LA ADMINISTRACIN

Concepto

La administracin es un proceso de planificacin,

organizacin, direccin y control de trabajo de los miembros de la
organizacin y de usar los recursos disponibles de la organizacin
para alcanzar las metas establecidas, es decir, la administracin
consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las
organizaciones.

Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen

el encargo de servicios para alcanzar sus metas. Estas personas
son llamadas gerentes. Los gerentes, entrenadores, directores,
ejecutivos de ventas, tal vez resulten ms evidentes, en unas
organizaciones que en otras, pero si stas no tienen una
administracin eficaz, es probable que fracasen.

Administracin una especialidad que abarca el tiempo, las

relaciones humanas,

La administracin es una especialidad que trata de las

cuestiones referentes a tiempo y las relaciones humanas que se
presentan en las organizaciones.

Nuestra concepcin del tiempo en las organizaciones consta

de varios elementos :
 1. La administracin representa un intento por crear un futuro
deseable, sin olvidar el pasado ni el presente.

2. La administracin es un ejercicio cuyas consecuencias y

repercusiones surgen con el paso del tiempo.

3. La administracin se ejercita en una poca histrica concreta

y es reflejo de ella.

La importancia de las relaciones humanas tambin entran

varios conceptos :

1. Los gerentes actan mediante relaciones que son vas dedos

sentidos; una de las parte est sujeta a la influencia de la
otra.

2. Los gerentes actan mediante relaciones que tienen

repercusiones que involucran a otras personas, para bien o
para mal.

3. Los gerentes hacen juego malabares con muchas relaciones

al mismo tiempo.

Definicin Personal
 La administracin es una ciencia social, que persigue,
planificar, organizar y satisfacer los objetivos de una organizacin
a travs del esfuerzo humano.

DEL ORIGEN Y LA EVOLUCIN DE LA TEORA DE LA

ADMINISTRACIN: HACIA EL DESARROLLO DE NUEVOS
MODELOS ORGANIZACIONALES

1. Origen y naturaleza del objeto de estudio de la administracin

2. Transformacin del objeto: la administracin como actividad social

3. Cambios en la base tcnica de la produccin; hacia la

administracin como actividad humana

4. Conclusiones

La administracin se ha convertido en una herramienta esencial para

la competitividad no slo de las empresas y gobierno, sino de manera
especial para las instituciones educativas y los futuros profesionales de la
administracin.

La creciente importancia social de la administracin contrasta con los

escasos intentos al menos en nuestro pas por renovar la teora
administrativa, que por muchas dcadas ha prevalecido en el mundo de los
negocios y, en general, de las organizaciones. En este sentido, el objetivo
de las reflexiones que se presentan en este trabajo es sugerir algunas lneas
de anlisis tendientes a contribuir al planteamiento y desarrollo de nuevas
hiptesis que nos permitan lograr una mejor comprensin del origen,
evolucin y alcance del pensamiento administrativo.
Origen y Naturaleza del Objeto de Estudio de la Administracin

El primer punto que debe analizarse es la naturaleza del objeto de

estudio de la administracin, aparentemente muy discutida, pero que ahora,
ante la necesidad del cambio, requiere la revisin de los supuestos bsicos
sobre los que se ha construido el pensamiento administrativo, no slo para
identificar con mayor claridad los elementos que la distinguen como un
campo especfico del conocimiento sino para que nos permita entenderla
como una actividad humana.

El origen y desarrollo del pensamiento administrativo es reciente,

puesto que se reconoce que surge con la revolucin industrial de finales del
siglo XVIII y que se extiende prcticamente a lo largo del siglo XIX. No
obstante, la primera reflexin sistemtica sobre el contenido de la
administracin se hace hasta finales de ese siglo principios del siguiente, con
la obra de Frederick W. Taylor, considerado, junto con Henri Farol, fundador
de esta disciplina. Si la comparamos con otras ciencias sociales como la
historia, el derecho, la poltica y la economa, entre muchas ms, la
administracin, como un campo especfico del conocimiento, no cuenta con
la tradicin y riqueza conceptual y metodolgica de estas ciencias, aunque
no por ello deja de ser una disciplina con gran diversidad de teoras y
corrientes de pensamiento.

Para definir a la administracin como una actividad humana,

tendramos que remontarnos ms atrs en la historia, y encontrar su origen
desde el momento en que el ser humano se da cuenta que tiene que unir sus
esfuerzos y cooperar con otras personas para alcanzar objetivos que de
manera individual no podra lograr, logros que permitieron al ser humano
obtener los satisfactores que requera para sobrevivir y reproducirse en lo
individual y social.
 Mientras que el carcter social de la administracin se explica por el
conjunto de condiciones econmicas, tecnolgicas, sociales y culturales que
convergen en un momento histrico determinado que condiciona las distintas
formas en que se organiza la sociedad para producir los bienes y servicios
que requiere para la subsistencia y el desarrollo, la dimensin humana de la
administracin constituye una actividad natural que surge de la necesidad de
todo individuo para relacionarse con otras personas con el propsito de
cooperar en la consecucin de objetivos comunes.

Transformacin del Objeto: la Administracin como Actividad Social

Esta distincin entre el carcter social y la dimensin humana de la

administracin nos conduce a una segunda premisa: hasta hoy, el origen y
evolucin del pensamiento administrativo (teora, mtodo y tcnica) se han
construido, en buena medida, en torno de la dimensin social de la
administracin; es decir, considerndola como actividad diferenciada y
socialmente til para organizar y dirigir el trabajo cooperativo de las personas
hacia la consecucin de objetivos y metas organizacionales. Por
consiguiente, la teora administrativa se ha referido, ante todo, al estudio del
trabajo de las personas en mbitos definidos por las organizaciones.

A principio de nuestro siglo, Frederick W. Taylor hace la primera

sistematizacin de los elementos que integran el contenido de la
administracin, proponiendo la sustitucin del empirismo y la improvisacin
en la administracin, por un enfoque cientfico que asegura mayor
productividad del operario en la fbrica.

Prcticamente hasta la dcada de los cuarenta, la preocupacin

central de la administracin era cmo lograr que el trabajador fuera ms
productivo. Para ello se deban seguir procedimientos y secuencias de
trabajo previamente definidas, as como mantener un comportamiento acorde
con las normas y conductas reconocidas por la empresa, invariablemente
establecidas por escrito (enfoque taylorista de la administracin y modelo
burocrtico de organizacin).

La corriente de las relaciones humanas, que se deriv, entre otros

factores como el desarrollo de la psicologa y la sociologa, de las
investigaciones de Elton Mayo, quien incorpor a la teora de la
administracin temas como la motivacin, grupos informales, comunicacin,
sentido de participacin y, sobre todo, un clima de trabajo ms humano
respecto a la propuesta de la administracin de Taylor. Con ello se sustituy
la tesis taylorista de que la productividad dependa exclusivamente del
esfuerzo fsico del operario, debido al planteamiento de que el trabajador no
actuaba solo, sino que su comportamiento y nivel de productividad en la
fbrica eran condicionados por su integracin social y por su pertenencia a
los grupos de trabajo.

A partir de la dcada de los cuarenta, las organizaciones, y

principalmente las empresas que se establecieron a principios de siglo,
empezaron su etapa de consolidacin, alimentando su tamao y
complejidad, por lo que los administradores se enfrentaron a nuevas
problemticas vinculadas con la naturaleza de la organizacin, sus objetivos,
estrategias y tcticas de crecimiento, la evaluacin del desempeo y la
medicin de resultados no slo econmicos, sino de expansin y
diversificacin de productos y mercados, as como a la aplicacin de
tcnicas cuantitativas para crear una base racional a la toma de decisiones.

La creciente complejidad de las organizaciones plante situaciones

que demandaron modelos muchos ms amplios de administracin, que
permitieran el anlisis y la atencin de los nuevos problemas, tales como el
reconocimiento del conflicto organizacional, la vinculacin con el entorno, y la
influencia de la variable tecnolgica y ambiental en su estructura y procesos
administrativos. Dentro de esta perspectiva se ubican corrientes de
pensamiento como el estructuralismo, la administracin por objetivos, la
planeacin estratgica, los sistemas y el enfoque de contingencia.

No obstante lo trascendental del cambio de enfoque hacia el objeto de

estudio: del trabajo y rendimiento del operario hacia la organizacin como
entidad social integrada por diferentes componentes que interactan de
manera dinmica y flexible entre s y con el medio ambiente que le rodea
para alcanzar objetivos determinados, prevalece en las diferentes corrientes
del pensamiento administrativo la tesis de la administracin como una
actividad socialmente til para coordinar y encausar el trabajo cooperativo de
las personas hacia la consecucin de objetivos definidos en el mbito
organizacional.

PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN

ESCRITOS POR HENRI FAYOL

Henri Fayol ( 1841 - 1925 ). Suele ser recordado como el

fundador de la escuela clsica de la administracin, no porque
fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino
porque fue le primero en sistematizarlo

Fayol pensaba que las prcticas administrativas acertadas

siguen ciertos patrones, los cuales se identifican y analizan. A
partir de esta premisa bsica traz el proyecto de una doctrina
congruente de la Administracin, la cual sigue conservando
mucha de su fuerza hasta la fecha.
 Fayol se pareca a Taylor, su contemporaneidad por su fe en
los mtodos cientficos. Sin embargo Taylor se interesaba
primordialmente por las funciones de la organizacin, mientras
que Fayol se interesaba por la organizacin total y se enfocaba
hacia la administracin, que en su opinin, era la operacin
empresarial ms descuidada. Los 14 principios de la
administracin que Fayol tena que aplicar con ms frecuencia.
Antes de Fayol en general, se pensaba que los gerentes nacen,
pero no se hacen. No obstante, Fayol insista en que la
administracin eta como cualquier otra habilidad, que se podra
ensear una vez que se entendieran sus principios
fundamentales.

Principios Generales de la Administracin escritos por Henri

Fayol

1. La divisin del trabajo

2. La autoridad

3. La disciplina

4. La unidad de mando

5. La unidad de direccin

6. La subordinacin de los intereses particulares al inters

general
 7. La reintegracin : Obreros, primas, participacin en los
beneficios

8. La centralizacin

9. La jerarqua

10. El orden

11. La equidad

12. La estabilidad del personal

13. La iniciativa

14. La unin del personal

1 Divisin del Trabajo

Tiene por objeto llegar a producir ms y mejor con el mismo

esfuerzo.

El obrero que hace siempre la misma pieza, el jefe que

trabaja constantemente los mismos asuntos, adquieren una
habilidad, una seguridad, una precisin que aumentan su
rendimiento. Cada cambio de ocupacin lleva consigo un
esfuerzo de adaptacin que disminuye la produccin.
 La divisin del trabajo permite reducir el numero de objetos
sobre los cuales deben recaer la atencin y el esfuerzo. Se ha
reconocido que es el mejor medio de utilizar los individuos y las
colectividades.

Tiene la divisin del trabajo como consecuencias la

especializacin de las funciones y la separacin de los poderes.

Aunque sus ventajas sean universalmente reconocidas y no

se imagine la posibilidad del progreso son el trabajo especializado
de los sabios y de los artistas, la divisin del trabajo tienen sus
lmites que la experiencia, acompaada del espritu de medida,
ensea a no franquear.

2 Autoridad - Responsabilidad

La autoridad es el derecho a mandar y el poder de hacerse

obedecer.

No se concibe la autoridad sin responsabilidad, es decir sin

una sancin - recompensa o castigo - que acompae el ejercicio
del poder. La responsabilidad es un corolario de la autoridad, su
consecuencia natural, su contrapartida necesaria. All donde se
ejerce una autoridad, nace una responsabilidad.

La Necesidad de sancin, que tiene su fuente en el

sentimiento de justicia, est confirmada y aumentada por la
consideracin de que, en el inters general, hay que fomentar las
acciones tiles y reprimir las otras.

La sancin de los actos de la autoridad forma parte de las

condiciones esenciales de una buena administracin. Es
generalmente difcil de aplicar, sobre todo en las grandes
empresas : hay que establecer primero el grado de
responsabilidad y luego la cuanta de la sancin.

La sancin es una cuestin de especie, de uso, de

convencin en la que el juez debe tener en cuenta el acto en s,
las circunstancias que le rodea y las repercusiones que puede
tener. La sentencia exige un alto valor moral, imparcialidad y
firmeza. Si no llevan todas estas condiciones, es de temer que el
sentimiento de la responsabilidad desaparezca de la empresa.

La responsabilidad arrostrada y aceptada con valenta es un

motivo de consideracin.

Sin embargo, la responsabilidad es por lo general tan temida

como buscada lo es la autoridad. El temor de las
responsabilidades paraliza muchas iniciativas y anula muchas
cualidades

Un buen jefe debe tener y difundir en torno suyo el valor de

las responsabilidades.
 La mejor garanta contra los abusos de autoridad y las
debilidades de un alto jefe, es el valor personal y sobre todo el
elevado valor moral de ese jefe. Sabido es que ni la eleccin, ni
la propiedad confieren este valor.

3 Disciplina

La disciplina es esencialmente la obediencia, la asiduidad, la

actividad, la conducta, los signos exteriores de respeto
manifestado de acuerdo con las convenciones establecidas entre
la empresa y sus agentes.

Por ser resultado de convenciones diferentes y variables, la

disciplina se presenta naturalmente bajo los aspectos ms
distintos : las obligaciones de obediencia, de asiduidad, de
actividad, de correccin difieren, en efecto de una empresa a otra,
de una categora de agentes a otra dentro de la misma empresa,
de una regin al otra, de una poca a otra poca.

Sin embargo, el espritu pblico est profundamente

convencido de que la disciplina es absolutamente necesaria para
la buena marcha de los negocios, y que ninguna empresa podra
prosperar sin disciplina.

El inters de la empresa no permite descuidar, contra los

actos de indisciplina, ciertas acciones capaces de impedir o de
hacer ms rara la reincidencia. La experiencia y el tacto del jefe
se ponen a prueba a la eleccin y el grado de las sanciones
usuales : reconvenciones, advertencias, multas, suspensiones,
descenso o a un puesto inferior, destitucin. Hay que tener en
cuenta los individuos y el medio.

En resumen : la disciplina es el respeto de las convenciones

que tienen por objeto la obediencia, la asiduidad, la actividad y las
muestras exteriores de respeto.

Se impone la disciplina lo mismo a los ms latos jefes que a

los agentes ms modestos.

Los medios ms eficaces para establecerla y mantenerla

son :

1. Los buenos jefes en todos los grados.

2. Las convenciones lo ms claras y equitativas que sea

posible.

3. Las sanciones penales juiciosamente aplicadas.

4 Unidad de Mando

Para una accin cualquiera, un agente no debe recibir

rdenes ms que de un solo jefe.
 Tal es la regla de la unidad de mando, regla de una
necesidad general y continua, cuya influencia sobre la marcha de
los negocios es, en mi opinin, igual por lo menos a la de
cualquier principio; su se la viola, la autoridad sufre menoscabo, la
disciplina queda comprometida, el orden alterado, la estabilidad
amenazada.

La dualidad de mando es extremadamente frecuente; se

advierten sus estragos en todas las empresas, grandes o
pequeas, en la familia y en el Estado. El mal es tanto ms
temible, cuanto que se insina en el organismo social bajo los
pretextos ms plausibles.

El deseo de evitar la dificultad inmediata de la divisin de

atribuciones entre dos socios, dos amigos, dos miembros de la
misma familia, hace a veces que la dualidad de mando se
establezca en la cima de la empresa desde su comienzo. En
posesin de los mismos poderes y teniendo la misma autoridad
sobre los mismos hombres, los dos socios caen fatalmente en la
dualidad y en sus consecuencias Los hombres no soportan la
dualidad de mando.

La imperfecta delimitacin de los servicios conduce

igualmente a la finalidad de mando : dos jefes, que dan rdenes
en un dominio que cada uno de ellos cree pertenecerle, originan
la dualidad.
 Las continuas relaciones entre los diversos servicios, la
trabazn natural de las funciones, la frecuencia de la imprecisin
de las atribuciones, crean un peligro constante de dualidad. Si un
jefe perspicaz no pone remedio, se establecen invasiones de
jurisdiccin que alteran y comprometen la marcha de los
negocios. En todas las asociaciones humanas, en la industria, en
el comercio, en el ejrcito, en la familia, en el Estado, la dualidad
demando es fuente perpetua de conflictos, a veces muy graves,
que solicitan particularmente la atencin de los jefes en todos los
rdenes.

5 Unidad de direccin

Este principios se formula as : Un solo jefe y un solo

programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo
objeto. Es la condicin necesaria de la unidad de accin, de la
coordinacin de las fuerzas y de la convergencia de los esfuerzos.

No hay que confundir unidad de direccin ( un solo jefe, un

solo programa ) con unidad de mando ( un agente no debe recibir
rdenes ms que de un solo jefe ). Se consigue la unidad de
direccin con una buena constitucin del cuerpo social; la unidad
de mando depende del funcionamiento del personal.

La unidad de mando no puede existir sin la unidad de

direccin, pero no se deriva de ella.
6 Subordinacin del inters particular al inters general

Este principios recuerda que, en una empresa, el inters de

un agente, o un grupo de agentes, no debe prevalecer contra el
inters de la empresa.

Parece que tal prescripcin no debera necesitar ser

recordada. Pero la ignorancia, la ambicin, el egosmo, la
pereza, las flaquezas y todas las pasiones humanas tienden a
hacer que se pierda de vista el inters general en provecho del
inters particular. Es una lucha continua que hay que sostener.

Dos intereses del orden diferente pero igualmente

respetables se enfrentan, y hay que tratar de conciliarlos. Esta es
una de las grandes dificultades del manejo de los negocios.

Los medios de realizacin son los siguientes.

1. La firmeza y el buen ejemplo de los jefes.

2. Unas convenciones lo ms equitativas que sea posible.

3. Una vigilancia atenta.

7 Remuneracin del personal

 La remuneracin del personal es el precio del servicio
prestado. Debe ser equitativa y que, en a medida de lo posible,
de satisfaccin a la vez al personal y a la empresa al patrono y al
empleado.

La tasa de la remuneracin depende, en primer lugar, de

circunstancias independientes de la voluntad del patrono y del
valor de los agentes, tales como la caresta de la vida, la
abundancia o escasez del personal, el estado general de los
negocios, la situacin econmica de la empresa; depende
despus, del valor de los agentes, y depende finalmente, del
modo de retribucin adoptado.

Lo que se busca generalmente en el modo de retribucin

es :

1. Que asegure una remuneracin equitativa.

2. Que fomente el celo recompensando el esfuerzo til.

3. Que no pueda conducir a excesos de remuneracin que

sobrepasen el lmite razonable.

Voy a examinar sucintamente los modos de retribucin en

uso, para los obreros, para los jefes medios y para los altos jefes.
Obreros

Los diversos modos de retribucin en uso para los obreros

son :

1. El pago por jornada.

2. El pago por tareas.

3. El pago a destajo

Estos tres modos de retribucin pueden combinarse entre s

y dar lugar a importantes variantes por la introduccin de las
primas, de la participacin de los beneficios, de subsidios en
especie, de menciones honorficas, etc.

1. Pago por jornada. En este sistema el obrero vende al

patrono, mediante un precio fijado de antemano, una jornada
de trabajo en determinadas condiciones.

2. Pago por tarea. Aqu el salario depende de la ejecucin de

una tarea determinada fijada de antemano. Puede ser
independiente de la duracin de dicha tarea.

3. Pago a destajo. El salario est en relacin con el trabajo

efectuado y carece de lmite.

Primas
 Para interesar al obrero en la buena marcha de la empresa
se aade a veces a la tarifa de la jornada, de la tarea o del
destajo, un aumento en forma de prima; prima de asiduidad, prima
de actividad, prima de marcha regular de las mquinas, de
produccin, de limpieza, etc.

La importancia relativa de estas primas, su naturaleza y las

condiciones puestas a su obtencin son extremadamente
variadas. Pueden citarse : el pequeo suplemento diario, la
cantidad mensual, la gratificacin anual, acciones o partes de
accin distribuidas entre los ms meritorios. Pueden citarse
tambin las participaciones den los beneficios; tales son, por
ejemplo, ciertos subsidios repartidos anualmente entre los obreros
de algunas grandes empresas.

Esta forma de prima ha introducido una participacin en los

beneficios en la remuneracin de los mineros sin una deliberacin
entre los obreros y el patrono. Los obreros no han realizado un
don, casi gratuito, que les ofreca el patrono. El contrato no es
bilateral.

Gracias a un perodo dichoso para las empresas, el salario

anual de los obreros ha aumentado notablemente por la
aplicacin de la prima.

Este sistema establece cierta correlacin entre la

prosperidad de la hullera y el salario del minero. Se le reprocha
que inclina al obrero a la limitacin de la produccin para elevar el
precio de venta.

Vemos que, para regular la cuestin de los salarios, se

recurre a gran diversidad de medios. Sin embargo, el problema
est lejos de haber sido resuelto a satisfaccin de todos; todas las
soluciones son precarias.

Participacin en los beneficios

Obreros : La idea de hacer participar a los obreros en los

beneficios es muy seductora. Parece que es de ah de donde
debe salir el acuerdo entre el capital y el trabajo. Pero la frmula
prctica de este acuerdo no se ha encontrado an. La
participacin de los obreros en los beneficios ha encontrado hasta
ahora, en la gran empresa, dificultades de aplicacin
insuperables.

De beneficios o no un negocio, el obrero necesita un salario

inmediato que es preciso asegurar. Un sistema que hiciera
depender por completo la remuneracin del obrero de un
beneficio eventual futuro es inaplicable.

Hay que advertir que en la mayora de los grandes negocios,

el aumento del salario que se lleva realizando desde hace veinte
aos, representa una suma total superior al monto de los repartos
hechos al capital.
Jefes medios : La participacin en los beneficios de los
contramaestres, jefes de taller e ingenieros, apenas se encuentra
ms adelantada que para los obreros; sin embargo, la influencia
de estos agentes sobre el resultado de la empresa es mucho ms
considerable y, si no se encuentran regularmente interesados en
los beneficios, esto no puede deberse a otra cosa que al hecho de
que la frmula de su participacin es difcil de establecer.

8 Centralizacin

Del mismo modo que la divisin del trabajo de orden

natural; este consiste en que en todo organismo, animal o social,
las sensaciones convergen en el cerebro la direccin, y que del
cerebro o de la direccin parten las rdenes que ponen en
movimiento todas las partes del organismo.

La cuestin de la centralizacin o de la descentralizacin es

una simple cuestin de medida. Se trata de encontrar el lmite
favorable a la empresa.

En los pequeos negocios, en los que las rdenes del jefe

van directamente a los agentes inferiores, la centralizacin es
absoluta; en los grandes negocios, en los que el jefe esta
separado de los agentes inferiores por una larga escala
jerrquica, las rdenes, como las impresiones de retorno, pasan
por una serie de intermediarios forzosos.
 El fin que se persigue es la mejor utilizacin posible de las
facultades de todo el personal.

Si el valor del jefe, sus fuerzas, su inteligencia, su

experiencia, la rapidez de sus concepciones ... le permiten
extender mucho su accin, podr llevar muy lejos la centralizacin
y reducir el papel de sus colaboradores al de simples agentes
ejecutivos.

9 Jerarqua

La jerarqua es la serie de jefes que va de la autoridad

suprema a los agentes inferiores.

La va jerrquica es el camino que siguen, pasando por

todos los grados de la jerarqua, las comunicaciones que parten
de la autoridad superior o que le son dirigidas. Este camino est
impuesto a la vez que por la necesidad de una transmisin
asegurada y por la unidad de mando. Peor no es siempre el ms
rpido; es, a veces, incluso desastrosamente largo en las
empresas muy grandes, especialmente en el Estado.

Ahora bien, hay muchas operaciones cuyo xito depende de

una ejecucin rpida; por lo cual hay que poder conciliar el
respeto de la va jerrquica con la conveniencia de ir de prisa.

El empleo del camino directo es sencillo, rpido y seguro;

permite a los agentes tratar, en una sesin, en unas horas,
determinada cuestin que, por la va jerrquica, exigira veinte
transmisiones, hara intervenir a mucha gente, originara un
enorme papeleo, y hara perder semanas o meses en llegar a una
solucin casi siempre menos buena que la que se obtiene
poniendo directamente en contacto.

10 Orden

Conocida es la frmula del orden material : Un lugar para

cada cosa y casa cosa en su lugar. La frmula del orden social
idntica : Un lugar para cada persona y cada persona en su lugar.

El orden debe tener por resultado evitar las prdidas de

materias y las prdidas de tiempo. Para que el objeto se logre
totalmente, es preciso no slo que las cosas estn en su lugar,
bien dispuestas, sino, adems, que el lugar haya sido elegido de
modo que facilite lo ms posible odas las operaciones. Si esta
ltima condicin no se cumple, el orden es slo aparente.
Enfoque de Sistemas

Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms

amplio que es la sociedad con la que interacta influyndose
mutuamente. Tambin puede ser definida como un sistema social,
integrada por individuos y grupos de trabajo que responden a una
determinada estructura y dentro de un contexto al que controla
parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos
valores comunes. Las personas que forman un sistema estarn
sometidas a los lineamientos que tengan la organizacin, por tanto en un
sistema cada propsito determina los procesos que se requieren, y cada
proceso establece la clase y calidad de los componentes que convienen.

La escuela como organizacin, viene a ser un subsistema del

sistema educativo que es el que lo relaciona con su medio, establece los
objetivos, desarrolla los planes, estrategias mediante el diseo de la
estructura y el establecimiento de los procesos de control.

ESCUELA DE SISTEMAS

La Escuela de Sistemas, considera a la administracin como

un sistema, pero para hablar de sistemas es preciso definir : Qu
es un Sistema ?.

Un sistema es un conjunto de diversas unidades funcionales

interactivas tales como elementos biolgicos humanos, de
mquinas, de informacin o naturales, integrados con un
ambiente para conseguir un objetivo mediante el manejo y el
control de materiales, informacin, energa y vida.

Un sistema proporciona una estructura para visualizar

factores ambientales tanto externos como internos integrados
como un todo; desde el punto de vista de la administracin el
sistema es un medio de normalizar procedimientos de
organizacin.

La Escuela de Sistemas se subdivide en dos partes :

a. Escuela del Sistema Social

b. Escuela de Administracin de Sistemas

Escuela de Sistema Social

Este enfoque considera la administracin como un sistema

social o, ms especficamente como un sistema de relaciones
interculturales. Esta escuela est orientada de los diversos
grupos sociales, as como sus relaciones culturales y adems,
con la integracin de estos grupos en un complejo sistema social.
Esta escuela esta basada en las ciencias de la conducta.
 La Escuela del Sistema Social se fundamenta en la
necesidad de solucionar en forma cooperativa las diversas
limitaciones que el hombre y su ambiente pueden encontrar.

Caractersticas

a. Se enfatiza la interaccin y cooperacin de los individuos que

componen un sistema social, ( su no existe se altera el
sistema ).

b. Utiliza tanto el comportamiento orgnico racional como el

irracional y el desarrollo de la comprensin basada en
investigaciones empricas.

c. Se favorece el logro de relaciones de cooperacin entre los

miembros de la organizacin.

d. Las decisiones tomadas deben estar de acuerdo con lo que

se ha denominado equilibrio entre los mejores intereses del
grupo. El curso de accin no debe estar basado en las
necesidades y deseos de solo un grupo, uno que debe
reflejar los intereses de ambas partes. La tesis consiste en
que es probable que una empresa progresar ms si
reconoce las demandas sociales de la sociedad en la que
opera.

Cmo est presente en la actualidad

 La Escuela de Sistema est presente de forma
indispensable en la actualidad, ya que esta, une en grupo
compacto el personal y la maquinaria que dispone la compaa
para alcanzar el logro de los objetivos, elimina las duplicaciones
intiles de los esfuerzos, agrupando todos los trabajos de la
misma naturaleza, atribuye los lmites de autoridad y
responsabilidad de acuerdo a los conocimientos, aptitudes y
experiencias del personal.

Por otra parte la formulacin de reglas a seguir, la

elaboracin de los datos y la definicin de las responsabilidades
atribuidas a cada miembro de la empresa facilitarn el logro de los
objetivos previstos.
CALIDAD TOTAL
ANTECEDENTES

W. Edwards Deming es un asesor de renombre internacional mejor

conocido por su trabajo en el Japn, y quien revolucion la calidad y la
productividad japonesa, a la filosofa y a los mtodos del Dr. Deming se
debe gran parte del xito de la industria japonesa actual.

La empresa en su definicin genrica expresa que sta, constituye

un designio racional de hacer una cosa y cumplir una finalidad.

Por lo tanto, cualquier misin que empresa, puede ser definida

como una empresa, siempre y cuando sea racional, requiera del uso de
una serie de recursos y que tenga metas realizables y cuantificables.

La instrumentacin del designio y finalidad, se realiza a travs de

una forma organizativa que se traduce en : directrices, polticas y
estrategias; normas, propsitos y objetivos; recursos y funciones; sistema
y estructuras.

Para cualquier empresa del ser humano, el hacer las cosas con
mayor productividad y calidad, es un reto : la mejor formas de emplear
los recursos segn las metas.

Las empresas en su afn por lograr un progreso cnsono con su

misin implantan procesos permanentes de mejoramiento contnuo, los
cuales conllevan a un conocimiento integral de empleadores sobre el qu
y cmo se hacen sus trabajos, dnde y con qu lograr la efectividad cmo
y cundo tomar las medidas correctivas necesarias.

Para ello, es imprescindible que cada una de las gerencias se

comprometan a escuchar y a actuar conjuntamente con sus subalternos,
como un proceso comprometido, responsable y autocontrolado, como un
cuerpo armnico.

Concepto

Segn el Dr. Edwards Deming podemos definir calidad de la

siguiente manera :

Si se mejora la calidad, automticamente mejorar la

productividad generar mercado ofreciendo precios ms bajos y mejor
calidad. Asegurar su permanencia en el mercado y generar empleo.
as de sencillo.

El Sistema Administrativo de Control Total de Calidad se basa en

el nuevo concepto que actualmente se tiene de control de calidad.

Por control de calidad, en su acepcin moderna, se entiende un

sistema de procedimientos para producir en forma econmica bienes y
servicios que satisfagan los requerimientos del consumidor.

El mejoramiento continuo de la calidad permite propiciar la mayor

seguridad a los ejecutivos y empleados en su funcin empresarial, a
travs de un mayor y mejor comunicacin entre las diversas gerencias, lo
que garantiza la :

Atencin satisfactoria, oportuna y apta a los clientes.

Atencin a los clientes acorde a sus necesidades, y

En general, el mejoramiento de las interfaces y procesos de la

empresa.

Calidad permanentemente en el servicio, de acuerdo al tema del

consultor : la ingeniera de la gestin, del comportamiento humano y de
la informtica, al servicio de la gerencia de calidad.
CONSECUENCIAS POR LA FALTA DE PRODUCTIVIDAD

a. Disminucin de la tasa de productividad :

Falta de mejoramiento contnuo

Disminucin de la creatividad.

Reduccin de la calidad de servicio.

Reduccin del valor agregado.

Inexistencia de equipos de trabajo.

b. Reduccin de la competitividad :

Distorsiones en el mercadeo y servicio al cliente.

Uso inadecuado de la informacin.

c. Reduccin de la capacidad gerencial :

Falta de visin - misin.

Inexistencia de grupos de trabajo efectivos.

No se emplea el conjunto de sinerga.

Carencia de principios y valores.

 Desconocimiento del sentido de negocio

d. Reduccin de la eficiencia empresarial :

Cambio en las operaciones financieras.

Reduccin de empleados.

Minimizacin del uso de equipos y maquinarias.

e. Incremento de los costos unitarios :

Ineficacia e ineficiencia en el uso de los recursos.

Ni aprovechamiento de la tecnologa instalada.

Estructura organizativa no operativa y funcional.

Redundancia y no balanceados procesos.

f. Incremento de los precios al consumidor :

Inadecuada administracin de recursos, procesos y tecnologa.

Disminucin en la participacin de otros mercados.

Exportaciones no competitivas.

Significado y uso de la Palabra Calidad

 La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades
de un objeto que nos permiten emitir un juicio de valor acerca de l. En
este sentido se habla de la nula, poca, buena o excelente calidad de
objeto.

Cuando se dice que algo tiene calidad, esta excepcin designa

entonces un juicio positivo con respecto a las caractersticas del objeto.
El significado del vocablo calidad en este caso a ser equivalente al
significado de los trminos excelencia, perfeccin. El concepto de
perfeccin durante la Edad Media era tal, que se consideraba como obra
perfecta slo aquella que no tena ningn defecto. La presencia de uno
de stos, por pequeo que fuera, era suficiente para calificar a la obra
como imperfecta.

Para comprender mejor la definicin dada, cabe destacar tres

gastos o factores importantes :

1. Un cambio de actitud

En lugar de hacer una inspeccin, al trmino de la lnea de produccin,

para ver qu artculos son buenos y cules son defectuosos, hay que
atender al proceso de produccin para mejorarlo.

2. Un nuevo punto de referencia

De nada sirve que los productos estn bien hechos, si stos o satisfacen
las expectativas de los consumidores.
Por eso, el punto de referencia para definir la calidad es el hecho de que
los productos respondan a dichas expectativas.

3. Una nueva filosofa

Se debe emprender un proceso de constante mejoramiento para que la

empresa se consolide en un mercado de gran competitividad.

IMPORTANCIA

Una macrotendencia mundial que mayor incidencia est teniendo a

nivel gerencial, es la Calidad Total ( C.T. ), como cuento y filosofa de
gestin, la cual ha proporcionado un proceso de mejoramiento continuo
como herramienta de observacin, decisin y evaluacin permanente de
los procedimientos empresariales.

La calidad Total imprime un significado al concepto de gerencia,

una que persigue el que se coordinen y se hagan bien las cosas y cada vez
mejor, lo cual significa un reto al gerente del siglo XXI.

RECOMENDACIONES

Para que en la empresa exista un mejor aprovechamiento de los

recursos y que el producto que producen para satisfacer las necesidades
de una sociedad determinada, es conveniente que tengan una utilizacin
permanente de la calidad ya que la misma le podr proporcionar a la
empresa lo que sus clientes requieren y cambiarlos para atender dichos
requerimientos. De esta manera la organizacin obtendr el beneficio de
complacer a sus clientes y tendr la oportunidad de abarcar un mayor
mercado por las ganancias que esto le pueda garantizar.

ETAPAS DEL CONTROL DE CALIDAD

Primera Etapa : El Control de la Calidad Mediante la Inspeccin

Esta etapa coincide con el perodo en el que comienza a tener

mucha importancia la produccin de artculos en serie. Ante esta
situacin era necesario ver si el artculo, al final de la lnea de
produccin, resultaba apto o no, para el uso para el que estaba destinado;
por eso, en las fbricas se vio la conveniencia de introducir un
departamento especial a cuyo cargo estuviera la tarea de inspeccin. A
este nuevo organismo se le denomin Departamento de Control de
Calidad.

La inspeccin no slo debe llevarse a cabo en forma visual, sino

adems con ayuda de instrumentos de medicin. Radfor propone
mtodos de muestreo como ayuda para llevar a cabo el control de
calidad, ms no fundamenta sus mtodos en la estadstica; habla, adems,
de cmo debe organizarse el Departamento de Inspeccin.

Segunda Etapa : El Control Estadstico de la Calidad

 Los trabajos de investigacin llevados a cabo, en la dcada de los
treinta, por Bell Telephone Laboratories fueron el origen de lo que
actualmente se denomina control estadstico de la calidad ( Satistical
Quality Control SQC ).

En 1931, W. A. Shewhart public su primer Economic Control of

Quality of Manufactured Product, que signific un avance definitivo en
el movimiento hacia la calidad.

El fue el primero en reconocer que en toda produccin industrial se

da variacin en el proceso.

Las tcnicas del muestreo parten del hecho de que en una

produccin masiva es imposible inspeccionar todos los productos, para
diferenciar los productos buenos de los malos. De ah la necesidad de
verificar un cierto nmero de artculos entresacados de un mismo lote de
produccin, para decidir sobre esta base si el lote entero es aceptable o
no.

Sin embargo, esta forma de proceder incluye riesgos : debido a los

defectos de unas cuantas muestras se puede rechazar todo un lote de
produccin de calidad aceptable, como tambin se puede pasar como
bueno un lote que en realidad debera ser rechazado.

A finales de la dcada de los cuarenta, el control de la calidad era

parte ya de la enseanza acadmica. Sin embargo, se le consideraba
nicamente desde el punto de vista estadstico y se crea que el mbito de
su aplicacin se reduca, en la prctica, al Departamento de Manufactura
y Produccin.
Tercera Etapa : El Aseguramiento de la Calidad

Esta tercera etapa se caracteriza por dos hechos muy importantes :

la toma de conciencia por parte de la administracin del papel que le
corresponde en el aseguramiento de la calidad y la implantacin del
nuevo concepto de control de calidad en Japn.

Edward Deming. Su planteamiento es el siguiente : Si se mejora

la calidad, disminuyen los costos. La reduccin de costos juntamente
con el mejoramiento de la calidad se traducen en mayor productividad.
La empresa con mayor productividad es capaz de capturar un mercado
cada vez mayor, lo cual le va a permitir permanecer en el mundo de los
negocios conservando as las fuentes de trabajo para sus empleados.
Hacer este cambio en el sistema es tarea de la alta gerencia.

Cuarta Etapa : La Calidad como estrategia Competitiva

En las dos ltimas dcadas ha tenido lugar un cambio muy

importante en la actitud de la alta gerencia con respecto a la calidad
debido, sobre todo, al impacto que, por su calidad, precio y confiabilidad,
han tenido los productos japoneses en el mercado internacional.

Se trata de un cambio profundo en la forma como la

administracin concibe el papel que la calidad desempea actualmente en
el mundo de los negocios. Si en pocas anteriores se pensaba que la
falta de calidad era perjudicial a la compaa, ahora se valora la calidad
como la estrategia fundamental para alcanzar competitividad, y por
consiguiente, como el valor ms importante que debe presidir las
actividades de la alta gerencia. La calidad pasa a ser estrategia de
competitividad en el momento en el que la alta gerencia toma como
punto de partida para su planeacin estratgica los requerimientos del
consumidor y la calidad de los productos de los competidores. Se trata
de planear toda la actividad de la empresa, en tal forma de entregar al
consumidor artculos que respondan a sus requerimientos y que tengan
una calidad superior a la que ofrecen los competidores.

CATORCE PUNTOS SOBRE CONTROL DE CALIDAD EN LA

PRODUCCIN

Es necesario un fuerte liderazgo por parte de la directiva de la

empresa para lograr este cambio en la forma de actuar y de pensar de la
gente. Considera que es el liderazgo, de todos los niveles y jerarquas el
responsable de lograr la calidad. El liderazgo tiene como objetivo
mejorar el comportamiento del hombre y la mquina para mejorar la
calidad, incrementar la produccin y conseguir que las personas estn
orgullosos de su trabajo. Su responsabilidad es mejorar el sistema,
lograr que todo el mundo haga mejor el trabajo y con mayor satisfaccin
( Deming, 1989, p. 193 ). Para lograr esto el lder debe contar con un
sistema de control estadstico que le permita conocer cmo mejorar el
trabajo y de esta forma tomar medidas junto con los empleados para
llevar a cabo el cambio; debe formar a su gente en todo lo relacionado
con el cambio y hacerlos partcipes del mismo ya que son ellos quienes
mejor conocen el proceso.

Deming subraya la importancia fundamental que representan los

catorce puntos siguientes para el mejoramiento continuo de la calidad :

1. El Desarrollo de las metas y la Filosofa de la Organizacin

Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el

servicio, no declinar ante las dificultades una vez iniciado el cambio y
concientizar a todos los niveles acerca de lo positivo y beneficiosos que
resulta tanto para la organizacin como para los individuos.

2. Comprensin de la Filosofa del Mejoramiento Incesante

Adoptar la nueva filosofa y hacer valer en todos los estratos y mbitos

de la organizacin, como una nueva forma de vida donde podamos
enfrentar la competitividad del entorno.

3. Mejoramiento incesante en vez de Inspeccin Masiva

Dejare de depender de la inspeccin en masa, introduciendo la calidad en

todas las fases de elaboracin del producto o servicio.

4. El cambio en la Filosofa de compras

Eliminar las negociaciones basadas en el precio y centrarse en la calidad
de los insumos, mediante el control estadstico de lo que proporcionan
nuestros proveedores, con ello lograremos escoger al mejor.

5. mejoramiento del sistema

Mejorar constantemente el sistema de produccin y servicio, mejorar la

calidad y la productividad y reducir los costos continuamente.

6. Institucin de Mtodos modernos de capacitacin

Implantar la formacin en el trabajo, desde los niveles directivos gasta la

base.

7. Supervisin de mejoramiento incesante

Adoptar e implantar el liderazgo basado en las fuentes de mejora, en la

calidad del servicio y el producto y en la traduccin de la idea al diseo,
y de ah al producto real.

8. Erradicacin del temor

Desechar el miedo, crear seguridad en el empleado de expresar sus ideas,

hacer preguntas, formular soluciones.

9. Eliminacin de las barreras organizacionales

Derribar las barreras entre las reas de lnea y staff, fomentar la

comunicacin entre el rea estratgica y la operativa, lo que una decide la
otra debe ejecutar, si ambas no van de la mano hay mayor posibilidad de
cometer errores dentro de los procesos.
10. Reemplazo de las metas numricas, los carteles y temas, con el
mejoramiento incesante

Eliminar los eslogans, exhortaciones y metas para la mano de obra ya que

pasa la responsabilidad de los defectos y los obstculos de la calidad al
empleado cuando la solucin la tiene realmente la direccin.

11. Reemplazo de la administracin por cifras, con el mejoramiento

incesante

Eliminar patrones numricos de rendimiento tanto para la mano de obra

como para el personal gerencial ya que esto conduce a medidas rgidas
centradas en la produccin y no a las mejoras del proceso, provocando la
ms de las veces frustraciones en el trabajador.

12. Fomento del orgullo por la labor

Eliminar las barreras que privan a la gente estar orgullosa de su trabajo,

haciendo que se sientan importantes al realizarlo bien y tener la
oportunidad de mejorarlo y reconocer el logro alcanzado.

13. Educacin y recapacitacin para todos

Estimular la educacin y la automejora de todos, aumentando su nivel de

conocimientos, de informacin y comprensin, esto constituye no slo
con el desarrollo de su capacidad como persona sino tambin de sus
habilidades como trabajador.
14. Estructuracin para el mejoramiento incesante.

Actuar para lograr la transformacin significa que los directivos de

la organizacin acuerden la prctica de los puntos anterior, asuman sus
nuevas responsabilidades con orgullo, expliquen a los empleados los
cambios y se involucren con l, junto al resto de la organizacin.

Los 14 puntos en conjunto ofrecen un marco para la accin y le da

a la administracin la base sobre la cual puede formular un plan cuando
falta experiencia en determinado objetivo.

Las organizaciones funcionan mejor con la filosofa y con metas

unificadoras, la empresa debe asignar recursos para la innovacin y para
el nuevo diseo de productos y servicios, as como tambin la
administracin debe tener en forma conceptual de que la empresa se
mantendr en el negocio en el futuro y debe mirar hacia la invocacin,
proveer recursos para capacitacin educacin e investigacin a fin de
mejorar la calidad, as los empleados avanzarn y mejorarn
constantemente.

La calidad se obtienen mediante inspeccin posterior al hecho, sino

mediante un control estricto del proceso. El mejoramiento continuo del
progreso da como resultado menos piezas por rehacer y de grande y
mayor calidad. Alcanzar la calidad vuele a ser el objetivo principal de la
administracin, la empresa logra el xito porque la administracin asume
la responsabilidad por el mejoramiento del sistema.