UNIVERSIDAD YACAMBU

FACULTAD DE INGENIERIA
INGENIERIA DE COSTOS
LA MORA EDO. LARA

UNIDAD IV: PRESUPUESTOS

Mara Andrea Gonzlez

V-26.38.023
III-142-00900
Prof. Anlyr Granda
03 de agosto de 2017
 NDICE GENERAL

INTRODUCCIN 3

PRESUPUESTOS

Definicin general de presupuesto 4

Objetivos 4

Funciones 5

Clasificacin

Segn el plazo de tiempo 5

Segn el sector 5

Segn la flexibilidad 6

Segn el campo de aplicabilidad 7

De operacin o econmicos 7
Presupuesto de ventas 8
Presupuesto de produccin 8
Presupuesto de materia prima 10
Presupuesto de mano de obra 11
Presupuesto de gastos
indirectos de fabricacin 13
Financieros 14
Presupuesto de tesorera 15
Presupuesto de capital 19

CONCLUSIN 20

BIBLIOGRAFIA 21

2
 INTRODUCCIN

Todo proceso administrativo est orientado por una serie de funciones bsicas
que se han enunciado desde Frederick Taylor, pasando por Henry Fayol, Elton Mayo,
Max Weber, Koontz, ODonnell, Peter Druker y otra serie de gurs del rea de la
administracin. Al estructurar dichas funciones en la aplicacin de una administracin
cada da ms dinmica y moderna, se desarrollaron una serie de labores que
culminaron con lo que se ha dado en llamar enfoque presupuestal, el cual no es otra
cosa que una integracin de la Planeacin, el Control y la armona generada por la
Coordinacin dentro del proceso administrativo.

En la bsqueda de estabilizar las actividades de las empresas pblicas y

privadas se han venido desarrollando desde finales del siglo XIX, normas y principios
para administrar los esfuerzos colectivos y alcanzar mejores logros.

Toda empresa, con o sin nimo de lucro, est siempre interesada en conseguir
un fin determinado por unas metas y unos objetivos. Para poner en claro estos
objetivos y metas se desarrollaron unas mecnicas, unas tcnicas y unos fundamentos
que integrados en una sola cosa dieron por resultado lo que se conoce como
Presupuestos. Hay quienes desdean esta herramienta utilizada en el manejo de la
administracin empresarial argumentando que depende del pronstico de
acontecimientos futuros que no pueden preverse con exactitud, pero la mayora de los
administradores modernos consideran los presupuestos como una de las principales
armas con que cuentan para el manejo eficaz de sus negocios.

El inters creciente en sistemas presupuestarios modernos se explica en parte

por los cambios constantes que se dan en las situaciones polticas y econmicas
nacionales y mundiales. Una manera segura de disminuir el riesgo generado en lo
anterior, es utilizar programas de planeacin y control de utilidades (presupuestos)
formalmente establecidos. Un plan presupuestal bien establecido proporciona a las
administraciones programas eficientes basados en los estudios de toda la organizacin.

3
 PRESUPUESTOS

Definicin general de presupuesto

Un presupuesto puede definirse como la presentacin ordenada de los

resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. A propsito, esta
definicin hace una distincin entre la contabilidad tradicional y los presupuestos, en
el sentido de que estos ltimos estn orientados hacia el futuro y no hacia el pasado.

La ejecucin y administracin del presupuesto se inicia con la revisin de los

recursos a emplearse, se debe establecer la respetabilidad y compromiso de cada
miembro del equipo de gerencia respecto a la contribucin que se espera de la
gestin, se revisarn criterios bsicos de administracin en general, resaltando el papel
de la planificacin en la consecucin de los objetivos, se ver el proceso de
planeamiento estratgico como base del negocio para llegar al propsito del mismo en
mediano y corto plazo.

Presupuestar como palabra anloga para este estudio resulta de hacer el

cmputo anticipado del costo, de los gastos e ingresos o rentas de un negocio, los
presupuestos se realizan en base al conocimiento acumulado que la organizacin tiene
de la actividad concreta de la empresa, de los cambios y pronsticos sobre las
cantidades y precios, el periodo del presupuesto se realiza correspondiendo con el ao
financiero-fiscal-contable.

Objetivos

Los objetivos que se pretenden lograr y controlar con la elaboracin, diseo e

implementacin de los presupuestos son los siguientes:

Obtener una gua de accin

Permite comparar lo real con lo planificado
Evaluar la actuacin de la compaa
Optimizar el empleo econmico de los recursos
Trabajar en forma anticipada y previniendo los hechos

4
Funciones de los presupuestos

Las funciones que desempean los presupuestos dependen en gran parte de la

propia direccin de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el
uso que hagan de los presupuestos, estn fuertemente influidos por una serie de
factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial.
Este tema se tratar en la siguiente seccin, una vez que hayamos considerado lo que
la direccin espera de la actividad presupuestal.

De manera ideal la direccin espera que la funcin presupuestal proporcione:

1. Una herramienta analtica, precisa y oportuna.

2. La capacidad para pretender el desempeo.
3. El soporte para la asignacin de recursos.
4. La capacidad para controlar el desempeo real en curso.
5. Advertencias de las desviaciones respecto a los pronsticos.
6. Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.
7. Capacidad para emplear el desempeo pasado como gua o instrumento de
aprendizaje.
8. Concepcin comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del
presupuesto anual.

Clasificacin de los presupuestos

A. Segn el plazo de tiempo

TCTICOS ESTRATGICOS

Son presupuestos a corto plazo (los

ms conocidos) son los generales de
Son los presupuestos a largo plazo.
todas las empresas. Muestran los
Tienen una visin general en el
planes del perodo normal del
alcance de las actividades. estn
ejercicio anual. La visin en el alcance
orientados hacia el logro de los
de las actividades es detallada. Estn
objetivos
orientados hacia el logro de las metas
especficas.

5
B. Segn el sector en el cual se utilicen. Los presupuestos se clasifican en
presupuestos de gobierno (publico) y presupuestos de negocios (privado).
Entre estos dos tipos existen similitudes y diferencias, las que se resumen en el
esquema siguiente:

PRESUPUESTOS DE GOBIERNO PRESUPUESTOS DE NEGOCIOS

El objetivo bsico es la administracin

prudente; sin embargo, el elemento de
la fuerza que obliga a un presupuesto
legalmente aprobado cambia el modelo
o norma de pensar.
En general, los gobiernos primero
estiman sus gastos y luego buscan la
forma de financiarlos.
La obtencin de fondos se hace a travs
de impuestos, prstamos o si es
necesario creando dinero mediante un
proceso inflacionario.
En este tipo de presupuestos se
establece una cantidad fija de gasto en
relacin con las necesidades. Bajo esta
circunstancia existe un incentivo
considerable en gastar hasta el lmite la
asignacin, con el fin de que no sea
reducida en el siguiente perodo.
La finalidad fundamental sigue
siendo la administracin prudente,
representada como la obtencin del
mayor beneficio posible.
Las empresas primero deben
estimar sus ingresos, y slo
entonces determinar su distribucin
y uso ms adecuados en el
funcionamiento del negocio.
La obtencin de fondos constituye
el principal problema en cualquier
tipo de negocios, an en los ms
prsperos.
Como la finalidad de un negocio es
la obtencin de utilidades, se deben
evitar los gastos que finalmente no
constituyan una fuente de ingreso
de la que se deriven beneficios.

Los presupuestos de gobierno en ltimo Los presupuestos de negocios,

trmino REFLEJAN una poltica. CREAN una poltica.

C. Segn la flexibilidad. Esta clasificacin es til para ajustar las provisiones

presupuestarias de gastos al nivel de actividad proyectado de un centro de
responsabilidad en el sentido de que nos permite visualizar cual debe ser el
comportamiento de cada partida de gastos ocasionados en un centro de

6
 responsabilidad, en la medida en que el volumen o la actividad en dicho centro
aumenta o disminuye. Se dividen en el presupuesto fijo (asignado o esttico) y
el presupuesto flexible (variable o dinmico). En el esquema que sigue se
sealan las caractersticas esenciales de cada uno de estos presupuestos.

PRESUPUESTOS FIJOS PRSUPUESTOS FLEXIBLES

En el presupuesto fijo se estiman las

El presupuesto flexible constituye un
ventas y los costos para el periodo del
programa de costos para diferentes
presupuesto y se utilizan para
niveles de actividad del negocio.
comparacin con los resultados reales.

El principio esencial de un
Si durante el perodo de vigencia del
presupuesto flexible es que para
presupuesto las condiciones y
cualquier nivel de actividad debe
supuestos cambian radicalmente, la
haber una norma de gasto,
comparacin de los resultados reales
permitiendo as una comparacin ms
con el presupuesto fijo no es muy
exacta de los resultados reales con el
adecuada en cuanto a servir de gua
presupuesto y, por tanto, servir de
para la direccin.
gua para la direccin.

Cuando es posible estimar las Para variaciones significativas en las

actividades de un negocio dentro de actividades de un negocio, el
lmites razonables, el presupuesto fijo presupuesto flexible se convierte en
sirve como instrumento adecuado un buen instrumento de control de
para el control de los costos. los costos.

D. Segn el campo de aplicabilidad

i) De operacin o econmicos. Incluye el informe presupuestario de todas las
actividades para el perodo siguiente al cual se elabora y cuyo contenido a
menudo se resume en un estado de prdidas y ganancias proyectadas.

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(1) Presupuesto de ventas. Un presupuesto de ventas es la representacin
de una estimacin programada de las ventas, en trminos cuantitativos,
realizado por una organizacin. El presupuesto de ventas implica
estimar futuros niveles de ingresos y gastos de ventas y, en
consecuencia, las contribuciones de utilidades que hace la funcin de
ventas.
A continuacin se comentan cada uno de los pasos que debe dar la
empresa para preparar un presupuesto de ventas. Sin embargo, estos
pasos pueden ser modificados y ejecutarse en distintas formas,
dependiendo de las caractersticas del negocio y de las habilidades de la
administracin.
Preparar un pronstico de ventas.
Pronsticos de ventas del sector.
Pronsticos de ventas de la empresa.
Formula PV = VR (1+TFY) (1+TFE) (1+TFA) donde:
PV : Presupuesto de Ventas
VR : Ventas Reales
TFV : Tasa de factores de venta
TFE : Tasa de factores econmicos
TFA : Tasa de factores administrativos
Ejemplo:

(2) Presupuesto de produccin. Son estimaciones que se hallan

estrechamente relacionadas con el presupuesto de venta y los niveles
de inventario deseado. En realidad el presupuesto de produccin es el
presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el
inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir

8
las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad
de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada.
El Presupuesto de produccin es la estimacin tanto en volumen
como en costos de produccin de las unidades que vamos a procurar
durante un ejercicio determinado, el cual debe responder a las
siguientes preguntas:
a. Qu deber producirse? La respuesta ideal sera aquello que
demanda la sociedad.
b. Cundo deber producirse? Depende de si son productos
estacionarios o no estacionarios. Los estacionarios son aquellos
que durante su ejercicio (un ao) tienen un periodo de tiempo
en el cual incrementan sus ventas EJ. tiles escolares. Los no
estacionarios son aquellos que durante su periodo de ejercicio
dividen su totalidad de ventas en periodos cortos, quince,
mensual, trimestral o semestral.
c. Qu cantidad deber producirse? Depende del volumen
ventas dentro de la industria ya que se debe tomar en cuenta el
porcentaje del mercado de nuestra competencia y nuestro
mercado con el objetivo de no obtener un exceso de produccin
para no tener prdidas en nuestros inventarios.
d. En qu forma deber producirse? Depender de la calidad de
materia prima que usaremos para nuestro producto y de la
tecnologa que usemos para la produccin de los mismos. Esto
con el objeto de crear productos de calidad a bajos precios.

9
(3) Presupuesto de materia prima. La materia prima es un elemento que
constituye de mayor incidencia en los costos de los productos
fabricados, por esta razn la elaboracin del presupuesto de materia
prima tiene como objetivo determinar las necesidades de materia prima
con un nivel adecuado de inventarios y una razonable compra de la
materia prima.
El presupuesto de compras de materia prima es uno de los primeros
presupuestos de costos que debe prepararse, ya que las cantidades por
compras y los planes de entrega deben establecerse rpidamente, para
que los materiales estn disponibles cuando se necesiten. Para la
elaboracin del presupuesto de compras se requiere contar con la
siguiente informacin:
Presupuesto de produccin en unidades.
Inventario final de materia prima en unidades.
Inventario inicial real en unidades.
Precio de compra por unidad.

10
 Presupuesto de materia prima requerida

Presupuesto de compra de materia prima (presupuesto de materia

prima requerida + Inventario final de materia prima deseado
Inventario inicia de materia prima)

(4) Presupuesto de mano de obra. Es el diagnstico requerido para contar

con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los
requerimientos de produccin planeada. La mano de obra indirecta se
incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricacin, es
fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de
acuerdo a las distintas etapas del proceso de produccin para permitir

11
un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador. Componentes:
personal diverso, cantidad horas requeridas y valor por hora unitaria.
La importancia de este presupuesto es que para la mayora de las
empresas, el costo de la mano de obra suele superar a todos los dems
elementos de costos juntos, por lo tanto es sumamente necesario
conocerlo en detalle, para su estudio, planificacin y control minucioso;
ya que se trata de un regln de costo de respetable cuanta, tambin es
necesario conocerlo a plenitud, para informar al departamento de
Personal de las necesidades posibles de aumentar o disminuir personal;
de acuerdo a un aumento o a un descenso del volumen de la
produccin.
El presupuesto de Mano de Obra suele constar de dos cuadros a
saber:
1. Horas de mano de obra directa
2. Costos de la mano de obra directa.
Estos dos puntos sirven como instrumento de control para la
elaboracin del presupuesto de mano de obra.

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(5) Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin. Son estimados de
manera directa o indirecta que intervienen en todas las etapas del
proceso de produccin, son gastos que se deben cargar al costo del
producto. Es importante considerar un presupuesto de Gastos de
Mantenimiento, el cual tambin impacta los gastos de fabricacin.
En todas las actividades existen costos y cargos que se los puede
identificar a que producto o servicio en particular corresponden, sin
embargo, existe un grupo de costos y gastos (fijos y variables) que
sirven para la produccin, pero que su identificacin especfica respecto
a qu producto o bien corresponde es difcil precisar. Si la
administracin desea eliminar distribuciones de los costos y gastos
indirectos que provoquen bienes o servicios subsidiados en perjuicio de
otros, se debe procurar definir criterios de asignacin de costos que
arrojen valoraciones de productos y/o servicios ms ajustados a la
realidad, ya que sobre esa base se tomarn decisiones.

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 Para la elaboracin del presupuesto de costos indirectos de
fabricacin es necesario determinar la tasa de aplicacin de costos
indirectos en funcin de las diferentes bases de aplicacin (horas mano
de obra directa, horas mquina, costo materia prima, costo mano de
obra, unidades a producir); y su clculo puede definirse en lo siguiente:
-T.A. = Costos indirectos fabricacin estimados = tasa por hora mano de
obra
-Total horas mano de obra directa
Presupuesto de costos indirectos de fabricacin
= horas mano de obra directa (del producto)
x tasa costos indirectos por hora de mano de obra
= Costos indirectos presupuestados (total)
: Presupuesto de produccin (unidades
= Costos indirectos presupuestados (unitario)
ii) Financieros. Se refiere a los presupuestos que en adicin, muestra el
clculo de partidas y los rubros que influyen en el balance. Convienen en
este caso destacar el de la caja o tesorera y el de capital tambin conocido
como de erogaciones capitalizables.

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(1) Presupuesto de Tesorera. Se formula con las estimaciones previstas de
fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin.
Tambin se denomina presupuesto de caja o efectivo porque consolida
las diversas transacciones relacionadas con las entradas de fondos
monetarios o con la salida de fondos lquidos ocasionada por la
congelacin de deudas, amortizacin u otros.
El presupuesto de caja tiene como finalidad la estimacin de los
ingresos y los desembolsos de efectivo durante un tiempo determinado,
as como establecer las necesidades de financiamiento.
El saldo de efectivo al final de un perodo es igual al efectivo
disponible al comienzo del periodo ms (o menos) la di-ferencia entre
los ingresos y los desembolsos de caja durante el mismo lapso de
tiempo.
Al anotar la corriente de efectivo esperada de una empresa, para un
determinado periodo de tiempo, es posible establecer hasta qu punto,
si es necesario, va a requerirse financiamiento externo.
Es importante que las necesidades de efectivo se establezcan con
anterioridad a la necesidad real, debido a que la firma que busca un
prstamo con varios meses de anticipacin tiene mejores posibilidades
de conseguir una fuen-te de dinero en condiciones que no se conviertan
en una carga excesiva. Si no es posible obtener financiamiento externo
en condiciones aceptables, el conocimiento con tiempo de una
estrechez financiera permite a la gerencia preparar un programa de
recortes en gastos planeados, negociar condiciones adecuadas de pago
con los proveedores, acelerar cobros y tomar otras medidas con miras a
superar los periodos crticos.
Si bien el presupuesto de caja est relacionado ntimamente con el
plan de ventas, los presupuestos de gastos y el presupuesto de
inversiones de capital, existe una diferencia esencial entre el
presupues-to de efectivo y los dems presupuestos. El presupuesto de

15
caja tiene que ver con la planeacin de las entradas y salidas de dinero,
en tanto que los dems presupuestos tienen que ver con la planeacin
de las transacciones de bienes y servicios de la firma.
Modelo general de presupuesto de efectivo
PERIODOS
CONCEPTOS ENERO . DICIEMBRE
Saldo inicial de caja
Ms: Ingresos
Recaudacin de clientes
Venta de activos fijos
Aportes de capital
Otros ingresos
Total de caja disponible
Menos: Desembolsos
Compras de materias primas
Insumos varios
Nmina
Gastos financieros
Adiciones a activos fijos
Dividendos
Impuestos
Otros egresos
Total desembolsos
Supervit o ( dficit ) de caja
Financiamiento:
Nuevos prstamos
Pago de prstamos
Intereses por nuevos prstamos
Saldo final de caja
A continuacin se describe como se estima cada una de las partidas
que componen ste presupuesto.

Saldo inicial de caja. Constituye el dinero en caja y en bancos al

principio del periodo cubierto por el presupuesto.
Ingresos de caja
Recaudacin de clientes. Representa la estimacin de las
cantidades que se recibirn por los pagos de clientes,
tanto por ventas al contado como por recuperacin de la
cartera segn las condiciones de crdito de la empresa.

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 Venta de activos fijos. En esta lnea debe indicarse el
efectivo proveniente de cualquier venta de activos fijos
prevista.
Aportes de capital. Corresponde a los aportes de capital
en efectivo de los propietarios de la empresa.
Otros ingresos en efectivo. Los ingresos de efectivo
correspondientes a entradas menores se anotan en sta
lnea. Si se espera entradas importantes de efectivo por
otros conceptos se deben indicar en lneas separadas,
especificando claramente su origen.
Total de efectivo disponible. La suma del saldo inicial de caja
ms todos los ingresos en efectivo que se esperan deben
anotarse en esta lnea.
Desembolsos de caja
Compras de materias primas. Los desembolsos en
efectivo por compras de materias primas dependen del
saldo inicial de cuentas por pagar a proveedores, del
monto de compras previsto y de las condiciones de pago
acordadas con los proveedores.
Insumos varios. Corresponden a los pagos en efectivo por
los diversos insumos que requiere la empresa y que
constan en los presupuestos de fabricacin,
administracin y ventas.
Nmina. Los desembolsos en efectivo por nmina se
obtienen de los diferentes presupues-tos de produccin,
ventas y administracin. Se debe tener cuidado de incluir
los beneficios sociales que requieren el pago en
determinados periodos del ao.

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 Gastos financieros. Los gastos financieros que deben
cancelarse en efectivo por prstamos existentes se
anotan en esta lnea.
Adiciones a activos fijos. Los planes de la gerencia
respecto a la adquisicin de terrenos, edificios,
maquinaria, equipo, muebles y otros activos fijos que
sern registrados como tales, se obtienen del
presupuesto de inversiones de capital. Los desembolsos
para pagar estas adquisiciones deben constar en el
presupuesto de caja.
Dividendos. La gerencia general de la compaa debe ser
consultada para estimar los pagos de dividendos en
efectivo.
Impuestos. Se debe mantener un calendario de
impuestos indicando las fechas de pago para cada tipo de
obligacin.
Otros egresos. Los egresos de efectivo correspondientes
a rubros no sealados anteriormente se incluyen en esta
lnea.
Supervit (dficit) de caja. Al deducir los desembolsos de
efectivo del total de caja disponible (saldo inicial + ingresos) se
obtiene un supervit o un dficit de caja. Esta situacin
conducir a tomar decisiones sobre inversiones temporales en el
caso de supervit o sobre financiamiento en el caso de dficit.
Nuevos prstamos. En esta lnea se debe indicar el monto
requerido de financiamiento a corto plazo.
Pago de prstamos. Los pagos del principal de las deudas
contradas por la firma deben incluirse en esta seccin. Aunque
en la ilustracin se incluye una lnea de total, se debe establecer
lneas separadas para cada tipo prstamo.

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 Intereses por nuevos prstamos. Los pagos de intereses por el
nuevo financiamiento deben registrarse en esta lnea.
Saldo final de caja. Representa el dinero en caja y bancos al final
del periodo.
(2) Presupuesto de capital o erogaciones capitalizables. El presupuesto de
capital comprende los planes de los directivos de una empresa respecto
a ampliaciones, mejoras y reposiciones de los activos fijos. Este
presupuesto no incluye los gastos de repara-ciones corrientes, estos
corresponden al presupuesto de gastos indirectos de fabricacin.
El presupuesto de capital incorpora sus efectos al presupuesto de
operacin y al presupuesto financiero, justificando las inversiones por
medio de las tcnicas de anlisis y evaluacin de proyectos.
Debido a que tienen probabilidades de una larga vida, las decisiones
relacionadas con la compra de activos fijos son de primordial
importancia para el futuro de la compaa. Estas inversiones afectan la
futura capacidad de la planta, mezcla de productos, costos unitarios y,
en general, el potencial futuro de utilidades de la firma.
La mayora de las empresas bien administradas reconocen la
importancia de las decisiones relacionadas con las inversiones de
capital, estableciendo la poltica y los procedimientos que aseguren que
estas decisiones se tomen al nivel administrativo apropiado, que estn
basadas en informacin correcta y buen juicio de negocios y que se
hagan realidad en el tiempo previsto.
En la elaboracin de presupuestos de capital existen ciertos
principios bsicos y guas de procedimiento que permiten llegar a
decisiones correctas. La administracin exitosa de las inversiones de
capital de una empresa requiere la ejecucin de las etapas siguientes:
Generacin de propuestas de inversin.
Estudio de factibilidad
Evaluacin de la propuesta de inversin.

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 CONCLUSIN

El Presupuesto de Produccin, como parte del sistema financiero de una

empresa en propuesta y establecimiento de objetivos, es determinante e influyente
para la obtencin y alcance de los mismos, su exactitud es vital y relevante, pues en
base a la proyeccin de ventas estimadas y el inventario disponible, es preciso
terminar por medio del proceso de produccin, cual ha de ser el rubro de produccin
para satisfacer las necesidades de ventas y cumplir con la finalidad del presupuesto de
produccin, el cual debe aprovechar de manera eficiente los recursos disponibles para
el proceso de produccin, que va desde la mano de obra, el uso necesario y eficiente
de la maquinaria, as como la disponibilidad de su inventario o materiales.

Debemos tener en cuenta que, un buen presupuesto no puede reemplazar una

buena administracin, como tampoco puede corregir los errores de una
administracin poco preparada, pero puede lograr un trabajo gerencial ms
sistemtico, eficaz y gratificador. Los presupuestos hoy en da se reconocen como un
Modelo Matemtico, antes se le consideraba como un posible suceder.

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 BIBLIOGRAFA

Sweeny, H.W. Allen. Rachlin, Robert. MANUAL DE PRESUPUESTOS. Mxico:

McGraw-Hill. 1984.
Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuestos. ENFOQUE DE GESTIN, PLANEACIN Y
CONTROL DE RECURSOS. Tercera edicin. Bogot: McGraw-Hill Interamericana
S.A. 2005.
LA ELABORACIN DE PRESUPUESTOS EN EMPRESAS MANUFACTURERAS.
http://www.eumed.net/libros-gratis/2014/1376/index.htm
PRESUPUESTOS. https://catedrafinancierags.files.wordpress.com/2015/03/
welsch-presupuestos-6edi.pdf

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