PROLOGO A LA EDICION JAPONESA

LA DECISIN. Eliyahu M. Goldratt. 2008

Todo mi trabajo se basa en la conviccin de que los conceptos y mtodos utilizados

en las ciencias duras pueden y deben aplicarse a las ciencias sociales. Uno de estos
conceptos, tal como se expuso por primera vez por Sir Isaac Newton, es que la realidad es
armoniosa con ella misma (un concepto que se explica en profundidad en este libro).
Conociendo que la cultura japonesa est slidamente basada en la importancia de la
armona - Wa- yo esperaba que, en relacin con Amrica y Europa, mi Teora de las
Restricciones, fuera aceptada ms rpidamente en Japn. Para mi deleite esta expectativa
se cumpli, pero tambin sucedi algo que no esperaba. La retroalimentacin recibida de
Japn me oblig a ampliar, de manera espectacular mi comprensin sobre el concepto de la
armona. Esto me demostr mi grado tan limitado de comprensin de mi propia teora.
Permtanme aclarar lo anterior con un ejemplo de muchos.

Una de las aplicaciones de la Teora de las Restricciones que se est extendiendo

rpidamente en el Japn es la aplicacin a los entornos de proyectos, denominada
Administracin de Proyectos de Cadena Crtica o CCPM. Lo que caracteriza los ambientes de
proyectos, es un alto nivel de incertidumbre. No es de extraar que el conflicto medular del
ambiente de proyectos sea que, por un lado, para ser confiable el ejecutador (de una tarea)
debe incluir mayor seguridad en sus estimaciones de tiempo, pero por otro lado, para ser
rpido el ejecutador debe incluir menor seguridad en las estimaciones. La aplicacin CCPM,
se basa en la constatacin de que el ejecutador incluye suficiente seguridad (en realidad,
demasiada seguridad), pero el tiempo de seguridad se desperdicia. El error devastador de
los entornos de proyectos es la prctica comn de utilizar las estimaciones de tiempo como
base para juzgar el desempeo. Esta prctica comn obliga a la gente a acolchonar cada
estimacin de tiempo de la tarea, con abundante seguridad (ver explicacin detallada ms
abajo), mientras el conocimiento ms bsico de estadstica seala el hecho de que la
seguridad no debe ser insertada a nivel de cada tarea, sino a nivel del proyecto. Para m,
este aparente desfase entre la lgica y las matemticas por un lado, y la prctica comn en
el otro, no es armonioso.

Por supuesto, la correccin de este elemento fundamental de falta de armona

conduce a mucho mejor rendimiento, en cualquier entorno de proyectos donde CCPM fue
utilizada. Un aumento dramtico en el porcentaje de proyectos completados a tiempo, una
reduccin significativa en el tiempo de entrega de los proyectos, una importante reduccin
de las horas invertidas en los proyectos y una mejora de la calidad, son testimonios
comunes. El mismo tipo de testimonios proceden de Japn, pero tambin hay una clara
diferencia de nfasis. Tal vez la mejor manera de mostrar esto, es a travs de una cita de la
introduccin del segundo libro de CCPM escrito por Yuji Kishira:

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 A pesar de que hay mltiples casos que documentan "varios cientos de millones de
yenes en el aumento de utilidades en unos pocos meses ", muchos de estos no
consideran el dinero mismo como el xito. De hecho, los comentarios de muchos
lectores se presentan en las siguientes lneas: "Por supuesto que estoy sorprendido y
feliz con el espectacular aumento de las utilidades en tan poco tiempo. Pero mucho
ms importante para m, es el crecimiento personal y profesional de las personas.
Difundiendo ampliamente el trabajo en equipo, incrementndose la motivacin a
travs de la compaa: siempre he querido que nuestra empresa sea as! "

Cuando desarroll la solucin de CCPM, me concentr en tratar de descifrar la

armona implcita existente en el ambiente de los proyectos enfocndome en el supuesto
errado que caus el conflicto medular que destruy esa armona. Pero entonces, tal
informacin me oblig a mirar desde un ngulo diferente. En lugar de buscar la armona en
la situacin, en cierto sentido la misma armona que uno busca en el arte, empec a mirar la
armona entre las personas. Empec a estudiar que causa relaciones sin armona entre las
personas y por qu la solucin CCPM permite al mismo entorno disfrutar de relaciones
realmente armoniosas.

Una vez que empec a buscar, fue relativamente fcil de descifrar. Pngase en los
zapatos de una persona que est a cargo de entregar la tarea en un proyecto. An en la
industria occidental, el tiempo establecido para completar esta tarea no es dictado desde
arriba, sino que su jefe se acerca a usted y pide su estimacin de tiempo. Por supuesto,
siendo experimentado y por tanto, muy consciente de la incertidumbre implicada en hacer
la tarea, usted tiene que considerar que no todo va a ir bien, que se encontrar con algunas
dificultades o incluso, ms probablemente, con algunas distracciones. "Depende ..." usted
intenta explicarle a su jefe. Pero tal respuesta no es lo suficientemente buena, su jefe insiste
en una respuesta numrica. Ahora, le dara usted una estimacin que tiene un alta
posibilidad de fallar (una posibilidad de digamos, 50 por ciento)? No en la cultura occidental.
Mi impresin es que ser considerado como un empleado confiable, es an ms importante
en la cultura japonesa. Por lo tanto, al estar siendo presionado por un estimado de tiempo
numrico, usted no tendr ms opcin que aadirle seguridad a su estimacin; para elegir
un nmero que usted piensa que tiene una posibilidad razonable de cumplir (ms de
ochenta o noventa por ciento en funcin de su personalidad y la cultura de su empresa).
Despus de alguna negociacin con su jefe usted decide un nmero (usted es consciente de
la negociacin y probablemente tom esto en consideracin cuando hizo su estimado).
Ahora, tome el caso ms comn, donde las "sorpresas" no fueron demasiado grandes, el
caso que tiene alrededor de un 70% de probabilidad de que ocurra. En este caso, usted ser
capaz de terminar considerablemente antes del tiempo estimado (tiempo acolchonado), y el
orgullo de anunciar una terminacin temprana de su tarea. Pero, cul ser la repercusin la
prxima vez que se exija una estimacin de usted? No ser ms prudente invertir ms
tiempo para hacer un trabajo minucioso, para asegurarse de que todo est bien revisado?

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En resumen, utilizar todo el tiempo que est disponible, en lugar de apresurarse a cumplir la
entrega antes del tiempo comprometido.

Tome una mirada ms global sobre la situacin. Con tal comportamiento, qu tipo
de relaciones?, qu tanta confianza mutua, usted espera entre la direccin y sus
empleados directos?

Ahora colquese usted, por ejemplo, en los zapatos de un jefe de proyecto. Quiere
hacer un buen trabajo, asegurarse de que su proyecto sea terminado a tiempo, dentro del
presupuesto y entregando todo el contenido prometido. Pero, en un entorno de mltiples
proyectos, usted no est a cargo de las personas que realmente hacen el trabajo. Tambin
estn trabajando en otros proyectos. La nica forma es acercarse a su jefe, un administrador
de recursos y convencerlo de colocar a su gente sobre su proyecto. Cmo va a hacerlo?
Usted debe darle la impresin de que su proyecto es el ms urgente o ms importante
proyecto. Y tenga en cuenta que todos los dems jefes de proyecto estn haciendo lo
mismo. Qu tipo de relaciones, de confianza mutua, espera usted ahora entre los recursos
y los directores de proyectos?

Usted es ahora un alto directivo. En realidad, es su responsabilidad que los proyectos

que su empresa compromete, sean entregados a tiempo. Usted sabe muy bien que los
proyectos tienen una tendencia a atrasarse y, por tanto, usted demanda informes
peridicos de progresos. Sin embargo, debido a la prctica comn utilizada para monitorear
el progreso de los proyectos, los problemas reales son enmascarados. Como resultado, la
mayora de los casos, un proyecto que se inform que se mova en el buen camino, de
repente comienza a caer y se convierte rpidamente en un gran problema. Qu tipo de
relaciones, de confianza mutua, espera usted ahora entre los niveles administrativos medios
y altos?

La solucin CCPM, remueve la necesidad de agregar seguridad al nivel de la tarea, al

mismo tiempo provee prioridades claras e informacin realista de progreso. No es de
extraar que, en una nacin que hace hincapi en la importancia de la armona, el resultado
inevitable de implementar CCPM, el resultado de la eliminacin de los motores que
promueven la discordia, sea un cambio dramtico a un entorno en el que florece la armona
entre todos los empleados.

El nfasis en las relaciones humanas provenientes de Japn, me oblig a darme

cuenta de que revelar la armona inherente de una situacin y remover los conflictos que
previenen que esta prospere, son las claves para alcanzar el ms importante aspecto de la
armona - la armona entre las personas. Me hice ms sensible en aquel aspecto.

Esa sensibilidad agudizada me llev a una conclusin que, en mi opinin, la mayora

de los japoneses no estarn de acuerdo. Estoy comenzando a ser, ms y ms de la opinin,
de que el afn de tener armona, deseo que separa a Japn de cualquier otro pas que

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conozco, es paradjicamente la principal razn por la que la armona deseada no siempre se
logra. Tambin es la razn nmero uno por qu es tan difcil para m, como extranjero,
entender a las personas Japonesas. Me parece que el afn por la armona se traduce en un
deseo profundo y un modo de comportamiento que trata de evitar confrontaciones.

La prevencin de los enfrentamientos es buena, pero no cuando se hace a expensas

de la solucin de los conflictos existentes. Cuando los conflictos no son resueltos, pero en
cambio son empujados bajo la alfombra, ellos no desaparecen. Crecen. Ellos crean ms y
ms frustracin. Y la frustracin siempre busca una salida. A veces, una salida drstica.

Si estas especulaciones mas son algo correcto, entonces este libro es

particularmente importante para los japoneses. Este libro no es sobre la gestin de
proyectos, pero uno de las lecciones ms importantes del libro, es cmo se prepara a s
mismo para tratar de manera adecuada los conflictos, sin confrontacin y sin reprimir la
existencia de los conflictos.

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