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Asignatura:

Auditora de Gestin

Sede Antonio Varas/ Profesor Manuel Lorca Bernier / 2-2016

1
Generales
Presentar el programa del curso.
Contenidos
Fechas
Objetivos Porcentajes

2
Contenidos:

Unidad I. La Administracin y Control de Gestin en la


Empresa.

Unidad II. Auditoria Operativa y Administrativa.

Unidad III. Informe de Auditoria.

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Evaluaciones:

N1: (30%); 001D, 002Dmi, 004Vma; . Jueves 01


Semn05. 05 al 10/09

N2: (30%); 001D, 002Dmi, 004Vma; . Jueves 20


Semn12. 24 al 29/10

N3: (30%); 001D, 002Dmi, 004Vma; . Jueves 17


Semn16. 21 al 28/11

Control (10%) a definir.


Prueba J: Jueves 24 de noviembre.

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1. Principios de administracin.
2. El proceso administrativo.
3. Estructura organizacional.
4. Caractersticas de la planificacin estratgica.
5. Misin y visin de diversas organizaciones.
6. Instrumentos de control de gestin.
7. Identificar las respuestas al riesgo.
8. Origen y concepto de control interno.

5
1. Ciclo de vida de la empresa.
2. Definicin y objetivos de la auditoria de gestin.
3. Tcnica y procedimientos de auditoria.
4. Reconoce las tres e de la auditoria.
5. Anlisis de factores externos e internos.
6. Procedimientos administrativos.
7. Limites de la auditoria operativa y administrativa.
8. Fase de la auditoria de gestin.
9. Elaboracin de programas de auditoria.
10. Elaboracin del Programa de Auditoria.
11. Requisitos de los papeles de trabajo.

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1. Tipos de riesgos.
2. Prioriza los riesgos del negocio.
3. Matriz de riesgos.
4. Elabora el informe de la auditoria operacional y
administrativa.
5. Elabora el dictamen del proceso de auditoria.

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TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

La teora General de Sistemas (denominada organicista 1937 1969). Karl


Ludwing Von Bertalanffy. Las tres premisas bsicas son las siguientes:
los sistemas existen dentro de sistemas, los sistemas son abiertos y las funciones de un
sistema dependen de su estructura.
Sinergia (la suma de las partes es diferente del todo), Homeostasis (adaptacin), Recursividad
(sistemas sea un subsistema).

Introduccin a la teora general de Sistemas (Oscar Johansen Bertoglio).


Enfoque reduccionista. En el cual se estudia un fenmeno complejo a travs del anlisis de
sus elementos o partes componentes. https://www.youtube.com/watch?v=jY1BTU2biek

Otros autores. Filosofa Econmica:


El Capital. 1867. Karl Marx. Teoras de la sociedad, la economa y la poltica.
Teora del valor .David Ricardo 1817.Macroeconomia. La ley de hierro de los sueldos...
La riqueza de las naciones. Adams Smith.1776. Teoras econmicas (divisin del trabajo,
mercado, moneda).

8
ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION

La escuela de la administracin cientfica, desarrollada en los Estados


Unidos a partir de los trabajos de Taylor.

La escuela moderna o corriente de los anatomistas y fisilogos de la


organizacin, llamada teora del proceso administrativo, que se desarroll
en Francia a partir de los trabajos de Fayol.

La teora burocrtica desarrollada por Weber.

9
ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION

Friedrich Engels.
10
La escuela de la administracin cientfica.

Racionalizacin del trabajo y donde plantea adems que estos principios


tericos deben ir acompaados de una estructuracin de la empresa.

Taylor defini cuatro principios de administracin, que daran como


resultado de su seguimiento una mayor prosperidad, tanto para los
directores que conseguiran mayores beneficios, como para los
trabajadores que lograran una mejor retribucin por su trabajo.

Principio de planificacin.
Principio de organizacin.
Principio de ejecucin.
Principio de control.

11
La escuela de la administracin cientfica.

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La escuela moderna o Teora del proceso administrativo.

Con un enfoque de la visin funcional del trabajo del directivo surgi con los
trabajos de Henri Fayol, que durante la segunda mitad del siglo XX, haca
nfasis principalmente en el establecimiento de principios administrativos
generales.
Estableci catorce principios de administracin, considerndolos como
verdades universales que podan ensearse en escuelas y universidades.

Los catorce principios postulados por Fayol son los siguientes:


Divisin del trabajo, Autoridad y responsabilidad, Disciplina, Unidad de
mando, Unidad de direccin, Subordinacin de los intereses
individuales a los intereses generales, Remuneracin del personal,
Centralizacin, Jerarqua o cadena escalar, Orden, Equidad,
Estabilidad y duracin (en un cargo) del personal, Iniciativa, Espritu de
equipo.

13
La teora burocrtica.

El trmino burocracia, tal como lo desarrollaron Weber corresponde a una


organizacin ideal caracterizada por la divisin del trabajo, una jerarqua
definida con claridad, reglas y regulaciones detalladas y relaciones
impersonales todo ello basado en la autoridad legal.
La burocracia de Weber fue un intento de formulacin de un modelo ideal
alrededor del cul se pudieran disear las organizaciones.
Tres tipos de organizaciones con tres tipos concretos de autoridad y para
cada tipo de autoridad hizo corresponder a su vez una estructura
administrativa diferente:

LA AUTORIDAD TRADICIONAL, LA AUTORIDAD CARISMTICA, LA


AUTORIDAD RACIONAL-LEGAL.

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Peter Ferdinand Drucker.

...gestin de las organizaciones, sistemas de informacin y sociedad del


conocimiento (postmodernidad), rea de la cual es reconocido como padre
y mentor...
Hoy es considerado el padre del management como disciplina y sigue
siendo objeto de estudio en las ms prestigiosas escuelas de negocios.

Lo que no se puede medir, no se puede controlar; lo que no se puede


controlar no se puede gestionar; lo que no se puede gestionar, no se puede
mejorar.
Lo que motiva a trabajadores del conocimiento es lo mismo que motiva a
los voluntarios... necesitan, sobre todo, retos.
La mejor estructura no garantizar los resultados ni el rendimiento. Pero la
estructura equivocada es una garanta de fracaso.
Innovar es encontrar nuevos o mejorados usos a los recursos de que ya
disponemos.
Gestin es hacer las cosas bien, liderazgo es hacer lo correcto.
Lo ms importante de la comunicacin es escuchar lo que no se dice.
15
Peter Ferdinand Drucker.

16
William Edwards Deming.

Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete


Enfermedades de la Gerencia, en los cuales afirma que todo proceso es
variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo, mayor ser la calidad
del producto resultante.
es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos.
Tambin se denomina espiral (rueda) de mejora continua. Es muy utilizado
por los Sistemas de Gestin de Calidad (SGC).
Las siglas, PDCA son el acrnimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar,
Hacer, Verificar, Actuar).

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Henry Ford.

Fue el fundador de la compaa Ford Motor Company y padre de las


cadenas de produccin modernas utilizadas para la produccin en masa.

A l se le atribuye el fordismo, sistema que se difundi entre fines de los


aos treinta y principios de los setenta y que cre mediante la fabricacin
de un gran nmero de automviles de bajo costo mediante la produccin en
cadena. Este sistema llevaba aparejada la utilizacin de maquinaria
especializada y un nmero elevado de trabajadores en plantilla con salarios
elevados.

Pensar es el trabajo ms difcil que existe. Quiz esa sea la razn por la
que haya tan pocas personas que lo practiquen.
El fracaso es una gran oportunidad para empezar otra vez con ms
inteligencia.
El fracaso es, a veces, ms fructfero que el xito.

18
Henry Ford.

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Sun Tzu (Sun Wu o Sun Tzi)
El Arte de la Guerra.

El Arte de la Guerra es el mejor libro de estrategia de todos los tiempos.


Inspir a Napolen, Maquiavelo, Mao Tse Tung y muchas ms figuras
histricas.
Este libro de dos quinientos mil aos de antigedad (siglo V antes de
Cristo), es uno de los ms importantes textos clsicos chinos, en el que, a
pesar del tiempo transcurrido, ninguna de sus mximas ha quedado
anticuada, ni hay un solo consejo que hoy no sea til.
Pero la obra del general Sun Tzu no es nicamente un libro de prctica
militar, sino un tratado que ensea la estrategia suprema de aplicar con
sabidura el conocimiento de la naturaleza humana en los momentos de
confrontacin.
No es, por tanto, un libro sobre la guerra; es una obra para comprender las
races de un conflicto y buscar una solucin. la mejor victoria es vencer sin
combatir, nos dice Sun Tzu, y sa es la distincin entre el hombre
prudente y el ignorante.

El ncleo de la filosofa de Sun Tzu sobre la guerra descansa en estos dos principios: Todo el Arte de la Guerra se 20
basa en el engao. El supremo Arte de la Guerra es someter al enemigo sin luchar.
Steve Jobs.

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PROCESOS ADMINISTRATIVOS DE LA EMPRESA
Proceso Administrativo;
Como el conjunto de faces sucesivas a travs de las cuales se efecta la
administracin, las cuales se interrelacionan y forman un proceso integral
que llevara a la empresa a su optimizacin.

Fases de proceso administrativo: Mecnica y Dinmica:

Mecnica: Es la parte terica de la Administracin, en la que se establece lo


que debe hacerse, es decir, se dirige siempre al futuro. Esta fase tambin
es denominada estructuracin. (ver autores Robbins y Koonz).

Dinmica; Se refiere a cmo manejar de hecho un Organismo Social; se


llevan a cabo los planes y organizacin previamente establecidos. A esta fase
tambin se le puede llamar Operativa.

Tanto la fase Dinmica como la Mecnica forman parte del proceso de


Administracin, la cual, se desarrollar en cuatro etapas. Planificacin,
Organizacin, Direccin (ejecucin) y Control.
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PROCESOS ADMINISTRATIVOS DE LA EMPRESA

PLANIFICACION
Forma parte de la fase "mecnica" de la Administracin y es en esta etapa
donde inicia el Proceso Administrativo.
La planeacin, como comienzo va acompaada del cuestionamiento Qu
se quiere hacer? o Qu se va a hacer?.
Se determinan la visin, misin, propsitos, objetivos y estrategias;
Se realizan la formulacin de polticas y reglas, y el establecimiento de
programas, presupuestos y procedimientos para alcanzar el xito del
organismo social.
Es decir, implica la formulacin de planes estratgicos, tcticos y operativos
con resultados a corto, mediano y largo plazos, y aqu la planeacin
proporcionara las bases para el inicio de cualquier ente.

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PROCESOS ADMINISTRATIVOS DE LA EMPRESA

ORGANIZACIN
La etapa de Organizacin, corresponde a la fase "mecnica" de la
Administracin.
Responder a la cuestin cmo se va a hacer? o quin lo va a hacer?
La obtencin de eficiencia slo se logra mediante el ordenamiento y
coordinacin racional de todos los recursos que forman parte de
determinado grupo social.
Implantar una metodologa de divisin del trabajo y coordinacin;
jerarquizacin, departamentalizacin y descripcin de funciones que
permitan alcanzar las Metas de la Empresa.

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PROCESOS ADMINISTRATIVOS DE LA EMPRESA

DIRECCION (EJECUCION)
Esta etapa se encuentra dentro de la fase "dinmica" de la Administracin.
El lder imprime su estilo propio de direccin, coordinando, guiando y
supervisando los esfuerzos de los colaboradores para alcanzar las metas
de la organizacin.
El elemento principal de la direccin es "ver que se haga.
La toma de decisiones e integracin son factores trascendentales para el
grupo.
Una buena direccin comprende de la habilidad del administrador para
ejercer: capacidad de mando, motivacin, comunicacin y supervisin as
como lograr una adecuada valoracin y desarrollo de subalternos.

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PROCESOS ADMINISTRATIVOS DE LA EMPRESA

CONTROL
Al ser sta una etapa de la fase dinmica, se encuentra en constante
retroalimentacin.
Responde a la cuestin Cmo se ha realizado?
Se compara el resultado de las actividades con el estndar o modelo
establecido, a fin, de detectar desviaciones y adoptar medidas correctivas
oportunas.
El control se encuentra ntimamente ligado a la planeacin, pues a travs
del control se puede reiniciar la planeacin de modo que se logren las
metas establecidas.

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PROCESOS ADMINISTRATIVOS DE LA EMPRESA

IDENTIFIQUE EL PROCESO ADMINISTRATIVO.

Cmo se a realizado?
Que se quiere hacer?
Que se va a hacer?
Cmo se va a hacer?
Quin lo va a hacer?
Ver que se haga!

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PROCESOS ADMINISTRATIVOS DE LA EMPRESA

Resumen ejecutivo:

Cuales son los 4 pilares fundamentales de la Administracin?


Cual de ellas son mas importantes?
Como eje central del proceso?...es?

Actividad en Grupo mnimo 3, mximo 5 alumnos:


Haga un lista con al menos 10 actividades para hacer un asado de
curso (virtual).
Dialogar;
Que, como, quienes lo van a hacer (Organigrama), Seguimiento
que se haga lo acordado.

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ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ORGANIGRAMAS

Es la representacin grfica de la estructura de una empresa o cualquier otra organizacin.

Representan las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las
dirigen.

Esquema sobre las relaciones jerarquizadas y competencias en vigencia en la organizacin.

Un Organigrama sirve para definir estructura y centros de responsabilidad.

Es un modelo abstracto y sistemtico que permite obtener una idea uniforme y sinttica de la
estructura formal de una organizacin.

Desempea un papel informativo.


Presenta todos los elementos de autoridad, los niveles de jerarqua y la relacin entre
ellos.

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ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ORGANIGRAMAS (continuacin)

Todo organigrama tiene el compromiso de cumplir los siguientes requisitos:

Tiene que ser fcil de entender y sencillo de utilizar.


Debe contener nicamente los elementos indispensables.

Toda organizacin tiene una estructura que define cmo funciona.

sta puede ser una estructura formal o informal. Cuando es una estructura formalmente
definida, el organigrama muestra quin reporta a quin y a qu nivel funcionan. La alta
gerencia generalmente se encuentra en la parte superior del organigrama, mientras que los
niveles inferiores se encuentran debajo de sta.

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ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ORGANIGRAMAS (continuacin)

Tipos de organigrama:

Vertical: Muestra las jerarquas segn una pirmide, de arriba abajo.

Horizontal: Muestra las jerarquas de izquierda a derecha.

Mixto: Es una combinacin entre el horizontal y el vertical.

Circular: La autoridad mxima est en el centro, y alrededor de ella se forman crculos


concntricos donde figuran las autoridades en niveles decrecientes.

Lineal o Escalar: Se usan sangras para sealar la autoridad, cuanto mayor es la


sangra, menor es la autoridad de ese cargo.

Tabular: Es prcticamente escalar, solo que el tabular no lleva lneas que unen los
mandos de autoridad.

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ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ORGANIGRAMAS (continuacin)

Tipos de organigrama: Matriz:

Un organigrama en forma de matriz describe las reas de comunicacin en un grfico


con forma de matriz.

Combina la jerarqua con mltiples niveles de comunicacin y responsabilidades.

Esta estructura es ms compleja que las estructuras tradicionales, pero permite una
mejor comprensin de las organizaciones en donde varios niveles pueden responder
ante ms de un jefe departamental.

La matriz contiene dos ejes de poder; uno vertical y otro horizontal.

Este tipo de estructura organizacional en particular podr tener problemas de unidad


de mando, a menos que exista una comunicacin frecuente y amplia entre los distintos
gerentes de funciones y proyectos.

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ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ORGANIGRAMAS (continuacin)

Tipos de organigrama: Matriz:

Utilidad:

En las organizaciones en donde existen muchos departamentos que comparten


responsabilidades de autoridad, un organigrama de matriz es la manera ms efectiva
de demostrar la comunicacin.

Un ejemplo de ello es una compaa que puede tener una fuerza de venta que
responde a los departamentos legales, gerencia corporativa y gerencia
publicitaria.

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ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ORGANIGRAMAS (continuacin)

Tipos de organigrama: Matriz:

Detalle de los equipos:

La gerencia de proyectos suele requerir de varios departamentos y equipos que deben


trabajar en conjunto para completar, con eficacia, las tareas.

Sin un nivel claro de cmo los lderes departamentales interactan entre s y con los
miembros de equipos inferiores, se pierde tiempo, se cometen errores y se pierden
clientes.

Un organigrama de matriz mantiene la calidad del rendimiento funcional al detallar la


estructura de los equipos.

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ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ORGANIGRAMAS (continuacin)

Tipos de organigrama: Matriz:

Desventajas:

Dado que un organigrama de matriz funciona con una estructura de comunicacin y


jerarqua ms compleja, necesita estar bien estructurado.

Aqul que no est correctamente estructurado puede no funcionar y crear confusin


en lugar de brindar claridad.

La confusin en la comunicacin siempre genera problemas a la organizacin o al


equipo.

Este tipo de estructura organizacional en particular podr tener problemas de unidad


de mando, a menos que exista una comunicacin frecuente y amplia entre los distintos
gerentes de funciones y proyectos.

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ORGANIGRAMA DE FORMA VERTICAL

36
ORGANIGRAMA DE FORMA LINEAL

37
ORGANIGRAMA DE FORMA CIRCULAR

38
ORGANIGRAMA NO PIRAMIDAL O MATRICIALES / POR PROYECTOS / POR EQUIPOS

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Estas estructuras estn basadas en matrices las cuales se forman con las lneas verticales de la autoridad y la lnea horizontal de la responsabilidad sobre un proyecto especfico
MAPAS DE PROCESOS. FLUJOGRAMAS.

FLUJOGRAMAS O DIAGRAMA DE FLUJO


Representa de manera grafica un proceso.
Describe paso a paso las operaciones que se realizan en una actividad, proceso.
Utilizan una variedad de smbolos definidos, donde cada uno representa un paso
en el proceso.
Ventajas:
Favorecen la comprensin del proceso al mostrarlo como un dibujo.
Permite identificar los problemas y las oportunidades de mejora.
Sirve para capacitar a los nuevos trabajadores.
Para comprender el desarrollo de las tareas.

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MAPAS DE PROCESOS FLUJOGRAMAS

Simbologa y significado:

valo o Elipse: Inicio y trmino (Abre y cierra el


diagrama).
Rectngulo: Actividad (Representa la ejecucin
de una o ms actividades o procedimientos).
Rombo: Decisin (Formula una pregunta o
cuestin).
Crculo: Conector (Representa el enlace de
actividades con otra dentro de un
procedimiento).
Tringulo boca abajo: Archivo definitivo (Guarda
un documento en forma permanente).
Tringulo boca arriba: Archivo temporal
(Proporciona un tiempo para el almacenamiento
del documento

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PLANIFICACION ESTRATEGICA
La Planificacin estratgica es el proceso sistemtico de desarrollo e
implementacin de planes para alcanzar propsitos u objetivos.

Su funcin tambin es la de proporcionar a las organizaciones herramientas de


evaluacin, seguimiento y medicin de resultados, por s mismo sienta las bases
de la deteccin de reas de oportunidad y la mejora continua de procesos.

La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de


cmo la empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y qu
polticas sern necesarias para alcanzar tales objetivos M. Porter.

Una buena estrategia debe:


Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.
Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de una
organizacin y competencia; debe ser factible y apropiada.
Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva; debera
ser nica y sostenible en el tiempo.
Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.
Debe ser medible en trminos de su efectividad.
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PLANIFICACION ESTRATEGICA

Declaracin de misin y declaracin de visin.


Una "declaracin de visin" describe en trminos grficos dnde queremos estar
en el futuro.
Una "declaracin de misin" es similar, salvo en que es algo ms inmediato.
Detalla qu tipo de programas e iniciativas impulsar la organizacin para
aproximarse a la visin que ha definido.
El eslogan de Ford, breve pero poderoso: "La calidad es el trabajo n 1" es
una declaracin de misin.
Sin embargo, la mayora de las declaraciones de misin estn ms detalladas, a
menudo describiendo lo que se har, por quin, para quin, para qu y por qu.
Ejemplo:
"Nuestra misin es alcanzar o superar los requerimientos de los usuarios
informticos del rea de negocios ofreciendo servicio a nuestros clientes
que supere cualquier otro disponible en el rea geogrfica de XXX,
proporcionando a nuestros empleados un entorno estimulante en el que
crecer, as como proporcionar a nuestros accionistas un beneficio que est
por encima de la media del sector.
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PLANIFICACION ESTRATEGICA (continuacin)

La declaracin de visin tiende a ser ms grfica y abstracta que las declaraciones de


misin (que tienen a ser ms concretas y prospectivas). Una declaracin de visin "pinta
una escena" de realizaciones ideales en el futuro.
Mientras que la declaracin de misin proporciona gua inmediata, una declaracin de
visin inspira.
Una declaracin efectiva de visin debe ser:
Clara y alejada de la ambigedad .
Que dibuje una escena .
Que describa el futuro .
Que sea fcil de recordar y con la que uno pueda comprometerse .
Que incluya aspiraciones que sean realistas .
Que est alineada con los valores y cultura de la organizacin .
Que est orientada a las necesidades del cliente (si es para una organizacin de
negocios).
Para ser realmente efectiva, una declaracin de visin debe ser asimilada dentro de la
cultura de la organizacin y es la responsabilidad del lder comunicar la visin
regularmente, crear situaciones que ilustren la visin, actuar como un modelo de rol
dndole cuerpo a la misin, crear objetivos a corto plazo que estn orientados hacia la
visin.

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PLANIFICACION ESTRATEGICA (continuacin)

Porqu fracasan las planificaciones estratgicas. Por dos razones,


Estrategia Inapropiada y Pobre Implementacin:

La estrategia puede ser inapropiada debido a:


recoleccin inapropiada de informacin.
no se ha entendido la verdadera naturaleza del problema.
es incapaz de obtener el objetivo deseado.
no encaja los recursos de la organizacin con el entorno o no es
realizable.

Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a:


sobreestimacin de los recursos y habilidades.
fracaso de coordinacin.
intento poco efectivo de obtener el soporte de otros.
subestimacin de los recursos de tiempo, personal o financieros
necesarios.
fracaso en seguir el plan establecido.

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MODELO SECUENCIAL DE
PROCESO ESTRATGICO
ANLISIS DEFINICIN
Y PRONSTICO DE OBJETIVOS
DEL ENTORNO Y METAS

ELABORACIN
ORGANIZACIN CONTROL
DEL PLAN IMPLANTACIN
DEL PROCESO ESTRATGICO
ESTRATGICO

ANLISIS INTERNO
FORMULACIN
Y DETERMINACIN
Y SELECCIN
DEL
DE ESTRATEGIAS
POSICIONAMIENTO

ANLISIS DEFINICIN ELABORACIN IMPLANTACIN CONTROL


FODA
Fases de un plan estratgico.

47
UN SISTEMA CONTROL GERENCIAL / GESTION

ES UN CONJUNTO DE INSTRUMENTOS DE COMUNICACIN DE


INFORMACION, MOTIVACION Y MEDICION DEL DESEMPEO USADOS PARA
FACILITAR LA UTILIZACION EFICAZ Y EFICIENTE DE LOS RECURSOS DE LA
ORGANIZACIN.

Instrumentos de Control Financiero.


Sistema Contable Financiero.
Sistemas de Costos.
Presupuestos.
Planes de Negocios.
Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (MCI).
Instrumentos e Indicadores no Financieros.
Evaluacin de la Gestin Interna.
Indicadores para el control del producto y de los resultados.
Indicadores para el control de los recursos empleados.
Indicadores para el control del proceso .

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Sistema de Control: Metodologas
Visin
nfasis Operacional nfasis Estratgico

Control Estratgico Actual:


Control por Centro de Responsabilidad: Objetivos Balanced Scorecard:
Negocios / Funciones / Areas de Apoyo Estratgicos Generar informacin sobre
Seguimiento de la riesgos y oportunidades
Implantacin de la
Proteger y desarrollar
Estrategia, en cuatro
capacidades y
perspectivas:
competencias.
Dimensiones para el Control:
Eficacia Factores Claves Financiera Objetivo: Asegurar una
Eficiencia de xito Cliente ventaja competitiva
Procesos Internos sostenible en el L.P.
Aprendizaje

Instrumentos (Indicadores)
CONSULTAS?

Sede Antonio Varas/ Profesor Manuel Lorca Bernier / 2016

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