Republica Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educacin Superior

Universidad Catlica Andrs Bello
Ctedra: Conducta Individual en las Organizaciones

EVALUACIN, RETROALIMENTACIN Y RECOMPENSAS

Caracas, 27 de marzo de 2014

 INTRODUCCIN

En las organizaciones, son muchos los factores que convergen en las

actividades diarias y que permiten integrar de una forma u otra tanto los procesos
como los equipos de trabajo. En este sentido, las actividades realizadas por cada
uno de los colaboradores que integran los equipos de trabajo, repercuten
directamente en el xito o fracaso de la organizacin y por ello merecen ser
evaluadas, retroalimentadas y posteriormente si son merecidas, recompensadas.
En funcin de la evaluacin, se presentan diversos aspectos que
comprenden las fases que originan dicho proceso. Se visualiza desde las metas,
pasando por los retos y finalizando en las evaluaciones de desempeo, cada uno
de sus componentes adems de los aciertos y desaciertos. Por otra parte, se
exponen una serie de factores que conllevan a dar continuidad con un proceso
resultante de dicha evaluacin como lo es la retroalimentacin.
Por otra parte y partiendo del hecho de que la comunicacin en las
organizaciones permite las relaciones interpersonales al diversa, se considera que
debe emplearse no solo para conversaciones triviales sino emplearse como una
herramienta de contacto entre los equipos de trabajo. Por ello se presenta la
retroalimentacin, herramienta utilizada para recomendar, enmendar, gratificar y/o
premiar la labor realizada por cada empleado. La retroalimentacin permite el flujo
de ideas o nuevas tcnicas que faciliten el trabajo, hacindolo productivo para
ambas partes, permitiendo reconocer en cada colaborador los aspectos positivos y
negativos de su gestin.
Finalmente, se visualizar el sistema de recompensas desde la visin de Don
Hellriegel y el sistema de expectativas, esto a fin de conocer cules son los
factores que se deben tener en cuenta para elaborar un plan de incentivos,
premiaciones y/o recompensas exitoso, aclarando exitoso en los trminos de que
todo plan de recompensa est orientado a generar un resultado en las
operaciones de la empresa. Hellriegel proporciona una visin de los aspectos
importantes para lograrlo y porque no deben ser descuidados.
 EVALUACIN

La motivacin de los individuos en el mbito organizacional puede darse de

muchas maneras y ser medida en funcin de las diversas teoras de la motivacin.
En este sentido, es pertinente analizar el desempeo de los trabajadores y la
relacin que existe entre ellos y la motivacin. Es por ello que se observa con ms
frecuencia, que las organizaciones invierten recursos como tiempo o dinero para
disear, implementar y medir posteriormente el desempeo de sus colaboradores
y el impacto que este pueda tener en la empresa.
Ahora bien, es comn encontrarse con organizaciones donde aun cuando la
tendencia indica que medir el desempeo del colaborador trae ventajas asociadas
a la motivacin, al clima y al desarrollo del colaborador no suelen utilizar estas
prcticas y prefieren mantenerse en mtodos antiguos donde se evaluaba el
compromiso solo por el cumplimiento del horario y no se involucraban la
consecucin de metas a travs de objetivos medibles y alcanzables que otorgaran
la mayor objetividad en los procesos evaluativos.
En funcin de lo anterior, es vlido considerar la importancia que tiene la
formulacin de metas, entre las cuales se encuentran:
Contribuyen a orientar el comportamiento de los colaboradores,
centrando y dirigiendo los esfuerzos hacia un logro preestablecido.
Justifican las actividades realizadas y el uso de los recursos.
Estructuran las actividades de planificacin y control empresarial
Aportan el punto de comparacin sobre el cual medir el desempeo
individual y grupal de la organizacin.

Relacin de las metas y el desempeo

Partiendo de la premisa de que una meta es el resultado final de la

consecucin del logro a travs de uno o un grupo de objetivos, se puede inferir
que es un aliciente para el desarrollo de un individuo, debido a que otorga la
satisfaccin del deber cumplido. Un ejemplo claro de ello, puede ser en las
empresas dedicadas a las ventas, donde se trabaja con mrgenes especficos
donde el vendedor debe cubrir un monto o cantidad de unidades vendidas en un
periodo establecido de tiempo para hacerse merecedor de un porcentaje en dinero
sobre las ventas, repercutiendo de manera positiva en su ingreso personal y
contribuyendo al xito del rea donde labora y por ende a la organizacin. Este
claro ejemplo demuestra que es posible alcanzar metas, no solo con la intencin
de hacerlo sino que deben incorporarse ciertas variables para poder cumplir con
los objetivos trazados.

A fin de disear las metas de forma correcta, se deben considerar estos

factores:
Representar un reto: deben establecer un esfuerzo adicional para los
colaboradores, permitiendo salir de su zona de confort.
Definir objetivos claros: establecer una ruta a seguir.
Nivel de dificultad: debe ser alcanzable. Si es muy fcil el colaborador
relaja sus energas y posterga la actividad y si es muy difcil no
intentar hacer un esfuerzo cuyo final lo perciba como un fracaso.
Claridad: debe especificarse de forma clara y precisa que se quiere
obtener, en cuanto tiempo y de qu forma se va a medir.

Por otra parte, el impacto que tienen las metas en el desempeo puede
verse afectado por algunos factores a mencionar:
Desempeo alto: se puede condicionar a metas claras, con un grado
de dificultad importante, motivadoras, donde el empleado participe y
se involucre en su creacin, permitiendo ser aceptadas por los
colaboradores y recibiendo alguna premiacin por ello.
Desempeo bajo: se obtiene con metas poco claras, fciles de cumplir
o en extremo incumplibles, impuestas por las directivas sin aceptacin
de los colaboradores y solo con la retribucin de su salario, sin ningn
agente motivador.
 Indistintamente de las metas sobre las cuales trabaje el colaborador, se debe
considerar el hecho de que siempre debe estar presente el compromiso de llegar a
la meta, de hecho, si ste se fija en pblico es mucho mayor la carga que se le
impone. Adems, facilita mucho ms la contribucin si el colaborador es una
persona con una alta orientacin al logro.

Desempeo

Una vez analizado como se establecen las metas a travs del diseo de
objetivos, obtenemos el instrumento para medir el desempeo. Evaluar la
trayectoria del colaborador o el desempeo, requiere de valores cuantitativos y
cualitativos. Aunque se prefiere evaluar en funcin a informacin medible y
tangible, existen variantes como la tica en el trabajo, la honradez y la moral cuyo
valor no es factible medir con indicadores. Es por esto, que el evaluador debe
tener las competencias adecuadas entre ellas la asertividad a fin de medir de la
forma ms objetiva posible el desempeo de un colaborador.
En cuanto al uso de las herramientas, encontramos que la evaluacin de
desempeo puede emplearse no solo para promociones o ajustes salariales, sino
por otros motivos:
Detectar necesidades de capacitacin y / o adiestramiento.
Detectar brechas entre las actividades realizadas y las realmente
deseadas.
Iniciar planes de desarrollo o carrera dentro de la organizacin.

El proceso de evaluar

A fin de realizar una evaluacin lo ms objetiva posible, es conveniente

considerar que tanto el evaluador como el evaluado deben estar informados del
proceso en curso. Por parte del evaluador, debe conocer la herramienta diseada
y su correcta aplicacin. Por parte del evaluado, espera una retroalimentacin de
la evaluacin.
 En funcin de lo anterior, la evaluacin de desempeo se presenta mediante
el siguiente ciclo:

Definir metas, y Observar las Evaluar el

responsabilidades conductas a desempeo
evaluar

Registro de Retroalimentar al
compromisos, y colaborador
nuevas metas

Por otra parte, se exponen una serie de recomendaciones a considerarse en

la reunin con el colaborador:
Fijar una fecha y hora para la reunin, evitando interrupciones o
distractores.
El sitio debe ser privado, donde solo participen el evaluador y el
evaluado.
Ser cordial, especfico, evitando el doble discurso.
Reforzar aspectos positivos.
Indicar brechas u oportunidades de mejora.
Permtale al evaluado exponer sus acuerdos y desacuerdos.
Exponer las posibilidades de desarrollo.
Crear un compromiso sustentable entre las partes.
Evitar cargas emocionales.

De igual forma, dentro del proceso evaluativo, se pueden encontrar una serie
de problemas que pueden distorsionar el sentido y resultado de la evaluacin:
Subjetividad
Medicin de aspectos no acordados en la evaluacin.
No lograr un acuerdo en la evaluacin.
No retroalimentacin, solo exposicin de resultados.
 Subestimar o sobreestimar los resultados.
Efecto halo.

Tipos de evaluacin
En la actualidad existen diversos modelos de evaluacin que van desde
formularios informales hasta complejas escalas de medicin. Sin embargo se
exponen los ms comunes:
Escala de puntuacin: El evaluador concede una puntuacin en una
escala de bajo a alto. Al finalizar se obtiene una calificacin la cual se
ponderar en funcin del desempeo del colaborador.
Lista de verificacin: en funcin de una premisa, se presentan una
serie de frases de las cuales el supervisor seleccionar la que
considere se ajuste al desempeo del colaborador. Al igual que en la
escala de puntuacin, se obtiene una sumatoria final que indicar el
nivel de alcance en el logro de los objetivos.
Administracin por objetivos: El supervisor y el colaborador establecen
los objetivos de desempeo deseables. Se pueden realizar ajustes en
los objetivos a lo largo del periodo.
Finalmente, en cualquiera de los mtodos seleccionados, es importante que
el acompaamiento final sea la retroalimentacin, a fin de que puedan ser
evidenciados los puntos resaltantes de la evaluacin y se activen tanto la
conciencia como los compromisos para trabajar en la mejora o en el desarrollo de
nuevos proyectos.

RETROALIMENTACIN

El proceso de retroalimentacin (tambin conocido como Feedback), es un

proceso que va de la mano con la evaluacin, metas o desempeo para dar a
conocer los puntos de vistas o percepciones de las partes involucradas en el tema
que se est apreciando.
Para Zeus y Skiffington (2000) el Feedback es lo que hacemos cuando
damos nuestra opinin o evaluacin del comportamiento o rendimiento de alguien.
Es cualquier comunicacin que facilita informacin a otra persona acerca de
nuestra percepcin de los mismos y de cmo incide en nosotros su conducta.
En otras palabras, la retroalimentacin es un proceso que debe realizarse
para analizar, interpretar, evaluar, motivar y disear los planes de accin a seguir
para el cumplimiento de las metas. Es de vital importancia que los miembros
involucrados participen de manera acorde y sientan que sus intereses personales
y profesionales no sern afectados, que los cambios o mejoras que vendrn de
acuerdo a los resultados obtenidos en sus evaluaciones como empleado,
departamento u organizacin, sern a beneficios del cumplimiento de las metas u
objetivos de la organizacin.
En las organizaciones, es comn que cuando una actividad no se est
haciendo correctamente, la persona no cumple con lo establecido en su cargo o
con los objetivos, metas e indicadores trazados no son alcanzados; las decisiones
son tomadas desde la alta gerencia sin previamente hacer una reunin o consulta
para conocer los motivos de causan la falta de compromiso en los empleados. La
retroalimentacin podra ser un excelente aliado para conocer los sentimientos,
malestares, inquietudes, motivaciones e intereses de los empleados y lograr
encaminar a las personas hacia el logro de la organizacin.
En algunos casos los resultados de las evaluaciones, son solamente
manipulados por los supervisores y en ocasiones no proporcionan al colaborador
evaluado el resultado de la misma. En este sentido, el individuo no tarda en perder
su motivacin y entusiasmo si cree que nadie se preocupa de su rendimiento, si
no se siente agradecido por sus jefes por sus labores realizadas y su compromiso
para el crecimiento de la organizacin. La retroalimentacin puede ser una forma
de reconocer las buenas gestiones y a su vez motiva a la gente; estmulos como
un buen trabajo, sigue as, excelente desempeo recompensa e incentiva en
algunas ocasiones mucho ms que una recompensa material o monetaria.
Es por esto que, La retroalimentacin debe ser realizada para resaltar tanto
los aspectos negativos como los positivos vistos en las evaluaciones, actividades
o gestin diaria, con el fin de determinar las causas y proponer nuevas estrategias.
Para los aspectos negativos, se busca revertir la situacin, pero los aspectos
positivos, se pueden mejorar an ms y tener mejor productividad; es por ello que
varias personas participando en un proceso de intervencin de Feedback pueden
generar muchas ideas referentes a una actividad, ya sean malas o buenas
gestiones.
La retroalimentacin se centra en las competencias claves que requiere un
determinado puesto de trabajo y los resultados que pretende la organizacin, e
identifica los principales impulsores del rendimiento necesarios para alcanzar el
xito organizativo. Jess Arca (2004) en su espacio digital Arcas describe los
beneficios que deberan conformar un proceso de retroalimentacin constructivo,
los mismos estimulan sentimientos de pertenencia en los individuos, para ellos se
requiere trabajar engranando las acciones y estableciendo la posibilidad de que se
perpete el comportamiento deseado, en caso de que realice un Feedback
negativo, esta crtica puede incitar al individuo a esforzarse ms para mejorar y
desarrollar su rendimiento. Otros aspectos positivos del mtodo Feedback es que
resalta las habilidades y destrezas individuales, as como sus contribuciones a la
organizacin; tambin crea ambiente de confianza entre los superiores y
colaboradores, lo que le permite establecer confianza, seguridad y comunicacin
en ambos sentidos y favorece al colaborador a olvidar hbitos improductivos o
ineficaces.
El proceso de retroalimentacin se puede realizar de diversos mtodos, el
cara a cara, grupal, verbal, escrito, digital, son los ms usados y todos dan buenos
resultados, pero el ms efectivo es el cara a cara por tener involucrado en una
reunin privada al personal, el cual se sentir en confianza de expresar sus
opiniones referente al caso y entre los actores trazar las acciones a seguir.
Arcas, en relacin con la preparacin a un proceso de retroalimentacin,
menciona que se deberan tener presente ciertas caractersticas, etapas o pasos
para comprender su aplicacin, los cuales son:
1. Identificar un problema, pueden ser causa de retroalimentacin
acciones de bajo o alto rendimiento.
2. Comunicar el impacto, se debe conocer la magnitud del problema o
satisfaccin que genera la accin desempeada.
 3. Analizar la causa, evaluar los motivos que generan el bajo o alto
rendimiento del actor.
4. Invitar al empleado a evaluar su propio rendimiento, que sea participe
de las acciones a seguir para la resolucin del problema o corregir an
ms su buen desempeo.
5. Permitir proposiciones a otras soluciones, que las opiniones de los
autores sean escuchadas y tomadas en cuenta.
6. Establecer objetivos y un plan de accin, trazar las metas y las
acciones a seguir para el logro de los objetivos.
7. Seguimiento, no es ms que controlar, evaluar y realizar Feedback
continuo.
De acuerdo a French y Bell (2009), las personas deben aprender la forma de
proporcionar y manejar la retroinformacin de tal manera que sea til y no
destructiva. Es decir, los actores deben estar abierto a las nuevas propuestas y no
resistirse al cambio. Para evitar que el fenmeno de resistencia al cambio afecte a
las organizaciones, los actores deben tener un ciclo de entrenamiento y
aprendizaje en los aspectos de dar y recibir informacin, as como prestarle
atencin a toda la gama que los sistemas de retroalimentacin puedan aportar de
acuerdo al momento que son utilizadas. He aqu algunos sistemas planteados por
French y Bell:
1. Intercambios interpersonales, estas tienden a ser ms constructivas
cuando se satisfacen ciertas condiciones, como por ejemplo: si han
sido solicitadas, si son inmediatas al acontecimiento, si son
especficas, sino se busca de descalificar al receptor, si son realizadas
en ambiente privado o grupal, si se incentiva el intercambio de dar y
recibir, etc.
2. Produccin de subunidades o datos de costos, esta tiende a ser til si
se reportan continua, especifica y directamente al gerente o al equipo
que tiene la capacidad de proponer una accin reparadora.
3. Resultados de encuestas, son constructivas si la solicita el lder y la
unidad involucrada, si los datos se reportan al gerente de la unidad y
 cuando todos los resultados se discuten de manera dinmica para
sustentar los datos y establecer los planes de accin inmediata.
Otro aporte de French y Bell, como complemento de lo anteriormente
expuesto, fue un comentario de David Nedler donde hace hincapi en la forma en
la cual se lleva cabo la retroalimentacin:
la forma en la cual se lleva a cabo las actividades de
recopilacin de datos, de retroalimentacin y el proceso de
retroalimentacin, son de una importancia primordial. Cuando ha
tenido lugar un proceso efectivo y activo para la utilizacin de los
datos De la misma manera, mientras mayor es la participacin de
los miembros de la organizacin en todo el proceso de recopilacin y
retroalimentacin, ms cambios producirn los datos.
Para finalizar el tema de Feedback, se hace mencin a un ejemplo
realizado a una organizacin muy grande citando por French y Bell (pg. 223)
donde se realizaron encuestas bajo un programa de 4 aos y los resultados se
determinaron en varias fases:
1. Primera fase (1948), se recopilaron datos de alrededor de 8.000
empleados en toda la compaa.
2. Segunda fase (1950), se recopilaron datos comparables de los ochos
departamentos de contabilidad, que involucraron a 800 empleados y
78 supervisores. Para esta segunda fase, cuatro departamentos
llevaron a cabo actividades de retroalimentacin, dos departamentos
sirvieron como grupos de control y no hicieron nada ms despus de
una junta de todo el departamento y, los otros dos departamentos se
eliminaron el programa debido a algunos cambios en el personal
clave.
3. Tercera fase (1952), se hizo otra encuesta y los investigadores
encontraron que los cambios significativos ms positivos haban
ocurrido en las actitudes y percepciones en los cuatro departamentos
que participaron en el experimento y en los 2 departamentos de
control.
 Los investigadores notaron que, los cambios importantes ocurrieron en lo
que pensaban los empleados acerca de:
1. La clase de trabajo que desempeaban (inters en el trabajo,
importancia, y nivel de responsabilidad).
2. Su supervisor (habilidad en el manejo de las personas, en brindar
reconocimiento, dirigir su trabajo, y representarlos en el manejo de
quejas.
3. Su progreso en la compaa.
4. La habilidad de su grupo para desempear el trabajo.

RECOMPENSA

Con la finalidad de abordar el tema de recompensas se presenta el modelo

de expectativas, expuesto por Don Hellriegel, el cual afirma que las personas
estn motivadas a trabajar cuando esperan lograr cosas que desean de sus
empleos o en sus carreras.
Estas cosas o recompensas que las personas esperan pueden incluir la
satisfaccin de necesidades bsicas o la satisfaccin de lograr metas complicadas
y lograr realizacin y reconocimiento profesional.
Este modelo de recompensas y llamado de expectativas por Hellriegel,
tiene como base principal que las personas somos racionales y orientamos
nuestros esfuerzo para obtener la recompensa o premio y lo que ellos
representan, este orientado a una necesidad bsica o no. Don Hellriegel planteo
cuatro supuestos en su modelo:
Primero: Existe la combinacin el esfuerzo individual y el ambiente, que
determinan la conducta y segn este supuesto no pueden funcionar por separado.
Cuando una persona ingresa a una organizacin tiene expectativas relacionadas
que pueden estar relacionadas con necesidades y experiencias previas.
Estos factores influyen considerablemente en la adaptacin de una persona
a un nuevo empleo.
 Segundo: La personas deciden su futuro dentro de las empresas, la mayora
de las personas toma dos clases de decisiones conscientes:
1) Permanecer en una empresa o migrar a otra nueva. (Decisiones de
pertenencia).
2) Niveles de produccin, intensidad y calidad. (Decisiones de desempeo).

Tercero: Los empleados tienen distintas necesidades e intereses y hasta

distintas metas, lo que hace que las recompensas que los motivan necesiten ser
diferentes y no debe extraarnos que despus de cierto tiempo, los mismos
incentivos pierdan su efecto, en la misma medida que las necesidades son
satisfechas.
Cuarto: La afirmacin de que las personas buscaran hacer o tener aquellas
conductas que efectivamente los lleve a donde ellos quieren llegar o que les
aporte los resultados deseados.
Entonces en esta primera parte del modelo de expectativas o recompensas
propuesto por Hellriegel, podemos ver como se evidencia la relacin dos factores
claves para lograr que las personas se motiven y que esa motivacin nos
proporcione las conductas que estamos esperando ver.

NECESIDAD O INTERS OBJETO DE INTERS

Para comprender mejor este modelo se deben definir las variables ms

importantes y explicar su funcionamiento. stas consisten en resultados de primer
y segundo nivel.

Resultados de primero y segundo niveles

Son los resultados de los comportamientos relacionados con la realizacin
del trabajo en s y se denominan resultados de primer nivel. Estos resultados
estn compuestos por el desempeo, la frecuencia de ausentismo y la calidad del
trabajo.
 Los resultados de segundo nivel son los premios (positivos o negativos) que
quiz produzcan los resultados de primer nivel. Estn compuestos por aumentos
de sueldo, ascensos, aceptacin de los compaeros de trabajo y seguridad en el
empleo.

Expectativas
Es la creencia que tiene la empresa, de que un nivel de esfuerzo especfico,
viene seguido por un nivel de desempeo determinado.

El uso organizacional
A continuacin se muestran los siete principios de uso que se le pueden dar al
modelo de expectativas y ms adelante se ampla la razn por la cual se
seleccion este modelo para abordar lo relacionado a las recompensas y las
conductas.

1. Los gerentes deben tratar de determinar qu resultados son valiosos para

cada empleado. Dos formas de hacerlo consisten en observar sus
reacciones frente a los diferentes premios y preguntar qu tipo de premios
quieren. Sin embargo, los gerentes deben reconocer que con el transcurso
del tiempo los empleados pueden cambiar de opinin, y de hecho lo hacen
sobre los resultados deseados.
2. Los gerentes deben definir el desempeo como bueno, adecuado y
deficiente en trminos observables y mensurables. Es necesario que los
empleados comprendan qu se espera de ellos y cmo estas expectativas
afectan el desempeo.
3. Los gerentes deben estar seguros de que se puedan alcanzar los niveles
de desempeo deseados, que se establezcan para los empleados. Si los
empleados sienten que el nivel de desempeo necesario para obtener un
premio es ms alto de lo razonable, su motivacin para el desempeo ser
baja.
 4. Los gerentes deben vincular de manera directa el desempeo especfico
que buscan, con los resultados que desean los empleados. Si un empleado
logr el nivel de desempeo deseado para un ascenso, hay que ascenderlo
cuanto antes. Para crear y mantener un alto nivel de motivacin es muy
importante que los empleados vean con claridad y rapidez el proceso de
premiacin. Los actos concretos acompaarn a las intenciones declaradas
para vincular el desempeo con los premios.
5. Los gerentes nunca deben olvidar que las percepciones, no la realidad, son
las que determinan la motivacin. Con mucha frecuencia los gerentes
interpretan mal el comportamiento de los empleados, porque tienden a
apoyarse en sus propias percepciones de la situacin y olvidan que las de
los empleados son diferentes.
6. Los gerentes deben analizar las situaciones de conflicto. Una vez
establecidas las expectativas positivas para los empleados, deben observar
toda la situacin para determinar si otros factores entran en contradiccin
con las conductas deseadas (por ejemplo, el grupo de trabajo informal o el
sistema formal de premios de la empresa). La motivacin slo ser alta
cuando los empleados perciban muchos premios y pocos resultados
negativos relacionados con el buen desempeo.
7. Los gerentes deben asegurarse de que los cambios en los resultados o en
los premios sean suficientemente grandes como para motivar esfuerzos
significativos. Las recompensas insignificantes tal vez resulten en esfuerzos
mnimos, si es que se realiza alguno, para mejorar el desempeo. Los
premios sern tan considerables como para motivar a las personas a que
hagan el esfuerzo necesario para cambiar el desempeo en forma
importante.
De estos siete principios se interpreta la importancia que tiene relacionar los
premios o recompensas, con las necesidades o intereses de los empleados, para
esto sera recomendable hacer estudios a fondo y conocerlos mejor, no solo
desde el mbito laboral, sino incluso acerca de sus familias, sus intereses
recreativos, el valor que le dan a las posibilidades de desarrollo profesional e
incluso el ambiente o espacios donde viven, ya que all pueden reposar grandes
oportunidades de motivacin y sistemas de recompensas.
En Per la empresa VIGIMAN descubri en un estudio que le hizo a sus
trabajadores, lo importante que era para ellos tener una vivienda acondicionada
con baos y cocinas, ya que las limitaciones en el pas, que venia levantndose de
muchos aos de inflacin, eran muy complicadas, de tal forma que tener un bao
pareca algo muy importante para los trabajadores.
De esta forma la empresa se aprovecho de esta necesidad y se apunto a
mejorar los niveles de desempeo y la rotacin del personal, ofreciendo que los
empleados deberan cumplir una serie de requerimientos expresados en las
conductas que esperaba ver la empresa de cara al cliente, entonces poda optar
por unos planes especiales para la construccin del bao u otras reas de su
vivienda.
Los resultados fueron exitosos ya que hasta la familia participaba en el
inters porque estas porque le trabajador estuviese a tiempo en su puesto, bien
vestido y bien alimentado para que pudiera cumplir y as acceder a tan importante
beneficio.
En este caso, el principio 1 demostr que la recompensa ser interesante en
la medida que el premio realmente satisfaga necesidades.
Otro aspecto importante es asegurar que efectivamente las personas
entienden el fin, lo que la empresa espera de ellos, para que puedan caminar
todos en una misma direccin y que esas metas son logrables para evitar que las
personas pasen por la decepcin o la desesperanza, porque la gente, lo ve y es
prometedor, pero nadie llegar.
Otra fase importante en los sistemas de recompensa es el cumplimiento, el
proceso para acceder a los premios (ascensos y beneficios) debe ser transparente
y rpido, para evitar que los empleados entren en desconfianza.
Cuando se presenta un proyecto de recompensas es asegurarse que estos
generarn las conductas esperadas y que a su vez los premios no son lo contrario
de la conducta esperada, como por ejemplo 2 das libres a quien no falte en 1
mes. No se debe que los juicios de valor o las percepciones nublen el objetivo.
 CONCLUSIN

El arte de evaluar debe aprenderse. Para poder realizar esta actividad, es

prudente que quien la ejecute domine el proceso desde el establecimiento de
metas hasta el enlace con el Feedback, a fin de proporcionar tranquilidad y
seguridad a su evaluado. Sin embargo, es prudente resaltar que debe imperar la
objetividad, mientras ms justo y honesto sea al ponderar o calificar, mucho as
objetiva se realiza la evaluacin y por ende es muy probable que la aceptacin del
colaborador a los resultados de dicha evaluacin sea ms segura.
La retroalimentacin fomenta el nivel de compromiso e identificacin que
tiene cada empleado con las organizaciones. Sea por el motivo que sea, la
retroalimentacin debe siempre ser una aliada para incentivar las buenas
gestiones y motivar a mejorar cada da, as como de dar ese empujn anmico al
empleado desmotivado.
Se hace interesante comentar un ejemplo para concluir el tema a un caso
ledo en el captulo VI Motivacin de los Individuos a un Alto Desempeo del libro
Comportamiento Organizacional de Hellriegel y Slocum sobre la manera de
motivar de IBM a sus empleados, implementando un software con perfiles
individuales para cada empleado, el cual mostraba los avances que ha realizado y
las metas que el mismo empleado se propuso en la empresa, all expresaba como
cada empleado daba su aporte, las ganancias generadas y el avance que tena
hasta el logro de sus metas.
Este ejemplo est basado principalmente al logro de las metas, pero
ahondando detalladamente, el empleado recibe retroalimentacin cada vez que
ingresa y conoce su estatus dentro de la organizacin. Esto demuestra que no
solo la retroalimentacin se basa en palabras, gestos o muestras dadas por los
supervisores, el hecho de conocer sus avances y contribuciones crea satisfaccin
y genera ganas de seguir mejorando cada da.
A travs del estudio del sistema de expectativas, pudimos entender los
factores mas importantes al momento de definir un plan de recompensas o
expectativas, los puntos focales donde pudieran presentarse problemas y como se
relacionan estrechamente la necesidad, el premio, las posibilidades de logro,
cumplir con lo promesa y tener una visin en conjunto para que los incentivos no
entren en conflicto con las normas o polticas de la empresa. A travs de este
sistema tambin logramos ver como un sistema de recompensas no es visto
positivamente por toda la gente, sin embargo mientras tenga menos
observaciones negativas, podemos interpretar como resultado que est bien
planteado.
La gestin de los trabajadores es un proceso integral, compuesto por la
evaluacin, pasando por la retroalimentacin y finalizando en la recompensacin.
Sin embargo, en la mayora de los casos, se evidencia que la gestin productiva
de los equipos de trabajo no conlleva todos los elementos del ciclo. Esto ocasiona
procesos interrumpidos donde se pierden recursos como tiempo y dinero. Una
evaluacin por s misma no permite tomar acciones, independientemente del tipo
que se seleccionen porque no es viable establecer un contrato psicolgico
unilateral.
Es por ello que se requiere integrar los 3 componentes y posteriormente
enlazarlos con el desarrollo a travs de planes de carrera que incluyan si los
resultados de la evaluacin as lo indican capacitacin o adiestramiento para ese
talento, esto en conjunto con otros aspectos de la gestin empresarial va a permitir
manejar de forma exitosa el recurso humano de la organizacin
 BIBLIOGRAFA

Alles, Marta Alicia (2008) Direccin Estratgica de los Recursos Humanos: Gestin por
competencias. Ediciones Granica

Arcas, J. (2004). Feedback o Retroalimentacin Herramientas del Coaching. Espacio Personal

Arcas. Fecha de consulta: 22 de marzo del 2014

http://www.jesusarcas.com/01d6f794210bf430b/01d6f7948008cd701/01d6f7948008e3207/

French, W., Bell, C. (1996). Desarrollo Organizacional. Mxico: Prentice Hall.

Hellriegel, D., Slocum, J. (2006). Comportamiento Organizacional. (10ma.ed). Mxico. Thompson.