RESUMO

Livro: ORGANIZAES EXPONENCIAIS - ExO

Ismail, Salim; Malone,

Michael S.; Geest, Yuri Van.
Organizaes exponenciais:
por que elas so 10 vezes
melhores, mais rpidas
e mais baratas que
a sua (e o que fazer a
respeito). So Paulo: HSM
Editora, 2015
 AUTORES

(nascido em 17 de maio de 1965 em Hyderabad,

ndia) um canadense investidor anjo, palestrante,
consultor, empresrio e estrategista. Fundador
diretor executivo da Singularity University e co-
fundador da Confabb, Conceitos PubSub e Angstro,
adquirido pelo Google em 2010. Ismail tinha um
fundo como empresrio e era a cabea de
Brickhouse, Yahoo incubadora interna para novos
produtos. Ele atualmente atua como diretor
executivo, fundador e Embaixador global para a
Singularity University .

Salim Ismail
 AUTORES

(nascido em 21 de janeiro de 1954) um Michael Shawn Malone

americano autor , colunista , editor , investidor,
empresrio , produtor de televiso , e tem sido
o anfitrio de vrios shows em PBS.

Atualmente, Malone um colunista do ABC

news, um colaborador op-ed para o Wall Street
Journal , um editor contribuindo para Wired , e
o editor-em-chefe do Edgelings.com, um site
focado em negcios e notcias de tecnologia
em Silicon Valley.

Malone o autor de numerosos livros e

escreveu a coluna "Silicon Insider" para a ABC
desde 2000.
 AUTORES
Atua com foco em tecnologias exponenciais, organizaes exponenciais, inovao,
digitalizao, arte e o futuro da humanidade e do nosso planeta.

Fundador do Yuri Ventures; Fundador da Singularity University, na Holanda chamado

SingularityU a Holanda em 2016, o primeiro spin-out global no mundo ou SU.

Singularity University: oficial Embaixador da Holanda para os Pases Baixos desde

2011.

Atividades:

- Conferencista internacional keynote

- investir
- escrita
- Workshops (Boards, executivos, PMs)
- formao (CEOs) Yuri Van Geest
- concepting
 Pesquisas que fundamentaram a obra:

Avaliao de 60 livros clssicos de gesto da inovao de autores como John Hagel, Clayton
Christensen, Eric Ries, Gary Hamel, Jim Collins, W. Chan Kim, Reid Hoffman e Michael Cusumano;
Entrevista com executivos de nvel C - CEOs, CIOs, CKOs, etc. - de dezenas de empresas da
Fortune 200 utilizando nossa pesquisa e sistemas de referncia;
Entrevistas e pesquisas com os 90 principais empreendedores e visionrios, incluindo Marc
Andreessen, Steve Forbes, Chris Anderson, Michael Milken, Paul Saffo, Philip Rosedale, Arianna
Huffington, Tim O'Reilly e Steve Jurvetson;
Investigao das caractersticas das 100 startups mais bem-sucedidas e que mais crescem em
todo o mundo, incluindo aquelas que compreendem o Clube do Unicrnio (o nome dado por
Aileen Lee ao grupo de startups com valor de mercado estimado em bilhes de dlares), para
trazer tona os aspectos comuns s empresas acostumadas a expandir;
Avaliao das apresentaes e colheita de informaes importantes dos principais membros do
corpo docente da Singularity University sobre a acelerao que eles esto presenciando em suas
reas de atuao e como essa acelerao pode afetar a estrutura organizacional.
 OBJETIVO

O livro Organizaes Exponenciais

um estudo relativo compreenso
de como as tecnologias aceleradas
esto mudando o curso das naes,
da indstria e de toda a humanidade
e tambm de revelar um "guia
prtico" para o executivo exponencial.
 DEFINIO

"Uma Organizao Exponencial (ExO)

aquela cujo impacto (ou resultado)
desproporcionalmente grande - pelo
menos dez vezes maior - comparado
aos seus pares, devido ao uso de novas
tcnicas organizacionais que alavancam
as tecnologias aceleradas".
EXEMPLOS
 TAXAS DE CRESCIMENTO (2011-2014)

AVALIAO: AVALIAO:
2011 2 bilhes 2011 25 milhes
2014 17 bilhes 2014 1 bilho
Aumento = 8,5x Aumento = 50x

AVALIAO: AVALIAO:
2011 2 bilhes 2011 0
2014 10 bilhes 2014 10 bilhes
Aumento = 5x Aumento = 10000x
 TAXAS DE CRESCIMENTO (2011-2014)

3x 2,5x 3x
40x 14x
 Realidade:
Telefones celulares eram grandes e caros, tendo cobertura
apenas nas grandes cidades e torres de telefonia custavam
muito caro.
Oportunidade!
Final Dcada de 1980
Fazer uma rede de satlites para oferecer cobertura global.
Se 1 milho de pessoas no planeta aderissem, o projeto seria
AO rentvel.

vQueda no custo de instalao das

Projeto torres.
vReduo de tamanho e custo dos
celulares
vAumento expressivo da velocidade de
rede
Era impossvel prever onde comunicao digital
estaria no momento em que o sistema de
satlites finalmente estivesse pronto.
Tempo Execuo:
12 anos Isso passou a ser chamado de momento Iridium -
utilizar ferramentas lineares e tendncias do
passado para prever um futuro em acelerao.
(5 BILHES DE DLARES)
 Nunca na histria da humanidade vimos tantas tecnologias
avanando to rapidamente.

E agora estamos habilitando tudo para informao.

Alm disso, medida que essa tecnologias se entrelaam o ritmo da

inovao acelera ainda mais. E cada interseco de tecnologia
acrescenta mais um multiplicador para a equao.
As mudanas passam a ser EXPONENCIAIS!
 EXEMPLO

Na poca da fotografia em filme, cada Com a mudana para a fotografia digital, o

fotografia custava uma quantidade custo marginal de tirar uma foto adicional
incremental de dinheiro: do custo do filme, o no apenas diminuiu, como ocorreria com
custo da remessa ou entrega do filme, o custo um desenvolvimento linear da tecnologia,
de processamento desse filme - no final, tudo mas essencialmente caiu para zero. No
isso resultava em cerca de um dlar por importa se voc tirou cinco fotos ou
fotografia. A fotografia era baseada em um quinhentas. O custo o mesmo. No fim,
modelo de escassez e conservvamos e at mesmo o armazenamento das fotos se
gerencivamos cuidadosamente nossas fotos e tornou gratuito.
rolos de filme para garantir que no houvesse
desperdcio de fotos.
 Quando se muda para um ambiente baseado em
informao, o ritmo de desenvolvimento entra em
uma trajetria de crescimento exponencial e a
relao preo/desempenho dobra a cada um ou
dois anos.
 O projeto Genoma foi capaz de seqenciar o primeiro DNA em 2000
a um custo de US$ 2,7 bilhes. Devido
s aceleraes subjacentes na computao, sensores e novas tcnicas de medio,
o custo do seqenciamento do DNA diminuiu em um ritmo cinco vezes maior que o
da Lei de Moore.
Em 2014, o seqenciamento custaa cerca de US$ 1 mil, um valor que chegou a
US$ 100 em 2015 e dever ser de
apenas um centavo em 2020.
 Movimento semelhante se viu na robtica. Os helicpteros de brinquedo
de US$ 20 custavam US$ 700 h cinco anos. H oito anos, nem sequer existiam.

Segundo o ex-astronauta Dan Barry, esse brinquedo possui um giroscpio

cuja construo os engenheiros do nibus espacial teriam gasto US$ 100
milhes, 30 anos atrs.
Tambm estamos vendo os custos despencarem em uma
srie de outras tecnologias, incluindo as seguintes:
 Conexes conectados e conectveis:

Dez anos atrs, havia 500 milhes de dispositivos conectados internet. Hoje, existem
cerca de oito bilhes. em 2020, haver 50 bilhes e, uma dcada depois, teremos um
trilho de dispositivos conectados internet medida que, literalmente, todos os
aspectos do mundo estiverem habilitados para informao com a internet das coisas
(internet of things). A internet hoje o sistema nervoso do mundo, com nossos
dispositivos mveis servindo como ns (nodes) e pontos de acesso na rede.

Por essa perspectiva, ns percorremos at agora 1% do caminho.

Na prtica, todo esse crescimento ainda est nossa frente.
E tudo est sendo desestabilizado nesse processo.

A magnitude dessa disrupo bvia! Isso comeou com livros (Amazon) e viagens
(Booking). Em seguida, sites de anncio (Craiglist) e de leilo (eBay) dizimaram a
indstria jornalstica. A indstria musical, por exemplo, foi desestabilizada inicialmente
graas ao iTunes da Apple.
 E h ainda os efeitos indiretos...

Em janeiro de 2013, Santiago Bilinkis, um empresrio de renome da Argentina, notou que

os lava-rpidos de Buenos Aires viram sua receita cair 50% em relao dcada anterior.
Considerando o crescimento da classe mdia na Argentina, o aumento constante nas
vendas de carros de luxo e uma populao que tem orgulho de exibir carros limpos, a
queda na receita no fazia sentido.
Aps meses de pesquisa, o empresrio encontrou a resposta: graas ao aumento de dados
e ao poder de computao, as previses dos meteorologistas ficaram 50% mais precisas
durante esse perodo.
Quando sabem que vai chover, os motoristas deixam de lavar o carro, o que resulta em um
nmero menor de visitas. Assim, o desenvolvimento computacional na previso do tempo
causou um impacto em uma setor aparentemente imune aos avanos tecnolgicos, como
os lava-rpidos de Buenos Aires.
Em sua analise da disrupo exponencial, Hagel tambm observa:

"Uma das questes-chave em um mundo exponencial... que tudo em que voc

acredita hoje logo se tornar obsoleto, e por isso voc tem de estar sempre se
atualizando sobre as tecnologias e sobre as capacidades organizacionais. Isso ser um
grande desafio".

A mudana rpida ou disruptiva algo que as grandes organizaes matriciais

consideram extremamente difcil.

Um exemplo dessa disrupo iminente o adolescente Jack Andraka que, aos

14 anos, desenvolveu sozinho um teste de deteco de cncer pancretico
em estgio inicial que custa apenas trs centavos. Sua abordagem 26 mil
vezes mais barata, 400 vezes mais sensvel e 126 vezes mais rpida que os
diagnsticos de hoje. Os lideres do mercado da indstria farmacutica no
tem ideia de como lidar com Jack, um dos muitos garotos prodgios que esto
surgindo no mundo inteiro. Os Jacks do mundo trazem o pensamento
exponencial ao nosso mundo linear e nada poder impedi-los.
 por isso que, nos ltimos anos, um novo esquema
organizacional congruente com essas mudanas comeou a
surgir. Ns a chamamos de Organizao Exponencial
precisamente porque representa a estrutura mais adequada
para enfrentar o ritmo acelerado, no linear, baseado na
internet, da vida moderna.

QUAIS SO AS CARACTERSTICAS PRINCIPAIS DAS

ORGANIZAES EXPONENCIAIS?

O esquema a seguir comea com o Propsito transformador

massivo (PTM) o slogan referencial da ExO e sua formao
composta de 10 atributos, sendo 5 de ordem interna (SCALE)
e 5 externos (IDEAS).
 PROPSITO TRANSFORMADOR MASSIVO (PTM)

As Organizaes Exponenciais, quase por definio, pensam

GRANDE. Quando uma empresa pensa pequeno, improvvel que
v buscar uma estratgia de negcios capaz de alcanar um rpido
crescimento. Mesmo que consiga, a escala de seus negcios vai
superar rapidamente seu modelo de negcio e deixar a empresa
perdida e sem rumo.
TED Ideias que merecem ser espalhadas
GOOGLE Organizar a informao do mundo
X Prize Foundation Promover avanos radicais para o benefcio da
humanidade
Quirky Tornar a inveno acessvel
Singularity University Impactar positivamente um bilho de pessoas
CARACTERSTICAS EXTERNAS: SCALE

Staff on demand
Comunidade e Multido
Algoritmos
Ativos aLavancados

Engajamento
 SCALE: EQUIPE SOB DEMANDA (Staff on demand)

Para qualquer ExO, ter staff on demand uma caracterstica necessria para a
VELOCIDADE, FUNCIONALIDADE e FLEXIBILIDADE.

Exemplo:
Quando a Proctor and Gamble precisa saber como e onde sua mercadoria est sendo
colocada nas prateleiras do Walmart em todo o mundo, ela pode usar a plataforma da
Gigwalk para mobilizar instantaneamente milhares de pessoas que recebem alguns
dlares para entrar em um Walmart e verificar as prateleiras. Os resultados chegam em
menos de uma hora.

Manter uma grande fora de trabalho, no passado, diferenciava sua

empresa e permitia que ela realizasse mais. Hoje, essa mesma fora de
trabalho pode se tornar uma ncora que reduz a velocidade e capacidade de
manobra. Sem falar que h certos tipos de trabalhadores como os
cientistas de dados, por exemplo que no se sujeitam a trabalhar em
organizaes que no uma Google, Facebook, Linkedin ou outras startups.
Para t-los, somente se for por projeto ou terceirizados.
 SCALE: COMUNIDADE E MULTIDO (Community & Crowd)

possvel se contar com grandes grupos de entusiastas apaixonados que

contribuem com tempo e experincia.

Exemplo:
Com uma comunidade de 55 mil membros chamada DIY Drones, Chris Anderson foi
capaz de projetar e construir um drone que muito semelhante ao Predator usado
pelas foras armadas norte-americanas (na verdade, o drone possui da DIY possui 98%
das funcionalidades do Predator). Mas existe uma grande diferena: um Predator custa
4 milhes de dlares. O drone da DIY custa apenas US$ 300.

Hoje a internet est produzindo comunidades baseadas em atributos que

compartilham intenes, crenas, recursos, preferncias, necessidades,
riscos e outras caractersticas, e no dependem da proximidade fsica. Para
uma organizao, sua comunidade composta por membros da equipe
principal, ex-alunos (ex-membros de equipe), parceiros, fornecedores,
clientes, usurios, fs. A multido pode ser considerada como todos que
estiverem fora dessas camadas centrais.
 SCALE: ALGORITMOS(Algorithms)

Em 2002, as receitas do Google estavam abaixo de meio bilho de dlares. Dez

anos mais tarde, suas receitas haviam multiplicado 125 vezes, e a empresa
estava gerando meio bilho de dlares a cada trs dias. No corao desse
crescimento vertiginoso estava o algoritmo PageRank, que classifica a
popularidade de pginas da web.
Exemplo:
Tendo uma frota de 55 mil caminhes, a UPS faz 16 milhes de entregas dirias e o
potencial de roteamento ineficiente enorme. Mas com a aplicao da telemtica e de
algoritmos, a empresa passou a poupar seus motoristas de 135 milhes de quilmetros
por ano, resultando em uma economia de US$ 2,55 bilhes.

Aplicaes similares nas reas de sade de energia e de servios financeiros

significa que estamos entrando em um mundo onde tudo algoritmo.
Observando que nos ltimos dois anos presenciamos uma criao de dados
nove vezes maior do que em toda a histria da humanidade, em 2020
estaremos com um total de 73,5 zettabytes de dados que significa 73
seguido de 21 zeros. Somente com bons algoritmos de trabalha com
volumes absurdos de dados.
 SCALE: ATIVOS ALAVANCADOS (Leveraged
assets)
A noo de alugar, compartilhar ou alavancar ativos antiga, porm,
recentemente essa prtica est alcanando tambm os ativos de misso
crtica das empresas. A Apple, por exemplo, alavanca as fbricas e linhas de
montagem da Foxonn, seu parceiro de produo, para as linhas de produtos-
chave. Algo tambm praticado pela Tesla e Amazon.

Exemplo:
A TechShop oferece aos assinantes o acesso ilimitado a mquinas de produo caras
por uma pequena taxa mensal. O inventor da Square se associou TechShop e
alavancou ativos sob demanda. Atualmente, a Square processa mais de US$ 30 bilhes
por ano em transaes e est avaliada em mais de US$ 5 bilhes. Tudo isso sem ter de
imobilizar grandes recursos com mquinas.

As ExOs mantm sua flexibilidade, precisamente por no possuir ativos,

mesmo em reas estratgicas. Essa prtica otimiza a flexibilidade e permite
que a empresa se ajuste de forma incrivelmente rpida, j que elimina a
necessidade de pessoas para gerenciar seus ativos. Assim como a Waze
pegou carona nos smartphones de seus usurios, Uber, Lyft, BlaBlaCar e
Sidecar alavancaram carros subutilizados.
 SCALE: ENGAJAMENTO(Engagement)

O engajamento constituido por sistemas digitais de reputao, jogos e

prmios de incentivo, e oferece oportunidade para bons ciclos de feedback
positivo.

Exemplo:
. Pesquisadores esto usando os jogos para ajud-los a mapear o crebro humano. Um
pesquisador leva 50 horas para reconstruir apenas um neurnio em 3D. O EyeWire
um jogo em que jogadores colorem peas em 2D para formar peas em 3D, enquanto
eles simultaneamente reconstroem neurnios. Essa tarefa simples para uma problema
muito dificil j+a resultou em 130 mil pessoas em 145 pa+ises mapeando mais de 100
neurnios.

Jogar no apenas algo que os jovens fazem, algo que em grande parte os
.
define. Aplicativos em forma de jogos criam experincias divertidas e
envolventes, convertendo usurios em jogadores fieis e, durante o
processo, realizam coisas extraordinrias. Porm, a gamificao deve
capacitar as pessoas, e no explorlas. Voc deve se sentir bem no final do
dia por ter progredido em algo que considera importante.
 Chegar efetivao da Proposta Massiva de Transformao
mediante elementos externos, dentro do SCALE

1. Integrar equipes interna e externas em projetos;

2. Buscar integrar aos projetos comunidades e mesmo multides para efetiv-lo;
3. Desenvolver algoritmos que faam acontecer resultados superiores;
4. Usar de ativos externos, sob forma de locao, permuta ou compartilhamento;
5. Criar meios de engajar pessoas na realizao de tarefas mediante jogos,
sistemas de reputao e prmios.

Lida com criatividade, incerteza e crescimento.

CARACTERSTICAS INTERNAS: IDEAS

Interfaces
Dashboards
Experimentao
Autonomia
Sociais
 IDEAS: INTERFACES

So processos de filtragem e comparao obtidos por algoritmos e fluxos de

trabalho automatizados que roteiam o output das externalidades de SCALE
para as pessoas certas no momento certo, internamente.

Exemplo:
UBER Seleo de Motoristas
TED Avaliaes/Votaes
LOCAL MOTORS Submisso de ideias; criao de concursos; Avaliaes e
Votaes
WAZE Coordenadas de GPS
APPLE Aplicativos na AppStore

A maioria desses processos de interface nica e de propriedade exclusiva

da organizao que o desenvolveu, e, como tal, compreende um tipo +nico
de propriedade intelectual que pode ter um valor considervel de mercado.
Eventualmente, as interfaces costumam se tornar as caracter+isticas
internas mais distintivas de uma ExO plenamente realizada (Ex: AdWords da
Google. AppStore da Apple).
 IDEAS: DASHBOARDS (Painis de Controle)

Conforme as enormes quantidades de dados de clientes e colaboradores vo

se tornando dispon+iveis, as ExOs precisam de uma nova maneira de medir e
gerenciar a organizao. Um dashboard adaptvel e em tempo real, com todas
as mtricas essenciais dispon+iveis a toda a organizao.

Exemplo:
WALMART Rastreamento de tranferncias de estoque e cadeia de
suprimentos
Objetivos e resultados-chave (OKRs) Linkedin
Indicadores-chave de desempenho (KPIs) google, Intel, Oracle, Facebook

Os OKRs envolvem foco, simplicidade, ciclos de feedback mais curtos e

transparncia. Como resultado, insights e melhorias so mais fceis de se
ver e implementar. Os dashboards de mtricas de valor, em conjunto com os
OKRs, esto se tornando o verdadeiro padro para medir as ExOs tudo,
desde a empresa como um todo at as equipes e colaboradores individuais.
(OKRs ainda so algo especial at mesmo no Vale do Silcio)
 IDEAS: EXPERIMENTAO (INTERFACES )
a implementap da metodologia da startup enxuta de pressupostos de
testes e experimentando constantemente com riscos controlados. A constante
experimentao e a iterao de processos so agora as nicas maneiras de
reduzir o risco.

Exemplo:
ADOBE SYSTEMS KickStart (US$1000 e 45 dias para experimentar e validar
ideias inovadoras)
MIT Entrepreneurship 5x5x5x5 (cinco equipes, com cinco membros cada,
competindo por cinco semanas, gastando at 5 mil dlares)
Proctor & Gamble Heroic Failure (homenagem equipe ou colaborador
que teve o maior fracasso que gerou a maior descoberta)
A mensagem do movimento da startup enxuta falhar rpido e com
frequncia, enquanto elimina o desperdcio. Sua abordagem inovao
pr+atica pode ser resumida como nova, cientfica, orientada a dados,
iterativa e altamente orientada ao cliente. No mercado moderno, a regra
quem aprende mais rpido, ganha. Conceitos como de modelagem de
negcios e prototipagem so peas essenciais da experimentao.
 IDEAS: AUTONOMIA
Equipes auto-organizveis e multidisciplinares que operam com uma
autoridade descentralizada. A autonomia +e um pre-requisito para a inivao
e ajuda a crar uma cultura socivel. O modelo organizacional altamente
baseado em autonomia +e chamado de organizaes impulsionadas pela
paixo

Exemplo:
VALVE (empresa de jogos) 330 funcionrios, sem estrutura gerencial
clssica, cadeias hier+arquicas, descries de trabalho ou reunies
regulares.
MIT Media Lab Colaboradores e alunos tem a liberdade de lanar seus
prprios projetos ou escolher um projeto em andamento.
Muitas ExOs esto se organizando internamente em equipes
multidisciplinares, auto-organizadas e com autoridade radicalmente
descentralizada. A gerao do milnio, armada com a internet e habilidade
em jogos, que cultiva a iniciativa e o esprito empreendedor, est cada vez
mais em desacordo com as estruturas hierrquicas clssicas que so
otimizadas para a eficincia acima da adaptabilidade.
 IDEAS: SOCIAIS (Tecnologias Sociais)
As tecnologias sociais criam iteraes horizontais em empresas verticalmente
organizadas. Comeou com o e-maio, seguido dos Wikis, intranets, chegando
aos atuais fluxos de atividades que fornecem atualizaes em tempo real nas
organizaes. O especialista em negcios sociais Theo Priestley diz que a
equao para o negcio social : CONEXO + ENGAJAMENTO + CONFIANA +
TRANSPARNCIA.
Exemplo:
Yammer (MICROSOFT) rede social com 21 mil colaboradoes
Chatter (SALESFORCE) 150 mil redes ativas entre colaboradores.
Os trs objetivos principais para a tecnologia social so: reduzir a distncia
entre a obteno (e o processamento) da informao e a tomada de
decises; ao invs de procurar informaes, faa com elas fluam por meio
de sua percepo; comunidade alavancada para formar ideias. Esses
elementos criam transparncia e conexo e, o mais importante, reduzem a
latncia da informao em uma organizao.
A Gesto de Relacionamento com o Colaborador (ERM) envolve gerenciamento de
tarefas, compartilhamento de arquivos, telepresena e sensoriamento emocional.
 Chegar efetivao da Proposta Massiva de Transformao
mediante elementos internos , dentro do IDEAS
1. Ter ferramentas que efetivem os elementos chaves do negcio.
2. Ter mecanismos de acompanhamento efetivo e em tempo real de
colaboradores e clientes.
3. Ter processos de experimentao que possam testar e validar ideias inovadoras.
4. Ter uma estrutura que propicie liberdade, flexibilidade e, se possvel, que crie
paixo no colaborador.
5. Ter tecnologias sociais que permitam iteraes humanas e circulao adequada
de informaes.

Lida com ordem, controle e estabilidade.

COMPARAO DAS CARACTERSTICAS LINEARES E EXPONENCIAIS
 IMPLICAES DAS ORGANIZAES EXPONENCIAIS
(PAG. 104 A 128)

1. A INFORMAO ACELERA TUDO

2. A CORRIDA PARA A DESMONETIZAO
3. A DISRUPO A NOVA NORMA
4. CUIDADO COM O ESPECIALISTA
5. MORTE AO PLANO QUINQUENAL
6. O MENOR VENCE O MAIOR
7. ALUGUE, NO POSSUA
8. A CONFIANA VENCE O CONTROLE E O ABERTO VENCE O
FECHADO
9. TUDO MENSURVEL E QUALQUER COISA RECONHECVEL
Dissertao

COPRODUO DE SERVIOS DE SADE E

ENVOLVIMENTO DA COMUNIDADE DE
DADORES DE SANGUE: UM ESTUDO
EXPLORATRIO DE MAPAS COGNITIVOS

Catarina Martins Lopes

 Aumento da diferenciao e complexidade
Mecanismos tradicionais de integrao no funcionam mais
Necessidade da semi-conexo para permitir a flexibilidade, improvisao e auto-desenho
permanente
O novo paradigma de gesto empresarial assentava agora nos princpios do trabalho em
equipa, no enactment de Weick (1979; 2001; 2009), na flexibilidade e adaptabilidade da
organizao centralidade no cliente, atravs da incorporao nos processos das suas
necessidades e expectativas
mapa cognitivo (Weick e Bougon, 2001) dominante nos gestores. Este continuaria, nos
nossos dias, a basear-se no paradigma da mxima eficincia e da racionalidade, do comando-
controlo e da previsibilidade inscrita na perspetiva "entitativista" da organizao (Katz e Kahn,
1976; Astley e Van de Ven, 1983; Gioia, 2006)
A tecnologia da interatividade, ou das Tecnologias da Informao e da Comunicao (TIC) ()
se a organizao no incorporar a relao de coproduo com o cliente, pode mesmo
converter-se num mero custo, configurando o conhecido paradoxo de Solow (Lopes, 2012).
Crozier (1989),
organizaes complexas, passarem de consumidores passivos a coprodutores ativos, pela
adoo de uma metodologia de ao rigorosa e persistentemente prosseguida
as organizaes complexas necessitam de estruturas loosely coupled para responderem de
maneira flexvel e eficaz a um meio em permanente mutao, mas o mito da eficcia ligado
integrao pela hierarquia coloca-as na rota da mxima rigidez vertical.
 A presena crescente do mundo da comunidade acrescentaria novas perspetivas de
aumento da complexidade trazendo, entretanto associada a si, uma possibilidade de
resoluo do paradoxo pelo envolvimento de cada cliente, interessado igualmente na
eficincia de custos, como cidado contribuinte, e na eficcia, como paciente. Conjugar e
unificar as pontas deste complexo sistema organizacional exige que se possa circunscrever o
problema em cada organizao concreta, sem esperar generalizaes fceis
Mintzberg define como facilitador de uma estratgia de ao designada de enactment ou
venturing (Mintzberg, 2012:06) com impacto na eficcia do sistema, como um todo. Estas
estratgias emergem da ao colaborativa, entre representantes dos mundos internos
(mdicos, enfermeiros e staff), na condio de estes pensarem o servio de sade como
cuidado coproduzido com o cliente, e em processo de melhoria continua
o ajustamento mtuo e a fora da cultura unificadora comum (Mintzberg e Glouberman
2001: 74). Estas condies revelar-se-iam suscetveis de manter o sistema loosely coupled
(Weick, 1976; 2001), sem a rigidificao habitualmente introduzida por uma integrao
hierrquica e vertical, podendo abrir-se coproduo de servios com o cliente,
devidamente envolvido em toda a estrutura operativa (Crisp, 2014).
desenvolvimento de estratgias de promoo e comunicao capazes de captar, recrutar e
fidelizar um painel de dadores regulares de sangue, representativo da diversidade tnica da
populao de cada pas
 a instabilidade do meio s poder ser controlada pela emergncia da ao desenvolvida
pelos prprios atores, criando as condies para uma estabilidade temporria do meio
ambiente. As organizaes complexas de elevada diferenciao interna no podem fugir
contingncia da emergncia da ao e do primado da ao sobre o planeamento sob pena
de no conseguirem operar em semi-conexo, enquanto raiz da eficcia e do auto-desenho
permanente da organizao.
As organizaes complexas baseadas no conhecimento necessitam de profissionais
complexos, em cooperao voluntria (Lopes e Reto, 1987) e responsvel, na produo
de servios fiveis, desenhados com o cliente, em coproduo (Osborne et al. 2012), a
partir das suas necessidades, expectativas e mapas cognitivos
Ainda Crozier (1989) levanta uma questo muito prxima, quando aponta a necessidade de
se qualificar toda a organizao para escutar a voz do cliente, envolvendo para o efeito
todos os atores internos, atravs de uma qualificao especfica e preparada para receber
os inputs do mercado.
a necessidade das organizaes aprenderem pelos incidentes e insucessos relevados nas
pequenas falhas captadas junto dos clientes, em lugar de se fixarem nos sucessos que no
geram a adaptabilidade necessria inovao, como nica forma de antecipar as
necessidades e expetativas dos clientes
 o processo produtivo no outra coisa seno a transformao de conhecimento baseada
na interao das pessoas, e na sua dialogia (Lopes, 2012), e isso que se torna a base para
uma autntica coproduo, como sublinharam Osborne et al. (2012).
monitorizao de quatro condies, que aqui se sintetizam: i) necessidade do
envolvimento; ii marketing relacional; iii) coproduo; iv) gesto das operaes.
mas radica no primado da ao permanente sobre o meio. , ainda, o primado da ao que
constitui a condio de emergncia da eficcia e da inovao organizacionais (Weick, 1979;
2001; 2009).
organizaes ps-modernas (Chia, 2003) assentaria, nomeadamente, em oito dimenses:
i) a natureza social das organizaes (Pfeffer e Salancik, 1977; Weick, 2001), ii) a elevada
organicidade da forma de coordenao do trabalho e das atividades de direo (Burns e
Stalker, 1961; Weick, 2001); iii) a realidade organizacional enquanto socialmente
construda no seno o organizando ou o processo do organizar (organizing Weick,
1979), a partir de interaes socialmente estabelecidas e geradoras de sentido a posteriori
(sensemaking Weick, 1995) para todos os stakeholders, como via de construo
ininterrupta de uma cultura de elevada fiabilidade (Starbuck, 1983; Weick, 1987; Weick e
Suttcliff, 2001); ()
possibilita a resoluo dos problemas paradoxais das organizaes complexas, i.e., sem os
decompor em parcelas e sem os reduzir a relaes lineares de tipo causa-efeito
 caracterizada por um reconhecimento da realidade organizacional dinmica, em relao
estreita com o meio que coproduz, e definida como sendo de natureza exclusivamente
humana, social e interpretativa do processo ininterrupto do organizar (adaptabilidade)
as estruturas organizacionais no tm que ser pensadas de forma a conseguirem uma
adaptao previsvel e otimizada ao meio externo.
pensar a estrutura como um agregado de processos, flexvel e em auto-desenho
permanente, com vista a alcanar a adaptabilidade futura, face a necessidades de respostas
diferenciadas ao meio mutvel
Efetivamente, os prprios processos cognitivos dos indivduos, com a sua racionalidade
limitada face realidade social e/ou organizacional (Weick, 2001), vo implicar uma ateno
sobre coisas diferentes, apesar de () partilharem entre si um nmero diminuto de
variveis comuns, ao nvel dos seus mapas causais, individuais (Weick, 2001: 386).
Esta situao configura um reportrio de respostas flexveis e necessrias
adaptabilidade ao meio interno e externo, com a sua impermanncia, no sendo, por isso,
passveis de ser sujeitos a uma coordenao generalizvel ou centralista, de tipo integrativa
indivduos e equipas preservam as suas respetivas identidades, desde que esteja garantida a
sua autonomia de interao com todas as subunidades, e destas entre si
O mapa cognitivo dos gestores centrado no curto-prazo pode colidir frontalmente com as
condies exigidas pela semi-conexo, para se chegar eficcia
 reconhecimento da autonomia do indivduo e da sua cooperao voluntria com os objetivos
intencionalmente orientados
para situar a complexidade, a da diversidade dos pontos de vista, fundamental na
relativizao das rotinas e dos processos, possibilitando a abertura flexibilidade, habilidade
para improvisar e para a capacidade de auto-desenho permanente, por parte dos indivduos,
como acima se referiu
conciliar o equilbrio entre o indivduo e as necessidades da organizao, ou seja, entre a
autoridade e a liberdade, a diferenciao e a integrao, os fluxos de formalidade e a
informalidade social, e entre o tcnico e o social, ou outros paradoxos. Este equilbrio seria o
fator relevante de aumento permanente da complexidade das organizaes
trs foras que podero promover a colaborao e a operacionalizao das mesmas: i) a fora
do comprometimento com as finalidades (); ii) a fora da () partilha do conhecimento
entre todos os intervenientes pertinentes; iii) e, a fora da urgncia dos que intervm para
salvar vidas (2001: 70 e 71).
seis estruturas de base, apresentadas de acordo com a sequncia proposta em Mintzberg e
Glouberman (2001): i) adhocracia; ii) estrutura simples; iii) burocracia mecnica; iv) burocracia
profissional; v) estrutura divisionalizada; e vi) estrutura missionria
As organizaes so mais ativas a construir os seus prprios ambientes, os quais se lhe impem
a posteriori, do que comumente reconhecido. So "as organizaes que impem o que
subsequentemente lhes imposto (Weick, 2001: 179). A este processo de construo do
meio, Weick (1979) denominou-o por enactment.