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La gouvernance des entreprises socialement responsables

parJean-Jacques Pluchart
Professeur des Universits

Universit Paris I Panthon Sorbonne UFR 06/ laboratoire PRISM

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2013/1 (N 94)

Pages : 196
DOI : 10.3917/resg.094.0053
diteur : ISEOR

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1
 es actionnaires et les managers des entreprises sont de plus en plus confronts

L
un double impratif : intgrer une cration de valeur financire immdiate pour les
actionnaires (ou shareholders) et une cration de valeur globale et durable pour les
parties prenantes (ou stakeholders). La leve de cette contradiction leur impose de
matriser des modles clectiques relevant des champs conomique et juridique, mais
galement sociologique et thique. Lalignement de leurs dcisions, de leurs discours
et de leurs comportements sur les rfrentiels de la RSE implique une reconfiguration
de leur systme de gouvernance. Le gouvernement de lentreprise (corporate
governance) recouvre lensemble des institutions, des rgles et des pratiques qui
lgitiment le pouvoir des dirigeants (Charreaux, 2006). Selon lapproche classique,
elle suppose que les systmes dincitation et de contrle de ces derniers dpendent
notamment de la structure de financement de la firme, et plus particulirement, de la
composition de son actionnariat (La Porta et al., 1996). Selon lapproche tendue de la
gouvernance, soutenue notamment par Charreaux (2006), le problme de lefficacit
des systmes de gouvernance ne peut tre pos que dans le cadre largi lensemble
des stakeholders ; ... il doit tre tudi dans une perspective systmique, tenant
compte des processus concrets de cration de valeur par la firme . Cette prescription
rpond aux critiques formules par Rajan et Zingals (2001) lencontre de la vision
purement actionnariale de la gouvernance, selon eux inadapte aux nouvelles formes
dentreprise. Par une gouvernance responsable , les administrateurs et les dirigeants
de lentreprise doivent chercher intgrer aux objectifs conomiques, des intentions
sociales et environnementales (Perez, 2005). Ils doivent mettre en place une structure
de gouvernance de lentreprise, oriente vers le pilotage de la cration de valeur pour
les partenaires de lentreprise.
2
La recherche restitue dans cet article sefforce de rpondre cette problmatique
organisationnelle : quelle est la structure de gouvernance la plus adapte aux exigences
dun pilotage efficient du processus de cration de valeur et de rpartition de cette
valeur entre les parties prenantes de lentreprise ? Le traitement de cette problmatique
implique une confrontation des thories de la gouvernance et des pratiques observes
par ses principaux acteurs, chaque tape du processus de cration de valeur :
perception des enjeux de la RSE ; fixation des objectifs ; pilotage des investissements
socialement responsables ; suivi de la communication extra-financire et
du reporting socital ; tutelle des systmes de contrle, de formation et de stimulation
des salaris. Pour tre valide, ce traitement exige galement que soient identifies les
perceptions respectives des actionnaires et des dirigeants. Cest pourquoi ce traitement
a mobilis une approche du terrain de type socio-comprhensif, base sur des
entretiens semi-directifs administrs auprs dun chantillon caractristique dacteurs
de la gouvernance.

1 - Les fondements thoriques de la gouvernance

partenariale de lentreprise

3
La littrature scientifique consacre la gouvernance partenariale recouvre un vaste
champ de recherches adoptant des approches respectivement contractuelle, cognitive et
organisationnelle.

1.1 - Lapproche contractuelle de la gouvernance de lentreprise

4
La notion de RSE, initie par Bowen (1953), repose, selon Donaldson et Preston
(1995), sur le concept de contrat social entre lentreprise et ses parties prenantes
directes (actionnaires, salaris, fournisseurs, clients) et indirectes (administrations,
collectivits locales, groupes dintrt, vecteurs dopinion, socit civile ). Elle est
dfinie par la Commission Europenne, comme lintgration volontaire, par les
entreprises, de proccupations sociales et environnementales leurs activits
commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes (Livre vert, 2001). Elle
a t notamment traduite par la notion de Triple Bottom Line (Elkington, 1998),
qui repose sur trois piliers respectivement conomique (la recherche de la rentabilit et
de la prennit de lentreprise), social et socital (la qute dquit sociale et le respect
des droits de lhomme), et environnemental (la volont de protger lenvironnement et
de prserver les ressources naturelles). Carroll (1991) propose une pyramide quatre
tages de la RSE de lentreprise: les responsabilits conomiques, qui obligent
lentreprise produire et raliser des profits ; les responsabilits juridiques, qui
imposent lentreprise de se conformer la lgislation et aux normes en vigueur; les
responsabilits philanthropiques, qui tmoignent de la volont de lentreprise
damliorer le bien-tre de la socit; les responsabilits thiques, qui impliquent que
lentreprise respecte les attentes des parties prenantes et les codes de conduite tablis
par la socit.
5
Lalignement sur ces rfrentiels implique une reconsidration de la thorie de la
gouvernance, car il remet partiellement en cause la finalit de lentreprise, dfinie par
la thorie classique (Friedman, 1970), qui vise la rduction des cots dagence, la
scurisation du capital de linvestisseur et la recherche de profit court terme. Cet
alignement tend les responsabilits de lentreprise la fois dans le temps ( long
terme) et dans lespace socio-conomique (les parties prenantes). Blair (1995) et
Yoshimori (1995) opposent le concept dentreprise pluraliste (ou de firme
plurielle ) ouverte sur ses partenaires, celui dentreprise moniste centre sur ses
actionnaires. Ils distinguent deux rfrentiels, respectivement financier (lentreprise est
dfinie comme un nud de contrats ) et durable (lentreprise est reprsente
comme une communaut de pratiques ).
6
Cette reprsentation pluraliste de la firme implique une redfinition de la thorie de la
cration de valeur. Milgrom et Roberts (1992) proposent de substituer la notion de
valeur partenariale celle de valeur actionnariale, de partager cette valeur entre toutes
les parties prenantes en fonction des contributions de chacun au processus de cration
de valeur. Ils observent que cette rpartition influe directement sur le processus en
raison des cots de transaction engendrs par les conflits invitables entre partenaires.
Chacun deux supporte en effet un risque rsiduel associ son investissement
spcifique dans lentreprise. Donaldson et Preston (1995) observent que les dirigeants
enracins dans lentreprise exercent un rle central dans la rpartition quitable de
la valeur cre. De telles approches, selon Charreaux et Desbrire (1998), supposent
que les relations entre lentreprise et les parties prenantes ne soient pas simplement
contractuelles, mais galement co-construites dans la dure et dans lespace. Ils
recommandent dvaluer le systme de gouvernance en fonction de sa capacit crer
de la valeur partenariale et rduire les pertes de valeur dues aux conflits entre les
parties prenantes.

1.2 - Lapproche cognitive de la gouvernance dentreprise

7
Dpassant lapproche contractuelle, Charreaux (2000) privilgie les approches
cognitive et positive de la gouvernance, qui visent notamment identifier et
dvelopper les comptences et les connaissances exiges des administrateurs et des
dirigeants pour stimuler et orienter le processus cratif et la pro-activit de lentreprise.
Penrose avait montr, ds 1959, que lorigine de la croissance durable se situait dans la
capacit dapprendre et dans la spcificit des connaissances accumules. Fransman
(1998) redfinit la notion de connaissances comme recouvrant un ensemble
ouvert et subjectif dinterprtations contingentes aux modles cognitifs des acteurs
dune organisation . Aoki (1984, 2000) considre la firme comme tant une
combinaison durable de ressources spcifiques et la gouvernance comme un
systme de contrle des schmas dinformation et de dcision partags entre les
diffrents membres de lentreprise . Hillman et Dalziel (2003), sintressent plus
prcisment au capital humain reprsent par le conseil dadministration et ses
comits associs et sinterrogent sur lefficience de leur organisation. Ils analysent
notamment lallocation des ressources spcifiques (sous forme de conseils,
dexpertise, dinformations sensibles, de relations utiles ) apportes par les
administrateurs et les dirigeants des grandes entreprises.

1.3 - Lapproche organisationnelle de la gouvernance de

lentreprise
8
Lapproche cognitive de la gouvernance comporte des implications organisationnelles.
Hart et Moore (1990) estiment que cest le systme de gouvernance qui doit
assurer lalignement de la capacit combiner des ressources sur la cration de
valeur durable . Cet alignement est menac par les conflits cognitifs , qui peuvent
intervenir entre les administrateurs et/ou les dirigeants lors de la slection des
opportunits dinvestissements, notamment pour des raisons dquit et dthique,
lorsque, par exemple, la ralisation de profits peut entraner des risques cologiques ou
gntiques (March, 1991). Jensen et Meckling (1976) conseillent dorganiser le
systme de gouvernance en prenant en compte linertie de lorganisation, qui freine
ladaptation de la firme son environnement. Roberts et al. (2006) tudient les formes
de rsistance au changement organisationnel engendres par les stratgies socialement
responsables.
9
Martinet et al. (2001, 2008) observent que ce sont les actionnaires qui sont porteurs
dune vision stratgique et initiateurs du changement organisationnel. Coleman (1988)
analyse les effets de rseau (les synergies dgages entre ses membres) dans diffrents
groupes sociaux professionnels (et notamment, les conseils dadministration).
Goldstein et al. (1994) soulignent que, dans lapproche cognitive, le conseil
dadministration ou le comit stratgique doit tre compos des administrateurs ou des
dirigeants les plus aptes favoriser lapprentissage organisationnel. Rajan et Zingales
(2001) analysent le rle du capital organisationnel dans le systme de gouvernance,
qui doit favoriser la coordination des ressources de la firme, en dgageant des effets de
synergie. Godard (2006) tudie limpact de la composition du conseil dadministration
ou du comit stratgique sur le processus dinnovation de lentreprise. Elle constate
que les entreprises les plus innovantes sont dotes de comits stratgiques (qui
comportent en moyenne 5,24 membres dans les grandes entreprises franaises, contre
11 administrateurs dans les conseils). Del Vecchio (2002) puis Charreaux et Wirtz
(2006) montrent que la diversit des expriences des administrateurs stimule
lapprentissage organisationnel du conseil et favorise sa pro-activit. Bournois et al.
(2007) observent que les comits excutifs exercent un rle dterminant dans la mise
en uvre et le pilotage des projets socialement responsables.
10
La mesure de lefficience du systme de gouvernance partenariale repose sur
le reporting financier, caractre obligatoire - principalement destin aux actionnaires,
soumis des rgles comptables et boursires - et le reportingsocital (ou durable) -
caractre obligatoire pour les socits de plus de 500 salaris et volontaire pour les
autres, destin toutes les parties prenantes, encadr par des dispositions de natures et
dorigines diverses: des normes internationales comme le rfrentiel GRI (Global
Reporting Initiative), publi en 1999, qui proposent des principes de construction, une
structure-type et des protocoles de calcul des indicateurs[1][1] Les indicateurs sont
classs en 6 familles (EC, EN,... de DD, et comme le Pacte Mondial (2006) ; des
normes nationales, fixes par des lois (comme la loi franaise NRE qui impose aux
socits cotes la publication annuelle dun rapport dudveloppement durable ) et
des guides dicts par des agences publiques (comme le guide SD 2100 AFNOR, les
normes AA1000, SA 8000 ); des tableaux de bord proposs par des laboratoires de
recherche, par des fdrations professionnelles (Acadmie des sciences comptables,
2007 ; cahier technique de la DFCG, 2010 ), par des agences de notation sociales
(Vigo, Ethibel, KLD ) et des cabinets de conseil (Terra Nova ). Igalens (2004)
indique comment valuer les rapports de dveloppement durable, tandis que Savall et
Zardet (2008) tendent la rflexion lensemble du processus de normalisation. La
mise en place de ces systmes de gouvernance et dinformation implique, selon Power
(2005), trois types daudit applicables aux ESR: laudit des certifications (conformit
aux normes), laudit thique (respect des rglements), et laudit des risques internes et
externes (application du rfrentiel COSO[2][2] Le rfrentiel COSO (Committee of
Sponsoring Organizations...).
11
La littrature sur les fonctions et lorganisation de la gouvernance dune ESR suggre
plusieurs pistes de rflexion, articules autour des propositions suivantes :
La mesure des enjeux de la RSE et les choix stratgiques de
lESR reposent notamment sur la matrise de connaissances et
dinformations suffisantes par les membres des conseils
dadministration et des comits de direction (Wagner et al,
1998 ; Martinet et al, 2001 ; Perez, 2005).
La tutelle des projets socialement responsables exige un
systme de gouvernance dot dun capital organisationnel
destin coordonner les ressources de lentreprise (Rajan et
Zingales, 2001 ; Godard, 2006 ; Bournois et al, 2007).
La stratgie de communication en faveur de la RSE base
notamment sur la mise en place dun outil
de reporting socital est influence par la structure de la
gouvernance de lentreprise (Igalens, 2005).
La mise en place de procdures de contrle interne et daudit
organisationnel relve des instances dcisionnelles de
lentreprise (Power, 2005).
La responsabilisation sociale et environnementale implique un
apprentissage collectif stimul par le conseil dadministration
et le comit de direction de lentreprise (Aoki, 2000 ; Del
Vecchio, 2010).

2 - Le cadre mthodologique de la recherche

12
Lobjectif de la recherche restitue dans cet article est de construire une reprsentation,
par les administrateurs et les dirigeants dESR, de lorganisation (effectif,
composition, structure) des instances de gouvernance (conseil dadministration et
comits associs) charges de piloter le processus de cration de valeur partenariale.
Ce processus itratif comporte plusieurs phases interdpendantes de perception des
enjeux, de conception, de lancement et de contrle dune stratgie socialement
responsable.

2.1 - Une mthodologie qualitative de recherche

13
Cette reprsentation repose sur un ensemble de six propositions directement issues de
la revue de littrature, et testes auprs dun chantillon de 27 dirigeants membres de
la DFCG[3][3] Association des Directeurs Financiers et de Contrle.... Les entreprises
de la population de rfrence (identifies dans un fichier de 1700 socits) ont t
pralablement slectionnes (seules les socits anonymes ont t retenues ; les PME
de moins de 50 salaris, les filiales des groupes trangers, les socits conseil de
surveillance et directoire ont t exclues), puis segmentes en fonction de trois
critres (ou variables de contrle) : la taille de lentreprise (moins de 500 salaris, 500
et plus), son statut (socit cote ou non cote), son secteur dactivit (industrie,
commerce et services, banque et assurance). Seules les entreprises ayant publi un
rapport de dveloppement durable (impos par la loi NRE de 2001 aux socits
cotes), une charte ou un code dontologique, on t retenues. Dans chaque segment,
10 entreprises ont t tires au sort de manire alatoire laide dune table des
nombres. Parmi les 70 reprsentants des entreprises retenues, 27 ont accept de
rpondre un questionnaire[4][4] Soit 16 reprsentants de PME (dont 5 cotes) et 11...,
dont 11 administrateurs et 16 cadres dirigeants (dont 7 directeurs financiers) membres
de comits excutifs. Lchantillon rel ainsi constitu a t jug sinon reprsentatif
du moins caractristique de la population cible. Le questionnaire a t adress par
mail aux membres du panel - assorti dun article dans la revue de lassociation,
rsumant la littrature sur la gouvernance - puis a t administr en face face (de juin
novembre 2009, au sige de la DFCG), par une srie dentretiens semi-directifs avec
relances (transcrits manuellement), dune dure comprise entre 45 et 65 minutes. Le
questionnaire a permis de tester chacune des propositions de la recherche par une
question ferme (validez- vous cette proposition ?) et une question ouverte (justifiez
votre rponse par un exemple observ dans votre entreprise). Les rponses ont t
triangules avec les donnes secondaires (rapports annuels, lettres aux actionnaires,
journaux dentreprise ) remis par certains enquts lenquteur. Dans la
prsentation des rsultats, des extraits des verbatim ont t rapports titre dlments
de preuve des argumentaires dvelopps.

2.2 - Les propositions de la recherche

14
Les entretiens ont permis de tester les propositions suivantes : lorganisation du
systme de gouvernance (effectif, composition, structure du conseil dadministration et
de ses comits associs), a une influence directe sur le processus de responsabilisation
sociale de lentreprise, au cours des phases de :
1. perception des enjeux de la RSE ;
2. fixation des objectifs stratgiques ;
3. pilotage des investissements socialement responsables ;
4. rorientation de la communication et du reporting ;
5. ringnierie des systmes comptables, de contrle et daudit ;
6. reconfiguration des systmes de formation, de stimulation et
de motivation des salaris.

3 - Les rsultats de la recherche

15
Les rponses aux questions poses aux 27 administrateurs et dirigeants engags dans
un processus de responsabilisation sociale de leurs entreprises, confirment dans
lensemble la pertinence de chaque proposition, mais elles contribuent en diversifier
linterprtation, en nuancer la porte et en fixer les limites.

1 - La perception des enjeux de la RSE est influence par

lorganisation du systme de gouvernance
16
Tous les rpondants souscrivent cette proposition, mais ils modulent leurs rponses
en fonction des natures des enjeux. Tous les membres de conseils dadministration
quelle que soit leur organisation - peroivent quune stratgie oriente vers la RSE
permet de mieux respecter les lois, les rgles et les normes sociales
et environnementales, et donc, de mieux grer les risques de lentreprise. 23
rpondants estiment que cette stratgie doit dabord renforcer la motivation et la
productivit des salaris. 21 admettent avoir peru tardivement que cette stratgie
pouvait galement contribuer renforcer les avantages concurrentiels de lentreprise
(notamment, sa capacit dinnovation et son image de marque). Lensemble du panel
pense que la mise en uvre dune nouvelle stratgie atteste par des certifications
de processus, des labellisations de produits, un reporting socital, une communication
extra-financire - sera de plus en plus exige, court ou moyen terme, par les
grands donneurs dordre (administrations, collectivits locales, entreprises publiques)
et privs (23 citations), des fractions de plus en plus importantes dinvestisseurs
citoyens individuels ou collectifs (21 citations), des segments de plus en plus larges
de clientles dco-consommateurs ou de consommateurs responsables (19
citations), les candidats lembauche et les salaris en qute de sens leur action
et de climat stimulant au sein de lentreprise (17 citations).

2 - La fixation des objectifs stratgiques de lentreprise est

influence par lorganisation du systme de gouvernance
17
Afin de dfinir sa stratgie, lESR doit recenser ses principaux acteurs internes et
partenaires externes. Le panel interrog est divis sur la dmarche suivre pour
identifier ces attentes:
27 des rpondants prconisent didentifier et danalyser les
attentes des parties prenantes, en mobilisant les ressources de
lentreprise : certains membres du Conseil dadministration
(prsents dans dautres Conseils), la DRH pour les salaris; la
Direction Environnement (ou Communication) pour les
administrations, les ONG, les associations de riverains ; la
Direction Marketing pour les distributeurs et les clients; la
Direction des Achats pour les fournisseurs et sous-traitants; la
Direction de la Production et de la Logistique pour lancrage
local; la Direction Administrative et Financire (DAF) pour
les actionnaires et les banques
19 des dirigeants interviews proposent de choisir une liste-
type de parties prenantes, puis dadapter cette liste aux rseaux
spcifiques de lentreprise;
 14 dentre eux prconisent le recours des cabinets de conseil,
des agences de notation sociale, des observatoires publics ou
privs du dveloppement durable ou de la RSE.
La liste des parties prenantes ne suscite pas de divergences entre les membres du panel
interrog: tous citent les salaris de lentreprise, les fournisseurs et les clients
(notamment, les grands donneurs dordres), les administrations (notamment locales) et
la socit civile, comme tant les parties prenantes les plus importantes. 22 dentre eux
(notamment les reprsentants des grandes entreprises) attribuent des rles importants
aux ONG, aux associations et aux mdias. Seuls 15 rpondants voquent les
gnrations futures. Les rpondants reconnaissent que ces parties prenantes sont
ingalement reprsentes (voire non reprsentes) au sein du conseil dadministration.
18
Les actions prioritaires sont slectionnes en fonction des critres suivants:
elles rpondent une obligation rglementaire et/ou une
recommandation de la fdration professionnelle dont
relve lentreprise (27 citations);
elles contribuent rduire les risques sociaux
(dmotivation du personnel), socitaux (drfrencement,
attrition de clientle, perte de marchs publics, plaintes des
consommateurs ) et/ou environnementaux (pollution de
lenvironnement, gaspillage de ressources naturelles) (27
citations);
elles sont des sources davantages concurrentiels, sinscrivent
dans la stratgie globale et/ou dans les budgets de lentreprise
(25 citations);
elles ont t dj menes par les principaux concurrents (25
citations) ;
elles sont a priori rentabilisables (22 citations) ;
elles devraient avoir un impact positif sur limage de
lentreprise (21 citations) ou viter un impact ngatif sur cette
dernire (19 citations);
elles ne comportent pas de risques significatifs dchec, de
drives budgtaires, de dmotivation du personnel,
dexternalits ngatives (20 citations).
3 - Le pilotage des investissements socialement responsables est
influenc par lorganisation du systme de gouvernance
19
Tous les rpondants reconnaissent que limplication directe des dirigeants est
indispensable la russite des projets socialement responsables et que la conduite de
ces projets doit tre place sous lautorit dun comit de pilotage. Mais les rponses
divergent sur sa composition : 21 membres du panel soutiennent quil doit tre
compos du DG, du DAF, du DRH et des dirigeants oprationnels les plus impliqus,
et dans les grandes entreprises, du directeur du dveloppement durable. 6 rpondants
leur adjoignent le Contrleur de gestion, et les responsables de la Qualit et de la
Communication. 12 rpondants (cadres de PME) estiment que le pilotage doit tre
assur directement par le comit de direction. Le rle du Conseil dadministration est
dapprouver les projets, den suivre globalement lexcution et, le cas chant, de
demander des mesures correctrices au Comit excutif.

4 - La rorientation de la communication extra-financire et du

reporting socital est influence par lorganisation du systme de
gouvernance
20
Les 27 rpondants reconnaissent - avec des formulations diffrentes que lefficacit
des projets socialement responsables repose sur limplication des parties prenantes
(internes et externes), qui doit reposer sur une communication transparente , sur un
dialogue ouvert, sincre et constructif , sur des relations de confiance mutuelle
et sur le respect des engagements . Les membres du panel divergent en revanche sur
les rles respectifs du conseil dadministration et du comit excutif en matire de
communication.
21
Le panel souligne limportance du reporting socital ( caractre obligatoire pour les
socits cotes et les socits de plus de 500 salaris, et volontaire pour les autres),
mais ils sont partags sur sa forme et sur son processus de mise en place. Tous
reconnaissent que le reporting socital (certains le qualifient de durable et dautres
de global ) est un outil de pilotage stratgique et oprationnel dabord au service
du conseil dadministration et du comit de direction, quil est spcifique chaque
entreprise et doit reflter son activit, son organisation et sa culture , que plus il
vise les fonctions de terrain, plus il doit tre synthtique et frquemment mis jour .
22
Les principales informations destines aux parties prenantes doivent porter sur des
progrs les plus significatifs mesurs par les indicateurs (27 mentions), des
investissements socialement responsables importants (27), de nouvelles certifications
ISO, OHSAS , des obtentions dco-labels ou de prix (27), des amliorations
sensibles des conditions de travail (21), un renforcement de certains contrles (20).

5 - La ringnierie des systmes comptables, de

contrle et daudit est influence par lorganisation du systme
de gouvernance
23
Tous les enquts reconnaissent que la mise en uvre dune stratgie socialement
responsable implique une ringnierie des fonctions comptables, de contrle de
gestion et daudit de lentreprise, qui substitue une approche managriale dynamique
oriente vers le pilotage des comportements de leurs acteurs internes et (en partie)
externes une approche gestionnaire statique consacre la surveillance de la
consommation de ses ressources. Aucun des rpondants ne considre que la
supervision de cette ringnierie incombe directement du Conseil dadministration ; 19
dentre eux estiment quelle relve normalement du comit daudit et de contrle
relevant du conseil dadministration, mais quen pratique, ce comit nest
gnralement pas investi de cette mission.
24
Le panel est unanime reconnatre que la ringnierie de ces processus entrane plus
de complexit fonctionnelle (le nombre de points de fonction augmente), structurelle
(le systme dinformation change de dimension) et des processus internes (de
dveloppement, de lancement, de contrle et de maintenance). Un dirigeant interrog
voque la ncessit de mettre en place un lean IT ou un dveloppement durable
des systmes dinformation .
25
La revalorisation du capital immatriel de lentreprise est considre comme un des
objectifs prioritaires de lESR. Selon les administrateurs et les dirigeants interrogs,
une stratgie socialement responsable entrane dabord lapprciation du capital
humain (capacits dinnovation, comptences et connaissances des salaris), puis du
capital client (fonds de commerce) et du capital de marque (marques, enseignes et
signes protgeables), et enfin, du capital technologique (brevets, droits dauteur ).
Le capital organisationnel (structures, processus et systmes) et le capital-rseau
(synergie entre parties prenantes) sont cits par seulement 7 rpondants.

6 - La reconfiguration des systmes de formation, de stimulation

de motivation des salaris est influence par lorganisation du
systme de gouvernance
26
Tous les enquts reconnaissent que leur conseil dadministration est peu impliqu
ce stade du processus de cration de valeur, mais ils admettent dans lensemble que la
RSE lentreprise offre une opportunit de mobilisation permettant dinformer et de
former, de sensibiliser, de motiver et de stimuler le personnel , et ainsi, dengendrer
une performance plus globale et plus durable . Lobjectif est de tendre vers un
pilotage intgr - sapparentant un processus dapprentissage - de co-construction
des actions mises en uvre pour les atteindre, en associant tous les acteurs lis
lentreprise . Les initiatives valoriser doivent tre, selon certains rpondants,
crdibles et dpasser les effets de mode .
27
Les avis des rpondants sont toutefois plus disperss sur les moyens concrets mettre
en uvre par le conseil dadministration et sur son organisation :
14 membres mentionnent lintrt dune revue de direction
supervise par un membre du comit stratgique (ou du comite
de direction), sur les projets sociaux, socitaux et
environnementaux ;
12 interviews sont plutt favorables la mise en place dun
baromtre destin au conseil dadministration, visant
mesurer limpact des projets de lentreprise sur sa rentabilit
conomique et sur son image de marque ;
11 enquts estiment que la mise en place dun systme
dincitation des acteurs des projets (avec des primes et autres
gages de reconnaissances) relve du comit stratgique (ou du
comit de direction) ;
8 enquts prconisent la publication de tableaux de bord
multicritres , mesurant la ralisation des projets, mais
 certains dirigeants sont rservs sur cette initiative en raison
des risques de dmotivation des acteurs en cas de non-atteinte
des objectifs.

4 - Discussion des rsultats, apports et limites de la

recherche

28
Lanalyse des contenus des entretiens met en lumire les perceptions mises par les
administrateurs et les dirigeants, de lorganisation de la gouvernance dune ESR:
ils considrent dans lensemble que lorganisation du conseil
dadministration a une influence sur le processus de cration
de valeur partenariale par lentreprise, mais ils admettent avoir
une relative mconnaissance de la notion et des mthodes de
calcul de la valeur partenariale (contrairement celles de la
valeur actionnariale, qui leur est plus familire) ;
ils estiment que lorganisation du conseil dadministration
conditionne plus les phases amont que les phases aval du
processus de cration de valeur, et que le comit excutif a un
rle dterminant dans les phases aval du processus;
ils soutiennent que le conseil dadministration et ses comits
doivent comporter un nombre suffisant dadministrateurs
(leffectif cit varie entre 8 et 12) pour que les parties
prenantes de lentreprise puissent tre directement ou
indirectement reprsentes et pour que ses principales
ressources soient efficacement pilotes;
ils pensent que la composition du conseil doit tre diversifie,
avec des administrateurs reprsentant les actionnaires
dominants, des administrateurs indpendants, des dirigeants
enracins , des administrateurs bnficiant dun capital
social lev et ayant acquis une exprience dans plusieurs
secteurs dactivit, et des administrateurs reprsentant les
principales fonctions impliques dans la RSE;
ils reconnaissent que la structure du conseil doit prvoir des
comits spcialiss dirigs par des administrateurs (si possible
 indpendants) : un comit excutif, un comit de slection et
de rmunration des dirigeants, un comit daudit et de
contrle, et dans certains cas, un comit dthique ; le comit
excutif est peru comme linstance la plus adapte pour
piloter le processus de responsabilisation sociale de
lentreprise .
Ces observations rvlent que les administrateurs et les dirigeants des entreprises sont
de plus en plus sensibles aux enjeux de la responsabilit sociale, mais quils sont
encore hsitants sur les ressources mobiliser et les processus engager. Elles invitent
approfondir les notions de systme de gouvernance , de situation de
gouvernance , de capital organisationnel de la gouvernance et de processus de
cration de valeur partenariale.
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Les rponses certaines questions diffrent parfois selon le statut du rpondant. Les
administrateurs se dclarent gnralement impliqus dans les phases amont du
processus de cration de valeur: perception des enjeux de la RSE ; validation des
objectifs et des projets. Les dirigeants se dclarent plus investis dans les phases aval :
pilotage de projet ; mise en place de systmes de communication externe, de reporting,
de contrle, de formation et de stimulation interne. Les deux groupes dacteurs
reconnaissent lintrt dune structure de gouvernance plus intgre recouvrant
lensemble du processus.
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Sur un plan plus pratique, ces constats ont t jugs utiles par tous les rpondants au
questionnaire, car les rapports et les guides pratiques de gouvernance responsable se
limitent gnralement rappeler ou dicter des principes, des rgles, des normes, des
bonnes pratiques applicables par lensemble des managers sur lensemble de la
chane de valeur de la firme (Porter et Kramer, 2011). La recherche rvle la ncessit
dintroduire dans les ESR une forme adapte de gouvernance partenariale, o les
diffrents membres du conseil dadministration et/ou du comit excutif exercent
des missions spcifiques dans le cadre de cette dmarche, en dveloppant notamment
des synergies avec leurs expriences et leurs capitaux sociaux. Les restitutions des
entretiens montrent galement lintrt dinstaurer une commission attache au conseil
dadministration, charge de la tutelle des investissements socialement responsables.
Cette structure permettrait un traage de la valeur cre et favoriserait la rpartition
entre les parties prenantes de lentreprise.
31
Cette tude prsente toutefois certains biais qui en limitent la validit interne et
externe. Une premire limite est inhrente la taille rduite et la reprsentativit
partielle de lchantillon des administrateurs interrogs. Une seconde rside dans
lampleur du terrain observ, le questionnaire portant sur les diffrents maillons de la
chane de valeur, mais cette approche transversale est invitable car elle peut seule
rpondre la problmatique souleve, qui ncessite de tester la nature intgre et
apprenante de lensemble de lorganisation de lESR. Les autres limites de la
recherche sont imputables aux biais cognitifs, aux biais de contamination (certaines
rponses sont directement influences par les recommandations des nombreux rapports
publis en France depuis 1994 sur la corporate governance, comme les rapports
Vienot 1 et 2, Bouton, Besson, Marini, de lInstitut Montaigne ), aux biais de
conservatisme (dus la prgnance de la gouvernance actionnariale) et de mmoire
slective (dus la nature parfois markthique de certaines rponses). Leur porte
t limite par une dmarche base sur la triangulation de donnes primaires et
secondaires, et par la restitution de la synthse des rsultats aux rpondants.

Conclusion et mise en perspective

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Ces observations permettent de conclure que les administrateurs et les dirigeants
paraissent dans lensemble plus concerns par les problmatiques stratgiques que par
les questions organisationnelles, par les prises de dcision que par les mesures
dincitation et de contrle. Ils ne semblent pas encore avoir une perception
suffisamment globale du processus transversal de changement entran par la mutation
dune firme moniste en entreprise pluraliste . Ils souscrivent la finalit du
systme de gouvernance, qui est de contribuer rduire les asymtries dinformation
entre les administrateurs et les dirigeants, harmoniser leurs interprtations des
situations de gouvernance, intgrer les systmes de pilotage, coordonner les
comportements et faire converger les valeurs des acteurs de lentreprise. Ils adhrent
la logique de lalignement du systme de gouvernance sur le processus de cration de
valeur. Ils sont toutefois conscients que cet alignement se heurte diverses formes de
rsistance au changement et de conflits sur la rpartition de la valeur. Ils mettent en
lumire certaines contradictions entre le systme de gouvernance actionnariale et le
systme de gouvernance partenariale. Ils soulignent les difficults doprer une
mutation dun systme lautre. Ils reconnaissent que des arrangements
organisationnels concrets sont ncessaires pour assurer cette transition vers une
responsabilit tendue du systme de gouvernance de lentreprise. Ils attendent donc
des thoriciens de la gouvernance, moins des dissertations abstraites sur les modles
de gouvernance, quune exploration concrte de ses modalits dapplication (sic).
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Ltude montre enfin que ces arrangements passent par une forme de co-volution
entre lorganisation de la gouvernance et la technologie de la cration de valeur
partenariale. Elle souligne donc lintrt dune approche de la gouvernance
dentreprise, plus cognitive que contractuelle ou disciplinaire, plus organisationnelle
que contextuelle, plus praxologique quaxiologique, plus diachronique que
synchronique, rejoignant ainsi la recommandation de Charreaux (2006).