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FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN

SEMANA 7
Etapas del Proceso Administrativo:
Direccin

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NDICE

ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIN ....................................................................... 4


APRENDIZAJE ESPERADO..................................................................................................................... 4
INTRODUCCIN ...................................................................................................................................... 4
1. DIRECCIN ....................................................................................................................................... 5
1.1 AUTORIDAD ............................................................................................................................... 5
1.2 ESTILOS DE DIRECCIN.............................................................................................................. 6
1.2.1 TEORA X ............................................................................................................................. 7
1.2.2 TEORA Y ............................................................................................................................. 7
1.3 SISTEMAS DE DIRECCIN .......................................................................................................... 8
1.4 LIDERAZGO .............................................................................................................................. 10
1.4.1 ESTILOS DE LIDERAZGO .................................................................................................... 10
1.5 COMUNICACIN ...................................................................................................................... 13
1.5.1 ELEMENTOS ...................................................................................................................... 13
1.5.2 PROPSITO ....................................................................................................................... 14
1.5.3 BARRERAS ......................................................................................................................... 15
1.6 MOTIVACIN ........................................................................................................................... 16
1.6.1 TEORAS DE LA MOTIVACIN ........................................................................................... 19
1.6.2 TCNICAS DE MOTIVACIN .............................................................................................. 24
2. CULTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................................................... 26
2.1 IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................ 27
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 29
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 30

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ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIN

APRENDIZAJE ESPERADO
Reconocer los estilos de liderazgo, comunicacin y motivacin dentro de la etapa de
direccin.

INTRODUCCIN
Liderazgo, significa que un grupo, grande o pequeo, est dispuesto a confiar la autoridad a una
persona que ha demostrado capacidad, sabidura y competencia.

(Walt Disney, s.f.)

Video: https://goo.gl/3UMkxU

La tercera etapa del proceso administrativo es la direccin. Las personas son seleccionadas,
ingresan a una empresa, son formadas y asignadas a sus respectivos cargos. Pero no termina ah,
an queda informarles qu se espera de ellas y cmo deben desempear sus cargos, motivarlas e
incentivarlas a cumplir con sus objetivos. Es aqu donde se ver la importancia que tiene un buen
liderazgo en el xito de una organizacin.

Tambin se analizar el concepto de comunicacin como una herramienta bsica de todo buen
lder y se revisarn algunas herramientas bsicas para motivar a los equipos de trabajo.

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1. DIRECCIN
Idalberto Chiavenato (2001, p. 282) seala que:

La direccin constituye una de las ms complejas funciones administrativas,


pues incluye orientacin, asistencia a la ejecucin, comunicacin y liderazgo,
en fin todos los procesos que utilizan los administradores para influir en los
subordinados, de modo que se comporten de acuerdo con las expectativas de
la empresa.

Chiavenato (2001, p. 282).

Con esta definicin se puede extraer que el componente humano de una empresa es un recurso
difcil de manejar, funciona bajo diferentes motivaciones y esto genera incertidumbre al
administrador en su rol directivo.

La direccin tiene un componente interpersonal que las otras funciones administrativas no
poseen, pues el administrador no solo debe guiar, sino tambin comunicar y motivar.

1.1 AUTORIDAD
El concepto de direccin se relaciona con el de autoridad, pues ambos estn ligados con la
influencia que ejerce una persona (en este caso un lder) sobre otra en cuanto a su
comportamiento y actitudes, as como tambin en cuanto a lo que siente y espera.

No se debe confundir autoridad con poder, pues la primera viene dada desde la estructura
organizacional y es ms un poder constituido de manera institucional.

La autoridad se puede delegar mediante polticas y pautas desde una jefatura hacia un
subordinado.

Chiavenato (2001, p.283) seala que la autoridad se refiere a un poder inherente al papel del
cargo. El poder implica potencial para ejercer influencia, mientras que la autoridad representa
poder institucional.

Seala adems que existen dos tipos de autoridad:

1) De lnea: es la tpica autoridad entre una jefatura y un subordinado, mediante la cual la


persona que est en el cargo superior toma decisiones y luego se las informa a la que depende

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de l. El superior en este caso es responsable por todo el trabajo de su rea y es el que
responde ante la alta gerencia.

2) Staff: es la que apoya a la autoridad de lnea en la toma de decisiones.

Cuando se quiere delegar se deben considerar las siguientes etapas:

1) Definir los resultados que se esperan del puesto de trabajo.


2) Determinar las tareas a realizar que tendr dicho puesto.
3) Relacionar a la persona que ocupar ese puesto con la responsabilidad por estas tareas.

No siempre se tiene xito al delegar, a veces la persona escogida no tiene el perfil y se ve


sobrepasada por la responsabilidad extra o, por ejemplo, es incapaz de relacionarse con las
personas que debe realizar algn proyecto y la jefatura que deleg se ve obligada a participar de
reuniones y ocupar su tiempo en apoyarlo.

Para que esto no ocurra existe una serie de reglas que sirven para apoyar el proceso de
delegacin:

Delimitar bien las tareas que se espera que realice la persona y sealar claramente cules son
los resultados que se esperan.

Definir un proceso de seleccin formal, validando evaluaciones de desempeo y entrevistas


con otras reas.

No cerrar nunca las lneas de comunicacin, explicar claramente a quien se delegue que
siempre podr solicitar apoyo.

Establecer controles como ir trabajando con entregas peridicas, informes semanales o


mensuales, segn sea necesario. De esta manera, se recomienda no esperar hasta el ltimo
momento para validar si se est haciendo el trabajo y de manera correcta.

Una vez acabado el proyecto o tarea dar feedback positivo y negativo. En caso que se haya
realizado un buen trabajo, felicitar como corresponde.

1.2 ESTILOS DE DIRECCIN


Existen tantos estilos de direccin como personas en el mundo. Cada uno es diferente al otro,
enfocndose en distintos aspectos al guiar a un equipo hacia el logro de los objetivos.

Los estilos dependern, en muchos casos, de la percepcin que tenga el administrador respecto al
comportamiento que tienen las personas dentro de la organizacin. Por ejemplo, Douglas
McGregor (1960) distingue dos nociones totalmente opuestas:

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Teoras X e Y sobre la naturaleza humana y su comportamiento en la empresa

1.2.1 TEORA X 1.2.2 TEORA Y


Todas las personas son flojas e indolentes. A las personas les gusta trabajar y se esfuerzan
en sus puestos de trabajo.

A las personas no les gusta trabajar y rehyen El trabajo no requiere esfuerzos innecesarios,
de l. es tan natural como comer y dormir.

Para sentirse ms seguras, las personas no A las personas les encantan los desafos y las
quieren asumir responsabilidades. nuevas responsabilidades.

Las personas requieren supervisin constante, Las personas actan con voluntad propia y
deben ser controladas y dirigidas. poseen automotivacin.

Las personas son crdulas y no tienen Las personas son competentes y cuentan con
iniciativa para realizar algo. creatividad.

Como se puede observar la teora X trasmite que se debe tener un estilo de direccin ms
fiscalizador, basndose en controles de horarios, rutinas establecidas y sin cambio. No se deja
nada al azar, pues se considera que el ser humano a la primera oportunidad rehuir la
responsabilidad y como se dice popularmente sacar la vuelta.

Seala tambin que si no existiese el estmulo que produce el salario, la persona no trabajara. No
existe el concepto de desarrollo profesional. Se establece el salario como un castigo o premio
dependiendo del caso, siendo el estmulo vlido y motivador en la teora X.

En cambio la teora Y tiene un concepto diferente del ser humano, como un ente que se motiva
ante la idea del desarrollo profesional y que busca que se creen oportunidades para crecer dentro
de la organizacin.

La teora Y seala que la X solo ha logrado superespecializar a las personas, obligndolas a


quedarse en un solo cargo, sin oportunidades de ningn tipo ni aprovechar sus capacidades y
competencias, lo que finalmente genera desmotivacin y escaso compromiso con la institucin.

En resumen, con la teora X las personas se acostumbran a ser controladas y manipuladas sin
encontrar en el trabajo satisfaccin alguna ms que la de recibir el salario.

La teora Y propone nuevas medidas, ms enfocadas en el ser humano como persona y no solo
como un recurso de la empresa, entre ellas:

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Pasar de la superespecializacin a cargos con funciones ms integrales que les permitan a los
colaboradores tener una visin global de la empresa, para en un futuro poder desempearse
en otra rea sin problemas.

Ms delegacin de responsabilidades y autoridad, como una forma de que las personas vayan
asumiendo nuevos desafos, pudiendo concretar sus deseos de autorrealizacin.

Se permite que los colaboradores participen de la toma de decisiones que afectarn directa o
indirectamente su trabajo.

Se incorpora en los procesos de evaluacin de desempeo, una autoevaluacin del


colaborador, as no es solo la jefatura la que evala, sino que el colaborador el que plantea su
aporte y contribucin al logro de los objetivos de la empresa.

Vdeo

El siguiente vdeo profundiza sobre los comportamientos que tienen las


personas basndose en la teora X y la teora Y.

https://goo.gl/irdJ3O

Documento de inters

En el presente documento se analizan los diferentes estilos de direccin


empresarial que se pueden presentar.

https://goo.gl/1eQaXk

1.3 SISTEMAS DE DIRECCIN


No existe un sistema nico de direccin, depender del entorno externo e interno que tenga la
empresa, as como de los objetivos que se hayan planteado.

En este sentido Rensis Likert (1965), en su libro Teoras de la gestin, postul cuatro estilos de
direccin y administracin:

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Caractersticas de los cuatro sistemas de direccin y administracin segn R. Likert

Tipos de sistemas

Variables Autoritario- Autoritario- Consultivo Participativo


principales coercitivo benevolente

Totalmente Centralizado en la Consulta a los Totalmente


centralizado en la cpula, pero niveles inferiores y delegado y
cpula. permite alguna permite la descentralizado. El
Proceso
delegacin de participacin y nivel institucional
decisorio
asuntos delegacin. define las polticas y
rutinarios. controla los
resultados.

Bastante precario. Relativamente Facilita el flujo en Sistemas de


Solo se presenta precario; sentido vertical comunicacin
comunicacin prevalece la (descendente y eficientes son
Sistema de
vertical descendente comunicacin ascendente) y de fundamentales para
comunicacin
para llevar y dar descendente manera horizontal el xito de la
rdenes. sobre la (entre pares). empresa.
ascendente.

Provocan Son toleradas con Cierta confianza en Trabajo en equipo.


desconfianza. La condescendencia. las personas y en La formacin de
organizacin informal La organizacin sus relaciones. La grupos se torna
est prohibida, informal empresa trata de importante. Se
Relaciones
considerndose incipiente se facilitar el generan confianzas.
interpersonales
perjudicial. Los considera una desarrollo de una
cargos y tareas aslan amenaza para la organizacin
a las personas. empresa. informal saludable.

nfasis en los nfasis en los nfasis en las nfasis en las


castigos y medidas castigos y recompensas recompensas
disciplinarias. medidas materiales sociales.
Obediencia estricta a disciplinarias, (salariales). Recompensas
los reglamentos existe menos Recompensas materiales y
Sistemas de internos. Las arbitrariedad. Las sociales salariales
recompensa recompensas no son recompensas ocasionales. Los frecuentes. Las
muy frecuentes. sociales no son castigos o sanciones se
muy frecuentes. sanciones no son presentan rara vez.
frecuentes. Cuando ocurre son
definidas por los
grupos.

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Vdeo

El siguiente vdeo presenta el aporte que realiz Likert en su libro Teoras de


la gestin, en cuanto a la direccin de personas.

https://goo.gl/RkRjnt

1.4 LIDERAZGO
Una de las funciones ms importantes del rol del administrador actual es la de ejercer un liderazgo
efectivo a travs de la motivacin por incentivos.

El liderazgo es indispensable en todo el proceso administrativo: planificacin, organizacin,


direccin y control. Sin embargo, su funcin es ms relevante en la etapa de direccin.

Podcast

El siguiente recurso aborda el tema de las etapas de liderazgo.

https://goo.gl/reuXCL

Segn Chiavenato (2001, p.314), el liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en


determinada situacin para la consecucin de uno o ms objetivos especficos mediante el
proceso de la comunicacin humana.

La definicin de liderazgo abarca dos dimensiones:

1) La capacidad de motivar para lograr que realicen lo que debe hacerse.

2) La percepcin de los seguidores del lder, que ven en la solicitud de hacer algo un instrumento
para cumplir sus propios objetivos tanto personales como profesionales.

1.4.1 ESTILOS DE LIDERAZGO


Se puede estudiar el liderazgo basndose en los estilos que puede ejercer una jefatura, segn
Ronald Lippit y Ralph K. White (1960):

1.4.1.1 AUTORITARIO

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El un lder trabaja bajo una modalidad impositiva, generando en el equipo de trabajo cierta
tensin y frustracin. Si no est presente, las actividades no se desarrollan, lo que confirma
cierta dependencia y se manifiestan una serie de sentimientos reprimidos, llegndose en
algunos casos a la indisciplina y ciertos rasgos agresivos.

1.4.1.2 LIBERAL

El lder permite que todos hagan lo que quieran. Aunque se trabaje de forma constante los
resultados pueden ser deficientes y la produccin mediocre, pues al no definirse objetivos
claros se tienden a perder los esfuerzos en tareas que no llevan a nada. Adems, se incentiva
un clima tenso, porque todos creen tener la razn, dando espacio a un claro y fuerte
individualismo.

1.4.1.3 DEMOCRTICO

El lder presenta competencias como ser consultivo y orientador. Los equipos que se forman se
establecen bajo relaciones de simpata, respeto y trabajo en grupo. Las comunicaciones que se
generan son francas y cordiales. Se definen claramente las lneas de poder y responsabilidad y
se logra un compromiso personal de parte de cada miembro, adems de una sinergia de grupo
y un clima de satisfaccin.

Tres estilos de liderazgo

Autocrtico Democrtico Liberal


El lder establece las Las directrices se debaten y Existe completa libertad en las
directrices sin la participacin deciden en el grupo, decisiones grupales o
del grupo. estimulado y ayudado por el individuales; la participacin
lder. del lder es mnima.

El lder toma las medidas El grupo esboza las medidas y La participacin del lder en el
necesarias y determina las las tcnicas para alcanzar el debate es limitada, presenta
tcnicas para la ejecucin de objetivo y solicita consejo materiales variados al grupo y
las tareas: se realizan una por tcnico al lder cuando es aclara que puede suministrar
una, a medida que se hacen necesario; quien sugiere informacin, si la necesitan.
necesarias y de modo alternativas para que escojan.
imprevisible para el grupo. En los debates surgen nuevas
perspectivas.

El lder determina tanto la La divisin de las tareas queda La divisin de las tareas y la
tarea que cada uno debe a cargo del grupo y cada eleccin de los compaeros
ejecutar, como el compaero miembro tiene libertad de estn totalmente a cargo del
escoger a sus compaeros de grupo. Absoluta falta de

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de trabajo. trabajo. participacin del lder.

El lder es dominante y El lder trata de ser un El lder no intenta evaluar ni


personal en los elogios y en miembro normal del grupo. Es regular el curso de los
las crticas al trabajo de cada objetivo y se limita a los acontecimientos; solo cuando
miembro. hechos en sus crticas y se le pregunta comenta sobre
elogios. las actividades de los
miembros.

Fuente: Chiavenato (2001).

Documento de inters

En el presente documento se profundiza sobre los diferentes estilos de


direccin y cmo se relacionan con el concepto de liderazgo.

https://goo.gl/d5r10Y

Segn Harold Koontz y Heinz Weihrich (2008, p.533), un lder es el individuo al que el grupo ha
otorgado el papel de dirigir y coordinar las actividades de este. Adems, para ser un lder se
deben cumplir las siguientes caractersticas:

1) Capacidad para poder usar el poder con eficacia y de un modo responsable.


2) Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivacin
en distintos momentos y variadas situaciones.
3) Capacidad para inspirar.
4) Capacidad para actuar en forma tal que se desarrolle un ambiente que conduzca a responder
a las motivaciones y fomentarlas.
5) Ser un buen consumidor.
6) Tener una personalidad fuerte.
7) Ser creble y generar confianza.
8) Ser buen comunicador, transmitir mensajes claros.

Fuente: Chiavenato (2001).

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Vdeo

El siguiente vdeo presenta las tres preguntas bsicas que todo lder del siglo
XXI debera realizarse para prosperar en el futuro dentro de una organizacin.

https://goo.gl/a9Tr3R

Enlace de inters

En el siguiente sitio web se revisan los 10 estilos de liderazgo ms comunes en


las organizaciones.

https://goo.gl/INDg7J

1.5 COMUNICACIN
Para la funcin de direccin el proceso de comunicacin es indispensable, ya que constituye el
intercambio que se hace de ideas y pensamientos entre la alta direccin y los colaboradores.
Facilita la confianza y la comprensin, potenciando las buenas relaciones.

1.5.1 ELEMENTOS
Para contar con un proceso de comunicacin se necesitan los siguientes elementos:

Un emisor o fuente: que es el que emite en mensaje, el que desarrolla o crea una idea que
quiere transmitir.

Un mensaje: es lo que se quiere transmitir, la idea o concepto que el emisor organiza bajo una
serie de smbolos, seales o cdigos (encriptacin).

Transmisor: es el medio mediante el cual se emite el mensaje-. Por ejemplo, la radio, la


televisin, prensa escrita, etc. Todo transmisor es un codificador de mensajes.

Canal: es el espacio intermedio que existe entre el emisor y el receptor.

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Receptor: equipo o proceso que recibe el mensaje que viene desde el canal, decodifica el
mensaje y lo pone a disposicin del destinatario. Todo receptor es un decodificador de
mensajes. Tambin conocido como destinatario.

Ruido: son las interferencias que se pueden presentar durante el proceso de comunicacin.

Fuente: McGraw-Hill/ Interamericana de Espaa. (s. f.). Recuperado de: https://goo.gl/Ml57A5

Vdeo

El siguiente vdeo desarrolla el concepto de comunicacin y los elementos que


la componen.

https://goo.gl/tZDtJz

1.5.2 PROPSITO
Como ya se ha sealado, la comunicacin cumple un rol sumamente importante en la actividad
gerencial. Es necesario que la organizacin sea capaz de comunicar a sus colaboradores qu hacer
y cmo, adems de informar cmo va la organizacin y cmo lo est haciendo (feedback con
respecto a su desempeo).

Segn Keith Davis y John Newstrom (2000), la comunicacin como actividad gerencial tiene dos
propsitos principales:

1) Proporcionar la informacin y comprensin necesarias para que las personas puedan cumplir
con sus tareas determinadas.

2) Proporcionar las actitudes necesarias que permitan promover la motivacin, la cooperacin y la


satisfaccin en los cargos.

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En resumen, por un lado se tiene una funcin ms bien informativa y, por otro, una motivadora.

Documento de inters

Existen diferentes tipos de comunicacin, dependiendo del contexto, donde


la comunicacin que se da en las empresas se denomina comunicacin
organizacional, y presenta caractersticas nicas que la distinguen.

https://goo.gl/sOE4Fw

1.5.3 BARRERAS

Frente a un proceso de comunicacin, se debe tener presente que pueden existir barreras que
surgen entre el emisor y el destinatario del mensaje.

Generalmente estn asociadas a evitar que el mensaje sea recibido de manera clara y ntida. La
seal puede presentar prdidas del contenido, sufrir ruidos e incluso cambios en el mensaje
mismo, lo que provoca que lo emitido con lo final sean completamente diferentes, generndose
interpretaciones diferentes.

Barreras en la comunicacin
Entrada a) Que el destinatario cuente con Salida
ideas preconcebidas sobre alguna
temtica.
b) Rechazo de informacin contraria.
c) Significados personalizados.
d) Motivacin, otros intereses.
e) Falta de credibilidad en la fuente.
Mensaje tal Mensaje tal
f) Habilidad de comunicacin.
como se g) Clima organizacional existente en la como se
enva empresa. recibe
h) Complejidad de los canales.

Fuente: Chiavenato. (2001).

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Para que un proceso de comunicacin sea exitoso se debe contar con que el mensaje entregado y
el recibido sea el mismo. Si se transmiti que se deba comprar un auto y el destinatario piensa
que se debe comprar una moto, la comunicacin ha sido ineficaz, pues no existe comprensin.

Algunas medidas para mejorar los procesos de comunicacin interna son:

a) Realizar seguimiento: una vez transmitido el mensaje no confiar en que fue recibido y
entendido tal como se plante al principio. Muchas veces por los diferentes tipos de trabajos
que se realizan dentro de una misma organizacin, el entender un mensaje puede variar de
acuerdo al destinatario que lo reciba. Para evitarlo lo mejor es hacer un seguimiento y validar
con el destinatario si comprendi el mensaje con su significado pretendido.

b) Uso de la retroalimentacin: es la respuesta que da el destinatario al emisor sobre el mensaje


recibido. En la comunicacin verbal esta retroalimentacin es inmediata y no deja lugar a
dudas. Sin embargo, por ejemplo, a travs de un correo o memo corporativo, el validar si
efectivamente el mensaje enviado se entendi es ms difcil, por lo que en estos casos quizs
sera prudente realizar reuniones con todo el equipo, para que las dudas sean aclaradas de
manera conjunta.

c) Empata: en este caso se debe estar ms orientado al destinatario que al emisor. Es decir que
el emisor se debe poner en los zapatos del destinatario, con la finalidad de prever la forma
ms probable cmo decodificar el mensaje que se le envi. Por ejemplo, un gerente de
finanzas entrega un mensaje al jefe de recursos humanos en un vocabulario muy tcnico,
hablando de ratios financieros y depreciaciones, lo que puede ocasionar que efectivamente el
jefe de RR. HH. no entienda el mensaje, pues no maneja los conceptos operativos. En este
ejemplo, lo que falta es empata del gerente de finanzas sobreel mismo idioma, se puede
decir lo mismo en un vocabulario ms transversal, simplificando el mensaje.

Enlace de inters

En el siguiente sitio web se analizan las barreras ms comunes que se pueden


presentar en la comunicacin.

https://goo.gl/V6vYo7

1.6 MOTIVACIN
Chiavenato (2001, p. 303) seala que la motivacin como puede describirse como:

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Un impulso a la accin y puede ser provocado por un impulso que lleva a la
persona a actuar de cierta manera, es decir, da origen a un comportamiento
especfico. Este estmulo puede provenir de factores externos como el
ambiente o factores internos como los procesos mentales.

Chiavenato (2001, p. 303).

Se puede definir la motivacin como aquello que impulsa a un individuo a realizar, mediante
acciones, el logro de alguno de los objetivos que se propuso, sean personales o relacionados con
un grupo al que l pertenezca.

En la motivacin existen tres antecedentes que son claves para explicar el comportamiento de las
personas:

1) La motivacin puede venir por causales internas o externas a la persona.

2) Siempre el accionar de una persona est basado en algn objetivo que se pretende lograr (no
es aleatorio, no es porque s).

3) El comportamiento de una persona siempre estar asociado hacia un objetivo de carcter


personal.

Estos son los antecedentes con los que deben trabajar los administradores a la hora de motivar a
sus equipos.

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Proceso de motivacin desde el punto de vista del colaborador

Equilibrio Interno

Necesidad
Estimulo o incentivo Frustracin
Insatisfecha

Necesidad

Necesidad

Satisfecha Relajacin
Tensin

Fuente: Material elaborado para este curso.

Documento de inters

La motivacin es uno de los factores que influyen en la productividad y


rentabilidad de las organizaciones, por lo cual se recomienda este documento
que profundiza algunas tcnicas para motivar equipos de trabajo en las
empresas.

https://goo.gl/y8OOKr

Por ejemplo:

Equilibrio interno: empleado trabaja como analista de finanzas.


Estmulo o incentivo: llega una persona a su mismo cargo, pero con una renta un 20% superior.
Necesidad: aumento de renta proporcional por mismo cargo.
Tensin: sentimientos de angustia e injusticia por no recibir la misma renta.

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Conducta o accin: peticin aumento de renta a jefatura directa.
Necesidad satisfecha: aumento de renta se concreta, relajacin, se vuelve al estado de
equilibro interno.
Necesidad insatisfecha: aumento de renta no se concreta, frustracin, se comienza a ver
alternativas como un buscar un nuevo trabajo o pedir cambio de rea.

1.6.1 TEORAS DE LA MOTIVACIN


Existen teoras orientadas a dos campos de investigacin:

Teora de contenidos Teora de procesos

Qu causas producen
la motivacin? ? Cmo se produce la
motivacin? ?
1.6.1.1 TEORAS DE CONTENIDOS
1.6.1.1.1 TEORA DE MASLOW (1954)
Conocida tambin como la teora de las necesidades de Abraham Maslow, seala que la persona
tiene una serie de necesidades que se encuentran jerarquizadas de acuerdo a su importancia.

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Primarias: tambin conocidas como necesidades bsicas, se encuentra lo fisiolgico como
la alimentacin, seguridad y sociales.

Secundarias: estn asociadas a la autorrealizacin y la estima.

Jerarqua de Maslow asociada al aspecto laboral

xito profesional,
satisfaccin laboral

Ascensos,
responsabilidades
en el cargo

Participacin en
equipos de trabajo

Empleo
estable

Sueldo

Estas necesidades estn sujetas a una serie de condicionantes:

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Condicionante Las necesidades se hacen ms evidentes cuando menos
1 cubiertas se encuentran.

Condicionante Solo cuando estn cubiertas las necesidades inferiores


2 comienzan a manifestarse las superiores.

Condicionante
Cuando una persona renuncia a la satisfaccin de las
3
necesidades superiores se preocupa ms por satisfacer las
necesidades inferiores.

Condicionante
4
Cuando un individuo tiene cubiertas las necesidades de
niveles inferiores busca con fuerza satisfacer las
necesidades superiores que le siguen.

Enlace de inters

En el siguiente sitio web se explica en ms detalle cmo desarroll Maslow su


teora de las necesidades.

https://goo.gl/LAjTMhttps://goo.gl/LAjTM

1.6.1.1.2 TEORA DE MCCLELLAND (1989)


David McClelland seala que las necesidades vienen determinadas desde la infancia y son influidas
por el medio social y cultural en el que una persona se desenvuelve.

Explica que existen cuatro tipos de motivaciones o impulsos:

De poder: necesidad de controlar los medios e influir en las personas.


De logro: obtener los mejores resultados, se buscan responsabilidades.
De afiliacin: ser y sentirse parte de un grupo determinado.
De competencia: orientarse a trabajos de alta calidad.

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1.6.1.1.3 Teora de Herzberg (1968)
Frederick Herzberg seala que existen dos grupos de factores relacionados con la motivacin
humana:

Higinicos: no producen motivacin directa a la persona, pero si no estn influyen en la


satisfaccin del colaborador. Por ejemplo, el sueldo, la jornada de trabajo, el lugar de
trabajo, entre otros.

Motivacionales: impulsan y dan satisfacciones al colaborador, son el eje del logro de los
resultados de las organizaciones. Por ejemplo, el grado de responsabilidad, la carrera
profesional, las instancias de reconocimiento, etc.

1.6.1.2 TEORAS DE PROCESOS


1.6.1.2.1 TEORA DE LA FINALIDAD DE LOCKE (1968)
Locke y Lathan (1985) sealan que el objetivo de alcanzar una meta es una fuente elemental de
motivacin. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y dirigen los actos
de las personas y las incentivan a tener un mejor rendimiento.

Las metas pueden tener varias funciones:

Centran la atencin y la accin, permitiendo que la persona est ms atenta a la tarea


encomendada.

Dirigen los esfuerzos y energas.

Aumentan la constancia y la perseverancia en pos de un objetivo a lograr.

Ayudan a desarrollar estrategias.

Para lograr que la determinacin de metas realmente sea til, deben ser: especficas, difciles y
desafiantes, pero posibles de lograr o producen todo lo contrario, desmotivacin. Adems, existe
un elemento importante el feedback, la persona lo necesita para potenciar al mximo sus logros,
segn lo que explica Becker (1978).

1.6.1.2.2 TEORA DE LAS EXPECTATIVAS DE VROOM (1964)


Esta teora desarrollada por Vctor Vroom (1964) sostiene que las personas como seres que
piensan tienen esperanzas, creencias y expectativas con respecto a lo que vendr en el futuro para
ellos. Adems, la conducta que adopte una persona estar basada en resultado de un conjunto de
elecciones de acuerdo a esas creencias y expectativas.

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Valencia
El nivel de deseo que tiene
una persona de alcanzar
una meta

Tres
factores
que
determinan
la
motivacin Expectativa
Medios
El grado de conviccin de
Es la estimacin que se
que el esfuerzo realizado
posee sobre la obtencin
producir el resultado
de una recompensa
esperado

Fuente: Material elaborado para este curso.

1.6.1.2.3 TEORA DE LA EQUIDAD DE ADAMS (1965)


John Stacey Adams (1965) seala que las personas siempre estn comparando su recompensa (lo
que reciben por el trabajo que hacen) con la de los dems; determinando si es justa. Es decir, si
existe equidad entre lo que recibe y reciben las otras personas, reaccionando en caso de alguna
injusticia. Al recibir lo mismo se produce satisfaccin y motivacin para seguir desarrollando el
trabajo y al contrario desmotivacin o un exceso de esfuerzo, lo que a la larga tambin genera
frustracin.

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1.6.2 TCNICAS DE MOTIVACIN

1.6.2.1 MODELO DE LOS CUATRO IMPULSORES DE MOTIVACIN


Paul Lawrence y Nithin Nohri (2002), profesores de la Escuela de Negocios de Harvard,
desarrollaron una tesis segn la cual el desempeo laboral est escrito por la naturaleza humana.
Segn sealan las personas estn constituidas por cuatro instintos fundamentales, derivados de la
evolucin histrica que han influido y condicionado no solo el quehacer diario, tambin el aspecto
laboral.

Los cuatro instintos son compartidos por toda la especie humana:

1) Adquirir: autos, casas, ropa, etc.

2) Comprensin y desafos: todas las personas esperan ser comprendidas y necesitan sentirse
desafiadas.

3) Conexin: todos los seres humanos quieren tener relaciones significativamente positivas.

4) Defender: se necesita algo en que creer y defender esta idea.

Adquirir Comprender y Conexin Defender


desafiar
Sistema de Reputacin
recompensas Diseo de carrera Cultura
Concentracin en
Reconocimientos Entrenamiento competencias
Trabajo en equipo

Gratificaciones Meta Trasparencia


Eventos sociales

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1.6.2.2 IMPACTAR EL QUERER ADQUIRIR A TRAVS DE

1.6.2.3 COMPRENDER Y DESAFIAR A TRAVS DE

1.6.2.4 MEJORAR LA CONEXIN A TRAVS DE

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1.6.2.5 CONSTRUIR LA VOLUNTAD DE DEFENDER A TRAVS DE

2. CULTURA ORGANIZACIONAL
Basndose en lo sealado por Chiavenato (2004) la cultura organizacional est compuesta por los
valores, experiencias, creencias y convicciones que son compartidas por todos los miembros de
una organizacin y que delimita las interacciones que se producen entre ellos. En resumen
permite transmitir un sentido de identidad y pertenencia entre los colaboradores y la
organizacin.

Vdeo

El siguiente vdeo habla sobre quin es finalmente el responsable de definir la


cultura al interior de una organizacin.

https://goo.gl/Vy0LIk

La cultura organizacional est formada por una serie de elementos, dentro de los cuales se
encuentran:

Elementos estructurales:
o Misin.
o Visin.
o Valores.
o Objetivos.
o Polticas.

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Elementos materiales:
o Infraestructura.
o Edificio/oficinas.
o Mobiliario.
o Equipos TI.
o Maquinarias.

Elementos simblicos:
o Historias y mitos.
o Ritos y ceremonias.
o Hroes y lderes natos.
o Filosofa.
o Elementos conductuales.
o Comunicacin.

Documento de inters

Se profundiza en este texto sobre el concepto de cultura organizacional como


una variable externa e interna.

https://goo.gl/zCOAy3

2.1 IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL


La cultura organizacional es un factor clave para la empresa u organizacin, con dos funciones:
interna y externa. La primera se relaciona con la integracin de los colaboradores, con el sentir de
nosotros como miembros de la empresa. La externa implica una adaptacin de la organizacin
con el medio externo.

Para el factor interno es importante que la empresa mantenga una buena cultura organizacional,
ya que impacta en la motivacin, satisfaccin y productividad de los trabajadores de la empresa.
Bien implementado, ayudar a buena consolidacin de grupos de trabajo, lo que se traducir a
largo plazo en un buen funcionamiento para la compaa.

En el externo es tambin muy relevante la cultura organizacional, ya que todo est en constante
cambio. Por lo tanto, la empresa debe tener comunicacin con el medio en que se desenvuelve,
teniendo la capacidad y adaptacin al cambio organizacional.

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Cmo se mantiene viva una cultura organizacional?

Se mantiene a travs de tres grandes hitos:

1) La seleccin: al contratar personal siempre se debe tener presente si el candidato se ajusta con
la cultura organizacional de la empresa. Incorporar a alguien que no comparte los valores de la
organizacin puede traer a la larga ms de algn problema.

2) Alta gerencia: siempre debe considerar que sus acciones y comportamientos estn siendo
vistos por toda la organizacin y en muchos casos sern replicados, ya sea por sus subalternos
directos o de un rango inferior. La alta direccin tiene que cuidar apariencias y modelar su
conducta de acuerdo a lo establecido en la cultura organizacional.

3) Socializacin: se le denomina al proceso de tres etapas desde que un individuo ingresa a una
organizacin, sin estar familiarizado con su cultura hasta que ya est integrado a ella.

Las etapas son las siguientes:

a) Prearribo: antes de ingresar a la empresa, el individuo viene con un conjunto de creencias y


valores que pueden o no estar alienados con los de la organizacin.

b) Encuentro: ir a la entrevista donde se cuenta a grandes rasgos cmo ser el trabajo, quin
ser la jefatura y lo que se espera de uno es muy diferente a estar insertado en la
organizacin, muchas veces las expectativas de ambos lados deben alinearse para lograr
una armona.

c) Metamorfosis: el colaborador ya ha integrado sus valores y creencias con los de la empresa,


los que hace suyos.

Documento de inters

En este documento se analiza la relacin entre la cultura organizacional de una


empresa y su productividad.

https://goo.gl/z4Uibb

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COMENTARIO FINAL

La funcin de direccin es la encargada de conducir y orientar al personal mediante la


dinamizacin de todas las actividades y tareas de la organizacin. Es una funcin orientada ms
que nada al desempeo de las personas y cmo a travs de ciertas herramientas y competencias -
como el liderazgo o la comunicacin- se puede influir en l.

Quedarse con solo un sistema de direccin no es posible en la actualidad y es indispensable, tal


como con las otras funciones, ir adaptndose de acuerdo a los requerimientos que tenga la
empresa, siempre teniendo en consideracin que el recurso humano es uno de los factores
diferenciadores en el xito de las organizaciones actuales.

Todos los factores anteriormente sealados, ejercidos de una buena manera hacen mantener una
cultura organizacional que vaya en beneficio tanto de la empresa como de sus trabajadores para
lograr el xito.

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REFERENCIAS
Becker, L. J. (1978). Joint effect of feedback and goal setting on performance. A field study of
residential energy conservation. Journal of Applied Psychology, N 63, p.428-433

Chiavenato, I. (2001). Administracin, teora, proceso y prctica. 3 edicin. Bogot: Editorial


McGraw-Hill.

Davis, K. y Newstrom, J. (2000). El Comportamiento Humano en el trabajo. 10 edicin Mxico,


McGraw-Hill.

Stacey Adams, J. referido por Snchez Gmez, R. (2014). Gestin y psicologa en empresas y
organizaciones. 1 edicin. Madrid, Espaa: ESIC Editorial.

Koontz, H. y Weihrich, H. (2008). Administracin, una perspectiva global y empresarial. 11


edicin. Mxico: Editorial Pearson.

Lawrence P. y Nohri N. (2002). How human nature shapes our choice. 1 edicin, San Francisco,
E.E.U.U.: Josey Bass.

Likert, R. (1965). Un nuevo mtodo de gestin y direccin. 1 edicin Bilbao, Espaa: Ed. Deusto.

Locke, E. A. y Latham, G. P. (1985). The application of goal setting to sports. Journal of Sport
Psychology, N 7 p. 205-222.

Maslow A. (1987). Motivacin y Personalidad. 3 edicin. Madrid, Espaa: Editorial Daz de Santos.

McClelland. D. (1989). Estudio de la motivacin humana. 2 edicin. Espaa: Narcea Ediciones.

Terry, G. R. (1988). Principios de la administracin. 4 edicin. Mxico: Editorial CECSA.

Vroom, V. (1964). Trabajo y Motivacin. Primera Edicin. Nueva York: John Wiley and Sons.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2017). El proceso administrativo: La etapa de direccin. Fundamentos de la Administracin.

Semana 7.

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