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Affiliation : Ancien titre : Vie & sciences conomiques
DOI : 10.3917/vse.198.0115
diteur : ANDESE
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Introduction
1
a promotion de la Core du Sud au rang de 10e puissance conomique mondiale
L
au dbut des annes 1990, est gnralement attribue lefficacit de son systme
productif, qui repose sur une trentaine de conglomrats industriels communment
appels chaebols[2][2] Malgr son tymologie - chaebol se compose de deux.... Aprs
avoir t qualifis de fers de lance du dveloppement coren, les chaebols ont t
accuss dtre responsables de la crise conomique de 1997 (IMF, 1998)[3][3] La crise
corenne de 1997-1998 a mis fin au mythe.... Ils ont subi des faillites (Daewoo,
Hanbo, Haitai...), sont passs sous contrle tranger (Daewoo Motors, Samsung
Motors, Sangyong...) et/ou ont engag de profondes restructurations (Hyunda Motors,
Samsung Electronics, Lucky Goldstar...), dans un environnement conomique de plus
en plus concurrentiel - en raison de lexpansion chinoise et de la reprise japonaise - et
dans un contexte social de plus en plus tendu - sous leffet de la monte du chmage et
du dveloppement des emplois prcaires.
2
Depuis les annes 1970, les dcisions et les comportements des chaebols ont suscit
lintrt des chercheurs en sciences de gestion en raison des singularits de leurs
stratgies (principalement exportatrices), de leurs activits conglomrales (ils exercent
jusqu trente mtiers diffrents), de leurs modes de croissance (essentiellement
externes), de leurs organisations centralises et de leur culture confucenne (Jung,
2006). Lobservation de leurs pratiques a donn lieu des polmiques sur
lincapacit dun modle confucen construire un systme capitaliste (Weber,
1964), sur la prcarit de lavantage concurrentiel coren (Porter, 1990) ou sur le
mythe du modle coren de dveloppement (Krugman, 1994). La recherche
restitue dans cet article sinscrit dans cette perspective, puisquelle sefforce de
comprendre pourquoi et comment lorganisation des chaebols, considre comme une
des sources defficience du dragon coren jusquen 1997, est tenue dix annes plus
tard par les occidentaux comme une source de handicap en vertu des thories
managriales standard. Lclairage de la problmatique des dcisions stratgiques et
du changement organisationnel des chaebols a impliqu une observation longitudinale
dun processus encastr dans un environnement socio-culturel difficilement accessible.
Lapproche du terrain et lanalyse du phnomne ont fait appel une mthode base
sur la triangulation (Jick, 1979) de donnes primaires (recueillies auprs dun panel
dobservateurs qualifis) et secondaires (principalement issues de rapports officiels),
conformment au protocole de recherche. Mais au-del de lexemple coren, la
recherche sest efforce de vrifier lhypothse selon laquelle lintelligibilit dun
processus de changement organisationnel implique une triple analyse - principalement
fonde sur des thories no-institutionnalistes - des structures organisationnelles, du
mode de gouvernance (par les actionnaires et les managers) et du type de
gouvernementalit (par des systmes internes et externes de pouvoir) de lorganisation
observe. Les rfrences thoriques et les rsultats de la recherche ont t restitus
suivant un plan en trois parties portant sur ces trois interprtations du changement
organisationnel. Une rflexion sur la porte et les limites de la recherche vient
conclure la restitution.
3
Aprs la crise asiatique de 1997, sous limpulsion des organisations financires
internationales (FMI, Banque Mondiale) et des pools bancaires cranciers, les autorits
corennes ont impos aux chaebols des efforts dassainissement financier et
dadaptation de leurs structures et de leurs pratiques aux standards occidentaux. Les
dirigeants des conglomrats ont alors engag, avec des rsultats ingaux, des processus
de dcentralisation des structures organisationnelles, de renforcement des systmes de
contrle financier et de rallocation des transactions intra-groupes.
11
Les rpondants sont relativement en phase sur les facteurs de contingence du
changement organisationnel des chaebols : ils saccordent dans lensemble
reconnatre que le mouvement de d-conglomration a t limit dans presque tous
les chaebols, et que les distances entre les curs de mtiers (core businesses) et les
diffrences entre les types de stratgie ne constituent pas des critres significativement
discriminants dun groupe lautre. Un rpondant illustre cette hypothse par deux
exemples. Celui du secteur de la construction navale, o Hyunda, Daewoo et
Samsung ont retrouv en 2004 leur position de leadermondial, avec le lancement
haute cadence denviron la moiti du tonnage de vraquiers, porte-conteneurs et
tankers, face aux chantiers navals japonais, chinois, norvgiens et franais ; ce succs
serait d un management centralis, au service dune stratgie dconomies de cots.
Lautre exemple concerne la fabrication dcrans plats o Samsung et Lucky Goldstar
(alli pour ce dernier Philips) ont galement retrouv leur suprmatie mondiale ; la
concentration du pouvoir aurait en effet permis dengager rapidement un plan de
relance de la recherche et de dlocaliser les usines de montage en Chine populaire et
en Asie du Sud-est.
12
Six experts observent que les structures du capital diffrent principalement en fonction
de la taille du groupe, mesure notamment par les nombres de ses mtiers et de ses
filiales, rejoignant ainsi les constatations de Chandler (1962) et de Mintzberg (1993).
Une comparaison entre les quatre grands chaebols historiques[10][10] Samsung
(cr en 1938), Hyundai (1935), Lucky Goldstar... et les vingt-six autres chaebols,
confirme dans lensemble cette observation, en montrant que, face lampleur des
recapitalisations imposes par le FMI aprs la crise, les familles fondatrices des plus
grands conglomrats nont pu conserver leurs parts internes de contrle,
contrairement la plupart des autres chaebols ; elles ont d alors faire appel
certaines pratiques de gouvernance afin de conserver le leadership de leurs
organisations.
Tableau 2 - Comparaison des structures du capital des chaebols en fonction de leurs
tailles (fin 2005)
Source : Korean Fair Trade Commission Report, dcembre 2005.
14
Lobservation des formes du changement organisationnel des chaebols aprs la crise
de 1997 montre quau-del dun certain isomorphisme structurel avec les groupes
industriels occidentaux, leurs modes de gouvernance, leurs systmes de contrle et
leurs logiques de confiance, demeurent encore largement diffrents.
23
Loriginalit du changement organisationnel des chaebols - et notamment, la
rsistance de leurs dirigeants aux rgles de la gouvernance occidentale -
sexpliqueraient par le type de gouvernementalit[14][14] La gouvernementalit (ou
gouvernalit ) recouvre,... instaur au cours des annes 1960, par Park Chung-hee,
surnomm le pre de la Core moderne . La gouvernementalit corenne repose
historiquement sur un modle original de capitalisme, une technologie du pouvoir et
un systme daction profondment enracins dans les rseaux et la culture du pays.
32
Lapproche post-moderne du management des chaebols par lhistoire de la
gouvernementalit corenne contribue ainsi clairer le caractre apparemment
paradoxal du changement organisationnel des conglomrats asiatiques. En dpassant
les approches fonctionnalistes ou institutionnalistes standard, elle vient illustrer la
proposition de Foucault (1975), selon laquelle la microphysique du pouvoir suppose
quon renonce lopposition entre violence et idologie, la mtaphore de la
proprit, au modle du contrat ou celui de la conqute .
33
Les apports de la recherche - qui revt un caractre encore exploratoire - sefforcent
dtre la fois pratiques et acadmiques.
34
Sur le plan pratique, cette rflexion sur les spcificits de la gouvernancecorenne
devrait contribuer une meilleure intelligibilit, par les managers
occidentaux[21][21] et notamment par les dirigeants des firmes franaises..., des
processus dcisionnels et des designs organisationnels de leurs partenaires et/ou rivaux
corens. La pratique de la gouvernance corenne prsente une dimension apparente,
rationalise a posteriori, et une dimension cache, intelligible par une rationalit situe.
Cette gouvernance duale du Pays du matin calme implique des modes de
communication dinfluence, de ngociation et de transaction deux tages
(Putnam & alii, 1993).
35
Sur le plan acadmique, ltude montre que le changement du modle
de gouvernance des chaebols provoqu par la crise de 1997, est peru la fois comme
ladaptation fonctionnelle lenvironnement socio-conomique international dun
systme hirarchis, comme la mutation institutionnelle des rgles de gouvernance des
organisations, mais galement comme la transformation de lordre virtuel rgissant les
interactions entre leurs acteurs. La recherche met ainsi en lumire trois aspects de
la gouvernance. Elle vrifie dans une certaine mesure lintuition de Foucault (1988a),
selon laquelle lexprience se dploie selon trois axes qui correspondent trois
champs de relations : laxe du savoir, laxe du pouvoir et laxe de lthique (hrite de
lhistoire) . Lintelligibilit de lexprience corenne passe par le prisme de ces trois
strates de rationalit formelle et informelle. La premire fait directement appel la
rationalit universelle (limite standard) du modle organisationnel anglo-saxon : elle
permet de dcrire et dexpliquer le processus acclr de restructuration fonctionnelle
des chaebols (et probablement, selon une autre recherche en cours, des keiretsus
japonais et des qiye jituans chinois[22][22] Rseaux daffaires de la diaspora
chinoise.) ; elle montre notamment que le changement formel des chaebols est orient
vers un modle organisationnel la fois flexible, dcentralis et communiquant. Cette
perception vrifie notamment les observations de Townley (2002) selon lesquelles les
organisations sont perues comme des enactments ou reprsentations de mythes
rationaliss , et de Meyer & Rowan (1977), selon lesquelles les managers sont
aujourdhui contraints de poursuivre - du moins en apparence - le mythe du potentiel
organisationnel dominant . La seconde strate fait appel une rationalit enchsse
ou situe (au sens de Granovetter, 1985), dans la mesure o le changement
de gouvernance des chaebols est peru comme rsultant deffets disomorphisme
coercitif, normatif et mimtique (Di Maggio & Powell, 1983), induits par les
institutions internationales et locales, ainsi que par des rseaux sociaux de plus en plus
puissants et imbriqus. Cette vision no-institutionnaliste contribue notamment
identifier certains paradoxes observs dans les structures des conglomrats, mais aussi
dans les dcisions et les comportements des dirigeants corens. La troisime strate de
rationalit, de nature philosophique et historique, apporte des lments dexplication
certains de ces paradoxes. Elle permet notamment de comprendre que les structures et
les pratiques managriales sont dabord, dans lenvironnement institutionnel et culturel
coren, des technologies positives au service de lexercice du pouvoir. Le
changement organisationnel des chaebols se traduit par une volution du rapport entre
le pouvoir exerc et le savoir mobilis. Nous faisons des choses non seulement sur la
base de rgles universelles de comportement, mais aussi sur la base spcifique dune
rationalit historique (Foucault, 1988b). Lexprience managriale corenne
postrieure la crise de 1997 est ainsi marque par la confrontation entre des types de
normativit anglo-saxonne et des formes de subjectivit nationale. Ltude montre que
lvolution des formes de gouvernance des chaebols - et plus gnralement des
organisations encastres suit un processus de construction contingent la culture
locale, donc subordonn une rationalit endogne (ou situe). Plus gnralement,
comme lobserve Billaudot (2004), lintelligibilit du changement organisationnel
implique une certaine approche holiste historique, afin de saisir le processus de
rationalisation (Giddens, 1984) sous-tendant le phnomne social :
Schma 1 - Reprsentation du changement du mode de gouvernance des chaebols
36
Ce schma comprhensif permet, dans une certaine mesure, dexpliquer la robustesse
du modle de gouvernementalit coren, de plus en plus confront aux injonctions
internationales (des institutions publiques, des tablissements financiers) et
nationales (de lEtat, des partenaires sociaux) en faveur de ladoption du modle
de gouvernance anglo-saxon. Il est probable - comme lobserve Lee Jong-won (2004) -
que les actionnaires et les managers des chaebolsadopteront une attitude de rsistance
au changement aussi longtemps quils percevront leur modle comme plus performant
que celui de la gouvernancedentreprise.
37
Lanalyse des discours ralise dans le cadre de la recherche laisse galement
apparatre des diffrences - sinon des divergences - dinterprtation de la ralit
conomique et sociale entre Europens et Asiatiques : les premiers procdent une
lecture des processus organisationnels corens en fonction de logiques fonctionnelles
et de principes de gouvernance anglo-saxons ; les seconds raisonnent plutt en
fonction de modles de souverainet et de gouvernalit qui ont contribu
lmergence de la Core moderne et au redmarrage de sonconomie aprs la crise
asiatique. Cette contradiction est attribuable des hritages historiques et des
rfrentiels idologiques et culturels diffrents, mais galement des positionnements
pistmologiques distincts. Tandis que les observateurs europens analysent les
architectures et les pratiques organisationnelles en fonction de paradigmes fonds sur
lindividualisme mthodologique et sur lefficience des marchs, leurs homologues
corens jugent leurs expriences suivant des logiques collectives et des principes
defficacit du pouvoir. Tandis que les premiers privilgient les approches
synchroniques des phnomnes et inscrivent le changement organisationnel dans des
temporalits courtes et discontinues, les seconds prfrent des approches
diachroniques resituant les expriences dans des rfrentiels temporels longs et
continus. Lexprience managriale corenne est ainsi marque par la confrontation de
types de normativit globale et de formes de subjectivit locale. Son intelligibilit
contribue la construction dune esthtique post-moderne de lentrepreneur.
38
Mais lobservation de lexprience corenne soulve dautres questionnements, de
nature plus gnrale, sur la validit du modle managrial standard, qui est fond sur
des paradigmes socio-conomiques anglo-saxons et souvent justifi par des
rationalisations a posteriori. Cette recherche montre que la dconstruction de certains
modles conventionnels expliquant les changements institutionnels et organisationnels
contemporains, implique la fertilisation des approches actuelles des entreprises et des
marchs par des concepts et des instruments danalyse emprunts des disciplines
scientifiques et des courants thoriques de plus en plus varis, comme le montre
notamment lintrt de lanalyse foucaldienne dans la comprhension du management
asiatique.
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Notes
[1]
Une premire version de cet article a t diffuse dans la Revue Franaise de Gestion en
2008 dans le volume 134/82 sous le titre Les Chaebols corens entre gouvernance et
gouvernalit . La RFG a aimablement accept quune version remanie de cet article soit
diffuse dans le n 198 de VSE consacr la gouvernance des organisations.
[2]
Malgr son tymologie - chaebol se compose de deux lettres chinoises : chae (finance) et bol
(groupe) -, le conglomrat-type coren est principalement un groupe industriel, dont le mode
de dveloppement sapparente celui des zaibatsus japonais (rebaptiss kereitsus ou
kigyosudans en 1945), crs sous lre Meiji. Les chaebols ont ralis en 2004 environ le
sixime du PIB marchand de la Core du Sud, les deux tiers de ses exportations, le tiers du
chiffre daffaires de lensemble de ses entreprises, avec prs de la moiti des actifs et
seulement 3 % des salaris du pays (Korea Economic Research Institute, 2005 report).
[3]
La crise corenne de 1997-1998 a mis fin au mythe du miracle conomique coren
(Krugman, 1994, cit par Pluchart, 1999).
[4]
Lconomiste coren interrog estime en 2006 environ 60 % la proportion des CDD dans
lensemble des contrats de travail des chaebols.
[5]
Le concept dhystrsis culturelle ou hystrsis de lhabitus a t introduit par Bourdieu. Il
dsigne le phnomne selon lequel un agent, qui a t socialis dans un certain monde social,
en conserve, dans une large mesure, les dispositions, mme si elles sont devenues inadaptes.
[6]
Les participations circulaires (ou en chanes ) selon lesquelles une socit A dtient une
participation dans une socit B, qui contrle une socit C, elle- mme dtentrice dactions
dans la socit A sont lgales en Core du Sud ; en revanche, les participations rciproques
sont interdites.
[7]
Bien que la participation directe de la famille fondatrice dans les entreprises-noyaux ait t
ramene de 8,5 % moins de 5 % aprs la crise, la part interne est demeure stable
plus de 40 % dans les 30 premiers chaebols.
[8]
En 1997, les dettes long terme consolides des chaebols auprs des banques internationales
et locales slevaient un montant trois fois suprieur leurs capitaux propres (Kong Byung-
hoo, 2000).
[9]
Les transactions intra-groupes taient encore estimes 38 % de lensemble des transactions
des chaebols en 2000 (Kong Byung-hoo, 2000).
[10]
Samsung (cr en 1938), Hyundai (1935), Lucky Goldstar (1945), Sunkyong (1943) ; le
cinquime, Daewoo, a t dmantel aprs la crise de 1997 Les autres chaebols ont t
crs entre 1905 et 1967.
[11]
La recherche sinscrit dans une mission dtude plus large sur les mutations des systmes
socioconomiques asiatiques.
[12]
Contrairement la majorit des firmes allemandes et japonaises, et une minorit de
socits franaises, les chaebols ne disposent pas de structures duales de direction (conseil de
surveillance et directoire).
[13]
Le seuil de participation dun actionnaire pour assigner en justice un dirigeant du groupe a
notamment t ramen de 5 1 %.
[14]
La gouvernementalit (ou gouvernalit ) recouvre, selon Hatchuel (2005), une stratgie,
un systme et des pratiques dexercice explicite et implicite du pouvoir ; le concept de
gouvernementalit recouvre donc, en le dpassant, celui de gouvernance.
[15]
Groupe de technocrates qui, dans les socits modernes, exercent le pouvoir au sein des
grandes administrations ou des grandes firmes (Galbraith, Le nouvel Etat industriel, Paris,
Interdition, 1967).
[16]
Foucault (1926-1984) est lintellectuel franais le plus souvent cit dans les publications
scientifiques asiatiques, et notamment corennes.
[17]
cit par The Economist (9 dcembre 1980), The Post-Confucian Challenge .
[18]
Le mot risque signifie en coren la fois menace et opportunit .
[19]
Correspondant ladage anglo-saxon too big to fail , dailleurs dmenti par de multiples
exemples, de la Panam Enron ou Worldcom.
[20]
Depuis 1996, plusieurs prsidents de chaebols ont t mis en examen pour corruption.
[21]
et notamment par les dirigeants des firmes franaises dont la part de march en Core du Sud
est comprise entre 1 et 1,5 %.
[22]
Rseaux daffaires de la diaspora chinoise.
Rsum
Franais
Depuis les annes 1950, les dcisions et les comportements des chaebols corens ont
suscit lintrt des chercheurs en sciences de gestion en raison des singularits de
leurs stratgies conglomrales, de leurs organisations centralises et de leur culture
confucenne. La recherche de terrain restitue dans cet article sefforce de comprendre
pourquoi et comment la gouvernancefamiliale des chaebols, considre comme une
des sources defficience du dragon coren jusqu la crise de 1997, est tenue dix
annes plus tard comme un facteur de handicap en vertu des thories managriales
standard. Lintelligibilit de ce paradoxe implique une observation longitudinale dun
processus encastr dans un environnement socio-culturel difficilement accessible, la
dconstruction du concept classique de gouvernance dentreprise et la convocation du
concept post-moderne ( foucaldien ) de gouvernementalit[1].
Mots-cls
management stratgique
entrepreneuriat
gouvernance dentreprise
gouvernementalit
souverainet
English
Since the 1950s, the Korean chaebols behavior and the decisions they make aroused
the interest of scholars in the field of management. This approach relies on the
peculiarities of their conglomerate strategies, of their centralized organizations and
their Confucian culture. The grounded research exposed in this paper tries to
understand why and how the family governance of chaebols, considered as one of the
efficiency sources of the Korean dragon until the crisis of 1997, is considered ten
years later as a factor of handicap with regards to the standard managerial theories.
The understandability of this paradox involves a longitudinal observation of a process
embedded in a not easy to reach sociocultural environment. This process observation
leads to the de-construction of the classical concept of corporate governance and
requires to have recourse to the post-modern (foucaldian) concept of
governmentality.
Keywords
strategic management
entrepreneurship
corporate governance
governmentality
sovereignty
Plan de l'article
1. Introduction
2. 1 - Une restructuration organisationnelle rapide
3.
1. 1.1 - Des structures de plus en plus flexibles
2. 1.2 - Un contrle juridique et financier de plus en plus difficile
3. 1.3 - Des transactions intra-groupes sous contrle
4. 1.4 - Une approche triangule du terrain de la recherche
4. 2 - Des pratiques de gouvernance controverses
5.
1. 2.1 - Des modes de gouvernance familiaux
2. 2.2 - Des structures de contrle interne centralises
3. 2.3 - Des cercles de pouvoir fondes sur la confiance
6. 3 - Un mode de gouvernementalit encastre dans les rseaux
sociaux
7.
1. 3.1 - La nostalgie du modle Korea inc
2. 3.2 - Une technologie adapte du pouvoir
3. 3.3 - Vers un nouveau rapport pouvoir-savoir
8. Conclusion : les rationalits plurielles de la gouvernance
dentreprise