PARTE I

Introduccin
a la Teora
I H

General de la
Administracin
 PflHTE I * Introduccin a la teora general de la administracin
EL MUNDO EN QUE VIVIMOS ES UNA SOCIEDAD
institucionalizada y compuesta de organizaciones. To
das las actividades relacionadas con la produccin de
bienes (productos) o con la prestacin de servicios (acti
vidades especializadas) las planean, coordinan, dirigen
y controlan las organizaciones; a stas las constituyen
personas y recursos no humanos (fsicos y materiales,
financieros, tecnolgicos, mercadolgicos, etc.). La vida
de las personas depende ntimamente de las organiza
ciones y stas dependen del trabajo de las primeras. En
la sociedad m oderna, las personas nacen, crecen,
aprenden, viven, trabajan, se divierten, se relacionan y
mueren dentro de organizaciones. stas son extrema
damente heterogneas y diversas, cuyo tamao, carac
tersticas, estructuras y objetivos son diferentes. Existen
organizaciones lucrativas, llamadas empresas, y otras
no lucrativas como el ejrcito, la Iglesia, los servicios
pblicos, las entidades filantrpicas, las organizacio
nes no gubernamentales (ONG), etc. La Teora de las
Organizaciones (TO) es el campo del conocimiento hu
mano que se ocupa del estudio de las organizaciones
en general. Por su tamao y por la complejidad de sus
operaciones, cuando alcanzan una cierta dimensin,
las organizaciones necesitan que las administre un
conjunto de personas estratificadas en diversos niveles
jerrquicos que se ocupen de asuntos diferentes. La
administracin no es otra cosa que la direccin racio
nal de las actividades de una organizacin, con o sin
fines de lucro. Ella implica planeacn, organizacin
(estructura), direccin y control de las actividades reali
zadas en una organizacin, diferenciadas por la divisin
del trabajo. Por tanto, la adm inistracin es im prescin
dible para la existencia, la supervivencia y el xito de
las organizaciones. Sin la administracin, las organiza
ciones jams tendran condiciones que les permitan
existir y crecer. La Teora General de la Administracin
(TGA) es el campo del conocimiento humano que se
ocupa del estudio de la Administracin en general, sin
im portar dnde se aplique, ya sea en organizaciones
lucrativas (empresas) o no lucrativas. La TGA estudia la
Administracin de las organizaciones.
En funcin de los aspectos exclusivos de cada orga
nizacin, el adm inistrador define estrategias, diag
nostica situaciones, mide los recursos, planea su
integracin, soluciona problemas y genera innovacio
nes y competitividad. Un administrador que tiene xito
en una organizacin, puede no tenerlo en otra. Cuando
una organizacin quiere contratar un ejecutivo en su
cuadro adm inistrativo, los candidatos se som eten a
diversas pruebas y entrevistas para investigar a profun
didad sus conocimientos, habilidades y competencias,
sus actitudes y las caractersticas de su personalidad, su
pasado profesional, su formacin acadmica, sus ante
cedentes morales, su xito o fracaso en determinadas
actividades, entre otros como su situacin conyugal o
Las especialidades de la administracin
En la actualidad, la administracin se presenta como
un rea de! conocimiento humano repleta de comple- \
jdades y desafas. El profesional que utiliza la admi
nistracin como medio para vivir puede trabajar en
los niveles ms variados de una organizacin: desde
el nivel jerrquico de la supervisin elemental hasta la
direccin general. Puede actuar en las diversas es
pecialidades de la Administracin: Administracin de
la Produccin (de los bienes o.servicios que presta ia
organizacin), Administracin Financiera, Administra
cin de:Recursos Humanos, Administracin de Merca
dos e: incluso en la Administracin Genera!. En cada
nivel y en cada especialidad de ia Administracin, ias
situaciones son diferentes. Adems, las organizacio
nes son diferentes. No existen dos organizaciones
Iguales,: as como no existen dos personas idnti
cas; cada una tiene sus objetivos, su campo de activi
dad, sus directivos y su personal, sus problemas
internos y externos, su mercado, su situacin financie
ra;: su: tecnologa, sus recursos bsicos, su ideologa y
su poltica de negocios, etctera.
su estabilidad emocional. Todo esto es necesario por
que el ejecutivo difcilmente puede pasar de una orga
nizacin a otra sin que experimente algn problema de
adaptacin. Aunque el ejecutivo tenga profundos co
nocimientos de administracin y su curricula profesio
nal sea excelente, slo se le juzgar por lo que sabe
sobre las funciones de su especialidad, pero pricipal-
mente por la manera en que realiza su trabajo y por los
resultados que obtiene con los recursos disponibles.
Levitt,1 al hablar del "adm inistrador profesional", re
cuerda que mientras un qumico o un fsico se consi
deran profesionales porque aprobaron pruebas de
conocimientos sobre sus profesiones, no ocurre lo mis
mo con el administrador, cuyo conocimiento es slo
uno de los mltiples aspectos en la evaluacin de su
capacidad profesional. Las organizaciones no slo eva
lan sus conocimientos tcnicos de Administracin, si
no principalmente tambin su modo de actuar, sus
actitudes, conocimientos, habilidades, competencias,
personalidad y filosofa de trabajo. Para verificar si
esas cualidades se adaptan a la nueva cultura, a la
competitividad de la empresa y al personal que traba
jar con l, pues no existe la manera nica de dirigir o
de actuar. Por el contrario, existen varias maneras de
llevar a cabo las tareas de la empresa en condiciones
especficas, por dirigentes de temperamentos diversos
y modos de actuar propios.
Asimismo, es importante recordar el principio de
incertidumbre de Heisenberg, segn el cual el proceso
 PARTE I * Introduccin a ia teora general de la administracin
de observacin de un fenmeno lo modifica. Si en Fsi
ca la observacin de los tomos altera la posicin y la
velocidad de stos, en la administracin de una organi
zacin, la presencia de un profesional en determinada
funcin afecta y modifica esa funcin, independiente
mente de lo que se realice. La presencia de otro profe
sional producir otro tipo de modificacin. Adems,
cuando ocurre la modificacin, la manera de actuar
debe ser, y acaba siendo, diferente.2
Segn Katz,3 el xito de un administrador depende
ms de su desempeo y de cmo trata a las personas y
las situaciones, segn sus caractersticas de personali
dad; depende de lo que el administrador logra y no de
lo que es. Este desempeo es el resultado de las habilida
des que el administrador tiene y ufiliza. Una habilidad
es la capacidad de trasformar conocimiento en accin,
que resulta en un desempeo esperado. Segn Katz,
existen tres habilidades importantes para el desempeo
administrativo exitoso: tcnica, humana y conceptual.
@ HABILIDADES TCNICAS: incluyen el uso de conoci
mientos especializados y la facilidad para aplicar tc
nicas relacionadas con el trabajo y los procedimientos.
Por ejemplo, habilidades en contabilidad, programacin
de computadoras, ingeniera, etctera. Las habilidades
tcnicas se relacionan con el hacer; es decir, con el tra
bajo con "objetos", ya sean fsicos, concretos o procesos
materiales. Es relativamente fcil trabajar con objetos y
cifras, porque son estticos e inertes y no se oponen ni
resisten a la accin del administrador.
Figura 1.1, Las tres habilidades d e l administrador.
HABILIDADES HUMANAS: se relacionan con el trato
con las personas, y se refieren a la facilidad de relacin
interpersonal y grupal. Incluyen la capacidad de co
municarse, de motivar, coordinar, dirigir y resolver
conflictos personales o grupales. Las habilidades hu
m anas se relacionan con la interaccin personal. El
desarrollo de la cooperacin en equipo, el estmulo a la
participacin sin temores ni recelos, y el desarrollo de
las personas son ejemplos caractersticos de habilidades
humanas; saber trabajar con personas y por medio de
ellas.
HABILIDADES CONCEPTUALES: implican la visin
de la organizacin o de la unidad organizadonal en
conjunto, la facilidad de trabajar con ideas, conceptos,
teoras y abstracdones. Un administrador con habili
dades conceptuales es apto para comprender las diversas
fundones de la organizadn y complementarlas entre
s; para entender cmo se relaciona la organizadn con
el ambiente y cmo afectan los cambios en una parte
de ella a las dem s. Las habilidades conceptuales se
relacionan con el pensam iento, el razonam iento, el
diagnstico de las situaciones y la formulacin de al
ternativas para la soludn de problemas. Representan
las capacidades cognitivas ms sofisticadas del admi
nistrador, que le permiten planear el futuro, interpretar
la misin, desarrollar la visin y percibir oportunida
des donde no hay en apariencia. A medida que un ad
ministrador hace carrera en la organizacin, requiere
desarrollar cada vez ms sus habilidades conceptuales
4 PARTE I * Introduccin a ia teora general de ia administracin
Conocimiento
Sas:.
_Know-how. informacin.
Actualizacin profesional
. Superacin constante. .
Perspectiva
l:ib;j r hucar.
Visin personal do ias cosas.
Manera prctica da aplicar
el conocimiento, en ia
. solucin, da problemas ~
y situaciones.. .
Figura 1.2. Competencias perdurab/es del administrador.^
para no limitar su empeabilidad. Em peabilidad es la
capacidad de una persona para conquistar y m antener
un empleo. Conquistar un empleo puede ser fcil, lo
difcil es mantenerlo a largo plazo.
La combinacin de esas habilidades es importante
para el administrador.4 A medida que un individuo as
ciende en los niveles de la organizacin, disminuye su
necesidad de habilidades tcnicas y aumenta ia de ha
bilidades conceptuales. En los niveles inferiores, los su
pervisores requieren considerable habilidad tcnica para
enfrentar los problemas operacionales concretos y coti
dianos de la organizacin. La TGA se propone desarrollar
la habilidad conceptual sin dejar de lado las habilida
des humanas y tcnicas. En otros trminos, pretende de
sarrollar la capacidad de pensar, de definir situaciones
organizadonales complejas, y de diagnosticar y plan
tear soluciones e innovaciones en la organizacin.
Sin embargo, esas tres habilidades (tcnicas, hum a
nas y conceptuales) exigen otras competencias perso
nales para tener xito en la prctica. Las competencias
(cualidades de quien es capaz de analizar una situa
cin, presentar soluciones y resolver asuntos o proble
mas) son el mayor patrimonio del administrador, su
capital intelectual, su mayor riqueza. Sin embargo, en
un mundo de cambios y trasformaciones constantes, la
adquisicin de una competencia necesaria implica, ca
si siempre, el abandono de otra ya obsoleta. La clave
est en adquirir competencias durables: aquellas que,
- y-i- i-
Actitud
Lograr que- las cosas sucedan.
Comportamiento activo y proactivo.
nfasis en la accin y en tbgrar gua
las casas sucedan.
Espritu emprendedor y de;eqip7
Liderazgo y comunicacin.!
an en tiempos de cambio, no se vuelvan descartables
ni obsoletas. Ante estos desafos, el adm inistrador (pa
ra tener xito profesionalmente) debe desarrollar tres
competencias durables: el conocimiento, la p ersp ecti
va y la actitud.5
CONOCIMIENTO es todo el acervo de inform aciones,
conceptos, ideas, experiencias y aprendizajes que el
administrador tiene sobre su especialidad. D ad o que
el conocimiento cambia a cada instante en v irtu d de
las trasformaciones y las innovaciones que ocurren
con intensidad cada vez mayor, el adm inistrador debe
actualizarlo y renovarlo constantemente. Esto im plica
aprender a aprender, a leer, a establecer co ntacto con
otras personas y profesionales y, en especial, a actuali
zarse continuamente para no volverse obsoleto en sus
conocimientos. Las empresas estn llenas de profesio
nales con excelente curricula y un enorm e cau d al de
conocimientos, pero que no son capaces de trasform ar.
ese capital personal en contribuciones efectivas p ara el
negocio y crear valor para la organizacin. E stos adm i
nistradores tienen el conocimiento para s m ism o s, pe
ro no est disponible para la organizacin; tien en el
conocimiento, pero no saben cmo aplicarlo o u tilizar
lo. El conocimiento es necesario y fundam ental, pero
no es suficiente para el xito profesional. Para alcan zar
ste, es necesario aadirle perspectiva y actitu d , otras
dos competencias durables.
 PARTE i * Introduccin a la teora general de la administracin
# PERSPECTIVA es Ja capacidad de poner ei conoci
miento en accin, de saber trasformar la teora en prc
tica, aplicar el conocimiento al anlisis de situaciones y
a la solucin de problemas y la direccin del negocio.
No basta tener el conocimiento porque ste puede per
manecer en estado potencial. Es necesario saber utili
zarlo y aplicarlo en diversas situaciones y en la
solucin de problemas. La perspectiva es la capacidad
de poner en prctica las ideas y conceptos abstractos
que estn en la mente del administrador, as como de
ver las oportunidades (no siempre percibidas por las
personas comunes) y trasformarlas en. productos nue
vos, servicios o acciones personales. En realidad, la
perspectiva es la condicin personal que permite al ad
ministrador diagnosticar situaciones y proponer solu
ciones creativas e innovadoras. Es la perspectiva la
que da autonoma e independencia al administrador,
quien no precisa preguntar a su jefe lo que debe hacer
y cmo hacer sus actividades. Aunque el conocimien
to y la perspectiva son fundamentales, requieren de
una tercera competencia durable: la actitud.
# ACTITUD significa el comportamiento personal del
administrador frente a las situaciones de trabajo; re
presenta el estilo personal de hacer que las cosas suce
dan, la manera de dirigir, motivar, com unicar y sacar
adelante las cosas. Incluye el impulso y la determinacin
de innovar, la conviccin de m ejorar continuamente, el
espritu emprendedor, la inconform idad frente a los
problemas actuales y, en especial, la capacidad de tra-
Figura 1.3. Competencias personales d e l administrador.7
5
H MOTAINTERESANTE
Competencias personales
Cul d estas tres competencias es ms importante?
Cul sobresale de las dems? Sin duda la competen
cia personal ms importante para el administrador es
la actitud, si defendemos el punto de vista de que ste
precisa ser un agente de cambio en las organizacio
nes El administrador propicia el cambio de mentalidad,
cultura, procesos, actividades, productos y servicios,
etctera. Su producto principal es ia innovacin. Es el
administrador quien logra que las organizaciones; seam
ms eficaces y competitivas, y las orienta hacia el xi
to en un complicado mundo de negocios lleno de cam
bios y competencia. Para ser el defensor del camboy;
la Innovacin que garanticen y mantengan; la;compet-:
tividad organizacional, el administrador debe;desarro-
llar ciertas caractersticas personales que lo rasformen
en un verdadero lder de la organizacin: perseveran-:
ca, asertividad, conviccin profunda, no aceptar el sta-
;; tus quo, inconformidad con la mediocridad, y alta dosis
de espritu emprendedor.
bajar con otras personas y confiar en ellas. Esta compe
tencia permite que el administrador sea no slo un
agente de conservacin, sino tambin un agente de
cambio en las empresas y organizaciones.
Estas tres competencias durables son la santsima
trinidad que lleva al administrador al xito en sus acti-
E x ito
p r o f e s io n a l:
 PARTE I Introduccin a la teora general de la administracin

vidades. En el curso de este libro, el lector sentir la
preocupacin constante por adquirir y actualizar el co
nocimiento, afinar la perspectiva y, en especial, formar
y mantener la actitud.
Mintzberg prefiere identificar diez papeles especfi
cos del administrador, distribuidos en tres categoras:
interpersonal, informativa y decisoria. Un papel es el
conjunto de expectativas de la organizacin respecto al
comportamiento de una persona. Cada papel repre
senta actividades que realiza el administrador para
cumplir las funciones de planear, organizar, dirigir y
controlar, que se estudiarn ms adelante.
1. Papeles interpersonales. Representan las relacio
nes con otras person as'y se relacionan con las
habilidades humanas. Muestran cmo el admi
nistrador interacta con las personas e influye en
los subordinados.
2. Papeles informativos. Describen las actividades
para mantener y desarrollar una red de informa
cin. Un administrador del nivel institucional pasa,
en promedio, 75% de su tiempo intercambiando
inform acin con otras personas dentro y fuera
de la organizacin. Muestran cmo el administra
dor intercambia y procesa informacin.
3. Papeles decisorios. Incluyen eventos y situaciones
en que el administrador deba elegir o escoger. Estos
papeles requieren conocimiento, habilidades hu
manas y conceptuales. M uestran cmo el admi
nistrador utiliza la informacin en sus decisiones.
En verdad, administrar es mucho ms que una me
ra funcin de supervisar personas, recursos y activida
des. Cuando todo cambia y las reglas del cambio son
complicadas, no slo se trata de mantener la situacin,
sino de Innovar y renovar continuamente la organiza
cin. El papel del administrador en pocas de cambio
e inestabilidad se centra ms en la innovacin que en
la conservacin del status quo organizacionai. Lo ante
rior se tratar a lo largo de este libro.

C a te g o ra Papel A c tiv id a d e s
............ 1 .... -
Asume deberes ceremoniales y simblicos, representa la
Representacin
organizacin, establece relaciones, firma documentos legales.

Liderazgo Dirige y motiva a las personas, orienta, capacita, aconseja y

se comunica con los subordinados. 1
In te rp e rso n a l
Mantiene redes de comunicacin dentro y fuera de la organizacin;
Vnculos
instituye canales formales de comunicacin.

Vigilancia Elabora y autoriza informes, mantiene . 1

contactas personales,

Difusin ] :Enva informacin a los miembros de otras organizaciones, enva

Inform ativa memoranda e informes, organiza y preside reuniones, j

Trasmite informacin a personas externas mediante

Portavoz
conversaciones, informes y memoranda. ,1

Emprendedor Inicia proyectos, identifica nuevas ideas, asume riesgos, delega , j

autoridad, comparte responsabilidad con los dems;
Resolucin Toma medidas correctivas en disputas o crisis, resuelve conflictos,
de conflictos j gua al grupo en las crisis y la arienaen los cambios. i
D e c is o ria
Asignacin - i Decide la asignacin de recursos. Propone y _ . 1
de recursos i establece prioridades. 1
Representa los ntereses.de la organizacin en negociaciones
Negociacin j
. con sindicatos, en ventas, compras o financiamientos.

Figura 1.4. Los diez papeles del administrador.2

 PARTE i * Introduccin a ia teora general de a administracin 7

r \ V| i
Papeles I Papeles P a p e le s
nterpersonaes j informativos | :d eciso rios
L J J !

Cm o C m o In te rc a m b ia y C m o u tiliza
in te ra c t a el p ro c e s a in fo rm aci n la in fo rm a c i n
a d m in is tra d o r; e l a d m in is tra d o r; o! a d m in is tra d o r
s u s d e c is io n e s :

& Emprender'
9 Control
J> Representacin
Solucin de
Difusin
& Liderazgo t*onflelos
Portavoz
3 Vinculas O Asignacin de
recursos -

9 Negociacin

Figura 1.5. Los diez papeles administrativos segn M intzbergf

manos. Sao Paulo, Editorial Pedaggica e Universtria.

Referencias bibliogrficas______________ Ro de Janeiro, Fundando Nacional de Material Escolar,
1976, p. 7.
1. Theodore Levtt, "The Managerial Merry-go-round", 5. Idalberto Chiavenato. Administrando nos iopos tempos.
Harvard Business Revieu?, 1974. Reproducido como "O Ro de Janeiro: Editora Campus, 2000, p. 20.
Carrossel dos administradores". Revista Expansao, 18 6. Ibd.f p. 21
de septiembre de 1974, pp. 52-66. 7. Ibid., p, 22
2. lbid p. 54. 8. Henry Mintzberg, The Na ture of Managerial Work, Nue
3. Robert L. Katz, "Skills of an Effective Administrator", va York, Harper &c Row, 1973, pp. 92-93.
Harvard Business Revew, enero-febrero, 1955, pp. 33-42, 9. Idalberto Chiavenato, op. cit., p. 24.
4. Paul Hersey y Kenneth H. Bland a rd. Psicologa para
Administradores de Empresas: A utilizagao de recursos hu
 l.......... .... j-i
.......i
i j.iM M.". .... ^ {

iiiiB!
CAPTULO1
s

LA ADMINISTRACIN
,T.r .
: V .i Y SUS PERSPECTIVAS
Perfil del papel de la administracin

Objetivos.de aprendizaje'..'; -S i
# Definir conceptos bsicos, como administracin, TGA y organizaciones.
Mostrar la importancia actual de la administracin como actividad imprescindible en
el mejoramiento de las organizaciones y de la vida en a sociedad moderna.
Explicar el contenido y el objeto del estudio de la administracin.
m Proyectar las perspectivas futuras de la administracin y la creciente complejidad de
su papel en ia sociedad moderna.

.'L' jue se ver ms a d e l n te ': . " .V . J

m Ei contenido y el objeto de la administracin.
tt El estado actual de la Teora General de la Administracin.
% La administracin en la sociedad moderna,
Perspectivas futuras de la administracin.

LA P R O M O C I N D E M A R C E L O
Marcelo Gonzlez es un ingeniero exitoso. En funcin de
su desarrollo profesional, Marcelo fue prom ovido a ge
rente del Departamento de productos nuevos de Electro
mecnica Paraso. Est feliz de la vida, pero muy
preocupado. En toda su carrera profesional siempre tra
baj con cosas concretas: productos nuevas, prototipos
de productos, especificacin de materiales, lmite de to
lerancia para control de calidad y sim ilares. Est acos
tumbrado a trabajar con medidas exactas, nmeros,
tamaos y materiales concretos. Sin embargo, no trat
con situaciones abstractas ni con personas. Ahora es
responsable de un equipo de 30 personas que estn ba
jo su mando, entre ingenieros, tcnicos, diseadores y
proyectistas. Su principal reto es tratar con personas y
situaciones. Para tener xito en su nuevo cargo debe
cambiar rpidamente su manera lgica, matemtica y
cuantitativa de ver el trabajo por otra ms amplia, flexi
ble, psicolgica y humana. Marcelo no tiene la menor
idea de cmo d irig ir su departamento ni de cmo condu
cir su nuevo equipo. Descubri que muchos profesionales
como l (ingenieros, economistas, mdicos, abogados,
psiclogos, etctera), cuando tienen xito en sus respec
tivas profesiones tienden a ser ascendidos a gerentes en
sus empresas y dejan de lado sus especialidades para
asumir posiciones administrativas. Por dnde debera
comenzar Marcelo?
 PARTE I Introduccin a la teora general de la administracin
En una poca de complejidades, cambios e incert-
dumbres como la que atravesamos hoy, la administracin
se ha convertido en una de las reas m s importantes
de la actividad humana. Vivimos en una civilizacin
donde predominan las organizaciones y donde el es
fuerzo cooperativo del hombre es la base fundamental
de la sociedad. La tarea bsica de la administracin es
hacer las cosas por medio de las personas de manera
eficaz y eficiente. En las organizaciones (sean industrias,
comercio, organizaciones de servicios pblicos, hospi
tales, universidades, instituciones militares o cualquier
otra forma de empresa humana), la eficiencia y la efica
cia con que las personas trabajan en conjunto para con
seguir objetivos comunes depende directamente de la
capacidad de quienes ejercen la funcin administrativa.
El avance tecnolgico y el desarrollo del conocimiento
humano, por s solos, n o producen e fe c to s si la calidad
de la administracin sobre los grupos organizados de
personas no permite la aplicacin efectiva de los recursos
humanos y materiales. Como se ver ms adelante, se
considera que la administracin es la clave para la so
lucin de los problemas ms graves que afligen el mun
do actual.
En cualquier organizacin, el trabajo del adminis
trador (sea supervisor de primera lnea o dirigente m
ximo de la organizacin) es el mismo en esencia. En
este sentido, no hay distincin bsica como adm inis
tradores entre directores, gerentes, jefes o superviso
res. Independientemente de la posicin o del nivel que
ocupe el administrador, alcanza resultados gracias a la
cooperacin efectiva de los subordinados. La tarea de
administrar se aplica a cualquier tipo o tamao de or
ganizacin, sea una industria grande, una cadena de
supermercados, una universidad, un club, un hospital,
una empresa de consultara o una organizacin no gu
bernamental (ONG). Toda organizacin, sea industrial
o prestadora de servicios, necesita ser administrada
para alcanzar sus objetivos con m ayor eficiencia, eco
noma de accin y de recursos, y ser competitiva. De-
Desarrollo y subdesarrollo
Peter Druckert1 el ms famoso autor neoclsico,, afir--
ma que no existen pases desarrollados ni pases sub-
desarrollados, sino pases que sabon administrar la
tecnologa, ios recursos disponibles y potencales, y
pases que todava no saben hacerlo. En otros trmi
nos, existen pases administrados y pases subadmi-
. nisrados. Lo mismo ocurre en las organizaciones.
Existen organizaciones excelentes y organizaciones - -
en condiciones precarias de administracin. Todo se
reduce a un aspecto de talento administrativo. ,
bido a sus limitaciones fsicas, biolgicas y psquicas,
las personas necesitan cooperar con otras para alcan
zar en conjunto objetivos que jam s conseguiran por
separado.' La coordinacin del esfuerzo humano se
vuelve un problema administrativo en esencia para
alcanzar objetivos, ya sean industriales, comerciales,
militares, religiosos, caritativos o educativos. Donde la
cooperacin de las personas se vuelva organizada y
formal para alcanzar objetivos com unes, el componen
te esencial y fundamental de esa asociacin e s la admi
nistracin (la funcin de conseguir hacer las cosas por
medio de las personas y con los m ejores resultados).
Slo cuando, las organizaciones alcanzaron cierto ta
mao y complejidad, su adm inistracin comenz
a presentar dificultades y desafos insuperables hasta
entonces por sus directivos. En ese momento surgi la
necesidad de una Teora de la A dm inistracin que per
mitiese ofrecer a los directivos de las organizaciones,
los modelos y estrategias adecuados para la solucin
de sus problemas empresariales.
EJERCICIO Habilidades del administrador
Desde hace dos anos Mrcia trabaja en Intertech, em
presa que siempre ofrece oportunidades de desarrollo a
sus empleados. En una reunin de la direccin, Mrcia
se enter de su promocin al cargo de gerente deI De
partamento financiero de la compaa. La primera preo
cupacin de Mrcia fue: Estoy realmente preparada
para asumir el nuevo cargo? Cules habilidades debo
tener para enfrentar los nuevos desafos dei cargo?
Cmo debera ser una adm inistradora competente? %
Contenido y objeto de estudio
de ia administracin
La palabra administracin viene del latn ad (hacia, di
reccin, tendencia) y minister (subordinacin u obe
diencia), y significa aquel que realiza una funcin bajo
el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio
a otro. Sin embargo, el significado original de esta pa
labra sufri una trasformacin radical. La tarea de la
administracin pas a ser la de interpretar los objeti
vos propuestos por la organizacin y transformarlos
en accin organizacional a travs de la planeacin, la
organizacin, la direccin y el control de todos los
esfuerzos realizados en todas las reas y en todos
los niveles de la organizacin, con el fin de alcanzar ta
les objetivos de la manera ms adecuada a la situacin
y garantizar la competitividad en un mundo de nego
cios muy competido y complejo. La Administracin es
el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el
uso de los recursos para lograr los objetivos organiza-
donales.

El contenido y el significado de la administracin
se ampliaron y profundizaron por m edio de las teo
ras que estudiaremos en este libro. El contenido del
estudio de la adm inistracin vara segn la teora o la
escuela considerada. Cada autor de la administracin
tiende a examinar las variables y los asuntos tpicos
de la orientacin terica de su escuela o teora. Una de
las razones que m e llev a escribir este libro fue la ne
cesidad de tratar las diversas Teoras de la Adminis-
,{racin, sus respectivos temas y contenidos. Con eso,
pretendem os destacar no especficam ente el enfoque
o el contenido de una corriente en detrim ento de las
dems, sino una v isin am p lia, com parativa y, en '
especial, crtica de cada Teora de la Administracin.
EJERCICIO Las dificultades de Roberto,
Roberto es un excelente profesional, m uy responsable y
admirado por sus conocim ientos tcnicos. Despus de
graduarse en Adm inistracin, Roberto no dej de estu
diar e intent aplicar sus conocimientos. Mejor que nadie,
sabe plantear los problem as y determinar ias mejores
soluciones. Su mayor dificultad es tratar con las perso
nas, pues no sabe explicar ni capacitar o argumentar y
tampoco tiene paciencia con los subordinados. No obs
tante su excelente preparacin tcnica, Roberto no con
sigue ascender en ia empresa. Quiere ser prom ovido a
gerente de equipo, pero siem pre queda en la fila de es
pera. Qu le ocurre a Roberto?
. Ampliacin de! alcance
La Teora General de ia Administracin comenz corno.,
i ;el nfasis en ias tareas (actividades ejecutadas por los
obreros en una fbrica) segn ia Administracin Cen- ^
tfica de Tayior. Posteriormente, ia preocupacin bsi-
ca pas al nfasis en ia estructura, como la Teora
Clsica de Fayol y como la Teora de la Burocracia de . ;
' Weber; luego apareci-ia Teora Estructuralista. La
1 reaccin humanstica surgi como el nfasis en ias.
personas, a travs de (a Teora de (as Relaciones Hu- ;
...manas, desarrollada ms tarde por ia Teora Conduc-
1 tal y por la Teora del Desarrollo Organizacional. Ei.
...nfasis en ef ambiente se inici con la Teora dedos
. Sistemas, completada por !a Teora de ia Contingencia,;
:. que posteriormente desarroll el nfasis eri ia tecno-
: logia. Cada uno de esos seis enfoques (tareas, estruc- {
tura, personas, ambiente, tecnologa y competitivdad)
origin en -su momento una teora administrativa dife- I
. rente y marcaron un avance, gradual en ei desarroll ;
.fie la TGA. Cada teora administrativa privilegia o e n -
: fatiza una-o ms de estas seis variables.
Captulo 1 * La administracin y sus perspectivas 11
Estado actual de la Teora General j
d e la Administracin (TGA) j
Las rpidas pinceladas sobre los pasos graduales de la
TGA muestran el efecto acumulativo y paulatinamente
comprensivo de las diversas teoras con sus contribu
ciones y enfoques.2 Todas las teoras administrativas
son vlidas, aunque cada una valore una o a algunas
de las seis variables bsicas.
Cada teora administrativa surgi como una res
puesta a los problemas empresariales ms importantes
de su poca. En este sentido, todas tuvieron xito ai
presentar soluciones especficas para tales problemas.
En cierto modo, todas las teoras administrativas
son aplicables a las situaciones actuales y el adminis
j trador necesita conocerlas bien para disponer de un
abanico de alternativas adecuadas en cada situacin.
La TGA estudia la Administracin de las organiza
ciones y empresas desde el punto de vista de la inter
accin e in terd ep en d en cia de las seis v ariables
principales (tareas, estructura, personas, tecnologa,
ambiente y competitividad). stas son las principales
componentes en el estudio de ia Administracin de las
organizaciones y empresas.
El com portam iento de esos componentes es sist-
mico y complejo: cada uno influye en los otros, y ex
perimenta la influencia de stos.
Las m odificaciones en un componente provocan
cambios en los dems en m ayor o m enor grado. Su
com portam iento conjunto es diferente de ia sum a
de los com portam ientos de cada componente por se
parado.
La adecuacin e integracin entre esas seis varia
bles son los principales desafos de la Administracin.
A medida que la administracin enfrenta nuevas si-
tuaciones que surgen con el paso del tiempo y del
espacio, las doctrinas y teoras administrativas requie
ren adaptar sus enfoques o modificarlos para mante
nerse tiles y aplicables. Esto explica, en parte, los
pasos paulatinos de la TGA, al paso del tiempo y de la
amptifiid y la complejidad graduales que se acaban de
exponer.
Puesto que la teora administrativa se ampla cons
tantemente, es difcil que el lector se familiarice, aun
que sea de m anera superficial,.' con una muestra
representativa de la literatura sobre administracin.
 PARTE I * Introduccin a la teora general de la administracin
TABLA 1.1. Las principales teoras administrativas y sus principales enfoques
En las tareas Administracin/cientfica,
En la estructur Teora clsica.
Teora neoclsica;
Teora de la burocracia.
Teora estructuralsta. :-
En ias personas Teora-dlas relaciones humanas.
Teora det comportamiento organizacionai.
Teora del desarrollo organizacionai.
En el ambiente Teora estructuralsta.. '
Teora de l contingencia.
En la tecnologa Teora de la contingencia.
En la compelilvidad Nuevos enfoques en la administracin.
EJERCICIO Focalizacin en Alpha & Beta
Rita Bastos acababa de asum ir un im portante cargo en
Aipha Si Beta, empresa de! sector de productos educati
vas. All aprendi que las teoras adm inistrativas se con organizacin o empresa.
centran en seis variables bsicas: tareas, estructura,
personas, tecnologa, ambiente y com petitividad. Ella
quera trabajar incluyendo todas esas variables en un
enfoque equilibrado, aun sabiendo que las personas pri
man sobre ias otras variables. Cmo procedera usted
s fuera Rita?
La administracin
La Administracin es un fenmeno universal en el
mundo moderno. Cada organizacin debe alcanzar
objetivos en u ambiente de competencia acrrima,
debe tomar decisiones, coordinar mltiples activida
des, dirigir personas, evaluar el desempeo con base
en objetivos determinados-, conseguir y asignar recur
-Racionalizacin det trabajo en el nivel operacional.
Organizacin formal.
Principios generales de la administracin.
Funciones det administrador. \
Organizacin formal burocrtica.
Racionalidad organizacionai.
Enfoque mltiple: ' ' .
Organizacin frmal e informal. .
Anlisis ntraorganizacionai y anlisis inerorganizacional.
Organizacin informal.
Motivacin, liderazgo, comunicaciones y dinmica de grupo.
Estilos de administracin,.
Teora de las decisiones. ' - - - =
integracin de los objetivos organizacionales e individuales.
Cambio organizacionai planeado.
Enfoque de sistema abierto. \
Anlisis intraorganzaconat y anlisis ambiental.
Enfoque de sistema abierto,
Anfisis ambiental (imperativo ambiental).
Enfoque de sistema abierto, .. . .. _,
Administracin de la tecnologa {imperativo tecnolgico).
Caos y complejidad.
Aprendizaje organizacionai.
Capital intelectual.
sos, tcetera. Las diversas actividades administrativas
realizadas por varios administradores, orientadas ha
cia reas y problemas especficos, deben realizarse y
coordinarse de m anera integrada y unificada en cada
Como el adm inistrador no es el ejecutor, sino el res
ponsable del trabajo de otros subordinados a l, no
puede cometer errores o recurrir a estrategias de ensayo
y error, ya que eso implicara conducir a sus subordi
nados por el cam ino menos indicado. El adm inistrador
es un profesional cuya formacin es amplia y variada:
necesita conocer disciplinas heterogneas (como mate
mticas, derecho, psicologa, sociologa, estadstica,
etctera), necesita tratar con personas que ejecutan
tareas o que planean, organizan, controlan, asesoran,
investigan, etctera y estn en posiciones subordina
das, iguales o superiores a la suya. l necesita estar
atento a los eventos pasados y presentes, as como a las
previsiones futuras, pues su horizonte debe ser ms
amplio, ya que l es el responsable de la direccin de
otras personas q u e siguen sus rdenes y orientaciones;
precisa manejar eventos internos (dentro de la empre-

Aos
1903 - Administracin cientfica
1909
1916 _
1932
1947
1951 - Tona de tos Sistemas
1953
1954
1957 _
1962
1972
1990
Figura 1,1. Principales teoras del pensamiento administrativo.
Alcances de la administracin
Por esta razn los profesionales (sean ingenieros, eco
nomistas, contadores, abogados o mdicos, que
conocen sus respectivas especialidades), cuando son
promovidos en sus empresas (industriales, constructo
ras, de servicios, consultoras u hospitales) a supervi
sores, gerentes o directores, deben trasformarse en
administradores. Entonces deben aprender a adminis
tra r y adquirir nuevos conocimientos y posturas que en
sus especialidades no tes ensearon en momento:
alguno. De ah el carcter eminentemente universal de
la administracin: cada empresa necesita no slo un
administrador sino un equipo de administradores en
varios niveles, reas y funciones, para dirigir las diver
sas especialidades dentro de un conjunto integrado y
armonioso de esfuerzos, orientado a alcanzar los obje
tivos de la empresa. sta es la causa de que muchos::
profesionales de nivel superior regresen a las aulas
universitarias a cursar Administracin. Cuando son
promovidos del nivel operacional, donde practican: sus:
especialidades, ai nivel Intermedio o institucional, dejan:
de ser ingenieros, economistas, contadores, abogados:
o :mdicos y se convierten en administradores.
sa) y externos (ubicados en el ambiente externo a la
empresa); precisa ver ms all que los dems, pues debe
Captulo 1 * La administracin y sus perspectivas 13
T e o r a s
Teora de ia Burocracia
Teora Clsica
Teora de las Relaciones Humanas
Teora Estructuralista
Enfoque Sociotcnico
Teora Neoclsica
Teora Conductual
Desarrolla Organizacional
Teora de la Contingencia
Nuevos enfoques
estar ligado a los objetivos que la empresa pretende al
canzar a travs de la accin conjunta de todos. El ad
ministrador no es un hroe al cual pretendamos
consagrar, sino un agente no slo de direccin, sino de
cambio y de transformacin de las empresas, que las
conduce por nuevos rumbos, procesos, objetivos, es
trategias, tecnologas y horizontes; es un agente educa
dor y orientador que modifica los comportamientos y
actitudes de las personas; es un agente cultural, pues
to que, con su estilo de administracin, modifica la cul
tura organizacional de las empresas. Pero, ms que
eso, el administrador deja huellas profundas en la vida
de las personas al tratar con ellas y con sus destinos en
las empresas y al influir con sus actos en el comporta
miento de los consumidores, proveedores, competido
res y dems organizaciones humanas. Su influencia,
por consiguiente, es externa e interna.
\W M M
Importancia de ia administracin
La administracin se volvi fundamental en la conduc
cin de la sociedad moderna. Ella no es un fin en s
misma, sino un medio de lograr que las cosas se reali
cen de la mejor manera, al menor costo y con ia mayor
eficiencia y eficacia. Estos conceptos se analizarn ms
adelante.
14 PARTE I * Introduccin a a teora general de la administracin
Figura 1 .2. Variables bsicas de la TGA.
Perspectivas futuras
de la administracin
En los prximos aos el mundo ver el fin de la forma
organizacional de hoy (la organizacin burocrtica
que todava predomina en muchas organizaciones) y
el surgimiento de nuevas arquitecturas organizacionales
ms adecuadas a las exigencias de la era postindustrial.3
Tal prediccin se basa en el principio evolutivo de que
cada poca desarrolla una forma organizacional apro
piada a sus caractersticas y exigencias. Las debilida
des de la organizacin burocrtica tradicional sern los
grmenes de los futuros sistemas organizacionales, de
bido a tres aspectos:4 .
1. Los cambios rpidos e inesperados en el mundo
de los negocios, en el campo del conocimiento y de
la explosin demogrfica, im ponen nuevas y cre
cientes necesidades que las actuales organizacio
nes no estn en condiciones de atender.
2. El crecimiento y la expansin de las organizacio
nes, que se vuelven complejas y globalizadas.
3. Las actividades, que exigen personas con diver
sas competencias y especializadas, lo cual implica
problemas de coordinacin y, principalmente, de
_ actualizacin en fundn de los cambios acelerados.
En los prximos aos la tarea adm inistrativa ser
incierta y desafiante, pues se ver afectad a por un
sinnmero de variables, cambios y trasform aciones
llenos de ambigedad e incertidumbre. E l adm inistra
dor se enfrentar con problemas m uitfac ticos y cada
vez ms complejos que los anteriores; su atencin se
disputar entre eventos y grupos dentro y fuera de la
empresa. stos le suministrarn inform acin contra
dictoria que complicar su diagnstico perceptivo y su
visin de los problemas por resolver o d e las situacio
nes por enfrentar: las exigencias de la so cied ad , de los
clientes, de los proveedores, de las ag en cias regulado
ras, los desafas de los competidores, las expectativas
de la alta direccin, de los subordinados, d e los accio
nistas, etctera. Estas exigencias, desafos y expectati
vas sufren cambios que sobrepasan la capacidad de
comprensin del administrador. Estos cam bios tien
den a aumentar con la inclusin de n u ev as variables a
medida que se desarrolla el proceso, y cre a n una tur
bulencia que perturba y complica la tarea adm inistra
tiva de planear, organizar, dirigir y co n trolar una
empresa eficiente y eficaz. El futuro p a re ce complicar
cada vez ms esa realidad. Varios factores provocarn
impactos profundos en organizaciones y empresas,
como:5
1. El crecimiento de las organizaciones. L a s organiza
ciones exitosas tienden al crecim iento y a la am-

pliacin de sus actividades, sea en trminos de
tamao y recursos, en la expansin de sus mercados
o en el volumen de operaciones. El crecimiento es
una consecuencia inevitable del xito organiza
cional. A medida que una organizacin crece,
ocurre una subdivisin interna (divisin del tra
bajo) y una especializacin de los rganos; en
consecuencia, hay mayor necesidad de coordina
cin e integracin de las partes involucradas para
garantizar la eficiencia y la eficacia. El mundo ex
terno se caracteriza por cambios rpidos y fre
cuentes y, para acom paar con xito estos
cambios, los administradores "generales", dota
dos de habilidades genricas y variadas, tendrn
perspectivas ms promisorias que los adminis
tradores "especialistas" y concentrados en pocas
habilidades gerenciales.
2. Competencia ms aguda. A medida que aumentan
los mercados y los negocios, crecen tambin los
riesgos en la actividad empresarial. El producto o
servicio que demuestre ser superior o mejor ten
dr mayor demanda. El desarrollo de productos
o servicios exigir ms inversiones en investiga
cin y desarrollo, perfeccionamiento de la tecno
loga, disolucin de viejos departam entos y
creacin de nuevos, bsqueda incesante de nue
vos mercados y necesidad de competir con otras
organizaciones para sobrevivir y crecer.
3. Sofisticacin de la tecnologa. Con el progreso de las
telecomunicaciones, de la computadora y del
transporte, las organizaciones y las empresas han
hecho internacionales sus operaciones y activida
des. La tecnologa proporciona ms eficiencia y
precisin, y permite dedicar ms tiempo a tareas
m s complejas que exijan planeacin y creativi
dad. La tecnologa introducir procesos e instru
mentos nuevos que causarn impactos en las
organizaciones.
4. Tasas de inflacin elevadas. Los costos de la energa,
de las materias prim as, de la fuerza laboral y del
dinero aumentan continuamente. La inflacin
exigir mayor eficiencia en la administracin de
las organizaciones y empresas para que stas
puedan obtener mejores resultados con menos
recursos y programas de reduccin de costos de
operacin. La inflacin impondr, de modo ine
vitable, nuevas presiones y amenazas sobre las
organizaciones, que debern luchar por el lucro y
por la supervivencia por medio de mayor pro
ductividad.
5. Globalizacin de la economa e int er naci na l izaci n de
los negocios. Las actividades de exportacin y la
creacin de nuevas subsidiarias en territorios ex
tranjeros son un fenmeno que influir en Jas or
Captulo 1 La administracin y sus perspectivas
ganizaciones del futuro y en su administracin.
La competencia se torna mundial debido a la glo-
balizacin y el intercambio planetario.
6. M ayor visibilidad de las organizaciones. A medida
que crecen las organizaciones se vuelven compe
titivas, sofisticadas, se internacionalizan y, en
consecuencia, aumenta su influencia ambiental.
En otros trminos, las organizaciones llaman ms
la atencin del entorno y del pblico, pasando a
ser ms visibles y perceptibles a la opinin publi
ca. La visibilidad de la organizacin (su capaci
dad de llamar la atencin de otros) puede ser
positiva (imagen positiva ante el pblico) o nega
tiva (imagen negativa). De cualquier forma, la orga
nizacin jams ser ignorada por consumidores,
proveedores, prensa, sindicatos, gobierno,
etctera, hecho que influir en su comportamiento.
Estos desafos tendrn una consecuencia para la
adm inistracin de las organizaciones: la adm inistra
cin de la incertdumbre. Los cambios rpidos y repen
tinos, el crecimiento organizacional, la competencia
de las dems organizaciones, el desarrollo tecnolgi
co, los fenmenos econmicos de la inflacin, la inter-
nacionafizacin de las actividades, la visibilidad y la
interferencia de la opinin pblica harn que las orga
nizaciones de este milenio deban tener en cuenta no
slo la previsin, la continuidad y la estabilidad, sino
tambin lo imprevisible, la discontinuidad y la inesta
bilidad en todos los sectores de la actividad. En conse
cuencia, se necesitarn nuevas formas y modelos
de organizacin, y ser imprescindible el cambio de
mentalidad de los administradores en ios nuevos
tiempos.
El futuro parece complicar ms esa realidad. La so
ciedad experimenta grandes trasformaciones (llama
das megatendencias), que producen gran impacto en
la vida de las organizaciones ya que constituyen parte
integrante e inseparable de la sociedad. Estas mega
tendencias son:6
1. De la sociedad industrial a la sociedad de ia informa
cin. La Era Industrial se halla en su etapa final.
El cambio es definitivo. La sociedad posindus-
trial que est surgiendo no es una sociedad de
servicios como se imaginaba, sino una sociedad
informtica en que la informacin es un recurso
estratgico que ocupa el lugar del capital finan
ciero. Las innovaciones en las comunicaciones y
telecomunicaciones, en la computacin, el auge
de la computadora personal y los microprocesa
d ores^ la descentralizacin, hacen que ese cam
bio sea irreversible.
16 PARTE l * introduccin a la teora general de la administracin
LA P R O M O C IO N D E M A R C E L O
Marcelo Gonzlez reflexion bastante sobre su prom o
cin al cargo de gerente del Departamento de Nuevos
Productos. Qu debera hacer para comenzar de manera
satisfactoria? Sus principales dudas estn relacionadas
con ios siguientes retos:
H Tareas por desarrollar en el Departamento.
8 Estructura y distribucin de los cargos.
2. De la tecnologa simple a la sofisticada. Estn
surgiendo tecnologas totalmente nuevas y no
sim plem ete desarrollos de las tecnologas
actuales. Adems, la conversin de la tecnologa
en un producto o servicio disponible para el con
sumo es cada vez ms rpida. Esto permitir la
creacin de nuevas empresas con estructuras or
ganizacionales ms adecuadas a esas tecnologas,
que harn obsoletas las grandes organizaciones
actuales. La tendencia hacia la sofisticacin de la
tecnologa deber proporcionar ms eficiencia,
mayor precisin, y liberacin de la actividad
humana para actividades ms complejas, que
exijan conocimiento.
3. De la economa nacional a la mundial. El mundo se
trasform en un gran ambiente, un mercado nico,
un mercado global. Pasamos de una economa
internacional a una mundial. La globalizacin
obliga a que los pases dejen de actuar simple
mente en trminos de mercados internos para
proyectarse en negocios internacionales. Ahora
ms que nunca el producto que demuestre ser
superior (ms avanzado, seguro y deseable) ten
dr ms demanda. El resultado ser un nuevo
sentido de urgencia para crear y desarrollar tales
productos y servicios; por tanto, se requerir ms
inversin en investigacin y desarrollo (I&D).
4. Del corto al largo plazo. El administrador caracte
rstico del pasado se orientaba al corto plazo: el
prximo trimestre debe ser mejor que el anterior.
Este estilo contrasta con el japons, en que la visin
a largo plazo orienta las acciones cotidianas, es
decir, la visin estratgica dirige las operaciones
diarias, y no al contrario. Este cambio radical de
enfoque implica una versin conceptual del tipo
cul es realmente nuestro negocio? Incluso los
bancos tienen conciencia de que el dinero repre
senta informacin en circulacin.
5. De la democracia representativa a la participativa. La
revolucin poltica en curso se halla implcita
en la siguiente informacin: las personas cuyas
vidas'se ven afectadas por una decisin deben
3 Tratamiento a los subordinados.
8 Tecnologas que deben utilizarse.
s Determinacin del contexto am biental de su activi
dad.
a Contribucin a la com petitvidad de su empresa.
Cmo podra usted ayudar a Marcelo en su inicio en ia
Administracin?
formar parte del proceso para tom ar esa decisin.
El paso de la democracia representativa (en que
las personas eligen a quienes las representarn
en el proceso decisorio de la vida poltica de un
pas) a la democracia participativa (en que a las
personas se les consultan sus opiniones y puntos
de vista, convicciones y expectativas) es un hecho
importante en la vida de m uchos pases. Y tam
bin de sus organizaciones.
6. De las jerarquas a la comunicacin lateral intensiva.
La consecuencia principal del paso de la democra
cia representativa a la participativa es la mayor
influencia de los miembros de la organizacin en
todos sus niveles. Las empresas debern adoptar
un modelo de igualacin del poder que sustituya
el modelo actual de diferenciacin jerrquica pa
ra reducir las diferencias im puestas por la jerar
qua de la autoridad, que corta la libertad, la
iniciativa individual y la innovacin. La tradicional
organizacin jerrquica y-piramidal, con caracte
rsticas autocr ticas e im positivas, est cediendo
su lugar a redes informales de comunicacin pa
ra facilitar la interaccin de las personas y el di
namismo de la organizacin.
7. De la opcin dual a la mltiple. Uno de los cambios
ms importantes es la bsqueda de la variedad.
La simple opcin dual (esto o aquello) del tipo
abierto o cerrado, burocrtico o no burocrtico,
autocrtico o democrtico, sencillo o complejo,
Teora X o Teora Y, ha demostrado ser reduccio
nista y simplificada en extremo.. La sociedad se
encamina hacia la sofisticacin creciente con ml
tiples opciones, variaciones y alternativas inter
medias. Las soluciones a los problemas dejan de
ser recetas nicas, absolutas y fijas para conver
tirse en opciones multivariadas dentro de un en-
- foque sstmico y de contingencias.
8. De la centralizacin a la descentralizacin. Las orga
nizaciones en general (bancos, industria, comer
cio, etctera) atraviesan un proceso gradual de
desplazamiento hacia la periferia. Esta descen
tralizacin provoca dispersin geogrfica no slo

Cuadro 1.1 Las megatendencias segn Naisbit.7
_Saciedad industrial ;Socedad.ae:ajnformac!n;
iTechoiga sencilla Tecnologa sofisticada
"cdnpma naconai Economa, mundial '
Corto plazo Largo plazo
. Democracia representativa Democracia participativa
Jerarqua Comunicacin lateral
Opcin dual o binaria' " Opcin mltiple .
Centralizacin, ; Descentralizacin
.' Ayuda nsttucanaf Autoayuda
de las empresas sino tambin de mercados y ne
gocios. Esto aumenta de manera considerable el
volumen de variables y contingencias ambienta
les que actan sobre el comportamiento de las
empresas, y complica e incrementa el grado de
incertidumbre y de imprevisibiiidad en relacin
con el ambiente externo.
9. De la ayuda institucional a la autoayuda. Los ciuda
danos aprenden a desprenderse de las organiza
ciones que los han desilusionado y aprenden de
nuevo a actuar por cuenta propia y resolver sus
problemas. Esto ya est ocurriendo en todo el
mundo. En consecuencia, salud, educacin, se
guridad pblica, previsin social y vivienda
pasarn a constituir aspectos importantes de
ruptura institucional. Los servicios pblicos no
acompaarn las nuevas y crecientes necesida
des de los ciudadanos, que recurrirn a esque
mas propios o cooperativos para solucionar sus
problemas.
Este trnsito gradual de la ayuda institucional a
la autoayuda es un fenmeno que afecta la Admi
nistracin de las organizaciones, pues stas experi
mentarn presiones causadas por la irregularidad
y el desfase de los servicios pblicos. Las empresas
. planean, organizan y dirigen gradualmente los
sistemas de autoayuda para resolver los proble
mas de sus empleados, como suplemento o susti
tucin de la ayuda institucional. Los planes
empresariales de previsin privada, asistencia m
dico-hospitalaria, seguro de vida y accidentes per
sonales sirven de apoyo y complemento a los
beneficios del Estado.
Captuio 1 La administracin y sus perspectivas 17
innovacin y cambio
-;iyayoreficiencia= - -
Globallzacin y campeUvidad , ,
.JVjsn del negocio y del futuro .
Pluralismo y participacin
Democratizacin y empowerment
Visin- sistmcy contingencal '
Incertidumbre e imprevisibiiidad
Autonoma y .servicios diferenciados.
Un mundo nuevo
El xito de las organizaciones depender de.su capa
cidad pa'ra leer e Interpretar la realidad externa, rastrear
cambios y trasformaciones, identificar oportunidades a
su alrededor para responder a ellas con prontitud y de
manera adecuada, por una parte. Y reconocer amena
zas y dificultades para neutralizarlas o eliminarlas,: por
otra parte, A medida que la coyuntura econmica se
retrae; o se expande, y cambian las necesidades de.
los clientes, cambian los hbitos y las tendencias del:
pblico, ias organizaciones deben modificar su lnea
de accin, renovarse, adaptarse, trasformarse y ajus
tarse con rapidez.- Cada vez ms surgirn problemas:
nuevos y diferentes, mientras los antiguos tendrn
nuevas soluciones. En ei fondo los problemas slo
cambian de planteamiento, de naturaleza o de enun
ciado; el cambio ser siempre la.constante. La admi
nistracin es un proceso de ajustes constantes a lo
nuevo y lo complejo que nunca aconteci antes.
En estas condiciones, la Administracin de las orga
nizaciones, al tratar de lograr eficiencia y eficacia, se
convierte en una de las tareas ms difciles y complejas.
No basta enfatizar en las tcnicas y en "cm o realizar
las tareas" utilizando frmulas y recetas universales
de gerencia ya empleadas con xito, sin que se visualice
cada situacin nueva y diferente. El diagnstico co
rrecto es ms importante que la terapia; saber lo que
hacer es ms importante que saber cmo hacerlo. En
esto radica la esencia de la administracin contem
pornea: la visin estratgica de cada operacin o acti
vidad. En otros trminos, la necesidad de visualizar
18 PARTE I Introduccin a a teora general de la administracin
cada tarea y cada actividad en un contexto ambiental
ms amplio, que cambia en todo momento. Si esto es
enfoque sistmico o enfoque contingencia!, poco im
porta, Lo que realmente debe considerarse es que, en
administracin, nada es absoluto ni definitivo. Todo es
relativo y depende de la situacin, del momento y de
los objetivos por alcanzar. Adems, esta visin expan
siva es consecuencia de la ampliacin gradual del con
cepto de administracin, lo cual se explicar en el
curso del libro. La historia de la administracin es re
ciente. La administracin, producto caracterstico del
siglo xx, tiene poco ms de cien aos.
EJERCICIO El administrador como agente
de cambios
Ei administrador debe enfocarse en el futuro de modo
que pueda preparar su empresa para enfrentar los desa
fos que surgen, sea mediante nuevas tecnologas, nue
vas condiciones sociales y culturales, nuevos productos
y servicios. Asimismo, debe pensar globalmente (ver el
mundo) y actuar localmente (en la empresa). Para que su
empresa alcance la excelencia, ei adm inistrador debe te
ner espritu emprendedor, aceptar desafos, asumir ries
gos y poseer un sentido de inconform ism o sistemtico.
Slo as el administrador puede conducir su empresa a
una situacin mejor. Qu opina usted de todo esto?
1 R e s u m e n _________________________________
1. La administracin constituye una actividad im
portante en una sociedad pluralista, basada en el
esfuerzo cooperativo del hombre por medio de
las organizaciones.
E L M TODO DE C A S O S
El mtodo de casos es una tcnica de simulacin. Puesto
que el alumno no puede manejar una empresa de mane
ra experimental (como un estudiante de medicina apren
de a hacer ciruga en cadveres o com o un estudiante
de ingeniera maneja reacciones qumicas o fsicas en el
laboratorio), el mtodo de casos busca sim ular una rea
lidad donde ef alumno pueda poner sus conocim ientos
"en prctica". Dado que ei adm inistrador nunca trabaja
soio, sino en contacto con otros adm inistradores encar
gados de otras reas o tareas de a empresa, el mtodo
de casos es una tcnica que puede aplicarse individual
mente o en grupos de aiumnos. Cuando se aplica indivi
dualmente, es una tcnica de resolucin de problemas y
de toma personal de decisiones. Cuando.se aplica en
grupos, se convierte en una tcnica em inentemente so
2. La tarea bsica de la administracin es hacer las
cosas por medio de las personas, con los mejores
resultados. En cualquier tipo de organizacin hu
mana se busca el logro de determinados objeti
vos con eficiencia y eficacia. La administracin
dirige el esfuerzo de los grupos organizados.
3. El contenido de la administracin vara conforme
a la teora aplicada: para la Administracin Cien
tfica, lo importante son los mtodos y procesos
de trabajo del operario; para la Teora Clsica, la
Administracin implica previsin, organizacin,
direccin, coordinacin y control del trabajo rea
lizado en toda organizacin; para a Teora de las
Relaciones Humanas, la administracin debe bus
car los mejores resultados estableciendo condicio
nes que permitan la integracin de las personas
en los grupos sociales y la satisfaccin de las ne
cesidades individuales.
4. El objeto de la administracin es la actividad or-
ganizacional. En un principio, el objeto de la ad
ministracin era simplemente la actividad fabril;
despus se extendi a las empresas industriales
y, ms adelante, a todo tipo de organizacin hu
mana hasta llegar paulatinamente al intercambio
entre las organizaciones y sus ambientes.
5. En la sociedad moderna, la administracin se
volvi vital e indispensable. En una sociedad de
organizaciones donde la complejidad y la inter
dependencia de stas constituye un aspecto cru
cial, la administracin es el factor clave para el
mejoramiento de la calidad de vida y para la so
lucin de los problemas complejos que afligen
hoy a la humanidad.
cial que requiere de cada alumno, ia com prensin total
del problema y, ms que eso, el conocim iento necesario
y la argumentacin suficiente para convencer a sus cole
gas de grupo de que deben aceptar sus puntos de vista.
Adems, este mtodo exige de cada alumno la habilidad
de argumentar y la capacidad de aceptar las mejores
ideas de sus colegas. Este mtodo es un aprendizaje til
en la vida profesional pues le ayudar a desarrollar habi
lidades humanas que le proporcionarn un bagaje prove
choso para convivir con los problemas y con los colegas
de su empresa en el futuro.
El mtodo de casos se basa en ei proceso decisorio
y parte dei principio de que siempre existe ms de una
soiucln adecuada para cualquier problem a de Adm inis
tracin de empresas. La solucin que un adm inistrador

proponga podra ser distinta de ia dp otro. Asimismo, un
administrador podra proponer varias soluciones para el
mismo problema, teniendo en cuenta determinados ob
jetivos y, a medida que cambian los recursos disponibles,
la situacin ambiental o los aspectos involucrados. Es
difcil que haya com pleto acuerdo entre adm inistradores
en relacin.con determinadas soluciones, ya que cada
uno puede percibir diferentes configuraciones en ef
problema, partir de diferentes valores y objetivos, dar
prioridad a determinados aspectos im plicados en el pro
blema, visualizar diferentes consecuencias futuras de
sus decisiones, y as sucesivamente.
Cuando se aplica en grupos, ei mtodo de casos re
quiere que cada grupo escoja un coordinador que debe
r ser ei elemento capaz de poner a trabajar ai grupo en
conjunto. E! coordinador debe equilibrar la contribucin
de ios m ienibros de su grupo, de m odo que todos con
tribuyan por Igual con sus ideas y puntos de vista, e impe
dir que algn miembro tenga exclusividad o predomine
sobre los dems; tambin deber escoger un secretaria
o secretaria para hacer todas ias anotaciones princi
pales respecto a las conclusiones dei grupo. Terminado
ef trabajo, el coordinador deber seleccionar un miem
bro dei grupo para presentar a ia clase, o a los otros gru
pos, las conclusiones de! suyo. Uno o ms miembros
podrn ser los presentadores y se recomienda ia utiliza
cin de recursos audiovisuales (acetatos, diapositivas,
cuadros, etctera) para apoyar la presentacin.
El mtodo de casos presenta las siguientes etapas:
1. Lea el caso con cuidado. Por lo general, ei caso
relatado se toma de ia vida reai. Puede contener
hechos y opiniones disparatados que escondan o
camuflen hechos verdaderos.
2. Rena los hechos. Es conveniente poner por escrito
ios principales hechos para no confiar exclusiva
mente en la memoria. Tenga en cuenta opiniones,
rumores o sentim ientos, y jntelos con ios hechos
M E G A F U S I N D E B R A H M A Y A N T A R C T IC A : N A C E A M B E V
Despus de un enfrentamiento de un siglo, ias archirri-
vales Brahma y Antrctica decidieron term inar el conflic
to histrico por el consumo de cervezas y refrescos. Las
dos empresas se asociaron para crear AmBev (Compa
a de Bebidas de las Am ricas), con el fin de disputarse
tambin al consum idor internacional en el mercado glo-
baiizado. La megafusin origin ia mayor empresa privada
brasilea, con una facturacin de R$10.3 triilo nes anua
les, dejando atrs a Volkswagen (R$6.36 triilones) y Ge
nera! Motors (R$642 mil m illones). ;
Captulo 1 * La administracin y sus perspectivas
objetivos, pero selelos como elementos subjeti
vos. AI final, verifique si estn reunidos los hechos
principales dei caso.
3. Evale lo s hechos. Determine la importancia relativa
de ios hechos reunidos y deseche los que no sean
relevantes para el caso, indique los hechos ms
importantes y ios menos im portantes, mediante un
sistema de seales o de indicadores.
4. Defina e l p ro b le m a . sta es la parte ms difcil del
mtodo. Asegrese de que com prendi ei caso y
de que consigui plantear el problema y las conse
cuencias que de l podran derivarse. Tenga cuida
do, pues una definicin errada del problema
podra conducirlo por caminos muy diferentes.
5. E stablezca a lternativas de s o lu c i n para e l p ro b le
ma. No busque una solucin rpida sino diversas
soluciones fundam entadas en tos hechos. Escrba
todas las alternativas de solucin y sus posibles
consecuencias en ei presente y en el futuro de la
empresa.
6. Es co/a la alternativa de solucin ms adecuada. To
me una decisin: escoja ia alternativa ms adecuada
teniendo en cuenta la situacin implicada. Asegre
se de saber por qu escogi esta solucin. Verifique
si su decisin se apoya en sus prejuicios, sentimien
tos o en su experiencia, o si se basa slo en los he
chos presentados en el caso.
7. Prepare un p la n de a cci n . A la luz de los hechos,
prepare un plan para ejecutar la solucin escogi
da. Considere la empresa como una totalidad y
tenga en cuenta los otros departamentos, si ei ca
so ios involucra. Procure ser didctico al exponer
lo ante los colegas de la clase.
Estas etapas debern cum plirse en conjunto:
Si el caso se estudia en grupas, el coordinador debe
r conducir ios debates para que no haya prdida de
tiempo ni discusiones intiles en su grupo. @
Los recursos de las socas (que producen de 6 400
m illones de litros de cerveza y 2 500 m illones de litros
de refrescos, aguas, t y bebidas sotnicas) se unirn
con AmBev, holding resultante de la fusin.
La nueva empresa tiene 30 mil accionistas, activos to
tales por R$8 100 m illones y un patrim onio lquido supe
rior a R52 800 m illones. AmBev debe cubrir cerca de
40% def mercado brasileo de bebidas y responder por
74% de la produccin nacional de cerveza.
20 PARTE I introduccin a ia teora general de la administracin
Brahm a
Facturacin: R$7 mil m illones
Utilidad lquida: R8329.1 millones
Cantidad de fbricas; 28
Cantidad de empleados: 9 700
Produccin de cerveza: 4 300 m illones de litros
Produccin de refrescos: 1 200 m illones de litros
Valor de mercado: RS7 mil millones
M arcas
Brahma, Malzbler, Miller, Skol, Carac y Carisberg
Uno de ios objetivos de AmBev es la am pliacin de
ios mercados ya explorados por las socias en el MER-
COSUR; otro es anticiparse a la competencia provocada
por la integracin de 34 pases am ericanos en ei ALCA
(rea de Libre Comercio de !as Amrcas), abriendo filia
les en Amrica Latina y Estados Unidos. AmBev ser ia
quinta mayor productora de bebidas y la cuarta mayor
| Preguntas______________________________
1. Brahma y Antrctica siempre fueron competidoras tra
dicionales. Por qu cambiaron la competencia agresi
va por a asociacin y la cooperacin?
2. Haga un cotejo entre las posibles ventajas y desventa
jas de la megafusin para cada empresa.
3 . Desde su punto de vista, qu factores llevaron a esa
megafusin?
4. Cmo ser la administracin de la nueva compaa
en manos de enemigos tradicionales?
I Referencias bibliogrficas______________
1. Peter F, Drucker, Urna Era de Desean tina idade, Ro de
Janeiro, Zahar Editores, 1970.
2. Idalberto Chiavenato, "Novas Abordagens na Teoria
Administrativa", Revista de Administrncao de Empresas,
FGV, Ro de Janeiro, abril/junio de 1979, vol. 19, nm.
2, pp. 27-42.
3 . Warren G. Dermis, "Organiza tions of the Future", en
Stephen J. Carrol, Jr., Frank T. Paine y John B. Miner,
The Management Pmeess. Cases and Readings, Nueva
York, MacMilIan Publishing, 1973, p. 378.
4. lbid. pp. 379-380.
5 . Douglas Basil y Curts Cook, O Empresario Diante das
Transformacoes Sociais, Econmicas e Tecnolgicas, Sao
Paulo, McGraw-Hill de Brasil, 1978, pp. 135-140.
6. John Naisbitt, Megatrends, Sao Paulo, Abril Cultural,
1985.
7. Ibidem.
I G losario bsico
ACTITUD Comportamiento personal del administrador
frente a las situaciones que enfrenta en su trabajo. Repre
Antrctica
Facturacin: RS3 300 millones
Utilidad lquida: RS642.1 m illones
Cantidad de fbricas: 22
Cantidad de empleados: 6 800
Produccin de cerveza: 2 100 m illones de litros
Produccin de refrescos: 1 200 m illones de litros
Valor de mercado: R$500 mil m illones
M arcas
Antrctica, Bohemia, Bavaria, Budweiser, Kronenbier,
Serramaite, Original, Polar y Niger
cervecera del mundo. Le siguen la estadounidense An
heuser-Busch (fabricante de Budweiser: 14 070 m illones
de litros), ia holandesa Heineken (8 190 m illones de li
tros) y la estadounidense M iller (7 330 m illones de li
tros).
Lo importante es internacionalizarse para no ser in
ternacionalizado. La unin hace la fuerza. #
senta e! estilo personal de hacer que las cosas sucedan, ia
manera de dirigir, motivar, comunicar y de seguir ade
lante.
ADMINISTRACIN Manera de integrar las organizaciones o
partes de ellas. Proceso de planear, organizar, dirigir y
controlar el uso de recursos organizadonales para alcan
zar determinados objetivos de manera eficiente y eficaz.
COMPETITIVIDAD Capacidad de una organizacin para
ofrecer productos y servicios mejores y ms baratos, ade
cuados a las necesidades y expectativas de! mercado,
brindando soluciones innovadoras al cliente.
CONOCIMIENTO Acervo de informacin, conceptos, ideas,
experiencia y aprendizajes que ei administrador posee
respecto a su especialidad.
EFICACIA Alcanzar objetivos y resultados. Un trabajo eficaz
es provechoso y exitoso.
EFICIENCIA Ejecutar bien y correctamente las tareas. El tra
bajo eficiente es un trabajo bien jecutado.
EJECUTIVO Administrador det nivel institucional de la
organizacin.
EMPLEABILIDAD Capacidad de una persona para conseguir
y mantener un empleo en una organizacin.
EMPRENDEDOR Persona que tiene el coraje de asumir ries
gos para aprovechar oportunidades en situaciones donde
otras personas slo veran problemas o amenazas.
NFASIS EN EL AMBIENTE Enfoque de las teoras que con
sideran la Administracin como ima ciencia que busca la
adecuacin de las organizaciones a ias demandas y situa
ciones que ocurren en su contexto externo. Es el caso de ia
Teora de Sistemas y de ia Teora de la Contigencia.
NFASIS EN LA ESTRUCTURA Enfoque de las teoras que
consideran la Administracin como una ciencia encarga
da de configurar y estructurar las organizaciones. Es el
caso de la Teora Clsica y de la Teora de la Burocracia.
NFASIS EN LAS PERSONAS Enfoque de las teoras que
consideran la Administracin como una ciencia aplicada
a las personas y sus actividades en las organizaciones. Es

el casode la Teora de las Relaciones Humanas y de la
Teora Conductual.
NFASIS EN LAS TAREAS Enfoque de las teoras que consi
deran la Administracin como una ciencia aplicada a la
racionalizacin y a la pianeacin de actividades operati
vas. Es el caso de la Administracin Cientfica.
NFASIS EN LA TECNOLOGA Enfoque de las teoras que
consideran la Administracin como una ciencia encarga
da de la aplicacin exitosa de la tecnologa en la actividad
organizacin al. Es el caso de la Teora de la Contingencia.
GLOBALIZACIN Intemadonalizacin de los negocios y del
sistema productivo y financiero, lo cual vuelve inmenso,
complejo, cambiante e inderto el ambiente organizado-
nal.
HABILIDAD Capacidad de trasformar el conocimiento en ac
cin y que resulta en un desempeo deseado.
HABILIDADES CONCEPTUALES Consisten en la capacidad
de desarrollar ideas, conceptos, teoras y abstracciones
como guas orientadoras de la accin administrativa.
HABILIDADES HUMANAS Consisten en la capacidad y el
disernirrtiento para trabajar con las personas, comunicar, TEORA DE LA BUROCRACIA Corriente basada en los traba
comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar el lid
erazgo eficaz. Facilidad en las reladones interpersonales
y grupales.
HABILIDADES TCNICAS Consisten en desarrollar mtodos
para utilizar tcnicas y equipos especficas relacionadas
con la ejecudn del trabajo.
NIVEL INSTITUCIONAL Jerarqua administrativa de la orga
nizacin.
NIVEL INTERMEDIO Jerarqua administrativa que sirve de
vnculo entre el nivel institucional y el operativo. Est
compuesto por los dirigentes de rango medio.
NIVEL OPERATIVO Jerarqua administrativa ms bajo de la
organizacin que cuida la ejecucin de las tareas bsicas
de la institucin. Est compuesto por los supervisores de
primera lnea.
ORGANIZACION Entidad social compuesta por personas y
recursos, estructurada y orientada deliberadamente hacia
un objetivo comn. Fundn de Ja administracin. TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN Conjunto or
PAPELES DECISORIOS Se refieren a cmo utiliza el admi
nistrador la informacin en la toma de decisiones, inclu
yen eventos y situaciones en que el administrador debe
elegir o seleccionar. Estos papeles requieren conocimien
tos, habilidades humanas y conceptuales.
Captulo 1 La administracin y sus perspectivas 21
PAPELES INFORMATIVOS Se refieren al intercambio y procesa
miento de Ja informacin. Describen las actividades reque
ridas para mantener y desarrollar una red de informacin.
PAPELES INTERPERSONALES Interaccin del administra
dor con las personas y cmo influye en sus subordinados.
Representan las reladones con otras personas y estn
relacionados con las habilidades humanas.
PERSPECTIVA Capacidad de poner el conocimiento en ac-
dn y convertirlo en resultados prcticos. Saber trasfor
mar la teora en prctica. Aplicar el conocimiento en el
anlisis de las situaciones, en la solucin de los problemas
y en la conduccin del negocio. No basta tener el conoci
miento, es necesario saber cmo utilizarlo y aplicarlo en
las diversas situaciones y a los diferentes problemas.
TEORA CLSICA Corriente iniciada por Fayol que trata la
Administracin como cienda en la formacin y estructu
racin de las organizaciones.
TEORA DEL COMPORTAMIENTO Corriente basada en la
psicologa organizacional y que redimensiona y actualiza
los conceptos de la Teora de las Relaciones Humanas.
jos de Max Weber que describe las caractersticas del mo
delo burocrtico de la organizacin.
TEORA DE LA CONTINGENCIA Es la corriente ms reciente
que parte del principio segn el cual la Administracin es
relativa y situaciona, es decir, depende de las circunstan
cias ambientales y tecnolgicas de la organizacin.
TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS Corriente inicia
da con el experimento de Hawthorne y que se opone a los
supuestos clsicos mediante el nfasis en las personas y
en las relaciones humanas.
TEORA DE SISTEMAS Comente que trata las organizacio
nes como sistemas abiertos, en constante interaccin e
intercambio con el ambiente.
TEORA ESTRUCTURALISTA Corriente basada en la socio
loga organizacional que busca consolidar y expandir los
horizontes de la Administradn.
gnico e integrado de teoras, hiptesis conceptos e ideas
respecto de la Administracin como ciencia, tcnica o arte.
TEORIA NEOCLSICA Comente eclctica y pragmtica ba
sada en la actualizacin y en el redimensionamiento de la
Teora Clsica, as como en el nfasis en los objetivos.