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En pocas de cambio, quienes estn abiertos al aprendizaje se

aduearn del futuro, en tanto que quienes creen saberlo todo, se

l.
ia
rc
encontrarn maravillosamente equipados para operar en un mundo

pa

que dej de existir

al
ot
,t
Eric Hoffer.

n
ci
uc
od
pr
re
La Supervisin y el Coaching estn orientados a la produccin de nuevos y mejores resultados.

y
o
Esto implica necesariamente, aprender nuevas maneras de mirar y de hacer en nuestra activi-

us
dad diaria.

su
o
Es por esto que el Supervisor debe ser la primera persona comprometida con el aprendizaje en

id
ib
la organizacin.
oh
Pr
a.

Cmo intervengo en mi manera de mirar y de hacer, para aprovechar esta capacitacin?


nci
ta
is
D

Aprendizaje
a
n
i

Los seres humanos estn hechos para aprender. Nadie tiene que ensearle a un nio a cami-
c
ca

nar o hablar o a dominar las relaciones especiales necesarias para apilar ocho bloques de un
u
Ed

juego de armar sin que se caigan.


e
ld

Los pequeos llegan al mundo animados de un insaciable impulso de explorar y experimentar.


a
on

Lamentablemente, las instituciones primarias de nuestra sociedad se orientan hacia el control


i

ms que hacia el aprendizaje; recompensan a los individuos por el trabajo hecho bajo inspira-
ac
N

cin ajena y no por cultivar su natural curiosidad e impulso de aprender.


tro
en

El nio que entra en la escuela pronto descubre que el juego consiste en dar la respuesta pre-
lC

cisa y evitar los errores un mandato muy similar puede existir para el supervisor o gerente
de

con aspiraciones.
d
dae
opi
pr

Qu es el aprendizaje?
do
ni

Hay aprendizaje cuando sostenemos que una entidad (puede ser una persona o una empresa)
te

puede realizar acciones efectivas en un momento determinado de su desarrollo, acciones que


on

esa misma entidad no poda realizar en el pasado. Decimos que tal entidad "aprendi".
C

Por lo tanto el aprendizaje se relaciona con el poder. Poder, entendido como poder-hacer: la
capacidad de generar accin.
Mando y control

Las primeras industrias, se basaron en el paradigma del mando y control.


Frederick Taylor (1856-1915) fue el gran estudioso del fenmeno de las empresas. Cmo ba-

l.
ia
jar los tiempos de los procesos y optimizar?

rc
pa

al
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Se ordena

,t
n
ci
uc
od
pr
re
y
o
us
su
o
Se informa

id
ib
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Pr
Modelo de Mando y Control
a.
ci
n
ta
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D
a

En este modelo, los Obreros se ocupaban de ejecutar las tareas de fuerza y realizar todo el
n

trabajo manual.
ci
uca

Los Capataces tenan tareas no manuales, es decir se dedicaban a controlar que los obreros
Ed

realizaran sus objetivos.


e
ld

En esta poca se escuchaba decir: No te pagan para que pienses, te pagan para que hagas
a
on

(Una frase que hace muchos aos no se escucha en las empresas argentina, o si?)
i
ac
N
tro
en

Agregar Valor
lC
de

Peter Drucker (1909-2005) fue el genio que revoluciona el pensamiento de los negocios orien-
d
da

tado a la satisfaccin del cliente y al agregado de valor en la cadena productiva de la empresa


e

o industria.
opi
pr
do

Qu valor est agregando a su trabajo diario?


ni

_____________________________________________________________________________
te
on

_____________________________________________________________________________
C

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
____
Nueva modalidad de gestin

Rafael Echeverra, filsofo y coach chileno, uno de los primeros en traer el coaching ontolgico
a la argentina y autor del libro Ontologa del Lenguaje trae una mirada fresca a la nueva ma-

l.
ia
nera de gestionar las empresas y dice Es necesario que la empresa est en permanente com-

rc
petencia consigo misma. Ella debe ser su ms duro y exigente competidor.

pa

al
ot
ANTES AHORA

,t
n
ci
Control de Acciones Gestin por Resultados

uc
od

pr
Capataz: para mandar y Coach: para facilitar el

re
controlar a los obreros. rendimiento del trabaja-

y
dor y para asistirlo.

o
us
su
o
id
ib
oh
Echeverra considera la CONFIANZA como la base de la nueva manera de administrar las em-
Pr
presas.
a.
ci
n

La confianza tiene sus pilares en la Confiabilidad, la Sinceridad, la Competencia.


ta
is
D

Confiabilidad: Es la opinin que tenemos de las personas en cuanto al cumplimiento


a
n

de sus promesas en el pasado. Antes de darle una tarea a un colaborador nos pregun-
ci

tamos Es confiable? Pensando en cmo realiz las tareas en el pasado.


uca
Ed

Sinceridad: Es la opinin que tenemos de la persona en el momento presente, en el


e

aqu y ahora. Cuando vemos la mirada de sus ojos, las palmas de sus manos, los gestos
ld

de la cara y otros indicadores mnimos nos hacen pensar que esa persona est siendo
a
on

sincera en poder cumplir con la tarea que le estamos encomendando.


i
ac
N

Competencia: Es la opinin que tenemos de las personas en cuanto a sus habilidades


tro

tcnicas e interpersonales para realizar con xito la tarea en el futuro. Si pensamos


en

que la persona es competente para realizar algo, entonces le asignamos esta tarea o
lC

funcin.
de
d
da

Cuando las tres opiniones satisfacen nuestro estndar es cuando confiamos en alguien. Cuan-
e
pi

do lo consideramos confiable, sincero y competente es cuando la confianza aparece en toda su


o
pr

magnitud.
do
ni
te
on
C
Cmo generar confianza en nuestros colaboradores?

Una de las maneras es utilizando la comunicacin. Conociendo un poco ms acerca de las per-
sonas y dndoles la posibilidad de aprender nuevas maneras de hacer las cosas, en donde mu-
chas veces pueden equivocarse y cometer errores.

l.
ia
rc
pa
Esta es una pregunta que nos permite seguir avanzando en el seminario o salir corriendo a la


mesa de entrada para que nos devuelvan el dinero. Si an sigue presente, entonces avance-

al
ot
mos

,t
n
Est dispuesto a permitir algunos errores en beneficio del

ci
uc
desarrollo de sus colaboradores?

od
pr
re
y
o
us
Responsabilidades del supervisor

su
o
id
ib
El rol de un supervisor abarca varias responsabilidades.
oh
Pr
Algunas de ellas se muestran en esta estrella de las responsabilidades del supervisor.
a.
ci
n
ta
is
D

TRABAJA
a

LIDERA
n

EN EQUIPO
ci
ca

COACH
u
Ed
e
ald
on
i
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N
tro

EL SUPERVISOR MOTIVA
COMUNICA
en
lC
de
d
dae
opi
pr
do

RESUELVE
ni

PROBLEMAS REUNIONES
te

EFECTIVAS
on

DELEGA
C
Ejercicio Prctico

En qu porcentajes cree estar aplicando cada una de las responsabilidades actualmente en su


puesto?
_________________________________________________________________

l.
ia
_________________________________________________________________

rc
pa
_________________________________________________________________


______________________________________________________

al
ot
,t
Dimensiones de la funcin de supervisin

n
ci
uc
od
En la empresa se juegan diversos roles y funciones jerrquicas. Todas ellas deberan cumplir las

pr
funciones que se muestran en el siguiente cuadro. Pero a medida que se asciende en la escala

re
de jerarqua, algunas se reducen en cuanto a su conocimiento y habilidad de realizacin y otras

y
o
se incrementan.

us
su
Estas habilidades son las siguientes:

o
id
ib

oh
Habilidades Tcnico-operativas: relacionadas con los conocimientos y habilidades es-
Pr
pecficos necesarios para cumplir los objetivos.
a.
ci

Habilidades Humanas: capacidad de crear condiciones aptas para el desarrollo del po-
n
ta

tencial creador y organizativo del equipo, para lograr los objetivos a travs de las mo-
is
D

tivaciones individuales de la gente.


a
n

Habilidades Poltico-Estratgicas y Conceptuales: son los aspectos conceptuales de la


c

accin de dirigir como la capacidad de anticipacin, lectura del entorno, fijacin de po-
u ca

lticas y objetivos generales para el rea o la empresa en su conjunto


Ed
e
ald
on

GERENTES
i
ac
N
tro
en
lC

JEFES
de
d
dae
opi
pr

SUPERVISORES
do
ni

DE 1era LNEA
te
on
C
Estilos de supervisin

Con cul se identifica ms Usted?

l.
ia
rc
pa

al
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HACE LAS COSAS L

n
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HACE QUE SE

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HAGAN LAS COSAS
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Pr
a.
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n
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Ed
e
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on
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tro

FACILITA EL HACER
en

LAS COSAS
lC
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d
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opi
pr
do
ni
te
on
C
C
on
te
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do
pr
opi
eda
d
de
lC
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tro
N
FORTALEZAS
ac
i

DEBILIDADES
on
a ld
e
FODA de mi estilo de supervisin

Ed
u ca
c i
n
a
D
is

VEO
ta
n

CMO ME
ci
a.
Pr
oh
ib
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o
su
us
o
y

AMENAZAS
OPORTUNIDADES

re
pr
od
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ci
n
,t
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al

pa
rc
ia
l.
Cmo impartir instrucciones

l.
Hacer de manera que la orden que usted da, aparezca como el orden natural de las cosas.

ia
rc
Hable en tono de conversacin.

pa

Evite el tono despreciativo del tipo: "Oiga, joven, vaya a buscarme tal carpeta."

al
ot
D siempre sus rdenes en un lenguaje claro y sencillo.

,t
n
No adopte un tono dubitativo. Exprese su certeza.

ci
uc
Justifique la orden que da; su relacin con el fin; el por qu.

od

pr
Controle que se cumplan las rdenes que Ud. dio.

re
Reconozca cuando fueron bien ejecutadas o corrija cuando fueron mal ejecutadas.

y
o
us
su
o
Escuche a sus colaboradores

id
ib
oh
Pr
SI USTED...
a.
ci
n
ta


is

...interrumpe cuando habla su empleado


D

...lo corrige mientras l habla


n
i

...sabe anticipadamente lo que va a decir


c
ca

...desprecia otros argumentos porque cree que Ud. tiene la razn


u
Ed

...es incapaz de captar las emociones y sentimientos de su empleado


e
ld

...prefiere hablar antes que escuchar


a
on

...necesita que le repitan otra vez lo dicho por su empleado...


i
ac
N
tro

ENTONCES.... USTED NO ESCUCHA !!!


en
lC
de
d
dae
opi
pr
do
ni
te
on
C
Comunicacin: comn - accin

l.
ia
Cul es la formacin y las habilidades que buscan las empresas en los supervisores y geren-

rc
pa
tes?


Cules son las habilidades que necesita un supervisor para trabajar en un Equipo de Alto

al
Desempeo?

ot
,t
n
Para crear o integrar una organizacin inteligente necesitamos individuos con una visin clara

ci
del negocio, con habilidades de liderazgo, con capacidad para crear nuevas maneras de alcan-

uc
zar mejores resultados, con maestra en la coordinacin de acciones y en la creacin de rela-

od
ciones de confianza y redes de ayuda.

pr
re
y
o
Todo integrante de un equipo necesita a los dems para obtener los resultados. Para esto

us
cuenta con la comunicacin. Se comunica manteniendo conversaciones consigo mismo y con

su
otros.

o
id
ib
Las organizaciones pueden verse como redes de conversaciones.
oh
La efectividad de una organizacin reside en la maestra de sus integrantes para manejar estas
Pr
conversaciones.
a.
ci
n

Esta maestra de conversar para la accin (estar en la cancha) y no sobre la accin (estar
ta
is

en la tribuna) se aprende y abre la posibilidad de lograr resultados que no se hubieran logra-


D

do por otros medios.


a
n
i
c
ca

Comunicacin y resultados
u
Ed
e

Todo integrante de un equipo necesita a los dems para obtener los resultados.
ld

Para esto cuenta con la comunicacin.


a
on
i
ac
N

Dnde tiene lugar la comunicacin?


tro

En el Hablar y el Escuchar.
en
lC

Peter Drucker dice:


de

Demasiados ejecutivos piensan que son maravillosos con las personas porque hablan bien.
d

No se dan cuenta de que ser maravillosos con las personas significa escuchar bien.
dae
opi
pr

Escuchar no es lo mismo que OIR.


do
ni
te

ESCUCHAR = OR + INTERPRETAR
on
C

Escuchar le da sentido al hablar; hablamos para ser escuchados.

El hablar NO garantiza el escuchar.


Desde qu lugar escuchamos?

Desde la biologa

Desde la experiencia / historia

l.
ia
rc
Desde las distinciones que conocemos

pa

Desde los intereses / los compromisos

al
ot
,t
Escuchamos desde los recursos limitados o manera de mirar limitada.

n
Si mi punto de vista es el correcto no hay espacio para el punto de vista del otro.

ci
uc
od
pr
re
No sabemos como las cosas son.

y
Solo sabemos como las observamos.

o
us
su
Humberto Maturana

o
id
ib
oh
Pr
Dominios de observacin para desarrollar un escuchar efectivo:
a.
nci
ta

a. Contexto de la conversacin
is

b. El estado emocional de la conversacin


D
a

c. Nuestra historia personal


n
i

d. El trasfondo histrico
c
u ca
Ed

Escuchar efectivamente:
e
ld

Es asegurarme que lo que yo entend es lo ms parecido posible a lo que el otro quiso


on

decir.
i
ac
N

Es ser conciente y estar alerta a la interpretacin que yo agrego a todo lo que escucho.
tro

Una interpretacin que tiene que ver ms conmigo que con el otro.
en
lC
de

Chequear
d
dae

UNA HERRAMIENTA PARA ESCUCHAR EFECTIVAMENTE


opi

(Chequera lo que el otro quiso decir)


pr
do

Ejercicio:
ni
te
on

a. Mi objetivo en este curso es...


C

b. Escucha y luego chequea: Entonces, lo que yo escuche es que tu objetivo


para este curso es........................... Es as?
c. Si, eso quise decir / No, lo que yo quise decir es.....................................
d. Chequea hasta que coinciden.
Descubrir no consiste en encontrar nuevos bienes, sino en vol-

l.
ia
ver a ver el mundo - supuestamente conocido, con nuevos ojos.

rc
pa
Marcel Proust


al
ot
,t
n
ci
uc
Tipos de ESCUCHA

od
pr
Vamos a ver tres tipos diferentes de escucha:

re
y
o
Escucha Previa

us
1.
2. Escucha Recreativa

su
3. Escucha Generosa

o
id
ib
oh
Pr
a.

1. Escucha Previa:
ci
n
ta

Se compone de todos los juicios y opiniones previas a la negociacin.


is
D

Yo se lo que el otro necesita yo se lo que es importante para el.


a
n

Crea el CON-TEXTO a partir del cual converso y negocio.


ci
ca

Slo puedo ver aquello que confirma mi punto de vista.


u
Ed

Radio Interna
e


ld

En Automtico
a
on

Juicios previos
i
ac

Justifico lo que ya s
N
tro
en
lC
de

2. Escucha Recreativa:
d
dae
opi

Indagacin
pr
do

Estar presente, estar atento


ni


te

No da consejos
on

Solamente escucha
C
3. Escucha Generosa:

UNA HERRAMIENTA PARA ESCUCHAR EFECTIVAMENTE


(Genero una apretura para escuchar algo nuevo, algo que yo no s)

l.
ia
Escucho para confirmar lo que yo ya s de esa persona o del tema

rc
del que esta hablando?

pa

Escucho por la posibilidad de que aparezca algo nuevo, algo que yo

al
ot
no conoca hasta ese momento?

,t
n
Me sirve esta manera de escuchar en este momento?

ci
uc
od
Desde la posibilidad

pr
re
Desde No Saber

y
o
us
No comprar Historias

su
o
Preguntas Desafiantes

id
ib
oh
Pr
a.
ci
n
ta
is

Doce principios para desarrollar una escucha activa


D
a
n
i

1. Escuchar las opiniones de los colaboradores, es decir sus emociones y los hechos.
c
u ca

2. Practicar la escucha generosa. Identificar mi escucha previa y generar un espacio para


Ed

escuchar algo nuevo o distinto de lo que ya s sobre el colaborador.


e
ld

3. Chequear lo que escuchamos que el colaborador nos est diciendo.


a
on

4. Respetar las diferentes opiniones.


i
ac

5. Expresar lo que se siente, tanto el coach como el empleado.


N
tro

6. Mostrar empata.
en

7. Ir de lo general a lo particular.
lC
de

Comenzar con preguntas abiertas.


d
da

Reformular con la finalidad de seleccionar y sintetizar informacin, clarificarla, tomar


e

distancia, recomenzar el dilogo.


opi
pr

Evitar por qu? Cuando el empleado tiende a justificarse y preferir en qu?


do

Continuar con preguntas de profundizacin qu le hace pensar o decir esto? En qu


ni
te

piensa precisamente? Por qu razones a su entender....? Qu entiende usted


on

por.....?
C

Utilizar el parafraseo.
8. Sincronizarse con el empleado: adoptando la misma postura fsica, ajustando el tono de
voz pero luego imponiendo nuestra impronta sobre la de l. (PNL)
9. Estar con buena predisposicin: la entrevista debe realizarse en un lugar tranquilo, sin
interrupciones, dedicndole el tiempo necesario.
10. Reconducir positivamente los propsitos demasiado negativos (anunciar una subida de
precios en este momento es suicida Respuesta del coach: Comprendo, Ud. se preguntar
cmo anunciar la subida de precios sin perder clientes)

l.
ia
rc
11. Evitar acusaciones: Nunca s debe personalizar.

pa
12. Implicar al interlocutor: que logre precisar el desfasaje, qu es lo que no hizo y qu se debe


al
hacer. Hacerle tomar conciencia de las consecuencias del desfasaje en su actividad. Pre-

ot
guntarle cmo se podra hacer de otra manera.

,t
n
ci
uc
od
pr
re
Trabajo en equipo

y
o
us
su
Cmo generar un Equipo de Trabajo Eficaz?

o
id
ib
oh
Pr
a.

Comencemos por definir lo que entendemos por trabajo en equipo:


nci
ta
is
D
a

Es un grupo de personas que trabaja en forma interdependiente con la finalidad


n
i

de alcanzar sus objetivos individuales, los de la empresa y satisfacer al Cliente.


c
uca
Ed
e
a ld
on
i
ac
N
tro
en
lC
de
d
dae
opi
pr
do
ni
te
on
C
Curva de rendimiento de un equipo

XITO
COMPLEJIDAD

l.
ia
rc
pa
Fase 4
REALIZACIN


al
ot
,t
Fase 3: NORMAS

n
ci
uc
od
pr
re
y
o
us
Fase 2: CONFLICTO

su
CONFORMISMO

o
id
(vuelta a etapas anteriores)

ib
oh
Fases 1 : FORMACIN Pr
a.
ci
n
ta
is
D

Roles informales en los equipos de trabajo


a
n
ci

Se denomina rol al desempeo de una persona en una situacin dada, es la manera en que una
ca

persona demuestra lo que se espera de su posicin. El rol es el papel que debe representarse,
u
Ed

por lo que el aspecto dinmico del status.


e
ld

Encontramos roles formales o prescriptos, que sern aquellos que estn determinados por la
a
on

posicin que ocupa un sujeto en una institucin; y roles informales cuando los sujetos juegan
i
ac

un papel dependiendo de la red de interaccin grupal.


N
tro

En el Inter-juego de roles se destacan como prototipos:


en
lC

Lder Organizativo
de
d

Lder Operativo
dae

Saboteador
opi
pr

Chivo emisario / expiatorio


do

Vctima
ni
te

Lanza ideas
on
C

Para que un equipo pueda llevar a cabo la tarea, los roles deben ser mviles, si ocurre lo con-
trario y en consecuencia stos se estancan, pueden encontrar el fracaso.
Buscando equipos de alto desempeo

l.
ia
rc
Hoy en da las empresas desean cambiar sus viejos sistemas organizacionales, para encontrar

pa
estructuras basadas en equipos de trabajo de alta competencia.


al
De este modo se encuentran cambiando drsticamente el papel del Gerente.

ot
,t
El nuevo papel que se espera de ste, implica que posea nuevas y diferentes habilidades, que

n
hasta ahora no necesit.

ci
uc
No hay vuelta atrs.

od
pr
El papel del SUPERVISOR cambi para siempre.

re
Es cierto, todo lleva un tiempo, e incluso haya momentos de duda, regresiones momentneas,

y
o
pero nunca volver a ser el de antes.

us
su
Una manera de entender esta necesidad, es el concepto de Generar Valor.

o
El viejo supervisor, slo se limitaba a observar el trabajo de los dems y a calificar los resulta-

id
ib
dos a travs de reportes y planillas.
oh
Pr
No est agregando valor.
a.
n ci
ta

Si hoy el supervisor se esfuerza por mejorar los procesos y la competencia de su gente. S est
is

agregando valor.
D
a
n
ci

Los Supervisores deberan ser las personas ms capaces y competentes de la organizacin. Es


ca

por ello que se los promovi a ese puesto.


u
Ed

El papel del supervisor debe ser el de desarrollar a la gente, alentar la innovacin, reforzar el
e
ld

crecimiento individual, ayudar a adaptarse a los cambios y manejar los lmites entre equipos y
a

personas.
i on
ac
N

Para lograr esto se utiliza El coaching exitoso que:


tro
en


lC

Es una conversacin ordenada entre un lder y un equipo o individuo,



de

Utiliza informacin concreta de los resultados,


Cuyo emergente es la mejora continua de la performance.
d
dae
opi

El coaching est orientado a resultados. Es un proceso que conduce a la mejora continua de la


pr

performance. Es una disciplina interactiva. El coaching empieza por el coach y sus valores. Para
do

alcanzar la mejora continua de la performance un coach debe tener la disciplina necesaria


ni
te

para:
on
C

Crear las caractersticas esenciales


Desarrollar y utilizar las habilidades crticas
Aplicar el modelo de dilogo Coach-Supervisado
Etapa 1

El Equipo recin formado

l.
ia
rc
pa

El lder del equipo

al
ot
Es muy directivo

,t
Revisa todos los resultados

ci
Sigue el desempeo de su gente individualmente

uc
Dirige las reuniones

od
pr
re
Los miembros del equipo

y
o
Estn interesados en sus desempeos y necesidades individuales

us
Empiezan a conocer las habilidades del equipo

su
Estn desarrollando capacidad tcnica

o
id
ib
oh
Pr
Etapa 2
a.
ci
n

El Equipo centrado en el Lder


ta
is
D
a
n

El lder del equipo


ci

Explica y muestra la forma de hacerlas cosas


ca

Se empieza a dar lugar para que aporten ante diferentes desfases


Ed

Busca feedback de su gente


e

Le da a su equipo una visin ms global de lo que es el equipo dentro de la empresa


ld

Los resultados se revisan en equipo


ion

Los miembros del equipo


ac
N

Comienzan a aportar sobre como mejorar las cosas


tro

Se renen con el lder para revisar los ratios del equipo


en

Pueden empezar a tener entrenamiento cruzado


lC

Empiezan a ver su trabajo desde una perspectiva ms global


de

Se empiezan a pedir recursos unos a otros


d
dae
opi
pr
do
ni
te
on
C
Etapa 3
El equipo con Liderazgo compartido

l.
ia
rc
El lder del equipo

pa
El papel del lder se turna

al
Modera las reuniones de desvos en el desempeo

ot
Apoya con las necesidades de capacitacin solicitadas

,t

n
Apoya las decisiones del equipo en decisiones de planes y objetivos

ci
Trabaja como soporte, ms que como gua

uc
od
pr
Los miembros del equipo

re

y
Ya tiene sus propios resultados medidos como equipo

us
Toman ms responsabilidades administrativas y de decisin
Se renen peridicamente para analizar sus resultados globales

su
Se responsabilizan entre s

o
id
Todava dependen del lder en algunas revisiones y decisiones puntuales

ib
oh
Pr
a.

Etapa 4
ci
n

El Equipo Auto Dirigido


ta
is
D
a

El lder del equipo


n
i

Es un entrenador del equipo


c
ca

Proporciona elementos de anlisis y diseo de cambios


u
Ed

Interviene en cuestiones de lmites con otros departamentos



e

Busca oportunidades fuera del ambiente interno para su gente


ld

Es un creador de nuevas oportunidades en el ambiente interno de la empresa


a
ion
ac
N

Los miembros del equipo


tro

Ya necesitan poca intervencin del lder para administrar el trabajo


en

El equipo encuentra formas creativas para alinear necesidades individuales y del grupo
lC

Son capaces de lograr una mejora permanente a partir del aprendizaje


de

El equipo se ha consolidado a travs de una fuerte cultura organizacional


d
dae
opi
pr
do
ni
te
on
C
Lenguaje descriptivo y generativo

Cmo hablamos en la empresa?

l.
ia
rc
Diferentes concepciones del lenguaje.

pa

El lenguaje solo DESCRIBE la realidad

al
ot
,t
El lenguaje tambin CREA realidad

n
ci
uc
od
Actos lingsticos

pr
re
Todos los seres humanos, indistintamente del pas en donde nacimos cuando hablamos esta-

y
mos haciendo algunas acciones en el lenguaje segn el filsofo norteamericano John Searle.

o
us
La ontologa del lenguaje toma los siguientes actos lingsticos bsicos:

su
o
1. Afirmaciones

id
ib
oh
2. Declaraciones Pr
3. Pedidos
a.
ci

4. Ofertas
n
ta
is

5. Promesas
D
a
n

1. Afirmaciones
c i
uca
Ed

Caractersticas de las afirmaciones:


e
ld

Son Descripciones de nuestra Observacin del mundo


on

Compromiso con proveer Evidencia o un Testigo


i
ac

Verdadera Falsa Indecisas


N

Un hecho fundado en Acuerdos Histricos y en Prcticas Sociales


tro


en

Consenso de la Comunidad

lC

Son tiles para fundar Juicios


de
d
dae
opi
pr
do
ni
te
on
C
2. Declaraciones

Caractersticas de las declaraciones:

l.
ia
Generan un nuevo mundo o cambio de mi Realidad a travs de la Declaracin (Te quiero,

rc
pa
te perdono, no, si etc.).
Me comprometo a accionar para que se haga realidad- (Lo digo)


al
Autoridad para declararlas o acciones que validen lo que digo.

ot
Vlidas Invlidas (Son validas cuando el orador tiene la autoridad para decirlas).

,t
n
ci
uc
od
3. Pedidos

pr
re
y
Los pedidos surgen de dos juicios / opiniones:

o
us
su
a. Algo no va a pasar en el curso de los acontecimientos a menos que yo pida.

o
b. Algo me falta.

id
ib
oh
Pr
Posibles respuestas ante un pedido:
a.
n ci

Si
ta


is

No
D

Renegociar
a
n
i

Elementos de un pedido:
c
ca

1. Orador
u
Ed

2. Oyente
3. Pedido (en s mismo)
e
ld

4. Tiempo / Fecha Lmite


a
on

5. Condiciones de satisfaccin
i
ac
N

4. Ofertas
tro
en

Las ofertas tienen las mismas caractersticas que los pedidos, salvo que ellas se ha-
lC

cen cargo de las necesidades de las dems personas cuando los pedidos se hacen
de

cargo de nuestras propias necesidades.


d
dae
pi

5. Promesas
o
pr
do

Las promesas es la manera que tenemos las personas de coordinar acciones efi-
ni

cazmente. La promesa es un Pedido + la declaracin de un SI.


te
on
C

Son las promesas que cumplimos y las que no cumplimos las que nos convierten
en la persona que somos.
En la empresa existen infinitas promesas que un empleado le hace a otro, prome-
sas a los clientes y a los superiores, promesas cumplidas que generan credibilidad
y confianza y promesas incumplidas que generan resentimiento, broncas y prdida
de confianza.

El crculo de una promesa puede describirse de la siguiente manera:

l.
ia
rc
pa

al
ot
,t
1. Pedido u Oferta 2. Aceptacin (SI)

n
ci
uc
Crculo de la Promesa

od
pr
re
4. Condicin de Satisfaccin 3. Realizacin (Hecho)

y
o
us
su
o
id
ib
oh
Pr
Opiniones (Juicios)
a.
nci
ta
is

Una rama de las declaraciones son los Juicios o tambin llamadas Opiniones.
D
a
n

Los juicios son como veredictos, tal como sucede con las declaraciones. Con ellos
i

creamos una realidad nueva, una realidad que solo existe en el lenguaje.
c
u ca
Ed

Los juicios son un ejemplo importante de la capacidad Generativa del lenguaje (el
lenguaje genera realidades, no solamente la describe).
e
ald
on

Los juicios no describen algo que exista antes de ser formulados. La realidad que
i

los juicios generan reside totalmente en la interpretacin que proveen. Ellos son
ac

enteramente lingsticos.
N
tro
en
lC

Caractersticas de las opiniones (o Juicios de valor):


de

Cuando emito una opinin me comprometo a estar diciendo algo fundado en hechos.
da

Hablan acerca de cmo mira la persona que las formula.


e
pi

Pueden ser Fundadas o Infundadas (si puedo o no proveer hechos).


o
pr

Hablan de los estndares personales de la persona que emite la opinin.


do

Estn basados en la experiencia personal.


ni
te
on
C
Cmo fundar las opiniones?

1. Para qu emito esta opinin? (Propsito)


2. En qu dominio emito esta opinin? (Area)
3. Cul es mi estndar? (Nivel de indicador)

l.
ia
4. Qu hechos ofrezco para fundarla?

rc
5. Qu hechos ofrezco que contradigan esta opinin?

pa
6. Qu posibilidades de accin se me abren al fundar esta opinin? (Nuevas posibilida-


des)

al
ot
,t
n
ci
Un aspecto fundamental en la disciplina del coaching ontolgico

uc
es aprender a tratar los juicios que las personas hacen, como ven-

od
tanas al alma humana. Rafael Echeverra.

pr
re
y
o
us
su
El Proceso de Coaching

o
id
ib
oh
En todo triunfo hay muchos intentos.
Pr
a.

Frank Tyger
nci
ta
is
D

Para que puede servir el Coaching en una organizacin?


a
n
ci

Para observar de una manera diferente lo que ocurre en ella y poder ver lo que sin
ca

las distinciones del coaching permanece oculto


u
Ed

Para cuestionar nuestra manera de hacer cuando no conseguimos los resultados


e
ld

esperados
a
on

Para clarificar los objetivos de la organizacin y saber exactamente a dnde quiero


i
ac

llegar con ella


N


tro

Para planificar estratgicamente las metas


en

Para mejorar la comunicacin y la interaccin entre las personas que trabajan en


lC

ella
de

Para trabajar en equipo de manera comprometida con los objetivos


d
da

Para lograr que se potencien las individualidades y sacar lo mejor de cada uno
e
opi

Para que la gente encuentre sentido y valor en su funcin y trabaje motivada y con
pr

responsabilidad
do
ni

Para innovar y adaptar la organizacin a los cambios del contexto


te
on

Para disear una visin y una misin enmarcadas en valores compartidos


C

Para hacer ms con menos


Para tener una mayor rentabilidad
Acciones de Coaching recomendadas segn del desfasaje del Empleado

Condicin de

l.
DESFASAJE OPCIONES VENTAJAS XITO EVITAR

ia
rc
Empleado poco -Entrenamiento -Precisin en el -Trabajo previo -Entrenamiento

pa

competente y individual modelo esperado del coach colectivo

al
ot
desmotivado -Acompaamiento -Concreto -Claridad en la -Trabajo en

,t
n
y Formacin -Relacin directa comunicacin parejas

ci
uc
con el coach -Tiempo del

od
pr
coach

re
-Persistencia

y
o
us
Empleado poco -Entrenamiento -Precisin en el -Trabajo previo -

su
competente y individual modelo esperado del coach Acompaamien-

o
id
motivado -Acompaamiento -Concreto -Claridad en la to y Apoyo

ib
y Formacin -Relacion directa oh
comunicacin -Entrenamiento
Pr
a.

-Trabajo en pareja con el coach -Tiempo colectivo


ci
n

-Refuerzo -Calidad del gru- -Delegacin


ta
is
D

-Relacin con el po
a
n

grupo
ci
ca

Empleado -Entrenamiento -Puede aportar sus -Calidad del gru- -


u
Ed

competente y colectivo competencias a po Acompaamien-


e

desmotivado -Acompaamiento otros -Posibilidad de to y formacin


ld
a
on

y apoyo -Se puede hacer aportar al grupo -Trabajo en


i
ac

valorar por el -Calidad de las pareja


N
tro

coach entrevistas -Delegacin


en

-Es reconocido -Tiempo del


lC
de

coach
d
da

Empleado -Formacin -Replanteamiento -Calidad del gru- -


e
pi

competente y -Delegacin fuerte po Acompaamien-


o
pr

motivado -Desarrollo de la -Cualidades per- to y formacin


do
ni

autonoma del sonales del ejecu- -Entrenamiento


te
on

empleado tivo individual


C
La manera de llevar una entrevista para hablar de un objetivo de progreso

1. Presentar el desfasaje objetivamente.

l.
2. Incitar al colaborador a dar su percepcin del margen de progreso y a dar pistas de posi-

ia
rc
bles progresos.

pa
3. Apoyarse en lo que el colaborador ha dicho a la hora de proponer el objetivo de progreso,


al
es decir, los resultados que se espera obtener.

ot
,t
4. Demostrar al colaborador que ese objetivo es realista y definir con l las acciones que se

n
deben realizar para alcanzarlo, precisando el papel que el supervisor est dispuesto a

ci
uc
desempear: presentarle una progresin adaptada, concreta, transparente y programada.

od
5. Tratar las preguntas y las objeciones:

pr
re
Confirmar.

y
o
Retocar los puntos accesorios si es necesario.

us

su
Si hay un gran desacuerdo sobre la accin que se va a realizar:

o
recordar el inters comn en negociar un acuerdo satisfactorio y mostrar la

id
-

ib
voluntad de alcanzar tal acuerdo,
oh
Pr
- volver a repetir -por parte del coach- el objetivo de progreso y pedir al colabo-
a.

rador que d el suyo,


ci
n

- encontrar las convergencias y las zonas de posible acuerdo,


ta
is
D
a

6. Cerrar un objetivo claro y las acciones precisas a realizar:


n
i

Recordar el compromiso del coach y el del colaborador; precisar el seguimiento (obje-


ca

tivos intermedios y puntos de control).


u
Ed
e
ld

Examinaremos las diferentes acciones de coaching que se pueden realizar para motivar y gene-
a
on

rar alta performance en los empleados y colaboradores.


i
ac
N
tro

1. Entrenamiento individual y colectivo:


en
lC

Explicar el objetivo del entrenamiento a todos los involucrados, recuerde que los obje-
de

tivos deben ser precisos y medibles.


d
da

Explicar la necesidad del entrenamiento, para ello mostrar al equipo las cifras, ratios,
e

informaciones del rea, etc. que han generado la necesidad de entrenarse, progresar y
opi

lograr los objetivos fijados por la empresa.


pr
do

Explicar el desarrollo preciso del entrenamiento. Los involucrados deben poder perci-
ni

bir el xito. Mostrar hechos.


te
on
C
Durante el entrenamiento seguir una lgica secuencial:

Ser participativo: los participantes deben poder expresar sus puntos de vista.

l.

ia
Ser concreto: el entrenamiento debe ser un simulador de la realidad.

rc

pa
Evaluar al final del entrenamiento: para verificar si se han logrado las competencias o


modificado las actitudes.

al

ot
Debe haber una toma de contacto con la realidad propia y de la empresa: Para ello

,t
hay que realizar ejercicios prcticos y representar personajes (role playing)

n
ci
La toma de contacto debe ser: concreta, es decir cercana a la realidad; encuadrada, las

uc
indicaciones para realizar role playing deben ser claras y precisas para evitar situacio-

od
nes inesperadas; y colectiva, es decir evitar tomar a un solo empleado como modelo,

pr
re
hay que hacer que todos se expongan y hagan los role playing.

y
El anlisis: el coach propone una anlisis sobre la toma de contacto. Debe jugar un pa-

o
us
pel de facilitador sin intervenir demasiado, ni dar las soluciones correctas. Luego po-

su
dr validar los aciertos y precisar las limitaciones.

o
id
Aportes del coach: aqu debe aportar su valor agregado, haciendo preguntas que con-

ib
duzcan a respuestas que les permitan a los colaboradores llegar a los resultados acor-
oh
Pr
dados. Tambin puede aportar informacin til y limitarse a dos o tres aportes funda-
mentales. No se puede modificar todo de una vez.
a.
ci

Puesta en prctica y compromiso de los empleados: es la parte ms importante del


ta

entrenamiento. El coach evala la apropiacin de las habilidades mientras se realizan


is
D

los role playing. Su papel consiste en validar los logros y mostrar lo que esta faltando
a

para un desempeo de excelencia. Esta ltima secuencia debe tener tiempo suficiente
n
i

para hacer una puesta en comn acerca de lo realizado, los logros alcanzados y com-
c
ca

prometer a los participantes.


u
Ed
e
ld

2. El acompaamiento: puede ser de tres formas:


a
on
i
ac

Acompaamiento perfeccionamiento: que tiene por objetivo evaluar al colaborador.


N
tro

Acompaamiento apoyo: que tiene por objetivo aportar una ayuda al colaborador.
en

Para ello antes hay que definir el objetivo a lograr y establecer un guin es decir dar
lC

ejemplo y mostrar que lo que espera del colaborador se puede hacer, o bien dar ganas
de

al colaborador de actuar. Si van a ver juntos a un cliente, colaborador y coach deben


d

actuar en forma complementaria, por lo tanto deben repartir bien sus roles. El coach
da

debe dar la oportunidad de autovalorarse, o en la entrevista posterior a la del cliente,


e
pi

mostrarle los aspectos positivos, etc.


o
pr
do
ni
te
on
C
Acompaamiento formacin: que tiene por objetivo aportar una competencia al co-
laborador. Se utiliza para formar al colaborador en aspectos precisos no en la motiva-
cin. El coach debe planificar la mejora progresiva y establecer un plan de accin con
el colaborador. Se pueden plantear por ejemplo tres entrevistas, una 1 donde el
coach mostrar lo que se espera de l, una 2 donde el colaborador asumir parte de

l.
ia
lo esperado y una 3 donde se manejar solo en una secuencia completa. Al finalizar

rc
cada entrevista el coach puede reconocer al colaborador por lo logrado y plantear

pa
preguntas para la toma de conciencia de aspectos no adecuados por parte del colabo-


rador.

al
ot
,t
n
ci
uc
od
pr
1. Hacer el balance con cada colaborador inmediatamente despus de la accin de

re
coaching.

y
o
El balance no debera hacerse ms all del tercer da en que se llev a cabo la ac-

us
cin de coaching. Esto se realiza para:

su
o
id
ib
Mostrar al empleado la implicacin personal en el fortalecimiento de su eficacia.
oh
Pr
Aportar respuestas rpidas a las dificultades que el colaborador pueda encontrar.
a.

Estar en condiciones de evaluar al colaborador en situacin de xito.


ci
n

En la entrevista de coaching se deben tener en cuenta algunos principios fundamentales


ta
is

de la comunicacin humana:
D
a

Principio de pertinencia: adaptar los mensajes y el tono a cada persona.


n
i

Principio de simplicidad: emplear la menor cantidad de palabras posi-


c
ca

bles privilegiando las palabras simples y la claridad (claridad: que ambos


u

acuerden entender lo mismo cuando se refieren a una palabra)


Ed
e

Principio de definicin: defina qu va a decir antes de desarrollar el


ld

mensaje y explique antes de insistir.


a
on

Principio de estructura: no exponga ms de una idea por vez y si hay va-


i
ac

rias ideas a desarrollar presentarlas en un orden lgico.


N
tro

Principio de repeticin: repita solo lo esencial o expngalo de diferentes


en

maneras, reformularlo si quedan dudas, ilustrar con ancdotas o ejem-


lC

plos.
de

Principio de comparacin y de contraste: permite identificar similitudes


d
da

y el contraste las diferencias.


e
pi

Principio de apoyo selectivo: ayuda al interlocutor a seleccionar lo


o
pr

esencial, jugando con las entonaciones, los silencios, acentuando aquello


do

que se debe retener.


ni
te
on
C
2. Hacer el balance diferido

l.
ia
Obviamente que esto puede ocurrir por muchas razones ajenas a la voluntad tanto del

rc
pa
coach como del empleado. Se considera balance diferido cuando la devolucin o balance
se realiza entre seis y diez semanas despus de la accin de coaching.


al
ot
Algunas sugerencias para que este balance salga lo mejor posible:

,t
Obtener informacin precisa sobre lo que el colaborador ha aplicado en este perodo de

n
ci
tiempo.

uc
od
Obtener informacin sobre los resultados y lo que el colaborador va a realizar para

pr
mantenerlos en el tiempo.

re
Obtener informacin sobre las dificultades encontradas y que habra que hacer para su-

y
o
perarlas.

us
su
o
Tambin se puede hacer lo siguiente:

id
ib
Dar a los colaboradores mtodos para autoevaluarse.
oh
Pr
Organizar con un instructor una jornada de seguimiento.
a.

Delegar una tarea determinada para ver cmo resulta.


nci
ta
is
D
a

Es fundamental que el balance del coach


n
ci

no sea percibido por los colaboradores como algo


uca

puntual sin futuro y sin seguimiento.


Ed
e
ald
ion
ac
N

3. Comportamiento adecuado del coach al evaluar


tro
en
lC

El coach debe inspirar confianza a sus empleados. En este sentido, el coach pondr el
de

foco en tres aspectos fundamentales para generar confianza:


d
da

Sinceridad: sus conversaciones privadas son iguales a las pblicas.


e
pi

Competencia: es competente en su rea laboral o se est formando para serlo.


o
pr

Confiabilidad o Historial de cumplimientos / incumplimientos: est alerta a cada


do
ni

momento en que da su palabra y la cumple o avisa con tiempo para que el resto de
te

la gente pueda modificar sus planes.


on
C

El coach puede evaluar la confianza que tiene en sus colaboradores en base a los tres pi-
lares de la confianza descriptos arriba.
El coach debe recalcar su voluntad y la de la empresa en obtener resultados concretos y
positivos de sus empleados.
Puede ocurrir que los empleados o colaboradores no hagan los esfuerzos necesarios, o ha-
yan vuelto a prcticas anteriores o hayan desarrollado nuevos defectos.
El coach debe evitar caer en tres errores:
La abstencin: mi intervencin no ha servido para nada, voy a dejarlo que se arregle
solo

l.
ia
rc
El ataque: si no reacciono, entonces pensar que soy un dbil

pa
La manipulacin: si no haces el esfuerzo el equipo sufrir las consecuencias


al
ot
,t
n
Cualquiera de estas acciones deteriorar la credibilidad del coach y las relaciones en el

ci
ambiente laboral.

uc
od
pr
El coach debe lograr cinco valores clave para ser asertivo:

re
y
Ser autntico: mantenerse fiel a sus compromisos y valores, expresar sus sentimientos.

o
us
Ser directo: afirmar claramente sus objetivos, privilegiar la cara a cara.

su
Confiar: escuchar, evaluar en base a los pilares de la confianza y no solo sensaciones o

o
id
preferencias.

ib
oh
Ir para adelante: aportar soluciones, defender sus intereses, los de su gente y los de la
Pr
empresa.
a.
ci

Conservar la sangre fra en caso de conflictos: nunca hacer alusiones personales y man-
n
ta

tenerse en el terreno de los hechos, ser duro con el problema y flexible con las perso-
is
D

nas. (W. Ury en S, de acuerdo, Edit. Norma)


a
n
ci

4. Qu hacer si el empleado o colaborador no progresa?


uca
Ed
e

Recibirlo cortsmente.
a ld

Exponer los hechos precisos, recordar el objetivo fijado y los compromisos tomados, ex-
on
i

poner lo que se ha hecho, lo que no se ha hecho, evitar los juicios de valor.


ac
N

Mostrar por qu tiene que intervenir el coach, implicarse mostrando algn sentimiento
tro

(estoy sorprendido, decepcionado...), anunciar las consecuencias que tuvo su actuar.


en
lC

Escuchar las explicaciones del colaborador, no interrumpir, utilizar el silencio, plantear


de

preguntas precisas, parafrasear, no polemizar.


d

Pedir soluciones para salir de la situacin, pedir precisiones, que el colaborador o em-
dae

pleado se comprometa, si no propone ideas, sugerirlas.


opi

Concluir con las decisiones claras, validadas por el empleado o colaborador, con un se-
pr
do

guimiento preciso.
ni

Recalcar su confianza en la capacidad del empleado o colaborador para lograr el objeti-


te
on

vo planteado.
C
Muchas veces un coach deber enfrentarse a cuestiones como estas y tendr que improvi-
sar. Para ello recomendamos utilizar el mtodo DESC:
Describir los hechos precisos
Expresar un sentimiento

l.
ia
Sugerir soluciones o hacer sugerirlas al colaborador/empleado.

rc
pa
Concluir positivamente.


al
ot
,t
Entre las estrategias de recompensa que ayudan al coach a mejorar la performance y a esti-

n
mular el compromiso, podemos mencionar:

ci
uc
Recompensar las soluciones a largo plazo.

od
pr
Recompensar el emprendimiento y la creatividad.

re

y
Recompensar la mejora de la performance y la calidad del trabajo.

o
us
Recompensar el trabajo en equipo.

su
o
id
Las recompensas no monetarias funcionan como fuertes motivadores:

ib
El reconocimiento, tanto formal como informal. oh
Pr
a.

Las oportunidades de desarrollo y avance.


nci

Ms autonoma y responsabilidades.
ta
is

Proyectos ms desafiantes.
a
n
c i

Una entrevista para felicitar al colaborador:


u ca


Ed

Provocar la entrevista concertando una cita con el colaborador.



e

Abordar directamente el asunto.


ld

Felicitar:
a
on

Valorizando el xito (mostrar que el xito no se ha conseguido porque s).


i
ac

Dejar que el colaborador cuente lo que ha hecho:


N
tro

Plantear preguntas, preguntar detalles.


en

Ofrecer tiempo y disponibilidad.


lC

Incitar al colaborador a explicar las causas del xito:


de

Definir con el colaborador con precisin lo que le ha permitido marcar la diferencia.


d
da

Pedir al colaborador:
e
pi

Si puede aplicar este xito en otras situaciones.


o
pr

Si puede hacer que el equipo de ventas lo aproveche, y cmo?


do


ni

Reiterar su satisfaccin y alentar.


te

Concluir sin abordar otro asunto:


on
C

Particularmente insatisfacciones que desmotiven al colaborador (no es la finalidad de


la entrevista...) dado que empezara a temblar cuando la prxima entrevista comenza-
ra con felicitaciones.
Podemos incluso imaginar que, al salir de tal entrevista, el colaborador, con la motivacin in-
crementada, corregir por s mismo los comportamientos o acciones que el mentor habr te-
nido la tentacin de abordar con objeto de realizar una accin correctora.

l.
ia
rc
pa

al
ot
,t
n
ci
uc
od
pr
re
y
o
us
su
o
id
ib
oh
Pr
a.
ci
n
ta
is
D
a
n
ci
uca
Ed
e
ald
ion
ac
N
tro
en
lC
de
d
dae
opi
pr
do
ni
te
on
C
Transparencia y quiebre

El filsofo Heidegger define la transparencia como la actividad no-reflexiva, no pensante.


Actuamos en transparencia cuando no pensamos en lo que estamos haciendo, por ejemplo:

l.
llenando un formulario de rutina, encendiendo una PC, abriendo un paraguas, atendiendo un

ia
rc
celular, etc

pa

al
Quiebre en cambio es cuando una accin transparente pasa a ser parte de nuestra mente pen-

ot
sante y reflexiva. Un quiebre es una interrupcin en el fluir transparente de nuestra vida, per-

,t
n
sonal o laboral. Por ejemplo: Quiero poner lmites, decir que NO, Lograr un objetivo y no se

ci
cmo, Qu hacer para que el personal llegue a horario, Qu hacer con el tiempo libre de

uc
mis colaboradores, Mantener el lugar de trabajo limpio y ordenado, Hablar en volumen

od
bajo, Atender antes del 3er. Ring, Entregar los pedidos a tiempo, etc

pr
re
y
o
us
Pasos para declarar un quiebre:

su
o
1. Declaracin de un quiebre (accidental o declarado)

id
ib
oh
2. Se disparan Juicios automticos (lo importante es cunto tiempo nos
Pr
quedamos aqu)
a.
n ci

3. Chequeo de Compromisos asumidos


ta
is
D

4. Salidas con recursos propios


a
n
i

5. Implementacin de red de ayuda (a travs de pedidos)


c
uca

6. Reflexin sobre las posibilidades que se abren (qu aprend y qu


Ed

puedo hacer diferente la prxima vez?)


e
ald
on
i
ac
N

Algunas personas hacen que las cosas sucedan.


tro
en

Algunas observan como ocurren las cosas.


lC
de

Mientras otras se preguntan...


d
dae
opi

...que pas que me distraje?


pr
do
ni
te
on
C
Feedback

Qu es el feedback?

l.
ia
Procesar informacin y transmitirla al sistema para la continuidad de su funcionamiento

rc
pa

al
Para qu sirve?

ot
,t
n
El objetivo del feedback

ci
uc
od
pr
re
ACCIONES RESULTADOS

y
o
us
su
o
id
ib
FEEDBACK oh
Pr
a.
nci
ta
is
D

Punto ciego
a
n
i

Zonas de percepcin
c
u ca
Ed

Conocida para m Desconocida para m


e
a ld
on

Conocida para ABIERTA CIEGA


i
ac

otros
N
tro
en
lC
de

Desconocida OCULTA NO CONOCIDA


d

para otros
dae
opi
pr
do
ni
te
on
C
Feedback Destructivo

Es vago: No ofrece informacin especfica sobre el problema. Hace evaluaciones nega-

l.
ia
tivas genricas.

rc
pa
Acusa a la persona: Atribuye el problema a la Persona


Es amenazador: Ataca a las acciones futuras de la persona

al
ot
Es pesimista: No ofrece esperanzas. No sugiere cambios. Solo critica.

,t
n
ci
uc
od
Feedback Constructivo

pr
re
y
Es especfico: Ofrece hechos sobre lo que la otra persona hace mal.

o
us
Apoya a la persona: La crtica se orienta a ayudar.

su

o
Resuelve: Sugiere soluciones. Ayuda a corregir errores.

id
ib
Es oportuno: Da el mensaje en cuanto descubre el problema.
oh
Pr
a.
n ci

Tipos de Feedback
ta
is
D
a

1. El Intimidador: Van en contra de la persona en vez de criticar las conductas. Amena-


n
i

zan. Van directo a la yugular.


c
ca

Frases tpicas:
u
Ed

Sos desorganizado
e
ld

No servs para este equipo


a
on

Tu oficina es un desastre
i
ac
N

Cmo haces para durar tanto aqu adentro?


tro
en
lC
de
d
dae
opi
pr
do
ni
te
on
C
2. El Juzgador: Su mundo es blanco o negro. No hay grises. O ests en lo cierto o ests
equivocado. Emite opiniones infundadas

l.
ia
rc
Frases tpicas:

pa
Hicieron una psima presentacin


al
No tendras que haberla llamado

ot
,t
El software es demasiado lento y le faltan datos

n
ci
uc
od
pr
re
3. El Vomitador: Te dice todos los temas juntos. No crea contextos. Hace listas intermi-

y
nables. Acumula los temas en una bolsa y los tira. Se descarga y emite juicios negativos

o
us
Frases tpicas:

su
Anot, tenemos miles de temas y no hay tiempo

o
id
Ah, ya que estamos, otra cosa

ib
oh
Ves, siempre haces las cosas a las apuradas
Pr
a.
nci

4. El Paternalista: Critica o elogia conductas. Se desarrolla quien le cae mejor. Quiere que
ta
is

los dems piensen como l. .Menosprecia, es l quien tiene el poder. .Esconde infor-
D

macin.
a
n
i

Frases tpicas:
c
ca

Este tipo de respuestas es el que me gusta


u
Ed

Esperaba ms de vos, y me decepcionaste


e
ld

Cmo que no me entends, deberas saber cmo quiero que se ha-


a

gan las cosas


ion
ac
N

5. El Facilista: Se apoya en las viejas soluciones. Resuelve las cosas rpido, sin meditar.
tro

Escucha ansiosamente. Hace listas mientras el otro an est hablando.


en
lC

Frases tpicas:
de

Si...ya pas antes. Tom prob con esto


d
da

Tiene que funcionarte, siempre lo hicimos as


e
pi

Hac una cosa, llam a fulano.


pr


do

Entonces hay que hacer esto, esto y esto


ni
te
on
C
El propsito del Feedback es cambiar acciones de otras personas,
no para desahogarse

Cmo dar Feedback

l.
ia
rc
pa
1. Generar Contexto y pedir permiso para dar feedback


2. Tener a mano algunas Afirmaciones o hechos sucedidos

al
ot
3. Dar opiniones productivas (Hablar de m: Yo pienso que si cambiaras.)

,t
n
4. Chequear la emocin (del supervisor y del empleado)

ci
uc
5. Hacer un pedido efectivo

od
pr
6. Compromiso con el desarrollo del empleado (Esto te lo digo para tu crecimiento)

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Cmo recibir Feedback

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1. Generar Contexto y dar permiso para que nos den feedback

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2. Pedir el Feedback
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3. Escucha activa (estar presente, escuchar activamente sin interrumpir. Es vlido pre-
a.

guntar para indagar sobre los hechos concretos que hace el supervisor sin darse cuen-
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ta. No es vlido justificar las acciones del supervisor)


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4. Agradecer el Feedback
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Bibliografa

Coaching. Herramientas para el cambio, Robert Dilts EditorialUrano

Metamanagement, Fredy Kofman - Editorial Granica

l.
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Gerencia para Dummies, Nelson y Economy - Editorial Norma

pa

La quinta disciplina, Peter Senge Editorial Granica

al
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Coaching, El arte de soplar brasas, Leonardo Wolk - Editorial Gae Gran Aldea Editores

n
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Ontologa del Lenguaje, Rafael Echeverra, Editorial Granica

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