1

Unidad IV. Gestin de aprovisionamiento

Cuando una empresa asume que las ventas durante todo el ao son constantes, hace una
programacin fija de pedidos durante todo el ao y un volumen de pedido ptimo fijo para
poder abastecer una demanda que se asume constante. Sin embargo, no siempre es as. A
continuacin se explican algunas decisiones que deben tenerse en cuenta al momento de
gestionar los pedidos.

4.1. Gestin con proveedores

Asumiendo que la demanda es constante, por ejemplo, productos del ramo de la limpieza, en
esas situaciones se podran programar pedidos constantes. Si bajo ciertas condiciones las
ventas anuales fueran 4000 unidades, tendramos un Q* (Lote econmico de pedido) de 75
unidades. Lo que dara como resultado pedir en el ao 4000 / 75 = 53.3, es decir, 54 pedidos
en el ao.
Pero durante si durante el pedido nmero 20, por ejemplo, la demanda diaria se
incrementara, cules seran las gestiones que hacemos con los proveedores? Existe dos
situaciones: la primera situacin es aumentar el tamao del pedido y la segunda situacin la
frecuencia de pedidos.

4.1.1. Aumentar el tamao del pedido

De acuerdo a (Soret, 1999), aumentar el tamao del pedido es muy probable que no se
pueda, ya que la capacidad disponible en almacn habr sido reservada para 1000 unidades,
que era el nivel mximo que caba esperar (p. 103).
Las 1000 unidades mencionadas para el autor representan la capacidad mxima reservada
en el stock. Recordemos que el stock est compuesto por el punto de pedido (PP), el cual
incluye el stock de seguridad (SS), ms el tamao ptimo de pedido (Q*). Si retomamos por
ejemplo que las ventas anuales de x productos, el Q* viene siendo 75 unidades y el PP 133
unidades, por lo tanto, en almacn se destinan 75+133 =208 unidades.

Compilado por Octavio Alvarado

 2

En otras palabras, cuando hay un aumento en la demanda en N periodo, aumentar el

tamao del pedido es poco probable.

4.1.2. Aumentar la frecuencia de pedido

Qu consecuencias surgen de aumentar la frecuencia de pedido? De acuerdo a (Soret, 1999),

representa disminuir el periodo de aprovisionamiento (TR), lo que trae como resultado:
1. Modificar las fechas de transporte
2. Modificar la carga de trabajo en recepcin de almacn
3. Que el proveedor no pueda suministra la cantidad necesitada.
4. Etc. (p. 103-104)

Lo que el autor expresa es que si aumentamos la frecuencia de pedidos, aumentos los

costos de emisin de pedidos. Si aumentamos el tamao del pedido, aumentamos la cantidad
de espacio en almacn y por lo tanto aumentamos el costo de almacenamiento de pedidos.

4.1.3. Otras formas de negociar con proveedores

De acuerdo a (Soret, 1999), existen otros mtodos para negociar con proveedores, los cuales
se resumen a continuacin:
1. Si el proveedor no abastece sea que aumentemos el tamao del pedido o la
frecuencia de pedido buscar otro proveedor
2. Si no tenemos proveedor, hacer uso de las cantidades disponibles en nuestro stock,
que incluye el ltimo pedido realizado ms el punto de pedido, y durante ese tiempo
hacer la bsqueda de otros proveedores. Si no hubiere proveedor, cuando se nos agote
el stock (Q* + PP), entonces entraremos en rotura de stock.
3. Aparece un nuevo proveedor. En este caso no se debe alterar el plazo de
aprovisionamiento (TR), pero si estimar cuanto es la cantidad que necesitamos pedirle
para poder hacer frente a la nueva demanda.

Compilado por Octavio Alvarado

 3

4. Pedidos cerrado. El pedido cerrado se utiliza cuando asumimos que la demanda es

constante, entonces negociamos una cantidad fija de pedido (Q*) y un periodo fijo de
aprovisionamiento (TR).
5. Pedido abierto. Sin embargo, cuando la demanda no es predecible y flucta, la mejor
alternativa es negociar un contrato de pedido abierto con el proveedor. El pedido
abierto es cuando se negocia que Q* y TR estarn sin determinar y en cualquier
momento va a fluctuar el tamao del pedido (Q*) o el plazo de aprovisionamiento
(TR).

Tabla 1. Actividad de aplicacin nmero 1

Investigacin de campo 1

Investigue una empresa que se dedique a la distribucin de producto y analice lo siguiente:

Cmo es el comportamiento de su demanda? Constante o flucta?

Si su demanda es constante, Qu mtodo usa para programar los pedidos durante el ao?
Si su demanda flucta, Cmo negocia con proveedores para no desabastecer su demanda?
Analice con base a la lectura 4.1 el trabajo que el personal de logstica de la empresa seleccionada
realiza para negociar con proveedores cuando la demanda aumenta de manera imprevista.

4.2. Curva de experiencia

El concepto de la curva de aprendizaje es muy conocido. A medida que las plantas producen
ms, van adquiriendo experiencia en los mejores mtodos de produccin, los cuales
disminuyen sus costos de produccin de modo previsible. Cada vez que la produccin
acumulada de una planta se duplica, sus costos de produccin disminuyen un porcentaje
especfico dependiendo de la ndole del negocio. La ilustracin 1 muestra el efecto que una
curva de aprendizaje tiene en los costos de produccin de hamburguesas (Chase, Jacobs, &
Aquinaldo, 2009).

Compilado por Octavio Alvarado

 4

Ilustracin 1. La curva de aprendizaje

Fuente: (Chase, Jacobs, & Aquinaldo, 2009)

El porcentaje de la curva de aprendizaje vara de una industria a otra. A efecto de aplicar

este concepto a la industria restaurantera, piense en una cadena hipottica de establecimientos
de comida rpida que ha producido 5 millones de hamburguesas. Dado un costo variable
actual de 55 centavos de dlar por hamburguesa, cul ser el costo por hamburguesa cuando
la produccin acumulada llegue a 10 millones de hamburguesas? Si la empresa tiene una
curva de aprendizaje de 90%, los costos disminuirn a 90% de 55 centavos, o 49.5 centavos,
cuando la produccin acumulada llegue a 10 millones. Con mil millones de hamburguesas,
el costo variable baja a menos de 25 centavos.
Advierta que el volumen de ventas es una cuestin que adquiere importancia para poder
ahorrar costos. Si la empresa A sirve al da el doble de hamburguesas que la empresa B,
acumular experiencia al doble de velocidad. (El captulo 5A contiene una explicacin ms
amplia de las curvas de aprendizaje) (Chase, Jacobs, & Aquinaldo, 2009).

Tabla 2. Actividad de aplicacin 2

Investigacin de campo 2

Investigue como afecta la curva de la experiencia en la empresa seleccionada.

Compilado por Octavio Alvarado

 5

4.3. Aspectos cualitativos de la seleccin de proveedores

Para evaluar a los proveedores cualitativamente, adems de tomar en cuenta el precio se

deben seguir estos pasos:
1. Evaluacin de necesidades. Consiste en hacer una proyeccin de las ventas estimadas
durante el ao usando mtodos estadsticos.
2. Realizacin de la lista de proveedores. La lista de proveedores que tiene la empresa
bien pudo haber sido recopilada mediante la bsqueda on-line o la bsqueda off-line.
3. Anlisis de la oferta de los proveedores. Esta fase conlleva la solicitud de propuestas
a proveedores, obtencin de su catlogo de productos y la recepcin de ofertas
detalladas por escrito.
4. Establecimiento de criterios de seleccin. Segn sea la situacin y la estrategia
competitiva, puede ser que el precio domine en la seleccin; en otros casos, el plazo
de entrega o la calidad puede ser factores clave (estos criterios reciben el nombre de
parciales), o tal vez sea necesario considerar un conjunto de ellos (criterios de
seleccin globales).
5. Certificacin de los proveedores. El objetivo de este paso es lograr que el proveedor
realice su labor de acuerdo a las pautas comnmente establecidas, bajo una
concepcin de los denominados sistemas de gestin de calidad, basados en las normas
UNE-EN-ISO. Si un proveedor certifica sus productos, estos podrn entrar en
almacn de la empresa prcticamente sin controles, es decir, los artculos elaborados
por este tipo de proveedores son ingresados en la planta sin inspecciones previas en
la recepcin eliminando costos asociados al control, lead time1 de abastecimiento
(Gomez, 2013).

1
Lead time de abastecimiento es el tiempo que se tarda desde que se cursa la peticin a los proveedores hasta
que la mercanca llega a almacenes.

Compilado por Octavio Alvarado

 6

Tabla 3. Actividad de aplicacin 3

Investigacin de campo 3

Investigue cmo realiza la evaluacin de los proveedores la empresa y compare el resultado con la
teora del punto 4.3.

Compilado por Octavio Alvarado

 7

Unidad V. Gestin de produccin y materiales

5.1. Previsin de ventas y produccin

Prever la demanda es importante, una de las razones es prevenir una rotura en los stock y por
lo tanto una mejora en el nivel de servicio. La otra razn es poder programar la produccin
en funcin de las ventas proyectadas por el departamento de ventas.
De acuerdo a (Chase, Jacobs, & Aquinaldo, 2009), el pronstico se puede clasificar en
cuatro tipos bsicos: cualitativo, anlisis de series de tiempo, relaciones causales y
simulacin (p. 469).
Este tema fue abordado previamente en la unidad 2: Demanda en distribucin:
almacenamiento y stock. Por lo que la discusin girar en funcin de la previsin de la
produccin como herramienta fundamental para garantizar el stock que necesita el
departamento de venta para ofrecer un buen nivel de servicio2. Para mayor informacin sobre
los pronsticos de la demanda consultar el apndice de este documento.
Adems de los mtodos de pronstico de la demanda, a continuacin se explica algunos
que estn relacionados tambin con la proyeccin de la produccin.

5.1.1. Pronstico en la red: planeacin, pronstico y resurtido en colaboracin

La planeacin, pronstico y resurtido en colaboracin (CPFR en ingls, Collaborative

Planning, Forecasting and Replenishment), que se propuso en 1995, evolucion hasta
convertirse en una herramienta de Internet usada para coordinar el pronstico de la demanda,
la planeacin de la produccin y las compras y el resurtido de inventarios entre socios
comerciales de la cadena de suministro. La CPFR se usa como medio de integrar a todos los
miembros de una cadena de suministro de n puntos, incluyendo fabricantes, distribuidores y
vendedores minoristas. Como se muestra en la ilustracin 2, el punto ideal de colaboracin
mediante CPFR es el pronstico de la demanda en el nivel del menudeo, que luego se usa
para sincronizar pronsticos y planes de produccin y resurtido hacia los segmentos
anteriores de la cadena de suministro (Chase, Jacobs, & Aquinaldo, 2009).

2
El nivel de servicio se mide dividiendo las ventas totales entre los pedidos totales.

Compilado por Octavio Alvarado

 8

Ilustracin 2. Cadena de suministro de n puntos con actividades de menudeo

Fuente: (Chase, Jacobs, & Aquinaldo, 2009)

A la fecha, aunque la metodologa es aplicable a cualquier industria, las aplicaciones de

CPFR se han centrado principalmente en los alimentos, ropa y mercanca general. Los
posibles beneficios de compartir la informacin de mejorar la visibilidad de la planeacin
son enormes para cualquier cadena de suministro. Se han propuesto varias estimaciones de
los ahorros de costos atribuibles a mejorar la coordinacin de la cadena de suministro,
incluyendo 30 000 millones de dlares nada ms de la industria alimenticia.
El objetivo de CPFR es intercambiar informacin interna selecta en un servidor de la red
compartido, con el fi n de ofrecer panormicas confi ables y de largo plazo sobre la demanda
futura en la cadena de suministro. CPFR usa un enfoque cclico e iterativo para derivar
pronsticos consensuados en la cadena. Consiste en los siguientes cinco pasos:

1. Creacin de un acuerdo de asociacin del lado del cliente. Este acuerdo especifica
1) objetivos (como reduccin de inventarios, eliminacin de ventas perdidas, menor
obsolescencia de los productos) que se pretende alcanzar mediante colaboracin, 2)
necesidades de recursos para la colaboracin (por ejemplo, hardware, software,
medidas de desempeo), y 3) expectativas de confidencialidad sobre la confianza
imprescindible como requisito para compartir la informacin delicada de la compaa,
que representa un obstculo importante a la implantacin.

Compilado por Octavio Alvarado

 9

2. Planeacin conjunta de negocios. Normalmente, los socios crean estrategias de

asociacin, disean un calendario conjunto en el que se identifica la secuencia y
frecuencia de las actividades de planeacin que se siguen para influir en los ritmos de
produccin y se especifican los criterios de excepcin para manejar las variaciones
planeadas entre los pronsticos de la demanda de los socios comerciales.
3. Desarrollo de pronsticos de demanda. El desarrollo de pronsticos puede apegarse
a los procedimientos establecidos en la compaa. Las tiendas deben desempear un
papel crucial, porque compartir los datos de los puntos de venta permite desarrollar
expectativas ms acertadas y oportunas (a diferencia de extrapolar retiros de almacn
o acumular pedidos en tiendas) tanto para vendedores minoristas como para
proveedores. Dada la frecuencia con que se generan pronsticos y la posibilidad de
que muchos artculos requieran que se preparen pronsticos, por lo regular se usa en
CPFR algn procedimiento de pronstico simple, como el promedio de movimiento.
Es fcil usar tcnicas simples junto con los conocimientos expertos de eventos de
promocin o rebaja para modificar los valores pronosticados en consecuencia.
4. Difundir los pronsticos. A continuacin, vendedores minoristas (pronsticos de
pedidos) y proveedores (pronsticos de ventas) publican electrnicamente sus ltimos
pronsticos de una lista de productos en un servidor compartido dedicado. El servidor
examina pares de pronsticos correspondientes y expide una nota de excepcin sobre
cualquier par de pronsticos cuando la diferencia supera un margen de seguridad
establecido con antelacin (por ejemplo, de 5%). Si se excede el margen de seguridad,
los planificadores de las dos empresas colaboran por va electrnica para llegar a un
pronstico de consenso.
5. Resurtido de inventario. Cuando coinciden los pronsticos correspondientes, el
pronstico de pedidos se convierte en pronstico real, lo que activa el proceso de
resurtido.

Compilado por Octavio Alvarado

 10

Tabla 4. Actividad de aplicacin 4

Investigacin de campo 4

Investigue cul de los mtodos de previsin de la demanda y la produccin es el que utiliza la

empresa actualmente y analice la efectividad del mismo conforme a lo estudiado.

5.2. Polticas de produccin

Las polticas de produccin se clasifican en: nivelacin con stocks y nivelacin con capacidad
(Soret, 1999).

1. Nivelacin con stocks. Sucede cuando la tasa o ritmo de produccin es uniforme y a

consecuencia de las fluctuaciones de la demanda se genera mes a mes cierto nivel de
stock. Las tablas 5 y 6 ilustran el funcionamiento de la nivelacin de stocks.

Tabla 5. Stock Nivelado para 2015

Ene Feb Mar Abr May Jun 3er Trim 4 Trim

Previsin 200 220 250 180 200 180 500 800
Das laborables 21 20 23 22 22 22 64 62
Produccin 210 200 230 220 220 220 640 620
(10 uds/da)
Stock Final 10 -20 -20 40 20 40 140 -180
Stock acumulado 10 -10 -30 10 30 70 210 30
Fuente. (Soret, 1999)
La tabla 5 ilustra la produccin es nivelada, es decir, que se producen las mismas
unidades diariamente. Esta decisin afecta el nivel de servicio de la empresa dando
como resultados roturas de stock en los meses de febrero y marzo basado en la
informacin del stock acumulado. Otro efecto es que durante los meses de abril en
adelante se logra surtir la demanda quedando un excedente de 30 unidades al final del
cuarto trimestre.

Compilado por Octavio Alvarado

 11

Tabla 6. Efecto de nivelacin de stocks ao 2016

Dic Ene Feb Mar Abr May Jun 3 Trim 4 Trim

Previsin 200 220 250 180 200 180 500 800
Produccin 210 200 230 220 220 220 640 620
(10 uds/da)
Stock Final 10 -20 -20 40 20 40 140 -180
Stock 30 40 20 0 40 60 100 240 60
acumulado
Fuente: (Soret, 1999)

La tabla 6 ilustra que con stock nivelado podemos surtir la demanda sin ningn
problema. Sin embargo, observando la tabla 5, en los meses de enero y marzo hay
una rotura de stock que resultara en una insatisfaccin del cliente.

2. Nivelacin con capacidad. Consiste, bsicamente, en no generar stocks finales

produciendo nicamente lo que se necesita (es una aproximacin conceptual al Just
in Time) y, por consiguiente, variando la tasa de produccin segn la necesidad. La
nivelacin con capacidad se puede dar mediante: a) la nivelacin mediante horas
extraordinarias, que supone un incremento del costo y adems no siempre es
posible; b) la nivelacin con recursos, que es muy delicada cuando se refiere a
contratacin y despido de personal, y c) la nivelacin por subcontratacin, que es
adecuada cuando a componentes o subconjuntos integrados en productos finales. La
ilustracin nmero 3 representa los tipos de nivelacin con capacidad. La tabla 7
representa la nivelacin con capacidad.

Ilustracin 3

Fuente. (Soret, 1999)

Compilado por Octavio Alvarado

 12

Tabla 7. Nivelacin con capacidad

Ene Feb Mar Abr May Jun 3 Trim 4 Trim

Previsin 200 220 250 180 200 180 500 800
Das laborables 21 20 23 22 22 22 64 62
Produccin 200 220 250 180 200 180 500 800
(10 uds/da)
Stock Final 0 0 0 0 0 0 0 0
Tasa de 9.52 11 10.87 8.18 9.09 8.18 7.81 12.90
produccin
(Soret, 1999)

Como es de esperarse, la tasa diaria de produccin vara entre un mes y otro.

Tabla 8. Actividad de aplicacin 5

Investigacin de campo 5

Investigue si la empresa tiene una poltica de produccin establecida, y si la tiene, Cul es esta
poltica? En qu difiere o se parece la poltica de produccin de esta empresa con lo estudiado
en el punto 5.2?

5.3. Planes financieros de la produccin

Una vez que se ha hecho el plan de produccin en unidades fsicas, el paso siguiente es hacer
el presupuesto de produccin, que consiste en hacer el clculo de los costos total de las
unidades que se van a producir durante el periodo, as mismo el costo total de las unidades
que en realidad se van a vender de acuerdo a la demanda prevista. El objetivo del plan
financiero es identificar cul es la rentabilidad esperada para cada uno de los meses del ao
en los que se planifica la produccin. De la misma manera tambin se estima el valor de los
stocks finales para cada mes (Soret, 1999).

Compilado por Octavio Alvarado

 13

Tabla 9. Actividad de aplicacin 6

Investigacin de campo 6

Tiene la empresa seleccionada un plan financiero de produccin? Cmo hace esta empresa su
plan financiero de produccin?

5.4. Plan agregado

Como su nombre lo indica, la planeacin agregada es la planificacin que se realiza de

manera conjunta para todos los productos que fabrica la empresa, sean de la misma familia
o no (Soret, 1999). Dentro del portafolio de productos de Coca Cola hay varias familias, las
bebidas carbonatadas, los jugos embotellados, el agua embotellada. El plan agregado de
produccin es la planificacin de la produccin de todos estos productos.

Tabla 10. Actividad de aplicacin 7

Investigacin de campo 10

Investigue si la empresa seleccionada tiene un plan agregado de produccin. Si no lo tiene, es

positiva o negativa esta situacin? Por qu?

Compilado por Octavio Alvarado

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5.3. Optimizacin de planes

No es fcil llegar a la planeacin ptima, aquella en la que el coste es mnimo o mximo.

Quiz se logre para un solo producto o para una sola familia, pero la cuestin se complica al
considerar una multitud de productos finales, intermedios o repuesto y servicios, ya que
adems habr de contemplarse otros conceptos como capacidad recursos, plazos de entrega,
stocks de seguridad, etc. Adems, mucho tiene que ver en todo esto la flexibilidad de las
previsiones. En general, la tarea de la optimizacin es ardua y tediosa y muchas veces nos
conformamos con tratar de obtener unos resultados aceptables (Soret, 1999).

5.4. Plan de produccin con limitaciones de stock

La programacin de la produccin se ve afectada por varios factores:

La demanda prevista para cada uno de los meses del ao. Hay que tomar en cuenta el
tipo de demanda: constante o no uniforme.
Niveles de stock, que se determinan en base a consideraciones histricas o
experimentales. Por ejemplo, el stock de seguridad se puede fijar por varios criterios:
variacin de la demanda ocurrida en aos anteriores, cuanta de rupturas sucedidas,
mtodos heursticos o estadsticos, etc.
El nivel mximo de almacenamiento se ve afectado por la capacidad fsica disponible.

Tabla 11. Ejemplo prctico de produccin con limitaciones de stock

Si por ejemplo en el mes de enero, que tiene 21 das laborables, las ventas previstas son de 8400 unidades.
Se tena en el mes de diciembre un stock de seguridad de 550 unidades. En el mes de enero el stock de
seguridad es un 10 % de la demanda prevista, es decir 8400 x 0.10 =840 unidades.
El cuestionamiento es, se debe mandar a producir 9240 unidades? La respuesta es negativa. Porque en
el stock de seguridad de diciembre del ao pasado hay 550 unidades, y el stock de seguridad de enero de este
ao es de 840 unidades, es decir que hubo una variacin de 840 550 = 290, por lo tanto, la programacin
de la produccin para el mes de enero depende de dos factores: la demanda prevista (8400 unidades), el
stock de seguridad (840 unidades) y lo que hay actualmente en almacn (550 unidades). El resultado es que
lo que se debe producir realmente son 8400 + 290 unidades.

Fuente: (Soret, 1999)

Compilado por Octavio Alvarado

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Tabla 12. Actividad de aplicacin 8

Investigacin de campo 8

Investigue qu factores toma en cuenta la empresa seleccionada para programar la produccin.

Alguno de estos factores tiene que ver con los estudiados en el punto 5.4? Este resultado es
positivo o negativo? Argumente.

5.5. Produccin regular y extraordinaria

Cuando se programa la produccin se toma en cuenta la capacidad diaria de produccin de

la planta. Debido a que la produccin se programa conforme demanda, si dicha produccin
excede la capacidad diaria de produccin, lo que se hace es que el excedente se trabaja en
jornadas extraordinarias, teniendo en cuenta claro que la produccin extra no exceda la
capacidad de la planta a toda su capacidad.

5.6. Planificacin, programacin y ordenacin

La diferencia entre los conceptos de planificacin, programacin y ordenacin es la siguiente:

La planificacin es de largo plazo.

La programacin se hace en el mediano y corto plazo
Ordenacin de la produccin en el muy corto plazo que consiste en emisin de
rdenes.

La ilustracin presenta la diferencia entre planificacin, programacin y ordenacin.

Compilado por Octavio Alvarado

 16

Ilustracin 4. Planificacin, programacin y ordenacin

Fuente. (Soret, 1999)

5.7. Programacin de la produccin

Posteriormente a la planificacin ya realizada, el Programa Maestro determina las cantidades

y plazos para varios periodos, normalmente semanas, teniendo en cuenta que:

Hay que desagregar los productos si previamente fueron agrupados en un plan

agregado.
Debe presentarse las mismas unidades en que vaya a realizarse la produccin (litros,
metros cuadrados, etc.)
Debe programarse la produccin nicamente para los das laborables (Soret, 1999).

5.8. Produccin por lotes

Consiste en aumentar la capacidad de la planta para producir lotes mayores, evitando de esta
manera la limitacin de stock que brinda la produccin por nivelacin de stock. Las ventajas
de la produccin por lotes es que disminuye los costos de produccin (preparacin y ajuste
de mquinas), la desventaja es que aumenta los costos de los stocks (Soret, 1999).

Compilado por Octavio Alvarado

 17

5.9. Demanda dependiente

La demanda dependiente se presenta para aquellos artculos que forman parte de un producto
final. As por ejemplo, la solicitud de un coche implica cinco ruedas, un volante, dos faros
delanteros, etc. La demanda de ruedas depende, pues, salvo repuestos, del nmero de coches
solicitados.
Es aqu que cobra toda su importancia dos conceptos que vamos a desarrollar a
continuacin: la lista de materiales y la planeacin de la necesidad de materiales.

5.10. Estructura del producto. Lista de materiales

La Lista de Materiales (Bill of Materials, BOM) especifica todos los componentes, sea cual
sea su grado de elaboracin, que constituyen el producto.

Tabla 13. Actividad de aplicacin 9

Investigacin de campo 9

Conforme a los puntos 5.5, 5.6, 5.7, 5.8 y 5.9 investigue si la empresa seleccionada:

Cmo realiza la produccin regular y extraordinaria?

Cmo se programa la produccin?
Se produce por lote?
Tiene la empresa productos de demanda dependiente? Cules son? enumere los
componentes que necesita el producto o los productos?

Compilado por Octavio Alvarado

 18

Unidad VI. Logstica en la distribucin

6.1. El transporte y la distribucin

El transporte y la distribucin como parte primordial de la cadena de suministro cumplen una

funcin importante en la entrega del producto. A continuacin se describen algunos
conceptos que se deben tener presente.

6.1.1. El problema del transporte y la distribucin

Los elementos a tomar en cuenta en el transporte y distribucin son los siguientes:

El medio de distribucin: terrestre, areo, martimo)
La red de distribucin y la programacin temporal de las rutas
La flota vehicular
Infraestructura que constituyen las instalaciones fijas que puedan ser usadas por los
transportistas: redes viarias y ferroviarias, puertos, aeropuertos, servicios de
comunicaciones, etc.
Hinterland que es zona geogrfica que permite contactar con el exterior a travs del
nudo de red de comunicaciones
El tipo de transporte: sucesivo (mediante la misma va y varios transportistas),
superpuesto (cuando en una parte del recorrido un vehculo autnomo es transportado
por otro), combinado (cuando la mercanca es transportada entre distintos vehculos
a lo largo del recorrido), multimodal (es como el transporte combinado, se realiza por
distintos medios pero con la ventajosa particularidad de que la mercanca es
previamente agrupada en unidades superiores de carga. En este tipo de transporte
se utilizan fundamentalmente paletas y contenedores especiales (Soret, 1999).

Compilado por Octavio Alvarado

 19

En la funcin transportes es necesario tomar las medidas adecuadas de proteccin de la

mercanca mediante la correcta manipulacin de la misma, adecuado almacenamiento,
envase y embalaje. El envase permite contener el producto a la vez que puede disearse con
un fin comercial. Sin embargo, el embalaje tiene por finalidad casi exclusiva la proteccin
contra los riesgos derivados de las funciones almacenaje y transporte. A tal efecto, debe ser
diseado, adems de poder identificar fcilmente las caractersticas de la mercanca,
remitente, destinatario, condiciones especiales de tratamiento, facilitar la inspeccin
aduanera, la toma de muestras si fuere menester, y evitar accidentes personales eliminando
aristas vivas y diseos poco prcticos que dificulten la manipulacin (Soret, 1999).

Tabla 14. Actividad de aplicacin 10

Investigacin de campo 10

Complete las siguientes preguntas:

Describa los elementos que toma la empresa en el transporte y la distribucin (instrumento

entrevista abierta)
Analice la funcin que cumple el envase y el embalaje la funcin de transporte y
distribucin (de preferencia haga la observacin, sino se lo permiten haga la entrevista)

6.1.2. Logstica internacional

6.1.3. Transporte martimo

6.1.4. Transporte por carretera, areo e intermodal

6.2. Planificacin de rutas

6.2.1. Planificacin de rutas y optimizacin de costos

Compilado por Octavio Alvarado

 20

6.2.2. El problema del agente viajero

6.2.3. rbol de comunicacin mnima para la distribucin

6.2.4. Secuenciacin de vehculos

6.2.5. Determinacin del tamao de la flota de vehculo

6.2.6. Comparacin entre modelos de distribucin

6.2.7. Stocks de seguridad en distintos modelos de distribucin

6.3. Sistema de informacin en la logstica de la distribucin

6.3.1. Software para la logstica

Compilado por Octavio Alvarado