. Ahora,
bajo los auspicios de las Naciones Unidas, los experimentadores
tienen en crecimiento ladrillos, tejas y tubos, para establecer la
efectividad del proceso y su costo.
Todo lo que se necesita es una malla de acero y niveles de
electricidad muy bajos. El tiempo de produccin se mide en semanas,
no en meses. El impacto ambiental es nulo; los peces no son
molestados por la dbil carga elctrica, y la cantidad total de material
extrada del agua del ocano es mnima.
Estos dos ejemplos son formas de cambio paradigmtico para
suplir las necesidades mundiales de materiales para la construccin.
Ambos rompen las antiguas reglas y ofrecen un enorme potencial
para la solucin de los problemas en cuanto a economa y
efectividad.
9. Gaia. La Tierra est viva y se llama Gaia. sta es la revo-
lucionaria tesis, un cambio paradigmtico, ofrecida por Ro- bert
Lovelock en su libro The Ages of Gaia.
Los antecedentes de Lovelock parecen un parangn de un
modificador de paradigmas. l es bioqumico y un importante
inventor de instrumentos de medicin. Pronto en su carrera tuvo
oportunidad de mirar la Tierra de un modo diferente. Fue contratado
por la NASA para establecer cmo determinar si haba vida en
Marte. Para ello, Lovelock se hizo la misma pregunta sobre la Tierra.
Cules son los indicadores para demostrar, irrefutablemente, que
 PARADIGMAS

hay vida sobre la Tierra?

Este ejercicio le dio la oportunidad de ver la Tierra del modo
como lo hara un ser de otro planeta. Y descubri muchos indi-
cadores que hablaban de la vida del planeta. El desequilibrio qumico
de la atmsfera, una temperatura en extremo estable, y otras medidas
similares.
Mediante esta experiencia lleg a lo que ha denominado una
conclusin intuitiva: que el planeta estaba, en conjunto, vivo. Que
todos los organismos vivientes individuales eran parte de un
organismo integral mayor que denominamos biosfera, Tierra
viviente. Y que slo de esa manera integrada e inclusive poda la
vida habitar un planeta, tena que ser todo o nada.
Desde entonces, Lovelock ha encamado este paradigma. l
piensa que la vida de las plantas y los animales controla el clima de
la Tierra mediante regulacin del dixido de carbono de la
atmsfera, y la composicin de la atmsfera mediante el con-
 UNA DOCENA DE CAMBIOS PARA LA DCADA DE 1990

trol del nitrgeno y el oxgeno moleculares. Los elementos claves de

su tesis son:
1. De modo sorprendente la temperatura del planeta ha
permanecido estable durante muy largo tiempo, aunque el
Sol ha incrementado casi 40% su emisin de energa
luminosa.
2. Existe riqueza de vida a todos los niveles.
3. Parecen existir mecanismos que crean activamente las
condiciones ideales para la vida: sistemas de produccin de
oxgeno; sistemas absorbentes de C02 para impedir que el
planeta se sobrecaliente; sistemas recolectores de sal que
evitan que el ocano se torne txico; sistemas de apoyo que
cubren las diversas formas de vida.
Esta revolucionaria tesis la han desafiado cientficos que dicen
que Lovelock sugiere que el planeta piensa y es consciente.
Lovelock responde que no es necesario que el planeta sea consciente
para crear los sistemas indispensables para convertirlo en un lugar
perfecto para la vida.
Lovelock seala tambin que los seres humanos son un en-
samblaje de cientos de miles de millones de clulas, cada una de las
cuales es una entidad y cuya suma total es algo muy vivo, especial y
singular. Es disparatado pensar que el mismo patrn pudiera
repetirse a escala planetaria?
Este nuevo paradigma obliga a los bilogos y los gelogos
arencauzar de modo fundamental las percepciones del planeta; se
alinea con el cambio paradigmtico ecolgico que ha tenido lugar, y
tambin crea una conexin potencial con las principales religiones
del mundo.
 PARADIGMAS

10. Prstamos a los pobres del Tercer Mundo. Cuntas

personas saben que en muchas partes del mundo a las mujeres les
resulta prcticamente imposible conseguir prstamos? Ese es el
paradigma prevaleciente del crdito en el mundo.
Y, obviamente, hombre o mujer, si usted es pobre, constituye un
riesgo alto para el otorgamiento de un crdito.
No sucede as con las reglas del nuevo paradigma del crdito.
La primera y ms importante de las reglas es: los pobres dei mundo
son buenos prospectos crediticios. Ese axioma, por s mismo, es
revolucionario. El resto del sistema, desarrollado inicialmente en
Bangladesh, es sencillo: se renen grupos de cinco personas y
solicitan prstamos individuales. El grupo garantiza todos los
prstamos. Eso significa que si una persona no realiza su pago
mensual, los dems deben cubrirlo. La presin grupal se refleja en
un 99% de cumplimiento en el pago de los prstamos del programa,
nivel de cumplimiento ms alto que el de muchos bancos crediticios
tradicionales.
Los prstamos son pequeos y peridicos. Usalmente men-
suales. Y las tasas de inters son similares a las tasas mundiales. Esta
ltima regla es mucho mejor que las que los pobres han tenido
siempre. Por lo general, cuando una persona pobre solicitaba crdito
a un prestamista local, tena que pagar hasta el 10% de inters diario.
Los resultados de este programa son muy positivos. En Hon-
duras, por ejemplo, mediante nueve prstamos de US$200 cada uno
concedidos por el Womens World Banking Loans, una mujer que
aprendi a fabricar zapatos consigui aumentar las ventas anuales
de su negocio de US$10,890 a US$87,120 y sus utilidades de
US$2,940 a US$21,780. Hoy, ella es una mujer rica en su
comunidad.
 UNA DOCENA DE CAMBIOS PARA LA DCADA DE 1990

En todo el mundo los prstamos a las mujeres -que ante-

riormente se prohiban o slo se obtenan con la firma del esposo-
y los prstamos a los pobres estn restructurando la economa del
Tercer Mundo.
Cambian las reglas. Cambia el mundo. Aqu parece estar dando
resultado.
11. Los fractales y las matemticas del caos. Este cambio
paradigmtico se refiere a las matemticas. La matemtica de los
fractales es una nueva clase de clculo a la que pudo acce- derse por
la habilidad del computador para sumar nmeros de manera
interminable.
La matemtica de los fractales permite escribir una frmula que,
al trazarla sobre la pantalla de un computador, genera patrones muy
intrincados de extraordinaria belleza. Utilizando la matemtica
fractal, usted tambin puede escribir una frmula sencilla que
genera en la pantalla del computador la imagen de un helcho, un
roble, nubes, o caones vistos desde una altura de 30,000 pies. Esta
es la matemtica de la naturaleza. Todo alrededor nuestro son
patrones fractales.
Qu es un fractal? Es un patrn simple que si se repite un
nmero de veces suficiente crea una imagen muy compleja y de
modo habitual con caractersticas estticas atractivas. Observe un
roble comenzando por la rama ms pequea. Notar que la forma y
la estructura de esa rama se repiten en la rama de siguiente tamao,
luego en la ms grande y luego en todo el rbol. Ese es un patrn
fractal.
El sistema circulatorio del cuerpo humano es fractal. Su corazn
late en un patrn fractal. El agua gotea de un grifo fractal-
 PARADIGMAS

mente. Parece que dondequiera que miramos encontramos patrones

frac tales. Y una vez que usted utiliza las matemticas para
relacionarse con estos patrones, usted tiene una tremenda ventaja
para la comprensin y manipulacin.
Yo pronostico que esta nueva matemtica afectar todas las
industrias, todos los negocios, todas las organizaciones. Esta nueva
forma de describir matemticamente el mundo ha abierto nuevos
dominios para la solucin de los problemas. En la actualidad se
encuentra en su estado inicial.
12. Produccin personalizada. Tome cien pequeas ventajas
derivadas del movimiento de la calidad total; nalas a la evaluacin
cuidadosa de su cliente. Agregue una imagen visionaria del futuro y
as obtiene el nuevo paradigma de la produccin; un paradigma
lgico, racional, imposible: la fabricacin de cada producto slo
para una persona, la que lo compra.
Es una utopa. Pero, se trata slo de fantasa? Es una realidad
para la National Bicycle Industrial Company, subsidiaria del gigante
de la electrnica Matsushita. Susan Moffat describe el proceso en
un artculo de Fortune, de octubre 22 de 1990. La clave est en
combinar la fabricacin flexible y C AD/C AM con empleados
expertos mediante enlaces modem alrededor del mundo.
El proceso comienza con la adecuacin de la persona a la
bicicleta. Los datos de longitud del brazo, de la pierna, tamao del
pie, peso corporal, longitud del torso, sexo, y la clase de bicicleta
necesaria son enviados a la fbrica por fax. All los datos ingresan
en un minicomputador de Digital Equipment Corporation, el cual
dibuja un boceto y los cdigos de barras necesarios para localizar
las piezas.
 UNA DOCENA DE CAMBIOS PARA LA DCADA DE 1990

Luego, personal altamente calificado ensambla la bicicleta

utilizando el mejor equipo automatizado donde ste se adece, y sus
propias habilidades cuando sea necesario. Tiempo total de
ensamblaje: tres horas. Costo al cliente: de US$545 a US$3,200. El
precio de una bicicleta corriente oscila entre US$250 y US$510.
Por medio de este mtodo de produccin personal, el cliente
puede escoger su bicicleta entre 11,231,862 opciones.
Propio de los japoneses, una vez que Matsushita resuelva los
detalles, cambiar el concepto hacia productos que generen mayores
ganancias.
No existe una manera ms eficaz que la produccin perso-
nalizada para proporcionar satisfaccin al cliente. Y acoplada a la
calidad total, tiene sentido completo hacia el siglo XXI.
13. Maestros y padrinos. En el campo de la administracin,
he observado un nuevo paradigma que tendr enorme impacto en
los prximos diez aos. Bill Weimer, a quien mencion antes como
un modificador de paradigmas en IBM, se retir de la compaa y
comparte un concepto de la relacin gerente/empleado que en lo
fundamental ofrece nuevas reglas para ambos.
l lo denomina maestros y padrinos. Se vale de la historia de
Europa para su concepto. Mirando cmo se permita a los maestros
del arte realizar grandiosos trabajos, descubri el rol de los padrinos.
Los maestros conseguan hacer su trabajo de la mejor manera
posible porque los padrinos los apoyaban.
Los maestros de la edad moderna son los trabajadores, los
ingenieros, los cientficos, los vendedores, los hacedores de
 PARADIGMAS

toda compaa, organizacin o cultura. Estos maestros, por

supuesto, haran las cosas de todos modos, con padrinos o sin ellos.
Pero Weimer seala que un buen padrino optimiza la creacin de los
maestros.
Los maestros sin padrinos no pueden hacer un trabajo ptimo.
Por otra parte, los padrinos sin los maestros no tienen nada que
hacer. Los padrinos protegen a los maestros de las personas que
intentan ocupar su tiempo y sus recursos. Los padrinos consiguen
para los maestros los recursos con los cuales ellos construirn sus
obras maestras. Los padrinos protegen a los maestros de lo trivial,
lo que permite a los maestros enfocarse en lo importante.
El punto clave de Weimer en este nuevo paradigma es: ambos
son necesarios para obtener ptimos resultados.
sta es una forma del todo nueva (aunque muy antigua a la vez)
de mirar las responsabilidades en las compaas. Weimer iguala la
relacin entre el gerente y el trabajador. La nueva relacin arroja una
luz positiva sobre ambas funciones. Define en forma explcita el
trabajo que debemos hacer dependiendo de nuestras funciones. Y
Weimer, quien ha profundizado en este tema, agrega: Tambin nos
recuerda que no podemos ser maestros y padrinos al mismo tiempo.
Lo que ms me agrada de este nuevo paradigma de la ad-
ministracin es que cada uno resulta ms importante.
14. Realidad virtual. Este ltimo cambio paradigmtico de mi
lista es bien conocido. Quiz tambin es el ms dramtico, el de
mayor impacto, el ms significativo por su potencial para cambiar el
mundo. Su padre conceptual es Jaron Lanier, fundador de VPL
Research, Inc., en Palo Alto, California.
 UNA DOCENA DE CAMBIOS PARA LA DCADA DE 1990

La realidad virtual utiliza tres elementos bsicos para crear un

mundo que no existe. Permtame explicarlo. Primero, usted debe
colocarse un par de gafas sobre los ojos. Los lentes de las gafas
son en realidad pantallas de televisin, una para cada ojo. En la parte
superior de las gafas se encuentra un instrumento sensor del
movimiento, de tal modo que si usted mueve su cabeza hacia uno u
otro lado o si mira hacia arriba o hacia abajo, el sensor registra ese
movimiento. El segundo elemento es un guante, el Dataglove, que
tambin contiene sensores, de manera que cuando usted mueve su
mano o seala con un dedo, el guante detecta ese movimiento. La
tercera pieza del equipo de la realidad virtual es un computador que
calcula las imgenes con gran rapidez. En 1991 el costo de este
equipo se aproximaba a US$250,000. En 1995 costar menos de
US$10,000.
Qu es lo que hace este equipo? Primero, el computador toma
las imgenes de un inventario que tiene almacenado y las genera en
las dos pantallas de televisin ubicadas en las gafas que usted tiene
puestas. Por ejemplo, un arquitecto disea un nuevo edificio. Utiliza
el computador para crear los planos y los dibujos de la perspectiva
del edificio. Una vez que tiene la imagen original, el computador
puede tomar esos datos e imgenes y manipularlos para conseguir
mltiples imgenes de cada ngulo.
Al evocar la imagen inicial que usted desea mirar, el computador
crea dos imgenes (una para cada pantalla de las gafas) y las hace
suficientemente diferentes de modo que usted vea imgenes
estereoscpicas, en tercera dimensin. Guando usted mueve su
cabeza hacia un lado, el computador siente ese movimiento a travs
del sensor ubicado en las gafas, y calcula el cambio de las imgenes
de modo que concuerden con el movimiento de su cabeza. Es como
si a travs de los lentes estuviera mirando un mundo frente a usted.
Asimismo, siente que est viendo algo real; en eso consiste la
 PARADIGMAS

realidad virtual.
Recuerde, el computador genera las imgenes. Pero se ve en tres
dimensiones y es tan sensible que si usted diera una vuelta en crculo
completo, vera 360 grados de imgenes. Para todos los propsitos,
usted se encuentra ahora dentro del computador. Los escritores de
ciencia ficcin lo han denominado ciberespacio.
Qu hay acerca del guante? As es como usted toca y mueve las
cosas dentro del ciberespacio. Cuando usted extiende su brazo, el
guante siente la posicin de su mano y en su campo de visin aparece
un guante generado por el computador. Si seala con su dedo un
punto hacia el cual desea dirigirse, el computador percibe el
movimiento y la direccin y genera imgenes que le hacen pensar
que est movilizndose en la direccin que usted seal. Incluso hay
maneras de aumentar y reducir la velocidad. Usted puede volar sobre
un paisaje, tomar un objeto con su mano, darle vuelta.
Durante todo el tiempo el computador actualiza las imgenes
visuales quince a treinta veces por segundo, casi tan rpidamente
como en una pelcula. En la realidad visual, usted puede encontrarse
en cualquier mundo que pueda imaginar mientras proporcione al
computador imgenes que l puede manipular.
Suena como un juego, y lo es, pero se trata de mucho ms. Piense
en la educacin: coloqese el VRG (equipo de la rea-
lidad virtual) en qumica y con el profesor virtual podr investigar
el concepto de los tomos. A travs del software generador de
imgenes especiales en el computador usted puede visitar una
molcula de agua. Mire la nube de electrones. Examine el ncleo.
Observe una reaccin qumica entre el agua y el hierro formando
herrumbre. Piense en la biologa. No ms disecciones. En lugar de
eso ingrese con su equipo de realidad virtual en la representacin
 UNA DOCENA DE CAMBIOS PARA LA DCADA DE 1990

computarizada del animal, observe todas sus partes, vea latir el

corazn, la deglucin, mire a travs del ojo para ver lo que el animal
ve. Piense en la geografa. Ahora usted puede ver el Amazonas, las
ridas extensiones de Asia, las montaas de la Luna. Piense en la
matemtica; finalmente usted podr ver en tres dimensiones cmo
se ven todas esas ecuaciones cuadrticas.
Piense en el impacto que tendr la realidad virtual en las prcticas
de negocios. En el impacto sobre la industria cinematogrfica o los
eventos deportivos. Piense en su impacto en el diseo de nuevos
productos. Un arquitecto lleva a su cliente a recorrer el edificio. Un
diseador de autos sale a conducir el vehculo. Su posible cliente
tambin.
Piense en el impacto tanto positivo como negativo que tendr la
realidad virtual en la industria turstica. Viajar a travs del VRG en
lugar de hacerlo en la realidad. Yo veo con anticipacin mi viaje con
el VRG antes de comprar los pasajes. Puede funcionar en cualquiera
de los dos sentidos.
A travs de la realidad virtual toda la industria de las comu-
nicaciones y de la informacin se ver afectada de modo fun-
damental, no se parece a nada de lo que hemos visto antes.
Y se aproxima con rapidez. Est reducindose el costo de toda la
tecnologa necesaria para hacer que este cambio paradigmtico sea
muy barato y accesible: pantallas de televisin pequeas, planas y
de alta resolucin; sensores de fibra ptica en el guante; detectores
del movimiento basados en chips de estado slido;
superminicomputadores en un chip, el Intel 586 o el prximo chip
de Motorola.
Estoy impaciente por verlo.
Podra agregar treinta cambios paradigmticos ms. No
 PARADIGMAS

mencion cambios paradigmticos tan obvios y publicitados como

la nanotecnologa, la prototipificacin desktop, las tecnologas de
revestimiento del diamante, cada una de las cuales est ocasionando
una revolucin en las industrias alrededor del mundo. Pero estoy
tratando de llegar a un punto. Su trabajo es identificar aquellos
cambios paradigmticos que lo impactarn. Este es el mejor de los
trabajos.
 Captulo 14

Y as sucesivamente
No interesa cunto estudie usted el futuro, ste siempre
lo sorprender, pero eso no debe dejarlo perplejo!.
Kenneth Boulding

f Fue en una conferencia en 1975 cuando escuch tal comentario ' del
doctor Boulding, un profesor de economa, y pens que explica a la
perfeccin por qu pasamos el tiempo intentando descubrir el futuro.
Siempre habr eventos imprevistos. Esa es la naturaleza del universo.
Pero muchos eventos pueden anticiparse si uno dedica tiempo para
buscarlos. Y la identificacin de esos elementos nos protege de la
perplejidad. Por eso, los principios del paradigma son tan tiles, 'i
[ En este libro he sealado los siguientes puntos sobre los pa-
radigmas:
1. Nuestras percepciones.del mundo estn muy influenciadas
por los paradigmas/
 PARADIGMAS

\ 2. Nos resistimos a cambiar los paradigmas porque somos

buenos utilizando nuestros actuales paradigmas.
3. Por lo general quien crea el nuevo paradigma es un intruso.
4. Los practicantes del antiguo paradigma que deciden cambiar
pronto hacia el nuevo paradigma, deben hacerlo ms como un
acto de fe que como resultado de una verdadera comprobacin,
porque en las etapas iniciales nunca habr pruebas
suficientemente convincentes.
5. Quienes cambian hacia un acertado nuevo paradigma obtienen
un nuevo modo de ver el mundo y nuevos enfoques para
resolver los problemas como resultado del cambio hacia las
nuevas reglas.
6. El nuevo paradigma pone a todos de regreso a cero. De este
modo, los practicantes del antiguo paradigma, que pueden
haber tenido gran ventaja, pierden muchas o todas sus
posibilidades.
Como una conclusin a estas observaciones he sugerido que, en
tiempos turbulentos, resulta ms ventajoso desarrollr y practicar la
flexibilidad del paradigma. 7
r En Ascent ofMan, Jacob Bronowski habla de la flexibilidad en su
captulo Knowledge or Certainty. l se centra en el principio de la
incertidumbre, de Heisenberg, y sugiere que el nombre debe ser
cambiado por el de principio de la tolerancia, segn el cual debemos
reconocer que todo conocimiento es limitado5. Irnicamente, justo
cuando esto iba a ser resuelto por los fsicos surgi durante el
gobierno de Hitler, en Alemania, y otros tiranos en otros lugares del
mundo una contraconcepcin: un principio de monstruosa
certidumbre (p. 367).
Los Hitler del mundo exhiben tanto la peor clase de parlisis
paradigmtica como lo que puede suceder cuando alguien con poder
persuade a otras personas de que se adhieran a su conviccin. Pero
esa condicin de desptica certidumbre puede encontrarse en menor
grado en los expertos que deciden contar a los dems por qu ciertas
 Y AS SUCESIVAMENTE

cosas son imposibles.

/Ser tolerantes con las nuevas ideas; ser tolerantes con las personas
que sugieren esas nuevas ideas; ser tolerantes con las personas que
ven el mundo de un modo diferente al suyo: stas son las enseanzas
claves de los principios de los paradigmas?)
{ Por el trabajo realizado por Kuhn y mis comentarios sobre el
mismo, algunos han concluido de manera equivocada que toda
idea es correcta y que ninguna idea es ms correcta que otra.
Algunos han llegado incluso a decir que el profundo significado de
los principios del paradigma es que no existe la verdad y la mentira,
lo correcto y lo incorrecto. ;
Personas como Wemer Erhard, de conocida notoriedad, han
sugerido que el verdadero significado de los principios del para-
digma es que nosotros creamos el mundo en que vivimos y que ste
est totalmente sometido a nuestra propia mentalidad.
r Si hay un punto sobre el cual tengo claridad es el siguiente:
\ Nosotros no creamos el mundo alrededor nuestro. Existe un
universo objetivo, reconocible. A i

f Pero el universo es muy complejo y no es fcil de conocer. Lo que

nuestra especie ha estado haciendo desde sus inicios es conocer esta
enorme y antigua realidad de tiempo y espacio. Lentamente
acumulamos conocimiento sobre lo que eso es. Y
a medida que el tiempo pasa y estudiamos ms y ms, aprenderemos
sus secretos. )
/
Las matemticas fractales, que cit como un cambio paradig-
mtico en el captulo 13, ilustran a la perfeccin este creciente
conocimiento. Quin habra adivinado que un conjunto ms o menos
sencillo de iteraciones dara lugar a una imagen enormemente
compleja? La clave: tiempo. De ese modo encontramos que dentro de
 PARADIGMAS

las matemticas de los fractales hay un modo de aumentar la

complejidad con el paso del tiempo y crear algo tan maravilloso como
el universo.
(Pero an hay mucho ms por conocer, por aprender. Estar
dispuestos a aprender otra vez, a ver con una nueva luz lo que hemos
visto antes, a explorar los nuevos territorios que se abren cuando
cambiamos nuestros paradigmas. Ese es el reto de nuestra especie y
nuestro compromiso. Y es digno del tiempo y el esfuerzo que las
edades y generaciones tras generaciones han dedicado al aprendizaje
y al esfuerzo, f
( Dan lstima quienes estn seguros de que lo saben todo... Ahora, en
el mejor de los casos, terminarn siendo vistos como tontos; en el
peor, bloquearn el anlisis serio de ideas importantes pero radicales.)
En su libro Profiles ofthe Fufare, Arthur C. Clarke elabora dos
listas que ejemplifican este anlisis. Una incluye los inventos que se
esperaban durante el siglo XX, y la otra, los descubrimientos o
inventos que nadie mencion nunca:
Lo esperado
telfonos rayos de la muerte
automviles transmutacin
 Y AS SUCESIVAMENTE

rayos X energa
mquinas nuclear
voladoras vida artificial
Lo inesperado
radio
mquinas de vapor inmortalidad
televisin
submarinoselectrnica
robots in visibilidad
mecnica cuntica teletransporta
relatividad transistores cin
maseres y lseres determinacin de la composi-
superconductores cin de los cuerpos celestes
relojes atmicos neutrinos
datacin mediante carbono 14
deteccin de planetas invisibles
la ionosfera cinturn de Van Alien pulsares
Como Clarke realiz estas dos listas en 1962, hay por tanto otros
elementos que podran incluirse en la lista de lo inesperado que la
hara an ms impresionante. Lo que indica la segunda lista es
sencillo: no puede esperarse la perfecta anticipacin.
f ' \
\ Adems, sobre todo, un cambio paradigmtico importante no
anticipado crea un efecto de onda sobre otros cambios, lo cual puede
hacer que el futuro sea significativamente diferente de la expectativa
lgica sin la incorporacin de ese cambio importante. Razn de ms
para una actitud abierta. 'j
( Una actitud de tolerancia y receptividad mantiene disponible el
enorme potencial conceptual que surge de las nuevas ideas que
pueden cambiar el mundo, o sea, los mismos cambios paradigmticos
sobre los que he escrito este libro A
 PARADIGMAS

Es hora de reconocer explcitamente lo que ha estado implcito

en todo lo que he escrito. Tal vez usted ha llegado a la conclusin
que he estado ofreciendo:
un paradigma de paradigmas
He proporcionado un conjunto de reglas para comprender y
manipular los paradigmas. He insinuado los lmites de este
paradigma; he sugerido la capacidad de este conjunto de reglas para
solucionar los problemas; he ofrecido ancdotas y modelos sobre
cmo trabaja este paradigma^ he sugerido que con este marco
conceptual usted puede mejorar de manera considerable
su habilidad para explorar el futuro. !
.!
! Qu significa esto para usted en este momento? Primero,
usted deber hacer un acto de fe al utilizar este paradigma. No le he
proporcionado pruebas suficientes para que se encuentre seguro. Y,
segundo, slo si usted sale y utiliza estas reglas para observar el
mundo encontrar que le he proporcionado algo de valor. Slo si
usted comienza a solucionar los problemas que no poda resolver
antes, interpretar conductas que antes no consegua explicar, ver el
mundo con una nueva luz y una nueva visin, slo entonces se
convencer del valor de este paradigma.")
He intentado ofrecerle orientaciones claras para que pueda
convertirse en un mejor explorador estratgico. Tales orientaciones
estn basadas en los principios del paradigma.
( La comprobacin depende de usted. Al comienzo dije que su
habilidad ms importante como explorador estratgico es
comprender cmo est formada su visin, qu influencia su
 Y AS SUCESIVAMENTE

percepcin. Sin esa comprensin, las dems habilidades le sern

mnimamente tiles.
Reflexionemos de nuevo sobre la observacin de Peter Drucker:
Quienes tienen una ventaja competitiva significativa son
aquellas organizaciones e individuos que anticipan bien
en tiempos turbulentos.
En este libro he sugerido que gran parte de la turbulencia de
nuestros tiempos la ocasionan: 1) las fallas de los antiguos
paradigmas (y los intentos para apoyar esas desactualizadas reglas),
y 2) la creacin y la introduccin de nuevos paradigmas.
Aunque las tendencias han ocupado los titulares durante los
ltimos aos, stas no son las principales causas de agitacin. Las
tendencias son mucho ms fciles de percibir porque tienen historia,
dejan un rastro a partir del cual podemos pronosticar su direccin.
En realidad, como las tendencias tienen una clara di-
reccin, en lugar de ocasionar turbulencia, ayudan a
reducirla porque son predecibles. ^
( Incluso, aunque nos desagrade la forma y el contenido de las
nuevas tendencias, ellas proporcionan informacin que nos permite
anticipar ciertas consecuencias. Por supuesto, las tendencias
explosivas pueden ocasionar gran agitacin; pero la mayor parte de
las tendencias requiere tiempo para cobrar impulso, y nosotros
podemos utilizar ese tiempo para reducir sus impactos negativos
sobre nosotros y optimizar las oportunidades que nos ofrecen. }
: Junto al anlisis de los paradigmas hay una clase especial de
anillo de retroalimentacin para la innovacin* la cual ha sido
analizada por James Bright, un pionero en la prediccin de la
tecnologa. Una de las observaciones de Bright sobre la innovacin
 PARADIGMAS

es que es incitada por la turbulencia o ^crisis, como l la denomina.

En tiempos de crisis (gran turbulencia) la gente espera, en
realidad exige, gran cambio. Este deseo de aceptar un gran cambio
genera dos resultados: }
1. En respuesta a la demanda de un gran cambio, muchas
personas invierten tiempo en la bsqueda de nuevas vas, o
sea, nuevos paradigmas, para resolver la crisis creando as la
posibilidad de cambios paradigmticos, b
2. Debido a la mentalidad de crisis muchas personas desean
enfoques fundamentalmente nuevos para solucionar la crisis,
lo cual aumenta la oportunidad de cambiar los paradigmas. )
Esto prepara el escenario para el cambio radical. Permtame
proporcionar la siguiente secuencia para su consideracin:
Paso 1 El paradigma establecido comienza a ser menos efectivo.
Paso 2 La comunidad afectada se percata de la situacin y
comienza a perder confianza en las antiguas reglas.
Paso 3 A medida que aumenta la turbulencia, disminuye la
confianza (el sentido de crisis aumenta, en trminos de
Bright).
Paso 4 Quienes han creado o identificado el nuevo paradigma
ofrecen sus soluciones (muchas de las cuales pueden
haber permanecido alrededor durante dcadas
esperando sta oportunidad).
Paso 5 La turbulencia aumenta an ms a medida que el
conflicto del paradigma se manifiesta.
Paso 6 La comunidad afectada se encuentra excesivamente
alterada y exige soluciones claras.
 Y AS SUCESIVAMENTE

Paso 7 Uno de los nuevos paradigmas sugeridos demuestra

habilidad para resolver un pequeo conjunto de
problemas que el antiguo paradigma no consigui
resolver.
Paso 8 Parte de la comunidad afectada acepta el nuevo pa-
radigma como un acto de fe.
Paso 9 Con mayor fundamento y apoyo, el nuevo paradigma
gana fuerza.
Paso 10 La turbulencia comienza a desvanecerse a medida que
el nuevo paradigma comienza a resolver los problemas
y la comunidad afectada tiene un nuevo y
aparentemente efectivo modo de relacionarse con el
mundo.'}
f La comunidad afectada s siente cada vez ms satisfecha con el
nuevo paradigma, y en este momento el grado de tolerancia a las
nuevas ideas sube dramticamente completndose el ciclo. Para
iniciar un nuevo ciclo debemos esperar la siguiente ofensiva de
problemas importantes que el paradigma recin aceptado no podr
solucionar.
(Obviamente, durante los tiempos de turbulencia, el nmero d
paradigmas propuestos ser mucho mayor que el nmero de
paradigmas aceptados.}
(Muchos paradigmas no son de xito. Otros son marginalmente
aceptables. Unos cuantos se convertirn en los paradigmas
prevalecientes. Nuestro reto como exploradores estratgicos, ya sea
como gerentes, polticos, educadores o ciudadanos, es hacer que los
nuevos paradigmas reciban una justa atencin y ayudar a los
modificadores de los paradigmas a sentirse seguros. ]
 PARADIGMAS

En nuestra sociedad contina siendo un gran riesgo ofrecer

reglas nuevas para el juego. )
Uno de mis clientes corporativos respondi exactamente a este
punto con un programa que pienso es ejemplar. La divisin
especfica en la que yo trabajaba era conocida por su renuencia a
pensar de manera radical, por lo que la mujer encargada de mejorar
la actitud hacia la innovacin cre un da de prueba. En las fechas
programadas, un da cada tres meses, la gente poda inscribirse y
reunirse en un sitio fuera del trabajo con un comit de evaluacin. El
comit, formado con base en los conceptos del paradigma y su
influencia, escuchaba la nueva idea y analizaba con el innovador sus
mritos y sus riesgos. Si se trataba de una buena idea el comit y el
innovador la llevaban dos niveles ms arriba. Si la idea era
inadecuada, el innovador poda retirarse annimamente, sin sentir
vergenza o ser motivo de burla. La respuesta al da de prueba ha
sido muy positiva porque reduce el riesgo que tiene sugerir nuevos
paradigmas.
Esta clase de disposicin es lo que necesita nuestra sociedad
durante estos tiempos turbulentos. Porque slo si deseamos mirar
abiertamente las nuevas ideas y las nuevas formas para solucionar
los problemas, encontraremos el tamao de la innovacin que
necesitamos para ingresar con xito al siglo XXI.
Pensamientos finales
(Vivimos en una poca de cambios paradigmticos. No todos pueden
>r

formular nuevos paradigmas con xito. Slo pocos lo consiguen.

Pero todos podemos ser ms abiertos a los cambios, explorar para
ver sus implicaciones y crear condiciones favorables a los intentos.
Sin duda en muchas reas necesitamos nuevos paradigmas) Con una
frecuencia cada vez mayor, la necesidad de innovacin recorre los
Estados Unidos y el mundo. / Los cambios paradigmticos son uno
 Y AS SUCESIVAMENTE

de los comportamientos innovadores claves. ^

{ Pregunta: Quin est explorando el futuro por nosotros?
Respuesta: Muchas personas. Lo que quiero decir es que el cambio
paradigmtico de una persona puede ser la realidad de otra. En algn
lugar del mundo los paradigmas alternativos ya hacen parte de un
sistema. Los Estados Unidos estn explorando el futuro de las
comunicaciones^ Francia est explorando el futuro de las tarjetas
dbito; Jap ha estado explorando el futuro de la administracin
participativa; Argentina est explorando el futuro del control de la
inflacin; la Unin Sovitica est explorando el futuro de la
democracia.lSi miramos en todo el mundo podemos encontrar
muchos otros paradigmas que nos permiten resolver nuestros propios
e, importantes problemas.;
Permtame concluir este libro con cinco citas y una historia,
/ La velocidad es til slo si estamos avanzando en la direc- \
cin correcta, JAB.
Es importante no cometer errores ai fijar nuestro horizonte,
annimo.
Quienes dicen que algo no puede hacerse deben apartarse del
camino de quienes estn hacindolo, annimo.
El acto real del descubrimiento no consiste en encontrar nuevas
tierras, sino en ver con nuevos ojos, Marcel Proust.
El futuro no golpea a ninguna corporacin en medio de los ojos;
siempre lo hace en la sien, Dick Davis, consultor.
i Esta ltima cita es mi favorita porque es real para todos nosotros,
no slo para las corporaciones. Mirar solamente en una direccin
lleva a cierta ceguera estratgica. Uno debe escudriar siempre el
horizonte para identificar los cambios importantes que tienen lugar
 PARADIGMAS

en los lados, en los mrgenes. Despus de todo, en eso consiste la

exploracin, no es as?)
Una historia final: El cerdo y la cerda
Haba una vez un hombre que tena una cabaa en las
montaas y un Porsche para llegar all. Cada sbado por la
maana el hombre conduca hasta su cabaa por un peligroso
camino lleno de curvas cerradas, abismos sin vallas
protectoras y engaosos virajes.
Pero a este hombre no le molestaba el peligro. Despus de
todo, tena un magnfico auto, era un excelente conductor, y
conoca el camino como la palma de su mano.
Una hermosa maana de sbado, el hombre se diriga a su
cabaa. Al aproximarse a una de sus curvas favoritas redujo
la velocidad, hizo los cambios, y pis el freno preparndose
para la curva que se encontraba a unas doscientas yardas. De
repente, del otro lado de la curva surgi un auto casi fuera
de control. El auto estuvo a punto de caer por el abismo pero
en el ltimo segundo su conductor consigui ponerlo de
nuevo en el camino. El auto avanzaba zigzagueando.
Dios mo!, pens, va a estrellarse conmigo!, de modo que
el hombre redujo la velocidad hasta casi detener su Porsche.
El auto se avalanz sobre l estrepitosamente. Justo
cuando estaba a punto de golpearlo -en el ltimo momento- se
desvi bruscamente hacia su carril. Al pasar junto a l una
hermosa mujer asom su cabeza por la ventanilla y le grit a
todo pulmn: Cerdo!!!.
Qu?, pens l. Gomo se atreve a llamarme as? El
estaba exasperado por su insulto! De manera instantnea
grit: Cerda!!!, mientras ella continuaba su camino.
Yo estaba en mi lnea! !Era ella la que vena de un lado
a otro!, rezong. Luego comenz a controlar su ira; sonri y
 Y AS SUCESIVAMENTE

se sinti complacido por su pronta y aguda respuesta. Le di

su merecido, pens muy altivo.
Acto seguido, pis el acelerador a fondo, tom velocidad
alrededor de esa ciega curva... Y se estrell con el cerdo!
Esta es una historia paradigmtica. l pens que la mujer lo haba
insultado. Pero ella en realidad estaba haciendo algo heroico: a pesar
de estar a punto de perder la vida, intent alertarlo sobre el cerdo que
se encontraba en el camino del otro lado de la curva. Pero el hombre
tena parlisis paradigmtica. l pens que ella lo haba insultado;
de manera que sigui las reglas y la insult...
En realidad, l haba demostrado cierta flexibilidad al notar que
era ella, y no l, quien estaba desvindose de un lado a otro del
camino. Si l hubiera tenido flexibilidad paradigmtica, se habra
preguntado: Qu est sucediendo? Entonces habra conducido con
ms cautela al llegar a la curva. Cuando menos, no habra golpeado
el cerdo. Cuando ms, habra podido detenerse, recoger el cerdo y
llevrselo.
f La moraleja: durante la prxima dcada muchas personas
vendrn dando vuelta a curvas ciegas gritndole cosas. Esas personas
estarn demasiado ocupadas para detenerse y explicar, as que
depender de usted descifrar lo que escuche.
Si usted tiene parlisis paradigmtica, no escuchar sino
amenazas.
Si usted tiene flexibilidad paradigmtica, no escuchar sino
oportunidades! ^
Para concluir, en el contexto de todo lo que he dicho, la eleccin
de lo que usted va a escuchar depende totalmente de usted.
Gracias por dedicar su tiempo a la lectura de mi libro.
 Eplogo
En este libro he tratado de indicar el poder y la influencia de los
paradigmas, para explicar por qu nos aferramos a nuestros antiguos
paradigmas y sugerir algunas razones para ser ms abiertos a los
nuevos paradigmas. He sealado que, durante los tiempos
turbulentos, necesitamos buscar activamente y anticipar el futuro.
Es hora de que usted realice algn trabajo. Si est de acuerdo con
lo que he estado diciendo, le recomiendo lo siguiente:
Realice un inventario de sus actuales paradigmas escribiendo lo
que considera la forma correcta de hacer las cosas o de actuar en
las siguientes reas:
Su trabajo, en especial el estilo de administracin (por
ejemplo, prefiero incumplir los plazos a entregar productos de
baja calidad. El producto slo es entregado al mercado cuando
es excelente, no antes).
Su vida familiar (por ejemplo, el contacto fsico estrecho con
mis hijos es necesario para ayudarlos a crecer sanos). 3

3 Sus valores morales (por ejemplo, las mentiras siempre crean

ms problemas que los que resuelven).
 EPLOGO

* Su poltica (por ejemplo, un pas que no ofrece proteccin

legal al alcance de todos no puede ser un pas justo),
* Su religin (por ejemplo, trata a tu prjimo como a ti mismo).
* Su visin del resto del mundo (por ejemplo, la mayor parte
de las culturas asiticas tienen mayor sentido de la
importancia de la visin del futuro a largo plazo que las
culturas del mundo occidental. Ellos piensan con doscientos
aos de anticipacin y lo planean).
Observe las reglas y convicciones que enfocan su atencin para
crear la base con la cual usted mide a los dems. En el momento en
que tenga un no debers, tendr parte de un paradigma.
Si est casado, puede pedir a su cnyuge hacer lo mismo. La
comparacin de las notas puede ser una actividad reveladora. A
propsito, una de las mejores maneras de comprobar nuestras reglas
es cmo educamos a nuestros hijos. Usted puede romper algunas de
sus propias reglas, pero a menudo aquello que intenta ensear a sus
hijos es con lo que cuenta para juzgar a los dems.
Adems, hay dos ejercicios que me gustara que desarrollara:
escriba una lista de las reglas que otras personas practican pero con
las cuales usted no est de acuerdo. Esta lista le ayudar a identificar
las reas de conflicto de los paradigmas.
A continuacin pregntese qu condiciones lo obligaran a
alterar sus paradigmas actuales. Por ejemplo, usted puede estar
contra el robo pero en ciertas circunstancias puede encontrarse con
deseos de robar. Este anlisis es muy importante porque le permite
explorar condiciones en las cuales usted alterara sus paradigmas
actuales.
 PARADIGMAS

Despus de enumerar los paradigmas con los que orienta su vida,

puede comenzar a controlar la manera como le ayudan a solucionar
algunos problemas y cmo se interponen en la solucin de otros. Una
vez se haya percatado de sus reglas, podr buscar los cambios del
mundo que pueden impactar sus paradigmas, y enfrentarlos. O puede
optar por comenzar a cambiarlos por razones propias.
Recuerde lo que dije antes. No estoy en contra de tener para-
digmas; ellos nos ayudan a relacionamos con la vida de manera ms
efectiva y eficiente. Pero pienso que necesitamos comprobarlos en
estos tiempos turbulentos.
I Una recomendacin ms para quienes desean hacer algo con
este concepto: la forma ms econmica y poderosa de extender sus
paradigmas y mejorar sus habilidades como exploradores
estratgicos es leenjYo leo sesenta publicaciones por mes (in-
cluidos cuatro diarios) porque mi negocio es permanecer en contacto
con las nuevas ideas. Le sugiero un objetivo ms modesto. A
continuacin encontrar una lista de trece libros para leer y nueve
publicaciones para revisar (en orden de prioridad).
Libros
Clarke, Arthur C., Profiles ofthe Future, ed. revisada, Warner, New
York, 1985. .
Drexler, K. Eric, Engines of Creation, Anchor Press, New York,
1986.
Drucker, Peter F, Managing in Turbulent Times, Harper and Row,
New York, 1980.
Ferguson, Marilyn, The Aquarian Conspiracy, Tarcher, Los An-
geles, 1980.
Garwood, David y Michael Bane, Shifting Paradigms: Reshaping
 EPLOGO

the Future of Industry, Dogwood Press, Marietta, Ga., 1990.

Harmon, Willis, An Incomplete Guide to the Future, Norton, New
York, 1970.
Judson, H. E, The Eighth Day of Creation, Simon and Schuster, New
York, 1979.
Kuhn, Thomas S., The Structure of Scientific Revolutions, Uni-
versity of Chicago Press, Chicago, 1970.
Langer, Ellen L, Mindfulness, Addison-Wesley, Reading, Mass.,
1989.
Meadow, Dennis, et al, Limits to Growth, Signet, New York, 1972.
Rheingold, Howard, Virtual Reality, Summit Books, New York,
1991.
Schumacher, E. E, Small is Beautiful, Harper and Row, New York,
1972.
Toffler, Alvin, The Third Wave, Morrow, New York, 1980.
Cada uno de estos libros presenta una alternativa esencial a algunos
de los paradigmas actuales y desafiar muchos de sus
paradigmas, como sucedi con los mos. Analice sus respuestas a las
ideas de los libros. Encuentre sus lmites. Considere los de ellos.
Usted no podr hacer ms que fortalecerse.
Publicaciones
The Christian Science Monitor, diario, 1-800-456-2220. Si tuviera
que escoger slo una publicacin para monitorear las posibilidades
futuras, sera sta. No slo cubre nuevas tecnologas y nuevos temas
 PARADIGMAS

sociales, sino que adems tiene una perspectiva global. Ninguna

publicacin se le aproxima en trminos de alcance y profundidad en
la exploracin de importantes aspectos del futuro.
Science News, semanario, 1-800-247-2160. Esta publicacin a
menudo contiene slo diecisis pginas pero resume muy bien la
nueva informacin cientfica y tecnolgica de los ltimos siete das.
Est escrita para los profanos y en cada ocasin tiene un artculo
principal. Es la ms econmica informacin cientfica.
The Atlantic Monthly, 1-800-525-0643. Si usted es un tecn-
logo sta es su publicacin. Cubre regularmente temas sociales y
polticos de gran importancia futura.
Mother Earth News, publicacin bimestral, P. O. Box 70,
Hendersonville, NC 28739, 1-212-260-7210. Hacer las cosas en
forma diferente es el distintivo de esta publicacin. Est a favor del
medio ambiente, las pequeas empresas y la auto- confianza. Refleja
los ideales y los paradigmas de una minora especial en los Estados
Unidos y describe regularmente formas alternativas para solucionar
importantes problemas.
Popular Science, publicacin mensual, Times Mirror Maga-
zines, Inc., 380 Madison Avenue, Nueva York, NY 10017. Esta
publicacin ha ampliado su perspectiva en los ltimos diez aos y
actualmente informa no slo sobre tecnologa increble, sino una
amplia variedad de tecnologas. Usualmente es la primera en
publicar las nuevas invenciones e innovaciones. Invierte tiempo en
ilustrar y describir conceptos de modo que usted puede hacerse una
idea de sus posibles aplicaciones.
The Wall Street Journal, diario, 11 Cortlandt, Nueva York, NY
10007. Infortunadamente, no publican un resumen mensual de sus
magnficas historias. Su pgina editorial tiene excelentes columnas
 EPLOGO

que a menudo sugieren cambios paradigmticos de empresas

importantes y, por lo menos una vez cada mes, una historia publicada
en primera pgina proporciona una visin de los cambios en el
mundo de los negocios que usted debe conocer.
The Futurist, publicacin bimestral, World Fu ture Society
Headquarters, 4916 St. Elmo Avenue, Bethesda, MD 20814- 5089.
Esta es la publicacin oficial de World Future Society. Aunque
podra tener mayor solidez editorial, los conceptos explorados cada
dos meses merecen su atencin, as sea slo para enterarse sobre lo
que escriben los profesionales. Regularmente se enfoca hacia las
innovaciones sociales y polticas y sus implicaciones.
Technology Review, publicacin bimestral, 1-617-253-8292.
Mientras las publicaciones mencionadas cubren la mayor parte de
las nuevas ideas tecnolgicas, Technology Review, publicada por el
MIT, ofrece una visin muy especial debido a la profundidad con la
que enfoca temas sencillos. He encontrado por lo menos un
pensamiento importante en cada nmero recibido.
New Sense Bulletin, publicacin quincenal, Interface Press,
1 -800-553-MIND; 1-213-223-2500. Este elegante peridico
de cuatro pginas es resultado de los esfuerzos de la autora de
The Aquarian Compiracy, Marilyn Ferguson. Hermosamente
resumida, la informacin siempre bordea el paradigma de la
mente y el cerebro.
 PARADIGMAS

Bibliografa
Prefacio
Crosby, Philip B., Quality is Free, McGraw-Hill, New York, 1979.
Deming, W. Edwards, Out of the Crisis, Massachusetts Institute of
Technology, Center for Advanced Engineering Study,
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Juran, Joseph M., Juran on Planning for Quality, Free Press, New
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Captulo 1
Galling, Walter, and Robert Ball, How Omega and Tiscot Got
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Toffler, Alvin, Future Shock, Random House, New York, 1970.
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Kuhn Thomas S., The Structure of Scientific Revolutions, University
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Captulos
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Imai, Masaaki, Kaisen: The Key to Japan's Competitive Success,
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 PARADIGMAS

Captulo 13
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BIBLIOGRAFA

accidente de Chernobyl, 134-135
Accutron, 83-84 acero, reciclado,
63,125-126 acertijos, 102-106 de
adicin, 103-104 del cuadrado,
104-106 Across the Board, 202
actitud pionera:
Japn como lder de, 86-88
perfeccionamiento y, 87-88 posibilidades
de, 85-89 ventajas, 84-86, 87-91
administracin, 25
autogestin, 147, 158 del espacio
blanco, 177 en el inventario de
paradigmas, 230 habilidades para, 29, 30
(vase tambin gerentes; calidad total en
la administracin) administracin con
calidad total, 13-14, 65, 87-88, 138-152,
158-159, 163, 180,189, 209, 210
autogestin y, 147 en habilidad artstica y
artesana, 147-148
Ford, pionero de, 84 mayor
innovacin en la, 146-147 retomo del
espritu al sitio de trabajo con la, 149-151
aeroplano impulsado por el hombre, 132-
134
Ages ofGaia, The (Lovelock), 205
agricultura, 190
los Campos del Bfalo y, 194-196
agua, lquido preciado, 189-190 Aiwa, 89
alunizaje, 97 lvarez, Luis, 117-118
Alian, Jerry, 177-178 Alien, Bryan, 133
ambientalismo, 24, 28,49, 84, 95
ambiente, 187
American Institute of Certifed Public
Accountants, 104 American Road
Congress, 97 Ampex, 50
anticipacin, 13,14-15,20-21,151,174,
220
aparicin del nuevo paradigma y, 44-
45
como resultado de la exploracin
estratgica, 31-32 efecto paradigma
y, 101 en la solucin de problemas,
29-30 en tiempos de turbulencia, 28-
29, 31-32, 222-224 importancia de
la, 22-32 poca habilidad para la,
razones de, 20-21
anticipacin artstica, 32 aparicin, dlos
Indice analtico
nuevos paradigmas, 44- 45,46-60
Argonne Labs, 193 arquitectos, 214
artesana, 147-149
artistas, habilidad artstica, 37,147-149,
210-211
AscentofMan (Bronowski), 169, 217
AT&T, 15, 26 atencin mdica: fibra
ptica y, 188 nacional, 189 Atlantic
Monthly, 234 Atlas Shrugged (Rand),
147 autogestin, 147, 158-159, 172
automviles, industria automotriz, 85,97
bolsas de aire y, 126-131 el desafo de
Nader, 96,185 paradigma de conduccin
y, 108 realidad virtual y, 213-214
banca electrnica, 181 Bae, Michael,
143-146 Bangiadesh, 207 Battelle
Corporation, 132 Bednorz, George, 118
Beethoven, Ludwig van, 125 Bennis,
Warren, 174, 178, 183-184 bicicletas,
209-210 biosfera, 205 biotecnologa, 190
bloques de adobe, 202-205 bolsas de aire
para carros, 126-131 bombillos, 67-68
Boulding, Kenneth, 216 Breed
Corporation, 126-131 Bright, James, 222-
223 Bronowski, Jacob, 169,217
Budweiser, latas de cerveza, 110-111
bfalo, 194
cabello, longitud del, 43,96 Cadillac, 145
calidad, 187
(vase tambin con calidad total en
la administracin)
cambio paradigmtico del bienestar, 189
cambio paradigmtico ecolgico, 206
(vase tambin ambientalismo)
cambio(s) paradigmtico(s), 33-34,43,
220, 223-224, 226 causas de, 53-60
como realidad de otra persona, 226-
227
cultural, 43, 96 econmico, 43 efecto
de, 45,93-94 ejemplos de, 102-137 el
retorno a cero con, 153-163 en la ciencia,
91,96, 117-119(vase tambin Kuhn,
Thomas S., teora del paradigma de) en la
industria relojera, 18-21 exaltacin del
paradigma, 180 innovacin y, 100-101
liderazgo y, 174, 178-179 ms
 NDICE ANALTICO

importantes de la dcada de los noventa,

186-215
ms importantes del siglo XX, 138-
152
opciones que se presentan en, 181 -
182
percepcin de cambio en el mundo
con, 169
tendencias iniciadas en la dcada de
los ochenta por, 186-191 tres principios
de, 92 Carey, Frank, 85, 184 Carlson,
Chester, 132 Carolina del Sur, 145 carros
(vase automviles, industria automotriz)
casas:
materiales para, 202-205 venta de,
121-122 casos difciles, 70 CD (vase
discos compactos) clulas fotovotaicas,
192 cero, crecimiento poblacional, 96
cero, el retomo a, 153-163 certidumbre,
169-171, 217-218 ciberespacio, 213
ciencia, 38
anticipacin y, 32 lista de cambios
fundamentales en, 24-27
 PARADIGMAS

objetividad de, 91, 93 paradigmas y Conservation Law Foundation, 201

cambios paradigmticos en, 37-38, 50, 54,
91, 97-98, 117-119, 165, 170 (vase
tambin Kuhn, Thomas S., teora del
paradigma de) primera ley de Clarke y,
170 (vase tambin tecnologa) cinta:
adhesiva, 71
mgica, 71
ciudadanos ancianos, impuestos en tiempo
y, 193-194 Clarke, Arthur C., 170, 219-
220 Cleveland, Grover, 97 clientes, 181-
183, 214 Colegio Mt. Edgecomb, 145
colegios, 196
impuestos en tiempo y, 193-194
venta de productos a los directores de,
119-120
(vase tambin educacin)
computador Macintosh, 15 computadores,
27,97-98 fractales y, 208 procesamiento
paralelo, 162 realidad virtual y, 211-215
(vase tambin computadores personales)
computadores Apple, 15, 64, 154-157, 182
computadores personales, 15,27,63,84- 85,
163, 182, 184
desarrollo y marketing de, 154-157
combustible, 191-193 compaas de
alimentos, 162 competencia, educacin
para la, 196 comprensin de influencias,
31-32 comunicaciones de oficina, fibra
ptica y, 188
conductor de barcos, 115-117 Connecticut
Public Utilities Commision, 201
conservacin, energa, 26,189, 193
contabilidad, 72 corporaciones:
cuidado de la saludy, 189 : robo de
videocintas por, 191 (vase tambin
negocios; industria) correcto e incorrecto,
113,218 correo expreso, 15 Cray
Computer, 162 crdito, 207-208 creencias,
en el inventario de paradigmas, 231
creyendo, viendo y, 167-168 crisis, ciclo
de, 223-224 Crosby, Philip, 14, 152
cultura griega, 148
curva del paradigma, 46-60, 79, 81, 86,
180
kaizen y, 87-88
Chase, William C., 113-114 chimpancs,
198 chips de 1 computador, 190, 197
choque con el futuro, 27 Christian
Science Monitor, The 194, 234
Chrysler, 127, 129
Data Discman, 159-161 Dataglove, 212
datos, 25, 171-172 fibra ptica y, 188
inexistentes, creacin de, 110-113
innecesarios, eliminacin de, 107- 108
lenguaje cruzado y, 177 nuevos,
conservacin de las antiguas reglas y, 99,
108-110 reglas para reconocer los, 165-
167 Davis, Dick, 227 Deluxe Corporation,
181 DemingAward, 141 Deming, W.
Edwards, 14, 65, 140-141, 152
 NDICE ANALTICO
departamentos, lenguaje cruzado entre,
177
desacuerdo, 173 descentralizacin, 41
descubridores, 78, 87, 90 da de prueba,
225
Digital Equipment Corporation (DEC),
98, 209 Dios, 150
disciplinas, lenguaje cruzado entre, 177
discos compactos (CD): msica, 122-125
Sony Data Discman, 159-161 discos lser
de msica, 123 diseo de productos, 214
disidentes, 70-71 diversidad, 167
celebracin de la, 187-188
divisiones, lenguaje cruzado entre, 177
Drucker, Peter, 28-30, 222 Dublin, Holly
T., 198-199 Dunbar, Linda, 178
economa, 43
mundial, regionalizacin de, 186-
187
Edison, Thomas, 97-98 educacin, 190,
213-214
clave (K) para la competencia, 196
fibra ptica y, 188 (vase tambin
colegios) efecto paradigma, 92-101
predicciones y, 97-98 relacin invertida
entre ver y creer en, 167-168
sentidos mediados por, 95,99-100
Ehrlich, Paul, 96 Einsten, Albert, 50, 55,
64 ejemplares, 47 el cerdo y la cerda,
227-229 elefante, 198-199 Embassy
Suites, 84 empleadores, 167-168
(vase tambin gerentes)
empleados (trabajadores), 146-150,167-
168
el paradigma de maestros y padrinos
y, 210-211
innovaciones hechas por, 175, 225
empresario de pompas fnebres, 72-73
energa, 25,191-193
conservacin de, 26, 189, 191
negavatios y, 200-202 solar, 158 energa
atmica, 97
(vase tambin energa nuclear,
reactores nucleares) energa elctrica,
158, 191-192 negavatios y, 200-202
energa nuclear, reactores nucleares, 25,
97,192-193
accidente de Chemobyl, 134-135
energa solar, 158, 191-193 enfoque en
equipo, 185 entrenamiento, 66
personas j venes como
modificadores de paradigmas y,
64
realidad virtual y, 213-214 equipos
de trabajo autogestionarios. 189 equipos,
autogestin, 189 Erhard, Wemer, 218
Erie, Penn., 145
escuchar, 74-75, 77, 85, 131, 177-178
escupir, 107 esmero, 148-149 espritu,
147-152
estructuras crecientes en el mar, 204
estudios del futuro (futurologa), 22-23
dos reas del, 23 eventos deportivos, 214
evolucin, 180 excelencia, 13-14,87,151
espritu y, 150 obsoleta, 180
(vase tambin calidad total en la
administracin) xito, 38, 87
 PARADIGMAS

medicin del, 35-36, 165 178

redefinicin del, 143 abiertos a las nuevas ideas, 177-178
expectativas, 112 flexibilidad de los paradigmas demostrada
experiencias, paradigmas de la, 113- por los, 175-177 lenguaje cruzado
117 exploracin: propiciado por los, 177
barreras a la, 58, lderes contratados con, 179,182-
estratgica, 31-32 184
paradigma de maestros y padrinos y,
fabricacin, 25 210-211
antiguas reglas de, 143-144 nuevo (vase tambin administracin;
paradigma de, 144-145 (vase tambin calidad total en la administracin) Gordon,
calidad total en la administracin) Ted, 22 Gossamer Albatross, 133
produccin personalizada, 209-210 Gossamer Condor, 133 Gould, Inc., 182
fe, 80, 91, 118,221, 224 Federal Express, Gould, Stephen Jay, 118 Grenada Royal
15, 64, 145 feminismo, 187 Ferguson, Hometel, 84 Gross, Robert, 202 GSD, 65
Marilyn, 35 ferrocarriles, 97 fibra ptica, guante, realidad virtual, 212 Gua
188 incompleta para el futuro,
filtros fisiolgicos, 94, 103-117, 172 (Harmon), 35 gusto, sentido del,
(vase tambin percepcin,' paradigma 112
como influencia sobre) fsica cuntica, 50
fisin, 191-193 habilidad, nivel de, 55
flexibilidad del paradigma, 204,217, 228- Halloid Corporation, 132
229 Hanover Institute, 108
como la mejor estrategia, 171-172 Harmon, Wills, 35
los gerentes demuestran la, 175-177 Heffeman, Jerry, 125
fongrafo, 97-98 Ford Motors, 84, 127, hidrgeno, 191-193 Hilbertz,
130 Fortune, 209 Wolf, 204 Hitler, Adolfo,
fotografa electrosttica, 131-132 fractales, 179, 217-218 hojas de
208-209, 219 Fuller, Buckminster, 190 clculo, 54,72
Futures Group, 22-23 Futurist, 235 futuro, Holiday Corporation, 84
98, 216, 221 hoteles, 84 Hudson
percepciones del, 96-101 Institute, 23
visionarios y, 185 (vase
tambin anticipacin) futurologa Iacocca, Lee, 129 IBM, 40,
contenida, 23 futurologa 65, 97, 132, 210
procesada, 23 computadores personales fabricados
gafas: por, 84, 154-157, 163, 182, 184 ideas, 209-
con lentes inversivos, 108-110 llevar 210, 218,220 conexin de, 177-178
puestas las,. 107-108 realidad virtual, 212- identificacin de oportunidades, 30
213 Gaia, 205-206 Galvin, Paul, 70 idioma, 173 implementos, 54-55
Galvin, Robert (Bob), 70, 182-183 (vase tambin tecnologa)
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Company (GE), 67-68 General Motors en tiempo, 193-194 juegos de azar
(GM), 96, 126-131,163 gerentes, 158, 174- para remplazar los, 188
 NDICE ANALTICO

industria, 209 Jobs, Steve, 15,64, 154-157

reverdecimiento de la, 187 (vase Josten, 119-120
tambin negocios, corporaciones) juegos:
industria cinematogrfica, 97 fibra ptica y de azar, 188
la, 188 realidad virtual y la, 214 industria como metfora para los paradigmas,
de impresin de cheques, 181- 182 40, 51, 55,75,225 (vase tambin reglas y
industria de las comunicaciones, 25 fibra disposiciones) como paradigmas, 35-36
ptica y la, 188 realidad virtual y la, 214 jugadores de ajedrez, 113-115 Juran, O.
industria de relojes suizos, 17-21,157- 158, M., 14, 152
163 kaizen, 87-88, 146
industria del entretenimiento, 188 (vase Kanzi, 198
tambin industria cinematogrfica) Karajan, Berber von, 125 Kodak, 132
industria editorial: Kremer, Henry, 132 Kulm, Thomas S.,
Data Discman e, 159-161 teora del paradigma de, 34, 37, 43-45, 53-
fibra ptica y, 188 industria 56, 61-62, 71, 80, 95, 172-173, 218
textil, 184 industria turstica, ejemplares en la, 47 fe y, 80
214 informacin, 25,191 generalizacin de la, 43-44,164-165
futurologa e, 23 realidad percepcin y, 93-94, 98-99, 117
virtual, 214 ingenuidad perteneciente tnicamente a la
operacional, 65 ciencia, 42-43
inhibidores de la proteinasa, 199
innovacin, 13-15, 28,151,174, 183 La conspiracin de acuario (Ferguson),
autogestin, 147 calidad total, 146-147 35
cascadas de, 28-29 ciclo de turbulencia, La estructura de las revoluciones
222-224 efecto paradigma e, 100 cientficas, (Kuhn), 34, 48, 61-62 (vase
escuchando nuevas ideas como tambin Kuhn, Thomas S., teora del
posibilidades, 177-178 para mejorar el paradigma de)
paradigma versus cambiar de paradigma, La vida en el Mississippi (Twain), 115-
100 parlisis del paradigma e, 170 por los 117
empleados, 175-177, 225 inocencia, 65-66, Land Instituto, 195
68 Insull, Sam, 97 inteligencia animal, Langer, Ellen J., 107
198-200 inventos, esperados e Lanier, Jaron, 212
inesperados, 219- 220 latas de cerveza, 110-111
irracionales, 173 Ishikawa, Kaoru, 141 lecturas sugeridas, 234-236
Iverson, Kenneth, 125 lenguaje cruzado, 177
lentes inversivos de imagen, 108-110
Jackson, Wes, 195 Jaguar, 129 leyes de inmigracin, 167,187-188
Japn, japoneses, 14, 26, 85-89, 210 bolsas libre albedro, 172
de aire y, 130 calidad total y, 139-142,146 libros:
cmaras de video desarrolladas por, 50 electrnicos, 159-161 lecturas
como pioneros de paradigmas, 85-89 sugeridas, 234-236 lderes, liderazgo,
concepto kaizen de, 87-88, 146 industria 174,178-181, 183- 185
relojera en, 19 mquinas para hacer pan caractersticas de, 183-184 definicin
hechas por, 162 de, 178-179 gerentes contratados con,

179, 182- 184
paradigmas y, 178-181 visionarios
contratados con, 185 (vase tambin
modificadores de
paradigmas)
lmites, 35, 36, 38,41, 42, 165, 184, 221
culturales, 107-108 escuchar y, 67 la
pregunta del cambio paradigmtico,
161 nuevos, 41,49, 143 sobrepasar los,
175-176 solucin de problemas y,
49,105 (vase tambin paradigma(s);
reglas y disposiciones)
Littleton, Colorado, 193
los Campos del Bfalo, 194-196
Los poderes de la mente (Smih), 34
Lovelock, Robert, 205-206
Lovins, Amory, 202
Luz International, 158,191
MacArthur, Douglas, 140 MacCready,
PaulD., 132-134 Managing in Turburlent
Times (Dmcker), 29-30 mquinas para la, 198-200 Negavatios, 200-202
fabricar pan, 162 mar, estructuras
crecientes en el, 217 Marcus, Peter, 126
Marriott Corporation, 68-69, 145, 175
matemticas, ffactales y caos de, 208- 209,
219
matemticas del caos, 208-209 materiales
para construccin, nuevos, 202-205
bloques de adobe, 202-205
crecimiento de, en el mar, 204
polmeros como, 197 Matsushita,
209-210 McDonalds, 187
medicina, 190 Medvedev, G-, 134
Meet the Press, 96
Megatendencias (Naisbitt), 41-42
Microsoft, 155-156 Millikan,
Robert, 97 Milliken and Company,
184 Milliken, Roger, 184
Mindfulness (Langer), 107 Minneapolis
College of Art and Design, 177
modificadores de paradigmas, 44-45,61- 126 Panasonic, 89
77, 78-80, 101,225 cuatro categoras de, paradigma(s), 21, 216-217
61-75 disidentes, 70-71 gente joven sin
prctica, 64 intrusos como, 61-63, 73-77,
PARADIGMAS
130 nefitos, 71-73
personas mayores que cambian de
campo, 64-70
seguidores de (vase pioneros de
paradigmas)
{vase tambin lderes, liderazgo)
modo reactivo, 29-30 Moffat, Susan, 209
molinos de viento, 192 momento
irrazonable, 91 Mother Earth News, 234
Mother Jones, 201 motor de pistones, 176
Motorola, 70, 177, 182-183 movimiento
del consumidor, 96, 185 movimiento de
minoras tnicas, 187- 188
Mueller, K. Alex, 64, 118-119 mujeres, 26
prstamos a, 207-208
Nader, Ralph, 96, 185 Naisbitt, John, 41-
42 National Bicycle Industrial Company,
209
naturaleza:
matemticas de la, 208 sabidura de
Negavatios (Lovins), 202 negocios, 207
cambios paradigmticos en, 95-96
paradigmas en, 40, 100, 119-122
realidad virtual y, 214 (vase
tambin corporaciones;
industria) nefitos, 71-73
New Scientist, 97 New Sense
Bulletin, 35, 236 Newcomb,
Simon, 97 Northeast Utilities,
201 Northstar Steel Company,
126 Novak, Bruce, 197 Nucor
Corporation, 125
oeste rural, 194 olfato,
sentido del, 112 Olsen, Ken,
98 Opel, John, 85, 184
operacional, ingenuidad, 65
paciencia, 77 Paine Webber,
administracin dentro de, 180
ambiental, 49 (vase tambin
 NDICE ANALTICO
ambientalismo) aparicin del, 44-
45,46-60 aprendizaje del, 117 bosque
de, 40-41 caractersticas de, 164-173
ciclo de turbulencia y, 222-224 como
espada de doble filo, 99-100
culturales, 43, 107, 136, 230-231
definicin, 33-45 descubridores y, 78,
85,90-91 discordancia con la mayora
y, 104 e imposibilidad para identificar
la respuesta correcta, 169 en ciencia,
38, 50, 54, 165, 170- n\(vase
tambin Kuhn, Thomas S., teora del
paradigma de) en tiempos de
turbulencia, 170,171- 172
escogiendo cambiar, 172-173,232
Estados Unidos, mejor descubridor
de, ,86
evaluacin de, 80-81 exaltacin de
los, 100-101, 180 expectativas
derivadas de, 112 extendiendo el
dominio del, 175-177 falla de, 222
funcionalidad, 165-167
generalizacin de, 164-165
interrelacin de, 40 inventario de,
230-231 inversin en, 75-77, 103
liderazgo y, 178-181 lmites en, 40-
41, 100, 119-122 {vase lmites en
negocios), modificadores de (vase
modificadores de paradigmas) nuevo,
53, 163, 222-225 paradigma de, 221-
224 parlisis, 169-171, 179, 218, 228-
229
percepcin influenciada por, 94-95,
98-101, 102-117, 172-173,221
(vase tambin efecto paradigma)
personas que cambian de (vase
pioneros de paradigmas) proceso de
simulacin mental y, 82 razones para
cambiar de, 54-60 (vase tambin
cambios paradigmticos) rechazo de,
45, 52-53, 75-77 reglas en (vase
reglas y disposiciones)
relacionados con el sexo, 136-137
religiosos, 43, 96, 231 salto intuitivo
hacia el, 80-83,91, 180
solucin de problemas y (vase
solucin de problemas) subgrupos de,
38-39 (vase tambin cambios
paradigmticos)
paradigma de la conduccin, 108
paradigma de maestros y padrinos, 210-
211
paradigma del juego de naipes, 42
paradigma del tenis, 36, 166
paradigmas culturales y cambios
paradigmticos, 40,42, 96, 107, 136-
137, 231-232
paradigmas de marketing, 50 paradigmas
relacionados con el sexo, 136
paradigmas religiosos, 43,96 en el
inventario personal, 231 patos silvestres,
61, 70 pensamiento:
convergente, 32
divergente, 32
intuitivo, 80-83, 94, 180, 205
percepcin, paradigma como influencia
sbrela, 94-95, 100-101, 102-117, 172,221
(vase tambin efecto paradigma)
perfeccionamiento, 180
continuo (kaizen), 87-88, 146
Phillips, 122-125
pioneros de paradigmas, 44-45, 78-91,
163, 180
calidad total y, 87-88
compensacin, 91
riesgo de, 83
salto intuitivo dado por, 80-83, 91
valenta necesaria en, 83 Pirsig, Robert,
147, 150 plantas, 198-200 medicinales,
199 plstico, 197 plutonio, 193
pobres, prstamos a los, 207-208
polmeros, 190, 197 poltica, en el
inventario de paradigmas, 231
polucin, 187
(vase tambin ambientalismo)
Popper, Frank y Deborah, 194-195
Popular Science, 126, 235 predecbilidad,
222

predicciones, efecto paradigma y, 96-98
pregunta del cambio paradigmtico, 161-
163, 171-172 premio Kremer, 132 premio
MalcolmBaidridge, 184 premio Nobel, 63-
64, 97, 119 prstamos a los pobres del
Tercer Mundo, 207-208 primera ley de
Clarke, 170 principio de Heisenberg, 217
principio de incertidumbre, 217 principios
en el inventario de paradigmas, 230-231
procesamiento paralelo, 162 produccin
(vase fabricacin) produccin
personalizada, 209 productividad,
autogestin y, 147 Profiles ofthe Future
(Clarke), 170, 219-220
propiedad intelectual como clave de
riqueza, 190-191 Proust, Marcel, 227
publicaciones desktop, 15 publicaciones
sugeridas, 234-236
Radio Shack, 182 Rand,
Ayn, 147, 149 Rand
Corporation, 22 rayos X,
99 reactores, 193 realidad
virtual, 211-215
receptividad, 220 reciclaje,
187 recursos humanos, 187
regla de oro, 150
reglas en el inventario de paradigmas
personales, 230-231 reglas y
disposiciones, 35,38-39,40-41, 51, 101,
165, 170, 175, 221 al hacer una
contribucin, 70,75 aparicin del nuevo
paradigma y, 44- 45
cambiando de, 43,44-45, 85,143
culturales y relacionadas con el sexo,
136-137
de la fabricacin, 143-145
en el negocio de los computadores
Apple, 155-156 en el
paradigma de IBM para el xito,
154-156 inversin en, 104
nuevas, 80-81,91,224-225 para
reconocer los datos, 165
refinacin de, 48-49 sobre los
PARADIGMAS
cuadrados, 105-107 versus
nuevos datos, 108-110 visin
sutil y, 167
(vase tambin lmites; paradigmas)
religiones, 150, 206 relojes, 17-21, 157-
158 de cuarzo (vase relojes electrnicos)
de diapasn sintonizante, 83-84
electrnicos, 19-20,84, 86,157, 163
representacin, 32
respuesta correcta, imposibilidad para
identificarla, 169
reverdecimiento de la industria, 187
revestimiento de diamante, 86 Revolucin
iran, 43 riesgo, 67, 76, 78, 83, 90, 180,225
riqueza, propiedad intelectual como clave
para la, 190-191 Ruth, Babe, 97-98
saliva, 107
Science News, 198-199, 234 Science
Digest, 133 Scientific American, 164
Schaef, Ann Wilson, 136 Seiko, 19
semiconductores, 183 sentidos, 112
efecto paradigma y, 95, 99-100
tumor cerebral y, 111 -112 (vase
tambin percepcin, paradigma
como influencia sobre la)
Sharrock, Jack A., 175 Shifting
Paradigms: Reshaping the Future
oflndustry (Garwood y Bae),:
143-145
Shock del futuro (Toffler).
22 Simn, Herbet, 113
sistema bancario:
electrnico, 181-182 prstamos y,
207 sistema legal, 58-59 sistema
telefnico, 72-73 sistema telefnico de
la Bell, 72-73 Smith, Adam, 34-35
Smith, Fred, 64 Smith, Paul, 197
sociedad de hombres blancos, reglas de
la, 136-137
solucin de problemas, 35-37, 76, 79
209, 232
anticipacin en la, 29-30
curva del paradigma y, 46-
60 diversidad y, 167 en el
 NDICE ANALTICO

tenis, 36 en, 80-83 proceso de simulacin mental

implementos necesarios para la 55- en, 82 (vase tambin solucin de
56 problemas)
juicio intuitivo en la, 80, 82 kaizen Toyota, 129-
y, 87-88 nivel de habilidad y, 55-56 130 trabajo,
paradigmas de otras personas en la sitio de;
177, en el inventario de paradigmas, 230
por los nefitos, 71-72 por los equipos autogestionarios en el, 189,
recin llegados, 67-70 problemas espritu en el, 149-152 (vase
insolubles y, 56-60 67- 69 tambin empleados; administracin;
Sony, 142 gerentes)
DataDiscman, 159-161 discos Training, 183
compactos y, 122-125 Walkman, 89
Speaker, Tris, 97-98 Stanford Research
Institute (SRI International), 22, 35
Strowger, Almond B., 72-73
superconductores, 26, 63, 64, 118-119
tasa de natalidad, 96
Taylor, Frederick,
148 tecnologa, 38
arte y, 147-148 biotecnologa, 190
lista de cambios fundamentales en 24-
27
paradigmas en, 37-38 prediccin
en, 222-223 (vase tambin ciencia)
tecnologa de la grabacin: discos
compactos, 122-125 fongrafo, 97, 98
Technology Review, 235 televisin,
25-26 fibra ptica y, 188 Sony, fbrica,
142
tendencias, 28,41,222
principales, iniciadas en la dcada
de los aos ochenta, 186-191 teora de
la extincin de dinosaurios 117-118
Tercer Mundo, prstamos a los pobres
del, 207-208
Terra Block Worldwide, 202 Texas
Instruments, 192 tiempos de
turbulencia, 24, 170-172 232
anticipacin en, 31, 222-223 ciclo
en, 222-224 Tierra, tesis de Gaia y la, 205-
206 Toffler, Alvin, 22 tolerancia, 77, 217-
218, 220, 224 toma de decisiones, 84-85
efecto paradigma y, 94-98 juicio intuitivo
unin mediante enlaces, 177-178
Univac, 14 universo, 218-219
objetivo, 218 reconocible, 218
Upjohn, 175 Utopa, 151
Valen, DavidM., 134
valor, 83
ver, creery, 167-168 verdad y
mentira, 218 vida familiar en el
inventario de paradigmas, 230
videocintas, robo de, 191
videograbadoras (VCR), 86
desarrollo de, 50 videotelfono, 15
Visicalc, 54,72 visin, 221
creacin de datos y, 108-110
percepcin y, 108-110 sutil, 99,
115, 167 visin del mundo:
PARADIGMAS

cambio de paradigmas y, 169 en el

inventario de paradigmas, 230
visionarios, 185
volar, ms pesado que el aire, 97 voto de
las mujeres, 97 VPL, Research, Inc., 212
Walkman, 89
Wall Street Journal, The, 64, 126, 235
Warner, Harry, 97 Waste Management,
49 Watson, Thomas J., 97 Watson,
Thomas, Jr., 184 Wattenberg, Ben, 96
Weimer, Bill, 65,210 Women 's Reality
(Schaef), 136 Womens World Banking
Loans, 207 Wozniak, Steve, 15, 64, 154-
157
xerografa, 131-132 Xerox Corporation,
132
Zen and the Art of Motorcycle
Maintenance (Pirsig), 147
3M, 71, 132, 187
espacio blanco, administracin del, 177
 Paradigmas: El negocio de descubrir el futuro
"Este libro se refiere o cambio y lo que representa para su negocio... Debe ocupar un lugar destacarlo
en el escritorio dei propietario de cada negocio que pretendo continuarsiend competitivo".
; - Entrepreneur i sera
necesario romper
nuestros paradigmas: El mensaje; de joel Barker comienza claramente ese proceso"
Spencer Johnson, MD, autor de 'Yes" or "o",
, ; . coautor de The one Minute Manager

f||. , Si usted logra descifrar los cambios que aguarda el mercado, puede obtener posibilidades
W extraordinarias frente a la competencia; Como conseguirlo? Siga los consejos de Joel Barker. ltf - - Ili
Sticcess -

: "Con Paradigmas, Joel Barker contina su papel de maestro y consejero de los lderes de la
sociedad. Sus observaciones pueden ayudar a la gente a prepararse en estos agitados tiempos rT''
para el futuro".
; - Lorry Osterwise, vicepresidente, U.S. Market,
. - Driven Quolity ssessment, IBM.

Todos conocemos los regias para alcanzar el xito en nuestro negocio o profesin, y sabemos ue
estas reglas -paradigmas- pueden cambiar en cualquier momento. En Paradigmas: el negocio te
descubrir el futuro, Joel Barker explica cmo detectar los cambios paradigmticos, cmo se despliegan,
y cmo beneficiarse de ellos, A travs de este mtodo - deteccin de los paradigmas - usted puede:

encontrar en su i
ayudar a ia adaptacin de su gente clave cuando se produce un cambio masivo aprender a Mar de
1
resolver en forma eferiiva sus sus resultados.

Adems, Paradigmas est lleno de ejemplos de cambios i futuro, y contiene una introduccin que
describe en detalle ios ms recientes avances y seala en qu reas buscar los cambios
paradigmticos.