Administración General Manual

Universidad Nacional
Federico Villarreal
GUA ACADMICA
ADMINISTRACIN GENERAL
CONTABILIDAD IV CICLO
EDINSON A. FERNNDEZ VEGA
E
Escuela Universitaria
uded
Educacin a distancia
Gua Didctica Administracin General
NDICE
Introduccin a la asignatura 4
Orientaciones generales para el estudio 5
Tutoras 5
Cronograma 6
Evaluacin 6
Medios y recursos didcticos 6
Objetivos Generales 7
UNIDAD I. FUNDAMENTOS ESENCIALES DE LA ADMINISTRACION Y LA
PLANEACIN 8
1.1 La administracin y los gerentes 10
1.2 Qu es una organizacin? 10
1.3 Definicin de Administracin 10
1.4 Cundo y cmo se administra? 10
1.5 En qu niveles se aplica? 11
1.6 Objetivos de la Administracin 11
1.7 Importancia de la Administracin 11
1.8 Definicin de la planeacin 11
1.9 Importancia de la planeacin 12
1.10 Pasos de la planeacin 12
1.11 Principios de la planeacin 13
1.12 Elementos de la planeacin 14
1.13 Tipos de planeacin y niveles de ejecucin. 16
Actividades de la Unidad I 17
Autoevaluacin de la Unidad I 17
UNIDAD II: LA ORGANIZACION 18
2.1 Definicin de la organizacin 20
2.2 Importancia de la organizacin 20
2.3 Caractersticas bsicas 20
2.4 Tipos de organizacin y niveles de ejecucin 21
2.5 Principios de la organizacin 21
2.6 Procesos de organizacin 22
2.7 Departamentalizacin 23
2.8 Tipos de estructura organizacional. 23
Actividades de la Unidad II 30
Autoevaluacin de la Unidad II 30
UNIDAD III: LA DIRECCION 31
3.1 Definicin de direccin 33
3.2 Importancia de la direccin 34
3.3 Tipos de direccin y niveles 34
3.4 principios de la direccin, 34
3.5 elementos inherentes de la direccin. 35
3.6 El liderazgo. 39
Actividades de la Unidad III 42
Autoevaluacin de la Unidad III 42
UNIDAD IV: EL CONTROL 43
2
4.1 Definicin 45
4.2 proceso de control 46
4.3 importancia del control, 47
4.4 principios del control 48
4.5 tipos de control y niveles de ejecucin 49
4.6 categoras de control 50
Actividades de la Unidad IV 52
Autoevaluacin de la Unidad IV 52
Solucionario 53
Fuentes bibliogrficas 54
Glosario 55
Anexo 57
3
INTRODUCCIN
La Administracin es una ciencia social encargada de la planificacin, organizacin, direccin

y control de los recursos de la organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible;
este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo esto de los fines perseguidos por
la organizacin. Para que el proceso se desarrolle, todas las organizaciones cuentan con
personas que tienen el encargo de gestionar las actividades a fin de alcanzar las metas
trazadas, estas personas se denominan gerentes, o administradores.
La presente Gua didctica de Administracin General, se ubica en el primer ciclo acadmico

del plan de estudios de la carrera profesional de Contabilidad.
El propsito de esta gua es que el futuro profesional de Contabilidad conozca y aplique
adecuadamente los principios bsicos de la Administracin general en el diseo y gestin
organizacional. A la vez reconocer la importancia de planear, organizar, dirigir y controlar los
procesos y recursos dentro de las organizaciones para alcanzar los objetivos, as como ser
eficiente y eficaz en la gestin organizacional.
La Gua didctica de Administracin General est organizada en cuatro unidades, cada unidad
est estructurada con sus respectivos objetivos, actividades, y preguntas de autoevaluacin.
Adems en la parte final de la gua se incluyen los solucionarios, los cuales le permitirn al
alumno poner en prctica lo aprendido en cada unidad.
En la primera unidad se presentan conceptos y elementos relacionados a los fundamentos de

la Administracin y la planeacin. En la segunda unidad se analiza el segundo elemento del
proceso administrativo: la organizacin. La tercera unidad se centra el estudio de La direccin.
Finalmente, en la cuarta unidad se trata de mostrar la importancia del control en las
organizaciones.
Esperamos que el texto constituya una gua efectiva y motive a la vez al estudio y la dedicacin
adecuada que permita el logro de los objetivos. El uso de la gua requiere ser complementada
con en la profundizacin o ampliacin de parte del alumno de los temas contenidos en sta
con el texto base y manual de la EUDED.
xitos en sus estudios y buena suerte
Mg Edinson Fernndez Vega
4
Orientaciones generales de estudio
Apreciado estudiante, ha iniciado un gran reto en el estudio de la

carrera profesional de administracin, ya sabe que su estudio de ahora
en adelante se convertir en un elemento clave para su aprendizaje y
ocupara un gran porcentaje de sus actividades acadmicas. Recuerde
que estas invirtiendo tiempo y esfuerzo para alcanzar tus objetivos de
estudio.
Nuestro texto bsico presenta aspectos importantes sobre los fundamentos generales de la
administracin y las organizaciones, aspectos como: el estudio de la planeacin como un
elemento importante para aprender a prever, definir objetivos, estrategias, etc. La
organizacin como parte del proceso administrativo, la direccin organizacional como
elemento importante para aprender a motivar, liderar, comunicar, etc. El control como
elemento importante para evaluar, monitorear, hacer el seguimiento de las actividades y
verificar que se cumplan las tareas programadas.
Estimado alumno(a) durante en la primera unidad estudiaremos: los fundamentos de la

administracin y la planeacin, los cuales se encuentran en el texto bsico 1 y 2.
En la segunda unidad estudiaremos sobre: la organizacin, los cuales se desarrollan en

ampliamente en texto bsico 1 y 2.
En la tercera unidad estudiaremos sobre: La Direccin, los cuales se desarrollan en

ampliamente en texto bsico 1 y 2.
En la cuarta unidad estudiaremos sobre: El control, los cuales se desarrollan en ampliamente

en el texto bsico 1 y 2.
Ahora bien, para que el proceso de enseanza-aprendizaje as como los objetivos planteados
en esta gua sean alcanzados es necesario que usted conceda un tratamiento acadmico
adecuado al estudio de la asignatura.
Razn por la cual me permito darle algunas recomendaciones fundamentales para lograr el
xito en los estudios:
Buscar un lugar donde usted se sienta cmodo para realizar la lectura de la gua
didctica as como del texto bsico. En lo posible un lugar con claridad y libre de ruido.
Dedicar al menos dos horas diarias a la lectura y comprensin de los contenidos de la
Gua Didctica reforzando con los contenidos del Texto bsico.
Realizar una lectura comprensiva, utilizando mtodos como subrayar, cuadros
sinpticos, mapas conceptuales con la finalidad de identificar las ideas principales para
reforzar los conocimientos.
Al finalizar cada captulo es recomendable realizar la autoevaluacin que contiene la
Gua Didctica, as como las tareas del texto bsico.
Tutoras
Las tutoras se desarrollaran mediante la programacin de un calendario de tutoras. La tutora
ser presencial y virtual.
La tutora virtual se dar a travs de las Videoconferencias programadas semanalmente.
5
Cronograma
Cantidad de horas acadmicas
Horas
Tutoras presenciales Horas Horas video
y virtuales presenciales virtuales conferencia
semana 1 2 2.5 3
UNIDAD I
semana 2 2 2.5 3
semana 3 2 2.5 3
UNIDAD II
semana 4 2 2.5 3
EVALUACIN PARCIAL VIRTUAL UNIDADES I II
semana 5 2 2.5 3
UNIDAD III
semana 6 2 2.5 3
semana 7 2 2.5 3
UNIDAD IV
semana 8 2 2.5 3
EVALUACIN FINAL UNIDADES III - IV
16 20 24
TOTAL 60 HORAS ACADEMICAS
Evaluacin
El promedio final de la asignatura en la Modalidad Presencial Virtual se obtiene aplicando

los siguientes pasos porcentuales:
Evaluacin de trabajos acadmicos (TA): (40%)

Evaluacin interaccin virtual (IV): (20%).
Evaluacin final (EF): (40%).
PF = TA (0,4) + IV (0,2) + EF (0,4)
Examen parcial ser virtual y se realizar en la 4 semana; el examen final ser presencial y
se realizar en la 8 semana y la presentacin de un trabajo monogrfico en la ltima semana
del ciclo.
Medios y recursos didcticos: estos textos lo encuentras en la biblioteca virtual de EUDED
Texto Bsico 1: Robbins, S., & Coulter, M. (2010). Administracin (10a

(Unidad I, II, III y ed.). Mexico: Person Educacin Puedes encontrar este
IV) libro en la biblioteca virtual de EUDED, Capitulo 1,
capitulo 7, capitulo 9, capitulo 14 y capitulo 17
Texto Bsico 2: Koontz, H., Weihrich, H., & Cannice, M. (2012).

(Unidad I, II, III y Administracin: Una perspectiva global y empresarial
IV) (14a ed.). Mxico: McGRAW-HILL/Interamericana
Editores, S.A.
Person Educacin: Puedes encontrar este libro en la
biblioteca virtual de EUDED: parte 2, parte 3, parte5 y
parte 6 del libro
6
Textos Gareth R., J., & Jennifer M., G. (2010). Administracin

complementarios Contemporanea (2da ed.). Mxico: McGRAW-
de la biblioteca HILL/Interamericana Editores, S.A.
virtual de EUDED Hellriegel, D., Jackson, S. E., & Slocum, J. (2008).
Administracin: Un enfoque basado en competencias
(11va ed.). Mexico: Cengage Learning Editores, S.A.
Hernandez, J., & Rodriguez, S. (2011). Introduccin a
la Administracin (5ta ed.). Mxico: McGRAW-
HILL/Interamericana Editores, S.A.
Hitt, M., Black, J., & Porter, L. (2006). Administracin.
Mexico: Person Educacin.

Plataforma virtual Herramientas a emplearse en plataforma virtual:
Foros, tareas, chat, enlaces, examen, eleccin, pginas,
video conferencias, entre otros
Objetivo General
Conocer los fundamentos esenciales de la administracin, as como las cuatro funciones del
proceso administrativo planeacin, Organizacin, direccin y control y su aplicacin en las
empresas.
7
UNIDAD I
FUNDAMENTOS DE LA
ADMINISTRACIN Y LA PLANEACIN
Objetivos especficos
Definir y describir la administracin y su importancia

Definir y describir los principios bsicos de la planeacin
Explicar la importancia, tipos y niveles de la planeacin
8
Contenido Temtico
FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN Y LA PLANEACIN
1.1 La administracin y los gerentes
1.2 Qu es una organizacin?
1.3 Definicin de Administracin
1.4 Cundo y cmo se administra?
1.5 En qu niveles se aplica?
1.6 Objetivos de la Administracin
1.7 Importancia de la Administracin
1.8 Definicin de la planeacin
1.9 Importancia de la planeacin
1.10 Pasos de la planeacin
1.11 Principios de la planeacin
1.12 Elementos de la planeacin
1.13 Tipos de planeacin y niveles de ejecucin.
Actividades de la Unidad I
Autoevaluacin de la Unidad I
9
FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN Y LA PLANEACIN
Los contenidos de este captulo se encuentran desarrollados ampliamente en el captulo I del

texto bsico 1 Y 2 encuntralos en la biblioteca virtual de EUDED
1.1 La administracin y los gerentes

El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones, que
se dedican la produccin de bienes o a la realizacin de servicios y
donde las actividades son planeadas, organizadas, dirigidas y
controladas, todas las organizaciones estn constituidas por
personas y por recursos no humanos.
Administrar dichos recursos ha sido desde siempre una necesidad natural, obvia y latente
de todo tipo de organizacin humana. Por lo tanto, la administracin es imprescindible
para la existencia, supervivencia y xito de las organizaciones.
1.2 Qu es una organizacin?

Las organizaciones son entidades sociales compuestas por dos o ms personas en las
que unen sus esfuerzos, realizando tareas complejas con la finalidad de cumplir objetivos
comunes (individuales y colectivos).
1.3 Definicin de Administracin

Es una ciencia social compuesta de principios, tcnicas y prcticas y
cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas
racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se puede
alcanzar propsitos comunes que individualmente no es factible lograr
Wilburg Jimnez Castro, (1990)
Proceso de planificacin, organizacin, direccin y control del trabajo

de los miembros de la organizacin y de usar los recursos disponibles
de la organizacin para alcanzar las metas establecidas. Stoner,
James, Edward Freedman y Daniel Gilbert (1999) Administracin
Una definicin general es:
La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades

de los miembros de la organizacin y de todos los dems recursos organizacionales con
el propsito de lograr las metas establecidas de la organizacin.
1.4 Cundo y cmo se administra?

Se administra cuando se genera de la Administracin un proceso, ese proceso de
administrar se lleva a cabo con cuatro subprocesos (planear, organizar, dirigir y controlar),
La administracin como sinnimo de gerencia comprende las funciones o actividades

esenciales destinadas a establecer y alcanzar los objetivos para cumplir con las
responsabilidades.
A quines se administra? Se administra a las organizaciones de cualquier tipo.
1.5 En qu niveles se aplica?

10
La Organizacin es una unidad social que tiene niveles de jerarqua (superior, medio,
inferior) y la Administracin se aplica en todos los niveles por igual, lo que vara es la
intensidad con que se aplica cada uno de los subprocesos administrativos,
1.6 Objetivos de la Administracin

Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un
organismo social.
Eficiencia. Consiste en obtener los mayores resultados con la

mnima inversin: como los gerentes tienen recursos escasos se
preocupan por aprovecharlos eficientemente
Eficacia. Se define como hacer las cosas correctas, es decir las actividades de trabajo
con la que la organizacin alcanza sus objetivos. Cuando la empresa alcanza sus metas
1.7 Importancia de la Administracin

La administracin es un rgano social especficamente encargado de hacer que los
recursos sean productivos, refleja el espritu esencial de la era moderna, es indispensable
y esto explica por qu una vez creada creci con tanta rapidez y tan poca oposicin.
La administracin busca el logro de objetivos a travs de las personas, mediante tcnicas

dentro de una organizacin.
Ella es el subsistema clave dentro de un sistema organizacional. Comprende a toda

organizacin y es fuerza vital que enlaza todos los dems subsistemas.
1.8 Definicin de planeacin

Debido a los cambios sociales, econmicos y tecnolgicos y dado que el entorno de una
organizacin es dinmico, los gerentes necesitan planificar y lo deben hacer bien.
De acuerdo a Machuca (2009) La planeacin es el proceso en el que se establece las
metas y directrices apropiadas para el logro de los objetivos. Abarca la definicin de los
objetivos o metas de la organizacin, el establecimiento de una estrategia global para
alcanzar esas metas y el desarrollo de una amplia jerarqua de planes para integrar y
coordinar las actividades (p, 123).
Al disear un ambiente para el diseo efectivo y funcional de los individuos que trabajan
en grupo, la tarea principal de un administrador es asegurarse de que todos comprendan
el proyecto a realizar y los objetivos del grupo, as como los mtodos para alcanzarlos. Si
el esfuerzo de grupo se enfoca en ser efectivo, las personas debe saber lo que se espera
11
se cumplan. Esta es la funcin de la planeacin, la ms bsica de todas las funciones

gerenciales. (Koontz,Weihrich y Cannice , 2008, p.106 ).
Por su parte Amaru (2009) manifiesta que el proceso de planeacin es la herramienta para
administrar las relaciones con el futuro; es una aplicacin especfica del proceso de tomar
decisiones. Las decisiones que buscan influir en el futuro o que se pondrn en prctica en
l son decisiones de planeacin. Este proceso consiste en:
Definir objetivos o resultados a alcanzar, al igual que los medios para realizarlos.
Imaginar una situacin futura y trabajar para construirla.
Una definicin general es:
La planeacin es el proceso de determinar los objetivos y definir la mejor manera de

alcanzarlos, comprende un conjunto de actividades relacionadas con los fines de la
organizacin. Al planificar hay que dar respuesta a dos preguntas bsicas: qu queremos
lograr? y cmo vamos a lograrlo?
1.9 Importancia de la planeacin

La importancia de la planifican es primordial, por ser el punto de partida de las otras
funciones administrativas. Sosa (2010) sostiene que la planeacin es esencial para el
adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a travs de ella se prevn las
contingencias y cambios puedan deparar el futuro, y se establecen las medidas necesarias
para afrontarlas. Es importante reconocer hacia donde se dirige la accin, permite
encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos.
La planificacin es importante por las siguientes razones:
Establece normas que facilitan el control
Proporcionan una direccin
Reduce al mnimo los desperdicios y el exceso.
Disminuye las repercusiones de cambio.
Recuerdaquelosadministradorescumplenconestas4funcionesparaadministrar.Porlotanto
debesaprenderaaplicarestascuatrofuncionessiquierestenerxitocomoadministrador.
1.10 Pasos de la planeacin

La mejor manera de garantizar el xito de la planeacin es a travs del buen desarrollo
de los siguientes pasos, los cuales constituyen las acciones a seguir para el logro de los
objetivos y metas de la organizacin. A continuacin se mencionan y se muestra
grficamente los seis pasos de la planeacin:
1. Definir los objetivos.- El primer paso de la planeacin es establecer los objetivos que
se pretenden alcanzar.
2. Verificar cul es la situacin actual frente a los objetivos.- luego se debe evaluar la
situacin actual, verificar donde se est y que se debe hacer.
3. Desarrollar premisas sobre las condiciones futuras.- se trata de generar escenarios
alternativos para los estados futuros de las acciones, analizando lo que puede ayudar
12
o perjudicar el avance hacia los objetivos. La previsin es un aspecto importante en el

desarrollo de premisas.
4. Analizar las alternativas de accin.- Es la bsqueda y anlisis de los cursos de accin.
Se trata de relacionar y evaluar las acciones que se deben emprender, escoger una
de ellas.
5. Elegir un curso de accin entre las diversas alternativas.- luego se selecciona el curso
de accin adecuado para conseguir los objetivos propuestos. la alternativa
seleccionada se transforma en un plan para alcanzar los objetivos.
6. Implementar el plan y evaluar los resultados.- hacer lo que el plan determina y evaluar
con cuidado los resultados para garantizar la consecucin de los objetivos
1.11 Principios de la planeacin

Varios autores como Harold Koontz e Idalberto Chiavenato coinciden en que la
Planificacin debe sustentarse en varios principios a fin de que se desarrolle
adecuadamente. A continuacin se presentan los principios fundamentales.
a. Precisin
Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor
precisin posible, porque van a regir acciones concretas.
b. Flexibilidad
Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en ste, y a razn en la
parte imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado despus de la revisin.
c. Unidad de Direccin
Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno solo para
cada funcin y todos los que se aplican en la empresa deben de estar de tal modo
coordinado e integrado que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general.
d. Consistencia
Todo plan deber estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos
interacten en conjunto, logrando as una coordinacin entre los recursos, funciones y
actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.
e. Rentabilidad
13
Todo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que espera con
respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos ltimos y el valor de los
resultados que se obtendrn en la forma ms cuantitativa posible. El plan debe
expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos.
f. Participacin
Todo plan deber tratar de conseguir la participacin de las personas que habrn de
estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento.
1.12 Elementos de la planeacin

a) Propsitos
Consiste en determinar las aspiraciones fundamentales o
finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente
o semi-permanente un grupo social: misin, visin de la
organizacin.
b) Investigacin
Aplicada a la planificacin, la investigacin consiste en la determinacin de todos los
factores que influyen en el logro de los propsitos, as como los medios ptimos para
conseguirlos.
c) Objetivos
Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar,
establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo
especfico; es hacia donde se encaminan los esfuerzos conjuntos.
Los objetivos pueden ser de corto plazo (operacionales: hasta un ao), mediano plazo
(tcticos: de 1 a 3 aos) y largo plazo (estratgicos: ms de 3 aos).
Por ejemplo, un objetivo de una empresa comercial puede ser aumentar en un 10%
las ventas del ao 2008 con respecto a las del 2007.
d) Metas
Son los diferentes propsitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las metas
son fines ms especficos y cuantificables que integran el objetivo de la empresa.
Por ejemplo, para la empresa comercial que desea incrementar sus ventas, una meta
podra ser capacitar al equipo de vendedores durante los primeros dos meses del ao
2008, con lo que se busca alcanzar el objetivo planteado.
e) Estrategias
Son cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo de
los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas.
Una estrategia es la accin de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para

conseguirlo; hacer que el futuro de la organizacin se comporte como se determin.
Se puede decir entonces que estrategias son los caminos, cursos de accin,
preparados para enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y externo,
a fin de alcanzar sus objetivos.
Por ejemplo, una estrategia podra ser "realizar investigaciones de mercado

permanentemente cada trimestre y proveer de eficiente informacin al equipo de
ventas, a fin de aumentar las ventas en el margen determinado".
14
f) Recursos o medios
Constituyen todos los insumos sean tangibles o intangibles con los que cuenta la
organizacin y que le permiten funcionar y alcanzar sus objetivos. Los tipos de
recursos son:
Humanos (personas y talento)

Materiales (elementos fsicos)
Tecnolgicos (conocimiento cientfico, tcnico y de investigacin)
Econmico-financieros (dinero), los cuales tienen relacin directa con los
anteriores
g) Polticas
Son guas para orientar la accin. Son criterios, lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones, sobre situaciones
o problemas que se repiten dentro de una organizacin, son
lineamientos de carcter general, que indican el marco dentro del
cual los miembros de una empresa deben desempearse y pueden
tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio.
Por ejemplo, una poltica podra ser: Todos los empleados de la organizacin debern
portar permanentemente su carn de identificacin durante su horario de trabajo.
El contenido de las polticas se refleja en los manuales de polticas de la organizacin.
h) Programas
Son esquemas en donde se establece la secuencia de actividades que habrn de
realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus
partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.
Son planes que vinculan objetivos, polticas, estrategias, procedimientos, reglas,

asignacin de funciones y recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los
objetivos, estableciendo el tiempo necesario para la ejecucin de cada una de las
etapas de operacin.
i) Procedimientos
Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en
la realizacin de un trabajo repetitivo.
Son planes que sealan una serie de labores concatenadas que deben realizarse de
acuerdo a una secuencia cronolgica, para alcanzar los objetivos preestablecidos.
Un ejemplo de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva a cabo para el pago
de sueldo a los empleados.
j) Presupuestos
Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social expresado
en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de la realizacin de
dicho plan.
Representa las expectativas para un perodo futuro, expresados en trminos

cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidades producidas, etc. Los
presupuestos pueden ser de Operacin (ventas, produccin, inventarios, etc.) y
Financieros (de efectivo, de capital, estados financieros pro forma, etc.), generales y
especficos.
1.13 Tipos de planificacin y niveles de ejecucin
15
La planificacin se realiza mediante los planes. El administrador

debe manejar diversos tipos de planes, que pueden abarcar un
perodo a largo, mediano y corto plazo; incluir a la organizacin
entera, una divisin o un departamento, incluso una operacin o
tarea. La planificacin es una funcin administrativa presente en
todos los niveles organizacionales. Aunque su concepto sea
exactamente igual, en cada nivel organizacional, la planificacin presenta caractersticas
diferentes.
La planificacin incluye gran parte de la actividad organizacional. Esto quiere decir que
la organizacin siempre est planificando: el nivel institucional elabora la planificacin
estratgica general; el nivel intermedio la sigue con planes tcticos y el nivel operativo
desarrolla en detalle los planes operacionales; cada uno dentro de su rea de
competencia y al unsono con los objetivos generales de la organizacin.
1. Planes Estratgicos.
Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a
los dems planes (tctico y operativos), son diseados por los miembros de mayor
jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de
los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin, son a
largo plazo y comprenden a toda la empresa.
2. Planes Tcticos o funcionales.
Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los

departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos. Son establecidos
y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en prctica los recursos
de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecucin se dan a mediano plazo y
abarcan un rea de actividad especfica.
3. Planes Operativos.
Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin Tctica y su funcin

consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas que deben
ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto
plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad.
16
ACTIVIDADES DE LA UNIDAD I
1. Elabore un mapa conceptual de la unidad I

2. Qu entiende por administracin?
3. Cul es la importancia de la administracin?
4. Defina que es la planeacin y cul es su importancia.
5. Elabore un mapa conceptual de la tipologa de la planeacin
6. Qu diferencias hay entre la eficiencia y la eficacia? Mencione ejemplos
7. Explique mediante un ejemplo los pasos de la planeacin
8. Cul es la importancia de la estrategia?
9. Cul es la diferencia entre los tipos de planes?
10. Analice el caso Snapple se roba una parte del mercado (esta en los anexos)
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD I
1. Lea cada una de las siguientes aseveraciones, emita su criterio de verdadero
(V) o falso (F) dentro del parntesis respectivo:
1. ( El primer paso para realizar la planeacin es la definicin

) de objetivos
2. ( La eficiencia se relaciona con el logro de objetivos

)
3. ( La estrategia define los cursos de accin a seguir para

) alcanzar los objetivos
4. ( Los planes tcticos se formulan a largo plazo

)
5. ( En el nivel institucional se elaboran los planes tcticos

)
6. ( Una poltica podra ser: Todos los empleados de la

) organizacin debern portar permanentemente su carn de
identificacin durante su horario de trabajo.
7. ( Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y

) genricas, sino con la mayor precisin posible, porque van
a regir acciones concretas.
8. ( La planeacin se formulan en los tres niveles de la

) organizacin
9. ( Uno de los objetivos de la administracin es lograr la

) eficacia
17
10. ( Los planes operativos se rigen segn la planeacin

) estrategica
18
UNIDAD II
LA ORGANIZACIN
Definir y describir los principios bsicos de la organizacin

Explicar la importancia, tipos y niveles de la organizacin
19
Contenido Temtico
2.1 Definicin de la organizacin
2.2 Importancia de la organizacin
2.3 Caractersticas bsicas
2.4 Tipos de organizacin y niveles de ejecucin
2.5 Principios de la organizacin
2.6 Procesos de organizacin
2.7 Departamentalizacin
2.8 Tipos de estructura organizacional.
Actividades de la Unidad II
Autoevaluacin de la Unidad II
20
UNIDAD II
LA ORGANIZACIN
2.1 Definicin
La organizacin puede entenderse desde dos concepciones: como unidad o entidad social
y como funcin administrativa. A continuacin se explican cada una de ellas.
a. Organizacin como entidad social.- significa cualquier empresa

humana creada y moldeada intencionalmente para alcanzar los
objetivos determinados. Las organizaciones pueden ser empresas,
organismos pblicos, bancos, universidades, industrias, almacenes
y comercio en general, prestadores de servicios y un sinnmero de
tipos. La organizacin como entidad social se puede ver en dos
aspectos:
b. Organizacin como la segunda funcin del proceso administrativo. En este

sentido, significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos
encargados de administrar y establecer relaciones y atribuciones a cada uno de ellos.
2.2 Importancia
Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son:
Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa
y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos
productos, entre otros), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar
cambios en la organizacin.
Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del
grupo social.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un mnimo de esfuerzo.
Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
2.3 Caractersticas bsicas
Todas las organizaciones sean fbricas, bancos, supermercados, y otras de diverso tipo,
se caracterizan por la estructura interna que les garantiza coordinacin e integracin
internas.
Todas enfrentan el problema de cmo organizarse internamente para operar mejor;

cada una a su manera, todas las organizaciones se deben estructurar y organizar
internamente para funcionar de manera adecuada.
Como la actividad organizacional es compleja e incluye diversas tareas que deben ser
coordinadas e integradas, la estructura adquiere importancia fundamental. El xito de la
organizacin reside en gran parte en la manera cmo se organiza para operar y
proporcionar resultados.
21
2.4 Tipos de organizacin y niveles de ejecucin
Tal como sucede en la Planificacin, la funcin de Organizacin tambin se desarrolla en

los tres niveles organizacionales, de manera que su mbito de accin est presente en
toda la organizacin.
En el nivel institucional se realizar el diseo organizacional; en el nivel intermedio se

desarrollar el diseo departamental y, finalmente, en el nivel operacional se realizar el
diseo de cargos y tareas.
Tal como se puede observar, la organizacin se realiza de un nivel general a uno

particular, siguiendo siempre la secuencia lgica e interrelacin de sus partes.
2.5 Principios de la organizacin
a. Jerarqua administrativa
Para que los empleados puedan realizar con eficiencia
sus tareas y deberes existe la jerarqua administrativa.
La funcin principal de sta es garantizar que las
personas ejecuten sus tareas y deberes de manera
eficiente y eficaz. La jerarqua administrativa se refiere
al nmero de niveles de administracin para garantizar
la realizacin de las tareas y el alcance de sus objetivos.
b. Divisin del trabajo

Las organizaciones desempean una amplia variedad de tareas. Un principio
fundamental utilizado durante varias dcadas en las organizaciones del mundo entero
afirma que el trabajo se ejecuta con ms eficiencia cuando se especializan los
empleados.
La especializacin del trabajo, que recibe tambin el nombre de divisin del trabajo, es
el grado de divisin y fragmentacin de las organizaciones en actividades separadas.
A pesar de las ventajas aparentes de la especializacin, como una mayor facilidad y

capacidad de ejecutar eficiente y eficazmente las tareas, muchas organizaciones estn
abandonando este principio. Con tanta especializacin, los empleados se mantienen
aislados y realizan una tarea sencilla, repetitiva y montona que provoca fatiga
psicolgica.
c. Cadena jerrquica
Es una lnea de autoridad que une todas las personas de una organizacin e indica
quien subordina a quien. Est asociada a dos principios enunciados por la teora
clsica de la administracin: el principio de la unidad de mando y el principio de
escalar.
Unidad de mando
Significa que cada empleado se debe reportar o subordinar a un solo supervisor o
autoridad.
Principio de escalar
Se refiere a las lneas claramente definidas de autoridad, desde la cpula hasta la base
de la organizacin, que incluye a todos los empleados.
22
d. Autoridad, responsabilidad y delegacin

En una organizacin, poder es la capacidad de afectar y controlar las acciones y
decisiones de las dems personas, aunque stas se pueden resistir. Vinculado a ello
se encuentran los principios de autoridad, responsabilidad y delegacin.
Autoridad
Es el derecho formal y legtimo de tomar decisiones, impartir rdenes y disposiciones
y asignar recursos para alcanzar objetivos organizacionales esperados.
Responsabilidad
La responsabilidad de un superior por los actos de sus subordinados es absoluta. La
responsabilidad consiste en asumir una actividad y responder plenamente por su
cumplimiento.
Delegacin
La autoridad delegada a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para
asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados. Por otro lado, la
delegacin entendida como entregar poder de decisin, tambin puede realizarse
sobre los empleados siempre y cuando exista el compromiso, la responsabilidad y las
condiciones idneas para hacerlo, lo cual se conoce como empowerment.
e. Centralizacin y descentralizacin
El grado de centralizacin o descentralizacin se refiere a cunta autoridad para tomar
decisiones se concentra en la cima o se dispersa en la base de la organizacin.
Centralizacin significa que la autoridad para decidir se localiza en la cpula de la
organizacin; descentralizacin significa que la autoridad para decidir est dispersa
en los niveles organizacionales ms bajos. En general, las organizaciones emprenden
varios intentos para saber cul es el nivel jerrquico ms adecuado para tomar
decisiones.
2.6 Proceso
La organizacin como proceso comprende cuatro etapas:
1. Divisin del trabajo y especializacin. Dividir la carga total del trabajo en tareas que
puedan ejecutar lgicamente los individuos o los grupos.
2. Departamentalizacin. Combinar y agrupar las personas y tareas de manera lgica y
eficiente en unidades organizacionales.
3. Jerarqua. Especificar quin se debe subordinar a quin en la organizacin. Este
vnculo de departamentos origina la jerarqua organizacional.
4. Coordinacin. Establecer mecanismos para integrar las unidades departamentales en
un todo coherente y monitorear la eficacia de esa integracin.
2.7 Departamentalizacin
23
La departamentalizacin consiste en la agrupacin de actividades en unidades

organizacionales y agrupacin de estas unidades en una unidad total.1
En base al diseo organizacin que se haya definido a nivel institucional, corresponder

realizar el desglose en un nivel ms especfico y a mediano plazo. En este contexto, es
el diseo departamental el que ofrece una respuesta a este requerimiento. Una vez
determinado el diseo organizacional, a nivel integral, se procede a nivel intermedio a
realizar el diseo departamental lo cual comprende definir los elementos propios de cada
rea, unidad o departamento, con sus diferentes implicaciones y caractersticas.
2.8 Tipos de estructuras organizacionales
2.8.1 Estructura Funcional

Las personas se agrupan en departamentos por habilidades semejantes y actitudes
comunes de trabajo; por ejemplo, departamento de contabilidad, compras, ingeniera
o finanzas.
Es la agrupacin de actividades basada en el uso de habilidades, conocimientos y

recursos semejantes. Es el tipo ms comn de departa mentalizacin.
En las organizaciones que adoptan la estructura funcional est presente el famoso
tro de produccin, comercializacin y finanzas.
Este tro puede estar acompaado de otras reas, como administracin, recursos
humanos, informtica, etc.
Este enfoque est eminentemente orientado hacia s mismo.
Ventajas Desventajas
Uso eficiente de los recursos y Comunicacin precaria entre los

economas de escala. departamentos funcionales.
Fuerte especializacin de habilidades. Respuesta lenta a los cambios

externos.
Direccin y control de la cpula. Responsabilidad parcial por

problemas.
Buena solucin de problemas Visin limitada de los objetivos

tcnicos. organizacionales.
Fuente: Idalberto Chiavenato. Administracin en los nuevos tiempos.
1
Chiavenato, Idalberto (2002) Administracin en los nuevos tiempos, McGraw-Hill Colombia, p.397.
24
Organigrama Funcional
Director General
Ingeniera Mercadotecnia Manufactura
Fuente: Richard L. Daft. Teora y Diseo Organizacional.
2.8.2 Estructura divisional

Los departamentos se agrupan en divisiones separadas y autosuficientes basada en
un producto, proyecto, programa o regin geogrfica comn. Se basa en diversas
habilidades conjuntas y no en habilidades semejantes.
Se presenta cuando los departamentos se agrupan en divisiones, con base en los

resultados organizacionales.
Cada divisin tiene todos los departamentos funcionales necesarios para elaborar
el producto o servicio o parte de ellos.
Cada divisin produce determinados resultados o salidas.
A est departamentalizacin tambin se la denomina estructura por productos,
estructura por proyectos o unidades autocontroladas.
En las grandes organizaciones que tienen unidades de negocio separadas, la
estructura divisional es la preferida.
Cuando la organizacin genera varios productos o servicios para diferentes
mercados, la estructura divisional es la ms indicada, puesto que cada divisin
focaliza un negocio autnomo.
Ventajas Desventajas
Respuesta rpida y flexible en Duplicacin de recursos entre las

ambiente inestable y variable. divisiones.
Preocupacin por las necesidades del Menor especializacin y menor

cliente. profundidad tcnica en las divisiones.
Asignacin de responsabilidades por Menor grado de control de la alta

los problemas con productos o administracin
servicios.
nfasis en los objetivos generales de Competicin por la obtencin de

las divisiones y de los productos. recursos de la organizacin.
Fuente: Idalberto Chiavenato. Administracin en los nuevos tiempos.
25
Organigrama Divisional
Director
General
Divisin de Divisin de Divisin de

Producto 1 Producto 2 Producto 3
2.8.3 Estructura matricial

Se implementan simultneamente las cadenas jerrquicas funcional y divisional, y se
suponen entre s en los mismos departamentos. Las personas se subordinan a dos
jefes.
El enfoque matricial es la combinacin de la departamentalizacin funcional y

divisional en la misma estructura organizacional.
Se denomina organizacin en rejilla o matriz e implica cadenas jerrquicas

funcionales y divisionales simultneas en la misma parte de la organizacin.
La matriz tiene dos filas de autoridad, cada unidad se reporta a dos superiores, y
cada persona tiene dos jefes, uno para atender la orientacin funcional y el otro
para atender la orientacin divisional.
La organizacin se amolda simultneamente a sus funciones internas a sus
productos y servicios que se deben generar.
Es una estructura mixta utilizada cuando la organizacin desea obtener los
beneficios divisionales y mantener la especialidad tcnica de las unidades
funcionales.
Esta bipolaridad permite aplicar el principio de unidad de mando y cede lugar a la
duplicidad de mando, esto significa que cada subordinado pasa a acatar rdenes
de dos jefes.
La estructura matricial funciona como una tabla de doble entrada: vertical y horizontal.
La jerarqua funcional de autoridad se sita en la columna vertical mientras que la
jerarqua divisional de autoridad se sita en la columna horizontal.
26
2.8.4 Estructura en equipos

Una de las ms fuertes tendencias de la administracin ha sido el esfuerzo de muchas
organizaciones respectos a los conceptos de equipo. La cadena jerrquica vertical
siempre fue un poderoso medio de control, pero tiene el inconveniente de transferir
todas las decisiones hacia la alta direccin, lo cual provoca demora y la consiguiente
concentracin de la responsabilidad en la cpula de la jerarqua.
Desde la dcada de 1990 la organizacin intenta encontrar medios de lograr

empowerment: delegar autoridad y transferir la responsabilidad a los niveles ms bajos
mediante la creacin de equipos participativos capaces de obtener el compromiso de
los trabajadores. Este enfoque vuelve ms flexibles y giles a las organizaciones en el
ambiente global y competitivo. La estructura en equipos es especialmente indicada
cuando:
Existe la necesidad intensa de flexibilidad o rapidez en la marcha de ciertos

proyectos o tareas para atender exigencias especiales de los clientes, desarrollar
nuevos productos o implementar campaas de marketing.
Es importante obtener simultneamente insumos de diferentes partes de la

organizacin para completar una parte del trabajo.
Todas las formas tradicionales de organizacin (enfoque

funcional y enfoque divisional) se basan en las funciones
principales, los productos o servicios, los clientes, los mercados
regionales, respectivamente. Excepto la estructura por
procesos, las dems olvidan los procesos organizacionales
necesarios para elaborar productos o servicios y se enfocan en
los clientes o los mercados. Lo que ocurre es que los procesos
se interrumpen a lo largo del flujo de trabajo para salir de una
unidad organizacional y entrar en otra, y as sucesivamente, hasta que llegan al cliente
final o al mercado.
Mientras en el enfoque funcional y divisional cada departamento o divisin tiene un

propietario (director, gerente, jefe, etc.), nadie es propietario de un proceso a lo largo
del flujo de trabajo, es decir, desde su inicio hasta llegar al cliente o mercado. En
consecuencia, los procesos son lentos, retardados, llenos de interrupciones y esperas,
27
aunque cada unidad a lo largo del flujo de trabajo haga lo mejor posible. As mejorar
internamente cada una de las actividades no resuelve el problema, que reside
bsicamente en la falta de coordinacin e integracin entre ellas.
Por otro lado, las formas tradicionales de organizacin obligan a que las unidades sean
organizadas como si fuesen definitivas, estables y permanentes, cuando el mundo
alrededor y todo lo contenido en l (organizaciones, productos o servicios, clientes y
mercados) cambian con increble rapidez.
La solucin ha sido adoptar equipos interdisciplinarios, en vez de las tradicionales

unidades organizacionales para, por un lado, flexibilizar la organizacin y volverla
maleable y, por el otro, asumir integralmente cada proceso organizacional de extremo
a extremo, sin interrupciones ni transferencias. El nfasis en los equipos est
sustituyendo el nfasis en los rganos definitivos, permanentes y estticos. Esta ha
sido la contribucin de la reingeniera: sustituir los rganos funcionales y
especializados por equipos multifuncionales que se encargan de todos los procesos
organizacionales.
Cada equipo es propietario del proceso y como un todo responde ntegramente por l,
puesto que sus miembros desempean todas las actividades necesarias para ejecutar
el proceso. En el extremo inicial del proceso, el equipo trata con un proveedor externo:
otra organizacin que le suministra los insumos necesarios para iniciar el proceso.
En el extremo final del proceso, el equipo trata con un cliente externo que recibe el
resultado del trabajo para utilizarlo en sus necesidades. Entre el comienzo y el final, el
proceso se caracteriza por una secuencia de proveedores y clientes internos: cada
participante en el equipo es cliente del participante que le precede, y proveedor del
siguiente.
Por ejemplo, si la empresa Alpha fuese una organizacin de gran tamao, debera
tener varios equipos de cuadernos y papelera, cada uno de los cuales tendra un lder
y varios miembros. Como organizacin grande, debera contar con un soporte tcnico
de staff dentro o fuera de la organizacin, para asistir al personal operacional en las
actividades ms complejas
El enfoque de redes de equipos permite que la principal caracterstica de la

organizacin sea una configuracin predominantemente horizontal. La Organizacin
Horizontal presenta una estructura en que el trabajo se realiza a lo largo de sus
principales procesos de trabajo y no descansa sobre la jerarqua vertical necesaria
para coordinar las diferentes actividades.
Las unidades de trabajo funcionan horizontalmente a lo largo de las tradicionales

funciones jerarquizadas que cortan y fragmentan los procesos, de ah su carcter
horizontal. En este tipo de enfoque existen dos tipos de equipos: multifuncionales y
permanentes.
Director General
Equipo 1 Equipo 2 Equipo 3
28
2.8.5 Estructura en redes
La organizacin se convierte en un pequeo centro intermediario conectado

electrnicamente a otras organizaciones que desempean funciones vitales para el
negocio.
El ms reciente tipo de departamentalizacin recibe el nombre de organizacin en red

dinmica.
La estructura en red indica que la organizacin separa sus principales funciones en

compaas distintas conectadas a travs de una pequea organizacin central. En vez
de juntar las funciones de produccin, marketing, finanzas y talento humano en un
mismo sitio, estos servicios son provistos por organizaciones separadas que trabajan
por contrato y estn conectadas electrnicamente a la oficina central.
Organigrama de redes
Distribucin Diseo de
d d t d t
Oficina Sede de
la compaa
Publicidad Fabricacin
Cuentas d d t
b
2.8.6 Tipos vanguardistas de organizacin
a. Organizaciones hbridas
En las grandes organizaciones, no siempre es posible adoptar un solo tipo de

estructura departamental para todos los niveles jerrquicos.
29
Tienen una mezcla de formas estructurales; son organizaciones hbridas,

pues adoptan diferentes tipos de departamentalizacin: funcional, divisional,
matricial, etc.
Casi siempre presentan estructuras hbridas que aplican uno o ms tipos de
estructura en el nivel institucional, otros en el nivel intermedio y otros en el
nivel operacional.
b. Organizaciones virtuales
El mundo se encuentra en la era de la empresa virtual, del

banco virtual, de la oficina virtual, del dinero virtual y de otros
elementos del gnero. Con la moderna tecnologa, las
dimensiones de tiempo y espacio tienden de repente a la
instantaneidad y la virtualidad.
Virtual significa que algo es posible o susceptible de

realizarse, algo en potencia, existente slo como facultad.
Las organizaciones virtuales son llamadas no territoriales o no fsicas porque

dejaron a un lado las oficinas convencionales, los edificios y las instalaciones
fsicas.
La organizacin virtual es sencilla, flexible y gil, se sustenta totalmente en la

tecnologa de la informacin, no tiene fronteras definidas y su campo de
actuacin se puede modificar con rapidez y facilidad.
Con el desarrollo de la tecnologa de la informacin, algunas organizaciones no

necesitan oficinas, las personas trabajan en sus casas interactuando
directamente con el sistema de informacin de la organizacin, a travs de
microcomputadoras dotados de modem, fax, etc.
Se trata de una red virtual de comunicaciones que ata e integra el sistema

aproximado electrnicamente personas fsicamente distantes y separadas.
30
ACTIVIDADES DE LA UNIDAD II
1. Elabore un mapa conceptual de la unidad II

2. Qu entiende por organizacin como entidad y cmo proceso?
3. Defina en que consiste la unidad de mando
4. Defina en que consiste la unidad de direccin
5. Elabore un mapa conceptual de las estructuras organizacionales.
6. Mencione las caractersticas de la estructura matricial.
7. Qu entiende por estructura organizacional?.
8. Mencione las caractersticas e importancia de la estructura en equipos
9. Qu entiende por empowerment?.
10. Analice un caso el diseo de Disney (est en el anexo de la gua)
AUTOEVALUACIN UNIDAD II
Lea cada una de las siguientes aseveraciones, emita su criterio de verdadero (V) o
falso (F) dentro del parntesis respectivo:
1. ( La organizacin se entiende desde dos concepciones como

) entidad y como proceso
2. ( La organizacin en el nivel institucional se definen el diseo

) organizacional
3. ( La estructura matricial tiene dos jefes uno funcional y otro

) de divisional
4. ( La estructura en equipos permite que la principal

) caracterstica de la organizacin sea una configuracin
predominantemente horizontal
5. ( En la estructura divisional cada divisin tiene todos los

) departamentos funcionales necesarios para elaborar el
producto o servicio o parte de ellos
Complete con la respuesta que corresponde al concepto:
6. Se refiere al nmero de niveles de administracin
en una organizacin
7. Es el grado de divisin o fragmentacin de la

organizacin en actividades separadas.
8. Significa que cada empleado se debe reportar o

subordinar a un solo jefe
9. Se define como entregar el poder de decisin en los
empleados
31
10 Consiste en la agrupacin de actividades en

unidades organizacionales y agrupacin de estas
unidades en una unidad total.
32
UNIDAD III
LA DIRECCIN
Definir y describir los principios bsicos de la direccin

Explicar la importancia, tipos y niveles de la direccin
33
Contenido Temtico
UNIDAD III:
LA DIRECCIN
3.1 Definicin de direccin
3.2 Importancia de la direccin
3.3 Tipos de direccin y niveles
3.4 principios de la direccin,
3.5 elementos inherentes de la direccin.
3.6 El liderazgo.
Actividades de la Unidad III
Autoevaluacin de la Unidad III
34
LA DIRECCIN
3.1 Definicin
La Direccin es la tercera funcin del proceso administrativo que se refiere a la relacin

interpersonal del administrador con su colaborador. Para que la planificacin y la
organizacin puedan ser eficaces, se deben complementar con la orientacin y el
apoyo de las personas a travs de comunicacin, liderazgo y la motivacin adecuada.
Para dirigir a las personas, el administrador debe saber comunicar, liderar y motivar.
Mientras las otras funciones administrativas (planificacin, organizacin y control) son
personales, la direccin constituye un proceso interpersonal que
determina las relaciones entre individuos.
La direccin est relacionada con la actuacin sobre las personas

de la organizacin. Por esta razn, constituye una de las ms
complejas funciones de la administracin. Algunos autores
prefieren sustituir la palabra direccin por liderazgo o influencia.
La direccin es una funcin administrativa distribuida en los tres niveles jerrquicos de

la organizacin. En el nivel institucional, se denomina direccin; en el nivel intermedio,
se denomina gerencia, y en el nivel operacional, recibe el nombre de supervisin en
primera lnea.
As, cuando se hable de direccin se quiere decir que el nivel institucional, el

presidente y directores, dirigen personas; en el nivel intermedio, los gerentes dirigen
personas, y el nivel organizacional, los supervisores dirigen personas, cada uno dentro
de su rea de competencia.
Sin embargo, el proceso es igual para todos: tratar con subordinados mediante la
comunicacin, liderazgo y motivacin.
Diferentes conceptos de Direccin

La palabra dirigir viene del latn dirigere, formado por el prefijo di (divergencia mltiple)
y regere (regir). Es decir denota dar rdenes en mltiples direcciones.
Veamos algunas definiciones o conceptos de dirigir o direccin aportados por

algunos autores.
DIRIGIR es el proceso de orientar esfuerzos colectivos hacia

un propsito comn.
DIRIGIR es la tercera de las funciones administrativas que
conforman el proceso administrativo.
DIRIGIR es el proceso de guiar las actividades de los
miembros de la organizacin hacia los rumbos deseados.
DIRIGIR es la manera de conseguir los objetivos mediante la
actividad de las personas y la aplicacin de los recursos
organizacionales.
DIRIGIR significa interpretar los planes para las personas y dar las instrucciones y
orientacin acerca de cmo ejecutarlos y garantizar la consecucin de los
objetivos.
35
Machuca (2009, p.181) indica que la direccin es la funcin administrativa que se

refiere a la relacin interpersonal del administrador con su subordinado. Para que la
planeacin y la organizacin puedan ser eficaces, se deben complementar con la
orientacin y el apoyo de la personas a travs de comunicacin, liderazgo, y
motivacin adecuados. Par dirigir las personas, el administrador debe saber
comunicar, liderar y motivar.
3.2 Importancia de la direccin

La direccin es trascendental porque:
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la
organizacin.
A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros
de la estructura organizacional.
La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de
organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.
3.3 Tipos de direccin y niveles de ejecucin
Tal como sucede en la Planificacin y Organizacin, la

Direccin atraviesa los tres niveles organizacionales y es
ejecutada en cada uno de ellos, en funcin de sus propias
condiciones, caractersticas y limitaciones.
En el nivel institucional, esta funcin es directiva, la cual est enfocada a largo plazo
y es ejecutada por la alta direccin hacia la gestin global, integral.
En el nivel intermedio, esta funcin es gerencial, la cual est orientada a mediano

plazo y es llevada a cabo por los mandos medios de la organizacin hacia la gestin
de las diferentes unidades organizacionales.
Y finalmente, en el nivel operacional, esta funcin es de supervisin/coordinacin,

la cual est enfocada a corto plazo y es ejecutada por los supervisores y
coordinadores hacia la gestin de procesos, procedimientos y actividades.
Para que la direccin a lo largo de todos los niveles organizacionales sea efectiva,
deben considerarse varios elementos importantes tales como: estilos de direccin,
proceso decisorio, comunicacin, motivacin, liderazgo, coordinacin e integracin de
los miembros de la organizacin.
Estos elementos deben estar presentes ya sea a nivel institucional, pues corresponde
a la alta direccin llevar a su gente hacia los objetivos estratgicos; al nivel intermedio,
ya que es labor de las gerencias guiar el desempeo de las diferentes reas
funcionales; y finalmente, al nivel operacional pues es all donde se lleva a cabo el
trabajo bsico y fundamental que es la razn de ser de la organizacin.
3.4 Principios de la direccin
a) De la armona o coordinacin de intereses: la direccin ser eficiente en tanto

se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
36
b) Impersonalidad de mando: impersonalidad de mando. Se refiere a que la

autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin
para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes
deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge
como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o
arbitrio.
c) Supervisin directa: se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el

directivo a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que
estos se realicen con mayor facilidad.
d) Resolucin del conflicto: indica la necesidad de resolver los

problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir
del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una
decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que
sea, pueda originar que ste se desarrolle y provoque
problemas no colaterales.
e) De la va jerrquica: importancia de respetar los canales de comunicacin

establecidos en la organizacin formal, de tal manera que al ser emitida una orden
se emita a travs de los canales de autoridad para evitar evasiones de autoridad y
responsabilidad, prdidas de tiempo, etc.
f) Aprovechamiento del conflicto: el conflicto es un problema u obstculo que se

antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
g) Objetivos de la direccin
Como lineamientos generales de la direccin se pueden considerar los siguientes
objetivos:
1. Coordinar las actividades de la empresa de manera que se desarrollen armnica

y eficientemente
2. Definir claramente las tareas de los empleados
3. Desarrollar un eficiente proceso de seleccin de personal
4. Mantener una comunicacin eficaz con los empleados
5. Fomentar inters, iniciativa y participacin en el personal
6. Mantener la disciplina en el grupo de trabajo
7. Remunerar equitativamente al personal
3.5 Elementos inherentes de la direccin

Hay diferentes criterios para considerar los elementos de la direccin, la mayora coincide
en incluir los siguientes elementos: la motivacin, la integracin, la comunicacin, el
liderazgo, la toma de decisin. En seguida describiremos brevemente.
3.5.1 Motivacin
La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener
y dirigir la conducta hacia un objetivo.
Segn Macuca (2009, p. 182) la motivacin es el impulso a actuar para lograr
satisfacciones.
Surge porque la persona valora a priori la satisfaccin que obtendr al actuar
Para Stoner, et all. (1996, p. 507) la motivacin es una caracterstica de la psicologa

humana. Incluye los factores que ocasionan, canalizan y sostienen la conducta
37
humana. La motivacin habla de lo que hace que las personas funcionen. El proceso
administrativo para motivar recurre a los conocimientos de la motivacin en su
pretensin de influir en los empleados
Los temas de motivacin puede encontrar ms detallado en la asignatura de
administracin I desarrollados como la Teora del Comportamiento. Este Teora de la
administracin trajo una nueva ptica a la teora administrativa con enfoque orientada
a las ciencias de la conducta.
Los principales exponentes de la teora del comportamiento en la administracin son:
Douglas McGregor: define los estilos de direccin en funcin de cul sea la

concepcin que se tenga del hombre; as pues, a partir de su teora X y de su teora
Y, seala la existencia de dos estilos de direccin: estilo autoritario y estilo
participativo.
La teora X supone que el trabajo es inherentemente desagradable, la gente es
perezosa y poca ambiciosa, los trabajadores prefieren la supervisin de cerca y evitar
responsabilidades, el dinero es el incentivo principal, y los trabajadores tienen que ser
coaccionados o sobornados.
La teora Y supone que la gente disfruta trabajando y el trabajo es algo tan natural
como el juego, el reconocimiento y la realizacin de uno mismo es tan importante como
el dinero, los empleados estn comprometidos con su trabajo y saben autodirigirse y
asumir responsabilidades, y los trabajadores muestran creatividad e ingenuidad
cuando se le da la oportunidad.
Abraham Maslow: formul su concepto de jerarqua de necesidades que influyen en

el comportamiento humano. Maslow concibi esa jerarqua por el hecho de que el
hombre es una criatura que demuestra sus necesidades en el transcurso de la vida.
En medida en que el hombre las va satisfaciendo, otras ms
elevadas toman el predominio del comportamiento. De acuerdo
a esta teora, el resorte interior de una persona est constituido
por una serie de necesidades en orden jerrquico que va desde
la ms material a la ms espiritual.
Se identifican 5 niveles y cada uno de ellos se activa solamente
cuando la necesidad del nivel inmediatamente inferior est
razonablemente satisfecho. Maslow cree que la mayor parte de
las personas en las sociedades con un alto nivel de vida tienen
sus necesidades de los tres primeros niveles (fisiolgicas, de seguridad y sociales)
regularmente satisfechas, sin mucho esfuerzo y sin mucho efecto motivacional.
Frederick Herzberg: teora de los Dos Factores. Distingue dos formas de motivar a
los trabajadores: Una que consiste en proporcionar factores higinicos, tales como
un mejor ambiente laboral, los beneficios salariales y la satisfaccin de otras
necesidades de menor nivel. Cuando esos factores son ptimos, simplemente evitan
la insatisfaccin, ya que su influencia sobre el comportamiento no logra elevar
substancial y duraderamente la satisfaccin. Sin embargo, cuando son precarios,
provocan insatisfaccin.
La otra forma es satisfacer las aspiraciones de ms alto nivel mediante la entrega de
efectivos factores motivadores tales como el enriquecimiento del puesto de trabajo
(empowerment), planes de desarrollo laboral, disminucin de controles y asignacin
de tareas especiales, los deberes relacionados con el cargo. Son los factores
motivacionales que producen efecto duradero de satisfaccin y de aumento de
productividad en niveles de excelencia, o sea, superior a los niveles normales. El
termino motivacin, para Herzberg, incluye sentimientos de realizacin de crecimiento
y de reconocimiento profesional, manifestados por medio del ejercicio de las tareas y
38
actividades que ofrecen suficiente desafo y significado para el trabajador. Cuando los
factores motivacionales son ptimos, suben substancialmente la satisfaccin; cuando
son precarios, provocan ausencia de satisfaccin.
3.5.2 Etapas del ciclo motivacional
Para complementar las ideas respecto a la motivacin

podemos agregar un aspecto interesante relativo al ciclo
motivacional. Todo comportamiento humano, es causado,
motivado y orientado hacia objetivos personales, y pueden ser
explicado mediante el ciclo motivacional:
1. Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo
humano permanece en estado de equilibrio.
2. Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad.
3. Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin.
4. Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un
comportamiento o accin.
5. Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha
6. necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.
7. Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de
equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente
una liberacin de tensin que permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior.
Si este ciclo se interrumpe, o en dado caso la necesidad no se satisface, se puede
acarrear una serie de reacciones, dentro de las cuales estn: Un comportamiento
cuya conducta no sea lgica y sin explicacin: agresividad (sea fsica o verbal),
ansiedad, nerviosismo, apata, desinters, etc.
Esto siempre les ocurre a los trabajadores cuando los objetivos son bloqueados o
no se pueden cumplir dentro del mbito laboral.
3.5.3 Comunicacin
La comunicacin es para una organizacin lo que el flujo sanguneo para una persona.
As como una arteria puede obstruirse deteriorando el fsico de una persona, en una
organizacin tambin se generan obstculos en los canales de comunicacin, lo cual
obstaculiza la eficacia de la organizacin.
La comunicacin es la transferencia de informacin y entendimiento entre una persona
y otra mediante smbolos que comunican significados.46 Se trata de un proceso que
consiste en enviar, recibir y compartir ideas, actitudes, valores, opiniones y hechos. En
las organizaciones, los gerentes se sirven del proceso de comunicacin para
desempear sus cuatro funciones bsicas: planificar, organizar, dirigir y controlar.
La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. Puede ser definida
como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin
eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que
disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.
3.5.4 Elementos del proceso de comunicacin

La comunicacin consta de proceso de comunicacin.
El emisor: es aquella persona o ser vivo que, voluntaria o involuntariamente, transmite
o enva un mensaje o seal al receptor. Su trabajo es de especial relevancia puesto
que a la hora de comunicarse debe seleccionar los signos adecuados para transmitir
su mensaje, es decir, codificar el mensaje de manera que el receptor lo entienda. El
emisor es el que inicia el proceso comunicativo.
39
El receptor: es a quien va destinado el mensaje. Realiza el proceso inverso al del

emisor, ya que debe descifrar lo que el emisor quiere dar a
conocer. Hay dos tipos de receptores, el receptor pasivo
que es el no solo recibe el mensaje, sino que lo percibe y
lo almacena. En este tipo de realiza lo que denominamos
feedback, que ya veremos ms adelante.
El mensaje: el mensaje es la informacin que se transmite
y consiste en una serie de signos que es lo que el emisor
debe interpretar.
El canal: es el medio a travs del cual se transmite la informacin estableciendo una
conexin entre el emisor y el receptor. Mejor conocido como el soporte material o
espacial por el que circula el mensaje. Ejemplos: el aire, en el caso de la voz; el hilo
telefnico, en el caso de una conversacin telefnica.
Cdigo: es la forma que toma la informacin que se intercambia entre emisor y
receptor en el proceso comunicativo. Implica la descodificacin y por tanto compresin
de la informacin que se transmite. El cdigo debe ser conocido por ambos. Dentro de
la empresa el cdigo debe estar en un lenguaje especfico, es decir debe usar las
palabras, signos y gestos adecuados al tema que se est llevando. La terminologa
empleada contendr palabras que slo se utilizan en ese campo, por ejemplo en una
empresa de ordenadores hablaran de bits, discos duros, etc., mientras que en una
empresa de alimentos no utilizarn estos trminos.
Contexto: el contexto es otra de las partes importantes dentro del proceso
comunicativo, puesto que dependiendo de este la informacin intercambiada puede
variar. Dentro de la empresa el contexto no nos ofrecer problemas puesto que
suponemos que la informacin que se intercambia hace referencia al contexto en el
que estamos.
Feedback o retroalimentacin: cuando el receptor recibe el mensaje y responde al
emisor tiene lugar la retroalimentacin. La retroalimentacin es la respuesta del
receptor al emisor.
El ruido: el ruido tambin forma parte del proceso comunicativo, puesto que en mucha
ocasiones interfiere en el provocando confusiones a la hora de intercambiar
informacin.
Un ejemplo de ruido es por ejemplo en una llamada telefnica las interferencias que
se puedan producir.
3.5.5 Caractersticas de la comunicacin

La comunicacin se basa en cuatro puntos importantes que se describen a continuacin:
Clara: es permitir que todas las personas involucradas en el proceso de la
comunicacin, puedan compartir y comprender las ideas de manera correcta. Se
podra decir que esta es la caracterstica ms importante de la comunicacin. Sin
embargo muchas de las veces, el menaje se pierde por mltiples razones, por ejemplo,
si el idioma que utilizan el emisor y receptor no es el mismo, si se utiliza jerga o
modismos que interfieran con la correcta comprensin y asimilacin del mensaje.
Rpida: si la informacin no es enviada en tiempo y forma adecuada, puede ocasionar
muchos problemas, no solo por no contar con informacin vital, si no porque puede
sufrir una deformacin en el viaje del emisor al receptor y ocasionar muchos ms
problemas.
Concisa: esto es para obtener un nivel de comprensin alto, que nos permita, tanto al
emisor como al receptor poder parafrasear el mensaje para su mejor comprensin. La
comunicacin concisa, se utiliza principalmente cuando el emisor o receptor difieren
en el idioma o cuando alguno de los dos utiliza regionalismos.
Cordial: la comunicacin cordial es la base de toda cordialidad en una comunicacin,
es posible que esta no se vuelva a sucintar, por la falta de tacto por parte de alguna
de las partes involucradas, rompiendo as los canales de comunicacin
40
3.6 Liderazgo
El concepto de liderazgo a nivel organizacional como todo en administracin, se encuentra
en permanente desarrollo y en s mismo el liderazgo, es desarrollo.
El liderazgo se puede conceptualizar como la capacidad o habilidad que orienta el camino
a seguir, a travs de la estimulacin por su influencia de todas las reas que conforman
un sistema organizacional, potenciando al mximo cada una de ellas, logrando a travs
de la creatividad el incremento de la productividad, traducida en la satisfaccin de
necesidades, con el fin de alcanzar los objetivos generales de la empresa.
Robbins, mencionado por Machuca (2009, p. 192) interpreta que el liderazgo es influencia,
es tomes, el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente en el cumplimento de las metas grupales.
3.6.1 Importancia del liderazgo

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar
y dirigir.
Una organizacin puede tener una planeacin
adecuada, control y procedimiento de organizacin y no
sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u
organizacin.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una
planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin
y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.
3.6.2 Funciones del lder dentro de la organizacin

Representar al grupo de personas que creen en el objetivo a seguir y tienen todas
sus esperanzas y confianza depositadas en l.
Ser creador de la misin y visin en el grupo; esto lo mantendr unido, evitar la
entropa y difcilmente se fragmentar dicho grupo por falta de perspectivas.
Ser agente de cambio, puesto que tiene la obligacin moral de actualizarse en su
rea, de generar y motivar modificaciones en los procesos y tcnicas de trabajo,
as como de crear una imagen intachable en todos los aspectos culturales y
funcionales de la empresa.
Promover la innovacin y el desarrollo. Debe romper paradigmas viejos y crear
nuevos, con vistas a generar una nueva cultura organizacional dentro de la
empresa. Solucionar los conflictos evitar experiencias similar
Ser formador de recursos humanos, y esto incluye formacin de nuevos
Ser buen negociador, deber saber vender sus ideas mediante el conocimiento
real y profundo de sus funciones y no a travs de la persuasin; espontneo, pero
que nunca regresa.
Ser integrador, nunca debe ver a la empresa como un caleidoscopio, sino como
una unidad, promoviendo as la sinergia y el pensamiento sistmico de los
empleados.
Trabajar con retos y no en gente y hace que sus miembros descubran su propia
grandeza. Su frmula es trabajo en equipo ms desempeo individual igual a gran
grupo. Respeta el poder y la potencialidad individual.
Trabajar con principios de flexibilidad, responsabilidad, conviccin y permeabilidad
en todos los niveles de la organizacin; slo as lograr generar confianza,
elemento necesario para superar las fuerzas centrfugas.
Ser el espritu precursor que abre nuevos
Saber mantener el control de la situacin
41
3.6.3 Caractersticas de un lder

Varios investigadores han escrito sobre las caractersticas del Bennis. l considera
que se deben reunir las lder, ya que las mismas constituyen los rasgos fundamentales
para poder liderar a un grupo:
Sin embargo, no se pueden generalizar estas ideas, puesto que se dan casos en que
ciertos lderes no poseen algunas de estas caractersticas. Peter Drucker que ha
tenido la oportunidad de trabajar con gran cantidad de lderes sostiene que el nico
rasgo que tenan en comn todos los lderes es el carisma.
3.6.4 Estilos de liderazgo

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cmo
cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms
comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar segn los tres estilos
bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta.
a) El lder autcrata: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de

decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la
gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y
capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son
incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida
posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y
adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus
subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con
respecto a sus directrices.
b) El lder participativo: Cuando un lder adopta el estilo

participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No
delega su derecho a tomar decisiones finales y seala
directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas
y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si
desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza
seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder
participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean
cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su
capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus
propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura
de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus
manos.
c) El lder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos
la autoridad para tomar decisiones, puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo
que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder
espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua
y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de
liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este
enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se
analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y
42
administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la

panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la
administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo
promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo
de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las
tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso
de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos
estilos." Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los administradores
cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores
que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos
organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos.
Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una
serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada
situacin. En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen
determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til si los
factores cambian.
43
ACTIVIDADES DE LA UNIDAD III
1. Defina que entiende por direccin como funcin del proceso administrativo.
2. Mencione los tipos de direccin y los niveles de ejecucin.
3. En que consiste el principio de la impersonalidad de menado.
4. En que consiste el principio de la va jerrquica.
5. Explique los 5 niveles de jerarqua propuestos por Abraham Maslow.
6. Mencione los estilos de direccin segn Mc Gregor.
7. Cul es la diferencia entre las dos formas de motivacin segn Frederic Herzberg
8. Grafique las etapas del ciclo motivacional
9. Grafique los elementos y su proceso de comunicacin
10. Qu entiende por liderazgo mencione ejemplo.
11. Elabore un mapa conceptual sobre los estilos de liderazgo.
12. Analice un caso VOLKSWAGEN (est en los anexos de la gua)
AUTOEVALUACIN UNIDAD III

1. La direccin es una funcin administrativa distribuida en los

tres niveles jerrquicos de la organizacin
2. La direccin es la funcin administrativa que se refiere a la
relacin interpersonal del administrador con su subordinado
3. En el nivel intermedio, la funcin es gerencial, es llevada a

cabo por los mandos medios de la organizacin hacia la
gestin de las diferentes unidades organizacionales.
4. Supervisin directa se refiere al apoyo y comunicacin que
debe proporcionar el directivo a sus subordinados durante la
ejecucin de los planes.
5. Uno de los elementos inherentes a la direccin es la
motivacin?
6. Abraham Maslow define la teora X y la teora Y, que seala
la existencia de dos estilos de direccin: estilo autoritario y
estilo participativo.
7. Frederick Herzberg propone 5 niveles de jerarqua de
necesidades.
8. La Homeostasis considera que en cierto momento el
organismo humano permanece en estado de equilibrio.
9. Uno de los elementos de la comunicacin es el cdigo
10. En el liderazgo liberal el lder delega en sus subalternos la

autoridad para tomar decisiones
44
UNIDAD IV
EL CONTROL
Definir y describir los principios bsicos del control.

Explicar la importancia, tipos y niveles del control
45
Contenido Temtico
UNIDAD IV:
EL CONTROL
4.1 Definicin
4.2 proceso de control
4.3 importancia del control,
4.4 principios del control
4.5 tipos de control y niveles de ejecucin
4.6 categoras de control4
Actividades de la Unidad IV
Autoevaluacin de la Unidad IV
46
EL CONTROL
4.1 Definicin
El control es un elemento del proceso administrativo que incluye

todas las actividades que se emprenden para garantizar que las
operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas.
Todos los gerentes de una organizacin tienen la obligacin de
controlar; por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los
resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las
ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la
administracin.
El control es un elemento del proceso administrativo que se encarga de verificar el grado

de eficacia y eficiencia de la planeacin, organizacin y direccin, que se aplican a
diversos recursos organizacionales de la institucin.
Para Robbins (1996) el control puede definirse como el proceso de regular actividades
que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier
desviacin significativa (p.654).
Sin embargo, Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: El control administrativo es

el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas (p.610)
Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control Consiste en verificar si
todo se realiza conforme al programa adoptado, a las rdenes impartidas y a los principios
administrativosTiene la finalidad de sealar las faltas y los errores a fin de que se pueda
repararlos y evitar su repeticin. (p.62).
Analizando todas las definiciones citadas se observa que el control posee ciertos
elementos que son bsicos o esenciales:
En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin

de las actividades realizadas.
En segundo lugar, deben existir estndares o patrones
establecidos para determinar posibles desviaciones de los
resultados.
En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de
posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.
Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se deben planificar las actividades y
objetivos a realizar, despus de haber hecho las correcciones necesarias.
En conclusin, se puede definir el control como la funcin que permite la supervisin y

comparacin de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente,
asegurando adems que la accin dirigida se est llevando a cabo de acuerdo con los
planes de la organizacin y dentro de los lmites de la estructura organizacional.
47
4.2 Proceso de Control
La finalidad del control es garantizar que los resultados de lo planificado, organizado y

ejecutado se ajusten tanto como sea posible a los objetivos previamente establecidos. La
esencia del control est en verificar si la actividad controlada est o no alcanzando los
objetivos o resultados esperados. En este sentido, el control es bsicamente un proceso
que gua la actividad ejecutada hacia un fin previamente determinado.
El proceso de control se caracteriza por su aspecto cclico y repetitivo. El control debe ser
visto como un proceso sistemtico en que cada etapa influye en las dems, y stas en
aqulla.
Por lo tanto, el proceso de control se desarrolla a lo largo de todos los niveles

organizacionales.
Grfico No. 5.2. Las cuatro etapas del proceso de control
Fuente: Idalberto Chiavenato. Introduccin a la Teora General de la Administracin.
A continuacin se explican cada una de las cuatro etapas de este proceso, las cuales
deben aplicarse considerando los planes de accin establecidos en la funcin de
Planificacin.
a. Establecimiento de objetivos o estndares de desempeo. Consiste en establecer

objetivos (puntos de referencia), parmetros y normas que deben seguir los procesos,
actividades y proyectos a ejecutar. Los procesos, actividades o proyectos constituyen
los objetos de control. Esta fase est relacionada con la funcin de planificacin,
pues es all donde en gran medida se determinan los objetivos, estndares o
indicadores de gestin, entendindose como un estndar a la norma, parmetro o
nivel especfico de desempeo. Existen varios tipos de estndares:
De calidad
De cantidad
De Tiempo
De Costo
48
b. Evaluacin o medicin del desempeo actual. Se refiere a valorar y

analizar cmo se ejecutan los procesos o actividades tanto en
contenido como en tiempo de ejecucin. Se pueden determinar fallas
o errores y proyectar correcciones. En muchos de los casos es un
seguimiento de la forma cmo se realizan las diferentes actividades.
c. Comparacin del desempeo actual con los objetivos o estndares establecidos.

Consiste en contrastar y confrontar los procesos ejecutados y los resultados obtenidos
respecto a los objetivos y estndares establecidos para la ejecucin y determinar si
dichos procesos los han cumplido. En esta etapa se deben determinar cules han sido
las desviaciones o diferencias de los procesos ejecutados respecto a los estndares
fijados. Dentro de esta etapa se determinar si el objeto de control se encuentra dentro
de un margen de aceptacin o rechazo.
d. Accin correctiva para superar los posibles desvos o anormalidades. Esta etapa se
refiere a determinar las acciones correctivas para las desviaciones ocurridas, a fin de
mantener el desempeo dentro de los niveles de aceptacin. Es importante considerar
que el objetivo del control es indicar con exactitud cundo, cunto, cunto, dnde y
cmo se debe emprender la accin necesaria2, segn lo indica el autor Idalberto
Chiavenato.
El papel del administrador ser minimizar el control correctivo y focalizarse en el control

preventivo, como una de las formas ms adecuadas de obtener una alta calidad en la
generacin de productos y servicios.
Tal como se puede observar, el proceso de control sirve para verificar que se cumpla lo
establecido en la funcin de Planificacin, lo cual se efectuar a travs del seguimiento de
los planes de accin que se hubieren elaborado previamente.
Ejemplo: ejecucin del proceso de control de la emisin de plizas de seguro de vida.
4.3 Importancia
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las

actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y
planes de la organizacin se estn llevando a cabo.
De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control,

pues es solo a travs de esta funcin que se lograr precisar si lo
realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los
responsables y corregir dichos errores.
Sin embargo, es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino
que, al igual que la planificacin, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsin.
En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y por qu
los estndares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas
necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.
2
CHIAVENATO, Idalberto. ADMINISTRACIN EN LOS NUEVOS TIEMPOS, McGraw- Hill Interamericana S.A., Bogot -
Colombia, 2002, p.654.
49
Adems siendo el control la cuarta y ltima de las funciones del proceso administrativo,
sta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a desviaciones
significativas contra el desempeo planificado.
Podemos hacer planes, crear la estructura de una organizacin de modo que facilite el
logro de los objetivos con eficiencia, y podemos dirigir y motivar a los empleados. Sin
embargo, no existe garanta de que las actividades estn marchando conforme a los
planes, ni de que, en realidad, estemos alcanzando las metas.
El control es el ltimo eslabn de la cadena de las funciones de la Administracin. No

obstante, el valor de la funcin del control radica, predominantemente, en su relacin con
las actividades y objetivos del proceso administrativo.
Los objetivos son el fundamento de la planificacin. Los objetivos ofrecen un curso

especfico a los gerentes. Sin embargo, el solo hecho de enunciar los objetivos o
conseguir que sus empleados lo acepten, no garantizan que se hayan llevado a cabo las
acciones necesarias para lograrlos.
4.4 Principios
Equilibrio. Se refiere a la importancia que tiene el hecho de

delegar autoridad y verificar que la responsabilidad conferida
se cumpla, y por lo tanto la autoridad se est ejerciendo
debidamente.
A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionrsele el grado de control

correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad
se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes
para verificar que se estn cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la
autoridad delegada est siendo debidamente ejercida.
Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos; por tanto, es

imprescindible establecer medidas especficas de actuacin, o estndares, que sirvan
de patrn para la evaluacin de lo establecido mismas que se determinan con base en
los objetivos. Los estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos
lmites, evitando errores y, consecuentemente, prdidas de tiempo y de dinero.
De los objetivos. El control es imposible si no existen estndares de alguna manera

prefijados y ser tanto mejor cuanto ms precisos y cuantitativos sean dichos
estndares. Es obvio que para llevar a cabo el control debemos comparar lo realizado
con lo esperado de acuerdo con los objetivos establecidos, es por ello que el control
no es un fin, sino un medio para alcanzarlos.
De la oportunidad. No tiene sentido aplicar los controles en cualquier momento,
trataremos de aplicarlo antes de que se produzca el error, adelantarnos al hecho,
tomar medidas correctivas anticipadamente, ya que de lo contrario disminuye el logro
de los objetivos de la empresa.
El control necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el
error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin.
De las desviaciones. Cualquier anormalidad que se presente en la ejecucin de los

planes, deber ser investigada para conocer las causas que la generaron, haciendo
50
un anlisis detallado para identificar sus causas, y as poder establecer las medidas
necesarias para evitarlas en un futuro, las cuales obstaculizan el logro de los objetivos
previstos.
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes
deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas
que lo originaron. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas
y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.
Costeabilidad. La implantacin de controles representa un costo para la empresa,

debido a ello, es importante que los beneficios que se obtengan con la implantacin
de stos, sean mucho mayores que los del costo de operacin de los controles.
El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente

en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que ste reporte. Un control
slo deber implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de l;
de nada servir establecer un sistema de control si los beneficios financieros que rinde
resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantacin.
De excepcin. Es necesario aplicar el control en las reas o

actividades que representan mayores beneficios a la empresa,
con el fin de reducir costos y tiempos sin descuidar las reas
donde no se lograron los planes establecidos, ya que
precisamente esa es una de las funciones del control.
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades

excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control. Este principio se
auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios.
De la funcin controlada. Este principio se refiere a la determinacin de quienes han

de realizar las funciones de controlar. Por ejemplo: el contador de la empresa que
realiza mensualmente los estados financieros, no puede ser la persona que desarrolle
la auditoria de los mismos, porque definitivamente sta persona va a dictaminar que
todo se encuentra en orden de acuerdo a los planes establecidos.
La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada,

ya que pierde efectividad de control. Este principio es bsico, ya que seala que la
persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad
a controlar. Este principio tiene relacin con el principio de la separacin de funciones.
4.5 Tipos de control y niveles de ejecucin
Al igual que en las primeras tres funciones del Proceso Administrativo, el Control tambin
se lleva a cabo en los tres niveles organizacionales, considerando para tal efecto las
limitaciones y caractersticas de cada uno de ellos.
En el nivel institucional, el control es estratgico, la cual est enfocada a largo plazo y

es ejecutado por la alta direccin hacia el control global, integral y se centra en controlar
lo que se planific estratgicamente. Controla la gestin empresarial y los resultados de
la organizacin como un todo. Por ejemplo, anlisis del retorno sobre la inversin,
posicionamiento en el mercado, control de la gestin financiera, entre otros.
51
En el nivel intermedio, el control es tctico, el cual est orientado a

mediano plazo es ejecutado por los mandos medios de la
organizacin hacia el control del desempeo de las diferentes
unidades organizacionales, en funcin de la planificacin tctica.
Por ejemplo, control de gestin de marketing, de tesorera, de
administracin y servicios generales, entre otros.
En el ltimo nivel, el operacional, el control es operacional, la cual

est enfocada a corto plazo y es ejecutado por los supervisores y
coordinadores hacia el control de procesos, procedimientos y actividades, de acuerdo a lo
planificado a nivel operacional. Por ejemplo, control de inventarios, de caja, de activos,
de nivel de produccin, suministros, entre otros.
En todos los niveles organizacionales se debe ejecutar el control de acuerdo a las

necesidades y exigencias propias de cada uno de ellos, para lo cual el administrador
deber considerar y aplicar elementos tales como: el proceso de control, las categoras
del control, reas de desempeo del control, tcnicas para el control y el control de calidad.
La aplicacin de estos elementos debe estar presente tanto a nivel institucional al

corresponder a la alta direccin el control estratgico de la gestin organizacional; a nivel
intermedio pues es su competencia controlar el desempeo de cada rea funcional y por
ltimo, al nivel operacional, ya que debe controlar el desarrollo de los diferentes procesos
y operaciones.
4.6 Categoras del control
Cada organizacin requiere un sistema bsico de controles para aplicar sus recursos
financieros, desarrollar personas, analizar el desempeo financiero y evaluar la
productividad operacional. El desafo es saber cmo utilizar tales controles y mejorarlos
para aumentar gradual y continuamente el desempeo de la organizacin.
Cuando se habla de las organizaciones, se dice que toda organizacin pretende alcanzar
sus metas con eficacia y eficiencia. No obstante, esto implicara que los sistemas de
control que usan las organizaciones son idnticos. Es decir que se tiene el mismo tipo de
sistema de control. Definitivamente no. Aun cuando pudiera haber similitudes, por lo
general existen tres enfoques diferentes para disear los sistemas de control:
Terry (1999) en su libro Principios de Administracin expone que existen tres tipos de
control que son: el control preliminar, el concurrente y el de retroalimentacin.
Control preliminar o previo. Este tipo de control tiene lugar antes de que inicien las
operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para
asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. En vez de
esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia
controladora limitando las actividades por adelantado.
Son deseables debido a que permiten a la administracin evitar

problemas en lugar de tener que corregirlos despus, pero
desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e
informacin oportuna y precisa que suele ser difcil de desarrollar.
Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda

puede tener la poltica de que todo cambio en el precio, respecto a los precios
52
publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningn
vendedor de campo se le permite que altere algn precio. Con esto se puede observar
que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a travs de las polticas
existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.
Control concurrente o simultneo. Este tipo de control tiene lugar durante la fase
de la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de
las actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el
plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas.
La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa. Cuando un

administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el
administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y
corregir los problemas que puedan presentarse.
Control de retroalimentacin o posterior. Este tipo de control se enfoca sobre el

uso de la informacin de los resultados posteriores a la ejecucin de las operaciones
para corregir posibles desviaciones futuras.
El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han

analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se
est controlando de manera que puedan hacerse correcciones.
El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el

administrador tiene la informacin, el dao ya est hecho, es decir, se lleva a cabo
despus de la accin.
Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el pas:
Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal
A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales estn
funcionando correctamente. Es aqu cuando el gerente debe decidir si esta informacin
es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deber cambiar las estrategias que
han venido implementando.
Las tres categoras de control se pueden aplicar en los diferentes tipos de control a travs
de los niveles organizacionales.
53
ACTIVIDADES DE LA UNIDAD IV
1. Qu entiende por el control? mencione un ejemplo.

2. Explique en qu consiste el proceso de control.
3. Cul es la importancia del control en las organizaciones.
4. En que consiste la accin correctiva.
5. En que consiste el principio de excepcin mencione un ejemplo.
6. En que consiste el principio de costeabilidad mencione un ejemplo.
7. Cules son los tipos de control y su nivel de ejecucin.
8. Elabore un grfico de las categoras del control
9. En que consiste el control concurrente.
10. Analice un caso HAMMERMILL VS OSHA. CUESTIN DE RESPONSABILIDAD
(est en los anexos de la gua)
AUTOEVALUACIN UNIDAD IV
1. La finalidad del control es garantizar que los resultados de lo

planificado, organizado y ejecutado se ajusten tanto como
sea posible a los objetivos previamente establecidos
2. La tercera etapa del proceso de control es Evaluacin o
medicin del desempeo actual
3. El control es imposible si no existen estndares de alguna
manera prefijados y ser tanto mejor cuanto ms precisos y
cuantitativos sean dichos estndares.
4. Cualquier anormalidad que se presente en la ejecucin de
los planes, deber ser investigada para conocer las causas
que la generaron, haciendo un anlisis detallado para
identificar sus causas, y as poder establecer las medidas
necesarias para evitarlas en un futuro, las cuales
obstaculizan el logro de los objetivos previstos.
5. En el nivel institucional, el control es tctico

6. En el nivel intermedio, el control es estratgico
7. Cada organizacin requiere un sistema bsico de controles
para aplicar sus recursos financieros, desarrollar personas,
analizar el desempeo financiero y evaluar la productividad
operacional
8. El control previo tiene lugar durante la fase de la accin de
ejecutar los planes
9. El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de
las actividades de los subordinados para asegurar que los
objetivos y planes de la organizacin se estn llevando a
cabo.
54
10. Un ejemplo de estndares del costo es de cantidad y de

calidad
55
SOLUCIONARIO DE AUTOEVALUACIN
UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV

1. V 1. V 1. V 1. V
2. F 2. V 2. V 2. F
3. V 3. V 3. V 3. V
4. F 4. V 4. V 4. V
5. F 5. V 5. V 5. F
6. V 6. jerarqua 6. F 6. F
7. V 7. Divisin del trabajo 7. F 7. V
8. V 8. Unidad de mando 8. V 8. F
9. V 9. delegacin 9. V 9. V
10. F 10. Departamentalizacin 10. V 10. V
56
FUENTES DE INFORMACIN
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Bateman, T., & Snell, S. (2009). Administracin: Liderazgo y colaboracin en un mundo

competitivo. Mxico: McGRAW-HILL/Interamericana Editores, S.A.
Franklin Fincowsky, E. B. (2009). Organizacin de empresas (3ra ed.). Mxico: McGRAW-

HILL/Interamericana Editores, S.A.
Gareth R., J., & Jennifer M., G. (2010). Administracin Contemporanea (2da ed.). Mxico:
McGRAW-HILL/Interamericana Editores, S.A.
Hellriegel, D., Jackson, S. E., & Slocum, J. (2008). Administracin: Un enfoque basado en
competencias (11va ed.). Mexico: Cengage Learning Editores, S.A.
Hernandez, J., & Rodriguez, S. (2011). Introduccin a la Administracin (5ta ed.). Mxico:
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Hitt, M., Black, J., & Porter, L. (2006). Administracin. Mexico: Person Educacin.
Koontz, H., Weihrich, H., & Cannice, M. (2012). Administracin: Una perspectiva global y
empresarial (14a ed.). Mxico: McGRAW-HILL/Interamericana Editores, S.A.
Munch, L. (2007). Administracin: Escuelas, proceso administrativo, reas funcionales y

desarrollo emprendedor. Mexico: Person Educacin.
Robbins, S., & Coulter, M. (2010). Administracin (10a ed.). Mexico: Person Educacin.
REFERENCIAS WEBGRFICAS
1. Robbins, S., & Coulter, M. (2010). Administracin (10a ed.). Mexico: Person
Educacin. Recuperado el 18 de abril del 2015 de
https://onedrive.live.com/view.aspx?cid=9059460B4405F2C0&resid=9059460b4405f
2c0!567&qt=sharedby&app=WordPdf&authkey=!ALluINv7jri3A-M
2. Hellriegel, D., Jackson, S. E., & Slocum, J. (2008). Administracin: Un enfoque

basado en competencias (11va ed.). Mexico: Cengage Learning Editores, S.A.
Recuperado el 18 de abril del 2015 de
3. Koontz, H., Weihrich, H., & Cannice, M. (2012). Administracin: Una perspectiva
global y empresarial (14a ed.). Mxico: McGRAW-HILL/Interamericana Editores, S.A.
Recuperado el 18 de abril del 2015 de
57
GLOSARIO
Anlisis: Accin de dividir una cosa o problema en tantas partes como sea posible, para
reconocer la naturaleza de las partes, las relaciones entre stas y obtener conclusiones
objetivas del todo.
Auditoria: Es la investigacin, consulta, revisin, verificacin, comprobacin, y evidencia
aplicada a la empresa. Es el examen realizado por el personal cualificado e independiente
de acuerdo con Normas establecidas.
Compaa: Nombre dado generalmente a las grandes empresas. Sociedad o reunin de
varias personas unidas para un mismo fin, generalmente industrial o comercial.
Competencia: Una de las definiciones de competencia est vinculada con la incumbencia,
al nombrar a la pericia, aptitud e idoneidad para hacer algo.
Competitividad: Es la capacidad de una empresa u organizacin de cualquier tipo para
desarrollar y mantener unas ventajas comparativas que le permiten disfrutar y sostener
una posicin destacada en el entorno socio econmico en que actan.
Capacidad de una organizacin para ofrecer productos y servicios mejores y ms baratos,
adecuados a las necesidades y expectativas del mercado brindando soluciones
innovadoras al cliente.
Efectividad: Este concepto involucra la eficiencia y la eficacia, es decir, el logro de los
resultados programados en el tiempo y con los costos ms razonables. Supone hacer lo
correcto con gran exactitud y sin ningn desperdicio de dinero o de tiempo.
Eficacia: Grado en que se logra los objetivos y metas de un plan, es decir, cuanto de los
resultados esperados se alcanz. La eficacia consiste en concentrar los esfuerzos de una
entidad en las actividades y procesos que realmente deben llevarse a cabo para el
cumplimiento de los objetivos formulados.
Eficaz: Capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con los recursos
disponibles en un tiempo predeterminado.
Eficiencia: Capacidad de alcanzar los objetivos y metas programadas con el mnimo de
recursos disponibles y tiempo, logrando de esta forma su optimizacin.
Empirismo: El empirismo es el conocimiento que se origina desde la experiencia.
Tambin se trata de un sistema filosfico basado, justamente, en los datos de la
experiencia.
Empresa: Una empresa es una organizacin con fines de lucro que otorga un servicio o
bien a la sociedad. Desde el punto de vista de la economa, una empresa es la encargada
de satisfacer las demandas del mercado.
Equipo: grupo de personas con habilidades complementarias comprometidas con un
propsito comn y una serie de metas de desempeo, de los que son mutuamente
responsables.
Estrategia: Es un plan ideado para dirigir un asunto y para designar al conjunto de reglas
que aseguran una decisin ptima en cada momento. Las estrategias son medios
organizacionales utilizados para alcanzar objetivos globales y finales. Una estrategia es el
proceso seleccionado a travs del cual se prev alcanzar un cierto estado futuro.
Globalizacin: Se conoce por globalizacin el fenmeno de apertura de las economas y
las fronteras, como resultado del incremento de los intercambios comerciales, los
movimientos de capitales, la circulacin de las personas y las ideas, la difusin de la
informacin, los conocimientos y las tcnicas, y de un proceso de desregulacin.
Meta: Es la cuantificacin del objetivo especfico. Indica la cantidad y unidad de medida
del resultado deseado y el tiempo y lugar para lograrlo. La meta es el fin u objetivo de una
accin o plan. La Meta desde la perspectiva conceptual es un lmite que marca hasta
donde se quiere llegar.
58
Objetivo: Los objetivos son acciones especficas que se deben tomar para lograr los
resultados deseados. Los objetivos normalmente son fines que podramos considerar
grandes. Normalmente, los objetivos encaran grandes logros.
Organizacin: Entidad social compuesta por personas y recursos, estructurada y
orientada deliberadamente hacia un objetivo comn. Funcin de la administracin.
Productividad: La productividad es la relacin entre la produccin obtenida por un
sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccin.
Tambin puede ser definida como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para
obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms
productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador
de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de produccin
obtenida.
Tctica: planes de accin mediante los cuales se ponen en prctica las estrategias.
Tctica es el sistema o mtodo que desarrolla para ejecutar u obtener algo. El trmino
tambin se usa para nombrar a la habilidad para aplicar dicho sistema. La tctica ayuda a
poner en orden los recursos en pos de un fin.
Ventaja comparativa: Se entiende por ventaja comparativa aquella habilidad, recurso,
conocimiento, atributos, etc., de que dispone una empresa, de la que carecen sus
competidores y que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a estos.
59
ANEXOS
CASOS DE ANALISIS
SNAPPLE SE ROBA UNA PARTE DEL MERCADO3
Cuando Snapple apareci por primera vez en el mercado del t helado listo para consumirse,
en 1988, no hubo nadie que se inmutara. Ahora, a slo cinco aos de distancia, el tremendo
xito empresarial de la pequea empresa ha llevado a los gigantes de los refrescos, Coca-
Cola y Pepsi, a una caldeada batalla, movida por millones de dlares. Se espera que el gasto
en medios de comunicacin, tan slo para el mercado del t helado, llegue a 60 millones de
dlares para finales de 1993. La interrogante que queda abierta para Snapple, una empresa
de tamao mnimo en comparacin con sus competidores, es si tendr que alterar su
estrategia con objeto de seguir siendo competitiva en el mercado del t helado listo para
consumir.
El mercado del t helado listo para consumir ha resultado un lugar lleno de emociones para
una pequea empresa como Snapple. En 1988, cuando Snapple entr en el mercado, ste
estaba del todo abierto. Snapple de inmediato capt una importante del mercado. En la
actualidad la compaa tiene 33 por ciento de este y ofrece una bebida tradicional con un giro
nuevo: t helado con 11 sabores diferentes, por menos de un dlar por botella de 16 onzas;
ms o menos el precio de una botella de cerveza importada. Con una imagen ecolgica sin
preservativos, Snapple ha capitalizado la conciencia de la salud que existe en los aos
noventa.
Si se compara el mercado del t helado listo para consumir, con el mercado ms maduro de
los refrescos, su atractivo salta a la vista. El t helado se sirve en casi 75 por ciento de los
hogares de Estados Unidos, y el mercado, al parecer, sigue creciendo. En 1992 el mercado
del t helado listo para consumir aumento 50 por ciento, en comparacin con el mercado de
las colas que slo creci 1.5 por ciento.
No obstante, la competencia se est intensificando en el mercado del t helado listo para

consumir. En 1992, Pepsi, por medio de un riesgo compartido Uniliver, logr entrar con la
marca Lipton. Coca Cola, por otra parte, ha logrado la entrada con un riesgo compartido con
Nestl, S.A. y su marca Nestea. Estos competidores introducen un peso de comercializacion
y distribucin en trminos de recursos, finanzas y magnitud que deja enanas a las
comercializadoras ms pequeas, entre ellas Cadbury, Schweppes y Perrier, adems de
Snapple.
Aunque esto puede parecer alarmante para las empresas pequeas, Snapple, de hecho, se
beneficia con el aumento de la competencia, porque sta promete la expansin del mercado
en general. Adems si el mercado crece, tambin podran hacerlo las utilidades de Snapple.
No hay forma de que podamos seguirles el paso reconoce el director general de

operaciones.
Sin embargo, Snapple puede dejar los costosos proyectos de publicidad y comercializacin
en manos de Coca-Cola y Pepsi y aprovechar el viaje.
Quiz disminuya nuestra participacin pero sta significar una participacin menor-
comenta Greenberg, pero sta significar una participacin menor dentro de un mercado
mucho mayor.
3
Stoner James, Freeman Edward y Daniel Gilbert (1999) Administracin. Prentice Hall hispanoamericana S.A.
Mxico.
60
Esto no quiere decir que el camino de Snapple para una mayor rentabilidad est carente de
desafos. Por el contrario, infinidad de obstculos aguardan en el futuro. Los consumidores
pueden hacer t helado en casa, a un precio muy inferior al que se les cobra por el t helado
preparado que ofrece Snapple. Adems, Snapple slo est presente en 51 de las 278 cadenas
de supermercados importantes.
Para competir con los nacientes ts de Coca-Cola/Nestea y Pepsi/Lipton, Snapple tendr que
empacar su t helado en paquetes mltiples y, con toda probabilidad, bajar su precio, lo cual
no estn dispuestos a hacer sus comercializadores. Otro obstculo es la incapacidad de
Snapple para entrar con xito en el mercado de las mquinas vendedoras. La mayor parte de
las embotelladoras grandes que cuentan con mquinas vendedoras tienen vnculos estrechos
con Coca-Cola y Pepsi y no estn dispuestas a darle una oportunidad a Snapple;
naturalmente, es poco probable que Coca-Cola y Pepsi tengan problema para colocar sus ts
helados en las mquinas.- El tamao relativamente pequeo de Snapple slo 87
empleados, as como el hecho de que la empresa no cuenta con instalaciones de
produccin propias, han hecho que los analistas empiecen a especular si la compaa
aguantar el prximo combate contra los pesos pesados. Por ltimo, y quiz lo ms
importante, est el hecho de que Snapple no es reconocido en todo el pas. Coca-Cola y Pepsi
son palabras usadas casi a diario, pero Snapple?
PREGUNTAS DEL CASO
1. Qu podran hacer los gerentes de Snapple para institucionalizar la estrategia que ha

tenido xito?
2. Qu polticas y procedimientos podra formular Snapple para contribuir a que su marca

sea reconocida en todo e pas?
3. Cmo debera Snapple disear un sistema de recompensas que se adaptara a su

estrategia?
CASO DE ESTUDIO: EL DISEO DE DISNEY4
Walt Disney Company es presentada como la empresa del campo del

entretenimiento ms grande del mundo. Ha logrado esta asombrosa fama por
medio de un control estricto de todas sus operaciones: control de la lluvia de
ideas, abierta, que tiene lugar las 24 horas del da; control de los ingenieros
que construyen los fabulosos paseos de sus parques; control de los
animadores que crean y disean los queridos personajes y aventurosos
escenarios, y control de los talentos que dan vida a muchos de los conceptos
y los personajes.
Aunque el control permea a la empresa, no es una garra que apriete

demasiado. Los empleados de cada departamento estn conscientes de sus objetivos y de
los parmetros establecidos para alcanzar dichos objetivos. Empero, adems de las
responsabilidades determinadas con anterioridad, los administradores de Disney fomentan
las ideas independientes e innovadoras.
El personal de la empresa ha adoptado Soar en equipo para que les recuerde que las ideas
fantasiosas, las ideas aventuradas y los sueos desbocados son la mdula de la filosofa de
la empresa. El control general de cada departamento es templado gracias a este concepto.
4
Mxico.
61
Los directivos de Disney luchan por delegar facultades en sus empleados, dndoles espacio
para que fluyan sus juegos creativos. De hecho, los directivos de Disney hacen mucho ms
que fomentar las innovaciones. Las exigen.
Proyectos asignados al equipo de imaginadores parecen imposibles a

primera vista. En Disney, lo que parece imposible es parte de lo que
significa la innovacin. Los equipos de imaginadores se renen en
sesiones de lluvias de ideas conocidas como la fase del cielo azul. Bajo
el cielo azul un intercambio desinhibido de ideas alocadas, ldicas,
descabelladas, buenas y malas, tiene lugar hasta que se encuentran
soluciones y se logra lo imposible.
Al demandar tanto de sus empleados, los directivos de Disney impulsan, de hecho, a sus
empleados para que sean creativos. Michael Eisner, el actual lder de Disney, ha establecido
el concepto de soar en equipo. Eisner se dio cuenta de que los administradores de Disney
tenan que dejar que sus empleados tuvieran lluvias de ideas y crearan con apoyo. Como dice
Fran Kells, presidente de Disney:
Si una idea buena est ah, uno la reconoce, la siente, la lleva a cabo, sin importar de dnde
procede.
PREGUNTAS DEL CASO
Qu factores del ambiente influyen en el estilo administrativo de Disney?
Qu tipo o tipos de estructura organizacional pareceran congruentes con soar en

equipo?
Dnde y cmo podra la organizacin informal ser un verdadero activo de Disney?
VOLKSWAGEN5
En busca de la competitividad, productividad y reduccin de costos, algunas

empresas ya estn actuando para modificar la manera de relacionarse con sus
empleados. El modelo tradicional que pone en lados opuestos patrn y
empleados da lugar a nuevos paradigmas en que son importantes conceptos
como asociacin y colaboracin.
En esa direccin Volkswagen abri dos frentes de trabajo: la capacitacin de la fuerza laboral
y el intercambio de informacin permanente con representantes de los empleados. En esos
encuentros se analizan todos los temas; esta prctica ha contribuido a elevar la credibilidad
de la empresa en los empleados.
Al adoptar la negociacin directa para hablar de todos los temas en el rea de recursos
humanos la empresa busca el involucramiento de los empleados dentro del enfoque gerencial
participativo. El director de recursos humanos de Volkswagen coordina las reuniones
regulares con los empleados de tiempo completo, responsable de grupos de personas para
que acten como multiplicadores en este proceso de comunicacin.
Volkswagen decidi apostar al fortalecimiento del sistema de comunicacin con los

empleados a partir de 1995 cuando se produjo la disolucin de autolatina una asociacin de
5
Mxico.
62
Volkswagen con Ford. En la actualidad los empleados tienen 53 representantes elegidos en

la fbrica de la Va Anchieta en y 32 en Taubate (Sao Paulo). Con estos lderes se discuten
temas como tercerizacin, adecuacin de la mano de obra y produccin adicional por ejemplo.
Con 30 mil empleados, de los cuales 450 son ejecutivos y 3,000 son trabajadores de tiempo
completo, Volkswagen utiliza instrumentos variados en la comunicacin interna. Con los
trabajadores de tiempo completo, emplea el correo electrnico; con los trabajadores por horas
se pone, se pone anuncios prximos a los puestos de trabajo, con mensajes en letras grandes
y lenguaje sencillo; adems existe un sistema interno de radio con transmisin en los
comedores de la empresa. Para proponer sugerencias o hacer crticas los empleados tienen
una urna y en el caso de los trabajadores de tiempo completo pueden utilizar el correo
electrnico. Los canales de comunicacin son variados.
Este sistema de comunicacin mejoro ostensiblemente las relaciones con los empleados. En
las ltimas negociaciones, se defini la flexibilizacin de las horas de trabajo cuyo patrn es
42 horas semanales. En caso de que las exigencias de la produccin eleven ese periodo hasta
44 horas, el empleado recibe un crdito que va al banco de horas; por encima de las 44 horas,
recibe la hora extra integral, si supera las 48 horas, adems de recibir las horas extras, la
cantidad de horas trabajadas va al banco de horas.
Preguntas y temas de anlisis
1. Qu piensa usted de los canales de comunicacin de Volkswagen?

2. Qu sugerencias hara usted para mejorar an ms?
3. Cmo funciona el esquema de representacin del personal?
4. Cmo funciona el intercambio de informacin entre la empresa y los empleados?
HAMMERMILL VS OSHA. CUESTIN DE RESPONSABILIDAD
En los aos noventa, en las organizaciones de EEUU, han aumentado las auditorias de
seguridad y salubridad interna. Conforme las empresas luchan por deshacerse de los riesgos
en el centro de trabajo y de mejorar la calidad de los servicios mdicos, estas auditoras han
adquirido un valor muy especial.
Las actividades en el campo de la seguridad interna y las auditorias aumentaron notablemente

a partir de que entro en funciones la Occupational safety and Health Administration (OSHA)
(oficina para la seguridad y la salubridad en el trabajo).
Muchos administradores decidieron realizar sus propias auditorias antes de que llegara la
OSHA a hacerlas y les pusiera multas o les enviara citatorios en consecuencia. En los aos
siguientes, una cantidad de compaas cada vez mayor opto por realizar auditoras voluntarias
y hasta principios de los aos noventa, estas auditoras solo servan como recordatorios
internos de las cuestiones de seguridad y salubridad que necesitaban mejoras o que no
estaban funcionando debidamente.
No obstante en 1992, la poltica cambi. En julio el secretario del trabajo solicit a los
administradores de la Hmmermill Paper divisin, de International Paper Company que
presentaran copias de las auditorias voluntarias de la compaa para los periodos de 1989,
1990 y 1991.
Hammermill acepto presentar ante OSHA las copias de los registros que deben llevar los
patrones al tenor de las leyes federales, pero se neg a presentar cualquier informe preparado
en forma voluntaria. Hammermill, refirindose a la seccin 8 de la Ley para la seguridad y la
salubridad en el Trabajo, argument que el secretario del trabajo solo tiene facultades para
mandar inspecciones peridicas del centro de trabajo, pero que no las tiene para requerir que
63
una compaa certifique los resultados de inspecciones internas, voluntarias. En forma de

componenda, Hammermill ofreci presentar sus informes ante OSHA si esta aceptaba no
usarlos para efectos punitivos. La OSHA rechazo la oferta y decidi demandar a Hammermill.
La Asociacin Nacional de Fabricantes (ANF) presento un alegato amigable en defensa de la

posicin de Hammermill. Declaraba que al exigir ver los resultados de las inspecciones
voluntarias el secretario de hecho estaba socavando el objetivo de la OSHA que era fomentar
la seguridad en el centro de trabajo. La ANF sealaba que los patrones pensaran las cosas
dos veces antes de realizar auditoras voluntarias si los resultados se podan usar en su
contra. No obstante un juez federal del distrito de Alabama dicto sentencia en favor de la
OSHA diciendo que la seccin 8 de la Ley confiere amplias facultades al secretario. Segn el
tribunal: La Ley sencillamente no contiene ninguna disposicin que exima la presentacin de
los informes de las auditorias propias o las inspecciones propias requerida por la autoridad.
En consecuencia, en ltima instancia se impuso una multa de 464,000 mil dlares a
Hammermill por la informacin que contenan los informes.
Preguntas del caso
1. En este caso quin ha cometido falta?

2. Cmo habra manejado usted la situacin si hubiera sido secretario del
trabajo?Un gerente de Hammermill?
3. Fue correcta la decisin del tribunal?
4. Qu otro tipo de auditoras efectan las compaas?
5. Cmo podra Hammermill haber evitado esta situacion
64

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Universidad Nacional

EDINSON A. FERNNDEZ VEGA

La Administracin es una ciencia social encargada de la planificacin, organizacin, direccin

La presente Gua didctica de Administracin General, se ubica en el primer ciclo acadmico

En la primera unidad se presentan conceptos y elementos relacionados a los fundamentos de

xitos en sus estudios y buena suerte

Mg Edinson Fernndez Vega

Orientaciones generales de estudio

Apreciado estudiante, ha iniciado un gran reto en el estudio de la

Estimado alumno(a) durante en la primera unidad estudiaremos: los fundamentos de la

En la segunda unidad estudiaremos sobre: la organizacin, los cuales se desarrollan en

En la tercera unidad estudiaremos sobre: La Direccin, los cuales se desarrollan en

En la cuarta unidad estudiaremos sobre: El control, los cuales se desarrollan en ampliamente

La tutora virtual se dar a travs de las Videoconferencias programadas semanalmente.

El promedio final de la asignatura en la Modalidad Presencial Virtual se obtiene aplicando

Evaluacin de trabajos acadmicos (TA): (40%)

PF = TA (0,4) + IV (0,2) + EF (0,4)

Medios y recursos didcticos: estos textos lo encuentras en la biblioteca virtual de EUDED

Texto Bsico 1: Robbins, S., & Coulter, M. (2010). Administracin (10a

Texto Bsico 2: Koontz, H., Weihrich, H., & Cannice, M. (2012).

Textos Gareth R., J., & Jennifer M., G. (2010). Administracin

Definir y describir la administracin y su importancia

FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN Y LA PLANEACIN

1.1 La administracin y los gerentes

1.2 Qu es una organizacin?

1.3 Definicin de Administracin

1.4 Cundo y cmo se administra?

1.5 En qu niveles se aplica?

1.6 Objetivos de la Administracin

1.7 Importancia de la Administracin

1.8 Definicin de la planeacin

1.9 Importancia de la planeacin

1.10 Pasos de la planeacin

1.11 Principios de la planeacin

1.12 Elementos de la planeacin

1.13 Tipos de planeacin y niveles de ejecucin.

FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN Y LA PLANEACIN

Los contenidos de este captulo se encuentran desarrollados ampliamente en el captulo I del

1.1 La administracin y los gerentes

1.2 Qu es una organizacin?

1.3 Definicin de Administracin

Proceso de planificacin, organizacin, direccin y control del trabajo

Una definicin general es:

La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades

1.4 Cundo y cmo se administra?

La administracin como sinnimo de gerencia comprende las funciones o actividades

A quines se administra? Se administra a las organizaciones de cualquier tipo.

1.5 En qu niveles se aplica?

1.6 Objetivos de la Administracin

Eficiencia. Consiste en obtener los mayores resultados con la

1.7 Importancia de la Administracin

La administracin busca el logro de objetivos a travs de las personas, mediante tcnicas

Ella es el subsistema clave dentro de un sistema organizacional. Comprende a toda

1.8 Definicin de planeacin

se cumplan. Esta es la funcin de la planeacin, la ms bsica de todas las funciones

Una definicin general es:

La planeacin es el proceso de determinar los objetivos y definir la mejor manera de

1.9 Importancia de la planeacin

1.10 Pasos de la planeacin

o perjudicar el avance hacia los objetivos. La previsin es un aspecto importante en el

1.11 Principios de la planeacin

1.12 Elementos de la planeacin

Una estrategia es la accin de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para

Por ejemplo, una estrategia podra ser "realizar investigaciones de mercado