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PROPUESTA PARA LA CARACTERIZACIN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

PARA LA EMPRESA MULTICABLE.

FREDDY ALEJANDRO CARRASCAL RIVERA

TRABAJO DE GRADO

DIRECTOR:

ING. OSCAR JAVIER JAMOC NGEL MSC.

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERA

INGENIERA INDUSTRIAL

BOGOT D.C.

2013

1
TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIN ............................................................................................................... 7
1. PROPUESTA PARA LA CARACTERIZACIN DE LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO DE LA EMPRESA MULTICABLE....................................................... 9
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................................... 9
2.1 ANTECEDENTES ................................................................................................... 9
2.1.2 PANORAMA NACIONAL DE LA TELEVISIN POR SUSCRIPCIN ................ 11
2.2 ORIGEN Y ACTUALIDAD DE MULTICABLE ............................................................. 13
2.2.1 PANORAMA COMPETITIVO PARA MULTICABLE EN VILLA DEL ROSARIO ....... 13
2.2.2 FACTOR DIFERENCIAL: EL PRECIO .................................................................... 14
2.2.3 Pronstico de crecimiento de los suscriptores para multicable................................ 15
3. FORMULACIN DEL PROBLEMA ........................................................................... 18
4. OBJETIVO DE GENERAL ........................................................................................ 27
a. OBJETIVOS ESPECFICOS ..................................................................................... 27
5. JUSTIFICACIN DEL PROYECTO. ......................................................................... 27
6. MARCO TERICO ................................................................................................... 28
6.1 CHOPRA Y MEINDL: CONCEPTOS A UTILIZAR EN EL PROYECTO ..................... 28
6.1.1 ENFOQUE DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO ................ 29
6.2 LOGSTICA ............................................................................................................... 30
6.3 CALIDAD LOGSTICA ............................................................................................... 31
6.4 CADENA DE ABASTECIMIENTO ............................................................................. 33
6.5 CHASE, JACOBS Y AQUILANO ........................................................................... 34
6.6 SERVICIO LOGSTICO AL CLIENTE ................................................................... 35
6.7 ELEMENTOS DEL SERVICIO .............................................................................. 35
6.8 LA SATISFACCIN DEL CLIENTE....................................................................... 36
6.9 CARACTERSTICAS QUE GENERAN LA SATISFACCIN DEL CLIENTE .............. 37
6.10 RELACIN VENTAS SERVICIO .......................................................................... 37
6.11 EL ANLISIS COSTO BENEFICIO (ACB) ............................................................ 38
6.12 EL NDICE DE RETORNO SOBRE LA INVERSIN ................................................ 38
7. DIAGNSTCO PARA MULTICABLE ...........................................................................39

2
8. FACTORES CLAVE DE XITO PARA LA CADENA DE ABASTECIMIENTO: TEST
APLICADO A LA EMPRESA PARA DETERMINAR LOS FACTORES CLAVE EN LA
GESTIN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO.....................................................50

9. DESAGREGACIN DE LOS PROCESOS


LOGSTICOS......................................................................................................................51

10. ESQUEMATIZACIN Y DIRECCIN DE LA CADENA DE


ABASTECIMIENTO............................................................................................................81

11. DISEO Y ESTRUCTURACIN DEL PROCESO LOGSTICO PARA LA CADENA DE


ABASTECIMIENTO............................................................................................................83

12. EXPLICACIN Y VALORIZACIN DE LAS PROPUESTAS PARA MULTICABLE91

13. EVALUACIN DE LA VIABILIDAD FINANCIERA: ROI, TIR Y COSTO


BENEFICIO.......................................................................................................................111

14. CONCLUSIONES.121

15. BIBLIOGRAFA..123

ANEXOS.124

GLOSARIO .................................................................................................................... 243

3
LISTA DE CUADROS

Cuadro 1. Panorama del mercado colombiano

Cuadro 2. Datos generales de la empresa.

Cuadro 3. Matriz DOFA

Cuadro 4. Matriz PCI (Perfil de Capacidad Interna)

Cuadro 5. Matriz de diagnstico Externo y su impacto en Multicable (POAM, Perfil de


Oportunidades y Amenazas)

Cuadro 6. Anlisis de Competidores por precio y servicio

Cuadro 7. Competidores con la cadena de abastecimiento constituida.

Cuadro 8. Matriz de la cadena de valor de Porter

Cuadro 9. Matriz de direccin de la cadena de suministros

4
LISTA DE GRFICAS

Grfica 1. Distribucin de usuarios por empresas a nivel nacional

Grfica 2. Anlisis competitivo de usuarios por estrato para Multicable

Grfica 3. Comparativo de Precios para Multicable (en pesos Colombianos)

Grfica 4. Proyeccin Comercial de Multicable.

Grfica 5. Participacin del mercado de los competidores de Multicable

Grfica 6. Quejas y reclamos de los suscriptores de Multicable en el 2012.

Grfica 7: Resultados del test

Grfica 8: Flujogramas de procesos logsticos

Grfica 9: Flujograma actual de Marketing de Multicable

Grfica 9: Diagrama de procesos de Sistemas de Informacin de Multicable.

Grafica 10: Flujograma actual de la Logstica en Multicable

Grfica 11: Participacin de Multicable en Villa del Rosario

Grafica 12: Mapa de Villa del Rosario, Norte de Santander

Grfica 13: Relacin ente funciones de la Cadena de Abastecimiento con relacin al


cliente de Multicable.

Grfica 14: Proceso de fidelizacin por va e-mail y redes sociales.

Grafica 15: Ingresos mensuales de Multicable a agosto de 2013

Grfica 16: Anlisis de sensibilidad para Multicable en 2014

5
LISTA DE TABLAS

Tabla 1: Nmero de suscriptores actuales


Tabla 2: Fases de procesos y sub procesos.
Tabla 3: Procesos y Sub procesos de sistemas de informacin
Tablas 4 y 5: Fases de procesos y sub procesos
Tabla 6: Procesos y subprocesos de logstica en Multicable
Tabla 7: Alcance del servicio de Multicable
Tabla 8: Registro de tiempo promedio: Procedimiento de la instalacin y mantenimiento
Tabla 9: de Multicable y total de postes por nodo en Villa del Rosario
Tabla 10: Zonas de expansin para Multicable
Tabla 11: Metas de penetracin de Multicable a 2014.
Tabla 12: Clculo de la inversin en la cobertura
Tabla 13: Inversin anual en herramientas para la postventa
Tabla 14: Inversin anual en herramientas para la postventa
Tabla 15: Inversiones por propuestas
Tabla 16: Ingresos mes a mes de Multicable

6
RESUMEN EJECUTIVO

La caracterizacin de la cadena de abastecimiento para Multicable fue una idea que


surgi por el compromiso con la regin del autor y con la empresa que ha sido un
emblema en la ciudad de Villa del Rosario. Sumado a esto, el autor entiende el contexto
econmico, poltico y social de la regin que ha venido golpeando duramente a los
empresarios del Norte de Santander.

Al comienzo de este proyecto se estableci una propuesta de trabajo para Multicable y,


posteriormente, un plan de trabajo con el Gerente de la empresa, el cual, entenda la
situacin del autor, puesto que no reside en la ciudad. Se llega a un acuerdo y empieza el
trabajo de grado. Despus de esto, se puede decir que se inicia formalmente la ejecucin
del trabajo de grado en la organizacin.

En principio, se estableci la identificacin de la situacin actual de la empresa, pues, se


tenan reportes y estadsticas de su gestin, sin embargo no tenan una coherencia y
orden en relacin a la estrategia y la cadena de suministros. Por lo tanto, se tuvo que
encauzar el trabajo hacia la cadena de suministros y darle un enfoque desde las
funciones, las variables externas e internas, el valor que entrega la organizacin y sus
posibilidades en el mercado de Villa del Rosario. Desde all se viene utilizando los
modelos tericos de Ballou, de Porter y de Chase y Aquilano para darle el ordenamiento y
la consistencia que deban tener los datos aportados por Multicable para el proyecto.

Despus, una vez se realiz conjuntamente el diagnstico, el desarrollo de los objetivos


empezaron a tener coherencia y a relacionarse con las reas y actividades de la
organizacin. Entonces, la recoleccin de datos para el fundamento de este proyecto, la
cadena de abastecimiento, comenz y se desarroll por medio de encuestas a los
clientes, observacin directa sobre los procesos de la empresa y acompaamiento a los
jefes de rea para conocer la toma de decisiones y su impacto sobre la organizacin.

En la ltima fase del trabajo, se aplicaron las herramientas de Perfil competitivo, anlisis
de sensibilidad y sostenibilidad financiera, y administracin de la cadena de
abastecimiento para esquematizar, detallar y disear las propuestas que llevarn al
fortalecimiento de Multicable S. A. La implementacin de la propuesta se llevar a cabo
por el empresario, pues, el periodo del trabajo finaliz, pero se ha establecido un modelo
para aplicar la implementacin en las reas que presenta problemas la empresa.

7
INTRODUCCIN

En el presente trabajo de grado el autor estudia todo los procesos que intervienen durante
la cadena de abastecimiento de la empresa Multicable, se realiza un trabajo de campo y
un test que le permitiera conocer al detalle cada uno de los procesos que conforman los
eslabones de la cadena de abastecimiento para entender como es el flujo que existe entre
los proveedores, empresa y Cliente final. Se realiza un trabajo de documentacin de
todos los procesos debido a que la empresa careca de esta informacin, se tomaron
tiempos de todos los procesos que se efectan en la empresa y se diagramo la cadena de
abastecimiento actual de la compaa para poder dimensionar cuales son los procesos
crticos y se busca una forma de aliviar el impacto de estos procesos para obtener un
mejor servicio para el cliente final.

El autor basndose en sus conocimientos de Ingeniera Industrial, realiza unas propuestas


como los son establecer un ruteo de los operarios que realizan los procesos de instalacin
y mantenimiento del servicio prestado por Multicable, ya que se vena realizando de
manera aleatoria por disponibilidad del operario y generacin de la orden de servicio, se
propone un plan de expansin en el municipio que le permita llevar el servicio a nuevos
sectores donde existen zonas con clientes potenciales y se agrega un nuevo eslabn a la
cadena como lo es el proceso Post-Venta, que le va permitir a la compaa conocer como
est percibiendo el servicio el cliente y conocer las necesidades del mercado para estar al
nivel de la competencia.

Se estudia la factibilidad de las propuestas por parte del autor, se calcula los montos de
inversin para cada propuesta y como se realizara el retorno de dicha inversin, se
presenta las propuestas a las directivas de la empresa y se dialoga sobre un posible plan
de implementacin de las propuestas.

El autor realiza una conclusin con el director del proyecto y el gerente de la empresa de
lo que fue el desarrollo de este proyecto, se brindan agradecimientos entre las partes y se
aprueba la entrega del proyecto.

8
1. PROPUESTA PARA LA CARACTERIZACIN DE LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO DE LA EMPRESA MULTICABLE.

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1 Antecedentes

Para comprender los elementos que componen la televisin por cable, es imprescindible
retomar histricamente el origen de la televisin. En sus inicios investigativos no es
llamada Televisin en el siglo XIX, sino Foto Telegrafa, esto es la transmisin de
imgenes por va ondas electromagnticas. El trmino Televisin se utiliza a comienzos
de 1900. Este medio nace como una iniciativa en cuanto a la bsqueda exhaustiva de un
dispositivo adecuado para reproducir imgenes. La primera investigacin data de 1884 y
fue realizada por el inventor alemn Paul Gottlieb Nipkow, dando como resultado el disco
mecnico de Nipkow de exploracin lumnica, el cual sera el primer intento para proyectar
imgenes, en este caso hacia una clula de selenio, sin embargo este disco tena
problemas de funcionamiento debido a que no era eficaz en tamaos grandes y altas
velocidades de giro, ocasionando problemas en la definicin.

En 1923, el fsico estadounidense de origen ruso Vladimir Kosma Zworykin inventa el


primer dispositivo para captar imgenes conocido como Iconoscopio, y poco tiempo
despus el ingeniero Philo Taylor Farnsworth el tubo disector de imgenes. Este fue el
primer paso para los televisores electrnicos a nivel mundial, ya que se utilizara en todos
estos en adelante para reemplazar a la televisin electromecnica.

En 1926, el ingeniero escocs John Logie Baird (quin en 1923 trabaja paralelamente en
el disco de Nipkow y realiza una mejora mediante la incorporacin de las clulas de
Selenio) aport un sistema de televisin que utilizaba rayos infrarrojos para captar
imgenes en la oscuridad. En este ao realiza la primera demostracin pblica de un
sistema televisivo en Londres ante un grupo de cientficos. En esta etapa posterior a la
Primera Guerra Mundial, aparecen de los tubos, los circuitos electrnicos y los avances
en la transmisin radiofnica, lo que permite un desarrollo progresivo de la televisin.

Las primeras emisiones pblicas fueron realizadas por la British Broadcasting Corporation
(BBC) en 1927, en este ao el ingls J. L. Baird transmite por ondas hertzianas imgenes
televisivas a una distancia de 20 Km, desde Londres hasta Harrow. Entre tanto, la
National Broadcasting Corporation (NBC) y la Columbia Broadcasting System (CBS), lo
hicieron en EE.UU. en 1930.

Ahora bien, la Televisin por Cable alcanza xito a mediados de la dcada del 50 en los
Estados Unidos. Esta no es una invencin, es un concepto ms cercano a la innovacin,

9
ya que por medio del aprovechamiento fuentes tecnolgicas existentes en la poca,
como: el cable coaxial, usado para enviar mensajes telegrficos a travs de cables
submarinos y las antenas que permitan captar seales electromagnticas de las ondas
hertzianas se llega a la distribucin de los televisores hacia estos lugares. Sin embargo,
Fernndez Pea permite esclarecer un poco este argumento: Como la televisin por
cable no es una innovacin que haya tenido que ser patentada, resulta muy difcil
determinar el pionero de este sistema de distribucin en los EE.UU, pas en el que ha
alcanzado un mayor desarrollo con 64,48 millones de abonados (Cableword, 1998a: 4).
Los pioneros del cable en los Estados Unidos fueron en su mayora vendedores de
televisores y antenistas que vean en el cable un modo de mejorar la recepcin de los
canales de televisin hertziana en aquellos lugares situados en zonas de condiciones
orogrficas accidentadas. La mejora de la calidad de imagen y el aumento de la oferta, al
aadir emisoras de otros lugares, supuso para estos pioneros una mejora apreciable en
las ventas de televisores y un aumento del nmero de antenas instaladas.1

En lo referente a las primeras suscripciones y modos de pago de la televisin por cable a


nivel mundial, Fernndez Pea describe la oportunidad identificada: Entre 1950 y 1955
se produjo un gran crecimiento en el nmero de sistemas de televisin por cable al pasar
de menos de una docena a 400. El nmero de abonados desde los inicios de la dcada
pasa de los 14.000 a los 550.000 en 1955. Este crecimiento del cable acompaa la
expansin del nmero de cadenas de televisin en el pas. En estos primeros tiempos, un
sistema de cable tipo emita dos o tres canales de televisin por los que cobraban tan slo
el precio de instalacin. El concepto del cobro mensual surge aos despus cuando algn
empresario avispado ve en el cable no slo el modo de vender ms televisores e instalar
ms antenas, sino un negocio en s mismo.2

2.1.1 La Televisin por Cable en Colombia

La televisin llega a Colombia por medio de un proyecto de Estado, durante el rgimen de


Rojas Pinilla, con este tipo de particularidades: Se necesitaban de lugares bastante
elevados para lograr la cobertura en la transmisin, as en Bogot se escogi en Hospital
Militar ubicado en los cerros orientales de la ciudad, que provea un ubicacin adecuada
para la instalacin de la antena que se elevaba a 30 metros de altura sobre el hospital. Se
ubicaron a su vez las antenas repetidoras en el cerro del Gual, en el nevado del Ruiz,
que cubra Antioquia, Valle del Cauca y Caldas. Luego se instal otra en el pramo de la
Rusia para Boyac. [] Adems de toda la infraestructura necesaria, era indispensable

1
Fernndez Pea, Emilio (1999): Orgenes y desarrollo de la televisin por cable en los Estados
Unidos y Espaa. Caminos bacheados hacia una autopista comn? - Revista Latina de
Comunicacin Social, 21. Recuperado el 2 de marzo de 2013 de:
http://www.ull.es/publicaciones/latina/a1999dse/43va5.htm
2
Ibdem.

10
que los colombianos acotaran con los aparatos receptores, y con una fuerte publicidad se
haba logrado que 400 familias obtuvieran los aparatos. Sin embargo el nmero de
receptores era bastante bajo, por tanto se disearon estrategias para que ms familias
pudieran adquirir los aparatos, que para entonces tenan precios demasiado elevados, lo
cual contrastaba fuertemente con la baja capacidad adquisitiva de los colombianos, pues
para la poca el salario mnimo d era de 120 pesos aproximadamente y un aparato
Siemmens costaba 350 pesos. La estrategia era entonces importar 1.500 aparatos que se
podan adquirir por medio del sistema de pago en bajas cuotas a travs del Banco
Popular. []El 13 de Junio de 1954 es inaugurada oficialmente la Televisin en Colombia,
como un servicio prestado directamente por el Estado, en el marco de la celebracin del
primer ao de gobierno del General Gustavo Rojas Pinilla.3

En 1987, la historia de la televisin en Colombia cambi. A la parrilla de programacin de


tres canales nacionales, se le suman cuatro canales ms: deportes, familiar, latino y cine.
La televisin por cable haba llegado al pas. TV cable, la empresa operadora de esta
nueva seal, comenz a funcionar en Bogot. Posteriormente, otras operadoras
apareceran paralelamente a los canales regionales. El xito de la empresa pionera en
Colombia, abre la brecha para que otras cable operadoras ubicadas en distintas regiones
del pas decidan invertir en este negocio, entre ellas estn: Supercable, Cablevisin,
SuperView, Costavisin, Cablecauca, Cablesabana, Cablevista; para Norte de Santander
Ingelcom, TeleRed y Cablecentro. Progresivamente, han ido ingresando al pas
operadores internacionales, es el caso de: DirecTv, Sky, Telmex (ahora Claro) y
Telefnica.

A mediados de la dcada del 90 se dan unas condiciones legales al crear la CNTV


(Comisin Nacional de Televisin) que permite crear nuevos medios de comunicacin,
en 1997 la CNTV adjudica la licitacin de los dos canales privados Caracol y RCN
televisin, que entran en funcionamiento en 1998. En los aos siguientes aparecen varios
canales locales y unos otros regionales, como es el caso de CityTV, Canal Capital, entre
otros.4

2.1.2 Panorama Nacional de la Televisin por suscripcin


El panorama competitivo en Colombia para Multicable, se sustenta en los datos arrojados
por la ANTV (Autoridad Nacional de Televisin) en el numeral 2, tabla 3: participacin de
mercado y compensacin5.

3
Tomado de:
http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/exhibiciones/historia_tv/television_colombia.htm
4
bidem.
5
Tomado del documento digital: Anlisis compensacin televisin por suscripcin y estimacin de
la tarifa de compensacin. Numeral 2, Tabla 3: Participacin de mercado y compensacin.
http://www.antv.gov.co/Proyectos/Docs_PRCompensacion/120704_Documento_Soporte.pdf

11
Cuadro 1. Panorama del mercado colombiano en el 2012.

En este escenario de competidores se encuentra inmerso Multicable- Villa del Rosario a


Nivel nacional. Si se observa, se reparte un 9 % de la participacin del mercado con otros
operadores en Colombia. El restante 91% de la participacin se lo llevan Telmex (47%),
UNE (27%), DirecTV (11%) y Telefnica (6%), respectivamente a la tabla.

Al retomar la penetracin del mercado de las principales empresas de cable en Colombia


por estrato socioeconmico, se tiene6:

Grfica 1. Distribucin de usuarios por empresas a nivel nacional en el 2012.

El mayor alcance de los estratos 1, 2 y 3 (populares) lo tiene Telefnica con un 86 %, su


creacin de valor y ventaja competitiva se enfoca en la estructura de costos. El mayor
alcance de los estratos 4, 5 y 6 lo tiene DirecTV con 39%, esto indica la relacin de su
creacin de valor enfocada hacia el cliente y su servicio.
6
bidem. Numeral 2, Tabla 1.

12
2.2 ORIGEN Y ACTUALIDAD DE MULTICABLE

La empresa Multicable se constituy en 1997 con el aporte de 3 socios capitalistas con


los deseos de crear una empresa que pudiera brindar un servicio de televisin de calidad
y con un precio asequible para los habitantes del municipio de Villa del Rosario. En sus
comienzos, Multicable contaba con 200 suscriptores ubicados en la ciudadela de Villa del
Rosario.

Actualmente, la empresa tiene 15 aos de experiencia y cuenta con 1748 suscriptores a


su portafolio de productos (Tv Cable por suscripcin e internet), que es una cifra
importante para esta zona. Esta variable, permite pronosticar un campo de accin para
fortalecer y explotar el potencial de crecimiento de la empresa, debido a que el municipio
tiene, segn el ltimo censo cuenta con 69.0837 habitantes distribuidos en 22.319
Hogares, donde solo el 46% se encuentran suscritos a algn tipo de servicio de televisin
por suscripcin y un 16% cuenta con una conexin a internet8, lo cual es una oportunidad
para Multicable para crecer en el mercado y mejorar la calidad de vida de los habitantes
del municipio.

2.2.1 Panorama competitivo para Multicable en Villa del Rosario

En Villa del Rosario operan 4 compaas de Tv cable9, en este grfico se presenta el


anlisis comparativo de suscriptores por estratos para el ao 2012 de cada competidor
directo, incluyendo a Multicable:

7
Tomado de la pgina de Internet: www.villadelrosario-nortedesantander.gov.co
8
Tomado de la pgina de Internet: www.villadelrosario-nortedesantander.gov.co
9
Tomado de la entrevista con el Gerente General Hctor Rodrguez.

13
Grfica 2. Anlisis competitivo de usuarios por estrato para Multicable.

Anlisis comparativo para Multicable - 2012

suscriptores por estratos


100% 3% 4%
13% 9%9% 6% 12% % de Personas del
15% 13% 12% 12% estrato 6
Porcentaje de

22%
50% 48 43% 38% 88
% de Personas del
39% estratro 5

24% 17% 33 % de Personas del


40
0% estratro 4
% de Personas del
estrato 3
% de Personas del
estrato 2
Empresas de Tv Cable en Villa del Rosario

En esta grafica se registran los porcentajes de participacin de los principales


competidores para Multicable. El porcentaje arrojado para Multicable indica que sus
usuarios son hogares de estratos 2 y 3 (24% y 48%, respectivamente) con un nivel de
ingresos medio. Sin embargo, el potencial de crecimiento que arroja para los estratos 4 y
5 (15% y 13%, respectivamente) muestran la necesidad de detallar y diagnosticar los
procesos logsticos que son factores claves de xito y la cadena de abastecimiento para
captar una mayor cantidad de clientes en ese sector de la poblacin, ya que se debe
entregar una propuesta de valor ms elaborada por su poder adquisitivo (estratos 4 y 5) y
mejorar esa creacin de valor para los estratos 2 y 3 para fidelizarlos.

2.2.2 Factor diferencial: el precio

Ahora bien, si se observa un comparativo de precios entre competidores se puede


corroborar para la empresa su ventaja competitiva enfocada al precio.

14
Grfica 3. Comparativo de Precios para Multicable (en pesos Colombianos)10

$80.000
$70.000
$60.000
$50.000
$40.000
Precios
$30.000
$20.000
$10.000
$0
TeleVilla Claro DirecTv Telefonica Multicable

Se determina para Multicable un factor diferencial de precio ($ 41.000), siendo este el


nico factor clave de xito en el proceso logstico para la entrega final del servicio de TV
paga e internet. Al realizar un comparativo con Claro ($ 45.000), su principal competidor,
se denota la ausencia de formalizacin de procesos diferenciadores en los costos, en
marketing y en su Recurso Humano, sin mirar el precio de venta para Multicable. Por lo
tanto, es necesario establecer un esquema de la cadena de abastecimiento y su proceso
logstico, teniendo en cuenta la viabilidad financiera para la elaboracin de la propuesta
de caracterizacin.

2.2.3 Pronstico de crecimiento de los suscriptores para Multicable

En la actualidad, se realiza un cambio de administracin en Multicable, ya que, fue


adquirida por el empresario local de entretenimiento Luis Alberto Rodrguez, quien ve en
la empresa una muy buena oportunidad para expandir su negocio. Desde enero del 2008
cuando la adquiri, la empresa contaba con 587 suscriptores y en el ltimo registro que se
le inform a la Comisin Nacional de Televisin CNTV, quien es el rgano regulador de
las empresas de este tipo, tiene al mes de Diciembre del ao 2012 la cantidad de 1748
suscriptores activos. Por lo que Multicable se ha convertido en una empresa rentable y
sostenible, que busca consolidarse en el mercado local como la mejor opcin de televisin
e internet por suscripcin.11

10
Tomado de la entrevista al Gerente General de Multicable, Hctor Rodrguez.
11
Tomado de entrevista con el Gerente General de Multicable, Hctor Rodrguez.

15
Grfica 4. Proyeccin Comercial de Multicable.

Proyeccin Comercial de
Multicable
2000
Numero de Suscriptores

2012; 1748
1500
2011; 1145
1000 2010; 980
2009; 741 Numero de
500 2008; 587
Suscriptores
0
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Aos

Como lo arroja el cuadro 5, el potencial para invertir en la empresa es enorme. El nmero


de suscriptores ha aumentado a un ritmo de 200 suscriptores por ao, consecutivamente
entre 2008 y 2010. Si se observa la tendencia entre 2011 y 2012, ha crecido la
suscripcin a un ritmo de 250 y 600 suscriptores, respectivamente. Ante esto, se proyecta
un 2013 bastante productivo para la empresa. Tambin, la participacin en el mercado de
multicable es muy notable. Hecho que pronostica una gran posibilidad de crecimiento en
Villa del Rosario.

Grfica 5. Participacin del mercado de los competidores de Multicable12

Participacin del mercado de


las empresas competidoras
de Multicable- 2012
16% TeleVilla
Claro
28%
DirecTv
41%
9% Telefonica
6% Multicable

12
Tomado de entrevista con el Gerente General de Multicable, Hctor Rodrguez.

16
Para comprender la proyeccin de Multicable se debe analizar la participacin en el
mercado local de Villa del Rosario. En la grfica se evidencia la capacidad para crecer a
nivel local, y se debe tener en cuenta que Claro, anteriormente Telmex, compr las bases
de datos de todas las empresas de Tv por suscripcin en Ccuta y su rea metropolitana.

Para lograr el objetivo de caracterizar la cadena de abastecimiento, lo primero es realizar


una documentacin de los procesos internos que se realizan en Multicable porque no
existe ningn registro. Por consiguiente, esto es lo que no permite que se estandaricen los
mismos y se logre una mejora que sea evidencia en la entrega final a los clientes, quienes
vienen presentando molestias e inconformidades hacia el servicio que prestado. Prueba
de esta situacin, son las quejas presentadas por los clientes a travs del buzn de
sugerencias y/o terminando el contrato con la empresa durante el 201213.

Grfica 6. Quejas y reclamos de los suscriptores de Multicable en el 2012.

Quejas y reclamos de Multicable en el


Nmero de quejas y

ltimo ao(2012)
reclamos

500
400
300
200
100
0
Cambio Cambios Tiempo
Problema
de la en la de
s de
Razn parrilla de respuesta
conexin
social de programa ante
a internet
la cin queja o
Numero de quejas y
154 220 138 428 361
reclamos

Fuente: Multicable.

Esta es una de las causas por las que Multicable debe comenzar, a la mayor brevedad
posible, a corregir con el fin de aminorar el impacto de la competencia en el proceso de
servicio al cliente y tiempo de respuesta sobre las estrategias de la empresa.

13
Tomado de entrevista con el Gerente General de Multicable, Hctor Rodrguez.

17
3. FORMULACIN DEL PROBLEMA

Para dar inicio a este proyecto, el autor se dispone a realizar un diagnstico para
establecer cul es la situacin actual de la empresa y sus procesos, por eso, la primera
etapa consiste en la realizacin de una entrevista directa con el gerente de la empresa, el
Seor Hctor Rodrguez. En esta se obtiene la informacin necesaria para aplicar
herramientas propias a la Ingeniera Industrial, que ayuden a conocer y construir junto al
empresario la actualidad de la empresa, con el objetivo de encontrar las problemticas de
tipo logstico que se estn presentando y que an no han sido percibidas o reconocidas
por sus administradores.

En este cuadro se presenta la informacin general de la empresa, extrada directamente


del Gerente de Multicable, Hctor Rodrguez.

Cuadro 2. Datos generales de la empresa.

Nombre de la empresa Asesoras Internacionales Antenas Parablicas. Empresa


Unipersonal (ASINAP E.U).
Fecha de Creacin 1999
Nombre de la empresario Hctor Marino Rodrguez Ordoez
Direccin Comercial Cra 7 #7-02 Autopista Internacional lomitas
Telfonos (7) 5732740 - 5732744
Correo Electrnico Contacto@ Multicable.com.co
Actividad Econmica Sector Servicios
Mercado Local, Municipal.
Principales productos y Servicios: Internet banda ancha, Tv cable por suscripcin.
servicios
Fuente: propia del autor.

Al realizar la visita preliminar, se opta por aplicar la primera herramienta para realizar el
diagnstico, una matriz DOFA. Fue construida a partir de informacin real que el autor
recopil a travs de entrevistas con la administracin. Dicha matriz, se encuentra a
continuacin:

18
Cuadro 3. Matriz DOFA

Fortalezas Debilidades
Tiene un servicio de Facturacin No existe ninguna documentacin o
personalizado que se realiza puerta a definicin de los procesos realizados en la
puerta14. empresa. (Ver anexo A.2)
El producto que se ofrece es el ms
viable en precios en el mercado (Ver
anexo A.1)

Cuadro 3. Matriz DOFA (Continuacin)

Fortalezas Debilidades
No se cobra por afiliacin al servicio, ni No se tiene una estandarizacin o
se firma un contrato de permaneca conocimiento por escrito de los
(Ver anexo A.3) procesos. (Ver anexo A.4)
En su parrilla de canales ofrece una Existe una insuficiencia en la parrilla de
variedad de canales venezolanos (Ver canales que se le ofrece a los clientes
anexo A.5) (En el mes de noviembre del 2012 se
Se ofrece un buen servicio al cliente rompieron negociaciones con el
personalizado y familiar lo cual ha proveedor de 2 de los canales de
permitido una fidelizacin del mismo pelculas generando la desvinculacin
(Ver anexo A.6) de 300 suscriptores15).
No se cobra una reconexin del El proveedor de internet no es confiable
servicio si se produce el corte por no ni constante en su servicio (Ver Anexo
pago del servicio (Ver anexo A.7) A.8), ya se reciben en promedio entre
No se le generan al cliente inters de 35 y 36 quejas por mes del 2012 de
mora y este puede abonar a su deuda usuarios del servicio por prdidas de la
para continuar con el servicio. (Ver seal de internet en sus hogares).
anexo A.9). Cuenta con infraestructura y equipos de
programacin anloga, la cual es una
tecnologa que est siendo retirada del
mercado (Ver anexo A.10). La torta de
consumo por TV anloga, se reparte
entre Claro, Televilla y Multicable; sin
embargo, los ingresos de Multicable
dependen de dos servicios, y los de

14
Tomado de la entrevista con el Gerente General de Multicable, Hctor Rodrguez.
15
Tomado de la entrevista al Gerente General de Multicable, Hctor Rodriguez.

19
Claro, su competidor directo, se
generan desde 3 servicios.
Multicable no tiene la infraestructura
para ofrecer a sus clientes la
posibilidad de comprar paquetes de
canales o programaciones especiales.
(Ver anexo A.11).
Multicable no puede ofrecer el servicio
telefnico incluido cosa que si hacen
sus competidores. (Ver anexo A.10)
Oportunidades Amenazas
Segn la alcalda municipal se estn El estilo de vida de los habitantes de la
urbanizando nuevas zonas en el regin es vivir por temporadas entre
municipio con la construccin de los pases Colombia y Venezuela. (Ver
barrios residenciales16. anexo A.12)

Cuadro 3. Matriz DOFA (Continuacin)

Oportunidades Amenazas
Segn la alcalda municipal existen Existen habitantes del municipio que
ms de 20 barrios en el municipio se cuelgan de manera ilegal a la seal
donde an no se ha llegado el servicio de televisin. (Ver anexo A.13).
por problemas de cableado17. Inestabilidad en el comportamiento de
Segn informacin encontrada en las la tasa de cambio. Dado que, una
bases de datos de la alcalda municipal gran cantidad de transacciones se
el 80% de la poblacin de Villa del realiza en Bolvares, por ser una zona
Rosario son del estrato 1,2 y 318. fronteriza. (Ver anexo A.14)
Ubicacin geogrfica dentro del Crisis poltica (pas vecino Venezuela).
municipio. (Ver anexo A.15). Precio, volumen y calidad de los
Apoyo estatal para promover el productos de los competidores. (Ver
cubrimiento a todo el municipio.ya que, anexo A.16).

16
Tomado de la entrevista directa con el asesor del alcalde de Villa del Rosario, Seor Carlos
Contreras.

17
Tomado de la entrevista directa con el asesor del alcalde de Villa del Rosario, Seor Carlos
Contreras.
18
Tomado de la pgina de Internet: www.villadelrosario-nortedesantander.gov.co

20
la locomotora de la vivienda ha
decidido invertir en la construccin de
viviendas para el rea metropolitana de
Ccuta y se estipula en el plan
Municipal de Desarrollo de Villa del
Rosario.
Condiciones propicias para hacer
alianzas con empresas para facilitar
pagos (J.J. Pita: Apuestas Ccuta 75 y
COOMPECENS) Ests empresas se
caracterizan porque tienen una sede en
cada barrio de Ccuta y Villa del
Rosario. Usado principalmente por
estratos 1,2 y 3.
Acceso a recursos financieros. Dada la
proyeccin comercial en aumento del
nmero de suscriptores (Ver grfica de
Proyeccin comercial de Multicable) los
entes financieros facilitan el prstamo
de dinero, debido a el potencial con que
cuenta esta empresa Norte
Santandereana.

Multicable realiza operativamente procesos bsicos que cualquier empresa de Tv por


suscripcin presta, no existe una esquematizacin de forma escrita para las actividades
propias de cada proceso ni se ha estructurado la cadena de abastecimiento que le
permita conocer su ventaja competitiva dentro del sector de TV paga e internet para
orientarla hacia una entrega de valor con mayor impacto sobre los clientes.

21
Cuadro 4. Matriz PCI (Perfil de Capacidad Interna)19

Este diagrama permite detallar las posibilidades y falencias actuales para Multicable, especificando el nivel de impacto de cada
tem analizado en su respectivo factor clave y proceso de la empresa.

DIAGNOSTICO INTERNO PCI


CLASIFICACIN DE FACTORES FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
CATEGORIAS ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO A M B
A M B A M B A M B A M B A M B A M B
DIRECTIVA Conocimiento y experiencia en el X X
sector.
No cuenta o no utiliza mecanismos X X
eficientes para determinar mercados.
FINANCIERA Acceso, calidad y costo de la mano x x
de obra.
Altos costos de produccin. x x

Incapacidad para responder a los x x


volmenes exigidos
Mercados internacionales (tasa de x x
cambio del Bolvar)
TECNOLGICA Recursos tecnolgicos para anlogos x x
COMPETITIVIDAD Exportaciones a pases vecinos x x
Ausencia de la relacin consolidada x x
con clientes en el exterior.
Calidad del producto X x
TALENTO HUMANO Mano de obra calificada x x

Este anlisis interno arroja la ejecucin de la estrategia en sus procesos internos de forma intuitiva, ya que posee la
experiencia y el reconocimiento de los clientes, pero el impacto que genera para la empresa la categora tecnolgica y de

19
Tomado de la entrevista al Gerente de Multicable: Hctor Rodrguez.

22
competitividad hace que se tenga que considerar la identificacin de sus procesos internos para la generacin de una
propuesta de valor que lo diferencie.

Ahora, al analizar las variables externas que afectan a Multicable por medio de la Matriz POAM, se tiene:

Cuadro 5. Matriz de diagnstico Externo y su impacto en Multicable (POAM, Perfil de Oportunidades y Amenazas) 20

En este esquema se identifican las variables que afectan a la estrategia de Multicable e identificar las oportunidades con que
DIAGNOSTICO EXTERNO POAM
CLASIFICACIN DE FACTORES FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
CATEGORIAS ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO A M B
A M B A M B A M B A M B A M B A M B
ECONOMICO Acuerdos comerciales y aduaneros con x x
Venezuela.
Acceso a recursos financieros. x x
Inestabilidad en el comportamiento de la x x
tasa de cambio.
Altos intereses de los recursos financieros x x
(prstamos bancarios).
Alto costo de la materia prima (cableado y x x
decodificadores)
SOCIAL Ayudas con trabajos localidad de Villa del x x
Rosario por parte de la empresa.
PLITICO Apoyo estatal para promover el cubrimiento x x
a todo el municipio.
GEOGRAFICO Ubicacin geogrfica dentro del pas. x x
TECNOLOGICO La tecnologa que manejan las otras x x
empresas.
COMPETITIVIDAD Adquisicin de la concesin del canal Win x x
Sports
cuenta para traducirlas en estrategias viables para adaptarse al ambiente que se presente en la actualidad o a futuro.

Es determinante para Multicable contrarrestar el impacto generado por la competencia en la categora de tecnologa, ya que en
el aparte econmico, no se cuenta con unos procesos definidos y estructurados con un enfoque potenciador hacia los factores
clave internos.

20
Tomado de la entrevista al Gerente de Multicable: Hctor Rodrguez.

23
Al establecer el anlisis de competidores por precio y sector, se inicia con el diagnstico
para conocer la posicin actual de la empresa y el perfil competitivo que tiene para sus
clientes en su zona de influencia. Al detallar las caractersticas de servicios, el Gerente de
la empresa observa que Claro es su principal competidor, ya que ellos prestan el servicio
de televisin por suscripcin, incluyendo Ccuta y su rea metropolitana. Los clientes en
ese municipio han sido captados por Claro debido a su poder negociador al realizar la
compra de las bases de datos de las empresas pequeas y medianas de TV cable por
suscripcin, quedndose con el monopolio de ese servicio y la mayor probabilidad de
penetrar el mercado y su aceptacin. La creacin y entrega de valor de Claro, radica en la
capacidad negociadora y financiera superior a las empresas locales que subsisten.

Cuadro 6. Anlisis de Competidores por precio y servicio21.

Competidores Servicio ofrecido Precios


Multicable Tv Cable Comunitario $35.000 Pesos
Claro Tv Cable por suscripcin $45.000 Pesos
$70.000 Pesos (depende
DIRECTV Televisin Satelital
del paquete de servicios).
$68.000 Pesos (depende
Telefnica Televisin Satelital
del paquete de servicios).
Fuente: Entrevista con el Gerente General de Multicable.

Al identificar los procesos de Multicable y su impacto en los factores claves de la empresa


en la matriz PCI, POAM y DOFA se vislumbran las falencias en los procesos Financieros,
Tecnolgicos y Directivos; sus impactos altos, tal como se clasifica en la matriz PCI y
POAM, permite concluir que es urgente para Multicable desarrollar una caracterizacin
detallada de su cadena de abastecimiento, apoyndose en el conocimiento de su cadena
de valor, de su modelo actual de negocio y de sus procesos que llevan al xito de la
compaa.

El autor conoce a fondo la situacin de la empresa, ya que se ha recolectado la


informacin, por medio de entrevistas con cada uno de los 9 trabajadores que tiene
actualmente. Esto permite diagnosticar y evidenciar las falencias o posibles debilidades
en la administracin y en el conocimiento de sus procesos. Sin embargo, con el cambio
de administracin se realiza paralelamente una reorganizacin, por lo tanto, este trabajo
servir de gua y orientador para el ajuste estratgico de los lineamientos necesarios en
su cadena de abastecimiento que le permitan a la empresa robustecerse en un nivel
superior al de sus competidores directos. Al indagar al Gerente General acerca de la
cadena de abastecimiento de Multicable, Hctor Rodrguez, se identifica la causa principal
del problema:

21
Tomado de entrevista con el Gerente General de Multicable, Hctor Rodrguez.

24
Cuadro 7. Competidores con la cadena de abastecimiento constituida.

No tiene una cadena


Si tiene una cadena de
Empresas competidoras de abastecimiento
abastecimiento
de Multicable debidamente
debidamente constituida
constituida
Multicable
No cuenta

DIRECTV
Si cuenta

Claro
Si cuenta

Telefnica
Si cuenta

Fuente: Entrevista con el Gerente General de Multicable.

Por consiguiente, se infiere que si el competidor directo de Multicable, Claro, cuenta con
una cadena de abastecimiento constituida y ordenada, sus procesos claves, su bajo
precio de venta, su servicio de televisin analgica y su penetracin del mercado, generan
una preocupacin en Multicable por dar inicio a una caracterizacin de la cadena de
abastecimiento propia, y comenzar a desarrollar estrategias relacionadas a sus procesos
clave y su ventaja competitiva en el mercado de Villa del Rosario.

Para concluir, la empresa Multicable actualmente no cuenta con una planificacin clara,
precisa y organizada en la cadena de abastecimiento; adems no se ha identificado un
segmento de mercado especfico; no ha implementado una categorizacin de productos;
no ha actualizado la informacin sobre el comportamiento del consumidor; no ha
implementado un control sobre las bases de datos y los tiempos de respuesta ante quejas
y/o reclamos.

Por lo tanto, es determinante la realizacin de un proyecto de investigacin donde se


establezca la caracterizacin de la cadena de abastecimiento para Multicable, como una
herramienta de logstica que le permita generar un mejoramiento del proceso de
comercializacin y, a su vez, desarrollar y disear un modelo de negocio innovador,
apalancndosele un proyecto de extensin con la Universidad Pontificia Javeriana que le
permitir el posicionamiento competitivo de la organizacin en el contexto local,
econmico y social en la comunidad de Villa del Rosario, con el propsito de satisfacer
los requerimientos del cliente para esta zona geogrfica.

25
Dado que, actualmente se presentan las causas antes mencionadas se debe establecer
para la empresa: Cmo est caracterizada la cadena de abastecimiento de Multicable?

Para resolver esta pregunta de investigacin es importante apoyarse en las siguientes


inquietudes: diagnstico dela empresa, factores clave de xito, levantamiento actual del
modelo de negocio, esquematizar la cadena de abastecimiento y el diseo de un proceso
logstico financieramente viable. Es importante la realizacin de la caracterizacin de la
cadena de abastecimiento para Multicable, debido que esta, traer un proceso efectivo
de planificacin, organizacin y control; generando un escenario favor de la
competitividad, productividad y la creacin de valor desde la cadena de abastecimiento.

26
4. OBJETIVO DE GENERAL

Caracterizar la cadena de abastecimiento para la empresa Multicable en el ao


2013.

a. OBJETIVOS ESPECFICOS (Ver anexo B.)

Determinar el factor clave de xito en la cadena de abastecimiento de Multicable.


Realizar un diagnstico que permita desagregar los procesos logsticos de
Multicable.
Esquematizar la cadena de abastecimiento de Multicable.
Disear una propuesta de proceso logstico en la cadena de abastecimiento para
Multicable.
Evaluar la viabilidad financiera del esquema establecido en esta propuesta.

5. JUSTIFICACIN DEL PROYECTO.

a. A nivel de la Empresarial: para Multicable se ver beneficiado la


identificacin de sus procesos administrativos enfocados hacia la cadena
de abastecimiento, permitindole un desarrollo sostenible y mejoramiento
continuo en su competitividad, productividad y efectividad.

b. A nivel profesional: Aplicar los conocimientos adquiridos durante la


carrera, con el fin de beneficiar a la comunidad, a los empresarios, a la
sociedad, y al pas, por medio del cumplimiento de logros productivos
como un objetivo de la empresa, fomentando un fortalecimiento
competitivo empresarial.

c. A nivel Personal: desarrollar ntegramente el rol profesional y personal,


que le permitir ser un representante con unas competencias socio
humanstica y con las caractersticas genuinas del egresado que forman
su carcter en conjunto de unos valores ticos, con un alto sentido de
pertenencia, y un pensamiento enfocado al desarrollo y mejoramiento del
pas y las condiciones de vida propias de la Universidad Pontificia
Javeriana.

27
6. MARCO TERICO

Actualmente, en el contexto econmico mundial se refleja una adaptacin rpida a las


condiciones inestables propuestas por el entorno, variables como: la competitividad, las
estrategias, los factores clave de xito, los procesos logsticos y la cadena de
abastecimiento; hacen que una organizacin se destaque y proporcione una
diferenciacin entre sus competidores para aprovechar las brechas y falencias del
mercado.

Para Multicable es decisivo establecer la caracterizacin de la cadena de suministros por


medio de teoras y conceptos que le permitan, desde la academia, formalizar y ordenar
por escrito sus procesos logsticos al diagnosticarlos, esquematizarlos, describirlos con la
coherencia financiera que se requiere para no sobrepasar las capacidades ni generar
expectativas inferiores a estas, para competir y mejorar continuamente como
organizacin.

De acuerdo al orden establecido en los objetivos especficos, se tiene lo siguiente:

a. CHOPRA Y MEINDL: CONCEPTOS A UTILIZAR EN EL PROYECTO


Desde Chopra y Meindl (2006) se identificar segn los autores la composicin de la
cadena de suministro para multicable, adems de descomponer los procesos o factores
claves de xito para darle el enfoque estratgico hacia la creacin de valor y la proyeccin
competitiva de la empresa, posteriormente. Se analiza para la organizacin los objetivos,
las etapas o red de suministro, las fases de decisin y el enfoque de los procesos en una
cadena de suministro. Esta es la base para desarrollar la caracterizacin de la cadena de
suministros en Multicable.

En estos autores son claves los siguientes conceptos para la identificacin de los factores
clave de xito en la cadena de abastecimiento:

i. Cadena de suministro: una cadena de suministro est formada


por aquellas partes involucradas de manera recta o indirecta en la
satisfaccin de la solicitud de un cliente.22

ii. El Objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el


valor total generado. El valor que una cadena de suministro genera
es la diferencia entre lo que vale el producto final para el cliente y
los costos en que la cadena incurre para cumplir la peticin de
ste.23

22
Chopra, Sunil y Meindl, Peter. (2006) Administracin de la cadena de suministro, pg. 4. 3
Edicin. Pearson Prentice Hall.
23
Ibdem. Pg. 5.

28
iii. suministros tpicas puede abarcar varias etapas que incluyen:
clientes, detallistas, mayoristas/distribuidores, fabricantes y
proveedores de componentes y materias primas24. Este concepto
permite conocer las etapas propias a Multicable e iniciar a
comprender sus procesos de entrada y salida de valor.

iv. suministro requiere tomar muchas decisiones relacionadas con el


flujo de informacin, productos y fondos. 25 En este tem se indaga
el cmo se hace para realizar y detallar las etapas vitales de
Multicable S.A. de forma escrita.

Estrategia o diseo de la cadena de suministro: durante esta fase, la


compaa decide cmo estructurar la cadena de suministro durante los siguientes
aos. Decide cmo ser la configuracin de la cadena, cmo sern distribuidos los
recursos y qu procesos se llevarn a cabo durante cada etapa.26

Planeacin de la cadena de suministro: Esta fase establece las restricciones


dentro de las cuales debe hacerse la planeacin.[]La planeacin incluye tomar
decisiones respecto a cuales mercados sern abastecidos y desde qu
ubicaciones, la subcontratacin de fabricacin, las polticas de inventario que se
seguirn y la oportunidad y magnitud de las promociones de marketing y precio.27

Operacin de la cadena de suministro: Durante esta fase, las compaas


distribuyen el inventario o la produccin entre cada uno de los pedidos, establecen
una fecha en que debe completarse el pedido, generan listas de surtido en el
almacn, asignan un pedido a un modo particular de transporte y envo,
establecen los itinerarios de entrega de los camiones y colocan ordenes de
reabastecimiento.28

v. Enfoque de los procesos de una cadena de suministro


En este apartado se identifica el enfoque, segn Chopra y Meindl, para Multicable con el
propsito de comprender las fortalezas y debilidades de la empresa en sus procesos
hacia la entrega de valor.

24
Ibdem. Pg. 4.
25
Ibdem. Pg. 9.
26
Ibdem. Pg. 9
27
Ibdem. Pg. 9
28
Ibdem. Pg. 9 y 10.

29
Enfoque de ciclo: los procesos se dividen en series de ciclos, cada uno
realizado en la interface entre dos etapas sucesivas de una cadena de
suministros.29

Una vez determinados los factores clave de xito para la cadena de abastecimiento, se
pasa a la elaboracin de un diagnstico para la desagregacin del proceso logstico de la
empresa, tal como sigue a continuacin:

6.2 LOGSTICA

De acuerdo con la filosofa de Porter, el desarrollo de la funcin logstica en la empresa


durante las ltimas dcadas ha sido significativo debido, fundamentalmente, a la
posibilidad de lograr ventajas competitivas sostenibles a travs de ella. 30

La logstica gira en torno a crear valor: valor para los clientes y proveedores de la
empresa, y valor para los accionistas de la empresa. El valor en la logstica se expresa
fundamentalmente en trmino de tiempo y lugar. Los productos y servicios no tienen valor
a menos que estn en posesin de los clientes cuando (tiempo) y donde (lugar) ellos
deseen consumirlos. 31

Los componentes de un sistema tpico de logstica son: servicios al cliente, pronsticos


de la demanda, comunicaciones de distribucin, control de inventarios, manejo de
materiales, procesamiento de pedidos, apoyo de partes y servicio, seleccin de la
ubicacin de fbricas y almacenamiento (anlisis de la localizacin), compras, embalaje,
manejo de bienes devueltos, eliminacin

de mercaderas aseguradas rescatadas(desechos) y desperdicios, trfico y transporte,


almacenamiento y provisin.32 Tiene como fin ubicar a un costo mnimo una cantidad de
bienes comerciales en el lugar y momento correcto, es decir, al momento de la demanda.

En las empresas estos factores son fundamentales para la conformidad de los requisitos
de los clientes, brindan una ventaja competitiva; a su vez, si se puede aminorar costos, la
empresa obtendr una mayor ganancia. Entre muchas de sus actividades de apoyo, la
logstica posee al menos 6 que son vitales; Almacenamiento, Manejo de materiales,
Compras, Embalaje de produccin utilizado para: manejo, almacenamiento y proteccin
por prdida y daos, Cooperacin con produccin y operaciones, Mantenimiento de
informacin.33

29
Ibdem. Pg. 10.
30
Porter, Michael.Ventaja Competitiva: Creacin y sostenimiento de un desempeo superior. Ed. Continental, 1987.
31 Ballou, Ronald H. Logstica: Administracin de la Cadena de Suministro .Quinta Edicin. Ed. Pearson Educacin, Mxico
2004.
32
Ibdem. Pg. 10.
33
Ibdem. Pg. 11.

30
6.3 CALIDAD LOGSTICA

La calidad logstica es aquella donde el cliente requiere que el producto tenga unas
caractersticas concretas, pero adems exige que se proporcione dentro de unos plazos y
en unas condiciones determinadas. Si la calidad en logstica es una medida de hasta qu
punto en servicio prestado est en sintona con las expectativas del cliente, siempre
dentro de unos costes mnimos, existen unos rasgos determinantes que se han de
considerar al analizar la calidad logstica.34

Como teoras de apoyo a la realizacin de la caracterizacin de la cadena de suministro


para multicable, se utiliza a:

6.4 MICHAEL PORTER: MATRIZ Y ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR

Es imprescindible tomar a Michael Porter, ya que su teora permite analizar el impacto de


la estrategia en la cadena de suministro para la generacin de valor. Esto permite a
Multicable hacer una introspeccin para adaptar sus actividades diarias hacia un
desarrollo sustentable y coherente con el marco de posibilidades que le permite el entorno
local donde se ubica y acorde a su presupuesto anual.

Esta teora apoya a la de Chopra y Meindl, ya que permite determinar y diagnosticar los
factores claves de xito y desagregar los procesos logsticos para Multicable.

Cuadro 8. Matriz de la cadena de valor de Porter

34
Cos, Jordi Pau, De Navascus y Gasca, Ricardo. Manual de logstica integral. Ed. Das de Santos. Pg.
599.

31
Cuadro tomado de: Ventaja Competitiva: Creacin y sostenimiento de un desempeo
superior. Ed. Continental, 1987. Porter, Michael.

6.5 DIRECCIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Se toma a Ronald H. Ballou (2004) con el fin de esquematizar la cadena de


abastecimiento y conocer las actividades clave de Multicable para el posterior diseo del
proceso logstico en la cadena de abastecimiento. Adems de permitir una Administracin
de la cadena de Suministros, como lo define Ballou, permite: enfatizar las interacciones
de la logstica que tienen lugar entre las funciones de marketing, logstica y produccin en
una empresa, y las interacciones que se llevan a cabo entre empresas independientes
legalmente dentro del canal de flujo del producto.35

Cuadro 9. Matriz de direccin de la cadena de suministros.

35
Ballou, Ronald. Logstica. Administracin de la cadena de suministro. Pg. 4 y 5. 5 edicin.
Pearson Educacin, Mxico. 2004.

32
Tomado del libro de Ronald H. Ballou. Logstica. Administracin de la cadena de
suministro. Pgina 6.

Este diagrama ayuda a desagregar los procesos de la cadena de abastecimiento para


Multicable, con el propsito de esquematizar y disear su proceso logstico acorde a sus
respectivos procesos internos y su situacin actual en el entorno.

6.5.1 Cadena de abastecimiento

Son todas las actividades relacionadas con la transformacin de un bien, desde la


materia prima hasta el consumidor final, muchas veces llega a las manos un producto, sin
que se den cuenta que ha pasado por un proceso para que llegue hacer el producto que
se tiene, ese proceso es el que conocemos como la cadena de abastecimiento.

Es un conjunto de actividades funcionales (transporte, control de inventarios, etc.) que se


repite muchas veces a lo largo del canal de flujo, mediante las cuales la materia prima se
convierte en productos terminados y se aade valor para el consumidor. Dado que las
fuentes de materias primas, las fbricas y los puntos de venta normalmente no estn
ubicados en los mismos lugares y el canal de flujo representa una secuencia de pasos de
manufactura, las actividades de logstica se repiten muchas veces antes que el producto
llegue a su lugar de mercado. Incluso entonces, las actividades de logstica se repiten una
vez ms cuando los productos usados se reciclan en el canal de la logstica pero en
sentido inverso.36

Desde este modelo, se inicia la esquematizacin de la cadena de abastecimiento,


teniendo en cuenta la matriz de direccin de la cadena de abastecimiento, para establecer
el diseo de la cadena de abastecimiento propia a las condiciones internas y externas
para Multicable.

Cuadro 10. Cadena de suministro inmediata para una empresa.

36
Ballou, Ronald H. Logstica: administracin de la cadena de suministro. Quinta Ed. Pearson education, 2004.
Pg. 7.

33
Fuente: Tomada del libro Administracin de la cadena de suministros. Ronald H. Ballou.
Pg. 8.

6.6 CHASE, JACOBS Y AQUILANO

Es complementario tomar a Chase, Jacobs y Aquilano, Administracin de la produccin y


operaciones para una ventaja competitiva, con el propsito de disear la estrategia de la
cadena de suministro con un enfoque sustentable, previamente diagnosticada y medida
por otras matrices (DOFA, la cadena de valor de Porter y el Modelo de direccin de la
cadena de suministros tomada del libro de Ballou).

Chase, Jacobs y Aquilano; permiten identificar el tipo de cadena de suministro ms


eficiente para el momento del diseo y adaptacin a las estrategias competitivas y de
creacin de valor para Multicable S.A., entonces se tiene:

6.6.1 Cadena de suministros de proteccin contra riesgos:se tratan de cadenas de


suministros que aplican estrategias dirigidas a compartir o mantener en comn
recursos de una cadena de suministros, de tal manera que los riesgos de
interrupcin del suministro se puedan compartir.37

6.6.2 Cadenas sensibles de suministros: Estas son cadenas que aplican estrategias
destinadas a responder o actuar con flexibilidad a las necesidades cambiantes y
diversas de los consumidores.38

6.6.3 Cadenas de suministros giles: stas cadenas de suministros aplican


estrategias centradas a responder y actuar con flexibilidad ante la necesidad de
los consumidores, al tiempo que protegen contra riesgos de escasez o fallas de
suministros compartiendo existencias y otros recursos de produccin.39

37
Chase, Richard B.; Jacobs, F. Robert; Aquilano, Nicholas. Administracin de la produccin y
operaciones para una ventaja competitiva. Seccin 3: Pg. 414. Mc Graw Hill. 10 Edicin
38
Ibdem. Seccin 3: Pg. 414.
39
Ibdem. Seccin 3: Pg. 414.

34
6.7 SERVICIO LOGSTICO AL CLIENTE

La visin que tienen los consumidores de los productos de cualquier empresa est en
funcin del precio, la calidad y el servicio. Este servicio al cliente puede incluir muchos
aspectos, desde la disponibilidad del producto hasta el mantenimiento post-venta. Se
debe comprender como se encuentra relacionado el servicio al cliente y la respuesta de
este es muy importante para realizar la adecuada planificacin de las redes de
almacenes, para establecer los niveles de stocks adecuados o para la distribucin y
transporte de mercanca. Por todo ello, el servicio logstico al cliente juega un papel crtico
en el mantenimiento de la respuesta de los clientes, debiendo establecerse cuidadosa y
consecuentemente si se quiere que estos clientes permanezcan leales a sus
suministradores habituales.

La importancia del servicio logstico al cliente, radica en la dificultad para cuantificar como
afectaba el servicio al cliente a las ventas, y la incertidumbre que produca esta situacin,
daba como resultado que el responsable logstico tratara dicho servicio como una
restriccin a los niveles de actividad logstica y por lo tanto el logstico tratara de encontrar
los niveles de actividad logstica con el menor costo para la empresa40.

6.8 ELEMENTOS DEL SERVICIO

Desde una perspectiva corporativa, el servicio al cliente se ha considerado como un


ingrediente esencial dentro de la estrategia de marketing. El marketing con frecuencia se
ha descrito en trminos de una mezcla de actividades de las cuatro Ps: producto, precio,
promocin y plaza, donde la plaza representa la mejor distribucin fsica. En el servicio al
cliente se han identificado algunos elementos que intervienen y se agrupan en tres
categoras;

Los elementos de pre transaccin, la funcin de estos es crear un buen clima para el
posterior servicio al cliente, brindndole al cliente todas las herramientas posibles para la
toma de la decisin de compras.

Elementos durante la transaccin, estos elementos son los que estn directamente
implicados en la entrega del producto al cliente, son todos los aspectos tangibles del
servicio que el cliente percibe: Tiempos de entrega, precisin en el procesamiento del
pedido, estado de las mercancas recibidas o disponibilidad del stock.

40
Ballou, Ronald H.Logstica: administracin de la cadena de suministro. Quinta Ed. Pearson education, 2004

35
Elementos de la pos transaccin, estos elementos representan todos aquellos aspectos
del servicio necesarios para el soporte del producto una vez entregado, para proteger el
cliente contra productos defectuosos, para proporcionar los medios de devolucin de los
embalajes o para el tratamiento de las quejas y devoluciones por el cliente.41

6.9 LA SATISFACCIN DEL CLIENTE

El cliente es el que decide qu producto quiere comprar, cundo lo quiere comprar y


cunto tiempo est dispuesto a esperar hasta que se le sirva. La satisfaccin del cliente
es la parte ms importante de la estrategia empresarial ya que proporciona los siguientes
resultados:

- Compras repetitivas, Los clientes satisfechos vuelven a comprar el mismo producto


cuando surge nuevamente esa necesidad.

- Cross Buying, El cliente satisfecho compra otro tipo de productos que ofrece nuestra
empresa.

- Propaganda boca a boca, Los clientes satisfechos son la mejor propaganda que puede
tener una empresa, ya que al haber consumido el producto y tener una experiencia con el
mismo, influyen positivamente en la decisin de otros clientes potenciales. Adems esta
propaganda es un medio de publicidad sin coste para la empresa. Existen estudios que
hablan de los clientes satisfechos comunican sus experiencias a tres personas, mientras
que los insatisfechos se lo cuentan a once por trmino medio.

- Reduccin de costes, Mantener un cliente satisfecho en la cartera de clientes cuesta


unas cinco veces menos que conseguir un nuevo cliente.

- Insensibilidad a subidas de precio, En los entornos empresariales Business to Business


(B2B), los clientes satisfechos suelen ser poco sensibles a las subidas racionales de
precio. Estos clientes, al tener una buena experiencia con nosotros, probablemente
preferirn pagar un poco ms antes de arriesgarse a cambiar de proveedor.42

41
Ballou, Ronald H.Logstica: administracin de la cadena de suministro. Quinta Ed. Pearson education, 2004
42
Dutka, Alan. Manual AMA para la satisfaccin del cliente. Ediciones Granica S.A. 2001.

36
6.10 CARACTERSTICAS QUE GENERAN LA SATISFACCIN DEL CLIENTE

La satisfaccin o insatisfaccin de un cliente surge a partir de su experiencia con el


producto y el servicio que le ofrecen. No todos los factores contribuyen de la misma
manera a generar esta satisfaccin. Dependiendo de cmo influyen se pueden clasificar
en:

- Caractersticas bsicas, Son las partes del producto cuya presencia no genera
satisfaccin, pero cuya ausencia genera una gran insatisfaccin.

- Caractersticas atractivas, Son las partes del producto cuya presencia genera una gran
satisfaccin, pero si no estn presentes el cliente no las va a echar en falta.

- Caractersticas lineales, Entre los dos tipos de caractersticas anteriores, las bsicas y
las atractivas, se encuentran estas caractersticas que influyen de forma lineal en la
satisfaccin del cliente, es decir, cuanto mejor se cumplan, mayor es la satisfaccin del
cliente.43

6.11 RELACIN VENTAS SERVICIO

Esta relacin muestra que ingresos se obtienen en funcin del servicio ofrecido a los
clientes, aunque se conoce poco de esta relacin a continuacin se nombraran a grandes
rangos cuales son las conclusiones que se han obtenido;

Si el servicio se mejora o supera el ofrecido por la competencia con una calidad y


precio similar inmediatamente las ventas se incrementaran.
Los compradores son sensibles al servicio que reciben de sus suministradores.
El impacto que tiene el servicio sobre los costos de los compradores tiende a
disminuir a medida que se mejora el servicio tiende a disminuir a medida que se
mejora el servicio.
A medida que los niveles de actividad se incrementan para cumplir con los
mayores niveles de servicio al cliente, los costos se incrementan a un ritmo
creciente.44

43
Sangeza Snchez, Marta; Mateo Dueas, Ricardo; Ilzarbe Izquierdo, Laura. Teora y prctica de la calidad.
International Thomson Ediciones Paraninfo.2007.

44
Ballou, Ronald. Logstica, Administracin de la cadena de suministros, Editorial Pearson, 2004.

37
Al realizar el avance hacia la evaluacin de la viabilidad financiera, se debe comprobar
que el modelo o esquema diseado para la cadena de abastecimiento de multicable sea
coherente a su capacidad financiera, se tiene lo siguiente para constatarlo:

6.12 EL ANLISIS COSTO BENEFICIO (ACB)

Es un instrumento para la evaluacin de inversiones que se desarroll en esencia a partir


del anlisis que con el correr del tiempo comenzaron a hacer los inversores privados
acerca de la conveniencia de concretar una inversin dada. En esta versin del ACB
que es en realidad la evaluacin privada o desde la ptica privada de un proyecto lo
que le interesa al inversor es calcular cunto dinero obtendr como ingreso neto durante
el perodo de vida til de la inversin, para compararlo con el valor de la inversin.

En esta evaluacin lo nico que interesa es conocer cunto dinero quedar para el
inversor luego de cubrir todos los costos anuales que se pagan cada ao. Esos valores
anuales conforman el denominado flujo de fondos esperado o estimado del proyecto.
Actualizando esos valores estamos en condiciones de sumarlos, en tanto ya constituyen
valores homogneos, es decir expresados en pesos de hoy. Si la suma de ellos es mayor
que el monto de la inversin), entonces el proyecto sera rentable en al menos la tasa de
descuento que aplica el inversor.45

6.13 EL NDICE DE RETORNO SOBRE LA INVERSIN


Es un indicador financiero que mide la rentabilidad de una inversin, es decir, la tasa de
variacin que sufre el monto de una inversin (o capital) al convertirse en utilidades (o
beneficios).

La frmula del ndice de retorno sobre la inversin es:

ROI = ((Utilidades Inversin) / Inversin) x 100

El ROI se usa al momento de evaluar un proyecto de inversin: si el ROI es menor o igual


que cero, significa que el proyecto o futuro negocio no es rentable (factible); y mientras
mayor sea el ROI, significa que un mayor porcentaje del capital se va a recuperar al ser
invertido en el proyecto.

Asimismo, el ROI nos permite comparar diferentes proyectos de inversin, aquel que
tenga un mayor ROI ser el ms rentable y, por tanto, el ms atractivo.46

45
Gonzlez Posse, Ernesto, Anlisis del Costo Beneficio para inversiones en el corto, mediano y
largo plazo, Editorial Planeta, Buenos Aires, 2006.
46
Fitz-Enz, J. El ROI (rendimiento de la inversin) del capital humano: como medir el valor
econmico del rendimiento del personal, Deusto s.a. ediciones, 2003.

38
7. DIAGNSTCO PARA MULTICABLE

7.1 Factores clave de xito para la cadena de abastecimiento: Test aplicado a la


empresa para determinar los elementos cruciales en la Gestin de la cadena de
abastecimiento.

En primera instancia, antes de realizar el test, con base en la poblacin de los


suscriptores activos de Multicable, se realiza el diseo muestral para el trabajo de campo

Tabla 1. Nmero de suscriptores actuales.

Ao 2008 2009 2010 2011 2012

Suscriptores activos 587 741 980 1145 1748

Fuente: Base de datos de Multicable.

Entonces, se tiene para el diseo muestral:

Se utiliz el sistema de muestreo proporcional, es decir, aquel en el que no se conoce la


probabilidad de ocurrencia. Para determinar el tamao de la muestra se aplic la frmula
que corresponde a datos finitos debido a que la poblacin es menor a 30000 elementos47,
con un intervalo de confianza de 95%.

N= Total de suscriptores

n= tamao de la muestra

e= error permitido

P= probabilidad de que el evento ocurra (50%)

Q= probabilidad de que el evento no ocurra (50%)

47
Jany Castro, Jos Nicols. Investigacin integral de mercados: un enfoque operativo. Pg. 69.
McGraw-Hill. 1994.

39
( )

Ahora se tienen los siguientes valores:

Poblacin (N)= 1748 suscriptores.

e= 0,05

P= 0,5

Q= 0,5

( )( )( )
( ) ( ) ( )( )

n= 326 suscriptores.

7.1.1 Resultados del Test

A continuacin se muestra el modelo de la encuesta de satisfaccin al cliente (ver anexo


6) aplicada a 1748 suscriptores, con la ayuda de algunos empleados de Multicable. Esta
se encuentra en los anexos.

40
7.1.1.1 Tabulacin del Test

1. SERVICIO: esta pregunta se encarga de cualificar el servicio prestado por Multicable y


la experiencia de los clientes con la empresa.

Cmo califica
1%
nuestro servicio?
7% 9%

1: Pesimo
21%
2: Malo
3: Bueno
4: Muy Bueno

62% 5: Excelente

Se identific que gran parte de la comunidad de Villa del Rosario la cual est vinculada a
la empresa, ha calificado el servicio con 62% de muy bueno, el 7% de excelente, un 9%
de malo y el 1% de la poblacin encuestada es psimo.

41
2. INSTALACIONES Y RECURSOS: esta pregunta mide la experiencia del cliente con la
marca, la infraestructura y los empleados de Multicable.

Los espacios de atencin al cliente estn


aseados, ventilados y el de nivel ruido es
adecuado?

7% 4% 10%
1: Pesimo
23%
2: Malo

3: Bueno

4:Muy Bueno

5: Excelente
56%

Se determin que 56% de las personas encuestas catalogan que los espacios de
atencin al cliente estn aseados, ventilados y su nivel de ruido es adecuado, con el
23% dicen que es muy bueno y con 7% dicen opino que es excelente.

42
3. DURACIN DE LA ATENCIN: esta pregunta permite un bosquejo en la medicin y
percepcin de tiempos y movimientos desde la perspectiva del cliente.

La atencin que se le prest fue


oportuna y a tiempo?
0%
9% 11%
1: Pesimo
23%
2: Malo
3: Bueno
57%
4: Muy bueno
5: Excelente

Un 23% de la poblacin encuestada manifest de mala la atencin oportuna y a


tiempo de la empresa Multicable y con un 11% de psimo, este resultado nos muestra
una falencia clara y precisa dentro su eslabn de servicio al cliente.

43
4. ATENCIN EN LAS OFICINAS: para este apartado se mide la capacidad desde el
interior de las empresas para generar valor hacia los clientes externos con
competencias distintivas que parecen ser simples o fciles, pero en la realidad se
traducen en prdidas econmicas para la empresa, pues un cliente mal atendido no
vuelve y hace mala publicidad.

Cundo se acerca a nuestras oficinas encuentra al


personal amable, capacitado, dispuesto a colaborarle y
respetuoso?
2%
7% 6%
23% 1: Pesimo
2: Malo
3: Bueno
4:Muy bueno
62%
5: Excelente

Se resalt con un 23% de malo la atencin en la oficinas y con un 6% de malo. Este


resultado nos ayudara para la propuesta final de la cadena de abastecimiento; pero
tambin cabe sealar que el 62% de la poblacin encuestadas la califico de bueno y con
7% de muy bueno.

44
5. HORARIO DE ATENCIN: en este aspecto mide la percepcin que tiene el cliente en
cuanto al cumplimiento de la promesa de rapidez y calidad desde los asesores
comerciales hasta los instaladores.

Los horarios de atencin al pblico son


puntuales, adecuados y respetados?
0%
12% 6%
1: Pesimo
31%
2: Malo
3: Bueno
51% 4: Muy bueno
5. Excelente

Se pudo reconocer que el horario de atencin al pblico para los clientes de la


empresa es: muy bueno con 51%, seguido con un 31% de bueno y un 12% lo califico
de excelente.

45
6. ATENCIN A DUDAS Y A SUGERENCIAS: esta pregunta va canalizada hacia la
solucin de problemas hacia los clientes por parte del talento humano de Multicable de
forma precisa y responsable.

La atencin a sus dudas, sugerencias,


observaciones y dificultades es amable, inmediata,
clara y receptiva?

2%

4%
16% 1: Pesimo
35% 2: Malo
3: Bueno
4: Muy Bueno
43% 5. Excelente

Se pudo encontrar que el 35% de las personas encuestadas dicen que la atencin a
sus dudas y sugerencias son malas y con un 4% de psimas, esto resultado es
importante sealarlo para armar la propuesta del eslabn de servicio al cliente en la
cadena de abastecimiento.

46
7. SERVICIO TELEFNICO: esta medicin aborda la solucin de problemas por la va
telefnica y la efectividad en la comunicacin para transmitir la orden, solicitud o
sugerencias recibidas del cliente hacia el interior de la empresa.

Telefnicamente el servicio es amable,


puntual y eficiente?
3%
5%
17% 26%
1: Pesimo
2: Malo
3: Bueno
4: Muy bueno
49%
5: Excelente

Se determin que el servicio telefnico de Multicable es bueno con un 49%, seguido


con un 47% es muy bueno y con 5% excelente; pero tambin se puedo identificar que
el 26% de las personas califico con un 26% de malo y con 3% de psimo.

47
8. EXPECTATIVAS DEL SERVICIO: esta calificacin permite a Multicable obtener
informacin del porque sus clientes lo eligen y que compran cuando deciden acceder
a la televisin por cable e internet.

Ha llenado las expectativas por las


cuales usted escogi nuestro servicio?
1%

19% 17%

1: Pesimo
2: Malo
3:Bueno
4: Muy Bueno
63%

Las expectativas de servicio en la empresa de Multicable segn las personas


encuestadas la calificaron con un 63% de bueno, seguido con 19% muy bueno, pero
tambin calificaron con un 17% de malo y el 1% de la poblacin dijo que era psimo.

48
7.1.2 Cadena de valor de Porter en Multicable

Mediante el anlisis de la cadena de valor de Porter se quiere establecer el estado actual


de la empresa para generar desde sus actividades de soporte (Infraestructura de la
empresa, Gestin de recursos humanos, Desarrollo de la tecnologa y compras) y
primarias (Logstica interna y externa, Operaciones, Marketing y ventas, y servicio post-
venta) un margen de rentabilidad que le permita direccionar los procesos clave y la
inversin hacia las falencias en estos con el objetivo de fortalecer los factores clave de
xito en la organizacin.

INFRAESTRUCTURA
8 FIGURA# Fuente:DE Multicable.
LA EMPRESA. Administracin de empresa
financieramente por objetivos, gestin por medio de bancos y proveedores.

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS. Supervisin de base y de personal


temporal, la remuneracin es acorde al perfil del puesto.

DESARROLLO DE TECNOLOGA. Implementacin de TIC (Internet, pagina


web, E-mail, Dropwox) Telfonos.

COMPRAR. Se hace un anlisis de tendencias del mercado a nivel local y


nacional.

LOGSTICA OPERACIO- LOGSTICA MARKETING SERVICIO


INTERNA NES EXTERNA Y VENTAS POST
VENTA
El Control de Los pedidos Publicidad
almacenami inventarios. de paquetes por de Servicio es
ento de de servicios videos y durante y
materiales Instalacin son desde correos. despus de
se desarrolla del paquete almacn de Descuento la
de forma de servicios la empresa de factura instalacin
ordena y a lugar de por pago al cliente.
clasifica por destino del antes de
proveedor. cliente mes.

49
8. Factores clave de xito en la cadena de valor de Multicable

Logstica interna: Esta se convierte en la gestin que agrupa las actividades que
ordenan los flujos descritos, coordinando demanda, recursos y suministros a fin de
asegurar un adecuado nivel de servicio al cliente, con el menor costo posible. Los
flujos informativos permiten estudiar escenarios de movimientos, consumos y
distribucin de los bienes. Derivado de esto se toman decisiones sobre el origen y
destino de los materiales. Como se intuye, esta planificacin estructurada brinda la
ocasin de ejecutar acciones con conocimiento previo de los costos asociados. En
referencia a la empresa, esta recibe una material de los proveedores, el cual es
utilizado para los procesos de instalacin que son llevados a cabo ms adelante en el
proceso de servicio al cliente. Este proceso es clave, dado que el cableado y las
herramientas para realizar la conexin deben estar acordes al nivel de demanda en un
periodo de tiempo, teniendo en cuenta la optimizacin y racionalizacin de los
recursos y la poca del ao en que se realiza la venta de un servicio de internet y/o
televisin por cable. Adems, es coherente a la propuesta de valor que se desarrolle
ms adelante en el proceso de marketing y ventas, puesto que en la logstica interna
se realizan acuerdos y alianzas estratgicas con los proveedores del modem (CISCO)
y las programadoras de televisin para la grilla de canales a ofertar por la empresa.

Operaciones: los servicios de conexin, reconexin e instalacin hacen parte de las


operaciones diarias en concordancia a las rdenes de compra emitidas desde los
asesores comerciales y la optimizacin de materias primas, recurso humano y
proveedores que permitan llevar al final de la cadena de abastecimiento.

Logstica externa: El modelo de Porter (1985) nos gua dentro de lo que hay que
considerar para una gestin de logstica externa. Es la parte de la cadena de
abastecimiento que concreta la accin de entregar el producto al cliente. Justo en este
momento, Multicable posee una forma de contacto con el cliente de forma directa en
las oficinas o en su pgina web. Es decir, el tiempo que emplea el cliente interno para
codificar la orden de pedido y la generacin de factura para ejecutar la distribucin y
entrega al cliente de los servicios en tv cable e internet. Esto se ve reflejado en la
satisfaccin del cliente y en la promesa que realiza la empresa para que sea elegida.

Por ser un proceso integral, el flujo de informacin debe tener muy en cuenta este
aspecto. Cmo est diseado el servicio y cules caractersticas debe poseer su
presentacin para que influya sobre la logstica de entrega al cliente final. Los medios
de transporte y las vas de uso no son infinitos, y el costo asociado con este traslado
impacta.

50
Marketing y ventas: es imprescindible tener en cuenta la inversin que se realiza en
publicidad para informar a su cliente externo sobre los servicios ofrecidos. En
Multicable no existe un plan de mercadeo formalizado, sin embargo, la promocin y la
experiencia de sus asesores comerciales permiten desarrollar el mercadeo
informalmente. Las propuestas comerciales no se encuentran planeadas segn la
demanda y el balance de ventas por mes.

Servicio post-venta: Asistencia tcnica, mantenimiento de redes y conexiones, y


garantas de conexin y reconexin.

51
9. Desagregacin de los procesos logsticos

9.1 Flujograma actual general de Logstica de Multicable

A continuacin se expondr el proceso logstico actual con el fin de adelantar el diagnstico para la cadena de abastecimiento:

Proveedor de Multicable La empresa Multicable Cliente Final

Recibe y verifica la informacin Asesor de


Envo de la mercanca Un nuevo cliente desea
proporcionada, para servicio
requerida por Multicable adquirir un paquete de
desarrollar la suscripcin. desarrolla el servicios.
proceso de
Clasifica la mercanca en informacin.
Recopilacin de la informacin, inventarios al paquete de formatos INICIO
y se le envo respuesta al servicios adquirir por parte del
pedido a Multicable cliente.
Desarrollar el
proceso de
instalacin al cliente.
Las mercancas estn en
inventarios para dar comienzo al
proceso de instalaciones?

Se le prueba al cliente el
No funcionamiento del
Si
equipo.

Fin del proceso de


Se comunica directamente
instalacin del cliente
con el proveedor de la
Proceden a la fase
mercanca que no se tenga
salida al domicilio que
para hacer el pedido
compro los servicios. FIN
respectivo. 52
N
Dentro de la cadena de abastecimiento actual, la empresa Multicable tiene como pilar
fundamental el eslabn de logstica para dar orden dentro sus instalaciones; adems
permite la integracin de actividades de productos y servicios que el cliente demanda.

Tabla 2. Fases de procesos y sub procesos.

PROCESOS SUB PROCESOS

Atencin al cliente: Se escucha al cliente para determinar cul de los paquetes de servicio
deseas adquirir.

Llenar un formato de pedido: El cliente diligencia la informacin, que despus ira para almacn
para direccionar el servicio que adquiri el cliente.
Servicio al cliente
Llenar formato de vinculacin: se Va a la base de datos de la empresa y al Dpto. de
mercadeo.

Comunicar el pedido a un empleado de almacenamiento.

Almacenamiento convencional: Es la combinacin de mercancas con artculos individuales.

Almacenamiento Ordenamiento de pedido a proveedores:

En el caso de que haya insumos dentro de la empresa.

Observar la hoja de pedidos: Apartar los recursos de materia prima necesarios para la
instalacin.
Procesamiento de
pedidos
Ordenamiento a empleados: que este se dirija con los instrumentos e materia prima, para el
proceso de instalacin al cliente respectivo.

Adquisicin del artculo: Aqu donde se toma el registro de entrada, y se lleva facturacin.
Compra
Vinculacin almacn: Se coloca un cdigo, se incluye dentro del inventario de la empresa y se
lleva al lugar donde va ubicado de dentro del almacn.

Empleado lleva el trmite: el empleado a disposicin lee la factura de registro, recoge los
materiales para instalacin en almacn.
Instalacin
Puesta en marcha de instalacin: se dirige a instalar el servicio que adquirido.

En este cuadro se vislumbra de manera general los procesos y subprocesos arrojados por
el diagnstico de Multicable. Esta recopilacin se realiz mediante la observacin y
acompaamiento directo en cada uno de los subprocesos.

Para comprender mejor la logstica y como la aplica la organizacin, se pasar a


describirla:

53
Figura. Descripcin de la Logstica de Multicable.

Cliente que compra


un paquete de Servicio al cliente
servicios

Almacenamiento Procedimiento de
pedidos

Compra

Instalacin

Fuente: elaboracin propia.

54
9.1.1 Proceso logstico interno y externo

La primera actividad primaria de la cadena de valor es la logstica interna. Las empresas


necesitan gestionar y administrar una manera de recibir y almacenar las materias primas
necesarias para crear su producto, as como el medio para distribuir los materiales.
Cuanto ms eficiente sea la logstica interna, mayor es el valor generado en la primera
actividad.

De este proceso, para Multicable se encuentran: la relacin con los proveedores de


mdem y materiales para la instalacin, mantenimiento y seguimiento de los equipos y
redes que componen la distribucin de la demanda en la empresa (CISCO y
programadoras de Televisin por cable).

Ahora, en el proceso logstico externo se tiene, despus de que el producto est


terminado, la siguiente actividad de la cadena de valor. Aqu es donde el servicio/producto
sale del centro de la produccin y se entrega a los 1750 suscriptores.

55
Grfica. Flujograma de logstica interna de Multicable

INICIO

SI
PEDIDO
DE
COMPRA
NO
INGRESAR LA
SOLICITUD
SOLICITAR AL SISTEMA
APROBACIN

APROBAR
SOLICITUD
SI
SOLICITU APROBACIN
D DE LA COMREALIZA LA
SOLICITUD ORDEN DE COMPRA
NO

NO HACER ENTREGAR
COMPRA SOLICITUD
ALMACENAMIENTO
DE LA EMPRESA

FIN
PROCESO DE
RECEPCIN

FIN

Fuente: Multicable.

56
9.1.2 Proceso logstico externo

Grfica. Flujograma de logstica externa actual de Multicable.

INICIO

ENTRADA
ENTRA O
SALE
MATERIA

SALIDA
ORDENA
MATERIAL
GUARDAR VALE
DE SALIDA

INGRESA
VERIFICAR NUMERAO DE
STOCK GUIA

PROCESO DE
QUEDA SI BODEGA.
MATERIA
L

NO
FIN

PROCESO DE
ABASTECIMIENTO
Fuente: Multicable.

57
9.2 Esquematizacin y direccin de la cadena de abastecimiento: Estado actual

En este captulo se analiza, desde la teora de la administracin de la cadena de


abastecimiento de Ronald H. Ballou. A partir de este autor, se establecern unos
parmetros de evaluacin a las funciones de las reas de la empresa y cmo estos se
encuentran enlazados con la generacin de valor, satisfaccin e innovacin en los
procesos cotidianos.

De este modelo se analiza la coordinacin entre funciones, el flujo de la cadena de


suministros a travs de estas funciones y la entrega final al cliente.

Coordinacin entre funciones en Multicable

Las reas que posee la empresa en su operacin actual. En estas dependencias se


presenta un flujo segn su actividad y objetivo de rea. Para Multicable se compone de la
siguiente manera:

Marketing y ventas: Productos y servicios


Logstica: Entrada y salida de productos y servicios, operaciones y registros de
entrega al cliente final.
Sistemas de informacin: informacin y comunicacin con el cliente interno y
externo.
Finanzas: canaliza recursos financieros para toda la cadena de abastecimiento y
crea presupuestos para invertir en la capacidad tecnolgica y de entrega de valor.

58
Grfica. Modelo de la direccin de la cadena de suministros. Ronald H. Ballou.

9.2.1 Desagregacin de la gestin en la cadena de suministros

A partir de la entrevista con el director de Multicable, Hctor Rodrguez, se establece un


parmetro de evaluacin del estado actual de las funciones actuales y su coordinacin en
el direccionamiento y gestin en la cadena de suministros. El parmetro consisti en
puntuar de 1 a 10, la coordinacin entre funciones de la cadena de abastecimiento,
tomando el referente de Ronald H. Ballou y partiendo del conocimiento del director de
esta empresa.

59
Debe quedar bastante claro la forma de calificacin numrica y su equivalencia respectiva
para la evaluacin:

Puntaje Calificacin

1-2 Deficiente

3-4 Insuficiente

5-6 Aceptable

7-8 Muy bueno

9-10 Excelente

A continuacin se presentarn los resultados obtenidos segn la funciones de Multicable


para la cadena de abastecimiento:

Grfica. Capacidades de las Funciones actuales de Multicable

FUNCIONES ACTUALES DE
MULTICABLE
Marketing
10
8
6
4
2
Finanzas 0 Sistemas de informacin

Logstica

Coordinacin entre funciones

Fuente: Gerente de Multicable

60
Cuadro. Calificaciones de desempeo de las funciones

Funciones Calificacin

Marketing 7

Sistemas de informacin 6

Logstica 6

Finanzas 5

Fuente: Elaboracin propia.

En este resultado, lo que se quiere interpretar es la capacidad actual de las funciones de


Multicable para el diseo final y el mejoramiento desde las funciones, el flujo y la entrega
de valor desde el interior al exterior de la empresa y viceversa. Como primera medida, se
toman las funciones. Con la finalidad de comprender las operaciones que alteran el flujo
en trminos de costo y tiempo, tanto para la empresa como para los clientes finales.

En segundo instancia, se analiz el flujo de la cadena de suministros actual. Desde los


productos y servicios entregados al cliente final, la informacin oportuna y concisa, la
entrada y salida de insumos y productos/servicios finales en las operaciones y procesos,
hasta el presupuesto y gestin de los recursos financieros.

De acuerdo con lo anterior, las actividades realizadas en el flujo estn ligadas con las
funciones de la empresa en la cadena de suministro. Entonces, cada una de las funciones
se relaciona directamente al flujo as:

Cuadro. Relacin entre Funciones y los flujos en la cadena de suministro de


Multicable

Flujo de la cadena de suministros


Funciones

Productos/Servicios
Marketing

Informacin oportuna y concisa


Sistemas de informacin

Entrada y salida ptima entre las funciones


Logstica
Presupuesto y gestin de los recursos financieros.
Finanzas

Fuente: Elaboracin propia.

61
Grfico. Estado actual del flujo de la cadena de suministros.

FLUJO ACTUAL DE LA CADENA


DE SUMINISTROS EN
MULTICABLE
Productos/servicios
10
8
6
4
2
Presupuesto y gestin de Informacin oportuna y
0
los recursos financieros concisa

Entrada y salida entre


funciones

Flujo de la cadena de suministros

Fuente: Multicable S. A.

La evaluacin arroja las siguientes calificaciones:

Flujo de la cadena de suministros Calificacin

Productos/Servicios 5

Informacin oportuna y concisa 4

Entrada y salida ptima entre las funciones (tiempos y movimientos). 3

Presupuesto y gestin de los recursos financieros. 4

Fuente: elaboracin propia.

El flujo de productos/servicios se encuentra en un nivel aceptable (5); la informacin


oportuna y concisa desde la empresa hacia los clientes y viceversa es insuficiente (4); la
entrada y salida efectiva de operaciones y actividades entre las funciones es insuficiente
(3); y el presupuesto y gestin de los recursos financieros es insuficiente (3).

62
En la tercera variable, se evala lo que interviene en la entrega de valor a los clientes (en
todas las subdivisiones de la cadena de abastecimiento, segn Ronald H. Ballou):
satisfaccin del cliente, valor, productividad y ventaja competitiva.

Grfico. Flujo de la cadena de suministro: entrega de valor de Multicable

ENTREGA DE VALOR:
MULTICABLE
Variables

Satisfaccin del cliente


10
8
6
4
2
Ventaja competitiva 0 Valor

Productividad

Fuente: Multicable S. A.

Entonces, el examen arroja el siguiente resultado:

Entrega de valor de Multicable Calificacin

Satisfaccin del cliente 6

Valor 4

Productividad 5

Ventaja competitiva 4

Fuente: Multicable

63
Es imprescindible para Multicable comprender en detalle cada una de las tres variables,
en este caso, se presenta la siguiente situacin: la satisfaccin al cliente es aceptable (6),
el valor que se entrega al cliente es insuficiente (4), la productividad en el
encadenamiento de la firma es aceptable (5) y la ventaja competitiva es insuficiente (4).
Ahora bien: estos elementos evaluados son el pilar en que se basa la propuesta del
captulo siguiente, puesto que al conocer el estado actual de la empresa, se puede
trabajar en trminos de efectividad y productividad para la logstica en funcin a la mejora
en tiempos y disminucin de costos con el propsito de generar mayor impacto en la
competitividad.

9.2.1 Funcin: Marketing en Multicable

Con el propsito de comprender el funcionamiento dentro de Multicable y como se


concibe esta rea, se explicara de la siguiente manera:

1. Identificar necesidades y deseos de su mercado objetivo: para la empresa se trata de


dirigir su oferta de valor hacia todos los estratos socioeconmicos en Villa del Rosario.
Se establecen estrategias de marketing mix segn el nivel de ingresos que tenga el
usuario y el precio dispuesto a pagar por el portafolio de productos y servicios
exhibidos.

2. Determinar la capacidad de instalacin de la empresa: en esta etapa la organizacin


determina su capacidad en infraestructura fsica y tecnolgica, materiales de
instalacin y talento humano disponible para cubrir la demanda mensual, semanal o
diaria.

3. Determinar la capacidad de respuesta al cliente: una vez cubierta la demanda, se


establecen plazos y tiempos de entrega del servicio, segn la fecha en que se firma el
contrato con el cliente (orden de compra) y la actividad a realizar (conexin,
reconexin, garanta, mantenimiento o revisin de las conexiones de internet y
televisin por cable.

4. Fidelizacin al cliente: en este punto se siguen directrices estratgicas que permitan a


la empresa establecer un vnculo y una experiencia nueva para sus clientes. En el
caso de Multicable se trata de brindar un acceso directo a puntos de pago con
entidades aliadas que se encuentran en puntos geogrficos clave en Villa del Rosario.

64
5. Cliente Satisfecho: este es el final del proceso de marketing. En este se realiza la
retroalimentacin por medio de buzones de quejas y sugerencias en los puntos de
pago y la pgina web. Adems de asegurar una entrega del servicio a tiempo y con los
estndares ptimos para una seal ntida y precisa de sus elementos.

A continuacin se muestra el flujograma actual de la funcin marketing en Multicable:

65
Grfico. Flujograma actual de Marketing de Multicable

1. Identificar 2. Determinar la 3. Determinar la


Necesidades capacidad de capacidad de 4. Fidelizacin
y deseos instalacin de la respuesta al al cliente
empresa cliente 5. Cliente
satisfecho

Fuente: Multicable.

66
9.2.1.1 Funcin: Sistemas de informacin

Esta funcin en las actividades y eventos diarios de Multicable es aplicada de la siguiente


forma:

1. Identificacin de problemas y oportunidades: por medio de la retroalimentacin


que se hace en los buzones de quejas, reclamos y sugerencias desde los
proveedores hasta el cliente final (incluyendo el cliente interno).
2. Diagnstico: una vez se identifican las dificultades, se procede a la realizacin de
un informe ejecutivo que contenga la problemtica y su respectiva solucin.
3. Propuesta: se presenta una propuesta para los problemas identificados y su
solucin debe estar alineada con su presupuesto.
4. Diseo del Sistema de Informacin (SI): al desarrollar el informe se procede a
adaptar el diseo y la estructuracin de un sistema de informacin que permita
mejorar en toda la cadena de abastecimiento.
5. Implementacin: es un paso que Multicable realiza conforme al diseo que se
presente para la comunicacin con el cliente interno y externo, teniendo en cuanta
a la funcin finanzas para racionalizar el presupuesto y dems recursos a emplear.

Grfica. Diagrama de procesos de Sistemas de Informacin de Multicable.

1. Identificacin
5.
de problemas y 2. Diagnostico 3. Propuesta 4. Diseo del SI
Implementacin
oportunidades

Fuente Multicable.

Descripcin del esquema actual de procesos en Sistemas de Informacin

67
Al interior de Multicable los sistemas de informacin son utilizados para organizar,
procesar y almacenar los diferentes elementos de informacin para la toma de decisiones
dentro de la organizacin y la ejecucin estratgica hacia los clientes externos.

Tabla 3. Procesos y Sub procesos de sistemas de informacin.

PROCESOS
SUB PROCESOS

Situaciones real actual de la empresa: se rene el cuerpo directivo


para discutir la problemtica de la empresa.

Identificar ventaja y desventajas: Dentro de esta reunin se involucra


cada aspecto, para el desarrollo de una futura propuesta.
Identificacin de problemas y
oportunidades

Informe ejecutivo: se describe los aspectos positivos y negativos.

Diagnostico

Propuesta Formal para la empresa: Teniendo ya la informacin inicial,


se presenta un proyecto al cuerpo directivo.

Propuesta

Diseo del Flujo de informacin: Procesos que se realizar dentro y


fuera de la empresa.
Diseo del SI

Proceso de instalacin.
Implementacin

Fuente: Multicable

68
9.2.1.2 Funcin: Logstica

La logstica de la empresa se basa en el recibo y entrega de rdenes de compra,


administracin de las redes de internet y de televisin, manejo de equipos de recepcin
de la seal de sus proveedores, transporte de los empleados para cobrar y realizar
instalaciones, y almacenamiento de materiales para la aplicacin de garantas,
instalacin mantenimiento.

69
Grfico. Flujograma actual de la Logstica en Multicable

Proveedor de Multicable La empresa Multicable Cliente Final

Recibe y verifica la informacin Asesor de


Envo de la mercanca Un nuevo cliente
proporcionada, para servicio
requerida por Multicable desea adquirir un
desarrollar la suscripcin. desarrolla el
paquete de
proceso de servicios.
Clasifica la mercanca en informacin.
inventarios al paquete de formatos INICIO
Recopilacin de la informacin,
y se le envo respuesta al servicios adquirir por parte del
pedido a Multicable cliente.
Desarrollar el
proceso de
instalacin al cliente.
Las mercancas estn en
inventarios para dar comienzo al
proceso de instalaciones?

Se le prueba al cliente el
No funcionamiento del equipo.
Si

Fin del proceso de


Se comunica directamente
instalacin del cliente
con el proveedor de la
Proceden a la fase
mercanca que no se tenga
salida al domicilio que
para hacer el pedido
compro los servicios. FIN
respectivo.

70
Esquema de procesos actuales de Logstica en Multicable.

Dentro de la cadena de abastecimiento actual, la empresa Multicable tiene como pilar


fundamental el eslabn de logstica para dar orden dentro sus instalaciones; adems
permite la integracin de actividades de productos y servicio que el cliente demanda. Las
actividades clave que sirven de apoyo con las dems reas de la empresa se encuentran
descritas en la siguiente tabla:

Tabla 4. Fases de procesos y sub procesos.

SUB PROCESOS
PROCESOS

Atencin al cliente: Se escucha al cliente para determinar


cul de los paquetes de servicio deseas adquirir.

Llenar un formato de pedido: El cliente diligencia la


informacin, que despus ira para almacn para direccionar
Servicio al cliente el servicio que adquiri el cliente.

Llenar formato de vinculacin: se Va a la base de datos


de la empresa y al Dpto. de mercadeo.

Comunicar el pedido a un empleado de almacenamiento.

Almacenamiento convencional: Es la combinacin de


mercancas con artculos individuales.
Almacenamiento
Ordenamiento de pedido a proveedores:

En el caso de que haya insumos dentro de la empresa.

Observar la hoja de pedidos: Apartar los recursos de


materia prima necesarios para la instalacin.
Procesamiento de pedidos
Ordenamiento a empleados: que este se dirija con los
instrumentos e materia prima, para el proceso de
instalacin al cliente respectivo.

Adquisicin del artculo: Aqu donde se toma el registro


de entrada, y se lleva facturacin.
Compra
Vinculacin almacn: Se coloca un cdigo, se incluye
dentro del inventario de la empresa y se lleva al lugar
donde va ubicado de dentro del almacn.

Empleado lleva el trmite: el empleado a disposicin lee


la factura de registro, recoge los materiales para instalacin
en almacn.
Instalacin
Puestaen marcha de instalacin: se dirige a instalar el
servicio que adquirido.

Fuente: Multicable

71
En las actividades diarias de la empresa, la coordinacin entre el pedido o compra a por
un cliente es procesada desde el momento de la compra del paquete de servicios
ofrecido. En ese momento ingresa a la base de datos de clientes de la organizacin y el
procesamiento de los procedimientos a venir son los siguientes:

Servicio al cliente: Se realiza la entrada de la orden de compra o venta y se


establece el usuario en la base de datos con la inscripcin de sus datos
personales al sistema. Una vez realizado esto, se envan los requerimientos de
material necesarios a almacenamiento para que sea seleccionado el material a
usar en la instalacin y la persona o personas indicadas para realizarla. Esto en
caso de compra de un servicio o paquete por un cliente nuevo. Ahora bien, en un
cliente antiguo, se procesa una orden de mantenimiento, reconexin o
desconexin para enviar un instalador. Es necesario entender que en esta clase
de clientes se realiza un seguimiento con el fin de bajar la rotacin de las cuentas
por cobrar y conocer el motivo por el que no pueden pagar por los servicios,
puesto que el gerente de Multicable ha manifestado que algunas de las personas
que habitan en Villa del Rosario son venezolanas y se encuentran temporalmente
en la ciudad, y, por tanto son desertores del servicio y una fuga en las finanzas de
la empresa.
Almacenamiento: esta etapa es la que expide y aprueba el material en las rdenes
de venta y compra para la empresa. Sin embargo no se lleva una exigencia clara
en la optimizacin y racionalizacin de recursos.
Instalacin: al llegar la orden de compra y venta se asigna el instalador, se rectifica
la informacin personal del cliente y se aplica una pequea encuesta de
satisfaccin de forma oral.

72
Grfica. Flujograma actual de Logstica de Multicable.

Cliente que compra


un paquete de Servicio al cliente
servicios

Almacenamiento Procedimiento de
pedidos

Compra

Instalacin

Fuente: Multicable.

73
9.2.1.3 Funcin: Finanzas

El proceso de finanzas en Multicable actualmente tiene 4 subprocesos clave, estos son:

1. Formulacin de objetivos financieros: junto al jefe de finanzas se elabora el


presupuesto para las actividades prioritarias y secundarias de la organizacin,
racionalizando y optimizando el gasto y la inversin. La programacin de los
planes de cobranza, es una actividad prioritaria y principal inconveniente, puesto
que al reducir el tiempo de recaudo se evitan inconvenientes con los proveedores
y se agiliza el tiempo de repuesta, la generacin de valor y la satisfaccin de los
componentes de la cadena de abastecimiento
2. Diseo financiero: generacin y aplicacin de los estados de prdidas y ganancias,
herramientas financieras para controlar la rotacin de cuentas por cobrar y la
elaboracin de proyecciones financieras para las operaciones de los aos por
venir.
3. Mecanismos de control: Herramientas de control financiero en tiempo real, entre
estos: el flujo de efectivo y el uso del software TNS para la administracin de las
operaciones diarias.
4. Plan financiero: aplicacin de un plan de contingencia, de corto, mediano y largo
plazo para la alineacin y consecucin de los objetivos de los aos por venir.

Grfica. Flujograma actual de Finanzas en Multicable.

Formulacin
Diseo Mecanismos Plan
de objetivos
financiero de control financiero
financieros

Fuente Multicable.

74
Proceso de Finanzas en la empresa Multicable.

Dentro de la empresa Multicable el eslabn de Finanzas dentro de su cadena de


abastecimiento actual, tiene prioridad debido que, afecta directamente a la empresa
actualmente o en el futuro.

Tabla 5. Fases de procesos y sub procesos.

SUB PROCESO
PROCESO

Balance de la situacin del patrimonio: Resumen de Activos,


Formulacin de Pasivos y Netos.
objetivos financieros Fija miento de lineamientos de accin: Participacin de las
necesidades de otras reas.

Estado de prdidas y Ganancias: Resumen de gastos e


Diseo financiero
ingresos de la situacin econmica de la empresa.

Estado de flujo de efectivos: Operaciones de tesorera, cash-


Mecanismos de
flow. Esta analiza pagos y cobros en medio de la actividad
control
econmica de la empresa.

Plan financiero Plan de inversin a corto, mediano y largo plazo.

Fuente: Multicable.

75
9.2.2 Anlisis de tiempos y movimientos para funcin de Multicable (ver anexo B)

Para conocer el estado actual de los procesos de Multicable y sus funciones o reas, es
determinante recordar los cuatro puntos principales para una cadena de abastecimiento
exitosa, estos son: la satisfaccin del cliente, el valor, la productividad y ventaja
competitiva. Partiendo del punto anterior, se establecer una observacin a las reas de
Multicable.

9.2.2.1 Marketing y subprocesos de Multicable

Por medio del siguiente cuadro se analiza e identifica los subprocesos correspondientes a
cada dependencia de Multicable S. A.

Cada proceso y subproceso tiene su anlisis de costos y un levantamiento actual de


informacin sobre los recursos, el tiempo y los costos que emplea para realizar cualquier
actividad correspondiente a la empresa, ya sea de marketing o de otra rea que se tratar
ms adelante.

Procesos Subprocesos

Analisis de la oferta: Cantidad, calidad, duracin


de transporte de instalacin, restriccines del
mercado.
Anlisis de la demanda: aceptacin en la
comunidad de villa del rosario, y sus diferentes
1. Identificar Necesidades consumidores del del servicio.
y deseos. Socializacin: entre el gerente y su cuerpo
directivo.
Aceptacin de la propuesta: Consenso
administrativo para la puesta en marcha de la idea
expuesta.
Puesta en marcha.

2. Determinar la capacidad Se observa el numero de pedidos y usurios


de instalacin de la nuevos.
empresa. Se seprar si servicio de Tv Cable o Internet.
Se procede a seleccionar por zonas.

76
Luego se toma un inventario sobre la materia prima
e insumos necesarios.
Si hace falta suministros, se hace el pedido.
Se cuadra el cronograma a los instaladores.

Servicio esperado.
3. Determinar la capacidad Servicio persivido por la empresa.
de respuesta al cliente. Presentacin de servicio.
Se mira el buzn de PQR.

Conocimiento: busca medios de comunicacin:


desicin de compra del cliente.
Adquisicin
4. Fidelizacin al cliente Conversin (convertir al cliente en parte de la
empresa).
Retencin: mantenerlo a largo tiempo.
Lealtad: Conseguir que el cliente los recomiende.

5. Cliente satisfecho Poscionarse en cada cliente de la empresa.

Fuente: Multicable.

9.2.2.2 Proceso: Sistemas de informacin

PROCESOS
SUB PROCESOS

Situaciones real/actual de la empresa: se rene el


cuerpo directivo para discutir la problemtica de la
empresa.
Identificacin de
problemas y Identificar ventaja y desventajas: Dentro de esta reunin
oportunidades se involucra cada aspecto, para el desarrollo de una futura
propuesta.

Informe ejecutivo: se describe los aspectos positivos y


Diagnostico negativos.

77
Propuesta Formal para la empresa: Teniendo ya la
informacin inicial, se presenta un proyecto al cuerpo
Propuesta directivo.

Diseo del Flujo de informacin: Procesos que se


Diseo del SI realizar dentro y fuera de la empresa.

Proceso de instalacin.
Implementacin

Fuente: elaboracin propia.

9.3.3.3 Logstica en Multicable

Tabla 6. Procesos y subprocesos de logstica en Multicable.

PROCESOS SUB PROCESOS

Atencin al cliente: Se escucha al cliente para determinar cul


de los paquetes de servicio deseas adquirir.

Llenar un formato de pedido: El cliente diligencia la informacin,


que despus ira para almacn para direccionar el servicio que
Servicio al cliente adquiri el cliente.

Llenar formato de vinculacin: se Va a la base de datos de la


empresa y al Dpto. de mercadeo.

Comunicar el pedido a un empleado de almacenamiento.

Almacenamiento convencional: Es la combinacin de


Almacenamiento mercancas con artculos individuales.

Ordenamiento de pedido a proveedores:

78
En el caso de que haya insumos dentro de la empresa.

Observar la hoja de pedidos: Apartar los recursos de materia


prima necesarios para la instalacin.
Procesamiento de
pedidos Ordenamiento a empleados: que este se dirija con los
instrumentos e materia prima, para el proceso de instalacin al
cliente respectivo.

Adquisicin del artculo: Aqu donde se toma el registro de


entrada, y se lleva facturacin.
Compra Vinculacin almacn: Se coloca un cdigo, se incluye dentro del
inventario de la empresa y se lleva al lugar donde va ubicado de
dentro del almacn.

Empleado lleva el trmite: el empleado a disposicin lee la


factura de registro, recoge los materiales para instalacin en
Instalacin almacn.

Puesta en marcha de instalacin: se dirige a instalar el servicio


que adquirido.

Fuente: elaboracin propia.

9.3.3.4 Finanzas

Procesos de Finanzas en la empresa Multicable.

Dentro de la empresa Multicable el eslabn de Finanzas dentro de su cadena de


abastecimiento actual, tiene prioridad debido a que afecta directamente a la empresa
actualmente o en el futuro.

Tabla. Fases de procesos y sub procesos.

SUB PROCESO
PROCESO

Formulacin de Balance de la situacin del patrimonio: Resumen de Activos,


objetivos financieros Pasivos y Netos.

Fija miento de lineamientos de accin: Participacin de las

79
necesidades de otras reas.

Estado de prdidas y Ganancias: Resumen de gastos e


Diseo financiero
ingresos de la situacin econmica de la empresa.

Estado de flujo de efectivos: Operaciones de tesorera, cash-


Mecanismos de
flow. Esta analiza pagos y cobros en medio de la actividad
control
econmica de la empresa.

Plan financiero Plan de inversin a corto, mediano y largo plazo.

Fuente: elaboracin propia

80
10. Esquema de la cadena de abastecimiento actual

Fuente: Elaboracin propia.

81
Diagrama de la cadena de abastecimiento de Multicable

Planeacin de la cadena de
abastecimiento: Funciones y
factores clave de Multicable.

Proveedores
Multicable OFICINA DE MERCADEO Servicio al cliente Cliente
Equipos: Routers, modems,
espectro electromagntico, Venta de paquetes de televisin Elaboracin del portafolio de Recepcin de nuevos y Entrega del paquete elegido
seal internacional, cable y/o internet. productos y servicios. antiguos clientes. instalado y reconocido por el
coaxial, capacitores, repuestos. Venta de mantenimiento e Estudio de mercado y Asesora y aompaamiento del cliente.
instalacin. segmentacin por nodos. proceso para el cliente antiguo. Pedidos en la grilla de
Asesora y atencin comercial al Estrategias de pago adelantado Administracin de las programacin.
cliente. y en puntos de pago. Recomendaciones, dudas,
Puntos de pago y oficinas sugerencias, quejas y reclamos.
adscritas.

Ejecucin de la cadena
de abastecimiento:
Retroalimentacin des
lo interno hacia el
cliente.

Fuente: elaboracin propia.

82
11. Diseo y estructuracin del proceso logstico para la cadena de
abastecimiento (ver anexo D)

11.1 Problemas y propuestas para el esquema logstico en Multicable

11.1.1 Mantenimiento e instalacin

En cada funcin de la cadena de abastecimiento se present un problema con el proceso


de mantenimiento e instalacin, puesto que al momento de recibir la orden de visita diaria,
el operario no prepara el material a disponer para este procedimiento, y su manejo del
tiempo para la atencin oportuna del cliente de Villa del Rosario falla. Es decir, el operario
que se encarga de la instalacin o mantenimiento no prepara las rutas para el recorrido,
solamente recibe la orden de visita, ms no lo hace de forma organizada, adems de no
recibir la cantidad de material adecuado, dado que no existen los clculos para la materia
prima a utilizar diariamente en estas operaciones y el empleado debe volver a la empresa
por ms materiales.

La empresa no est preparada ante los imprevistos del instalador cuando debe realizar
una operacin adicional para lograr su meta de instalar, ya sea el mdem o los cables
para la televisin. No existe una planeacin con la cadena de abastecimiento para
proporcionarle el material exacto y evitar que el operario de instalacin o mantenimiento
realice viajes y recorridos ms largos y onerosos.

El problema radica en la escasa coordinacin entre las funciones de la cadena de


abastecimiento: el Sistema de Informacin, marketing (ordenes de instalacin y
mantenimiento) y la logstica. Pues, existen unos parmetros, sin embargo no alcanzan
para organizar la efectividad del tiempo y los recursos a utilizar con miras hacia un
servicio al cliente en todos los mbitos: Preventa, venta y postventa.

83
Diagrama de la operacin: mantenimiento e instalacin.

Llegada al lugar de Finalizacin de la


destino: Instalacin instalacin o
o mantenimiento. mantenimiento.

Marketing y
ventas: venta del
servicio TV
cable/internet

Entrega de la
Instalador: factura
Escogencia de la firmada por el
ruta ms
conveniente para su cliente al
recorrido. asesor
comercial.

Sistema de
Informacin:
Envo de la
orden de venta
diaria. Logstica: orden y
permiso de materiales
para la instalacin o
mantenimiento diaria.
(Moden, cable y
herraientas manuales)

Fuente: elaboracin propia.

Al momento de la instalacin o el mantenimiento el operario elije la ruta que ms le


conviene, el material que considera necesario y no existe un control de los tiempos que
emplea durante cada procedimiento de instalacin. Esta hace que se cometan errores:
aumentando el tiempo de las visitas, aumentando el malestar del cliente por el
incumplimiento de la hora de llegada convenida con la empresa, y la improvisacin y
desperdicio de materiales en la instalacin o mantenimiento.

84
Tabla 7. Alcance del servicio de Multicable

Televisin Internet

Sustitucin en caso de avera del


Sustitucin en caso de avera del equipamiento suministrado
equipamiento suministrado por Multicable en por Multicable en rgimen de
rgimen de alquiler (decodificador y/o alquiler (Cablemdem, Cablerouter,
mando a distancia). MTA, Cablerouter-MTA,
Resintonizacin de receptores de TV Cablerouter-Wi-Fi-MTA).
conectados al servicio de Multicable. Configuracin del interface de red y
Mantenimiento del cableado y tomas protocolos IP en los dispositivos del
instalados por Multicable. cliente.
Mantenimiento del cableado y tomas Configuracin de la conexin de
homologados en la instalacin dispositivos del hogar a la red Wi-Fi
por Multicable. Especficamente en las del Cablerouter-MTA
instalaciones por derivacin, el cableado de que Multicable alquila al cliente,
acometida y la toma principal de TV en la incluyendo, PCs, y smartphones
que se prestan los servicios de TV suministrados por Multicable.
de Multicable.

Fuente: elaboracin propia.

85
Tabla 8. Registro de tiempo promedio: Procedimiento de la instalacin y mantenimiento.

Instalacin y mantenimiento.

Operacin Tiempo empleado

1. Recepcin de la orden de compra y los


00:20:00
datos generales del cliente.

2. Despacho del material y las herramientas


para las visitas diarias programadas del 00:10:00
operario.

3. Traslado desde Multicable de operario


para realizar instalacin o mantenimiento
al hogar o empresa que solicita el servicio 00:25:00
(Seleccin y trnsito por la Ruta para las
visitas asignadas)

4. Llegada y confirmacin del titular que hizo


00:05:00
el contrato con Multicable.

5. Desembarque de los materiales a utilizar


para la operacin (instalacin o 00:05:00
mantenimiento).

6. Inspeccin y retroalimentacin con el 00:15:00


cliente para la instalacin o mantenimiento.

7. Seleccin del lugar para la instalacin y/o 00:03:00


mantenimiento.

8. Eleccin de la herramienta a utilizar para 00:03:00


instalacin o mantenimiento.

9. Corte del cable (uso de materiales para la 00:08:00


operacin) y/o aplicacin de la revisin del
mantenimiento.

10. Entrega del servicio al cliente. 00:05:00

11. Firma del formato de recibido al cliente. 00:02:00

Tiempo Total 1:41:00

Fuente: elaboracin propia.


86
Segn este esquema de tiempos para la instalacin y mantenimiento, las operaciones
realizadas por los operarios deben ser modificadas con el fin de aprovechar y optimizar
los tiempos y recursos para mejorar el servicio al cliente y aumentar la cobertura de los
mismos. Puesto que en el recorrido que hace el instalador no se calcula el material a
utilizar y debe volver al centro de acopio por ms materiales para continuar su labor. La
logstica de la operacin no se coordina con las rdenes de venta con los tiempos y las
visitas del empleado. El plan para los materiales a utilizar por visita no se ha realizado.
Las rutas que emprenden los operarios, no estn diseadas para mejorar la atencin ni la
efectividad delas visitas, y, por lo tanto, es preponderante para Multicable organizar y
adaptar los procesos clave a las funciones de su cadena de abastecimiento para que
sean coordinados y coherentes.

11.1.1.1 Plan de expansin de cobertura en Multicable


En la entrevista proporcionada por el gerente de la empresa, Hctor Rodrguez, el
manifiesta el objetivo de Multicable en aumentar la cobertura con el fin de mejorar su
participacin y penetracin en el mercado de Villa del Rosario.

Grfico. Participacin de Multicable en Villa del Rosario

Participacin en Villa del Rosario de


las empresas de TV cable e internet

DirecTv
Multicable 15%
28% DirecTv
Claro
Televilla Claro
33% Telefnica
8%
Telefnica Televilla
16%
Multicable

Fuente: Multicable reporte de agosto de 2013.


87
Como se muestra en la grfica, Multicable posee un potencial de crecimiento en la
cobertura de Villa del Rosario. Sin embargo, el gerente Hctor Rodrguez manifiesta que
no existe un sistema de cableado coaxial que permita aumentar la penetracin en las
zonas de mayor presencia de la seal de su empresa.

Tabla 9. Penetracin de Multicable y total de postes por nodo en Villa del Rosario.

Nodo Barrios Nmero de postes Conectados % Penetracin


N01 Quintas, Altos, Contemp. 1098 185 17%
N02 Monaco, Villas de Sevilla 335 140 42%
N03 Centro, Gramalote, Piedec 850 144 17%
N04 Tamarindo, T. Club, Nisper 280 57 20%
N07 Samanes de la alq, Saman 112 9 8%
N08 La Esperanza 560 169 30%
N14 San Gregori, Turbay Ayala 360 93 26%
N05 Trapiches, Villa Graciela 647 118 18%
N06 Portal, Punta Gaviota 230 46 20%
N09 Montevideo 1 191 151 79%
N10 Montevideo 2 340 69 20%
N11 Campo Verde 229 28 12%
N12 Lomitas 338 123 36%
N13 Navarro, Altos de la Sierra 550 231 42%
N15 Morelly, Limite 250 177 71%
N16 20 De Julio 400 143 36%
Fuente: Multicable, informe de gestin 2013.

En esta tabla se presenta la participacin por nodo en Villa del Rosario. Para el caso de la
investigacin, se tiene en cuenta la conectividad que posee en cada zona, puesto que la
intencin del Gerente de Multicable es aumentar el nmero de conexiones a postes para
aumentar la cobertura o la expansin de su seal. Es imprescindible aclarar que no afecta
la incidencia sobre la participacin en cada nodo, puesto que depende de la estrategia
hacia el cliente que provea mercadeo y ventas en la empresa.

88
Grfico. Mapa de Villa del Rosario, Norte de Santander.

Tomado de: Google Maps.

89
11.1.2 Plan de expansin de la cobertura en Multicable: Zona de expansin.

Para la organizacin es imprescindible realizar el plan para estas localidades, dado su


nivel de penetracin, el nmero de postes y la participacin de los competidores directos
en estos nodos o zonas. En trminos logsticos y estratgicos es una oportunidad para el
crecimiento y posicionamiento de la empresa.

Tabla 10. Zonas de expansin para Multicable.

Nodo Barrios Nmero de postes Conectados % Penetracin


N01 Quintas, Altos, Contemp. 1098 185 17%
N03 Centro, Gramalote, Piedec 850 144 17%
N14 San Gregori, Turbay Ayala 360 93 26%
N06 Portal, Punta Gaviota 230 46 20%
Fuente: Elaboracin propia.

En primera instancia la meta de cobertura hacia 2014 para Multicable por nodo es:

Tabla 11. Metas de penetracin de Multicable a 2014.

Meta
Nod Nmero de Conectad % Penetraci
o Barrios postes os Penetracin n 2014
Quintas, Altos, 20%
N01 Contemp. 1098 185 17%
Centro, Gramalote, 20%
N03 Piedec 850 144 17%
San Gregori, Turbay 29%
N14 Ayala 360 93 26%
N06 Portal, Punta Gaviota 230 46 20% 23%
Fuente: elaboracin propia.

Al tener clara la meta de cobertura para 2014 aumento del 3% en la penetracin por nodo
a final de 2014, se procede a elaborar el clculo de la inversin, desde os materiales y las
cantidades a utilizar.

90
12. EXPLICACIN Y VALORIZACIN DE LAS PROPUESTAS PARA MULTICABLE.

En lo que respecta a la elaboracin de la propuesta es determinante aclarar que la


seleccin de la prioridad para el diseo de las propuestas se realiz junto al Gerente de
Multicable Hctor Rodrguez. Desde el diagnstico, elaborado por el autor, se toman los
tres problemas prioritarios para la empresa, en primera instancia lo que prima es el tiempo
y los recursos actuales de la empresa para optimizar su uso, dadas las sugerencias y
solicitudes del Gerente. Es decir, la propuesta es una construccin conjunta con la
organizacin, dado que sus recursos son limitados y no se podran resolver los problemas
principales. De all que la empresa se encargue de adoptar e implementar la propuesta(s)
presentadas en este proyecto.

Entonces, se tienen los siguientes problemas presentados en el diagnstico. Ahora, estas


son las propuestas de principal importancia elegidas por el Gerente de Multicable y el
autor:

1. Ruteo de los operarios que realizan el mantenimiento y conexin/reconexin.


2. Plan de Expansin para Multicable.
3. Fortalecer el servicio de Postventa: Fidelizacin del Cliente de Multicable
La relacin que guarda cada una de estos planteamientos radica en un antes de, un
presente y un despus de dirigido a fortalecer la fidelizacin de sus clientes, el
posicionamiento estratgico y la coordinacin entre las funciones que realiza Multicable
dentro de la Administracin de su cadena de abastecimiento. En el Diagnstico, se
destaca la presencia de estos problemas, los cuales, son factores clave para lograr un
encadenamiento entre las funciones y el valor entregado por cada elemento de la
empresa: desde las personas, la aplicacin de los procesos y la optimizacin de los
recursos.

12.1 RUTEO DE LOS INSTALADORES

Para la elaboracin de este planteamiento se retoma la tabla 8: Registro de tiempo


promedio: Procedimiento de la instalacin y mantenimiento (Ver pgina 89 del proyecto).
De all, se origina la propuesta para el punto 3, esta es: Traslado desde Multicable del
operario para realizar instalacin o mantenimiento al hogar o empresa que solicita el
servicio (Seleccin y trnsito por la Ruta para las visitas asignadas). Bajo este tem se
construye la sugerencia en la optimizacin del tiempo y recursos en el traslado para evitar
los inconvenientes que impactan directamente en el servicio al cliente y el
posicionamiento de marca de Multicable S.A. Por esto se elabora una solucin antes de la
postventa, dado que, desde aqu arranca el impacto sobre el cliente y la repercusin de
cada propuesta sobre la rentabilidad de la organizacin.

En lo concerniente a la metodologa, se aborda el anlisis a partir del nmero de clientes


por nodo y su gestin en cuanto a la eleccin de la ruta por parte del instalador, sin llevar
un orden ni direccionamiento hacia la optimizacin de tiempos y uso de recursos
(maquinaria y equipos de la empresa).

91
Tabla. Clientes por sectores vs Perdida de clientes por mala seleccin de las rutas por nodos.

MULTICABLE

AGOSTO DE 2013 CONECTADOS TOTAL PERDIDA CLIENTES


MEDIDOR
CLIENTES CONECTAD CONECTAD PERDIDA PERDIDA CLIENTES A
NODO SECTORES GESTION
INICIO MES ACTUAL TOTAL ACTUAL POLITICA RECUPERA
N01 QUINTAS,ALTOS,CONTEMP 188 182 185 6 5 1 MALA
N02 VILLAS ,MONACO 147 138 140 9 4 5 MALA
N14 SAN GREGORIO, TURBAY 94 91 93 3 2 1 MALA
N08 LA ESPERANZA 175 168 169 7 4 3 MALA
N05 TRAPICHES,VILLA GRACIE 122 115 118 7 3 4 MALA
N10 MONTEVIDEO 2 69 66 69 3 2 1 MALA
N11 CAMPO VERDE 30 28 28 2 1 1 MALA
N15 MORELLY 170 165 177 5 4 1 MALA
TOTAL CLIENTES NODOS 995 953 979 42 25 15 MALA
1706 1655 1740 51 43 8 MALA
TOTAL CLIENTES CONECTADOS 1740 PORCENTAJE IDEAL 27,01
NOTA: El color rojo en el apartado de clientes a recuperar implica una prdida de clientes, es decir el valor se resta al total de clientes. Pues, la
empresa mide su gestin en trminos de mala atencin y servicio al cliente, cancelacin del TV cable y/o internet, y la desconexin por mora,
abandono del hogar o robo de seal.
Fuente: Elaboracin propia e Informe de Gestin de Multicable 2013.

En lo que respecta a la propuesta para el ruteo de Multicable este elemento permite identificar la Gestin por nodo y la proporcin de
prdida de clientes que se hace latente debido al tiempo de los instaladores para el traslado y la realizacin de una operacin de
conexin, reconexin y/o mantenimiento de redes.

Para la propuesta se decide aplicar en los siguientes nodos por el factor de prdida de clientes y el porcentaje de penetracin por
zona:

92
Tabla. Propuesta por nodos para el Ruteo del procedimiento de mantenimiento e instalacin.

MULTICABLE

AGOSTO DE 2013 CONECTADOS TOTAL PERDIDA CLIENTES % de


MEDIDOR
CLIENTES CONECTAD CONECTAD PERDIDA PERDIDA CLIENTES A
GESTION
penetracin
NODO SECTORES por nodo
INICIO MES ACTUAL TOTAL ACTUAL POLITICA RECUPERA
N02 VILLAS ,MONACO 147 138 140 9 4 5 MALA 42%
N08 LA ESPERANZA 175 168 169 7 4 3 MALA 30%
N05 TRAPICHES,VILLA GRACIE 122 115 118 7 3 4 MALA 18%
TOTAL CLIENTES NODOS 444 421 427 23 11 12 MALA
TOTAL CLIENTES CONECTADOS 1740 PORCENTAJE IDEAL 27,01
NOTA: El color rojo en el apartado de clientes a recuperar implica una prdida de clientes, es decir el valor se resta al total de clientes. Pues, la
empresa mide su gestin en trminos de mala atencin y servicio al cliente, cancelacin del TV cable y/o internet, y la desconexin por mora,
abandono del hogar o robo de seal.
Fuente: Elaboracin propia y Multicable S.A.

En estos nodos se realizar la primera aplicacin para medir le efectividad de la contratacin de 4 empleados para aumentar la
capacidad de respuesta y disminuir tiempos en el traslado de las visitas a clientes por aspectos como: mantenimiento, instalacin,
conexin, reconexin o desconexin.

93
Tabla. Comparativo entre la situacin actual y la propuesta de ruteo para Multicable.

Instalacin y mantenimiento

Propuesta: Aumento del Tiempo


Costo de las
Tiempo personal para apoyar el estimado
Operacin horas Estrategia
empleado procedimiento de instalacin para la
hombre
y mantenimiento propuesta

Solicitar al SENA: Aprendiz


1. Recepcin de la orden de Se contrata una (1) persona de programas de formacin
compra y los datos generales del 0:20:00 para suministrar la orden de $ 2.456 0:12:00 en gestin documental,
cliente. compra y los datos del cliente. inventarios y archivos en
etapa productiva

Solicitar al SENA: Aprendiz


de programas de formacin
2. Despacho del material y las Un (1) aprendiz SENA de
en gestin documental,
herramientas para las visitas diarias 0:10:00 gestion administrativa, logstica $ 2.456 0:07:00
Multimedia, instalacin de
programadas del operario. y/o manejo de inventarios.
redes, inventarios y archivos
en etapa productiva.

94
3. Traslado desde Multicable de Se contrata una (1) persona Solicitar al SENA: Aprendiz
operario para realizar instalacin o para programar y asignar las de programas de formacin
mantenimiento al hogar o empresa rutas de los instaladores y/u en gestin documental,
0:25:00 $ 4.913 0:15:00
que solicita el servicio (Seleccin y operarios. Dos (1) persona Multimedia, instalacin de
trnsito por la Ruta para las visitas para la instalacin y redes, inventarios y archivos
asignadas) mantenimiento. en etapa productiva.

4. Llegada y confirmacin del titular


0:05:00 - - 0:05:00 -
que hizo el contrato con Multicable.

5. Desembarque de los materiales


a utilizar para la operacin 0:05:00 - - 0:05:00 -
(instalacin o mantenimiento).

95
6. Inspeccin y retroalimentacin
con el cliente para la instalacin o 0:15:00 - - 0:15:00 -
mantenimiento.

7. Seleccin del lugar para la


0:03:00 - - 0:03:00 -
instalacin y/o mantenimiento.

8. Eleccin de la herramienta a
utilizar para instalacin o 0:03:00 - - 0:03:00 -
mantenimiento.

96
9. Corte del cable (uso de
materiales para la operacin) y/o
0:08:00 - - 0:08:00 -
aplicacin de la revisin del
mantenimiento.

10. Entrega del servicio al cliente. 0:05:00 - - 0:05:00 -

11. Firma del formato de recibido al


0:02:00 - - 0:02:00 -
cliente.

Tiempo y valor de la hora


Tiempo Total 1:41:00 $ 9.825 1:20:00 -
hombre para la propuesta

Fuente: Elaboracin propia.

Para el estimado de la propuesta se proyecta una mejora en el tiempo de 21 minutos, dado que se ingresa personal a
procedimientos clave para el desarrollo de las actividades de mantenimiento e instalacin. A tener en cuenta la demanda que se
recibe del entorno para esta tarea, pues las capacidades para una atencin al cliente y una gestin buena dependen de los tiempos
y la efectividad en cada etapa que compone este proceso. En trminos prcticos se aumentan los costos, pero el beneficio del valor
agregado, el conocimiento, la calidad y la competitividad aumentan para mejorar la capacidad de respuesta al mercado de la TV por
cable e internet en los prximos aos. Es importante acotar que este proceso no ser el nico en el que participarn los cuatro
aprendices del SENA, se necesita su participacin en el ordenamiento documental, digital y de conocimiento tcnico para las
funciones de marketing y finanzas de la empresa.

97
Tabla. Anlisis de factibilidad de la propuesta de ruteo en Multicable.

INVERSIN EN
OBJETIVOS METAS INDICADORES PRESUPUESTOS
RECURSOS

48
R. Humano : 8
A marzo de 2014 reducir el tiempo de Modificacin del tiempo ruteo instaladores o empleados.
Optimizar el tiempo de traslado
traslado entre las visitas a clientes para los nodos 02, 05 y 08 Si / $ 3.800.000
entre los nodos a trabajar
nuevos o antiguos. No R. Tecnolgico (Celulares
Inteligentes)

Nmero de clientes perdidos R. Humano: 8 instaladores


Disminuir el nmero de clientes 2014 y/o empleados.
A marzo de 2014 reducir el nmero
perdidos por demora en la llegada $3.800.000
de clientes perdidos en 10%.
de los instaladores. Nmero de clientes perdidos R. Tecnolgico (Celulares
2013 Inteligentes).

R. Humano: 8 Instaladores
y/o empleados.
Capacitar a la organizacin en los Que los instaladores estn
Mejoraron los tiempos y rutas
tiempos y rutas con los instaladores capacitados para la disminucin de $ 12.000.000
de los instaladores, Si/ No R. de maquinaria y equipo:
de Multicable. tiempos y rutas.
Transporte: camioneta,
motos.

Fuente: Autor.

48
Multicable S. A. cuenta con 4 instaladores en la actualidad, la propuesta se basa en aumentar el nmero de instaladores y/o empleados para
perder menos clientes y cumplir con los horarios asignados para el mantenimiento, instalacin o reconexin/desconexin.

98
La propuesta para el ruteo radica en la contratacin de 4 instaladores ms, dado que el
problema se identifica en el tiempo de traslado de un lugar a otro, no en la programacin
de las visitas ni la planeacin de las rutas. Sumado a lo anterior, la inversin en
maquinaria, equipos y capacitaciones para mejorar los tiempos de traslado, la
conectividad y comunicacin con el punto de venta y el cliente, y el conocimiento para la
toma de decisiones propias de su procedimiento. Las metas propuestas fueron realizadas
por la empresa y sern medidas y controladas por ella, adems de la fase de
implementacin.

12.2 PLAN DE EXPANSIN DE LA COBERTURA EN MULTICABLE: ZONA DE


EXPANSIN.

Esta propuesta se elabor conjuntamente al Gerente de Multicable. Dado que, en las


entrevistas al seor Hctor Rodrguez, el manifest en varias oportunidades lo atinente
que sera incluir el aspecto de fortalecer y asegurar la penetracin en los nodos ms
fuertes y elegir los nodos con menor participacin y presencia de competidores directos
para sembrar un avance en la opcin de consumidores despreciados por estas empresas
(CLARO, Telefnica Y TELEVILLA).

Para la organizacin es imprescindible realizar el plan para estas localidades, dado su


nivel de penetracin, el nmero de postes y la participacin de los competidores directos
en estos nodos o zonas. En trminos logsticos y estratgicos es una oportunidad para el
crecimiento y posicionamiento de la empresa.

Tabla . Zonas de expansin para Multicable.

Nodo Barrios Nmero de postes Conectados % Penetracin

N01 Quintas, Altos, Contemp. 1098 185 17%


N03 Centro, Gramalote, Piedec 850 144 17%
N14 San Gregori, Turbay Ayala 360 93 26%
N06 Portal, Punta Gaviota 230 46 20%
Fuente: Elaboracin propia.

Ahora bien: para el plan de expansin de Multicable se toman 4 nodos, en estos el


principal factor para elegirlos es la participacin escasa que tienen los competidores como
Claro, Telefnica y Televilla. Por lo tanto, el gerente decide emprender esta tarea para
posicionar y aumentar la cobertura de la organizacin.

En primera instancia la meta de cobertura hacia 2014 para Multicable por nodo es:

99
Tabla . Metas de penetracin de Multicable a 2014.

Meta Penetracin
Nodo Barrios Nmero de postes Conectados % Penetracin 2014
20%
N01 Quintas, Altos, Contemp. 1098 185 17%
20%
N03 Centro, Gramalote, Piedec 850 144 17%
29%
N14 San Gregori, Turbay Ayala 360 93 26%
23%
N06 Portal, Punta Gaviota 230 46 20%
Fuente: elaboracin propia.

Al tener clara la meta de cobertura para 2014 aumento del 3% en la penetracin por nodo
a final de 2014, se procede a elaborar el clculo de la inversin, desde los materiales y las
cantidades a utilizar:

100
Tabla 12. Clculo de la inversin en la cobertura.

Meta Nmero de Metros de cable


Nmero de Costos de Total a invertir
Nodo Barrios Conectados Penetracin postes a necesario (mts.
postes materiales en 2014**
2014 (5%) conectar Lineales)*

Quintas, Altos,
N01 1098 185 22% 55 824 $4.175.000,00
Contemp.

Centro,
N03 Gramalote, 850 144 22% 43 638 $3.875.000,00
Piedec
$12.875.000
San Gregori,
N14 360 93 31% 18 270 $2.500.000,00
Turbay Ayala

Portal, Punta
N06 230 46 25% 12 173 $2.325.000,00
Gaviota

Nota: 15 mts. Entre poste y poste. Total a invertir: se incluyen los salarios por operarios y los costos imprevistos. No se discrimina mes
a mes.
Fuente: Elaboracin propia

La propuesta consiste en seleccionar 4 nodos, en razn del costo y el tiempo, con menor incidencia de los competidores y mayor
potencial de penetracin para la empresa. Con el propsito del montaje de la infraestructura que permita realizar la penetracin y
mejorar el alcance de Multicable se necesitan $12.875.000 para alcanzar la meta a 2014. La implementacin de la propuesta
logstica es realizada por Multicable S.A., puesto que el Gerente se comprometi con la aplicacin de las propuestas como una
nueva bsqueda de apoyo a sus operaciones diarias.

101
Tabla. Anlisis de factibilidad de la propuesta del Plan de expansin para los nodos 01, 03, 06 y 14.

OBJETIVOS METAS INDICADORES INVERSIN EN RECURSOS PRESUPUESTOS

49
R. Humano : 8 instaladores.

Materiales: Cables,
A primer semestre de 2014 ejecutar la
Aumentar la penetracin Aumenta la penetracin en herramientas, sogas, equipo
actividad para la instalacin de cableado en
5% en los nodos 01, 03, 06 5% en los nodos 01, 03, 06 de seguridad. $ 12.875.000
los postes y llevar un alcance del 30 % de la
y 14 de Multicable. y 14: Si / No
meta de penetracin.
R. Tecnolgico: Celulares
Inteligentes, medidores de
voltaje, medidores de seal.

Fuente: Autor.

En lo concerniente a la implementacin, la organizacin toma la determinacin de ejecutar el paso a paso de la accin realizada por
el autor. Sin embargo, el compromiso por el seguimiento y acompaamiento para sensibilizar y capacitar a los empleados y jefes de
rea de Multicable es permanente de parte del autor.

49
Multicable S. A. cuenta con 4 instaladores en la actualidad, la propuesta se basa en aumentar el nmero de instaladores para perder menos
clientes y cumplir con los horarios asignados para el mantenimiento, instalacin o reconexin/desconexin.

102
12.3 FORTALECIMIENTO DEL SERVICIO POSTVENTA: Fidelizacin del Cliente de
Multicable
Para Multicable, se aplica el modelo de la cadena de Valor de Michael Porter, en donde
se llev a cabo la identificacin de las actividades primarias o claves para la organizacin.
(Ver pg. 51 y 53 del proyecto). Sumado a lo anterior, el test en el punto 7.1.1 permite a la
empresa corroborar y conocer las dificultades durante el proceso de Postventa desde el
punto de venta hacia el cliente externo y su percepcin con respecto al valor que entrega
Multicable a sus consumidores. Desde estos puntos, se decide realizar la propuesta para
el fortalecimiento en el servicio postventa.

Flujograma propuesto de Servicio al Post Venta de Multicable.

FUNCIONES INTERNAS FUNCIONES EXTERNAS

NICIO NICIO

ATENDER Y
ESTANDARIZAR
SEGUIR
PROCEDIMIENTOS DE
CONSULTAS
TRATO DE CLIENTES

ATENDER Y ACTUAR COMO PUNTO


ANALIZAR ACCESO NICO
RECLAMACIONES

ATENDER AUMENTAR FACILIDAD


PETICIONES DE (TIEMPO) DE ACCESO
INFORMACIN DE CLIENTES.

COMUNICAR
SERVICIOS SIMPLIFICAR ATECIN
EMPRESA AL CLIENTE (EVITAR
DUPLICAR DATOS).

INFORMAR A LOS CLIENTES


SOBRE LOS
PROCEDIMIENTOS
FIN

FIN

103
Lo importante en esta fase de servicio Post venta es que Multicable pueda afianzar
procesos como:

Esquema de las funciones propuestas: servicio de Post Venta.

Preservar y
Asegurar cada una Resolver cada uno
garantizar cada
de las peticiones y de los reclamos
una de sus
respuesta de cada que tiene la
solicitudes de
uno de los clientes empresa por su
suscripciones de
de la empresa. servicio.
canales y Internet.

Fuente: elaboracin propia.

Adems, se podrn identificar otras funciones desde la atencin al servicio de Post Venta.

Anlisis preventivo del servicio de Multicable.

Atencin telefnica especializada por su lnea propia.

Conocimiento detallado de cada uno de los clientes.

Tramitacin y control de incidencias del servicio

Retroalimentacin con el cliente despus activacin de su servicio

104
La empresa actualmente tambin dispone de herramientas que facilitan el cambio de
informacin en tiempo real con el cliente, estos son: telefona tradicional, e-mail, internet.
Tambin debe decirse que cuenta con una pgina web donde el cliente puede tener un
contacto directo con la empresa.

El autor sugiere a la empresa tres puntos vitales para la eficacia del servicio de Post:

Formar y capacitar a los empleados del


Multicable: llevndolos a tomar cursos
virtuales SENA de servicio al cliente donde va a
aprender cmo tratar al cliente, resolver
problemas y como transmitir de forma clara y
precisa los objetivos de la empresa.

Responsabilizar a los empleados:


descentralizar la toma de decisiones, que los
empleados puedan tomar decisiones al
momento de tener contacto con el cliente.

Premiar a empleados: darle un reconocimiento


no solo anmico, sino una retribucin econmica
por la mejora y compromiso con la atencin al
cliente.

Fuente: elaboracin propia

Es imprescindible para la empresa de Multicable el servicio de post venta dado que, se


necesita una fuente de informacin que proporcione una serie de datos de los diferentes
clientes, para desarrollar futuras estrategias que permitan el fortalecimiento de la misma.

El factor diferenciador de este servicio, es que rene una informacin especfica que dado
directamente el cliente, donde el resalta cul ha sido el impacto que ha generado la
empresa? Con su respectivo servicio y futuras sugerencias para poder bridar mejor
servicio a futuro. Tambin para asegurar la posterior venta y su vez que permita
consolidar la pasada.

Actualmente dentro de las funciones de la cadena de abastecimiento de Multicable, no


existe una coherencia dentro dos de sus funciones que son: Marketing y Sistemas de

105
Informacin, dado que el manejo de la retroalimentacin y comunicacin con el cliente no
se cie a patrones estructurados, sino a un proceso desligado de la esencia de la
posventa para cualquier organizacin. Uno de los factores en la comunicacin con el
cliente para fidelizarlo es la ausencia de aplicaciones de marketing relacional y el manejo
incorrecto de las quejas y reclamos para el mejoramiento continuo en el contacto con el
alma de la empresa. Por ende la Multicable se le ha tornado difcil el proceso de
fidelizacin de clientes actuales y futuros.

Grfico. Relacin entre las funciones de la Cadena de Abastecimiento vs el servicio


Post venta de Multicable.

MARKETING

CLIENTE

SISTEMA DE
INFORMACIN

Fuente: elaboracin propia.

Por esta razn es importante que la empresa Multicable tenga en cuenta esta propuesta
debido a la debilidad que ha presentado el gerente en esta fase del servicio, adems hay
que resaltar que esta fase le permitir brindar un servicio ms asertivo al cliente
brindndole mayor servicio y tambin desarrollar un posicionamiento de la empresa ante
los dems competidores para que los clientes se vuelvan fieles a la empresa.

106
PROCESO DE FIDELIZACIN POR VA E-MAIL Y REDES SOCIALES.

Grfico. Proceso de fidelizacin por va e-mail y redes sociales.

Redes
E-mail
Sociales CLIENTE DE
MULTICABLE

Pgina Web

Fuente del Autor. PROCESO DE FIDELIZACIN DE MULTICABLE

Lo que se pretende en esta propuesta de postventa, es que el proceso de


Fidelizacin logre tener un impacto positivo para generar un posicionamiento de la
marca de Multicable en cada uno de los clientes de la empresa y en rea de Villa del
Rosario. De esta forma lo que se pretende lograr es que el cliente fiel de buena
referencia, la comparta, la recomiende a sus amigos de las comunidades de redes
sociales, que las comparta en sus muros y sus diferentes de la calidad de los paquetes
de servicios que oferta Multicable. La voz del consumidor.

107
Anlisis de factibilidad de la propuesta de Post venta de Multicable.

OBJETIVOS METAS INDICADORES RECURSOS PRESUPUESTOS

R. Humano(2 asesores
comerciales),
Posicionar la empresa en Disea la pgina web
Disear e Implementar la $ 3.750.000
el mercado de Multicable. Si / No R. Tecnolgico
imagen de Multicable por va
(Celulares Inteligentes,
de la pgina Web.
Computadores).

R. Humano(2 asesores
Nmero de Empleados
comerciales),
capacitados en CRM
Capacitar a cliente interno Que el personal interno
$10.600.000
en el Manejo de CRM maneje el mismo idioma. R. Tecnolgico
Total de Empleados de
(Celulares Inteligentes,
la empresa
Computadores).

R. Humano(4
Capacitar a la organizacin Que los instaladores estn Instaladores)
Mejoro los tiempos y
en los tiempos y rutas con capacitados para la
rutas de los $ 12.000.000
los instaladores de disminucin de tiempos y R. de maquinaria y
instaladores, Si/ No
Multicable. rutas. equipo (Transporte:
camioneta, motos).

Fuente del Autor.

108
Tabla 13. Inversin anual en herramientas para la postventa.

Herramienta Total de inversin anual


Imagen de la marca (redes sociales, e-
$ 3.750.000
mail y pgina web).
Capacitacin del cliente interno en el
manejo de CRM (Customer Relationship
$10.600.000
Management): retroalimentacin y manejo
de queja y reclamos con el cliente externo.
Capacitacin para organizar los tiempos y
las rutas de los instaladores con el $ 12.000.000
marketing y el sistema de informacin.
TOTAL INVERSIN ANUAL $ 26.350.000

Nota aclaratoria:

Se incluye en este rubro el mejoramiento de la logstica de salida y el manejo de tiempos


para cumplir efectivamente con la instalacin y mantenimiento descrita en el anterior
captulo.

Tomando referencia lo anterior, es importante resaltar como clave de esta propuesta es


que la voz del cliente tenga vida en la empresa, para que dentro de su cadena de
abastecimiento en fase final de los procesos pueda tener una retroalimentacin positiva y
a su vez, pueda ser ms asertivo en los futuros tiempos de la logstica, y al momento de
realizar conexiones reducir procedimientos que agilicen el proceso y se terminen rpido
las actividades para proseguir a las dems conexiones y peticiones de la empresa.

Para concluir y tener una visin panormica acerca de las opciones presentadas a
Multicable, se presenta el siguiente plan de implementacin con las actividades a
desarrollar y el lmite de tiempo establecido en la meta:

Tabla. Pasos para la implementacin a las propuestas

109
Poblacin
Propuesta Actividades Meta Responsable Presupuesto
Objetivo
1. Elaboracin de la planeacin
y programacin del ruteo.
Gerente de
1. Ruteo de los operarios que 2. Contratacin del personal Desarrollada en un
Nodos 02, 05 Multicable:
realizan el mantenimiento y para apoyar las funciones de 50% a primer $15.800.000
y 08. Hctor
conexin/reconexin. Multicable. semestre de 2014
Rodrguez
3. Seguimiento y asignacin de
rutas.

1. Programacin de instalacin
de redes y mantenimiento para
Gerente de
los nodos seleccionados. Desarrollada en un
2. Plan de Expansin para Nodo 01, 03, Multicable:
2. Aplicacin y desarrollo de las 50% a tercer $12.875.000
Multicable. 06 y 14. Hctor
instalaciones en los nodos. semestre de 2014
Rodrguez
3. Seguimiento y control de la
propuesta.

Todos los
1. Test de Servicio al cliente. nodos:
Gerente de
3. Fortalecer el servicio de 2. Planeacin de la estrategia en Desarrollada en un clientes
Multicable:
Postventa: Fidelizacin del fidelizacin al cliente. 50% al segundo antiguos y $26.350.000
Hctor
Cliente de Multicable 3. Implementacin, seguimiento semestre de 2014 nuevos de
Rodrguez
y control de la propuesta. Villa del
Rosario.
Fuente: Elaboracin propia.

110
13. Evaluacin de la viabilidad financiera de las propuestas: ROI, TIR Y Costo-
Beneficio.

Para medir los parmetros econmicos y financieros de Multicable, se dividi a la


Empresa en los siguientes sectores de flujo:

Inversiones, donde se concentran los aportes de capital.


Ingresos, a partir de los supuestos de incorporacin de clientes. Evala la
facturacin posible, en que tiempo se cobrar a los clientes y la distribucin
probable de la cartera respecto de distintas complejidades en precios y servicios.
Servicios, aqu se ubican los costos directos que debe enfrentar la organizacin.
Gastos fijos, son los que la organizacin debe afrontar, aun cuando el nivel de
clientes sea mnima y soporta la estructura general de la organizacin.

13.1 ROI para Multicable

El ROI (Return On Investment, por sus siglas en ingls) es una ayuda a la que las
unidades de toma de decisiones responden. Frecuentemente, dichas unidades basan sus
decisiones en la impresin que les causan las propuestas que reciben. Esta impresin
viene determinada en gran medida por el impacto financiero de la propuesta. Por ello es
preferible calcular el ROI en trminos de dinero.

En primera medida se tienen los ingresos mensuales de Multicable. En el siguiente grfico


se muestra la tendencia de ingreso mensual hasta agosto de 2013, debido a que no se
tienen datos del aos anterior, se realiza un promedio de ingresos anual.

Para esto se realiza un promedio simple, el cual es: $ 38.500.000 de ingresos al mes para
Multicable. En este caso la sumatoria va hasta agosto de 2013, y se proyecta hasta
diciembre de este mismo ao. (Ver grfico siguiente)

111
Grfico. Ingresos mensuales de Multicable a agosto de 2013

Ingresos mensuales de Multicable 2013


$ 45.000.000 JULIO; $ 42.133.456
Diciembre; $
$ 40.000.000 MAYO; $
40.484.006
40.313.500
Ingreso nen pesos ($)

$ 35.000.000 AGOSTO.;
ABRIL; $
$ 40.008.450
FEBRERO;MARZO; $
$ 38.144.850
$ 30.000.000 Enero; $ 35.825.350
32.569.550
$ 25.000.000 31.024.000
$ 20.000.000
$ 15.000.000
$ 10.000.000
$ 5.000.000
$0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31

Diciembre Enero FEBRERO MARZO ABRIL


MAYO JUNIO JULIO Diciembre Enero
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
JULIO AGOSTO.

Fuente: Multicable

Tabla 14. Ingresos mes a mes.

Ingresos Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto


mes a mes
2013 (en
31.024.000 32.569.550 35.825.350 40.008.450 40.313.500 40.484.006 42.133.456 38.144.850
pesos)

Fuente: Multicable.

El gasto mensual (esto incluye costos de produccin y gastos operacionales) en que incurre anualmente la
empresa es de $26.950.000.

Entonces, el ROI para Multicable es:

ROI= 42,87% se aproxima a 43%.

Es decir, Multicable recibe 1,43 pesos por cada peso que invierte al ao.

112
13.1.1 ROI para las propuestas

Para evaluar la viabilidad financiera de las propuestas previamente descritas y


especificadas en el captulo anterior, es determinante conocer la inversin total por
propuesta:

Tabla 15. Inversiones por propuesta.

Herramienta Total de inversin anual


Imagen de la marca (redes sociales, e-
$ 3.750.000
mail y pgina web).
Capacitacin del cliente interno en el
manejo de CRM (Customer Relationship
$10.600.000
Management): retroalimentacin y manejo
de queja y reclamos con el cliente externo.
Capacitacin para organizar los tiempos y
las rutas de los instaladores con el $ 12.000.000
marketing y el sistema de informacin.
TOTAL INVERSIN ANUAL $ 26.350.000
Fuente Elaboracin propia.

Luego, se halla el Retorno sobre la Inversin con el total de la inversin mes a mes:

Ingresos mensuales proyectado para 2014: $ 44.845.033

Gastos mensuales para 2014: $ 28.500.000

Ahora,

El ROI para las propuestas es de 57,35%.Por lo tanto, Es decir, Multicable recibe 1,57
pesos por cada peso que invierte al ao.

13.2 TIR para Multicable

La inversin para la empresa se realiza segn las necesidades del mes o la poca del
ao, es decir, no se tiene un plan de inversin debido a que carece de un anlisis en
tiempo real para los ingresos y las variables financieras que afectan una mejor toma de
decisiones para optimizar los recursos financieros y proyectarlos.

Para la celda inversin que se muestra en la tabla, se tiene en cuenta el promedio que se
obtiene de la sumatoria mes a mes, hasta agosto de 2013.

113
Tabla 16. Ingresos mes a mes de Multicable

Inversin Ingreso Ingreso Ingreso Ingreso Ingreso Ingreso Ingreso Ingreso


mes a mes enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto
(80.000.000,0 35.984.100, 36.078.150, 37.378.150, 41.075.800, 42.123.200, 43.453.400, 44.539.200, 45.812.600,
0) 00 00 00 00 00 00 00 00
Fuente: Multicable.

Entonces el resultado para la empresa hasta agosto de 2013 es:

TIR 45%
La Tasa Efectiva Anual en Colombia se encuentra por el 30,5%. Entonces, para la empresa se obtiene un excedente de 14,5%
en el retorno de la inversin actualmente. Por consiguiente, al ser mayor la rentabilidad de la organizacin en relacin a
opciones financieras, es viable la oportunidad de realizar la propuesta al incluir en su cadena de abastecimiento la
Investigacin, el Desarrollo y la innovacin (I+D+i) y servicio al cliente. En definitiva, se cuenta con la capacidad financiera para
invertir desde la empresa para fortalecer y mejorar los procesos.

114
13.2.1 TIR para la inversin en 2014 de Multicable.

Se elabora esta tabla para conocer el valor del proyecto y sus respectivas propuestas

Tabla. ROI para las propuestas en logstica de Multicable.

Inversin mes a Septiembr Noviembr Diciembr


mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto e Octubre e e

37.013.245 37.109.985, 38.447.16 42.250.56 43.327.92 44.696.16 45.813.02 47.122.84 48.470.553 49.856.811 51.282.71 52.749.40
(16.331.250,00) ,26 09 5,09 7,88 3,52 7,24 1,12 0,36 ,59 ,43 6,23 1,92
Fuente: elaboracin propia.

TIR 228%

Mientras la tasa efectiva anual de un banco en Colombia es del 30,5%, la TIR para Multicable asciende a 228%. Una inversin
muy rentable que no se permite recurrir a un prstamo bancario o dems herramientas financieras. Esta gran rentabilidad para
le empresa le ayudar a mejorar continuamente y a recuperar su inversin en un plazo corto. Las propuestas se adaptan al
presupuesto interno e la organizacin.

115
13.3 Costo- beneficio para Multicable

Tabla. Valor Actual del Costo de Inversin (VAC)

Costos mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto
a mes 23.749.506 23.811.579 24.669.579 27.110.028 27.801.312 28.679.244 29.395.872 30.236.316

Fuente: Multicable

Tasa de Rentabilidad anual (t.d.): 14,5 %

Tasa de inters efectivo anual (i): 30,5 %

Beneficio neto o Valor Actual de los Ingresos totales (VAI): 326.444.600,00

Valor Actual de Costo de inversin (VAC): 215.453.436,00

n: 1 ao (2013, periodo actual)

Por lo tanto, se tiene la relacin de la siguiente manera:

( )

( )

( )

( )

1,73

Por cada (1) peso que invierte Multicable en la propuesta, se obtendrn 0,73 pesos. Esto es, si B/C > 1, entonces la propuesta ser rentable al mantener el
nivel de inversin mensual de $10000.000. A medida que se optimicen y apliquen los cambios en los procesos que permitirn disminuir el costo y el tiempo
de ejecucin en los servicios y la actividad cotidiana de la organizacin, esto ayudar a disminuir el costo y aumentar el nivel de rentabilidad anual y el
logro de las metas.

116
13.3.1 Relacin Costo-beneficio para la propuesta planteada a Multicable en 2014.

Tabla. Valor Actual del Costo de inversin (VAC).

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Octubre Diciembre
Septiembre Noviembre
Costos mes
a mes 28.500.0
28.500.00 28.500.00 28.500.00
28.500.000 28.500.000 28.500.000 00 28.500.000 28.500.000 28.500.000 28.500.000 28.500.000
0 0 0

Fuente: elaboracin propia

Tasa de Rentabilidad anual (t.d.): 14,5 %

Tasa de inters efectivo anual (i): 30,5 %

Beneficio neto o Valor Actual de los Ingresos totales (VAI): $ 538.140.399

Valor Actual de Costo de inversin (VAC): $ 342.000.000

n: 1 ao (2014, periodo actual)

Por lo tanto, se tiene la relacin de la siguiente manera:


( )

( )

( )

( )

1,79

Por cada (1) peso que invierte Multicable en la propuesta, se obtendrn 0,79 pesos. Esto es, si B/C > 1, entonces la propuesta ser rentable al mantener el
nivel de inversin mensual de $16331.250. A medida que se optimicen y apliquen los cambios en los procesos que permitirn disminuir el costo y el tiempo
de ejecucin en los servicios y la actividad cotidiana de la organizacin, esto ayudar a disminuir el costo y aumentar el nivel de rentabilidad anual y el
logro de las metas.

117
13.4 Anlisis de sensibilidad financiera para la propuesta

A grandes rasgos, un anlisis de sensibilidad es aquel en el que se evala cmo el


cambio en una variable genera un impacto sobre un punto especfico de inters, siendo
muy til en la evaluacin de alternativas para la toma de decisiones en una organizacin.

En el anlisis financiero, a la hora de elaborar presupuestos o proyectos de inversin,


el anlisis de sensibilidad le permite a los administradores identificar las variables que
tienen un impacto ms fuerte sobre los costos o ingresos, permitindoles combinar las
variables con el fin de obtener resultados que optimicen la generacin de valor en la
compaa.
En todo anlisis de sensibilidad es importante crear diferentes escenarios con el fin de
tener una mejor perspectiva del negocio en diferentes situaciones. En
el anlisis financiero es importante contemplar los siguientes escenarios segn sea su
posibilidad y probabilidad:

Optimista: en este escenario las variables toman valores que sobrepasen las
expectativas del negocio.

Esperado: es el escenario ms probable en el que las variables toman valores


normales de operacin teniendo en cuenta los resultados obtenidos por estudios
de factibilidad o histricos.

Pesimista: es el escenario en el que se toman en cuenta valores que son


desfavorables para la empresa o el proyecto pero que pueden suceder y deben
contemplarse.

Para Multicable se proyectan ingresos en 2014, teniendo en cuenta que cada mes se
aumenta el ingreso en 2,86%:

Escenario optimista de ingresos mensuales para 2014: aumentan los ingresos el


25% en relacin al escenario esperado.
Escenario esperado: aumento mes a mes de 2,86% en los ingresos.
Escenario pesimista: disminuye el porcentaje de ingreso cercano al punto de
equilibrio.

118
Tabla. Proyecciones de ingresos 2014 para Multicable

Escen
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiem Octubre Noviem Diciem
arios
bre bre bre

Optimi 46.275 46.396.5 48.068. 52.823. 54.170. 55.881. 57.277. 58.915. 60.599.9 62.333.1 64.115. 65.949.
sta .553 01 301 479 435 072 411 004 73 32 859 573

Esper 37.013 37.109.9 38.447. 42.250. 43.327. 44.696. 45.813. 47.122. 48.470.5 49.856.8 51.282. 52.749.
ado .245 85 165 568 924 167 021 840 54 11 716 402

Pesimi 25.188 25.254.7 26.164. 28.753. 29.486. 30.417. 31.177. 32.068. 32.985.9 33.929.3 34.899. 35.897.
sta .870 05 705 060 240 380 440 820 88 88 768 901
Fuente: Elaboracin propia.

En esta tabla se muestran las proyecciones realizadas gracias a la informacin proporcionada por el gerente y el jefe de
finanzas. A continuacin se grafica teniendo en cuenta el anlisis de tendencias en los ingresos percibidos por mes en la
empresa.

119
Grfico. Anlisis de sensibilidad para Multicable en 2014.

Anlisis de sensibilidad para Multicable en 2014


70000000

60000000

50000000
Ingresos

40000000

30000000

20000000

10000000

0
Septiemb Noviembr Diciembr
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Octubre
re e e

Optimista 46.275. 46.396. 48.068. 52.823. 54.170. 55.881. 57.277. 58.915. 60.599. 62.333. 64.115. 65.949.
Esperado 37.013. 37.109. 38.447. 42.250. 43.327. 44.696. 45.813. 47.122. 48.470. 49.856. 51.282. 52.749.
Pesimista 25.188. 25.254. 26.164. 28.753. 29.486. 30.417. 31.177. 32.068. 32.985. 33.929. 34.899. 35.897.
Ingresos mes a mes

Optimista Esperado Pesimista

Fuente: elaboracin propia.

En cuanto a la sensibilidad de ingresos, el escenario menos conveniente pada Multicable elimina la posibilidad de invertir en el
fortalecimiento de la empresa hacia el cumplimiento de los objetivos del proyecto, dado que se alcanza someramente el punto
de equilibrio para sobrevivir en el mercado.

120
Tabla. Anlisis de factibilidad de las propuestas.

Ingresos Gastos Factibilidad Riesgo de


50
Propuestas Presupuesto proyectados mensuales de la la
2014 para 2014 propuesta propuesta

1. Ruteo de los
operarios que realizan
$ 15.800.000,00 80% 20%
el mantenimiento y
conexin/reconexin.

2. Plan de Expansin
$ 12.875.000,00 80% 20%
para Multicable.
$ 44.846.000 $28.500.000,00

3. Fortalecer el
servicio de Postventa:
$ 26.350.000,00 70% 30%
Fidelizacin del Cliente
de Multicable

TOTAL $ 55. 025.000,00


Fuente: Elaboracin propia.

Por medio de este anlisis la empresa tiene un factor de evaluacin del riesgo de la
propuesta, de su factibilidad y la posibilidad de la ejecucin en trminos de tiempo,
recursos financieros y humanos.

En el momento de la implementacin, Multicable cuenta con el apoyo y seguimiento por


parte del autor, puesto que la elaboracin de este trabajo no hubiera sido posible sin el
Seor Hctor Rodrguez.

50
El valor de las horas hombre y los Salarios ya estn incluidos en el clculo. En el anlisis
comparativo entre la situacin actual del ruteo y su propuesta se detalla el valor y las funciones que
sern utilizados los empleados que ingresen a la organizacin.
121
14. CONCLUSIN

El proceso de diagnstico permiti conocer la situacin en la que se encontraba la


empresa y fue determinante para el autor, ya que le ayudo a definir el enfoque que le
dara al trabajo de grado.

La caracterizacin de la cadena de abastecimiento permiti identificar los factores clave


de xito en las reas de la empresa, la retroalimentacin con el cliente y la evaluacin de
las estrategias actuales para conocer las capacidades competitivas y financieras..

La esquematizacin de un proceso logstico para Multicable permiti a la organizacin


conocer el detalle de los diferentes procesos que se llevan acabo en las diferentes reas
de la empresa.

122
BIBLIOGRAFA

BALLOU, Ronald. Logstica. Administracin de la cadena de suministro. 5 Edicin.


Pearson Educacin, Mxico. 2004. 816 p.

CHASE, Richard B.;JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas. Administracin de la


produccin y operaciones para una ventaja competitiva. 10 Edicin. Mc Graw Hill.
2004. 848 p.

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planeacin y operacin. 3 Edicin. Pearson Prentice Hall. Mxico D. F. 2008.
552 p.

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Editorial Daz de Santos. Espaa. 1998. 846 p.

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2003. 278 p.

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mediano y largo plazo. Editorial Planeta, Buenos Aires. 2006. 350 p.

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Laura. Teora y prctica de la calidad. International Thomson Ediciones Paraninfo.
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123
CIBERGRAFA

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Historia de la televisin en Colombia. Fecha de consulta: 03-03-2013.


http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/exhibiciones/historia_tv/television_colombia.htm.

Posicionamiento de los operadores de TV cable a nivel nacional.Fecha de consulta: 01-


03-
2013.http://www.antv.gov.co/Proyectos/Docs_PRCompensacion/120704_Documento_Sop
orte.pdf.

Estadsticas demogrficas de Villa del Rosario. Fecha de consulta: 02-03-2013.


http://www.villadelrosario-nortedesantander.gov.co

124
ANEXOS

LISTA DE ANEXOS

A. Matriz DOFA

A.1 Tabla comparativa de precios de la competencia de multicable.

A.2 Esquema de procesos actuales de Multicable en la cadena de abastecimiento.

A.3 Tabla de tarifas de instalacin para TV por suscripcin en Villa del Rosario

A.4 Tabla de procesos para la empresa Multicable

A.5 Incidencia en la suscripcin a Multicable por tener canales venezolanos y regionales


en la parrilla de programacin.
A.5.1 Preferencias de los suscriptores de Villa del Rosario en la parrilla de canales

A.6 Encuesta de servicio al cliente

A.7 Tabla comparativa relacionada al cobro de la reconexin de TV por suscripcin para


Villa del Rosario.

A.8 Grfico de Quejas y reclamos para Multicable

A.9 Comparativo al Cobro de inters por mora

A.10 Competidores y sus servicios ofrecidos.


A.10.1 Grficos de Consumo por competidores directos

A.11 Oferta de paquetes especiales de canales

A.12 Tabla de rotacin de suscriptores para Multicable- Villa del Rosario.

A.13 Tabla de desconexiones legales de TV cable hechas en el ltimo ao (2012) por


Multicable

A.14 Grfica de Devaluacin del Bolvar

125
A.15 Ubicacin de Multicable

A.16 Tabla comparativa de precio, volumen y calidad por competidores

Anexo B. INDICADORES DE CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS.

126
Anexo A. Matriz DOFA

A.1 Tabla comparativa de precios de la competencia de Multicable.

Competidores Servicio ofrecido Precios

Televilla Tv Cable Comunitario $35.000 Pesos

Claro Tv Cable por suscripcin $45.000 Pesos

$70.000 Pesos (depende


DirecTv Televisin Satelital
del paquete de servicios).

$68.000 Pesos (depende


Telefnica Televisin Satelital
del paquete de servicios).

Fuente: Entrevista con el Gerente General de Multicable.

A.2 Esquema de procesos actuales de Multicable en la cadena de abastecimiento.

Proveedor

Multicable Oficina de Servicio al Cliente


mercado cliente

Fuente: Multicable.

127
A.3 Tabla de tarifas de instalacin para TV por suscripcin en Villa del Rosario.
Empresa Tarifas de instalacin

DirecTv $ 20.000

UNE $ 16.000

Claro $ 22.000

Televilla $ 19.000

Multicable $ 8.000

Fuente: entrevista con el Gerente General de Multicable.

128
A.4 Tabla de procesos para la empresa Multicable.

Proceso de la empresa Actividades que realiza.

Tesorera.
Planeaciones financieras
(orientadas a cada una de las
Financiero
actividades de la empresa).
Contabilidad.
Cuentas por pagar y cartera.

Pensamiento para la creacin de


posicionamiento de marca.
Anlisis del y estudio del mercado.
Mercadeo
Publicidad.
Capacitacin al personal de ventas
de la empresa.

Instalaciones recepcin
Presentacin personal e imagen
corporativa.
Servicio al cliente Relacin cara a cara con el usuario.
Reclamos y cumplidos.
Visita a por parte de la empresa a
los clientes.

Readquisicin y plan de adquisicin


Apertura de ofertas y aprobacin de
adjudicacin.
Recibo de materiales (cableado,
Proveedores transistores, decodificadores,
software).
Procesamiento de facturas.
Aprobacin de facturas.
Pago a Proveedor.

Fuente: Multicable.

129
A.5 Incidencia en la suscripcin a Multicable por tener canales venezolanos y
regionales en la parrilla de programacin.

Suscriptores Captados
Competidores Canales Venezolanos
en 2012

DirecTv Globovisin 18

Televilla Globovisin, TRT y Televen. 77

Claro Globovisin 15

Telefnica Globovisin 7

Globovisin, Televen, Venezolana de


Multicable 136
Televisin, TRT, Venevisin

Fuente: Entrevista con el Gerente General de Multicable.

130
A.5.1 Preferencias de los suscriptores de Villa del Rosario en la parrilla de canales

Preferencias de los suscriptores en


Villa del Rosario

12% Canales de cine


27%
20% Canales deportivos.

Canales de variedades y
5% entretenimiento.

36% Canales venezolanos

Canales Nacionales

Fuente: Entrevista al Gerente General de Multicable.

131
A.6 Encuesta de servicio al cliente

ENCUESTA DE SATISFACCIN AL CLIENTE EMPRESA MULTCABLE

FECHA____________________________

Seor usuario:

Solicitamos su colaboracin diligenciando el siguiente cuestionario, cuyos resultados


pretenden conocer su nivel de satisfaccin frente a la calidad de servicios prestado y a los
servicios ofrecidos en Multicable Villa del Rosario.

NOMBRE DE USUARIO
CEDULA DE CIUDADANIA

TELFONO
DIRECCION DE RESIDENCIA

132
CUESTIONARIO

A las siguientes preguntas marque con una X en el cuadro.

Calificaciones: Psimo: 1.0; Malo: 2.0; Bueno: 3.0; Muy bueno: 4.0; Excelente: 5.0.

CALIFICACIN

PREGUNTAS
1 2 3 4 5

1. SERVICIO

Cmo califica nuestro servicio?

2. INSTALCIONES Y RECURSOS

Los espacios de atencin al cliente estn aseados, ventilados y


l nivel ruido es adecuado?

3. DURACIN DE LA ATENCION

La atencin que se le prest fue oportuna y a tiempo?

4. ATENCION EN LAS OFICINAS

Cundo se acerca a nuestras oficinas encuentra al personal


amable, capacitado, dispuesto a colaborarle y respetuoso?

5. HORARIO DE ATENCIN

Los horarios de atencin al pblico son puntuales, adecuados y


respetados?

6. ATECION A DUDAS Y A SUGERENCIAS

La atencin a sus dudas, sugerencias, observaciones y


dificultades es amable, inmediata, clara y receptiva?

7. SERVICIO TELEFNICO

Telefnicamente el servicio es amable, puntual y eficiente?

8. EXPECTATIVAS DEL SERVICIO

133
Ha llenado las expectativas por las cuales usted escogi nuestro
servicio?

A.7 Tabla comparativa relacionada al cobro de la reconexin de TV por suscripcin


para Villa del Rosario.

Cobro de la
reconexin

Empresa SI NO

Televilla X

DirecTv X

Claro X

UNE X

Multicable X

Fuente: Entrevista al Gerente General de Multicable.

A.8 Grfico de Quejas y reclamos para Multicable.

Quejas y reclamos de Multicable en el


ltimo ao(2012)
Nmero de quejas y reclamos

450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
Cambio
Cambios
de la Problema Tiempo de
en la
Razn s de respuesta
parrilla de
social de conexin ante queja
programa
la a internet o reclamo
cin
empresa *
Numero de quejas y
154 220 138 428 361
reclamos

Fuente: Entrevista con el Gerente General de Multicable.


134
En este grfico se observan los problemas de conexin a internet, escrito en la matriz
DOFA.

A.9 Comparativo al Cobro de inters por mora

Cobro de inters por


mora

Empresa SI NO

Televilla X

DirecTv X

Claro X

UNE X

Multicable X

Fuente: Entrevista al Gerente General de Multicable.

A.10Competidores y sus servicios ofrecidos.

Servicio ofrecido

( se seala con una X la opcin al servicio que ofrece la empresa)

Competidores
Telefona fija Tv digital Tv anloga Internet

TeleVilla
X

Telefnica
X X X

DIRECTV
X

Claro X X X

135
Fuente: Entrevista con el Gerente General de Multicable.

A.10.1 Grficos de Consumo por competidores directos.

Competidores directos de telefona fija en Villa del Rosario

Competidores de Telofonia fija en


100%
Villa del Rosario

Porcentaje del
Usuarios que 50% 78%
adquieren el
servicio de
telefonia 0%
22%
Telefonica
Claro

Competidores de telefonia

Fuente: Entrevista con el Gerente General de Multicable.

136
Competidores de TV digital en Villa del Rosario

Competidores de Tv Digital en Villa del


Rosario

100%

80%

Porcentaje de 60%
del consumo de 67% Tv Digital
Tv Digital 40%

20%

0%
DIRECTV Telefonica
Competidores de Tv Digital

Fuente: Entrevista con el Gerente General de Multicable.


Competidores de TV anloga en Villa del Rosario

Competidores de Tv Analoga en Villa


del Rosario

100%

80%

Porcentaje de 60%
del consumo de Tv Analoga
Tv Digital 40%
38%
20%

0%
Televilla Claro
Competidores de Tv Analoga

Fuente: Entrevista con el Gerente General de Multicable.

137
Competidores de internet en Villa del Rosario

Internet

100%
90%
80%
Ttulo del eje

70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Telefonica Claro
Internet 34% 66%

Fuente: Entrevista con el Gerente General de Multicable.

A.11 Oferta de paquetes especiales de canales

Paquetes Especiales

Empresas Cine (HBO, Deportes Canales


Cinemax, (Win para
Moviecity, sports, adultos.
Cinecanal) ESPN HD,
FOX Sports
HD, MLB,
NBA)

DirecTv Si Si Si

Televilla No No Si

UNE Si Si Si

Claro Si Si, excepto Si


Win Sports

138
Multicable Si Slo Win Si
Sports

Fuente: Entrevista con el Gerente General de Multicable.

A.12 Tabla de rotacin de suscriptores para Multicable- Villa del Rosario.

Suscriptores Activos
Suscriptores Desertados

1748
832

Total de posibles suscriptores


2580

Fuente: Entrevista con el Gerente General de Multicable.

A.13 Tabla de desconexiones legales de TVcable hechas en el ltimo ao (2012) por


Multicable.

Reportes de conexiones
Desconexiones legales
ilegales

320 224

Fuente: Entrevista con el Gerente General de Multicable.

A.14 Grfica de Devaluacin del Bolvar.

139
Fuente: Banco Central de Venezuela

A.15 Ubicacin de Multicable.

Fuente: Google maps.

140
A.16 Tabla comparativa de precio, volumen y calidad por competidores.

Empresa
Competidoras Volumen de Calidad de
Precio de venta $
Ventas Productos

DIRECTV
$70.000 16% 98%

Telefnica
$68.000 14% 76%

Claro
$45.000 47% 78%

TeleVilla
$41.000 23%
52%

Total 100%

(En Mercado de
Villa del Rosario.)

Fuente: entrevista con el Gerente General de Multicable.

141
Anexo B Resultado de la medicin de tiempo y movimientos por proceso en
Multicable.

7.3.1.1 Marketing y subprocesos de Multicable

Proceso 1: identificar necesidades y deseos

La medicin se realiz el da lunes, mircoles y viernes, a las 8:00 AM, a las 11:00 AM y a
las 4:00 PM. Se toma una medida adicional el martes a las 8: 00 AM para completar las
10 mediciones.

Tabla. Subproceso: anlisis de la oferta

Frecuencia Tiempo
Recursos
Subprocesos Operacin (es) con que se empleado Costo
humanos
realiza

Anlisis de la Se realiza 1 semana Gerente y


1. Estudio de competidores
oferta cada ao. Jefe de $
Televilla, Claro, DirecTv,
finanzas, 2 500.000
Telefnica.
vendedores.

Cada ao. 1 semana Gerente y


Jefe de $
2. Estudio de proveedores
finanzas, 2 300.000
vendedores.

3. Estudio de productos/ Cada ao. 1 semana Gerente y


servicios, estrategias Jefe de
diferenciadoras y finanzas, 2
$
capacidades intelectuales, vendedores.
600.000
tecnolgicas, de capital y
de infraestructura fsica de
los competidores.

Cada ao. 1 semana Gerente y


4. Productos
Jefe de $
complementarios/sustituto
finanzas, 2 200.000
s.
vendedores.

Fuente: Multicable.

Al realizar un subproceso, la empresa clasifica las actividades para el cumplimiento de las


metas del rea:

142
Tabla. Operacin 1: estudio de competidores

Actividades

1. Consulta de la base de datos


virtual en la ANTV (Autoridad
Nacional de Televisin).

2. Anlisis de tasas de participacin


Operacin 1: Estudio de y expansin en el mercado de
competidores Televilla, Claro, Villa del Rosario.
DirecTv, Telefnica. 3. Consulta del portafolio de
productos y servicios ofrecidos
por cada competidor.

4. Comparativo de precios,
estrategias, aliados y propuesta
de valor de los competidores.

La medicin se realiz el da lunes, mircoles y viernes, a las 8:00 AM, a las 11:00
AM y a las 4:00 PM. Se toma una medida adicional el martes a las 8: 00 AM para
completar las 10 mediciones.

Registro de tiempos para la operacin 1

Actividad 1: Consulta de la base de datos virtual en la ANTV (Autoridad Nacional de Televisin).

Hora de la Tiempo final Tiempo Promedio


N de medicin Tiempo inicial
medicin dedicado
1 (L)
8:00 AM 00:00:00 00: 25:34
2 (Mc)
8:00 AM 00:00:00 00:28:12
3 (J)
8:00 AM 00:00:00 00:32:46
4 (V)
8:00 AM 00:00:00 00:24:33
5 (L)
11:00 AM 00:00:00 00:28:23
00:28:50
6(Mc)
11:00 AM 00:00:00 00:33:55
7(V) 11:00 AM
00:00:00 00:26:15
8 (L)
4:00 PM 00:00:00 00:31:31
9(M)
4:00 PM 00:00:00 00:29:54
10(V)
4:00 PM 00:00:00 00:27:22
4:48:

143
Grfico. Tiempos de la actividad 1: Consulta de la base de datos.

Actividad 1: Consulta de la base de datos virtual


en la ANTV (Autoridad Nacional de Televisin).
00:36:00

00:28:48

00:21:36

00:14:24

00:07:12

00:00:00
1 (L) 2 (M) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(M) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 00:25: 00:28: 00:32: 00:24: 00:28: 00:33: 00:26: 00:31: 00:29: 00:27:

Fuente: elaboracin propia.

Tabla. Registro de tiempos Operacin 1: Actividad 2


Registro de tiempos para la operacin 1

Actividad 2: Anlisis de tasas de participacin y expansin en el mercado de Villa del Rosario.

N de medicin Hora de la Tiempo inicial Tiempo final Tiempo Promedio


medicin dedicado
1 (L)
8:00 AM 00:00:00 00: 40:34
2 (Mc)
8:00 AM 00:00:00 00:43:33
3 (J)
8:00 AM 00:00:00 00:39:19
4 (V)
8:00 AM 00:00:00 00:44:22
5 (L)
11:00 AM 00:00:00 00:37:23
0:43:05
6(Mc)
11:00 AM 00:00:00 00:36:43
7(V) 11:00 AM
00:00:00 00:45:10
8 (L)
4:00 PM 00:00:00 00:49:21
9(M)
4:00 PM 00:00:00 00:47:55
10(V)
4:00 PM 00:00:00 00:46:29
7:10:49

144
Fuente: Elaboracin propia.
Grfico. Actividad 2: Anlisis de tasas de participacin.

Actividad 2: Anlisis de tasas de participacin y


expansin en el mercado de Villa del Rosario.
00:57:36

00:50:24

00:43:12

00:36:00

00:28:48

00:21:36

00:14:24

00:07:12

00:00:00
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 00:40:3 00:43:3 00:39:1 00:44:2 00:37:2 00:36:4 00:45:1 00:49:2 00:47:5 00:46:2

Tiempo final dedicado

Fuente: elaboracin propia.

La medicin se realiz el da lunes, mircoles y viernes, a las 8:00 AM, a las 11:00
AM y a las 4:00 PM. Se toma una medida adicional el martes a las 8: 00 AM para
completar las 10 mediciones.

145
Tabla. Actividad 3: Consulta del portafolio de productos y servicios ofrecidos
por cada competidor.

Registro de tiempos para la operacin 1

Actividad 3: Consulta del portafolio de productos y servicios ofrecidos por cada


competidor.

N de Hora de la Tiempo inicial Tiempo final Tiempo


medicin medicin dedicado Promedio

1 (L) 8:00 AM 00:00:00 02:10:14


2 (Mc) 8:00 AM 00:00:00 02:23:42
3 (J) 8:00 AM 00:00:00 02:32:45
4 (V) 8:00 AM 00:00:00 02:44:22
5 (L) 11:00 AM 00:00:00 02:27:41
2:30:04
6(Mc) 11:00 AM 00:00:00 02:32:43
7(V) 11:00 AM 00:00:00 02:35:18
8 (L) 4:00 PM 00:00:00 02:29:21
9(M) 4:00 PM 00:00:00 02:37:55
10(V) 4:00 PM 00:00:00 02:26:39
25:00:40

Fuente: elaboracin propia.

146
Grfica. Actividad 3: Consulta del portafolio de productos y servicios.

Actividad 3: Consulta del portafolio de productos y


servicios ofrecidos por cada competidor.
02:52:48

02:24:00

01:55:12

01:26:24

00:57:36

00:28:48

00:00:00
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 02:10:1 02:23:4 02:32:4 02:44:2 02:27:4 02:32:4 02:35:1 02:29:2 02:37:5 02:26:3

Tiempo final dedicado

Fuente: Elaboracin propia.

La medicin se realiz el da lunes, mircoles y viernes, a las 8:00 AM, a las 11:00
AM y a las 4:00 PM. Se toma una medida adicional el martes a las 8: 00 AM para
completar las 10 mediciones.

147
Tabla. Actividad 4: Comparativo de precios, estrategias, aliados y propuesta de
valor de los competidores.
Registro de tiempos para la operacin 1

Actividad 4: Comparativo de precios, estrategias, aliados y propuesta de valor


de los competidores.

N de Hora de la Tiempo inicial Tiempo final Tiempo


medicin medicin dedicado Promedio

1 (L) 8:00 AM 00:00:00 04:20 :04


2 (Mc) 8:00 AM 00:00:00 04:33:22
3 (J) 8:00 AM 00:00:00 04:40:05
4 (V) 8:00 AM 00:00:00 04:14:42
5 (L) 11:00 AM 00:00:00 04:47:11
4:33:45
6(Mc) 11:00 AM 00:00:00 04:52:23
7(V) 11:00 AM 00:00:00 04:25:38
8 (L) 4:00 PM 00:00:00 04:19:44
9(M) 4:00 PM 00:00:00 04:37:25
10(V) 4:00 PM 00:00:00 04:46:54
45:37:28

Fuente: Elaboracin propia.

148
Grfica. Actividad 4: Comparativo de precios.

Actividad 4: Comparativo de precios, estrategias,


aliados y propuesta de valor de los competidores.
05:02:24
04:55:12
04:48:00
04:40:48
04:33:36
04:26:24
04:19:12
04:12:00
04:04:48
03:57:36
03:50:24
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 04:20:0 04:33:2 04:40:0 04:14:4 04:47:1 04:52:2 04:25:3 04:19:4 04:37:2 04:46:5

Tiempo final dedicado

Fuente: Elaboracin propia.

149
7.3.2.1.2Subproceso 2: Anlisis de la demanda

Tabla. Subprocesos: anlisis de la demanda

Frecuencia Tiempo
Recursos
Subprocesos Operacin (es) con que se empleado Costo
humanos
realiza

Anlisis de 1. Bsqueda en Se realiza 1 semana Gerente y $


la demanda base de datos cada ao. Jefe de 150.000
para consultar finanzas, 2
de hbitos de vendedores.
consumo para
los clientes de
Villa del
Rosario.

2. Estudio de Cada ao. 1 semana Gerente y $


clientes Jefe de 400.000
actuales versus finanzas, 2
clientes vendedores.
potenciales.

3. Estudio de Cada ao. 1 semana Gerente y $


preferencias de Jefe de 300.000
los clientes de finanzas, 2
Multicable vendedores.

4. Proyecciones, Cada ao. 1 semana Gerente y $


estrategias, Jefe de 500.000
conclusiones y finanzas, 2
recomendacion vendedores.
es.

Fuente: Elaboracin propia.

150
Tabla. Actividades por subproceso: anlisis de la demanda.

Actividades

1. Bsqueda en base de datos para consultar de


Subproceso: hbitos de consumo para los clientes de Villa del
Anlisis de la Rosario.
demanda. 2. Estudio de clientes actuales versus clientes
potenciales.
3. Estudio de preferencias de los clientes de
Multicable
4. Proyecciones, estrategias, conclusiones y
recomendaciones.
Fuente: elaboracin propia.

Tabla. Actividad 1: Bsqueda en base de datos para consultar de hbitos de consumo


para los clientes de Villa del Rosario.

Registro de tiempos para la operacin 2

Actividad 1: Bsqueda en base de datos para consultar de hbitos de consumo


para los clientes de Villa del Rosario.

N de Hora de la Tiempo inicial Tiempo final Tiempo


medicin medicin dedicado Promedio

1 (L)
8:00 AM 00:00:00 03:03:43
2 (Mc) 8:00 AM 00:00:00 03:10:52
3 (J)
8:00 AM 00:00:00 03:08:38
4 (V) 8:00 AM 00:00:00 03:04:29
5 (L)
11:00 AM 00:00:00 03:17:10
3:14:41
6(Mc)
11:00 AM 00:00:00 03:12:37
7(V) 11:00 AM
00:00:00 03:15:08
8 (L)
4:00 PM 00:00:00 03:29:32
9(M)
4:00 PM 00:00:00 03:27:45
10(V)
4:00 PM 00:00:00 03:16:54
32:26:48

151
Fuente: elaboracin propia.

Grfico. Actividad 1: Bsqueda en base de datos.

Actividad 1: Bsqueda en base de datos para


consultar de hbitos de consumo para los clientes de
Villa del Rosario.
03:36:00

02:24:00
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado

Fuente: elaboracin propia.

Tabla. Actividad 2: Estudio de clientes actuales versus clientes potenciales.

Registro de tiempos para la operacin 2

Actividad 2: Estudio de clientes actuales versus clientes potenciales.


N de medicin Hora de la Tiempo inicial Tiempo final Tiempo Promedio
medicin dedicado
1 (L)
8:00 AM 00:00:00 05:23:43
2 (Mc)
8:00 AM 00:00:00 05:10:50
3 (J)
8:00 AM 00:00:00 05:18:26
4 (V)
8:00 AM 00:00:00 05:14:51
5 (L)
11:00 AM 00:00:00 05:27:04
5:22:39
6(Mc)
11:00 AM 00:00:00 05:22:17
7(V) 11:00 AM
00:00:00 05:35:20
8 (L)
4:00 PM 00:00:00 05:29:23
9(M)
4:00 PM 00:00:00 05:17:44
10(V)
4:00 PM 00:00:00 05:26:56
53:46:34

Fuente: elaboracin propia.

152
Grfica. Actividad 2: Estudio de clientes actuales versus clientes potenciales.

Actividad 2: Estudio de clientes actuales versus


clientes potenciales.
05:45:36
05:31:12
05:16:48
05:02:24
04:48:00
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 05:23:4 05:10:5 05:18:2 05:14:5 05:27:0 05:22:1 05:35:2 05:29:2 05:17:4 05:26:5

Tiempo final dedicado

Fuente: elaboracin propia.

Tabla. Actividad 3: Estudio de preferencias de los clientes de Multicable.

Registro de tiempos para la operacin 2

Actividad 3:Estudio de preferencias de los clientes de Multicable

Tiempo
Hora de la Tiempo final
N de medicin Tiempo inicial Promedio
medicin dedicado
1 (L)
8:00 AM 00:00:00 04:43:43
2 (Mc)
8:00 AM 00:00:00 04:30:52
3 (J) 8:00 AM 00:00:00
04:38:08
4 (V)
8:00 AM 00:00:00 04:34:41
5 (L)
11:00 AM 00:00:00 04:32:54
5:22:39
6(Mc)
11:00 AM 00:00:00 04:42:47
7(V) 11:00 AM
00:00:00 04:35:23
8 (L)
4:00 PM 00:00:00 04:29:41
9(M)
4:00 PM 00:00:00 04:39:44
10(V)
4:00 PM 00:00:00 04:36:16
53:46:34

Fuente: elaboracin propia.

153
Grfica. Actividad 3: Estudio de preferencias de los clientes de Multicable.

Actividad 3: Estudio de preferencias de los


clientes de Multicable
04:48:00
04:33:36
04:19:12
2
1 (L) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
(Mc)
Tiempo final dedicado 04:43: 04:30: 04:38: 04:34: 04:32: 04:42: 04:35: 04:29: 04:39: 04:36:

Tiempo final dedicado

Fuente: elaboracin propia.

Registro de tiempos para la operacin 2

Actividad 3:Estudio de preferencias de los clientes de Multicable

N de medicin Hora de la Tiempo inicial Tiempo final Tiempo


medicin dedicado
Promedio

1 (L)
8:00 AM 00:00:00 02:13:43
2 (Mc)
8:00 AM 00:00:00 02:23:12
3 (J)
8:00 AM 00:00:00 02:28:48
4 (V)
8:00 AM 00:00:00 02:14:51
5 (L)
11:00 AM 00:00:00 02:32:04
2:23:40
6(Mc)
11:00 AM 00:00:00 02:22:57
7(V) 11:00 AM
00:00:00 02:25:53
8 (L)
4:00 PM 00:00:00 02:29:01
9(M)
4:00 PM 00:00:00 02:19:24
10(V)
4:00 PM 00:00:00 02:26:46

23:56:39

154
Grfico. Actividad 3: Estudio de preferencias.

Actividad 3: Estudio de preferencias de los clientes


de Multicable
02:38:24
02:24:00
02:09:36
01:55:12
2
1 (L) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
(Mc)
Tiempo final dedicado 02:13:402:23:102:28:402:14:502:32:002:22:502:25:502:29:002:19:202:26:4

Tiempo final dedicado

Fuente: elaboracin propia.

Tabla. Actividad 4: Proyecciones, estrategias, conclusiones y recomendaciones.

Registro de tiempos para la operacin 2

Actividad 4: Proyecciones, estrategias, conclusiones y recomendaciones.

N de Hora de la Tiempo inicial Tiempo final Tiempo


medicin medicin dedicado Promedio

1 (L)
8:00 AM 00:00:00 05:33:23
2 (Mc) 8:00 AM 00:00:00 05:43:52
3 (J)
8:00 AM 00:00:00 05:38:48
4 (V)
8:00 AM 00:00:00 05:34:51
5 (L)
11:00 AM 00:00:00 05:36:38
5:38:42
6(Mc)
11:00 AM 00:00:00 05:42:47
7(V) 11:00 AM
00:00:00 05:35:13
8 (L)
4:00 PM 00:00:00 05:39:41
9(M) 4:00 PM 00:00:00 05:35:40
10(V)
4:00 PM 00:00:00 05:46:06
56:26:59

155
Tabla. Actividad 4: Proyecciones, estrategias, conclusiones y recomendaciones.

Actividad 4: Proyecciones, estrategias, conclusiones


y recomendaciones.
05:48:29

05:45:36

05:42:43

05:39:50

05:36:58

05:34:05

05:31:12

05:28:19

05:25:26
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 05:33:2 05:43:5 05:38:4 05:34:5 05:36:3 05:42:4 05:35:1 05:39:4 05:35:4 05:46:0

Tiempo final dedicado

Fuente: elaboracin propia.

156
7.3.2.1.3 Subproceso 3: Socializacin de los resultados.

Tabla. Subproceso: Socializacin de los resultados

Frecuencia Tiempo
Recursos
Subprocesos Operacin (es) con que se empleado Costo
humanos
realiza

Socializacin Se realiza 1 semana Gerente y $


1. Planear el
de los cada ao. Jefe de 150.000
encuentro de
resultados finanzas, 2
socializacin
entre el vendedores.
gerente y
jefes de rea Cada ao. 1 semana Gerente y $ 30.000
2. Envo de la
Jefe de
fecha y hora
finanzas, 2
para el evento.
vendedores.

3. Reunin con los Cada ao. 1 semana Gerente y $


jefes de rea y Jefe de 250.000
exposicin de finanzas, 2
los resultados vendedores.
al gerente.

4. Aprobacin de Cada ao. 1 semana Gerente. $ 50.000


las
recomendacion
es.

Fuente: elaboracin propia.

157
Tabla. Actividad 1: Planear el encuentro de la socializacin.

Registro de tiempos para la operacin 3

Actividad 1:Planear el encuentro de socializacin.

N de Hora de la Tiempo inicial Tiempo final Tiempo


medicin medicin dedicado Promedio

1 (L) 8:00 AM 00:00:00 01:03:36


2 (Mc) 8:00 AM 00:00:00 01:06:22
3 (J) 8:00 AM 00:00:00 01:08:18
4 (V) 8:00 AM 00:00:00 01:01:52
5 (L) 11:00 AM 00:00:00 01:14:38
1:15:28
6(Mc) 11:00 AM 00:00:00 01:23:47
7(V) 11:00 AM 00:00:00 01:35:13
8 (L) 4:00 PM 00:00:00 01:19:09
9(M) 4:00 PM 00:00:00 01:15:10
10(V) 4:00 PM 00:00:00 01:26:36
12:34:41

Fuente: elaboracin propia.

158
Grfico. Actividad 1: planear el encuentro de la socializacin.

Actividad 1: Planear el encuentro de socializacin.


01:40:48
01:26:24
01:12:00
00:57:36
00:43:12
00:28:48
00:14:24
00:00:00
2
1 (L) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
(Mc)
Tiempo final dedicado 01:03: 01:06: 01:08: 01:01: 01:14: 01:23: 01:35: 01:19: 01:15: 01:26:

Tiempo final dedicado

Fuente: elaboracin propia.

Tabla. Actividad 2: Envo de la fecha y hora para el evento.

Registro de tiempos para la operacin 3

Actividad 2: Envo de la fecha y hora para el evento.

N de Hora de la Tiempo inicial Tiempo final Tiempo


medicin medicin dedicado Promedio

1 (L)
8:00 AM 00:00:00 00:23:16
2 (Mc)
8:00 AM 00:00:00 00:26:42
3 (J) 8:00 AM 00:00:00 00:24:12
4 (V)
8:00 AM 00:00:00 00:22:55
5 (L) 11:00 AM 00:00:00 00:24:39
00:25:26
6(Mc)
11:00 AM 00:00:00 00:23:57
7(V) 11:00 AM 00:00:00 00:25:53
8 (L)
4:00 PM 00:00:00 00:28:49
9(M) 4:00 PM 00:00:00 00:27:06
10(V)
4:00 PM 00:00:00 00:26:56
4:14:25

159
Grfica. Actividad 2: Envo de la fecha y hora para el evento.

Actividad 2: Envo de la fecha y hora para el evento.


00:36:00

00:28:48

00:21:36

00:14:24

00:07:12

00:00:00
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 00:23:1 00:26:4 00:24:1 00:22:5 00:24:3 00:23:5 00:25:5 00:28:4 00:27:0 00:26:5

Tiempo final dedicado

Fuente: elaboracin propia.

Tabla. Actividad 3: Reunin y exposicin de los resultados.

Registro de tiempos para la operacin 3

Actividad 3: Reunin con los jefes de rea y exposicin de los resultados al


gerente.
N de medicin Hora de la medicin Tiempo inicial Tiempo final Tiempo Promedio
dedicado
1 (L)
8:00 AM 00:00:00 01:43:16

2 (Mc)
8:00 AM 00:00:00 01:26:42

3 (J) 8:00 AM 00:00:00


01:34:52

4 (V)
8:00 AM 00:00:00 01:32:25

5 (L)
11:00 AM 00:00:00 01:44:59
1:38:24
6(Mc)
11:00 AM 00:00:00 01:33:17

7(V) 11:00 AM
00:00:00 01:35:33

8 (L)
4:00 PM 00:00:00 01:48:06

9(M)
4:00 PM 00:00:00 01:37:56

10(V)
4:00 PM 00:00:00 01:46:56

160
Grfico. Actividad 3: Reunin y exposicin de resultados al cuerpo directivo de
Multicable.

Actividad 3: Reunin con los jefes de rea y


exposicin de los resultados al gerente.
01:55:12

01:40:48

01:26:24

01:12:00

00:57:36

00:43:12

00:28:48

00:14:24

00:00:00
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 01:43:1 01:26:4 01:34:5 01:32:2 01:44:5 01:33:1 01:35:3 01:48:0 01:37:5 01:46:5

Tiempo final dedicado

Fuente: elaboracin propia.

Tabla. Actividad 4: aprobacin de las recomendaciones.

Registro de tiempos para la operacin 3

Actividad 4:Aprobacin de las recomendaciones.

N de medicin Hora de la Tiempo inicial Tiempo final Tiempo


medicin dedicado Promedio

1 (L)
8:00 AM 00:00:00 00:48:56
2 (Mc)
8:00 AM 00:00:00 00:49:02
3 (J) 8:00 AM 00:00:00
00:44:32
4 (V)
8:00 AM 00:00:00 00:42:55
1:38:24
5 (L)
11:00 AM 00:00:00 00:54:19
6(Mc)
11:00 AM 00:00:00 00:43:47
7(V) 11:00 AM
00:00:00 00:45:23
8 (L)
4:00 PM 00:00:00 00:48:06

161
9(M)
4:00 PM 00:00:00 00:47:36
10(V)
4:00 PM 00:00:00 00:46:50
16:24:02

Fuente: elaboracin propia.

Grfico. Actividad 4: aprobacin de las recomendaciones.

Actividad 4: Aprobacin de las recomendaciones.


00:57:36

00:50:24

00:43:12

00:36:00

00:28:48

00:21:36

00:14:24

00:07:12

00:00:00
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 00:48:5 00:49:0 00:44:3 00:42:5 00:54:1 00:43:4 00:45:2 00:48:0 00:47:3 00:46:5

Tiempo final dedicado

Fuente: elaboracin propia.

162
7.3.2.1.2 Proceso 2: Determinar la capacidad de instalacin de la empresa

Tabla. Subproceso: instalacin

Frecuencia Tiempo
Recursos
Subproceso Operacin (es) con que se empleado Costo
humanos
realiza

Instalacin 1. Se observa el Se realiza 1 semana Gerente y $ 50.000


numero de cada mes. Jefe de
pedidos y finanzas, 2
usuarios vendedores.
nuevos.

2. Eleccindel Cada da. 1 semana Gerente y $ 20.000


servicio: si es Jefe de
de Tv Cable o finanzas, 2
Internet y se vendedores.
procede a
seleccionar
por zonas.

3. Toma de un Cada 1 semana Gerente y $ 100.000


inventario quincena. Jefe de
sobre la finanzas, 2
materia prima vendedores.
e insumos
necesarios, si
hacen falta
suministros,
se hace el
pedido.

4. Cronograma a Cada 1 semana Gerente. $ 130.000


los semana.
instaladores.

Fuente: elaboracin propia.

163
Actividades

1. Se observa el numero de pedidos y usuarios


nuevos.

2. Se determina si el servicio es de Tv Cable o


Operacin Internet y se procede a seleccionar por zonas.
(es).
3. Luego se toma un inventario sobre la materia
prima e insumos necesarios, si hacen falta
suministros, se hace el pedido.

4. Se cuadra el cronograma a los instaladores.

Registro de tiempos para la operacin 1

Actividad 1:Se observa el numero de pedidos y usuarios nuevos.

N de medicin Hora de la Tiempo inicial Tiempo final Tiempo


medicin dedicado Promedio

1 (L)
8:00 AM 00:00:00 01:23:06
2 (Mc)
8:00 AM 00:00:00 01:27:42
3 (J) 00:00:0
8:00 AM 01:24:29
0
4 (V)
8:00 AM 00:00:00 01:22:16
5 (L)
11:00 AM 00:00:00 01:34:49
1:29:42
6(Mc)
11:00 AM 00:00:00 01:32:29
7(V) 11:00 AM
00:00:00 01:29:39
8 (L)
4:00 PM 00:00:00 01:28:26
9(M)
4:00 PM 00:00:00 01:37:07
10(V)
4:00 PM 00:00:00 01:36:54
14:56:57

Fuente: elaboracin propia.

164
Grfico. Actividad 1: Observacin del nmero de pedidos y usuarios nuevos.

Actividad 1: Se observa el numero de pedidos y


usuarios nuevos.
01:40:48
01:37:55
01:35:02
01:32:10
01:29:17
01:26:24
01:23:31
01:20:38
01:17:46
01:14:53
01:12:00
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 01:23:0 01:27:4 01:24:2 01:22:1 01:34:4 01:32:2 01:29:3 01:28:2 01:37:0 01:36:5

Tiempo final dedicado

Fuente: elaboracin propia.

Tabla. Actividad 2: Se determina si el servicio es de Tv Cable o Internet y se procede a


seleccionar por zonas.

Registro de tiempos para la operacin 1

Actividad 2: Se determina si el servicio es de Tv Cable o Internet y se procede a


seleccionar por zonas.

N de Hora de la Tiempo Tiempo final Tiempo


medicin medicin inicial dedicado Promedio

1 (L) 8:00 AM 00:00:00 01:53:36


2 (Mc) 8:00 AM 00:00:00 01:57:22
3 (J) 00:00: 1:58:23
8:00 AM 01:54:51
00
4 (V) 8:00 AM 00:00:00 01:52:46
5 (L) 11:00 AM 00:00:00 01:58:15

165
6(Mc) 11:00 AM 00:00:00 01:56:29
7(V) 11:00 AM 00:00:00 01:59:16
8 (L) 4:00 PM 00:00:00 02:08:30
9(M) 4:00 PM 00:00:00 02:02:51
10(V) 4:00 PM 00:00:00 01:59:57
19:43:53

Fuetne: elaboracin propia.

Grfico. Actividad 2:Se determina si el servicio es de Tv Cable o Internet y se procede a


seleccionar por zonas.

Actividad 2: Se determina si el servicio es de Tv


Cable o Internet y se procede a seleccionar por zonas.
02:12:29
02:09:36
02:06:43
02:03:50
02:00:58
01:58:05
01:55:12
01:52:19
01:49:26
01:46:34
01:43:41
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 01:53:3 01:57:2 01:54:5 01:52:4 01:58:1 01:56:2 01:59:1 02:08:3 02:02:5 01:59:5

Tiempo final dedicado

Fuente: elaboracin propia.

166
Tabla. Actividad 3:Se hace un inventario sobre la materia prima e insumos necesarios,
si hacen falta suministros, se hace el pedido.

Registro de tiempos para la operacin 1

Actividad 3:Se hace un inventario sobre la materia prima e insumos necesarios,


si hacen falta suministros, se hace el pedido.

N de Hora de la Tiempo Tiempo final Tiempo


medicin medicin inicial dedicado Promedio

1 (L) 8:00 AM 00:00:00 00:53:56


2 (Mc) 8:00 AM 00:00:00 00:55:32
3 (J) 8:00 AM 00:00:00 00:54:21
4 (V) 8:00 AM 00:00:00 00:59:25
5 (L) 11:00 AM 00:00:00 00:58:50
1:00:38
6(Mc) 11:00 AM 00:00:00 01:03:44
7(V) 11:00 AM 00:00:00 00:57:37
8 (L) 4:00 PM 00:00:00 01:08:44
9(M) 4:00 PM 00:00:00 01:04:41
10(V) 4:00 PM 00:00:00 01:09:26
10:06:16

Fuente: elaboracin propia.

Grfico. Actividad 3: Inventario sobre la materia prima e insumos necesarios, si hacen


falta suministros, se hace el pedido.

167
Actividad 3: Inventario sobre la materia prima e
insumos necesarios
01:26:24

01:12:00

00:57:36

00:43:12

00:28:48

00:14:24

00:00:00
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 00:53:5 00:55:3 00:54:2 00:59:2 00:58:5 01:03:4 00:57:3 01:08:4 01:04:4 01:09:2

Tiempo final dedicado

Fuente: elaboracin propia.

Tabla. Actividad 4: Elaboracin del Cronograma para los instaladores.

Registro de tiempos para la operacin 1

Actividad 4: Elaboracin del Cronograma para los instaladores

N de Hora de la Tiempo Tiempo Tiempo Promedio


medicin medicin inicial final
dedicado
1 (L) 8:00 AM 00:00:00 00:36:16
2 (Mc) 8:00 AM 00:00:00 00:34:32
3 (J) 8:00 AM 00:00:00 00:37:41
4 (V) 8:00 AM 00:00:00 00:39:53
00:38:39
5 (L) 11:00 AM 00:00:00 00:38:04
6(Mc) 11:00 AM 00:00:00 00:39:14
7(V) 11:00 AM 00:00:00 00:38:28
8 (L) 4:00 PM 00:00:00 00:35:40

168
9(M) 4:00 PM 00:00:00 00:44:18
10(V) 4:00 PM 00:00:00 00:42:26
10:06:16

Fuente: elaboracin propia.

Grfico. Actividad 4: Elaboracin del Cronograma para los instaladores.

Actividad 4: Elaboracin del Cronograma para los


instaladores
00:50:24

00:43:12

00:36:00

00:28:48

00:21:36

00:14:24

00:07:12

00:00:00
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 00:36:1 00:34:3 00:37:4 00:39:5 00:38:0 00:39:1 00:38:2 00:35:4 00:44:1 00:42:2

Tiempo final dedicado

Fuente: elaboracin propia.

169
7.3.2.1.3 Proceso 3: Determinar la capacidad de respuesta al cliente

Frecuencia Tiempo
Recursos
Subproceso Operacin (es) con que se empleado Costo
humanos
realiza

Instalacin Se realiza 1 semana Jefe de $ 150.000


1. Servicio cada mes. finanzas y
esperado. agentes
comerciales.

Cada da. 1 semana Jefe de $ 12.000


2. Servicio
finanzas y
percibido por
agentes
la empresa.
comerciales.

3. Prestacin de Cada da. 1 semana Instaladores. $ 150.000


servicio

4. Se mira el Cada 1 semana Jefe de $ 30.000


buzn de semana. finanzas y
PQR. agentes
comerciales.

Tabla. Proceso 3: capacidad de respuesta al cliente.

Fuente: elaboracin propia.

Tabla. Actividades del subproceso.

Actividades

1. Servicio esperado.

Operacin (es). 2. Servicio percibido por la empresa.


3. Prestacin del servicio

4. Se mira el buzn de PQR.

Fuente: elaboracin propia.

170
Tabla. Actividad 1: instrucciones sobre la calidad en el Servicio esperado.

Subproceso: instalacin

Actividad 1: instrucciones sobre la calidad en el Servicio esperado.

N de Hora de la Tiempo Tiempo final Tiempo


medicin medicin inicial dedicado Promedio

1 (L) 8:00 AM 00:00:00 02:36:43


2 (Mc) 8:00 AM 00:00:00 02:32:24
3 (J) 00:00:
8:00 AM 02:37:15
00
4 (V) 8:00 AM 00:00:00 02:39:26
5 (L) 11:00 AM 00:00:00 02:35:44 02:38:01
6(Mc) 11:00 AM 00:00:00 02:39:14
7(V) 11:00 AM 00:00:00 02:38:52
8 (L) 4:00 PM 00:00:00 02:35:06
9(M) 4:00 PM 00:00:00 02:42:48
10(V) 4:00 PM 00:00:00 02:42:39
26:20:11

Fuente: elaboracin propia.

171
Grfico. Actividad 1: Instrucciones sobre la calidad en el servicio esperado.

Actividad 1: instrucciones sobre la calidad en el


Servicio esperado.
02:44:10

02:41:17

02:38:24

02:35:31

02:32:38

02:29:46

02:26:53
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 02:36:4 02:32:2 02:37:1 02:39:2 02:35:4 02:39:1 02:38:5 02:35:0 02:42:4 02:42:3

Tiempo final dedicado

Fuente: elaboracin propia.

Tabla. Actividad 2:Servicio percibido por la empresa.

Subproceso: instalacin

Actividad 2:Servicio percibido por la empresa.

N de Hora de la Tiempo Tiempo final Tiempo


medicin medicin inicial dedicado Promedio

1 (L) 8:00 AM 00:00:00 04:36:43


2 (Mc) 8:00 AM 00:00:00 04:34:31
04:28:13
3 (J) 8:00 AM 00:00:00 04:17:50
4 (V) 8:00 AM 00:00:00 04:29:20

172
5 (L) 11:00 AM 00:00:00 04:15:42
6(Mc) 11:00 AM 00:00:00 04:29:45
7(V) 11:00 AM 00:00:00 04:37:16
8 (L) 4:00 PM 00:00:00 04:35:46
9(M) 4:00 PM 00:00:00 04:12:58
10(V) 4:00 PM 00:00:00 04:32:23
44:42:14

Fuente: elaboracin propia.

Grfico. Actividad 2:Servicio percibido por la empresa.

Actividad 2: Servicio percibido por la empresa


04:40:48

04:33:36

04:26:24

04:19:12

04:12:00

04:04:48

03:57:36
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 04:36:4 04:34:3 04:17:5 04:29:2 04:15:4 04:29:4 04:37:1 04:35:4 04:12:5 04:32:2

Tiempo final dedicado

Fuente: elaboracin propia.

Tabla. Actividad 3:Prestacin del servicio.

Subproceso: instalacin

173
Actividad 3:Prestacin del servicio.

N de medicin Hora de la Tiempo inicial Tiempo final Tiempo


medicin dedicado Promedio

1 (L)
8:00 AM 00:00:00 00:29:38
2 (Mc)
8:00 AM 00:00:00 00:37:10
3 (J)
8:00 AM 00:00:00 00:35:09
4 (V)
8:00 AM 00:00:00 00:32:23
5 (L)
11:00 AM 00:00:00 00:37:58
00:35:22
6(Mc)
11:00 AM 00:00:00 00:39:15
7(V) 11:00 AM
00:00:00 00:34:245
8 (L)
4:00 PM 00:00:00 00:37:39
9(M)
4:00 PM 00:00:00 00:38:16
10(V)
4:00 PM 00:00:00 00:39:25
5:53:37

Grfico. Actividad 3: Prestacin del servicio.

Actividad 3: Prestacin del servicio.


00:43:12

00:36:00

00:28:48

00:21:36

00:14:24

00:07:12

00:00:00
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 00:29:3 00:37:1 00:35:0 00:32:2 00:37:5 00:39:1 00:26:4 00:37:3 00:38:1 00:39:2

Tiempo final dedicado

174
Tabla. Actividad 4: Revisin del buzn de PQR.

Subproceso: instalacin

Actividad 4: Revisin del buzn de PQR.

N de Hora de la Tiempo Tiempo final Tiempo


medicin medicin inicial dedicado Promedio

1 (L) 8:00 AM 00:00:00 04:35:28


2 (Mc) 8:00 AM 00:00:00 04:47:37
3 (J) 8:00 AM 00:00:00 04:39:54
4 (V) 8:00 AM 00:00:00 04:35:23
5 (L) 11:00 AM 00:00:00 04:43:19
4:41:15
6(Mc) 11:00 AM 00:00:00 04:45:52
7(V) 11:00 AM 00:00:00 04:44:46
8 (L) 4:00 PM 00:00:00 04:47:25
9(M) 4:00 PM 00:00:00 04:34:56
10(V) 4:00 PM 00:00:00 04:37:48
46:52:28

Fuente: elaboracin propia.

Grfico. Actividad 4: Revisin del buzn de PQR.

175
Actividad 4: Revisin del buzn de PQR.
04:50:53

04:48:00

04:45:07

04:42:14

04:39:22

04:36:29

04:33:36

04:30:43

04:27:50
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 04:35:2 04:47:3 04:39:5 04:35:2 04:43:1 04:45:5 04:44:4 04:47:2 04:34:5 04:37:4

Tiempo final dedicado

Fuente: elaboracin propia.

7.3.2.1.4 Proceso 4: Fidelizacin al cliente

Tabla. Fidelizacin del cliente

Frecuencia Tiempo
Recursos
Subproceso Operacin (es) con que se empleado Costo
humanos
realiza

Fidelizacin 1. Bsqueda de Se realiza 1 semana Jefe de $ 400.000


al cliente medios cada finanzas y
publicitarios bimestre. agentes
afines al comerciales.
cliente.

2. Estrategias de Cada da. 1 semana Jefe de $ 20.000


conversin al finanzas y
cliente en agentes
parte de la comerciales.
empresa.

3. Estrategias de Cada da. 1 semana Instaladores. $ 20.000


retencin

176
4. Estrategias de Cada 1 semana Jefe de $ 150.000
fidelizacin semana. finanzas y
agentes
comerciales.

Fuente: elaboracin propia.

Tabla. Actividades de la fidelizacin al cliente.

Actividades

1. Bsqueda de medios publicitarios afines al


cliente.

Operacin 2. Estrategias de conversin al cliente en parte de


(es). la empresa.

3. Estrategias de retencin

4. Estrategias de fidelizacin

Fuente: elaboracin propia.

177
Tabla. Actividad 1:Bsqueda de medios publicitarios afines al cliente.

Subproceso: fidelizacin del cliente

Actividad 1:Bsqueda de medios publicitarios afines al cliente.

N de Hora de la Tiempo Tiempo final Tiempo


medicin medicin inicial dedicado Promedio

1 (L) 8:00 AM 00:00:00 03:25:48


2 (Mc) 8:00 AM 00:00:00 03:37:12
3 (J) 8:00 AM 00:00:00 03:39:54
4 (V) 8:00 AM 00:00:00 03:35:37
5 (L) 11:00 AM 00:00:00 03:43:59
03:34:57
6(Mc) 11:00 AM 00:00:00 03:31:20
7(V) 11:00 AM 00:00:00 03:34:42
8 (L) 4:00 PM 00:00:00 03:27:53
9(M) 4:00 PM 00:00:00 03:39:56
10(V) 4:00 PM 00:00:00 03:33:06
35:49:27

Fuente: elaboracin propia.

Grfico. Actividad 1:Bsqueda de medios publicitarios afines al cliente.

178
Actividad 1: Bsqueda de medios publicitarios afines
al cliente.
03:47:31
03:44:38
03:41:46
03:38:53
03:36:00
03:33:07
03:30:14
03:27:22
03:24:29
03:21:36
03:18:43
03:15:50
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 03:25:4 03:37:1 03:39:5 03:35:3 03:43:5 03:31:2 03:34:4 03:27:5 03:39:5 03:33:0

Tiempo final dedicado

Fuente: elaboracin propia.

Tabla. Actividad 2: Estrategias de conversin al cliente: hacerlo parte de nuestra familia.

Subproceso: fidelizacin del cliente

Actividad 2: Estrategias de conversin al cliente: hacerlo parte de nuestra familia.

N de Hora de la Tiempo Tiempo final Tiempo


medicin medicin inicial dedicado Promedio

1 (L) 8:00 AM 00:00:00 05:53:21


2 (Mc) 8:00 AM 00:00:00 05:57:13
3 (J) 8:00 AM 00:00:00 05:59:24
6:00:27
4 (V) 8:00 AM 00:00:00 05:49:35
5 (L) 11:00 AM 00:00:00 05:43:59
6(Mc) 11:00 AM 00:00:00 06:11:17

179
7(V) 11:00 AM 00:00:00 06:04:32
8 (L) 4:00 PM 00:00:00 06:17:13
9(M) 4:00 PM 00:00:00 06:09:46
10(V) 4:00 PM 00:00:00 05:58:06
60:04:26

Fuente: elaboracin propia.

Grfico. Actividad 2: Estrategias de conversin al cliente: hacerlo parte de nuestra


familia.

Actividad 2: Estrategias de conversin al cliente


06:21:36

06:14:24

06:07:12

06:00:00

05:52:48

05:45:36

05:38:24

05:31:12

05:24:00
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 05:53:2 05:57:1 05:59:2 05:49:3 05:43:5 06:11:1 06:04:3 06:17:1 06:09:4 05:58:0

Tiempo final dedicado

Fuente: elaboracin propia.

180
Tabla. Actividad 3: Estrategias de retencin.

Subproceso: fidelizacin del cliente

Actividad 3:Estrategias de retencin

N de Hora de la Tiempo Tiempo final Tiempo


medicin medicin inicial dedicado Promedio

1 (L) 8:00 AM 00:00:00 03:16:52


2 (Mc) 8:00 AM 00:00:00 03:27:34
3 (J) 8:00 AM 00:00:00 03:19:26
4 (V) 8:00 AM 00:00:00 03:09:50
5 (L) 11:00 AM 00:00:00 03:13:08
3:18:02
6(Mc) 11:00 AM 00:00:00 03:18:42
7(V) 11:00 AM 00:00:00 03:24:29
8 (L) 4:00 PM 00:00:00 03:22:39
9(M) 4:00 PM 00:00:00 03:09:40
10(V) 4:00 PM 00:00:00 03:18:01
33:00:21

Fuente: elaboracin propia.

181
Grfico. Actividad 3: Estrategias de retencin.

Actividad 3: estrategia de retencin


03:30:14
03:27:22
03:24:29
03:21:36
03:18:43
03:15:50
03:12:58
03:10:05
03:07:12
03:04:19
03:01:26
02:58:34
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 03:16:5 03:27:3 03:19:2 03:09:5 03:13:0 03:18:4 03:24:2 03:22:3 03:09:4 03:18:0

Tiempo final dedicado

Fuente: elaboracin propia.

Tabla. Actividad 4: Estrategias de fidelizacin.

Subproceso: fidelizacin del cliente

Actividad 4:Estrategias de fidelizacin

N de Hora de la Tiempo Tiempo final Tiempo


medicin medicin inicial dedicado Promedio

1 (L) 8:00 AM 00:00:00 04:43:03


2 (Mc) 8:00 AM 00:00:00 04:47:42
4:44:05
3 (J) 8:00 AM 00:00:00 04:49:29
4 (V) 8:00 AM 00:00:00 04:38:56

182
5 (L) 11:00 AM 00:00:00 04:43:32
6(Mc) 11:00 AM 00:00:00 04:41:48
7(V) 11:00 AM 00:00:00 04:44:08
8 (L) 4:00 PM 00:00:00 04:40:49
9(M) 4:00 PM 00:00:00 04:45:17
10(V) 4:00 PM 00:00:00 04:46:06
47:20:50

Fuente: elaboracin propia.

Grfico. Actividad 4: Estrategias de fidelizacin.

Actividad 4: Estrategias de fidelizacin


04:50:53

04:48:00

04:45:07

04:42:14

04:39:22

04:36:29

04:33:36
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 04:43:0 04:47:4 04:49:2 04:38:5 04:43:3 04:41:4 04:44:0 04:40:4 04:45:1 04:46:0

Tiempo final dedicado

Fuente: elaboracin propia.

7.3.2.1.5 Proceso 5: Cliente satisfecho

Tabla. Subproceso: Cliente satisfecho.

183
Frecuencia Tiempo
Recursos
Subproceso Operacin (es) con que se empleado Costo
humanos
realiza

Cliente Se realiza 1 semana Jefe de $ 500.000


1. Elaboracin del
satisfecho cada ao. finanzas y
perfil del cliente
agentes
satisfecho
comerciales.

Cada mes. 1 semana Jefe de $ 200.000


2. Encuesta oral finanzas y
al cliente. agentes
comerciales.

3. Resultados y Cada mes. 1 semana Instaladores. $ 150.000


conclusiones
digitales.

4. Estrategias de Cada 1 semana Jefe de $ 50.000


posicionamient semana. finanzas y
o al cliente agentes
satisfecho y al comerciales.
potencial.

Fuente: elaboracin propia.

Tabla. Actividades del subproceso.

Actividades

1. Elaboracin del perfil del cliente satisfecho

Operacin (es). 2. Encuesta oral al cliente.


3. Resultados y conclusiones.

4. Estrategias de posicionamiento al cliente satisfecho y al potencial.

Fuente: elaboracin propia.

184
Tabla. Actividad 1: Elaboracin del perfil para el cliente satisfecho.

Subproceso: cliente satisfecho

Actividad 1: Elaboracin del perfil para el cliente satisfecho.

N de Hora de la Tiempo Tiempo final Tiempo


medicin medicin inicial dedicado Promedio

1 (L) 8:00 AM 00:00:00 02:23:02


2 (Mc) 8:00 AM 00:00:00 02:27:49
3 (J) 8:00 AM 00:00:00 02:29:43
4 (V) 8:00 AM 00:00:00 02:32:16
5 (L) 11:00 AM 00:00:00 02:33:25
2:31:30
6(Mc) 11:00 AM 00:00:00 02:31:40
7(V) 11:00 AM 00:00:00 02:34:38
8 (L) 4:00 PM 00:00:00 02:30:59
9(M) 4:00 PM 00:00:00 02:35:06
10(V) 4:00 PM 00:00:00 02:36:27
25:15:05

Fuente: elaboracin propia.

Grfico. Actividad 1: Elaboracin del perfil para el cliente satisfecho.

185
Actividad 1: Elaboracin del perfil para el cliente
satisfecho
02:38:24

02:35:31

02:32:38

02:29:46

02:26:53

02:24:00

02:21:07

02:18:14

02:15:22
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 02:23:0 02:27:4 02:29:4 02:32:1 02:33:2 02:31:4 02:34:3 02:30:5 02:35:0 02:36:2

Tiempo final dedicado

Fuente: elaboracin propia.

Tabla. Actividad 2: Encuesta oral al cliente.

Subproceso: cliente satisfecho

Actividad 2:Encuesta oral al cliente

N de Hora de la Tiempo Tiempo final Tiempo


medicin medicin inicial dedicado Promedio

1 (L) 8:00 AM 00:00:00 00:05:03


2 (Mc) 8:00 AM 00:00:00 00:07:42
3 (J) 00:00:
8:00 AM 00:09:29
00
4 (V) 00:10:17
8:00 AM 00:00:00 00:08:06
5 (L) 11:00 AM 00:00:00 00:13:42
6(Mc) 11:00 AM 00:00:00 00:11:18
7(V) 11:00 AM 00:00:00 00:14:56

186
8 (L) 4:00 PM 00:00:00 00:10:09
9(M) 4:00 PM 00:00:00 00:15:57
10(V) 4:00 PM 00:00:00 00:06:27
1:42:49

Fuente: elaboracin propia.

Grfico. Actividad 2: Encuesta oral al cliente.

Actividad 2: Encuesta oral al cliente


00:17:17

00:14:24

00:11:31

00:08:38

00:05:46

00:02:53

00:00:00
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 00:05:0 00:07:4 00:09:2 00:08:0 00:13:4 00:11:1 00:14:5 00:10:0 00:15:5 00:06:2

Tiempo final dedicado

Fuente: elaboracin propia.

187
Tabla. Actividad 3: Resultados y conclusiones.

Subproceso: cliente satisfecho

Actividad 3:Resultados y conclusiones.

N de Hora de la Tiempo Tiempo final Tiempo


medicin medicin inicial dedicado Promedio

1 (L) 8:00 AM 00:00:00 03:13:03


2 (Mc) 8:00 AM 00:00:00 03:17:12
3 (J) 8:00 AM 00:00:00 03:19:09
4 (V) 8:00 AM 00:00:00 03:18:46
5 (L) 11:00 AM 00:00:00 03:33:20
3:22:04
6(Mc) 11:00 AM 00:00:00 03:21:31
7(V) 11:00 AM 00:00:00 03:24:38
8 (L) 4:00 PM 00:00:00 03:20:39
9(M) 4:00 PM 00:00:00 03:25:57
10(V) 4:00 PM 00:00:00 03:26:26
33:40:41

Fuente: elaboracin propia.

Grfico. Actividad 3: Resultados y conclusiones.

188
Actividad 3: Resultados y conclusiones.
03:36:00

03:28:48

03:21:36

03:14:24

03:07:12

03:00:00
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 03:13:0 03:17:1 03:19:0 03:18:4 03:33:2 03:21:3 03:24:3 03:20:3 03:25:5 03:26:2

Tiempo final dedicado

Fuente: elaboracin propia.

Tabla. Actividad 4: Estrategias de posicionamiento al cliente satisfecho y al potencial.

Subproceso: cliente satisfecho

Actividad 4: Estrategias de posicionamiento al cliente satisfecho y al potencial.

N de Hora de la Tiempo Tiempo final Tiempo


medicin medicin inicial dedicado Promedio

1 (L) 8:00 AM 00:00:00 05:33:03


2 (Mc) 8:00 AM 00:00:00 05:37:27
3 (J) 8:00 AM 00:00:00 05:39:53
4 (V) 8:00 AM 00:00:00 05:38:02 5:40:33

5 (L) 11:00 AM 00:00:00 05:36:44


6(Mc) 11:00 AM 00:00:00 05:42:40
7(V) 11:00 AM 00:00:00 05:44:51

189
8 (L) 4:00 PM 00:00:00 05:40:36
9(M) 4:00 PM 00:00:00 05:45:47
10(V) 4:00 PM 00:00:00 05:46:26
56:45:29

Fuente: elaboracin propia.

Grfico. Actividad 4: Estrategias de posicionamiento al cliente satisfecho y al potencial.

Actividad 4: Estrategias de posicionamiento al cliente


satisfecho y al potencial.
05:48:29

05:45:36

05:42:43

05:39:50

05:36:58

05:34:05

05:31:12

05:28:19

05:25:26
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 05:33:0 05:37:2 05:39:5 05:38:0 05:36:4 05:42:4 05:44:5 05:40:3 05:45:4 05:46:2

Tiempo final dedicado

Fuente: elaboracin propia.

190
7.3.1.2 Proceso: Sistemas de informacin

Proceso 1: identificacin de problemas y oportunidades

Frecuencia Tiempo
Recursos
Subproceso Operacin (es) con que se empleado Costo
humanos
realiza

Problemas y 1. Elaboracin Se realiza 1 semana Jefe de $ 400.000


oportunidades del anlisis de cada 6 finanzas y
la situacin meses. agentes
actual de la comerciales.
empresa.

Cada 6 1 semana Jefe de $ 400.000


2. Identificacin
meses. finanzas y
de ventajas y
agentes
desventajas.
comerciales.

3. Resultados y Cada 6 1 semana Instaladores. $ 600.000


conclusiones. meses.

4. Reunin del Cada 6 1 semana Jefe de $ 150.000


cuerpo meses. finanzas y
directivo. agentes
comerciales.

Tabla. Proceso: identificacin de problemas y oportunidades.

Fuente: elaboracin propia.

191
Tabla. Actividad 1: Elaboracin del anlisis de la situacin actual de la empresa.

Subproceso: Determinar Problemas y oportunidades del Sistema de


informacin.

Actividad 1: Elaboracin del anlisis de la situacin actual de la empresa.

N de Hora de la Tiempo Tiempo final Tiempo


medicin medicin inicial dedicado Promedio

1 (L) 8:00 AM 00:00:00 02:53:38


2 (Mc) 8:00 AM 00:00:00 02:57:32
3 (J) 8:00 AM 00:00:00 02:59:39
4 (V) 8:00 AM 00:00:00 02:58:55
5 (L) 11:00 AM 00:00:00 03:03:48
3:01:53
6(Mc) 11:00 AM 00:00:00 03:01:26
7(V) 11:00 AM 00:00:00 03:04:18
8 (L) 4:00 PM 00:00:00 03:06:59
9(M) 4:00 PM 00:00:00 03:05:37
10(V) 4:00 PM 00:00:00 03:06:56
30:18:48

Fuente: elaboracin propia.

192
Grfico. Actividad 1: Elaboracin del anlisis de la situacin actual de la empresa.

Actividad 1: Elaboracin del anlisis de la situacin


actual de la empresa.
03:10:05
03:07:12
03:04:19
03:01:26
02:58:34
02:55:41
02:52:48
02:49:55
02:47:02
02:44:10
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 02:53:3 02:57:3 02:59:3 02:58:5 03:03:4 03:01:2 03:04:1 03:06:5 03:05:3 03:06:5

Tiempo final dedicado

Fuente: elaboracin propia.

Tabla. Actividad 2: Identificacin de ventajas y desventajas.

Subproceso: Determinar Problemas y oportunidades del Sistema de


informacin.

Actividad 2: Identificacin de ventajas y desventajas.

N de Hora de la Tiempo Tiempo final Tiempo


medicin medicin inicial dedicado Promedio

1 (L) 8:00 AM 00:00:00 01:03:24


2 (Mc) 8:00 AM 00:00:00 01:07:50
1:11:26
3 (J) 00:00:
8:00 AM 01:09:19
00
4 (V) 8:00 AM 00:00:00 01:08:26
193
5 (L) 11:00 AM 00:00:00 01:10:36
6(Mc) 11:00 AM 00:00:00 01:11:29
7(V) 11:00 AM 00:00:00 01:14:48
8 (L) 4:00 PM 00:00:00 01:16:05
9(M) 4:00 PM 00:00:00 01:15:45
10(V) 4:00 PM 00:00:00 01:16:37
11:54:19

Fuente: elaboracin propia.

Grfico. Actividad 2: Identificacin de ventajas y desventajas.

Actividad 2: Identificacin de ventajas y desventajas.


01:26:24

01:12:00

00:57:36

00:43:12

00:28:48

00:14:24

00:00:00
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 01:03:2 01:07:5 01:09:1 01:08:2 01:10:3 01:11:2 01:14:4 01:16:0 01:15:4 01:16:3

Tiempo final dedicado

Fuente: elaboracin propia.

194
Tabla. Actividad 3: Resultados y conclusiones.

Subproceso: Determinar Problemas y oportunidades del Sistema de


informacin.

Actividad 3: Resultados y conclusiones.

N de Hora de la Tiempo Tiempo final Tiempo


medicin medicin inicial dedicado Promedio

1 (L) 8:00 AM 00:00:00 01:56:44


2 (Mc) 8:00 AM 00:00:00 01:59:06
3 (J) 8:00 AM 00:00:00 01:59:49
4 (V) 8:00 AM 00:00:00 01:57:19
5 (L) 11:00 AM 00:00:00 02:03:41
2:02:08
6(Mc) 11:00 AM 00:00:00 02:01:39
7(V) 11:00 AM 00:00:00 02:04:10
8 (L) 4:00 PM 00:00:00 02:06:36
9(M) 4:00 PM 00:00:00 02:05:37
10(V) 4:00 PM 00:00:00 02:06:40
20:21:21

Fuente: elaboracin propia.

Grfico. Actividad 3: Resultados y conclusiones.

195
Actividad 3: Resultados y conclusiones.
02:09:36

02:06:43

02:03:50

02:00:58

01:58:05

01:55:12

01:52:19

01:49:26
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 01:56:4 01:59:0 01:59:4 01:57:1 02:03:4 02:01:3 02:04:1 02:06:3 02:05:3 02:06:4

Tiempo final dedicado

Fuente: elaboracin propia.

Tabla. Actividad 4: Reunin del cuerpo directivo.

Subproceso: Determinar Problemas y oportunidades del Sistema de


informacin.

Actividad 4: Reunin del cuerpo directivo.

N de Hora de la Tiempo Tiempo final Tiempo


medicin medicin inicial dedicado Promedio

1 (L) 8:00 AM 00:00:00 00:46:04


2 (Mc) 8:00 AM 00:00:00 00:49:36
3 (J) 8:00 AM 00:00:00 00:52:19 00:57:35

4 (V) 8:00 AM 00:00:00 00:54:48


5 (L) 11:00 AM 00:00:00 01:03:11

196
6(Mc) 11:00 AM 00:00:00 01:01:50
7(V) 11:00 AM 00:00:00 00:59:08
8 (L) 4:00 PM 00:00:00 01:05:52
9(M) 4:00 PM 00:00:00 01:00:35
10(V) 4:00 PM 00:00:00 01:02:28
9:35:51

Fuente: elaboracin propia.

Grfico. Actividad 4: Reunin del cuerpo directivo.

Actividad 4: Reunin del cuerpo directivo.


01:12:00
01:04:48
00:57:36
00:50:24
00:43:12
00:36:00
00:28:48
00:21:36
00:14:24
00:07:12
00:00:00
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 00:46:0 00:49:3 00:52:1 00:54:4 01:03:1 01:01:5 00:59:0 01:05:5 01:00:3 01:02:2

Tiempo final dedicado

Fuente: elaboracin propia.

197
7.3.2.2.2 Proceso 2: Diagnstico

Tabla. Diagnstico.

Frecuencia Tiempo
Recursos
Subproceso Operacin (es) con que se empleado Costo
humanos
realiza

Diagnstico Se realiza 1 semana Jefe de $ 500.000


1. Analisis cada ao finanzas y
DOFA. agentes
comerciales.

2. Matriz PCI Cada ao. 1 semana Jefe de $ 700.000


(Perfil finanzas y
Competitivo agentes
interno) y comerciales.
POAM (Perfil
de
Oportunidades
y Amenazas).

3. Informe Cada ao 1 semana Jefe de $ 400.000


ejecutivo. finanzas.

Fuente: elaboracin propia.

198
Tabla. Actividad 1: Anlisis DOFA.

Subproceso: Elaboracin de un diagnstico confiable y veraz.

Actividad 1: Anlisis DOFA

N de Hora de la Tiempo Tiempo final Tiempo


medicin medicin inicial dedicado Promedio

1 (L) 8:00 AM 00:00:00 02:46:12


2 (Mc) 8:00 AM 00:00:00 02:49:54
3 (J) 8:00 AM 00:00:00 02:42:10
4 (V) 8:00 AM 00:00:00 02:44:50
5 (L) 11:00 AM 00:00:00 02:43:11
02:46:39
6(Mc) 11:00 AM 00:00:00 02:45:09
7(V) 11:00 AM 00:00:00 02:49:22
8 (L) 4:00 PM 00:00:00 02:45:52
9(M) 4:00 PM 00:00:00 02:50:05
10(V) 4:00 PM 00:00:00 02:49:48
27:46:33

Fuente: elaboracin propia.

Grfico. Actividad 1: Anlisis DOFA

199
Actividad 1: Anlisis DOFA
02:51:22
02:49:55
02:48:29
02:47:02
02:45:36
02:44:10
02:42:43
02:41:17
02:39:50
02:38:24
02:36:58
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 02:46:1 02:49:5 02:42:1 02:44:5 02:43:1 02:45:0 02:49:2 02:45:5 02:50:0 02:49:4

Tiempo final dedicado

Fuente: elaboracin propia.

Tabla. Actividad 2: Matriz PCI (Perfil Competitivo interno) y POAM (Perfil de


Oportunidades y Amenazas).

Subproceso: Elaboracin de un diagnstico confiable y veraz.

Actividad 2: Matriz PCI (Perfil Competitivo interno) y POAM (Perfil de


Oportunidades y Amenazas).

N de Hora de la Tiempo Tiempo final Tiempo


medicin medicin inicial dedicado Promedio

1 (L) 8:00 AM 00:00:00 05:12:23


2 (Mc) 8:00 AM 00:00:00 05:19:40
3 (J) 8:00 AM 00:00:00 05:22:24 05:23:30

4 (V) 8:00 AM 00:00:00 05:24:03


5 (L) 11:00 AM 00:00:00 05:23:43

200
6(Mc) 11:00 AM 00:00:00 05:26:39
7(V) 11:00 AM 00:00:00 05:29:56
8 (L) 4:00 PM 00:00:00 05:25:34
9(M) 4:00 PM 00:00:00 05:24:55
10(V) 4:00 PM 00:00:00 05:25:40
53:54:57

Fuente: elaboracin propia.

Grfico. Actividad 2: Matriz PCI (Perfil Competitivo interno) y POAM (Perfil de


Oportunidades y Amenazas).

Actividad 2: Matriz PCI (Perfil Competitivo interno) y


POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas).
05:34:05
05:31:12
05:28:19
05:25:26
05:22:34
05:19:41
05:16:48
05:13:55
05:11:02
05:08:10
05:05:17
05:02:24
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 05:12:2 05:19:4 05:22:2 05:24:0 05:23:4 05:26:3 05:29:5 05:25:3 05:24:5 05:25:4

Tiempo final dedicado

Fuente: elaboracin propia.

201
Tabla. Actividad 3: Informe ejecutivo.

Subproceso: Elaboracin de un diagnstico confiable y veraz.

Actividad 3: Informe ejecutivo

N de Hora de la Tiempo Tiempo final Tiempo


medicin medicin inicial dedicado Promedio

1 (L) 8:00 AM 00:00:00 01:12:31


2 (Mc) 8:00 AM 00:00:00 01:09:42
3 (J) 8:00 AM 00:00:00 01:12:00
4 (V) 8:00 AM 00:00:00 01:14:43
5 (L) 11:00 AM 00:00:00 01:13:23
01:14:01
6(Mc) 11:00 AM 00:00:00 01:16:19
7(V) 11:00 AM 00:00:00 01:19:48
8 (L) 4:00 PM 00:00:00 01:15:30
9(M) 4:00 PM 00:00:00 01:14:21
10(V) 4:00 PM 00:00:00 01:11:50
12:20:07

Fuente: elaboracin propia.

Grfico. Actividad 3: Informe ejecutivo.

202
Actividad 3: informe ejecutivo
01:20:38

01:17:46

01:14:53

01:12:00

01:09:07

01:06:14

01:03:22
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 01:12:3 01:09:4 01:12:0 01:14:4 01:13:2 01:16:1 01:19:4 01:15:3 01:14:2 01:11:5

Tiempo final dedicado

Fuente: elaboracin propia.

7.3.2.2.3Subproceso 3: Propuesta

Tabla. Propuesta para el Sistema de informacin.

Subproceso Operacin (es) Frecuencia Tiempo Recursos Costo


con que se empleado humanos
realiza

Propuesta 1. Desarrollo Se realiza 1 semana Jefe de $


de la cada ao finanzas y 600.000
propuesta. agentes
comerciales.

2. Entrega de Cada ao. 1 semana Jefe de $


la finanzas y 400.000
propuesta agentes
en digital y comerciales.
fsico.

Fuente: elaboracin propia.

Tabla. Actividad 1: Desarrollo de la propuesta.

203
Subproceso: Entrega de la propuesta.
Actividad 1: Desarrollo de la propuesta

N de medicin Hora de la Tiempo inicial Tiempo final Tiempo


medicin dedicado Promedio
1 (L) 8:00 AM 00:00:00 03:02:10 01:14:01
2 (Mc) 8:00 AM 00:00:00 03:09:21
3 (J) 8:00 AM 00:00:0 03:12:03
0
4 (V) 8:00 AM 00:00:00 03:04:29
5 (L) 11:00 AM 00:00:00 03:23:31
6(Mc) 11:00 AM 00:00:00 03:16:31
7(V) 11:00 AM 00:00:00 03:19:18
8 (L) 4:00 PM 00:00:00 03:15:05
9(M) 4:00 PM 00:00:00 03:14:45
10(V) 4:00 PM 00:00:00 03:21:31
12:20:07
Fuente: elaboracin propia.

Grfico. Actividad 1: Desarrollo de la propuesta.

Actividad 1: Desarrollo de la propuesta.


03:28:48

03:21:36

03:14:24

03:07:12

03:00:00

02:52:48

02:45:36
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 03:02:1 03:09:2 03:12:0 03:04:2 03:23:3 03:16:3 03:19:1 03:15:0 03:14:4 03:21:3

Tiempo final dedicado

Fuente: elaboracin propia.

204
Tabla. Actividad 2: Entrega de la propuesta.

Subproceso: Entrega de la propuesta.

Actividad 2: Entrega de la propuesta

N de Hora de la Tiempo Tiempo final Tiempo


medicin medicin inicial dedicado Promedio

1 (L) 8:00 AM 00:00:00 00:32:11


2 (Mc) 8:00 AM 00:00:00 00:39:45
3 (J) 8:00 AM 00:00:00 00:42:00
4 (V) 8:00 AM 00:00:00 00:44:39
5 (L) 11:00 AM 00:00:00 00:43:56
00:42:58
6(Mc) 11:00 AM 00:00:00 00:46:59
7(V) 11:00 AM 00:00:00 00:49:08
8 (L) 4:00 PM 00:00:00 00:45:07
9(M) 4:00 PM 00:00:00 00:44:25
10(V) 4:00 PM 00:00:00 00:41:34
7:09:44

Fuente: elaboracin propia.

205
Grfico. Actividad 2: Entrega de la propuesta.

Actividad 2: entrega de la propuesta


00:57:36

00:50:24

00:43:12

00:36:00

00:28:48

00:21:36

00:14:24

00:07:12

00:00:00
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 00:32:1 00:39:4 00:42:0 00:44:3 00:43:5 00:46:5 00:49:0 00:45:0 00:44:2 00:41:3

Tiempo final dedicado

Fuente: elaboracin propia.

206
7.3.2.2.4 Subproceso 4: Diseo del SI

Tabla. Diseo del Sistema de Informacin.

Frecuencia Tiempo
Recursos
Subproceso Operacin (es) con que se empleado Costo
humanos
realiza

Diseo del Se realiza 1 semana Gerente, $


SI 1. Diseo de la cada ao Jefe de 300.000
informacin a finanzas y
comunicar. agentes
comerciales.

Cada ao. 1 semana Jefe de $


2. Retroalimentacin
finanzas y 450.000
de la informacin
agentes
enviada.
comerciales.

Fuente: elaboracin propia.

Tabla. Actividad 1: Diseo de la informacin a comunicar.

Subproceso: Diseo del SI.

Actividad 1: Diseo de la informacin a comunicar.

N de Hora de la Tiempo Tiempo final Tiempo


medicin medicin inicial dedicado Promedio

1 (L) 8:00 AM 00:00:00 02:22:05


2 (Mc) 8:00 AM 00:00:00 02:19:31
3 (J) 8:00 AM 00:00:00 02:25:50
02:27:21
4 (V) 8:00 AM 00:00:00 02:24:19
5 (L) 11:00 AM 00:00:00 02:23:26
6(Mc) 11:00 AM 00:00:00 02:26:52

207
7(V) 11:00 AM 00:00:00 02:29:48
8 (L) 4:00 PM 00:00:00 02:35:27
9(M) 4:00 PM 00:00:00 02:34:56
10(V) 4:00 PM 00:00:00 02:31:14
24:33:28

Fuente: elaboracin propia.

Grfico. Actividad 1: Diseo de la informacin a comunicar.

Actividad 1: Diseo de la informacin a comunicar.


02:38:24
02:35:31
02:32:38
02:29:46
02:26:53
02:24:00
02:21:07
02:18:14
02:15:22
02:12:29
02:09:36
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 02:22:0 02:19:3 02:25:5 02:24:1 02:23:2 02:26:5 02:29:4 02:35:2 02:34:5 02:31:1

Tiempo final dedicado

Fuente: elaboracin propia.

Tabla. Actividad 2: Entrega de la propuesta.

Subproceso: Entrega de la propuesta.

Actividad 2: Entrega de la propuesta

N de Hora de la Tiempo Tiempo final Tiempo


medicin medicin inicial dedicado Promedio

208
1 (L) 8:00 AM 00:00:00 03:42:45
2 (Mc) 8:00 AM 00:00:00 03:49:51
3 (J) 8:00 AM 00:00:00 03:44:05
4 (V) 8:00 AM 00:00:00 03:47:57
5 (L) 11:00 AM 00:00:00 03:45:26
00:42:58
6(Mc) 11:00 AM 00:00:00 03:50:49
7(V) 11:00 AM 00:00:00 03:53:58
8 (L) 4:00 PM 00:00:00 03:55:47
9(M) 4:00 PM 00:00:00 03:54:55
10(V) 4:00 PM 00:00:00 03:51:31
7:09:44

Fuente: elaboracin propia.

Grfico. Actividad 2: Entrega de la propuesta.

Actividad 2: entrega de la propuesta


03:59:02
03:56:10
03:53:17
03:50:24
03:47:31
03:44:38
03:41:46
03:38:53
03:36:00
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 03:42:4 03:49:5 03:44:0 03:47:5 03:45:2 03:50:4 03:53:5 03:55:4 03:54:5 03:51:3

Tiempo final dedicado

Fuente: elaboracin propia.

209
7.3.2.2.5 Subproceso 5: implementacin

Frecuencia Tiempo
Recursos
Subproceso Operacin (es) con que se empleado Costo
humanos
realiza

Diseo del Se realiza 1 semana Jefe de


SI 1. Adaptacin cada ao finanzas y
del SI. agentes
comerciales.

Cada ao. 1 semana Jefe de


2. Instalacin finanzas y
del SI. agentes
comerciales.

Fuente: elaboracin propia.

Tabla. Actividad 1: Adaptacin del SI.

Subproceso: Implementacin
Actividad 1: Adaptacin del Sistema de Informacin

Hora de la Tiempo Tiempo final Tiempo


medicin inicial dedicado Promedio

1 (L) 8:00 a. m. 0:00:00 5:23:45


2
8:00 a. m. 0:00:00 5:24:52
(Mc)
3 (J) 8:00 a. m. 0:00:00 5:26:12
4 (V) 8:00 a. m. 0:00:00 5:25:44
5 (L) 11:00 a. m. 0:00:00 5:32:21 5:30:16
6(Mc) 11:00 a. m. 0:00:00 5:30:50
7(V) 11:00 a. m. 0:00:00 5:29:31
8 (L) 4:00 p. m. 0:00:00 5:35:10
9(M) 4:00 p. m. 0:00:00 5:33:54
10(V) 4:00 p. m. 0:00:00 5:40:26
55:02:45
Fuente: elaboracin propia.

210
Grfico. Actividad 1: Adaptacin del SI.

Actividad 1: Adaptacin del SI


05:42:43
05:39:50
05:36:58
05:34:05
05:31:12
05:28:19
05:25:26
05:22:34
05:19:41
05:16:48
05:13:55
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 05:23:4 05:24:5 05:26:1 05:25:4 05:32:2 05:30:5 05:29:3 05:35:1 05:33:5 05:40:2

Tiempo final dedicado

Fuente: elaboracin propia.

Tabla. Actividad 2: Instalacin del Sistema de Informacin

Subproceso: Implementacin
Actividad 2: Instalacin del Sistema de Informacin

N de Hora de la Tiempo Tiempo final Tiempo


medicin medicin inicial dedicado Promedio

1 (L) 8:00 a. m. 0:00:00 2:45:33


2 (Mc) 8:00 a. m. 0:00:00 2:44:13
3 (J) 8:00 a. m. 0:00:00 2:46:53
4 (V) 8:00 a. m. 0:00:00 2:47:57
5 (L) 11:00 a. m. 0:00:00 2:50:26
2:50:12
6(Mc) 11:00 a. m. 0:00:00 2:53:19
7(V) 11:00 a. m. 0:00:00 2:53:48
8 (L) 4:00 p. m. 0:00:00 2:51:31
9(M) 4:00 p. m. 0:00:00 2:52:46
10(V) 4:00 p. m. 0:00:00 2:55:37
28:22:03

211
Fuente: elaboracin propia.

Grfico. Actividad 2: Instalacin del Sistema de Informacin.

Actividad 2: instalacin del SI


02:58:34

02:55:41

02:52:48

02:49:55

02:47:02

02:44:10

02:41:17

02:38:24
1 (L) 2 (Mc) 3 (J) 4 (V) 5 (L) 6(Mc) 7(V) 8 (L) 9(M) 10(V)
Tiempo final dedicado 02:45:3 02:44:1 02:46:5 02:47:5 02:50:2 02:53:1 02:53:4 02:51:3 02:52:4 02:55:3

Tiempo final dedicado

Fuente: elaboracin propia.

212
Objetivo Fecha Fecha Respons
Metas Indicadores
Especifico de Inicio Final able

Al primer
semestre del
2013
Determinar el determinado Freddy
Determinado
factor clave de el favor clave Alejandro
factor clave de la
xito en la de la cadena 15/Abril/ 17/May Carrascal
cadena de
cadena de de 2013 o/ 2013 Rivera
abastecimiento
abastecimiento abastecimien si o No
de Multicable. to en
Multicable

Al primer
Realizar un semestre del
2013 Realizacin Freddy
diagnstico que
realizado el diagnstico de Alejandro
permita
diagnstico manera escrita 18/Mayo/ 28/Juni Carrascal
desagregar los
de procesos en proceso 2013 o/ 2013 Rivera
procesos
logsticos de logsticos Si o
logsticos de
Multicable No
Multicable

En el
segundo
semestre del
Esquematizar la 2013 Esquematizado Freddy
esquematiza 30/Ago
cadena de la cadena de 2/Julio/ Alejandro
do de sto/
abastecimiento abastecimiento 2013 Carrascal
abastecimien 2013
de Multicable Si o No. Rivera
to de
Multicable

Disear una En el Freddy


propuesta de segundo Diseado el 2/septie
7/Octub Alejandro
proceso logstico semestre del proceso logstico mbre/
re/2013 Carrascal
en la cadena de 2013 Si o No. 2013
Rivera
abastecimiento Diseado el

213
para Multicable proceso
logstico en
Multicable

ROI mayor al
Evaluar la periodo anterior
Al primer
viabilidad (2012) Freddy
semestre del
financiera del Alejandro
2013
esquema de la 8/abril/ 10/abril/ Carrascal
evaluado y
cadena 2013 2013 Rivera
aceptado el Aprobacin del
abastecimiento
esquema Presupuesto
establecido en
propuesto. para el esquema
esta propuesta.
Si o no

214
ANEXO D. RELACIN ENTRE FUNCIONES Y SU FLUJO DE SUMINISTROS

Coordinacin entre Funciones de Multicable

Sistemas de
Marketing Logstica Finanzas
informacin

Flujo de la cadena de suministros en relacin a sus


funciones

Entrada y Presupuesto
Informacin
Productos salida ptima y gestin de
Oportuna y
/servicios entre las los recursos
concisa
funciones financieros.

215
Fuente: Elaboracin propia

1.1 Cuadro comparativo: coordinacin de funciones y flujo de la cadena de


suministros.
1.2
Funciones Calificacin Flujo de la cadena de suministros Calificacin

Marketing 7 Productos/Servicios 5

Sistemas de 4
6 Informacin oportuna y concisa
informacin
Entrada y salida ptima entre las 3
Logstica 6
funciones
Presupuesto y gestin de los 4
Finanzas 5
recursos financieros.
Fuente: Elaboracin propia.

216
Grfico. Factores clave de xito en las Gestin de la cadena de suministros

Factores clave de xito en la Gestin de la


cadena de suministros
7

6
6
5
5 5 5
4
4 4 4 4
3

0
Satisfaccin del cliente Valor Productividad Ventaja competitiva

Coordinacin entre funciones Flujo de la cadena de suministros

Fuente: Elaboracin propia.

Al realizar la evaluacin con el gerente de Multicable, observar y analizar internamente


la relacin y coordinacin entre funciones, los flujos de la cadena de suministros y la
entrega de valor al cliente final.

217
1.2 Cuadro comparativo: Propuesta coordinacin de funciones y flujo de la cadena
de suministros.

Tabla. Comparativo entre la coordinacin de funciones y flujo de la cadena de


suministros.

Funciones Calificacin Flujo de la cadena de suministros Calificacin

Marketing 7 Productos/Servicios 5

Sistemas de 4
6 Informacin oportuna y concisa
informacin
Entrada y salida ptima entre las 3
Logstica 6
funciones
Presupuesto y gestin de los 4
Finanzas 5
recursos financieros.
Servicio al cliente 7 Preventa, venta y posventa 5

Investigacin y Pronsticos y proyecciones de las 1


3
Desarrollo variables macroambientales.

Fuente: elaboracin propia.

Grfico. Comparativo entre las funciones y el flujo de sus funciones

GESTIN DE LA CADENA DE
SUMINSTROS
Marketing
10
8
Investigacin y 6 Sistemas de informacin
Desarrollo 4
2
0

Servicio al cliente Logstica

Finanzas

Coordinacin entre funciones Flujo de la cadena de suministros

218
Fuente: elaboracin propia.

Grfico. Evaluacin de capacidades de Multicable: coordinacin entre funciones y


el flujo de la cadena de suministros.

Evaluacin de capacidades de Multicable:


Coordinacin entre funciones y el flujo de la cadena
de suministros
8
Calificacin

6
4
2
0
Investigaci
Sistemas de Servicio al
Marketing Logstica Finanzas ny
informacin cliente
Desarrollo
Calificacin 1 7 6 6 5 7 3
Calificacin 2 5 4 3 4 5 1
Funciones

Calificacin 1 Calificacin 2

Fuente: elaboracin propia.

Al realizar la evaluacin con el gerente de Multicable, observar y analizar internamente


la relacin y coordinacin entre funciones, los flujos de la cadena de suministros y la
entrega de valor al cliente final.

219
Grfico. Relacin entre funciones y el flujo de la cadena de suministros para
Multicable.

PRODUCTO / SERVICIO

MERCADEO

INFORMACIN OPORTUNA Y
CONCISA

SISTEMAS DE
INFORMACIN

ENTRADA Y SALIDA PTIMA


ENTRE LAS FUNCIONES
LOGSTICA

PRESUPUESTO Y GESTIN DE
LOS RECURSOS FINANCIEROS

FINANZAS

PREVENTA, VENTA, POST


VENTA

SERVICIO AL
CLIENTE
220 PRONSTICOS Y
PROYECCIONES DE LAS
VARIABLES MACRO
AMBIENTALES
INVESTIGACIN Y
Funcin: Logstica
DESARRROLLO

CORDINACIN DE FUNCIONES DE FLUJO DE LA CADENA DE SUMINISTROS


MULTICABLE DE MULTICABLE.

221
1.3 Propuesta para la logstica interna de Multicable

PROPUESTA DE FLUJOGRAMA: LOGISTICA INTERNA PARA MULTICABLE.

INICIO

RECIBIR GUA
DE DESPACHO
NO

GUA
SI RECIBI
DEVOLVER
MATERIAL
TRANSLADAR
Y DESCARGAR
INICIO

REVISAR EL MATERIAL
FISICAMENTE

NO SI
RECHAZ DEVOLVER
MATERI O TODO MATERIAL
SI AL MATERIA

NO
PROCESO DE
RECEPCIONAR
ABASTECIMIENTO
MATERIAL

INGRESAR GUA
AL SISTEMA

ORDENAR ACTUALIZACIN
MATERIAL DE INFORMACIN

222
SALIDA DE
MATERIALES
1.4 Propuesta para la logstica externa de Multicable

PROPUESTA DE FLUJOGRAMA DE LOGISTICA EXTERNA PARA MULTICABLE

INICIO

DETECTAR LAS DIFERENTES


NECESIDADES DE MATERIALES

TRABAJADOR
SOLICITAR MATERIALES AL
QUIN SUPERVISOR DE MULTICABLE
SUPERVISOR DETECTA

SI NO
INGRESAR EL PEDIDO A SOLICITU NO EMITIR PEDIDO DE
RECCIN D HECHA CONSUMO

REVISAR EL PEDIDO A
RECCIN
FIN
NO

PEDIDO ENVIAR UN MENSAJE AL


SUPERVISOOR DEL
SI LISTO MULTICABLE

CORREGIR EL
RECEPCIONAR
PEDIDO
PEDIDO

SI
ENTREGAR LISTA DE
REQUIERE DISTRIBUCIN DE
NO DE
PEDIDO

PREPARAR MATERIAL PREPARAR MATERIAL


DEL PEDIDO DEL PEDIDO

RECIBIR MATERIAL DEL


PEDIDO TRASLADAR EL
MATERIAL
1.5
1.6 TRASLADAR EL RECCIONAR EL
1.7 Propuesta de Mercadeo
MATERIAL A MATERIAL PUNTO DE
RECCEIN VENTA
223
FIN FIN
Flujograma de mercadeo propuesto para Multicable

1. Investigacin de
las necesidades de
los clientes de
Multicable.

2. Definir de 3. Establecer
forma clara cul la estrategia
va ser su de mercadeo
mercado
objetivo

4. Planear la mezcla
de mercadeo

5. Control del
plan de mercadeo
de las estrategias
Fuente del autor. establecidas

224
Tabla. Propuesta para los procesos de Mercadeo.

Sub- Procesos
Procesos

Direccionar e identificar
oportunidades: a que
consumidores quiero llegarle con el
productor y servicio ofrecido.
Identificacin de posibles
competidores: que lineas de
1. Investigacin de las necesidades de
productos ofrece, cuales son sus
los clientes de Multicable.
productos sustitutos y
complementarios.
Analisis Interno: Se identiiaca si la
empresa cuenta con los recursos
necesarios (recurso, humano,
financiero, etc).

2. Definir de forma clara cul va ser su Desarrollo diagnostico:


mercado. Establecer oportunidades de
mercado.
Disear objetivos: Que sean
alcanzables, y que especifiquen
cuales van hacer sus futuros
clientes.

Definir el targe al que se quiere


llegar.
Plantiamiento de las variables de
mercadeo: Producto,
comunicacin, distribucin, fuerza
3. Establecer la estrategia de mercadeo. de ventas, etc).
Valoracin del Plan: conocer
cuanto va ser la retabilidad fija.
Designacin del responsable:
aquel personal interno que llevara a
cabo el plan.

4. Planear la mezcla de mercadeo Estructuracin de la clave


propuesta: (dnde, cmo, cundo)

225
Dirige sus productos o servicios.

Desarrollar planes de accin como


mecanismos de control:
5. Control del plan de mercadeo de las Producto.
estrategias establecidas Precio.
Distribucin
Comunicacin.

Fuente: elaboracin propia.

Flujograma propuesto de Sistemas de informacin de Multicable

INICIO

EMPRESA
SOLICITANTE

A) INTERNET
REGISTRO
DE
FORMULARI

B) OFICINA

RECEPCIONISTA DE
MULTICABLE

EMPRESA
SOLICITANTE

ENCARGADA ENCARGADO DE
DE LA LA SECCIN DE
SECCIN DE REGISTRO
REGISTRO
226
Tabla. Propuesta de procesos a mejorar y direccionar del Sistema de Informacin de
Multicable.

PROCESOS
SUB PROCESOS

Para la inscripcin en la empresa:

CLIENTE SOLICITANTE Diligenciar formulario de la


inscripcin.
Entregarlo recepcin de papelera.

Recepcin de papelera:

El solicitante entrega en recepcin


RECEPCIONISTA DE MULTICABLE de papelera.
Recepcionista recibe papelera y
arma expediente en original y dos
copias.

Pago de inscripcin de Multicable:

El cliente efecta el pago


EMPRESA SOLICITANTE
correspondiente inscripcin a
Multicable.
Hecho el pago el solicitante
presenta el pago en la empresa
Multicable.

ENCARGADA DE SECCIN DE
REGISTRO Recepcin de registro.

227
La persona encarga de la seccin
de registro recibe el documento de
pago.
Verifica que le documento este
registrado y sellado de pago.
La encargada de la seccin de
registro se encarga de generar el
cdigo respectivo del acuerdo mes,
ao, y nombre del cliente.
Traslada el documento al gerente
para que firme la ficha de ingreso.

Entrada de constancia:

Auxiliar de registro recibe


documento firmado como
constancia de autorizacin.
Saca fotocopia y entrega original al
AUXILIAR DE REGISTRO cliente solicitante, quien deber
firmar el recibido la copia.
Entrega de documento a la
encargada de registro para ingresar
a la base de datos de Multicable.

Fuente: elaboracin propia

228
1.8 Propuesta: Finanzas

Propuesta de Flujograma actual de Finanzas de Multicable.

INICIO

VENTA Y
FACTURACIN

CONTROL
DE
RENDICIN RECEPCIN

AUTORIZACIN
AUTORIZACI DEL DPTO
N DEL FINANCIERO REGISTR
DEPSITO DE
ARCHIVO
CONTABLE

FIN

Fuente: elaboracin propia.

229
Tabla. Propuesta para el proceso financiero de Multicable

SUB PROCESO
PROCESO

Al terminar la jornada el director


contabilidad va a la caja, desarrollar
arqueo, de ah recoge la siguiente
documentos:

Factura de contado (Nombre del


cliente, Numero de archivo de
FACTURACIONES DE CAJAS ventas).
Nota de pedido del vendedor.
Planilla de cobros.
Monto de dinero correspondiente al
arqueo del da.
Gua del monto a depositar.

Verificar que los montos coincidan.


RENDICIN AL DPTO DE FINANZAS Documentos es confeccionados
adecuadamente.
Autorizar el depsito.

Estado de flujo de efectivos:


Operaciones de tesorera, cash-flow. Esta
MECANISMOS DE CONTROL analiza pagos y cobros en medio de la
actividad econmica de la empresa.

Fuente: elaboracin propia.

230
1.9 Propuesta: Servicio al cliente

Flujograma propuesto de Servicio al Cliente de Multicable

FUNCIONES INTERNAS FUNCIONES EXTERNAS

NICIO NICIO

ESTANDARIZAR
ATENDER Y
PROCEDIMIENTOS DE
SEGUIR
TRATO DE CLIENTES
CONSULTAS

ACTUAR COMO PUNTO


ATENDER Y ACCESO NICO
ANALIZAR
RECLAMACIONES

AUMENTAR FACILIDAD
(TIEMPO) DE ACCESO
ATENDER DE CLIENTES.
PETICIONES DE
INFORMACIN

SIMPLIFICAR ATECIN
AL CLIENTE (EVITAR
COMUNICAR DUPLICAR DATOS).
SERVICIOS
EMPRESA

INFORMAR A LOS CLIENTES


SOBRE LOS FIN
PROCEDIMIENTOS

Lo importante en esta fase de servicio al cliente es que Multicable pueda afianzar


procesos como:
FIN

231
Esquema de la funcin propuesta: servicio al cliente.

Preservar y
Asegurar cada una Resolver cada uno
garantizar cada
de las peticiones y de los reclamos
una de sus
respuesta de cada que tiene la
solicitudes de
uno de los clientes empresa por su
suscripciones de
de la empresa. servicio.
canales y Internet.

Fuente: elaboracin propia.

Adems, se podrn identificar otras funciones desde la atencin al servicio al cliente.

Anlisis preventivo del servicio de Multicable.

Atencin telefnica especializada por su lnea propia.

Conocimiento detallado de cada uno de los clientes.

Tramitacin y control de incidencias del servicio

Retroalimentacin con el cliente despus activacin de su servicio

232
La empresa actualmente tambin dispone de herramientas que facilitan el cambio de
informacin en tiempo real con el cliente, estos son: telefona tradicional, e-mail, internet.
Tambin debe decirse que cuenta con una pgina web donde el cliente puede tener un
contacto directo con la empresa

El autor sugiere a la empresa tres puntos vitales para la eficacia del servicio al cliente:

Formar y capacitar a los empleados del


Multicable: llevndolos a tomar cursos
virtuales SENA de servicio al cliente donde va a
aprender cmo tratar al cliente, resolver
problemas y como transmitir de forma clara y
precisa los objetivos de la empresa.

Responsabilizar a los empleados:


descentralizar la toma de decisiones, que los
empleados puedan tomar decisiones al
momento de tener contacto con el cliente.

Premiar a empleados: darle un reconocimiento


no solo anmico, sino una retribucin econmica
por la mejora y compromiso con la atencin al
cliente.

Fuente: elaboracin propia

1.10 Propuesta: Investigacin y Desarrollo (I+D)


233
1.9.1 Flujograma propuesto de Investigacin y Desarrollo de Multicable

INICIO

Generacin de ideas
y nuevos Proyecto

Replantear la
Evaluacin y
propuesta
seleccin de
Proyecto
Definicin del
Proyecto

SI NO
SI NO
Aprobacin
del proyecto

Redaccin de la
carta del proyecto

Planificacin

Ejecucin

Control

Tabla. Propuesta para el departamento de Investigacin y Desarrollo en Multicable


FIN

234
Procesos Sub- Procesos

Entender:

DEFINIR Problemas y causas del proyecto.


Efectos financieros.
Personal de trabajo en equipo.

Desarrollar y llevar plan de accin, que


permita medir aquellos datos
MEDIR
relacionados con el problema.

Determinar las causas primeras del


ANALIZAR
problema del proyecto.

MEJORAR Generar y escoger mejoras.

Disear indicadores que permitan


CONTROLAR asegurar el xito del proyecto.

Fuente: Elaboracin propia.


235
ANEXO E. Formatos de visita a Multicable

236
237
238
239
240
241
242
GLOSARIO

Assembled to order (ATO): Estrategia que permite a un producto o servicio ser hecho
bajo rdenes especficas, as un gran nmero de productos puede ser hecho a partir de
un nmero limitado de componentes comunes. Esto exige una planeacin sofisticada de
los procesos para anticiparse a la demanda cambiante para componentes internos o
accesorios mientras se enfoca en el ensamblaje final del producto para proveer un
producto hecho a la medida para los usuarios.

Benchmarking: El proceso de comparar el desempeo contra las prcticas de otras


compaas, con el propsito de mejorar la actuacin. Las compaas tambin pueden
hacer una referencia interna. Rastreando y comparando la actuacin actual con
actuaciones del pasado.

Bill of Lading (BOL o B/L): Un contrato de envo entre un cargador (el consignador) para
depositar una carga a un portador o entregar en otra parte (el consignatario).

Business Intelligence Tools: software que les permite a los usuarios comerciales ver y
usar grandes cantidades de datos complejos. Los siguientes tres tipos de herramientas
son llamados las Herramientas de Inteligencia Comerciales:

1. Software de Anlisis multidimensional - Software que le da la oportunidad al usuario


de observar los datos a travs de una variedad de dimensiones diferentes (tambin
conocido como OLAP <Online Analytical Processing> o Proceso Analtico En lnea).

2. Herramientas Query <bsqueda> - Software que le permite al usuario preguntar por


modelos o detalles en los datos.

3. Data Mining Tools - Software que automticamente busca modelos significantes o


correlaciones en los datos.

Cadena de suministro: Movimiento de materiales, fondos, e informacin relacionada a


travs del proceso de la logstica, desde la adquisicin de materias primas a la entrega de

243
productos terminados al usuario final. La cadena del suministro incluye a todas los
vendedores, proveedores de servicio, clientes e intermediarios.

Cadena de valor: Una alianza voluntaria de compaas para crear un beneficio


econmico para clientes y compartir las ganancias.

Canales de Distribucin: Los cauces de la venta apoyados por una empresa. stos
pueden incluir ventas del menudeo, Ventas de asociados de distribucin (por ejemplo,
venta al mayoreo), Ventas del fabricante de equipo original (el OEM <Original Equipment
Manufacturer>), intercambio de Internet o ventas del mercado, y subastas de Internet.

Canales Logsticos: La red de cadenas de suministro participantes comprometidas en


almacenamiento, manejo, traslado, transporte y funciones de comunicaciones que
contribuyen al flujo eficaz de los bienes.

C-comercio: Se refiere a las interacciones comerciales colaborativas, electrnicamente


habilitadas entre el personal interior de una empresa, compaeros comerciales y clientes
a lo largo de una comunidad comercial. La comunidad comercial podra ser una industria,
un segmento de industria, una cadena de suministro o un segmento de la cadena de
suministro.

Centro de distribucin (DC): Un almacn de post-produccin para bienes finales.

Certificacin ISO 9001: La norma internacionalmente reconocida que establece los


requisitos para un Sistema de Direccin de Calidad para una compaa de servicio. ISO
9001 es un acercamiento a manejar un negocio con respecto a la calidad. Alcanzar la
certificacin es un proceso riguroso, con ms de 130 requisitos que las operaciones
deben cumplir.

Ciclo de Orden: El tiempo y proceso involucrados desde la colocacin de una orden al


recibo del embarque

244
Ciclo de Tiempo: El tiempo que toma para un negocio para recibir, surtir y entregar una
orden a un cliente. Alguna vez slo medido en das, muchas industrias miden ahora el
ciclo de tiempo en horas.

Council of logistics Management[2] [CLM]: Es una organizacin no lucrativa de


personal comercial que est interesado en mejorar sus habilidades en logstica y en la
direccin de la cadena de suministro. El Concilio trabaja en cooperacin con la industria
privada y varias organizaciones con el propsito de comprender y desarrollar del concepto
de la logstica. Esto es logrado a travs de un programa continuo de actividades formales
e informales, investigacin y discusiones diseadas para desarrollar la teora y entender el
proceso logstico.

Cdigo del Arancel armonizado: Un cdigo para describir todos los artculos
numricamente en el manejo de comercio internacional por la World Customs
Organization. Este cdigo se usa por pases para determinar obligaciones e impuestos
por envos a travs de las fronteras internacionales.

Competicin basado en tiempo: Una estrategia del mercadeo competitiva basado en la


habilidad de una compaa de entregar sus productos a sus clientes ms rpido que su
competencia.

Consolidacin Outbound (break-bulk): Consolidacin de varios embarques pequeos


para varios clientes en una carga ms grande. Enviado a una locacin cercana a los
clientes; para despus ser distribuidos en embarques pequeos a los clientes (tambin
conocido como Pool Distribucin).

Consolidacin: Combinacin de dos o ms embarques con el propsito de reducir las


proporciones de transporte.

Costos de almacenaje de inventario: Una medida financiera que calcula todos los
costos asociados con sostener una unidad en almacenamiento, normalmente expresado
como un porcentaje del valor del inventario. Incluye inventario-en-almacenamiento,
almacenaje, obsolescencia, deterioro o estropeo, seguro, impuestos, depreciacin y costo
de manejo.
245
CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment): Datos y normas de
procesos modelos desarrollados para la colaboracin entre proveedores y una empresa
con mtodos proscritos para planear (acuerdo entre los compaeros comerciales para
dirigir el negocio de una cierta manera); pronosticando (convenido-a mtodos, tecnologa
y cronometraje para ventas, promociones, y ordenes de aprovisionamiento); y
reaprovisionamiento (generacin de la orden y cumplimiento de la orden). Las Normas de
Comercio de Inter-industrias Voluntarias (VICS < Voluntary Inter-Industry Commerce
Standards>), un grupo dedicado a la adopcin del cdigo de barras y el intercambio
comercial de datos (EDI) en las industrias de autoservicio, ha establecido normas de
CPFR para la industria de bienes de consumo que se publica por el Uniform Code Council
(UCC).

Cross-Docking: El flujo directo de mercanca a travs de una instalacin, de la funcin de


recepcin a la funcin de envo, eliminando la necesidad de almacenamiento.

Despliegue de inventario: Una tcnica para posicionar inventario estratgicamente para


cumplir los niveles de servicio al cliente mientras de minimiza el inventario y los niveles de
almacenamiento. El inventario en exceso se reemplaza con informacin derivada a travs
de la supervisin del suministro, demanda, e inventario en reposo as como en
movimiento.

Direccin de la cadena de suministro (SCM <Supply Chain Management>): La


direccin y mando de todos los materiales, fondos e informacin relacionada en el
proceso de la logstica desde la adquisicin de materias primas a la entrega de productos
acabados al usuario final.

Direccin de los recursos: una competencia que abarca la especificacin, compra,


direccin, mantenimiento y disposicin de los vehculos en el momento apropiado, con el
fin de aumentar el retorno sobre la inversin.

E-business (negocios electrnicos): El termino deriv de trminos tales como "e-mail" y


"e-commerce". Es hacer negocio en Internet, no slo comprando y vendiendo, sino
tambin brindando servicios a los clientes y colaborando con socios comerciales.

246
E-commerce (comercio electrnico): se define como la conduccin de transacciones
financieras por medios electrnicos. Con el crecimiento del comercio en Internet y la web,
el e-commerce se refiere a menudo a las compras en las tiendas online en la web,
tambin conocidos como sitios web de e-commerce. Tambin pueden ser llamadas
"tiendas-virtuales" o cyber-tiendas. Puesto que la transaccin pasa por Internet y la web,
algunos han sugerido otro trmino: I-commerce (comercio de Internet), o icommerce. El E-
commerce puede ser negocio a negocio (Business to Business [B2B]) o negocio al
consumidor (Business to Consumer [B2C]).

Enterprise Resource Planning (ERP): Un trmino de la industria para el conjunto amplio


de actividades soportadas por software de aplicacin de multi-mdulo que ayuda a un
fabricante u otro asociado a manejar las partes importantes de su negocio, incluyendo la
planeacin del producto, compra de las partes, mantenimiento de inventarios, interaccin
con proveedores, proporcionando servicio al cliente, y rastreo de rdenes. ERP tambin
puede incluir mdulos de la aplicacin para las finanzas y los aspectos de los recursos
humanos de un negocio. Tpicamente, un sistema de ERP se usa o se integra con un
sistema de base de datos correlativo. El despliegue de un sistema de ERP puede
involucrar el anlisis considerable de los procesos de negocio, reentrenamiento a los
empleados y nuevos procedimientos de trabajo.

Escala de Likert: (Mtodo de evaluaciones sumarias) es un tipo de escala aditiva, que


fue desarrollado por Rensis Likert a principios de los aos treinta, sin embargo es aun
vigente y muy utilizada. Consiste en una serie de oraciones o juicios ante los cuales se
solicita la reaccin de la persona a quien se le administra. Es decir, se presenta cada
sentencia u oracin (estimulo), que expresa un enunciado favorable o desfavorable sobre
un objeto de actitud, y se solicita al encuestado que responda eligiendo uno de los puntos
de la escala. A cada punto se le otorga un valor numrico. As, la persona obtiene una
puntuacin con respecto a cada sentencia que contiene la escala y al final se obtiene su
puntuacin total, sumando los puntajes obtenidos en relacin a todas las oraciones.

Flujo a travs de la distribucin: Un proceso en que se traen productos de las mltiples


locaciones hacia una facilidad central (a veces llamado Cross-Dock), re-surtido para
entrega a su destino y envi en el mismo da. Esto elimina almacenaje, reduce niveles de
inventario y agiliza el ciclo de tiempo de una orden.

Flujos continuos: El proceso de mantener en movimiento camiones cargados con cargas


y chferes diferentes.
247
Geo-cdigo: Identifica locaciones por el uso de tres, cuatro o cinco dgitos como cdigos
postales u otros identificadores (dependiendo de pas) para permitir cartografa,
planificacin y ejecucin de entregas.

Justo a tiempo (JIT <Just in-Time>) Una estrategia industrial que suaviza el flujo
material dentro de las plantas industriales. JIT minimiza la inversin en inventario
proporcionando entregas oportunas, secunciales de producto exactamente donde y
cuando se necesita, de una multitud de proveedores. Tradicionalmente una estrategia de
automotores, est introducindose en muchas otras industrias.

Kitting: Ensamble ligero de componentes o partes en unidades definidas.

Logstica: Segn el Council of Logistics Management (CLM), logstica es el proceso de


planear, implementar y controlar Efectiva y eficientemente el flujo y almacenamiento de
bienes, servicios e informacin relacionada del punto de origen al punto de consumo con
el propsito de cumplir los requisitos del cliente.

Logsticas integradas: Un comprensivo y amplio sistema de la cadena del suministro


entera, como un solo proceso, desde el aprovisionamiento de las materias primas hasta la
distribucin del producto final. Todas las funciones que componen a la cadena del
suministro se manejan como una sola entidad, en lugar de funciones individuales que se
manejan separadamente.

Manejo del inventario: El proceso de asegurar la disponibilidad de los productos a travs


de actividades de administracin de inventario como planeacin, posicionamiento de
stock, y supervisin de la edad del producto.

Outsourcing: Subcontratacin de funciones comerciales o procesos tales como servicios


logsticos o de transportacin a una empresa externa, en lugar de hacerlos internamente.

Pick/Pack (Picking): El proceso de escoger el producto de inventario y empacar en


recipientes de embarque.

248
Planeacin de la capacidad: planeacin especifica del nivel de recursos (por ejemplo
fbricas, flotas, equipo, hardware de los sistemas y tamao de la fuerza de labor).lo que le
da soporte a la empresa para una mejor produccin.

Planeacin de manufactura: Definicin de la produccin diaria o semanal y horarios de


la mquina por mltiples plantas o lneas de produccin con el fin de cumplir rdenes y
previsin de demanda. Algunos mdulos de planeacin de manufactura incorpora tambin
la planeacin de las materias primas.

Planeacin y Programacin de Transporte: Especifica cmo, cuando y dnde


transportar los bienes. La planeacin del transporte y la programacin de las aplicaciones
puede incluir restricciones de peso y medida, unin-en-trnsito, movimiento continuo,
seleccin del modo o transportista, o planeacin de la funcionalidad LTL (less than
Truckload). o FTL (full truckload).

Planificacin de la cadena de suministro: Tpicamente involucra actividades como


crear un conjunto de proveedores, respondiendo a previsiones del comprador, o
generando previsiones de uso interno.

Planificacin de la demanda: El proceso de pronosticar y manejar la demanda para


productos y servicios hacia los usuarios finales, as como para miembros intermedios en
la cadena de suministro.

Posposicin (Postponment): El retraso planeado de actividades ltimas (por ejemplo


ensamble, produccin, empaquetamiento, etc.) hasta el ltimo momento posible en el
cauce de la distribucin.

Proporcin de utilizacin: Una medida de productividad rpida que rastrea el porcentaje


de tiempo que un camin o vehculo est siendo usado o rentado.

Proveedor de logstica tercerista: Una empresa que proporciona bienes y servicios


como transporte y logstica a otra compaa.

249
Quick Response: Una estrategia comercial para reducir inventario en la cadena y acortar
el ciclo de tiempo de hechura, distribucin y venta de un producto. La informacin del
punto de venta se transmite electrnicamente hacia atrs al proveedor de la tienda que es
responsable para el suministro adecuado de la tienda.

Racionalizacin del recurso: Un proceso que audita el transporte de una compaa y los
recursos de la distribucin y los compara contra un plan de cadena de suministro ptimo.

Reaprovisionamiento (Replenishment): El proceso de mover o resurtir inventarios


desde una locacin de almacenamiento de reserva a una locacin primaria de picking.

Rendimiento sobre Inversin Web (ROWI <Return On Web investment>): Medidas


complementarias de anlisis de caso de negocios tradicionales de componentes
cuantitativos (aument de rdito, los costos decrecientes) permitiendo a la Compaa
evaluar y cuantificar los factores cualitativos. Esto ayuda a construir un caso comercial
legtimo para iniciativas del e-commerce, aplicando un marco de referencia para analizar y
medir el ROI de un proyecto del e-business en cualquier punto de la implementacin.

Rendimiento sobre la inversin (ROI <Return On Investment>): Es calculado tomando


el valor de la inversin sostenido al principio del perodo de ROI comparado con el valor
actual. En otros trminos: ((Valor actual) - (Valor inicial) + (Ingreso)) / (Valor inicial), dnde
(Valor Actual) = (el numero de acciones totales actuales) * (el ltimo precio), (Valor inicial)
= (nmero de acciones al principio del perodo - cualquier porcin vendida de acciones) *
(el precio del cierre antes de al perodo) + la "Costo Base" de cualquier accin agregada
en este perodo (Compras, Reinversiones, emisin de acciones, etc), e (Ingreso) =
cualquier ingreso como Dividendos o Intereses (no Reinvertidos) y ganancias o perdidas
de ventas en este perodo.

Respuesta eficaz de consumo (ECR< Eficient Consumer Response>) Una iniciativa


de la industria de supermercados y comestibles diseada para reaprovisionar los estantes
de la tienda basada en la demanda del consumidor real en lugar de pronsticos de la
demanda.

250
Rotacin de Inventario: El costo de los bienes vendidos dividido por el nivel promedio de
inventario disponible. Este indicador mide cuantas veces el inventario de una compaa se
ha vendido durante un perodo de tiempo. Operacionalmente, las rotaciones del inventario
son medidas como el total de los bienes al pasar por la cadena dividido por nivel del
promedio de inventario para un perodo dado.

Rutinas de optimizacin: Rutinas usadas para determinar la solucin optima a un


problema en particular. Incluidos en la ejecucin y planeacin de la cadena de suministro
para reducir costos o tiempos en la cadena. Normalmente enfocado tcticamente para
uso en las operaciones en curso.

Rutinas de simulacin: Varias rutinas que usan la informacin histrica para simular las
alternativas futuras para operaciones diseadas de la cadena de suministro. Normalmente
enfocado estratgicamente para uso de funciones futuras, stos pueden entonces
perfeccionarse y/o priorizarse.

Stock Keeping Unit (SKU): Sistema de Numeracin que hace a un producto o artculo
discernible de todos los otros.

Trabajo-en-proceso: Partes y sub-ensambles en proceso de ser bienes acabados.

Valor Agregado: valor incrementado o mejorado, basado en su funcionalidad o utilidad.

Velocidad de inventarios: La velocidad con que el inventario se mueve a travs de un


ciclo definido (por ejemplo, de recepcin a envi).

251
ANEXO 2

CARTA DE AUTORIZACIN DE LOS AUTORES

(Licencia de uso)

Bogot, D.C., 9 de diciembre del 2013

Seores

Biblioteca Alfonso Borrero Cabal S.J.

Pontificia Universidad Javeriana

Cuidad

Los suscritos:

Freddy Alejandro Carrascal Rivera , con C.C. No 1090396366

, con C.C. No

, con C.C. No

En mi (nuestra) calidad de autor (es) exclusivo (s) de la obra titulada:

PROPUESTA PARA LA CARACTERIZACIN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO PARA LA


EMPRESA MULTICABLE.

(por favor seale con una x las opciones que apliquen)

Tesis doctoral Trabajo de grado X Premio o distincin: Si No X

cual:

presentado y aprobado en el ao 2013 , por medio del presente escrito autorizo

252
(Autorizamos) a la Pontificia Universidad Javeriana para que, en desarrollo de la presente
licencia de uso parcial, pueda ejercer sobre mi (nuestra) obra las atribuciones que se indican a
continuacin, teniendo en cuenta que en cualquier caso, la finalidad perseguida ser facilitar,
difundir y promover el aprendizaje, la enseanza y la investigacin.

En consecuencia, las atribuciones de usos temporales y parciales que por virtud de la presente
licencia se autorizan a la Pontificia Universidad Javeriana, a los usuarios de la Biblioteca Alfonso
Borrero Cabal S.J., as como a los usuarios de las redes, bases de datos y dems sitios web con los
que la Universidad tenga perfeccionado un convenio, son:

AUTORIZO (AUTORIZAMOS) SI NO

1. La conservacin de los ejemplares necesarios en la sala de tesis y trabajos X


de grado de la Biblioteca.
X
2. La consulta fsica (slo en las instalaciones de la Biblioteca)
3. La consulta electrnica on line (a travs del catlogo Biblos y el X
Repositorio Institucional)
X
4. La reproduccin por cualquier formato conocido o por conocer
5. La comunicacin pblica por cualquier procedimiento o medio fsico o X
electrnico, as como su puesta a disposicin en Internet
6. La inclusin en bases de datos y en sitios web sean stos onerosos o
gratuitos, existiendo con ellos previo convenio perfeccionado con la
Pontificia Universidad Javeriana para efectos de satisfacer los fines X
previstos. En este evento, tales sitios y sus usuarios tendrn las mismas
facultades que las aqu concedidas con las mismas limitaciones y
condiciones

De acuerdo con la naturaleza del uso concedido, la presente licencia parcial se otorga a ttulo
gratuito por el mximo tiempo legal colombiano, con el propsito de que en dicho lapso mi
(nuestra) obra sea explotada en las condiciones aqu estipuladas y para los fines indicados,
respetando siempre la titularidad de los derechos patrimoniales y morales correspondientes, de
acuerdo con los usos honrados, de manera proporcional y justificada a la finalidad perseguida, sin
nimo de lucro ni de comercializacin.

De manera complementaria, garantizo (garantizamos) en mi (nuestra) calidad de estudiante (s) y


por ende autor (es) exclusivo (s), que la Tesis o Trabajo de Grado en cuestin, es producto de mi
(nuestra) plena autora, de mi (nuestro) esfuerzo personal intelectual, como consecuencia de mi
(nuestra) creacin original particular y, por tanto, soy (somos) el (los) nico (s) titular (es) de la
misma. Adems, aseguro (aseguramos) que no contiene citas, ni transcripciones de otras obras
protegidas, por fuera de los lmites autorizados por la ley, segn los usos honrados, y en
proporcin a los fines previstos; ni tampoco contempla declaraciones difamatorias contra
253
terceros; respetando el derecho a la imagen, intimidad, buen nombre y dems derechos
constitucionales. Adicionalmente, manifiesto (manifestamos) que no se incluyeron expresiones
contrarias al orden pblico ni a las buenas costumbres. En consecuencia, la responsabilidad
directa en la elaboracin, presentacin, investigacin y, en general, contenidos de la Tesis o
Trabajo de Grado es de m (nuestro) competencia exclusiva, eximiendo de toda responsabilidad a
la Pontifica Universidad Javeriana por tales aspectos.

Sin perjuicio de los usos y atribuciones otorgadas en virtud de este documento, continuar
(continuaremos) conservando los correspondientes derechos patrimoniales sin modificacin o
restriccin alguna, puesto que de acuerdo con la legislacin colombiana aplicable, el presente es
un acuerdo jurdico que en ningn caso conlleva la enajenacin de los derechos patrimoniales
derivados del rgimen del Derecho de Autor.

De conformidad con lo establecido en el artculo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artculo 11 de la


Decisin Andina 351 de 1993, Los derechos morales sobre el trabajo son propiedad de los
autores, los cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e inalienables. En
consecuencia, la Pontificia Universidad Javeriana est en la obligacin de RESPETARLOS Y
HACERLOS RESPETAR, para lo cual tomar las medidas correspondientes para garantizar su
observancia.

NOTA: Informacin Confidencial:

Esta Tesis o Trabajo de Grado contiene informacin privilegiada, estratgica, secreta,


confidencial y dems similar, o hace parte de una investigacin que se adelanta y cuyos

resultados finales no se han publicado. Si No x

En caso afirmativo expresamente indicar (indicaremos), en carta adjunta, tal situacin con el fin
de que se mantenga la restriccin de acceso.

No. del
NOMBRE COMPLETO documento de FIRMA
identidad

Freddy Alejandro Carrascal Rivera 1090396366

FACULTAD: Ingeniera

PROGRAMA ACADMICO: Ingeniera Industrial

254
ANEXO 3

BIBLIOTECA ALFONSO BORRERO CABAL, S.J.


DESCRIPCIN DE LA TESIS O DEL TRABAJO DE GRADO

FORMULARIO

TTULO COMPLETO DE LA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO

PROPUESTA PARA LA CARACTERIZACIN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO


PARA LA EMPRESA MULTICABLE.

SUBTTULO, SI LO TIENE

AUTOR O AUTORES

Apellidos Completos Nombres Completos

Carrascal Rivera Freddy Alejandro

DIRECTOR (ES) TESIS O DEL TRABAJO DE GRADO

Apellidos Completos Nombres Completos

Oscar Javier Jamoco ngel

FACULTAD

Ingeniera

PROGRAMA ACADMICO

255
Tipo de programa ( seleccione con x )

Pregrado Especializacin Maestra Doctorado

Nombre del programa acadmico

Ingeniera Industrial

Nombres y apellidos del director del programa acadmico

Carlos Muoz Rodriguez

TRABAJO PARA OPTAR AL TTULO DE:

Ingeniero Industrial

PREMIO O DISTINCIN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mencin especial):

Ninguna

CIUDAD AO DE PRESENTACIN DE LA TESIS NMERO DE PGINAS


O DEL TRABAJO DE GRADO

Bogota 2013 255

TIPO DE ILUSTRACIONES ( seleccione con x )

Tablas, grficos y
Dibujos Pinturas Planos Mapas Fotografas Partituras
diagramas

X X

SOFTWARE REQUERIDO O ESPECIALIZADO PARA LA LECTURA DEL DOCUMENTO

Nota: En caso de que el software (programa especializado requerido) no se encuentre licenciado por
la Universidad a travs de la Biblioteca (previa consulta al estudiante), el texto de la Tesis o Trabajo
de Grado quedar solamente en formato PDF.

Ninguno

256
MATERIAL ACOMPAANTE

FORMATO
DURACIN
TIPO CANTIDAD
(minutos)
CD DVD Otro Cul?

Vdeo

Audio

Multimedia

Produccin
electrnica

Otro Cul?

DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVE EN ESPAOL E INGLS

Son los trminos que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar
estos descriptores, se recomienda consultar con la Seccin de Desarrollo de Colecciones de la
Biblioteca Alfonso Borrero Cabal S.J en el correo biblioteca@javeriana.edu.co, donde se les
orientar).

ESPAOL INGLS

Cadena de abastecimiento Supply Chain

Diagramar cadena de abastecimiento

Diagnstico de la cadena

Propuesta de mejora de cadena

Cadena de suministro

RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAOL E INGLS

(Mximo 250 palabras - 1530 caracteres)

257
En este trabajo el autor realizo un diagnstico de todos los procesos que intervienen en la
cadena de abastecimiento para la empresa prestadora del servicio de televisin e internet por
cable que lleva por razn social Multicable Asinap SAS, se realiz la descripcin detallada de
cada uno de los procesos, se diagramo la cadena de abastecimiento y se evaluaron posibles
mejores que deban efectuarse en la cadena de abastecimiento para esta empresa.

In this article the author conducted an assessment of all the processes involved in the supply
chain for the company providing the service of cable television and the internet by leading
social reason Multicable Asinap SAS, the detailed description of each was performed processes,
the supply chain is mapped out and made to be best possible in the supply chain for this
company were evaluated.

258