Secretaria do Planejamento

e Coordenao Geral
Gesto Financeira
*
Pedro Salanek Filho

Prezado(a) Empreendedor(a)

Estamos na metade do curso e chegamos agora ao mdulo de Gesto Financeira.

Esse o momento em que voc aprender a elaborar controles e definir estratgias ligadas ao
lado econmico do negcio.

Por que este mdulo importante para voc?

Quem tem negcio prprio sabe muito bem como preciso, por vezes, fazer muitas
contas, tirar daqui, pr ali, tudo para fechar o ms com saldo positivo.

Algumas ferramentas financeiras so necessrias para o bom desempenho do

negcio. As empresas precisam: elaborar planejamento oramentrio, definir investimentos,
fazer controle do fluxo de caixa, conhecer os seus custos, formar o preo de venda e avaliar
todos os seus riscos e retornos... So temas que compem um leque fundamental para a
sade financeira da sua empresa.

Procuramos apresentar aqui tudo de forma simples e objetiva, com uma linguagem
prtica e, ao mesmo tempo, envolvente.

Voc pode e deve transformar seu empreendimento em um negcio cada vez mais
rentvel e de muito SUCE$$O.

*
Mestre em Organizaes e Desenvolvimento, MBA em Gesto Empresarial. Ps-graduado em
Finanas. Graduado em Administrao. Diretor Executivo da Revista Gerao Sustentvel, publicao
direcionada ao pblico empresarial. Tem uma longa experincia em Finanas no segmento de
Cooperativas. professor da Estao Business School.
1
Introduo

"H mais pessoas que desistem

do que pessoas que
fracassam". (Henry Ford)

A sua empresa j tem controles financeiros? Se a resposta for sim, parabns! Mas, se
voc ainda no controla as finanas da sua empresa de forma adequada, chegou o momento de
organizar os seus controles financeiros. Eles sero teis para as decises empresariais. Ser
que podemos tomar decises acertadas sem informaes confiveis?

As empresas nunca esto sozinhas no mercado... Apesar de essa afirmao ser

simples e bvia, o que observamos no mundo dos negcios que muitas empresas tm as
suas estratgias pensadas e estruturadas na limitao do seu espao fsico. Deve-se gerenciar
empreendimentos e negcios de forma sistmica e entender que o todo no a mera soma
das partes que os compem, mas sim um resultado expressivo do conjunto funcionando de
forma holstica.

A experincia do Bom Negcio junto s micro e pequenas empresas permite afirmar que,
na maioria das vezes, os problemas de natureza financeira so decorrentes de decises
empresariais tomadas sem planejamento como, por exemplo, investimentos na expanso do
negcio sem um estudo minucioso, definio do preo de venda sem clculos corretos,
substituio de equipamentos antigos, compras excessivas ou retiradas (pr-labore) dos scios.

Neste contexto, o processo de gesto financeira do negcio possui uma tendncia de

ser gerenciado apenas pelas variveis internas. Um dos principais problemas calcular
adequadamente o preo de venda. Esse modelo ainda nos influencia desde os perodos de
inflao, quando a definio do preo de venda era realizada pela parte que vende o
produto/servio. Atualmente o processo de formao de preo vem sofrendo as influncias de
vrios aspectos mercadolgicos. Preo apenas um dos componentes do mix de marketing
isso conflita, em um primeiro momento, com o tradicional paradigma segundo o qual o preo
igual soma das partes (custos, impostos, despesas e lucro). bvio que o preo de um
produto/servios deve ser suficiente para contemplar os itens acima mencionados, mas deve
considerar tambm os fatores externos e os desejos de toda a rede em que a organizao est
inserida. Aspectos intangveis observados pela rede passam a influenciar a composio de
valor da empresa, bem como a formao de preos.

Em outras situaes, a falta de controles gerenciais e informaes para a gesto de

capital de giro (compras, estoques, contas a receber e contas a pagar), gesto de preos
e margens de lucro, provoca um permanente aperto financeiro, aumentando a tenso do dia a
2
dia e, nessas situaes, o empresrio passa a administrar sob forte presso dos credores;
consequentemente, grande parte de seu tempo e esforos so dedicados para apagar
incndios. medida que as decises empresariais so tomadas com base em planejamento e
informaes confiveis, o prprio empresrio pode solucionar ou minimizar seus problemas,
evitando outros futuros problemas.

Na administrao financeira, uma das ferramentas para ajudar a atingir esses pontos
o famoso oramento. O processo oramentrio deve estar alinhado viso estratgica da
empresa e, antes de atribuir os nmeros financeiros, a empresa deve estudar o ambiente onde
atua e entender se a estrutura est adequada ao mercado, seja por meio do produto ou servio
requerido pelo cliente, novas tecnologias, concorrentes ou produtos substitutivos, tudo para
atingir a viso estratgica da empresa.

O sucesso de um planejamento oramentrio de uma empresa est baseado na

flexibilidade e na capacidade para responder s mudanas e na competncia de gerenciar
cenrios futuros de forma dinmica, rpida e eficaz.

Agora hora de planejar todos os detalhes financeiros do negcio e, depois, ver se

tudo deu realmente certo.

3
Finanas Pessoais

Comearemos a nossa conversa pelas finanas pessoais. Inicialmente voc dever

questionar a seguinte situao: Como voc ir controlar as finanas da sua empresa (Pessoa
Jurdica) se, muitas vezes, voc no consegue nem controlar as suas prprias finanas
(Pessoa Fsica)?

Para responder a essa e outras perguntas que dificultam tambm o nosso dia a dia
sob a tica financeira, trabalharemos aqui aspectos relevantes de Finanas Pessoais.

Muitas vezes o desequilbrio financeiro no est ligado necessariamente a aspectos

financeiros, mas sim a aspectos psicolgicos, ou seja, voc at elabora seus controles,
anota suas despesas, realiza planos de conteno, mas no consegue se controlar podemos
simplesmente dizer que voc gasta porque descontrolado. Por analogia, como se voc
tivesse uma espcie de dupla personalidade financeira: uma que necessita controlar e outra
que deseja gastar. Geralmente voc fica muito vulnervel s opes de consumo e acaba
criando gastos que no estavam previstos simplesmente devido ao aparecimento de supostas
oportunidades que se classificam como indispensveis no momento da compra.

Para demonstrar melhor essa relao dos descontroles, abaixo destacaremos os

fatores importantes de que trataremos nesta etapa de finanas pessoais:

11. Inteligncia Financeira: ganhar, gastar, economizar e investir.

12. Desequilbrio financeiro (gastar mais do que ganha).
13. Quais os motivos para seus gastos (necessidades x desejos).
14. Impulso (inimigo n. 1 do oramento equilibrado).
15. Registro das despesas (planilha de controle e ordem de prioridades).
16. Gastos sazonais (despesas existentes apenas em alguns perodos).
17. Planejamento de investimentos (crescimento do patrimnio).
18. Disciplina financeira familiar.
19. Cuidados com as armadilhas dos emprstimos (parcelamentos e taxas de juros).

4
 > > >Inteligncia financeira

Voc consegue equilibrar as suas receitas com as suas despesas? Geralmente voc
gasta mais do que ganha? Voc vive equilibrado com as quatro leis do dinheiro ganhar;
gastar; economizar e investir?

Para gastar voc precisa GANHAR.

Para ECONOMIZAR precisa gastar MENOS.

Alm de economizar, voc precisa saber INVESTIR, s assim conquistar a to

sonhada independncia financeira.

Vamos fazer uma breve simulao no quadro abaixo:

Coloque aqui o valor das suas receitas mensais: R$__________________.

Coloque aqui o valor das suas despesas mensais: R$_________________.

E a? Est com saldo positivo ou negativo? R$______________________.

Financeiramente falando, temos basicamente trs tipos de pessoas:

Aquelas que vivem bem financeiramente;

So aquelas que gastam MENOS do que GANHAM.

Aquelas que vivem estressadas financeiramente;

So aquelas que gastam MAIS do que GANHAM.

Aquelas que vivem em estado de alerta constante.

So aquelas que GASTAM na mesma proporo que GANHAM.

Vamos avaliar agora a dosagem dos seus gastos entre os desembolsos necessrios e
os suprfluos.

Desejo x Necessidade Como lidar com essas variveis

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 Relacione aqui as cinco principais despesas que voc considera necessrias para
sua sobrevivncia.

Despesa Valor (R$)

Relacione abaixo as cinco principais despesas que voc considera no necessrias

para sua sobrevivncia, isto , de que voc abriria mo para alcanar seus objetivos pessoais.

Despesa Valor (R$)

Divirta-se agora e pague

depois, ou pague agora e
divirta-se depois.
(Autor desconhecido)

> > >E sua sade financeira... Como est?

Voc...

20. Est organizando suas finanas?

21. Est endividado no cheque especial, carto de crdito, emprstimos, etc.?

22. Perdeu o controle das suas finanas e precisa de ajuda?

23. Consegue realizar o que quer? Sabe determinar o que quer?

24. Acha que sempre lhe falta tempo? E seu nimo, como est?

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 Afinal de contas, aonde, como e quando voc quer chegar? Voc tem a sensao de
nunca ter dinheiro suficiente para tudo o que quer? Voc adoraria poder gastar mais? Em
geral, voc muito cauteloso, mas s vezes se v em apuros?

Caso o seu carro tenha algum problema, o que vai fazer? Se voc se sente
descontrolado com o dinheiro que ganha; o dinheiro em suas mos evapora; est endividado e
gostaria de quitar as suas dvidas e ficar com o nome limpo na praa; gostaria de poupar para
conseguir o que deseja, como uma casa nova ou a viagem dos seus sonhos... Voc deve
enfrentar a sua situao e perceber que a soluo no ganhar mais dinheiro, mas sim
aprender a administrar o dinheiro que possui.

Veja algumas dicas para voc aprender a administrar melhor seu dinheiro. Sempre
possvel economizar algum dinheiro, seja qual for a quantia. O importante voc comear a poupar.

Liste suas metas e objetivos de vida e coloque no topo da lista de prioridades. Mesmo
que voc esteja endividado, sua prioridade deve ser alcanar suas metas e sonhos. A
liquidao de uma dvida e o incio de uma poupana deve ser o caminho a ser seguido. A
grande armadilha da vida quando voc fica esperando sua situao financeira melhorar para
que comece a realizar seus sonhos e vontades.

Est na hora de ver as coisas de outra forma. A pergunta que devemos fazer : O que
me d alegria? Em que ocasies tenho aquela maravilhosa sensao de satisfao? O que
realmente quero na vida? No se esquea de incluir como meta de vida uma aposentadoria
tranquila e de qualidade. Liste todas as suas despesas do ms (o ideal dos trs ltimos
meses) e a sua renda.

>Voc possui um planejamento financeiro pessoal?

Para comear a se organizar, voc deve definir um plano. Vamos destacar mais
algumas dicas:

a) Monte uma estratgia para alcanar as suas metas e sonhos:

Poupana para adquirir algum bem ou viagem a ser realizada.

Programao para a minha aposentadoria.

Reserva financeira para emergncias.
Poupana para pagar os estudos do meu filho.
Troca do meu apartamento.
b) Corte todos os gastos que so considerados suprfluos e que no acrescentem
nada para alcanar as suas metas. Rena todos da casa e mostre a nova situao,

7
 a necessidade de um controle emergencial para alcanar uma sade financeira
equilibrada e com perspectivas futuras boas para todos.

c) Se voc est endividado, monte um plano para pagamento e liquidao das dvidas.

d) Se voc possui uma boa sade financeira, com um oramento equilibrado, hora
de preparar um bom planejamento financeiro para no ser pego de surpresa. Veja
em Planejamento Financeiro a importncia de voc programar e administrar seus
recursos para alcanar seus objetivos e metas financeiras.

> > >Como elaborar um planejamento familiar

Voc j colocou no papel as suas despesas gerais? Voc sabe elaborar um oramento
em sua casa?

O plano familiar no apenas anotar as despesas realizadas. O plano envolve

planejar os gastos, definir as necessidades, eleger as prioridades, dentro da renda disponvel.
Ele o ajudar a entender seus hbitos de consumo e identificar como atingir suas metas. A
elaborao do oramento domstico no uma tarefa fcil, porm, necessria para quem
tem planos para o seu futuro e o de sua famlia. Estabelecer objetivos comuns e conversar
francamente sobre as finanas com a famlia o caminho para que cada um esteja
comprometido e faa sua parte.

a forma de garantir a estabilidade das finanas, no presente e no futuro. O primeiro

passo do oramento identificar para onde est indo o dinheiro. Discrimine as despesas fixas
como luz, gs, gua, telefone, aluguel, condomnio, transporte, educao, assistncia mdica,
alimentao e outras. Considere, tambm, despesas eventuais, como remdios, consertos em
geral, cabeleireiro, oficina mecnica, lazer, vcios, prestaes, taxas, impostos, cheques pr-
datados e outras.

IMPORTANTE

Distribua essas despesas em grupos (alimentao, transporte, sade, etc.).

Exemplo:
Grupo Transporte: combustvel, IPVA, consertos do veculo, seguro e despesas com nibus.

Com esse levantamento feito, voc deve projetar o oramento para os prximos
meses, considerando as despesas sazonais como volta s aulas, IPVA, licenciamento, datas

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comemorativas (Dia dos Pais, das Mes, dos Namorados, da Criana, Natal, Pscoa etc.),
frias para a famlia. Elas podem representar um gasto substancial em seu oramento.
Discrimine as receitas: salrio, rendas, etc. Utilize o valor lquido recebido. Faa o
balanceamento das receitas e despesas mensais: receitas (-) despesas.
Reserve uma parcela de suas receitas para investimentos. No se esquea da
despesa de juros e saldo devedor em carto de crdito, emprstimo pessoal, cheque especial
e pr-datado. No se esquea, tambm, dos pequenos gastos na padaria, uma revista, um
lanche, etc. Voc pode simular, no nosso planejador de despesas, quanto iria acumular, em um
perodo de cinco anos, caso cortasse alguns gastos. Agora voc j sabe aonde quer chegar e
qual a sua atual situao. hora de fazer uma boa anlise dos seus gastos.

> > >A hora dos ajustes

Identifique gastos que podem ser eliminados ou reduzidos. No fcil mudar hbitos
da noite para o dia. Dialogue com a famlia: o aprendizado da austeridade no trato das finanas
e o atendimento das metas compensaro os eventuais sacrifcios presentes e os desconten-
tamentos passageiros.

> > > Gerenciando os Investimentos

Os investimentos devem ter objetivos definidos: fundo de emergncia, frias, previdncia,

compra de automvel, etc. Veja as questes importantes que o investidor deve observar:

Qual o objetivo ao fazer esse investimento?

Qual a expectativa de rentabilidade?
Quanto tenho disponvel para investir?

Quando vou precisar desse dinheiro?

Tenho todas as informaes sobre esse tipo de investimento?
A diversificao da minha carteira consistente com meu perfil de risco?

Procure orientao e acompanhe a performance do seu investimento.

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 > > > Gerenciando os gastos

Ao fazer suas compras, importante lembrar que o comrcio disponibiliza diferentes

formas de pagamento. Evite qualquer comprometimento do seu oramento, analise a
necessidade da compra.

 A vista opte por essa forma de pagamento. Isso possibilitar bons descontos.

 A prazo fique atento s taxas de juros cobradas para o financiamento, compare

o preo vista com o total das parcelas: mesmo no parcelamento "sem acrscimo"
geralmente esto embutidos altos juros.

Atrasos no pagamento da prestao de financiamento implicam multa de at 2%.

assegurada ao consumidor a liquidao antecipada dos dbitos, total ou parcialmente,
mediante a reduo proporcional dos juros e demais acrscimos.

Veja as formas de pagamentos mais usuais:

 Cheque/carto de dbito uma ordem de pagamento vista. Ao emiti-lo,

lembre-se de que ele ser descontado imediatamente.

 Cheque pr-datado um acordo informal entre fornecedor e consumidor. Se

voc for utiliz-lo como forma de pagamento, faa constar do pedido, da nota fiscal
ou do oramento os nmeros dos cheques e as datas previstas para os descontos.
Essa a sua nica garantia, caso o fornecedor venha a deposit-lo antes do
combinado.

 Cheque especial evite entrar no limite do cheque especial, j que as taxas de

juros costumam ser muito elevadas; no faa desse limite um segundo salrio.

 Carto de crdito/parcelado no carto o controle das despesas realizadas com

carto exige cuidados. Verifique a convenincia de ter mais de um carto, no se
esquecendo de incluir, em suas despesas, as anuidades. Pague a fatura
integralmente na data do vencimento. Alm da multa de at 2% por atraso no
pagamento, os juros cobrados no parcelamento do saldo devedor so muito altos.
Em situao de inadimplncia, seu carto poder ser cancelado.

"Economizar em pequenas
coisas faz uma grande
diferena em seu oramento
no final do ms".

1
 > > > Prazo e investtimentos

Para programar os seus gastos e seus investimentos, voc precisa, necessariamente,

definir seus objetivos financeiros. Esses objetivos dividem-se em prazos. Voc dever se
programar para ter sempre recursos disponveis para investimentos. Abaixo sugerimos que
voc reflita e anote os seus investimentos:

a) Objetivos de curto prazo (at um ano).

(exemplo: aquisio de eletrodomsticos)
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

b) Objetivos de mdio prazo (at cinco anos).

(exemplo: aquisio de veculo)

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

c) Objetivos de longo prazo (acima de cinco anos)

(exemplo: aquisio da casa)

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__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

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 > > > Os riscos do crdito fcil

O crdito fcil tem como principal pblico-alvo as pessoas descontroladas. Essa a

mxima de mercado que as empresas que atuam nessa rea vislumbram na hora de fazer seus
negcios. Basta ver qualquer contracapa de uma revista, ver um pouco de televiso, escutar um
pouco de rdio ou ligar-se na internet para compreender que as empresas de crdito fcil esto
por todo o lado. Estamos diariamente vulnerveis a campanhas de marketing que apelam ao
consumo exagerado e que esperam por um momento de fraqueza para conseguir nos convencer
que precisamos ampliar ou refinanciar nossas dvidas. No fcil resistir constantemente a
esses ataques dirios a que somos sujeitos. Todos ns temos momentos de fraqueza e essas
empresas de crdito pessoal sabem disso, por isso mantm campanhas incessantes seguindo o
velho provrbio " gua mole em pedra dura, tanto bate at que fura".

Mas por que estas taxas de juro to altas no Brasil? As taxas de juro do crdito fcil
so muito elevadas devido s suas caractersticas. um crdito de alto risco, as empresas de
crdito fcil tm noo de que muitos dos crditos que concedem nunca lhes sero devolvidos,
ou pelo menos tero muitas contrariedades e despesas para conseguir reaver o dinheiro. So
crditos que so concedidos com muito poucas garantias, ao contrrio dos que so concedidos
pelos bancos. Muitas das vezes as pessoas que recorrem a esses crditos fceis, j tentaram
fazer os crditos junto dos bancos mas viram as suas pretenses deitadas por terra, devido
sua situao atual ou ao seu histrico de mau crdito. Claro que emprestar dinheiro a algum
com essas caractersticas tem um risco elevado, por isso taxas de juros tambm so altas.
(Fonte: www.artigonal.com.br)

Armadilha do crdito fcil eleva riscos de endividamento

A partir de 2009, o brasileiro de fato comeou a ver oferta de crdito. certo que
houve uma exploso de financiamentos quando o volume de operaes de crdito para a
pessoa fsica saltou de R$ 141 bilhes, no final de 2004, para R$ 237 bilhes, em dezembro de
2006 (dado mais recente disponvel no site do Banco Central). No entanto, analistas acreditam
que o que est por vir deixar essa cifra parecendo trocados.

Tudo porque o banqueiro brasileiro ter, depois de muitos anos, de comear a

emprestar dinheiro ao setor privado para poder rentabilizar seu negcio. Embora esta seja uma
atividade tradicional de qualquer banco, no Brasil das ltimas dcadas era necessrio
emprestar apenas para o governo. Era o risco mais baixo pagando a taxa mais alta, por isso,
no havia motivos para buscar uma nova clientela.

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 Com as taxas de juro bsicas da economia em queda, o cenrio muda. O governo
est pagando bem menos do que pagou no passado e a tendncia de cada vez mais reduzir
essa taxa. Assim, os bancos agora colocaram o produto crdito na meta de seus gerentes,
assim como j faziam com os ttulos de capitalizao, seguros e planos de previdncia. E o
que os bancos esto comeando a fazer, com a mesma agressividade com que vendem ttulos
de capitalizao, seguros e planos de previdncia contraindicados. Quando vendem a rodo
esses ttulos de capitalizao e seguros, eles esto, na prtica, minando a capacidade do
cliente de construir um patrimnio. Mas, quando fazem o mesmo com o crdito, as
consequncias so ainda mais danosas.

A psicloga Tatiana Silomensky, do Hospital das Clnicas de So Paulo, faz um

trabalho de atendimento a consumidores compulsivos. Ela relata casos realmente dramticos.
Uma de suas pacientes chegou a ter dvidas com 15 financeiras diferentes e ainda trs agiotas.
No um caso isolado. Ao contrrio, situaes como essa, diz Tatiana, so recorrentes e
corroem o bem-estar de muitas famlias. O mais preocupante, contudo, que o trabalho de
Tatiana deve aumentar bastante daqui para frente. (Fonte: Mara Luquet Editora da revista
ValorInveste - http://www.andima.com.br/clipping/260207/index.html)

Aprenda a fazer clculos de juros compostos e escapar das armadilhas

O ideal sempre seria comprar vista, pois teramos condio de negociar e no pagar
juros. Quando no dispomos dessa condio, entramos em armadilhas financeiras que podem
custar muito caro. No momento das compras ou dos financiamentos, muitas vezes no
sabemos de fato se o parcelamento est sendo vantajoso. Perdemos a noo se aquela
parcela mensal atrativa de fato justa.

Com a inteno de ajudarmos voc, empreendedor, nessa hora de negociao, foi

desenvolvida uma planilha eletrnica que vai facilitar muito a sua vida. Como que ela funciona...
Sempre que voc vai buscar um financiamento, voc precisar saber necessariamente quatro
coisas trs delas sero apresentadas e uma ter que ser sempre calculada.

Para compreender melhor, veja o exemplo abaixo.

Voc quer financiar um bem. Voc dispe das seguintes informaes:

Valor nominal do financiamento

Valor das parcelas
Nmero de meses

Falta??? Isso mesmo! O percentual de juros que voc vai pagar!

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 Por outro lado, se voc tivesse o percentual de juros, teria que saber o valor do
financiamento, a quantidade de meses e faltaria o qu? Isso mesmo! O valor da parcela. Ou
seja, sempre das quatro informaes uma delas ir faltar! Veja agora o exemplo abaixo:

Valor do financiamento: R$ 15.000,00

Valor das parcelas: R$ 1.400,00
Nmero de meses: 12 meses
Os juros sero de: ???

Utilizando a planilha sugerida (juros_BOMNEGOCIO_2010.xls), voc ter

juros de 1,7881%

Se voc precisar saber o valor da parcela, faa o seguinte clculo usando a mesma
planilha (tabela valor das parcelas)

Valor do financiamento: R$ 15.000,00

Juros: 1,7881%
Nmero de meses: 12 meses
O valor da parcela: ???

Utilizando a planilha sugerida (juros_BOMNEGOCIO_2010.xls), voc ter o

valor de R$ 1.400,00

Ou seja, voc sempre ter de calcular uma das variveis. Voc dever tomar o
seguinte cuidado quando estiver ampliando o nmero de parcelas, mantendo os mesmos juros
e o mesmo valor nominal.
Veja na tabela abaixo quanto voc estaria pagando se o tempo do financiamento fosse
ampliado:

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 (Em R$)

DIFERENA ENTRE VALOR TOTAL DO

TAXA DE
VALOR DO QUANTIDADE VALOR DAS AS PARCELAS PELO PRODUTO
JUROS
FINANCIAMENTO DE MESES PARCELAS FINANCIAMENTO ADQUIRIDO PELO
(%)
ANTERIOR FINANCIAMENTO

15.000,00 1,7881 12 meses 1.400,00 - 16.800,00

15.000,00 1,7881 24 meses 774,61 625,39 18.590,64
15.000,00 1,7881 36 meses 568,65 205,96 20.471,40
15.000,00 1,7881 48 meses 468,18 100,47 22.472,64
15.000,00 1,7881 60 meses 409,67 58,51 24.580,20
15.000,00 1,7881 72 meses 372,07 37,60 26.789,04
15.000,00 1,7881 84 meses 346,38 25,69 29.095,92

FONTE: Elaborado pelo Autor

Neste exemplo fica bem claro que medida que voc amplie o nmero de parcelas, a
diferena entre elas vai reduzindo. Por exemplo, para 72 meses voc vai pagar R$ 372,07 ou
seja, melhor voc apertar um pouco mais o seu oramento e fazer o financiamento em 60
meses, pois a parcela apenas R$ 37,60 maior! melhor voc pagar 60 parcelas de
R$ 409,67 ou 72 parcelas de R$ 372,07?

Tome muito cuidado quando voc estiver contratando seus financiamentos. Calcule
muito bem quando os investimentos tiverem um prazo muito longo. normal que se observe
apenas o valor da parcela, para verificar se ela cabe no oramento e no o valor total. Somos
levados apenas a enxergar a nossa capacidade de pagamento mensal e no quanto estamos
pagando de fato para adquirir um determinado bem. No exemplo acima, em 84 meses,
pagaremos praticamente o dobro do valor nominal, ou seja, para adquirir um bem de
R$ 15.000,00 pagaremos, em 7 anos, R$ 29.095,92. (ver clculos no arquivo Excel:
juros_BOMNEGOCIO_2010.xls)

Material Complementar

(ver arquivo Excel: orcamentopessoal_BOMNEGOCIO_2010.xls)

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TABELA DE CONTROLE DO ORAMENTO FAMILIAR

Ms __________________ Previsto Realizado

Receitas Gerais - -
Salrios
Aluguel
Receitas extraordinrias
Outros

Despesas Gerais - -
2.1 Moradia - -
Aluguel
Condomnio
Prestao da casa
Conta de luz
Conta de gua
Gs
Impostos
Telefone
Consertos/manuteno
Outros
2.2 Alimentao - -
Supermercado
Feiras/panificadora
Outros
2.3 Transporte - -
Prestao do carro
Seguro
Combustvel
Estacionamentos
Impostos
nibus/metr
Outros
2.4 Sade - -
Plano de sade
Mdicos/dentistas
Farmcia
Outros

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2.5 Educao - -
Mensalidades escolares
Cursos extras
Idiomas/computao
Vesturio
Outros
2.6 Lazer/informao - -
Academia
Jornais/revistas
TV por assinatura
Internet
Programas culturais
Outros
2.7 Outros gastos - -
Impostos
Escola
Viagem
Outros

SALDO GERAL (receitas - despesas) - -

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Finanas Empresariais

> > > Os controles do negcio

A rea de Finanas tem por responsabilidade principal administrar os recursos

financeiros (numerrios) que circulam pelo caixa ou pelas contas bancrias de uma empresa.
Essa administrao ocorre, basicamente, mediante os controles das receitas e outros
ingressos financeiros, bem como das despesas, custos e outros desembolsos financeiros.
A definio acima apresentada, de forma bastante simples e prtica, descreve a
principal atribuio da rea de finanas, ou seja, gerir recursos financeiros. Para que essa gesto
seja eficaz, a pessoa responsvel (gestor financeiro) dever controlar esses recursos, buscando
as melhores opes e tomando as decises mais oportunas para remunerar, da melhor forma
possvel, o capital aplicado. Para atingir essa melhor remunerao, imprescindvel elaborar
alguns controles e ferramentas, como, por exemplo, oramento, fluxo de caixa, previses
financeiras, administrao de caixa, administrao do crdito, administrao dos custos, anlise
de investimentos e captao de recursos.
A dimenso e a importncia da rea de finanas dependem do tamanho da empresa.
Em pequenas empresas, essa funo geralmente exercida pelo proprietrio. medida que a
empresa cresce, a importncia aumenta e conduz, em geral, criao de um departamento
prprio, com funes diversificadas como: tesouraria, contas a pagar, contas a receber,
cobrana, etc.
Alm dos controles acima mencionados, nos quais se incluem aspectos operacionais e
internos de uma empresa, o gestor financeiro dever preocupar-se, tambm, com o ambiente
externo, basicamente com alguns fatores econmicos que interferem no ambiente em que a
empresa atua, influenciando, assim, diretamente a rea de finanas. Dessa forma, podemos
considerar que existe uma afinidade considervel entre a rea de finanas e as variveis
econmicas. Entre essas variveis, podemos citar: a lei da oferta e da procura, a taxa bsica
de juros do governo (taxa Selic), a inflao, os juros bancrios (limite de conta corrente, carto
de crdito, contratos de financiamento, juros sobre atraso), a taxa do dlar, etc. O
acompanhamento das variveis econmicas e a boa compreenso da influncia sobre o
negcio iro contribuir para a tomada das decises financeiras. O gestor financeiro dever,
inicialmente, realizar a anlise marginal, que um princpio econmico segundo o qual devem
ser tomadas decises financeiras e realizadas aes somente quando os benefcios adicionais
superarem os custos adicionais.

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 > > > Enfoque operacional e estratgico

A rea de finanas pode ser observada sob dois enfoques: o operacional e o

estratgico. Fazem parte do operacional todas aquelas atividades rotineiras, bem como as
decises tomadas no dia a dia da empresa, ou seja, tudo o que envolve o curto prazo. J no
estratgico esto as anlises e avaliaes que faro parte do futuro da empresa, bem como as
decises de mdio e longo prazo.

Podemos dizer tambm que o estratgico uma forma de antecipar o futuro,

direcionando da melhor forma possvel as finanas da empresa.

Na ilustrao a seguir, podemos, por analogia, comparar o operacional e o estratgico

como se dirigssemos um carro noite. Na primeira situao, quando dirigimos de farol baixo,
apenas vemos alguns metros a nossa frente, tendo pouca noo de espao como na viso
operacional. Na segunda situao, com farol alto, temos uma viso bem mais ampla do espao,
enxergando mais longe e tendo assim uma maior noo de espao comparvel ao estratgico.

1 Enfoque Operacional
Abaixo so citadas algumas das atividades operacionais que normalmente encontramos
na gesto financeira das empresas. oportuno destacar que as atividades financeiras da empresa
devem ser separadas das atividades da pessoa fsica dos proprietrios da empresa.

19
 Contas a Receber

um processo que controla os valores em cobrana das entradas de recursos no caixa ou

na conta bancria da empresa.

um relatrio gerencial que informa todos os valores que sero recebidos. Abaixo so
mencionados alguns pontos que devem ser observados.

Cadastro atualizado dos clientes;

Ficha de controle dos cheques pr-datados;
Controle de outros recebveis (carto de crdito, nota promissria, bloqueto bancrio);
Poltica de concesso de crdito;
Controle da inadimplncia;
Juros e multas;
Tempo de atraso;
Arquivo com os comprovantes de recebimento;
Controle das vendas parceladas.

Contas a Pagar

um processo que controla os valores que sero desembolsados, ou seja, as sadas de

caixa ou na conta bancria da empresa. controlado por meio da elaborao de um
relatrio gerencial que informa todos os valores que sero pagos. Abaixo so mencionados
alguns pontos que devem ser observados.

Cadastro atualizado dos fornecedores;

Controle das formas de pagamento;
Sintonia com compras;
Sintonia com estoques;
Acompanhamento dos prazos e vencimentos;
Acompanhamento da disponibilidade de recursos;
Arquivo dos comprovantes de pagamento;
Juros e multas.

Processo de Compras

As compras de materiais e suprimentos so etapas fundamentais na boa gesto financeira

do negcio. Essas atividades tm a finalidade de iniciar ou dar continuidade ao trabalho de
produo. O termo compras simplesmente descreve o processo de comprar e adquirir,
entretanto, em sentido mais amplo, o termo envolve a definio das necessidades, a
20
 seleo dos fornecedores, a chegada da mercadoria ao preo combinado, nos termos e nas
condies explicitas no contrato, e o respectivo acompanhamento de forma a assegurar a
entrega. Muitas vezes o lucro no gerado na venda, mas sim em uma boa compra.

importante o empreendedor perceber que nesse trabalho de compras preocupa-se muito

com o estoque de matria-prima, essa responsabilidade de compras assegurar que as
matrias-primas exigidas pela produo estejam disponveis nas quantidades certas, nos
perodos desejados. interessante saber, que compras no somente responsvel pela
quantidade e pelo prazo, mas precisa tambm realizar a compra em preo mais favorvel
possvel, j que o custo da matria-prima um componente importante no custo do produto.

Considerando a totalidade do valor de seu produto, as compras devem ser devidamente

focadas dentro de sua estratgia de competitividade, considerando o real peso do que est
a montante dela. Toda direo de compras deve ter um ponto de vista realista em relao s
possibilidades de se obter uma ou mais vantagens. As compras fluem grande parte do
capital de giro de uma organizao, desta forma quanto melhor transcorrer o processo de
compras maiores sero os lucros. Assim sendo a atividade de compras to importante
para a empresa, como as atividades de produo e vendas. A Funo compras uma
funo bsica nos negcios e com um grande potencial de criao de valor para as
empresas. Nos prximos captulos ser abordada a questo de custos e a importncia de
uma boa estratgia de compras influenciar, de forma positiva, na formao de preo.

Controles Bancrios (conciliao bancria)

um processo que controla a conta corrente da empresa, a emisso de cheques para

pagamento vista e pr-datado. A conciliao bancria outro aspecto importante que tambm
deve ser controlado. Trata-se de um relatrio gerencial que informa toda a movimentao
bancria. Abaixo so mencionados alguns pontos que devem ser observados.

Acompanhamento do extrato bancrio;

Confiana nos prprios controles;
Controle da emisso de cheques;
Controle dos depsitos;
Controle de todos os lanamentos (crditos e dbitos)

21
 Controle Geral de Documentos

Nessa etapa so mencionados todos os demais documentos que so recebidos ou emitidos

pela empresa, como, por exemplo: duplicatas, nota promissria, nota fiscal, contratos de
emprstimos, etc.

Produo e Comercializao

O ponto principal do aspecto operacional, sem dvida nenhuma, a produo e a

comercializao dos produtos e/ou servios. De nada adianta elaborar todos os controles
operacionais ou projetar as melhores estratgias futuras se a empresa no tiver capacidade
produtiva e logstica eficaz para atender o seu pblico consumidor.

2 Enfoque Estratgico

Abaixo so citadas algumas das ferramentas estratgicas que devem ser elaboradas
pela gesto financeira das empresas.

O Fluxo de Caixa

O fluxo de caixa uma tima ferramenta para auxiliar o empreendedor na tomada de

decises da sua empresa. O termo fluxo de caixa (do ingls cash flow) refere-se ao montante
de caixa recebido e gasto por uma empresa durante um perodo de tempo definido.

Uma projeo de fluxo de caixa demonstra todos os pagamentos e recebimentos

esperados em um determinado perodo de tempo. O gestor do fluxo de caixa necessita de uma
viso geral sobre todas as funes da empresa, como: pagamentos, recebimentos, compras de
matria-prima, compras de materiais secundrios, salrios e outros, porque necessrio
prever o que se poder gastar no futuro dependendo do que se consome hoje. Por meio desse
controle, possvel observar que os custos fixos e variveis ficam evidentes, permitindo-se,
dessa forma, um controle efetivo sobre determinadas questes empresariais.

Conforme definido acima, o fuxo de caixa retrata o movimento do caixa no ms (por

exemplo), e um elemento indispensvel em qualquer empresa, porque controla o movimento
financeiro. O fluxo de caixa deve ser planejado para no mnimo seis meses antecipando
necessidades de adequao de caixa. Isso evita contratempos no decorrer da gesto
empresarial. Ressalta-se que, se a empresa pequena ou mdia, o empresrio no deve
repassar a ningum o prazer de desenvolver essa atividade, deve faz-la ele mesmo. Uma
simples planilha de Excel assegura o domnio das finanas e do ciclo operacional. O fluxo de
caixa revela muitas verdades da empresa na questo financeira.

22
 Com relao estrutura, um fluxo de caixa deve possuir duas colunas, previsto e
realizado. Dessa forma, possivel fazer uma avaliao sistmica da qualidade de previso
das entradas e sadas.

um instrumento de controle, que tem por objetivo auxiliar o empresrio na tomada

das decises financeiras da empresa. um relatrio gerencial que informa toda a
movimentao de dinheiro (entradas e sadas). Indica os recebimentos e os pagamentos a
serem realizados e apura o saldo disponvel de caixa, pelo regime de caixa (no dia de seu
recebimento ou pagamento). Por meio do fluxo de caixa o gestor financeiro poder:

visualizar um planejamento financeiro de mdio prazo;

antecipar a previso das entradas e sadas de caixa;
verificar se a empresa ter folga ou aperto de caixa;
verificar se o negcio ter recursos suficientes em um determinado perodo
capital de giro;
planejar as melhores polticas de prazos (receber e pagar);
avaliar a capacidade de pagamento antes de assumir novos compromissos;
avaliar se os recebimentos de vendas so suficientes para cobrir os gastos previstos;
avaliar os melhores momentos para realizar investimentos (imobilizados,
estoques);
avaliar os melhores momentos para realizar promoes de vendas.

Modelo de Fluxo de Caixa

23
 Modelo de Fluxo de Caixa (componentes)
Composio do Relatrio:

SALDO INICIAL o valor constante no caixa no incio do perodo do fluxo de caixa.

(dinheiro em caixa + bancos);

ENTRADAS DE CAIXA corresponde as vendas realizadas a vista, bem como outros

valores recebidos a vista;

SADAS DE CAIXA - corresponde a todos os pagamentos efetuados;

SALDO OPERACIONAL o resultado das entradas menos as sadas de caixa;

SALDO FINAL DE CAIXA representa o valor obtido considerando o saldo inicial e o

saldo operacional.

A Formao do Preo de Venda

O preo de venda nada mais do que o valor pelo qual o produto deve ser vendido
considerando os custos variveis (matria-prima, embalagens, comisses, etc.) os custos fixos
proporcionais (aluguel, gua, luz, telefone, salrios, pr-labore, etc), e ainda o lucro lquido
estimado. Para definir o preo de venda de um produto ou servio, o empresrio deve considerar
dois aspectos: o financeiro (interno) e o mercadolgico (externo). Pelo aspecto mercadolgico, o
preo de venda dever estar prximo do praticado pelos concorrentes diretos da mesma categoria
de produto e qualidade. Alm disso, outros fatores influenciam diretamente: conhecimento de
marca, tempo de mercado, volume de vendas j conquistado e agressividade da concorrncia.
Pelo aspecto financeiro, o preo de venda dever cobrir tanto os custos (varivel e fixo) da merca-
doria/produto/servio vendidos, bem como o lucro lquido. Se o preo determinado pelo mercado
for menor que o encontrado a partir dos custos da empresa, o gestor financeiro deve rever os
clculos financeiros para avaliar a viabilidade de continuar atuando no segmento daquele produto.
O aumento da concorrncia que vem acontecendo em quase todos os tipos de
negcio est levando o empresrio a trabalhar, a cada dia, com uma menor margem de lucro.
O aumento de importaes, a maior liberdade nos preos e a crescente diversificao de
produtos e servios tm sido fatores que contriburam para esse novo cenrio.
Antigamente o empreendedor calculava todos os custos e acrescentava uma margem
de lucro para formar o preo de venda, dessa forma quem determinava o preo era quem
vendia, e a equao para formar o preo era simples (CUSTO + LUCRO = PREO).
Atualmente o processo se inverteu e o preo passou a ser determinado pelo mercado. Hoje o
empresrio que no perceber que o cliente que influencia no preo ter grandes riscos de
insucesso no seu negcio. Dessa forma o lucro, que antes era calculado pelo empreendedor
24
(que podia colocar a margem que quisesse), passou a ser a diferena entre o preo aceito
pelo mercado e o total dos custos e despesas. A mudana significativa, pois, enquanto no
modelo anterior o preo era funo de uma planificao interna, propiciando meros repasses,
no modelo atual o preo arbitrado pelo mercado. Nesse novo modelo, leva-se em conta o
poder aquisitivo, valor do dinheiro, a qualidade, as alternativas de escolha e a utilidade do
produto e/ou servio. Na empresa, isso significa repensar mtodos de trabalho e gesto,
planejando com base na varivel externa, ou seja, de fora para dentro, buscando seu retorno
via produtividade, reduo de custos, eficincia, qualidade, o que significa repensar a empresa
estrategicamente quanto aos mtodos de gesto financeira.

QUADRO 1 - FORMAO DO PREO DE VENDA NO BRASIL

INCIO DA DCADA DE 90 PERODO DO PLANO REAL FINAL DA DCADA DE 90

Perodo Inflacionrio Perodo Intermedirio Perodo de Estabilizao

Custo PREO PREO

+ - -
Impostos Custos Impostos
+ - -
Despesas Impostos Lucro
+ - =
Lucro Despesas Custos
= = +
PREO Lucro Despesas

FONTE: Elaborado pelo Autor

Se o preo dado pelo mercado, por que ento se preocupar com a poltica e
formao de preos? Dentro desse novo cenrio e dessa nova forma de calcular os preos,
passa a ser fundamental um bom gerenciamento de custos. Podemos comparar que
antigamente (perodo inflacionrio) era o perodo de formao dos preos enquanto que
atualmente o perodo de formao dos custos. Todos ns sabemos que o lucro provm dos
preos e dos volumes de vendas; portanto, muito mais do que qualquer outra situao, de
importncia vital que a empresa conhea seus custos e despesas de forma minuciosa, que
examine cuidadosamente sua poltica e formao de preos e administre de forma harmnica
todas as variveis envolvidas na questo, de forma a conhecer exatamente seus limites de
atuao, no que diz respeito ao mercado, volumes e retornos possveis.

A formao do preo de venda deve respeitar duas perspectivas (interna e externa) e

ambas so importantes de serem consideradas.
Na financeira (interna) considerado o paradigma tradicional, onde o preo formado
de dentro para fora. Assim, permite cobrir os custos e despesas e gerar a rentabilidade
desejada. Considera-se como o produto e/ou servio ideal ao cliente e neste modelo respeita-
se a RENTABILIDADE.

25
 Na mercadolgica (externa) observado o comportamento dos preos no mercado. O
preo formado de fora para dentro. Nesta perspectiva existe interao com a liberdade de
preos e com a necessidade de mercado e respeita-se a COMPETITIVIDADE.

Nessa relao interna e externa, a empresa define preo e o mercado define valor.
Para a empresa, o preo uma referncia definida para um produto (perspectiva interna),
portanto um piso ou preo sugerido. Para o mercado o valor uma referncia que se est
disposto a pagar pelo benefcio recebido.

FIGURA 1 - PERSPECTIVAS INTERNAS E EXTERNAS DA FORMAO DO PREO DE VENDA

FONTE: Elaborado pelo Autor

No momento da relao comercial, o cliente recebe o pacote de valor, com todos os

seus benefcios associados, e o vendedor recebe o preo, que a quantidade de dinheiro ou
algo mais de valor que a empresa entregue em troca de um produto.

Nesta parte do mdulo vamos aprender as etapas necessrias para formar o preo
sugerido de venda. O empreendedor dever seguir estes passos:

Definir a capacidade de produo.

Definir os percentuais de rentabilidade, comisses sobre venda, investimentos e
impostos.
Determinar o custo fixo e o custo varivel por unidade.
Calcular o mark-up.
Calcular o preo de venda.

26
 Clculo da Capacidade de Produo

importante que o empreendedor tenha claramente definida qual a sua capacidade

de produo, considerando as variveis de estoques, matria-prima, mo de obra, variveis
logsticas. A capacidade de produo pode ser dada em diversas referncias. A mais
interessante de ser adotada, normalmente, aquela que define o preo. Abaixo citamos alguns
exemplos de empresas e suas referncias de capacidade de produo.

Servios

x Locao de trajes: quantidade de trajes locados;

x Transportadora: transportes realizados ou quilmetros rodados;
x Oficina mecnica: atividades realizadas ou horas trabalhadas;
x Pedreiro: empreitada ou horas trabalhadas.

Comrcio
x Distribuidora de bebidas: dzias ou caixas de bebidas vendidas;
x Loja de roupas: quantidade unitria de roupas vendidas;
x Material eltrico: quantidade de rolos de fios vendidos.

Produo

x Olaria: milheiro de tijolos produzidos;

x Construtora: metros quadrados construdos;
x Panificadora: quantidade unitria de pes;
x Confeitaria: quantidade de quilos de bolos.

Clculo dos Percentuais

O empreendedor dever calcular (%) diretamente sobre as receitas os valores que

deseja lucrar com aquele produto, bem como os impostos, as comisses e os investimentos
futuros. Dever definir quanto quer ganhar de lucro e investimentos e quanto ter que pagar
em impostos e comisses sobre a venda.

27
 Clculo do Custo Unitrio Total (CUT)

Custos Variveis

So os custos que se alteram com as quantidades produzidas, ou seja, so os custos

de produo. O custo varivel o valor gasto diretamente com as mercadorias/produtos/
servios que a empresa vende. Nas atividades comerciais, o valor de aquisio das
mercadorias a serem revendidas. Nas atividades industriais, so os valores gastos na
fabricao dos produtos a serem vendidos, envolvendo matrias-primas e mo de obra
diretamente utilizada no processo de fabricao. Nas atividades de prestao de servios, so
os gastos com a mo de obra diretamente envolvida e materiais utilizados na realizao do
servio vendido. O custo varivel fixo por unidade.

Custos Fixos
So os custos que no se alteram com as quantidades produzidas, ou seja, so os
custos de estrutura. So realizados para adequado funcionamento da empresa,
independentemente do valor das vendas. Exemplos de despesas fixas: aluguel, condomnio,
IPTU, gua, luz, telefone, salrios administrativos, pr-labore (retirada dos scios), encargos
sociais sobre salrios e pr-labore, honorrios profissionais (contador, outros), despesas com
veculos, despesas com alimentao, despesas financeiras, despesas de manuteno,
depreciao sobre ativo fixo. O custo fixo varivel por unidade.

O clculo do custo unitrio total consiste na soma dos custos variveis mais os custos
fixos por produto.

Custos variveis so os custos que se alteram com as

quantidades produzidas, ou seja, so os custos de
produo. J os custos fixos no se alteram com as
quantidades, pois so os custos de estrutura.

28
 Clculo da Taxa de Marcao (mark-up)
A taxa de marcao uma etapa importantssima para definio do preo de venda.
Neste clculo, o gestor financeiro definir um coeficiente que ser utilizado para o clculo do
preo de venda. Nesse coeficiente esto embutidos os percentuais que foram definidos no
clculo dos percentuais.

Clculo do Preo de Venda Unitrio

Aps ter elaborado os clculos j descritos e obtido os valores do custo unitrio total mais
a taxa de marcao, multiplicando-se um pelo outro ter diretamente o preo de venda final.
No anexo 1, voc encontrar exerccios do clculo do preo de venda para aprimorar
os seus conhecimentos.
Exemplo:
- Definir dentro de um determinado perodo (dia) qual a minha capacidade de
produo. Horas trabalhadas x atendimentos realizados por hora = atendimentos
realizados por dia.
- Exemplo de uma empresa prestadora de servios:
- 10 horas X 5 atendimentos = 50 atendimentos/dia
- 50 atendimentos por dia x 20 dias = 1.000 atendimentos por ms

Clculo dos percentuais

O gestor financeiro dever calcular (%) diretamente sobre as receitas os valores que
deseja lucrar com aquele servio, bem como os impostos, as comisses e os investimentos
futuros.
Exemplo:
- Rentabilidade (lucro) = 28%
- Impostos (s/venda) = 15%
- Comisses sobre venda = 5%
- Investimentos = 2%

Clculo do Custo Unitrio Total (CUT)

O clculo do custo unitrio total consiste na soma dos custos variveis mais os custos
fixos por servio prestado.
Exemplo:
- CUT = Custo varivel unitrio + (custos fixos/capacidade de produo)
- CUT = 20,00 + (10.000/1.000) = 20,00 + 10,00 = 30,00

29
 Clculo da Taxa de Marcao (mark-up)
A taxa de marcao uma etapa importantssima para definio do preo de venda.
Nesse clculo, o gestor financeiro definir um coeficiente que ser utilizado para o clculo do preo
de venda. Nesse coeficiente esto embutidos os percentuais que foram definidos
Exemplo:
- Taxa de Marcao Multiplicadora:
- TM = 100 / (100 (% lucro + % impostos + % comisses +% investimentos))
- TM = 100/(100 (28 +15 + 5 + 2)) = 2,00
- Taxa de Marcao Divisora
- TM = Custo total / (100 (% lucro + % impostos + % comisses + % investimentos))

Clculo do Preo de Venda Unitrio

O clculo do custo unitrio total consiste na soma dos custos variveis mais os custos
fixos por servio. Lembrando que os custos variveis so os custos que se alteram com as
quantidades produzidas, ou seja, so os custos de produo. O custo varivel o valor gasto
diretamente com os servios que a empresa vende. Nas atividades comerciais, o valor de
aquisio das mercadorias a serem revendidas. Nas atividades industriais, so os valores gastos
na fabricao dos produtos a serem vendidos, envolvendo matrias-primas e mo de obra
diretamente utilizada no processo de fabricao. Nas atividades de prestao de servios, so os
gastos com a mo de obra diretamente envolvida e materiais utilizados na realizao do servio
vendido. J os custos fixos so os custos que no se alteram com as quantidades produzidas, ou
seja, so os custos de estrutura. So realizados para adequado funcionamento da empresa,
independentemente do valor das vendas. Exemplos de custos fixos: aluguel, condomnio, IPTU,
gua, luz, telefone, salrios administrativos, pr-labore (retirada dos scios), encargos sociais sobre
salrios e pr-labore, honorrios profissionais (contador, outros), despesas com veculos, despesas
com alimentao, despesas financeiras, despesas de manuteno, depreciao sobre ativo fixo
.
- PVF (unitrio) = 30,00 x 2,00 = R$ 60,00
- FATURAMENTO = R$ 60,00 x 1.000 = R$ 60.000,00 ou
- PVF (unitrio) = 30,00 / (100-50) = R$ 60,00

30
 Clculo da Margem de Contribuio
A margem de contribuio (MC) o valor que sobra do faturamento total menos o
custo varivel. A margem de contribuio representa quanto a empresa tem para pagar os
custos fixos e gerar o lucro estimado e os recursos para os futuros investimentos.

MC = faturamento (custos variveis totais + (faturamento x (comisso de vendas + impostos))

MC = 60.000,00 (20.000,00 + (60.000,00 x 20%)
MC = 60.000,00 32.000,00
MC = 28.000,00

Clculo do Ponto de Equilbrio (Break-even)

Ponto de equilbrio calculado em valor e quantidade para saber quanto que a

empresa precisa vender para cobrir apenas o custo (fixo e varivel). No ponto de equilbrio, a
empresa no ter lucro nem prejuzo, muito menos recursos para futuros investimentos.

PE valor = (custo fixo / margem de contribuio) x faturamento

PE valor = (10.000,00 / 28.000,00) x 60.000,00
PE valor = R$ 21.428,57
PE qtde. = PE / PVF
PE qtde = 21.428,57 / 60,00
PE qtde. = 358 unidades

Clculo do Lucro e dos Investimentos

Neste clculo o gestor financeiro projetar diretamente quais sero os valores finais
que a empresa ter de lucro e de recursos para futuros investimentos.

Lucro = Faturamento x % lucro

Lucro = 60.000,00 x 28% = 16.800,00
Investimentos = faturamento x % investimentos
Investimentos = 60.000,00 x 2% = 1.200,00

31
 Linhas de Crdito
O crescimento do negcio um dos maiores desejos do empreendedores. Porm, as
estatsticas demonstram que a taxa de mortalidade das empresas alta nos primeiros 3 anos
de vida, e um dos principais fatores a falta de planejamento na A pequisa anual do
SEBRAE mostra que 46%
expanso dos negcios. Muitas vezes o empreendedor compromete o dos pequenos negcios
capital de giro da empresa no projeto de expanso e isso pode ser fecham as portas at o 3
ano de vida.
evitado quando ele busca financiamentos para expandir seus negcios.

Mas para isso essencial elaborar um planejamento, no qual deve constar quanto
dinheiro o empreendedor vai precisar para fazer as melhorias que pretende, em quanto tempo,
e que impacto essas melhorias tero diretamente no seu faturamento. Essas informaes so
essenciais para que ele verifique a real necessidade de um financiamento e qual a linha de
crdito mais adequada.
No planejamento, voc deve considerar o quanto vai precisar de dinheiro para
reformar ou ampliar suas instalaes, para comprar produtos ou matrias-primas ou
equipamentos para produzir ou prestar os servios (investimento).
Outra possibilidade a necessidade de dinheiro imediato para comprar matria-prima
ou mercadorias com a finalidade de ampliar a capacidade da empresa, dinheiro este que se for
retirado das entradas e sadas normais da empresa podem coloc-la em uma situao
financeira difcil, ou seja, a necessidade de capital de giro.
Um planejamento bem elaborado fundamental para que uma instituio financeira
(banco, cooperativa, financeiras) possa financiar o crescimento da sua empresa.
Em geral, voc ter que apresentar garantias reais de acordo com o valor que est
solicitando, e tambm comprovar que est investindo uma quantia de dinheiro (capital) prprio.
A instituio ir analisar a capacidade de pagamento das parcelas de acordo com o que for
demonstrado no seu planejamento e tambm a situao jurdica da empresa e dos scios.
Basicamente, as necessidades das empresas passam por algumas modalidades de
financiamentos:
Capital de Giro

o dinheiro necessrio para a empresa funcionar, comprando mercadorias, repondo

estoques, pagando as despesas para manter-se aberta. fundamental em um processo de
ampliao, para no comprometer (imobilizar) o dinheiro necessrio para o funcionamento
normal da empresa.
Investimento Fixo

o dinheiro que destinado compra de mquinas, equipamentos e algumas obras

civis para o funcionamento do negcio, seja para atualizao tecnolgica seja para ampliao
da capacidade produtiva de cada negcio.

3
 Investimento Misto

a soma dos dois, ou seja, por exemplo, o financiamento de uma mquina

(investimento fixo) e tambm o financiamento da matria-prima necessria para a mquina
produzir (capital de giro).
Qualquer deciso de melhoria ou ampliao do seu negcio deve ser pautada e,
nmeros, ou seja, uma gesto financeira bem controlada decisiva para que voc possa tomar
a deciso de buscar um financiamento seja para que motivo for.
Cada instituio tem suas regras, taxas de juros e tarifas. muito importante estar
atento a esses detalhes antes de fechar qualquer emprstimo ou financiamento. Em especial,
dentro do mbito do programa de capacitao empresarial Bom Negcio a Fomento Paran
disponibiliza linhas de crdito em condies especiais para os alunos que completarem a o
programa de capacitao.

Linhas de Crdito Fomento Paran - Banco do Empreendedor

A Fomento Paran, dentro do mbito do programa de capacitao Bom Negcio criou

uma linha de crdito especfica aos seus participantes. Todos os alunos empreendedores que
realizarem a capacitao do programa Bom Negcio podem ter acesso as linhas de crdito do
produto Banco do Empreendedor com taxas diferenciadas. As linhas de crdito do Banco do
Empreededor podem financiar investimentos fixos, capital de giro e investimentos mistos e
esto divididas em duas faixas como apontado abaixo:

Empresas com faturamento bruto anual Valores de financiamento Prazo de pagamento

At R$ 360.000,00 De R$ 1.000,00 a R$ 15.000,00 Investimento Fixo: at 36 meses

Investimento misto: at 24 meses

Capital de giro: at 12 meses

De R$ 360.000,01 a R$ 3.600.000,00 De R$ 15.000,00 a Investimento fixo: at 60 meses

R$ 300.000,00
Investimento misto: at 60 meses

As taxas podem variar de 0,55% a 1,10% ao ms, dependendo do enquadramento do

projeto de cada cliente1. A solicitao do crdito pode ser realizada atravs da internet em
http:www.fomento.pr.gov.br ou diretamente com o Agente de Crdito do municpio do
solicitante.

1
sujeito a avaliao de crdito, cadastro e regras do produto, sendo que as taxas de juros podem ser alteradas sem
prvio aviso

3
 Caractersticas das Linhas de financiamento de R$ 15.000,00 a R$ 300.000,00

Objetivo de apoiar financeiramente a modernizao e expanso das micro e pequenas

empresas do Estado do Paran.
Clientes

Microempresas e empresas de pequeno porte, com faturamento entre R$ 360.000,00 a R$

3.600.000,00 e que comprovem estar em atividade h, no mnimo, 12 (doze) meses da data do
protocolo do pedido de financiamento.
Investimentos financiveis
Investimento fixo:

 Obras civis (construo e reforma) e instalaes.

 Mquinas e equipamentos novos de fabricao nacional (*), inclusive despesas de
montagem.
 Mveis e utenslios.
 Informatizao.
 Treinamento vinculado a um projeto de investimento.
 Desenvolvimento de produtos e processos, incluindo gastos com compra, absoro e
adaptao de tecnologia e assistncia tcnica.

* Para microempresas, possvel financiar mquinas e equipamentos usados com at 5 anos de fabricao.

Capital de giro: pode ser financiado, no isoladamente - deve sempre ser associado a
investimento fixo, caracterizado no item anterior.
Pode-se associar, para capital de giro, at 70% do valor do investimento fixo. Isto , para
cada R$ 1,00 em investimento fixo, poder ser agregado um capital de giro de at R$ 0,70,
totalizando R$1,70 para investir na empresa e para o qual o financiamento pode ser solicitado.
Importante: caso j tenha realizado e pago, com recursos prprios da empresa ou dos scios,
algum investimento fixo em perodo anterior ao financiamento que no supere 12 (doze)
meses, a empresa poder solicitar FOMENTO PARAN capital de giro puro, equivalente a
at 70% dos valores efetivamente gastos e comprovados. Se no exemplo anterior o R$ 1,00 j
tivesse sido realizado e pago, a empresa poderia pleitear financiamento de R$ 0,70.
Valor do financiamento

Pode-se associar, para capital de giro, at 70% do valor do investimento fixo. Isto , para
cada R$ 1,00 em investimento fixo, poder ser agregado um capital de giro de at R$ 0,70,
totalizando R$1,70 para investir.
Minmo de R$ 15 mil e mximo de R$ 300 mil (operaes inferiores a R$ 15 mil podero ser
atendidos na linha de microcrdito, essas informaes esto disponveis com outro produto em
nosso site www.fomento.pr.gov.br.
A FOMENTO PARAN financia at 90% dos investimentos, observada a capacidade de
pagamento do cliente.

3
Prazo de pagamento
At 60 meses, podendo ser includo um prazo de carncia de at 12 meses, conforme
anlise desta necessidade.

Forma de pagamento

O sistema de pagamento o Sistema de Amortizao Constante SAC, com prestaes

decrescentes em termos reais. Os juros sero cobrados trimestralmente durante a carncia, e
mensalmente, junto com a amortizao do principal, aps o perodo de carncia.

Juros

Juros de 6,90% ao ano + TJLP*, podendo ser reduzido(**) para 1,9% ao ano + TJLP.*
(*) Taxa de Juros de Longo Prazo, fixada pelo Governo Federal a cada 3 meses.
(**) Esta reduo dos juros, de 5 pontos percentuais ao ano, poder ser concedida em forma de subsdio do
Governo do Estado do Paran em forma de desconto no boleto, caso a empresa pague em dia as prestaes e
mantenha a quantidade de empregados que possua no momento da emisso do contrato do financiamento.

Outras despesas
Despesas com avaliao das garantias reais, caso necessrio, a serem pagas pelo
interessado.
IOF de 0,88% para financiamentos at R$ 30 mil ou de 1,88% para financiamentos acima de
R$ 30 mil, conforme Decreto Federal n 6.306 de 14/12/2007 e Instruo Normativa RFB n
907 de 09/01/2009.

Garantias

O aval dos scios principais ser exigido em todas as operaes.

Operaes at R$ 30 mil: aval de terceiros (pessoa fsica no ligada empresa, com
patrimnio de 1,5 vezes o valor do financiamento, no considerando o imvel residencial nico
ou de maior valor declarado no I.R; e/ou pessoa que tenha renda lquida compatvel com o
valor a ser garantido).
Operaes de R$ 30 mil at R$ 300 mil: garantias reais (hipoteca de bens imveis) no valor
mnimo equivalente a 1,3 vezes o valor do financiamento. Outros tipos de bens propostos
podem ser analisados caso a caso.

3
3 Relao do preo de venda com os aspectos econmicos conceitos de
oferta e demanda
Para apresentar essa relao, destacaremos a Lei da Oferta e Procura, tambm chamada
de Lei da Oferta e da Demanda. a lei que estabelece a relao entre a demanda de um produto -
isto , a procura - e a quantidade que oferecida, a oferta. A partir dela, possvel descrever o
comportamento preponderante dos consumidores na aquisio de bens e servios em
determinados perodos, em funo de quantidades e preos. A demanda a quantidade de um
bem ou servio que pode ser adquirido por um preo definido em um dado mercado, durante uma
unidade de tempo, conforme apresentado na Figura 2. J a oferta pode ser entendida como sendo
a quantidade de um bem ou servio produzido e oferecido no mercado, por um determinado preo
em um dado perodo, conforme demonstrado na Figura 3. J a relao entre a oferta e a demanda
em um mesmo plano grfico demonstraremos na Figura 4.

As pessoas procuram bens e servios para satisfazerem suas necessidades. A

demanda de mercado de um bem ou servio nos informa a quantidade que os consumidores
participantes desejam comprar. Na oferta temos a relao com a produo, ou seja, quanto as
empresas esto dispostas a produzir e disponibilizar ao mercado; na oferta, incluem-se
questes relativas escala, custo de produo e tecnologia.
Quando a oferta de um determinado produto excede muito a procura, seu preo tende
a cair. J em perodos nos quais a demanda passa a superar a oferta, a tendncia o aumento
do preo. A estabilizao da relao entre a oferta e a procura leva, em primeira anlise, a uma
estabilizao do preo. Uma possvel concorrncia, por exemplo, pode desequilibrar essas
relaes, provocando alteraes de preo. Ao contrrio do que pode parecer a princpio, o
comportamento da sociedade no influenciado apenas pelos preos. O valor de um produto
pode ser um estmulo positivo ou negativo para que os consumidores adquiram os servios de
que necessitam, mas no o nico. Existem outros elementos a serem considerados nessa
equao, entre eles:
Os desejos e necessidades das pessoas e o poder de compra;
A disponibilidade dos servios - concorrncia;
A capacidade das empresas de produzirem determinadas mercadorias com o nvel
tecnolgico desejado.
Da mesma forma que a oferta exerce uma influncia sobre a procura dos
consumidores, a frequncia com que as pessoas buscam determinados produtos tambm pode
aumentar e diminuir os preos dos bens e servios.De forma geral, a lei da oferta e da
demanda sugere que quem determina o preo so os consumidores. Eles decidem quanto
querem comprar e a que preo, e os fornecedores s podem concordar com as exigncias e
decidir quanto vale a pena produzir para vender ao preo dado pelo consumidor. Nos grficos a
seguir so demonstradas as linhas da demanda e da oferta.

3
FIGURA 2 - GRFICO DA DEMANDA

FONTE: Elaborado pelo Autor

FIGURA 3 - GRFICO DA OFERTA

FONTE: Elaborado pelo Autor

FIGURA 4 - RELAO GRFICA ENTRE A OFERTA E A DEMANDA

FONTE: Elaborado pelo Autor

3
4 Oramento

Em sua definio clssica, oramento a previso das quantias monetrias que, num
perodo determinado, devem entrar e sair do caixa.

Oramento um instrumento de natureza econmica elaborada com objetivo de

prever determinadas quantias que sero utilizadas para determinados fins. Ele consiste em um
resumo sistemtico, ordenado e classificado das despesas previstas e das receitas projetadas
para cobrir essas despesas. Nas organizaes, comum tomar oramento por planejamento
financeiro e vice-versa. Aqui se far uma breve distino entre os dois.

No oramento voc supe que aplicar um determinado recurso numa certa atividade.
J no planejamento financeiro, voc dispe desses recursos para investir numa determinada
atividade. A expresso planejamento financeiro remete ideia da necessidade de controle de
um projeto. Tentar controlar esse projeto sugere uma visita antecipada s aes desejadas
(que se d por meio do oramento) e uma anlise posterior das ocorrncias financeiras.

Nessa perspectiva pode-se afirmar que, para efetuar um oramento, necessrio ter:

A noo do que realizar, e

O quanto custar realizar.

Ao contrrio, para elaborar um planejamento financeiro voc necessita ter seu

oramento aprovado, e nele ter definido claramente as pocas em que sero necessrias
entradas de recursos para que se possa autorizar a realizao de atividades.

Para que se faz e para que serve o oramento

Elabora-se um oramento para saber quais sero os recursos necessrios para a

realizao de um determinado projeto. O oramento informa, de um modo transparente, a
maneira como se pretende aplicar os recursos que se visa obter. Esse instrumento serve como
norteador da execuo financeira institucional.

O xito de um projeto est diretamente ligado formulao cuidadosa e adminis-

trao rigorosa de um oramento. Esse instrumento deve ser elaborado para ser o norteador
financeiro para a execuo das atividades que ocorram no mbito do projeto. Ao elabor-lo da
forma mais prxima possvel daquilo que se deseja realizar, o oramento torna-se
transparente, simples de entender e um instrumento bastante eficaz para realizar o
acompanhamento das ocorrncias financeiras.

Por exemplo: Se no seu projeto sero necessrias algumas viagens, voc deve tornar
evidente o trajeto, o nmero de passagens necessrias, as despesas com hospedagem,
locomoo, refeies e outras despesas que podero ocorrer, tendo sempre o cuidado de quanti-
ficar essas ocorrncias de tal forma que elas possam ser comparadas em qualquer poca. O

3
detalhamento da natureza, da quantidade de ocorrncias e do valor de uma determinada despesa
facilita tanto a anlise para aprovao do oramento quanto o acompanhamento, por parte do
gestor financeiro, das despesas ocorridas.

Como se faz um oramento

Aspectos que devem ser observados:

a) Que a organizao, em seu projeto global, tenha definidas as metas e as
estratgias das aes a serem realizadas para atingir seu objetivo;
b) Que a organizao tenha claro que oramento produto de intensos debates entre
o sonho e a realidade, ou seja, ajuste entre o desejvel e o possvel;

c) Que a organizao tenha clareza dos recursos necessrios;

d) Que o oramento do projeto nem sempre o oramento da organizao;
e) Que o oramento ser o espelho das atividades relacionadas na sua estratgia de
ao;
f) Que o oramento um instrumento til quando:
- elaborado com a mesma intensidade do desejo;
- aceito como um instrumento de orientao;

- respeitado em seus limites;

- revisto periodicamente.

Os mandamentos ideais de um oramento:

Ser transparente.
Definir metas.
Discutir estratgias.
Ter clareza das necessidades.
Ter equilbrio entre o desejado e o possvel.
Aceitar os limites na utilizao dos recursos.
Aceitar o oramento como instrumento de orientao.

3
 Como fazer as previses

Entendidas as premissas acima, devem-se dar os seguintes passos:

1. Em primeiro lugar, promover uma reunio entre todos os envolvidos na execuo

da atividade e definir as prioridades.

2. Listar todas as variveis que estaro contidas no seu oramento.

3. Fazer uma descrio sucinta das atividades, procurando identificar, com o maior
grau de acerto possvel, os diversos recursos que sero utilizados nelas.

4. Separar os recursos financeiros dos no financeiros e relacion-los em colunas

separadas.

5. Procurar informar-se dos preos unitrios de cada item, assim como o custo/hora
dos trabalhos de consultoria e assessoria, eventualmente necessrios.

6. Fazer pesquisa de preos para os produtos, tomando o cuidado de consultar, no

mnimo, trs fornecedores diferentes.

O oramento deve ir alm dos aspectos financeiros, um retrato fiel e antecipado do

ambiente em que a empresa atua, a bssola do gestor, o mapa das aes operacionais
em busca da traduo da estratgia.

A capacidade de previso de uma empresa est na competncia de gerenciar

cenrios futuros de forma dinmica, rpida e eficaz. Uma das ferramentas para atingir esse
objetivo o oramento. O processo oramentrio deve estar alinhado viso estratgica da
empresa e, antes de atribuir os nmeros financeiros, a empresa deve estudar o ambiente onde
atua e entender se a estrutura est adequada ao mercado, seja por meio do produto ou servio
requerido pelo cliente, novas tecnologias, concorrentes, produtos substitutivos, parceiros, seja
pelos processos internos e seus requerimentos para atingir a viso estratgica. O oramento
deve ser iniciado de forma nica e tudo o que se faa na empresa deve estar focado na
traduo do intento estratgico e privilegiar os valores que norteiam as aes da empresa para
cumprir as metas e objetivos traados.

O sucesso de um planejamento oramentrio eficiente est baseado na flexibilidade e

na rpida capacidade para responder s mudanas.


5 Contabilidade
A importncia da contabilidade para a micro e pequena empresa.

Essa rea de grande importncia para todas as empresas, independente do seu

tamanho e da sua estrutura. Uma empresa sem contabilidade uma empresa sem histrico,
sem identidade e sem as mnimas condies de sobreviver ou de planejar seu crescimento.
Uma empresa sem contabilidade passa a ter algumas dificuldades, como, por exemplo,
conseguir emprstimos bancrios. Ento necessrio contratar um bom contador.

O que devemos observar quando contratarmos esse profissional?

O contador o profissional responsvel pelo clculo, pagamento e controle das suas

obrigaes tributrias, fiscais, previdencirias e trabalhistas. O empresrio dever contratar um
bom profissional dessa rea e acompanhar e conhecer as suas obrigaes, pois so
informaes importantes e necessrias para o seu gerenciamento.

Alm das obrigaes fiscais e tributrias, o contador deve estruturar toda a

contabilidade. As funes de um contador ou escritrio de contabilidade no se limitam a
apurar os impostos e manter a contabilidade em dia, o contador deve contribuir com todas as
reas da empresa com o objetivo de oferecer ao empresrio as ferramentas necessrias para a
preservao do seu patrimnio e a gesto dos negcios. Ele deve ter informaes que lhe
ofeream condies para avaliar o desempenho e os resultados da empresa, no s da
apurao dos resultados mensais, mas de que maneira eles foram alcanados.

Um bom contador est preparado para auxili-lo na definio de seu negcio como
tambm nas decises dirias, mas no deixe a deciso que sua para o contador, saiba o que
necessrio solicitar ao seu contador para a correta tomada de deciso. Devido falta de
valorizao dos trabalhos de contabilidade (as empresas, muitas vezes, tambm no querem
pagar o devido trabalho), os escritrios se acomodaram e fornecem o estritamente necessrio
para cumprir as obrigaes fiscais e legais, deixando de orientar com relao contabilidade
gerencial, que so as informaes analisadas para tomada de decises; da o alto ndice de
mortalidade das micro e pequenas empresas.

O que poderia fazer o escritrio de contabilidade para as pequenas empresas, sem

onerar muito seus custos, ou talvez com pequeno reajuste na mensalidade?

Vamos citar os principais:

Confrontar as compras mensais, por meio da comparao entre os livros de

entradas com as vendas e os livros de sadas; e verificar se no h excesso de
estoque, o que poder criar problemas no seu caixa.

4
 Orientar o empresrio na formao do preo de venda, pois fundamental embutir
no preo todos os impostos, as despesas e o lucro desejado.

Montar uma planilha simples de fluxo de caixa (entradas e sadas de dinheiro), na

qual ser registrado o saldo atual de caixa (bancos), a previso das entradas pelas
duplicatas ou vendas a receber, e/ou previso de vendas futuras; e as sadas, que
so os pagamentos j compromissados e a previso de gastos, tais como:
matrias-primas ou mercadorias, folha de pagamento, encargos, impostos,
emprstimos e outras despesas.

Certifique-se mensalmente se os livros fiscais foram escriturados e os impostos

calculados e recolhidos dentro dos prazos especificados pelos rgos governamentais
federal, estadual e municipal, se for o caso. Guarde as originais desses impostos em
arquivo em separado e de fcil acesso na empresa, pois quando da fiscalizao voc
dever t-los em mos.

Solicite mensalmente um balancete contbil, ou uma previso mais perto da

realidade (vendas, menos impostos, menos custo das mercadorias vendidas,
menos despesas) para saber o lucro do ms.Isso lhe dar um parmetro para
verificar se o seu preo de venda foi calculado corretamente ou se suas despesas
no esto alm do planejado.

Com estas informaes em mos, rena-se com seu contador uma vez por ms para
avaliao do desempenho, comparando sempre com meses anteriores. O que voc vai
analisar?

Comece pelas vendas, se foram suficientes para cobrir os gastos do ms ou se h

necessidade de increment-las; verifique tambm se voc no est vendendo somente
produtos de baixa lucratividade, talvez necessite forar a venda de produtos mais rentveis; o
contador poder lhe ajudar a identificar esses produtos. Depois passe a analisar o custo dos
produtos vendidos, se as matrias-primas, as mercadorias ou os servios no subiram, se a
folha de pagamento da fbrica continua a mesma, ou se os gastos gerais de fabricao no se
alteraram. Tambm aqui a ajuda do contador fundamental.

4
Referncias

BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de formao de preos: polticas, estratgias e fundamentos. So

Paulo: Atlas, 2004.

BRASIL, Haroldo Vinagre; BRASIL, Haroldo Guimares. Gesto financeira das empresas: um modelo
dinmico. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1991.

GITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao financeira. 7.ed. So Paulo: Harbra, 1997.

RAZA, Cludio. O papel dos escritrios de contabilidade na sobrevivncia das micro e pequenas
empresas. Disponvel em: <www.administradores.com.br/membros>. Acesso em: 12 jan. 2007.

ROSS, A. Stephen; WESTERFIED, Randolph W.; JAFFE Jeffrey F. Administrao financeira:

corporate finance. 2.ed. So Paulo: Atlas, 2002.

SARTORI, Eloi. Gesto de preos: estratgia e flexibilizao de preos, fidelizao de clientes e

aumento de rentabilidade. So Paulo: Atlas, 2004.

4
 EXERCCIOS 1 (PRESTAO DE SERVIOS)

Exerccios de Capacidade de Produo

1. Uma empresa de call center recebe 4.000 ligaes por semana. Deste total 60% se concentram na
sexta-feira, no sbado e no domingo. Quantas ligaes so recebidas nos outros dias?

Resposta: 1.600 ligaes

2. Um auto center tem seu expediente de segunda a sexta, das 07h s 17h, consertando uma mdia de
30 carros por dia. Pergunta-se: Quantos carros so consertados semanalmente? Em mdia, quantos
carros so consertados por hora?

Resposta: 150 carros

Resposta: 3 carros

3. Uma imobiliria atende semanalmente 500 pessoas interessadas na locao de imveis. Deste total,
80% ocorrem entre segunda e sexta-feira quando o atendimento ocorre entre 8h e 18h. No sbado a
empresa trabalha das 8h s 12h. Quantas pessoas so atendidas (em mdia) na quarta-feira por
hora? Quantas pessoas so atendidas no sbado?

Resposta: 8 pessoas
Resposta: 100 pessoas

Exerccios de Custos: Fixo e Varivel

4. Um departamento de contratos de uma instituio financeira elabora 500 contratos mensalmente com
um custo varivel total no valor de R$ 7.500,00. Sabe-se que, desse total, 75% so comisses dos
funcionrios e R$ 1.500,00 como adicional por meta atingida. Alm desses dois custos, a instituio
ainda tem um terceiro custo varivel. Qual o custo total e unitrio desse terceiro custo?

Resposta: R$ 375,00 (total) e R$ 0,75 (por contrato)

5. Uma empresa prestadora de servios realiza mensalmente uma mdia de 50 visitas. A mdia do
custo varivel total de R$ 4.200,00 sabendo que, desse total, 40% correspondem ao custo com o
tcnico; 30% correspondem ao custo com o deslocamento. Qual o custo dos demais itens variveis
totais e por visitas?

Resposta: R$ 1.260,00
Resposta: R$ 25,20

4
6. Uma empresa que realiza servios com polimento de veculos tem os seguintes custos variveis por
grupo de 10 carros: item A R$ 200,00; item B R$ 50,00; item C R$ 15,00; e item D R$ 35,00.
Qual o custo varivel de cada carro? Qual o custo varivel total para 5 grupos de 10 carros? Qual o
custo varivel unitrio para 30 lotes de 15 carros?

Resposta: R$ 30,00
Resposta: R$ 1.500,00
Resposta: R$ 30,00

7. Uma empresa de servios de saneamento prestou um servio de 615 metros lineares de instalao
em uma semana. Analisando os custos fixos desse perodo: folha de pagamento dos funcionrios R$
621,75; aluguel de equipamentos R$ 90,00; outros custos R$180,00. Qual o custo fixo de cada metro
instalado?

Resposta: R$ 1,45

8. Uma pequena empresa prestadora de servios realizou 95 atendimentos no ltimo ms. Analisando
os custos fixos: folha de pagamento R$ 2.500,00; aluguel R$ 835,00; gua, luz e telefone R$ 350,00;
outros custos fixos R$ 1.350,00. Qual o custo fixo de cada atendimento?

Resposta: R$ 53,00

9. Uma clnica de fisioterapia realiza 250 sesses a cada semana. Analisando os custos fixos mensais,
observa-se: folha de pagamento R$ 3.500,00; aluguel R$ 700,00; gua, luz e telefone R$ 250,00;
outros custos fixos R$ 1.550,00. Qual o custo fixo de cada sesso? Considerando que a produo
aumentasse 10% e o custo aumentasse 15%, qual seria o custo fixo por sesso? Considerando que a
produo aumentasse 20% e o custo aumentasse 10%, qual seria o custo fixo por sesso?

Resposta: R$ 6,00
Resposta: R$ 6,27
Resposta: R$ 5,50

10. Um centro de esttica recebe 800 clientes por ms. Analisando a planilha de controle dos custos,
observa-se que 60% dos custos fixos so alocados para servios de esttica corporal. Os custos
fixos totais so: folha de pagamento do administrativo R$ 6.000,00; seguro da estrutura R$ 80,00;
gua, luz e telefone R$ 520,00; outros custos fixos R$ 1.000,00. Com relao ao custo varivel
unitrio por servio, verificou-se o seguinte: custo tcnico R$ 23,00; custo produtos R$ 7,00;
materiais descartveis R$ 4,00. Qual o custo total de cada atendimento? Diminuindo a produo
para 600, qual seria o custo total de cada atendimento?
Resposta: R$ 43,50
Resposta: R$ 46,67

4
Exerccios de Mark-up e Formao do Preo de Venda (Servios)

11. Qual a taxa de marcao para a seguinte situao:

Lucro: 10%
Impostos sobre vendas: 17%
Comisso sobre vendas: 12%
Investimentos: 5%
Resposta: 1,79

12. Qual a taxa de marcao para a seguinte situao:

Lucro: 15%
Impostos sobre vendas: 25%
Comisso sobre vendas: 5%
Investimentos: 5%
Resposta: 2,00

13. Calcule o preo de venda vista para um servio que tem:

Custo fixo unitrio: R$ 230,00
Custo varivel unitrio: R$ 70,00
Taxa de marcao: 1,25
Resposta: R$ 375,00

14. Calcule o preo de venda vista para um servio que tem:

Custo fixo unitrio: R$ 3,00
Custo varivel unitrio: R$ 12,00
Taxa de marcao: 1,75
Resposta: R$ 26,25

15. Calcule o preo de venda vista para um servio que tem:

Custo fixo unitrio: R$ 12,79
Custo varivel unitrio: R$ 49,53
Taxa de marcao: 1,41
Resposta: R$ 87,87

16. Uma empresa especializada em instalao eltrica residencial, que fornece garantia por 20 anos
nos seus servios, realizou no ltimo ms a instalao de 4.500 pontos eltricos. Na planilha de
custos fixos, observa-se: folha de pagamento R$ 17.500,00; seguro da frota R$ 1.200,00; aluguel de
equipamentos R$ 7.000,00; gua, luz e telefone R$ 1.800,00; outros custos fixos R$ 13.000,00.
Com relao ao custo varivel unitrio, tem apenas o custo com o eletricista R$ 4,50. A empresa
ter tambm de pagar 7,5% de impostos e pretende investir 3%, alm de um lucro de 22%.
Pergunta-se: Qual o custo unitrio total? Qual o taxa de marcao? Qual o preo de venda? Qual o
faturamento total?
Resposta: R$ 13,50
Resposta: 1,4815
Resposta: 20,00
Resposta: R$ 90.000,00

4
 EXERCCIOS 2 (COMRCIO E INDSTRIA)

Exerccios de Custos: Fixo e Varivel

17. Uma loja revende quinzenalmente 800 unidades de um produto plstico de utilidade domstica e
tem como custo varivel mensal total o valor de R$ 45.500,00. Sabe-se que, desse total, 90% so
custos de compras e R$ 2.630,00 custo de frete. Alm desses dois custos, a empresa ainda tem
um custo de estocagem. Qual o custo total e unitrio do custo de estocagem?

Resposta: R$ 1.920,00 (total) e R$ 1,20 (por unidade)

18. Uma indstria alimentcia que fabrica massas pr-elaboradas tem os seguintes custos variveis por
lote de 2.000 unidades: smola de trigo R$ 800,00; gordura vegetal R$ 80,00; sal e corante R$
12,00; embalagem R$ 45,00 e outros custos variveis R$ 263,00. Qual o custo varivel de cada
unidade? Qual o custo total para 50 lotes de 2.000 unidades? Qual o custo varivel unitrio para
300 lotes de 2.000 unidades?

Resposta: R$ 0,60
Resposta: R$ 60.000,00
Resposta: R$ 0,60

19. Uma fbrica de calados produz 25.000 pares a cada semana. Analisando os custos fixos mensais
observa-se: folha de pagamento R$ 650.000,00; aluguel R$ 70.000,00; gua, luz e telefone R$
6.250,00; outros custos fixos R$ 91.550,00. Qual o custo fixo de cada par de calado produzido?
Considerando que a produo aumentasse 10% e o custo aumentasse 15%, qual seria o custo fixo
por par? Considerando que a produo aumentasse 20% e o custo aumentasse 10%, qual seria o
custo fixo para cada par?

Resposta: R$ 8,18
Resposta: R$ 8,55
Resposta: R$ 7,50

20. Uma indstria de mveis produz 4.000 cadeiras por ms. Analisando a planilha de controle dos
custos, observa-se que os custos fixos so alocados para a produo de cadeiras, so: folha de
pagamento do administrativo R$ 75.100,00; seguro da estrutura industrial R$ 2.900,00; gua, luz e
telefone R$ 3.000,00; outros custos fixos R$ 39.000,00. Com relao ao custo varivel unitrio,
verificou-se o seguinte: custo do metal R$ 23,00; material para estofamento R$ 10,00; outros
componentes (parafuso/cola/tinta/folha de pagamento - fbrica) R$ 27,00. Qual o custo total de cada
unidade? Diminuindo a produo para 3.500, qual seria o custo total de cada cadeira produzida com
a mesma estrutura fixa?

Resposta: R$ 90,00 por cadeira

Resposta: R$ 94,29 por cadeira

21. Uma indstria qumica produz mensalmente 20.000 litros de um determinado produto qumico.
Interpretando a planilha de controle dos custos fixos, observa-se: folha de pagamento do
4
 administrativo R$ 62.000,00; seguro da estrutura industrial R$ 1.500,00; aluguel de equipamentos
R$ 15.000,00; gua, luz e telefone R$ 1.000,00; outros custos fixos R$ 10.500,00. Com relao ao
custo varivel unitrio, verificou-se o seguinte: custo com matria-prima R$ 22,00; embalagem R$
3,00; folha de pagamento da indstria R$ 12,00; outros custos variveis R$ 8,00. Pergunta-se: Qual
o custo total? Qual o custo total de cada unidade produzida? Aumentando a produo para 25.000
litros, qual seria o custo varivel total da empresa?

Resposta: R$ 990.000,00
Resposta: R$ 49,50 por unidade
Resposta: R$ 1.125.000,00 por unidade

Exerccios de Mark-up e Preo de Venda (Indstria e Comrcio)

22. Qual a taxa de marcao para a seguinte situao:

Lucro: 30%
Impostos sobre vendas: 12%
Comisso sobre vendas: 10%
Investimentos: 8%
Resposta: 2,50
23. Qual a taxa de marcao para a seguinte situao:

Lucro: 3%
Impostos sobre vendas: 15%
Comisso sobre vendas: 0%
Investimentos: 2%
Resposta: 1,25
24. Calcule o preo de venda vista de uma mercadoria que tem:

Custo fixo unitrio: R$ 45,20

Custo varivel unitrio: R$ 39,53
Taxa de marcao: 1,41
Resposta: R$ 119,47

25. A indstria de alumnio produz 4.500 peas todo ms. Na planilha de custos fixos, observa-se: folha
de pagamento do administrativo R$ 22.000,00; seguro da estrutura industrial R$ 1.200,00; aluguel
de equipamentos R$ 12.000,00; gua, luz e telefone R$ 1.800,00; outros custos fixos R$ 12.000,00.
Com relao ao custo varivel unitrio, verificou-se o seguinte: custo com matria-prima R$ 1,75;
embalagem R$ 2,35; folha de pagamento da indstria R$ 14,00; outros custos variveis R$ 8,90. A
indstria ter tambm de pagar: 17% de ICMS, 4% de IPI, comisso do representante de 8%,
pretende investir 7% e objetiva um lucro de 5%. Pergunta-se: Qual o custo unitrio total? Qual a
taxa de marcao? Qual o preo de venda? Qual o faturamento total?

4
 Resposta: R$ 37,89
Resposta: 1,694915 (com seis casas)
Resposta: 64,22
Resposta: R$ 288.991,53

26. A indstria alimentcia produz 23.500 unidades de enlatados todo ms. Na planilha de custos fixos
gerais, observa-se: folha de pagamento do administrativo R$ 92.000,00; aluguel da estrutura R$
25.100,00; outros custos fixos R$ 43.900,00. Com relao ao custo varivel unitrio, verificou-se o
seguinte: custo com matria-prima R$ 0,92; embalagem R$ 1,15; folha de pagamento da indstria R$
4,50; outros custos variveis R$ 7,00. A indstria ter tambm de pagar: 17% de ICMS, 4% de IPI,
comisso do representante de 3%, pretende investir 7% e objetiva um lucro de 11,5%. Pergunta-se:
Qual o custo unitrio total? Qual a taxa de marcao? Qual o preo de venda? Qual o faturamento total?

Resposta: R$ 20,42
Resposta: 1,74 (com duas casas)
Resposta: 35,51
Resposta: R$ 834.600,00

27. Qual a margem de contribuio para a seguinte situao:

Faturamento: R$ 32.000,00
Custos variveis totais: R$ 12.500,00
Impostos e comisses: 12,50%
Resposta: R$ 15.500,00

28. Calcule o preo de venda vista de uma mercadoria que tem:

Custo fixo unitrio: R$ 230,00

Custo varivel unitrio: R$ 30,00
Taxa de marcao: 1,50
Resposta: R$ 390,00

29. Calcule o preo de venda vista de uma mercadoria que tem:

Custo fixo unitrio: R$ 9,00

Custo varivel unitrio: R$ 12,00
Taxa de marcao: 2,75
Resposta: R$ 57,75

4
Exerccios de Margem de Contribuio e Ponto de Equilbrio
(Indstria, Comrcio e Servios)

30. Qual a margem de contribuio para a seguinte situao:

Faturamento: R$ 35.000,00

Custos variveis totais: R$ 25.000,00

Impostos e comisses: 10,00%

Resposta: R$ 6.500,00
31. Qual a margem de contribuio para a seguinte situao:

Faturamento: R$ 770.000,00

Custos variveis totais: R$ 250.000,00

Impostos e comisses: 10,00%

Resposta: R$ 443.000,00

32. Qual o ponto de equilbrio (valor e quantidades) para a seguinte situao:

Faturamento: R$ 86.400,00

Custo fixo total: R$ 20.900,00

Margem de contribuio: R$ 24.000,00

Preo de venda: R$ 20,00

Resposta: R$ 75.240,00
Resposta: 3.762 unidades

33. Qual o ponto de equilbrio (valor e quantidades) para a seguinte situao:

Faturamento: R$ 100.000,00

Custo fixo total: R$ 20.750,00

Margem de contribuio: R$ 31.200,00

Preo de venda: R$ 66,50

Resposta: R$ 66.506,41
Resposta: 1.001 unidades (arredondado)


34. Qual o ponto de equilbrio (valor e quantidades) para a seguinte situao:

Faturamento: R$ 250.000,00

Custo fixo total: R$ 90.000,00

Margem de contribuio: R$ 50.000,00

Preo de venda: R$ 15,00

Resposta: R$ 450.000,00
Resposta: 30.000 unidades
35. Qual o ponto de equilbrio (valor e quantidades) para a seguinte situao:

Faturamento: R$ 850.500,00

Custo fixo total: R$ 437.920,00

Margem de contribuio: R$ 250.820,00

Preo de venda: R$ 330,90

Resposta: R$ 1.484.933,26
Resposta: 4.488 unidades (arredondado)

5
 EXERCCIO 3

3.1 Fluxo de Caixa (Exerccio)

SEMANAS
ENTRADAS PREVISTAS
1 2 3 4
Dinheiro 50,00 50,00 150,00 500,00
Duplicatas a receber 300,00 300,00 1.000,00 1.000,00
Cheques a receber 200,00 550,00 70,00 250,00
Outros recebimentos 450,00 250,00 150,00 200,00
1.000,00 1.150,00 1.370,00 1.950,00
NOTAS: Aps a primeira semana, uma duplicata de R$ 250,00 no paga pelo cliente e programada para a
semana seguinte - com R$ 5,00 de juros.
O cheque de R$ 200,00 da primeira semana postergado para a segunda semana - com
R$ 10,00 de juros.
O cheque de R$ 70,00 da terceira semana postergado para a ltima semana - com R$ 5,00 de juros.

SEMANAS
SADAS PREVISTAS
1 2 3 4
Impostos s/ venda - - 150,00 -
Pagamentos fornecedores 350,00 - - -
Pr-labore 600,00 - - -
Salrios 250,00 - - -
Encargos - 150,00 - -
Benefcios - 300,00 - -
gua - 50,00 - -
Luz - 150,00 - -
Telefone - 120,00 - -
Propaganda e marketing - - 200,00 -
Despesas bancrias - 30,00 - -
Despesas financeiras - - 50,00 -
Comisses e vendedores - - 250,00 -
Honorrios contbeis - - 300,00 -
Pagamentos e servios - - 100,00 -
Combustveis - - - 250,00
Despesas com veculos - - - 400,00
Materiais de escritrio - - - 120,00
Compra de equipamentos - - - 700,00
Pagamento de financiamentos - - - 500,00
Outras despesas - - - 30,00
0 1.200,00 800,00 1.050,00 2.000,00
NOTAS: Na segunda semana, o contador telefona dizendo que tenho de pagar R$ 240,00 a mais de encargos.
O correio entrega a fatura de luz de R$ 170,00 e de telefone de R$ 150,00.
O veculo da empresa teve um problema mecnico e necessitou ser guinchado - gasto de R$ 210,00.
Na terceira semana, preciso comprar matria-prima de um fornecedor que s vende vista - R$ 400,00.

5
Tabela com a incluso dos valores previstos

perodo 1 perodo 2 perodo 3 perodo 4

FLUXO DE CAIXA
previsto realizado previsto realizado previsto realizado previsto realizado

saldo inicial - - (200,00) - 150,00 - 470,00 -

entradas de caixa 1.000,00 1.150,00 1.370,00 1.950,00

dinheiro 50,00 50,00 150,00 500,00
duplicatas a receber 300,00 300,00 1.000,00 1.000,00
cheques a receber 200,00 550,00 70,00 250,00
outros recebimentos 450,00 250,00 150,00 200,00

sadas de caixa 1.200,00 800,00 1.050,00 2.000,00

impostos s/ venda - - 150,00 -
pagamentos fornecedores 350,00 - - -
pr-labore 600,00 - - -
salrios 250,00 - - -
Encargos - 150,00 - -
Benefcios - 300,00 - -
gua - 50,00 - -
Luz - 150,00 - -
Telefone - 120,00 - -
Propaganda e Marketing - - 200,00 -
Despesas Bancrias - 30,00 - -
Despesas Financeiras - - 50,00 -
Comisses e Vendedores - - 250,00 -
Honorrios Contbeis - - 300,00 -
pagamentos e servios - - 100,00 -
combustveis - - - 250,00
despesas com veculos - - - 400,00
materiais de escritrio - - - 120,00
compra de equipamentos - - - 700,00
pagamento de financiamentos - - - 500,00
outras despesas - - - 30,00

saldo operacional (200,00) - 350,00 - 320,00 - (50,00) -

saldo final (200,00) - 150,00 - 470,00 - 420,00 -

5
 Exerccio 1: Fluxo de Caixa

SEMANAS
ENTRADAS PREVISTAS
1 2 3 4
dinheiro 50,00 50,00 150,00 500,00
duplicatas a receber 300,00 300,00 1.000,00 1.000,00
cheques a receber 200,00 550,00 70,00 250,00
outros recebimentos 450,00 250,00 150,00 200,00
1.000,00 1.150,00 1.370,00 1.950,00

*** Aps a primeira semana, uma duplicata de R$ 250,00 no paga pelo cliente e programada para a
semana seguinte - com R$ 5,00 de juros.
*** o cheque de R$ 200,00 da primeira semana postergado para a segunda semana - com R$ 10,00 de juros.
*** o cheque de R$ 70,00 da terceira semana postergado para a ltima semana - com R$ 5,00 de juros

SEMANAS
SADAS PREVISTAS
1 2 3 4
impostos s/ venda - - 150,00 -
pagamentos fornecedores 350,00 - - -
pr-labore 600,00 - - -
salrios 250,00 - - -
encargos - 150,00 - -
benefcios - 300,00 - -
gua - 50,00 - -
luz - 150,00 - -
telefone - 120,00 - -
propaganda e marketing - - 200,00 -
despesas bancrias - 30,00 - -
despesas financeiras - - 50,00 -
comisses e vendedores - - 250,00 -
honorrios contbeis - - 300,00 -
pagamentos e servios - - 100,00 -
combustveis - - - 250,00
despesas com veculos - - - 400,00
materiais de escritrio - - - 120,00
compra de equipamentos - - - 700,00
pagamento de financiamentos - - - 500,00
outras despesas - - - 30,00

3.2 Gesto de Custos e Formao do Preo (Exerccio)

Planilha de Gesto de Custos e Formao do Preo de Venda

Perodo 1 Perodo 2 Perodo 3 Perodo 4 Perodo 5 Perodo 6
Qtde. produzida
Custo fixo total - R$
Custo fixo unitrio - R$
Custo varivel unitrio - R$
CUT - Custo Unitrio Total
% Impostos
% Frete
% Comisses
% Investimentos
% Lucro
Taxa de marcao - mark-up
Preo de venda
Faturamento (R$)
Lucro R$
MC
PE (R$)
PE (qtde)
PE (qtde) X Cap. Produo

5
1. Oramento (Exerccio)

5
Carlos Alberto Richa
Governador do Estado do Paran

Joo Carlos Gomes

Secretrio da Cincia, Tecnologia e Ensino Superior

Horcio Monteschio
Secretario da Indstria, do Comrcio e Assuntos do Mercosul

Juraci Barbosa Sobrinho

Diretor Presidente da Agencia de Fomento Paran

Jos Antonio Guazelli de Jesus

Coordenao APEG/USF

Apostila Bom Negocio Paran 4 edio

Curitiba/PR
2014

Equipe Tcnica responsvel pela Reviso 04/2014:

Eduardo Fulgencio Jansen

Ezequiel Metzger
Gabriel Lanoni
Isabel Cristina Modesto Pereira da Silva
www.seti.pr.gov.br Elaborao do Conteudo Estao Business School
Judas Tadeu Gracci Mendes
Diretor

Ivan de Mello Dutra

Gesto de Negcios

Volney Afonso
Gesto Comercial

Pedro Salanek Filho

Gesto Financeira

Adriana Scheschowitsch Horbatiuk

Gesto de Pessoas

Leandro Krug Libano Batista

Gesto Estratgica

Maria Laura Zocolotti

Diagramao

Ana Ceclia Sickta Pereira

 Parceiras

Fomento Paran SEFA SEIM SETS SEAB

SETU SEBRAE/PR FACIAP
FECOMERCIO FIEP FAEP FAMPEPAR ACP
BNDES

CEF Sociedades de Garantia de Crdito Prefeituras

Municipais

SETI /APEG /USF