Revista Venezolana de Gerencia

ISSN: 1315-9984
rvgluz@yahoo.es
Universidad del Zulia
Venezuela

Marcano, Noraida; Finol de Franco, Mineira

Competencias personales y gerenciales de los Directores y Subdirectores de las Escuelas Bsicas
Revista Venezolana de Gerencia, vol. 12, nm. 39, septiembre, 2007, pp. 410-430
Universidad del Zulia
Maracaibo, Venezuela

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=29014474006

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 Revista Venezolana de Gerencia (RVG)
Ao 12. N 39, 2007, 410 - 430
Universidad del Zulia (LUZ) ISSN 1315-9984

Competencias personales y gerenciales

de los Directores y Subdirectores de las
Escuelas Bsicas
Marcano, Noraida*
Finol de Franco, Mineira**

Resumen

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Palabras clave: Gerente educativo, escuelas bsicas, competencias personales, competencias
gerenciales.

Recibido: 10-11-05. Aceptado: 28-05-07

* Dra. en Ciencias de la Educacin, Profesora Titular de la Universidad del Zulia.

E-mail: noraespinoza@hotmail.com
** Lic. en Educacin. Mencin Ciencias Sociales. Profesora Titular de la Universidad del Zulia.
Doctora en Ciencias de la Educacin. E-mail: mineiradefranco@hotmail.com

410
 Revista Venezolana de Gerencia, Ao 12, No. 39, 2007

Personal and Managerial Competence

in Directors and Sub-Directors of Basic Schools
Abstract
Key words: Educational manager, basic schools, personal competencies, managerial competen-
cies.

1. Introduccin
Competencias personales y gerenciales de los Directores y Subdirectores...
Marcano, Noraida y Finol de Franco, Mineira

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2. Descripcin de la situacin
objeto de estudio

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412
 Revista Venezolana de Gerencia, Ao 12, No. 39, 2007

Poca comunicacin entre institucio-

" nes educativas, los municipios esco-
lares y las zonas educativas.
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Verticalismo y centralismo en las de-
cisiones.
Rigidez administrativa, excesivos tr-
mites y recaudos
Planificacin normativa, de simple
cumplimiento '
Estadsticas poco confiables . <
Escasa supervisin y, cuando existe, ,5667-
es bsicamente de carcter fiscaliza-
dora y controladora

413
Competencias personales y gerenciales de los Directores y Subdirectores...
Marcano, Noraida y Finol de Franco, Mineira

" 3. El deber ser del gerente

> educativo

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( La actuacin a travs de la cual se logra
conjugar personas, distribuir tares y re-
/ pensar sus trabajos a objeto de que el
conjunto produzca bien. Es controlar y
manejar los recursos materiales y hu-
" manos, para ponerlos al servicio de los
< !) 8 grandes fines y aspiraciones determi-
% nados por la poltica educacional (p.19).

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 Revista Venezolana de Gerencia, Ao 12, No. 39, 2007

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4. Algunas consideraciones
en torno a las competencias
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"+ El gerente moderno est saturado de li-
$ ,122=- bros y cursos de alta gerencia de todo
tipo, pero dicho gerente es una persona
que tienen numerosas actividades y vi-
vencias totalmente ajenas y separadas
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de su vida de trabajo, que pueden ser
,5667-
tan importantes o ms que ella, segn
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los casos y cada persona.
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4.1. Tipos de competencias

Conocimiento de s mismo
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415
Competencias personales y gerenciales de los Directores y Subdirectores...
Marcano, Noraida y Finol de Franco, Mineira

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417
Competencias personales y gerenciales de los Directores y Subdirectores...
Marcano, Noraida y Finol de Franco, Mineira

$ Delegacin eficaz: Seala Quinn

" (1995) que, con frecuencia la delega-
cin se confunde con el simple proce-
so de asignar tareas a los subordina-
$ dos; sin embargo, significa mucho
ms pues no solo genera beneficios
Toma de iniciativas: es algo similar importantes para el directivo por
a asumir el mando y como director cuanto le deja mas tiempo libre permi-
con frecuencia tiene que hacerlo. tiendo as que centre su atencin en
Para tomar iniciativas Quinn (1995) temas ms significativos. Tambin
plantea seguir cinco pasos bsicos, contribuye a la formacin y desarrollo
estos son: utilizar la motivacin inte- de los subordinados y a la asignacin
rior; centrarse en las tareas ms im- sabia de los recursos organizativos.
portantes; ser persistente y paciente; 0&
ser un pigmalin positivo: contagiar el $9
deseo de la excelencia; catalizar la (
accin inteligente. %
Fijacin de metas: La fijacin de me-
tas personales tiene lugar en todos %
los niveles de la organizacin inde- %
pendientemente de su razn de ser,
sin embargo, aclara Quinn (1995) que %
la orientacin, el propsito y los tipos %$
de actividades que forman parte del "
proceso varan en correspondencia %
con los diferentes niveles organizati- $
vos y de acuerdo a la naturaleza de la %
empresa.
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9
Seleccionar una meta para su vida "
acadmica, laboral o personal y de-
sarrollar un plan de ejecucin. Debe
incluir: objetivos inteligentes, factores !
externos que puedan afectarlos y los
pasos necesarios para lograrlos y fe-
cha en que lo lograrn.
Evaluar los resultados posibles.
Incluir cualquier comentario o expli- @ ,122:-
cacin sobre un plan.

418
 Revista Venezolana de Gerencia, Ao 12, No. 39, 2007
!9$
Planificacin: la planificacin y la fija-
cin de metas son herramientas im-
portantes para determinar hacia don-
de se desea ir y cmo desea llegar all;
concebida de esta manera, el autor
antes citado identifica tres tipos de pla-
nificacin: la planificacin estratgica
o planificacin orientada a la fijacin
de la misin de la organizacin, la pla-
nificacin tctica que incluye la ejecu-
cin del plan estratgico y la fijacin de
objetivos especficos para cada de-
partamento y para cada empleado, en
ste se especifica cmo se lograrn
cada uno de los objetivos, y un tercer
tipo de planificacin, la llamada planifi-
cacin operativa que implica decidir
cmo se utilizarn los recursos finan-
cieros, humanos y materiales para ga-
rantizar la entrega de los servicios con
la mayor eficacia posible.
Organizacin: esta competencia es-
pecfica asociada al rol de coordina-
dor del gerente educativo, refiere el
proceso de dividir el trabajo en com-
ponentes manejables y de asignar las
actividades para lograr con la mayor
eficacia posible los resultados desea-
dos. Acota Quinn (1995) que, si bien
la planificacin ofrece las herramien-
tas para decidir dnde ir y cul es la
mejor forma de llegar all, la organiza-
cin se convierte en las herramientas
para realmente llegar all.
Requeijo y Lugo (1997) explican que,
la organizacin permite disear la es-
tructura organizativa de las escuelas;
sta debe tener correspondencia con
los cargos existentes y atender los
cinco principios de la organizacin
planteados por Ruiz (1992), estos
son: especializacin, divisin del tra-
bajo, unidad de mando, cadena jerr-
quica y control.
Control: Es un proceso que le indica
a quienes gerencian, si realmente se
lleg al cumplimiento de los objetivos
y metas previamente establecidos a
travs de la planificacin. En este
sentido, Quinn (1995) afirma que,
para mantener la continuidad y esta-
bilidad de la organizacin, el gerente
utiliza el control como un mecanismo
que ofrece informacin de retorno y
le indica si ha cumplido o no las me-
tas fijadas en la planificacin; ms
an, advierte el autor, no solo es un
proceso para determinar si el rendi-
miento real es coherente con el ren-
dimiento planificado, y si la organiza-
cin o unidad de trabajo ha cumplido
sus metas. Es tambin un proceso
para analizar las discrepancias entre
el rendimiento planificado y el real y
as poder modificar los planes y pro-
cesos organizativos para satisfacer
las necesidades personales y orga-
nizacionales.
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Marcano, Noraida y Finol de Franco, Mineira

# las organizaciones piensan que saben
9 comunicarse con eficacia, consideran
Autocomprensin y comprensin de
los dems: esta competencia implica
que los directivos en su rol de mentor
tienen que comprenderse a s mis-
mos y a los dems, aunque todos los
miembros de un equipo de trabajo tie-
nen algo en comn, hay que entender
a su vez la individualidad de cada per-
sona, el reto consiste, segn Quinn
(1995), en comprender y valorar los
puntos comunes; pero tambin las di-
ferencias; de igual manera, las mlti-
ples formas en que pueden afectarse
las relaciones entre las personas. Co-
nociendo esto, el directivo puede
comprender mejor sus propias reac-
ciones ante ellos y las de unos y otros.
Comunicacin interpersonal: Para
Quinn (1995) la comunicacin inter-
personal es quizs una de las com-
petencias mas importantes y menos
comprendida del directivo, pero es vi-
tal para desempear el rol de mentor;
por cuanto la habilidad para comuni-
carse con eficacia es un activo im-
prescindible.
#
%
@ ,122:-
Aunque la mayora de los miembros de
la comunicacin como un importante
problema organizativo y ven a los de-
ms como la fuente de problemas. Es
muy difcil reconocer y admitir. Los pro-
blemas en nuestros propios comporta-
mientos de comunicacin.
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$
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%
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$
Desarrollo de los subordinados: Men-
tor significa consejero o gua en quien
se confa, un entrenador. Ese gua
debe orientar parte de sus esfuerzos
del personal mediante procesos de
adiestramiento, utilizando los resulta-
dos de la evaluacin del rendimiento
y la informacin de retorno.
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Creacin de equipos: en los equipos

de trabajo se requiere interaccin y
coordinacin por parte de un lder,
sus miembros tienen roles especfi- %
cos y muy especializados.
Es relevante, para el funcionamiento
eficaz de la organizacin, que el direc- #
tivo en concordancia con el puesto de (
trabajo defina con claridad los roles, %?
evitando la ambigedad y el conflicto ,5666-
entre los empleados o subordinados. (
Toma de decisiones participativa:
para Quinn (1995) sta no es una
tcnica nica que puede aplicarse $
universalmente a cualquier situa-
cin; sin embargo, es conocido por @ ,122:-
los jefes las ventajas de involucrar a
los empleados en la toma de deci- (
siones; una de esas ventajas est
referida al involucramiento y sentido
de responsabilidad adquirida cuan- ; (
do forma parte de las decisiones to-
madas; adems, las discusiones en
grupo generan una gama amplia de
valores y perspectivas, que repre-
sentan a su vez la variedad de te-
mas e intereses que estn en juego
en la decisin. %
Gestin del conflicto. La palabra con-
flicto comenta Quinn (1995) conlleva (
connotaciones negativas; en situa-
ciones laborales muchos intentan evi- (
tar el conflicto por cuanto genera sen-
timientos negativos y con ello, un cli-
ma de trabajo tambin negativo.

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Marcano, Noraida y Finol de Franco, Mineira

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Convivir con el cambio: Sostiene el

autor antes citado que uno de los re-
tos que debe afrontar el directivo es 5. Aspectos Metodolgicos
convivir con los cambios no planifica-
dos y, en ocasiones, no deseados; es #
difcil ajustarse y enfrentar cambios "
planificados mucho mas cuando es-
tos ocurren y no se est preparado
para ello. En ambos casos, se quiere
modificar la actitud frente al cambio y . . %
un esfuerzo consciente para eliminar $
la resistencia psicolgica al cambio.
Pensamiento creativo: existe una am-
plia variedad de comportamientos y ! (
caractersticas de personalidad aso-
ciadas con la habilidad creativa y, lo $
ms importante a juicio de Quinn
(1995) el pensamiento creativo es
una destreza que cualquier persona (
puede desarrollar, la idea de la creati- %
vidad consiste en el proceso de aso-
ciar las cosas o ideas conocidas para #
crear nuevas combinaciones y rela-
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ciones.
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 Revista Venezolana de Gerencia, Ao 12, No. 39, 2007

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Tabla 1
Distribucin de la poblacin por escuela
Escuela Directores Subdirectores
Escuela Bsica Rafael Escndela 1 2
Escuela Bsica Nacional 23 de Marzo 1 2
Escuela Bsica Nacional Carlos Lus Andrade 1 2
Escuela Bsica Nacional Dr. Marcial Hernndez 1 2
Escuela Bsica Rafael Toms Jimnez 1 1
Escuela Bsica Nacional ngel lvarez Domnguez 1 1
Escuela Bsica Nacional Jorge Washington 1 2
Escuela Bsica Armando de Jess Bravo 1 2
Escuela Bsica Nacional Dr. Jos Mara Vargas 1 2
Grupo Escolar Ramn Reinoso Nez 1 2
Total 10 18
Fuente: Informacin recabada en las escuelas bsicas. Ao escolar 2005-2006.

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Competencias personales y gerenciales de los Directores y Subdirectores...
Marcano, Noraida y Finol de Franco, Mineira

Tabla 2
Baremo de interpretacin
BAREMO
Alternativas Intervalo Categora de anlisis
Siempre 3.41-4.00 Muy alto dominio de la competencia
Muy frecuentemente 2.81-3.40 Alto dominio de la competencia
Frecuentemente 2.21-2.80 Moderado dominio de la competencia
Pocas veces 1.61-2.20 Bajo dominio de la competencia
Nunca 1.00-1.60 Muy bajo dominio de la competencia
Fuente: Finol y Marcano (2005).

Tabla 3
Operacionalizacin de la investigacin
Competencias del Gerente Educativo
Variables Dimensiones Indicadores Items

Competencias Conocimiento de s mismo 1,2,3,4

personales
Autorrealizacin 5,6,7,8
Autocontrol 9,10,11,12
Rol de Director Toma de iniciativa 13,14,15,16
Fijacin de metas 17,18,19,20
Delegacin eficaz 21,22,23,24
Rol de Coordinador Planificacin 25,26,27,28,29
Organizacin 30,31,32,33,34
Control 35,36,37,38,39
Rol de Mentor Comunicacin interpersonal 40,41,42,43

Competencias Desarrollo de los subordinados 44,45,46,47

Gerenciales Rol de Facilitador Creacin de equipos 48,49,50,51

Toma de decisiones participativas 52,53,54,55
Gestin del conflicto 56,57,58,59
Rol de innovador Convivir con el cambio 60,61
Pensamiento creativo 62,63,64
Fuente: Finol y Marcano (2005).

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 Revista Venezolana de Gerencia, Ao 12, No. 39, 2007

Tabla 4
Competencias personales del gerente educativo
Indicadores Media Valoracin Cualitativa
Conocimiento de s mismo 3.50 Muy alto dominio de la competencia
Autorrealizacin 3.70 Muy alto dominio de la competencia
Autocontrol 3.32 Alto dominio de la competencia
Promedio total 3.50 Muy alto dominio de la competencia
Fuente: Cuestionario aplicado a directores y subdirectores de las escuelas bsicas. 2006.

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Cuadro 1
Competencias gerenciales de los directores y subdirectores
de la I y II etapas de las escuelas bsicas
Variable Competencias Gerenciales
Dimensiones Indicador X Valoracin Cualitativa
Rol de Director Toma de iniciativa 3.14 Alto dominio de la competencia
Fijacin de metas 3.32 Alto dominio de la competencia
Delegacin eficaz 3.19 Alto dominio de la competencia
Rol de Planificacin 3.44 Muy alto dominio
Coordinador de la competencia
Organizacin 3.22 Alto dominio de la competencia
Control 3.07 Alto dominio de la competencia
Rol de Mentor Comunicacin interpersonal 2.98 Alto dominio de la competencia
Desarrollo de los subordinados 3.22 Alto dominio de la competencia
Rol de Facilitador Creacin de equipos 3.07 Alto dominio de la competencia
Toma de decisiones 3.22 Alto dominio de la competencia
Gestin del conflicto 3.07 Alto dominio de la competencia
Rol de Innovador Convivir con el cambio 1.66 Bajo dominio de la competencia
Pensamiento creativo 1.77 Bajo dominio de la competencia
Media total de los indicadores 2.94 Alto dominio de la competencia
Fuente: Cuestionario aplicado a directores y subdirectores de las escuelas bsicas. 2006.

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" 7. Conclusiones
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Los directores y subdirectores (ge-
rentes educativos) de las escuelas de
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primera y segunda etapas de educa-
cin bsica, objeto de estudio, cuen-
tan con las competencias personales,
demostrado por los valores muy altos

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 Revista Venezolana de Gerencia, Ao 12, No. 39, 2007
obtenidos para los indicadores cono-
cimiento de s mismo, autorrealiza-
cin y autocontrol, que la ubican en la
categora de muy alto dominio de las
competencias. En este sentido, se
podra afirmar que la gestin en los
centros educativos se apoya en los
componentes personales de quienes
direccionan como factores claves
para llevar a cabo las acciones orga-
nizacionales.
En relacin a la variable competen-
cias gerenciales en los roles de direc-
tor, coordinador, mentor y facilitador,
con sus respectivos indicadores, los
resultados permitieron ubicarlos en la
categora muy alto dominio de la com-
petencia; esto pone en evidencia que,
segn su propia percepcin, los di-
rectores y subdirectores de las es-
cuelas bsicas de I y II etapas, po-
seen las caractersticas y cualidades
requeridas para la conduccin de las
escuelas que gerencian.
En cuanto al rol de innovador con los
indicadores convivir con el cambio
(1.66) y pensamiento creativo (1.77),
los resultados se corresponden con la
categora muy bajo dominio de la
competencia, lo cual llama a la refle-
xin por cuanto actualmente las es-
cuelas se encuentran en proceso de
reformas y de aplicacin de innova-
ciones que requieren de un gerente
proactivo, abierto a los cambios y a la
ejecucin de nuevas acciones e
ideas.
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