2017

Lic. Manuel Santamaria

Supervisin y
Coaching

[MODULO 2.LIDERAZGO]
 En pocas de cambio, quienes estn abiertos al aprendizaje

se aduearn del futuro, en tanto que quienes creen saberlo todo,

se encontrarn maravillosamente equipados para operar en un mundo

que dej de existir

Eric Hoffer.

La Supervisin y el Coaching estn orientados a la produccin de nuevos y mejores resultados.

Esto implica necesariamente, aprender nuevas maneras de mirar y de hacer en nuestra activi-
dad diaria.

Es por esto que el Supervisor debe ser la primera persona comprometida con el aprendizaje en
la organizacin.

Cmo intervengo en mi manera de mirar y de hacer, para aprovechar esta capacitacin?

Aprendizaje

Los seres humanos estn hechos para prender. Nadie tiene que ensearle a un nio a caminar
o hablar o a dominar las relaciones especiales necesarias para apilar ocho bloques de un juego
de armar sin que se caigan.

Los pequeos llegan al mundo animados de un insaciable impulso de explorar y experimentar.

Lamentablemente, las instituciones primarias de nuestra sociedad se orientan hacia el control
ms que hacia el aprendizaje; recompensan a los individuos por el trabajo hecho bajo inspira-
cin ajena y no por cultivar su natural curiosidad e impulso de aprender.

El nio que encuentra en la escuela pronto descubre que el juego consiste en dar la respuesta
precisa y evitar los errores un mandato muy similar puede existir para el supervisor o gerente
con aspiraciones.

Qu es el aprendizaje?

Hay aprendizaje cuando sostenemos que una entidad (puede ser una persona o una empresa)
puede realizar acciones efectivas en un momento determinado de su desarrollo, acciones que
esa misma entidad no poda realizar en el pasado. Decimos que tal entidad "aprendi".

Por lo tanto el aprendizaje se relaciona con el poder. Poder, entendido como poder-hacer: la
capacidad de generar accin.
Mando y control

Las primeras industrias, se basaron en el paradigma del mando y control.

Frederick Taylor (1856-1915) fue el gran estudioso del fenmeno de las empresas. Cmo bajar
los tiempos de los procesos y optimizar?

Se ordena

Se informa

Modelo de Mando y Control

En este modelo, los Obreros se ocupaban de ejecutar las tareas de fuerza y realizar todo el
trabajo manual.

Los Capataces tenan tareas no manuales, es decir se dedicaban a controlar que los obreros
realizaran sus objetivos.

En esta poca se escuchaba decir: No te pagan para que pienses, te pagan para que hagas
(Una frase que hace muchos aos no se escucha en las empresas argentina, o si?)

Agregar Valor

Peter Drucker (1909-2005) fue el genio que revoluciona el pensamiento de los negocios orien-
ta o a la satisfaccin del cliente y al agregado de valor en la cadena productiva de la empresa o
industria.

Qu valor est agregando a su trabajo diario?

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 Nueva modalidad de gestin

Rafael Echeverra, filsofo y coach chileno, uno de los primeros en traer el coaching ontolgico
a la argentina y autor del libro Ontologa del Lenguaje trae una mirada fresca a la nueva
manera de gestionar las empresas y dice Es necesario que la empresa est en permanente
competencia consigo misma. Ella debe ser su ms duro y exigente competidor.

ANTES AHORA

Control de Acciones Gestin por Resultados

Capataz: para mandar y Coach: para facilitar el

controlar a los obreros. rendimiento del trabaja-
dor y para a istirlo.

Echeverra considera la CONFIANZA como la base de la nueva manera de administrar las

empresas.

La confianza tiene sus pilares en la Confiabilidad, la Sinceridad, la Competencia.

Confiabilidad: Es la opinin que tenemos de las personas en cuanto al cumplimiento

de sus promesas en el pasado. Antes de darle una tarea a un colaborador nos pregun-
tamos Es confiable? Pensando en cmo realiz las tareas en el pasado.

Sinceridad: Es la opinin que tenemos de la persona en el momento presente, en el

aqu y ahora. Cuando vemos la mirada de sus ojos, las palmas de sus manos, los gestos
de la cara y otros indicadores mnimos nos hacen pensar que esa persona est siendo
sincera en poder cumplir con la tarea que le estamos encomendando.

Competencia: Es la opinin que tenemos de las personas en cuanto a sus habilidades

tcnicas e interpersonales para realizar con xito la tarea en el futuro. Si pensamos
que la persona es competente para realizar algo, entonces le asignamos esta tarea o
funcin.

Cuando las tres opiniones satisfacen nuestro estndar es cuando confiamos en alguien. Cuan-
do lo consideramos confiable, sincero y competente es cuando la confianza aparece en toda su
magnitud.
Cmo generar confianza en nuestros colaboradores?

Una de las maneras es utilizando la comunicacin. Conociendo un poco ms acerca de las per-
sonas y dndoles la posibilidad de aprender nuevas maneras de hacer las cosas, en donde mu-
chas veces pueden equivocarse y cometer errores.

Esta es una pregunta que nos permite seguir avanzando en el seminario o salir corriendo a la
mesa de entrada para que nos devuelvan el dinero. Si an sigue presente, entonces avance-
mos

Est dispuesto a permitir algunos errores en beneficio del

desarrollo de sus colaboradores?

Responsabilidades del supervisor

El rol de un supervisor abarca varias responsabilidades.

Algunas de ellas se muestran en esta estrella de las responsabilidades del supervisor.

TRABAJA
LIDERA
EN EQUIPO
COACH

COMUNICA EL SUPERVISOR MOTIVA

RESUELVE
PROBLEMAS REUNIONES
EFECTIVAS
DELEGA
 Ejercicio Prctico

En qu porcentajes cree estar aplicando cada una de las responsabilidades actualmente en su

puesto?
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Dimensiones de la funcin de supervisin

En la empresa se juegan diversos roles y funciones jerrquicas. Todas ellas deberan cumplir las
funciones que se muestran en el siguiente cuadro. Pero a medida que se asciende en la escala
de jerarqua, algunas se reducen en cuanto a su conocimiento y habilidad de realizacin y otras
se incrementan.
Estas habilidades son las siguientes:

Habilidades Tcnico-operativas: relacionadas con los conocimientos y habilidades

especficos necesarios para cumplir los objetivos.

Habilidades Humanas: capacidad de crear co diciones aptas para el desarrollo del po-
tencial creador y organizativo del equipo, para lograr los objetivos a travs de las mo-
tivaciones individuales de la gente.

Habilidades Poltico-Estratgicas y Conceptuales: son los aspectos conceptuales de la

accin de dirigir como la capa idad de anticipacin, lectura del entorno, fijacin de po-
lticas y objetivos generales para el rea o la empresa en su conjunto

GERENTES

JEFES

SUPERVISORES

DE 1era LNEA
Estilos de supervisin

Con cul se identifica ms Usted?

HACE LAS COSAS L

HACE QUE SE
HAGAN LAS COSAS

FACILITA EL HACER
LAS COSAS
FODA de mi estilo de supervisin

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

CMO ME
VEO
DEBILIDADES AMENAZAS
 Cmo impartir instrucciones

Hacer de manera que la orden que usted da, aparezca como el orden natural de las cosas.

Hable en tono de conversacin.

Evite el tono despreciativo del tipo: "Oiga, joven, vaya a buscarme tal carpeta."

D siempre sus rdenes en un lenguaje claro y sencillo.

No adopte un tono dubitativo. Exprese su certeza.

Justifique la orden que da; su relacin con el fin; el por qu.

Controle que se cumplan las rdenes que Ud. dio.

Reconozca cuando fueron bien ejecutadas o corrija cuando fueron mal ejecutadas.

Escuche a sus colaboradores

SI USTED...

...interrumpe cuando habla su empleado

...lo corrige mientras l habla

...sabe anticipadamente lo que va a decir

...desprecia otros argumentos porque cree que Ud. tiene la razn

...es incapaz de captar las emociones y sentimientos de su empleado
...prefiere hablar antes que escuchar

...necesita que le repitan otra vez lo dicho por su empleado...

ENTONCES.... USTED NO ESCUCHA !!!

Comunicacin: comn - accin

Cul es la formacin y las habilidades que buscan las empresas en los supervisores y
gerentes?
Cules son las habilidades que necesita un supervisor para trabajar en un Equipo de Alto
Desempeo?

Para crear o integrar una organizacin inteligente necesitamos individuos con una visin clara
del negocio, con habilidades de liderazgo, con capacidad para crear nuevas maneras de
alcanzar mejores resultados, con maestra en la coordinacin de acciones y en la creacin e
relaciones de confianza y redes de ayuda.

Todo integrante de un equipo necesita a los dems para obtener los resultados. Para esto
cuenta con la comunicacin. Se comunica manteniendo conversaciones consigo mismo y con
otros.

Las organizaciones pueden verse como redes de conversaciones.

La efectividad de una organizacin reside en la maestra de sus integrantes para manejar estas
conversaciones.

Esta maestra de conversar para la accin (estar en la cancha) y no sobre la accin (estar
en la tribuna) se aprende y abre la posibilidad de lograr resultados que no se hubieran logra-do
por otros medios.

Comunicacin y resultados

Todo integrante de un equipo necesita a los dems para obtener los resultados.
Para esto cuenta con la comunicacin.

Dnde tiene lugar la comunicacin?

En el Hablar y el Escuchar.

Peter Drucker dice:

Demasiados ejecutivos piensan que son maravillosos con las personas porque hablan
bien. No se dan cuenta de que ser maravillosos con las personas significa escuchar bien.

Escuchar no es lo mismo que OIR.

ESCUCHAR = OR + INTERPRETAR

Escuchar le da sentido al hablar; hablamos para ser escuchados.

El hablar NO garantiza el escuchar.

 Desde qu lugar escuchamos?

Desde la biologa

Desde la experiencia / historia

Desde las distinciones que conocemos

Desde los intereses / los compromisos

Escuchamos desde los recursos limitados o manera de mirar limitada.

Si mi punto de vista es el correcto no hay espacio para el punto de vista del otro.

No sabemos como las cosas son.

Solo sabemos como las observamos.

Humberto Maturana

Dominios de observacin para desarrollar un escuchar efectivo:

a. Contexto de la conversacin
b. El estado emocional de la conversacin
c. Nuestra historia personal
d. El trasfondo histrico

Escuchar efectivamente:

Es asegurarme que lo que yo entend es lo ms parecido posible a lo que el otro quiso decir.

Es ser conciente y estar alerta a la interpretacin que yo agrego
a todo lo que escucho. Una
interpretacin que tiene que ver ms conmigo que con el otro.

Chequear

UNA HERRAMIENTA PARA ESCUCHAR

EFECTIVAMENTE (Chequera lo que el otro quiso decir)

Ejercicio:

a. Mi objetivo en este curso es...

b. Escucha y luego chequea: Entonces, lo que yo escuche es que tu objetivo
para este curso es........................... Es as?
c. Si, eso quise decir / No, lo que yo quise decir es.....................................
d. Chequea hasta que coinciden.
 Descubrir no consiste en encontrar nuevos bienes, sino en vol-ver
a ver el mundo - supuestamente conocido, con nuevos ojos.

Marcel Proust

Tipos de ESCUCHA

Vamos a ver tres tipos diferentes de escucha:

1. Escucha Previa
2. Escucha Recreativa
3. Escucha Generosa

1. Escucha Previa:

Se compone de todos los ju c os y opiniones previas a la negociacin.

Yo se lo que el otro necesita yo se lo que es importante para el.

Crea el CON-TEXTO a partir del cual converso y negocio.

Slo puedo ver aquello que confirma mi punto de vista.

Radio Interna

En Automtico

Ju c s previos

Justifico lo que ya s

2. Escucha Recreativa:

Indagacin

Estar presente, estar atento

No da consejos

Solamente escucha
 3. Escucha Generosa:

UNA HERRAMIENTA PARA ESCUCHAR EFECTIVAMENTE

(Genero una apertura para escuchar algo nuevo, algo que yo no s)

confirmar lo que yo ya s de esa persona o del tema del que esta
Escucho para
hablando?

de que aparezca algo nuevo, algo que yo no conoca
Escucho por la posibilidad
hasta ese momento?

Me sirve esta manera de escuchar en este momento?

Desde la posibilidad

Desde No Saber

No comprar Historias

Preguntas Desafiantes

Doce principios para desarrollar una escucha activa

1. Escuchar las opiniones de los colaboradores, es decir sus emociones y los hechos.
2. Practicar la escucha generosa. Identificar mi escucha previa y generar un espacio para
escuchar algo nuevo o distinto de lo que ya s sobre el colaborador.
3. Chequear lo que escuchamos que el colaborador nos est diciendo.
4. Respetar las diferentes opiniones.
5. Expresar lo que se siente, tanto el coach como el empleado.
6. Mostrar empata.
7. Ir de o general a lo particular.
Comenzar con preguntas abiertas.

Reformular con la finalidad de seleccionar y sintetizar informacin, clarificarla, tomar

distancia, recomenzar el dilogo.

Evitar por qu? Cuando el empleado tiende a justificarse y preferir en qu?

Continuar con preguntas de profundizacin qu le hace pensar o decir esto? En qu

piensa precisamente? Por qu razones a su entender....? Qu entiende usted
por.....?

Utilizar el parafraseo.

8. Sincronizarse con el empleado: adoptando la misma postura fsica, ajustando el tono de

voz pero luego imponiendo nuestra impronta sobre la de l. (PNL)
9. Estar con buena predisposicin: la entrevista debe realizarse en un lugar tranquilo, sin
interrupciones, dedicndole el tiempo necesario.
10. Reconducir positivamente los propsitos demasiado negativos (anunciar una subida de
precios en este momento es suicida Respuesta del coach: Comprendo, Ud. se preguntar
cmo anunciar la subida de precios sin perder clientes)
11. Evitar acusaciones: Nunca s debe personalizar.
12. Implicar al interlocutor: que logre precisar el desfasaje, qu es lo que no hizo y qu se debe
hacer. Hacerle tomar conciencia de las consecuencias del desfasaje en su actividad. Pre-
guntarle cmo se podra hacer de otra manera.

Trabajo en equipo

Cmo generar un Equipo de Trabajo Eficaz?

Comencemos por definir lo que entendemos por trabajo en equipo:

Es un grupo de personas que trabaja en forma interdependiente con la finalidad

de alcanzar sus objetivos individuales, los de la empresa y satisfacer al Cliente.
 Curva de rendimiento de un equipo

XITO
COMPLEJIDAD

Fase 4
REALIZACIN

Fase 3: NORMAS

Fase 2: CONFLICTO
CONFORMISMO
(vuelta a etapas
anteriores)
Fases 1 : FORMACIN

Roles informales en los equipos de tr bajo

Se denomina rol al desempeo de una persona en una situacin dada, es la manera en que una
persona demuestra lo que se espera de su posicin. El rol es el papel que debe representarse,
por lo que el aspecto dinmico del status.

Encontramos roles formales o prescriptos, que sern aquellos que estn determinados por la
posicin que ocupa un sujeto en una institucin; y roles informales cuando los sujetos juegan
un papel dependiendo de la red de interaccin grupal.

En el Inter-juego de roles se destacan como prototipos:

Lder Organizativo

Lder Operativo

Saboteador

Chivo emisario / expiatorio

Vctima

Lanza ideas

Para que un equipo pueda llevar a cabo la tarea, los roles deben ser mviles, si ocurre lo con-
trario y en consecuencia stos se estancan, pueden encontrar el fracaso.
 Buscando equipos de alto desempeo

Hoy en da las empresas desean cambiar sus viejos sistemas organizacionales, para encontrar
estructuras basadas en equipos de trabajo de alta competencia.
De este modo se encuentran cambiando drsticamente el papel del Gerente.
El nuevo papel que se espera de ste, implica que posea nuevas y diferentes habilidades, que
hasta ahora no necesit.
No hay vuelta atrs.
El papel del SUPERVISOR cambi para siempre.
Es cierto, todo lleva un tiempo, e incluso haya momentos de duda, regresiones momentneas,
pero nunca volver a ser el de antes.
Una manera de entender esta necesidad, es el concepto de Generar Valor.
El viejo supervisor, slo se limitaba a observar el trabajo de los dems y a calificar los resulta-
dos a travs de reportes y planillas.
No est agregando valor.

Si hoy el supervisor se esfuerza por mejorar los procesos y la competencia de su gente. S est
agregando valor.

Los Supervisores deberan ser las personas ms capaces y competentes de la organizacin. Es

por ello que se los promovi a ese p esto.
El papel del supervisor debe s r el de desarrollar a la gente, alentar la innovacin, reforzar el
crecimiento individual, ayudar a adaptarse a los cambios y manejar los lmites entre equipos y
personas.

Para lograr esto se utiliza El coaching exitoso que:

Es una conversacin ordenada entre un lder y un equipo o individuo,

Utiliza informacin concreta de los resultados,
Cuyo emergente es la mejora continua de la performance.

El coaching est orientado a resultados. Es un proceso que conduce a la mejora continua de la

performance. Es una disciplina interactiva. El coaching empieza por el coach y sus valores. Para
alcanzar la mejora continua de la performance un coach debe tener la disciplina necesaria
para:

Crear las caractersticas esenciales

Desarrollar y utilizar las habilidades crticas
Aplicar el modelo de dilogo Coach-Supervisado
 Etapa 1

El Equipo recin formado

El lder del equipo

Es muy directivo
Revisa todos los resultados
Sigue el desempeo de su gente individualmente
Dirige las reuniones

Los miembros del equipo

Estn interesados en sus desempeos y necesidades individuales
Empiezan a conocer las habilidades del equipo
Estn desarrollando capacidad tcnica

Etapa 2

El Equipo centrado en el Lder

El lder del equipo

Explica y muestra la forma de ha erl s cosas
Se empieza a dar lugar para que aporten ante diferentes desfases
Busca feedback de su gente
Le da a su equipo una visin ms global de lo que es el equipo dentro de la empresa
Los resultados se revis n en equipo
Los miembros del equipo
Comienzan a aportar sobre como mejorar las cosas
Se renen con el lder para revisar los ratios del equipo
Pueden empezar a tener entrenamiento cruzado
Empi zan a ver su trabajo desde una perspectiva ms global
Se empiezan a pedir recursos unos a otros
 Etapa 3
El equipo con Liderazgo compartido

El lder del equipo

El papel del lder se turna
Modera las reuniones de desvos en el desempeo
Apoya con las necesidades de capacitacin solicitadas
Apoya las decisiones del equipo en decisiones de planes y objetivos
Trabaja como soporte, ms que como gua

Los miembros del equipo

Ya tiene sus propios resultados medidos como equipo
Toman ms responsabilidades administrativas y de decisin
Se renen peridicamente para analizar sus resultados globales
Se responsabilizan entre s
Todava dependen del lder en algunas revisiones y decisiones puntuales

Etapa 4
El Equipo Auto Dirigido

El lder del equipo

Es un entrenador del equipo
Proporciona elementos de anlisis y diseo de cambios
Interviene en cuestiones de lmites con otros departamentos
Busca oportunidades fuera del ambiente interno para su gente
Es un creador de nuev s oportunidades en el ambiente interno de la empresa

Los miembros del equipo

Ya necesitan poca intervencin del lder para administrar el trabajo
El equipo encuentra formas creativas para alinear necesidades individuales y del grupo
Son capaces de lograr una mejora permanente a partir del aprendizaje
El equipo se ha consolidado a travs de una fuerte cultura organizacional
 Lenguaje descriptivo y generativo

Cmo hablamos en la empresa?

Diferentes concepciones del lenguaje.

El lenguaje solo DESCRIBE la realidad

El lenguaje tambin CREA realidad

Actos lingsticos
Todos los seres humanos, indistintamente del pas en donde nacimos cuando hablamos esta-
mos haciendo algunas acciones en el lenguaje segn el filsofo norteamericano John Searle.
La ontologa del lenguaje toma los siguientes actos lingsticos bsicos:

1. Afirmaciones

2. Declaraciones

3. Pedidos

4. Ofertas

5. Promesas

1. Afirmaciones

Caractersticas de las afirmaciones:

Son Descripciones de nuestra Observacin del mundo

Compromiso con proveer Evidencia o un Testigo
Verdadera Falsa Indecisas
Un hecho fundado en Acuerdos Histricos y en Prcticas Sociales
Consenso de la Comunidad
Son tiles para fundar Juicios
 2. Declaraciones

Caractersticas de las declaraciones:

Generan un nuevo mundo o cambio de mi Realidad a travs de la Declaracin (Te quiero,

te perdono, no, si etc.).
Me comprometo a accionar para que se haga realidad- (Lo digo)
Autoridad para declararlas o acciones que validen lo que digo.
Vlidas Invlidas (Son vlidas cuando el orador tiene la autoridad para decirlas).

3. Pedidos

Los pedidos surgen de dos juicios / opiniones:

a. Algo no va a pasar en el curso de los acontecimientos a menos que yo pida.

b. Algo me falta.

Posibles respuestas ante un pedido:

Si
No
Renegociar

Elementos de un pedido:
1. Orador
2. Oyente
3. Pedido (en s mismo)
4. Tiempo / Fecha Lmite
5. Condiciones de satisfaccin

4. Ofertas

Las ofertas tienen las mismas caractersticas que los pedidos, salvo que ellas se ha-
cen cargo de las necesidades de las dems personas cuando los pedidos se hacen
cargo de nuestras propias necesidades.

5. Promesas

Las promesas es la manera que tenemos las personas de coordinar acciones

eficazmente. La promesa es un Pedido + la declaracin de un SI.

Son las promesas que cumplimos y las que no cumplimos las que nos convierten
en la persona que somos.
En la empresa existen infinitas promesas que un empleado le hace a otro,
promesas a los clientes y a los superiores, promesas cumplidas que generan
credibilidad
 y confianza y promesas incumplidas que generan resentimiento, broncas y prdida
de confianza.

El crculo de una promesa puede describirse de la siguiente manera:

1. Pedido u Oferta 2. Aceptacin (SI)

Crculo de la Promesa

4. Condicin de Satisfaccin 3. Realizacin (Hecho)

Opiniones (Juicios)

Una rama de las declaraciones son los Juicios o tambin llamadas Opiniones.

Los juicios son como veredictos, tal como sucede con las declaraciones. Con ellos
creamos una realidad nuev , una realidad que solo existe en el lenguaje.

Los juicios son un ejemplo importante de la capacidad Generativa del lenguaje (el
lenguaje genera r alidades, no solamente la describe).

Los juicios no describen algo que exista antes de ser formulados. La realidad que
los juicios generan reside totalmente en la interpretacin que proveen. Ellos son
enteramente lingsticos.

Caractersticas de las opiniones (o Juicios de valor):

Cuando emito una opinin me comprometo a estar diciendo algo fundado en hechos.
Hablan acerca de cmo mira la persona que las formula.
Pueden ser Fundadas o Infundadas (si puedo o no proveer hechos).
Hablan de los estndares personales de la persona que emite la opinin.
Estn basados en la experiencia personal.
 Cmo fundar las opiniones?

1. Para qu emito esta opinin? (Propsito)

2. En qu dominio emito esta opinin? (Area)
3. Cul es mi estndar? (Nivel de indicador)
4. Qu hechos ofrezco para fundarla?
5. Qu hechos ofrezco que contradigan esta opinin?
6. Qu posibilidades de accin se me abren al fundar esta opinin? (Nuevas posibilida-
des)

Un aspecto fundamental en la disciplina del coaching ontolgico

es aprender a tratar los juicios que las personas hacen,
como ventanas al alma humana. Rafael Echeverra.

El Proceso de Coaching

En todo triunfo hay muchos intentos.

Frank Tyger

Para que puede servir el Coaching en una organizacin?

Para observar de una manera diferente lo que ocurre en ella y poder ver lo que sin
las distinciones del coaching permanece oculto

Para cuestionar nuestra manera de hacer cuando no conseguimos los resultados

esperados

Para clarificar los objetivos de la organizacin y saber exactamente a dnde quiero

llegar con ella

Para planificar estratgicamente las metas

Para mejorar la comunicacin y la interaccin entre las personas que trabajan en

ella

Para trabajar en equipo de manera comprometida con los objetivos

Para lograr que se potencien las individualidades y sacar lo mejor de cada uno

Para que la gente encuentre sentido y valor en su funcin y trabaje motivada y con
responsabilidad

Para innovar y adaptar la organizacin a los cambios del contexto

Para disear una visin y una misin enmarcadas en valores compartidos

Para hacer ms con menos

Para tener una mayor rentabilidad

Acciones de Coaching recomendadas segn del desfasaje del Empleado

Condicin de
DESFASAJE OPCIONES VENTAJAS XITO EVITAR
Empleado poco -Entrenamiento -Precisin en el -Trabajo previo -Entrenamiento
competente y individual modelo esperado del coach colectivo
desmotivado -Acompaamiento -Concreto -Claridad en la -Trabajo en
y Formacin -Relacin directa comunicacin parejas
con el coach -Tiempo del
coach
-Persistencia
Empleado poco -Entrenamiento -Precisin en el -Trabajo previo -
competente y individual modelo esperado del c ach Acompaamien-
motivado -Acompaamiento -Concreto -Claridad en la to y Apoyo
y Formacin -Relacion directa comunicacin -Entrenamiento
-Trabajo en pareja con el coach -Tiempo colectivo
-Refuerzo -Calidad del gru- -Delegacin
-Relacin con el po
grupo
Empleado -Entrenamiento -Puede aportar sus -Calidad del gru- -
competente y colectivo competencias a po Acompaamien-
desmotivado -Acompaamiento otros -Posibilidad de to y formacin
y ap yo -Se puede hacer aportar al grupo -Trabajo en
valorar por el -Calidad de las pareja
coach entrevistas -Delegacin
-Es reconocido -Tiempo del
coach
Empleado -Formacin -Replanteamiento -Calidad del gru- -
competente y -Delegacin fuerte po Acompaamien-
motivado -Desarrollo de la -Cualidades per- to y formacin
autonoma del sonales del ejecu- -Entrenamiento
empleado tivo individual
 La manera de llevar una entrevista para hablar de un objetivo de progreso

1. Presentar el desfasaje objetivamente.

2. Incitar al colaborador a dar su percepcin del margen de progreso y a dar pistas de
posibles progresos.
3. Apoyarse en lo que el colaborador ha dicho a la hora de proponer el objetivo de progreso,
es decir, los resultados que se espera obtener.
4. Demostrar al colaborador que ese objetivo es realista y definir con l las acciones que se
deben realizar para alcanzarlo, precisando el papel que el supervisor est dispuesto a
desempear: presentarle una progresin adaptada, concreta, transparente y programada.
5. Tratar las preguntas y las objeciones:
Confirmar.

Retocar los puntos accesorios si es necesario.

Si hay un gran desacuerdo sobre la accin que se va a realizar:

- recordar el inters comn en negociar un acuerdo satisfactorio y mostrar la

voluntad de alcanzar tal acuerdo,
- volver a repetir -por parte del coach- el objetivo de progreso y pedir al
colaborador que d el suyo,
- encontrar las convergencias y las zonas de posible acuerdo,

6. Cerrar un objetivo claro y las acciones precisas a realizar:

Recordar el compromiso del coach y el del colaborador; precisar el seguimiento (objetivos
intermedios y puntos de control).

Examinaremos las diferentes acciones de coaching que se pueden realizar para motivar y
generar alta performance en los empleados y colaboradores.

1. Entrenamiento individual y colectivo:

Explicar el objetivo del entrenamiento a todos los involucrados, recuerde que los
objetivos deben ser precisos y medibles.

Explicar la necesidad del entrenamiento, para ello mostrar al equipo las cifras, ratios,
informaciones del rea, etc. que han generado la necesidad de entrenarse, progresar y
lograr los objetivos fijados por la empresa.

Explicar el desarrollo preciso del entrenamiento. Los involucrados deben poder

percibir el xito. Mostrar hechos.
 Durante el entrenamiento seguir una lgica secuencial:

Ser participativo: los participantes deben poder expresar sus puntos de vista.

Ser concreto: el entrenamiento debe ser un simulador de la realidad.

Evaluar al final del entrenamiento: para verificar si se han logrado las competencias o
modificado las actitudes.

Debe haber una toma de contacto con la realidad propia y de la empresa: Para ello
hay que realizar ejercicios prcticos y representar personajes (role playing)

La toma de contacto debe ser: concreta, es decir cercana a la realidad; encuadrada,

las indicaciones para realizar role playing deben ser claras y precisas para evitar
situaciones inesperadas; y colectiva, es decir evitar tomar a un solo empleado como
modelo, hay que hacer que todos se expongan y hagan los role playing.

El anlisis: el coach propone un anlisis sobre la toma de contacto. Debe jugar un

papel de facilitador sin intervenir demasiado, ni dar las soluciones correctas. Luego
podr validar los aciertos y precisar las limitaciones.

Aportes del coach: aqu debe aportar su valor agregado, haciendo preguntas que
conduzcan a respuestas que les permitan a los colaborad res llegar a los resultados
acordados. Tambin puede aportar informacin til y limitarse a dos o tres aportes
funda-mentales. No se puede modificar todo de una vez.

Puesta en prctica y compromiso de los empleados: es la parte ms importante del

entrenamiento. El coach evala la apropiacin de las habilidades mientras se realizan
los role playing. Su papel consiste en validar los logros y mostrar lo que est faltando
para un desempeo de excelencia. Esta ltima secuencia debe tener tiempo suficiente
para hacer una puesta en comn acerca de lo realizado, los logros alcanzados y
comprometer a los participantes.

2. El acompaamiento: puede ser de tres formas:

Acompaamiento perfeccionamiento: que tiene por objetivo evaluar al colaborador.

Acompaamiento apoyo: que tiene por objetivo aportar una ayuda al colaborador.
Para ello antes hay que definir el objetivo a lograr y establecer un guin es decir dar
ejemplo y mostrar que lo que espera del colaborador se puede hacer, o bien dar ganas
al colaborador de actuar. Si van a ver juntos a un cliente, colaborador y coach deben
actuar en forma complementaria, por lo tanto deben repartir bien sus roles. El coach
debe dar la oportunidad de autovalorarse, o en la entrevista posterior a la del cliente,
mostrarle los aspectos positivos, etc.
 Acompaamiento formacin: que tiene por objetivo aportar una competencia al
colaborador. Se utiliza para formar al colaborador en aspectos precisos no en la
motivacin. El coach debe planificar la mejora progresiva y establecer un plan de
accin con el colaborador. Se pueden plantear por ejemplo tres entrevistas, una 1
donde el coach mostrar lo que se espera de l, una 2 donde el colaborador asumir
parte de lo esperado y una 3 donde se manejar solo en una secuencia completa. Al
finalizar cada entrevista el coach puede reconocer al colaborador por lo logrado y
plantear preguntas para la toma de conciencia de aspectos no adecuados por parte
del colaborador.

1. Hacer el balance con cada colaborador inmediatamente despus de la accin de

coaching.
El balance no debera hacerse ms all del tercer da en que se llev a cabo la
accin de coaching. Esto se realiza para:

Mostrar al empleado la implicacin personal en el fortalecimiento de su eficacia.

Aportar respuestas rpidas a las dificultades que el colaborador pueda encontrar.

Estar en condiciones de evaluar al colaborador en situacin de xito.

En la entrevista de coaching se deben tener en cuenta algunos principios fundamentales
de la comunicacin humana:
Principio de pertinencia: adaptar los mensajes y el tono a cada persona.
Principio de simpli idad: emplear la menor cantidad de palabras posibles
privilegiando las palabras simples y la claridad (claridad: que ambos
acuerden entender lo mismo cuando se refieren a una palabra)
Principio de definicin: defina qu va a decir antes de desarrollar el
mensaje y explique antes de insistir.
Principio de estructura: no exponga ms de una idea por vez y si hay
varias ideas a desarrollar presentarlas en un orden lgico.
Principio de repeticin: repita solo lo esencial o expngalo de
diferentes maneras, reformularlo si quedan dudas, ilustrar con
ancdotas o ejemplos.
Principio de comparacin y de contraste: permite identificar
similitudes y el contraste las diferencias.
Principio de apoyo selectivo: ayuda al interlocutor a seleccionar lo
esencial, jugando con las entonaciones, los silencios, acentuando
aquello que se debe retener.
 2. Hacer el balance diferido

Obviamente que esto puede ocurrir por muchas razones ajenas a la voluntad tanto del
coach como del empleado. Se considera balance diferido cuando la devolucin o balance
se realiza entre seis y diez semanas despus de la accin de coaching.
Algunas sugerencias para que este balance salga lo mejor posible:
Obtener informacin precisa sobre lo que el colaborador ha aplicado en este perodo de
tiempo.

Obtener informacin sobre los resultados y lo que el colaborador va a realizar para

mantenerlos en el tiempo.

Obtener informacin sobre las dificultades encontradas y que habra que hacer para
superarlas.

Tambin se puede hacer lo siguiente:

Dar a los colaboradores mtodos para autoevaluarse.

Organizar con un instructor una jornada de seguimiento.

Delegar una tarea determinada para ver cmo resulta.

Es fundamental que el balance del coach

no sea percibido por los colaboradores como algo
puntual sin futuro y sin seguimiento.

3. Comportamiento adecuado del coach al evaluar

El coach debe inspirar confianza a sus empleados. En este sentido, el coach pondr el
foco en tres aspectos fundamentales para generar confianza:

Sinceridad: sus conversaciones privadas son iguales a las pblicas.

Competencia: es competente en su rea laboral o se est formando para serlo.

Confiabilidad o Historial de cumplimientos / incumplimientos: est alerta a cada
momento en que da su palabra y la cumple o avisa con tiempo para que el resto de la
gente pueda modificar sus planes.

El coach puede evaluar la confianza que tiene en sus colaboradores en base a los tres
pilares de la confianza descriptos arriba.

El coach debe recalcar su voluntad y la de la empresa en obtener resultados concretos y

positivos de sus empleados.
 Puede ocurrir que los empleados o colaboradores no hagan los esfuerzos necesarios, o
hayan vuelto a prcticas anteriores o hayan desarrollado nuevos defectos. El coach debe
evitar caer en tres errores:
La abstencin: mi intervencin no ha servido para nada, voy a dejarlo que se arregle
solo

El ataque: si no reacciono, entonces pensar que soy un dbil

La manipulacin: si no haces el esfuerzo el equipo sufrir las consecuencias

Cualquiera de estas acciones deteriorar la credibilidad del coach y las relaciones en el

ambiente laboral.

El coach debe lograr cinco valores clave para ser asertivo:

Ser autntico: mantenerse fiel a sus compromisos y valores, expresar sus sentimientos.

Ser directo: afirmar claramente sus objetivos, privilegiar la cara a cara.

Confiar: escuchar, evaluar en base a los pilares de la confianza y no solo sensaciones o

preferencias.

Ir para adelante: aportar soluciones, defender sus intereses, los de su gente y los de la
empresa.

Conservar la sangre fra en caso de conflictos: nunca hacer alusiones personales y

mantenerse en el terreno de los hechos, ser duro con el problema y flexible con las
personas. (W. Ury en S, de acuerdo, Edit. Norma)

4. Qu hacer si el empleado o colaborador no progresa?

Recibirlo cortsmente.

Exponer los hechos precisos, recordar el objetivo fijado y los compromisos tomados, ex-
poner lo que se ha hecho, lo que no se ha hecho, evitar los juicios de valor.

Mostrar p r qu tiene que intervenir el coach, implicarse mostrando algn sentimiento

(estoy sorprendido, decepcionado...), anunciar las consecuencias que tuvo su actuar.

Escuchar las explicaciones del colaborador, no interrumpir, utilizar el silencio, plantear

preguntas precisas, parafrasear, no polemizar.

Pedir soluciones para salir de la situacin, pedir precisiones, que el colaborador o

empleado se comprometa, si no propone ideas, sugerirlas.

Concluir con las decisiones claras, validadas por el empleado o colaborador, con un
seguimiento preciso.

Recalcar su confianza en la capacidad del empleado o colaborador para lograr el

objetivo planteado.
 Muchas veces un coach deber enfrentarse a cuestiones como estas y tendr que improvisar.
Para ello recomendamos utilizar el mtodo DESC:
Describir los hechos precisos

Expresar un sentimiento

Sugerir soluciones o hacer sugerirlas al colaborador/empleado.

Concluir positivamente.

Entre las estrategias de recompensa que ayudan al coach a mejorar la performance y a

estimular el compromiso, podemos mencionar:
Recompensar las soluciones a largo plazo.

Recompensar el emprendimiento y la creatividad.

Recompensar la mejora de la performance y la calidad del trabajo.

Recompensar el trabajo en equipo.

Las recompensas no monetarias funcionan como fuertes motivadores:

El reconocimiento, tanto formal como informal.

Las oportunidades de desarrollo y avance.

Ms autonoma y responsabilidades.

Proyectos ms desafiantes.

Una entrevista para felicitar al colaborador:

Provocar la entrevista concertando una cita con el colaborador.

Abordar directamente el asunto.

Felicitar:

Valorizando el xito (mostrar que el xito no se ha conseguido porque s).
Dejar que el colaborador cuente lo que ha hecho:

Plantear preguntas, preguntar detalles.

Ofrecer tiempo y disponibilidad.
Incitar al colaborador a explicar las causas del xito:

Definir con el colaborador con precisin lo que le ha permitido marcar la
diferencia.
Pedir al colaborador:

Si puede aplicar este xito en otras situaciones.

Si puede hacer que el equipo de ventas lo aproveche, y cmo?
Reiterar su satisfaccin y alentar.
Concluir sin abordar otro asunto:

Particularmente insatisfacciones que desmotiven al colaborador (no es la
finalidad de la entrevista...) dado que empezara a temblar cuando la prxima
entrevista comenzara con felicitaciones.
Podemos incluso imaginar que, al salir de tal entrevista, el colaborador, con la motivacin
incrementada, corregir por s mismo los comportamientos o acciones que el mentor habr
tenido la tentacin de abordar con objeto de realizar una accin correctora.
Transparencia y quiebre

El filsofo Heidegger define la transparencia como la actividad no-reflexiva, no pensante.

Actuamos en transparencia cuando no pensamos en lo que estamos haciendo, por ejemplo:
llenando un formulario de rutina, encendiendo una PC, abriendo un paraguas, atendiendo un
celular, etc

Quiebre en cambio es cuando una accin transparente pasa a ser parte de nuestra mente
pensante y reflexiva. Un quiebre es una interrupcin en el fluir transparente de nuestra vida,
personal o laboral. Por ejemplo: Quiero poner lmites, decir que NO, Lograr un objetivo y no
se cmo, Qu hacer para que el personal llegue a horario, Qu hacer con el tiempo libre de
mis colaboradores, Mantener el lugar de trabajo limpio y ordenado, Hablar en volumen
bajo, Atender antes del 3er. Ring, Entregar los pedidos a tiempo, etc

Pasos para declarar un quiebre:

1. Declaracin de un quiebre (accidental o declarado)

2. Se disparan Juicios automticos (lo importante es cunto tiempo nos

quedamos aqu)

3. Chequeo de Compromisos sumidos

4. Salidas con recursos propios

5. Implementacin de red de ayuda (a travs de pedidos)

6. Reflexin sobre las posibilidades que se abren (qu aprend y qu

puedo hacer diferente la prxima vez?)

Algunas personas hacen que las cosas sucedan.

Algunas observan como ocurren las cosas.

Mientras otras se preguntan...

Feedback

Qu es el feedback?

Procesar informacin y transmitirla al sistema para la continuidad de su funcionamiento

Para qu sirve?

El objetivo del feedback

ACCIONES RESULTADOS

FEEDBACK

Punto ciego

Zonas de percepcin

Conocida para m Desconocida para m

Conocida para ABIERTA CIEGA

otros

Desconocida OCULTA NO CONOCIDA

para otros
 Feedback Destructivo

Es vago: No ofrece informacin especfica sobre el problema. Hace evaluaciones

negativas genricas.

Acusa a la persona: Atribuye el problema a la Persona

Es amenazador: Ataca a las acciones futuras de la persona

Es pesimista: No ofrece esperanzas. No sugiere cambios. Solo critica.

Feedback Constructivo

Es especfico: Ofrece hechos sobre lo que la otra persona hace mal.

Apoya a la persona: La crtica se orienta a ayudar.

Resuelve: Sugiere soluciones. Ayuda a corregir errores.

Es oportuno: Da el mensaje en cuanto descubre el problema.

Tipos de Feedback

1. El Intimidador: Van en contra de la persona en vez de criticar las conductas. Amena-

zan. Van directo a la yugular.
Frases tpicas:
Sos desorganizado

No servs para este equipo

Tu oficina es un desastre

Cmo haces para durar tanto aqu adentro?

 2. El Juzgador: Su mundo es blanco o negro. No hay grises. O ests en lo cierto o ests
equivocado. Emite opiniones infundadas

Frases tpicas:
Hicieron una psima presentacin

No tendras que haberla llamado

El software es demasiado lento y le faltan datos

3. El Vomitador: Te dice todos los temas juntos. No crea contextos. Hace listas
interminables. Acumula los temas en una bolsa y los tira. Se descarga y emite juicios
negativos
Frases tpicas:
Anot, tenemos miles de temas y no hay tiempo

Ah, ya que estamos, otra cosa

Ves, siempre haces las cosas a las apuradas

4. El Paternalista: Critica o elogia conductas. Se desarrolla quien le cae mejor. Quiere que
los dems piensen como l. .Menosprecia, es l quien tiene el poder. .Esconde
informacin.
Frases tpicas:
Este tipo de respuestas es el que me gusta

Esperaba ms de vos, y me decepcionaste

Cmo que no me entends, deberas saber cmo quiero que se

hagan las cosas

5. El Facilista: Se apoya en las viejas soluciones. Resuelve las cosas rpido, sin meditar.
Escucha ansiosamente. Hace listas mientras el otro an est hablando.
Frases tpicas:
Si...ya pas antes. Tom prob con esto

Tiene que funcionarte, siempre lo hicimos as

Hac una cosa, llam a fulano.

Entonces hay que hacer esto, esto y esto

El propsito del Feedback es cambiar acciones de otras
personas, no para desahogarse

Cmo dar Feedback

1. Generar Contexto y pedir permiso para dar feedback

2. Tener a mano algunas Afirmaciones o hechos sucedidos
3. Dar opiniones productivas (Hablar de m: Yo pienso que si cambiaras.)
4. Chequear la emocin (del supervisor y del empleado)
5. Hacer un pedido efectivo
6. Compromiso con el desarrollo del empleado (Esto te lo digo para tu crecimiento)

Cmo recibir Feedback

1. Generar Contexto y dar permiso para que nos den feedback

2. Pedir el Feedback
3. Escucha activa (estar presente, escuchar activ mente sin interrumpir. Es vlido pre-
guntar para indagar sobre los hechos concretos que hace el supervisor sin darse cuen-
ta. No es vlido justificar las acciones del supervisor)
4. Agradecer el Feedback
 Bibliografa

Coaching. Herramientas para el cambio, Robert Dilts EditorialUrano

Metamanagement, Fredy Kofman - Editorial Granica

Gerencia para Dummies, Nelson y Economy - Editorial Norma

La quinta disciplina, Peter Senge Editorial Granica

Coaching, El arte de soplar brasas, Leonardo Wolk - Editorial Gae Gran Aldea Editores

Ontologa del Lenguaje, Rafael Echeverra, Editorial Granica