Calidad total

Antes de definir la calidad total, se desglosar los trminos, por un lado se

tiene la calidad que segn el diccionario de la lengua Espaola es un atributo,
propiedad o caracterstica que distingue a las personas, bienes y servicios, si nos
vamos a la definicin y se estudia con claridad hay unos puntos resaltantes como lo
son: los bienes, el servicio o producto y las personas, todos ellos influyen en una
organizacin, un concepto personal se puede decir que la calidad es una
caracterstica o tambin una serie de requisitos que se deben cumplir para prestar
un buen servicio , elaborar un producto eficaz o tener una organizacin eficiente.

Total, si hablamos de organizacin, la necesidad de la participacin de

todos en la compaa en las actividades.

La calidad total se puede definir como un modelo estratgico que buscar

el aumentar la competitividad, el crecimiento y rendimiento de una organizacin,
sus empleados, directivos , utilizando los recursos que dispone como : personas ,
materiales, tecnologa, as producir bienes y servicios a niveles ms econmicos de
mejor calidad para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.

La Calidad es Total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de

la organizacin, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas
que la integran, significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y
gestionar una organizacin. Uno de estos paradigmas fundamentales y que
constituye su razn de ser es el perfeccionamiento constante o mejoramiento
continuo.

Importancia de la calidad total

La importancia de la calidad total es que con ella se logra un proceso de

mejora continua y crecimiento donde se involucra el diseo del producto o servicio,
los proveedores, materiales de distribucin, informacin, entre otros de forma que
el producto recibido por los consumidores este constantemente en buenas
condiciones para su uso, adems de mejorar en todos los procesos internos
(Organizacin o empresa) de tal forma de producir bienes sin defectos a la primera,

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implicado la eliminacin de desperdicios para reducir costos, mejorar procesos y
procedimientos, atencin al cliente, tiempos de entrega y los servicios, segn lo
descrito podemos englobar las importancia de la calidad total es 4 aspectos:

Crecimiento de la industria del servicio.

Crecimiento de la competencia.
Mejor conocimiento de los clientes
Calidad de servicio hacia el cliente, quedando satisfecho desde su
perspectiva.

Ventajas de la calidad total

Mejora la satisfaccin de los clientes: Ya al conocer al cliente y saber sus

exigencias se crea un producto o se brinda un servicio acorde y asegura que
la organizacin quede bien posicionada.

Mejora la productividad: Esto se debe a una buena organizacin interna,

adems se prioriza las tareas que se deben realizar es decir simplificacin.

Reduccin de costos: Si existe reduccin de productos defectuosos trae

como resultado costos menores, adems que permite eliminar procesos
repetitivos evitando as gastos innecesarios.

Documentacin de los procedimientos y registros: Todo lo que realiza debe

estar documentando para as facilitar el proceso de revisiones y
evaluaciones con mayor pericia. Establece el Qu, Quin, Cmo, Cuando
y Donde?, para cada actividad mediante la documentacin

Mejor comunicacin interdepartamental: Una mejor comunicacin entre

departamentos ayuda agilizar los procesos, adems de ayudarse
mutuamente al logro de los objetivos propuestos.

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 Disminucin de riesgos operacionales: Al elaborarse estudios de cambio en
los procesos se tiene en cuenta la seguridad ante cualquier eventualidad.

Reduccin de desperdicios: Se deben eliminar los factores generadores de

improductividad, altos costos, ciclos innecesarios, largas esperas y
desaprovechamiento de recursos.

Desventajas de la calidad total

Se requiere de gran esfuerzo y tiempo para lograr el objetivo: Es un trabajo

arduo e implica el esfuerzo de todos en conjunto para conseguirlo

El sistema origina cierta burocracia: Es decir como es un sistema basado en

procedimientos puede tornase algo rgido, puede aparecer la desmotivacin
y puede ser engorroso.

Se necesitan suficientes recursos: Se debe realizar una buena inversin para

implantar la calidad total.

Requiere un cambio en la organizacin: Ya que para obtener el xito es

necesario la participacin de todos los integrantes de todos niveles es decir
desde el obrero hasta el presidente.

Genera extensa documentacin: Como hay que documentar todo, a veces

suele ser algo engorroso.

Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la

organizacin , se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe
entre todos los miembros de la organizacin

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 Calidad total en una organizacin

Ambiente propicio: Se debe afianzar un ambiente adecuado para el

desarrollo de la calidad total, implica lograr una cultura uniforme
transmitida por toda la organizacin, es un actividad laboriosa pero con
buenos frutos.

Management: Es corazn del sistema, el cual de un modo perseverante est

a la bsqueda de incrementar las eficiencia y la productividad.

Empleador: El cual debe poseer un respeto por el ser humano y por sus
habilidades; formalizando un compromiso con el personal, motivndolo y
reconocindole sus esfuerzos y exitosas intervenciones.

Procesos y herramientas del sistema: No se puede estudiar la posibilidad de

un correcto y eficiente funcionamiento, sin la existencia de dos factores
concurrentes: sistema y motivacin. A veces se tiene el sistema, pero no la
motivacin suficiente, y ello no alcanza; o bien a veces se pone mucha
motivacin y no se tiene el sistema adecuado.

Planeamiento y control estratgico: Calidad Total implica un cambio en la

estrategia empresarial y luego en la estrategia competitiva; lograr ambas es
sustancial para la medicin del desempeo y para que existan mejoras
continas.

Proveedores: La Calidad Total es la suma de los valores agregados a lo largo

del proceso y el proveedor es la parte de esa cadena perfectamente
eslabonada que no puede romper por lo cual se requiere que el mismo vele
por el excesivo cuidado al entregar productos con calidad certificada a lo
largo del tiempo.

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 Personal: Es una de las variables ms importantes, por el grado de
involucramiento que asume, demostrando lealtad, identificacin y
colaboracin permanente.

Consumidor: No se justifica el diseo de la Calidad Total si ste no se

planifica a partir de la perspectiva del cliente, protagonista central.

Implantacin de la calidad total

Etapa previa:

Se debe introducir un cambio de nivel cultural (Sensibilizar poco a poco)

a nivel de direccin:

Debe tener un liderazgo

Adecuacin de la estructura organizativa
Formacin
Compromiso.

Etapa de planificacin:

Se debe definir la situacin de partida, realizar un anlisis interno

(Bsqueda de modelos de referencia de calidad) y externo (Deseos y necesidades
de los clientes, competencia)

Luego diagnstico de puntos fuertes y dbiles y tomar una decisin:

A donde ir ( Valores Objetivos)

Cmo evaluar indicadores?
Estrategia
En que apoyarse ( Sistemas /Auditorias)

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 Se estructura el plan de calidad.

Etapa de realizacin

Se implementa en su totalidad el cambio de cultura en toda la empresa:

Implica Autocontrol
Orientacin al cliente
Datos y hechos
Trabajo en equipo
Uso de tcnicas y herramientas de apoyo

Gestin Por procesos:

Coordinacin entre funciones

Control de trabajo diario
Aseguramiento de calidad
Normalizar
Identificar y definir (Planificar)

Despliegue de polticas

Se integra la calidad en la estrategia empresarial

Etapa de actuacin

Seguimiento y autoevaluacin segn los modelos de referencia

Indicadores

SI No
Se puede
Mantener
mejorar

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 Ingeniera y Reingeniera.

Para definir lo que es reingeniera primero debemos conocer lo que es

ingeniera la cual es la forma como el hombre desarrolla tcnicas para realizar de
manera ms fcil, las cosas, a fin de que cualquier persona pueda, siguiendo los
mismos procedimientos repetir con los mismos resultados dicha accin.

Reingeniera entonces es, la revisin de esos procesos, a fin de hacerlos

mucho ms efectivos; un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos
bsicos de trabajo en el negocio.

E n realidad, las perspectivas de la reingeniera pueden ser muy atractivas

para la gente de negocios, pues le permitir aplicar a plenitud todos sus
conocimientos en sus empresas, con el propsito de hacerlos ms efectivos: mayor
rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.

La reingeniera se debe realizar por el ritmo de cambio en la vida de los

negocios que se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas
capaces de alcanzar mejoras incremntales en rendimiento. La nica manera de
igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances
decisivos,discontinuos.
Segn Hammer y Champy las Tres "C" son las tendencias que estn
provocando estos cambios:

Consumidores: Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qu

quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en algunos casos hasta cunto
estn dispuestos a pagar y de qu forma, esto nos quiere decir que el
vendedor ya no manda sino el consumidor.

Competencia: Antiguamente la competencia era simple y casi cualquier

empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable,
a buen precio, lograra vender. Pero ahora no slo hay ms competencia sino
que compiten de distintas formas. Se puede competir con base al precio, con

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 base a variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio
previo, durante y posterior a la venta. Por ltimo, no hay que olvidar que la
tecnologa moderna tambin ha introducido nuevas formas de competir.

Cambio: Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha

cambiado, pero tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en
que se cambia ha cambiado. Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha
vuelto ms esparcido y persistente; adems, el ritmo del cambio se ha
acelerado.

Aplicacin de la reingeniera.

Se necesita reingeniera en una empresa cuando:

Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la competencia.

Cuando la organizacin est en crisis; como una cada en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo
tecnologa.
Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener
el liderazgo.

Pasos para realizar reingeniera

Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo
diseo a sus procesos de operacin:

1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa,

establecer prioridades y metas.
2. Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de
los procesos crticos, cuellos de botellas, etc.
3. Entender y medir los procesos actuales.

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 4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
5. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.

Caractersticas de la reingeniera.

Enfocada a procesos: No a departamentos o reas, trabajos, personas o

estructuras. Los viejos principios de la administracin que fragmentaban el
trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se
define un proceso como una coleccin de actividades que reciben una o ms
entradas y generan una salida que es de valor para el cliente.

Rapidez: En general debe ser rpida porque se esperan resultados en

tiempos cortos.

Visin Holstica: Observa todos los procesos desde una perspectiva integral.
Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global.

Multiespecialista o generalista: La reingeniera es anti-especializacin. La

especialidad tiene virtudes pero su defecto es la prdida de flexibilidad. En
reingeniera lo que ms requieres es flexibilidad.

Se apoya en el principio de la incertidumbre: En reingeniera todo es pulso

y vista. Pura intuicin pero no ciega. Parte del supuesto de que el
determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni
predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la
incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay
guas ni precisin. Es construir un puente al vaco sin conocer la otra orilla.

Destruccin creativa: Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que

destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos.
Se basa en el principio de que en un espacio slo cabe un edificio, para
construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo.
Tienes que destruir tu empresa tu viejo "yo" tu organizacin para hacer

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 una nueva de cero, pero esta destruccin tiene que hacerse de manera
sistemtica en base a los principios de la transformacin organizacional.

Libre sin plan preestablecido: El modelo es que no hay modelo. Cada quien
tiene que hacer su propio proyecto de reingeniera. En el momento que
rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una
tolerancia a la ambigedad hasta que recompongas los procesos.

Renovadora: Cambia de mentalidad o de enfoque. No debemos pensar en

tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues viendo el mundo
como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes
cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no
ests dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la
reingeniera no es para ti. El da que cambies de mentalidad, el da que
tengas un cambio cultural, ese da podrs hacer reingeniera.

Roles de la reingeniera.

Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los

siguientes roles:

El Lder: Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo

total de reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a
la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin
este lder el proceso de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a
culminarse como se espera. Debe mantener el objetivo final del proceso,
necesita la visin para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas
competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los
propsitos a lograr, as como los avances logrados. Designa a quienes sern
los dueos de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el
rendimiento.
Dueo del proceso: Gerente de rea responsable de un proceso especfico y
del esfuerzo de ingeniera correspondiente. En las empresas tradicionales no

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 se piensa en funcin de procesos, se departamentalizan las funciones, con
lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos. Los procesos
deben de identificarse lo ms pronto posible, asignar un lder y este a los
dueos de los procesos. Es importante que los dueos de procesos tengan
aceptacin de los compaeros con los que van a trabajar, aceptar los
procesos de cambio que trae la reingeniera, y su funcin principal es vigilar
y motivar la realizacin de la reingeniera.

Equipo de reingeniera: Formado por un grupo de individuos dedicados a

redisear un proceso especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso
actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin. Es el encargado de realizar
el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez,
de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se est
trabajando. El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, mximo, de los
cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo
para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con
personal ajeno al proceso.

Comit directivo: Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos

administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y
supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueos de proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre
cuestiones que van ms all de los procesos y proyectos en particular.

Especialista en de la reingeniera o Zar de la reingeniera: Es el responsable

de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia
entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administracin
directa coordinando todas las actividades de reingeniera que se encuentren
en marcha; apoya y capacita a los dueos de proceso y equipos de
reingeniera.

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