Mdulo N 0 Enfoque sistmico

Explique las crticas de la visin dividida del mundo de Bertanlaffy.

La Teora General de Sistemas (TGS) no busca solucionar problemas o intentar soluciones prcticas,
sino producir teoras y formulaciones conceptuales para aplicaciones en la realidad emprica. Las
presuposiciones bsicas de la TGS son:

a. Existe una tendencia hacia la integracin de las ciencias naturales y sociales.

b. Esa integracin parece orientarse rumbo a una teora de los sistemas.
c. La teora de los sistemas constituye el modo ms abarcador de estudiar los campos no fsicos del
conocimiento cientfico, como las ciencias sociales.
d. La teora de los sistemas desarrolla principios unificadores que cruzan verticalmente los universos
particulares de las diversas ciencias involucradas, enfocando el objetivo de la unidad de la ciencia.
e. La teora de los sistemas conduce a una integracin en la educacin cientfica.

Bertalanffy critica la visin dividida que se tiene del mundo en diferentes reas. Son divisiones
arbitrarias y con fronteras slidamente definidas, la naturaleza no est dividida en ninguna de esas partes.
La TGS afirma que se debe estudiar a los sistemas globalmente, involucrando a todas las
interdependencias de sus partes. La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas que son:

a. Los sistemas existen dentro de sistemas. Cada sistema se constituye de subsistemas y, al mismo
tiempo, hace parte de un sistema ms grande, el suprasistema. Tambin el suprasistema hace
parte de un suprasistema an ms grande.
b. Los sistemas son abiertos. Cada sistema existe dentro de un medio ambiente constituido por otros
sistemas. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso infinito de intercambio con su
ambiente para cambiar energa e informacin.
c. Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Cada sistema tiene un objetivo o finalidad.

El anlisis sistmico, o anlisis de sistemas, de las organizaciones permite revelar lo general en lo

particular, indicando las propiedades generales de las organizaciones de una forma global y totalizadora.

Defina conceptos de sistema.

Sistema denota un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes o un grupo de unidades

combinadas que forman un todo organizado. Podemos dar varios conceptos de sistemas.

Sistema es un conjunto de elementos en interaccin recproca.

Sistema es un conjunto de partes reunidas que se relacionan entre s formando una totalidad.
Sistema es un conjunto de elementos interdependientes, cuyo resultado final es mayor que la
suma de los resultados que esos elementos tendran si operaran en forma aislada.
Sistema es un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes para alcanzar un
objetivo o finalidad.
Sistema es un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado cuyas
caractersticas son diferentes de las caractersticas de las unidades.
Sistema es un todo organizado o complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes,
formando un todo complejo o unitario orientado hacia una finalidad.

Describa las 2 caractersticas bsicas del sistema: Propsito (finalidad) y Globalizacin (Totalidad).

Los sistemas presentan caractersticas propias. El aspecto ms importante del concepto de sistema es
la idea de un conjunto de elementos interconectados para formar un todo. El todo presenta propiedades
caractersticas propias que no se encuentran en ninguno de los elementos aislados, es lo que se llama
emergente sistmico.
De la definicin de Bertalanffy, segn la cual el sistema es un conjunto de unidades recprocamente
relacionadas, del cual se derivan dos conceptos: el de propsito (u objetivo) y el de globalizacin (o
totalidad). Estos dos conceptos retratan dos caractersticas bsicas del sistema:

a. Propsito u objetivo: Todo sistema tiene uno o algunos propsitos u objetivos. Las unidades o
elementos (u objetos), as como las relaciones definen un arreglo que tienen siempre como fin un
objetivo o finalidad a alcanzar.
 b. Globalizacin o totalidad. Todo sistema tiene una naturaleza orgnica, por la cual una accin que
produzca cambio en una de las unidades del sistema deber producir cambios en todas sus otras
unidades. En otros trminos, cualquier estimulacin en cualquier unidad del sistema afectar todas
las unidades debido a la relacin existente entre ellas. El efecto total de esos cambios o
alteraciones proporcionar un ajuste de todo el sistema.

Analice los conceptos de sistema, subsistema y suprasistema.

El trmino sistema se emplea en el sentido de sistema total. Los componentes necesarios a la

operacin de un sistema se llaman subsistemas, que, a su vez, se forman por la unin de nuevos
subsistemas, ms detallados. As, la jerarqua de los sistemas y la cantidad de subsistemas dependen de la
complejidad del sistema.
Los sistemas pueden operar simultneamente, en serie o en paralelo. No existen sistemas fuera de un
medio especfico (ambiente): los sistemas existen en un medio y estn condicionados a l. Medio
(ambiente) es todo lo que existe fuera y alrededor de un sistema y que tiene alguna influencia sobre la
operacin del sistema. Los lmites (fronteras) definen lo que es el sistema y lo que es el ambiente. El
concepto de sistema abierto puede aplicarse a diversos niveles de enfoque: a nivel de individuo, a nivel de
grupo, a nivel de la organizacin y a nivel de la sociedad, yendo desde un microsistema hasta un
suprasistema

Defina tipos de sistema.

Existe variedad de sistemas y varias tipologas para clasificarlos. Los tipos de sistemas son:

a. En cuanto a su constitucin, los sistemas pueden ser fsicos o abstractos:

a. Sistemas fsicos o concretos: Se componen de equipos, maquinarias, objetos y cosas reales.
Se denominan hardware. Pueden describirse en trminos cuantitativos de desempeo.
b. Sistemas abstractos o conceptuales: Se componen de conceptos, filosofas, planes,
hiptesis e ideas. Aqu, los smbolos representan atributos y objetos, que muchas veces slo
existen en el pensamiento de las personas. Se denominan software.
b. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:
a. Sistemas cerrados: No presentan intercambio con el medio ambiente que los circunda, pues
son hermticos a cualquier influencia ambiental. Siendo as, no reciben influencia del ambiente
ni influyen en l. No reciben ningn recurso externo y nada producen que sea enviado hacia
afuera. La denominacin de sistemas cerrados se da a los sistemas cuya conducta es
determinstica y programada y que operan con pequeo y conocido intercambio de materia y
energa con el medio ambiente. Tambin para los sistemas estructurados, en donde los
elementos y las relaciones se combinan de forma peculiar y rgida, produciendo una salida
invariable.
b. Sistemas abiertos: Presentan relaciones de intercambio con el ambiente por medio de
innumerables entradas y salidas. Los sistemas abiertos cambian materia y energa
regularmente con el medio ambiente. Se adaptan para sobrevivir, deben reajustarse
constantemente a las condiciones del medio.

Describa los parmetros del sistema.

Los parmetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la
descripcin dimensional de un sistema o componentes del mismo. Los parmetros del sistema son:
entrada, salida, procesamiento, retroalimentacin y ambiente.

a. Entrada o insumo (input): Es la fuerza o impulso de arranque o de partida del sistema que
provee material o energa o informacin para la operacin del sistema.
b. Salida o producto o resultado (output): es la consecuencia para la cual se reunieron elementos
y relaciones del sistema. sas deben ser congruentes (coherentes) con el objetivo del sistema. Los
resultados de los sistemas son finales (concluyentes), mientras que los resultados de los
subsistemas son intermediarios.
c. Procesamiento (throughput): Es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas. El
procesamiento est empeado en la produccin de un resultado. Puede representarse como una
caja negra: en ella entran los insumos y de ella salen los productos.
 d. Retroalimentacin (feedback): Es la funcin del sistema que compara la salida con un criterio o
estndar previamente establecido. Tiene por objetivo el control, o sea, el estado de un sistema
sujeto a un monitor. Monitor es una funcin de gua, direccin y acompaamiento. Tiene como
objetivo mantener el desempeo de acuerdo con el estndar o criterio seleccionado.
e. Ambiente: Es el medio que envuelve externamente el sistema. El sistema abierto recibe sus
entradas del ambiente, las procesa y efecta las salidas al ambiente, de tal forma que existen entre
ambos, sistema y ambiente, una constante interaccin. Se encuentran interrelacionados e
interdependientes. Para que el sistema sea viable y sobreviva debe adaptarse al ambiente por
medio de una constante interaccin por lo que el sistema debe ser sensitivo y dinmico. La
viabilidad o supervivencia de un sistema depende de su capacidad para adaptarse, cambiar y
responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. El ambiente sirve como fuente de
energa, materiales e informacin al sistema.

Justifique el concepto La organizacin como sistema abierto.

El sistema abierto puede entenderse como un conjunto de partes en constante interaccin e

interdependencia, constituyendo un todo sinrgico (el todo es mayor que la suma de las partes), orientado
hacia determinados propsitos y en permanente relacin de interdependencia con el ambiente (influenciar
en el medio externo y ser por l influenciado).

Explique las principales caractersticas de las organizaciones como sistema abiertos

I) Comportamiento probabilstico y no determinista. El ambiente incluye variables desconocidas e

incontrolables. Por esta razn, las consecuencias de los sistemas sociales son probabilsticas y no
determinsticas y su comportamiento no es totalmente previsible. Las organizaciones son
complejas y responden a muchas variables ambientales que no son totalmente comprensibles.
II) Las organizaciones como parte de una sociedad mayor, constituida de partes menores. Las
organizaciones se observan como sistemas dentro de sistemas. Los sistemas son complejos de
elementos colocados en interaccin. Ese enfoque incide ms sobre las relaciones entre los
elementos que interactan cuya relacin produce una totalidad que no puede comprenderse
mediante el simple anlisis de las partes por separado.
III) Interdependencia de las partes. La organizacin es un sistema social cuyas partes son
independientes pero interrelacionadas. El cambio en una de las partes del sistema provoca
impacto sobre las otras. Debido a la diferenciacin provocada por la divisin de trabajo, las
partes necesitan ser coordinadas a travs de medios de integracin y de control.
IV)Homeostasis o estado de equilibrio. La organizacin alcanza un estado de equilibrio cuando
satisface dos requisitos: la unidireccionalidad y el progreso.
a. Unidireccionalidad o constancia de direccin. A pesar de los cambios en el ambiente o en la
organizacin, los propios resultados se alcanzan. El sistema sigue orientado hacia el mismo
fin, usando otros medios.
b. Progreso en relacin con el fin. El sistema mantiene un grado de progreso dentro de los
lmites definidos como tolerables. Dicho grado puede ser mejorado cuando la empresa
alcanza el resultado con menor esfuerzo, con mayor precisin y bajo condiciones de
variabilidad.
Adems la organizacin como sistema abierto necesita conciliar dos procesos opuestos, ambos
imprescindibles para su supervivencia: Homeostasis (Tendencia del sistema de permanecer
esttico o en equilibrio, manteniendo inalterado su status quo interno) y Adaptabilidad (Cambio
del sistema para ajustar a los estndares requeridos en su interaccin con el ambiente externo,
alcanzando su status quo interno para alcanzar un equilibrio frente a nuevas situaciones).
V) Frontera o lmite. Es la lnea que demarca y define lo que se encuentra adentro y lo que se
encuentra afuera del sistema o subsistema. No siempre la frontera existe fsicamente. Las
fronteras varan en cuanto al grado de permeabilidad: son lneas de demarcacin que pueden
dejar pasar mayor o menor intercambio con el ambiente. Es por medio de la frontera que existe
la interfaz, que es el rea o canal entre los diferentes componentes de un sistema a travs del
cual la informacin se transfiere el intercambio de energa, materia o informacin se lleva a
cabo.
VI)Morfognesis. El sistema organizacional tiene la capacidad de modificarse a si mismo y su
estructura bsica. Los miembros de la organizacin comparan los resultados deseados con los
resultados obtenidos y detectan los errores que deben corregirse para modificar la situacin.
 VII) Resistencia. Las organizaciones tienen capacidad de enfrentar y superar perturbaciones
externas provocadas por la sociedad sin que desaparezca su potencial de autoorganizacin.
Determina el grado de defensa o de vulnerabilidad del sistema a presiones ambientales
externas.

Describa las caractersticas del modelo de Schein.

Schein propone algunos aspectos que la teora de sistemas considera en la definicin de organizacin:

a. La organizacin es un sistema abierto, en constante interaccin con el medio, recibiendo materia

prima, personas, energa e informaciones y transformndolas o convirtindolas en productos y
servicios que se exportan al medio ambiente.
b. La organizacin es un sistema con objetivos o funciones mltiples que involucran interacciones
mltiples con el ambiente.
c. La organizacin es un conjunto de subsistemas en interaccin dinmica unos con otros. Se debe
analizar el comportamiento de los subsistemas en lugar de enfocar los comportamientos
individuales.
d. Los subsistemas son mutuamente dependientes y los cambios que ocurren en uno de ellos afecta el
comportamiento de los otros.
e. La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas. El funcionamiento
de la organizacin no puede ser comprendido sin considerar las demandas impuestas por el medio
ambiente.
f. Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente hacen difcil la clara definicin
de las fronteras organizacionales.

Mdulo N1 - Sistema Empresa

Defina: Qu es una empresa?
Las asociaciones que tienen por finalidad el lucro han recibido el nombre de Empresa. Todos los
procesos de produccin de bienes y servicios son realizados por asociaciones, sistemas de
hombres, mquinas y equipos, que se denominan empresas industriales. Aquellas empresas que
toman los bienes producidos por cualquiera de las industrias que los hacen y los ponen a
disposicin de los destinatarios de su uso son las empresas comerciales.
El objetivo de la empresa es producir bienes o servicios y comercializarlos para producir beneficios,
este fin es fundamental y bsico.
Qu representa el concepto: La empresa como elemento del Sistema Econmico?
Las empresas detectan las necesidades de los consumidores y las satisfacen mediante la
elaboracin de una serie de bienes y servicios, que dan lugar a un flujo entre ambos, como
contrapartida a este flujo de materiales se genera uno monetario que partiendo de los
consumidores, llega a las empresas en forma de ingresos. La transaccin se realiza en un elemento
fundamental del econmico, el mercado. Para que la empresa provea bienes y servicios debe
poseer recursos que son las materias primas o materiales que sirven de base para la
transformacin, maquinaria y equipos productivos para realizar la fabricacin y montaje, energa
para hacer funcionar las mquinas, mano de obra para accionar los equipos y realizar los montajes,
bienes inmateriales como el conocimiento e informacin para realizar determinados procesos, y
recursos financieros para hacer frente a las inversiones representadas en los factores anteriores. A
estas salidas monetarias por parte de la empresa se le hace frente con los ingresos proporcionados
por las ventas.
La empresa se integra al sistema econmico desarrollando una serie de funciones, se considera a la
misma como una caja negra que transforma las entradas (recursos) en salidas (bienes y servicios).
De acuerdo al enfoque funcional sistmico, qu subsistemas podemos distinguir en el sistema
Empresa?
La empresa se concibe como un sistema complejo y abierto, en el que los distintos subsistemas que
la conforman y sus elementos estn convenientemente interrelacionados y organizados, formando
un todo unitario y desarrollando una serie de funciones que pretenden los objetivos globales de la
firma.
De acuerdo al enfoque funcional, los distintos elementos se agrupan en subsistemas homogneos
segn sea la funcin a desarrollar. Podemos distinguir:
 Subsistemas relativos a las funciones bsicas (subsistemas operativos): Produccin
(operaciones), Finanzas, Comercializacin, Recursos Humanos.
Subsistema de direccin, que penetra en las anteriores a travs de la conduccin.
Los subsistemas operativos son los que a travs de la combinacin de recursos de una determinada
secuencia, generan los resultados. Los subsistemas directivos son los que regulan la utilizacin de
los recursos y busca el equilibrio con el entorno, establecen los objetivos del sistema y los
programas. Se alimentan esencialmente del proceso de control. Cada subsistema operativo poseer
su propio sistema directivo, el cual deber ajustarse a los lineamientos de la direccin superior.
Considerando el Subsistema Directivo como un sistema, Qu subsistemas lo constituyen? Qu
procesos cumplen?
La funcin de Direccin de la empresa es la que establece sus objetivos y polticas, la conduce para
lograrlos y es responsable de los resultados obtenidos. Se concibe al sistema direccin de empresa
compuesto por cuatro subsistemas:
Subsistema poltico o de planificacin: es el que genera los objetivos, metas y planes que
permiten establecer hacia donde nos dirigimos.
Subsistema estructural o de organizacin: es el que determina las relaciones existentes
entre los recursos (estructura).
Subsistema informativo o de informacin: es el que establece las comunicaciones entre los
componentes del subsistema estructural.
Subsistema decisorio o de control: es el que regula a travs de la accin correctiva la
operacin del sistema en su conjunto.
Este esquema es de aplicacin universal, pues sirve para sistemas totales (empresa) o sus
subsistemas componentes (produccin, finanzas, comedor, taller). En todos siempre existirn los
cuatro subsistemas descritos. Estos subsistemas se entrelazan y vinculan en la prctica a travs de
la conduccin, existiendo una clara relacin entre ellos.

Distinga las funciones principales que se cumplen en una empresa productora de productos y/o
servicios, segn ACME en el Subsistema Operativo.
Las funciones que se cumplen en una empresa productoras de bienes y servicios se representan en
7 reas primarias de actividad que pueden incluirse dentro de los cuatro subsistemas
mencionados.

rea primaria de Funciones principales

actividad (funciones
bsicas)

1. Investigacin y desarrollo A. Investigacin

B. Desarrollo
C. Ingeniera de producto

2. Produccin A. Ingeniera de planta

B. Ingeniera industrial
C. Abastecimientos
D. Planeamiento y control de la
produccin
E. Manufactura
F. Control de calidad

3. Comercializacin A. Estudios de mercado

B. Publicidad
C. Promocin de ventas
D. Planeamiento de ventas
E. Operaciones de ventas
F. Distribucin fsica

4. Finanzas A. Finanzas
B. Control
 5. Recursos humanos A. Empleo
B. Sueldos y salarios
C. Relaciones industriales
D. Planeamiento y desarrollo
E. Servicios al personal

6. Relaciones pblicas A. Comunicaciones e informes

B. Coordinacin de actividades
pblicas

7. Secretaria y legal A. Secretara

B. Legal

Mdulo N1 - Subsistema directivo. Organizacin

Qu entiende por estructura organizacional?
Una organizacin se define como el proceso de crear la estructura de una organizacin, el desafo
para los gerentes es disear una estructura organizacional que permita a los empleados realizar su
trabajo con eficiencia y eficacia. Una estructura organizacional es la distribucin formal de los
empleos dentro de una organizacin.
Cules son las decisiones claves en el diseo organizacional?
Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura, participan en el diseo organizacional,
proceso que involucra decisiones sobre 6 elementos claves: especializacin del trabajo,
departamentalizacin, cadena de mando, amplitud de control, centralizacin y descentralizacin y
formalizacin.
Analizar los puntos de vista tradicional y contemporneo de la especializacin del trabajo.
La especializacin del trabajo es el grado en el que las tareas de una organizacin se dividen en
tareas separadas. La esencia de la especializacin del trabajo es que un individuo no realiza todo el
trabajo, sino que ste se divide en etapas y cada etapa la concluye una persona diferente. Los
empleados individuales se especializan en llevar a cabo parte de una actividad ms que toda la
actividad. El inconveniente es el desgaste humano debido a la especializacin del trabajo
(aburrimiento, fatiga, tensin, calidad deficiente, aumento del ausentismo y rotacin ms
frecuente), esto supera por mucho las ventajas econmicas. Hoy en da, la especializacin del
trabajo se toma como un mecanismo de organizacin importante pero no como una fuente de
productividad sin fin. Se reconoce la economa que proporciona en ciertos tipos de trabajo, pero
tambin los problemas que crea cuando se lleva a los extremos.
Qu entiende por departamentalizacin? Describir cada una de las 5 formas de
departamentalizacin.
Una vez que los trabajos se dividen por medio de la especializacin del trabajo, deben agruparse
de nuevo para que las tareas comunes se puedan coordinar. El fundamento mediante el cual se
agrupan las tareas se denomina departamentalizacin. Toda organizacin tiene su forma especfica
de clasificar y agrupar las actividades laborales. Se obtienen 5 formas de departamentalizacin.
I. Departamentalizacin funcional: Agrupa los trabajos segn las funciones desempeadas. Se
puede usar en todo tipo de organizaciones, aunque las funciones cambian para reflejar el
propsito y el trabajo de la organizacin.
II. Departamentalizacin de productos: Agrupa los trabajos por lneas de productos. Cada rea
importante de productos se coloca bajo la autoridad de un gerente que es responsable de todo
lo que tienen que ver con esa lnea de productos.
III. Departamentalizacin geogrfica: Agrupa los trabajos con base en el territorio o geografa.
IV. Departamentalizacin de procesos: Agrupa los trabajos con base en el flujo de productos o
clientes. Las actividades de trabajo siguen un flujo de procesamiento natural de productos o
incluso de clientes.
V. Departamentalizacin de clientes: Agrupa los trabajos con base en los clientes que tienen
necesidades y problemas comunes, los cuales se pueden atender mejor al tener especialistas
para cada uno de ellos.
Las grandes organizaciones combinan a menudo la mayor parte de todas estas formas de
departamentalizacin.
 Diferencie entre cadena de mando, autoridad, responsabilidad y unidad de mando.
La cadena de mando es la lnea continua de autoridad que se extiende de los niveles
organizacionales ms altos a los ms bajos y define quin informa a quien. Autoridad se refiere a
los derechos inherentes de un puesto gerencial para decir al personal qu hacer y esperar que lo
haga. Conforme los gerentes coordinan e integran el trabajo de los empleados, stos asumen la
obligacin de llevar a cabo cualquier tarea asignada. Esta obligacin o expectativa de desempeo
se conoce como responsabilidad. Por ltimo, el principio de unidad de mando ayuda a
mantener el concepto de una lnea continua de autoridad. Este principio afirma que una persona
debe informar slo a un gerente. Sin unidad de mando, las exigencias y las prioridades en conflicto
de mltiples jefes pueden crear problemas.
Analizar los puntos de vista tradicional y contemporneo de la cadena de mando y amplitud de
control.
Todos estos conceptos de cadena de mando son mucho menos importantes hoy en da debido a
recursos como la tecnologa de la informacin, esto hace que un mismo gerente pueda controlar a
un nmero distinto de personas de lo que poda hacerlo antes. Esto nos lleva al concepto de
amplitud de control que es el nmero de empleados que un gerente puede dirigir de manera
eficiente y eficaz, esto determina el nmero de niveles y gerentes que tiene una organizacin. Las
amplitudes mayores son ms eficientes en cuanto al costo, no obstante despus de cierto nivel, las
amplitudes mayores reducen la eficacia. Cuando la amplitud se vuelve demasiado grande, el
desempeo de los empleados sufre porque los gerentes ya no tienen tiempo para proporcionar el
liderazgo y apoyo necesarios.
Diversos factores influyen en el nmero adecuado de empleados que un gerente puede dirigir de
manera eficiente y eficaz. Entre estos factores estn las destrezas y capacidades del gerente y los
empleados, y las caractersticas del trabajo que se realiza. Cuanto mayor capacitacin y
experiencia tengan los empleados, menor ser la supervisin directa que necesitarn. Otras
variables son la similitud de las tareas de los empleados, la complejidad de dichas tareas, la
cercana fsica de los subordinados, el grado en el que usan procedimientos estandarizados, la
complejidad del sistema de informacin de la organizacin, la fuerza de la cultura de la
organizacin y el estilo preferido del gerente.
En la actualidad para garantizar que el rendimiento no sufra debido a estas amplitudes mayores,
las organizaciones estn invirtiendo considerablemente en la capacitacin de los empleados,
reconocen que pueden manejar una mayor amplitud cuando los empleados conocen bien sus
trabajos.
Explicar los factores que influyen en el grado de centralizacin y descentralizacin.
La centralizacin describe el grado en el que la toma de decisiones se concentra en un solo punto
de la organizacin. Si los gerentes de alto nivel toman las decisiones clave de la organizacin con
una participacin escasa o nula de los niveles inferiores, entonces la organizacin est centralizada.
En contraste, cuanto ms informacin proporcionen o las decisiones sean tomadas por los
empleados de niveles inferiores, habr ms descentralizacin.
Conforme las organizaciones se vuelven ms flexibles y sensibles, ha habido una clara tendencia
hacia la descentralizacin de la toma de decisiones. Sobre todo en grandes empresas, los gerentes
de niveles inferiores estn ms cerca de la accin y tienen comnmente un conocimiento ms
detallado de los problemas y de la mejor manera de resolverlos que los gerentes de alto nivel.
Explique cmo se usa la formalizacin.
La formalizacin se refiere al grado en el que los trabajos de una organizacin estn
estandarizados, y en el que las normas y procedimientos guan el comportamiento de los
empleados. Si un trabajo est muy formalizado, entonces la persona que lo realiza tiene poco poder
de decisin en cuanto a lo que realizar, cuando se har y cmo lo har. Se espera que los
empleados manejen el mismo insumo exactamente en la misma forma, lo que genera una
produccin consistente y uniforme. En organizaciones con alto grado de formalizacin existen
descripciones de trabajo explcitas, numerosas normas organizacionales y procedimientos
claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo. En contraste, cuando la formalizacin es
baja, los comportamientos de trabajo son relativamente poco estructurados y los empleados tienen
mucha libertad para realizar su trabajo.
Comparar la organizacin mecanicista y orgnica.
 Una organizacin mecanicista es una estructura rgida y muy controlada. Se caracteriza por un
alto grado de especializacin, una departamentalizacin rgida, amplitudes de control reducidas,
alto grado de formalizacin, una red de informacin limitada y poca participacin en la toma de
decisiones de los empleados de niveles inferiores. Estas estructuras tienden a ser mquinas
eficientes y dependen de manera considerable de normas, reglamentaciones, tareas
estandarizadas y controles similares. Este diseo organizacional trata de minimizar el impacto de
personalidades y juicios diferentes, as como la ambigedad, debido a que estas caractersticas
humanas son consideradas como ineficientes e incongruentes.
Una organizacin orgnica es una estructura muy adaptable y flexible, en vez de tener trabajos y
reglamentaciones estandarizados, la organizacin orgnica es flexible, lo que permite le cambiar
rpidamente segn lo requieran las necesidades. Las organizaciones orgnicas tienen divisin del
trabajo, pero los trabajos que el personal realiza no son estandarizados. Los empleados estn muy
capacitados y se les ha conferido poder para manejar diversas actividades y problemas de trabajo,
estas organizaciones utilizan con frecuencia equipos de trabajo. Los empleados requieren reglas
formales mnimas y poca supervisin directa.
Explicar la relacin entre estrategia y estructura.
La estructura de una organizacin debe facilitar el logro de los objetivos. Como los objetivos reciben
la influencia de la estructura de la organizacin, es lgico que la estrategia y la estructura deban
estar estrechamente relacionadas. Si los gerentes cambian significativamente la estrategia de la
organizacin, deben modificar la estructura para adaptarse y apoyar el cambio. La mayor parte de
los esquemas estratgicos actuales tienden a centrarse en tres aspectos: 1) Innovacin, que refleja
la bsqueda de la organizacin de innovaciones significativas y nicas; 2) Minimizacin de los
costos, que refleja la bsqueda de la organizacin de costos muy controlados, y 3) Imitacin, que
refleja el intento de una organizacin de minimizar el riesgo y maximizar las oportunidades de
rendimiento copiando a los lderes del mercado.
Las organizaciones innovadoras necesitan la flexibilidad y el libre flujo de informacin
de la estructura orgnica, en tanto que las que minimizan los costos buscan la
eficiencia, la estabilidad y los controles rgidos de la estructura mecanicista. Las
imitadoras usan las caractersticas estructurales de ambas, la estructura mecanicista para
mantener controles rgidos y costos bajos, y la estructura orgnica para imitar las direcciones
innovadoras de la industria.
Analizar como el tamao, la tecnologa y la incertidumbre ambiental afectan al diseo
organizacional.
Hay muchas pruebas de que el tamao de una organizacin afecta de manera significativa a su
estructura, no obstante, la relacin no es lineal. Ms bien, ms all de cierto lmite, el tamao se
vuelve una influencia menos importante para la estructura a medida que la organizacin crece.
Toda organizacin tiene por lo menos una forma de tecnologa para convertir sus insumos en
resultados. Las tres categoras que representaban a tres tecnologas distintas tenan niveles
crecientes de complejidad y sofistificacin. La primera categora, la produccin de unidades,
describa la produccin de artculos en unidades o lotes pequeos la estructura ms eficaz es la
orgnica (diferenciacin vertical y horizontal baja y bajo grado de formalizacin). La segunda
categora, la produccin masiva, describa la produccin de grandes lotes, la estructura ms eficaz
es la mecanicista (diferenciacin vertical moderada, diferenciacin horizontal alta y alto grado de
formalizacin). Por ltimo, el tercer grupo, el ms complejo tcnicamente, la produccin de
procesos, inclua la produccin de procesos continuos la estructura ms eficaz es la orgnica
(diferenciacin vertical alta, diferenciacin horizontal baja y bajo grado de formalizacin).
Algunas organizaciones enfrentan ambientes relativamente estables y sencillos; otras afrontan
ambientes dinmicos y complejos. Como la incertidumbre amenaza la eficacia de una
organizacin, los gerentes tratan de minimizarla. Una forma de reducir la incertidumbre ambiental
es mediante ajustes de la estructura de la organizacin. Cuanto mayor sea la incertidumbre, ms
necesitar una organizacin la flexibilidad que ofrece un diseo orgnico. Por otro lado, en
ambientes estables y sencillos, los diseos mecanicistas tienden a ser ms eficaces.
Comparar los 3 diseos organizacionales tradicionales.
Los diseos organizacionales tradicionales como son estructura simple, estructura funcional y
estructura de divisiones tienden a ser ms mecanicistas.
 Estructura simple: Es un diseo organizacional con escasa departamentalizacin, amplitudes de
control extensas, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalizacin. Estas
estructuras se usan generalmente en empresas pequeas. La mayor parte de las organizaciones no
permanecen como simples estructuras, conforme crecen llegan a un punto en el que tiene que
agregar empleados y a medida que aumenta el nmero de empleados, la estructura tiende a
volverse ms especializada y formalizada.
Estructura funcional: Es un diseo organizacional que agrupa especialidades ocupacionales
similares o relacionadas. Es el enfoque funcional hacia la departamentalizacin aplicado a toda la
organizacin.
Estructura de divisiones: Es una estructura organizacional integrada por unidades o divisiones
de negocios separadas, cada unidad posee autonoma relativamente limitada, con un gerente de
divisin responsable del rendimiento y que tiene autoridad estratgica y operativa sobre la unidad.
Por lo comn la empresa matriz acta como supervisor externo para coordinar y controlar las
diversas divisiones, y a menudo proporciona servicios de apoyo, como servicios financieros y
legales.
Explicar las estructuras de equipos, matriz y proyectos.
En una estructura de equipos, toda la organizacin est integrada por grupos o equipos de trabajo.
El empowerment es decisivo en una estructura de equipo, porque no existe una lnea de autoridad
gerencial de los niveles superiores a los inferiores. Mas bien los equipos de empleados tienen la
libertad de disear el trabajo en la forma que ellos consideren mejor. Sin embargo, los equipos
tambin son responsables de todos los resultados de trabajo y rendimiento de sus reas
respectivas.
La estructura de matriz es una estructura organizacional que asigna especialistas de diferentes
departamentos funcionales para trabajar en uno o ms proyectos dirigidos por gerentes de
proyecto. Cuando el proyecto concluye los especialistas de las diferentes reas regresan a sus
respectivas reas. Los empleados trabajan continuamente en proyectos, al terminar uno los
empleados pasan al siguiente. Los empleados de una organizacin de matriz tienen dos gerentes:
su gerente de departamento funcional y su gerente de producto o proyecto, quienes comparten la
autoridad. Tienen la ventaja de un diseo fluido y flexible que puede responder a los cambios
ambientales, adems de tener una toma de decisiones ms rpida. La desventaja es la complejidad
para asignar personal a los proyectos y adems puede haber conflictos de tareas y personalidades.
La estructura de proyectos es una estructura organizacional en la que los empleados trabajan
continuamente en proyectos. A diferencia de la estructura de matriz, esta no tiene departamentos
formales a los que regresan los empleados despus de finalizar un proyecto. En vez de eso, los
empleados aplican sus destrezas, habilidades y experiencias especficas a otros proyectos. Todo el
trabajo se lleva a cabo mediante equipos de empleados. Todo el trabajo se basa en proyectos y
estos equipos de proyectos se integran, se desintegran y se integran de nuevo segn lo requiera el
trabajo. Tienden a ser diseos organizacionales fluidos y flexibles. No existe departamentalizacin
ni jerarqua organizacional rgida que retrase la toma de decisiones o la ejecucin de acciones. Los
gerentes funcionan como facilitadores, mentores y capacitadores, eliminan o minimizan los
obstculos organizacionales y garantizan que los equipos tengan los recursos necesarios para
completar su trabajo en forma eficiente y eficaz.
Analizar el diseo de las organizaciones sin lmite.
Una organizacin sin lmites es una organizacin cuyo diseo no est definido ni restringido por los
lmites horizontales, verticales o externos impuestos por una estructura predeterminada. Se intenta
eliminar la cadena de mando, tener amplitudes de control ilimitadas y reemplazar los
departamentos con equipos a los que se les confiere el poder.
Existen lmites internos, es decir lmites horizontales impuestos por la especializacin del trabajo y
la departamentalizacin, y lmites verticales que dividen a los empleados en niveles y jerarquas
organizacionales. Adems existen lmites externos que separan a las organizaciones de sus
clientes, proveedores y otras partes interesadas. Para minimizar o eliminar estos lmites, los
gerentes podran usar estructuras organizacionales virtuales, de red o modulares.
Una organizacin virtual est integrada por un grupo pequeo de empleados de tiempo completo,
que contrata temporalmente especialistas externos para trabajar en las oportunidades que surgen.
 Una organizacin de red es una pequea organizacin central que realiza el abastecimiento externo
de funciones de negocios importantes. Este enfoque permite a las organizaciones enfocarse en lo
que hacen mejor y contratar otras actividades en empresas especialistas.
Una organizacin modular es una organizacin de manufactura que usa proveedores externos para
que abastezcan con componentes o mdulos de productos que despus se ensamblan en productos
finales. Una organizacin modular se puede redisear segn sea necesario.

Mdulo N1 - Subsistema directivo. Gerencia

Explique en que difieren los gerentes del resto de los empleados.
Un gerente es alguien que trabaja con otras personas y a travs de ellas coordina sus actividades
laborales para cumplir con las metas de la organizacin. Su trabajo no es de realizaciones
personales, sino ayudar a los dems a hacer su trabajo y conseguir logros. Es decir, coordinan el
trabajo de un departamento o grupo o que supervisan a una sola persona. Es posible que los
gerentes desempeen deberes que no tienen que ver con coordinar ni integrar el trabajo de los
dems.
Analice las maneras de clasificar a los gerentes en las organizaciones.
En las organizaciones de estructura tradicional (esquematizada como una pirmide en la que el
nmero de empleados es mayor en la base que en el vrtice), los gerentes se describen como
gerentes de primera lnea, gerentes medios y directores.
I. Gerentes de primera lnea: Se encuentran en el nivel administrativo inferior y dirigen el
trabajo de los empleados no administrativos que se ocupan directa o indirectamente de la
produccin o la creacin de los productos de la organizacin.
II. Gerentes medios: Comprenden todos los niveles administrativos entre la primera lnea y la
direccin de la organizacin. Dirigen el trabajo de los gerentes de primera lnea.
III. Directivos: Son los responsables de tomar las decisiones que abarcan a toda la organizacin, y
determinar los planes y metas que ataen a la organizacin entera.
No todas las organizaciones hacen su trabajo con esta forma piramidal tradicional. Algunas son
ms flexibles y su estructura es menos rgida. Ah el trabajo lo hacen equipos de empleados en
cambio permanentes que pasan de un proyecto a otro en la medida en que surja la necesidad. No
es fcil decir quienes son los gerentes, pero sabemos que alguien tiene que cumplir esas funciones;
es decir, hay alguien que trabaja con las personas y a travs de ellas coordina el trabajo para
conseguir las metas.
Defina administracin.
La administracin consiste en coordinar las actividades de trabajo de modo que se realicen de
manera eficiente y eficaz con otras personas y a travs de ellas. Ya sabemos que coordinar el
trabajo de otros es lo que distingue una posicin gerencial de las dems. Esto no significa que los
gerentes puedan hacer lo que quieran, cuando quieran y como quieran. Por el contrario, la
administracin requiere la culminacin eficiente y eficaz de las actividades laborales de la
organizacin; o por lo menos a eso aspiran los gerentes.
Explique la importancia para la administracin de la eficacia y la eficiencia.
La eficiencia consiste en obtener los mayores resultados con la mnima inversin. Como los
gerentes tienen recursos escasos (de personas, dinero y equipo) se preocupan por aprovecharlos
eficientemente. Se dice que la eficiencia es hacer bien las cosas, es decir, no desperdiciar recursos.
Pero no basta con ser eficiente. La administracin tambin se interesa en ser eficaz, en completar
las actividades para conseguir las metas de la organizacin. La eficacia se define como hacer las
cosas correctas, es decir, las actividades de trabajo con las que la organizacin alcanza sus
objetivos.
La eficiencia concierne a los medios para hacer las cosas, la eficacia tiene que ver con los fines, con
la consecucin de las metas de la organizacin. La administracin se ocupa no slo de terminar las
actividades y cumplir con las metas de la organizacin (eficacia), sino tambin de hacerlo de la
manera ms eficiente.
Describa las 4 funciones de la administracin.
Los gerentes realizan ciertas actividades o deberes al tiempo que coordinan de manera eficaz y
eficiente el trabajo de los dems. Todos los gerentes desempean cuatro funciones administrativas
muy importantes:
 I. Planeacin: Funcin de la administracin en la que se definen las metas, se fijan las
estrategias para alcanzarlas y se trazan planes para integrar y coordinar las actividades.
II. Organizacin: Funcin de la administracin que consiste en determinar qu tareas hay que
hacer, quin las hace, cmo se agrupan, quin rinde cuentas a quin y dnde se toman las
decisiones.
III. Direccin: Funcin de la administracin que consiste en motivar a los subordinados, influir en
los individuos y los equipos mientras hacen su trabajo, elegir el mejor canal de comunicacin y
ocuparse de cualquiera otra manera del comportamiento de los empleados.
IV. Control: Funcin de la administracin que consiste en vigilar el desempeo actual, compararlo
con una norma y emprender las acciones que hicieran falta.

Describa las 3 capacidades administrativas esenciales de Katz y como cambia su importancia de

acuerdo al nivel administrativo.
Robert L. Katz encontr en sus investigaciones que los gerentes necesitan tres habilidades bsicas:
I. Habilidades tcnicas: Son los conocimientos y competencia en un campo especializado
(ingeniera, cmputo, contabilidad o manufactura). Estas habilidades son ms importantes en
los niveles inferiores de la administracin pues estos gerentes tratan directamente con los
empleados que hacen el trabajo de la organizacin.
II. Habilidades de trato personal: Consisten en la capacidad de trabajar bien con otras
personas, tanto en forma individual como en grupo. Como los gerentes tratan en forma directa
con las personas, estas habilidades son cruciales. Los gerentes que las poseen son capaces de
sacar lo mejor de su personal. Saben cmo comunicarse, motivar, dirigir e infundir entusiasmo y
confianza. Estas habilidades son importantes en todos los niveles de la administracin.
III. Habilidades conceptuales: Son las que deben poseer los gerentes para pensar y conceptuar
situaciones abstractas complicadas. Con estas habilidades los gerentes contemplan la
organizacin en su totalidad, comprenden las relaciones entre sus unidades y ven el lugar que
ocupa en el entorno general. Estas habilidades son ms importantes en los niveles
administrativos superiores.
En el mundo laboral actual, exigente y dinmico, los empleados que son invaluables para la
organizacin deben estar dispuestos a actualizar constantemente sus habilidades y aceptar trabajo
que no forme parte del campo especfico de su puesto.
Describa las caractersticas de una organizacin.
Una organizacin es una asociacin deliberada de personas para cumplir determinada finalidad. En
primer lugar, cada organizacin tiene una finalidad distinta, que se expresa de ordinario como la
meta o las metas que pretende alcanzar. Segundo, toda organizacin est compuesta por
personas. Una persona que trabaja sola no es una organizacin y hacen falta personas para
realizar el trabajo que se necesita para que la organizacin cumpla sus metas. En tercer lugar,
todas las organizaciones crean una estructura deliberada para que los integrantes puedan
trabajar. Esta estructura puede ser abierta y flexible, sin lmites claros ni precisos de los deberes
laborales y sin apegarse rigurosamente a ninguna disposicin laboral explcita; pero tambin puede
ser una estructura ms tradicional con reglas, normas y descripciones de puestos bien definidos y
en la que algunos integrantes identificados como jefes tienen la autoridad sobre los dems.
En sntesis, el trmino organizacin se refiere a una entidad que tiene una finalidad definida,
personas o integrantes y alguna estructura deliberada.
Explique la universalidad del concepto de administracin.
La administracin es necesaria en organizaciones de todo tipo y tamao, en todos sus niveles y
reas de trabajo y en todas ellas, cualquiera que sea el pas en que se encuentren, esto es lo que
se conoce como universalidad de la administracin. Los gerentes de todos estos entornos planean,
organizan, dirigen y controlan, pero no quiere decir que la administracin se practique de la misma
manera.
Resumiendo, la administracin se necesita en organizaciones de todos los tamaos (pequeas a
grandes), organizaciones de todos los tipos (privadas a sin afn de lucro), todos los niveles de la
organizacin (de abajo hasta arriba) y todas las reas de las organizaciones: manufacturera,
marketing, recursos humanos, contabilidad, sistemas de informacin, etc.
Explique qu significa ser un gerente.
 El gerente en el dinmico centro de trabajo moderno enfrenta muchos retos, es un trabajo duro y a
menudo ingrato. Tendr que lidiar con distintas personalidades y muchas veces tendr que estirar
recursos limitados. A veces es todo un desafo motivar a los trabajadores ante incertidumbres y
caos. En otras ocasiones, se dificulta dar con la mezcla justa de conocimientos, habilidades,
ambiciones y experiencias de un grupo plural de empleados. El gerente no tiene todo el control de
su destino, su xito depende del desempeo laboral de los dems.
El gerente es responsable de crear un clima laboral en el que los integrantes hagan su mejor
trabajo y en el que se favorezca la consecucin de las metas de la organizacin. Adems, tiene
constantemente la oportunidad de ser creativo y usar la imaginacin. Uno ayuda a los dems a
encontrar el sentido y una satisfaccin en su trabajo. Apoya, dirige y cuida a los dems, y los ayuda
a tomar buenas decisiones. Va a conocer y a tratar a muchas personas dentro y fuera de la
organizacin. Otra recompensa son el reconocimiento y el status de la organizacin y ganar una
remuneracin atractiva en la forma de salario, bonos y opciones de acciones. Las organizaciones
necesitan buenos gerentes, nada grande ocurre solo. Las organizaciones alcanzan sus metas a
travs de los esfuerzos unidos de personas motivadas y fervorosas. El gerente sentir la
satisfaccin de saber que hacen falta sus desempeos, destrezas y capacidades.
Mdulo N1 - Subsistema directivo. Toma de decisiones
Qu entiende por decisin? Cmo se define el proceso de toma de decisiones? Explique las 8
etapas del proceso.
En todos los niveles y reas de las organizaciones los individuos toman decisiones, es decir, eligen
entre dos o ms alternativas. Todos los integrantes de una organizacin toman decisiones que
afectan sus puestos y la organizacin en la que trabajan. La toma de decisiones es un proceso
completo, no slo el acto de escoger entre opciones, consta de una serie de ocho etapas que
comienza por identificar el problema y los criterios de decisin y por ponderarlos; enseguida se
pasa a trazar, analizar y elegir una alternativa para resolver el problema, y para concluir se evala
la eficacia de la decisin.

Identificar un problema > Identificar criterios de decisin > Ponderar esos criterios >
Desarrollo de alternativas >
Analizar las alternativas > Seleccin de una alternativa > Implementacin > Evaluacin
de la efectividad de la decisin

I. Identificar el problema: El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de

un problema o, ms especficamente, de una discrepancia entre la situacin actual y la
situacin deseada. Es importante no confundir los problemas con los sntomas. Es una
actividad subjetiva. Tres caractersticas de los problemas: estar conscientes de ellos, estar
presionados para actuar y tener los recursos necesarios para resolverlos.
II. Identificar los criterios de decisin: Cuando un gerente detecta un problema, tiene que
identificar los criterios de decisin importantes para resolverlo, es decir; tienen que
determinar qu es pertinente para tomar una decisin.
III. Asignar pesos a los criterios: Si los criterios que se identificaron en la etapa II no tienen la
misma importancia, quien toma la decisin tienen que ponderarlos en forma ordenada para
asignarles la prioridad correcta en la decisin. Un mtodo simple consiste en dar al criterio
ms importante un peso de 10 y tomarlo como referencia para ponderar los otros.
IV. Desarrollar las alternativas: Quien toma la decisin tiene que preparar una lista de las
alternativas viables que resuelvan el problema. No se hace ningn intento por evaluar las
alternativas, slo se enumeran.
V. Analizar las alternativas: Despus de identificadas, quien toma la decisin tiene que
analizarlas crticamente. Las evala de acuerdo a los criterios establecidos en las etapas I y
II. Con esta comparacin se revelan las ventajas y desventajas de cada alternativa. Algunas
evaluaciones se hacen objetivamente.
VI. Seleccionar una alternativa: Elegir la mejor alternativa entre todas las consideradas.
Despus de ponderar todos los criterios de la decisin y de analizar todas las alternativas
viables, simplemente escogemos aquella que gener el total mayor en la etapa V.
 VII. Implementar la alternativa: Consiste en comunicarla a los afectados y lograr que se
comprometan con ella. Si las personas que deben implementar la decisin participan en el
proceso, es ms probable que apoyen el resultado que si slo se les dice lo que deben hacer.
VIII. Evaluar la eficacia de la decisin: Evaluar el resultado de la decisin para saber si se
resolvi el problema. Si la evaluacin muestra que el problema persiste, el gerente debe
examinar que sali mal, la respuesta llevarn a una de las etapas anteriores.

Describa los conceptos de la racionalidad acotada, solucin satisfactoria e intensificacin del

compromiso.
Se supone que la toma de decisiones gerenciales es racional, los gerentes toman decisiones
congruentes y de mximo valor para el contexto de sus restricciones especficas. Si quien toma las
decisiones fuera perfectamente racional, sera por completo objetivo y lgico. Definira con esmero
el problema y fijara una meta clara y especfica. Adems, tomar decisiones racionales llevara
siempre a elegir la alternativa que lleve al mximo la probabilidad de alcanzar esa meta. Presupone
que las decisiones obedecen a los mejores intereses de la organizacin, no los propios.
Los gerentes saben que quienes toman buenas decisiones hacen ciertas cosas: Identificar los
problemas, consideran las alternativas, renen informacin y actan a la vez con energa y
prudencia. Sin embargo, ciertos aspectos del proceso de decisin no son realistas en cuanto a la
manera en que los gerentes deciden. Los gerentes operan segn las premisas de la racionalidad
acotada; es decir, toman decisiones racionalmente, pero estn limitados (acotados) por su
capacidad de procesar la informacin.
Como es imposible que analicen toda la informacin sobre todas las alternativas, los gerentes
llegan a una solucin satisfactoria, en vez de una ptima. Esto es, aceptan soluciones que son
suficientemente buenas, son racionales dentro de los lmites (cotas) de su capacidad de
procesamiento de la informacin.
Hay que tener en cuenta que la toma de decisiones tambin sufre la influencia de la organizacin:
su cultura, polticas internas, consideraciones de poder y un fenmeno llamado intensificacin del
compromiso, que es una dedicacin redoblada a decisiones anteriores aunque haya pruebas de que
estn equivocadas.
Qu es la intuicin y qu efectos tiene en la toma de decisiones?
El acto de tomar decisiones a partir de la experiencia, sentimientos y buen juicio acumulado es lo
que se denomina toma de decisiones intuitiva. Tomar una decisin por intuicin o corazonada no es
por fuerza independiente del anlisis racional, ms bien las dos formas se complementan. Hay
cinco aspectos relevantes de la intuicin:
I. Procesos mentales inconscientes: Los gerentes toman datos del subconsciente para sus
decisiones.
II. Decisiones basadas en valores ticos: Decisiones basadas en la cultura o los valores ticos.
III. Decisiones basadas en la experiencia: Los gerentes toman decisiones basados en su
experiencia.
IV. Decisiones por afecto: Los gerentes toman decisiones basados en sentimientos y emociones.
V. Decisiones intelectuales: Los gerentes toman decisiones basados en destrezas, conocimientos y
capacitacin.
Un gerente que ha tenido experiencia con un problema o situacin semejante puede actuar ms
rpidamente con lo que parecera una informacin limitada. No se apoya en un anlisis sistemtico
y exhaustivo del problema ni en identificar las alternativas, sino que aprovecha su experiencia y
buen juicio para tomar una decisin.

Compare las 3 condiciones en la toma de decisiones.

Hay tres condiciones que enfrentan los gerentes cuando toman decisiones, a saber:
I. Certeza: La situacin ideal es la de certeza, el gerente puede tomar situaciones correctas
porque conoce los resultados de todas las alternativas. La mayor parte de las decisiones
gerenciales no son as.
 II. Riesgo: Una situacin ms comn es la de riesgo. Quien toma la decisin estima la
probabilidad de ciertos resultados. La capacidad de asignar probabilidades a los resultados es
producto de experiencias personales o de informacin de segunda mano. En situaciones de
riesgo, los gerentes tienen datos histricos para asignar probabilidades a las alternativas.
III. Incertidumbre: La situacin de tener que tomar decisiones sin estar seguro de los resultados e
incluso sin tener unos clculos razonables de las probabilidades se llama incertidumbre. En esta
condicin, la eleccin de una alternativa est influida por el hecho de que quien decide cuenta
con poca informacin, as como por la psicologa de esta persona.

Explique los mtodos de decisin: maximax, maximin y minimax.

Cuando los gerentes enfrentan situaciones de incertidumbre, se presentan tres mtodos de
decisin.

El gerente optimista preferir la opcin maximax, que es maximizar el mximo resultado posible,
el gerente pesimista se inclinar por la opcin maximin, que es maximizar el mnimo resultado
posible y el gerente que quiere minimizar su mximo arrepentimiento escoger la opcin minimax.

En la opcin maximax se evalan las distintas estrategias propias y de la competencia se arma una
matriz y se selecciona la estrategia que dara mayor ganancia, es decir, maximiza la mxima
ganancia posible.

En la opcin maximin se vuelven a evaluar las distintas estrategias propias y de la competencia y

se va a suponer que slo va a ocurrir lo peor. Se seleccionan los resultados ms pesimistas de cada
estrategia y se selecciona la que maximizara el resultado mnimo, la que de mayor ganancia de los
resultados mnimos.

En la tercer opcin se sabe que cuando se toma una decisin no traer por fuerza el resultado ms
rentable. Es posible que haya arrepentimiento por las ganancias perdidas (a las que se renunci), y
aqu arrepentimiento se refiere al dinero que se hubiera ganado de haber escogido otra estrategia.
Para calcular el arrepentimiento, los gerentes restan el resultado mximo posible de todos los
sucesos menos todos los resultados posibles de cada categora. La opcin minimax minimiza el
mximo arrepentimiento de modo se elige la estrategia que tenga menor ganancia.

Siempre que los gerentes puedan, tratarn de cuantificar una decisin con matrices de resultados
finales y de arrepentimiento, pero a veces la incertidumbre los obliga a depender ms de la
intuicin, la creatividad y las corazonadas. Cualquiera que sea la situacin, cada gerente tiene su
propio estilo de toma de decisiones.
Mdulo N1 - Subsistema directivo. Planificacin. Administracin estratgica
Defina planificacin.
La planeacin consiste en definir las metas de la organizacin, establecer una estrategia general
para alcanzarlas y trazar planes exhaustivos para integrar para integrar y coordinar el trabajo de la
organizacin. La planeacin se encarga tanto de los fines (qu hay que hacer) como de los medios
(cmo hay que hacerlo). La planeacin puede ser formal o informal.
Distinga la planificacin formal de la informal.
En la planeacin informal nada est escrito y hay pocas metas (o ninguna) que comparte la
organizacin. Esta forma de planeacin se hace en empresas pequeas, en las que el propietario-
director tiene una visin acerca de hacia dnde quiere que marche su negocio y cmo quiere
hacerlo. La planeacin informal es general y le falta continuidad. A veces este tipo de planeacin se
da en grandes organizaciones.
En la planeacin formal se definen metas especficas que abarcan varios aos. Estas metas se
escriben y participan a los integrantes de la organizacin. Por ltimo, hay programas concretos de
accin para conseguir las metas., los directores definen claramente la ruta que quieren que siga la
organizacin y las unidades de trabajo para ir de donde estn, adonde se quiere que estn.
Describa los objetivos de la planeacin.
La planeacin marca una direccin, reduce la incertidumbre, reduce los desechos y las
redundancias y establece los criterios para controlar. La planeacin marca una direccin para
 gerentes y no gerentes. Cuando los empleados saben a dnde se dirige la organizacin o la unidad
de trabajo y qu deben aportar para alcanzar las metas, pueden coordinar sus actividades,
cooperar y hacer lo necesario para conseguir dichas metas. Sin planeacin, departamentos e
individuos podran trabajar por fines contraproducentes, lo que evitara que la organizacin
avanzara hacia sus metas.
La planeacin reduce la incertidumbre Al obligar a los gerentes a mirar hacia adelante, anticipar los
cambios, considerar los impactos de stos y preparar las respuestas que convengan.
La planeacin reduce la superposicin y el desperdicio de actividades. Cuando las actividades de
trabajo se coordinan de acuerdo con planes establecidos, la redundancia se minimiza.
La planeacin establece las metas o los criterios de control. En la planeacin ponemos las metas y
los planes. Luego, mediante el control, comparamos el desempeo con las metas, identificamos las
desviaciones importantes y emprendemos las medidas correctivas adecuadas. Sin planeacin no
habra manera de controlar.
Cmo planean los gerentes? Defina metas, planes e indique las clases de metas de las
organizaciones.
La planeacin formal se relaciona con mayores utilidades, mayor rendimiento sobre los activos y
otros resultados financieros positivos. Adems, es probable que la calidad del proceso de
planeacin y la puesta en marcha de los planes aporte ms al desempeo que el grado de la
planeacin.
Planear consta de dos elementos importantes: metas y planes. Las metas son los resultados
deseados para individuos, grupos y organizaciones enteras. Las metas son objetivos, marcan la
direccin de todas las decisiones administrativas y forman los criterios con los que se miden los
logros reales en el trabajo. Los planes son documentos en los que se explica cmo se van a
alcanzar las metas, y por lo regular se delinea la asignacin de recursos, calendarios y otras
acciones necesarias para concretar las metas.
Las metas se pueden clasificar en econmicas o estratgicas. Las metas econmicas se
relacionan con el desempeo financiero de la organizacin, en tanto que las estratgicas ataen a
otras reas de su desempeo.
Otra forma de describir las metas es de acuerdo a si son reales o declaradas. Las metas
declaradas son anuncios oficiales que la organizacin dicta y quiere que los interesados consideren
como sus objetivos. Los conflictos que pueden acarrear las metas declaradas obedecen a que las
organizaciones responden a diversas partes interesadas, las cuales a menudo evalan a las
organizaciones con criterios distintos. Las metas reales de una organizacin son aquellas que
realmente persigue, si se quieren conocer hay que observar lo que hacen los integrantes. Los actos
definen las prioridades.
Describa los tipos de planes.
Las formas ms usuales para describir los planes de las organizaciones son por su lnea estratgica
(estratgicos u operativos), plazo (corto o largo), especificidad (direccionales o concretos) y
frecuencia (nicos o permanentes). Estas clasificaciones de los planes no son independientes.
Los planes estratgicos son planes que se aplican a toda la organizacin, fijan sus metas generales
y tratan de posicionarlas en su contexto. Los planes que especifican los detalles de cmo van a
alcanzarse las metas generales son los planes operativos. Los planes estratgicos abarcan un plazo
mayor y tienen un panorama ms amplio de la organizacin. Los planes estratgicos tambin
incluyen la formulacin de metas, en tanto que los planes operativos definen las maneras de
alcanzar las metas. Los planes operativos comprenden perodos ms breves, de meses, semanas o
das.
Los planes de largo plazo son aquellos cuyo horizonte temporal rebasa los tres aos, en cambio, los
planes de corto plazo son aquellos que abarcan un ao o menos. El plazo intermedio comprende los
perodos entre uno y otro.
Los planes especficos son planes detallados sin margen para interpretaciones. Tienen objetivos
definidos claramente. No hay ambigedad ni problemas de malos entendidos. Los inconvenientes
de planes especficos son que requieren claridad y una sensacin de previsin que muchas veces
falta. Cuando hay mucha incertidumbre y los gerentes tienen que ser flexibles para reaccionar ante
cambios inesperados, se prefieren los planes direccionales, que son planes flexibles que establecen
lineamientos generales. Fijan un punto de enfoque, pero no enclaustran a los gerentes en metas ni
 acciones especficas. La flexibilidad de los planes direccionales debe ser ponderada con la prdida
de la claridad que tienen los planes especficos.
Algunos planes de los gerentes son continuos, en tanto que otros se aplican una vez. Un plan nico
es un plan destinado a satisfacer las necesidades de una sola ocasin. Los planes permanentes son
planes continuos que encauzan las actividades que se realizan repetidamente.
Defina Administracin Estratgica.
La administracin estratgica es el conjunto de decisiones y acciones administrativas que
determinan el desempeo a largo plazo de la organizacin. Es una tarea importante de los gerentes
y comprende todas las funciones administrativas bsicas.
Explique la importancia de la administracin estratgica.
La importancia de la administracin estratgica reside en el hecho de que la misma puede marcar
la diferencia en el desempeo de la organizacin. Otra razn se refiere al hecho de que
organizaciones de todas clases y tamaos se encuentran con situaciones que cambian
constantemente, estos cambios puede ser menores o mayores, pero son cambios de los que tienen
que ocuparse los gerentes. La administracin estratgica tambin es importante por la naturaleza
de las organizaciones, que estn compuestas por divisiones, unidades, funciones y actividades de
trabajo (manufactura, marketing, contabilidad, etc.) las cuales hay que coordinar y enfocar para
conseguir las metas de la organizacin. Es importante tambin porque se encuentra en muchas de
las decisiones que toman los gerentes, casi todos los acontecimientos importantes de la actualidad
empresarial se divulgan en las publicaciones especializadas y conciernen a la administracin
estratgica.
En la actualidad, la administracin estratgica ya no se limita a las empresas comerciales, sino que
abarca tambin dependencias gubernamentales, hospitales y otras organizaciones sin afn de
lucro.
Desarrolle brevemente las etapas de la administracin estratgica (6).
El proceso de la administracin estratgica comprende 6 etapas.

Identificar la Anlisis
Anlisis O-A
misin actual externo FODA -> -> ->
Formulacin de Implementacin Evaluacin de
de la resultados
Anlisis estrategias de las mismas
organizacin,
sus Identificar lainterno
I. objetivos misin,F-D
los objetivos y las estrategias actuales de la organizacin: Todas las
organizaciones
y estrategias. necesitan una misin, una declaracin de su finalidad. La misin responde una
pregunta: cul es la razn por la que la empresa est en el negocio? Definir la misin obliga a
los directores a identificar cuidadosamente el alcance de sus productos o servicios. Tambin es
importante que los gerentes identifiquen las metas actuales y las estrategias que se aplican.
II. Anlisis externo: Todos los gerentes deben realizarlo, tiene que saber qu hace la competencia,
qu legislacin nueva va a afectar a la organizacin o cual es la oferta de mano de obra en los
lugares en los que opera. Al analizar el entorno los gerentes deben examinar ambientes tanto
generales como particulares para ver que tendencias y cambios ocurren. Despus de analizar el
entorno, los gerentes tienen que evaluar lo que aprendieron acerca de oportunidades que
pueda explotar la organizacin y las amenazas que haya que contrarrestar. Las oportunidades
son tendencias positivas en los factores del ambiente externo; las amenazas son tendencias
negativas.
III. Anlisis Interno: El anlisis interno debe culminar con una evaluacin clara de los recursos de la
organizacin (capital financiero, pericia tcnica, empleados capaces, etc.) y las capacidades
para realizar las diferentes actividades funcionales (marketing, manufactura, sistemas de
informacin, etc.). Las actividades que la organizacin hace bien o recursos exclusivos son sus
fuerzas (fortalezas). Las debilidades son las actividades que la organizacin no hace bien o
recursos que no tiene. El anlisis interno ofrece informacin importante sobre los recursos y
aptitudes de la organizacin. Si estos recursos y aptitudes son excepcionales o nicos se
consideran las capacidades centrales de la organizacin y crean valor para la misma y
determinan sus armas competitivas.
IV. Formulacin de estrategias: Despus de realizar el anlisis interno y externo los gerentes deben
determinar y evaluar alternativas estratgicas y enseguida elegir las que aprovechan las
 fuerzas de la organizacin y explotan las oportunidades del ambiente, o bien que corrigen las
debilidades y atenan las amenazas.. Esta etapa culmina cuando los gerentes elaboran las
estrategias que darn a la organizacin una ventaja relativa sobre sus rivales.
V. Puesta en marcha de las estrategias: Una estrategia no es buena antes de llevarla a cabo. Sin
importar con cuanta eficacia haya planeado la organizacin sus estrategias, no tendr xito si
no las implementa de manera apropiada.
VI. Evaluacin de los resultados: Hay que evaluar los resultados y observar si han sido eficaces las
estrategias o si se requieren ajustes..

Qu hacen los gerentes cuando realizan los anlisis externo e interno?

La combinacin de los anlisis externo e interno se llama anlisis FODA porque es un examen de las
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la organizacin. Con el anlisis FODA, los
gerentes pueden identificar un nicho estratgico para que la organizacin lo explote.
Explique las relaciones entre los 3 niveles estratgicos: (Corporativo, empresarial y funcional) de las
organizaciones.
Las estrategias de las organizaciones son de nivel corporativo, empresarial y funcional. Los
directores de la organizacin son los responsables de las estrategias corporativas, los gerentes de
nivel medio son responsables de las estrategias empresariales y los gerentes de nivel inferior de las
estrategias funcionales.
Desarrolle el concepto de ventaja competitiva.
La ventaja competitiva es la superioridad que distingue a la organizacin: es decir, su valor
distintivo. Esta ventaja procede de las capacidades centrales de la organizacin, las cuales pueden
adoptar la forma de aptitudes de la organizacin: sta hace algo que las otras no pueden hacer o lo
hacen mejor que las dems. Tambin aquellas capacidades centrales que llevan a una ventaja
competitiva vienen de los activos o recursos de la organizacin, eso que tiene y que a la
competencia le falta. Algo importante es que no basta con que la organizacin obtenga una ventaja
competitiva, debe ser capaz de sostenerla.

Explique el modelo de las 5 fuerzas de Porter.

En cualquier industria, cinco fuerzas dictan las reglas de la competencia. En conjunto, estas fuerzas
determinan el atractivo y la rentabilidad de la industria. Los gerentes evalan el atractivo de una
industria con los 5 factores siguientes:
I. La amenaza de los nuevos participantes: Factores como las economas de escala, lealtad a
la marca y requisitos de capital determinan la factibilidad o dificultad de entrar en una nueva
industria.
II. La amenaza de los sustitutos: Factores como cambios de costos y de lealtad de los
compradores determinan el grado en que es probable que los consumidores compren un
sustituto.
III. Poder de negociacin de los compradores: Factores como el nmero de clientes en el
mercado, la informacin sobre ellos y la disponibilidad de sustitutos determinan el grado de
influencia que tienen los proveedores en la industria.
IV. Poder de negociacin de los proveedores: Factores como el grado de concentracin de un
proveedor y la disponibilidad de sustitutos de materiales determinan el grado de influencia que
tienen los proveedores en la industria.
V. Rivalidad actual: Factores como la tasa de crecimiento, aumento o cada de la demanda y
diferencias en los productos determinan la intensidad de la rivalidad de la competencia entre
las empresas de la industria.
Despus de que los gerentes evalan las cinco fuerzas y determinan cules son las amenazas y las
oportunidades, estn listos para elegir una estrategia competitiva adecuada. Porter seala que
ninguna empresa puede tener xito tratando de hacerlo todo para todos. Propone que los gerentes
elijan una estrategia que le d a la organizacin una ventaja competitiva, la que segn l procede
de tener costos ms bajos que la competencia o de ser notablemente distintos. Pueden escoger
una de tres estrategias: liderazgo de costos, diferenciacin o enfoque.

Describir las 3 estrategias competitivas genricas.

 Hay TRES tipos de estrategias competitivas genricas:

a) Estrategias de nivel corporativo

b) Estrategias de nivel empresarial
c) Estrategias de nivel funcional

A su vez, estas se dividen en muchos tipos

a) Estrategias de nivel corporativo

Con una estrategia de nivel corporativo se pretende determinar en qu negocios debe estar una
compaa.

Hay tres principales estrategias corporativas: crecimiento, estabilidad y renovacin.

La estrategia de crecimiento es una estrategia corporativa con la que se tratan de incrementar las
operaciones de la organizacin aumentando el nmero de productos que ofrece o los mercados que
atiende.

Hay tres tipos de estrategias de crecimiento: Crecimiento por concentracin, por integracin
vertical o por integracin horizontal.

El crecimiento por concentracin se alcanza cuando la organizacin se enfoca en su principal

lnea de negocios y aumenta el nmero de productos que ofrece o los mercados de su principal
negocio. No adquiere ni se funde con otras empresas, sino que crece aumentando sus propias
operaciones comerciales.

Una compaa tambin puede crecer por integracin vertical, que es un intento por adquirir el
control de los insumos (integracin vertical hacia atrs) o productos (integracin vertical hacia
adelante). En la integracin vertical hacia atrs para ganar el control de los insumos la organizacin
se convierte en su propio proveedor.

En la integracin horizontal, una compaa crece combinndose con otras organizaciones de la

misma industria, combinando sus operaciones con la competencia.

La estrategia de estabilidad es una estrategia corporativa caracterizada por la falta de un cambio

significativo. Aunque parezca extrao que una empresa no quiera crecer, a veces sus recursos,
capacidades y competencias se han estirado hasta sus lmites y la expansin de sus operaciones
pondra en peligro su xito futuro. Una situacin podra ser que la industria est en un perodo de
agitaciones en las que fuerzas externas cambian radicalmente y el futuro es incierto. En estas
pocas los directores deciden que lo prudente es afianzarse y esperar a ver qu pasa. Otra
situacin es cuando la industria tiene pocas oportunidades de crecer o ninguna.

La estrategia de renovacin es una estrategia corporativa destinada a resolver debilidades de la

organizacin. Tienen dos tipos principales: atrincheramiento y de ajuste. Una estrategia de
atrincheramiento es una estrategia de renovacin de corto plazo que se sigue en situaciones en las
que los problemas de desempeo no son graves. Estabiliza las operaciones, revitaliza los recursos y
las aptitudes y prepara la organizacin para volver a la competencia. La estrategia de ajuste es una
estrategia de renovacin para pocas en los que los problemas de desempeo son ms graves. En
las dos estrategias de renovacin los directores recortan costos y reestructuran las operaciones.
b) Estrategias de nivel empresarial (liderazgo de costos, diferenciacin o enfoque)

Con una estrategia de nivel empresarial se trata de determinar cmo debe competir la organizacin
en sus negocios. Para la organizacin pequea con slo una lnea de negocios o la grande que no
est diversificada en varios productos o servicios, esta estrategia se superpone con la estrategia de
nivel corporativo. En cambio, en las organizaciones de varios negocios cada divisin tendr su
 propia estrategia que define los productos y servicios que ofrece, los clientes a los que quiere
llegar, etc. Cuando una organizacin participa en varios negocios, las empresas que son
independientes y formulan sus propias estrategias se llaman unidades estratgicas de negocios.

Luego de analizar las 5 fuerzas de Porter se presentan 3 estrategias empresariales.

La estrategia de liderazgo de costos es una estrategia empresarial en la que la organizacin es el

productor con menores costos de la industria. Se busca insistentemente eficiencias en la
produccin, marketing y otras reas de la operacin. Los gastos generales se mantienen al mnimo
y la empresa hace todo lo que puede por recortar costos.
La estrategia de diferenciacin es una estrategia empresarial en la que una compaa ofrece
productos exclusivos que aprecian los clientes. La diferenciacin obedece a una calidad
excepcionalmente alta, servicio extraordinario, diseo innovador, capacidad tecnolgica e imagen
de marca totalmente positiva. La diferenciacin debe ser lo bastante importante para justificar un
sobreprecio que exceda el costo de la diferenciacin.
La estrategia de enfoque es una estrategia empresarial en la que una compaa busca una ventaja
de costos o diferenciacin en un segmento industrial estrecho. Los gerentes eligen un segmento de
mercado en una industria y tratan de explotarlo, en vez de atender todo el mercado. Los
segmentos se basan en variedad de productos, tipo de comprador final, canal de distribucin o
ubicacin de los compradores. Que sea viable depende del tamao del segmento y de que la
organizacin pueda con el costo de sostenerla.

c) Estrategias de nivel funcional

Las estrategias de nivel funcional respaldan las estrategias empresariales. Para las organizaciones
que tienen departamentos funcionales tradicionales como manufactura, marketing, recursos
humanos, investigacin y desarrollo y finanzas, estas estrategias tienen que apoyar la estrategia
empresarial.

Mdulo N 2 Sistema productivo Estrategia Objetivos - Decisiones

Desarrolle y grafique el Modelo de Estrategias de Operaciones de Schroeder y responda:

Estrategia
corporativa y de
negocios

Estrategia de operaciones
Anlisis
Estrategias
interno Misin funcionales en
mercadotecnia,
Competencia distintiva finanzas,
Anlisis
ingeniera,
externo Objetivos recursos humanos
(costo, calidad, flexibilidad,
entrega) y sistemas de
informacin
Polticas
(proceso, capacidad, calidad,
inventario)

Patrn consistente de
decisiones

Resultados
 a) Cul es la diferencia entre Estrategia Corporativa y Estrategia de Negocios?

La estrategia corporativa define el negocio que la empresa busca. La estrategia de negocios se

deriva de la estrategia corporativa y define la manera en que competir un negocio en lo particular.

b) Qu funcin cumple la Misin de Operaciones?

Todas las operaciones deben tener una misin que se relacione con la estrategia de negocios y que
est de acuerdo con las dems estrategias funcionales. La misin de operaciones se deriva de la
estrategia particular de negocios que relacione la unidad de negocios.

La misin de operaciones le da a los empleados un sentido al cual apuntar los diferentes objetivos-

c) Qu es y cmo se puede lograr una Competencia Distintiva? Puede dar lugar a una Estrategia
de Negocios?

Toda funcin de operaciones debe tener una competencia distintiva (o habilidad de las operaciones)
que la distinga de sus competidores. Es algo que operaciones hace mejor que nadie. La competencia
distintiva debe igualarse a la misin de operaciones. De la misma manera, debe coordinarse con
comercializacin, finanzas y los dems funciones de tal manera que cuente con el apoyo de toda la
empresa como un fundamento para la ventaja competitiva. La Competencia Distintiva es posible utilizarla
para definir una estrategia particular de negocios en un negocio en marcha.

d) Qu son los Objetivos de Operaciones? Qu los diferencia de las Misiones de Operaciones?

Los objetivos de operaciones constituyen el tercer elemento de la estrategia de operaciones, los

cuatro objetivos comunes de operaciones son costo, calidad, entrega y flexibilidad. Estos objetivos
deben derivarse de la misin y constituyen una nueva definicin de la misin en trminos cuantitativos o
medibles. Los objetivos deben tener una orientacin a largo plazo para ser de naturaleza estratgica (de 5
a 10 aos).

e) Qu funcin cumplen las Polticas de Operaciones? Qu deben definir y con quin deben
integrarse?

Las polticas de operaciones constituyen el cuarto elemento de la estrategia de operaciones. Deben

indicar como alcanzar los objetivos de operaciones, deben desarrollarse para cada una de las principales
categoras de decisin (proceso, calidad, capacidad e inventario). Se deben integrar bien a otras
decisiones y polticas funcionales. La eleccin de polticas depende de los objetivos que se precisan en
operaciones, disponibilidad de capital, objetivos de comercializacin y as sucesivamente.

Cules son las principales Estrategias de Negocios que pueden adoptarse? Qu caractersticas
presentan cada una de ellas?

Imitador de producto (o excelencia operativa): Tpica en un mercado maduro, sensible al precio con
un producto estndar. La misin de operaciones debe subrayar el costo como objetivo dominante y
operaciones debe luchar por ello a travs de polticas tales como tecnologa superior de procesos, bajos
costos de personal, bajos niveles de inventario, un alto grado de integracin vertical y un aseguramiento
de la calidad dirigido a disminuir costos. Las reas de mercadotecnia y finanzas tambin deben seguir y
apoyar la estrategia de negocios de imitador del producto.
Innovador del producto: Esta estrategia se utiliza comnmente en un mercado emergente,
posiblemente en crecimiento, en el cual puede lograrse una ventaja si se sacan productos de calidad
superior en poco tiempo. Se cargaran precios ms elevados, con lo cual se dara menos importancia a los
costos. Operaciones enfatizara la flexibilidad para introducir en forma rpida y eficaz nuevos productos
superiores como su misin. Entre las polticas de operaciones estara el uso de equipos para la
introduccin de nuevos productos, automatizacin flexible que se adapte a los productos nuevos, una
fuerza laboral con habilidades flexibles y posteriormente, compra de algunos servicios y materiales clave
en el exterior para conservar la flexibilidad. Finanzas y mercadotecnia deben apoyar la estrategia de
negocios para lograr un todo integrado.

Cmo define Schroeder la Direccin de Operaciones (manufactura o produccin o servicios)?

 Schroeder afirma que una vez elegida una estrategia de negocios debe obtenerse una direccin
de operaciones, es decir obtener un conjunto coordinado de polticas y no mezclar las mismas con
las de otra misin. Si se elige una estrategia de imitador de producto (lo que implica minimizar los
costos) no se pueden aplicar polticas de Innovador del producto (desempeo superior).

Para mi esto est mal: Como rea administrativa, la administracin de operaciones se ocupa de la
produccin de bienes y servicios. El rea de operaciones tiene la responsabilidad de suministrar el
producto o el servicio de la organizacin. Los gerentes de operaciones toman decisiones respecto de la
funcin de operaciones y sus relaciones con otras funciones, adems planean y controlan el sistema de
produccin y sus interfaces dentro de la organizacin y con el ambiente externo.

Qu entiende por toma interfuncional de decisiones?

Todas las funciones (operaciones, mercadotecnia, finanzas, recursos humanos, sistemas de informacin
y contabilidad) deben ocuparse no solamente de sus propias responsabilidades de decisin, sino de la
integracin de las decisiones con otras funciones. Esto se puede hacer mediante la integracin de equipos
administrativos interfuncionales para la introduccin de nuevos productos y para la mejora cotidiana. Cada
uno de los miembros del equipo recibe entrenamiento en metodologas comunes y el equipo tiene la
responsabilidad de alcanzar sus propias metas.

Cmo enfoca sistemticamente Schroeder al rea de Operaciones?

Se define a las operaciones como un sistema de transformacin que convierte entradas en salidas.
Entre las entradas al sistema se cuentan energa, materiales, mano de obra, capital e informacin. La
tecnologa de proceso para convertir entradas en salidas consiste en los mtodos, procedimientos y
equipos que se utilizan para transformar los materiales en productos o servicios.
La perspectiva de sistemas de operaciones resulta muy til para unificar operaciones aparentemente
distintas procedentes de industrias diversas. En las industrias de servicios tambin se utiliza un proceso de
transformacin para modificar entradas en salidas de servicios.
Todos los sistemas interactan con sus ambientes internos y externos. La interaccin con el ambiente
externo se da a travs del medio econmico, fsico, social y poltico de las operaciones. Las operaciones
estn rodeadas por su ambiente y constantemente interactan con l. La naturaleza interactiva de estas
relaciones exige vigilar constantemente el ambiente a fin de efectuar los cambios correspondientes en las
operaciones cuando sea necesario. Los cambios constantes en las operaciones se han vuelto esenciales
como medio de supervivencia. La perspectiva de sistemas ayuda a entender por qu las operaciones no se
pueden aislar de los cambio en el ambiente sino adaptarse a ellos.

Qu es y qu ventajas tiene definir una Estrategia de Operaciones?

La estrategia de operaciones es una estrategia para la funcin de operaciones, que se encuentra

relacionada con la estrategia de negocios y otras estrategias funcionales, lo cual conduce a una ventaja
competitiva para la empresa, a un patrn consistente de decisiones y a una habilidad nica.

Por qu los Objetivos de operaciones se encuentran interrelacionados?

Si se resalta el mejoramiento de la calidad, tambin se obtiene una reduccin en los costos, mejoras en
el tiempo y mayor flexibilidad. Una serie de acciones tales provocarn el mejoramiento continuo de los
cuatro objetivos de operaciones al mismo tiempo.

Qu entiende por ganadores de pedidos y por calificadores de pedidos?

Los ganadores de pedidos son objetivos que ganarn pedidos de los clientes en un sector particular
que mercadotecnia elige como mercado objetivo. En la estrategia de imitador de producto, el ganador de
pedido es el precio; esto implica la necesidad de bajar los costos de operaciones, mercadotecnia y
finanzas. Los otros objetivos, en este caso flexibilidad, calidad y entrega pueden considerarse como
calificadores del pedido, en tanto que la empresa debe tener niveles aceptables de estos tres objetivos
para calificar para obtener el pedido. Si el nivel de desempeo de los calificadores del pedido es
insuficiente, el pedido se puede perder. En la estrategia de innovador del producto, ganar el pedido la
flexibilidad para introducir productos superiores en forma rpida y eficaz, los calificadores del pedido sern
costo, entrega y calidad.

Mdulo N 3 - Producto

Qu entiende por Desarrollo de Productos? Por qu las empresas deben desarrollar nuevos
productos?

Desarrollo de producto es el reto de introducir nuevos productos con mayor rapidez sin sacrificar la
calidad. El desarrollo de nuevos productos es una parte crucial del negocio, los nuevos productos sirven
para aumentar las oportunidades de la compaa y para proporcionarle una ventaja competitiva.

Explique cada uno de los enfoques por los cuales la empresa puede introducir nuevos productos.

Arrastre del mercado: El mercado constituye el principal fundamento para definir qu productos
debe fabricar una compaa, sin considerar la tecnologa existente. Se determinan las necesidades del
cliente y luego la empresa organiza los recursos y procesos necesarios para abastecer al cliente. El
mercado arrastrar los productos que se hagan.

Empuje tecnolgico: La tecnologa constituye el principal determinante de los productos que la

empresa debe fabricar, sin preocuparse del mercado. La empresa debe buscar una ventaja basada en la
tecnologa a travs del desarrollo de tecnologas y productos superiores. A continuacin se introducen
(empujan) los productos al mercado y la labor de mercadotecnia consiste en crear demanda para esos
productos superiores.

Perspectiva interfuncional: El producto no solamente debe adaptarse a las necesidades del

mercado, sino que tambin debe contar con una ventaja tcnica. Para lograrlo, todas las funciones
(mercadotecnia, ingeniera, operaciones y finanzas) deben cooperar para disear los nuevos productos que
la empresa necesita. A menudo esto se lleva a cabo mediante equipos interfuncionales que son los
responsables del desarrollo del nuevo producto. Este es el enfoque de ms difcil implementacin ya que
por lo general deben superarse rivalidades y fricciones interfuncionales. Si puede instrumentarse, el
enfoque interfuncional producir los mejores resultados.

Describa cada una de las fases que integran el Proceso de desarrollo de nuevos productos y como
se interrelacionan con el diseo del proceso de fabricacin (operaciones).

Desarrollo de concepto: Se refiere a la generacin y evaluacin de ideas alternativas para un

producto nuevo. Generalmente se generarn y evaluarn diversos conceptos del producto. Se consideran
distintos enfoques para definir y para satisfacer la necesidad del mercado y la empresa selecciona el mejor
de ellos. La decisin de proceder al diseo de ste, generalmente requiere de la aprobacin de la alta
direccin, cuando esta se d, se establecer un equipo interfuncional para disear el nuevo producto.

Diseo del producto: En un principio, la empresa tiene una idea general de como ser el nuevo
producto, pero nada especfico. Al final de la fase, la empresa cuenta con un conjunto de especificaciones
del producto y dibujos de ingeniera que se especifican con suficiente detalle como para construir y probar
los prototipos de produccin. Se deben considerar muchos y diversos compromisos entre el costo del
producto, su calidad (caractersticas) y la programacin para la introduccin del producto.

Mercadotecnia, operaciones y finanza/contabilidad deben colaborar con ingeniera durante esta etapa
para que los compromisos necesarios puedan llevarse a cabo para el mayor beneficio para todo el negocio.
El diseo del proceso debe realizarse al mismo tiempo que el del producto, a fin de que puedan hacerse
cambios en el producto que faciliten el proceso de produccin antes de congelar el diseo del producto.
 Produccin/pruebas con productos piloto: Para los productos complejos se necesita la prueba de
prototipos de produccin antes de que se inicie su produccin. Durante esta fase se termina el proceso de
diseo. El proceso se puede disear con gran detalle y es posible comprobar su habilidad para fabricar el
producto que se ha diseado. Debe considerarse la posibilidad de modificar tanto el proceso como el
producto para optimizar el proceso antes de que se inicie su produccin a gran escala y su introduccin al
mercado. Para hacer ms sencilla la produccin a gran escala, debe terminarse un paquete de informacin
que contenga no solamente las especificaciones del producto, sino tambin las del diseo del proceso, los
procedimientos de capacitacin para los operadores y los resultados de las pruebas, esto facilitar la
transicin de diseo a produccin.

Explique qu consecuencias trae la falta de sincronizacin en el Proceso de desarrollo de nuevos

Productos.

En el proceso de desarrollo de nuevos productos, la falta de sincronizacin puede traer consecuencias

debido a que operaciones no puede fabricar el producto que ingeniera dise, u operaciones puede tener
una infraestructura que no se sincroniza con el nuevo producto en trminos de las capacidades de la mano
de obra, los sistemas de control y el aseguramiento de la calidad y la organizacin.

A fin de superar estos problemas en el desarrollo tecnolgico, se ha sugerido un enfoque concurrente

entre mercadotecnia, ingeniera y produccin.

El enfoque tradicional se da en etapas o pasos, ( proceso secuencial en el cual cada funcin completa
su labor antes de que la siguiente comience).

En el denominado enfoque concurrente, todas las funciones participan desde el principio, a menudo
integrando un equipo de desarrollo de nuevos productos, tan pronto como se inicia el desarrollo del
concepto.

Qu entiende por Despliegue de la funcin de calidad? Qu elementos relaciona?

El despliegue de la funcin de calidad (QFD) constituye una herramienta para entrelazar los
requerimientos del cliente, en la forma en que el cliente los define, con las especificaciones tcnicas.
Resulta muy til para traducir el lenguaje ordinario que utilizan los clientes en las especificaciones tcnicas
que entienden los ingenieros. Tambin facilita la cooperacin interfuncional entre mercadotecnia,
ingeniera y manufactura.

Ha resultado muy til como herramienta de comunicacin y ayuda a garantizar que se consideren
todos los requerimientos del cliente y que no se haya olvidado nada.

Al utilizar el QFD, la empresa identifica diversos atributos del cliente (CA), a una o ms caractersticas
de ingeniera (IC). Es posible relacionar los atributos del cliente en el lado izquierdo de una matriz, con las
caractersticas de ingeniera en el extremo superior de dicha matriz. Cuando a esta matriz se le agregan la
importancia relativa, la evaluacin competitiva y el techo, se termina armando la denomina casa de
calidad.

En qu consiste el Diseo por Manufactura?

El diseo por manufactura es un enfoque que consiste en dos puntos: a) La simplificacin del producto,
b) La manufactura de mltiples productos con partes, procesos y mdulos comunes. Se analizar la
simplificacin de los productos con base en el anlisis de valor, lo cual de preferencia, se realiza antes de
que se produzca el producto.

Cul es el objetivo del Anlisis de valor?

El anlisis de valor es un mtodo para mejorar la utilidad de un producto sin incrementar su costo.
Puede resultar en grandes ahorros de costos, en un producto mejor para el cliente o en ambas cosas. El
valor se define como la razn entre la utilidad y el costo. El costo es un trmino absoluto y mide la
cantidad de recursos que se utilizan para producir el producto. La utilidad es un trmino relativo que
describe la funcionalidad que el cliente le atribuye al producto, se puede describir en trminos tales como
caractersticas, desempeo o confiabilidad del producto. En el anlisis de valor se utilizan los siguientes
trminos:
 a) Objetivo: Objetivo fundamental del producto.

b) Funcin bsica: Funcin que de eliminarse, dejara al producto intil en trminos de su objetivo
declarado.

c) Funcin secundaria: Funcin que es el resultado de la manera en que el producto se disea y

permite el logro de la funcin bsica.

El anlisis de valor es el proceso de analizar las funciones secundarias para determinar si

es posible identificar una alternativa que mejore la razn de valor , es una manera de mejorar el
producto a los ojos del cliente.

En qu consiste y que ventajas ofrece el empleo del diseo modular?

El diseo modular permite tener una variedad relativamente grande de productos y relativamente
pequea de partes al mismo tiempo. La idea central de desarrollar una serie de componentes bsicos de
productos o mdulos, es que puedan ensamblarse en una gran cantidad de productos diferentes.

El control de calidad de componentes diferentes que se incorporan a los productos es muy importante
en operaciones, ya que esto permite producir grandes volmenes en forma ms eficiente, al mismo tiempo
que permite la estandarizacin de los procesos y del equipo. Cuando las variaciones en los productos son
muy grandes, aumenta mucho la complejidad y el costo de las operaciones.

El diseo modular significa una manera fundamental de modificar el pensamiento en torno al diseo del
producto. En vez de disear cada uno por separado, la empresa disea productos en torno a mdulos
estndar de comportamiento y de procesos estndar. Este enfoque permitir una gran variedad de
productos pero se reducir la cantidad de variaciones innecesarias del mismo.

Mdulo N 4 - Productividad

Qu es un costo?

Es el uso de los recursos para la elaboracin de bienes y servicios, valorados en unidades monetarias.

Qu tipos de costos conoce? En qu unidades se puede expresar un costo? Cmo se clasifican?

Los costos se pueden clasificar segn su variabilidad en relacin con la cantidad producida y con el
periodo de tiempo (variables-fijos) o segn su existencia real o presunta (histricos-presupuestados).

Tipos de costos conocidos: Materias primas; sueldos y jornales; amortizaciones; electricidad; seguros;
cargas sociales; impuestos.

Los costos se pueden expresar de dos maneras:

1) En unidades de tiempo: $/mes; $/da; $/hora; etc.

2) En unidades fsicas: $/unidad; $/kilogramo; etc.

Los costos se pueden clasificar de dos formas segn su:

1) Variabilidad: a- Costos fijos.

b- Costos variables.

2) Existencia: a- Histricos: Se originaron en un perodo pasado.

b- Presupuestados: Surgirn previsiblemente en un futuro.

Qu es un costo variable y un costo fijo?

 Los costos variables son los costos que varan cuando vara el nivel de produccin de la empresa, por
ejemplo costos de materia prima o de mano de obra.

Los costos fijos son los costos independientes del nivel de produccin, por ejemplo alquileres,
sueldos.

Cmo varan los costos al variar el volumen de produccin en una empresa en un perodo de
tiempo?

Al variar el volumen de produccin Qi (al aumentar), los costos varan de la siguiente forma:

Unidades de Unidades
tiempo fsicas
Costos constante disminuye
fijos
Costos aumenta constante
variables
Costos aumenta disminuye
totales

Qu relaciona el Diagrama de Equilibrio? A qu se llama Punto de Equilibrio?

El diagrama de equilibrio relaciona:

Costos totales con ingresos por ventas ($/perodo de tiempo vs. Unidades).

Costo total unitario con precio de venta ($/unidad vs. Unidades).

Si los costos totales son iguales a los ingresos por ventas o costo total unitario es igual al precio de
venta se llama punto de equilibrio.

Qu se entiende por Productividad? Dnde se aplica este concepto?

La productividad es el nivel de aprovechamiento de los recursos en la produccin de bienes y/o

servicios. Es el ndice que relaciona las salidas de un sistema con una, varias o todo el conjunto de sus
entradas, dicho de otra forma, los bienes y/o servicios producidos con los recursos (o insumos) utilizados.
Este concepto se aplica en el rea de produccin de la empresa.

Se puede disminuir la produccin y simultneamente mejorar la productividad?

Si, si la produccin disminuye pero la cantidad de recursos utilizados disminuye en mayor grado, se
logra un aumento en la productividad. Es decir:

productosterminados
productividad=
recursos utilizados

Qu se entiende por Productividad Total y por Productividad Parcial?

La productividad parcial relaciona lo producido con uno de los recursos utilizados. La productividad
total relaciona lo producido con todos los recursos utilizados.

produccin total
productividad parcial=
un slorecurso
produccin total
productividad total=
recursos totales

En qu casos se usan los ndices de productividad?

 Las productividades parciales (como la muy usada de la mano de obra) deben considerarse
cuidadosamente cuando se hacen comparaciones porque incluyen los efectos de la sustitucin de entrada.
La productividad total, si bien no tiene este problema, puede ser siempre criticada de acuerdo a como se
hayan ponderado relativamente las entradas en el calculo de agregacin.

El clculo de la productividad total es indispensable y de real utilidad para comprender el

comportamiento de los diferentes insumos utilizados en su conjunto, ya que el anlisis parcializado de los
mismos (productividades parciales) puede conducir a interpretaciones errneas.

En un pas (PBI), en un sector de la economa, en grupos de industrias y en una empresa.

Qu se entiende por eficiencia, aprovechamiento y Rendimiento? Cules son sus similitudes y sus
diferencias?

Estos trminos miden el grado de utilizacin de los recursos, mano de obra, capital y materias primas,
respectivamente. No son otras cosa que relacionas entre las productividades parciales, reales y estndar
de obra, capitales y materias primas.

Eficiencia de mano de obra: es una medida del grado de utilizacin de la mano de obra y puede
expresarse como una relacin de tiempo o de cantidades producidas.

EFICIENCIA
Productividad parcial demano deobra real Cant . real fabricada Tiempo estand
= =
Productividad parcial de manode obra estandar Cant . estandar de fabricada Tiempo real

Rendimiento de maquina: es una medida del grado de utilizacin del capital (una maquina, un
edificio, un animal, etc.).

RENDIMIENTO
Productividad parcial delamaquinaria real Cant . real fabricadapor lamaqu ina Tiempo
= =
Productividad parcial de lamaquina estandar Cant . teoricaa fabricar por lamaquina Tiem

Aprovechamiento de las materias primas: es una medida del grado de utilizacin de las materias
primas y los materiales.

APROVECHAMIENTO
Productividad parcial de lamateriaprima Cant .real fabricadaconesa MP Consum
= =
Productiv idadparcial dela MP estandar Cant .estardar de frabricacion conesa MP Cons

Cmo relacionara el concepto de costo con el de productividad?

Cmo vinculara el concepto de productividad con el de enfoque sistmico?

 Mdulo N4 Seleccin del Proceso

1. Qu entiende por Proceso y por Operaciones? Por qu resultan importantes las decisiones de
Seleccin de Proceso?

Las decisiones en la seleccin del proceso determinan el tipo de proceso que se utiliza para fabricar el
producto o servicio. Entre las consideraciones para la seleccin del proceso se cuenta el volumen del
producto y la estandarizacin o personalizacin del mismo.

Las decisiones de seleccin del proceso son de naturaleza estratgica. Necesitan una perspectiva de
largo y corto plazo y una enorme coordinacin interfuncional, puesto que todos los aspectos de
mercadotecnia, finanzas, recursos humanos y operaciones son importantes. Las decisiones de seleccin
del proceso tienden a ser intensivas en capital y no se pueden modificar fcilmente.

2. Qu tipos de clasificaciones de Proceso desarrolla Schroeder?

Se proporcionan dos tipos principales de clasificaciones de procesos. Una es por el flujo del producto,
lo cual incluye flujo en lnea, por lote y por proyecto. La segunda clasificaciones es por tipo de pedido
del cliente: ya sea que el producto de haga por pedido o para inventario.

3. Explique las distintas caractersticas para cada uno de los flujos de productos.

Existen tres tipos de flujo de producto: en lnea, por lote y por proyecto. En manufactura, el flujo de
productos es el mismo que el flujo de materiales, puesto que estos se convierten en producto. En el caso
de los servicios, es posible que no haya un flujo de productos, pero debe existir un flujo de clientes o de
informacin. Estos dos ltimos se los considerarn el flujo de producto para el caso de los servicios.

- El flujo en lnea se caracteriza por una secuencia lineal de las operaciones. El producto se mueve de
una etapa a la siguiente de manera secuencial y de principio a fin. La produccin en masa y el flujo
continuo son otros trminos que se utilizan para describir los flujos en lnea. En general, la produccin en
masa se refiere a las lneas de ensamble de partes discretas para un producto terminado. La produccin
contina se usa para las llamadas industrias de procesos, donde los productos se fabrican de forma
continua.

Las operaciones en lnea suelen ser muy eficaces, pero tambin muy inflexibles. En este casos se
necesitan productos estandarizados en grandes volmenes. Al mismo tiempo, esto dificulta modificar el
producto mismo o el volumen del flujo, por ello son inflexibles.

Por lo comn necesitan grandes cantidades de inversin de capital y deben realizarse a grandes
volmenes para justificar la inversin.

- El flujo por lotes se caracteriza por la produccin del producto en lotes. Cada lote del producto fluye
de una operacin o centro de trabajo a otro. Un centro de trabajo es un grupo de maquinas o procesos
similares que se utilizan para fabricar un producto.

El flujo por lotes consta de varios centros de trabajos y diversos productos. Cada uno de estos puede
seguir un flujo diferente a travs de los centros de trabajo. En consecuencia, el flujo es desordenado y
parece intermitente.

En las operaciones por lote a menudo se utiliza equipos para uso general que no est especializado
en la fabricacin de un solo producto. Esto permite flexibilidad en el equipo. Adems la mano de obra debe
ser sumamente especializada y flexible en su capacidad para hacer productos distintos. Todo esto hace
que el proceso por lote sea ms flexible que el proceso por lnea. El tamao de los lotes puede ser
bastante pequeo, incluso de una sola unidad, por lo tanto este proceso puede adaptarse para manejar
pedidos de poco volumen.

El flujo desordenado en una operacin por lotes implica muchos problemas en la programacin de la
produccin y en los inventarios. Cuando una operacin por lotes funciona a su mximo de capacidad, lo
comn es que existan inventarios grandes, puesto que las tareas esperan en lnea a que se les procese. Al
ser utilizados a su mxima capacidad se generan interferencia entre los diversos trabajos producindose
largas esperas entre cada proceso lo que resulta en una perdida en la eficiencia de una operacin por
lotes.

Las operaciones por lote se justifican cuando el volumen es pequeo o cuando existen muchos
productos diferentes. En este caso, son las ms econmicas y las que implican menores riesgos.

- Las operaciones se hacen en proyectos cuando el producto es nico o implica un proceso creativo.

Se caracterizan por una planeacin difcil y problemas de programacin puesto que es posible que el
producto no se haya fabricado antes. Adems, los proyectos son difciles de automatizar, pero puede
utilizarse algn equipo de uso general. La mano de obra debe ser muy especializada debido a la
naturaleza nica del producto o servicio que se fabrica. Existe una secuencia en las operaciones a realizar
y el flujo de materiales al sitio de produccin. Advirtindose que existe una relacin de precedencia entre
una y otra tarea que se debe satisfacer en el proyecto.

Se utilizan lo0s proyectos cuando el cliente desea un producto nico y hecho a medida. En general, el
costo de la produccin de los proyectos es muy elevado y, en ocasiones, difcil de controlar. Esto se debe a
las dificultades para definir el producto en todos sus detalles y a las innovaciones que se pueden necesitar
durante la produccin.

Caractersticas Lnea Lote Proyecto

Producto
Tipo de pedido Continuo o de Por lote Por unidad
lote grande independiente
Flujo de Secuencial Desordenado Secuencial
producto
Variedad de Poca Mucha Muy alta
producto
Tipo de mercado Masivo Especializado nico
Volumen Elevado Medio Una unidad
Mano de obra
Habilidades Pocas Muchas Elevados
Tipo de tarea Repetitiva No rutinaria No rutinaria
Paga Reducida Elevada Elevada
Capital
Inversin Elevada Media Baja
Inventario Reducido Abundante Reducido
Equipo De propsito De objetivo De objetivo
especial general general
Objetivos
Flexibilidad Poca Media Mucha
Costo Reducido Medio Elevado
Control y
planeacin
Control de Fcil Difcil Difcil
produccin
Control de Fcil Difcil Difcil
inventario
4. Cules son las caractersticas principales para un Proceso de Fabricacin para inventarios?

Un proceso de fabricacin para inventario (MTS) puede proporcionar un servicio ms rpido a los
clientes a partir de las existencias disponibles y los menores costos. Consiste bsicamente en construir
productos para inventario. En este tipo de proceso se tiene una lnea estndar de producto especificada
por el productor, no por el cliente. Los productos se almacenan para satisfacer inmediatamente la
demanda del cliente. Todo en operaciones se sincroniza para producir inventario antes de la demanda real
a fin de tener los productos adecuados en existencia para cuando el cliente llame. La produccin se dirige
a los pedidos futuros y al reabastecimiento de inventarios.

5. Cules son las caractersticas principales para un Proceso de Fabricacin por Pedido?

Los procesos de fabricacin por pedidos (MTO) pueden tener una amplia variedad en cuanto a
especificaciones del pedido se refieren. En estos procesos, el ciclo de produccin y la satisfaccin de los
pedidos se inician con el pedido del cliente y termina cuando paga por l. Las medidas claves en el
desempeo de un proceso MTO son el tiempo que toma disear y fabricar el producto.

Los procesos de fabricacin por pedidos se adapta a los pedidos de los clientes por lo cual, en este tipo
de proceso puede haber mayor variedad del producto y mayor flexibilidad.

Caractersticas Fabricacin para Fabricacin por

inventarios Pedidos
Producto Especificaciones del Especificaciones del
producto cliente
Poca variedad Gran variedad
Barato Caro
Objetivo Equilibrar el inventario, Administrar los tiempos
la capacidad y el servicio de demora y la capacidad
Principales Pronostico Promesas de entrega
problemas de Planeacin de la Tiempo de entrega
operaciones produccin
Control del inventario

6. Cules son los factores a tener en cuenta en la decisin de la seleccin del proceso?

Las empresas deben elegir uno o varios tipos de procesos de una matriz de 6 celdas (Flujo en lnea,
Flujo por lote y Proyecto donde cada uno a su vez puede ser fabricacin para inventario o segn
pedido).Este sistema permite clasificar procesos distintos. Advirtindose que las decisiones de costo,
personalizacin, inventario y programacin son muy diferentes segn el tipo de proceso. Analicemos los
seis factores que se deben considerar para tomar estas decisiones.

En primer lugar, la empresa debe considerar la situacin del mercado. El enfoque en lnea necesita
un mercado masivo de cosas baratas; el proceso por lote, un mercado de menor volumen de cosas de
precios medios; y el enfoque por proyectos, uno de cosas caras. Tambin se debe considerar la
competencia en el mercado. A fin de cuentas, equipara el proceso con el mercado ser una decisin
estratgica que abarcara selecciones tanto de productos como de procesos.

En segundo lugar, la empresa debe tomar en cuenta el capital. Para los procesos de flujo en lnea se
necesita mucho ms capital que cuando se escoge el flujo por lotes o por proyectos. La funcin
financiera se encuentra ntimamente relacionada con operaciones en estas consideraciones de capital.

El tercer factor a considerar es la disponibilidad y el costo de mano de obra. En los procesos por
lote y por proyectos se necesita mano de obra capacitada y costosa. La funcin de recursos humanos
debe dedicarse a estas consideraciones junto con operaciones.

El curto factor a considerar son las habilidades administrativas que se necesitan para cada proceso,
tales como habilidades de control, planeacin, control de inventario, programacin, control de costo,
estandarizacin, etc.

El quinto factor que ser importante para la empresa es la disponibilidad y el precio de las
materias primas. El proceso por proyecto es muy flexible y se puede adaptar a materiales diferentes
si es necesario. El enfoque en lnea es mucho menos flexible y quizs requiera de modificar cosas si se
modifica el suministro de materia prima.
 El sexto factor que se debe considerar es el estado de la tecnologa tanto para el proceso como para
el producto.

7. En qu consiste una Matriz producto-proceso de Hayes y Wheelwright? Que representa la diagonal

de la matriz?

Hayes y Wheelwright han propuesto una matriz producto-proceso que describe la naturaleza dinmica
de las elecciones de producto y proceso. Esta matriz representa las operaciones estratgicas disponibles
para a las componas en las dos dimensiones de producto y procesos. En la parte superior de la matriz esta
el ciclo de vida de un producto tpico, que va de un producto nico, de poco volumen, a otro estandarizado
que se produce en grades volmenes. En general un producto evoluciona del extremo izquierdo al derecho
de la matriz. El lado izquierdo de la matriz representa los diversos procesos, que van desde el flujo
desordenado hasta un proceso continuo. La mayor parte de las empresas se ubican en la diagonal de la
matriz. Esto significa que un producto de poco volumen, con gran variedad se producir en un taller,
mientras que un producto muy estandarizado y gran volumen se fabricara mediante un proceso continuo.

8. Qu entiende por Personalizacin de las Masas? Cmo ha influido en la dinmica de la Matriz

producto-proceso?

Con el trmino personalizacin se hace referencia a la fabricacin de un producto diferente para cada
cliente. Pero la personalizacin de las masas es una adaptacin a aproximadamente el mismo costo que la
produccin en masa. Este es un requisito estricto e implica que algunos productos no se puedan adaptar a
las masas, puesto que el costo sera muy superior. Existen cuatro formas de personalizacin de las masas:

Servicios adaptados a las masas.

Produccin modular y ensamble por pedidos.

Modificacin total rpida.

Retraso de opciones.

Dese el punto de vista del fabricante, la personalizacin de las masas ha cambiado la dinmica de la
matriz producto-proceso e incluso algunos consideran que se ha vuelto obsoleta.

9. Por qu se dice que la seleccin del proceso afecta a todas las partes de la empresa? Explique las
principales interacciones entre Operaciones y Mercadotecnia, Finanzas, Recursos Humanos, Sistemas
de informacin y Contabilidad.

Las decisiones de seleccin de proceso son sumamente interfuncionales en naturaleza puesto que
afectan los recursos humanos, el capital, los sistemas de informacin y la capacidad de la empresa para
llevar productos al mercado. Por lo tanto todas las funciones deben conocer a fondo las seis alternativas
posibles de procesos y el impacto de la eleccin que se haga en su rea funcional particular.