Plan de Riesgos Titire

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL MARISCAL NIETO
PLAN DE GESTION DE RIESGOS

PROYECTO: AMPLIACION Y MEJORAMIENTO DE LA COBERTURA DE
TELEFONA MOVIL, TELEFONA PBLICA, TELEFONA FIJA ABONADO, EN LAS
LOCALIDADES DE TITIRE Y ARUNTAYA, DISTRITO DE SAN CRISTOBAL,
PROVINCIA DE MARISCAL NIETO, REGION MOQUEGUA
1. ASPECTOS GENERALES.
1.1. CUADRO RESUMEN:

AMPLIACION Y MEJORAMIENTO DE LA COBERTURA DE
TELEFONA MOVIL, TELEFONA PBLICA, TELEFONA FIJA
Proyecto: ABONADO, EN LAS LOCALIDADES DE TITIRE Y ARUNTAYA,
DISTRITO DE SAN CRISTOBAL, PROVINCIA DE MARISCAL NIETO,
REGION MOQUEGUA
Cdigo SNIP: 292259
Funcin: 16 COMUNICACIONES
Divisin
038 TELECOMUNICACIONES
Funcional:
Grupo
0078 SERVICIOS DE TELECOMUNICACIONES
Funcional:
Sector: GOBIERNOS LOCALES
Modalidad de
EJECUCION PRESUPUESTARIA INDIRECTA
Ejecucin:
Unidad
MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE MARISCAL NIETO
Ejecutora:
1
1.2. UBICACIN Y CARACTERISTICAS DE LA ZONA DEL PROYECTO:
A. LOCALIZACION:
El distrito de San Cristobal tiene una superficie de 542.73 km2, una altitud media de
1123 m.s.n.m.
Sus coordenadas de ubicacin son: Long 7017'39" O; Lat. 1634'33" S
CUADRO N 01: LOCALIZACIN DEL PROYECTO
Departamento Moquegua
Provincia Mariscal Nieto
Distrito San Cristbal
Localidades Tititre y Aruntaya
Lmites : El distrito de San Cristobal tiene los siguientes lmites:
Por el Norte : Distrito de Chojata

Por el Sur : Distritos de Cuchumbaya y Carumas
Por el Este : Departamento de Puno
Por el Oeste : Distritos de Matalaque y Quinistaquillas
El proyecto se ubica en el distrito de San Cristobal Localidades de Titire y Aruntata;

tiene un rea total de 5,427,300.00 m2 de topografa irregular y el proyecto de la
Torre de comunicaciones tiene los siguientes lmites:
Por el frente: Terreno eriazo

Por la derecha: Terreno eriazo
Por la izquierda: Terreno eriazo
Fondo: Terreno eriazo
2. OBJETIVO GENERAL.
Desarrollar una propuesta de gestin de riesgos en los servicios de consultora de
proyectos que incorpore tcnicas y herramientas adecuadas que maximicen el valor de la
inversin del cliente en el proyecto.
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3. IMPORTANCIA DEL PLAN DE RIESGO

En la ejecucin de obras las solicitudes de autorizacin previa de prestaciones
adicionales, de obra y supervisin, evaluadas por la contralora general de la repblica
(2004 2012), indican que la mayor parte de las prestaciones adicionales de obra se han
generado por deficiencias en el expediente tcnico de la obra (Contralora General de la
Republica - Gerencia de Obras y Evaluacin de Adicionales, Prestacin de adicionales de
obras pblicas). Por ello el inters de mejorar los procesos en esta. Tambin se ha podido
identificar en el SNIP que existen problemas de estimacin de los costos de inversin
entre la fase de pre inversin e inversin (Perfil a Expediente Tcnico) lo cual genera
retrasos en la implementacin del proyecto dado que se requieren efectuar trmites
administrativos y tcnicos para justificar los incrementos de costos y tiempos y/o se debe
efectuar una verificacin de viabilidad del proyecto lo cual es perjudicial para la sociedad
y el estado. As mismo. Esta problemtica mostrada en los prrafos previos y el anlisis
del marco lgico de la consultora nos lleva a plantear alternativas de solucin de forma de
controlar o minimizar estos problemas mediante la gestin de riesgos. Los riesgos e
incertidumbres deben ser identificados y controlados de forma que garanticen que los
proyectos cumplan con el plazo, costo y calidad previstos, asegurando de esta manera el
valor del mismo, evitando problemas que pudieran causar prdidas inesperadas y/o no
planificadas. El enfoque preventivo de la administracin de riesgos (lidiar con situaciones
potenciales) es ms econmico que un enfoque correctivo (lidiar con problemas).
4. DEFINICION BASICAS:
4.1 PROYECTO: El Project Management Institute (PMI), define un proyecto como un esfuerzo
temporal realizado para crear un producto o servicio nico. Un proyecto posee las siguientes
caractersticas (Bower, 2002): Es temporal Es nico Tiene objetivos especficos Es la
causa y el medio de cambio Implica riesgo e incertidumbre Requiere la inversin de
recursos humanos, materiales y financieros. Adems, los proyectos varan en escala y
complejidad (Bower, 2002). De acuerdo al Sistema Nacional de inversin pblica, (SNIP), los
proyecto de inversin pblica (PIP), son intervenciones limitadas en el tiempo con el fin de
crear, ampliar, mejorar o recuperar la capacidad productora o de provisin de bienes o
servicios de una entidad.
4.2 ETAPAS DE UN PROYECTO: Como se mencion anteriormente, un proyecto es temporal;

es decir, tiene un comienzo y un fin. El ciclo de vida de un proyecto est divido en diferentes
etapas o fases, como se muestra en la siguiente figura elaborada por el SNIP: Pre inversin
Inversin Post Inversin.
4.3 CONSULTOR: La persona natural o jurdica que presta servicios profesionales altamente
calificados en la elaboracin de estudios y proyectos; en la inspeccin de fbrica, peritajes de
equipos, bienes y maquinarias; en investigaciones, auditorias, asesoras, estudios de pre
factibilidad y de factibilidad tcnica, econmica y financiera, estudios bsicos, preliminares y
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definitivos, asesoramiento en la ejecucin de proyectos y en la elaboracin de trminos de

referencia, especificaciones tcnicas y Bases de distintos procesos de seleccin, entre otros.
5. INGENIERIA DE VALOR.
5.1 DEFINICION: De acuerdo a Roger Schroder Es una filosofa que busca eliminar todo aquello
que origina costo y no contribuya a valor ni la funcin del producto o servicio. Su objetivo es
satisfacer los requisitos de rendimiento del producto y las necesidades del cliente al menor
costo posible. Existe una diferencia importante entre costo y valor. El costo es un trmino
absoluto que se expresa monetariamente, el valor por otro lado es la percepcin que tiene el
cliente de la relacin de utilidad del producto o servicio con su costo. La utilidad incluye la
calidad, confiablidad y rendimiento del producto para el uso que le busca dar. Por lo tanto el
valor de un producto se puede mejorar incrementando su utilidad para el cliente con el mismo
costo o disminuyendo el costo con el mismo grado de utilidad. Esto mediante la eliminacin
de funciones innecesarias costosas que no contribuyen al valor.
5.2 FASES: De acuerdo a Larry Miles, tiene seis fases: Fase de informacin, Fase de
especulacin, Fase analtica, Fase de planeacin del programa o fase de desarrollo, Fase de
ejecucin del programa o fase de presentacin, Fase de reconocimiento y conclusiones o fase
de implementacin.
5.3 TALLER DE LAS 40 HORAS Y ANLISIS DE FUNCIONES POR ELEMENTO:

Especficamente en la etapa de diseo, el estudio de 40 horas, ampliamente utilizado en los
Estados Unidos, es el principal estudio de ingeniera de valor. Este estudio consiste en la
revisin del diseo por parte de un segundo equipo de diseo a cargo de un ingeniero del valor
(Kelly et al. 2004). El Anlisis de Funciones por Elemento es una herramienta de ingeniera de
valor para el anlisis de costos pero enfocado desde el punto de vista de las funciones que
desarrollan los elementos y si estos son necesarios o no segn la funcin que desempean.
El taller de las 40 horas est compuesto por 5 etapas, las cuales se mencionan y detallan a
continuacin:
- Informacin: al inicio del estudio es necesario que cada miembro del equipo revisor tenga
los esquemas de diseo, las propuestas de las obras civiles y el costo estimado del
proyecto (Kelly et al. 2004). Es importante que el proyectista lo realice una exposicin
introductoria al equipo de diseo encargado de la revisin para que ste conozca y
comprenda los antecedentes y las decisiones relacionados al desarrollo del diseo
(Cullen, 2006). Luego, el equipo debe realizar un anlisis de las funciones que
desempean las diferentes partes de la infraestructura (Kelly et al. 2004). El nivel de
detalle del anlisis depender de la etapa especfica del proceso de diseo en la cual se
realiza el estudio; es decir, se pueden analizar las funciones que desempean los
sistemas, subsistemas o componentes de la infraestructura. Se identifican aquellos
elementos que producen poco valor para el cliente debido a un costo innecesariamente
alto. Esto puede realizarse analizando el modelo de costos del proyecto. Adicionalmente,
se puede elaborar un histograma de los costos por elemento, pues permite visualizar
fcilmente a los elementos que dominan el presupuesto, as como aquellos elementos
que, segn el tipo de proyecto, son injustificadamente costosos. Luego, se elabora una
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lista para cada elemento identificado que contenga todas las funciones que podra
desempear, independientemente de su diseo, sus especificaciones y de su
construccin. Se seleccionan las funciones de cada elemento segn el proyecto en
cuestin. Es necesario comparar las funciones seleccionadas con las necesidades
requeridas de funcionalidad. De esta revisin se pueden identificar funciones inadecuadas
o innecesarias.
- Especulacin: en esta etapa el equipo propone alternativas de diseo que satisfagan las
funciones identificadas anteriormente (Kelly et al. 2004).
- Evaluacin: en esta etapa se realiza un anlisis de las alternativas propuestas en la etapa

de especulacin y se seleccionan las ideas que deben ser desarrolladas profundamente.
En situaciones en las cuales la evaluacin de las alternativas no se pueda llevar a cabo
en trminos de costos, se puede hacer una evaluacin asignando pesos a los diferentes
factores asociados a la situacin en particular (Cullen, 2006). Es importante que en esta
etapa participen el cliente y los usuarios de la infraestructura. Adems, Kelly et al. (2004)
Indican que antes de pasar a la siguiente etapa, algunos ingenieros del valor, prefieren
discutir las propuestas con el proyectista para evitar realizar trabajo innecesario en caso
algunas de las propuestas ya hayan sido consideradas y rechazadas por el equipo de
diseo del proyecto o en caso el proyectista no est de acuerdo con la idea propuesta
bajo ninguna circunstancia.
- Desarrollo: el objetivo de esta etapa es desarrollar detalladamente las propuestas

seleccionadas. El desarrollo consiste en describir la propuesta, evaluar las ventajas y
desventajas, calcular el costo inicial y a lo largo del ciclo de vida del proyecto, realizar una
comparacin con el diseo original y, si es requerido, desarrollar esquemas y clculos de
diseo (Cullen, 2006). Aquellas propuestas que requieran una mayor inversin de
recursos o que no provean una calidad adecuada deben ser rechazadas.
- Presentacin: el ingeniero del valor debe elaborar un informe con las propuestas
desarrolladas y entregarlo al cliente y al proyectista, ste ltimo debe entregar una copia
a cada miembro del equipo de diseo. Tambin es recomendable realizar una exposicin
oral sobre las soluciones alternativas recomendadas. Finalmente, el equipo de diseo del
proyecto realiza una reunin para evaluar los resultados del estudio y concluir si cada
propuesta debe ser implementada en el diseo o rechazada. Tpicamente, la duracin del
estudio descrito anteriormente es, como su nombre lo indica, de 40 horas, pero sta
depende finalmente del tamao y de la complejidad del proyecto. Lneas arriba se
mencion que el estudio es llevado a cabo por un segundo equipo de diseo.
Alternativamente a esta idea, el estudio puede ser realizado por el equipo de diseo del
proyecto si no hay suficientes recursos disponibles. Como indica Kelly et al. (2004), con
esta prctica el costo del estudio sera menor y la implementacin de las propuestas en el
proyecto sera ms rpida; adems, el equipo de diseo posee un profundo conocimiento
sobre el proyecto. Sin embargo, el equipo de diseo puede mantener el mismo enfoque
inicial y no produciran tantas ideas nuevas como lo hara un equipo de diseo alternativo.
La principal desventaja de llevar a cabo el estudio con un equipo de diseo alternativo es
que el equipo de diseo del proyecto puede concebir a la revisin como una crtica a su
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diseo (Kelly et al. 2004). Cualquiera que sea la opcin elegida es necesario que el equipo
de diseo encargado del estudio est conformado por una mezcla de especialistas, de tal
manera que refleje las caractersticas del proyecto (Kelly et al. 2004). Si el estudio va a
ser desarrollado por un equipo alternativo, como regla general, los miembros debern
tener igual o mejores calificaciones que el equipo de diseo original (Dell Isola, 1997)
6. GESTION DE DISEO.
6.1 LEAN CONSTRUCTION: De acuerdo al Lean Construction Institute (LCI), Lean Construction
es una gerencia de produccin basada en la entrega de proyectos, es una nueva manera de
disear y construir productos o servicios. Se extiende desde los objetivos del sistema de
produccin lean (maximizar el valor y reducir las prdidas) hasta las especificaciones
tcnicas y su aplicacin en un nuevo proceso de entrega de proyectos. Como resultado, tanto
el servicio como el proceso de entrega son diseados juntos para un mejor acercamiento a los
requerimientos del cliente final. Esta nueva filosofa propone una gestin de produccin donde
la planificacin de las actividades de obra sea totalmente realizable y predecible. Evitar
prdidas en el flujo de actividades apostando por una planificacin confiable. Para ello, se
propone generar un escudo de produccin para proteger el flujo de trabajo, de esta manera
se hace ms fcil ordenar los requerimientos de materiales durante el desarrollo del proyecto.
La metodologa que propone el Lean construction se concentra en la aplicacin del Sistema
de Entrega de proyectos Sin perdidas
6.2 Sistema de Entrega de proyectos Sin perdidas (LPDS): El Sistema de Entrega de

proyectos Sin perdidas (LPDS por sus siglas en ingls), el cual descompone un proyecto de
construccin en 5 fases compuestas por: la definicin del proyecto, el diseo lean,
Abastecimiento lean, el ensamblaje lean y el uso. Cada una de estas fases est compuesta
por una triada de mdulos que se traslapan al cambiar de fase siendo un total de 13 mdulos.
Y para su desarrollo propone adems una serie de tcnicas y herramientas para la gestin del
proyecto, tanto en la fase de diseo como en la fase de construccin.
7. CRITERIOS DE DISEO.
Una vez que se han considerado las necesidades y valores de los clientes, las expectativas de los
inversionistas o promotores y los reglamentos y normas existentes; comienzan a surgir las
primeras alternativas o ideas que se plasman en esquemas o anteproyectos; a estas diferentes
alternativas se les denomina conceptos de diseo o diseos conceptuales. Estos tres mdulos, no
son consecutivos ni secuenciales, todo lo contrario deben ser muy dinmicos e interactivos y el
objetivo de esta fase, es hacer que los diferentes intereses de los involucrados tengan un alto
grado de convergencia. En esta fase podemos encontrar, tal como se ha visto, 3 mdulos que van
interactuando hasta llegar a un acuerdo, para este objetivo el LPDS nos propone una secuencia
de pasos a seguir que mostramos a continuacin:
- Inicio. Comienza con la identificacin de la oportunidad de mercado, luego de lo cual
habr que elaborar un perfil que nos d una idea de la viabilidad del negocio y despus
se debe pasar a definir el equipo del proyecto.
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- Recopilacin de informacin. Por un lado implica estudiar lo que los inversionistas o

promotores esperan del proyecto, por otro lado es necesario investigar el perfil de los
clientes de nuestro mercado meta y entender los intereses y puntos de vista de todos los
involucrados, as tambin, es imprescindible obtener la reglamentacin y normativa
aplicable a la ubicacin del proyecto y las condiciones del sitio, no solo las fsicas como el
tipo de suelo, la topografa o las cimentaciones vecinas, sino tambin las condiciones
socioeconmicas del sector, el equipamiento urbano adyacente, la tendencia futura de la
zona, etc.
- Preparacin y Reunin sobre la Definicin del Proyecto. En la preparacin, se debe
contar con algunos criterios de diseo preliminares y con el desarrollo de diferentes
alternativas a travs de esquemas de diseo acompaados con algunos presupuestos y
cronogramas tentativos. En las reuniones, en las cuales deben participar activamente los
proyectistas y dems involucrados, se debe desarrollar una perspectiva de trabajo en
equipo para alinear los conceptos de diseo.
- Alineacin de las necesidades, criterios y conceptos de diseo. Este es un punto

clave para concluir con esta fase, si los tres mdulos tienen un buen grado de alineacin,
entonces podemos pasar a la etapa del Diseo "Lean.
8. RIESGOS.
8.1 Definicin de riesgos: Un riesgo de un proyecto es un evento o condicin incierto que, si se

produce, tendr un efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo del proyecto, como
tiempo, costo, alcance o calidad, es decir, cuando el objetivo de tiempo de un proyecto es
cumplir con el cronograma acordado; cuando el objetivo de costo del proyecto es cumplir con
el costo acordado, etc. Las organizaciones perciben los riesgos por su relacin con las
amenazas al xito del proyecto o por las oportunidades de mejorar las posibilidades de xito
del proyecto. Los riesgos que son amenazas para el proyecto pueden ser aceptados si el
riesgo est en equilibrio con el beneficio que puede obtenerse al tomarlo. Los riesgos que
constituyen oportunidades, como la aceleracin del trabajo que puede lograrse asignando
personal adicional, pueden ser monitorizados para beneficiar los objetivos del proyecto. Las
personas y, por extensin, las organizaciones, tienen actitudes hacia el riesgo que afectan
tanto a la exactitud de la percepcin del riesgo como a la forma en que responden a l. Las
actitudes respecto al riesgo deberan hacerse explcitas siempre que sea posible. Para cada
proyecto, se debe desarrollar un enfoque consistente hacia el riesgo que cumpla con los
requisitos de la organizacin, y la comunicacin acerca del riesgo y su tratamiento deben ser
abiertos y honestos. Las respuestas a los riesgos reflejan el equilibrio percibido de una
organizacin entre tomar y evitar los riesgos.
El riesgo est compuesto de tres componentes esenciales:
- Un evento definible
- Probabilidad de ocurrencia.
- Consecuencia de la ocurrencia (impacto)
Otras de las caractersticas que distinguen a los riesgos son:
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- Los riesgos son situacionales: los riesgos varan drsticamente de una situacin a otra.
Un uso eficiente de las herramientas y tcnicas puede ayudar a mitigar dichos riesgos.
- Los riesgos pueden ser interdependientes: los riesgos a menudo estn relacionados. La
respuesta a un riesgo puede provocar un nuevo riesgo o aumentar el impacto de uno ya
existente.
- Los riesgos dependen de la magnitud: un determinado riesgo podra ser aceptado por
ejemplo, si los beneficios y oportunidades potenciales son mayores.
- Los riesgos estn basados en valor: el nivel de tolerancia del riesgo vara de una persona
a otra. Tanto las personas como la compaa influyen en la tolerancia al riesgo.
- Los riesgos estn basados en tiempo: el riesgo es un fenmeno del futuro causado por
acciones actuales. El tiempo adems afecta a la percepcin del riesgo. Dependiendo de
cundo ocurra el riesgo, la percepcin cambia.
8.2 Clasificacin de riesgos: Manfred Grosshauser nos entrega una clasificacin compleja que
agrupa de mejor manera los riesgos que se presentan en la mayora de proyectos de
construccin. Su clasificacin es la siguiente:
a. Riesgos asociados con aspectos tcnicos del proyecto:

- Duracin extendida en la construccin, es decir, demoras en la construccin
- Nuevas tecnologas requeridas dada la complejidad de las obras
- Cancelacin del soporte financiero, es decir, carencia de recursos
- Uso y manipulacin de sustancias peligrosas
- Colapso de las obras
- Materiales y mano de obra insuficiente
- Fallas mecnicas o elctricas
- Movimientos en el subsuelo
- Diseo y obras defectuosas
b. Riesgos asociados con los actos del hombre:

- Negligencia o falta de cuidado
- Fraude
- Programa de trabajos defectuoso
- Robo Falta de comunicacin
- Incumplimiento con las aseguradoras
- Conmocin civil Huelgas
- Falta de competencia y capacidad
- Demoras por ineficiencia
- Supervisin inadecuada
- Variaciones de la documentacin del contrato
c. Riesgos asociados con el periodo de mantenimiento:

- Diseo defectuoso
- El producto final no es acorde a los requerimientos
- Uso inadecuado
- Operacin defectuosa por parte del dueo
- Lesiones causadas a su personal o terceros
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9. PLAN DE GESTION DE RIESGOS.

Planificar la Gestin de Riesgos se definir cmo realizar las actividades de gestin de riesgos
para un proyecto. Una planificacin cuidadosa y explcita mejora la probabilidad de xito de los
otros cinco procesos de gestin de riesgos.
Entradas
Plan de gestin del Proyecto.

Acta de constitucin del proyecto.
Registro de Interesados.
Factores Ambientales de la Empresa.
Activos de los procesos de la organizacin. Los activos de los procesos de la organizacin
contratista ejecutora que pueden influir en el proceso Planificar la Gestin de Riesgos
incluyen, entre otros:
- Las categoras de riesgo
- Las definiciones comunes de conceptos y trminos
- Los formatos de declaracin de riesgos
- Las plantillas estndar
- Los roles y las responsabilidades
- Los niveles de autoridad para la toma de decisiones
- Las lecciones aprendidas
- Los registros de los interesados, que son tambin activos crticos que deben revisarse
como componentes para establecer planes eficaces de gestin de riesgos.
Herramientas y tcnicas
- Tcnicas Analticas. Las tcnicas analticas son usadas para comprender y definir el total
del contexto de la gestin de riesgos del proyecto, la cual es una combinacin de la actitud
de los interesados y la exposicin del riesgo de la estrategia de un proyecto dado, por
ejemplo un anlisis del perfil del riesgo de los interesados puede ser utilizada para calificar
y clasificar el riesgo y tolerancia, otras tcnicas como el uso de hojas de valoracin del
riesgo estratgico se utilizan para proporcionar una evaluacin de alto nivel de la
exposicin al riesgo del proyecto. En funcin de estas evaluaciones el equipo puede
asignar los recursos apropiados y centrarse en la gestin de las actividades del riesgo.
Juicio de expertos.
- El juicio de expertos es necesario para evaluar la probabilidad y el impacto de cada riesgo,
para determinar su ubicacin dentro de la matriz representada. Por lo general, los expertos
son aquellas personas que ya han tenido experiencia en proyectos similares relativamente
recientes. Adems, quienes planifican y dirigen el proyecto especfico son expertos,
particularmente en lo relativo a los aspectos especficos de dicho proyecto. La obtencin
del juicio de expertos en materia de riesgos se logra a menudo mediante talleres de
facilitacin o entrevistas. Debe tenerse en cuenta la parcialidad de los expertos en este
proceso.
- Reuniones, Puede efectuarse una revisin estructurada de la documentacin del proyecto,
incluyendo los planes, los supuestos, los archivos de proyectos anteriores, los contratos y
otra informacin. La calidad de los planes, as como la consistencia entre dichos planes y
los requisitos y supuestos del proyecto, pueden ser indicadores de riesgo en el proyecto.
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Salidas
- Plan de Gestin de Riesgos. Las entradas clave del plan de gestin de riesgos al proceso
Identificar los Riesgos son las asignaciones de roles y responsabilidades, la provisin para
las actividades de gestin de riesgos en el presupuesto y en el cronograma, y las
categoras de riesgo, que a veces se expresan como una Estructura de Desglose del
Riesgo. El plan de gestin de riesgos describe la manera en que se estructurar y realizar
la gestin de riesgos en el proyecto. Pasa a ser un subconjunto del plan para la direccin
del proyecto.
9.1. IDENTIFICACIN LOS RIESGOS.
Identificar los Riesgos es el proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden afectar el
proyecto y se documentan sus caractersticas. Entre las personas que participan en la
identificacin de riesgos se pueden incluir: el director del proyecto, los miembros del equipo del
proyecto, el equipo de gestin de riesgos (si est asignado), clientes, expertos en la materia
externos al equipo del proyecto, usuarios finales, otros directores del proyecto, interesados y
expertos en gestin de riesgos.
Identificar los Riesgos es un proceso iterativo debido a que se pueden descubrir nuevos riesgos o
pueden evolucionar conforme el proyecto avanza a lo largo de su ciclo de vida.
Entradas
Plan de gestin de riesgos.

Plan de gestin de costos.
Plan de gestin del cronograma.
Plan de gestin de la calidad.
Plan de gestin de Recursos Humanos
Lneas de base del alcance.
Estimacin de Costos de las actividades.
Estimacin de las duraciones de las actividades.
Registro de interesados.
Documentos del proyecto. Los documentos del proyecto incluyen, entre otros:
- Registro de supuestos.
- Los informes del desempeo del trabajo.
- Informes sobre el valor ganado.
- Los diagramas de red (Gantt y Ruta Crtica)
- Las lneas base.
- Otra informacin del proyecto que resulte valiosa para la identificacin de riesgos.
Documentos de adquisicin
Factores ambientales de la Empresa.
Activos de los procesos de la organizacin.
Mtodos de Identificacin de Riesgos
a.- Tcnicas de identificacin de riesgos
Tcnicas de recopilacin de informacin
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- Tormenta de ideas. La tormenta de ideas es una herramienta de trabajo grupal que

facilita el surgimiento de ideas sobre un tema. La lluvia o tormenta de ideas, habitualmente
conocida como brainstorming, es una tcnica de grupo para generar ideas originales en
un ambiente relajado. La meta de la tormenta de ideas es obtener una lista completa de
los riesgos del proyecto. El equipo del proyecto suele realizar tormentas de ideas, a
menudo con un grupo multidisciplinario de expertos que no pertenecen al equipo. Se
generan ideas acerca de los riesgos del proyecto bajo el liderazgo de un facilitador.
Los riesgos luego sern identificados y categorizados por tipo y sus definiciones son
refinadas.
- Entrevistas. Entrevistar a participantes experimentados del proyecto, interesados y

expertos en la materia puede servir para identificar riesgos. Las entrevistas son una de las
principales fuentes de recopilacin de datos para la identificacin de riesgos.
- Revisiones de documentacin. Puede efectuarse una revisin estructurada de la

documentacin del proyecto, incluyendo los planes, los supuestos, los archivos de
proyectos anteriores, los contratos y otra informacin. La calidad de los planes, as como
la consistencia entre dichos planes y los requisitos y supuestos del proyecto, pueden ser
indicadores de riesgo en el proyecto.
Tcnicas de Organizacin de Informacin
- Diagramas de afinidad. Es una forma de organizar la informacin reunida por ejemplo en

sesiones de lluvia/tormenta de ideas. El diagrama de afinidad ayudar a agrupar
elementos que estn relacionados, en este caso los riesgos. Tras finalizar una lluvia de
ideas, por ejemplo, se transfieren todos los datos a notas (post it). Luego se renen todas
estas notas en grupos similares, y las notas que sean similares se consideran de afinidad
mutua. Una vez agrupadas y revisadas, se asigna un nombre a cada grupo de notas por
medio de discusin en grupo, de tal forma que dicho nombre transmita el significado de
las notas en muy pocas palabras. Despus de que los grupos estn ordenados, se deben
pegar las notas (Post it) en una hoja de rotafolio. Las tarjetas de los ttulos se debern
colocar en la parte superior del grupo Por ltimo, el equipo deber discutir la relacin de
los grupos y sus elementos correspondientes con el problema. El uso de un diagrama de
afinidad es un proceso creativo que produce consenso por medio de la clasificacin que
hace el equipo en vez de una discusin. El diagrama de afinidad generalmente se
relaciona con: - Lluvia de ideas - Diagramas de rbol - Diagramas de causa efecto.
- Anlisis mediante lista de control. Las listas de control para identificacin de riesgos
pueden ser desarrolladas basndose en informacin histrica y en el conocimiento que ha
sido acumulado de proyectos anteriores similares y de otras fuentes de informacin. El
nivel ms bajo de la RBS tambin puede utilizarse como lista de control de riesgos. Si bien
una lista de control puede ser rpida y sencilla, es imposible elaborar una que sea
exhaustiva. Se debe tener cuidado de explorar elementos que no aparecen en la lista de
control. La lista de control debe revisarse durante el cierre del proyecto, a fin de mejorarla
para su uso en futuros proyectos.
b.- Buenas Prcticas
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Algunas buenas prcticas recomendables a la hora de identificar riesgos son: - Examinar

cada elemento de la estructura de desglose del trabajo (WBS) - Bsqueda de datos en el
histrico de proyectos similares para desarrollar un listado de riesgos potenciales, con la
ayuda de lecciones aprendidas - Revisar esfuerzo de gestin de riesgos de proyectos
similares - Examinar documentacin o base de datos de las lecciones aprendidas -
Entrevista a expertos en la materia - Entrevista a involucrados en el negocio clientes,
subcontratista, proveedor, terceras partes - Examinar fuentes especficas de riesgos del
proyecto en documentos relacionados con: o Definicin de alcance o Especificacin de
requisitos o Especificacin de diseo o Documentos relacionados con solicitud de
propuestas o SOW (Statement of Work) o Acuerdos del contrato - Analizar reas de
incertidumbre - Analizar razones por las que se han tomado las decisiones
c.- Juicio de expertos.
Los expertos con experiencia apropiada, adquirida en proyectos o reas de negocio

similares, pueden identificar los riesgos directamente. El director del proyecto debe
identificar a dichos expertos e invitarlos a considerar todos los aspectos del proyecto, y a
sugerir los posibles riesgos basndose en sus experiencias previas y en sus reas de
especializacin. Debe tenerse en cuenta la parcialidad de los expertos en este proceso
Salidas
- Registro de riesgos Las salidas principales del proceso Identificar los Riesgos son las
entradas iniciales al registro de riesgos. El registro de riesgos contiene al final los
resultados de los dems procesos de gestin de riesgos a medida que se llevan a cabo,
dando como resultado un incremento en el nivel y tipo de informacin contenida en el
registro de riesgos conforme transcurre el tiempo. La preparacin del registro de riesgos
comienza en el proceso Identificar los Riesgos con la siguiente informacin, y luego queda
a disposicin para otros procesos de direccin de proyectos y de Gestin de los Riesgos
del Proyecto.
9.2. PLAN DE EVALUACION DE RIESGOS:
ANEXO 1: TRABAJOS SIN TENSIN
A. DISPOSICIONES GENERALES
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Las operaciones y maniobras para dejar sin tensin una instalacin, antes de iniciar el trabajo sin
tensin, y la reposicin de la tensin, al finalizarlo, las realizarn trabajadores autorizados que, en
el caso de instalaciones de alta tensin, debern ser realizadas por personas calificadas.
A.1 Supresin de la tensin

Una vez identificados la zona y los elementos de la instalacin donde se va a realizar el trabajo, y
salvo que existan razones esenciales para hacerlo de otra forma, se seguir el proceso que se
describe a continuacin, que se desarrolla secuencialmente en cinco etapas:
1. Desconectar.
2. Prevenir cualquier posible realimentacin.
3. Verificar la ausencia de tensin.
4. Poner a tierra y en cortocircuito.
5. Proteger frente a elementos prximos en tensin, en su caso, y establecer una sealizacin de
seguridad para delimitar la zona de trabajo.
Hasta que no se completen las cinco etapas no podr autorizarse el inicio del trabajo sin tensin y
se considerar en tensin la parte de la instalacin afectada. Sin embargo, para establecer la
sealizacin de seguridad indicada en la quinta etapa podr considerarse que la instalacin est
sin tensin si se han completado las cuatro etapas anteriores y no pueden invadirse zonas de
peligro de elementos prximos en tensin.
1. Desconectar.
La parte de la instalacin en la que se va a realizar el trabajo debe aislarse de todas las fuentes
de alimentacin. El aislamiento estar constituido por una distancia en aire, o la interposicin de
un aislante, suficientes para garantizar elctricamente dicho aislamiento.
Los condensadores u otros elementos de la instalacin que mantengan tensin despus de la
desconexin debern descargarse mediante dispositivos adecuados.
2. Prevenir cualquier posible realimentacin.
Los dispositivos de maniobra utilizados para desconectar la instalacin deben asegurarse contra
cualquier posible reconexin, preferentemente por bloqueo del mecanismo de maniobra, y deber
colocarse, cuando sea necesario, una sealizacin para prohibir la maniobra. En ausencia de
bloqueo mecnico, se adoptarn medidas de proteccin equivalentes. Cuando se utilicen
dispositivos telecontrolados deber impedirse la maniobra errnea de los mismos desde el
telemando.
Cuando sea necesaria una fuente de energa auxiliar para maniobrar un dispositivo de corte, sta
deber desactivarse o deber actuarse en los elementos de la instalacin de forma que la
separacin entre el dispositivo y la fuente quede asegurada.
3. Verificar la ausencia de tensin
La ausencia de tensin deber verificarse en todos los elementos activos de la instalacin elctrica
en, o lo ms cerca posible, de la zona de trabajo. En el caso de alta tensin, deber comprobarse
el correcto funcionamiento de los dispositivos de verificacin de ausencia de tensin antes y
despus de dicho chequeo.
Para verificar la ausencia de tensin en cables o conductores aislados que puedan confundirse
con otros existentes en la zona de trabajo, se utilizarn dispositivos que acten directamente en
los conductores (pincha-cables o similares), o se emplearn otros mtodos, siguindose un
procedimiento que asegure, en cualquier caso, la proteccin del trabajador frente al riesgo
elctrico.
Los dispositivos telecontrolados utilizados para verificar que una instalacin est sin tensin sern
de accionamiento seguro y su posicin en el telemando deber estar claramente indicada.
4. Poner a tierra y en cortocircuito
13
Las partes de la instalacin donde se vaya a trabajar deben ponerse a tierra y en cortocircuito:
a. En las instalaciones de alta tensin.
b. En las instalaciones de baja tensin que, por induccin, o por otras razones, puedan ponerse
accidentalmente en tensin.
Los equipos o dispositivos de puesta a tierra y en cortocircuito deben conectarse en primer lugar
a la toma de tierra y a continuacin a los elementos a poner a tierra, y deben ser visibles desde la
zona de trabajo. Si esto ltimo no fuera posible, las conexiones de puesta a tierra deben colocarse
tan cerca de la zona de trabajo como se pueda.
Si en el curso del trabajo, los conductores deben cortarse o conectarse y existe el peligro de que
aparezcan diferencias de potencial en la instalacin, debern tomarse medidas de proteccin, tales
como efectuar puentes o puestas a tierra en la zona de trabajo, antes de proceder al corte o
conexin de estos conductores.
Los conductores utilizados para efectuar la puesta a tierra, el cortocircuito y, en su caso, el puente,
debern ser adecuados y tener la seccin suficiente para la corriente de cortocircuito de la
instalacin en la que se colocan.
Se tomarn precauciones para asegurar que las puestas a tierra permanezcan correctamente
conectadas durante el tiempo en que se realiza el trabajo. Cuando tengan que desconectarse para
realizar mediciones o ensayos, se adoptarn medidas preventivas apropiadas adicionales.
Los dispositivos telecontrolados utilizados para la puesta a tierra y en cortocircuito de una
instalacin sern de accionamiento seguro y su posicin en el telemando estar claramente
indicada.
5. Proteger frente a los elementos prximos en tensin y establecer una sealizacin de seguridad
para delimitar la zona de trabajo.
Si hay elementos de una instalacin prximos a la zona de trabajo que tengan que permanecer en
tensin, debern adoptarse medidas de proteccin adicionales, que se aplicarn antes de iniciar
el trabajo.
A.2 Reposicin de la tensin

La reposicin de la tensin slo comenzar, una vez finalizado el trabajo, despus de que se hayan
retirado todos los trabajadores que no resulten indispensables y que se hayan recogido de la zona
de trabajo las herramientas y equipos utilizados.
El proceso de reposicin de la tensin comprender:
1. El retiro, si hubiera, de las protecciones adicionales y de la sealizacin que indica los lmites
de la zona de trabajo.
2. El retiro, si hubiera, de la puesta a tierra y en cortocircuito.
3. El desbloqueo y/o retiro de la sealizacin de los dispositivos de corte.
4. El cierre de los circuitos para reponer la tensin.
Desde el momento en que se suprima una de las medidas inicialmente adoptadas para realizar el
trabajo sin tensin en condiciones de seguridad, se considerar en tensin la parte de la instalacin
afectada.
B. DISPOSICIONES PARTICULARES
Las disposiciones particulares establecidas a continuacin para determinados tipos de trabajo se
considerarn complementarias a las indicadas en la parte A de esta norma, salvo en los casos en
los que las modifiquen explcitamente.
B.1 REPOSICIN DE FUSIBLES
14
En el caso particular de la reposicin de fusibles en las instalaciones indicadas en el primer prrafo

del apartado 4 de la parte A.1 de este documento:
1. No ser necesaria la puesta a tierra y en cortocircuito cuando los dispositivos de desconexin a

ambos lados del fusible estn a la vista del trabajador, el corte sea visible o el dispositivo
proporcione garantas de seguridad equivalentes, y no exista posibilidad de cierre intempestivo.
2. Cuando los fusibles estn conectados directamente al primario de un transformador, ser
suficiente con la puesta a tierra y en cortocircuito del lado de alta tensin, entre los fusibles y el
transformador.
B.2 Trabajos en lneas areas y conductores de alta tensin

En los trabajos en lneas areas desnudas y conductores desnudos de alta tensin se deben
colocar las puestas a tierra y en cortocircuito a ambos lados de la zona de trabajo, y en cada uno
de los conductores que entran en esta zona; al menos uno de los equipos o dispositivos de puesta
a tierra y en cortocircuito debe ser visible desde la zona de trabajo. Estas reglas tienen las
siguientes excepciones:
1. Para trabajos especficos en los que no hay corte de conductores durante el trabajo, es admisible
la instalacin de un solo equipo de puesta a tierra y en cortocircuito en la zona de trabajo.
2. Cuando no es posible ver, desde los lmites de la zona de trabajo, los equipos o dispositivos de
puesta a tierra y en cortocircuito, se debe colocar, adems, un equipo de puesta a tierra local, o
un dispositivo adicional de sealizacin, o cualquier otra identificacin equivalente.
Cuando el trabajo se realiza en un solo conductor de una lnea area de alta tensin, no se
requerir el cortocircuito en la zona de trabajo, siempre que se cumplan las siguientes condiciones:
a. En los puntos de la desconexin, todos los conductores estn puestos a tierra y en cortocircuito
de acuerdo con lo indicado anteriormente.
b. El conductor sobre el que se realiza el trabajo y todos los elementos conductores - exceptuadas
las otras fases- en el interior de la zona de trabajo, estn unidos elctricamente entre ellos y
puestos a tierra por un equipo o dispositivo apropiado.
c. El conductor de puesta a tierra, la zona de trabajo y el trabajador estn fuera de la zona de
peligro determinada por los restantes conductores de la misma instalacin elctrica.
En los trabajos en lneas areas aisladas, cables u otros conductores aislados, de alta tensin la
puesta a tierra y en cortocircuito se colocar en los elementos desnudos de los puntos de apertura
de la instalacin o tan cerca como sea posible a aquellos puntos, a cada lado de la zona de trabajo.
B.3 Trabajos en instalaciones con condensadores que permitan una acumulacin peligrosa
de energa
Para dejar sin tensin una instalacin elctrica con condensadores cuya capacidad y tensin
permitan una acumulacin peligrosa de energa elctrica se seguir el siguiente proceso:
a. Se efectuar y asegurar la separacin de las posibles fuentes de tensin mediante su
desconexin, ya sea con corte visible o testigos de ausencia de tensin fiables.
b. Se aplicar un circuito de descarga a los bornes de los condensadores, que podr ser el circuito
de puesta a tierra y en cortocircuito a que se hace referencia en el apartado siguiente cuando
incluya un seccionador de tierra, y se esperar el tiempo necesario para la descarga.
c. Se efectuar la puesta a tierra y en cortocircuito de los condensadores. Cuando entre stos y el
medio de corte existan elementos semiconductores, fusibles o interruptores automticos, la
operacin se realizar sobre los bornes de los condensadores.
ANEXO 2: TRABAJOS CON TENSIN
15
1. Los trabajos en tensin debern ser realizados por personas calificadas, siguiendo un
procedimiento previamente estudiado y, cuando su complejidad o novedad lo requiera, ensayado
sin tensin, que se ajuste a los requisitos indicados a continuacin. Los trabajos en lugares donde
la comunicacin sea difcil, por su orografa, confinamiento u otras circunstancias, debern
realizarse estando presentes, al menos, dos trabajadores con formacin en materia de primeros
auxilios.
2. El mtodo de trabajo empleado y los equipos y materiales utilizados debern asegurar la
proteccin del trabajador frente al riesgo elctrico, garantizando, en particular, que el trabajador
no pueda contactar accidentalmente con cualquier otro elemento a potencial distinto al suyo.
Entre los equipos y materiales citados se encuentran:
a. Los accesorios aislantes (pantallas, cubiertas, vainas, etc.) para el recubrimiento de partes
activas o masas.
b. Los tiles aislantes o aislados (herramientas, pinzas, puntas de prueba, etc.).
c. Las prtigas aislantes.
d. Los dispositivos aislantes o aislados (banquetas, alfombras, plataformas de trabajo, etc.).
e. Los equipos de proteccin individual frente a riesgos elctricos (guantes, gafas, cascos, etc.).
3. A efectos de lo dispuesto en el apartado anterior, los equipos y materiales para la realizacin

de trabajos en tensin se elegirn, de entre los concebidos para tal fin, teniendo en cuenta las
caractersticas del trabajo y de los trabajadores y, en particular, la tensin de servicio, y se
utilizarn, mantendrn y revisarn siguiendo las instrucciones de su fabricante.
En cualquier caso, los equipos y materiales para la realizacin de trabajos en tensin se ajustarn
a la normativa especfica que les sea de aplicacin.
4. Los trabajadores debern disponer de un apoyo slido y estable, que les permita tener las
manos libres, y de una iluminacin que les permita realizar su trabajo en condiciones de visibilidad
adecuadas. Los trabajadores no llevarn objetos conductores, tales como pulseras, relojes,
cadenas o cierres de cremallera metlicos que puedan contactar accidentalmente con elementos
en tensin.
5. La zona de trabajo deber sealizarse y/o delimitarse adecuadamente, siempre que exista la
posibilidad de que otros trabajadores o personas ajenas penetren en dicha zona y accedan a
elementos en tensin.
6. Las medidas preventivas para la realizacin de trabajos al aire libre debern tener en cuenta las
posibles condiciones ambientales desfavorables, de forma que el trabajador quede protegido en
todo momento; los trabajos se prohibirn o suspendern en caso de tormenta, lluvia o viento
fuertes, nevadas, o cualquier otra condicin ambiental desfavorable que dificulte la visibilidad, o la
manipulacin de las herramientas. Los trabajos en instalaciones Interiores directamente
conectadas a lneas areas elctricas debern interrumpirse en caso de tormenta.
B. DISPOSICIONES ADICIONALES PARA TRABAJOS EN ALTA TENSIN

1. El trabajo se efectuar bajo la direccin y vigilancia de un jefe de trabajo, que ser el trabajador
calificado que asume la responsabilidad directa del mismo; si la amplitud de la zona de trabajo no
le permitiera una vigilancia adecuada, deber requerir la ayuda de otro trabajador calificado.
El jefe de trabajo se comunicar con el responsable de la instalacin donde se realiza el trabajo,
a fin de adecuar las condiciones de la instalacin a las exigencias del trabajo.
16
2. Las personas calificadas debern ser autorizados por escrito por el constructor para realizar el
tipo de trabajo que vaya a desarrollarse, tras comprobar su capacidad para hacerlo correctamente,
de acuerdo al procedimiento establecido, el cual deber definirse por escrito e incluir la secuencia
de las operaciones a realizar, indicando, en cada caso:
a. Las medidas de seguridad que deben adoptarse.
b. El material y medios de proteccin a utilizar y, si es preciso, las instrucciones para su uso y para
la verificacin de su buen estado.
c. Las circunstancias que pudieran exigir la interrupcin del trabajo.
3. La autorizacin tendr que renovarse, tras una nueva comprobacin de la capacidad del
trabajador para seguir correctamente el procedimiento de trabajo establecido, cuando ste cambie
significativamente, o cuando el trabajador haya dejado de realizar el tipo de trabajo en cuestin
durante un perodo de tiempo superior a un ao.
La autorizacin deber retirarse cuando se observe que el trabajador incumple las normas de
seguridad, o cuando la vigilancia de la salud ponga de manifiesto que el estado o la situacin
transitoria del trabajador no se adecuan a las exigencias psicofsicas requeridas por el tipo de
trabajo a desarrollar.
C. DISPOSICIONES PARTICULARES
Las disposiciones particulares establecidas a continuacin para determinados tipos de trabajo se
considerarn complementarias a las indicadas en las partes anteriores de este anexo, salvo en los
casos en los que las modifiquen explcitamente.
C.1 Reposicin de fusibles

a. En instalaciones de baja tensin, no ser necesario que la reposicin de fusibles la efecte un
trabajador calificado, pudiendo realizarla un trabajador autorizado, cuando la maniobra del
dispositivo portafusibles conlleve la desconexin del fusible y el material de aquel ofrezca una
proteccin completa contra los contactos directos y los efectos de un posible arco elctrico.
b. En instalaciones de alta tensin, no ser necesario cumplir lo dispuesto en la parte B de este
anexo cuando la maniobra del dispositivo portafusibles se realice a distancia, utilizando prtigas
que garanticen un adecuado nivel de aislamiento y se tomen medidas de proteccin frente a los
efectos de un posible cortocircuito o contacto elctrico directo.
ANEXO 3: MANIOBRAS, MEDICIONES, ENSAYOS Y VERIFICACIONES
1. Las maniobras locales y las mediciones, ensayos y verificaciones slo podrn ser realizadas
por trabajadores autorizados. En el caso de las mediciones, ensayos y verificaciones en
instalaciones de alta tensin, debern ser personas calificadas, pudiendo ser auxiliados por
trabajadores autorizados, bajo su supervisin y control.
2. El mtodo de trabajo empleado y los equipos y materiales de trabajo y de proteccin utilizados
debern proteger al trabajador frente al riesgo de contacto elctrico, arco elctrico, explosin o
proyeccin de materiales.
Entre los equipos y materiales de proteccin citados se encuentran:
a. Los accesorios aislantes (pantallas, cubiertas, vainas, etc.) para el recubrimiento de partes
activas o masas.
b. Los tiles aislantes o aislados (herramientas, pinzas, puntas de prueba, etc.).
c. Las prtigas aislantes.
d. Los dispositivos aislantes o aislados (banquetas, alfombras, plataformas de trabajo, etc.).
17
e. Los equipos de proteccin individual (pantallas, guantes, gafas, cascos, etc.).
3. A efectos de lo dispuesto en el apartado anterior, los equipos y materiales de trabajo o de

proteccin empleados para la realizacin de estas operaciones se elegirn, de entre los
concebidos para tal fin, teniendo en cuenta las caractersticas del trabajo y, en particular, la tensin
de servicio, y se utilizarn, mantendrn y revisarn siguiendo las instrucciones de su fabricante.
En cualquier caso, los equipos y materiales para la realizacin de estas operaciones se ajustarn
a la normativa especfica que les sea de aplicacin.
4. Los trabajadores debern disponer de un apoyo slido y estable, que les permita tener las
manos libres, y de una iluminacin que les permita realizar su trabajo en condiciones de visibilidad
adecuadas.
5. La zona de trabajo deber sealizarse y/o delimitarse adecuadamente, siempre que exista la
posibilidad de que otros trabajadores o personas ajenas penetren en dicha zona y accedan a
elementos en tensin.
6. Las medidas preventivas para la realizacin de estas operaciones al aire libre debern tener en
cuenta las posibles condiciones ambientales desfavorables, de forma que el trabajador quede
protegido en todo momento.
Las disposiciones particulares establecidas a continuacin para determinados tipos de
intervencin se considerarn complementarias a las indicadas en la parte anterior de este anexo,
salvo en los casos en los que las modifiquen explcitamente.
1. En las maniobras locales con interruptores o seccionadores:
a. El mtodo de trabajo empleado debe prever tanto los defectos razonablemente posibles de los
aparatos, como la posibilidad de que se efecten maniobras errneas (apertura de seccionadores
en carga, o cierre de seccionadores en cortocircuito).
b. Para la proteccin frente al riesgo de arco elctrico, explosin o proyeccin de materiales, no
ser obligatoria la utilizacin de equipos de proteccin cuando el lugar desde donde se realiza la
maniobra est totalmente protegido frente a dichos riesgos por alejamiento o interposicin de
obstculos.
2. En las mediciones, ensayos y verificaciones:

a. En los casos en que sea necesario retirar algn dispositivo de puesta a tierra colocado en las
operaciones realizadas para dejar sin tensin la instalacin, se tomarn las precauciones
necesarias para evitar la realimentacin intempestiva de la misma.
b. Cuando sea necesario utilizar una fuente de tensin exterior se tomarn precauciones para
asegurar que:
La instalacin no puede ser real alimentada por otra fuente de tensin distinta de la prevista.
Los puntos de corte tienen un aislamiento suficiente para resistir la aplicacin simultnea de la
tensin de ensayo por un lado y la tensin de servicio por el otro.
Se adecuarn las medidas de prevencin tomadas frente al riesgo elctrico, cortocircuito o arco
elctrico al nivel de tensin utilizado.
ANEXO 4: TRABAJOS EN PROXIMIDAD
En todo trabajo en proximidad de elementos en tensin, el trabajador deber permanecer fuera de
la zona de peligro y lo ms alejado de ella que el trabajo permita.
18
A.1 Preparacin del trabajo

1. Antes de iniciar el trabajo en proximidad de elementos en tensin, un trabajador autorizado, en
el caso de trabajos en baja tensin, o un trabajador calificado, en el caso de trabajos en alta
tensin, determinar la viabilidad del trabajo, teniendo en cuenta lo dispuesto en el prrafo anterior
y las restantes disposiciones del presente anexo.
2. De ser el trabajo viable, debern adoptarse las medidas de seguridad necesarias para reducir
al mnimo posible:
a. El nmero de elementos en tensin.
b. Las zonas de peligro de los elementos que permanezcan en tensin, mediante la colocacin de
pantallas, barreras, envolventes o protectores aislantes cuyas caractersticas (mecnicas y
elctricas) y forma de instalacin garanticen su eficacia protectora.
3. Si, a pesar de las medidas adoptadas, siguen existiendo elementos en tensin cuyas zonas de
peligro son accesibles, se deber:
a. Delimitar la zona de trabajo respecto a las zonas de peligro; la delimitacin ser eficaz respecto
a cada zona de peligro y se efectuar con el material adecuado.
b. Informar a los trabajadores directa o indirectamente implicados, de los riesgos existentes, la
situacin de los elementos en tensin, los lmites de la zona de trabajo y cuantas precauciones y
medidas de seguridad deban adoptar para no invadir la zona de peligro, comunicndoles, adems,
la necesidad de que ellos, a su vez, informen sobre cualquier circunstancia que muestre la
insuficiencia de las medidas adoptadas.
4. Sin perjuicio de lo dispuesto en los apartados anteriores, en las empresas cuyas actividades
habituales conlleven la realizacin de trabajos en proximidad de elementos en tensin,
particularmente si tienen lugar fuera del centro de trabajo, el constructor deber asegurarse de
que los trabajadores poseen conocimientos que les permiten identificar las instalaciones elctricas,
detectar los posibles riesgos y obrar en consecuencia.
A.2 Realizacin del trabajo

1. Cuando las medidas adoptadas en aplicacin de lo dispuesto en el apartado A.1.2 no sean
suficientes para proteger a los trabajadores frente al riesgo elctrico, los trabajos sern realizados,
una vez tomadas las medidas de delimitacin e informacin indicadas en el apartado A.1.3, por
trabajadores autorizados, o bajo la vigilancia de uno de stos.
2. En el desempeo de su funcin de vigilancia, los trabajadores autorizados debern velar por el
cumplimiento de las medidas de seguridad y controlar, en particular, el movimiento de los
trabajadores y objetos en la zona de trabajo, teniendo en cuenta sus caractersticas, sus posibles
desplazamientos accidentales y cualquier otra circunstancia que pudiera alterar las condiciones
en que se ha basado la planificacin del trabajo. La vigilancia no ser exigible cuando los trabajos
se realicen fuera de la zona de proximidad o en instalaciones de baja tensin.
B.1 Acceso a recintos de servicio y envolventes de material elctrico
1. El acceso a recintos independientes destinados al servicio elctrico o a la realizacin de pruebas
o ensayos elctricos (centrales, subestaciones, centros de transformacin, salas de control o
laboratorios), estar restringido a los trabajadores autorizados, o a personal, bajo la vigilancia
continuada de stos, que haya sido previamente informado de los riesgos existentes y las
precauciones a tomar.
19
Las puertas de estos recintos debern sealizarse indicando la prohibicin de entrada al personal
no autorizado. Cuando en el recinto no haya personal de servicio, las puertas debern permanecer
cerradas de forma que se impida la entrada del personal no autorizado.
2. La apertura de celdas, armarios y dems envolventes de material elctrico estar restringida a
trabajadores autorizados
3. El acceso a los recintos y la apertura de las envolventes por parte de los trabajadores
autorizados slo podr realizarse, en el caso de que el constructor para el que estos trabajan y el
titular de la instalacin no sean una misma persona, con el conocimiento y permiso de este ltimo.
B.2 Obras y otras actividades en las que se produzcan movimientos o desplazamientos de

equipos o materiales en la cercana de lneas areas, subterrneas u otras instalaciones
elctricas.
Para la prevencin del riesgo elctrico en actividades en las que se producen o pueden producir
movimientos o desplazamientos de equipos o materiales en la cercana de lneas areas,
subterrneas u otras instalaciones elctricas (como ocurre a menudo, por ejemplo, en la
edificacin, las obras pblicas o determinados trabajos agrcolas o forestales) deber actuarse de
la siguiente forma:
1. Antes del comienzo de la actividad se identificarn las posibles lneas areas, subterrneas u
otras instalaciones elctricas existentes en la zona de trabajo, o en sus cercanas.
2. Si, en alguna de las fases de la actividad, existe riesgo de que una lnea subterrnea o algn
otro elemento en tensin protegido pueda ser alcanzado, con posible rotura de su aislamiento, se
debern tomar las medidas preventivas necesarias para evitar tal circunstancia.
3. Si, en alguna de las fases de la actividad, la presencia de lneas areas o de algn otro elemento
en tensin desprotegido, puede suponer un riesgo elctrico para los trabajadores y, por las razones
indicadas en el artculo 5 de esta norma, dichas lneas o elementos no pudieran desviarse o
dejarse sin tensin, se aplicar lo dispuesto en la parte A de este anexo.
A efectos de la determinacin de las zonas de peligro y proximidad, y de la consiguiente
delimitacin de la zona de trabajo y vas de circulacin, debern tenerse especialmente en cuenta:
a. Los elementos en tensin sin proteger que se encuentren ms prximos en cada caso o
circunstancia.
b. Los movimientos o desplazamientos previsibles (transporte, elevacin y cualquier otro tipo de
movimiento) de equipos o materiales.
10. ANLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS.

El proceso Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos evala la prioridad de los riesgos
identificados usando la probabilidad relativa de ocurrencia, el impacto correspondiente sobre los
objetivos del proyecto si los riesgos se presentan, as como otros factores, tales como el plazo de
respuesta y la tolerancia al riesgo por parte de la organizacin asociados con las restricciones del
proyecto en cuanto a costos, cronograma, alcance y calidad. Realizar el Anlisis Cualitativo de
Riesgos es por lo general un medio rpido y econmico de establecer prioridades para la
planificacin de la respuesta a los riesgos y sienta las bases para realizar el anlisis cuantitativo
de riesgos, si se requiere.
Entradas
- Plan de gestin de riesgos.
- Lnea de base de alcance
- Registro de riesgos
20
- Factores ambientales de la Empresa.

- Activos de los procesos de la organizacin.
- Evaluacin de probabilidad e impacto de los riesgos. La evaluacin de la probabilidad

de los riesgos estudia la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo especfico. La
evaluacin del impacto de los riesgos investiga el efecto potencial de los mismos sobre un
objetivo del proyecto, tal como el cronograma, el costo, la calidad o el desempeo,
incluidos tanto los efectos negativos en el caso de las amenazas, como positivos, en el
caso de las oportunidades.
- Matriz de probabilidad e impacto. Los riesgos se clasifican por orden de prioridad de

acuerdo con sus implicaciones potenciales de tener un efecto sobre los objetivos del
proyecto. El mtodo tpico para priorizar los riesgos consiste en utilizar una tabla de
bsqueda o una Matriz de Probabilidad e Impacto. La organizacin establece
normalmente las combinaciones especficas de probabilidad e impacto que llevan a
calificar un riesgo de importancia alta, moderada o baja, junto con la correspondiente
importancia para la planificacin de la respuesta a los riesgos.
- Evaluacin de la calidad de los datos sobre riesgos. Para ser creble, un anlisis
cualitativo de riesgos requiere datos exactos y sin parcialidades. El anlisis de la calidad
de los datos sobre riesgos es una tcnica para evaluar el grado de utilidad de los datos
sobre riesgos para su gestin. Implica examinar el grado de entendimiento del riesgo y la
exactitud, calidad, fiabilidad e integridad de los datos relacionados con el riesgo. Si la
calidad de los datos es inaceptable, puede ser necesario recopilar datos de mayor calidad.
- Categorizacin de riesgos. Los riesgos del proyecto pueden categorizarse por fuentes
de riesgo (p.ej., utilizando la RBS), por rea del proyecto afectada (p.ej., utilizando la EDT)
u otra categora til (p.ej., fase del proyecto) para determinar qu reas del proyecto estn
ms expuestas a los efectos de la incertidumbre. La agrupacin de los riesgos en funcin
de sus causas comunes puede llevar al desarrollo de respuestas efectivas a los riesgos.
- Evaluacin de la urgencia del riesgo. Los riesgos que requieren respuestas a corto
plazo pueden ser considerados de atencin ms urgente. Los indicadores de prioridad
pueden incluir el tiempo para dar una respuesta a los riesgos, los sntomas y las seales
de advertencia, y la calificacin del riesgo. En algunos anlisis cualitativos, la evaluacin
de la urgencia de un riesgo puede estar asociada con la calificacin del riesgo, la cual se
determina a partir de la matriz de probabilidad e impacto para obtener una calificacin final
de la severidad del riesgo.
- Juicio de experto. El juicio de expertos es necesario para evaluar la probabilidad y el

impacto de cada riesgo, para determinar su ubicacin dentro de la matriz representada.
Por lo general, los expertos son aquellas personas que ya han tenido experiencia en
proyectos similares relativamente recientes. Adems, quienes planifican y dirigen el
proyecto especfico son expertos, particularmente en lo relativo a los aspectos especficos
de dicho proyecto. La obtencin del juicio de expertos en materia de riesgos se logra a
menudo mediante talleres de facilitacin o entrevistas. Debe tenerse en cuenta la
parcialidad de los expertos en este proceso.
21
Salidas
- Actualizacin a los documentos del proyecto.
- Actualizaciones al Registro de Riesgos: El registro de riesgos se inicia durante el proceso
Identificar los Riesgos. El registro de riesgos se actualiza con la informacin procedente
del proceso Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos y luego se aade a los documentos
del proyecto. Las actualizaciones al registro de riesgos provenientes del proceso Realizar
el Anlisis Cualitativo de Riesgos incluyen:
- Clasificacin relativa o lista de prioridades de los riesgos del proyecto: La matriz de
probabilidad e impacto puede utilizarse para clasificar los riesgos segn su importancia
individual. La utilizacin de combinaciones de probabilidad de ocurrencia de cada riesgo
y su impacto sobre los objetivos en caso de que suceda otorgar a los riesgos un orden
de prioridad y los clasificar en grupos segn sean de riesgo alto, de riesgo moderado
o de riesgo bajo. Los riesgos pueden enumerarse por prioridades en forma separada
para el cronograma, el costo y el desempeo, puesto que las organizaciones pueden
acordar mayor importancia a un objetivo o a otro. Luego, el director del proyecto puede
utilizar la lista de prioridades de riesgos para centrar su atencin en aquellos elementos
de gran importancia (riesgo alto) para los principales objetivos, cuya respuesta puede
llevar a obtener mejores resultados para el proyecto. Se debe incluir una descripcin de
los fundamentos para la evaluacin de la probabilidad y del impacto de los riesgos
considerados importantes para el proyecto.
- Riesgos agrupados por categoras: La categorizacin de riesgos puede revelar causas
comunes de riesgos o reas del proyecto que requieren atencin especial. Descubrir las
concentraciones de riesgos puede mejorar la efectividad de las respuestas a los riesgos.
- Causas de riesgo o reas del proyecto que requieren particular atencin:
- Descubrir las concentraciones de riesgos puede mejorar la efectividad de las respuestas
a los riesgos.
- Lista de riesgos que requieren respuesta a corto plazo: Los riesgos que requieren una
respuesta urgente y aqullos que pueden ser tratados posteriormente pueden incluirse en
grupos diferentes.
- Lista de riesgos que requieren anlisis y respuesta adicionales: Algunos riesgos pueden
justificar un mayor anlisis, incluido el anlisis cuantitativo de riesgos, as como una accin
de respuesta.
- Listas de supervisin para riesgos de baja prioridad: Los riesgos que no se han evaluado
como importantes en el proceso Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos pueden
incluirse en una lista de supervisin para un monitoreo continuo.
- Tendencias en los resultados del anlisis cualitativo de riesgos: Conforme se repite el
anlisis, puede hacerse evidente una tendencia para determinados riesgos, que puede
hacer ms o menos urgente o importante la respuesta a los riesgos o un anlisis ms
profundo.
11. ANLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS.

Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos es el proceso que consiste en analizar numricamente
el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto. El proceso
Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos se aplica a los riesgos priorizados mediante el Anlisis
Cualitativo de Riesgos por tener un posible impacto significativo sobre las demandas concurrentes
del proyecto.
Se determinar su aplicacin verificando si el riesgo tiene un gran impacto mayor al 10% del
proyecto de la piscina municipal (Centro recreacional); segn la matriz de impactos y
probabilidades.
22
Entradas

- Plan de gestin de costos.
- Plan de gestin de cronograma.
- Factores ambientales de la Empresa.
- Activos de los procesos de la organizacin
- Tcnicas de recopilacin y representacin de datos.

- Entrevistas: Las tcnicas de entrevistas se basan en la experiencia y en datos histricos
para cuantificar la probabilidad y el impacto de los riesgos sobre los objetivos del proyecto.
La informacin necesaria depende del tipo de distribuciones de probabilidad que se vayan
a utilizar. Por ejemplo, para algunas distribuciones comnmente usadas, la informacin se
podra recopilar agrupndola en escenarios optimistas (bajo), pesimistas (alto) y ms
probables. Tambin se encuentra informacin adicional sobre las estimaciones por tres
valores en el proceso Estimar la Duracin de las Actividades y en el proceso Estimar los
Costos. La documentacin de la lgica de los rangos de riesgo y de los supuestos que
subyacen a stos es un componente importante de la entrevista de riesgos, ya que puede
suministrar informacin sobre la fiabilidad y la credibilidad del anlisis.
- Distribuciones de probabilidad: Las distribuciones continas de probabilidad, utilizadas
ampliamente en el modelado y la simulacin representan la incertidumbre de los valores
tales como las duraciones de las actividades del cronograma y los costos de los
componentes del proyecto. Las distribuciones diferenciadas pueden emplearse para
representar eventos inciertos, como el resultado de una prueba o un posible escenario en
un rbol de decisiones. El Grfico 2.1 muestra dos ejemplos de distribuciones continuas
ampliamente usadas. Estas distribuciones describen formas que son compatibles con los
datos que se compilan habitualmente durante el anlisis cuantitativo de riesgos. Las
distribuciones uniformes pueden emplearse nicamente cuando no hay un valor obvio que
sea ms probable que cualquier otro entre los lmites alto y bajo especificados, como en
la etapa inicial de la concepcin de un diseo.
- Tcnicas de anlisis cuantitativo de riesgos y de modelado. Las tcnicas comnmente
usadas abarcan tanto los anlisis orientados a eventos como a los orientados a proyectos,
e incluyen:
- Anlisis de sensibilidad: El anlisis de sensibilidad ayuda a determinar qu riesgos tienen
un mayor impacto potencial en el proyecto. Este mtodo evala el grado en que la
incertidumbre de cada elemento del proyecto afecta el objetivo que est siendo
examinado, cuando todos los dems elementos inciertos se mantienen en sus valores de
lnea base. Una representacin tpica del anlisis de sensibilidad es el diagrama con forma
de tornado, que es til para comparar la importancia y el impacto relativos de las variables
que tienen un alto grado de incertidumbre con respecto a las que son ms estables.
- Anlisis del valor monetario esperado (EVM): El anlisis del valor monetario esperado
(EMV) es un concepto estadstico que calcula el resultado promedio cuando el futuro
incluye escenarios que pueden ocurrir o no (es decir, anlisis bajo incertidumbre). El valor
monetario esperado de las oportunidades se expresar por lo general con valores
positivos, mientras que el de los riesgos ser negativo. El valor monetario esperado
requiere una suposicin de neutralidad del riesgo, que no se trate ni de una aversin al
riesgo ni de una atraccin por ste. El valor monetario esperado para un proyecto se
23
calcula multiplicando el valor de cada posible resultado por su probabilidad de ocurrencia,

y sumando luego los resultados. Este tipo de anlisis se utiliza comnmente en el anlisis
mediante rbol de decisiones.
- Modelado y simulacin: Una simulacin de proyecto utiliza un modelo que traduce las
incertidumbres detalladas especificadas del proyecto en su impacto potencial sobre los
objetivos del mismo. Las simulaciones iterativas se realizan habitualmente utilizando la
tcnica Monte Carlo. En una simulacin, el modelo del proyecto se calcula muchas veces
(mediante iteracin) utilizando valores de entrada (p.ej., estimaciones de costos o
duraciones de las actividades) seleccionados al azar para cada iteracin a partir de las
distribuciones de probabilidad para estas variables. A partir de las iteraciones, se calcula
una distribucin de probabilidad (p.ej., el costo total o la fecha de conclusin). Para un
anlisis de riesgos de costos, una simulacin emplea estimaciones de costos. Para un
anlisis de los riesgos relativos al cronograma, se emplean el diagrama de red del
cronograma y las estimaciones de la duracin. El Grfico siguiente muestra la salida de
una simulacin de riesgos relativos a los costos e ilustra la probabilidad respectiva de
alcanzar una meta especfica en materia de costos. Pueden desarrollarse curvas similares
para los resultados del cronograma.
- Juicio de expertos: El juicio de expertos (que idealmente recurre a expertos con
experiencia relevante y reciente) se requiere para identificar los impactos potenciales
sobre el costo y el cronograma, para evaluar la probabilidad y definir las entradas (tales
como las distribuciones de probabilidad) a las herramientas. El juicio de expertos
tambin participa en la interpretacin de los datos. Los expertos deben ser capaces de
identificar las debilidades de las herramientas, as como sus fortalezas relativas. Los
expertos pueden determinar cundo una determinada herramienta puede o no ser la ms
apropiada, teniendo en cuenta las capacidades y la cultura de la organizacin.
Salida
- Actualizacin de documentos del proyecto
- Actualizaciones al Registro de Riesgos: El registro de riesgos se actualiza para incluir un
informe cuantitativo de riesgos que detalla los enfoques cuantitativos, las salidas y las
recomendaciones. Incluye:
- Anlisis probabilstico del proyecto: Se realizan estimaciones de los resultados potenciales
del cronograma y costos del proyecto, enumerando las fechas de conclusin y los costos
posibles con sus niveles de confianza asociados. Esta salida, a menudo expresada como
una distribucin acumulativa, puede utilizarse con las tolerancias al riesgo por parte de los
interesados para permitir la cuantificacin de las reservas para contingencias de costo y
tiempo. Dichas reservas para contingencias son necesarias para reducir el riesgo de
desviacin de los objetivos del proyecto establecidos a un nivel aceptable para la
organizacin.
- Probabilidad de alcanzar los objetivos de costo y tiempo: Con los riesgos que afronta el
proyecto, se puede estimar la probabilidad de alcanzar los objetivos del proyecto de
acuerdo con el plan actual utilizando los resultados del anlisis cuantitativo de riesgos.
- Lista priorizada de riesgos cuantificados: Esta lista de riesgos incluye los riesgos que
representan la mayor amenaza o presentan la mayor oportunidad para el proyecto. Se
incluyen los riesgos que pueden tener el mayor efecto en las contingencias de costos y
aqullos que tienen ms probabilidad de influir en la ruta crtica. En algunos casos, estos
riesgos pueden identificarse por medio de un diagrama con forma de tornado, que se
genera por medio de los anlisis de simulacin.
- Tendencias en los resultados del anlisis cuantitativo de riesgos: Conforme se repite el
anlisis, puede hacerse evidente una tendencia que lleve a conclusiones que afecten las
24
respuestas a los riesgos. La informacin histrica de la organizacin relativa al

cronograma, al costo, a la calidad y al desempeo del proyecto debe reflejar los nuevos
elementos de comprensin adquiridos a travs del proceso Realizar el Anlisis
Cuantitativo de Riesgos. Dicho historial puede adoptar la forma de un informe de anlisis
cuantitativo de riesgos. Este informe puede presentarse en forma separada o integrada al
registro de riesgos.
12. PLAN DE RESPUESTA A LOS RIESGOS.

Planificar la Respuesta a los Riesgos es el proceso por el cual se desarrollan opciones y
acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del
proyecto. Se realiza despus de los procesos Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos
y Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos (en el caso de que ste se aplique). Incluye
la identificacin y asignacin de una persona (el propietario de la respuesta a los riesgos)
para que asuma la responsabilidad de cada respuesta a los riesgos acordada y financiada.
Las respuestas a los riesgos planificadas deben adaptarse a la importancia del riesgo, ser
rentables con relacin al desafo por cumplir, realistas dentro del contexto del proyecto,
acordadas por todas las partes involucradas y deben estar a cargo de una persona
responsable. Tambin deben ser oportunas. A menudo, se requiere seleccionar la mejor
respuesta a los riesgos entre varias opciones.
Entradas

- Estrategias para riesgos negativos o amenazas. Las tres estrategias siguientes abordan
normalmente las amenazas o los riesgos que pueden tener impactos negativos sobre los
objetivos del proyecto en caso de ocurrir. La cuarta estrategia, aceptar, puede utilizarse
tanto para riesgos negativos o amenazas como para riesgos positivos u oportunidades.
Estas estrategias, descritas a continuacin, consisten en evitar, transferir, mitigar o
aceptar.
Evitar: Evitar el riesgo implica cambiar el plan para la direccin del proyecto, a fin
de eliminar por completo la amenaza. El director del proyecto tambin puede
aislar los objetivos del proyecto del impacto de los riesgos o cambiar el objetivo
que se encuentra amenazado. Ejemplos de lo anterior son la ampliacin del
cronograma, el cambio de estrategia o la reduccin del alcance. La estrategia de
evasin ms drstica consiste en anular por completo el proyecto. Algunos
riesgos que surgen en etapas tempranas del proyecto pueden ser evitados
aclarando los requisitos, obteniendo informacin, mejorando la comunicacin o
adquiriendo experiencia.
Transferir: Transferir el riesgo requiere trasladar a un tercero todo o parte del
impacto negativo de una amenaza, junto con la propiedad de la respuesta. La
transferencia de un riesgo simplemente confiere a una tercera persona la
responsabilidad de su gestin; no lo elimina. La transferencia de la
responsabilidad de un riesgo es ms efectiva cuando se trata de la exposicin a
riesgos financieros. Transferir el riesgo casi siempre implica el pago de una prima
de riesgo a la parte que asume el riesgo. Las herramientas de transferencia
25
pueden ser bastante diversas e incluyen, entre otras, el uso de seguros, garantas
de cumplimiento, fianzas, certificados de garanta, etc. Pueden emplearse
contratos para transferir a un tercero la responsabilidad de riesgos especficos.
Por ejemplo, cuando un comprador dispone de capacidades que el vendedor no
posee, puede ser prudente transferir contractualmente al comprador parte del
trabajo junto con sus riesgos correspondientes. En muchos casos, el uso de un
contrato de margen sobre el costo puede transferir el costo del riesgo al
comprador, mientras que un contrato de precio fijo puede transferir el riesgo al
vendedor.
Mitigar: Mitigar el riesgo implica reducir a un umbral aceptable la probabilidad y/o
el impacto de un evento adverso. Adoptar acciones tempranas para reducir la
probabilidad de ocurrencia de un riesgo y/o su impacto sobre el proyecto, a
menudo es ms efectivo que tratar de reparar el dao despus de ocurrido el
riesgo. Ejemplos de acciones tendientes a mitigar un riesgo son adoptar procesos
menos complejos, efectuar ms pruebas o seleccionar un proveedor ms estable.
Por ejemplo, la mitigacin puede requerir la creacin de un prototipo para reducir
el riesgo de pasar de un modelo a escala de un proceso o producto a uno de
tamao real. Cuando no es posible reducir la probabilidad, una respuesta de
mitigacin puede abordar el impacto del riesgo, dirigindose a los vnculos que
determinan su severidad. Por ejemplo, disear redundancia en un sistema puede
permitir reducir el impacto causado por un fallo del componente original.
Aceptar: Esta estrategia se adopta debido a que rara vez es posible eliminar todas
las amenazas de un proyecto. Esta estrategia indica que el equipo del proyecto
ha decidido no cambiar el plan para la direccin del proyecto para hacer frente a
un riesgo, o no ha podido identificar ninguna otra estrategia de respuesta
adecuada. Esta estrategia puede ser pasiva o activa. La aceptacin pasiva no
requiere ninguna accin, excepto documentar la estrategia, dejando que el equipo
del proyecto aborde los riesgos conforme se presentan. La estrategia de
aceptacin activa ms comn consiste en establecer una reserva para
contingencias, que incluya la cantidad de tiempo, medios financieros o recursos
necesarios para abordar los riesgos.
- Estrategias para riesgos positivos u oportunidades.
- Tres de las cuatro respuestas se sugieren para tratar riesgos con impactos potencialmente
positivos sobre los objetivos del proyecto. La cuarta estrategia, aceptar, puede utilizarse
tanto para riesgos negativos o amenazas como para riesgos positivos u oportunidades.
Estas estrategias, descritas a continuacin, son explotar, compartir, mejorar o aceptar.
Explotar: Esta estrategia puede seleccionarse para los riesgos con impactos
positivos, cuando la organizacin desea asegurarse de que la oportunidad se
haga realidad. Esta estrategia busca eliminar la incertidumbre asociada con un
riesgo positivo particular, asegurando que la oportunidad definitivamente se
concrete. Algunos ejemplos de explotacin directa de las respuestas incluyen la
asignacin al proyecto de recursos ms talentosos de la organizacin para reducir
el tiempo hasta la conclusin o para ofrecer un costo menor que el planificado
originalmente.
Compartir: Compartir un riesgo positivo implica asignar todo o parte de la
propiedad de la oportunidad a un tercero mejor capacitado para capturar la
oportunidad en beneficio del proyecto. Algunos ejemplos de acciones para
compartir incluyen la formacin de asociaciones de riesgo conjunto, equipos,
empresas con finalidades especiales o uniones temporales de empresas, que
26
pueden establecerse con el propsito expreso de tomar ventaja de la oportunidad,

de modo que todas las partes se beneficien a partir de sus acciones.
Mejorar: Esta estrategia se utiliza para aumentar la probabilidad y/o los impactos
positivos de una oportunidad. La identificacin y maximizacin de las fuerzas
impulsoras clave de estos riesgos de impacto positivo pueden incrementar su
probabilidad de ocurrencia. Algunos ejemplos de mejorar las oportunidades
incluyen la adicin de ms recursos a una actividad para terminar ms pronto.
Aceptar: Aceptar una oportunidad consiste en tener la voluntad de tomar ventaja
de ella si se presenta, pero sin buscarla de manera activa.
- Estrategias de respuestas de contingencia: Algunas estrategias estn diseadas para ser
usadas nicamente si se presentan determinados eventos. Para algunos riesgos, resulta
apropiado para el equipo del proyecto elaborar un plan de respuesta que slo se ejecutar
bajo determinadas condiciones predefinidas, si se cree que habr suficientes seales de
advertencia para implementar el plan. Los eventos que disparan la respuesta para
contingencias, tales como no cumplir con hitos intermedios u obtener una prioridad ms
alta con un proveedor, deben definirse y rastrearse.
- Juicio experto El juicio de expertos constituye una entrada procedente de partes con
slidos conocimientos, que atae a las acciones que deben tomarse en el caso de un
riesgo especfico y definido. La experiencia puede ser proporcionada por cualquier grupo
o persona con una formacin especializada, conocimientos, habilidad, experiencia o
capacitacin en la elaboracin de respuestas a los riesgos.
Salidas
- Actualizaciones al plan de gestin del proyecto

- Plan de gestin del cronograma: El plan de gestin del cronograma se actualiza para
reflejar los cambios en el proceso y en la prctica, motivados por las respuestas a los
riesgos. Esto puede incluir cambios que ataen a la tolerancia o al comportamiento en
relacin con la carga y nivelacin de recursos, as como actualizaciones al cronograma
mismo.
- Plan de gestin de costos: El plan de gestin de costos se actualiza para reflejar los
cambios en el proceso y en la prctica, motivados por las respuestas a los riesgos. Esto
puede incluir cambios que ataen a la tolerancia o al comportamiento en relacin con la
contabilidad de los costos, el seguimiento y los informes, as como actualizaciones al
presupuesto y a la utilizacin de las reservas para contingencias.
- Plan de gestin de calidad. El plan de gestin de calidad se actualiza para reflejar los
cambios en el proceso y en la prctica, motivados por las respuestas a los riesgos. Esto
puede incluir cambios que ataen a la tolerancia o al comportamiento en relacin con los
requisitos, el aseguramiento o el control de calidad, as como actualizaciones a la
documentacin de requisitos.
- Plan de gestin de las adquisiciones: El plan de gestin de las adquisiciones puede
actualizarse para reflejar cambios a nivel de la estrategia, tales como modificaciones en
cuanto a la decisin de hacer o comprar, o en el o los tipos de contrato, motivadas por las
respuestas a los riesgos.
- Plan de gestin de RRHH: El plan para la direccin de personal, que forma parte del plan
de gestin de los recursos humanos, se actualiza para reflejar los cambios en la estructura
organizacional del proyecto y en las aplicaciones de recursos, motivadas por las
respuestas a los riesgos. Esto puede incluir cambios que ataen a la tolerancia o al
comportamiento en relacin con la asignacin del personal, as como actualizaciones a la
carga de recursos.
27
- Estructura de desglose del trabajo: Como consecuencia de nuevo trabajo (o del trabajo
omitido) generado por las respuestas a los riesgos, la EDT puede actualizarse para reflejar
estos cambios.
- Lnea base del cronograma: Como consecuencia de nuevo trabajo (o del trabajo omitido)
generado por las respuestas a los riesgos, la lnea base del cronograma puede
actualizarse para reflejar estos cambios.
- Lnea base del desempeo de costos: Como consecuencia de nuevo trabajo (o del trabajo
omitido) generado por las respuestas a los riesgos, la lnea base del desempeo de costos
puede actualizarse para reflejar estos cambios.
- Actualizaciones a los documentos del proyecto Entre los documentos del proyecto que
pueden actualizarse, se incluyen:
- Actualizaciones al registro de supuestos: Conforme se dispone de nueva informacin por
medio de la aplicacin de las respuestas a los riesgos, los supuestos cambiarn en
consecuencia. El registro de supuestos debe revisarse para adaptarlo en funcin de esta
nueva informacin. Los supuestos pueden incorporarse en el enunciado del alcance o en
un registro de supuestos separado.
- Actualizaciones a la documentacin tcnica: Conforme se dispone de nueva informacin
por medio de la aplicacin de las respuestas a los riesgos, los mtodos tcnicos y los
entregables fsicos pueden cambiar. La documentacin de apoyo debe revisarse para
adaptarla en funcin de esta nueva informacin.
- Es tambin importante identificar riesgos residuales y secundarios:
- Los riesgos residuales son los riesgos que quedan despus de que todas las estrategias
de respuesta se han implementado.
- Los riesgos secundarios aparecen como resultado directo de poner en prctica una
respuesta a un riesgo.
13. MONITOREO Y CONTROL DE LOS RIESGOS.

Monitorear y Controlar los Riesgos es el proceso por el cual se implementan planes de
respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos
residuales, se identifican nuevos riesgos y se evala la efectividad del proceso contra los
riesgos a travs del proyecto. Las respuestas a los riesgos planificadas que se incluyen
en el plan para la direccin del proyecto se ejecutan durante el ciclo de vida del proyecto,
pero el trabajo del proyecto debe monitorearse continuamente para detectar riesgos
nuevos, riesgos que cambian o que se vuelven obsoletos. El proceso Monitorear y
Controlar los Riesgos aplica tcnicas, tales como el anlisis de variacin y de tendencias,
que requieren el uso de informacin del desempeo generada durante la ejecucin del
proyecto. El proceso Monitorear y Controlar los Riesgos puede implicar la seleccin de
estrategias alternativas, la ejecucin de un plan de contingencia o de reserva, la
implementacin de acciones correctivas y la modificacin del plan para la direccin del
proyecto. Monitorear y Controlar los Riesgos tambin incluye una actualizacin a los
activos de los procesos de la organizacin, incluidas las bases de datos de las lecciones
aprendidas del proyecto y las plantillas de gestin de riesgos para beneficio de proyectos
futuros.
Entradas
- Plan de Gestin del proyecto. El plan para la Gestin del proyecto, contiene el plan de
gestin de riesgos, que incluye la tolerancia a los riesgos, los protocolos y asignaciones
28
de personas (incluidos los propietarios de los riesgos), el tiempo y otros recursos para la
gestin de los riesgos del proyecto.
- Registro de riesgos. El registro de riesgos tiene entradas clave que incluyen los riesgos
identificados y los propietarios de los riesgos, las respuestas acordadas a los riesgos, las
acciones de implementacin especficas, los sntomas y las seales de advertencia de
riesgos, los riesgos residuales y secundarios, una lista de supervisin de los riesgos de
baja prioridad y las reservas para contingencias de tiempo y costo.
- Datos de desempeo del trabajo. La informacin sobre el desempeo del trabajo relativa
a los diferentes resultados de desempeo incluye, entre otras:
El estado de los entregables.
El avance del cronograma.
Los costos incurridos.
- Informes de desempeo. Los informes de desempeo, toman datos de las mediciones
del desempeo y los analizan para brindar informacin sobre el desempeo del trabajo
del proyecto, incluyendo el anlisis de variacin, los datos sobre el valor ganado y los
datos para proyecciones.
- Revaluacin de los riesgos Monitorear y Controlar los Riesgos a menudo trae como
resultado la identificacin de nuevos riesgos, la reevaluacin de los riesgos actuales y el
cierre de riesgos obsoletos. Deben programarse peridicamente reevaluaciones de los
riesgos del proyecto. La cantidad y el nivel de detalle de las repeticiones que corresponda
hacer dependern de la manera en que el proyecto avanza con relacin a sus objetivos.
- Auditoras de los riesgos Las Auditoras de los riesgos examinan y documentan la
efectividad de las respuestas a los riesgos identificados y sus causas, as como la
efectividad del proceso de gestin de riesgos. El director del proyecto es el responsable
de asegurar que las auditoras de riesgos se realicen con una frecuencia apropiada, segn
se defini en el plan de gestin de riesgos. Las auditoras de riesgos pueden incluirse
durante reuniones de rutina de revisin del proyecto, o bien, pueden celebrarse reuniones
de auditora especficas para este fin. El formato de la auditora y sus objetivos deben
definirse claramente antes de efectuar la auditora.
- Anlisis de Variacin y de Tendencias: Muchos procesos de control utilizan el anlisis de
variacin para comparar los resultados planificados con los resultados reales. Con el
propsito de monitorear y controlar los eventos de riesgo, deben revisarse las tendencias
en la ejecucin del proyecto utilizando la informacin relativa al desempeo. El anlisis
del valor ganado, as como otros mtodos de anlisis de variacin y de tendencias del
proyecto pueden utilizarse para monitorear el desempeo global del proyecto. Los
resultados de estos anlisis pueden pronosticar la desviacin potencial del proyecto a su
conclusin con respecto a las metas de costo y cronograma. La desviacin del plan de
lnea base pueden indicar el impacto potencial de amenazas u oportunidades.
- Medicin del Desempeo Tcnico: La medicin del desempeo tcnico compara los logros
tcnicos durante la ejecucin del proyecto con el cronograma de logros tcnicos del plan
para la direccin del proyecto. Requiere la definicin de medidas objetivas cuantificables
del desempeo tcnico que puedan usarse para comparar los resultados reales con los
planificados. Tales mediciones del desempeo tcnico pueden incluir pesos, tiempos de
transaccin, nmero de piezas defectuosas entregadas, capacidad de almacenamiento,
etc. Una desviacin, como ofrecer una mayor o menor funcionalidad con respecto a la
planificada en un hito, puede ayudar a predecir el grado de xito que se lograr en cumplir
29
con el alcance del proyecto y tambin puede mostrar el grado de riesgo tcnico que
enfrenta el proyecto.
- Anlisis de Reserva: A lo largo de la ejecucin del proyecto, pueden presentarse algunos
riesgos, con impactos positivos o negativos sobre las reservas para contingencias del
presupuesto o del cronograma. El anlisis de reserva compara la cantidad de reservas
para contingencias restantes con la cantidad de riesgo restante en un momento dado del
proyecto, con objeto de determinar si la reserva restante es suficiente.
- Reuniones sobre el Estado del Proyecto: La gestin de los riesgos del proyecto debe ser
un punto del orden del da en las reuniones peridicas sobre el estado del proyecto. El
tiempo requerido para tratar este asunto variar dependiendo de los riesgos que se hayan
identificado, de su prioridad y dificultad de respuesta. La gestin de riesgos se vuelve ms
sencilla conforme se practica ms a menudo. Los debates frecuentes sobre los riesgos
aumentan las posibilidades de que las personas identifiquen los riesgos y las
oportunidades.
Salidas
- Informacin de desempeo del trabajo.

- Solicitudes de cambio La implementacin de planes de contingencia o soluciones
alternativas se traduce a veces en solicitudes de cambio. Las solicitudes de cambio se
preparan y envan al proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. Las solicitudes
de cambio pueden incluir acciones tanto correctivas como preventivas recomendadas.
- Acciones correctivas recomendadas: Las acciones correctivas recomendadas incluyen los
planes de contingencia y los planes para soluciones alternativas. Estos ltimos son
respuestas que no se planificaron inicialmente, pero que se requieren para enfrentar
riesgos emergentes no identificados previamente o aceptados de manera pasiva.
- Acciones preventivas recomendadas: Las acciones preventivas recomendadas se utilizan
para asegurar la conformidad del proyecto con el plan para la direccin del proyecto.
- Plan para la direccin del proyecto actualizado Si las solicitudes de cambio aprobadas
tienen efecto sobre los procesos de gestin de riesgos, los documentos relativos a los
componentes del plan para la direccin del proyecto se revisan y emiten nuevamente para
reflejar los cambios aprobados. Los elementos del plan para la direccin del proyecto que
pueden actualizarse son los mismos que los del proceso Planificar la Respuesta a los
Riesgos.
- Documento de proyecto actualizado. Los documentos del proyecto que pueden
actualizarse como resultado del proceso Monitorear y Controlar los Riesgos son los
mismos que los del proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos.
- Activos de los procesos de la organizacin actualizados Los seis procesos de Gestin de
los Riesgos del Proyecto producen informacin que puede utilizarse para proyectos
futuros y debe reflejarse en los activos de los procesos de la organizacin. Entre los
activos de los procesos de la organizacin que pueden actualizarse, se incluyen:
- Plantillas correspondientes al plan de gestin de riesgos, incluidos la matriz de
probabilidad e impacto y el registro de riesgos La estructura de desglose de riesgos.
- La estructura de desglose de riesgos. las lecciones aprendidas procedentes de las
actividades de gestin de los riesgos del proyecto.
- Estos documentos deben actualizarse cada vez que sea necesario y al cierre del proyecto.
Se incluyen las versiones finales del registro de riesgos y de las plantillas del plan de
gestin de riesgos, las listas de control y la estructura de desglose de riesgos.
30
14. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
5.1.1. Estamos convencidos que al aplicar la Gestin de Proyectos (Gestin de

riesgos) los problemas de incremento de costos de obra estimados en los
estudios entre las etapas de Pre inversin al expediente tcnico, as como del
expediente tcnico a la obra sern controlados o mitigados; siempre se siga la aplicacin
de las tcnicas para el control y monitoreo de las actividades a ejecutarse.
5.1.2. El proyecto no requiere incluir en el presupuesto costos de reconstruccin en caso

de verse afectado por un desastre, ya que el costo es mnimo y queda
5.1.3. Se recomienda el uso de al menos dos tcnicas o herramientas para las distintas
etapas del plan; Identificacin de los riesgos, Evaluaciones cualitativas y Evaluaciones
cuantitativas.
31

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MUNICIPALIDAD PROVINCIAL MARISCAL NIETO

PLAN DE GESTION DE RIESGOS

1.1. CUADRO RESUMEN:

Cdigo SNIP: 292259

Sector: GOBIERNOS LOCALES

1.2. UBICACIN Y CARACTERISTICAS DE LA ZONA DEL PROYECTO:

CUADRO N 01: LOCALIZACIN DEL PROYECTO

Provincia Mariscal Nieto

Distrito San Cristbal

Localidades Tititre y Aruntaya

Lmites : El distrito de San Cristobal tiene los siguientes lmites:

Por el Norte : Distrito de Chojata

El proyecto se ubica en el distrito de San Cristobal Localidades de Titire y Aruntata;

Por el frente: Terreno eriazo

3. IMPORTANCIA DEL PLAN DE RIESGO

4.2 ETAPAS DE UN PROYECTO: Como se mencion anteriormente, un proyecto es temporal;

definitivos, asesoramiento en la ejecucin de proyectos y en la elaboracin de trminos de

5.3 TALLER DE LAS 40 HORAS Y ANLISIS DE FUNCIONES POR ELEMENTO:

- Evaluacin: en esta etapa se realiza un anlisis de las alternativas propuestas en la etapa

- Desarrollo: el objetivo de esta etapa es desarrollar detalladamente las propuestas

6.2 Sistema de Entrega de proyectos Sin perdidas (LPDS): El Sistema de Entrega de

- Recopilacin de informacin. Por un lado implica estudiar lo que los inversionistas o

- Alineacin de las necesidades, criterios y conceptos de diseo. Este es un punto

8.1 Definicin de riesgos: Un riesgo de un proyecto es un evento o condicin incierto que, si se

Otras de las caractersticas que distinguen a los riesgos son:

a. Riesgos asociados con aspectos tcnicos del proyecto:

b. Riesgos asociados con los actos del hombre:

c. Riesgos asociados con el periodo de mantenimiento:

9. PLAN DE GESTION DE RIESGOS.

Plan de gestin del Proyecto.

9.1. IDENTIFICACIN LOS RIESGOS.

Plan de gestin de riesgos.

Mtodos de Identificacin de Riesgos

a.- Tcnicas de identificacin de riesgos

Tcnicas de recopilacin de informacin

- Tormenta de ideas. La tormenta de ideas es una herramienta de trabajo grupal que

- Entrevistas. Entrevistar a participantes experimentados del proyecto, interesados y

- Revisiones de documentacin. Puede efectuarse una revisin estructurada de la

Tcnicas de Organizacin de Informacin

- Diagramas de afinidad. Es una forma de organizar la informacin reunida por ejemplo en

b.- Buenas Prcticas

Algunas buenas prcticas recomendables a la hora de identificar riesgos son: - Examinar

c.- Juicio de expertos.

Los expertos con experiencia apropiada, adquirida en proyectos o reas de negocio

9.2. PLAN DE EVALUACION DE RIESGOS:

ANEXO 1: TRABAJOS SIN TENSIN

A.1 Supresin de la tensin

A.2 Reposicin de la tensin

En el caso particular de la reposicin de fusibles en las instalaciones indicadas en el primer prrafo

1. No ser necesaria la puesta a tierra y en cortocircuito cuando los dispositivos de desconexin a

B.2 Trabajos en lneas areas y conductores de alta tensin

ANEXO 2: TRABAJOS CON TENSIN

3. A efectos de lo dispuesto en el apartado anterior, los equipos y materiales para la realizacin

B. DISPOSICIONES ADICIONALES PARA TRABAJOS EN ALTA TENSIN

C.1 Reposicin de fusibles

ANEXO 3: MANIOBRAS, MEDICIONES, ENSAYOS Y VERIFICACIONES

e. Los equipos de proteccin individual (pantallas, guantes, gafas, cascos, etc.).

3. A efectos de lo dispuesto en el apartado anterior, los equipos y materiales de trabajo o de

2. En las mediciones, ensayos y verificaciones:

ANEXO 4: TRABAJOS EN PROXIMIDAD

A.1 Preparacin del trabajo

A.2 Realizacin del trabajo

B.2 Obras y otras actividades en las que se produzcan movimientos o desplazamientos de

10. ANLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS.