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Modulo # 1
I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: TOMA DE DECISIONES Cdigo: TDE-0916
Unidades valorativas: 4 Duracin del Modulo: 10 das
Objetivos Especficos:
1. Definir el trmino Toma de Decisiones.
2. Explicar la naturaleza o estructura un mtodo nico en la Toma de Decisiones.
3. Diferenciar los dos grandes grupos de Toma de Decisiones.
4. Describir los aspectos claves que se deben contemplar en el planteamiento de la
situacin.
Competencias a alcanzar:
Aplicar las tcnicas utilizadas en la Toma de Decisiones programadas y las no
programadas. As mismo el estudiante aplicar en forma prctica el modelo de las
diferencias entre las decisiones de planificacin y las decisiones de control de
gestin, dentro de una organizacin. Tambin ser capaz de identificar los tipos de
acciones que se deben seguir dentro de los niveles jerrquicos de las empresas y, en
consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar. (Soriano Soriano, 2008)
Pregunta: Considera usted que toda persona tiene el potencial para convertirse en
un hbil tomador de Decisiones?
La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga
uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisin a un problema que
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se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, sta deber ser
capaz de resolverlo individualmente a travs de tomar decisiones con ese especifico
motivo. En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo
que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas
no estn presentes, no existir decisin.
TIPOS DE DECISIONES
a) Decisiones programadas
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un
empleado recin contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan
con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos
rutinarios para tratar problemas rutinarios.
b) Decisiones no programadas
(www.google.co
m, 2011)
A medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se desempean son cada vez
ms rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles sern ms estructuradas
(programadas).
3. Produccin
4. Finanzas
5. Recursos Humanos
Ejemplo:
Imaginemos que usted est reunido en su oficina tratando de resolver un problema
importante que requiere atencin prioritaria y que su secretaria le informa que tiene
una llamada del banco con el que opera su empresa. A partir de ese momento, y con
el fin de determinar la forma en que debe reaccionar ante tal aviso, usted inicia un
proceso mental que comienza con una disyuntiva: interrumpir la reunin o posponer
la conversacin con el banco. Cada una de esas alternativas plantea sus ventajas y
desventajas, que deben ser evaluadas y ponderadas para prever sus consecuencias,
antes de decidir la accin a tomar. Puede notarse, pues, que incluso en una situacin
tan habitual como la indicada, y a pesar de que aparentemente la respuesta sea
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El hecho de que las distintas reas de la empresa, que tienen visiones y puntos
de vista diferentes respecto a los problemas que enfrentan, utilicen un mismo
esquema de trabajo hace que el propio mtodo se vaya perfeccionando da tras
da como resultado del aporte de conocimientos, experiencias, enfoques y
mentalidades diferentes.
Una vez planteados los aspectos generales que acabamos de ver en este modulo,
ahora podemos pasar a mostrar, de forma global, el esquema del mtodo nico
de decisiones que proponemos. En las pginas iniciales sealamos que todo
proceso de decisin implica responder a cinco preguntas clave. Recordemos que son
las siguientes:
Cul es la situacin?
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Qu pretendemos lograr?
De cules alternativas disponemos?
Cules ventajas y desventajas plantea cada una de esas alternativas?
De todas ellas, cul es la mejor alternativa? (Soriano Soriano, 2008)
En consecuencia, y como es lgico, todo mtodo de decisiones, para ser eficaz, debe
ser capaz de responder, en todos los casos que se presenten en una empresa, a esas
preguntas. Para cumplir ese requisito, el mtodo nico de decisiones que
proponemos se compone de dos grandes etapas:
ETAPA PREPARATORIA
ETAPA DECISORIA, propiamente dicha.
1. ETAPA PREPARATORIA
2. ETAPA DECISORIA
La naturaleza de estos dos grupos de decisiones provoca que los matices de las
mismas varen, as como los instrumentos y herramientas que se utilizan para elevar
la eficacia de las mismas. Sin embargo, el modelo bsico o nico que hemos
propuesto mantiene su validez en ambos casos. Vanse en la Figura 1.2 las
diferencias entre uno y otro grupo. (Soriano Soriano, 2008)
Ahora bien, todo este modulo gira alrededor de las siguientes igualdades:
Prejuicios psicolgicos:
A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser
objetivos en la forma que recopilan, evalan y aplican la
informacin para elegir. Las personas tienen prejuicios que
interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen
representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios
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Ilusin de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se
tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues
consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, an cuando la
mayora no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera
excesiva puede resultar en un fracaso para la organizacin, ya que quienes
toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluacin
objetiva de las probabilidades de xito. (Soriano Soriano, 2008)
Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones
de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes
son reconocidos por el xito de sus organizaciones. (Soriano Soriano, 2008)
Cmo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo
norteamericano, podramos mencionar la falta de anlisis exigente (no ser demasiado
vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a
otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisin pero reduce la calidad
de sta.
Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo
presin? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compaas de
microcomputadoras (una compaa de alta tecnologa y gran velocidad de avance),
se mostraron algunas diferencias importantes entre las compaas de accin rpida y
lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la
calidad de sus decisiones.
Otras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos
fundamentales. (Soriano Soriano, 2008)
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Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta que puede
tener una persona con una experiencia de 5 aos. Pero cuidado que la experiencia
de 10 aos no sea la de uno, repetida diez veces.
Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio revolucionario
para los clientes de un banco. No podr ponerla en prctica de inmediato. Tendr
que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y tambin a los que les
ayudarn a llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe.
Luego su jefe y usted tendrn que enfrentar a un vicepresidente y probablemente
tengan que posteriormente venderle la idea al presidente. En todas las etapas se
deben or las opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal vez deba
considerar incluirlas al concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta
debe ser aceptada y satisfacer a todos.
b. Conocimientos:
Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que
rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse
para seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de
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c. Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con
resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la
solucin del prximo problema similar. Si ha encontrado una solucin aceptable,
con mayor razn tender a repetirla cuando surja un problema parecido. Si
carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero slo en
el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas.
Por lo tanto, los problemas ms importantes no pueden solucionarse con
experimentos. (Soriano Soriano, 2008)
d. Anlisis:
No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe
existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En
ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible
estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan,
entonces debe confiarse en la intuicin. Algunas personas se ren de la intuicin,
pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no sealan un camino
que tomar, entonces sta es la nica opcin disponible. (Soriano Soriano,
2008)
e. Juicio:
El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la
experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado.
No existen substitutos para el buen juicio (www.elprisma.com, 2011)
Bibliografa
1. LIBRO DE TEXTO: Decisiones Inteligentes, Johns S. Hammond, Ralph L.
Kenney
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