Universidad ETAC

Anlisis de institucin educativa

Materia: Liderazgo y gestin
Nombre del asesor: Xavier

Estudiante: Argelia Rojas Lpez

Fecha de entrega 3 de agosto de 2017
INTRODUCCIN

El siguiente trabajo de anlisis de la institucin educativa tiene el fin de identificar

los estilos de liderazgo presentes en la escuela en donde se desarrolla la labor
educativa propia.

Los estilos de liderazgo sern identificados a partir de las lecturas trabajadas en

este mdulo, partiendo de los distintos enfoques sobre los que se aborda el tema
de los lderes en la educacin.

Cabe sealar, de igual forma, que este trabajo, por las caractersticas presentadas,
fue realizado en conjunto por tres integrantes de la misma institucin, y que a la vez
son compaeros de formacin profesional al cursar esta maestra.

Debido a esta razn, la estructura del trabajo ser la misma; ya que surgi de
diversos anlisis y trabajos previos de diagnstico realizados al interior de la
escuela, adems de las propuestas de mejora identificadas en ello.

A la par, es pertinente sealar que el presente trabajo es complemento del

documento anterior, por lo que solamente se agregaron algunos detalles de los
procesos de gestin desprendidos igualmente del trabajo colaborativo en la
institucin.

DESARROLLO

La Escuela Secundaria Oficial N 732 David Alfaro Siqueiros se localiza en el

oriente del Estado de Mxico, en Nezahualcyotl, municipio caracterizado por ser
producto de la crisis estructural del campo mexicano, de las migraciones campo-
ciudad, del impulso del modelo industrializador por sustitucin de importaciones,
adems del creciente dficit de empleos bien remunerados de los que, desde
mediados del siglo XX, ya careca el pas (Linares, 2013, p.117)

Ubicada en la Colonia El Sol, la Escuela Secundaria Oficial N 732 David Alfaro

Siqueiros se encuentra impactada por la problemtica misma de la colonia. De
acuerdo al Programa Regional 2012-2017 de la Regin IX Nezahualcyotl, emitido
por el Gobierno del Estado de Mxico, la zona est ubicada como asentamiento de
urbanizacin desordenada, en temporada de lluvias es propensa al desbordamiento
del canal del desage, situacin que en los ltimos cinco aos ha ocurrido un par
de veces; adems de ser reconocida por la Direccin de Seguridad Pblica
Municipal como una de las colonias con mayor ndice delictivo dentro de la Zona
Norte de Nezahualcyotl. (Huerta, 2011)

El edificio escolar se asienta sobre el camelln de la Av. Riva Palacio y el Bordo de

Xochiaca, ambas avenidas de circulacin rpida, ocasionando que el ruido
constante del trfico sea un distractor importante para los alumnos.

La visin de la institucin busca la consolidacin en el aspecto tcnico, acadmico

y social en funcin de lograr una educacin de calidad, que le permita al alumno ser
competitivo, adquirir habilidades y destrezas; tomando en cuenta el fomento de los
valores universales como tolerancia, respeto, honestidad, solidaridad y
responsabilidad siendo ejes rectores, donde se vean inmersos los diferentes actores
que integran la escuela, como son alumnos, maestros, direccin escolar y padres
de familia.

En lo que se refiere a la misin, se busca que la planta docente y directivos de la

Escuela Secundaria Oficial N 732, David Alfaro Siqueiros, brinden un servicio de
calidad educativa a los alumnos que asisten a ella, promoviendo los valores
esenciales del ser humano y las habilidades, as como las destrezas que se
requieren para tener un aprendizaje significativo de los planes y programas
emanados por la Secretara de Educacin Pblica; de igual manera que tengan los
elementos y las herramientas necesarias para ser buenos estudiantes,
profesionistas y seres humanos, con cualidades competitivas que le permitan influir
e integrarse en el entorno familiar y cambiante.

Por lo que se refiere a la planta docente que conforma nuestra institucin es diversa
en su formacin profesional, como podemos apreciar en la figura 1.
Figura 1. Preparacin Profesional del personal docente

Maestra Normal superior

incompleta titulado
4% 9%

Licenciatura
pasante
22%
Licenciatura
titulado
65%

Fuente: Plantilla de personal 2016-2017 y la Cdula 911 del ciclo 2016-2017.

Del total de profesores, el 65% es egresado de alguna licenciatura universitaria,

entre las que podemos mencionar: Cirujano Dentista, Biologa, Contadura,
Administracin de empresas, Pedagoga, Sociologa, Psicologa, Danza Folklrica,
Educacin Fsica y Matemticas. En contraste con ello, slo el 9% de docentes
proviene de alguna institucin relacionada con la educacin, ya sean escuelas
normales o egresados de los Centros de Actualizacin del Magisterio

Se cuenta con un total de 18 docentes frente a grupo, todos con el nombramiento

Horas Clase A, es decir, que cuentan con base. Como se puede inferir a partir de
la revisin de perfiles profesionales de los docentes, el 81% de la planta docente no
est formado para la docencia, ya que son universitarios, eminentemente dirigida a
otros mbitos fuera del mbito educativo.

El 78% de los docentes para completar su carga horaria tienen dos o ms

asignaturas, algunas veces no muy relacionadas entre ellas.

El 31% de los docentes labora en dos turnos, la mayora de ellos en la misma

institucin en el turno vespertino, en algunos casos con cambio de funciones y en
otros con cambio de asignaturas. El resto de los docentes que no posee ambos
turnos, tienen ocupaciones extra que no estn directamente relacionadas con la
docencia.

Las asignaturas son asignadas en funcin del perfil y carga horaria, buscando que
se aproximen a la formacin de los profesores; y tratando de cumplir las horas
asignadas en contratacin de los profesores, por lo que en ocasiones es necesario
poner a los docentes en asignaturas que no correspondan a su formacin, pero s
que puedan completar su horario.

Explicacin y gestin de procesos.

Dentro de la administracin escolar existe un control del personal docente de

entrada y salida, expedientes de docentes donde se manejan incidencias,
comisiones, permisos, licencias mdicas, apegado todo a la normatividad de la SEP,
establecida para el buen funcionamiento de la institucin.

De acuerdo a los archivos escolares, est considerado un mnimo porcentaje de

docentes que presentan faltas en la institucin, lo que se podra traducir en tiempo
efectivo dentro de la institucin.

Si es necesario que los docentes se ausenten debido a un permiso econmico o

alguna comisin, las orientadoras, subdireccin o profesores con horas libres se
encargan de atender a los grupos para evitar que se queden sin maestro. En
general, los roles para cubrir grupos en caso de ausencias son negociados por la
direccin escolar con el personal correspondiente, procurando no afectar los
horarios de los docentes.

En este punto parece pertinente hacer una aclaracin. Una de las caractersticas de
la administracin es la calidad humana con que cuentan los directivos, quienes
consideran: en su momento todos necesitamos en algn momento [refirindose a
alguna necesidad personal, de salud o familiar]; lo que a veces resulta
contraproducente, debido a que, si hay un aviso previo, no se considera
inasistencia, no existe reporte y no hay sancin administrativa ni econmica.

Por otra parte, aun cuando es un hecho que existe personal para cubrir la ausencia
de un docente, eso no garantiza que se lleven actividades de enseanza. Pues no
contamos con un plan estratgico para ausencias. La mayora de las veces los
maestros no avisan de la falta, solo no llegan, lo que complica la situacin de
organizacin. En mltiples ocasiones slo se entra a cuidar a los alumnos, o a
llevarlos a jugar a las canchas. No se cuenta con actividades complementarias
encaminadas al aprendizaje, para aprovechar el tiempo en que no se cuente con
docente en la institucin.

La puntualidad de los docentes en general es mala. Existe un 27% de docentes que

presentan continuos retardos, situacin que no se ha corregido a pesar de los
llamados de atencin verbales y escritos. En tiempo que no estn en el grupo debe
ser cubierto, por normatividad, por las orientadoras, pero al ser varios los maestros
que llegan tarde, principalmente al inicio de la jornada, se limitan a cuidar a los
alumnos desde el pasillo.

Las relaciones que se establecen entre directivos y docentes son inestables y

recelosas en algunas ocasiones. Si bien existen profesores con los que se ha
logrado establecer una buena relacin laboral, existen algunos otros que dan
ms trabajo que apoyo. No ayudan y continuamente entorpecen el trabajo, ya que
solo se quejan, pero no dan alternativas de solucin.

En lo relativo a la relacin y comunicacin que existe entre docentes, es variable.

Existen profesores que llevan una buena relacin de trabajo y de amistad, gracias
a ello buscan establecer proyectos de trabajo, sin embargo [stos] no logran
impactar a profundidad en la institucin, debido a que los proyectos se relacionan
con docentes, no con objetivos especficos de mejora.

Los documentos que rigen la vida institucional son los emitidos por la SEP, entre los
que se pueden mencionar: el Manual para la convivencia sana y pacfica, Ley de
Servidores Pblicos Docentes, etc., mismos que son dados a conocer al personal
docente va correo electrnico. De manera interna no se ha generado algn
documento que regule la vida institucional.

Los acuerdos de convivencia se dan a conocer a los alumnos en el momento de la

inscripcin, mismos que son firmados por los padres o tutores y por los alumnos; y
trabajados a profundidad en su anlisis por las orientadoras escolares. Estos
acuerdos rigen la conducta que deben presentar al interior de la institucin y abarca
aspectos como el horario de entrada y salida, uniforme, la presentacin, la
participacin en actividades escolares, entre otros aspectos.

Sin embargo, en dichos acuerdos, no se especifican las consecuencias formativas

en caso de incumplimiento. Estas consecuencias formativas corren a cargo de las
orientadoras escolares, quienes son las encargadas directas de vigilar y hacer
cumplir los acuerdos, pero no de manera generalizada en la institucin, ya que
dependen del criterio de cada orientadora, en ocasiones avalado por la direccin
escolar.

Organigrama Institucional

Direccin
Escolar

Consejo
Tcnico Escolar

Subdireccin Personal Personal de

Escolar Administrativo apoyo

Orientacin
Escolar

Docentes

Fuente: Elaboracin propia basada en la organizacin escolar.

A la cabeza de nuestra institucin se localiza el Director Escolar, como encargado

de dirigir, administrar y evaluar el servicio otorgado por la Escuela Secundaria Oficial
N 732 David Alfaro Siqueiros, seguido inmediatamente por el Consejo Tcnico
Escolar.
De acuerdo a la Secretaria de Educacin Pblica, en los lineamientos de los
Consejos Tcnicos Escolares, se afirma que:

dicho rgano es la instancia que de manera inmediata y a partir de sus

necesidades y contextos especficos identifica, analiza, atiende, da
seguimiento y evala situaciones de mejora educativa en beneficio de los
estudiantes de su centro escolar a partir de los principios de equidad,
pertinencia, relevancia, eficiencia y eficacia. (SEP, 2013; p. 8)

Con base en ello, se entiende que el Consejo Tcnico estar encargado de vigilar
la autonoma de gestin y el liderazgo compartido de docentes y directivos.

Del director dependen directamente tres reas: Subdireccin escolar, personal

administrativo y personal de apoyo. Como se refiri anteriormente, los puestos
administrativos y de apoyo no cuentan con plazas otorgadas por la SEP, ya que
estas dependen directamente del Gobierno del Estado y son asignadas a las
escuelas bajo apertura de partida salarial. Debido a ello en la institucin la plaza de
secretaria del director e intendencia, son contratadas internamente y su sueldo
depende del presupuesto de la institucin.

La subdireccin escolar se encarga de lo administrativo y lo pedaggico. Se

entiende por administrativo todos los requerimientos de organizacin escolar que
requiera supervisin (reportes de calificaciones, estadstica escolar, organizacin
de comits, reportes de actividades escolares extras, cooperativa escolar). En lo
pedaggico, es la encargada de revisar planeaciones escolares y visitas tcnicas a
profesores, apoyndose en ocasiones de orientadoras o docentes de confianza.

Existen dentro del personal, cuatro orientadoras escolares, tres de ellas atienden
dos grupos y una de ellas atiende tres grupos, siendo el rol reorganizado cada ciclo
escolar. Las orientadoras son las encargadas de dar seguimiento y atencin a los
alumnos en lo relativo a lo escolar y familiar. Realizan a su vez el diagnstico de la
situacin acadmica de sus alumnos, sus estilos de aprendizaje y su contexto
familiar. En ausencia de directivos las orientadoras son las encargadas de velar por
el cuidado y orden de la institucin.
En cuanto a la organizacin de actividades fuera del mbito curricular, la direccin
escolar determino la creacin de comisiones, que estn a cargo del personal
docente, sin contar orientadoras o directivos. Estas comisiones funcionan a lo largo
del ciclo escolar, teniendo que entregar un plan de trabajo y un reporte de
evaluacin. Existen comisiones que son fijas, ya sea por la asignatura que se
imparte, o por el desempeo presentado en ellas, as que son pocas las que se van
rolando.

Las comisiones son las siguientes:

a) Biblioteca
b) Fomento a la lectura
c) Homenajes
d) Consumo escolar
e) Actos cvicos y das festivos
f) Activacin fsica
g) Proteccin civil
h) reas verdes y cuidado del entorno escolar
i) Mobiliario
j) Saln de danza
k) Saln de computo
l) Laboratorio escolar

Si bien las comisiones funcionan todo el ciclo escolar, hay algunas que tienen ms
actividad que otras, como es el caso de las comisiones de fomento a la lectura,
biblioteca, cmputo, danza, reas verdes y laboratorio.

A pesar de que en la institucin se cuenta con buen espacio para el desarrollo de

actividades acadmicas, en algunos aspectos se encuentra en malas condiciones,
lo que implica que no utiliza todo su potencial.

En funcin del anlisis realizado con apoyo de diversos instrumentos de anlisis, se

contempl que el 75% restante, consider como positiva la actuacin del director en
la formacin de equipos, ya que opinan que el trabajo se basa en la colaboracin
de compaeros y disposicin del directivo respecto a las propuestas de trabajo.

Al interior de la institucin se han generado propuestas constantes por parte del

director respecto a las actividades culturales, mismas que son promovidas,
impulsadas y desarrolladas por la planta docente, con la participacin cada vez ms
visible de los padres de familia.

La gestin realizada por el director para la obtencin de recursos es bien recibida

por la planta docente y padres de familia. Durante los ltimos 3 aos logr la
obtencin de mobiliario, mejora o ampliacin de espacios, como las reas de
orientacin, biblioteca, foro, laboratorio; aspecto que es bien recibido por la
comunidad escolar.

Existe una visin muy clara acerca del avance en desempeo acadmico, sin
embargo, este se considera bsicamente en la mejora de resultados numricos y
en la disminucin del nmero de alumnos por asignaturas reprobadas. Los
docentes, en el instrumento de anlisis aplicado, manifestaron en su totalidad que
la mejora en resultados se debe a las facilidades que se les otorgan a los alumnos
para aprobar, ya sea dando puntos extras por actividades culturales o por los
trabajos de recuperacin que se les solicita a los alumnos al fin de cada bimestre.

No existe una certeza por parte de los docentes acerca del intercambio de
experiencias directivas con otras escuelas. El 100% de los docentes encuestados
manifest ignorar dicho aspecto.

Se percibe, en general, que el liderazgo se ha desarrollado ms en acciones

administrativas o de gestin que en las encaminadas al aprendizaje.

Al interior de la institucin escolar, no existe promocin de condiciones para una

buena convivencia, sin embargo, no se logra identificar los motivos explcitos sobre
los que basan su opinin.

El trabajo cooperativo se considera que no se lleva a cabo, exponiendo diversos

motivos, por ejemplo: horarios, afinidades personales, preparacin, etc. Los motivos
expuestos son variados, pero desembocan en la misma problemtica, no hay forma
de organizar el trabajo. En consecuencia, el intercambio de ideas encaminadas a la
mejora del aprendizaje no se presenta al interior de la institucin.

En lo que se refiere al compromiso de enseanza se analizaron los aspectos de

tiempo extra clase, incentivos a los docentes, colaboracin con el plan de mejora y
compromiso con el aprendizaje.

Si bien en el instrumento aplicado a los docentes, stos se reconocen

comprometidos con el aprendizaje efectivo, reconocen tambin que el trabajo se
lograr en coordinacin con los padres de familia y alumnos, triada que
desafortunadamente no se cumple al 100%, ya que siempre se cuenta con la
asistencia de los mismos padres de familia, y que generalmente es de los alumnos
que estn en una situacin ms regular.

Sin embargo, en la entrevista con el director, este afirma que la queja permanente
de los docentes es la ausencia de padres de familia, hacindolos responsables de
las carencias en el aprendizaje de los alumnos, pero sin asumir sus
responsabilidades de forma directa.

Se percibe, en general, que el liderazgo se ha desarrollado ms en acciones

administrativas o de gestin que en las encaminadas al aprendizaje.

El trabajo cooperativo se considera que no se lleva a cabo, exponiendo diversos

motivos, por ejemplo: horarios, afinidades personales, preparacin, etc. Los motivos
expuestos son variados, pero desembocan en la misma problemtica, no hay forma
de organizar el trabajo. En consecuencia, el intercambio de ideas encaminadas a la
mejora del aprendizaje no se presenta al interior de la institucin.

En lo que se refiere al compromiso de enseanza se analizaron los aspectos de

tiempo extra clase, incentivos a los docentes, colaboracin con el plan de mejora y
compromiso con el aprendizaje.

Si bien en el instrumento aplicado a los docentes, stos se reconocen

comprometidos con el aprendizaje efectivo, reconocen tambin que el trabajo se
lograr en coordinacin con los padres de familia y alumnos, triada que
desafortunadamente no se cumple al 100%, ya que siempre se cuenta con la
asistencia de los mismos padres de familia, y que generalmente es de los alumnos
que estn en una situacin ms regular.

Rol de liderazgo

El rol del lder lo toma el Director Administrativo, ya que tiene un gran peso en los
procesos de la institucin, en la que dirige al personal hacia el logro de las meta, ve
las necesidades de cada rea analizando y tomando en consideracin las opiniones
del personal en las reas, de igual forma ve las necesidades de los alumnos.

Los ejecutivos de los procesos son aquellas personas encargadas de las reas, en
la que ven las necesidades, definen estrategias, realizan las actividades para llegar
a los objetivos o metas de la institucin, pero sobre todo brinda los servicios que el
cliente (alumnos) necesite

CONCLUSIONES

Al interior de la institucin se presentan los tres estilos de liderazgo, iniciando con

la figura del director; quien presenta un liderazgo transformacional debido a la
aceptacin de parte de los docentes respecto a las actividades que propone, ya que
busca incluir a la planta docente y dems actores involucrados para alcanzar las
metas.

Esto nos hace reconocer primero, el carisma propio del liderazgo transformacional,
ya que logra la identificacin de los integrantes de la institucin para con las
actividades participativas de la misma. Sin embargo, si bien est reconocido como
un lder carismtico, presenta ciertas deficiencias en la consideracin
individualizada, aspecto que relega en la subdireccin.

La frmula de trabajo que han establecido los directivos ha fortalecido diversos

aspectos institucionales, cada uno desde los aspectos propios de su desarrollo; sin
embargo, sera considerable que ambos fortalecieran su figura como lderes
transformacionales, desde las propias funciones de cada uno de ellos, pero
contemplando todos los puntos propios de este estilo de liderazgo.
En cuanto a las figuras de las orientadoras y los docentes; el liderazgo debe ser
definido de una manera ms eficiente. La ausencia de liderazgo en los docentes
debe ser reemplazada por un liderazgo transformacional, tanto para el trabajo con
los alumnos como para el fortalecimiento del trabajo desde la direccin, y encaminar
a la institucin a un mejor desempeo y calidad.

El liderazgo es tanto institucional como transformacional, ya que se velan el inters

de la institucin y la que se desarrolla estrategias abiertas para llevar a cabo el
objetivo de la institucin.

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http://www.excelencia-empresarial.com/gestion_integrada.htm