Resumen del libro

Ideas peligrosas
por Alf Rehn
Cuando el pensamiento provocador se convierte en el activo
ms valioso para las empresas

Introduccin

Cuando una empresa no es lder en el mercado,

raramente tiene recursos para enfrentarse a las empresas
ya existentes en su sector. En la carrera competitiva,
algunos siempre se quedarn rezagados a la hora de
desarrollar mejores productos. Esto suele conducir a la apata, a tener una mentalidad de perdedor,
al declive y a la muerte de la empresa. En dicha situacin, los llamamientos ingenuos a la innovacin
y la creatividad no parecen ser muy tiles: qu sentido tiene desarrollar una idea brillante, si
sabemos que terminar siendo aprovechada por la competencia?

Las empresas que desafan la manera en la que actuamos y pensamos han sabido ir, todas ellas,
siempre un paso ms all que las dems. Esto no es lo mismo que la creatividad, sino algo mucho
ms radical.

Pero cmo pueden descubrirse estas oportunidades para realizar cambios radicales? Este libro trata
de cmo nacen las ideas peligrosas y de lo duro que puede llegar a ser pensar peligrosamente. En
general, el libro se desarrolla en una serie de pasos que van desde el pensamiento cmodo al
pensamiento peligroso. Todos los pasos son importantes a su manera, aunque, como veremos a
continuacin, deberamos adaptarlos a nuestro propio contexto.

El pensamiento cmodo

La creatividad es la fuerza motriz de las grandes corporaciones actuales, constituye una parte
esencial de las economas modernas y resulta crtica para lograr la excelencia individual.

Es un fenmeno muy diferente de eso tan educado y pueril que suele presentarse en la mayora de
los libros sobre creatividad. La verdadera creatividad no es algo servil y neutral, sino algo
descaradamente impropio, frecuentemente peligroso y, an ms a menudo, incmodo. La mayora
de las personas que intentan vender la creatividad parece que lo ven como un tipo de jazz: bonito de
escuchar, con frecuencia un poco sorprendente, pero rara vez chocante. Pero la creatividad es, ms

2013 Leader Summaries. Resumen autorizado de: Ideas peligrosas, por Alf Rehn, 2012
Pearson.

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bien, como ese tipo de msica que saca de sus casillas a los adultos cuando los nios la escuchan:
punk, death metal o gangsta rap. Es diferente, radical y frecuentemente ofensiva. La creatividad no
est hecha de cosas bonitas y buenos sentimientos. Es algo sucio, cruel y salvaje que permite cambiar
las cosas de verdad.

Pero la persona verdaderamente creativa no es necesariamente aquella que tiene las mejores ideas o
las ms salvajes. Tampoco son las soluciones ms novedosas o ms avanzadas las que definen la
creatividad. En su lugar, lo que es caracterstico de los individuos realmente creativos es la capacidad
de no permitirse a s mismos quedarse atrapados en una definicin concreta de la creatividad. La
siguiente ancdota lo ilustra muy bien.

Durante mucho tiempo, la NASA estuvo pensando en cmo crear el bolgrafo espacial perfecto, uno
que pudiese escribir con gravedad cero. Numerosas personas realmente inteligentes propusieron
ideas imaginativas y se destinaron millones de dlares al proyecto. Cuando finalmente crearon un
bolgrafo que funcionaba en el espacio, la NASA pens que sera una buena idea compartirlo y
permitir al programa espacial sovitico utilizar este producto innovador de alta calidad. Las
sonrisas que mostraban orgullo se convirtieron en caras de pquer cuando los soviticos confesaron
que haban tenido el mismo problema y que, inmediatamente, sustituyeron los bolgrafos por lpices.
Era una solucin simple, funcional, tradicional, que ya haba sido desarrollada y probada. Al
atreverse a ignorar la creatividad entendida de manera convencional, el enfoque de los soviticos
result ser ms creativo que toda la tarea de investigacin y desarrollo de producto llevada a cabo
por la NASA.

Ejemplos como este nos dicen que necesitamos nuevos modos de aproximarnos a la creatividad, ya
que los mtodos de siempre son pobres, poco efectivos y todo el mundo los repite. Lo ms
importante ahora es no caer en la trampa de desarrollar exactamente el mismo tipo de pensamiento
creativo que los dems, sino explorar caminos alternativos y menos obvios. Pensar de forma
diferente es una cuestin de explorar aquellos pensamientos que nos resultan difciles de formular,
impropios y menos elegantes; aquellos que ni siquiera parecen encajar en la situacin y en el debate
con los que nos enfrentamos.

Desarrollar una manera de pensar ms creativa no consiste solamente en poner al da un talento

oculto; sino que se trata, de hecho, de luchar contra las tendencias profundamente arraigadas de
nuestro pensamiento, incluso yendo en contra de nuestra propia estructura mental.

Provocando el pensamiento

No tiene que ser bonito. La creatividad se ha convertido, actualmente, en una especie de msica
ambiental para ascensores, una rplica insulsa que no ofende ni desafa a nadie. Pero la creatividad
no est hecha para ser necesariamente algo grato o agradable.

En el libro La semana laboral de 4 horas, Tim Ferris narra como l, en la categora de aficionado,
consigui ganar el Campeonato Nacional Chino de Kickboxing en Sanshou. Lo hizo porque lo retaron
a presentarse y tuvo solo cuatro semanas para prepararse. Al darse cuenta de que probablemente
perdera todos los combates si trataba de pelear de modo convencional, se dedic a estudiar las
reglas. En ellas descubri dos cosas importantes: el da antes de que empezaran los combates,
pesaban a los boxeadores y si un jugador se caa fuera del ring tres veces durante un combate eso se
consideraba tcnicamente un knock-out. As que Ferris utiliz tcnicas de deshidratacin, perdi

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mucho peso justo antes de que le pesasen, nicamente para hiperhidratarse y volver a ganar peso a
tiempo para los combates. Esto le dio ventaja en trminos de pura masa corporal y tambin le
permiti utilizar una tcnica muy novedosa. Pele al estilo de un luchador de sumo en un torneo de
kickboxing, y simplemente lo que hizo fue dedicarse a empujar a sus oponentes fuera del ring. A
pesar de que los rbitros estaban molestos con l, gan el campeonato usando una sola tcnica, el
empujn asesino. Era un comportamiento quiz poco deportivo, pero muy efectivo y creativo. La
creatividad no tiene que ser agradable para ser efectiva.

Reconocer este hecho nos permite revalorizar lo desagradable y lo incmodo. Cada organizacin y
cada individuo tienen sus propios puntos de incomodidad y dolor, por lo que es necesario comenzar
identificando las normas existentes que dificultan la creatividad. Estas normas adoptan muchas
formas y son las que deciden qu se debe considerar importante, agradable bello, efectivo, etctera, y
guan nuestras acciones y nuestra toma de decisiones.

Una vez determinado esto, el siguiente paso es atacarlas de forma agresiva y despiadada. Los Sex
Pistols utilizaron el vigesimoquinto aniversario de la reina Isabel en 1977 para dar a conocer el single
God save the Queen. La banda alquil un barco para tocar de forma desafiante esta pequea cancin
que rompa con la normalidad desde el ro Tmesis, situados enfrente del Parlamento y de la Abada
de Westminster. Pero la polica se les adelant y les oblig a cancelar el espectculo. El grupo
musical intuy muy bien los puntos de incomodidad en el subconsciente colectivo de la clase
dirigente britnica y utiliz esa intuicin para ver hasta dnde poda forzar las cosas. La sociedad
reaccion fuertemente y el proyecto creativo de los Sex Pistols fue un xito inmediato y rotundo, y es
la razn de que la banda musical todava siga viva en nuestra memoria colectiva.

Explorar estos puntos de incomodidad dentro de las organizaciones no es algo fcil, ya que nos
obliga a plantarles cara a numerosos detalles incmodos acerca de nosotros mismos. Pero puede
lograrse si se trabaja lo suficiente.

Un primer paso en este desarrollo consiste en apuntar en una lista las cinco cosas que consideramos
cruciales en nuestro trabajo o empresa, y entonces tratar de trabajar con su anttesis. As, si la
empresa piensa que es importante trabajar de forma ms prxima al consumidor y centrarse en la
tecnologa, es muy probable que sea mucho ms productivo ignorar esas directrices algunas veces y
centrarse, en su lugar, en el diseo. Otra aproximacin consiste en analizar qu ideas son las
ignoradas en primer lugar cuando se trabaja en el desarrollo estratgico de una gran empresa, y usar
esto como una hoja de ruta para averiguar qu suposiciones estn guiando el pensamiento de la
organizacin y cul podra esconder una salida realmente creativa.

Para llegar todava ms lejos, tenemos que intentar cuestionar al menos tres aspectos de nuestra
empresa: por ejemplo, su estrategia, o la manera en la que desarrolla su propio trabajo, o cualquier
otra actividad que queramos cuestionar. Este es el primer paso, que es conocido y bastante sencillo
de realizar. El paso relevante, no obstante, es el siguiente: darle la vuelta al asunto.

Tim Ferris aprendi conscientemente a no centrarse en las preguntas obvias sobre el kickboxing,
como Cmo puedo golpear ms fuerte? o Puedo aprender un modo mejor de bloquear el rival?.
En su lugar, estudi las reglas e intent encontrar una que nadie estuviera utilizando y que todo el
mundo estuviera aceptando de manera acrtica. Echar a los contrincantes fuera del ring no era una
solucin vistosa y provoc un enojo considerable a los puristas del deporte. Pero s que era una
solucin efectiva, que naci de indagar en qu tipo de comportamientos los participantes no podan
imaginar verse involucrados, y entonces hacer exactamente eso.

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Escandalizarse y escandalizar. La repugnancia es una manifestacin pura de cmo se dan a

conocer las limitaciones presentes en nuestra mente. En el momento en que nos sentimos
asqueados, nuestro cerebro nos obliga a retroceder y con esto nos impide acceder a parte de nuestro
potencial mental.

Pero este sentimiento de rechazo tiene sus ventajas: gracias a l, podemos sentir las limitaciones de
nuestra mente de una forma muy tangible. Lo repugnante es algo muy poderoso que crea
incomodidad y una sensacin de haber transgredido las reglas. En este sentido, nos proporciona un
buen ejemplo pedaggico a la hora de explorar los lmites de nuestro pensamiento normal.

The Fat Duck, uno de los mejores restaurantes del mundo se encuentra en Bray, Reino Unido. Est
galardonado con tres estrellas Michelin y ocupa casi siempre los primeros puestos en el ranking
mundial. Su propietario, Heston Blumenthal, ha invertido mucha energa en no permitir que nada
limite su visin de la comida y su potencial. Para l, no existe una comida que sea fundamentalmente
repulsiva, sino simplemente comida que no ha probado y cocinado todava. Su plato estrella son las
gachas de caracol. Se trata de un ejemplo brillante de lo que se puede lograr si se tiene fe en la propia
capacidad para crear algo interesante combinando algo tan clsicamente francs como unos
caracoles, con algo tan esencialmente ingls como son las gachas de avena.

En el campo de la tecnologa, los ingenieros de hardware tienden a apostar por una actitud
machista: pantallas ms grandes, procesadores ms rpidos, una mejor relacin calidad-precio.La
mquina se convierte en un smbolo de la virilidad, el poder y la capacidad de los ingenieros.
Fabricar algo peor, menos poderoso, es simplemente repulsivo.

As, cuando aparecieron los netbooks, las personas los calificaron como un producto provocador, en
un sentido peyorativo: repulsivo, ridculo y estpido. Pero fue un producto muy exitoso hasta que las
tabletas les hicieron sombra. IKEA es un ejemplo similar: cuando esta empresa sueca introdujo la
idea radical de vender muebles en paquetes que requieren montaje, la industria del mueble los mir
con desprecio, pero triunfaron.

Al diablo con la madurez. Si los seres humanos solo consumiramos lo que realmente
necesitamos para sobrevivir, todos los sectores de la economa global quebraran inmediatamente.
La mayor parte del consumo, incluso en los pases ms pobres, se debe al deseo humano por lo
superfluo.

A pesar de ello, todava son muchos los consultores de desarrollo empresarial y los asesores creativos
que se encargan de ayudar a las empresas a desarrollar sus ideas y que repiten constantemente lo
importante que es encontrar necesidades de los consumidores todava no cubiertas, y entonces
actuar en consecuencia. Esta idea es sensata solo a primera vista.

Tomemos como ejemplo la Nintendo Wii, una videoconsola con un xito arrollador. Pocos usuarios
podran decir que tenan la necesidad de disponer de una antes de que se introdujese en el mercado.
Pero, despus de haberla visto y probado, sienten que la necesitan absolutamente y que deben
hacerse con una. Se trata de una necesidad generada debido a la introduccin de un nuevo producto.

De esta manera, el desarrollo de productos creativos es algo muy distinto a descubrir necesidades;
ms bien, es una cuestin de fantasear con lo inimaginable, con algo que pudiera llegar a convertirse
en una necesidad. Si aceptamos la idea tradicional de que el desarrollo de novedades consiste en una
bsqueda seria y madura de las cosas necesarias y razonables, nunca fantasearamos con una Wii,
con un telfono mvil o con la nocin de una bebida energtica como Red Bull. Todos ellos son
productos realizados por personas que tuvieron la capacidad de pensar de forma diferente a la visin

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que tienen los adultos sobre el mundo. Eran soadores que tenan el pensamiento juguetn de un
nio.

Preguntas impropias. La mayora de las empresas y las organizaciones afirman que quieren ser
creativas. Pero cmo podemos comprobar si realmente lo son? Existe una prueba muy simple para
medirlo: debemos comenzar contestando a las siguientes cuestiones:

Qu es lo que uno nunca debe hacer?

Qu est prohibido?

Qu es inapropiado en mi sector o mi empresa?

A continuacin, hay que responder a las siguientes preguntas:

Cundo hice/hicimos por ltima vez alguna de las cosas anteriores?

Por qu no hice/hicimos alguna de las cosas anteriores?

Re-evaluando el contexto

Una vez que hemos empezado a romper con el pensamiento convencional y cmodo, necesitamos
comenzar a re-evaluar el contexto en el que tiene lugar nuestro pensamiento.

El proceso creativo necesita contar con resistencia para poder desarrollarse. Toda idea que no se
encuentre con alguna persona que la rechace o que discrepe es forzosamente una mala idea, ya que,
obviamente, no resulta provocadora, ni plantea ningn desafo.

El cometido del lder de una organizacin debe ser crear un ambiente donde las personas se atrevan
a proponer ideas y donde exista la resistencia suficiente para ayudar a desarrollar y hacer crecer esas
ideas.

Existen tres papeles clave dentro del campo de la resistencia productiva o tres tipos distintos de
pruebas y de crticas a las que una idea debera someterse para poder desarrollarse. Estos papeles los
puede asumir una nica persona, aunque no es infrecuente que las personas tiendan a adoptar de
forma natural uno de ellos:

1. El tradicionalista o guardin. Se caracteriza por reaccionar de manera escptica ante

nuevas ideas. Este papel es necesario para la evaluacin de una nueva idea. Un guardin es el
indicador del potencial de las nuevas ideas y constituye uno de sus puntos de control ms
crticos.

2. El abogado de diablo. Una vez que estemos seguros de que el tradicionalista est
debidamente irritado, es importante que la idea se someta al abogado del diablo, un papel que
asegura, a travs del anlisis escptico y un examen riguroso, que las nuevas ideas no se
aceptan de manera acrtica. El abogado del diablo es un rol en el que tenemos que ser capaces
de cuestionar una idea desde numerosas perspectivas distintas, pero dejando al oponente al
mismo tiempo el espacio necesario para desarrollar y fortalecer su pensamiento, de manera
que pueda preparar un contraataque.

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3. El competidor. Cada cambio conlleva una parte de competicin, y en una organizacin

creativa tienen que existir maneras de utilizar la pasin y la friccin que la competicin
aporta. Si observamos algunos de los proyectos de innovacin ms icnicos, podemos ver
como todos tenan un claro competidor o crearon uno para desarrollarse en sintona con l.

Todos estos roles son algo que los lderes competentes deben cultivar en sus organizaciones, aunque
estos papeles tambin funcionan de manera individual. Si estudiamos a las personas creativas, nos
daremos cuenta de que, con frecuencia, y a veces de forma inconsciente, intentan localizar personas
que pueden desempear estos papeles.

Copiar ms! Copiar mejor! Nuestro cerebro quiere, cueste lo que cueste, persistir en el
pensamiento normalizado. Para hacer esto, desarrolla una forma de pensamiento tradicionalista
disfrazado de creatividad que consiste en idealizar ciertos aspectos de la creatividad a expensas de
otros.

Una de las muestras ms frecuentes de esta idealizacin consiste en elogiar la originalidad. Se afirma
que la originalidad es positiva y que la imitacin es negativa, pero no siempre es as.

La historia empresarial est llena de casos en los que el pensamiento original fracas
completamente, y en los que las copias consiguieron superar a las ideas originales. Tomemos uno de
los ejemplos ms evidentes: Google. Muchas personas elogian a esta empresa por su originalidad y
creen que fue ella la que cre el propio concepto de bsqueda en Internet. Lo cual no es verdad.
Google se uni al sector cuando estaba en una fase de expansin masiva, y por aquel entonces era
simplemente un motor de bsqueda entre muchos otros. Sus numerosos servicios web se han ganado
fama, pero los ms utilizados tienden a ser copias o evoluciones de cosas que se inventaron en otro
lugar. Igualmente, McDonalds no fue la primera compaa que estableci una cadena de
hamburgueseras y tampoco hay mucha originalidad en cmo lleg a dominar el mercado. Ambas
empresas utilizaron el principio de la ventaja del ensimo jugador.

En el mbito de la estrategia empresarial, a veces se habla sobre la ventaja del primer jugador, los
beneficios resultantes de ser el primer participante en un nuevo mercado. El problema, no obstante,
es que esos beneficios a menudo son muy limitados, ya que los costes asociados pueden llegar a ser
enormes. Pero entrar en el mercado siendo el sexto o sptimo jugador, como una copia tarda,
significa con frecuencia que ese participante puede presentar al mercado la mejor oferta, una que ya
ha sido desarrollada y probada minuciosamente, y sin tener que afrontar los costes de desarrollo
asociados.

La creatividad no es una competicin para ver quin es ms original, sino un proceso que trata de
encontrar formas de avanzar y soluciones que resuelvan los problemas. Intentar ser originales a toda
costa puede, de hecho, convertirnos en peores creativos, ya que limita el nmero de soluciones que
podemos encontrar.

Imitar es una habilidad legtima y susceptible de ser mejorada siguiendo los siguientes preceptos:

1. Dejar de avergonzarse. Casi todas las ideas del mundo son una amalgama de ideas
anteriores, as que no debemos tener dudas a la hora de experimentar con las ideas de otros.

2. Estudiar lo que funciona. Todo lo que funciona o vende o consigue, de alguna manera,
sobrevivir en la sociedad contiene algo que merece respeto y consideracin, y debera tomarse
en serio.

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3. En ocasiones, simplemente, necesitamos cambiar el contexto. El servicio es importante.

Pero se necesita una mente creativa para copiar un servicio en otros contextos en los que est
ausente.

4. Si no es suficiente con copiar una cosa, debemos copiar dos o incluso varias. La creatividad
es una cuestin de combinacin: se trata del arte de copiar cosas y combinarlas de forma
novedosa.

5. Los cambios pequeos pueden tener grandes repercusiones. Mira quin baila! es un
programa de televisin casi idntico a otro programa, Operacin triunfo. El autor de esa
pequea variacin ya se ha hecho millonario.

6. A las personas les gusta lo que ya conocen de antemano. No hay razn para crear
cosas que funcionan de formas con las que las personas no estn familiarizadas. Hay que
copiar el enfoque, pero cambiar el contenido.

7. Aprender de cada copia. Podemos mejorar nuestra capacidad de imitacin si

reflexionamos durante el proceso. Los artistas aprenden copiando a los grandes, as que
nosotros tambin podemos.

La imitacin puede hacer florecer la creatividad, y lo nico que nos impide aprovecharnos
completamente de ello es nuestro hbito de considerar la copia como algo vergonzoso. Sin embargo,
copiar es una necesidad. En lugar de mirar hacia otro lado, deberamos hacer de la imitacin nuestro
aliado, crear una cultura de la imitacin en nuestras organizaciones y ver como este enfoque puede
generar tanto nuevas y brillantes ideas como una comprensin que permita reinventar la rueda.

La diversidad de la diversidad. A un nivel bsico, la diversidad significa el proceso de introducir

una amplia variedad de personas dentro de una organizacin, en vez de simplemente elegir personas
que comparten el mismo perfil. Crear una organizacin diversa normalmente se entiende como el
proceso de seleccionar personas de distintos perfiles culturales y de contar con una gran variedad de
etnias en el funcionamiento cotidiano de la organizacin. A esto debemos aadir el deseo de
encontrar el justo equilibrio entre hombres y mujeres en las organizaciones y sus puestos directivos.

A menudo pensamos que cuando la diversidad est presente, habr ms y mejores ideas, mayores
perspectivas y un ambiente ms creativo. Algunas veces las cosas son as, aunque no siempre, y
conviene tener presente en todo momento que nada funciona siempre, pero que todo funciona en
alguna ocasin.

En este sentido es muy ilustrativo el caso de Apple. La literatura sobre innovacin y creatividad ha
convertido a esta empresa en un icono, pero ha pasado por alto su llamativa carencia de diversidad.

En lugar de dejar que les afecte lo que los dems piensan, Apple ha construido una organizacin que,
a menudo, choca con la creencia moderna de que una mayor heterogeneidad crea mejores
organizaciones. Una gran parte de la empresa se construy sobre el pensamiento casi totalitario de
una nica persona, Steve Jobs. Adems, la mayor parte del trabajo innovador de Apple se realiza
mediante equipos y grupos que se distinguen ms por lo que tienen en comn que por su diversidad.
El ms importante de todos ellos es un grupo liderado por el dios del diseo Jonathan Ive, un grupo
que ha creado un gran nmero de los productos ms icnicos de Apple. En vez de apostar por una
diversidad superficial, Ive se centr en formar un equipo tan sumamente unido que l
personalmente, en ocasiones, ha rechazado los elogios por sus diseos, afirmando que todo es
producto del equipo y no del individuo. A Apple, la diversidad superficial nunca le ha importado.

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El esfuerzo por mejorar la dinmica y la energa de una organizacin mediante la introduccin de

una mayor diversidad necesita empezar partiendo desde el punto de vista de qu es aquello con
respecto a lo cual queremos diferenciarnos. As, en una organizacin formada por personas blancas,
compitiendo con otras empresas formadas por empleados blancos, es obvio que desarrollar la
diversidad ser productivo y generar valor para la empresa. De forma similar, una organizacin
formada solamente por ingenieros, trabajando en un ambiente dominado por otras empresas de
ingenieros, se enriquecer introduciendo en la plantilla diseadores y artistas. Es importante que no
permitamos que la diversidad sea un concepto definido a priori, sino considerarla como algo que
crece y se desarrolla a la par que los procesos y el ambiente de la organizacin.

Por todo ello, no debemos dar por supuesto que la relacin entre la diversidad y la creatividad es
simple y directa. No obstante, para la gran mayora de empresas la cruda realidad es que la
diversidad, aunque no sea una panacea para la creatividad, sigue representando una de las maneras
ms simples de mejorar su capacidad de innovacin.

Pensando peligrosamente

La creatividad en cifras. A nuestro cerebro hay que sacudirlo regularmente y proporcionarle

arrebatos sorpresa de actividad para mantenerlo en forma. En esto, debemos tener en cuenta dos
cosas: en primer lugar, que el nmero de ideas importa (los pequeos estallidos de energa
mantienen al cerebro preparado para la actividad); y, en segundo lugar, que el trabajo con la
creatividad necesita ser continuo para mantenerse fresco. Un buen comienzo consiste en hacer poco
y a menudo.

El plan de estudios podra ser el siguiente: todos los das, tratar de encontrar una manera de
descubrir algo nuevo, algn tipo de conocimiento o perspectiva que no conocamos anteriormente,
sin importar el mbito de donde proviene (revistas de temtica totalmente nueva para nosotros,
dejarnos llevar por los enlaces de Google o Wikipedia, etc.).

Lo importante en este proceso es que se necesita trabajar conscientemente en obtener informacin

proveniente de lugares donde normalmente no miraramos.

La creatividad prospera cuando la ejercitamos, y para mantenerla con vida necesitamos trabajarla.
Nosotros podemos ensear a nuestro cerebro a ir ms all de las barreras que l mismo se ha creado,
y podemos transformar esto en un hbito que se pueda repetir de forma regular, para evitar que
nuestro pensamiento se convierta en rutinario.

Aceptar e innovar. La creatividad y la innovacin estn ntimamente conectadas, y normalmente

asumimos que pueden tratarse como si fueran una misma cosa. Pero no lo son. La innovacin no
trata fundamentalmente sobre ideas fantsticas, sino sobre el trabajo duro que conlleva desarrollar
una idea y hacer que cobre vida. Mientras que la creatividad no se permite a s misma, ni debera,
sentirse condicionada por el hecho de que las ideas sean productivas, posibles o incluso sensatas, la
innovacin exige aceptar las limitaciones.

A menudo se dice que el arte es una de esas cosas que deberamos tomarnos ms en serio,
particularmente en los ambientes desalmados de las grandes empresas. Pero rara vez nos fijamos en
lo que verdaderamente podramos aprender de los artistas. Mientras que el trabajo creativo, sobre
todo en las grandes empresas, implica una gran cantidad de palabrera, el artista tpico es

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sorprendentemente eficiente en trminos de produccin: ejecuta mucho ms de lo que habla.

Lo que hace especiales a los artistas es que saben que no tiene ningn sentido hablar de las cosas
incesantemente, y que toda creacin surge de la accin. Si uno trabaja con arcilla, no celebra
reuniones para discutir sobre las formas potenciales en las que se podra trabajar con la arcilla; lo
que hace es comenzar a trabajarla, moldendola y dndole forma. De manera similar, reconocemos a
los emprendedores verdaderamente geniales no por el nmero de ideas que pueden generar, sino por
su capacidad de llevar a la prctica alguna de ellas.

Esta es la razn por la que es importante que las empresas que quieran construir una cultura ms
creativa deban trabajar con los procesos que permitan la implementacin prctica de las ideas, y no
simplemente los procesos que generan ideas. Y uno de los principales factores que permiten llegar a
plasmar las ideas en la prctica es el liderazgo.

Las ideas creativas no son siempre agradables para las organizaciones y pueden, de hecho, generar
sentimientos de repugnancia y temor. Esto significa que las organizaciones necesitan lderes que
sean capaces de permitir que se exploren ideas desagradables, pero potencialmente
transformadoras. Los lderes fuertes pueden identificarse por su capacidad para introducir cambios a
los que la organizacin responde negativamente. Este tipo de lderes, como Jack Welch, Richard
Branson o Ingvar Kamprad, no se caracteriza por su capacidad para lograr que la gente los aplauda,
sino por la forma en la que saben llevar a la prctica ideas que podran, de lo contrario, estancarse en
la empresa debido al temor, a la duda o a la resistencia. Richard Branson es conocido por una frase
muy elocuente: A la mierda, hagmoslo. Este hagmoslo es la diferencia entre las organizaciones
que afirman que son creativas y las que realmente lo son.

Conclusin: Larga vida a los herejes!

Hoy en da, una de las consecuencias no intencionadas del inters casi religioso de la sociedad
contempornea por la innovacin es que desafiar las creencias se ha convertido en algo mucho ms
aceptado que en pocas anteriores, incluso si lo que se desafa son las propias ideas sobre la
creatividad.

El mundo necesita muchos ms herejes, personas que no acepten las cosas como son y que pongan
en duda la legitimidad del actual estado de las cosas. Hay tantos conceptos que se presentan como
ciertos y definitivos, que las compaas se vern pronto forzadas a contratar herejes profesionales si
quieren conservar su negocio. Simplemente pensemos en la lista de cosas que actualmente se
consideran verdades evidentes en el mundo empresarial:

El branding.

La globalizacin.

La responsabilidad social corporativa.

Las redes.

El crecimiento.

La gestin del cambio.

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La sostenibilidad.

La innovacin administrativa.

Y as sucesivamente

Cada una de estas verdades necesita sus propios herejes, personas que estn preparadas para
atacar aquellas cosas que creemos que son seguras, verdaderas y obvias. Ellos pueden introducir el
tipo de incertidumbre que constituye el fundamento de todas las formas de creacin de valor.

La creatividad agoniza en el momento en que decretamos que ciertas nociones especficas son
inaceptables. Y aqu es donde puede llevarse a cabo un verdadero cambio. Las primeras empresas
que aceptaron la sexualidad femenina, algo de lo que estaba prohibido hablar anteriormente,
hicieron una fortuna. Lo mismo ocurri con aquellos cmicos que se atrevieron a sobrepasar los
lmites de lo que se considera un humor apropiado. Y todos aquellos fabulosos herejes que se
atrevieron a desafiar las instituciones ms poderosas de su tiempo cambiaron el mundo en una
forma que apenas podemos llegar a intuir.

El mundo moderno se ha convertido en un juego de precauciones y de apostar por lo seguro, y lo

extrao es que las teoras modernas sobre creatividad han aceptado ese impulso conservador. As
que, hablamos de tolerancia, insistimos en el apoyo y la comprensin, y presentamos la creatividad
como si fuera algo universalmente reconocido. Los verdaderos herejes escupen sobre esas ideas. Lo
que necesitamos ahora son las personas que pueden conmover los cimientos de las estructuras
corporativas a travs del compromiso directo y sin importarles ni una pizca si encajan o no.

All donde haya alguien que cavile y reflexione sobre cosas que calificaramos de desagradables o
estpidas, es donde podremos encontrar ideas verdaderamente peligrosas.

fin del resumen

Alf Rehn es director de la ctedra de Direccin y Organizacin de Empresas en la Abo Akademi

University (Finlandia) y fue anteriormente profesor de Innovacin y Espritu Emprendedor en el
Royal Institute of Technology (Suecia). Sus investigaciones han estado orientadas a temas tan
variados como la creatividad, la alta cocina, la gestin de proyectos, la cultura popular, la filosofa,
el aburrimiento, la innovacin o la lujuria.

Adems, es un conferenciante muy popular y trabaja como consultor en las reas de la creatividad,
la innovacin, la estrategia y el comportamiento de los consumidores, tras haber trabajado para la
alta direccin de muchas grandes corporaciones y otras organizaciones.

Ficha tcnica
www.leadersummaries.com
Editorial: Pearson
Fecha de publicacin: 01/05/2012 Biblioteca de libros
ISBN: 9788483228739 empresariales resumidos
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