UNIVERSIDA TECNICA ESTATAL DE

QUEVEDO

Unidad de Estudios a Distancia

Ingeniera en Marketing

Modulo:
Marketing Global

Temas:
1. Los lderes nacen o se hacen?
1.5. Los roles del liderazgo Gerencial
1.5.1. Roles interpersonales: Representante, Lder, enlace
1.5.2. Roles informativos: Monitor, difusor, portavoz
1.5.3. Roles de decisin: emprendedor, gestor de
problemas, quien asigna los recursos, negociador

Tutora:
Ing. Emma Mendoza M.Sc.

Estudiante:
Katherine Fernanda Padilla Bazantes

Quevedo Los Rios Ecuador

2017
1. Los lderes nacen o se hacen?
Los lderes nacen o se hacen? o Qu determina el liderazgo: la naturaleza o
la educacin? Quiza usted piense que es una pregunta obvia porque muchos
investigadores dicen que la respuesta esta constituida por ambas cosas. Los
lderes efectivos no slo nacen o se hacen; nacen con alguna capacidad de
liderazgo y la desarrollan. Por lo tanto, ambas perspectivas se aaden al
debate sobre los origenes de las habilidades de liderazgo. Los investigadores
estiman que 30% se hereda, mientras que 70% se desarrolla. (Robert N.
Lussier ; Christopher F. Achua , 2016).

Qu es liderazgo? Para empezar, un lder es alguien que influye en otros

para alcanzar objetivos. Cuanto mayor sea el nmero de seguidores, mayor es
la influencia. Y mientras ms exitosa sea la forma de alcanzar metas valiosas,
ms evidente se har el liderazgo. Pero, para entender lo que realmente hacen
los lderes organizacionales y para aprender lo que en verdad se requiere a fin
de convertirse en un lder verdaderamente sobresaliente, se debe explorar ms
all de la simple definicin para capturar el entusiasmo y la intriga que los
devotos seguidores y estudiantes del liderazgo sienten cuando ven a un gran
lder en accin. (Thomas S. Bateman ; Scott A. Snell , 2009).

Entonces el Liderazgo se define como la habilidad para influir en u grupo y

dirigirlo hacia el logro de un objetivo o un conjunto de metas. La fuente de esta
influencia puede ser formal, como la que proporciona una jerarqua
administrativa en una organizacin. Sim embargo, no todos los lideres son
gerentes, ni tampoco todos los gerentes son lderes. El liderazgo que no es
otorgado es decir, la capacidad de influir que se da de manera independiente
de la estructura formal de la organizacin con frecuencia es tan importante, o
ms, que la influencia formal. En otras palabras, los lderes pueden surgir
desde el interior de un grupo, o bien, por una asignacion formal. (Stephen P.
Robbins ; Timothy A. Judge, 2013).

Tambin se define al liderazgo como el proceso de influencia entre lderes y

seguidores para lograr los objetivos organizacionales por medio del cambio.
(Robert N. Lussier ; Christopher F. Achua , 2011).
1.5. Los roles del liderazgo gerencial
Henry Mintzberg, un reconocido investigador en administracin. En su primer
estudio general, Mintzberg concluyo que la mejor manera de describir la labor
gerencial consiste en revisar los roles que desempean los gerentes al llevar a
cabo su trabajo (Stephen p. Robbins ; Mary Coulter, 2014).

Los roles gerenciales se refiere a las acciones o comportamientos especificos

exhibidos por los gerentes, y que se espera que estos encarnen. (Piense en los
diferentes roles que usted desempea estudiante, empleado, miembro de
alguna organizacin estudiantil, voluntario, hermano, etc -, y las distintas cosas
que se espera que haga en tales roles.) Cuando describimos la labor del
gerente desde la perspectiva de los roles no estamos centrandonos en una
persona especifica, sino en las expectativas y responsabilidades relacionadas
con el individuo que desempea ese rol, en este caso, el rol de gerente.
(Stephen p. Robbins ; Mary Coulter, 2014).

Mintzberg defini un rol como un conjunto de expectativas de cmo una

persona se comportar al desempear un trabajo. Agrup tales roles en tres
categorias. Las categrias de los roles gerenciales son interpersonales,
informativos y de decisin. Esta teora de los roles gerenciales ha sido
respaldada por estudios de investigacion. (Robert N. Lussier ; Christopher F.
Achua , 2011)

1.5.1. Roles Interpersonales: Representante, lider y enlace

Rol de representante: Lo asumen los administradores cuando cumplen
deberes legales, ceremoniales y simblicos en nombre de la organizacin. En
general a los altos ejecutivos se les considera figuras emblemticas de sta,
pero los administradores de cualquier nivel pueden recibir la encomienda de
realizar las siguientes actividades:
Efectuar negocioaciones con proveedores, clientes y otros miembros de
los grupos de inters.
Autoriza cambios en las plantillas de personal, en la asignacion de
responsabilidades o en los puestos desempeados.
 Firmar documentos como permisos, licencias, cheques, contratos, entre
otros.
Encabezar reuniones de trabajo o eventos de la organizacin. (Enrique
B. Franklin ; Mario Jos Krieger , 2011).

Rol de lder: Los administradores asumen el rol de lder cuando realizan

cualquier tarea que se les haya confiado para que la organizacin opere de
manera eficaz, por lo tanto, se trata de un rol clave. Alguna de las actividades
de liderazgo que desempea el administrador son:
Actuar como coach, tutor, consejero o mentor
Lograr que las acciones se implementen de la mejor manera posible
Transmitir energia para sostener y dar sentido al esfuerzo personal
Integrar habilidades y conocimientos para cumplir un propsito comn
Calibrar las actitudes y conductas que influyen en el comportamiento, asi
como el nivel de desempeo de la organizacin
Manejar con efectividad el proceso de toma de decisiones para
minimizar errores y maximizar resultados (Enrique B. Franklin ; Mario
Jos Krieger , 2011).

Roles de enlace: El rol de enlace est relacionado con la forma de interactuar

con personas externas a la organizacin. Fungir como enlace significa crear
toda una red de contactos para ampliar el campo de desarrollo y mejorar las
relaciones de la organizacin. Algunas de las actividades de la funcion de
enlace son:
Intervenir en las iniciativas para buscar el acercamiento con otras
organizaciones
Mediar para resolver problemas o aclarar dudas a los grupos de inters
con los que interacta la organizacin
Formar parte de rganos colegiados junto con integrantes de otras
unidades de la organizacin
Asistir a reuniones de autoridades normativas, asociaciones de
profesionales u organismos que dictan pautas para el desempeo de la
organizacin (Enrique B. Franklin ; Mario Jos Krieger , 2011).
1.5.2. Roles Informativos: Monitor, difusor y portavoz
Rol de supervisin: Los administradores ejercen el rol de supervisin cuando
se convierten en un centro de informacion, la cual debe ser objeto de un
anlisis para detectar debilidades y oportunidades. Parte de esta informacion
se transmite a otras personas de la organizacin o a gente externa. La
informacion se gestiona mediante acciones como:
Monitorear el desempeo organizacional de acuerdo con las metas
establecidas.
Preparar comunicaciones como oficios, circulares, memorandos, etc,
para dictar criterios tendientes a elevar el desempeo y mejorar el
manejo de la informacin
Analizar las tendecias del sector y giro industrial en el que se
desempea la organizacin
Implementar procesos de benchmarking para proponer mejoras a los
procesos de produccin y a la prestacin de servicios.
Fortalecer la cadena de mando de la organizacin (Enrique B. Franklin
; Mario Jos Krieger , 2011).

Roles de difusin: Los administradores desempean el rol de difusin al

enviar informacion proveniente del exterior o generada internamente al resto de
la organizacin. Parte de sta es formulada por la alta direccin, as que su
acceso es restringido y su manejo debe ser cauteloso; otra, en particular la de
carcter tcnico, requiere expresarse en lenguaje comprensible para todos los
niveles de la organizacin, lo cual obliga a los administradores a simplificarla y
difundirla con claridad. La difusin de la informacin incluye acciones como las
siguientes:
Actualizar y divulgar normas de desempeo
Enterar al personal de los criterios dictados por el corporativo y los
grupos de filiacin
Comunicar la posici competitiva de la organizacin
Mantener informado al personal sobre los avances, logros y obstculos
que la organizacin ha enfrentado (Enrique B. Franklin ; Mario Jos
Krieger , 2011)
Rol de comunicador: El rol de portavoz corresponde a quien emite los
comunicados formulados por la organizacin para las instancias con las que
interacta, as como para cumplir con sus obligaciones normativas. Los
administradores fungen como representantes de relaciones pblicas o
comunicacin social e institucional de la organizacin, por lo que en ellos recae
la responsabilidad de preservar su buena imagen. La tarea del vocero incluye
actividades tales como:
Disear e implementa una base de informacin para dar soporte a las
decisiones que deban hacerse pblicas
Desarrollar la estrategia de accion comunicativa
Preparar comunicados para el corporativo, los grupos de filiacin, los
asociados, los sindicatos, la prensa y las revistas especializadas
Informar a las autoridades que norman las acciones de la organizacin
sobre las actividades que sta realiza
Mantener una buena relacin con los grupos de inters (Enrique B.
Franklin ; Mario Jos Krieger , 2011)

1.5.3. Roles Decisionales: emprendedor, manejador de problemas, de

asignacion de recursos y de negociacin
Rol de emprendedor: El administrador interpreta el rol de emprendedor al
fomentar la innovacion y la creatividad, convirtindolas en fuente de cambio
para fortalecer la cadena devalor; tambien lo asume cuando lleva a cabo las
actividades necesarias para hacer ms permeable la organizacin. Los
siguientes son algunos ejemplos:
Crear las condiciones para fomentar la innovacion y creatividad personal
Impulsar el uso de certmenes, foros de discusion, encuentros, ferias
exposiciones y todo tipo de recursos orientados a promover la mejora
continua.
Promover el desarrollo de productos y servicios competitivos, con base
en cualidades distintas respecto de los que prevalecen en el mercado
Desarrollar el espritu emprendedor como una forma de innovar valor
(Enrique B. Franklin ; Mario Jos Krieger , 2011)
Rol de manejador de problemas: Los administradores desempean el rol de
manejador de problemas cuando coadyuvan a prever, afrontar y resolver
contingencias puede hacerlas desembocar en crisis, entre las actividades mas
relevantes que un administrador debe poner en practica son:
Formular planes de contingencia
Contar con un registro estadistico de los elementos individuales,
grupales, organizaciones y extraorganizacionales que influyen en las
causas de estrs, conflicto y crisis
Control de incidencias del nivel de tolerancia al agotamiento
Actuar como mediador en la resolucion de conflictos laborales
Convertir el conflicto en una fuente de aprendizaje (Enrique B. Franklin
; Mario Jos Krieger , 2011)

Rol de asignacion de recursos: El administrador asume el rol de asignacion

de recursos hace frente a la necesidad de manejar racionalmente los recursos
de la organizacin. Este rol se lleva a la prctica mediante acciones como las
que se listan:
Autorizar la asignacion de recursos a los proyectos prioritarios de la
organizacin
Dictar las politicas necesarias para justificar el destino de las partidas
presupuestales
Crear un fondo para contingencias o siniestros
Preparar los criterios para la integracion de los programas anual y
operativo de la organizacin
Destinar recursos a las aportaciones para cumplir con su
responsabilidad discrecional como parte del desempeo social
corporativo (Enrique B. Franklin ; Mario Jos Krieger , 2011)

Rol de negociacion: El rol de negociacion se refiere al papel que debe adoptar

un administrador al representar la organizacin en transacciones rutinarias y
extraordinarias; al fungir como elemento de enlace para cumplir con las
expectativas y necesidades de sus clientes; al funcionar como factor de
equilibrio en caso de negociaciones estrategicas; y al sentar las bases de
accion en caso de cambios en la economia.
 Atender a clientes y proveedores cuya relacion con la organizacin
requiere condiciones especiales
Resolve controversias con autoridades normativas
Negociar contratos con sindicatos
Firmar acuerdos, convenios o tratados con organizaciones nacionales e
internacionales
Formar parte del equipo de transicion en caso de cambios en las
condiciones laborales.

Aun cuando los administradores son responsables de asumir los diez roles
segn convenga, el grado de importancia de estos y de los papeles que
desempean varia en funcion de sus labores.

La capacidad para reconocer el rol correcto que se debe asumir en cada

situacion y la habilidad para cambiar de uno a otro con naturalidad son
caracteristicas del administrador efectivo. (Enrique B. Franklin ; Mario Jos
Krieger , 2011)
 Bibliografa

Enrique B. Franklin ; Mario Jos Krieger . (2011). COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL .

Mexico: Pearson Educacion .

Robert N. Lussier ; Christopher F. Achua . (2016). LIDERAZGO, Teoria, Aplicacion y Desarrollo de

Habilidades . Mexico: Cengage Learning.

Robert N. Lussier ; Christopher F. Achua . (2011). LIDERAZGO. Teora, aplicacin y desarrollo de

habilidades. Mexico: Cengage Learning.

Stephen p. Robbins ; Mary Coulter. (2014). ADMINISTRACION . Mexico: Pearson.

Stephen P. Robbins ; Timothy A. Judge. (2013). COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL .

Mexico: Pearson .

Thomas S. Bateman ; Scott A. Snell . (2009). ADMINISTRACION. Liderazgo y colaboracion en un

mundo competitivo. Mexico: McGraw Hill .