aTALLER DE TCNICAS DE SUPERVISIN

Modulo I
Definicin del Supervisor en la Organizacin.

No hay labor ms importante, difcil y exigente que la supervisin del trabajo ajeno.
Una buena supervisin reclama ms conocimientos, habilidad, sentido comn y previsin
que casi cualquier otra clase de trabajo. El xito del supervisor en el desempeo de sus
deberes determina el xito o el fracaso de los programas y objetivos del departamento. El
supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organizacin. De l depende
la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por
parte de los trabajadores. El supervisor dirige y evala el trabajo y conoce a todos los
trabajadores
para que exista un mejor funcionamiento en cada uno de los puestos de trabajo.

El proceso organizativo.

Divisin del trabajo

La divisin del trabajo hace referencia al nmero de tareas distintas en que se
distribuye el trabajo necesario para la produccin de un bien o servicio, tareas que han de
ser realizadas por distintos trabajadores especializados en cada una de ellas.
Fragmentacin o descomposicin de una actividad productiva en sus tareas ms
elementales y su reparto entre diferentes personas, segn su fuerza fsica, habilidad y
conocimientos. El aumento de la produccin que se deriva de la puesta en prctica del
principio de la divisin del trabajo se debe, segn Adam Smith, a tres causas principales:

1) aumenta la habilidad y destreza de los trabajadores;

2) ahorra la prdida de tiempo de pasar de una tarea a otra;

3) facilita la invencin y el uso de grandes mquinas que abrevian considerablemente el

trabajo y le permiten a un hombre realizar la labor de muchos.
Departamentalizacin
 Es un medio para organizar las actividades de la empresa, con el fin de facilitar la
consecucin de sus objetivos, consiste en la coordinacin en la combinacin y/o
agrupacin adecuada de las actividades necesarias para la organizacin en departamentos
especficos.

La departamentalizacin se conoce como el proceso por el cual una organizacin

divide sus tareas y las asigna a diferentes unidades denominadas departamentos. Cada
departamento est a cargo de un jefe de departamento, y en ellos se realizan tareas afines.
Una vez divididos los puestos por medio de la especializacin del trabajo, se necesita
agruparlos a fin de que se puedan coordinar las tareas comunes. La Departamentalizacin
es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos especializados en el
cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta la forma de gerencias,
departamentos, secciones.

Delegacin de autoridad
Es dar de una persona a otra la jurisdiccin que tiene por su oficio para que haga
unas tareas o conferirle su representacin.

Otra posible direccin sera el proceso que nos permite conferir a un colaborador el
encargo de realizar una tarea, concedindole la autoridad y libertad necesarias, pero
conservando siempre la responsabilidad final por el resultado.

La delegacin implica al mismo tiempo la obligacin de rendicin de cuentas al superior

de las tareas que han sido delegadas.

Ventajas de la delegacin:

Directivo: Ahorra tiempo y gestin

Potencia capacidades gerenciales

Libera sobre la presin del trabajo inmediato

Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a

Otras funciones.

Empleado: Incrementa la participacin

Es el proceso por el cual se le asigna a un colaborador la realizacin de una determina actividad

o cumplimiento de objetivos, otorgndole la autoridad necesaria, pero reteniendo a la vez la
responsabilidad de los resultados. El cumplimiento de estas condiciones por parte de quien
delega es irreversible. Frecuentemente se otorga una determinada actividad y no por eso queda
explcitamente aclarada la cesin de autoridad necesaria. La autoridad es uno de los temas ms
controvertidos para quienes asumen alguna jerarqua de mando. En casos extremos se confunde
autoridad con poder.

Funciones supervisoras
Planificacin.
Es un mtodo que permite ejecutar planes de forma directa, los cuales sern
realizados y supervisados en funcin del planeamiento.
Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado para el logro de
los mismos antes de emprender la accin
Es el proceso de seleccionar informacin y hacer suposiciones respecto al futuro para
formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales
Organizacin

Son estructuras administrativas creadas para lograr metas u objetivos por

medio de los organismos humanos o de la gestin del talento humano y de otro
tipo. Estn compuestas por sistemas de interrelaciones que cumplen funciones
especializadas. Tambin es un convenio sistemtico entre personas para lograr
algn propsito especfico.
 Coordinacin
Entendemos por coordinacin a la accin de coordinar, de poner a trabajar en
conjunto diferentes elementos en pos de obtener un resultado especfico para una
accin conjunta. Todo aquel individuo u objeto que cumple el rol de coordinador en una
situacin determinada, tiene como tarea principal la de planificar, organizar y ordenar
las diversas tareas de quienes formarn parte de un proceso con el fin de generar
ciertos resultados y, consiguientemente, triunfar en las metas establecidas. La
coordinacin puede darse de manera voluntaria y planificada, como as tambin de
modo inesperado y espontneo de acuerdo a cada situacin especfica.

Ejecucin
Ejecucin, en este sentido, se refiere a la realizacin o la
elaboracin de algo, al desempeo de una accin o tarea, o a la puesta
en funcionamiento de una cosa. As, se podr hablar de la ejecucin de
un programa informtico, de una auditoria, de un proyecto o de una
obra de construccin.

Control

El control es una de las principales actividades administrativas dentro de las

organizaciones.

El control es el proceso de verificar el desempeo de distintas reas o

funciones de una organizacin. Usualmente implica una comparacin entre
un rendimiento esperado y un rendimiento observado, para verificar si se
estn cumpliendo los objetivos de forma eficiente y eficaz y tomar acciones
correctivas cuando sea necesario.

Evaluacin
 Se denomina evaluacin al proceso dinmico a travs del cual, e indistintamente,
una empresa, organizacin o institucin acadmica puede conocer sus propios
rendimientos, especialmente sus logros y flaquezas y as reorientar propuestas o bien
focalizarse en aquellos resultados positivos para hacerlos an ms rendidores.

Supervisor y participacin.

Teora X
La teora X lleva implcitos los supuestos del modelo de O. S. Taylor,
y presupone que el trabajador es pesimista, esttico, rgido y con aversin innata
al trabajo evitndolo si es posible. El director piensa que, por trmino medio, los
trabajadores son poco ambiciosos, buscan la seguridad, prefieren evitar
responsabilidades, y necesitan ser dirigidos. Y considera que para alcanzar los
objetivos de la empresa, l debe presionar, controlar, dirigir, amenazar con
castigos y recompensar econmicamente, tambin se considera necesario
contar con una estructura jerrquica en la que cada nivel cuente con un
supervisor que este al pendiente de los subordinados. Segn el Kumi Mark si las
metas de la organizacin son dadas a conocer se supone que por la teora X la
fuerza laboral o sea los trabajadores cooperen tendr que usarse cierta coercin
y amenazas, el ambiente laboral es altamente supervisado, carente de confianza
y punitivo. En la teora X la persona al mando tiende a creer que todo siempre es
culpa de alguien, que todos los empleados solo piensan en si mismos y no como
en un todo dentro de la organizacin y normalmente la persona al mando siente
que el nico propsito del trabajador es la obtencin de dinero sin
comprometerse con la empresa.
Teora Y
La teora Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al
trabajador como el activo ms importante de la empresa. A los trabajadores se
les considera personas optimistas, dinmicas y flexibles. Se cree que los
trabajadores disfrutan su trabajo fsico y mental, actuando como si fuera un
juego o mejor dicho como algo que se disfruta para ellos. Los trabajadores
tambin poseen la habilidad para resolver cualquier tipo de problema que se d,
de una manera creativa, pero este tipo de talento es desaprovechado en
muchas de las organizaciones al dar estas las normas, reglas y restricciones de
cmo trabajar dejando al trabajador sin libertad.

Nuevos enfoques

ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION
Los sistemas administrativos son de vital importancia para cualquier tipo de empresa,
independientemente cual sea la actividad econmica de estas, si no tenemos un sistema
muy organizado, y muy claro para poder mejorar cada da el servicio hacia nuestros
clientes no podr ser una empresa exitosa por lo que para los diferentes tipos de
empresa. Se utilizan los algunos de los enfoques siguientes que mas adelantes sern
explicados:
Estrategia organizacional
Equipos de alto desempeo
Benchmarking
Reingeniera
Calidad total
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
Este principio es utilizado en las empresas para tener una ventaja entre sus
competidores, ya que las empresas elaboran un plan estratgico como: valores, visin,
objetivos y metas, para aplicarlos en las actividades a la que se dirige su empresa, de
esta manera disminuyen costos, aumentan productividad, se aumenta la participacin
de los empleados, y se tiene un liderazgo en la empresa.
Este enfoque es aplicado por cada empresa de manera diferente ya que cada empresa
es la encargada de seleccionar el tipo de competencia que se crea conveniente para
alcanzar sus objetivos, por lo cual ninguna empresa tiene el mismo tipo de competencia
en un mercado. La empresa antes de seleccionar el tipo de competencia debe de tener
en cuenta, recursos, y capacidades que la empresa tiene, para que no haya problemas
para que se cumplan las metas, y se logren los objetivos de la empresa.
EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO
Este tipo de administracin es diferente a las dems, porque se enfoca mas a los
empleados que a la manera de como se debe administrar. Los lderes o administradores
siempre estn en busca de capacitar a sus empleados y en muchas ocasiones por la
capacidad de sus empleados las decisiones administrativas son tomadas por el mismo
grupo, por lo que el gerente es considerado un supervisor
. Para formar un equipo de alto desempeo no es fcil, primero se debe buscar a las
personas correctas para formar el equipo, se debe tener una estructura de trabajo, una
comunicacin entre todas las personas del equipo, se deben reconocer logros
personales y grupales, y tener los recursos para poder trabajar entre el grupo.
En este tipo de enfoque cada persona dentro del grupo tiene que tener claro, el papel
que tiene dentro y debe dar lo mejor de si para que el trabajo que sea asignado sea
elaborado de manera eficiente.
BENCHMARKING
Benchmarking proviene de la palabra "benchmark" que en ingls significa la accin de
tomar un objeto como modelo (por ejemplo una organizacin o parte de sta) con el fin
de comparar la propia. Este modelo es un proceso que siempre se sigue actualizando, y
en donde se toma a una empresa lider en cada mercado como modelo, luego cada
empresa determina los aspectos que necesitan mejorar y los compara con la empresa
modelo y aplica las practicas que utiliza la empresa para mejorar las suyas.

En Benchmarking se conoce que cada compaa no es nica o excepcional por lo que, es

un proceso continuo, en la cual, las empresas buscan estar siempre mejorando con
ideas claras, para resolver problemas, por lo que Benchmarking, es uno de los enfoques
ms utilizados ya que las empresas siempre estn en una bsqueda continua de
mejorar sus procesos.
REINGENIERIA
Este enfoque, es aplicado en las empresas para revisar procesos y cambiar lo que se
crea conveniente, para mejorar costo, calidad, servicio y rapidez de las empresas.
Muchas empresas utilizan ese enfoque para saber que debe hacerse en la compaa y
como se debe hacer. Este tipo de enfoque no se encarga de mejorar los procesos que ya
existen en las empresas, sino que se que se encarga de buscar nuevos procesos para
implementarlos en la empresa.
Para muchas empresas la reingeniera es la manera de actualizar sus procesos, y
deshacerse de los antiguos, sobre todo a la hora de hacer negocios, tambin hace que
las personas de las empresas renueven su capacidad, y aprendan a trabajar de otra
manera, la reingeniera se enfoca en como la empresa debe mejorar su negocio, y no en
mejorar departamentos o unidades en la empresa.
CALIDAD TOTAL
Calidad total es un enfoque que se utiliza en las empresas, para garantizar el
crecimiento y la rentabilidad, mejorando la atencin que se le de a los clientes y
evitando que se realicen desperdicio de recursos en la empresa. Este se logra con la
participacin de todos los empleados, con conocimientos de estrategias
administrativas. De manera que el personal esta en una constante capacitacin y
entrenamiento, tambin se debe lograr que los empleados participen en los objetivos
de la empresa y hacer que el empleado se sienta a gusto en su ambiente de trabajo, as
se mejorara la productividad del empleado.
En la empresa es muy importante que los programas de capacitacin se den a las
personas de acuerdo al nivel que la laboran en la empresa, para que las personas
puedan solucionar problemas de acuerdo a las necesidades de su puesto. Se debe tener
en cuenta que este tipo de enfoque se debe a la necesidad de las empresas para mejorar
sus servicios, buscando la satisfaccin del cliente en primer lugar
Conceptos

Participacin.

Es un tipo de relacin que el ser humano en sociedad debe realizar para

garantizar la buena relacin que estimula el crecimiento de las personas en el
mbito poltico y cultural. Las manifestaciones culturales son un buen ejemplo de
participacin ciudadana, debido a que en este tipo de conocimiento se alimentan
las races culturales, tnicas y religiosas que conllevan a la costumbre, por
consiguiente a un sistema de armona y reglas entre quienes habitan un espacio.

Rol del Supervisor como lder

 El rol del Supervisor como Lder es muy importante, ya que traducen el escenario
general de la organizacin y la estrategia para que tengan sentido entre los
trabajadores y resulten aplicables da a da. Por este motivo el liderazgo que ejerce el
Supervisor sobre sus trabajadores y como coordina acciones con la gestin preventiva
(capacitacin, procesos de induccin, etc.) es una de las claves para poder transmitir el
valor de la seguridad en la prctica de los trabajadores, ya que el supervisor como lder
ejemplifican lo que es realmente importante en la organizacin mediante los hechos y
no precisamente guardan relacin con los valores.

Cuando el Supervisor ha realizo un proceso de Coaching Ejecutivo (Coaching

Ontolgico), le permite al Supervisor pasar desde un estilo de liderazgo vertical (mando
y control) como mecanismo de regulacin del trabajo, hacia un rol de supervisor como
lder, con mecanismos de supervisin muy diferentes y que retroalimentan
positivamente a la cultura de seguridad organizacional como reas (comportamientos
permisivos).
Historia del liderazgo.
Hacia el ao 500 AC, Confucio recorri gran parte de China tratando de persuadir a
varios seores feudales acerca de cmo liderar sus reinos de la forma ms eficaz.
Para que todo fuera de la mejor manera, uno deba ser simplemente benevolente,
humano, justo y moderado. 200 aos ms tarde, el primer emperador de China,
Chin Shih Huang Ti, respondi a Confucio de forma concluyente y clara: entierra
vivos parte de 460 de sus monjes, y el resto hasta el cuello para despus ser
decapitados. A principios del siglo XX, todos los escritos sobre liderazgo giraban
entorno a la idea de lo que podramos llamar la Teora del Gran Hombre, que se
basaba en estudiar los grandes hombres que haban pasado a la historia, e
identificar aquellas cualidades que les diferenciaban de la gente corriente. Los
resultados fueron una larga lista de caractersticas, como energa, inteligencia,
determinacin, asertividad, etc., La asuncin era que los grandes lderes nacan, no
se hacan. Hoy en da sabemos que, tanto el liderazgo, como el comportamiento, se
aprenden, aunque, todava hay personas que consideran que existen
caractersticas especficas del lder. Sin embargo, una determinante investigacin
 llevada a cabo por R.M. Stogdill en 1948, y ampliada y revisada 25 aos ms tarde,
demuestra que no existe un grupo de caractersticas que definan universalmente el
liderazgo. Stodgill concluy que las caractersticas y habilidades que requiere el
liderazgo vienen determinadas por una situacin especfica. Hoy, es importante
tener en cuenta el concepto situacin ya que ser un comn denominador a lo largo
del desarrollo de los modelos de direccin y liderazgo.
Definicin bsica del Liderazgo
Se denomina de esta forma al conjunto de habilidades que debe poseer determinada
persona para influir en la manera de pensar o de actuar de las personas, motivndolos
para hacer que las tareas que deben llevar a cabo dichas personas sean realizadas de
manera eficiente ayudando de esta forma a la consecucin de los logros, utilizando
distintas herramientas como el carisma y la seguridad al hablar adems de la capacidad
de socializar con los dems.
Estilos de liderazgo
1. Liderazgo autocrtico

El liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los

lderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del
staff tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el
bien del equipo o de la organizacin. Muchas personas se sienten resentidas al ser
tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de
ausentismo y rotacin del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificacin, el
estilo autocrtico puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las
desventajas.

2. Liderazgo burocrtico

Los lderes burocrticos hacen todo segn el libro. Siguen las reglas rigurosamente y
se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo
muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar
con maquinaria, sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando estn en juego largas
sumas de dinero.

3. Liderazgo carismtico

Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque

estos lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energticos al
conducir a los dems. De todas formas los lderes carismticos tienden a creer ms en si
mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organizacin
entera podran colapsar el da que el lder abandone la empresa. En los ojos de los
seguidores, el xito est ligado a la presencia del lder carismtico.

4. Liderazgo participativo o democrtico

A pesar de que el lder democrtico es el que toma la ltima decisin, los lderes
participativos o democrticos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el
proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin por el trabajo sino
que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su
propio destino as que estn motivados a trabajar duro, ms que por una recompensa
econmica.
Ya que la participacin democrtica lleva tiempo, este abordaje puede durar mucho
tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede
adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es ms
importante que la velocidad o la productividad.

5. Liderazgo Laissez-faire

Esta expresin francesa significa djalo ser y es utilizada para describir lderes que
dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los lderes
monitorean lo que se est logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo
el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e
iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo, cuando
los mandos no ejercen el suficiente control.

6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones

Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las

personas, los lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de soporte y
desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a
fomentar la colaboracin creativa. En la prctica la mayora de los lderes utilizan tanto
el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.

7. Liderazgo natural

Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal. Cuando
alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por satisfacer las
necesidades de un equipo, se describe como lder natural. Algunos lo llaman liderazgo
servil. De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrtica de
liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes
apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un
mundo donde los valores son cada vez ms importantes. Otros creen que en situaciones
de mucha competencia, los lderes naturales pueden perder peso por otros lderes que
utilizan otros estilos de liderazgo.

8. Liderazgo orientado a la tarea

Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya
cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos lderes son muy buenos para definir
el trabajo y los roles necesario, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar.
Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, asi que tienen
problemas para motivar y retener a sus colaboradores.
 9. Liderazgo transaccional

Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan
obedecer completamente a su lder cuando aceptan el trabajo.
La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que les
da su lder. El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no est
como l desea.
10. Liderazgo transformacional

Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la mayora
de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente y le
transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes necesitan sentirse apoyados
slo por ciertos empleados. Es un ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas
organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con
el liderazgo transaccional.
Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante
en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y
agregar valor.

Cualidades de un lder.
1. Coraje: los lderes con esta cualidad tiene una relacin
proactiva con su ambiente; actan en vez de reaccionar. Estn
informados constantemente sobre lo que pasa a su alrededor,
conociendo el potencial del negocio y sus riesgos.
2. Humildad: saben liderar con calma pero seguros de sus
acciones, comparten el crdito con quien lo merece y buscan
formas de servir a los otros.
3. Responsable: actan en coherencia con las decisiones que
toman, son responsables por las consecuencias de sus actos y
no huyen cuando los resultados no son los que esperaban.
 4. Confiable: son consistentes con sus palabras y acciones. Saben
escuchar y reconocer los logros ajenos.
5. Comunicativo: tienen habilidades para comunicarse bien con
los dems y a travs de ellas construyen confianza, desarrollan
estrategias y alcanzan objetivos con su grupo de trabajo.
6. Con conviccin: tienen una determinacin apasionante para
alcanzar sus metas, por lo que siempre logran lo que se
proponen.
7. Colaborador: comparten responsabilidades y tareas con otras
personas, combinan conocimientos, creatividad y experiencia
para producir sinerga en el equipo de trabajo.
8. Enfocado: siempre estn dispuestos a cumplir con el plan que
se propone dentro del grupo, nunca imponne sus deseos por
encima de los del equipo.
Caractersticas de un supervisor lder.

o Conocimiento del Trabajo

o Esto implica que deba conocer la tecnologa de la funcin que supervisa, las
caractersticas de los materiales, la calidad deseada, los costos esperados,
los procesos necesarios, etc.
o Conocimiento de sus responsabilidades
o El supervisor debe conocer las polticas, reglamentos y costumbres
de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con otros
departamentos, las normas de seguridad, produccin, calidad, etc. Esta es
una de las caractersticas del supervisor ms importantes.
o Habilidad para instruir
o El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder obtener
resultados ptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que
imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.
o Habilidades para mejorar mtodos
o El supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible los recursos
humanos, materiales, tcnicos y todos los que la empresa facilite, siendo
crtico de su gestin para que de esta manera se realice de la mejor forma
posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo

Habilidades para dirigir

El supervisor debe ejercer liderazgo con la suficiente confianza y

conviccin para lograr la credibilidad y la colaboracin de su personal.

Modulo II
El Supervisor y el adiestramiento.

El entrenamiento constituye un subsistema de gran importancia para el logro de la misin

y objetivos de cualquier empresa, pues actualmente los avances de la ciencia, de la
tecnologa, el crecimiento de las organizaciones y la demanda creciente de los clientes,
hacen que los individuos dentro de las instituciones, estn permanentemente sometidos a
procesos de aprendizaje que los conduzcan a estar actualizados o preparados para un
futuro a corto, mediano y largo plazo. Esta preparacin continua se logra a travs de un
sistema de entrenamiento eficaz.

El entrenamiento implica la transicin de conocimientos especficos relativos al trabajo,

actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y el ambiente, y desarrollo de
habilidades. Cualquier tarea ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres
aspectos.
El entrenamiento como un proceso educacional a corto plazo mediante el cual las
personas aprende conocimientos, aptitudes y habilidades en funcin de objetivos
definidos. Se involucra el trmino "Educacional", ya que a lo largo de la vida
 hemos estado en un continuo aprendizaje derivado de influencias que recibimos del
ambiente social, para adaptarnos a las normas y valores sociales vigentes y aceptados.
Podemos decir entonces, que el entrenamiento es la educacin profesional que adapta al
hombre para un cargo o funcin dentro de una organizacin, e implica la transmisin de
conocimientos, y sea informacin de la empresa, de sus productos, servicios, su
organizacin, su poltica, etc.
En segunda medida, implica un desarrollo de habilidades, entendido como un
entrenamiento orientado a las tareas y operaciones que van a ejecutarse, este
entrenamiento debe permitir el desarrollo del capital humano, al mismo tiempo que a la
organizacin.
Importancia del adiestramiento

o El entrenamiento puede ser esencial para asegurar una ejecucin satisfactoria del trabajo, e
igualmente constituye una herramienta fundamental para efectuar los planes de carrera,
transferencias, promociones y cambios originados por nuevas tecnologas.
o Asimismo, el entrenamiento se orienta a lograr el desarrollo organizacional, por lo que es necesario
preparar a los individuos para que stos sean capaces de desempear cargos ms elevados de los que
actualmente ejercen. Por lo tanto, conforma un medio para preparar a los empleados de bajo nivel con
el objeto de ascenderlos a puestos de supervisin, as como mejorar su nivel de competencia y
capacidad para el desempeo de sus actuales funciones

Objetivos generales

Mejorar la productividad de los empleados

Desarrollar un uso ptimo de los recursos
Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada
Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral
Monitorear las actitudes de los subordinados

o Tipos de adiestramiento

Tipos De Adiestramiento
Induccin: Es la orientacin general, que se le da al empleado para adecuarlo al puesto, al grupo y
a la institucin. Este tipo de formacin tiene por meta crear una actitud favorable del empleado y
facilitar su proceso de integracin.
 Adiestramiento A Travs De La Experiencia: Consiste en reunir un grupo de personas en base a
tareas o reas similares para intercambiar experiencias, mtodos, recursos y otros. En tales
espacios se debe establecer un flujo informativo precisando objetivos, expectativas,
dinmicas, metodologa, aspectos organizativos y el cdigo para el anlisis. Este tipo de formacin
podra ser muy til, ya que de la experiencia de los individuos o grupos se enriquece el trabajo y se
comparten vivencias muy significativas.

Adiestramiento "En" Y "Para" La Organizacin: Consiste en desarrollar al mximo el potencial

humano de la institucin por va de la implementacin de un sistema de educacin permanente
que abarque las siguientes etapas:

Preparacin y actualizacin para el mejor desempeo del cargo.

Preparacin para otros cargos que pudiera ocupar el empleado.
Preparacin para el desarrollo general integral.

o El Supervisor y el programa de adiestramiento

Requisitos para que el programa tenga xito.

Motivacin moral y disciplina.

La disciplina es lo que todo mundo debera conocer, es importante que en las
empresas enseemos a nuestra gente para lograr los objetivos, que se definan los
procesos de tal manera que podamos asegurar su cumplimiento y sus seguimientos, que
cada uno de los empleados siga las instrucciones sin dejar nada a la propia percepcin
La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener
y dirigir la conducta hacia un objetivo. En el ejemplo del hambre, evidentemente
tenemos una motivacin, puesto que ste provoca la conducta que consiste en ir a
buscar alimento y, adems, la mantiene; es decir, entre ms hambre tengamos, ms
directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos
al alimento; es decir, la motivacin nos dirige para satisfacer la necesidad.
La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una persona a
elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una
determinada situacin. En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso,
porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos
de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores
situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la
comunidad donde su accin cobra significado.

Acciones disciplinarias.
Amonestacin:
Con la amonestacin se pone en conocimiento al trabajador de cul es la
conducta indeseable que hay que corregir, pudiendo avisar de las posibles
consecuencias que se produciran en caso de persistir en ella. Se puede hacer tanto
de forma verbal como por escrito.
Suspensin de empleo y sueldo:
Esta sancin viene recogida en el artculo 45.1 letra h del ET, cuando est
justificada por motivos disciplinarios. No obstante, no podr aplicarse si el convenio
aplicable no lo contempla como una sancin adecuada para la falta concreta que se
haya cometido. La suspensin no finaliza el contrato laboral, sino que congela las
obligaciones de trabajar y de remunerar dicho trabajo durante un periodo de tiempo
determinado.
Descuento proporcional del sueldo:
Solo se podr aplicar un descuento al salario del trabajador cuando se pueda
cuantificar una dejacin de funciones, de forma que no pueda entenderse como una
multa de haber. Es decir, no se puede dejar de pagar lo trabajado, sino que se debe
demostrar que lo que no se ha pagado es porque no se ha trabajado.
Traslado forzoso:
Aunque esta sancin no aparece recogida en la legislacin de forma explcita, s
est presente en los convenios colectivos con cierta normalidad, sin que el empleado
tenga derecho a indemnizacin. Se puede entender como traslado el cambio de
puesto y funciones, adems de un posible cambio de residencia.
Limitacin en las promociones:
Muchos convenios contemplan este supuesto en el caso de faltas graves o muy
graves. Consiste en prohibir que el trabajador se presente a pruebas selectivas de
ascenso profesional dentro de la organizacin, durante un tiempo limitado. Tambin se
puede aplicar limitando las opciones de ascenso de forma temporal (por ejemplo, no
teniendo en cuenta la antigedad para este fin)
Despido disciplinario: Se trata de la sancin ms grave y, por tanto, est reservada
para las faltas ms graves y culpables. Con ella se termina la relacin laboral sin que
el empleado tenga derecho a indemnizacin
Tipos de acciones.

Modulo III
Seguridad Industrial.

Es todo aquel conjunto de normas, reglamentos, principios, legislacin que se establecen a

objeto de evitar los accidentes laborales y enfermedades profesionales en un ambiente de trabajo.
Es el equipo industrial seguro de herramientas que tienen por objetivo la
prevencin que se ocupa de dar seguridad o directrices generales para el manejo o la
gestin de riesgos en el sistema.

Las instalaciones industriales incluyen una gran variedad de operaciones de minera,

transporte, generacin de energa, transformacin de productos qumicos, fabricacin
y eliminacin de residuos, que tienen peligros inherentes que requieren un manejo
muy cuidadoso, as como adoptar, cumplir y hacer cumplir una serie de normas de
seguridad y medidas preventivas.
Definicin de supervisor desde el rea de seguridad industrial. Papel.
Elabora y administra en forma racional los programas de seguridad industrial,
adaptndolos a las necesidades de su empresa.
Aplica, asesora y comprende los artculos expresados en la ley orgnica de
proteccin, condiciones y medio ambiente del trabajo (LOPCYMAT)
 Valora y analiza los diferentes tipos de riesgos laborales con la finalidad de
preparar el programa de Seguridad Industrial e higiene, con el objeto de evitar
accidentes y enfermedades profesionales.
Prepara planillas de anlisis de Riesgos en el trabajo, charlas cotidianas ,
perisologa correspondiente a los trabajos que se desarrollan en el campo industrial y
petrolero
Normas de seguridad industrial

.El orden y la limpieza son imprescindibles para mantener los estndares de seguridad, se
debe colaborar en conseguirlo.

1. Corregir o dar aviso de las condiciones peligrosas e inseguras.

2. No usar mquinas o vehculos sin estar autorizado para ello.
3. Usar las herramientas apropiadas y cuidar su conservacin. Al terminar el trabajo dejarlas
en el sitio adecuado.
4. Utilizar en cada tarea los elementos de Proteccin Personal. Mantenerlos en buen estado.
5. No quitar sin autorizacin ninguna proteccin o resguardo de seguridad o seal de
peligro.
6. Todas las heridas requieren atencin. Acudir al servicio mdico o botiqun.
7. No hacer bromas en el trabajo.
8. No improvisar, seguir las instrucciones y cumplir las normas.
9. Prestar atencin al trabajo que se est realizando
Concepto de accidente

Se define como accidente a cualquier suceso que es provocado por una accin
violenta y repentina ocasionada por un agente externo involuntario, y que da lugar a
una lesin corporal. La amplitud de los trminos de esta definicin obliga a tener
presente que los diferentes tipos de accidentes se hallan condicionados por mltiples
fenmenos de carcter imprevisible e incontrolable.

El grupo que genera mayor mortalidad es el de los accidentes producidos con ocasin
del transporte de personas o mercancas por tierra o transporte martimo.

Causas de los accidentes laborales

EMPLEADOS: Este elemento incluye tanto al personal operativo como administrativo.
Es necesario recordar, en caso de accidente, la relacin existente entre los
trabajadores y la gerencia, para las verdaderas causas que influyeron en el accidente.

EQUIPOS: Se refiere a las mquinas y herramientas con las cuales labora la gente
(operarios o administrativos). Este elemento ha sido una de las fuentes principales de
accidente y uno de los blancos de las leyes relacionadas con la proteccin y la
capacitacin de los trabajadores.

MATERIALES: El material con que la gente labora, que usa o fabrica, es otra de las
fuentes de los accidentes. En las estadsticas se presenta como una de las causas de
ms alta incidencia. Los materiales pueden ser: filosos, pesados, txicos, energizados,
calientes, entre otros, lo cual puede llevar a la ocurrencia del accidente.

AMBIENTE: El ambiente est constituido por todo lo material o fsico que rodea a la
gente, el aire que respira, el clima y los espacios. El ambiente est relacionado con la
luz, el ruido y las condiciones atmosfricas. Este elemento es otro participante en las
causas de la accidentalidad, pues el hombre durante su trabajo regularmente lo altera
.Consecuencias de los accidentes
-Lesin

-Prdida de tiempo

-Accidente Dao a equipos y/o materiales, herramientas

-Dao al medio ambiente

-Derroche

-Otros no contemplados
Consecuencia para los trabajadores.- Los trabajadores sufren consecuencias que a lo
menos son:

a.- Desconfianza en s mismo. El que se accident una vez puede estar pendiente si
se volver a accidentar y tendr miedo, de volver al mismo lugar en que se accident.

b.- Desorden de la vida familiar. La persona que se accidenta muchas veces se

molesta al sentir que no puede colaborar en su casa. Dao psicolgico en los
familiares que sufrirn dolor al mirarlo postrado en una cama.

c.- Desorganizacin de actividades fuera del hogar. No podr asistir a reuniones con
amigos, practicar deportes o recrearse.

d.- Reduccin de sus ingresos. Aunque el seguro cubre la mayor parte de los gastos,
el accidentado no tendr los mismos ingresos.
Costos de los accidentes
Los infortunios laborales lo sufren siempre dos personas: el empleado en su cuerpo
y el empleador en su bolsillo.

Siempre hay costos a nivel econmico y a nivel humano, por eso es importante conocerlos
porque de esa manera podremos relacionarlos con los costos de la actividad productiva de
la empresa que sin duda aumentarn a medida que aumenten los accidentes. Esto es
ampliamente conocido por las grandes empresas, que invierten grandes sumas de dinero
en Seguridad y Medicina del Trabajo para evitar accidentes sabiendo que a la larga le
resultar conveniente.

En cualquier estudio de costos de accidentes de trabajo veremos que se los divide en

costos directos e indirectos. Los accidentes cuestan dinero, prevenirlos lo economiza.
Mientras ms se estudia el origen y como se presentan los accidentes de trabajo, queda
ms en claro que es siempre mejor prevenir que curar y que tratar de evitarlos es ms
conveniente tanto desde el punto de vista humano como econmico. Un accidente de cada
seis lo provocan las mquinas, los cinco restantes son producidos por el llamado factor
humano y todos se pueden evitar con sencillas maneras de actuar en prevencin:

Conociendo bien el lugar de trabajo

Conociendo los materiales de trabajo y sus riesgos
Informndose sobre la evolucin de la tecnologa
Evaluando y controlando los hbitos inseguros de cada puesto de trabajo
Realizando programas de seguridad y controlando que despus se cumplan
Cambiando la actitud de las personas.
El supervisor y las medidas de seguridad

Investigacin del accidente

La finalidad de la investigacin de accidentes de trabajo es descubrir todos los factores

que intervienen en la gnesis de los mal llamados "accidentes", buscando causas y no culpables.
El objetivo de la investigacin debe ser neutralizar el riesgo desde su fuente u origen, evitando
asumir sus consecuencias como inevitables.
Situacin que se deriva o sucede durante el curso del trabajo, y que da lugar a
una lesin, sea o no mortal, por ejemplo, una cada de una altura o el contacto con
maquinaria mvil.

Beneficios
Segn la legislacin vigente puede optar a dos tipos de beneficios:

Prestaciones mdicas: El seguro contempla el otorgamiento gratuito de prestaciones al

trabajador accidentado o enfermo hasta su curacin completa o mientras subsistan los
sntomas de las secuelas causadas por el accidente o la enfermedad. Los beneficios son:

1. Atencin mdica, quirrgica y dental en establecimientos externos o a domicilio.

Hospitalizacin si fuere necesario, a juicio del facultativo tratante.
2. Medicamentos, productos farmacuticos, prtesis y aparatos ortopdicos y su
reparacin.

3. Rehabilitacin y re-educacin profesional.

4. Los gastos de traslado cuando corresponde y cualquier otro necesario para el

otorgamiento de estas prestaciones.

Prestaciones econmicas: En caso de accidente o enfermedad profesional, si el trabajador

queda con incapacidad temporal, tendr derecho a un subsidio que va a reemplazar la
remuneracin que dejar de percibir mientras est incapacitado. Este corresponde al
promedio de las tres ltimas remuneraciones mensuales imponibles anteriores al evento
(recuerde que el sueldo imponible por ley tiene un tope de 60 UF).

El subsidio tiene una duracin mxima de 52 semanas prorrogables por otras 52. Si al
cabo de este tiempo no se hubiera logrado la curacin o rehabilitacin se presumir que
presenta una invalidez que ser evaluada por mdicos del organismo administrador, slo
en caso de accidente, o por el servicio de salud respectivo en caso de enfermedad
profesional para estimar si tendr derecho a una indemnizacin o bien a una pensin.

Tendr derecho a una indemnizacin - que se paga de una sola vez- si el grado de
incapacidad va de un 15 a menos del 40%. En cambio, tendr derecho a una pensin
cuando el grado de incapacidad supera el 40% (la base de clculo de la pensin considera
el promedio de las remuneraciones imponibles de los seis meses anteriores al accidente o
diagnstico). Esta pensin puede ser por invalidez parcial, caso en que recibir el 35% del
promedio de sus ltimas remuneraciones, o por invalidez total, donde la pensin llega al
70%.
Tcnicas
Por su alcance:
a. Tcnicas generales (Inespecficas o Polivalentes): Son de aplicacin universal, es decir
son vlidas para ser aplicadas ante cualquier tipo de riesgo.
b. Tcnicas especficas (Sectoriales o Concretas): Son de aplicacin especfica y limitadas a
riesgos concretos (incendios, explosiones, cadas de altura, riesgos disergonmicos,
riesgos higinicos, entre otros).
Por su forma de actuacin:
a. Tcnicas de prevencin: su objetivo es evitar el accidente.
b. Tcnicas de proteccin: su objetivo es evitar la lesin.
Por su lugar de aplicacin:
a. Tcnicas de concepcin: de aplicacin en la fase de proyecto, diseo de equipos y
mtodos de trabajo.
b. Tcnicas de correccin: de aplicacin en las condiciones de trabajo peligrosas.
Por su objetivo:
a. Tcnicas analticas: su objetivo se centraliza en el anlisis y la valoracin de los riesgos.
b. Tcnicas operativas: evitan los accidentes mediante la aplicacin de tcnicas
preventivas o de proteccin, eliminando las causas de los mismos o reduciendo sus
efectos.
Por sus causas:
a. Tcnicas que actan sobre el Factor Tcnico (condiciones inseguras).
b. Tcnicas que actan sobre el Factor Humano (actos inseguros).
En resumen, las tcnicas de seguridad se pueden clasificar en:
a. Tcnicas activas: tienen como objetivo comprobar el cumplimiento de las actividades
preventivas establecidas.
b. Tcnicas reactivas: tienen como objetivo investigar, analizar y registrar los fallos en el
sistema de gestin.
A continuacin en la siguiente tabla se indica la clasificacin anteriormente expuesta de
las tcnicas de seguridad.

Las comunicaciones
 Manejo de grupos y reclamos
La queja o reclamo es la expresin formal de un conflicto. Quien interpone el
recurso considera que sus intereses estn siendo afectados.

Importancia del manejo de los reclamos

Identificar las causas de los conflictos

Mejora el clima laboral
Mantener el nivel de conflictos dentro del margen funcional
Es claro que los reclamos no son negativos por naturaleza. Todo depende del tratamiento
que le den los directivos, se pueden obtener resultados constructivos dependiendo de la
habilidad de los directivos para manejar situaciones que generen la inconformidad.
Canales de expresin de los reclamos

Grupos primarios
Buzn de reclamos
Encuesta de actitudes
Lnea telefnica especial
Consultor confidencia

Cmo dar rdenes.

Mostrarse accesible a todo su equipo. Tenerlo siempre informado, de

cmo van los objetivos, el rendimiento, los resultados
Fomentar las preguntas, tanto en el da a da como a la hora de transmitir las rdenes.
Buscar puntos escondidos. Conocer a sus interlocutores y adaptarse a ellos.
Acordarse en todo momento de que las palabras no lo son todo. La importancia de la
comunicacin no verbal, gestos, entonaciones, .
Lo importante es convencer y no imponer.
Cuando se estn dando rdenes no se debe de contraatacar demasiado pronto, ya que el
reaccionar a los ataques de esa forma da ms sensacin de imposicin. Mejor ser
emptico y proactivo.
Cmo escuchar
1. Saber escuchar y empata: el supervisor ayuda a establecer la comunicacin entre
los que estn al da a da con los alumnos y ejercicio el currculo y los administradores.

2. Observacin y anlisis de problemas: el supervisor debe de investigar la raz de los

problemas para as poder coordinar a las personas con conflictos similares y
canalizarlos con especialistas.

3. Liderazgo: el supervisor ejerce funcin de lder en cuanto a estimular y convencer a

los miembros del sistema educativo a compartir ideas, recursos, brindar apoyo a sus
compaeros, entre otros.

4. Negociacin y mediacin: el supervisor es facilitador de acuerdos resultantes de

sesiones de evaluacin, escucha a los individuos cuando discuten, recomienda
sugerencias a los maestros y proporciona ayuda..

MDULO I V
La delegacin
Es una transferencia de tareas, funciones, atribuciones y autoridad, que se
realiza entre una persona que ocupa un cargo superior, a un inferior jerrquico para
que opere en un campo limitado y acotado, normalmente con un objetivo especfico
Objeto y sujeto de la delegacin

El objeto de la delegacin es.

Entender el significado de delegacin
Saber cmo se debe delegar y cuando hacerlo
Descubrir si es un buen delegante
Analizar las tareas a delegar y a la persona a la que se va a delegar
Cmo, cundo y a quin delegar
como

son tres pasos especficos: clasificar, delegar y controlar. Es importante que

el ejecutivo sepa que una vez que se delegan las tareas no es para que ste se
desentienda de ellas, sino para poder operarlas de manera ms efectiva, llevando
un control especfico con los colaboradores.
Para esto es necesario crear una relacin comprometida con el empleado. La
comunicacin bidireccional es necesaria para que delegar se convierta en una
tctica exitosa. Es necesario que haya la confianza necesaria entre el empleado y
el director para un entendimiento pleno de los objetivos en comn que existen en el
crecimiento de una empresa, comenta el experto
Cuando

Se puede delegar en varias situaciones, por ejemplo, cuando no tenemos pericia o

conocimientos suficientes en un rea, cuando necesitemos dedicarnos a temas ms
especficos relacionados con nuestra labor o cuando sepamos que hay otra persona que
puede realizar ese trabajo con mayor rapidez e incluso, a un menor costo que nosotros
mismos.
A quien delegar
A aquellos que son capaces de realizar el trabajo de manera eficiente y, por esa
razn acaparan una gran cantidad de tareas
Actividades delegables y no delegables
Tareas administrativas.
Analiza durante unos Dedica tu tiempo y esfuerzo a las actividades que ms
valor agregan a tu empresa, dejando el resto en manos de tu equipo. das el tiempo (y
el espacio mental!) que dedicas a actividades como ir al banco, ordenar archivos,
coordinar pagos o completar formularios. Busca ayuda en un asistente o una
"secretaria virtual".
Inscripciones.
 No es necesario que te vuelvas un experto en registros, impuestos, habilitaciones o
normas que regulan tu actividad. Dej que tus asesores encuentren la mejor opcin para
tu negocio
Organizacin del equipo de trabajo.
Da espacio para que la gente que trabaja a tu lado se auto organice para lograr los
resultados que se esperan del equipo. No hace falta que seas vos quien reparta todas las
pequeas tareas cotidianas y supervise quin y cmo las cumple.
Comunicaciones.
La interaccin con los diversos pblicos con que operas requiere actualizaciones
cada vez ms frecuentes: folletos, sitio web, redes sociales, presentaciones en eventos.
Busca ayuda en profesionales de la comunicacin que pueden hacerlo mejor y ms rpido
que vos.
Pequeas compras.
Para que el negocio funcione hacen falta tiles de oficina, insumos de computacin,
provisiones, tarjetas comerciales, envoltorios y otros productos menores que puede
gestionar y seguir cualquier persona con un mnimo de preparacin.

Tareas no delegables

1. Visin
La visin de la empresa es la clave del liderazgo. Entregarla, ya sea a alguien
del equipo o a una empresa externa es entregar el liderazgo. Es positivo
involucrar al equipo en la creacin de la visin de la empresa, sumar nuevas
opiniones que siempre pueden ser positivas, pero bajo el liderazgo del
manager.
2. Contrataciones

El lder es el principal responsable de su equipo, por lo que debe participar

activamente en la incorporacin de nuevos miembros.

El departamento de Recursos Humanos o el resto de empleados puede aportar

sus candidatos, y realizar una primera seleccin, pero la decisin final debe ser
siempre del lder.
3. Despidos
Asimismo, el lder es el que debe asumir los despidos. Hay quien apuesta por
dejar esa responsabilidad al departamento de Recursos Humanos, pero es una
actitud mal vista por el resto de trabajadores, pues demuestra falta de
implicacin y respeto.
4. Reconocimientos
Para que el equipo est motivado hay que reconocer los logros y felicitar los
xitos, as como agradecer el esfuerzo y el buen trabajo. Es labor del lder
encargarse de que esto se produzca.
5. Desarrollo profesional
Un buen lder debe conocer los puntos fuertes y dbiles de cada integrantes de
su equipo, y asegurarse de que cada uno trabaja para seguir mejorando
.
El proceso de toma de decisiones.
Etapa 1: identificar un problema
El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un problema o, mas
especficamente, de una discrepancia entre la situacin actual y la situacin deseada.
Tomemos el caso de Joan, gerente de ventas que fue despedida y que quiere ser
emprendedora en vez de volver a trabajar para una compaa. En aras de la simplicidad,
supongamos que Joan no quiere comprar una pequea empresa, sino que prefiere ver
que franquicias se pueden obtener. As tenemos un problema: hay disparidad entre el
lugar en el que se encuentra Joan ahora (desempleada) y el lugar en el que quiere estar
(emprendedora y duea de una franquicia). Tiene que tomar una decisin sobre cual es la
mejor franquicia para comprar.

Anlisis del problema: en este paso habremos de determinar las

causas del problema y sus consecuencias y recoger la mxima
informacin posible sobre el mismo. En esta ocasin la cuestin a
resolver es, cules son las opciones posibles?
Evaluacin o estudio de opciones o alternativas: aqu nos tenemos que
centrar en identificar las posibles soluciones al problema o tema, as
como sus posibles consecuencias. Nos debemos preguntar, cules son
las ventajas ye inconvenientes de cada alternativa?
Seleccin de la mejor opcin: una vez analizadas todas las opciones o
alternativas posibles, debemos escoger la que nos parece mas
conveniente y adecuada. Observamos como aqu esta implicada en s
misma una decisin, en esta ocasin nos preguntamos cul es la mejor
opcin?
Poner en prctica las medidas tomadas: una vez tomada la decisin
debemos llevarla a la prctica y observar su evolucin. Aqu
reflexionamos sobre es correcta la decisin?
Finalmente evaluamos el resultado: en esta ltima fase tenemos que
considerar si el problema se ha resuelto conforme a lo previsto,
analizando los resultados para modificar o replantear el proceso en los
aspectos necesarios para conseguir el objetivo pretendido
Cmo diversificar la toma de decisiones.

El trmino diversificacin en el mercado hace referencia a la estrategia que encamina

a la empresa a ingresar a nuevos sectores en el mercado, generando nuevos
productos para la amplitud de beneficios y negocios a largo plazo que reduzcan los
riesgos de estabilidad de la marca. La estrategia de diversificacin es una decisin
importante de la empresa, significa tomar riesgos y asumirlos, si bien muchas
empresas salen victoriosas muchas otras realiza planes desastrosos que llevan a una
desafortunada prdida, para evitar el descenso es importante realizar un estudio
profundo del mercado teniendo como objetivo hallar el grado de inters para el grupo
objetivo.
Consecuencias del proceso.
 MDULO V

Seleccin de personal

el proceso de seleccin de personal se decide si se contratar o no a los

candidatos encontrados en la bsqueda realizada previamente. Es importante
distinguir previamente entre la competencia profesional, definida como el conjunto
de capacidades de diferente naturaleza que permiten conseguir un resultado; la
competencia est vinculada al desempeo profesional, no es independiente del
contexto y expresa los requerimientos humanos valorados en la relacin hombre-
trabajo. Y por otro lado hay que distinguir la cualificacin profesional, definida como
el conjunto de competencias profesionales con significacin para el empleo que
pueden ser adquiridas mediante formacin modular u otros tipos de formacin y a
travs de la experiencia laboral. Por tanto una persona cualificada es una persona
preparada, capaz de realizar un determinado trabajo, que dispone de todas las
competencias profesionales que se requieren en ese puesto.

Esta seleccin tiene distintos pasos:

Determinar si el candidato cumple con las competencias mnimas

predeterminadas para el puesto de trabajo.
Evaluar las competencias y la cualificacin profesional de los/as candidatos/as
que pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones tcnicas y/o
psicolgicas.
Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior.
En funcin del puntaje, decidir a quin se le ofrecer el puesto.

Elementos del proceso

 Objetivos
La seleccin del personal se encarga de encontrar trabajadores
idneos con quienes se pretende trabajar en la empresa y satisfacer las necesidades
de personal, ya que junto con la maquinaria, el dinero, las instalaciones y los
sistemas, procedimientos, grficas, etc. se le da a la organizacin su talento, su
trabajo, creatividad y esfuerzo, le da las herramientas necesarias para su formacin
y de esta forma encamina a la realizacin de los objetivos de la organizacin.

PLANEACIN DE LA SELECCIN

Consiste en anticiparse a la seleccin y calcular las prximas necesidades de la empresa en

lo referente a trabajadores: en esta planeacin es necesario revisar la necesidad del
suficiente personal para desarrollar sus actividades o simplemente para ocupar un puesto
vacante. Con la planeacin de seleccin de personal lo que se pretende es determinar el
nmero y calificacin de las personas que son necesarias para desempear deberes
especficos en un momento dado.
PROCESO DE SELECCIN

1. Anlisis de necesidades: Las razones por las que una empresa desea iniciar un proceso
de seleccin pueden ser diversas: se pretende cubrir un puesto de nueva creacin,
sustituir a un trabajador que se jubila, iniciar una nueva actividad, reemplazar un puesto
que ha quedado vacante, etc.

2.Cuestionario de solicitud: Mediante este procedimiento se conoce el inters que tiene el

solicitante de obtener el empleo y contiene la informacin suficiente para realizar la
entrevista inicial.

3.Entrevista inicial: Evala rpidamente que tan aceptable es el candidato para obtener el
empleo. Para esta entrevista existen una serie de puntos que deben ser tomados en
cuenta:
Antes de comenzar se deben determinar las preguntas que se le har al solicitante.
Realizar la entrevista en un ambiente tranquilo.
Dedicarle toda la atencin posible al aspirante.
Observar detenidamente la forma en que habla y se comporta el entrevistado.
4.Pruebas: Las pruebas son pruebas muy sencillas que se encargan de evaluar, de una
manera muy general, las capacidades y aptitudes que tienen los candidatos a los puestos
vacantes.

5.Investigacin de antecedentes y verificacin de referencias: Con este procedimiento lo

que se pretende hacer es comprobar la veracidad de la informacin que es proporcionada
en cuestionario de solicitud y en la entrevista.

6. Entrevistas a fondo para la seleccin: Generalmente, es realizada por una persona que
se encargue de todas las reas; son una forma de comprobar la autenticidad de la
informacin suministrada por el candidato, ya que las preguntas del entrevistador estn
basadas en el curriculum o en la solicitud de empleo que le fue proporcionada.

7.Examen fsico: El examen fsico es todo un conjunto de evaluaciones fsicas que

proporcionan los resultados sobre el estado de salud en el que se encuentra el aspirante al
empleo vacante.

8.Oferta de empleo: Si el candidato ha aprobado todas las pruebas y exmenes a las que ha
sido sometido, y si la empresa muestra inters de contratarlo, le enva directamente una
oferta de trabajo, en donde la empresa demuestra el inters que tiene de contratarlo

Ests son todas las herramientas que se utilizan para atraer y hacer que las personas que
tienen habilidades, aptitudes y aspiraciones para trabajar busquen el empleo ms
apropiado a las capacidades que tienen, e igualmente la empresa que lo necesite lo pueda
contratar. El reclutamiento es el punto inicial y clave para el buen funcionamiento de
cualquier actividad de la empresa.
Especificaciones de campo.

ORGANIZACIN Y CONTROL DE OFICINAS I I

MDULO I
Qu es organizar..
Organizar se refiere a la accin de distribuir de forma conveniente los materiales,
recursos y personal para ejecutar de manera ptima las funciones que se desea. En este
proceso se debe plantear de forma clara cules van a ser las tareas que cada miembro
del equipo va a ejecutar, con el fin de que no haya nadie con ms o menos trabajo y que
las tareas sean hechas de forma eficiente.
La Organizacin formal. Sus beneficios.

La organizacin formal es un conjunto fijo de reglas de procedimientos y

estructuras dentro de la organizacin. Como tal, se suele fijar por escrito, con un
lenguaje de reglas que dejan ostensiblemente poco de discrecin para
la interpretacin. En algunas sociedades y en algunas organizaciones, dichas
normas podrn ser seguidas estrictamente; en otros, pueden ser poco ms que un
formalismo vaco.

Para facilitar el logro de los objetivos de la organizacin: En una organizacin

formal, el trabajo se delega a cada individuo de la organizacin. l / Ella trabaja
en la consecucin de objetivos concretos, que estn en el cumplimiento de las
metas de la organizacin.

Para facilitar la coordinacin de las diversas actividades: La autoridad, la

responsabilidad y la rendicin de cuentas de los individuos en la organizacin
 estn muy bien definidas. Por lo tanto, facilitan la coordinacin de las diversas
actividades de la organizacin de manera muy eficaz.

Para facilitar el establecimiento de la relacin de la autoridad lgica: Las

responsabilidades de los individuos en la organizacin estn bien definidos.
Ellos tienen un lugar definido en la organizacin debido a una estructura
jerrquica bien definida, que es inherente a toda organizacin formal.

Permitir la aplicacin del concepto de especializacin y divisin del trabajo.

Divisin del trabajo entre las personas en funcin de sus capacidades ayuda a
una mayor especializacin y divisin del trabajo.

Crear ms la cohesin del grupo.

Centralizacin y Organizacin de la oficina.

Una oficina centralizada brinda a la gerencia la posibilidad de ahorrar dinero,
fomentar una mayor comunicacin entre los empleados y directivos y mejorar la
eficiencia de las operaciones en general. Los gastos generales se disminuyen
sustancialmente en una oficina centralizada y una empresa puede incluso ver
aumentar su productividad y el desarrollo de marca como consecuencia del
mantenimiento de su personal en un solo lugar. Mientras que la organizacin de
oficina es agrupar actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos
creando unidades administrativas asignando funciones, autoridad, responsabilidad
y jerarqua establecido las relaciones entre dicha unidad deben existir.

Equilibrio de la Organizacin.

La llamada teora del equilibrio en la organizacin o de las condiciones de

supervivencia de la misma. Una organizacin es un sistema de comportamientos
sociales interrelacionados. Cada participante o grupo de participantes realiza

contribuciones y recibe compensaciones de la organizacin. Cada participante

continuar en la organizacin mientras que las recompensas que recibe (medidas
en trminos de su valoracin y de las alternativas que se le ofrecen) sean superiores o
iguales a las contribuciones que se le piden.

Implantacin del cambio Organizacional

El cambio organizacional es aquella estrategia normativa que hace referencia a la

necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visin de la organizacin para que
haya un mejor desempeo administrativo, social, tcnico y de evaluacin de mejoras. El
cambio se facilita no se gestiona.

Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organizacin se necesita

tener una buena planeacin, tener bien identificado cules son sus defectos, identificar
problemas y errores que la organizacin sufre, y tener reflejado un enfoque de las
consecuencias del cambio a producir.

Ya hemos visto la necesidad de un cambio en las organizaciones, y las resistencias que nos
encontramos para hacerlo efectivo. Hoy veremos algunos pasos que tendremos que dar si
queremos que el cambio en nuestra organizacin sea un xito

Tener bien claro cul ser ese cambio. Si no est claro se estar perdiendo tiempo y
esfuerzo.

Que todos sepan cules sern los beneficios de ese cambio.

Identificar lderes dentro de tu empresa que te promuevan e integren la gente a ese

cambio.

Establecer que tiempo durara el proceso. Establezca una fecha prxima para culminar
el cambio y evaluarlo.

Ofrezca informacin sobre las ventajas y desventajas del cambio.

 Muy importante que usted conozca si el cambio ser interno o externo. Los cambios
pueden ser provocados por la gerencia o por el ambiente que la rodea.

Comunique los logros y motive a los empleados que estn envueltos en el nuevo
cambio.

Redacte una lista con los resultados esperados y los de sus departamentos.

D a conocer quienes estarn a cargo del cambio y si es posible haga un equipo de

trabajo que lo ayude con este nuevo proyecto.

Involucre al dueo y/ o la alta gerencia.

Influencias del Gerente y de la Organizacin.

La influencia del gerente dentro de una organizacin es de vital importancia porque tiene
la capacidad de poder tomar decisiones y hacer que se cumplan de manera rpida y
eficiente
Disfunciones de la Organizacin

En su perspectiva macroscpica, apenas presta atencin a este problema. Tratan de

establecer leyes generales, relaciones adecuadas entre estructura y tecnologa, entre entorno y
estructura, entre formas de implicacin y formas de control y los principios que permiten una
coordinacin de los objetivos, la tecnologa, la estructura y el entorno.

DISFUNCION 1: LA FALTA DE CONFIANZA

La confianza constituye el ncleo de un equipo funcional y bien cohesionado.
Sin esta es imposible el trabajo en equipo. En el contexto de un equipo, la
confianza significa que cada miembro del equipo cree en las buenas
intenciones de sus colegas, y en que no hay razones para estar a la defensiva
dentro del grupo. En esencia, los miembros del equipo deben
sentirse cmodos entre s. Esta descripcin contrasta con una definicin ms
estndar de confianza, que se centra en la habilidad de predecir el
comportamiento
DISFUNCION 2: TEMOR AL CONFLICTO
Toda buena relacin necesita de conflictos productivos para poder crecer.
Lamentablemente, el conflicto es considerado tab en muchas situaciones,
sobretodo en el trabajo. Adems, mientras ms arriba lleguemos en la
escalera gerencial, ms gente encontraremos invirtiendo tiempo y energa en
evitar el tipo de debates que tanto le hacen falta a un equipo. Es importante
distinguir un conflicto ideolgico constructivo de una pelea destructiva o de la
poltica interpersonal. Los conflictos ideolgicos se limitan a conceptos e
ideas, y evitan los ataques personales.

DISFUNCION 3: FALTA DE COMPROMISO

En el contexto de un equipo, el compromiso es una funcin de dos cosas:
claridad y respaldo. Los grandes equipos toman decisiones claras y
oportunas; y estas son respaldadas por cada miembro, incluso aquellos que
votaron en contra. Dichos equipos finalizan las reuniones confiados de que
ningn miembro abriga dudas acerca de si apoyar o no las decisiones
tomadas. Las dos grandes causas de falta de compromiso son el deseo
de consenso total y la necesidad de certeza. Los buenos equipos entienden el
peligro de buscar un consenso total y tratan de que todos los miembros
respalden las decisiones a pesar de que el acuerdo total sea imposible.

DISFUNCION 4: EVADIR LA RESPONSABILIDAD

En el contexto de un equipo, la responsabilidad supone amonestar a los colegas por
cualquier comportamiento que pueda daar al equipo. Sin embargo, pocos equipos
estn dispuestos a hacer esto para evitar conversaciones difciles que pudieran poner
en juego las relaciones personales. Pero, irnicamente, es precisamente esto lo que
deteriora las relaciones, pues los miembros comienzan a acusarse entre s de haber
permitido el deterioro de los estndares del equipo. Los miembros de los grandes
equipos mejoran sus relaciones hacindose responsables unos frente a los otros y
demostrando as que se respetan y que tienen grandes expectativas. La clave para
superar esta disfuncin es clarificar los objetivos y estndares que el equipo quiere
alcanzar, establecer responsables y determinar qu debe hacer cada miembro para
que el equipo tenga xito. Los miembros del equipo tienen que retroalimentarse entre
s con frecuencia para saber cmo se estn desempeando individualmente.
DISFUNCION 5: DESATENDER LOS RESULTADOS
La peor disfuncin de un equipo es la tendencia de los miembros a preocuparse por
todo menos por los resultados colectivos del equipo. Es posible que se preocupen
ms por sus tareas individuales que por el equipo gerencial, o que se
Preocupen ms por sus misiones que por los objetivos especficos del equipo.
Para superar esta disfuncin, el equipo debe obtener resultados claros y premiar slo
aquellos comportamientos y acciones que propicien dichos resultados. Los equipos
que dicen haremos lo que podamos, se estn preparando sutilmente para el fracaso.
Con esta, ms que con cualquier otra de las disfunciones, el
Lder debe propiciar el inters por los resultados. Si los miembros del equipo sienten
que al lder le preocupa todo menos los resultados, tomarn esto como un permiso
para hacer lo mismo. Los miembros del equipo deben ser desinteresados
y objetivos, y deben reservarse los premios y reconocimientos para quienes impulsen
realmente los objetivos del grupo.

Diferenciales de los Gerentes

Estas distinguen a las personas de niveles superiores de desempeo, pueden
desarrollarse alternando periodos de trabajo y enseanzas, as como en sistemas ms
informales de aprendizaje organizacional.

Necesidad de la Organizacin formal

Competencias de Ayuda y Servicios
Competencias de Influencias
Competencias Gerenciales
Competencias Cognitivas

ESTABILIDAD Y AJUSTE.

Estabilidad: El entorno de una organizacin puede ser estable o dinmico;

existe una variedad de factores que pueden hacer que un entorno sea
dinmico tales como los cambios impredecibles de la economa, las
variables imprevistas de las demandas de los clientes o de los suministros
de la competencia, cambios de tecnologa, o una base de conocimientos en
continua transformacin: Los autnticos problemas surgen a raz de
cambios que se producen inesperadamente, sin que haya podido discernirse
pauta alguna con anterioridad.

Compromiso y control.
Control
El primer concepto se deriva de la idea de supervisin. En este sentido controlar
significa verificar que las cosas se desarrollan d acuerdo con lo que se desea. Dicho
deseo pude formularse con mayor o menor precisin, en forma de objetivos.
El otro significado est asociado a la idea de dominio". Controlar es dominar, y tal
dominio debe ejercerse antes o al mismo tiempo que la supervisin. La persona domina
una situacin mediante un mecanismo de comparacin de lo real con lo deseado,
ordenando las acciones para corregir la actividad y alcanzar el ptimo.
Para que efectivamente haya control, debe haber junto con la medicin o
evaluacin una accin correctiva. Esto implica necesariamente que previo al control se
debe haber definido un patrn de comparacin, una regla de medicin, una unidad de
medida y un instrumento de medida.
En definitiva, se entiende por control toda accin correctiva que, a partir de la
comparacin entre el estado real y una meta o estndar predefinido, busca reducir o
eliminar las desviaciones entre s.

Compromiso

es el grado en que un empleado se identifica con una organizacin en particular y

las metas de sta, y desea mantener su relacin con ella. Por tanto,
involucramiento en el trabajo significa identificarse y comprometerse con un trabajo
especfico, en tanto que el compromiso organizacional es la identificacin del
individuo con la organizacin que lo emplea (Robbins, 2009: 79).

Porter, Steers, Mowday y Boulain (1974) consideran el compromiso

organizacional cmo la creencia en las metas y valores de la organizacin
aceptndolas, y teniendo voluntad de ejercer un esfuerzo considerable en beneficio
de la organizacin y, en definitiva, desear seguir siendo miembro de la misma.
Para Daz y Montalbn (2002) sera la identificacin psicolgica de una persona
con la organizacin en la que trabaja.

Necesidad de la Organizacin Formal.

Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, con algn criterio establecido por
aquellos que manejan el proceso de decisin. Es la organizacin planeada; la que est en el papel.
Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de
organizacin, de descripcin de puestos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.
En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.

La Organizacin informal.

La organizacin informal es la estructura social que regula la forma de trabajar dentro

de una organizacin en la prctica. Es el conjunto de comportamientos, interacciones,
normas, relaciones personales y profesionales a travs del cual el trabajo se hace y se
construyen las relaciones entre las personas que comparten una organizacin comn.
Se compone de un conjunto dinmico de relaciones personales, las redes sociales,
comunidades de inters comn, y las fuentes de motivacin emocional. La
organizacin informal se desarrolla orgnicamente y de manera espontnea en
respuesta a cambios en el entorno de trabajo, el flujo de personas , y la compleja
dinmica social de sus miembros.

Principales factores que dan origen a la Organizacin informal.

Los intereses comunes que se desarrollan en cierto nmero de personas y que, a
travs de ellas, pasan a ser compartidos ms ntimamente. Como las personas pasan
juntas en los sitios de trabajo la mayor parte de su tiempo, es muy frecuente que
tengan intereses comunes en cuanto a asuntos de poltica, deportes, acontecimientos
pblicos, actividades, etc. En el proceso diario de trabajo existe una prolongada
interaccin que pasa a identificar las aspiraciones, esperanzas y deseos, ms o
menos comunes, entre las personas y que van a forjar el esquema de la organizacin
informal. Los intereses comunes aglutinan a las personas. b) La interaccin provocada
por la propia organizacin formal. El cargo que cada persona ocupa en la empresa
exige una serie de contactos y de relaciones formales con otras personas, con el fin de
cumplir debidamente sus responsabilidades. Sin embargo, la interrelacin
consecuente de las propias funciones del cargo generalmente se prolonga y se amplia
ms all de los momentos de trabajo, y 3 propicia la formacin de contactos
informales. As, las relaciones establecidas por la organizacin formal dan margen a
una vida grupal intensa que se realiza fuera de ella. c) La fluctuacin del personal
dentro de la empresa altera la composicin de los grupos sociales informales. La
rotacin, el movimiento horizontal y vertical del personal, las transferencias, etc.,
tambin producen cambios en la estructura informal, pues las interacciones cambian y
con ellas los vnculos humanos. Los nuevos elementos son inducidos por los ms
antiguos, con el propsito de adaptarlos y someterlos a los estndares establecidos
por el grupo. Ese proceso de induccin de los nuevos elementos es una consecuencia
de la afirmacin de los valores y estndares determinados por el grupo y de las
relaciones entre ellos existentes, que tienden al fortalecimiento de la organizacin
informal. d) Los periodos de descanso denominados tiempos libres, permiten una
intensa interaccin entre las personas y hacen posible el establecimiento y
fortalecimiento de los vnculos sociales entre el personal. Los periodos de descanso o
tiempos libres son los intervalos en los cuales el individuo no trabaja, pero durante los
cuales permanece en contacto con otras personas en los alrededores de su rea de
trabajo.
3 La Organizacin de la oficina en relacin con la Organizacin de toda la
Empresa.

Unidades organizacionales.

Servicios de oficina

es una empresa que proporciona servicios empresariales por un coste. El trmino

ha sido extensamente utilizado para describir servicios basados en tecnologa a
empresas de servicios financieros, particularmente bancos. Clientes de oficinas de
servicio tpicamente no tienen la escala o pericia para incorporar estos servicios en
sus operaciones internas y prefieren subcontratarlos a una oficina de servicio.
Servicios subcontratados de nmina es un servicio generalmente contratado a una
oficina de servicio.

El valor de una oficina de servicios para sus clientes es una combinacin de

tecnologa, proceso y pericia de mbito empresarial. Su modelo empresarial es
basado en su habilidad de producir sus servicios y distribuirlos en gran volumen a
una base de clientes muy amplia. En el contexto moderno, la tecnologa es una
clave facilitadora para alcanzar este nivel
Sistemas y procedimientos.

Las tcnicas de Sistemas y Procedimientos Administrativos, son la forma o manera en la

cual se basan las empresas para la administracin de los negocios y para desarrollar sus
tareas. La elaboracin de formularios le es de gran utilidad, pues, estos guan y controlan
el trabajo.
Los procedimientos se pueden definir como un conjunto de normas y mtodos
aplicadas en el desarrollo de una actividad especifica dicho de otra manera puede
considerarse como la sucesin cronolgica y secuencial de las operaciones unidas
entre si que constituyen una unidad en funcin de la realizacin de una actividad o
tarea especifica dentro de un mbito predeterminado de aplicacin
Un procedimiento consiste en seguir ciertos pasos predefinidos para desarrollar una
labor de manera eficaz su objetivo debera ser nico y fcil de identificar
Los sistemas
Estn constituidos de elementos estructura, materiales recursos humanos tecnologas
polticas que interactan mediante procesos para alcanzar un objetivo predeterminado
, los sistemas administrativos pertenecen a otro mayor que se denominan empresa el
cual tiene una meta por alcanzar pero para lograrlo sus componentes deben de seguir
precisa ,armoniosa, y efectivamente.
Es de vital importancia aplicar los sistemas organizativos en una empresa ya que
tienen una funcin sinrgica la cual consiste en unir las acciones simultneas de las
partes separadas producindose un efecto total mayor.
Modificacin de sistemas y procedimientos.
Los sistemas es uno de los instrumentos conceptuales ms importantes para la
comprensin de la dinmica y del cambio de las organizaciones, un sistema es todo
organizado y unitario compuesto de dos o ms partes, componentes o subsistemas
interdependientes y delineados por fronteras identificables de su suprasistema
ambiental
Servicios administrativos organizacionales
Servicios Administrativos Organizacionales

Debido al aumento en la automatizacin de la oficina y a la fuerte tendencia hacia las

computadoras, ha tenido lugar una modificacin adicional en la organizacin de quienes
proporcionan informacin para mejorar el cumplimiento de las necesidades corrientes. El
concepto de una unidad de servicios administrativos anivel igual de las otras unidades
principales de una empresa ha sido creado y est ganando aceptacin.
El rea de Servicios Administrativos se dedica a la coordinacin y planeacin de bienes y
servicios necesarios para que las entidades funcionen, de manera tal que estos recursos
estn disponibles en el momento requerido por la organizacin. La ubicacin de la funcin
del apoyo administrativopermite a los rganos administrativos cumplir con sus acciones
sustantivas y que agrupa las tareas de programacin, presupuestos, informacin,
administracin de recursos humanos y materiales de control.
Los encargados de servicios administrativos realizan un amplio rango de deberes en cada
sector de la economa. Ellos coordinan los servicios de ayuda directa a las organizaciones
tan diversas como lascompaas de seguros, los fabricantes de ordenador, y las oficinas
gubernamentales. Estos trabajadores manejan los muchos servicios que permiten que las
organizaciones funcionen eficientemente, por ejemplo de secretaria y recepcin,
administracin, nmina de pago, las hojas de operacin y recorrido de la conferencia,
informacin y proceso de datos, correo, el programar y distribucin de losmateriales,
impresin y reproduccin, gerencia de expedientes, de las telecomunicaciones, seguridad,
estacionamiento, y obtencin de la caracterstica, fuente, y disposicin personales.

El Personal Superior en los Servicios Administrativos Organizacionales:

Los deberes especficos para estos encargados varan por el grado de responsabilidad y
de autoridad.
Los encargados de servicios administrativos de primera lnea supervisan directamente a
personal que realiza varios servicios de ayuda
El personal superior en los servicios administrativos.

La divisin del trabajo en las oficinas y su arreglo.

La divisin del trabajo hace referencia al nmero de tareas distintas en que se distribuye el
trabajo necesario para la produccin de un bien o servicio, tareas que han de ser
realizadas por distintos trabajadores especializados en cada una de ellas.

Es la especializacin y cooperacin de las fuerzas laborales en diferentes tareas y

roles, con el objetivo de mejorar la eficiencia. Aunque es consustancial a toda
actividad humana desde la prehistoria, se intensific con la revolucin neoltica que
origin las sociedades agrarias y aceler de modo extraordinario su contribucin al
cambio tecnolgico y social con el desarrollo del capitalismo y la revolucin
industrial.

Estas son caractersticas de la divisin del trabajo:

Ahorro de capital: cada obrero no tiene que disponer de todas las herramientas
que necesitara para las distintas funciones.
Ahorro de tiempo: el operario no tiene que cambiar constantemente de
herramienta.
Los trabajos a realizar por cada operario son ms sencillos, con lo que el error
disminuye.
Simplicidad de las funciones a realizar, personal con menos experiencia puede
incorporarse al mercado laboral.
Invencin de nuevas mquinas.

Cuando el trabajador se centra en una tarea pequea y sencilla pondr ms

atencin que si realiza una donde deba estar rotando de trabajo constantemente
con sus compaeros; es decir, al realizar una tarea ms complicada perder la
concentracin en el momento de la rotacin. En el texto de Smith "Investigacin
sobre la naturaleza y causas de las riquezas de las Naciones" se habla tambin de
la importancia del aporte de las maquinarias (creadas por los artesanos con el
objeto de agilizar el trabajo). stas brindan a la tarea un plus de sencillez y su uso
se centra en crear mtodos rpidos y simples de ejecucin.
Se atribuyen, sin embargo, a la divisin del trabajo, ventajas y desventajas.
Las ventajas son:
1. Que el obrero adquiere mayor habilidad en operaciones sencillas y repetidas con frecuencia.
2. Que no pierde tiempo en pasar de una operacin a otra, cambiando de sitio, postura o
herramienta.
3. Que a fuerza de repetir siempre la misma operacin, consigue facilidad para descubrir
procedimientos ms rpidos, sencillos e ingeniosos.
Las desventajas son:
1. Que entorpece el espritu del hombre al sujetarle a practicar siempre la misma operacin, que es
muchas veces mecnica.
2. Que hace aprender al trabajador una sola parte del oficio, y no puede por lo tanto desempear
por completo ese oficio.
3. Que hace al obrero dependiente del fabricante, puesto que como no sabe hacer ms que una
parte del producto, no es fcil que encuentre donde trabajar cuando sea despedido.
4. Que los trabajos llegan a convertirse en montonos, por su sencillez, igualdad y repeticin
constante.
5. Que aumenta demasiado la produccin y puede con ello dar lugar a que se presenten
las crisis industriales.

MDULO I I
Ubicacin de la oficina
Una oficina Es el lugar donde se centralizan las informaciones comerciales, se
organizan ideas y actividades de un negocio. Es el centro nervioso de la empresa
donde se procesa la informacin. Es un grupo de personas con cualidades de
administrar ciertas actividades esenciales.
Ambiente es un trmino con origen en el latn ambens, que significa que rodea. Esta
nocin hace referencia al entorno que rodea a los seres vivos, condicionando sus
circunstancias vitales. El ambiente, por lo tanto, est formado por diversas condiciones,
tanto fsicas como sociales, culturales y econmicas.
TEMPERATURA EN UNAOFICINA

La temperatura ambiente ideal recomendada cuando se trabaja sentado o se realiza una

actividad moderada es 20 a 22 C. En verano la temperatura mxima debe ser de 26 C.
Este valor slo debera ser excedido por poco tiempo en caso de temperatura externa
elevada
VENTILACIN EN UNA OFICINA:
La ventilacin consiste en la introduccin de aire frescoen un determinado espacio. Es un
medio para el control del calor y de los contaminantes existentes en la atmsfera de los
centros de trabajo. No funciona con cualquier sistema de ventilacin. Las caractersticas
del sistema a aplicar dependern del rgimen de emisin del calor y de los contaminantes,
as como de su dispersin en la atmsfera del local.

ILUMINACIN EN UNAOFICINA:

Preste mucha atencin a la iluminacin de su oficina, ya que de ser mala puede causar
dolores de cabeza, visin doble y fatiga, que por lo general se siente y muchos no saben
la causa.
Para conseguir la oficina ideal en cuanto a luz, es necesario evitar las superficies de
trabajo con materiales brillantes y colores oscuros en lugares con mala iluminacin, o
aprovechar la luz natural enbeneficio del espacio que se quiere construir.
Si pasa ocho horas al da en su oficina, es recomendable que tenga una luz durable y
que use eficientemente la energa. Una eleccin inteligente sera usar luces fluorescentes
de color mejorado en el portafocos del techo. Las luces fluorescentes clidas, reducen la
tonalidad azul que se suele asociar con la iluminacin fluorescente. Los focos dehalgeno
tambin son eficientes en cuanto a costo y muestran bien los colores.
Ilumine la pared que est detrs de la computadora para reducir el esfuerzo visual.
Coloque fuentes de luz a los lados o arriba (nunca enfrente) de la terminal. La luz tiene
que estar cuando menos a la misma altura que el monitor. Para evitar los reflejos, coloque
la pantalla de la computadora lejos de las ventanas uotras fuentes de luz. Si eso no es
posible, use persianas o cortinas para controlarla

COLOR EN OFICINA
Hay dos grupos de colores: los estimulantes y los relajantes. Los estimulantes son la
gama clida de rojos, anaranjados y amarillos; los relajantes son la gama fra de los
azules y verdes. En el medio se encuentra el mstico violeta, el de la bsqueda, el misterio
y los sueos.
Siqueremos rodearnos de un entorno creativo, deberamos elegir el color que impulsa la
hiperactividad intelectual (el amarillo) con toques de naranja (que estimula la actividad
fsica y la comunicacin) y algo de azules o verdes para bajar un cambio y llevar al relax.
De todos modos, la eleccin es muy personal, porque aunque el amarillo estimula la
actividad intelectual a una persona muy nerviosa laacelera. Los bebs lloran ms en
cuartos amarillos. Una persona naturalmente nerviosa debera elegir tonos celestes,
marrones, arenas o beige para poder relajarse y concentrarse en su labor.
El rojo en pocos toques estimula a la accin, pero mucho rojo acaba impacientando, as
como mucho azul lleva a la desidia. El verde es frescura, vida,
Factores selectos de la ubicacin
Toda empresa necesita elegir un espacio fsico donde instalar los factores necesarios
para producir. Se trata de una decisin importante que debe ser meditada a largo
plazo y que requiere una gran inversin. Los factores ms destacables para localizar
una empresa son los siguientes: 1- Proximidad del mercado de consumo, lugar donde
se encuentran los clientes. 2- Disponibilidad y costes de materias primas, energa,
mano de obra, recursos financieros... 3- Medios de transporte e infraestructura
existente. 4- Coste del terreno, locales y construccin. 5- Desarrollo econmico social
de la zona. 6- Factores climticos y entorno natural. 7- Marco jurdico-fiscal. 8- Otros
factores intangibles ms difciles de evaluar: ambiente de negocios, clima laboral y
social de la zona. 9- Factor preferencial: intereses personales, por lo que la
localizacin se fija segn las preferencias personales del empresario. De hecho
muchas fbricas estn localizadas donde viva su fundador y donde dio comienzo su
actividad empresarial. La importancia de los factores de localizacin vara segn el
tipo de actividad y de mercado: Factores de localizacin industrial La localizacin
ptima de fbricas, almacenes...ser el lugar geogrfico donde los costes totales sean
menores. La localizacin de una industria depende de: 1- Disponibilidad y coste del
terreno: Hay que evaluar el coste del solar donde se instala la industria. Este factor es
ms determinante en empresas que requieran grandes superficies (petroqumicas,
fbricas de automviles...) y que tienden a situarse lejos de ncleos urbanos donde el
precio del terreno puede ser menor. 2- Facilidad de acceso a materias primas y otros
suministros: Si la planta se sita cerca de fuentes de suministro de materias primas se
podrn ahorrar gastos de transporte y tambin tiempo. P. Ej. Las refineras de petrleo
se sitan con frecuencia en puertos o cerca de la costa y as se minimiza la distancia
entre barcos petroleros y la planta de transformacin y de esta manera se ahorra el
coste de construccin de oleoductos.
Adaptabilidad del espacio
Ambiente fsico de trabajo El ambiente fsico comprende todos los aspectos
posibles, desde el estacionamiento situado a la salida de la fbrica hasta la
ubicacin y el diseo del edificio, sin mencionar otros como la iluminacin y el ruido
que llega hasta el lugar de trabajo de cada empleado. Si el estacionamiento est
muy lejos de la fbrica u oficina y si el espacio destinado a los vehculos es
demasiado estrecho, el personal se irritara tanto que desde antes de llegar al lugar
de trabajo asumir una actitud negativa. Lo mismo sucede cuando la fbrica se
halla demasiado distante o no puede llegarse a ella en automvil ni en un trasporte
pblico o si est en un barrio que goza de mala fama.
Asegure a los trabajadores y trabajadoras el ms alto grado posible de salud fsica
y mental. Impida cualquier tipo de discriminacin. Garantice todos los elementos
del saneamiento bsico en los puestos de trabajo, en las empresas,
establecimientos, explotaciones o faenas, y en las reas adyacentes a los mismos
Garantice el auxilio inmediato al trabajador o la trabajadora lesionada o enfermo.
Adapte los aspectos organizativos y funcionales, y los mtodos, sistemas o
procedimientos utilizados en la ejecucin de las tareas, as como las maquinarias,
equipos, herramientas y tiles de trabajo. Facilite la disponibilidad de tiempo y las
comodidades necesarias para la recreacin, utilizacin del tiempo libre, descanso,
turismo social, consumo de alimentos, actividades culturales, deportivas; as como
para la capacitacin tcnica y profesional. Preste proteccin a la salud y a la vida
de los trabajadores y trabajadoras contra todas las condiciones peligrosas en el
trabajo
Instalaciones del edificio a empresas comerciales
Los edificios e instalaciones sirven como lugares de desarrollo empresarial y produccin, gobiernos
y centros de uso cvico o cultural. Cada uno de ellos tiene una funcin, pero adems deben ser
rentables, estticamente armoniosos con el contexto cultural local y sostenible.
Provisin de alumbrado natural y ventilacin
La iluminacin es uno de los ms importantes requerimientos ambientales de los
interiores, en tanto que la visibilidad en un espacio, es una condicin esencial para
la realizacin adecuada, segura y en confort de nuestras actividades. Una buena
iluminacin requiere igual atencin en la cantidad como en la calidad de luz.
La iluminacin natural ofrece a los interiores, adems de la provisin de cantidad
que puede lograrse con la iluminacin artificial

Se denomina ventilacin a la renovacin del aire del interior de una edificacin

mediante extraccin o inyeccin de aire. La finalidad de la ventilacin es:

Asegurar la limpieza del aire respirable.

Asegurar la salubridad del aire, tanto el control de la humedad, concentraciones
de gases o partculas en suspensin.
Colaborar en el acondicionamiento trmico del edificio.
Luchar contra los humos en caso de incendio.
Disminuir las concentraciones de gases o partculas a niveles adecuados para
el funcionamiento de maquinaria o instalaciones.
Proteger determinadas reas de patgenos que puedan penetrar va aire.

Se realiza mediante el estudio de las caractersticas arquitectnicas, uso y

necesidades de cada rea.
Ventilacin natural
Es la que se realiza mediante la adecuada ubicacin de superficies, pasos o
conductos aprovechando las depresiones o sobrepresiones creadas en el edificio
por el viento, humedad, sol, conveccin trmica del aire o cualquier otro fenmeno
sin que sea necesario aportar energa al sistema en forma de trabajo mecnico.

Tanto la ventilacin natural como la forzada se pueden especializar ms y dividir

de la siguiente forma:

Ventilacin por capas.

Ventilacin cruzada.
Ventilacin por inyeccin de aire o sobrepresin.
Ventilacin por extraccin de aire o presin negativa.
 Ventilacin localizada o puntual.
Ventilacin general.
Ausencia de mugre y ruido
. Limpieza

Donde hay suciedad son frecuentes las infecciones cutneas. La misma no

siempre es visible por lo que los trabajadores deben contribuir con un correcto
aseo.
La higiene en el trabajo
Hay enfermedades que no se perciben a primera vista y pueden ser tan graves
como los accidentes.
La salud puede ser atacada por :
Contaminacin del aire
Enfermedades cutneas
Falta de higiene personal al tratar con sustancias nocivas
Exceso de ruido
Daos en la vista
Ruido
El ruido se considera un sonido o barullo indeseable. Todava no se sabe con
certeza si merma la eficiencia del empleado, pues los datos son contradictorios.
La unidad bsica para medir el ruido es el decibel [db]. Desde el punto de vista
psicolgico, es la medida de la intensidad subjetiva del sonido.
Se sabe que ciertas intensidades pueden daar el odo. As, si un trabajador
diariamente oye sonidos de cierto nivel de decibeles durante largo tiempo, sin duda
terminar por sufrir prdida de la audicin.
El control de los ruidos busca la eliminacin o, al menos, la reduccin de los
sonidos indeseables. Los ruidos industriales pueden ser:
Continuos [mquinas, motores o ventiladores]
Intermitentes [prensas, herramientas neumticas, forjas]
Variables [personas que hablan, manejo de herramientas o materiales]
El ruido demasiado intenso ocasiona otros daos fisiolgicos. Al ser sometido a un
ruido de 95 a 110 decibeles se constrien los vasos sanguneos, se alteran la
frecuencia cardiaca y el riego sanguneo. Se ha mencionado la posibilidad de que
el ruido constante aumente la presin arterial. Con ruidos fuertes tambin se eleva
la tensin muscular
Color
Se afirma que el color eleva la produccin, aminora accidentes y errores, mejora la
moral.
El color puede crear un ambiente laboral ms agradable y mejorar la seguridad
industrial.
Con el color tambin se evita la fatiga visual, puesto que cada matiz tiene
diferentes propiedades de reflexin.
Los colores pueden crear ilusiones pticas de tamao y temperatura. Las paredes
pintadas de colores claros comunican la sensacin de mayor amplitud y apertura.
Los decoradores dicen que los matices de azul y verde son colores fros, mientras
que el rojo y anaranjado son colores clidos. Tambin sostienen que el ser
humano se muestra ms excitable y animado en un cuarto de tono clido, y ms
relajado y tranquilo, en uno de tono fresco.
Si un local tiene aspecto sucio y triste, el estado de nimo de los empleados
mejorar al pintarlo de nuevo. Sin embargo, es poco lo que se puede afirmar con
seguridad sobre los efectos que el color tiene en la conducta laboral.
Msica
Al parecer carece de confirmacin la hiptesis de que con msica se eleva la
productividad en todo tipo de trabajo. El efecto de ella depende de la ndole de las
labores. Segn datos de investigacin, con la msica se incrementa la
productividad en tareas bastante sencillas, repetidas y que no requieran unidades
de corta duracin, en consecuencia, posiblemente la msica se convierte en el
foco de atencin y hace que la jornada transcurra en forma ms rpida y grata.
Las cosas cambian cuando se trata de una labor compleja que exija mucho
esfuerzo. No est demostrado que la msica eleve la produccin de los trabajos
difciles porque se requiere de plena concentracin.
La eficacia de la msica depende igualmente del tipo de msica. Se dan
diferencias individuales respecto a las preferencias musicales.
El efecto de la msica en la produccin constituye un campo en el cual hacen falta
investigaciones cientficas y rigurosas.
El acondicionamiento de aire
Se define como el proceso, o procesos, de tratamiento de aire que modifica sus
condiciones para adecuarlas a unas necesidades determinadas. Hay multitud de
actividades que requieren unas condiciones de aire especficas o determinadas como:
laboratorios de metrologa y calibracin, salas de ordenadores, salas de exposiciones,
quirfanos y salas de vigilancia intensiva (UVI), salas blancas en general, fabricacin
de dulces, fabricacin de textiles, etc. Un sinfn de procesos industriales que precisan
unas condiciones ambientales fijas, que pueden ser muy diferentes de las condiciones
de confort, pero determinantes para la manipulacin o la calidad del producto final.

El acondicionamiento del aire se realiza mediante Unidades de Tratamiento de Aire

(UTA), que son aparatos modulares en los que en cada mdulo se realiza un
tratamiento y se agrupan en funcin de las condiciones finales de aire requeridas.

Consideraciones fundamentales respecto al espacio

. El mtodo AMCO PACT.

Diseo de Planta. La utilizacin del espacio de la oficina ayudara no solo
a lograr que se desempee el trabajo de oficina especifico, sino tambin a
satisfacer las preferencias personales y las necesidades humanas
Preparacin del arreglo de la oficina.