INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR

DE COATZACOALCOS

CARRERA: INGENIERA QUMICA

MATERIA: TALLER DE ADMINISTRACIN

GERENCIAL

UNIDAD IV:
LAS RELACIONES
INDUSTRALES.
4.1 RECLUTAMIENTO
Y SELECCIN DE
PERSONAL
INTRODUCCIN

En el mundo actual, pleno de relaciones personales y empresariales, una de las

facetas ms importantes es la de las relaciones laborales.

La relacin laboral se caracteriza por el intercambio de la fuerza del trabajo de las

personas, con el salario abonado por las empresas.

En esta relacin laboral, el empresario goza de la prerrogativa de direccin, que se

manifiesta en diversos aspectos. Uno de los aspectos ms importantes de esta
prerrogativa es la facultad sancionadora del empresario, en el supuesto de que el
trabajador pueda cometer alguna falta. Ahora bien, este poder de direccin
empresarial no es ilimitado, sino que siempre debe tener en cuenta el respeto a las
leyes y a la dignidad de la persona.

Las relaciones de trabajo cada vez tienen ms en cuenta aspectos como la salud
de los trabajadores, as como la prevencin, estableciendo normas muy estrictas y
castigando sus incumplimientos.

Es importante tambin en las relaciones laborales, conocer las diferentes

posibilidades que se pueden dar en el cambio del titular de la empresa, de la
transferencia de trabajadores de unas a otras obras o la subcontratacin de
servicios.

Aspectos estos que cobran ms importancia, si cabe, en el sector de la

Construccin, donde la salud laboral y la subcontratacin parecen estar
ntimamente relacionadas.

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL

Proceso de Reclutamiento

Inicia en el momento en que se presenta una vacante en algn departamento de la

Institucin o bien, con la creacin de un nuevo puesto. La notificacin debe darse
por escrito a la Direccin de Recursos Humanos mediante una solicitud de personal
del departamento interesado. Este proceso termina cuando se tiene informacin
bsica de prospectos para ocupar la vacante, es decir, solicitudes de empleo o
curriculums.

Pasos del Proceso de Reclutamiento:

 1. Recepcin de la solicitud de personal por parte del departamento en donde
se presenta la vacante. (formato solicitud de personal).
2. Bsqueda de posibles candidatos en Fuentes internas:
a) Verificar en la base de datos la existencia de posibles candidatos.
b) Publicar la vacante en los medios internos para allegarnos de informacin
sobre los interesados que pudieran ser futuros candidatos; dicha
publicacin pudiera ser en:
- Peridico Mural.
- Correo Electrnico.
- Bolsa de Trabajo Interna.
3. Reunir informacin de prospectos para obtener un listado de posibles
candidatos. En caso de no obtenerlos se le da seguimiento con el
reclutamiento a travs de Fuentes externas.
4. Bsqueda de prospectos en fuentes externas.
Organismos Profesionales (Canacintra, Canaco, Coparmex, Colegios
Profesionales).
Medios impresos (La Voz, La Crnica).
Medios Electrnicos.
Otras instituciones educativas (Bolsas de Trabajo).
Bolsas de trabajo electrnicas.
5. Reunir informacin de los prospectos y obtener el listado.

Proceso de Seleccin
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. El proceso de seleccin consiste
en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir que solicitantes
deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona
solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de
los solicitantes.

Pasos del Proceso de Seleccin

1. Obtencin de informacin de candidatos

a) Solicitud de empleo.
b) Currculo. Fig. 1. Seleccin de personal.

c) Si es interno ver el expediente. Reporte de resultados de evaluacin

del desempeo, si el candidato es interno, siempre y cuando haya
pasado por un proceso de seleccin.
Seleccin Externa:

La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y el departamento de Recursos

Humanos o con la peticin de una solicitud de empleo que se hace en forma
personal.

1. Solicitud de informacin a candidatos

a) Solicitud de empleo.
b) Currculo.
c) Si es interno ver el expediente. Reporte de resultados de evaluacin
del desempeo, si el candidato es interno, siempre y cuando haya
pasado por un proceso de seleccin.

2. Entrevista de seleccin preliminar (Direccin de Recursos Humanos)

Durante esta entrevista preliminar debe iniciarse el proceso de obtener
informacin sobre el candidato. La entrevista de seleccin preliminar consiste
en una pltica formal y con profundidad, conducida para evaluar la idoneidad
para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto
responder a dos preguntas generales:
Puede el candidato desempear el puesto?
Est interesado el candidato en formar parte de la Familia CETYS?
Cumple con el perfil para integrarse al equipo de CETYS?

Proceso de la Entrevista:

1) Preparacin de la Entrevista:
El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta
preparacin requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las
respuestas que se den a estas preguntas indicarn la idoneidad del
candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe
considerar las preguntas que probablemente le
har el solicitante.
Como una de las metas del entrevistador es
convencer a los candidatos idneos para que
acepten las ofertas de la empresa.
Fig. 2. Relaciones industriales.

2) Creacin de un ambiente de confianza.

La labor de crear un ambiente de aceptacin recproca corresponde al
entrevistador. l debe representar a la Institucin y dejar en sus visitantes
una imagen agradable, humana, amistosa.
 Recomendaciones al entrevistador:
Inicie con preguntas sencillas.
Evite las interrupciones.
Aleje documentos ajenos a la entrevista.
Es importante que su actitud no trasluzca aprobacin o rechazo.

3) Intercambio de informacin
Se basa en una conversacin. Algunos entrevistadores inician el proceso
preguntando al candidato si tiene preguntas. As establece una
comunicacin de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda
empezar a evaluar al candidato basndose en las preguntas que le haga.

El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el mximo

de informacin. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. Se
incluye una gua de entrevista con preguntas especficas posibles, las
cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma
considerable. (Formato gua de entrevista).

4) Terminacin
Cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que
ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la
entrevista, es hora de poner fin a la sesin. No es conveniente indicarle
que perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos
pueden causar una impresin mejor o peor, y los otros pasos del proceso
de seleccin podran modificar por completo la evaluacin global del
candidato.

5) Evaluacin
Inmediatamente despus de que concluya la
evaluacin el entrevistador debe registrar las
respuestas especficas y sus impresiones
generales sobre el candidato. Se anexa el
formato llamado Evaluacin post entrevista
preliminar que se utiliza para la evaluacin que
lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista
muy breve puede obtenerse considerable informacin. Fig.3. Evaluacin.
NOTA:
Errores del Entrevistador
Una entrevista es dbil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer preguntas claves.

Existe otra fuente de errores, los que se originan en la aceptacin o rechazo del candidato
por factores ajenos al desempeo potencial. Una entrevista con errores puede redundar en
el rechazo de personas idneas o (igualmente grave) en la contratacin de personas
inadecuadas para el puesto.
Los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistadores son: intentar tcnicas
distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar
debidamente preparado para la entrevista.

Como resultado de la entrevista, se eliminar a cierto nmero de candidatos,

seleccionando slo a los candidatos detectados hasta el momento, como ms
idneos para el puesto, mismos que pasarn a la siguiente etapa del proceso.

3. Verificacin de datos y referencias

Los pasos siguientes de seleccin consisten en gran medida en la
verificacin de los datos contenidos en la solicitud, as como de los
recabados durante la entrevista. (Formato verificacin de datos y referencias)
anexo.

4. Pruebas de idoneidad
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad
entre los aspirantes y los requerimientos del puesto.

Qu pruebas vamos a aplicar?

De conocimiento
De desempeo
Psicolgicas
Quedando a eleccin de entrevistador alguna otra que aplique de
acuerdo al puesto solicitado.

Fig. 4. Eleccin de personal.

 PRUEBAS DE IDONEIDAD

TIPO DE CONOCIMIENTO DESEMPEO PSICOLOGIC AS INGLES OTRAS

PERSONAL
Mantto./Seguridad J
J Ortografa y
Secretarial redaccin JSoftware J

Aux. J Ortografa y
redaccin JSoftware J
Administrativo
Tcnico J Especfico J

J Ctro.De
Coord./Dir. Depto. J
Idiomas

Dir. Area J J
Otro

*Desglose de las pruebas psicolgicas (miden diferentes factores).

**Incluyendo Antidoping.

5. Entrevista de seleccin (Jefe inmediato del puesto vacante)

La entrevista de seleccin consiste en una pltica formal y con profundidad,
conducida por el Jefe Inmediato del puesto en el que se est presentando la
vacante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas
especficas: Es el candidato idneo para desempear el puesto? Cmo se
compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?
Deber cumplir dicha entrevista con las 5 etapas mencionadas
anteriormente:
1) Preparacin del entrevistador (El entrevistador deber haber revisado la
informacin del solicitante y la evaluacin preliminar y realizada por la
Direccin de Recursos Humanos).
2) Creacin de un ambiente de confianza.
3) Intercambio de informacin (El entrevistador deber concentrarse en
detalles especficos del puesto y profundizar en la preparacin tcnica o
especializada del candidato, requerida para el puesto. Y describirle con
mayor amplitud el puesto al candidato).
4) Terminacin.
5) Evaluacin (Deber entregar por escrito o va correo electrnico, la
evaluacin del candidato a la Direccin de Recursos Humanos).
 6. Examen antidoping:
Se realizar por el personal especializado del CETYS, en las instalaciones
de cada Campus. Se entregarn los resultados en sobre sellado a la
Direccin de Recursos Humanos.
En caso de que el resultado sea POSITIVO, se descartar la posibilidad de
su contratacin.

7. Resultados y retroalimentacin
El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal
contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron
cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron de forma adecuada,
lo ms probable es que el Nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo
desempee productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba
de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada.

Al momento de la toma de decisin conjunta entre la Direccin de Recursos

Humanos y el Jefe inmediato del puesto en donde se presente la vacante, se
proceder con el proceso de contratacin de manera inmediata.

CONCLUSIN

En conclusin se puede decir, que la necesidad que tienen todas las

organizaciones, independientemente de que sean privadas, pblicas,
gubernamentales o altruistas, de lograr la eficiencia en el desarrollo de recursos
humanos es muy alta, esto con la finalidad de lograr mayor efectividad en su mbito.
Es por lo anterior, que cuando hay en una organizacin un buen proceso de anlisis
de puestos, cada integrante convierte sus potencialidades en capacidades y
contribuyen con entusiasmo, esfuerzo dedicacin y entrega. Hoy en da la
verdadera fortaleza de una organizacin es indudablemente su gente. De ah la
insistencia en impulsar las funciones fundamentales de los recursos humanos
dentro de las organizaciones.

En relacin con lo anterior se puede decir que el anlisis de puestos de

reclutamiento, permitiendo identificar a los mejores candidatos para ocupar el
puesto en cuestin, ya quien la actualidad existe un alto ndice de desempleo y
existen muchos candidatos disponibles, pero no quiere decir que sean los
candidatos idneos para para ocupar el puesto en cuestin. Es por lo que, la
bsqueda de candidatos para un puesto debe ser exhaustiva, ya que de no hacerlo,
se puede contratar alguien capaz, pero no considerar a otros posibles candidatos
que pueden ser superiores a capacidad y potencial.