DOMIN G O / C L AS E 2 DE 10
PROYECTOS:
GANAR POR SUERTE
L A S B U EN A S D ECISION ES SON L A M EJ OR PROTECCI N POSIB L E CON TRA L OS M A L OS RESU L TA D OS.
TRES
REC O MENDAC IO NES
PARA TENER SU ERTE
BUSCA MUCHAS
ALTERNATIVAS, ELIGE
EVALUANDO BIEN Y
RECTIFICA RPIDO SI NO
RESULTA
as buenas decisiones no im-
L plican buenos resultados,
ensea la literatura de anli-
sis de decisiones bajo incerti-
dumbre. En este mundo crecien-
temente incierto, la suerte se an-
tepone con cada vez ms fuerza
entre las decisiones y los resulta-
dos.
Las buenas decisiones, aun-
que no nos hacen inmunes a la
mala suerte, son la mejor protec-
cin posible contra los malos re-
sultados. Porque creemos ms
en la suerte inteligente que en
la estpida, nuestra receta pa-
ra ganar, por suerte, es tomar
buenas decisiones.
SUERTE
INTELIGENTE
Las decisiones que dan suerte
requieren tres destrezas. La pri-
mera es la habilidad de generar
muchas alternativas excntricas
de manera libre e irrestricta y ca-
si aleatoria. La segunda, la capa-
cidad de evaluar y seleccionar
las alternativas buenas para ma-
yor desarrollo. Y la tercera, la fle-
xibilidad de revisar las alternati-
vas elegidas a la luz de la retroali-
mentacin recibida respecto a
sus probabilidades de xito.
Paul V alry, poeta y ensayista
francs, planteaba: Se requie-
ren dos para inventar cualquier
cosa. U no genera las combina-
ciones;el otro elige, reconoce lo
que desea y, lo que es importan-
te, en la masa de cosas que el
primero ha concebido.
El Premio N obel de Q umica
Linus Pauling recomendaba que
un cientfico exitoso deba te- mentos creyendo que era una
ner muchas ideas y descartar las
malas t no vas a tener buenas
ideas, a menos que tengas mu-
chas ideas y algn tipo de princi-
pio de seleccin.
John D ryden, dramaturgo y
poeta, describe la primera fase
de la composicin de una obra
cuando es slo una confusa ma-
sa de pensamiento, chocando
unos contra otros en la oscuri-
dad; cuando lo imaginado est
todava en su primera versin,
moviendo dormidas imgenes
de cosas hacia la luz, para ser
n ambientes de alta incerti-
E dumbre, las empresas po-
dran explotar al mximo el
valor de la flexibilidad inherente
a sus compromisos, imitando las
prcticas de flexibilidad y apren-
dizaje de las empresas de capi-
tal de riesgo.
Podran manejar un portafolio
de varios cientos de ideas, tanto
de nuevos negocios como de al-
ternativas para mejorar sus ne-
gocios actuales.
identificadas, y luego elegidas o
rechazadas por el juicio.
M uchas de las ms originales
contribuciones a la civilizacin
humana parecieron absurdas al
principio. H oy se considera que
la Q uinta Sinfona de B eethoven
tiene una de las aperturas ms
efectivas del repertorio clsico.
Sin embargo, al ensayar esta
apertura por primera vez, todos
los msicos, pertenecientes a
una orquesta de clase mundial,
se rieron y depusieron sus instru-
broma.
ALTERNATIVAS
EXCNTRICAS
Para que se d el necesario
proceso de generacin de alter-
nativas excntricas, las empre-
sas deben valorar y promover la
creatividad y la actitud innova-
dora de las personas. Los ejecu-
tivos por su lado deben apren-
der a ser vistos a veces como es-
tpidos; si la primera reaccin
de la gente a una pregunta no es
EXPERIMENTAR
Y ADAPTARSE
L A NIC A M ANERA D E
INM UNIZ ARSE D EL
F RAC ASO ES NO PONERSE
NINGUNA M ETA
D ESAF IANTE.
de risa, entonces esa pregunta de personas provenientes de
no puede conducir a una idea otros mbitos.
realmente innovadora.
Slo las preguntas brillante- VALORES ESPERADOS
mente estpidas crean nueva ri- FAVORABLES
queza. Si usted propone una
idea y todos responden que es
Texto gua sin costo para los matri- cer las tcnicas de evaluacin de
culados en el curso.
Podran tener un portafolio
de algunas decenas de experi-
mentos o pilotos, generados se-
leccionando, digamos, el 10%
de las mejores ideas.
Podran tener un portafolio
de unos pocos nuevos negocios
de riesgo, seleccionados entre
los experimentos y pilotos con
mejores resultados, conscientes
de que slo parte de estos al fi-
nal se convertirn en negocios
de alta rentabilidad.
excelente, entonces probable-
mente hay muchos ya desarro-
llndola.
Los ejecutivos deben adems
aprender a escuchar y a conside-
rar nuevas voces, a vislumbrar
perspectivas distintas gracias a
la opinin de los ms jvenes y
La capacidad de evaluar y se-
leccionar las pocas alternativas
buenas es tan importante como
la de divergir, generando innu-
merables alternativas posibles.
El conjunto de decisiones que
componen una estrategia casi
siempre incluye unas pocas que
tienen un impacto despropor-
cionadamente alto en el xito
del negocio.
Por lo anterior, no creemos
que una empresa que quiera ga-
nar por suerte pueda descono-
ministrar las fallas, porque stas
proyectos que permiten mejorar
Instaurar una prctica de este
tipo en sus negocios sera un in-
teresante desafo, porque la
mayora de las compaas estn
lejos de hacerlo.
Las empresas deberan estar
felices de matar ideas, experi-
mentos o pilotos cuando ellos le
han permitido aprender algo.
En los tiempos actuales mu-
chas veces la mejor manera de
ganar por suerte es a travs de
seguir un ciclo permanente de
las probabilidades de acertar en
estas decisiones estratgicas.
N tese que tomar buenas de-
cisiones no asegura un buen re-
sultado. Por ejemplo, para la
mayora de las personas es una
buena decisin apostar en un
juego de azar, que con 10% de
probabilidad da un premio de
$1.000.000 si el costo de apostar
es $10.000, porque el valor es-
perado de la ganancia es
$100.000. Sin embargo, lo ms
probable es que el resultado no
sea favorable.
Entre parntesis, en los casi-
nos siempre el costo de apostar
es mayor que el valor esperado
de los ingresos. Por esto, dedi-
carse a apostar en los juegos de
azar de los casinos es una mala
decisin que trae mala suerte.
VALIOSA
FLEXIBILIDAD
Para tener buena suerte, la
empresa requiere aceptar y ad-
etapas, en lugar de hacerlo todo
estn emparejadas con los xi-
experimentar, adaptarse, expe-
rimentar, adaptarse. Fuego,
fuego, fuego, apunte de nuevo,
fuego, fuego, fuego, no hay
tiempo para el listo.
Este curso se dicta con la cola-
boracin del profesor Pedro Sil-
va, director de la carrera de In-
geniera Civil Industrial de la
Universidad del Desarrollo.
18 DE MAYO DE 2012
tos. La nica manera de inmuni-
zarse del fracaso es no ponerse
ninguna meta desafiante.
La probabilidad de equivocar-
se de las grandes mentes creati-
vas excede a la de las mentes
menos vigorosas. La evidencia
emprica muestra que, indepen-
diente del tipo de creatividad
que se examine, el nmero de
trabajos exitosos es proporcio-
nal al nmero total de trabajos
realizados.
A s, los creadores con ms
obras influyentes tambin sern
los que tienen ms trabajos ig-
norados. Si los genios creativos
generan fallas adems de xitos,
esto respalda la hiptesis de que
el proceso creativo es en algn
grado aleatorio y ciego.
CAM PEONAS
DEL FRACASO
Las empresas de capital de
riesgo de EE.U U ., como las de
Silicon V alley, son campeonas
en ganar por suerte. Ellas no se-
ran viables sin explotar la flexibi-
lidad, sin reconocer y minimizar
los costos de sus negocios que
fracasan, que son la mayora. Es-
tas empresas normalmente reci-
ben miles de propuestas de in-
versin al ao, invierten recursos
para analizar cientos y compro-
meten gradualmente recursos
en la implementacin, en varias
etapas, de diez o menos nego-
cios seleccionados.
Estas etapas, que pueden ser
diseo, estudio piloto de pro-
duccin o prueba de mercado,
terminan cuando es resuelta al-
guna incertidumbre clave del
negocio.
Sin embargo, con todo este
cuidado, la mayora de las pocas
ideas que reciben financiamien-
to generan retornos decepcio-
nantes. Slo entre el 10% y el
15% de los proyectos en un por-
tafolio tpico de nuevos nego-
cios terminan siendo claros ga-
nadores.
El proceso de inversin gra-
dual, etapa a etapa, permite a
los capitalistas de riesgo minimi-
zar los costos del fracaso, al posi-
bilitar la interrupcin inmediata
del desarrollo de un nuevo ne-
gocio cuando resultados negati-
vos en alguna etapa contradicen
el atractivo inicialmente estima-
do.
N tese que es la posibilidad
de recibir malas noticias lo que
torna valiosa la flexibilidad. Si la
informacin recibida acerca de
un proyecto no fuera nunca ma-
la, no habra razn alguna para
reconsiderar su apoyo y, por lo
tanto, no habra tampoco valor
alguno en el comprometerse en
de una vez.