UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ENGENHARIA
NCLEO ORIENTADO PARA A INOVAO DA EDIFICAO

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA

PRODUO EM EMPRESAS DE CONSTRUO

ORGANIZAO:
Carlos T. Formoso, Eng. Civil, Ph.D., Professor do NORIE/UFRGS
EQUIPE TCNICA:
Maurcio M. S. Bernardes, Eng. Civil, Dr., Professor da UFRGS
Thas C. L. Alves, Eng. Civil, M.Sc., doutoranda da Univ. California, USA
Keller A. Oliveira, Eng. Civil, M.Sc.

Setembro de 2001

1
 NDICE
1 INTRODUO 3
2 DIAGNSTICO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE 3
2.1 FALTA DE VISO DE PROCESSO 3
2.2 NEGLIGNCIA DA INCERTEZA 4
2.3 INFORMALIDADE DO PLANEJAMENTO 4
2.4 REDUZIDO IMPACTO DOS COMPUTADORES 5
2.5 NECESSIDADE DE MUDANAS COMPORTAMENTAIS 5
3 CONCEITO DE PLANEJAMENTO 5
3.1 ETAPAS DO PLANEJAMENTO 5
3.2 NVEIS HIERRQUICOS DO PLANEJAMENTO 8
3.3 RESPONSABILIDADE PELO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE 10
4 DIRETRIZES PARA A MELHORIA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO 10
4.1 VNCULO COM A ESTRATGIA COMPETITIVA 10
4.2 CONSIDERAO DA NATUREZA DOS PROCESSOS DE PRODUO 11
4.3 PADRONIZAO E FORMALIZAO 12
4.4 SEGMENTAO DA OBRA EM PACOTES DE TRABALHO 13
4.5 MODELAGEM DO FLUXO DE INFORMAES 14
4.6 FUNO CONTROLE 16
4.7 MINIMIZAO DOS EFEITOS NOCIVOS DA INCERTEZA E VARIABILIDADE 16
4.8 ENTRAVES COMPORTAMENTAIS 16
4.9 TECNOLOGIA DA INFORMAO 17
5 MODELO GERAL DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE 18
5.1 PREPARAO DO PROCESSO 19
5.2 PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO 21
5.3 PLANEJAMENTO DE MDIO PRAZO 24
5.4 PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO 28
5.5 AVALIAO DO PROCESSO 31
5.6 CONSIDERAES SOBRE A IMPLEMENTAO 33
5.6.1 DIAGNSTICO INICIAL 33
5.6.2 INTERVENO EM ESTGIOS 33
5.6.3 INDICADORES DE AVALIAO DO PROCESSO 33
6 CONCLUSES 38
7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 39
8 SITES DE INTERESSE 40
ANEXO 1 SISTEMA DE INDICADORES DE PLANEJAMENTO DA PRODUO 41

2
1 INTRODUO

A indstria da construo no pas tem sofrido nos ltimos anos mudanas substanciais,
provocadas, principalmente, pelo crescente grau de competio existente entre as
empresas do setor. A globalizao dos mercados, o crescente nvel de exigncia por
parte dos consumidores e a reduzida disponibilidade de recursos financeiros para a
realizao de empreendimentos, entre outros fatores, tm estimulado as empresas a
buscar melhores nveis de desempenho, atravs de investimentos em gesto e tecnologia
da produo. Assim, a exemplo do que vem acontecendo em outros setores industriais, a
funo produo vem assumindo um papel cada vez mais estratgico na determinao do
grau de competitividade das empresas de construo, assim como o setor como um todo.
Neste quadro, o processo de planejamento e controle da produo passa a cumprir um
papel fundamental nas empresas, medida que o mesmo tem um forte impacto no
desempenho da funo produo. Inmeros estudos realizados no Brasil e no exterior
comprovam este fato, indicando que deficincias no planejamento e controle esto entre
as principais causas da baixa produtividade do setor, das suas elevadas perdas e da
baixa qualidade dos seus produtos. Em que pese o custo relativamente baixo do processo
de planejamento e controle da produo e o fato de que muitos profissionais tm
conscincia da sua importncia, poucas so as empresas nas quais este processo bem
estruturado.
O presente texto apresenta uma descrio geral do processo de planejamento e controle
da produo. Na Seo 2 apontam-se os principais problemas encontrados no processo
de planejamento e controle da produo das empresas do setor. A Seo 3 discute
alguns conceitos bsicos relacionados ao planejamento e controle, adotados neste
Programa de Capacitao. Na Seo 4 apresentado um conjunto de diretrizes para o
desenvolvimento do processo de planejamento e controle, levando em conta alguns
conceitos da Filosofia da Construo Enxuta (Lean Construction). Finalmente, na Seo 5
descreve-se um modelo de planejamento concebido pelo NORIE/UFRGS para empresas
de construo, que pode servir de base para o desenvolvimento de sistemas de
planejamento e controle em organizaes especficas.

2 DIAGNSTICO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

Vrias so as causas da falta de planejamento na indstria da construo. Nesta Seo

so discutidos os principais problemas enfrentados pelas empresas, sendo, os mesmos,
classificados em cinco categorias.

2.1 FALTA DE VISO DE PROCESSO

O planejamento e controle da produo normalmente no encarado como um processo
gerencial, sendo confundido, com freqncia, com o trabalho isolado de um setor da
empresa ou com a simples aplicao de tcnicas para a gerao de planos. Os planos
gerados sob esta sistemtica, por sua vez, carecem tanto de uma base de informaes
consistentes, quanto de procedimentos que garantam a disseminao das informaes
geradas aos seus usurios, num formato adequado e no tempo certo.

3
Vrias so as atividades envolvidas no processo de planejamento e controle da produo,
incluindo a coleta e o processamento de dados, o envio de informaes, a realizao de
reunies, a elaborao de planos e a tomada de deciso. Sendo um processo gerencial, o
planejamento deve ser adequadamente modelado, planejado e controlado.

2.2 NEGLIGNCIA DA INCERTEZA

A incerteza, inerente ao processo de construo, freqentemente negligenciada, sendo
que muitas pessoas tm a errnea expectativa de elimin-la atravs de um estudo
detalhado das atividades e operaes, j nas etapas iniciais do empreendimento. A
incerteza inerente ao processo de construo em funo da variabilidade do produto e
das condies locais, da natureza dos seus processos de produo, cujo ritmo
controlado pelo homem, e da prpria falta de domnio das empresas sobre seus
processos.
comum, por exemplo, a elaborao antecipada de planos de obra excessivamente
detalhados, cuja atualizao demanda grande esforo. Em geral, quanto maior o prazo
entre a elaborao de um plano e sua execuo, maior tende a ser o nvel de incerteza
existente. Logo, os planos que apresentam a combinao horizonte de longo prazo com
alto grau de detalhamento tendem a ser pouco eficazes. Por outro lado, o esforo
despendido para a elaborao de tal tipo de plano, por vezes, realizado em detrimento
do esforo que poderia estar sendo empregado na coleta e difuso de informaes
pertinentes aos horizontes de mdio e curto prazos, para os quais o nvel de incerteza
tende a ser menor. Isto no significa que se deve negligenciar o planejamento da
produo nas fases iniciais do empreendimento. Ao contrrio, nestas fases so tomadas
decises que proporcionam um impacto global no empreendimento, tais como definies
de tecnologias a serem empregadas, ritmos dos servios previstos e plano de ataque
obra.

2.3 INFORMALIDADE DO PLANEJAMENTO

A execuo da obra, com freqncia, guiada por um planejamento excessivamente
informal, realizado, de forma improvisada pelo mestre de obras ou pelo engenheiro
responsvel, que tem pouca relao com o planejamento formal realizado a nvel ttico.
Quando muito detalhados, os planos tticos tendem a se tornar rapidamente
desatualizados, conforme foi discutido acima, sendo, por esta razo, ignorados pela
gerncia operacional.
A falta de um planejamento operacional formal e da vinculao deste aos demais nveis
de planejamento resulta na falta de planos de alocao de materiais, equipamentos e
mo-de-obra de mdio e longo prazos, acarretando, via de regra, a utilizao ineficiente
desses recursos. De uma forma geral, a excessiva informalidade dificulta o
estabelecimento de consistncia entre diferentes nveis de planejamento, dificultando a
comunicao entre os vrios setores da empresa.
Este fato reflete a nfase excessiva que dada ao planejamento do empreendimento, em
detrimento do planejamento e controle da produo. Os planos tticos, geralmente,
estabelecem algumas metas e limitam os momentos de execuo das atividades, muitas
vezes sem levar em conta alguns aspectos essenciais para a consecuo dos objetivos,
tais como a definio dos meios, o comprometimento das equipes, o cumprimento dos
pr-requisitos e o gerenciamento dos fluxos de trabalho e de materiais.

4
2.4 REDUZIDO IMPACTO DOS COMPUTADORES
O uso de computadores tem tido um impacto relativamente limitado na eficincia do
processo de planejamento e controle, tanto no Brasil quanto em pases desenvolvidos.
Em algumas situaes, o uso de sofisticados pacotes computacionais tende apenas a
aumentar a quantidade de dados gerados, dificultando a identificao das informaes
que so efetivamente importantes, e do a falsa impresso de que tais informaes so
precisas.
Esta distoro est relacionada ao fato de que sistemas computacionais so utilizados
para informatizar processos ineficientes, sem levar em conta as necessidades dos
clientes internos dos mesmos. Assim, cabe empresa, inicialmente, definir o seu
processo de planejamento adequado as suas necessidades, para, aps, definir os meios
informatizados atravs dos quais o mesmo ser implementado.
Outro problema bastante comum, associado informatizao, o fato de que a
implantao de programas computacionais no realizada de forma integrada. Algumas
operaes, tais como a elaborao de um oramento ou de um plano de obra so
automatizadas de forma isolada, sem, no entanto, permitirem a troca de informaes
eletronicamente, causando retrabalhos e dificultando o controle em tempo real.

2.5 NECESSIDADE DE MUDANAS COMPORTAMENTAIS

A melhoria do processo de planejamento e controle da produo envolve no s aspectos
tcnicos, mas tambm mudanas de carter comportamental. Tais mudanas so
necessrias para que haja um efetivo envolvimento dos agentes do processo de produo
no processo de planejamento.
Podem ser destacadas duas principais barreiras para este envolvimento. A primeira delas
refere-se falta de percepo por parte de gerentes de produo quanto aos benefcios
do planejamento. comum encontrar nestes profissionais uma cultura de tocador de
obras, ou seja, uma postura de tomar decises rapidamente, apenas com base na sua
experincia e intuio, sem o devido planejamento, uma vez que esta tarefa
considerada perda de tempo. Pela falta de planejamento, forma-se, ento, um crculo
vicioso, j que passa a existir a necessidade de um profissional com o perfil de tocador
de obras.
A outra barreira refere-se necessidade de trabalho em equipe. Em geral, a execuo do
planejamento necessita da participao de vrias pessoas, incluindo um profissional com
tempo disponvel para processar os dados coletados e gerar planos de obra, o gerente de
produo, que o principal tomador de decises, mestre de obras, sub-empreiteiros,
equipe de suprimentos, entre outros. Se este trabalho em equipe no for devidamente
gerenciado, dificilmente o processo de planejamento e controle alcanar um estgio de
consolidao.

3 CONCEITO DE PLANEJAMENTO

3.1 ETAPAS DO PLANEJAMENTO

Existem muitas definies de planejamento na literatura. Neste trabalho, planejamento
definido como um processo gerencial que envolve o estabelecimento de objetivos e a
determinao dos procedimentos necessrios para atingi-los, sendo eficaz somente
quando realizado em conjunto com o controle. Assim, pode-se afirmar que no existe a

5
funo controle sem planejamento e que o planejamento praticamente incuo se no
existe controle.
O conceito de planejamento como processo pode ser compreendido atravs do modelo
proposto por Laufer & Tucker (1987), apresentado na Figura 1, segundo o qual o
planejamento subdividido em cinco etapas principais:
a) Preparao do processo de planejamento: nesta etapa so definidos
procedimentos e padres a serem adotados na execuo do processo de
planejamento. Das inmeras definies feitas nesta etapa do processo advm a
necessidade de uma anlise profunda das condies que influenciam as atividades do
processo. Estas condies podem ser identificadas no ambiente em que a empresa se
insere e na sua forma de atuao neste meio. Entre as decises tomadas neste
estgio destacam-se:
Definio dos principais envolvidos no planejamento e controle e das
responsabilidades de cada um.
Nveis hierrquicos a serem adotados e periodicidade dos planos a serem
gerados.
Nvel de detalhe em cada nvel de planejamento e critrios para subdiviso
do plano em itens.
Tcnicas e ferramentas de planejamento a serem empregadas.
Nesta etapa, so tambm tomadas algumas decises iniciais relativas produo, as
quais condicionam a realizao do planejamento nos seus vrios nveis, como a definio
do plano de ataque obra e a identificao de restries realizao das principais
atividades.

Ciclo de Preparao e Avaliao do

Processo
Preparao do Coleta Elaborao Difuso Avaliao do
Processo de de dos das Processo de
Planejamento Informaes Planos Informaes Planejamento

Ciclo do
Planejamento e
Controle

AO

Figura 1. Ciclo de Planejamento (Laufer & Tucker, 1987)

b) Coleta de informaes: a qualidade do processo de planejamento e controle

depende fortemente da disponibilidade de informaes para os tomadores de deciso.
Tais informaes so produzidas, em formatos e periodicidade variadas, por diversos
setores da empresa e tambm por outros intervenientes do processo, tais como
clientes, projetistas, sub-empreiteiros, poder pblico e consultores. Assim, existe a

6
 necessidade de constituir um sistema de informaes relativamente complexo, no qual
os papis dos diferentes responsveis devem ser claramente definidos.
c) Elaborao dos planos: esta etapa a que, geralmente, recebe maior ateno dos
responsveis pelo planejamento. Esta ateno est ligada ao fato de que, neste
momento, forjado o produto do processo de planejamento, ou seja, o plano de obra.
Durante muito tempo ouviram-se interminveis discusses acerca de qual a melhor
tcnica a ser utilizada na elaborao de um plano de produo. Entretanto, ao se
conhecer a natureza do processo de planejamento e controle, conclui-se que diversas
tcnicas podem ser utilizadas simultaneamente. Cada uma delas revela-se mais ou
menos eficiente em funo do tipo de obra, do nvel de plano a ser elaborado, da
habilidade dos responsveis e de outros fatores que vo alm da sua natureza.
d) Difuso das informaes: as informaes geradas a partir da elaborao dos planos
precisam ser difundidas entre os seus usurios, tais como diferentes setores da
empresa, projetistas, sub-empreiteiros e fornecedores de materiais. Cada um dos
clientes internos do processo de planejamento e controle demandam uma parcela de
informao especfica, muitas vezes sob um formato nico. Portanto, importante que
sejam definidos, para cada um deles, a natureza da informao demandada, sua
periodicidade, o formato a ser apresentado e o ciclo de retroalimentao.
e) Avaliao do processo de planejamento: o processo de planejamento deve ser
avaliado de forma a possibilitar a melhoria do processo para empreendimentos
futuros, ou para um mesmo empreendimento, quando for relativamente longo o seu
perodo de execuo. Para tornar possvel tal avaliao, necessria a utilizao de
indicadores de desempenho, no s da produo propriamente dita, mas tambm do
prprio processo de planejamento. necessrio definir a periodicidade dos ciclos de
avaliao, de forma a detectar falhas nas diversas etapas, criando-se, assim,
possibilidades de melhorias. Ciclos muito curtos podem definir tomadas de deciso
pouco amadurecidas, enquanto ciclos muito longos podem resultar numa inrcia que
tende a gerar desmotivao nos envolvidos. As caractersticas prprias da empresa,
da obra e dos intervenientes precisam ser avaliadas para o dimensionamento destes
ciclos.
Em conjunto com a etapa de implementao dos planos elaborados (na Figura 1
denominada de ao), estas etapas formam dois ciclos, o ciclo de planejamento e
controle e o ciclo de preparao e avaliao do processo. O ciclo de preparao e
avaliao do processo tem um carter intermitente e refere-se s definies do
processo de planejamento e controle, que so realizadas no incio do empreendimento, e
s avaliaes deste processo, parciais ou ao final de cada empreendimento. Este ciclo
acontece de forma muito deficiente nas empresas de construo, na medida em que a
grande maioria dedica pouca ateno sua realizao.
O ciclo do planejamento e controle, por sua vez, repete-se vrias vezes durante a
realizao de um empreendimento, em diferentes nveis hierrquicos, baseado nas
definies formuladas a partir do ciclo anterior. Assim, com base nos parmetros e
procedimentos j estabelecidos, realizam-se atividades mais operacionais, tais como a
coleta de dados, a elaborao de planos e a difuso de informaes. Conforme j
comentado, existe uma confuso bastante comum do processo de planejamento e
controle da produo com a preparao de um plano, que se constitui somente em um de
seus subprocessos. Os subprocessos de coleta de dados e difuso de informao so
extremamente deficientes em grande parte das empresas, o que torna incuo os esforos
despendidos em qualquer outro aspecto do processo.

7
3.2 NVEIS HIERRQUICOS DO PLANEJAMENTO
Em funo da complexidade tpica de empreendimentos de construo e da variabilidade
de seus processos (ver Seo 2) existe, em geral, a necessidade de dividir o
planejamento e controle da produo em diferentes nveis hierrquicos. Em linhas gerais,
podem-se definir trs grande nveis hierrquicos na gesto de processos (Neale & Neale,
1986):
Estratgico: refere-se definio dos objetivos do empreendimento, a partir do perfil do
cliente. Envolve o estabelecimento de algumas estratgias para atingir os objetivos do
empreendimento, tais como a definio do prazo da obra, fontes de financiamento,
parcerias, etc.
Ttico: envolve, principalmente, a seleo e aquisio dos recursos necessrios para
atingir os objetivos do empreendimento (por exemplo, tecnologia, materiais, mo de obra,
etc.), e a elaborao de um plano geral para a utilizao destes recursos.
Operacional: relacionado, principalmente, definio detalhada das atividades a serem
realizadas, seus recursos e momento de execuo.
Dentro de cada nvel hierrquico, pode haver a necessidade de se subdividir em outros
nveis, dependendo da natureza do empreendimento. Cada um destes nveis requer
informaes em um nvel de detalhe adequado. Se as informaes so excessivamente
detalhadas, o tomador de deciso tem dificuldade em compreend-las e se gasta muito
tempo disseminando e atualizando as mesmas. Se o plano gerado sem o nvel de
detalhe necessrio, no se consegue utiliz-lo para cumprir a sua funo bsica que
orientar a execuo.
O nvel de detalhe mais adequado depende tambm do grau de incerteza envolvido. Em
empreendimentos nos quais a incerteza elevada no convm fazer, antecipadamente,
um planejamento muito detalhado. Neste caso, a programao das atividades deve ser
realizada num momento mais prximo da execuo, de forma a evitar o excesso de
retrabalhos no processo de planejamento. A hierarquizao do planejamento pode
tambm ser utilizada para proteger a produo dos efeitos nocivos da incerteza (este
aspecto ser discutido na Seo 5).
Quando o grau de incerteza menor (por exemplo, empresas que realizam obras muito
semelhantes), existe a possibilidade de elaborar o plano inicial da obra em um maior nvel
de detalhe. Em alguns casos possvel utilizar padres de processo na gerao dos
planos de obra, tais como seqncias de atividades pr-estabelecidas.
A Figura 2 apresenta o modelo de processo de planejamento proposto na Seo 3.1,
adaptado necessidade de hierarquizao. As etapas de preparao e avaliao do
processo, em geral, so comuns a todos os nveis gerenciais. Elas ocorrem tipicamente
no incio e ao final do empreendimento, mas tambm podem ser realizadas ao longo do
mesmo, em funo de avaliaes intermedirias do processo de planejamento e controle.
As etapas de coleta de informaes, preparao do plano e difuso de informaes, por
sua vez, ocorrem em diferentes nveis gerenciais, possuindo caractersticas prprias
quanto periodicidade, participao dos intervenientes, tcnicas utilizadas, etc. Para cada
nvel, devem-se definir os principais intervenientes, as entradas e as sadas de dados, o
nvel de detalhe e as ferramentas utilizadas para a gerao de planos.

8
 Preparao do
Processo

Coleta de Elaborao Difuso de

Informaes de Plano Informaes
Nvel 1
AO

Coleta de Elaborao Difuso de

Informaes de Plano Informaes
Nvel 2
AO

Coleta de Elaborao Difuso de

Informaes de Plano Informaes
Nvel n

AO

Avaliao do
Processo

Figura 2. Processo de planejamento e controle da produo hierarquizado

9
3.3 RESPONSABILIDADE PELO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
comum associar o planejamento e controle atividade desenvolvida por um funcionrio
ou departamento. Esta forma de organizao tradicional tem demonstrado ser ineficaz,
pelo fato de que a pessoa ou setor responsvel pelo planejamento no tem poder de
deciso para fazer com que seus planos sejam implementados. A gerncia, por sua vez,
possui poder para implementar as decises, mas no o tempo disponvel, necessrio para
desenvolver atividades relacionadas ao planejamento, tais como coletar dados, gerar
planos de obra ou disseminar informaes.
Este aparente paradoxo gera a necessidade de trabalho em equipe, incluindo a diretoria
da empresa, gerentes de obra, engenheiro de planejamento (se houver), mestres de obra,
sub-empreiteiros, estagirios e lderes de equipe. Desta forma, viabiliza-se a integrao
do processo de tomada de decises com as demais atividades envolvidas no
planejamento e controle. A partir da definio do planejamento e controle como um
processo, constitudo por vrias atividades, pode-se definir o papel de cada interveniente
neste processo. Por exemplo, a alta gerncia da empresa, em geral, tem um papel
importante na preparao e avaliao deste processo, assim como no estabelecimento de
diretrizes para a elaborao de planos de obra. A gerncia da obra, por sua vez, deve
envolver-se fortemente no planejamento operacional e na remoo de restries, e
tambm estimular o comprometimento dos agentes de produo (mestre de obras, sub-
empreiteiros e operrios) com as metas da produo. Neste quadro, o engenheiro de
planejamento (ou departamento de planejamento) passa a cumprir um papel de
coordenao do processo e no mais de executor nico.

4 DIRETRIZES PARA A MELHORIA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO

De forma a facilitar a organizao do texto, as diretrizes, propostas no presente trabalho,

para a melhoria do processo foram reunidas em nove grandes tpicos, os quais esto
apresentados a seguir. Tais diretrizes so baseadas em vrias fontes de informao
(reviso bibliogrfica, estudos de caso, entrevistas) e nortearam o desenvolvimento do
modelo apresentado na Seo 5 do presente trabalho.

4.1 VNCULO COM A ESTRATGIA COMPETITIVA

Como qualquer outro processo gerencial de uma organizao, o planejamento e controle
da produo deve ser coerente com a sua estratgia competitiva. Assim, as decises de
planejamento no podem ser analisadas de forma isolada, mas devem ser discutidas
luz das prioridades competitivas da empresa (por exemplo, custo, qualidade do produto,
flexibilidade de sada, velocidade de entrega, confiabilidade de entrega, etc.), as quais
dependem do mercado no qual a mesma se insere. A definio destas prioridades de
fundamental importncia, j que, em geral, uma empresa no pode ter um bom
desempenho em todas as dimenses competitivas.
Do ponto de vista do planejamento e controle da produo, um dos principais
desdobramentos da estratgia competitiva da empresa a sua estratgia de produo.
Neste nvel so tomadas decises estratgicas relativas funo produo para a
empresa como um todo, tais como a seleo de tecnologia, o tipo de relacionamento com
fornecedores, a forma de contratao da mo-de-obra, etc.

10
Tanto a estratgia competitiva como a estratgia de produo podem ser definidas
atravs de um processo de planejamento estratgico ou emergir espontaneamente dentro
da organizao. Em ambos os casos importante que as principais decises estratgicas
sejam devidamente explicitadas e disseminadas, de forma a serem consideradas no
processo de planejamento e controle da produo.
Ainda dentro do escopo das decises estratgicas na indstria da construo, existe o
planejamento estratgico do empreendimento. Neste nvel decisrio so definidos os
objetivos do empreendimento em termos de custo, prazo e qualidade. Tal como
praticado na indstria da construo, o planejamento estratgico do empreendimento
pode ser situado mais adequadamente como uma etapa inicial do processo de projeto,
embora seja uma atividade inerentemente de planejamento.

4.2 CONSIDERAO DA NATUREZA DOS PROCESSOS DE PRODUO

O aumento da eficcia do planejamento e controle passa necessariamente pela adequada
considerao da natureza do processo de produo na construo civil. Neste sentido,
importante que os custos da produo sejam avaliados sob um enfoque operacional,
levando em conta a necessidade de reduzir a parcela de atividades que no agregam
valor ao produto.
O modelo conceitual dominante na construo civil costuma definir a produo como um
conjunto de atividades de converso, que transformam os insumos (materiais,
informao) em produtos intermedirios (por exemplo, alvenaria, estrutura, revestimentos)
ou final (edificao), conforme ilustra a Figura 3. Este o modelo adotado nos
oramentos paramtricos, que so tipicamente segmentados por produtos intermedirios
(elementos da edificao), e tambm nos planos de obra, nos quais so normalmente
representadas apenas as atividades que agregam valor, ou seja, o fluxo de montagem
do produto. No caso dos oramentos paramtricos, existe o agravante de que os produtos
intermedirios definidos pelos servios guardam uma pequena relao com o processo de
produo no canteiro.

Mo de Obra Processo de Produtos

Informao Produo

Figura 3. Modelo conceitual de processo dominante na construo

Nos ltimos anos, o modelo de processo tradicional tem sido bastante criticado e esforos
tm sido realizados no sentido de obter um modelo que represente, mais adequadamente,
a natureza do processo de produo. A Figura 4 apresenta o modelo de processo da
Produo Enxuta (Lean Production), segundo o qual um processo pode ser entendido
como um fluxo de materiais, desde a matria prima at o produto final. Nesta lgica,
cada processo de produo passa a ser entendido como um conjunto de atividades de
transporte, espera, processamento e inspeo.
Este modelo aplicvel no s a processos de produo, que tm um carter fsico, mas
tambm a processos de natureza gerencial, tais como planejamento e controle,
suprimentos, projeto. Neste caso, ocorre o transporte, espera, processamento e inspeo
de informaes, ao invs de materiais. Por exemplo, no processo de projeto os principais
dados de entrada so as informaes relativas s necessidades dos clientes e s

11
caractersticas do terreno, que, aps sucessivas atividades, so transformadas no produto
projeto (arquitetnico, estrutural, instalaes, etc.).
So as atividades de processamento que normalmente agregam valor ao produto, ou
seja, transformam as matrias-primas ou componentes nos produtos requeridos pelos
clientes, sejam eles internos ou externos. Entretanto, nem toda a atividade de converso
agrega valor ao produto. Por exemplo, a necessidade de retrabalho indica que uma
atividade de processamento foi executada sem agregar valor.

Transporte Espera Processamento Inspeo

Figura 4. Modelo de processo da Nova Filosofia de Produo (Koskela, 1992)

Na construo civil, as operaes que no agregam valor correspondem a um elevado

percentual do tempo gasto pela mo de obra (em mdia, cerca de dois teros do total).
Alm disto, nas atividades de fluxo que muitas das perdas do setor ocorrem, tais como
quebras de materiais no transporte e na estocagem, esperas por falta de sincronia entre
processos, custos financeiros dos estoques, etc.
No paradigma da Produo Enxuta, a eficincia dos processos pode ser melhorada e as
suas perdas reduzidas no s atravs da melhoria da eficincia das atividades de
converso e de fluxo, mas tambm pela eliminao de algumas das atividades de fluxo.
Este objetivo pode ser atingido no processo de planejamento e controle da produo
atravs do estudo cuidadoso dos fluxos fsicos de materiais no canteiro de obras. Cabe
salientar que o princpio da eliminao de atividades de fluxo no deve ser levado ao
extremo. Existem diversas atividades que no agregam valor, mas que so essenciais
eficincia global dos processos, como, por exemplo, controle dimensional, treinamento da
mo de obra, instalao de dispositivos de segurana.
Alm do fluxo de montagem e dos fluxos fsicos de materiais, existe um outro tipo de fluxo
na produo que necessita ser devidamente gerenciado no processo de planejamento e
controle da produo, denominado fluxo de trabalho. Este fluxo refere-se ao conjunto de
operaes realizadas por cada equipe no canteiro de obras. Existe uma srie de diretrizes
que devem ser consideradas no processo de planejamento e controle da produo, entre
as quais se destaca a necessidade de sincronizar as equipes, tanto quanto possvel, de
forma a manter um fluxo de trabalho contnuo, evitando-se a ocorrncia de picos ou
depresses na demanda de trabalho. Em suma, o processo de planejamento e controle
da produo deve considerar a necessidade de gerenciar os fluxos de montagem,
materiais e/ou informaes e trabalho, focando na eliminao das atividades que no
agregam valor.

4.3 PADRONIZAO E FORMALIZAO

O processo de planejamento, pela imaturidade e inconsistncia usualmente verificadas,
pode assumir diferentes formatos e procedimentos dentro de uma mesma organizao,
introduzindo variabilidade neste processo. A padronizao de alguns elementos do
planejamento e controle facilita o entendimento externo acerca de tal processo, bem como

12
tende a diminuir a ocorrncia de desvios ocasionados pela introduo de intervenientes
no familiarizados com os procedimentos. Assim, devem ser definidos alguns padres
tcnicos para o processo de planejamento, tais como a estrutura de segmentao em
atividades, critrios para zoneamento da obra (ver Seo 4.4) e algumas relaes de
precedncias entre atividades, principalmente aquelas diretamente vinculadas ao plano
de ataque obra.
O planejamento deve ter um certo grau de formalizao (sem torn-lo excessivamente
burocrtico). Esta medida contribui para garantir a consistncia entre os vrios nveis
gerenciais e viabiliza a coleta de dados para a retroalimentao. O grau de formalizao
deve ser identificado em funo do delineamento organizacional existente. Empresas com
hierarquias mais acentuadas e com maior especializao tendem a necessitar de
processos mais burocratizados e privilegiar a padronizao como principal instrumento de
coordenao. J aquelas empresas de estrutura hierrquica mais orgnica apresentam
preferncia pelo uso da superviso direta como principal instrumento de coordenao,
criando uma estrutura de interligao caracterizada pelo contato entre os diversos
intervenientes, o que favorece um processo de planejamento com menor grau de
burocratizao. Destaca-se, assim, a necessidade de perceber caractersticas
organizacionais intrnsecas, que influenciam de forma marcante o processo de
planejamento.

4.4 SEGMENTAO DA OBRA EM PACOTES DE TRABALHO

A elaborao dos planos de obra deve ser baseado na definio de pacotes de trabalho,
ao invs de definir metas atravs de percentuais de servios executados. Cada pacote de
trabalho deve ter explicitados a ao a ser executada, a equipe responsvel, o elemento a
ser construdo, e o local onde o trabalho ser realizado. Estas definies facilitam o
controle da produo e estimulam a terminalidade do trabalho de cada equipe em cada
posto ou rea. Cada empresa pode definir critrios para a segmentao do trabalho em
atividades e em zonas de trabalho, os quais dependem do tipo de obra a ser executada
(por exemplo, incorporaes, obras industriais, reformas), da natureza do trabalho das
equipes envolvidas, bem como do grau de controle que a empresa pretende imprimir
produo. A partir destes critrios pode ser definida uma Estrutura de Diviso do Trabalho
(WBS - Work Breakdown Structure) para cada obra individualmente ou padronizada para
um conjunto de obras da empresa, caso as mesmas sejam semelhantes. Um exemplo de
padro de segmentao do trabalho em atividades, apresentado esquematicamente na
Figura 5.

OBRA

In s ta la e s In s ta la e s
A lve n a ria C o b e rtu ra
H id r u lic a s E l trica s

M a rc a o E le va o R asgos T u b u la e s E n fia o

Figura 5. Exemplo de um WBS

13
O zoneamento busca identificar reas de trabalho para as diferentes equipes, de forma a
facilitar a designao dos pacotes de trabalho. Cada rea de trabalho representa uma
unidade de controle da produo. Por exemplo, a unidade de controle do servio
Alvenaria pode ser definida como "pavimento" ou parede e, dessa forma, tanto o
acompanhamento da marcao e da elevao ser efetuado seguindo uma dessas
unidades bsicas. Assim, no momento da designao da tarefa, a equipe ir receber uma
ordem de servio que relaciona, por exemplo, a marcao de um determinado nmero de
paredes previamente numeradas.

4.5 MODELAGEM DO FLUXO DE INFORMAES

A etapa de preparao do processo de planejamento e controle deve, necessariamente,
envolver o desenho do seu fluxo de informaes, a partir da identificao das demandas
dos diferentes participantes deste processo em termos de informaes necessrias.
Conforme foi salientado na Seo 2, a definio dos sistemas computacionais deve partir
do desenho deste fluxo, e no o oposto.
Dada a complexidade deste processo, importante que este fluxo de informaes seja
descrito formalmente, atravs de uma representao grfica. A sua adequada
documentao permite o estabelecimento de um padro de processo, facilitando a sua
disseminao e aprimoramento. Existem algumas ferramentas da rea de anlise de
sistemas que podem ser empregadas para esta finalidade. A ferramenta mais utilizada o
diagrama de fluxo de dados (DFD), cuja simbologia est apresentada na Figura 6. Ao
DFD devem estar associados outros documentos (por exemplo, check lists) que definem o
contedo das informaes em mais detalhe, os procedimentos e as ferramentas para a
troca das mesmas.

ENTIDADE

FLUXO DE DADOS

PROCESSO

ARMAZENAMENTO DE
DADOS

Figura 6. Smbolos utilizados para o traado do DFD (Kendall & Kendall, 1991)

A Figura 7 apresenta um exemplo de DFD utilizado para representar parcialmente o

processo de planejamento e controle de uma empresa. Esse DFD denominado de
diagrama de contexto, uma vez que apresenta apenas uma viso geral de todo o
processo. Cada sub-processo representado no diagrama ("planejamento de longo prazo"
e "planejamento de curto prazo") pode ser mais detalhado atravs de outros DFDs. Junto
s setas, que representam os fluxos de dados, est descrita a natureza da informao
(por exemplo, "solicitao de compras", "previso de custos mensais", etc.) envolvida na
comunicao entre os sub-processos e entre estes e as entidades externas (por exemplo,
"obra", "compras", "financeiro").

14
Pode-se tambm representar de forma mais simplificada o processo de planejamento e
controle atravs de um fluxograma convencional. Esta alternativa tem a vantagem de ser
de mais simples compreenso por parte dos envolvidos. A sua grande desvantagem est
no fato de que so representadas apenas as atividades a serem realizadas e sua
seqncia, e no a natureza das informaes trocadas.

Diagrama de Contexto

Processo de Planejamento da Produo

Previso de
1 custos mensais
PROJETOS FINANCEIRO
Informaes sobre
Plano de disponib. financeira
Longo
Prazo

ORAMENTO
Informaes para
correes de desvio
Informaes
OBRA
sobre
Solicitao de andamento das Diretrizes p/
aprovao obras sobre andamento
de compra dos servios Informaes sobre
andamento dos
2 servios e
necessidades de
Plano de recursos
Curto
Prazo
COMPRAS Informaes sobre
materiais p/ obra FORNECEDORES

Solicitao de
compras

Informaes sobre compras Informaes sobre compras

condies de pagamento condies de pagamento

Figura 7. Exemplo de DFD representando o sistema de planejamento real de uma

empresa.

15
4.6 FUNO CONTROLE
A funo controle deve ser efetuada em tempo real, ou seja, seu papel orientar a
realizao de aes corretivas durante a realizao dos processos. Assim, muda-se o
papel do controle de uma postura reativa para uma postura pr-ativa, na qual o conceito
de controle expande-se para alm da idia de inspeo ou verificao, para,
efetivamente, assumir o papel de correo das causas estruturais dos problemas. Para
que isto ocorra necessrio que o ciclo de retroalimentao seja rpido e que as
informaes cheguem num formato adequado aos tomadores de deciso.
Dentro do possvel, importante que a empresa procure integrar os sistemas de controle.
Por exemplo, os mesmos ciclos de controle nos quais se avalia o atingimento de metas
fsicas da produo poderiam envolver tambm o gerenciamento de custos, fluxos fsicos
e segurana do trabalho. Este tipo de integrao reduz os custos dos sistemas de
informao e, ao mesmo tempo, facilita a manuteno da consistncia dos dados
referentes a diferentes aspectos da produo.
Outra necessidade de avano para a funo controle a utilizao de indicadores, de
forma a evitar que as decises sejam tomadas com base apenas na intuio e
experincia. Devem ser utilizados tanto indicadores referentes ao processo de
planejamento quanto ao desempenho da produo, visando identificao precisa da
origem do problema encontrado. importante tambm que existam indicadores
relacionados a diferentes nveis gerenciais, sendo alguns expressos em metas fsicas,
mais voltados ao controle a nvel operacional, e outros em termos de custo. A diversidade
da natureza destes indicadores fundamental para a motivao e envolvimento dos
vrios nveis gerenciais no processo de planejamento.

4.7 MINIMIZAO DOS EFEITOS NOCIVOS DA INCERTEZA E VARIABILIDADE

Uma dos objetivos do planejamento minimizar os efeitos nocivos da incerteza e
variabilidade, que so inerentes atividade de construo. A falta de planejamento tende
a tornar o processo de produo muito vulnervel incerteza e variabilidade, resultando
na ocorrncia de interrupes na execuo dos servios, mudanas bruscas de ritmo, e
outros problemas que tendem a afetar a sua eficincia e a eficcia.
Existem diversas formas de proteger a produo da incerteza e variabilidade. Uma delas
atravs da hierarquizao do processo de planejamento, j discutida na Seo 3.2, na
qual algumas decises so adiadas, at que se tenha mais informaes sobre a
disponibilidade ou no de determinados recursos. Neste caso, programa-se a utilizao
de recursos, sejam eles, financeiros, fsicos (materiais, equipamentos, mo de obra) ou de
espao, somente quando eles j esto devidamente comprometidos.
Uma outra forma de evitar problemas desta natureza alocar recursos redundantemente.
Ou seja, se necessrio, pode haver a alocao de recursos acima do mnimo necessrio
(por exemplo, equipamentos cuja quebra tem um impacto muito negativo na produo).
Perde-se em eficincia, mas ganha-se em confiabilidade, o que pode tornar a operao
envolvida probabilisticamente mais econmica.

4.8 ENTRAVES COMPORTAMENTAIS

Para que o planejamento e controle da produo seja devidamente implementado, deve
haver o comprometimento da alta e mdia gerncia, incluindo a alocao efetiva de tempo
por parte destas ao processo. Esta questo bastante crtica, medida que os gerentes
possuem um trabalho de natureza muito fragmentada, estando freqentemente

16
envolvidos com a tomada de decises. Assim, o envolvimento mais intenso do gerente de
produo, conforme sugerido na Seo 3.3, requer uma mudana de percepo, na qual
algumas atividades de planejamento e controle passem a ser consideradas como
inerentes a sua funo. Considerando que os resultados da mudana, muitas vezes, no
so percebidos em curto prazo, necessrio que exista constncia de propsitos.
O processo de planejamento e controle da produo deve ser um processo compartilhado
por vrios setores da empresa, em diferentes nveis gerenciais. Sobretudo, tem sido
observado uma crescente participao da equipe de produo no planejamento e
controle, na medida que diversas atividades de planejamento (reunies, planejamento
detalhado, etc.) so realizadas na prpria obra, com a intensa participao do gerente da
mesma. Assim, importante desenvolver o sistema de planejamento e controle atravs
de um processo participativo, com a participao dos diversos setores envolvidos. Este
tipo de abordagem torna mais simples a identificao das necessidades dos diversos
usurios do planejamento e tambm tende a facilitar a aceitao das mudanas.
Em geral, as empresas interessadas em modificar seus mtodos de planejamento e
controle necessitam passar por um processo de treinamento, que inclui a aprendizagem
de novos conceitos e tcnicas, assim como um trabalho de mudana comportamental.

4.9 TECNOLOGIA DA INFORMAO

A definio dos sistemas computacionais a serem utilizados numa organizao um
processo bastante complexo, em funo da elevada velocidade de introduo de
inovaes na industria da informtica. Assim, a introduo de novas tecnologias de
informao (software e hardware) deve ser planejada a mdio prazo pela empresa,
prevendo estgios de implantao, de forma a considerar a sua capacidade de
investimento. importante salientar que o sucesso da implementao de novas
tecnologias depende, necessariamente, de investimentos em treinamento do pessoal
envolvido.
Embora o presente documento preconize o foco inicial da melhoria no processo gerencial
e em mudanas comportamentais, importante que o planejamento do novo sistema de
planejamento e controle leve em conta as tendncias de desenvolvimento da tecnologia
da informao. Tais tendncias so difceis de se prever a longo prazo, mas devem ser
consideradas, de forma a evitar que o desenho do processo no utilize todo o potencial da
tecnologia disponvel empresa, ou que as mudanas em sistemas computacionais a
serem implementadas a mdio e longo prazo representem reformulaes radicais
excessivamente caras e demoradas.
Algumas tendncias importantes podem ser apontadas quanto utilizao da tecnologia
da informao no processo de planejamento e controle:
a) A maioria das empresas tem optado por utilizar pacotes comerciais disponveis no
mercado para planejamento, oramento, projeto, etc., ao invs de sistemas
desenvolvidos por encomenda (in house). Os pacotes comerciais tm custos bastante
reduzidos e normalmente sofrem uma atualizao mais rpida, em funo da intensa
retroalimentao obtida de um grande nmero de usurios. Alguns destes pacotes
possuem muitas interfaces com outros softwares e tm evoludo no sentido de se
tornarem mais flexveis.
b) A grande dificuldade decorrente da compra de pacotes computacionais comerciais o
emprego isolado dos mesmos, formando ilhas de automao dentro da organizao
(ver Seo 2.3). A inexistncia de interfaces adequadas entre os pacotes provoca a

17
 perda de parte das informaes transmitidas de um usurio para o outro (por exemplo,
entre projetistas), ou mesmo a necessidade de gerar a mesma informao mais de
uma vez (este fato tem sido observado nas empresas do setor, com relao ao
oramento e planejamento). Tais interfaces no se restringem a rotinas
computacionais, mas envolvem tambm mecanismos de traduo da informao de
um formato para outro. Por exemplo, a medio automtica de quantitativos para o
oramento, a partir de um desenho em CAD, requer a traduo de uma linguagem
grfica (linhas, planos, etc.) em quantidades de servios.
c) O desenvolvimento destas interfaces bastante caro, quando realizado
individualmente por uma organizao. Assim, o desenvolvimento de sistemas
integrados a partir de pacotes comerciais requer um esforo setorial, no qual sejam
desenvolvidos modelos padronizados do processo e do produto de construo, que
traduzam as informaes em diferentes formatos, em funo das demandas de
diferentes intervenientes. Vrios esforos tm sido desenvolvidos no sentido de
desenvolver tais modelos. Entre estes se pode destacar algumas iniciativas estatais
por parte da Unio Europia e, no mbito privado, a International Alliance for
Interoperability (IAI), liderada por alguns institutos de pesquisa e fabricantes de
pacotes CAD.
d) A implementao de tais modelos depende de uma arquitetura de sistemas adequada
para a sua representao. Neste sentido, a tendncia atual a utilizao de uma
linguagem orientada a objeto, na qual os vrios elementos do produto (por exemplo,
porta, estrutura, viga, etc.) e seus atributos (dimenses, composio, etc.) so
representados atravs de objetos. Este tipo de sistema tem como principal vantagem
a eficincia com que manipula as informaes sobre o produto edificao e as traduz
para o formato adequado a cada um dos diferentes intervenientes do processo de
construo (projetistas, oramentistas, gerentes de produo, etc.). Entretanto, esta
tecnologia existe apenas para fins de prottipo para demonstrao, devendo levar
ainda alguns anos para que seja incorporada em pacotes comerciais.
e) Outra importante tendncia de utilizao de tecnologia da informao o uso das
chamadas Project Extranets. Estas se constituem em servios prestados por
empresas especializadas, as quais oferecem um repositrio central de dados,
acessado pela internet e um conjunto de ferramentas computacionais para o
gerenciamento de empreendimentos. So ambientes bastante adequados para de
equipes de projeto e produo cujos membros tm seus escritrios distantes um dos
outros.

5 MODELO GERAL DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

Nesta Seo apresentado um modelo geral para o processo de planejamento, que pode
ser utilizado como ponto de partida para o desenvolvimento de sistemas de planejamento
e controle especficos. Este modelo consiste numa generalizao deste processo,
realizada a partir de vrios estudos de caso realizado pelo NORIE/UFRGS em empresas
de construo. A descrio do modelo dividida em cinco estgios, os quais
correspondem respectivamente s etapas de preparao do processo, planejamento de
longo prazo, planejamento de mdio prazo, planejamento de curto prazo e avaliao do
processo (ver Figura 2). Optou-se pela diviso do processo em trs nveis hierrquicos
por ser o nmero mais freqentemente encontrado entre as empresas do setor.

18
5.1 PREPARAO DO PROCESSO
Conforme foi apresentado na Seo 3.1, a preparao do processo envolve tanto a
definio de procedimentos e padres do processo de planejamento e controle, como
tambm algumas decises iniciais, relativas ao processo de produo, podendo ser
dividido nas seguintes etapas:
a) Decises preliminares do processo: estas decises so inerentes ao processo de
planejamento e controle, tais como a quantidade de nveis hierrquicos, a freqncia
de replanejamento em cada nvel, o formato de planos, indicadores a serem
coletados, o papel dos diferentes intervenientes, bem como ajustes no fluxo de
informaes que respalda o processo.
b) Definio de padres de planejamento: envolve a definio de alguns padres a
serem empregados na realizao do planejamento e controle. Entre os principais
padres destacam-se o WBS (work breakdown structure) e o zoneamento da obra em
reas de trabalho (ver Seo 4.4).
c) Identificao de restries: tais restries dizem respeito a dificuldades de acesso
obra e arranjo fsico, limitaes de recursos fsicos, como, por exemplo, materiais,
mo de obra e equipamentos, ou financeiros, e comprometimento dos recursos da
empresa em outros empreendimentos.
d) Definio do plano de ataque: esta atividade desenvolvida em paralelo com a
identificao de restries existentes no ambiente da obra. Ela consiste na definio
dos fluxos de trabalho das principais atividades da produo. Por exemplo, em
empreendimentos residenciais, algumas empresas iniciam a obra pela construo das
torres de baixo para cima (estrutura e alvenaria), executam revestimentos de cima
para baixo e depois realizam os servios relativos periferia (pilotis, entrada do
prdio, garagens, etc.). Neste momento importante tambm a definio dos
principais fluxos de materiais, os quais devem ser devidamente representados numa
planta de layout do canteiro.
O grau de detalhamento e padronizao do plano de ataque obra varia de empresa para
empresa. Por exemplo, algumas empresas definem um plano bsico, padronizado, para
todas as obras, uma vez que as mesmas so muito semelhantes. Por outro lado, outras
empresas, que realizam obras relativamente complexas em prazos reduzidos, tais como
reformas em hospitais e indstrias, necessitam realizar um grande esforo no incio do
processo de planejamento, no sentido de definir um plano de ataque especfico para cada
obra, que tende a ser bastante detalhado, em funo do ritmo acelerado de execuo e
do elevado nmero de restries existentes.

19
 PREPARAO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

ORIGEM ETAPAS DESTINO

Elaborar 1 Estabelecer
Planejamento Decises
Estratgico do Preliminares
Empreendimento

5 Estudar 8
2 Estratgia de
Elaborar Ataque
Projeto e
Especificaes
6 Estabelecer 9
3 Padres de
Projetar planejamento
Receitas
Planejamento
7 Identificar 10
de Longo
4 restries Prazo
Elaborar
Oramento

INFORMAES
1. Planejamento Estratgico do Empreendimento
2. Projeto e Especificaes Tcnicas
3. Projeo de Receitas
4. Oramento detalhado
5. Decises preliminares relevantes ao estudo da estratgia de ataque a obra
6. Decises preliminares relevantes definio de padres de planejamento
7. Decises preliminares relevantes identificao das restries da obra
8. Estratgia de ataque a obra
9. Padres de Planejamento
10. Explicitao das restries da obra
Figura 8. Etapa de preparao do processo

As decises envolvidas nesta etapa, normalmente, requerem a participao da alta

direo da empresa, uma vez que necessria uma viso geral da organizao e
tambm bastante experincia em empreendimentos semelhantes. Dependendo de como

20
a empresa organizada, pode haver tambm a participao do gerente de produo e
tambm de um consultor da rea de planejamento.
As principais informaes necessrias para a realizao desta etapa so originrias de
outros processos da empresa, anteriores ao planejamento e controle. So eles:
a) Planejamento estratgico do empreendimento: conforme foi comentado na Seo
4.1, o planejamento estratgico do empreendimento no faz parte do processo de
planejamento e controle da produo propriamente dito, estando muito mais vinculado
s etapas iniciais do processo de projeto. Entretanto, esse processo gera informaes
de grande importncia para o planejamento a nvel ttico, como alguns marcos
(milestones) importantes do processo de produo - datas de incio da obra,
concluso da estrutura, entrega das unidades, etc.
b) Projeo de receitas: este processo gerado como parte da projeo do fluxo de
caixa geral do empreendimento, que utilizado para avaliar a viabilidade econmica-
financeira do mesmo. A natureza das receitas varia muito de empreendimento para
empreendimento, podendo ser resultado, por exemplo, do aporte de investidores, da
venda de unidades para clientes finais, ou do pagamento de parcelas pelo rgo
contratante, a partir de medies de servios.
c) Projeto e especificaes: correspondem ao produto final do processo de projeto. Em
geral, entregue em etapas, sendo necessrio sobrepor, temporalmente, os
processos de projeto e produo. Assim, a etapa de preparao do planejamento e
controle , normalmente, realizada antes da concluso do projeto completo.
d) Oramento detalhado da obra: em geral antecede o processo de planejamento.
Deve haver preocupaes no sentido de produzir informaes num formato adequado
ao processo de planejamento. Estes formatos devem ser definidos a partir do fluxo de
informaes, identificadas as necessidades de cada um dos intervenientes. medida
que o oramento passa ter um formato mais operacional, ou seja, expresso mais em
termos de atividades de produo do que em funo de elementos geomtricos do
projeto (servios), a sua elaborao pode ser integrada etapa de preparao do
processo de planejamento e controle.

5.2 PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO

O planejamento de longo prazo consiste no primeiro planejamento a nvel ttico. Tem
como principal produto o plano mestre (master plan). Neste nvel so definidos os ritmos
em que devero ser executados os principais processos de produo. Em conjunto com
os dados do oramento, o ritmo define um fluxo de despesas que deve ser compatvel
com o estudo de viabilidade, realizado ainda na fase do planejamento estratgico do
empreendimento.
O plano mestre deve ser atualizado periodicamente, em funo de mudanas no
andamento da obra, motivadas por atrasos na execuo, mudanas no fluxo de receitas,
ou por outros fatores. As principais atividades envolvidas nesta etapa do processo so as
seguintes (Figura 9):

21
 PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO
COLETA E PREPARAO DIFUSO DA
ORIGEM AO DESTINO INFORMAES
ANLISE DOS PLANO INFORMAO

Planejamento 8. Estratgia de ataque obra

Gerar do 9. Padres de Planejamento
estratgico
Fluxo de
do empreen- 10. Explicitao de restries da obra
Caixa 15 dimento. 11. Plano de mdio prazo e indicadores
8, 9, 10 de desempenho da produo
13 14
16 12. Informaes para a preparao do
12 17
Coletar Preparar Difundir Preparao plano de longo prazo
Preparao
do
Informaes Plano Plano do Processo 13. Cronograma da Obra para anlise
de compatibilizao financeira
processo
17 14. Fluxo de caixa e proposies de
17
19 alterao no cronograma
18
Planejamento 11 Programar Difundir Adquirir Planejamento 15. Fluxo de Caixa
de mdio Recursos programao Materiais de Mdio 16. Cronograma da Obra para
prazo Classe 1 de recursos Prazo Formatao Final
17. Cronograma da Obra Formatado
20 Contratar 18. Programao de Recursos Classe 1
mo de 19. Programao explicitando datas-
obra marco para compra de materiais
classe 1
20. Programao explicitando datas-
Comprar ou marco para contratao de mo de
21 alugar obra
equipamentos
21. Programao explicitando datas-
marco para compra e/ou aluguel de
equipamentos
Figura 9. Etapa de planejamento de longo prazo

22
a) Coletar informaes: as informaes necessrias para a gerao do plano mestre no
incio da obra so provenientes, principalmente, da etapa de preparao do processo
de planejamento. Ao se revisar o plano mestre durante a obra, necessrio contar
tambm com informaes provenientes dos nveis inferiores de planejamento,
principalmente do planejamento de mdio prazo.
b) Gerar fluxo de caixa: a partir do plano mestre, elabora-se um fluxo de caixa mais
detalhado que aquele gerado no incio do empreendimento. Assim, os principais
indicadores economico-financeiros, utilizados para avaliar a viabilidade do
empreendimento (taxa interna de retorno, margem de lucro, dique financeiro, etc.),
podem ser recalculados a partir de informaes mais precisas sobre o processo de
produo. Algumas vezes, necessrio modificar o plano mestre da obra, de forma a
tornar favorvel o fluxo de despesas da obra, principalmente em funo das altas
taxas de juros praticadas no pas. O fluxo de caixa gerado a base para o controle
financeiro da obra.
c) Preparar plano: vrias tcnicas podem ser utilizadas para gerar o plano mestre,
sendo as principais o diagrama de Gantt, as redes ou diagramas de precedncia de
atividades, e a linha de balano. A tcnica de linha de balano tem a vantagem, em
relao s duas primeiras, de apresentar explicitamente o fluxo de trabalho das
diferentes equipes na obra. Isto facilita a definio de ritmos que garantam a
continuidade do trabalho das principais equipes de produo, que um dos requisitos
ao aumento da eficincia das mesmas. Conforme foi discutido na Seo 3.2, o grau de
detalhe utilizado neste plano varivel, dependendo, principalmente, da incerteza
envolvida no processo de produo.
O plano mestre serve de ponto de partida para a realizao do planejamento de mdio
prazo. Em funo de restries na obra, principalmente de carter financeiro, pode
haver a necessidade de ajustar algumas decises tomadas na etapa de preparao
do processo. Em funo disto observa-se na Figura 9 uma retroalimentao do
planejamento de longo prazo para a etapa anterior.
d) Difundir o plano mestre: o plano mestre dever ser apresentado em um ou mais
formatos, em funo da necessidade de seus usurios. Normalmente, a difuso da
informao ocorre no somente atravs do envio de documentos ou cartazes, mas
tambm verbalmente atravs da realizao de reunies. Algumas empresas realizam
reunies com os principais usurios do plano mestre no incio da obra e toda a vez
que existirem alteraes substanciais no mesmo.
e) Programar recursos Classe 1: envolve recursos cuja programao de compra,
aluguel e/ou contratao deve ser realizada a partir do planejamento de longo prazo.
Caracterizam-se, geralmente, por longo ciclo de aquisio e pela baixa repetitividade
deste ciclo, tais como elevadores, cermica para revestimento e esquadrias de
madeira. O lote de compra, geralmente, corresponde ao total da quantidade de
recursos a serem utilizados.
f) Difundir programao de recursos: uma vez gerada a programao de recursos
Classe 1, esta deve ser disseminada aos setores de recursos humanos para a
contratao de mo de obra e de suprimentos para a aquisio dos materiais e
equipamentos necessrios (coluna Ao na Figura 9). Este nvel de programao de
recursos tambm define o momento de contratao dos principais sub-empreiteiros.

23
A elaborao do plano de longo prazo inicial exige um esforo relativamente grande,
sendo comum a utilizao de pacotes computacionais. Nas empresas maiores, este
plano, em geral, elaborado por um profissional especializado em planejamento,
podendo o mesmo ser um funcionrio contratado ou um prestador de servios. Nas
empresas menores, esta tarefa tende a ser realizada pelo prprio gerente da obra. Em
ambos os casos, o plano mestre e o fluxo de caixa detalhado normalmente so
submetidos aprovao da alta direo da empresa. Nesta avaliao deve ser
considerada a necessidade de integrar o planejamento dos vrios empreendimentos da
empresa.
O plano mestre, em geral, conta com um nmero bastante elevado de atividades, sendo,
o mesmo, distribudo a vrios usurios, tais como, gerncia da obra, sub-empreiteiros,
projetistas, responsvel por compras, departamento de pessoal, setor financeiro, etc.
Assim, necessrio preparar o plano e seus possveis desdobramentos em diferentes
formatos, que facilitem a obteno das informaes necessrias para cada um destes
usurios.

5.3 PLANEJAMENTO DE MDIO PRAZO

O planejamento de mdio prazo constitui-se num segundo nvel de planejamento ttico,
que faz a vinculao entre o plano mestre e os planos operacionais. Neste nvel, o
planejamento tende a ser mvel, sendo, por esta razo, denominado de look ahead
planning (planejamento olhado para frente). Os servios definidos no plano mestre so
detalhados e segmentados nos lotes em que devero ser executados, de acordo com o
zoneamento estabelecido.
comum haver muitas variaes entre os procedimentos adotados por diferentes
empresas neste nvel de planejamento. Em obras de incorporao, o ciclo de
replanejamento tipicamente bi ou trimestral, sendo os planos atualizados mensalmente.
Algumas empresas subdividem o planejamento de mdio prazo em dois nveis
hierrquicos, um com ciclo mensal e outro com ciclo trimestral. Por outro lado, em obras
muito rpidas ou com elevado grau de incerteza, o ciclo do planejamento de mdio prazo
tende a ser menor, tipicamente semanal.
Uma das principais funes do planejamento de mdio prazo a remoo de restries
no sistema de produo. O mecanismo de anlise de restries tem por objetivo
identificar e analisar e remover as restries associadas realizao dos pacotes de
trabalho. Uma vez definidos estes pacotes, faz-se uma triagem nos mesmos de forma a
identificar as informaes (por exemplo, projeto) ou recursos (por exemplo, materiais, mo
de obra, espao, equipamentos) necessrios para a sua realizao que ainda no esto
disponveis.
Em seguida, devem ser sistematicamente definidas e registradas aes a serem
implementadas de modo que as restries sejam removidas e os problemas solucionados
antes do incio de cada um dos pacotes de trabalho. Os pacotes de trabalho que tiverem
as suas restries removidas podem ser selecionados para o plano de curto prazo.
A Figura 10 apresenta um exemplo simplificado de planilha de anlise de restries. Para
cada pacote, listado na coluna esquerda da planilha, so identificadas as restries
possveis, classificadas em quatro categorias (projeto, materiais, mo de obra e
equipamentos). O nmero de categorias de restries pode variar em funo do tipo de
arranjo contratual e caractersticas do processo, entre outros fatores.

24
Deve-se dar uma especial ateno a restries relacionadas a espao fsico, pois estas
so freqentemente negligenciadas na gesto da produo. Isto pode ser realizado
atravs do detalhamento do projeto de layout do canteiro e do plano de ataque obra
(fluxos de trabalho), de forma vinculada aos ciclos de planejamento de mdio prazo.
Neste nvel deve-se tambm proceder a proteo da produo contra as incertezas
associadas disponibilidade dos recursos financeiros, principalmente em obras de
incorporao nas quais as unidades so comercializadas ao longo da etapa de execuo.
Assim, ao se gerar o plano de mdio prazo, faz-se uma avaliao da disponibilidade
financeira para o perodo correspondente a este horizonte de planejamento frente ao
volume de despesas previstas a partir do plano mestre.
Em funo da disponibilidade de recursos e de restries existentes, pode haver
necessidade de fazer ajustes no planejamento, tais como mudar o seqenciamento de
conjuntos de atividades e alterar a configurao de pacotes de trabalho.
Pode-se vincular a este nvel de planejamento o conceito de ordem de servio, que se
constitui num pacote de informaes completas que permitem a uma determinada equipe,
interna ou externa, iniciar uma atividade ou servio. Pode constar neste pacote de
informaes a relao de tarefas a serem executadas, o preo contratado, o projeto para
produo, os requisitos de qualidade a serem atendidos e a relao de materiais e
ferramentas necessrias.

PLANILHA PARA ANLISE DE RESTRIES DAS TAREFAS

Obra: Perodo: 11/08 Responsvel:
07/09/2000
Tarefa Equipe Data de Data limite Restries
incio da p/ remoo
execuo da restrio Projeto Material Espao Mo de Equipam.
obra

1. Marcao da A 11/08 04/08 Paginao

alvenaria casas 1 a da
10 alvenaria

2. Elevao da B 18/08 08/08 10.000 Preparar

alvenaria casas 1 a Tijolos de 8 local de
10 furos descarga

3. Colocao de contra C 25/08 12/08 Preparar os

marcos - casas 1 a 10 contra
marcos pr
moldados

4. Execuo de contra- D 01/09 20/08 Contratar

piso casas 1 - 10 mo de
obra

Figura 10. Exemplo de planilha de anlise de restries

25
As principais atividades envolvidas no planejamento de mdio prazo so as seguintes
(Figura 11):
a) Coletar informaes: o plano de longo prazo gerado a partir do plano mestre e
tambm de informaes retro-alimentadas do gerenciamento operacional.
b) Preparar plano de mdio prazo: este plano, em geral, gerado atravs de um
grfico de Gantt ou atravs de um desdobramento do diagrama de precedncia de
atividades. A partir do plano, faz-se a anlise de restries, a partir das quais pode ser
revisado o seqenciamento da produo. A cada ciclo de replanejamento de mdio
prazo pode ser necessrio tambm re-estudar o fluxo de materiais da obra, fazendo
os ajustes de layout necessrios medida que a obra evolui.
c) Difundir plano: os planos devem ser difundidos num formato adequado aos seus
usurios, entre os quais se destaca o setor de suprimentos. A partir do plano de mdio
prazo realizada a aquisio de recursos Classe 2 e tambm a contratao de
algumas equipes de mo de obra, cujo prazo de contratao relativamente curto.
d) Programar recursos classe 2: refere-se queles recursos cuja programao de
compra, aluguel e/ou contratao dever ser realizada a partir do planejamento ttico
de mdio prazo. Caracterizam-se, geralmente, por um ciclo de aquisio inferior a 30
dias e por uma mdia freqncia de repetio deste ciclo. Os lotes de compra so,
geralmente, fraes da quantidade total do recurso. Tipicamente enquadram-se nesta
categoria os seguintes insumos: blocos cermicos, vidros, tubos e conexes de PVC,
etc.
e) Difundir programao de recursos: a programao deve ser difundida para os
setores de suprimentos, para a negociao e compra do material necessrio e de
contratao de mo de obra.
A realizao do planejamento de mdio prazo normalmente de responsabilidade da
gerncia da obra. Em cada ciclo de replanejamento so geradas informaes, muitas
vezes sob a forma de relatrios, que do transparncia alta direo da empresa, quanto
ao andamento da obra. atravs desta retroalimentao que se garante consistncia
entre os vrios nveis de planejamento. Em algumas empresas, a alta direo prefere
obter uma avaliao externa do andamento da obra e, por esta razo, contratada uma
empresa de prestao de servios para a realizao de um relatrio com freqncia
mensal.

26
 PLANEJAMENTO DE MDIO PRAZO
COLETA E PREPARAO DIFUSO DA
ORIGEM AO DESTINO INFORMAO
ANLISE DOS PLANOS INFORMAO
17. Cronograma da Obra Formatado
17 23 24 24
Planejamento Coletar Preparar Difundir Planejamento 22. Planos de curto prazo e indicadores
de longo Informao Plano Plano de longo
prazo prazo 23. Informaes relativas s datas previstas
24 para cada servio, liberaes,
restries, entre outras
24 24. Plano de Mdio Prazo e indicadores
22 Adquirir e
Planejamento Programar Difundir 26 disponib. Planejamento 25. Programao de Recursos Classe 2
de curto Recursos programao de curto
Classe 2 de recursos
materiais 26. Programao de Recursos Classe 2,
prazo prazo
25 e equip. explicitando datas-marco para a
disponibilizao de materiais e
Contratar equipamentos
27 mo de
27. Programao de Recursos Classe C2,
obra
explicitando datas-marco para a
28 contratao de mo de obra
Remover 28. Planilha de anlise de restries
outras
restries

Figura 11. Etapa de planejamento de mdio prazo

27
5.4 PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO
O planejamento de curto prazo ou operacional tem o papel de orientar diretamente a
execuo da obra. Em geral, realizado em ciclos semanais, sendo caracterizado pela
atribuio de recursos fsicos (mo-de-obra, equipamentos e ferramentas) s atividades
programadas no plano de mdio prazo, bem como o fracionamento dessas atividades em
pacotes menores, denominados de tarefas. Em obras muito rpidas ou nas quais existe
muita incerteza associada ao processo de produo (por exemplo, reformas) o ciclo de
planejamento de curto prazo pode ser dirio.
O planejamento neste nvel deve ter forte nfase no engajamento das equipes com as
metas estabelecidas, sendo por isto denominado na bibliografia de commitment planning
(planejamento de comprometimento). Tal engajamento pode ser obtido atravs da
realizao de reunies peridicas, de carter semanal, as quais ocorrem na prpria obra,
contando, em geral, com a participao do gerente da obra, mestre de obras, sub-
empreiteiros e lderes de equipes. Estas reunies fecham o ciclo de planejamento e
controle atravs da avaliao das equipes de produo quanto ao cumprimento de metas
no perodo anterior, e do planejamento do perodo seguinte.
A elaborao do plano inicia pela listagem de todas as tarefas que possuem recursos
(material, mo de obra e equipamentos) disponveis para serem realizadas no perodo.
Faz-se a distribuio dessas tarefas s equipes de trabalho, por ordem de prioridade, de
forma a constituir os pacotes de trabalho semanais a serem atribudos a cada equipe. Um
dos critrios de priorizao das tarefas a serem programadas a sua criticalidade no
planejamento de mdio prazo. Quando houver excesso de tarefas, as menos prioritrias
so colocadas em um estoque de tarefas substitutas, as quais sero realizadas por
alguma equipe que tenha o andamento de sua tarefa principal comprometida, ou cuja
produtividade tenha superado as expectativas. Este procedimento denominado de
produo protegida (shielding production), uma vez que protege a produo contra as
incertezas relacionadas disponibilidade dos recursos fsicos. Obtm-se uma estabilidade
do fluxo de trabalho, uma vez que somente so programadas tarefas possveis de serem
realizadas. Na Figura 12 apresentada um exemplo de planilha utilizada para a
elaborao do plano de curto prazo, denominada na bibliografia internacional de Last
Planner. Esta planilha tem como principais vantagens a sua simplicidade, que facilita a
comunicao com todos os agentes de produo, e o fato de que o planejamento
operacional passa a ser formalizado, reforando o seu carter de comprometimento.

28
 elaborado em: 01/10/98 N:
PLANEJAMENTO SEMANAL elaborado por: 1
DE TAREFAS alterado em: Reviso n:
alterado por: 0

Obra 240 - Residencial EIRON Mestre: Maurcio Engenheiro Residente: CARLOS ALBERTO
Atividades Semana de: 05/10/98 10/10/98

N Descrio S T Q Q S S Equipe Empreiteira Comentrios

1 Barras de ferro faltando na armadura da cinta de P X Ferreiro 1
amarrao da cobertura 02 R
2 Barras de ferro faltando na armadura da cinta de P X Ferreiro 2
amarrao da cobertura 01 R
3 Tubulaes eltricas na cinta de amarrao da P X Eltrica 1
cobertura 02 R
4 Tubulaes eltricas na cinta de amarrao da P X Eltrica 2
cobertura 01 R
5 Formas da cinta de amarrao da P X Carpinteiro 1
cobertura 01 R
6 Concretagem dasa cintas de amarrao da P X Pedreiro 1
cobertura 02 R
7 Concretagem dasa cintas de amarrao da P X Pedreiro 2
cobertura 01 R
8 Marcao alvenaria das sacadas da cobertura P X Pedreiro 5
R
9 Elevao alvenaria sacada P X Pedreiro 3
apartamento 501 R
10 Elevao alvenaria sacada P X Pedreiro 4
apartamento 502 R

Figura 12. Exemplo de planilha utilizada para gerar um plano de curto prazo (last planner)

29
Duas importantes avaliaes podem ser realizadas a partir da aplicao da planilha de
planejamento de curto prazo. A primeira refere-se ao clculo do indicador PPC
(Percentagem da Programao Concluda), que a relao entre o nmero total de
tarefas concludas na semana, em relao ao nmero total de tarefas programadas. A
Figura 13 apresenta um exemplo de grfico de uma obra, apresentando a evoluo do
PPC ao longo do tempo. A outra avaliao refere-se identificao das causas do no
cumprimento das metas estabelecidas, as quais so registradas numa das colunas da
planilha (Figura 12). Aps vrios ciclos de planejamento, pode-se gerar um grfico
apresentando as principais causas, que pode retro-alimentar todo o processo de
planejamento e controle. Um exemplo de grfico deste tipo est apresentado na Figura
14.

PPC - Novembro/98

100% 93,94%
75,00% 76,32% 75,26%
80%
60% 47,83%
PPC

40%
20%
0%
03/11/98- 09/11/98- 16/11/98- 23/11/98- mensal Perodo
07/11/98 14/11/98 21/11/98 28/11/98

Figura 13. Exemplo de grfico apontando o PPC (percentagem da programao

concluda)

Causas

26. Alterao na programao

25. Condies adversas do tempo

21. Falta de material Construtora

19. Baixa produo da MO Empreiteiros

18. Falta de MOE

Outros

17. Falta de MOP

6. Erros de Planejamento

4. Programao com excesso

0 2 4 6 8 10 12
Ocorrncia

Figura 14. Exemplo de grfico apontando principais causas do no cumprimento

de metas

30
A Figura 15 representa em linhas gerais a etapa de planejamento de curto prazo, cujas
principais atividades so as seguintes:
a) Coletar informaes: as principais informaes que servem de suporte para a
elaborao do plano de curto prazo so o plano de mdio prazo e os dados
resultantes da avaliao do plano de curto prazo do ciclo anterior..
b) Preparar plano de curto prazo: conforme descrito acima, pode-se utilizar a
ferramenta last planner para a gerao do plano. Em geral, o mestre de obras
elabora uma primeira verso que revisada pelo gerente da obra antes da reunio
semanal.
c) Difundir Plano: este plano deve ser difundido para toda a obra assim como as
avaliaes peridicas realizadas a partir do indicador PPC e do grfico de causas
do no cumprimento do planejamento.
d) Programar recursos Classe 3: em algumas empresas, existe uma terceira
categoria de recursos cuja programao pode ser realizada em ciclos
relativamente curtos, via de regra semelhantes ao ciclo do planejamento de curto
prazo. Estes so os recursos cuja compra realizada a partir do controle de
estoque da obra e do almoxarifado central (se houver), considerando nveis de
estoque mnimo, ou de acordos de entregas intermitentes com fornecedores.
Caracterizam-se, geralmente, por pequeno ciclo de aquisio e pela alta
repetitividade deste ciclo. Os lotes de aquisio (compra ou transferncia) so,
geralmente, muito pequenos em relao quantidade total utilizada ao longo do
perodo de produo. So exemplos de itens classificados nesta categoria a areia,
pregos, parafusos, aditivos, etc.
e) Difundir Programao: A programao dever ser difundida para o setor de
suprimentos, para que o mesmo tenha condies de repor os estoques no prazo
previsto.

5.5 AVALIAO DO PROCESSO

A avaliao do processo de planejamento e controle realizada ao final da obra, de
forma a possibilitar a melhoria do processo para empreendimentos futuros, ou durante
o mesmo, quando for longo o perodo de execuo. Esta avaliao pode ser realizada
com base na percepo dos principais intervenientes e tambm a partir de indicadores
do processo de planejamento e da produo. Em geral, realizada uma reunio com
todos os envolvidos no processo, na qual so discutidos os principais resultados
alcanados, as dificuldades encontradas e sugestes para melhorias. No caso de
obras para terceiros, algumas vezes so convidados representantes do cliente para a
reunio de avaliao final do planejamento, medida que este se constitui num
importante interveniente neste processo.

31
 PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO

COLETA E PREPARAO DIFUSO DA AO DESTINO

ORIGEM INFORMAO
ANLISE DOS PLANOS INFORMAO

24 29 30 30 24. Plano de Mdio Prazo

Planejamento Coletar Preparar Difundir Planejamento 28. Informaes sobre o andamento das
de mdio Informao Plano Plano de Mdio
tarefas
prazo Prazo
30 29. Lista de tarefas submetidas aos
Execuo requisitos do plano de curto prazo
28 da obra
30. Plano de curto prazo
31. Programao de Compra de Recursos
30 31
Classe 3
Programar 31 Disponib.
Recursos Difundir Materiais
Classe 3 Programao e Equip.

Figura 15. Etapa de planejamento de curto prazo

32
5.6 CONSIDERAES SOBRE A IMPLEMENTAO

5.6.1 DIAGNSTICO INICIAL

Assim como qualquer projeto de melhoria, o desenvolvimento de um sistema de
planejamento e controle da produo deve iniciar pela realizao de um diagnstico do
processo existente. A forma mais eficaz de realizar este diagnstico consiste em
modelar o fluxo de informao existente. Esta modelagem em geral deve ser realizada
a partir de entrevistas com os envolvidos e anlise de documentos entrevistas.
Existem tambm algumas tcnicas que podem ser utilizadas para a coleta de dados
referentes ao fluxo de informaes existente - ver, por exemplo, Bernardes (1996) e
Carvalho (1998).
Com base no diagnstico, pode-se partir para a elaborao de um plano de ao, no
qual se prope um novo modelo de processo, representado por um fluxo de
informaes. Este desenho deve ser elaborado a partir das demandas dos diferentes
intervenientes em termos de informaes.

5.6.2 INTERVENO EM ESTGIOS

A interveno no sistema de planejamento e controle deve ser realizada em estgios
de forma a diminuir os riscos e facilitar a consolidao dos conceitos. Por exemplo,
recomendvel fazer uma interveno inicial em apenas uma obra piloto. A
disseminao dos resultados da interveno para outras obras s realizada a partir
do momento que a implementao bem sucedida na primeira obra.
possvel tambm segmentar a realizao da interveno em nveis hierrquicos. O
nvel mais fcil de ser implementado o operacional, dada a simplicidade da
ferramenta last planner. A implementao inicial do modelo a nvel operacional pode
facilitar a introduo de novos conceitos e o surgimento de uma postura favorvel para
a mudana entre os principais agentes de produo, cujo engajamento na consecuo
do planejamento muito importante. Alternativamente, algumas empresas preferem
realizar a implementao integrada do planejamento operacional com a anlise de
restries, em funo do forte vnculo entre estes.
importante que os resultados alcanados com a mudana sejam discutidos e
divulgados entre os diversos participantes. Assim, ao longo do processo de
interveno recomendvel fazer eventos (seminrios, reunies, etc.) nos quais so
disseminados os seus resultados parciais e finais.

5.6.3 INDICADORES DE AVALIAO DO PROCESSO

Conforme foi discutido nas sees anteriores, o processo de planejamento e controle
da produo possui vrios ciclos de retroalimentao nos quais tanto o planejamento
como a produo sofrem avaliaes, com o objetivo de detectar problemas. A
realizao destes ciclos de retroalimentao requer um sistema de indicadores que
oferea os dados e fatos necessrios tomada de deciso. No caso da realizao de
uma interveno, os indicadores cumprem tambm o papel de apontar concretamente
os benefcios alcanados pela mudana.
O Quadro 1 apresenta resumidamente a famlia de indicadores mais freqentemente
empregados para o controle da produo na empresas participantes de pesquisas do
NORIE/UFRGS. Tais indicadores vm sendo utilizados para avaliar o desempenho da
produo em termos de cumprimento de prazos. Cada um dos indicadores do Quadro
1 est descrito em mais detalhe no Anexo 1.

33
 Quadro 1. Sistema de Indicadores para o Planejamento e Controle da Produo

N
o Identificao dos Tipo de
Requisitos de desempenho Atributos mensurveis Indicador
desejos dos clientes Indicador
1 Proteo da Produo Cumprir as metas estipuladas Nmero de metas semanais cumpridas dividido Percentagem do
pelo nmero total de metas semanais planejamento concludo Processo
planejadas (PPC)
2 Comprometimento Cumprir as metas estipuladas Nmero de metas semanais cumpridas pelo Percentagem do
pelo subempreiteiro subempreiteiro dividido pelo nmero de metas planejamento concludo Processo
semanais planejadas (PPC) pelo subempreiteiro
3 Confiabilidade de trmino Entregar a obra no prazo Mdia ponderada das atividades que esto em Projeo de prazo
Resultado
da obra planejado desenvolvimento na obra
4 Transparncia no Evitar interferncias no Ritmo executado pelo planejado da atividade Desvio de ritmo
desenvolvimento dos desenvolvimento dos servios Resultado
servios
5 Consistncia hierrquica Os ritmos estabelecidos pelo Nmero de tarefas no ritmo planejado dividido Percentual de atividades
dos planos cronograma geral sejam pelo nmero total de tarefas no ritmo planejado Processo
cumpridos pelo semanal
6 Consistncia hierrquica No ter incoerncia entre os Nmero de tarefas iniciadas na data prevista Percentual de atividades
dos planos nveis de planejamento dividido pelo nmero total de tarefas planejadas iniciadas na data prevista Processo
no plano de mdio prazo
7 Eficcia do planejamento Cumprir as metas estipuladas Nmero de tarefas completadas na durao Percentual de atividades
de mdio prazo na durao prevista prevista dividido pelo nmero total de tarefas concludas na durao Processo
planejadas no plano trimestral prevista
8 Eficcia do processo de No ter solicitao irregular Nmero de lotes solicitados fora do perodo Percentual de solicitaes
programao de de material regular estabelecido e/ou lotes solicitados com irregulares de material
recursos prazo de entrega menor daquele especificado Processo
pelo departamento de compras dividido pelo
nmero total de lotes

34
A seguir, so apresentados os principais critrios considerados na escolha desta
famlia de indicadores:
a) Simplicidade: Dada a elevada freqncia dos ciclos de controle do processo e da
grande quantidade de informaes envolvidas no processo de planejamento,
necessrio que os indicadores sejam relativamente simples de serem coletados.
Por exemplo, o indicador de projeo do prazo da obra calculado a partir da
mdia ponderada da projeo de prazo de um conjunto de atividades chave na
obra, ao invs do clculo da durao estimada a partir do caminho crtico da obra,
que um procedimento demorado e relativamente complexo (em muitas obras o
caminho crtico no pode ser claramente definido). Este indicador, juntamente com
os indicadores desvio de ritmo, percentual de atividades concludas na durao
prevista, percentual de atividades iniciadas na data prevista e percentual de
atividades no ritmo planejado, obtido a partir do diagrama de ritmo (Figura 16),
que representa de forma bastante simplificada os ritmos previsto e realizado para
cada uma das principais atividades.
b) Indicadores de processo e de resultado: um sistema de indicadores deve conter
tanto indicadores que avaliem o resultado do processo, como indicadores que
apontem onde esto os problemas nos processos, de forma que aes preventivas
possam ser realizadas. O indicador de projeo de prazo tipicamente um
indicador de resultado, que avalia a obra como um todo. Os indicadores de desvio
de ritmo, por sua vez, apontam quais atividades so responsveis por eventuais
atrasos na produo.
c) Consistncia entre diferentes nveis hierrquicos: podem ocorrer situaes nas
quais o planejamento operacional, avaliado pelo indicador PPC, tem bom
desempenho quanto sua eficcia, mas a obra est atrasada. Isto decorre da falta
de consistncia entre os nveis de planejamento de mdio e curto prazo. Assim,
devem ser empregados indicadores que monitorem a consistncia do
planejamento entre os diferentes nveis hierrquicos (longo, mdio e curto prazo).
Este o caso dos indicadores percentual de atividades no ritmo planejado e
percentual de atividades iniciadas no prazo previsto.
d) Avaliao do ritmo das atividades: o ritmo das atividades deve ser avaliado tanto
do ponto de vista de atrasos, como tambm de antecipaes na execuo de
atividades. Em obras de incorporao, ambas as situaes so normalmente
indesejveis. A primeira situao aponta a possibilidade de atrasos na entrega da
obra, enquanto a segunda pode resultar em um fluxo de caixa desfavorvel.
e) Qualidade das informaes: a eficcia do planejamento depende diretamente da
qualidade das informaes disponveis, a partir das quais se faz, por exemplo,
estimativas de duraes de atividades. Assim, desejvel empregar indicadores
que avaliem a qualidade destas estimativas, como o caso do indicador
percentual de atividades concludas na durao prevista.
f) Avaliao de outros processos da empresa: alguns indicadores que avaliam
outros processos da empresa possuem forte relao com a eficcia do
planejamento. o caso dos indicadores percentual de solicitaes irregulares de
materiais e percentual de entregas irregulares de materiais, referentes ao
processo de suprimentos. O primeiro indicador avalia o processo de planejamento
do ponto de vista do setor de suprimentos como cliente interno. Em contrapartida,
o segundo indicador avalia o setor de suprimentos como fornecedor da produo.
Ambos os indicadores esto relacionados identificao de falhas no sub-
processo programao de recursos.

35
 Outubro Novembro
% fsico das atividades em desenvolvimento

100%

90%
80%

70%

60%
50%

40%

30%
20%

10%

Perodo

Granilhar A Reboco
externo B
Plaqueta Tubulao Planejado
fachada B de gs Executado
Estrutura

Figura 16. Exemplo de diagrama de ritmo

g) Avaliao de fornecedores: recomendvel utilizar indicadores que avaliem

tambm os fornecedores externos da empresa, tais como os sub-empreiteiros, cujo
engajamento essencial para que as metas definidas pelo planejamento sejam
alcanadas. O indicador PPC por sub-empreiteiro (Figura 17) um exemplo de
indicador desta natureza, podendo o mesmo ser utilizado como parte de um
sistema de avaliao formal de fornecedores.
h) Transparncia: as informaes devem ser apresentadas com um formato que
facilite a comunicao e a anlise por parte dos tomadores de deciso. Assim,
deve-se apresentar os indicadores coletados preferencialmente atravs de uma
linguagem grfica, apenas com os dados essenciais. Este o caso do diagrama de
ritmo, apresentado na Figura 16, e tambm a planilha de apresentao resumida
de resultados da Figura 18.

36
 PPC/S

100%

% de Planos Completos 90%

80%
70%
55%
60%
50%
50%
40%
30% 25%
20%
20%
10%
0%
Pedreiro Marceneiro Hidrulica Eltrica

Empreiteiros

Figura 17. Grfico apresentando o PPC de sub-empreiteiros

i) Atribuio de responsabilidades: para que o sistema de indicadores funcione

adequadamente, necessrio que sejam definidas as pessoas responsveis pela
coleta e processamento das informaes e pela apresentao das mesmas em
uma formato que facilite o tomador de deciso. No caso do sistema de indicadores
proposto no Quadro 1, este trabalho pode ser elaborado com relativa facilidade por
um estagirio ou tcnico de edificaes, que participe do processo de
planejamento e que entenda a aplicao do last planner e do diagrama de ritmo,
as duas principais ferramentas envolvidas na coleta de dados.
Cabe salientar que o conjunto de indicadores apresentado pode ser ampliado,
dependendo das necessidades especficas de cada empresa. Por exemplo, pode-se
vincular ao mesmo sistema de informaes o controle de custos, a medio de
produtividade e de perdas. utilizando para este fim indicadores adicionais.

37
 Legenda Atrasado Dentro do prazo Adiantado
o
N de Desvio Desvio % restante para
Situao semanas de Ritmo de Ritmo o trmino
Atividade
de atraso quinzenal acumulado da atividade

Alvenaria 0,0 0,8 0,97 3

Reserv. superior 3,0 0,0 0,75 25

Tubulao eltrica 0,5 0,0 1,04 5

Tubulao de gs 3,5 0,0 0,72 10

Ping. pedra fachada 2,0 0,0 0,0 100

Tub. Hidrossanitria 7,0 0,89 0,40 60

Contramarcos madeira 4,5 0,0 0,45 10

Reboco externo 2,0 0,0 0,0 100

Reboco interno 6,0 0,40 1,80 10

Esquadrias de ferro 1,0 0,0 0,0 100

Imperm. box banheiro 2,0 0,10 0,10 95

Figura 18. Planilha para apresentao dos Desvios de Ritmo

6 CONCLUSES

O presente documento apresenta uma viso geral do processo de planejamento e

controle da produo, assim como dos principais problemas encontrados por
empresas do setor na sua efetiva implementao.
Pode-se resumir os principais pontos abordados em um conjunto de diretrizes bsicas
para o sucesso da implantao de um sistema de planejamento e controle, nos
seguintes tpicos:
Adotar o conceito de planejamento e controle como processo gerencial,
compartilhado entre os diferentes nveis gerenciais da empresa;
Vincular o planejamento da produo ao posicionamento estratgico da
empresa;
Dar a devida ateno ao gerenciamento dos fluxos existentes na obra (fluxo de
montagem, fluxo de trabalho e fluxo de materiais) e no apenas s atividades
de converso (que agregam valor);
Enfatizar a necessidade de conhecer e planejar o sistema de informaes
necessrio execuo do planejamento e controle;
Capacitar as empresas para a realizao de controle, em tempo real, que
viabilize a realizao de aes corretivas nos processos de produo;

38
 Integrar o planejamento fsico da obra com o controle de custos e financeiro;
Empregar o planejamento para a reduo da incerteza e minimizao dos seus
efeitos nocivos;
Gerenciar as interfaces do processo de planejamento e controle com outros
processos, tais como projeto, suprimentos, planejamento do canteiro, etc.;
Empregar indicadores de qualidade e produtividade, tendo-se o cuidado de
definir claramente a sua insero no processo;
Preparar as empresas para a mudana comportamental necessria
implantao de planejamento;
Fazer uso da tecnologia da informao disponvel, preparando as empresas
para as mudanas que devero ocorrer num futuro prximo.

7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ALVES, T. C. L. Diretrizes para a gesto dos fluxos fsicos em canteiros de obras:

proposta baseada em estudos de casos. Porto Alegre, PPGEC/UFRGS, 2000.
Dissertao de mestrado.
BALLARD, G.; HOWELL, G. Shielding Production: An essential step in production
control. Technical Report No. 97-1, Construction Engineering and Management
Program, Department of Civil and Environmental Engineering, University of California,
1997.
BERNARDES, M. M. S. Mtodo de anlise do processo de planejamento da
produo de empresas construtoras atravs do estudo de seu fluxo de
informao: proposta baseada em estudo de caso. Porto Alegre, PPGEC/UFRGS,
1996. Dissertao de mestrado.
BERNARDES, M. M. S. Desenvolvimento de um Modelo de Planejamento e
Controle da Produo para Empresas de Construo. Porto Alegre,
PPGEC/UFRGS, 2001. Tese de doutorado.
BERNARDES, M.; CARVALHO, M. Mtodo de Anlise do Processo de
Planejamento da Produo de Empresas de Construo. In: FORMOSO, CT. (Ed.)
Mtodos e Ferramentas para a Gesto da Qualidade e Produtividade na Construo
Civil,. Porto Alegre, PQPCC/RS, 1997. pp 59-94
CARVALHO, M. S. Mtodo de interveno no processo de programao de
recursos de empresas construtoras de pequeno porte atravs de seu fluxo de
informaes: proposta baseada em estudo de caso. Porto Alegre, PPGEC/UFRGS,
1998. Dissertao de mestrado.
FRUET, G.M. & FORMOSO, C.T. Diagnstico das dificuldades enfrentadas por
gerentes tcnicos de empresas de construo civil de pequeno porte. In: SEMINRIO
QUALIDADE NA CONSTRUO CIVIL - GESTO E TECNOLOGIA, 2, Porto Alegre,
8 e 9 junho 1993. Anais. Porto Alegre, UFRGS, 1993. pp. 1-51
KOSKELA, L. Application of the new production philosophy to the construction
industry. Stanford, USA, Stanford University, 1992. Technical Report 72
LAUFER, A.; TUCKER, R. L. Is construction planning really doing its job ? A critical
examination of focus, role and process. Construction Management and Economics,
London, n. 5, p. 243-266, 1987.

39
LAUFER, A.; TUCKER, R. L. Competence and timing dilemma in construction
planning. Construction Management and Economics, London, n. 6, p. 339-355,
1988.
OLIVEIRA, K. A. Z. Desenvolvimento e implementao de um sistema de
indicadores no processo de planejamento e controle da produo: proposta
baseada em estudo de caso. Porto Alegre, PPGEC/UFRGS, 1999. Dissertao de
mestrado.
8 SITES DE INTERESSE

International Group for Lean Construction (IGLC): http://cic.vtt.fi/lean

Lean Construction Institute (LCI): http://www.leanconstruction.org
Centro de Referncia em Habitao de Interesse Social (INFOHAB):
http://www.infohab.org.br
Ncleo Orientado para a Inovao da Edificao da Universidade Federal do
Rio Grande do Sul (NORIE/UFRGS):
http://www.cpgec.ufrgs.br/norie/PCP/Index.htm (site do projeto PCP)

40
ANEXO 1 Sistema de indicadores de
planejamento da produo

41
 1. PECENTUAL DA PROGRAMAO CONCLUDA
(PPC)

! Objetivo
Quando a empresa est realizando o planejamento semanal importante identificar a
eficcia do plano estabelecido. Este indicador objetiva calcular o percentual de tarefas
executadas em relao ao total de tarefas relacionadas na programao semanal.

! Roteiro para o clculo

FRMULA PPC = (Tcp/Ttot)x100

VARIVEIS CRITRIOS

Nmero de tarefas concludas. " Quantidade de tarefas executadas

(Tcp) presentes no plano semanal.

Nmero total de tarefas planejadas. " Quantidade total de tarefas contidas no

(Ttot) plano semanal.

PERIODICIDADE Curto/Mdio Prazo

42
 2. PERCENTUAL DA PROGRAMAO CONCLUDA
POR SUBEMPREITEIRO (PPC/S)

! Objetivo
Uma das principais razes pelas quais as metas estabelecidas nos planos semanais
no so cumpridas a dificuldade no cumprimento dos mesmos pelos sub-
empreiteiros. Este indicador tem o objetivo de verificar o grau de comprometimento
dos sub-empreiteiros atravs do controle das tarefas que foram executadas em
relao ao planejado.

! Roteiro para o clculo

FRMULA PPC/S = tex/tpl

VARIVEIS CRITRIOS
Nmero de Tarefas Concludas " Quantidades de tarefas executadas,
(te) presentes no plano semanal do
subempreiteiro.

Nmero de Tarefas Planejadas " Quantidade total de tarefas presentes

(tpl) no plano semanal do subempreiteiro.

PERIODICIDADE Curto/Mdio Prazo

43
 3. PROJEO DO PRAZO DA OBRA

! Objetivo
Dentre os objetivos do processo de planejamento, a mensurao do tempo constitui-se
num fator de relevncia para o sucesso do empreendimento. Este indicador objetiva
realizar uma projeo do atraso da obra baseado no atraso e ritmos atuais.

! Roteiro para o clculo

FRMULA PA = (datDt - dadDt)/Dt

VARIVEIS CRITRIOS

Nmero de dias atrasados de uma " Tempo medido no grfico de ritmo

entre a data da atividade planejada e a data
atividade da atividade em atraso.
(dat)
Nmero de dias antecipados de uma
atividade
" Tempo medido no grfico de ritmo
entre a data da atividade planejada e a data
(dad)
da atividade antecipada.
Durao total de uma atividade " Tempo total de durao de uma
(dt) atividade.

PERIODICIDADE Mdio Prazo

44
 4. DESVIO DE RITMO DAS ATIVIDADES

! Objetivo
Os grficos de ritmo possibilitam uma visualizao da taxa de desenvolvimento das
atividades em execuo no canteiro de obras. Objetiva-se com este indicador
identificar possveis atrasos das atividades devido a queda de ritmo.

! Roteiro para o clculo

FRMULA DR =( Rex/Rpl)x100

VARIVEIS CRITRIOS

Ritmo executado de uma atividade " Medir no grfico de ritmo a

(Rex) percentagem (%) da atividade executada na
quinzena correspondente.

Ritmo planejado de uma atividade " Medir no grfico de ritmo a

(Rpl) percentagem (%) da atividade planejada na
quinzena correspondente.

PERIODICIDADE Mdio Prazo

45
 5. PERCENTUAL DE ATIVIDADES
NO RITMO PLANEJADO

! Objetivo:
A eficcia do planejamento pode ser monitorada pelo nmero de atividades que esto
sendo realizadas dentro do ritmo planejado. Atividades que esto atrasadas podem ter
um impacto negativo no cumprimento de prazo da obra. Atividades que esto
adiantadas podem Ter um impacto negativo no fluxo de caixa da obra.

! Roteiro para o clculo:

FRMULA PAR = (Ar/Atot)x100

VARIVEIS CRITRIOS

Nmero de atividades no ritmo planejado

" Quantidade de atividades
(Ar)
programadas a mdio-prazo que foram
executadas no ritmo previsto.

Nmero total de atividades

" Quantidade total de atividades
programadas a mdio-prazo para o perodo.
(Atot)

PERIODICIDADE Mdio Prazo

46
 6. PERCENTUAL DE ATIVIDADES
INICIADAS NO PRAZO

! Objetivo:
A eficcia do planejamento ttico de mdio-prazo pode ser monitorada atravs da
verificao da correspondncia entre o incio das atividades planejadas naquele e as
tarefas programadas no planejamento de curto-prazo. Este indicador objetiva apontar
o percentual de atividades que tiveram incio no prazo planejado em relao ao
nmero total de atividades.

! Roteiro para o clculo:

FRMULA PAIP = (Aip/Atot)x100

VARIVEIS CRITRIOS

Nmero de atividades iniciadas no prazo

" Quantidade de atividades
(Aip)
programadas a mdio-prazo que foram
includas no planejamento de curto-prazo
dentro do perodo previsto.
Nmero total de atividades " Quantidade total de atividades
(Atot) programadas a mdio-prazo para o perodo.

PERIODICIDADE Curto/Mdio Prazo

47
 7. PERCENTUAL DE ATIVIDADES COMPLETADAS
NA DURAO PREVISTA

! Objetivo:
A eficcia do planejamento ttico de mdio-prazo pode ser avaliada atravs do grau
de acerto na previso da durao das atividades programadas. Este indicador objetiva
apontar o percentual de atividades completadas na durao prevista em relao ao
nmero total de atividades planejadas no perodo.

! Roteiro para o clculo:

FRMULA PADP = (Acdp/Atot)x100

VARIVEIS CRITRIOS
Nmero de atividades completadas na durao " Quantidade de atividades
prevista programadas a mdio-prazo cumpridas
(Acdp) na durao prevista.

Nmero total de atividades planejadas " Quantidade total de atividades

no perodo programadas a mdio-prazo para o perodo.
(Atot)

PERIODICIDADE Mdio Prazo

48
 8. PERCENTUAL DE SOLICITAES
IRREGULARES DE MATERIAL

! Objetivo
A existncia de solicitaes irregulares de material podem indicar deficincia no
sistema de programao e alocao de recursos da empresa. Esta solicitaes podem
ser de dois tipos: solicitaes emergenciais de materiais e/ou solicitaes de material
fora do prazo. Este indicador objetiva identificar o percentual de lotes irregulares de
material solicitados em relao ao nmero total de solicitaes.

! Roteiro para o clculo

FRMULA Psem = Si/Stot

VARIVEIS CRITRIOS

Nmero de lotes solicitados " Quantidade de lotes solicitados fora do

perodo regular estabelecido e/ou lotes
irregularmente solicitados com prazo de entrega menor
(Si) daquele especificado pelo departamento de
compras.

Nmero total de lotes solicitados " Quantidade total de lotes solicitados no

(Stot) perodo.
" Por lote, entende-se o conjunto de
materiais semelhantes adquiridos em uma
mesma operao.

Mdio Prazo
PERIODICIDADE

49
 9. PERCENTUAL DE ENTREGAS IRREGULARES
DE MATERIAL

! Objetivo
Entre os aspectos mais crticos da funo suprimentos encontram-se as entregas de
material fora do prazo planejado e em quantidade e especificao inadequadas. A falta
de material pode ocasionar atrasos e perda de produtividade em obra. Este indicador
tem como objetivo verificar o percentual de lotes de materiais entregues irregularmente
em relao ao nmero total de lotes entregues.

! Roteiro para o clculo

FRMULA Pmat = Ei/Et

VARIVEIS CRITRIOS
Nmero de lotes de material " Quantidade de lotes de material
entregues irregularmente entregues num perodo superior ao planejado,
(Ei) em quantidade e/ou especificao inadequadas.

Nmero total de lotes de material " Quantidade total de lotes de material

entregues no perodo entregues no perodo.
(Et)
" Por lote, entende-se o conjunto de
materiais semelhantes adquiridos em uma
mesma operao.

PERIODICIDADE Mdio Prazo

50