Administracin

Profesional de
Proyectos LA GuA

Yamal Chamoun
Presidente
ESCALA

MXICO' BOGOT' BUENOS AIRES' CARACAS' GUATEMALA' LISBOA

MADRID' NUEVA YORK' SAN JUAN' SANTIAGO
AUCKLAND LONDRES' MILN, MONTREAL NUEVA DELHI
SAN FRANCISCO' SINGAPUR STo LOUIS SIDNEY TORONTO
Gerente de divisin: Leonardo Newball Gonzlez
Gerente de producto: Ricardo del Bosque Alay6n
Supervisor de produccin: Zeferino Garcia Garca

ADMINISTRACiN PROFESIONAL DE PROYECTOS

La Gula

_ McGraw-HiII
_ Interamericana
Derechos Reservados 2002, por Juan Yamal Chamoun Nicols

Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorizaci6n del titular del ~Copyrighr, bajo las
sanciones establecidas en las leyes, la reproducci6n total o parcial de esta obra por
cualquier mtodo o procedimiento, comprendidos la reprografia y el tratamiento informtico,
y la distribuci6n de ejemplares de ella mediante alquiler o prstamo pblicos

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Cedro Nm. 512, Col. Atlampa
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06450 Mxico. D.F.
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ISBN anterior: 970934080-8

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Disei'lo de portada
Mauro Machuca

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La marca ~PMBOK"c(tI est registrada por el Project Management Institute. Inc., en los
Estados Unidos de Norte Amrica y/o otras naciones.

The trademark ~PMBOKl is a registered mark of the Project Management Institute, Inc., in
the United States andJor other nations.

Project Management Inslitute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge

(PMBOK~uide) - 2000 Edition. Project Management lnstitute. Inc.. 2000. AI1 rights
reserved.
[stf libro n lumin6 df imprimir
ni f'I mn df Okkmbrf df lOO~.
3456789012 09876532104
ni eri'","" l.Il p...,..., S.A. df C.\.
P~i600 df Pino 577,
Impreso en Mxico Printed in Mexico <:el A.-al 029110, MiI~ D.F".
ndice
Seccin Tema Pgina
_ Dedicaron--y Ag~dedmientos _ 11
Acerca del Auto~ _ 13
Prefacio 15
Introduccin 19

't I 1 Introduccin a la Administracin Profesional p"

Capl u o de Proyectos (APpMR) aglna

_-==~1~,'~==O~bJ~'et,"~V~O~S~9~e~nerales
1.2 Qu es un proyecto? ~ 27
27
1.3 Definicin del xito enproyectos bajo el MtOdo Escala~ 28
l.4!-_ _ Particlpantes clave en :l:royectos ' 29
1.5 _~Cinco2rocesos en el desarrollo de proyectos -~_ 31
Nueve reas por considerar en la Administracin
___~~~ Profesional de ProY_~Q?JA-'p'p~R) 33
1.7 Fases en todo R . l : 9 y e c t o _ _ _ _ _ 36
Influencia en proyectos del tipo de organizacin de la
1.8
~rnpresa ~)7
Definicin de la Administracin Profesional de Proyectos
1.9 (AppHR) _~_39
- - - 1.9.1 Conocimientos el saber 40
1.9.2 Habilidades - el saber hacer - poder 40
----1.9.3 Tcnicas y herramientas apoyos, mtodos,
_-,==.tecoologia 43

--
1.10 Mapas Mentales 44
1.11 ~ Herramienta - Ma a Mental 45
1.1:1 45
1.13 Cue.uGna 46

Captulo 2 Cmo iniciar el Proyecto Pgina

2.1:
__2.2
0~bjetiVos generC<.:les~;;::;===::::=:.::===--
Introduccin ~
__ 51
51
2.3 [)nde nace
u!!...Qrq'iecto? 51
2.4
2.5
_J.6
-- J
, Charter
~ Herramienta - O"Iarter
TID.~~du_c_d_6n al Caso
-~ - -
_
--_-==_=_
_ ~_~ ---T
52
~3
54
~~~-- ---j-~f~~;~g~:~~c~oe~a~~ci-C~?-----9~-~- - --+~."~~ ~
~:2.9 1- Cmo docume-n-iar-i.3-s-expectativas_de los invo"fucrdC:iiiLl-' SS "
2.10 1 Ma~ Mental d~~ectatva~ - Caso __ -4- ~
2.11 ' Charter - Caso : 60
2.12 i Involucrados y expectativas - Caso -------, 62
2.13 ' Prctica poco comn - Charter 63
2.14
. El Olarter
.
nos sirve para enfocar los esfuerzos del
___ eqUIpO 63
2.15 Beneficios del Ch~.~rt"...
;;;----- 64
2.16 Restricciones y supuestos, para qu nos sirven? 65
2.17 , ~in prepara y quin autoriza el Charter? 65
2.18 ~ 2.asa si las expectativas cambian? 66
2.19 Ideas finales sobre el Charter 66
2.20 Resumen 67
2.n _ 67
 __3.1 Objet"OsJl~e~ne~"'='e=', . __. _
3.2 Introduccin--- --_ .._ - - - - ---- -----
3.3 :l Herramienta - Plan del Pro ecto
~::::;~3~.4~::tjAd~"~~~
_~.l
AIca~ del
~jetivos de la Administracin del ~lcance _ 74
_.3.4.2 I Declaracin del Alean,ce ___ 75
_3.4.3 ;l Herramienta Oedaracin del Alcance 76
--

1
3.4.4 Entre~b1es de la AP:>"l 7L
3.4.5 Mapa Mental de la DeclaBlcin del Alcance ca", 77
_ _~.4.6_ _ Ciclo de vida 77
3.4.7 _ Entre~b1es ~Ol" fases 78 ---'
-L4 .8_ _ -Declaracin
-- del- - -- ca~_
Alcance I 78
3.4.9 Capaddad de ahorro 83
3.4.10 lnaeniera de Valor 84
,
-
3.4.11 WBS - WOl"k Breakdown Stru:ture 86
3.4.12 :l Herramienta WBS 87
3.4.13 W8S c.", 88 ---'
3.4.14 Relacin entre Charter Declaracin del Alcance '1 WBS 91

--
3.4.15
~.
3.5.1
...... ... ....
Prctica CI;lmn Dedaradn del Alcance v W8S

"
Qbtetivos de la Administradn de los Recursos Humanos
I
I
,
92

92 ,
3.5.2Perfil y rese2nsabilidades del Patrocinado!"'y del_Gerente 93
_3.5.3 ;l H erra mienta Diagrama Organlzaclonal 94
3.504 Diagrama D!!janizadonal ca", 94
3.S.S Matriz de Roles 't.- Funciones I 95 I
3.s.~_ .:l Herramienta - Matriz de Roles y Funciones 95
3.5.7 Matriz de Roles y Funciones de la AppMR ca", t 96
j

3._ M
3.6.1 Objetivos de la Administracin de la Comunlcad6n 98
3.6.2 :l Herramienta - Matriz de Comunicadn 98
3.6.3 Matriz de Comunicacin Ca", 99
3.6.4 :l Herramienta calendario de Eventos 100
3.6.5 Calendario de EverIos - caso 100
3.6.6 :l Herramienta Estatus Semanal 102
3.6.7 Estatus Semanal - Caso 103
3.6.8 :l Herramienta Reporte Mensual 104
3.6.9 Renorte Mensual - Caso 105
3.7 .... TIOm loe
3.7.1 Objetivos deJ~ AdmiQistracin_cJel Tle~Q9 106
1-- 3.7.2 Definiciones - Programa del Proyecto 106 -~

,_.,_1., ~,3_ _ ~_J::!erra.mleO.!'! ___ frQ9,rama del .p.!.2Y_e_~o 109

3.7.4 Nivelacin d~_ recu!'Sos . 110 .
3.7.5
~ .~
----
WB.. S~2.Y_CBS J10

~ _l:7.~_ -
3.7.7
COQ.slderaciones Rara preparar el Programa del Proyecto
Programa del Proyecto Ca",
Fast Track - programa en el que se traslapan dlsePlo,
112
114
j,
I
3.7.8
concursos e IlTV'llementacin 116 .
1- 3.7.9 . Impllcadones del esquema Fast Track 117-=:J
-
 ndice I vii

Captulo 3 Cmo desarrollar el Plan del Proyecto Pgina

8 I ...d6nMII
f-~l._8.1 -bjetivos de la Administracin del Costo _-.!.t8_
ces Estructura de Costos catlogo de cuentas
L 3.8.2 coordinado con el WBS 118
~ . 3.8.3 :> Herramienta - Estimados de Costos ---.!~
1- 3.8.4 Estimados de Costos - Caso 119
l-- 3.8.5 Elaboracin del Estimado de Costos 120
, 3.8.6 Anlisis de Precio Unitario 120
3.S.7 Fuentes de informacin ara estimar costos 121
3.S.S Evaluacin de costos relevantes_ 121
_3.S.9 TIpos de Estimados <!e Costos ~
122
3.8.10 Imprevlstosy continge~~n=a=a~s,::-:=::-;= 122
3.8.11 Estimado de Costos y Presupuesto Base 123
3.8.12 Diferencia entre Presupuesto y Estimado de Costos 123
3.8.13~ :> Hltl:ramienta Presupuesto Base - (Baseline Budget) 124
f.--.c3--=S.14 Presupuesto I!ase~aseline Budqe-!J...= Caso _ 124

~ =~3~i8~.'~5~~~=~H~e~'~"'im~ie~n~ta~-~",~og~"'~ma~~die~Eiro~ga~'~;o~ne~S~====~;'26
>------ 3.8.16 Programa de Erogaciones 126
. 3.S.17 caso
Pro ama de ErQQ.aciones - 127
SIl ...d6 .CddMl
!----e3;';.9.~I_==-~O~'1J~e~t~;v~o~'~de~'a~A~d~m~;~n~;stT::"a<"in~~d:e~la~Ca~,,,,",,,,ad~
..... 3....9.~ Grado de Calidad . ~
_ __== t- 128
...._128
3.9.3 Responsabilidad sobre la calidad 128
3.9.4 la Administracin Moderna de la Calidad V la Appl4R 129
3.9.5 Modelo de MadJrez de Calidad 130
lQuines y con qu criterio determinan que el producto
I
3.9.6 es de calidad? 130
3.9.7 Alcance del Proyecto y Alcance del Producto 131

F
~3~.9~.~8_ _ Establecer Precedentes (Benchmarking 131
: Herramienta - Diagrama Causa-Efecto con sta de
3.9.9 Verificacin 132
3.9.10 Diaorama Causa-::'-Efecto v Lista de Verificacin - Caso 133
3.10 Admlnl_n del 134
_~.10.1 Ob~tivos de la Administracin del Riesgo 134
-
3.10.2 =Herramienta Ma!=!a de g~os 134
3.10.3 Mapa de Riesgos Caso 135
_ 3.10.4 Posibles resp-ue~!i~~-----'s"_d~.g-!i ~ __. _ 136
__,__3 ....1 0.5 = Herramienta - Matriz de }~dl!:li!ljs.tr:afIQD_de_Rlesgos 137
3.10.6 Matriz de Administracin de Rl~os - Caso 137

__3.11.1
de foJi~ledI4lklntoa
Objetivos ctll:J.?! Ad!TIinistracJn de los Abastecimientos
38
_ 3.11.2 Factores por consideraralf1lanear los C1bastecimlentos
3. 11. 2. 1 'N mero-de ci;iii!riQi=~~~~""~.~=_. ,
m-1
138
3.11.~.2 Tipo qe contrato __. _ _139 1
~.1!~~._ Forma de P---9'\0c- _ _140 _
_3.11.3 Esquemas de C~Q.tra~qn .____ _ 141
3.11.3.1 Proveedor General - Contrato a Predo Alzado 141
3.11.3.2 Proveedor General - Contrato por
Administracin 141
~.
I 3.11.3.3 Dlseormplementacin "U ave en Mano"-
-

I === 3.11.4
Precio Alzado

3.11.3.5 Relacin contractual Agente y Vendedor

:> Herramienta - Matriz de Abastecimientos
142
~3~.'~I~.3*.~4~Ad~m~;n~;s~tn>~a~o~n~o~;recta~~de~vga~'~ios?f~"'~O~V~eed~o~'~eis=-J=='~4~2!:-_
143
144
3.11.5 Matriz de Abastecimientos Caso 145
3.11.6 Matriz de Roles y Funciones Eg~o Externo - Caso 146
vIII t ndice

.;..3.1, Admlnift,ecl6n ........I....'-*"

3.12.1 Ob'etfvos de la Administracin de la Integradn
3.12.2 ---
Sistema de Control de cambios
3.12.3 ---t
Prctica comn - cambios
3.12.4 ! Diagrama de flujo deL~tema de C-",trQ!.JIe cambi~os",-_-+_f.i:<--!
3.12.5 :;I Herramienta - Sistema de Control de Cambios_

3.12~
3.12.7_
~12.8_
Solicitud
I cambi----- caso
Relacin de Cambios caso
:> Herramienta Lecdones Aprendidas
--======:-TIr
3.12.9 lecciones Aprendidas Caso
3.12.10
Resumen de pasos recomendados para desarrollar el
Plan del Proyecto
_ _ . 3.12.10.1 Desarrollar un Plan del Proyecto prelimina",_-;-_
- --'-3.12.10.2 Revisar el Plan con los expertos e
_ _ ~_ _ InvQ.luscados princi~ales ! ----r
--tJ.12.10.3 Presentar el Plan del Proyecto para ,
.. - .
J a robadn
'-'-H
3.ll "' ,~umen ..
3.14: -l. ULt)I.e.ltonarlo

Captulo 4 Cmo ejecutar siguiendo el Plan del Proyecto Pgna

4.1 __ ----~tivos generales 159
4.2 Introduccin . _ _,159
Herramientas del Plan del Proyecto que apoyan la
4.3 Ejecucin 160
4.4 Herramientas adicionales ara facilitar la F ucin 162

.62
4.5.1 j Responsabilidad del equipo durante la
Ejecucin 163
Herramientas para integrar equpos y mejorar la ,
4.5.2 . .'

:
_ _ _ _ _+1~ro;";!m~u~""'''''aclon _ 164
4.5.2.1 Confinnar el grado de compromiso de cada
mIembro del equi 164
4.5.2.2 Establecer las reglas de juego del egU!~ 164

F _. 4.5.2.3 Acordar la forma de dar y reCIbir

I retroalimentacin
- - 4.5.2.4 Adoptar guas ytCrllcas que ayuden al equipo
paLa resolver los problemas sin deSQ?lste
4.5.2.5 Establecergura~""p--!ael manejo de jntas
164
! 164
L1~6~5-

b4. ..

4.6.1
4.7.~
4.5.2.6 Crear un listado de ntos or resolver
AMgurllmlento ded .
Diferencia entre As uramiento Control de Candad
Admlnl In deConcursc.
165
'66
166
na'
_ _~4~.7~.~I_~~O~b"lj:etlvosal concursa-!..Y..f.otizar los trabajo_s 166
4.7.2 Prctica comun al concursar I 167
4.7.3 Proceso para conc:tJrsar los trabajos _ 168
4.7.4
4.7.5
, PlIego de Requsitos Paquete de Concurso
! Tipo de contra~un el tipo de servido
=t= 170
171
4.7.6 Contrato para Servidos Proresionales 171

4'7~7~~~c~on~"~ato~p~a~';a~Pro~~Veed~~"'~O~Co~""~a;ti~s~ta~G~en~e~":'-=~~~:=172
4.7.8
4.7.9
Garantas y Fianzas
SeglSOS
173
173
4.7.10 Matriz de Evaluacin de Alternativas 174
4.7.11 :> Herramienta Matriz de Evaluacin ~de~AJ~t:e~m~ativ~~a~s 174
4.7.12 Matriz de Evaluacin de Alternativas - 9so 175
 ndice I Ix

4 176
4.8.1 :> Herramienta - Estado de Cuenta de Contrato 176
4.8.2 :> Herramienta - Re uisicin de Pa _-!Z8
4.8.3 As ectos a administrar en cada contrato 180
4.9 R......... . ...!IO
4.1 Ole 11'clnMto

Captulo 5 Cmo controlar el Proyecto Pgina
5.1 Objetivos generales 185
5.2 In-troducd6n 185
Herramientas del Plan del Proyecto que apoyan el
5.3 ~ntrol 187
S.4 Herramientas adicIonales ara controlar el o ecto 189
5.5 1 el rama 189:
S~,.l- fr9.grama Base Autorizado __ _ .-t- 189
5.5.2. Consideraciones Qa_r_a_~_c:tualizar eLP!_Q9rama del ProY.!':~(L~_ 190
_5.5.3 ~L9(Ld~ Control del Prl?grama del Proyecto _, : ~_~91
, 5.5.4 Control del PrQ9rama de E!29aciones - Flu o de Efectivo 192
5.6.-i-- QJnt;i9.1 ~uPU"~ ": -'- 194
5.6-,--~ :> Herramienta - Control Presupuestal 194
5.6.2 Control Presu uestal - Caso 195
.7 Valor do Earned Yalu 19'
5.7.1 Desempeo del proyecto respecto~ tie~ -~----J 196
5.7.2 Desempeo del provecto res~ al costo i_ 196
5.7.3 ~porte de Valor Ganad",- ~_.__ 197
_5.7.4 _ ~ Herramienta - Valor Ganado (Earned Value) 198
5.7.5 Valor Ganado Earned Value - Caso 200
5.8 Control_ c.nblc.--: Caso 202
5.8.1 Prctica comun - Control de cambios 203
5.. Lecclon.~. e-o 203
5.10 "no E. . . . s.m.nal- c.. 204
5.11 ""::-'Ileporte .....IUIII- Ce.. 206
5.12 Control de Cel.'" 1 201
5.13_~RMumen ...........' 201
5.1 nH ~utIonarlo 210

Captulo 6 Cmo cerrar el Proyecto Pgina

L
6.51"1':-- Admlnlltretlvo ''t'L... 21
6.5.1 Evaluacin al cierre del ro 000 218
6.6 _.. "'umen - . 219

Captulo 7 Conclusiones Pgina

7.1 Benefidos de la Administradn Profesional de Pro ectos 223
Tabla comparativa entre la Administradn Profesional de
7.2
Pr~ecto!l'Ja Administracin Tradicional ~~2c,23
x I ndice
Anexos Pgina
Anexo ~l_~R~OCO~menda4;lon_ para Aplicar el Mtodo Escala- _
Recomendadones para aplicar esta Gua en proyectos de
229
diferentes grados de comp~idad_
Resumen de 23 pasos recomendados
229
230
Tabla de aplicad6n del Mtodo Escala"'" segn la

Anexo 2
complejidad del proyecto
Diagramas de Referenda Rl!!da
__:233
232
Anexo 3 Sistemas de Informacin
Slites:
ra la APP- 235
Progt"amas diseMdos para trabajar en conJ......to con toda
la informacin requerida para administrar el proyecto. La
~ m~yora ~ enfocada al rea de Integrad,"6~n
__S_oftware_para la Administradn del Alcance
~ 235 -i
236
Software para usos mltiples:
Estos programas son tiles para desarrollar muchas de L
las herramlentas
Software de diferentes reas
para la Administracin y
d~1 Tiempo~~oce~;';O;'====~t~2~3~6~1
237
Software para 1---~mJ.Q!st!Aclp.!l_del Costo 238 ~
Software para la Administracin de los Recursos
Hum_anos_ . _ __2..3_9 .
Software para la Administrad6n de la Comunicacin 240
Software para PDA (asistentes digitales QQrttil~~ 240
f-~=cc_.-_~Softwarepara la Admlnlstrad6n del Rles9Q___ 241
Anexo 4 Acerca de Escala 243

Glosarlo de T~rmlnos 249

--~B~'~."'lIografla Utilizada y Bibliografa Recomendada 259
indice Temtico 263
 Dedicatoria V Agradecimientos I 11
Dedicatoria
Dedico esta libro a mi amada esposa Lara y a lan, mi primer
hijo.

Agradecimientos
Deseo agradecer con todo cario a mi padre que me dio la
educacin y foment, con su ejemplo, los principios y valores
que me rigen.

A mi madre, en su memoria, le agradezco infinitamente su

confianza, su espritu emprendedor y positivo, y su amor
incondicional, ya que sin su ejemplo no seria ni una pequea
parte de lo que ahora soy.

Asimismo doy gracias a mIs hermanos, Soraya y Habib que

siempre me han demostrado todo su apoyo y cario.

Agradezco a mi esposa lara por su amor, paciencia y apoyo, por

el tiempo dedicado a esta obra.

Quiero reconocer las experiencias positivas que he capitalizado

al participar en la organizacin del captulo Monterrey, Mxico
del Projeet Management Institute, as como en los eventos,
cursos y conferencias donde conviv con muchos colegas de
quienes he aprendido mucho.

Mi gratitud para el equipo de Escala que me ha permitido crecer

profesionalmente a travs de los aos. A los clientes y
proveedores, de los cuales he aprendido mucho. A todos los
participantes de los cursos, que generosamente me han ofrecido
sus experiencias y puntos de vista, y me han posibilitado
visualizar, en un contexto ms amplio, el desarrollo de la
profesin.

A Escala Administracin de Proyectos, que me ha permitido

disear y aplicar esta metodologa en la operacin diaria y a la
vez compartir mi experiencia mediante Escala Educacin
Continua, facilitando el balance entre las ideas y la prctica lo
que me ha permitido lograr una experiencia enriquecedora,
completa y profunda.
 Acerca del Autor 1 13

Acerca del Autor

Yamal Charnoun, Ingeniero Civil egresado del Instituto
Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITE5M)
con Premio al Saber y maestra en Ingeniera de Construccin
y Administracin de Proyectos de la Universidad de Texas en
Austln.

Ha implementado la Administracin Profesional de Proyectos

en ms de 275 proyectos en los campos Industrial e
Ingeniera-Construccin. Cuenta con ms de 22 aos de
experiencia, siete en los Estados Unidos de Norte Amrica,
como administrador de proyectos, asesor y ejecutivo en el
ramo.
Fundador y presidente del captulo Monterrey, Mxico del
Project Management Institute (PMI), de 1997 al 2001. Est
certificado como Profesional en la Administracin de Proyectos
(PMP).

Ha diseado e impartido diplomados, cursos, seminarios y

conferencias en Administracin de Proyectos a empresas,
organizaciones gubernamentales, y universidades.

Creador del Mtodo Escala""'.

En 1990 fund la empresa: ESCALA, especLcalizada en la

Administracin Profesional de Proyectos (APP ), de la que
actualmente es presidente.
 Prefacio 15
Prefacio
En todas las culturas a lo largo de la historia, los proyectos
han tenido una singular importancia, como prueba de esto,
existen ejemplos tales como las pirmides de Mxico y Egipto,
los grandes canales del Suez, Panam y Mosc, y los proyectos
de colaboracin conjunta internacional para la exploracin del
espacio. Los mtodos empleados para planear y ejecutar stos
y muchos otros proyectos en el correr de los siglos han sido
por dems diversos. Sin embargo, no fue sino hasta los ltimos
SO aos, desde la Segunda Guerra Mundial, que se han
desarrollado los conceptos modernos y sistemticos de la
Administradn de Proyectos, as! como los mtodos, sistemas
y herramientas. Y hace apenas diez aos que stos
empezaron a difundirse rpidamente en todas las reas o
industrias, aprovechando al mximo el Internet y la Red
Mundial. Por ejemplo, la membresa en el Project Management
Institute ha aumentado de 8,500 en 1990 a ms de 100,000
en el 2003 con captulos en 39 pases y miembros residentes
de 125 naciones.

El desarrollo de la Administracin Profesional de Proyectos

como una profesin recibi el impulso inicial de dos industrias
principalmente: la industria militar-aeroespacial y la industria
de arquitectura-Ingeniera-construccin. Hoy en da, los
modernos conceptos de la Administracin de Proyectos se
emplean ampliamente en todo tipo de industria, negocio,
empresa e institucin gubernamental, en todo el mundo.

Este libro, La Gua para la Administracin Profesional de

Proyectos, rene un conjunto completo, actualizado y prctico
de los mtodos, procedimientos, sistemas y herramientas
necesarios para iniciar, planear, ejecutar, controlar y cerrar
proyectos. Si bien el libro se enfoca en proyectos para disear,
procurar, construir y comisionar instalaciones fsicas nuevas o
modificadas, los conceptos, sistemas y herramientas que se
describen se pueden aplicar a una gran diversidad de tipos y
categoras de proyectos. Aunque existe un extenso acervo de
la literatura sobre la Administracin Profesional de Proyectos
compuesto de numerosos libros acerca del diseo, construccin
y comisin de instalaciones fsicas nuevas, este libro es una
contribucin importante y nica a la literatura sobre la aplicacin
prctica de los mtodos modernos de la administracin para
tales proyectos.

La Gua para la Administradn Profesional de Proyectos es

una obra importante y nica por varias razones; adems de ser
uno de los pocos libros actuales sobre esta disciplina escrito en
espaol, las prcticas que presenta estn basadas en su
aplicacin exitosa a cientos de proyectos. Espero que en el futuro
cercano sea publicado en ingls tambin, ya que ser de igual
importancia para los practicantes de habla inglesa. El libro est
escrito en un estilo prctico, de fcil lectura, y con una gran
cantidad de grficos, ejemplos, herramientas, casos de estudio
y preguntas de repaso que resultan de gran utilidad.
16 I Preraclo
Esta obra servir de gua directa y prctica para los
directores de empresas, propietarios y desarrolladores de
proyectos, gerentes de proyectos con experiencia,
especialistas en la planeacin y soporte de proyectos,
consultores de la administracin de la construccin,
ingenieros, y todos aquellos que deseen ingresar y crecer en
el campo de la Administracin de Proyectos.

Esta gua tambin es un recurso valioso para profesores y

alumnos de universidades de Ingeniera y Administracin de
Empresas, que estn involucrados en cursos sobre
Administracin Profesional de Proyectos. Es ideal para el
autodidacta, en seminarios para equipos de proyectos y para
las aulas universitarias.

Los conceptos que se describen e ilustran con tanta claridad

en este libro representan las mejores prcticas desarrolladas a
la fecha. Las 36 herramientas que se explican a detalle son
muy tiles y probadas'en la prctica. La herramienta de "Mapa
Mental", en particular, es una forma altamente efectiva para
asegurar que se obtendrn los mejores resultados, en el menor
tiempo posible y con el menor gasto de recursos.

Yamal Chamoun es reconocido internacionalmente como una

autoridad, practicante, asesor y maestro en la materia. Desde
1990, ao en que fund Escala, despacho de consultarla para
la Administracin Profesional de Proyectos, el Sr. Chamoun y
su equipo de profesionales han desarrollado y afinado los
conceptos que se presentan en este libro aplicndolos en
ms de 275 proyectos. Adems, Yamal Chamoun ha capacitado
a miles de ingenieros y otros especialistas en la comprensin
y aplicacin del Mtodo Escala HR, que es la base de esta obra.
El libro reneja esta amplia experiencia tanto en el campo como
en el aula de seminarios.

Firmemente recomiendo La Gua para la Administracin

Profesional de Proyectos a cualquier persona involucrada en la
aplicacin, enseanza o aprendizaje de la Administracin
Profesional de Proyectos.

RusseU D. Archlbald
Junio, 2003
 Prefacio I 17
Russell D. Archibald, Ingeniero Mecnico con maestra en
IngenIera, ha prestado servicios de consultora en el campo
de la Administracin Profesional de Proyectos a empresas,
organizaciones gubernamentales y bancos internacionales de
desarrollo en 14 pases, en 4 continentes. Cuenta con ms
de SO aos de experiencia como ingeniero, ejecutivo y asesor
en los campos militar-aeroespacial, ingeniera-construccin,
automotriz, de manufactura, y de telecomunicaciones. Es el autor
de Managing HIgh-Technology Programs and Projects
(Administracin de Programas y Proyectos de Alta Tecnologa),
Wiley NY 2003, publicado adems en japons, italiano y ruso.
Est certificado como Profesional en la Administracin
Proyectos (PMP), es miembro (Fellow), del Project
Management Institute y miembro (Fellow) de la Asociacin
de la Administracin de Proyectos (APM) miembro Britnico
de la Asociacin Internacional de la Administracin de
Proyectos (IAPM) y su nombre aparece en el Who's Who in
the World (Quin es Quien en el Mundo).
 Introduccin 1 19

Introduccin:
El porqu del libro.- En nuestro entorno es poco comn
concebir proyectos terminados a tiempo, dentro de presupuesto y
con la calidad esperada; por lo general cumplimos uno o dos de
estos requerimientos pero con mucho desgaste.

Actualmente, para considerar exitoso un proyecto necesitamos

cumplir y superar las expectativas de nuestros clientes, lo cual
implica concluir en el tiempo establecido, dentro de presupuesto,
de acuerdo con los requerimientos de calidad estipulados y
desarrollando relaciones a largo plazo con nuestros proveedores y
dems integrantes del equipo.

La administracin emprica, intuitiva y tradicional no provee las

bases necesarias para cumplir con xito ese objetivo y debemos
recurrir a procedimientos, tcnicas y herramientas ms efectivas
que logren hacer predecibles los resultados en nuestros proyectos.

En esta obra presentamos el Mtodo Escala H'\ un esquema prctico

y probado en ms de 275 proyectos, encauzado a tratar
eficientemente la administracin de nuestros proyectos.

En nuestra educacin formal se dio ms importancia a los aspectos

tcnicos y se dej el desarrollo de conocimientos y habilidades de
Administracin de Proyectos a la escuela de la vida. Esto ha
resultado en profesionistas que visualizan parcialmente su funcin
de balancear el alcance del proyecto con el presupuesto, el tiempo,
la calidad, y el riesgo, con el objetivo de cumplir las expectativas de
sus clientes.

Es comn encontrar gerentes con conocimientos tcnicos, pero

cuando requerimos que sepan planear, controlar, liderar, negociar,
comunicar, resolver problemas, y hacer que las cosas sucedan, son
pocos los candidatos que cubren este perfil. Esto ha generado una
gran oportunidad para desarrollar las habilidades y conocimientos
de nuestros profesionistas en las reas de la Administracin de
Proyectos. Muchos de ellos colaborarn en una serie de proyectos
en su vida profesional; ya sea al desarrollar un nuevo producto,
una campaa publicitaria, construir edificios o infraestructura,
implementar un sistema de calidad, instalar una nueva lnea de
produccin, etc., pues la Administracin de Proyectos compete a
todo tipo de industrias.

La obra que presentamos tiene varias intenciones, una de ellas es

servir como una gura aplicable a la gran mayora de proyectos que
lleva a la prctica 105 principios cientficos de la Administracin de
Proyectos de nuestro tiempo. Adems, intentamos cooperar con el
mundo acadmico, pues actualmente las universidades
vanguardistas incorporan en su currcula la Administracin de
Proyectos, tanto en las licenciaturas como en las maestras y
doctorados. la tendencia mundial es administrar profesionalmente
los proyectos.
 20 I Introduccin

Cuando tratamos el tema de la Administracin Profesional de

Proyectos (APpHlI.), en nuestro Quehacer, en ocasiones resulta difcil
comprender el porqu de un enfoque profesional en relacin con la
prctica comn, de manejar proyectos informalmente y surge la
pregunta: si he manejado proyectos toda mi vida, para Qu utilizar
procedimientos y procesos Que s610 originan ms papeleo y
burocracia a nuestra operacin, si de todos modos los proyectos
se terminan, como hasta ahora?

La administracin Al revisar el material expuesto, concluiremos Que es ms efectivo

de proyectos administrar nuestros proyectos con orden y rendicin de cuentas,
formal a final de Que improvisar soluciones sobre la marcha, sin una entidad Que
cuentas resulta responda por todos los aspectos Que conciernen al proyecto.
menos costosa Veremos Que es ms burocrtico contar con encargados sin
que la autoridad, decidir verbalmente sin documentar y luego participar
tradicional.
en juntas de ltima hora para justificar inoportunamente las
acciones. Otra consecuencia del enfoque informal es que se
desarrolla a destiempo el alcance del proyecto, generando
retrabajos, costos innecesarios y entregas tardas, entre otras.

Actualmente el entorno ha cambiado, as como los requerimientos

y criterios para considerar exitoso un proyecto y esto implica un
cambio cultural.

Cambio de El propsito de este libro es hacer accesible una metodologa

Cultura prctica para el manejo ordenado de nuestros proyectos y as
promover el cambio de cultura requerido para lograr mejores
resultados al crear, planear y ejecutar proyectos.

Soporte del Mtodo EscalaM",-

PMI.- El Mtodo Escala NR Que se presenta enseguida sigue los
Cada vez hay lineamientos y guias del Project Management lnstitute (PMI). El
ms personas Instituto es una asociacin sin fines de lucro y que lidera
que reconocen a mundialmente en el campo de la Administracin de Proyectos. El
la Administracin
PMI se fund en 1969, sus oficinas centrales se encuentran en
de Proyectos
como profesin. Filadelfia, Pennsylvania, y cuenta con captulos en muchos paises
Hasta el 2003 del mundo. El captulo Monterrey, Mxico, del PMI fue fundado y
PMI tiene ms presidido por el autor de 1997 al 2001. Esta asociacin ha generado
de 100,000 estndares para la Administracin de Proyectos como el PMBOK~
miembros en Guide (Project Management Body of Knowledge), que es una gua
125 pafses y de conocimientos y tcnicas profesionales para la Administracin
cuenta con
46,000 personas
de Proyectos, aplicable a la mayora de ellos. El PMBOKoIl Guide entre
certificadas otras cosas, sirve como base para el desarrollo de programas
como PMP. educacionales en el tema. El Mtodo Escala NR sigue la estructura
www.pmi.org de principios del PMBOK4j) Guide, los cuales lleva a la prctica
desarrollando su propia metodologa. Asimismo, el PMI ha
desarrollado un programa de certificaciones para acreditar los
conocimientos y habilidades de los profesionistas interesados en
la Administracin de Proyectos. A este programa se le denomina
PMP (Project Management Professional). Para mayor informacin
consulte la siguiente direccin en Internet: www.pmi.o[Q
 Introduccin I 21
Escala.- Es una empresa dedicada desde 1990 a solucionar las
necesidades de Administracin Profesional de Proyectos de sus
clientes, representando su inters. Con amplia experiencia en la
aplicacin de la Administracin de Proyectos, as como en el diseo
e imparticin de numerosos programas de capacitacin relacionados
con el tema. En el Anexo 4 se incluye una breve resea de Escala,
su enfoque y sus resultados, aplicando esta metodologa. Para
mayor informacin consulte la siguiente direccin en Internet:
www.escala.com.mx

Beneficios que ofrece el Iibro.- La Gua provee una

metodologa sistemtica que puede ser adaptada a muchos tipos A quin est
de proyectos. Fue diseada para utilizarse por personas, empresas, dirigida
corporativos, estudiantes y maestros de universidades y escuelas
de graduados.

A los individuos les ser til para lograr un marco ordenado en el

manejo de sus proyectos tanto profesionales como personales.

A las empresas y corporativos les servir para establecer e

implementar estndares que permitan planear y controlar
efectivamente sus proyectos en toda la organizacin. As lograrn
una cultura de proyectos con un lxico comn al aplicar
uniformemente los mismos principios bsicos y adaptar las
herramientas segn la complejidad de cada proyecto.

Para el mundo universitario y acadmico provee el conocimiento Diseado para

que incluye los fundamentos requeridos por las empresas pblicas utilizarse en
y privadas para administrar profesionalmente sus proyectos. licenciaturas
y maestrias.
A diferencia de la mayora de obras existentes que nicamente
presentan una estructura temtica, sin explicar cmo implementar
los conceptos, este libro gua el desarrollo prctico de cada una de
las fases del proyecto, en una secuencia lgica y utilizando las
herramientas adecuadas.
Lleva los
Con la ayuda de un caso prctico, esta obra lleva 105 conceptos del conceptos del
terreno de fas ideas al de las acciones. terreno de las
ideas al de !as
En esta obra, se vierten 22 aos de experiencia del autor, as como acciones
la experiencia acumulada de ms de 70 colaboradores que aplican
el Mtodo Escala MR en su quehacer diario. Asimismo, se agregan
las experiencias, ideas y conceptos de ms de 1,000 participantes
en cursos de Administracin de Proyectos, durante los ltimos seis
aos.

Para los lectores que ya poseen amplia experiencia, provee el marco Cmo le
de referencia para profundizar en las reas de mayor inters y servir
desarrollar tcnicas y herramientas ms detalladas, invitndolos a al lector
crear su propia metodologa.

Para lectores de reciente inters en el tema, explica cada herramienta

con detalle sintetizando, y demostrando su valor.
 22 I Introduccin

El lector puede iniciar con las que considere ms relevantes a su

prctica y de acuerdo con la complejidad de sus proyectos.
Recomendaciones
para la
En esta obra presentamos 36 herramientas y recomendamos
apflcacln de
La Gua comenzar con la aplicacin de tres o cuatro, hasta dominarlas y
luego continuar con el resto, si lo considera adecuado. En el Anexo
1 incluimos un resumen con las recomendaciones para aplicar esta
Gua en proyectos de diferentes niveles de complejidad.

Concluiremos que el manejar nuestros proyectos con un enfoque

profesional y prctico como el que incluye este libro, permite
Qu predecir los resultados a travs de monitorear integralmente todos
beneficios los factores que afectan a un proyecto, ejerciendo soluciones a
aporta tiempo y comprometiendo al equipo en un esquema de orden. Los
beneficios de este enfoque son: mejor cumplimiento de
expectativas, buenas relaciones en el largo plazo con involucrados,
informacin oportuna y veraz, estandarizacin de procedimientos,
capitalizacin de aprendizajes, mejoras en la calidad, menor
burocracia, menor tiempo de respuesta, menor tiempo de induccin
a nuevos miembros del equipo, ahorros en costo/ entre muchos
otros.

La Gua integra conceptos, tcnicas y herramientas posiblemente

conocidas ya por el lector, y al combinarlas proporciona una
Integracin estructura ordenada e ntegra donde cada pieza del rompecabezas
y orden se embona y adquiere sentido. La metodologa expuesta no tiene
la intencin de desarrollar los temas con detalle, ms bien los
presenta en el contexto exponiendo un orden, pues cada uno de
ellos es muy extenso y profundo.

Potenciar el Nuestra obra pretende potenciar el inters de administrar nuestros

inters de proyectos con un enfoque preventivo y estandarizado. A lo largo
administrar de stu comprobaremos que ahora contamos con estrategias
profesionalmente accesibles y prcticas para capitalizar los beneficios de la
los proyectos
Administracin Profesional de Proyectos y concluiremos que no tiene
sentido el manejarlos improvisadamente.

Estructura del libro.- Presentamos La Gua segn

desarrollamos la mayora de los proyectos, incluyendo los procesos
que utilizamos desde el inicio hasta el cierre de los mismos.

Para facilitar la aplicacin, introducimos un caso de estudio que

desarrollamos a travs de los capitulas, ejemplificando las tcnicas
y herramientas utilizadas. Cada una de las 36 herramientas
consideradas incluye su descripcin, respondiendo a las siguientes
preguntas:
Para qu sirve?,
Qu incluye?,
Cmo desarrollarla?,
Cundo utilizarla?
 Introduccin I 23
A lo largo del libro presentamos sugerencias, notas y Apoyo al
recomendaciones provenientes de la experiencia colectiva de Escala aprendzaje y
y del autor, con el fin de apoyar el aprendizaje y la aplicacin por la aplicacin
parte del lector.

En cada uno de los captulos incluimos objetivos, conceptos, prctica

comn, descripcin de herramientas, y ejemplos resueltos del caso
de estudio, as como referencias cruzadas para facilitar su
entendimiento. Adems, al final de cada captulo presentamos un Facilidad de
resumen y preguntas que el lector ser capaz de responder. lectura y
referenca
La Gua presenta una gran cantidad de grficos, tablas y diseos rpida
para facilitar su lectura y referencia rpida. En esta obra, aunque
tcnica, el autor ha procurado simplificar el lenguaje, a tal punto
que, sin perder la precisin obligada por su carcter especializado,
sea a su vez, claro y sencillo, accesible para cualquiera. Todos los
trminos tcnicos quedan explicados, as el lector quedar habilitado
plenamente para lograr una comprensin completa del texto.

Captulo 1.- Int.r'pduccin a la Administracin Profesional de Estructura

Proyectos (APP ).
Presentamos las bases y fundamentos de la Administracin
Profesional de Proyectos siguiendo el estndar del PMBOK@Guide.
Definimos los principios generales de la Administracin de Proyectos
dado que muchos de los problemas son causados por no aplicar
dichos principios bsicos. Describimos el concepto y la aplicacin
del Mapa Mental como herramienta muy efectiva que podr ser
utilizada a lo largo de la vida del proyecto.
Nota
aclaratoria:
Captulo 2.- Cmo Iniciar un Proyecto.
Dado el uso
Describe cmo iniciar un proyecto introduciendo el Charter, generalizado
herramienta que nos servir para establecer las metas y objetivos de ciertos
del mismo. Muchos proyectos fallan por no definir claramente una trminas de la
misin y por no compartirla con todos los involucrados. Administracin
de Proyectos,
Captulo 3.- Cmo desarrollar el Plan del Proyecto. hemos
En este capitulo presentamos un proceso, paso a paso, para respetado su
forma en
desarrollar el Plan del Proyecto, un esquema ordenado, completo
ingls, por
e integral que nos permita prever las estrategias para cumplir los ejemplo:
objetivos trabajando en equipo. Asimismo, establecemos las bases Charter,
contra las que medimos el xito del proyecto. En este captulo Base/ine,
presentamos 19 herramientas especficas para la planeacin. Benchmarking,
Fast track, etc.
Captulo 4.- Cmo ejecutar siguiendo el Plan del Proyecto. Para stos
Describe los procesos, las tcnicas y las herramientas requeridas se ha
Incluido su
durante la implementacin del Plan. Considera llevar a cabo la
explicacin
ejecucin, que comienza durante el desarrollo del Plan del Proyecto, en espalfol y
al seleccionar a los proveedores, administrar sus contratos, un glosario
asegurar la calidad, integrar al equipo y distribuir la informacin de de trminos.
acuerdo con los criterios preestablecidos en dicho Plan. Aqu
describimos y explicamos tres herramientas adicionales para facilitar
la ejecucin.
24 I Introduccin

Captulo 5.- Cmo controlar el Proyecto.

Explica los procesos, las tcnicas y las herramientas para controlar
el proyecto, siguiendo el Plan establecido en el captulo 3. Considera
ejercer el control, simultneamente a la ejecucin al reportar
avances, identificar desviaciones, documentar preventivamente los
cambios de acuerdo con el Plan, proponer estrategias para corregir
y llevarlas a cabo, hacer partcipe al equipo del proyecto y documentar
las lecciones aprendidas. En este captulo introducimos dos
herramientas adicionales que apoyan el proceso de control.

Captulo 6.- Cmo cerrar el Proyecto.

Expone el proceso requerido para concluir profesionalmente el
proyecto. Considera realizar el cierre contractual, al llegar a las
etapas finales del proyecto, asegurando la conclusin profesional
de los acuerdos legales (fianzas, garantas, manuales, comunicados,
etc.). Asimismo, en pro de facilitar tanto las referencias posteriores
al proyecto, como el desarrollo de futuros proyectos realizamos el
cierre administrativo que documenta el presupuesto y programa
finales, el ndice de archivos, el reporte de cambios, el directorio de
participantes y las lecciones aprendidas, entre otros documentos.

Captulo 7.- Conclusiones.

Este captulo resume los beneficios de aplicar la Gua,
MR
ilustrando el
valor de cada herramienta, y comparando la APp con la prctica
comn, enlistando las posibles consecuencias del enfoque informal.

Anexos:
Anexo 1 Recomendaciones para Aplicar el Mtodo
Escala''''.
Resumen con las recomendaciones para aplicar esta Gua
en proyectos de diferentes grados de complejidad.

Anexo 2 Diagramas de Referencia Rpida.

Ilustran en forma resumida los procesos, tcnicas y
herramientas incluidas en el libro.

Anexo 3 Sistemas de Informacin para la APP-.

Incluye una referencia de paquetes computacionales para
facilitar la aplicacin de las herramientas presentadas.

Anexo 4 Acerca de Escala.

Describe brevemente la empresa que aplica esta
metodologfa, su enfoque y sus resultados.

Glosario de Trminos

Bibliografa Utilizada y Bibliografa Recomendada

ndice Temtico

 Introduccin a la APP"~ I 27
Capitulo 1

Introduccin a la Administracin Profesional de

Proyectos (APPMR)

1.1 Objetivos generales

Revisar los fundamentos de la Administracin de Proyectos.
Comprender los siguientes conceptos:
"Definicin de proyecto.
"Definicin del xito en proyectos bajo el Mtodo Escala"'R.
"Participantes clave en proyectos.
"Cinco procesos en todo proyecto.
"Nueve reas por considerar en la Administracin de
Proyectos.
"Influencia en proyectos del tipo de organizacin de la
empresa.
"Definicin de la Administracin Profesional de Proyectos
(APPMR) .
"Mapas Mentales.

1.2 Qu es un proyecto?
Todos los das participamos en uno o ms proyectos, algunos
sencillos, otros complejos y otros ms de carcter personal.
Tenemos proyectos sencillos como organizar una fiesta o
planear un viaje; tambin tenemos otros ms complejos como
desarrollar un sistema computacional. introducir un nuevo
producto al mercado, realizar una campaa publicitaria o
construir lJn edificio. Asimismo, existen proyectos muy
personales como nuestro proyecto de vida o de nuestro
desarrollo profesional.

Toda nuestra vida hemos estado relacionados con proyectos.

Nuestra vida ha sido, es y ser un proyecto personal, ya sea
en los crculos sociales o en nuestro fuero interno, muy
nuestro, muy propio.

Para los fines de este libro, definiremos proyecto I como un

conjunto de esfuerzos temporales, dirigidos a generar un
producto o servicio nico.
Ya sea nuestro proyecto una tiesta, un viaje o nuestra
vida profesional, siempre tendr un comienzo y un fin
determinado, un tiempo delimitado, una duracin
Temporal cuantificable. Aunque en ocasiones partidpemos en
proyectos que pensamos que nunca terminarn,
siempre llegan a su fin.
Cada proyecto posee caractersticas y funciones
especficas que sern gradualmente desarrolladas y le
confieren la cualidad de nico, pues aunque hagamos
casas idnticas en serie, es seguro que las
drcunstandas varen: ya sea que el dima cambie, la
consistenda de los agregados se altere o que la mano
de obra sea otra. Todas estas drcunstancias y factores
hacen que cada proyecto sea nico.
 28 1 Captulo 1

El Mtodo Escala MR nos ofrece una gua para la Administracin

Profesional de Proyectos, que podremos aplicar a una gran
variedad de ellos, pues todos tienen en comn lo temporal y
lo nico.
1.3 Definicin del xito en proyectos bajo el Mtodo Escala"
Oe acuerdo con un artculo sobre la evolucin de la
Administracin de Proyectos por Harold Kerzner"', identificamos
tres perodos en funcin a la definicin del xito en proyectos,
as como las habilidades requeridas por el gerente
(encargado) del proyecto. A continuacin presentamos
nuestra interpretacin al respecto.

, Periodo Definicin del Exito Habilidades Requeridas

En este perodo, medimos el xito
Periodo princIpalmente en tnnlffOS
Tradicional: tcnicos.
(1960-1985) En dicho perodo y an en casos
Con base en estas expectativas, las
actuales, al contratar el desarrollo
habilidades requeridas por el
de un sistema electrnico o el
encargado del proyecto serian ms
diseo y construccin de nuestra
tcnicas, enfocadas a la experiencia
~ residencia, oonsideramos que
y conocimientos especificos sobre el
!( 1
generalmente no cumpliremos con
el tiempo de entrega y el
tipo de proyecto.
El estilo de liderazgo es autoritario,
li-:l".--.:.:, presupuesto y para considerar
exitoso el proyecto ser sufidente
que funcione como esperamos y
efectuado por la persona con ms
experienda.
que la calidad sea lo primordial, ya
que utilizare,mos el producto del
proyecto por un largo tiempo.
El xito se mide en funcin del
Penado de las habilidades tcnicas anteriores
apego al tiempo, costo y
Renacimiento: no son sufidentes, requerimos el
deseml/to o calidad tcnic:.
(1985-1993) manejo efectivo de equipos
o En dkho lapso y an en la
humanos para lograr los nuevos
actualidad, no es suficiente que el
requerimientos.
proyecto cumpla con los
El estilo de liderazgo es ms
requerimientos tcnicos si no se
participativo que en el Periodo
termina en el tiempo estableddo y
Tradicional.
dentro de presupuesto.
Para lograr la aceptacin por parte
Perodo del cliente, las habllidades
Moderno: Medimos el xito en funcin del requeridas son conodmiento del
( 1993- apego al tiempo, costo, negocio, administradn de riesgos
a la fecha) desempelfo y.cept.d6n del e integracin.
diente. o No es sufICiente el conocimiento,
o Estamos conscientes que aunque experienda tcnica y manejo de
entreguemos el proyecto dentro equipos humanos, requerimos
de presupuesto, a tiempo y con la habl1ldades de liderazgo,
calidad tcnica estipulada, pero el comunicacin, hacer que las cosas
diente no queda satisfecho, no sucedan, negOCiacin, y soludn de
podemos considerar exitoso el problemas, entre otras.
proyecto. o El estilo de liderazgo considera el
faculta miento, el liderazgo
situacional, y la integracin de
equipos, entre otras tcnicas.

Por favor no slo hagas lo que te digo, haz lo que se requiere hacer.
Bob Nelson
 Introduccin a la APP"'~ I 29

El Mtodo Escala 04R considera

la siguiente definiCin del xito
Cumplir los objetivos de tiempo, costo y
calidad, a satisfaccin del cliente y de los
~ Involucrados clave al mismo tiempo
que deSllrrollamos relaciones a largo
ESCALA plazo con proveedores y dems
integrantes del equipo.

Adems del cliente directo agregamos la satisfaccin de los

involucrados clave, pues en todo proyecto tenemos clientes
Todo negocio
directos e indirectos, as como entidades que sern busca resultados
beneficiadas o afectados por el desarrollo del proyecto y cuya hoy, maana y
satisfaccin concierne al proyecto y al cliente. Establecemos pasado maana,
como premisa el desarrollar relaciones a largo plazo, por lo que requiere
integrando equipos en un esquema ganar-ganar. Los del desarrollo de
proyectos, para ser exitosos, deben mejorar todo lo que relaciones a largo
toquen a su paso, generando confianza e integridad. plazo.
Asimismo, consideramos que cumplir con los objetivos del
proyecto a costa de proveedores, no permite un desarrollo
sustentable.

La administracin emprica, improvisada, no provee las bases

adecuadas para cumplir el objetivo previamente descrito en
la definicin de xito del Mtodo Escala HR, por lo que tenemos
que recurrir a procedimientos, tcnicas y herramientas ms
efectivas que vuelvan predecibles los resultados de nuestros
proyectos. Nuestro libro propone un esquema prctico y
probado, enfocado a tratar formal y efectivamente la
Administracin de Proyectos, tomando en cuenta la definicin
de xito antes mencionada.

1.4 Participantes clave en proyectos

Para lograr los requerimientos de xito aqu planteados,
dependemos en gran medida de la integracin de muchas
organizaciones y personas hacia un objetivo en comn: el
objetivo del proyecto. Para cumplir y superar las expectativas
de los Involucrados clave, primero requerimos identificar
quines son stos.

Definiremos como involucrados a organizaciones y personas

que sern afectadas o beneficiadas por el desarrollo del
proyecto. Por ejemplo, en una residencia, consideramos como
involucrados al cliente y su familia, al arquitecto, a los
constructores, vecinos, agencias de gobierno, asesores y
compa~as de servicios, entre otros.
30 I Capitulo 1

Cliente: Gerente del Proyecto:

Es el contratante, propietario o Es el encargado del proyecto quien:
desdrrollador del proyecto quien: o Udera al equipo del proyecto
Autoriza. para alcanzar 105 objetivos.
Define el Alcance. o Asegura la comunicacin
Establece lineamientos y efectiva entre la administradOn
criterios de aceptacin. y otras organizaciones.
o Asegura que los problemas del

,
proyecto sean Identificados y
resueltos a tiempo y
adecuadamente.

_. -. .
-"'''''-
, ..._.oWfquIpo
~ _ !

AII,pv el a

Patrocinador: Miembros del Equipo:

Es la persond a cargo de la Son: el Gerente, los organiziJdores, el
direcdn del proyecto en la sta" y los proveedores quienes:
em~quien: Elaboran el Plan del Proyecto.
Asegura la toma de decisiones Ejec\Jtan y controlan siguiendo el
a
tiempo. Plan.
Apoya la asignacin de o Colaboran en la integracin de
recursos. los equipos para lograr los
Supera conflictos y barreras objetivos del proyecto.
organlzaclonales para una
mejor realizacin del proyecto.
o Asigne y apoya al Gerente del
Proyecto.
o Provee la direccin
estrateglca al Gerente del
Proyecto

Los involucrados clave pueden visualizarse en la figura

superior en la que el crculo engloba a todos los Involucrados,
los dos rectngulos superiores a los miembros del equipo
directivo, y los dos rectngulos inferiores al equipo ejecutor.

Cuando el proyecto involucra una empresa, el Cliente est

formado por varios departamentos hasta llegar a la direccin
y los dueos. Para apoyar la labor del Gerente del Proyecto,
dentro del equipo directivo establecemos la figura del
Patrocinador (sponsor), Quien tiene la autoridad e influencia
para superar conflictos y barreras organizacionales en pro
de un mejor logro del proyecto. El Gerente, sin el apoyo del
Patrocinador, tiene un trabajo mucho ms complejo, al
diflcultarse la cooperacin efectiva de las diferentes entidades
directivas de la organizacin del Cliente. As, el equipo
directivo est integrado por el Cliente, contratante,
propietario o desarrollador del proyecto, y el Patrocinador,
Quien est a cargo de la direccin estratgica del proyecto
dentro de la empresa. Por otro lado, el equipo ejecutor est
integrado por el Gerente del Proyecto como encargado, y los
miembros del equipo, en el que incluye a: organizadores, staff,
contratistas, proveedores y asesores.
 Introduccin a la APp"'1O. I 31
1.5 Cinco procesos en el desarrollo de proyectosJ iniCiO
En la seccin 1.2 - p.27 establecimos que todo proyecto tiene
un inicio y un fin determinados, y en la figura adjunta
ilustramos dnco procesos, donde el primero lo denominamos
inicio y el ltimo derre.
Inicio

~
Establecer la visk)n del proyecto, el q"'; la
misin por cumplir y sus objetfvos, la justificacin
F.... nt.: Ad~PUlcoon d"':
del mismo, las restricciones y supuestos. P'ro]eCl: lIlanaqemli'nt Insto
tut.... PMBOl(. Gulde 2000
EDITlON USA. Edlto.. al
I'fO]eCl: Management Il\$tl'
Planeacin Desarrollar un plan que nos ayude a prever tul'" P. 31. F"'9... r. 3-1.
el c:6mo cumpliremos los objetivos, tomando en

~
cuenta una serie de factores que afectan todo
proyecto V que revisaremos en ta seccin 1.6 -
p.33, Aqui se estabtecen las estrategias, con
nfasis en la prevencin en vez de la
Improvisadn,

Ej.C~ Implementar el plan, contratar, administrar los

contratos, Integrar al equipo, distribuir la
informacin V ejecutar las acciones requeridas
de acuerdo con lo establecido.

C4n~ Comparar lo ejecutado o real contra lo que

previmos O planeamos (control), de NO identificar
desviaciones, continuamos con la ejecucin. Si se

~~
encuentran desviaciones, en equipo acordamos la
acdn correctiva (pJaneac6n adldonaf), y luego
continuamos con la ejecocifl, manteniendo
informado al equipo.

Cletf Condulr y cerrar rNciones contractuales

profesionalmente para facilitar referencias
posteriores al provecto asi como para el

ueo
desarrollo de futuros proyectos. Por ltimo, se
iniCiO
elaboran los documentos con los resultados
finales, archivos, cambios, directorios, planeadn
evaluaciones V lecciones aprendidas, entre otros. r ._.H...._--."

Al eliminar los procesos de Inicio y cierre tenemos s610 una

I~-+-'I
'....... .
control
.'/
ejecucin
operacin de rutina, en vez de un proyecto. El ciclo repetido
de mejora continua planear-hacer-veriflcar-actuar descrito cierre
por Oeming 4 y otros expertos en calidad, es similar a los
procesos expuestos como mostramos en la representacin
anexa, donde:

planear = planead6n,
hacer = ejecucin,
verificar = control,
actuar = pfaneadn adicional y ejecucin. M~jorlJ '
."
contln~~ 1

r 32 I Capitulo 1

Un ejemplo: el corredor de maratn .

-....,.... Decidir correr el maratn, establecer objetivos, por ejemplo: terminar dentro de
los primeros diez, terminar, o slo participar. Inscribirse.

Prever cmo cumplir su objetivo a partir de la fecha de inicio, en cuanto a

presupuesto, tiempo, entrenador o equipo, registro de avances, herramientas,
etc. Documentar estrategias.
. . . El. Ejercer el presupuesto. contratar al entrenador, entrenar con el equipo, registrar
avances de acuerdo con lo establecido, etc. Correr el maratn.
Evaluar el desempeo en comparacin con lo planeado: en cunto tiempo
recorreda diez kmlen comparacin con el tiempo que estoy empleando?
estoy recibiendo del entrenador lo que esperaba?
'CIma. Identificar desviaciones, y ejercer planeadn adicional en caso de desviaciones
importantes para establecer y ejecutar la accin correctiva, tal como levantarse
ms temprano, cambiar de entrenador, entrenar ms tiempo, etc. Durante el
marat6n, monitorear y ajustar el desempeo para cumplir su objetivo.

,. - Cerrar los contratos con la agenda de viajes, con el entrenador y as

CI sucesivamente. Documentar los resultados y las lecciones aprendidas, organizar
l.- todos los registros y fotos y conservar los archivos para la prxima carrera.

En el siguiente diagrama graficamos los Traslape de los cinco procesos

cinco procesos a travs del tiempo, en el ~
que el eje vertical considera el nivel de u -,
actIvidad y el eje horizontal lo referimos al
tiempo. En esta figura apreciamos que la ~
" pla .....a6n

curva de inicio considera un lapso que se

" I~'~kk>~?!:~~~~;~~~~~~;;i~h-
empalma con las curvas de planeacin,
ejecucin y control, pues en muchos
proyectos al inicio establecemos premisas ~Ido ~ tiempo tikmlno
que debemos revisar en las etapas f~; ~ d e : Pn:>)t~lnstmrt(>.PH8OK+
tempranas del proyecto, hasta confirmar su GUlde 2000 EOJnON. USA. Editorial Pro)l: Hanaj)elT"lenl
InstiNte. 11. 31, figura 3-2.
viabilidad.
Tambin apreciamos que, en las etapas iniciales, la curva de
planeacin muestra un nivel de actividad mayor, y disminuye
La planeacin hacia las etapas cercanas al cierre, ilustrando que la planeacin
es continua contina durante todo el proyecto, contrario al paradigma
tradicional donde no hay tiempo para planear, pues se considera
la planeacin como un evento aislado y concluido antes de iniciar
la ejecucin. la azn de que la planeacin sea continua,
corresponde al ciclo planear-ejecutar-controlar-planear, donde
peridicamente desarrollamos planeacin adicional o estrategias
correctivas a lo largo de la vigencia del proyecto.

La curva de ejecucl6n empieza muy cerca a la de planeacin y

La ejecudn y tiende a incrementar progresivamente su nivel de actividad hasta
el control son llegar al climax del proyecto. Ah empIeza a descender
dos caras de la gradualmente hasta llegar al cierre. la gran mayora de los
misma moneda proyectos se comportan de esta forma por ser temporales, o
sea que la ejecucin se incorpora y desincorpora gradualmente
a 10 largo del proyecto.

La curva de control inicia y termina junto con la de ejecucin. Es

decir, si no hay ejecucin, no hay control. Dado que el control
 Introduccin a la APPMtI. I 33
Implica comparar la planeacin con la eJecuclOn, si no
contamos con una planeacin adecuada, el control no nos
arroja datos significativos, por lo que si no hay planeacin,
no hay control.

La curva de cierre considera un tiempo de desarrollo, debido

a los cierres contractuales y administrativos previos a la
conclusin del proyecto.

En contraste con esta prctica de cinco procesos para el

desarrollo de proyectos, el esquema tradicional podra
Ilustrarse en s610 tres procesos, como mostramos en la figura
siguiente: improvisacI6n-parche-cierre.
Por lo general no formalizamos ni
documentamos e1ll'o del proyecto
improviHci60 compartiendo la visJn y objetivos con los
Involucrados.
Comnmente no implementamos un Plan de
Proyecto que considere e Integre todos los
factores del mismo.
El enfoque e :;d~ed;';;c;:ad;;;O'"';-;""co;:;;;rr=l;:;;;;;;;6n;;--l
ms que a NI prevencin de problemas.
En muchos casos no existe un estndar
preestableddo de reportes y controles
efectivos y puntuales; stos los
present2mlos sobre la marcha basndonos
en la rueba el error.

1.6 Nueve reas por considerar en la Administracin

Profesional de Proyectos (APpMIt)
Existen nueve reas que afectan todo proyectoS y son:

1 A1.._
, , , , Definicin de lo que incluye y no incluye el proyecto.

2 nI Programa, calendario, entregas parciales y finales.

3 COJ& Estimados de costo, presupuesto, programa de erogaciones.

ce'"" Estndares relevantes, cmo cumplirlos y satisfacer los

requerimientos.

5 "'aY n.
"'=....
, Equipo del proyecto que integra colaboradores tanto internos
como externos y los roles y funciones de cada cual.

Informacin requerida presentada en reportes o informes,

6 01 al d" quin la genera, quin la recibe, con qu frecuencia la

7 ~ ... ,
,
entregamos, juntas, medios de distribucin, etc.

Amenazas por controlar, oportunidades que capitalizar y

planes de contingencia.

Estrategias de contratacin, cotizaciones, concursos,

S '.IIlIrd".n? I1 contratos y administracin de contratos.

1ntIIt. . . . .
"
Administracin de cambios, lecciones aprendidas e
integracin de todas las reas.
 34 1 Captulo 1

abasto abastecimientos
12)8
alcance
----'7. ,.;;'-----=--,
f) tll.\T7
riesgo abasto

8(9 $.
tiempor=0=tI=O::::====~==0==' costo

recursos comunicadn
humanos

La ilustracin superior muestra el Modelo Escala- de las nueve

reas por considerar. En el vrtice superior del tringulo encontramos
Alc.- del .........10 el Alcance, qu incluye el proyecto? Por ejemplo, en el proyecto
",..
Pr1KIiseI'oo
de una residencia, cuntos cuartos y sus dimensiones, rea social,
"""'"
ImplemelllaciOO
cocina, con equipo o sin l, etc. la imagen de la izquierda incluye
dos cuadrados, uno dentro del otro. El Interior representa el Alcance
Equipamioonlo
del producto del proyecto, es decir, las especificaciones de la
11:; '" residencia. El cuadro exterior representa el Alcance del proyecto,

.-
Alcance dIII 1M ...... es decir, todo el trabajo requerido para desarrollar el producto del
~
.......
EspecMr'-"'-

Cuai lliIIt:a::U_
proyecto, como las factibilidades, los permisos, el terreno, los
diseos, la administracin, etc. Este ltimo Alcance no se representa
en los planos ni en las especificadones de la residencia. El Alcance
del proyecto integra al Alcance del producto, por lo que el cuadro
exterior es decir el Alcance del proyecto cubre al cuadro Interior,
que representa exclusivamente al Alcance del producto o servicio.

En este Modelo, relacionamos el Alcance con el Tiempo y el Costo,

ilustrados en los vrtices inferiores del tringulo, dado que a un
Alcance mayor, un Costo mayor y posiblemente un Tiempo de
entrega mayor. La calidad se integra en los lados del tringulo, ya
que la Calidad se afectar al cambiar el Alcance, el Tiempo de
entrega o el Costo. Si el Tiempo o el Costo se reducen, la Calidad
0(9 $. puede verse afectada. Si deseamos un Costo menor, posiblemente
t1<lmPO a>stc debamos ajustar el Alcance, los requerimientos de Calidad o el
Tiempo de entrega.

Una de las funciones ms importantes del Gerente del Proyecto es

el lograr y mantener el equilibrio entre Alcance-Tiempo-Costo
(A, T,$, ver figura anexa). Debemos establecer desde un principio
las fronteras de las tres reas, para monitorearlas muy de cerca
en el desarrollo de los trabajos previos al diseo, durante ste y a
lo largo de la implementacin, hasta llegar al cierre del proyecto.
 Introducdn a la APP"- I 3S
Prctica comn respecto al balance Alcance-Tiempo-Costo:

Es comn en proyectos residenciales, que el Cliente tenga en un Intcio expectativas

de Alcllnce-Tlempo-Cute, pero durante el desarrollo del disei'io, en el proceso de
deftnld6n del Alcance, no nlvisemos el belance mendonado y al momento de c:onaJrsar,.
meses d~, nos, enc:ontremos con la sorpresa de que el Costo del proyecto sobrepasa
al monto f"IAximo esperado y el CUente tengll que aportar ms dinero, o volver a la
etapa de disef"to pare aJusta!r el Alcance de acuerdo con sus pOsibilklades econmicas,
lo que resulta en una desilJJSin, producto de eHmlnar expectativas de Alcance, retrasos
y costos adlciona~5 por redlsel\o.

AUn ms catico es cuando iniciamos la construccin sin tener un conodm6ento claro

y totel del costo y las sorpresas ap.1!recen en i!Qpa5 avanzadas de la obnl, donde el
Cliente queda obligado a suspender los trabajos, no sin hacer previos Intentos
Improvisados por reducir costos vla negocIaciones de contratos o modificacin de
especificadoRes. En muchos casos, los acabados e instalaciones sufren recortes que
perjudican tanto el concepto del dlsefto ortOlna', como el buen funcionamiento de la
residencia, la cual espentmos sea utilizada por muchos a"os, con altos costos de
mantenlmiel'Jto y adaptl!lclones posteriores no siempre bien logradas.

El ejemplo anterior puede parecer exagerado, si fuera la excepcin ms que la regla.

Lamentablemente, el Cliente cree que sta es la naturaleza de los proyectos y reduce sus
expectativas, cuando en realidad es posible administrar con un enfoque de prevencin y
orden, con resultados predecibles tal como se plantea en esta metodologa.
Ilustramos puntos importantes ejemplificando el diseo y construccin de una residencia dado
que la mayora de los lectores pueden relacionarse a este tipo de proyecto. Sin embargo, los
principios presentados se aplican igualmente a proyectos grandes y complejos sin importar la
naturaleza del producto del proyecto. Podra ser el diseo, contratacin y construccin de
cualquier tipo de instalaciones, o el diseo, codificacin, prueba y aplicacin de un nuevo
software para sistema de informacin, o el desarrollo de un nuevo producto farmacetico, o el
diseo, fabricacin, Instalacin, prueba y entrega de un nuevo sistema de telecomunicaciones,
por nombrar slo algunos ejemplos de proyectos actuales. Los principios del Modelo Escala"-
se aplican igualmente a todos ellos.
El tringulo Alcance-Tiempo-Costo-Calidad est cimentado por
dos reas de alta repercusin para el xito del proyecto: Recursos
Humanos y Comunlcaei6n. Muchos proyectos fallan por
deficiencias en la selecdn e integracin de equipos de trabajo Ylo
por comunicacin deficiente. El ejemplo anterior refleja una falla
de comunicacin, pues si el Cliente hubiera sabido, en etapas
tempranas del proyecto, acerca del riesgo por no monitorear el
balance A-T-$, habra ajustado el Alcance, el Tiempo, O
incrementado los recursos econmicos disponibles, o una
combinacin de ellos.

Otra rea clave para lograr dicho balance es el manejo del Riesgo.
Todo proyecto presenta riesgos los cuales se deben identificar, prever
y monitorear. Una de las estrategias para transferir ciertos riesgos
es el manejo efectivo de los Abastecimientos, evaluando las
estrategias de contratacin, el nmero de contratos, el tipo de
contrato, la forma de pago, la preseleccin de empresas, la
administracin y supervisin de los acuerdos contractuales, etctera.

Por ltimo, pero no menos importante, encontramos el rea de

Integracin, que est relacionada al desarrollo e Implementacin
del Plan del Proyecto que integra las nueve reas aqu descritas,
as como a la administracin ordenada de los cambios y la
documentacin de las lecdones aprendidas.
36 I Capitulo 1

Casi no existe evidencia de proyectos realizados de acuerdo

con el Plan original; los cambios son inevitables y deben
esperarse. lo importante es la forma en que el equipo de
administracin responder y manejar los cambios del
proyecto, cmo lograr que los cambios aadan valor, que se
autoricen antes de la ejecucin y se actualicen todos tos
documentos afectados.

Prctica comn respecto al Plan del Proyecto:

En la admlnistrKi6n tnld/donal, en el mejor de 10$ casos, desarroll.tmos un

plan considet7Jndo slo tiempo Y costo, en WIZ de , . nuew keiIs dt::JICTttM, Jo
aMI causa que M momento de o:JIJtnJIiN, III barI de cotnpiII'IKJ6n no Se.J tUI o
confiable, por Jo Que e$ comn reportIJr buenos avances 111 ktldo, pero a partir
de medio camino hast.t el nna/, encontramos desfrlses C(Jnsiderables Que
tlplcamente ~/Utn en proyectos retrasados y fuera de presupuesto, cuando
no utilizilm05 el tiempo de correa:i6n por 'alta de ~addifd en fa infomMcln.

1 7 Fases en todo proyecto (administracin tradicional)

Iniciamos con la esperanza de algo
0pt.IIIIInI0 . .".,., nuevo y con buenos augurios.
No sabemos por dnde empezar,
e ".....cMIJ tenemos muchas ganas e iniciamos con
la"" lo que consideramos ms urgente, pero
nosterllamos lo imoortante.
la ejecucin est en su mximo,
contratamos a los diversos
""do*e t proveedores y no todos cumplen como
""17110' dijeron. El Alcance sigue sin definirse y
cambia frecuentemente.
Nll cumplimos las fechas de entrega,
seguimos recibiendo robros por
trabajos no considerados y el
MlNih.,.c... .,
n-". ,. A". presupuesto se i!lgota cuando an no
hemos logrado ni el 70% de avance.
Adems, hay problemas con la calidad
de 105 trabajos efectuados.

~'""""
".",.-
Alguien debe ser culpable.

U"'_ quIN ,_ Amenazas, agresiones, intrigas,

acusadones y desesperacin.
C '''o $..",,,,.
",. lllOCell_
Despedimos a 105 proveedores e
integrantes que menos culpa tienen.
Ahora s, ya eliminamos a 105
"_IlI~""
O,lkl"mo""'"
supuestos malos y encontramos el
seOundo aliento.

r...". Trabajos forzados, unos encima de

--......-
''o., otros, noches, tiempo extra, sbados y
....y _ " , domingos, desgaste, presin,
oromesas v ms oresin.
El equipo ejecutor est muy cansado y
eolldl.COf* 'tn ,. termInando los ltimos pendientes, y
los no Participantes, frescos para
"
....~"trs adjudicarse el mr"ito, levantarse el
cuello v recibir los eloaios.
 Introduccin a la APp"'R I 37
Las nueve reas de la APP- podramos compararlas con
nueve puntos para prever y controlar en el vuelo de un avin
y as asegurar un excelente viaje.

li'J Piloto experimentado.

o Tren de aterrizaje en buen estado.
li'J Radio comunicacin operando.
li'J Combustible suficiente y adecuado.
fi:I Reporte de condiciones atmosfricas favorables.
o Instrumentos - controles funcionando
adecuadamente.
I!l Fluidos y gases verificados - aceite, oxgeno, etc.
IZ Alerones funcionando.
o Elementos mecnicos revisados y aprobados.
En este ejemplo, al no prever alguno de los nueve puntos los
resultados podran ser trgicos, por lo que los reglamentos
de aeronutica exigen cumplir metdicamente con tos
procedimientos. Asimismo, al despegar un proyecto,
necesitamos un plan de vuelo que considere las nueve reas
para asegurar un despegue y aterrizaje programados y
predecibles.

Comnmente consideramos las nueve reas Intuitivamente,

sin documentar y comunicar efectivamente a todos los
involucrados, lo cual resulta en un manejo improvisado, con
un alto nivel de desgaste y con mucha turbulencia.

1.8 Influencia en proyectos del tipo de organizacin de la

empresa-
En esta seccin revisaremos el posible impacto del tipo de
organizacin del equipo directivo sobre la realizacin del
proyecto. Comprenderemos que existen estructuras que
apoyan la cultura de la Administracin de Proyectos y otras
que la obstaculizan. Por lo tanto, incluimos recomendaciones
prcticas para ayudar al equipo ejecutor a capitalizar las
ventajas y controlar y minimizar las desventajas.

Existen dos tipos de estructuras organizacionales bsicas,

como ilustramos a continuacin: estructuras funcionales por
un lado y estructuras en base a proyectos por el otro.
 38 j Captulo 1

Estuctura Ventajas Retos

func:ktNll
o.pll"tN1lentos
"""""as
Funciona*
que aporta a la
APP-'
que enfrenta la
APP~

- _de
oaoenlo con lOO
de los
fuilClOlleS
Permite la
especializacin.
Aprtl'VecharT'DS
curva de
la

aprenclzaje talim.
los canales de
cont11cr:os entre
Gerentes ele
Pro'joll!ctOS Y Gerentes
de Departamentos.
Gerentes de
Proyectos sin
sta" sraff [ 5t~
dI1'tnntes comunicacin atribuciones

--,
Departamentos:
verticales bien (facultamiento) .
statiJ I *,ff I staff I t:JmtocI6n, V......,
_triO, establec1dos. Gerentes y miembros
........... -r~ Provee continuidad del equipo con exceso
suff staff ~: en las disciplinas de carga de trabajo.
... - '_.--------- -_ ~ Q3rin, funcionales 8 equipo no hace
CoonIirwIddn del Proyt!dD Pro~.etr.
(polticas, suyo el proyecto.
Fuente Adapt~dn d~: Pro)C"Ct Mlln-

.....
procedlmentos, Siempre se da
InstJtute, PHBOK'" Gulde 2000
age<TIC\"lt
EDmON USA. Edltonal Projed. Hanage-
etc.). prioridad a quien
~ 11'lstJnj:~. P. 20, Flgur. 27

Estuctura EstnKb>,. . VentaJas Retos

en base iI proyectos en base a que aporta a la que enfrenta la
proyectos APP'" APpI""
Tulr. forelt
equipo 100% CoIaboradc.-es sin
asignado al sentido de
proyecto. pertenencia a la

c..
""'""_ .. .beSe pruyedDs:
DIIa:dn. GI!!Ie,.
Mayor compromiso
con el proyecto.
Rapidez en el
tiempo de
=PO-.
empresa.
Colaboradc.-es mn
I~uridad laboral.
Es costoso mantener
un equipo
-j~ t gl!iei It'es. especializado en
RendiCin de
Gel 1, cuentZls. proyectos.
15t~: ~ eec.

--""-
GeeltE' 2,
l.Ds participantes OportlJnidades de
del proyecto crecimiento limitadas.
F'*'le AdaptltCirl de: Ptoje(t Man-
trabajan Tendencia a
~ lost1tut". PH8()I(aGuicle 2000 dlrect2lm~e para coose1'Var y manterter
EOlTlON. USA. Edilorial Projea HanIl9e- el Gerente del al personal ms
ment InslltUle. P. 21, flgur. 2-8. Proyecto. t1efl'l)o del necesario.

Estuctura
matricial Estructura Matricial
La estructura matricial considera la
combinacin de ambas estructuras y es la ms
comn para empresas que, adems de su
operacin diaria, continuamente manejan

sutf _ ~
....
-
...
SUIll'
proyectos. Por un lado tiene su componente
funcional, que puede ser mayor al 80% de su
personal, y el resto dedicado a un
departamento de proyectos, con un Gerente
... _,;;;,_m_::-;;;';T-~ ~mI:Jiiiliiiii. de gerentes o Drector de proyectos, apoyado
por un equipo de Gerentes de Proyectos. En
.............. _--_. __ ~~~----_.-.- .
0. I:IM ddlrtJ'1'8do muchos casos, este tipo de estructura tiende
futnle: AOaptaao: Pro,ed Ma~nt lnsl:itute, PMIlOK* a homologarse al esquema funcional,
Gukle 2000 EomON. USA. Edllori<ll PrO):l !"Ia~ In presentando las ventajas y retos de sta.
Slitute. P. 23, Flguril 2-12.
 Introduccin a la APP"'I! I 39
Estrategias para mitigar 105 retos y capitalizar las ventajas:
'" Una de las alternativas para organizaciones funcionales es buscar
el apoyo de la empresa mediante la creacin de una oficina de
proyectos temporal, con la autoridad y responsabilidad
requeridas. Es decir, que en la empresa ubiquemos en el mismo
lugar a los integrantes principales del equipo del proyecto. Este
se refuerza ms al identificarse con el proyecto y sus
objetivos para cumplir con la misin propia del mismo.
Adems, facilita que el equipo establezca estndares
y procedimientos para el manejo profesional del
proyecto.
,; Lograr el compromiso por escrito de los gerentes
funcionales respecto a asignacin de recursos, la
toma de decisiones, etc.
,; Recomendamos que el Gerente del Proyecto cuente
con la responsabilidad y autoridad requeridas y que
105 encargados de los departamentos funcionales
(abastecimientos, costos, ingeniera, etc.), provean
servicios al equipo de gerencia, el cual ser
responsable de integrar todas las reas, del Inicio al
fin.
'" Complementar la evaluacin de desempeo del
gerente funcional, Integrando factores de resultados
exitosos de proyectos donde requerimos de su apoyo.
,; Adaptar y aplicar una metodologa comn de acuerdo con las
necesidades de la empresa, y darla a conocer a todos los
involucrados, as generaremos orden, motivando al staff funcional
a comprometerse con los proyectos.
,; Integrar al personal especializado como asesor tcnico,
aportando su experiencia y habilidades, y seleccionar al Gerente
del Proyecto en funcin a conocimientos y habilidades propias
de la Administracin Profesional de Proyectos (liderazgo,
comunicacin, negociacin, solucin de problemas, hacer que
las cosas sucedan e integracin).
,; Desarrollar conocimientos y habilidades de su personal tcnico
con potencial e inters por crecer en la especialidad de
Administracin de Proyectos.
,; Apoyarse en empresas especializadas en Administracin
Profesional de Proyectos para complementar habilidades,
conocimientos y contar con recursos humanos capacitados. Las
empresas profesionales de Administracin de Proyectos ofrecen
servicios que se adaptan a las necesidades de manejo de
proyectos de sus clientes.
,; Estimar en su planeacin los riesgos provenientes tanto de 105
retos del tipo estructura (pgina anterior), como por no capitalizar
las ventajas de la APPH~.

1.9 Definicin de la Administracin Profesional de Proyectos

(APpM~Y
La Administracin Profesional de Proyectos es la aplicacin de
conocimientos, habilidades, tcnicas y herramientas a las actividades
de un proyecto, con el fin de satisfacer, cumplir y superar las
necesidades y expectativas de los involucrados.
40 I Captulo 1

Administracin Profesional de Proyectos (APP"'R)

,. "-"," ,

TcnI~YI""'~~II. Apoyos, Mtodos, Tecnologa

1.9.1 Conocimientos: saber

Por ejemplo, si manejamos ef proyecto

, Conodm""to~ del desarrollo de un nuevo sistema
d.IP~, para inventarios, el Gerente del
1

"-
Indwtrl. ,. Proyecto deber contar con
conocimientos de sistemas, as como
del negocio del Cliente.

.... -
Conceptos, filosofa, metodologa,
2 Conodm"''''tI tcnicas y herramientas para el maneJJ
de proyectos - informacin
proporcionada por este libro.
------
1.9.2 Habilidades Clavel: saber hacer - poder
Todas las habilidades del ser humano pueden ser
desarrolladas en la mayora de los casos, es importante
considerar cules son las ms relevantes para la
Administracin de Proyectos y establecer un plan de accin
para desarrollarlas en nuestro equipo.

Las cinco habilidades clave para el Gerente de Proyectos se

explican a continuacin:

Establecer direccin.
Alinear al equipo.
,' __-j:,-. -- ~~~=~+'~c"'"ea;;'",u,:n:,a"m~be"e:::nc'e'.:i'q"u"e::m'i:'0"'I,,veO;'ec'c-ne'E/"'.oc- --i
Escrita, oral, escuchar y hablar.
Interna y externa.
Formaf e informal.
2 Comunlcacl6n o Vertical y horizontal.

Estilos de escritura.
J
Tcnicas de presentacin y manejo de I
untas.
Filosofa y tcnicas ganarganar:----'
Negociacin de objetivos de tiempo, costo
y alcance.
,Nel/Odadim 1 '
3 Negociacin de trminos y condiciones
contractuales.
Negociacin de asignacin de recursos.
Otros.
Definicin def problema al identificar y
l. solucionar las causas principales ms que
por enjuiciar los sntomas.
Toma de decisiones.
Hacer que las Venta de Ideas.
Entendimiento de estructuras formales e
5 Cs.~ informales.
L--''''= ~_'''~'CPo,,""I'"'c,a'Jcp''odere n su sentido ositivo.
 Introduccin a la APPM" I 41
Liderazgo
Es difcil concebir al Gerente del Proyecto sin liderazgo, El
Gerente deber actuar como director de orquesta, asegurando
que todos los msicos estn a tono entre ellos y cuenten con
la misma partitura, integrando y confirmando fa visin que
autoriza el Patrocinador, coordinando en equipo el desarrollo
del plan a seguir, dirigiendo al equipo bajo un esquema de
orden, valores, respeto y sobre todo conviccin y entrega,
que lo motive y lo inspire.

En una reunin para tratar el presupuesto, es comn que

algn integrante del equipo traiga a colacin otro tema o
inquietud y el rol del Gerente es tomarlo en cuenta, canalizar
su inquietud, anotar el tema como punto por discutir al terminar
la sesin del presupuesto, si es que sobra tiempo o
programarlo para otra sesin. De tal forma que integre al
equipo con respeto, reconocimiento y orden. El Gerente puede
tener conocimientos de Administracin de Proyectos, pero si
no tiene la habilidad para integrar al equipo en un esfuerzo
ordenado hacia el mismo objetivo, perdemos mucha energa
y generamos conflictos y retrasos,

Comunicacin
La comunicacin es un factor tan importante que no slo es
considerada como una de las nueve reas que sustentan el
balance A-T-$, es adems una de las cinco habilidades
esenciales del Gerente del Proyecto. Es importante confirmar
la recepcin del mensaje y lograr que ste nos lleve realmente
al primer objetivo que queremos cumplir. Una de las
responsabilidades ms importantes del Gerente del Proyecto
es asegurar la comunicacin efectiva entre la administracin
y otras organizaciones externas.

Para ejemplificar una situacin de incumplimiento de un

proveedor clave, podemos concebir dos escenarios para el
manejo de dicha situacin:

Enviamos un memo, posiblemente con copia a involucrados

importantes, para presionar a un proveedor al cual
amenazamos que de no cumplir con tal compromiso,
aplicaremos todo el rigor de la ley segn el contrato. El
proveedor se defiende presentando una serie de justificaciones
y argumentando que el contrato no tiene efecto cuando el alcance
original ha cambiado, y es por eso que no ha podido cumplir, El
proveedor se siente atacado y expuesto ante los receptores de
copias del memo. As, nuestra comunicacin no cumpli6 su
objetivo y adems logramos marginar a un proveedor.

-o-

Enviamos un memo explicando al proveedor la importancia del

compromiso, afirmando que en ocasiones anteriores hemos
tenido muy buena experiencia con l, que sabemos que puede
cumplir, mas en las ltimas reuniones hemos planteado el
42 I Captulo 1

problema del incumplimiento y hemos ofrecido nuestro apoyo

para eliminar los obstculos del mismo. Pero an no hemos
logrado el resultado deseado, por lo que queremos confirmar
sus acciones correctivas, y de no lograr sus compromisos
parciales, nos veremos obligados a reforzarlo a su costo. Sin
embargo, confiamos que esto no suceder. Ef proveedor conoce
de las consecuencias de no cumplir, evitando ser expuesto como
irresponsable en un ambiente de desconfianza.

Negociacin
Todos los das a todas horas, es necesario negociar. En el
equipo codependemos unos de otros. Y en muchas ocasiones
requerimos del apoyo adicional de todos los miembros del
equipo, as como ellos de nosotros. Es importante comprender
el valor de desarrollar relaciones en las que todos ganemos,
buscando siempre lo mejor para el proyecto.

Solucin a los Problemas

Es responsabilidad clave del Gerente el asegurar que los
problemas del proyecto sean identificados y resueltos a
tiempo y de la manera ms adecuada.

Hacer que las Cosas Sucedan

sta es una de las habilidades ms difciles de dominar.
Cuntas veces nos hemos encontrado con personas que
obtienen la asignacin de recursos en dos das, y otras que
tardan un mes quejndose de la ineficiencia en la
organizacin. Asimismo, uno obtiene el trmite ante las
agencias de gobierno en dos semanas, mientras otro
encuentra muchos obstculos. Esta habilidad a nuestro
parecer; requiere no slo de experiencia, sino de una actitud
asertiva y de inteligencia emocional. Implica el entender las
estructuras formales e informales, saber a quin dentro de
la organizacin requerimos persuadir para lograr la
autorizacin de finanzas u otra entidad, cmo presentar la
idea, cundo, con quin, etc.
 Introduccin a la APp"'R I 43
1.9.3 Tcnicas y herramientas - apoyos, mtodos,
tecnologa
En el Mtodo Escala MR expondremos, a travs de todos los
captulos, una serie de 36 tcnicas y herramientas probadas
para administrar profesionalmente los proyectos.
Proceso Tcnicas y Herramientas
1 Inldo :> Mapas Mentales :> Charter
:> Plan del Proyecto :> Estimados de Costos
:> Declaracin del :> Presupuesto Base
Alcance :> Programa de
~ WBS Erogaciones - Flujo de
:> Diagrama Efectivo
Organizacional :> Diagrama Causa-
:> Matriz de Roles y Efecto con lista de
Funciones Verificacin
2 :> Matriz de :> Mapa de Riesgos
Comunicacin :> Matriz de
:> Calendario de Administracin de
Eventos Riesgos
:> Estatus semanal :> Matriz de
:> Reporte Mensual Abastecimientos
:> Programa del :> Sistema de Control de
Proyecto - Ruta Cambios
CrrtJca :> Lecciones Aprendidas
:> Administracin
de Concursos y :> Administracin de
Cotizaciones Contratos
3
:> Matriz de :> Requisiciones de Pago
Evaluacin de :> Integracin del Equipo
1--!-,_-'__ 4-:-cA:I~tem~a~t~'v""a;'- 4 --i
:> Control del
Programa
:> Estatus semanal y
Reporte Mensual
:> Control
4 Control Presupuestal
:> Sistema de Control de
Cambios
:> Valor Ganado -
(Earned Value)
:> Lecciones Aprendidas
:> Reporte Final :> Lecciones al Cierre
5 :> Cierre
Administrativo
:> Cierre Contractual

En el desarrollo de cada captulo, introducimos las

herramientas correspondientes al proceso en estudio, donde
cada herramienta queda explicada contestando las siguientes
preguntas:

Para qu sirve?, !
Qu induye?, I
Cmo desarrollarla?,
lCundo utilizarla?
l'
Asimismo, integramos un caso de estudio resuelto que
demuestra el uso de cada una de las herramientas
mencionadas.
44 I Capitulo 1

1.10 Mapas Mentales

A continuacin presentamos una tcnica de gran utilidad en
la Administracin de Proyectos para bosquejar ideas, facilitar
el entendimiento, trabajar en equipo, entre muchos otros
usos.

Los Mapas Mentales fueron desarrollados por Tony Buzan 9

con el objetivo de optimizar la colaboracin entre los
hemisferios izquierdo y derecho de
rzquierdo Derecho nuestro cerebro, donde el hemisferio
detaffista artista izquierdo se relaciona con el enfoque
lgico creativo detallista, lgico, ordenado, analtico,
ordenado espontneo matemtico, estructurado y racional, y el
analtico soador
matemtico intuitivo derecho con lo artstico, creativo,
estructurado emocional espontneo, soador, intuitivo,
racional visionario emocional y visionario.

La figura inferior muestra un Mapa Mental acerca de los temas

que hemos incluido en este captulo. Como podemos observar,
al centro comenzamos con el titulo o tema del Mapa Mental y
las ramas representan los subtemas. Al representarlos en
forma radial, incluyendo iconos relacionados a cada tema,
permitimos una mayor estimulacin de ambos hemisferios
cerebrales de manera que podamos desarrollar y retener ms
efectivamente los conceptos. El uso de colores, iconos y lneas
libres, es parte fundamental de esta herramienta. En este
libro utilizaremos los Mapas Mentales en varias ocasiones.

Mapa Mental - Que abarca los Fundamentos

_.- .,-
.n<ol..

_.. D.f1n_ ~. lo UP

..
'''".....d doI Tloo
,
Inicio

$0

--
'!JIl'o I~
 Introduccin a la APP"'~ I 4S
1.11 Herramienta -
Apoya la def"mldn de los proyectos.
Permite el anfisis de entregables y tareas.
Apoya la toma de decisiones.
o Permite una visin global y asIgna

claramente prioridades.

Qu incluye? o El ttulo o idea central.

o Las ramas, entregabJes o subtemas.
o Las subramas, sub-entregabJes, hasta el
nivel que deseemos desglosar o analizar.

Cmo o Definir el titulo o idea central y colocarlo al

desarrollarla? centro del diagrama.
o Colocar en las primeras ramas los subtemas

o entregables finales y en las ramas

adicionales colocar los temas dentro de
subtemas, o sub-entregables.
Utilizar palabras clave, colores, sImb%s o
dibujos.
Estimular la creatividad, aportando ideas y
despos revisar y organizar.

Cundo Durante el bosquejo de ideas a lo largo del

utilizarill? proyecto.
Al elaborar las siguientes herramientas y
documentos: Charter, expectativas,
definidn de entregables, WBS, anlisIs de
riesgos, entre muchos otros. .
(Estas herramientas y documentos los
presentaremos en los siguientes captulos).

1.12 Resumen
Actualmente las bases para medir el xito en nuestros
proyectos han cambiado. Ahora estamos conscientes que aun
si entregamos el proyedo dentro de presupuesto, a tiempo
y con la calidad tecnica estipulada, pero el Cliente no queda
satisfecho, no lo podemos considerar exitoso. La
administracin emprica, Improvisada no provee las bases
adecuadas para cumplir el objetivo y tenemos Que recurrir a
procedimientos, tcnicas y herramientas ms efectivas Que
vuelvan predecibles los resultados de nuestros proyectos.
Nuestro libro propone el Mtodo EscalaM~, que es un esquema
prctico y probado, enfocado a tratar formal y efectivamente
la Administracin de Proyectos, tomando en cuenta la
definicin de xito presentada.

En este capitulo exponemos las bases, prinCipiOS y

fundamentos de la Administracin Profesional de Proyectos
siguiendo el estndar del PMBOKe Guide dado que muchos
de los problemas son causados por ignorar o no aplicar
principios bsicos.
46 I Capitulo 1

El identificar cinco procesos y nueve reas en la Administracin

de Proyectos nos sirve para visualizar el desarrollo completo
e integrado de nuestros proyectos para lograr resultados
predecibles y estandarizar nuestra manera de manejarlos.

El entender la influencia en nuestros proyectos del tipo de

organizacin de la empresa nos ayuda a prever acciones para
minimizar los retos y capitalizar las ventajas.

La Administracin Profesional de Proyectos considera la

aplicacin de conocimientos, habilidades, tcnicas y
herramientas a las actividades de un proyecto con el fin de
cumplir y superar las expectativas de los involucrados. El
identificar estos requerimientos nos permite autoevaluarnos
para desarrollar un plan de mejora sobre nuestras reas de
oportunidad. En esta obra presentamos, a lo largo de cada
captulo, conocimientos, tcnicas y herramientas probadas,
que sern aplicadas en un caso de estudio, desde su
concepcin hasta su cierre. En el siguiente captulo
introducimos el caso de estudio.

1.13 Cuestionarlo
No. Pregunta Seccin
Cules son los dos atributos principales que
1.13.1 definen a un orovecto? 1.2
Cules son las habilidades requeridas del ..
1.13.2 Gerente de Proyecto de acuerdo con la 1.3
definicin de xito actual? '""'-=~=
Cul es la diferencia principal entre el
1.13.3 Gerente de Proyecto en el periodo
1.3
tradicional y el moderno?
Qu requerimientos incluimos en la
. .. ,
1.13.4 L3
definicin de xito en el Mtodo Escala/olR?
Quines integran el equipo directivo y
1.13.5
auines el eauioo e'ecutor? l.' o

J.:.. p .6 Cul es el rol del Patrocinador? , ' 1.4

Qu trabajos desarrollamos en los procesos
1.13.7 de Inicio, planeacin, ejecucin, control y j.5
cierre?
Cules son las nueve reas que considera
1.13.8 la APP"'Il.? 1.6 .~ )

1.13.9
Cules son los retos que presentan a la
APpM~ las estructuras funcionales?
.8 .
Cules son las ventajas que presentan a la
1.13.10 APpM~ las estructuras en base a nro ectos? 1.8
Mencione tres estrategias para mitigar los
retos y capitalizar las ventajas de las '" ,
1.13.11 , 1.8
estructuras funcionales en la Administracin .,
de Proyectos.
1.13.12 Defina la ;~mln~.radn Profesional de U
Pro ectos APPJo\R.
Cules son las cinco habilidades dave
..
1.13.13 1.9.2
reQueridas del Gerente de Provectos?
Qu conocimientos sern requeridos para
1.13.14 1.9.1
la APp MR ?
1.13.15 Para qu utilizamos los Mapas Mentales? 'LB'

 Introduccin a la APPMR I 47
1 Fuente: Adaptacin de: Project Management Instltute, PMBOKIl Gulde 2000
EDITION. USA. Project Management Institute. 2000. P. 4.
2 Fuente: Adaptacin de documento: Harold Kerzner, Ph.D. THE GROWTH
AND MATURITY OF MODERN PROJECT MANAGEMENT. Boston, Mass.
Projeet Management Institute. 27''' Annual Semlnar/Symposlum.
El artculo de referencia es muy extenso del cual slo se utiliza lo que aqu
se presenta.
3 Fuente: Adaptacin de: Project Management Instltute, PMBOK. GUlde 2000
EDITION. USA. 2000. Project Management Institute. P. 30.
4 Fuente: Edward W. Demlng, 1900-1993. Experto de la Calidad, sus dos
mayores aportaciones son: 14 Puntos para la Gestin y la divulgacin del
ciclo POCA de Shewhart.
5 Fuente: Adaptacin de: PrOJect Management Institute, PMBOK> Guide 2000
EDITION. USA. Project Management Institute. 2000. P. 7.
6 Fuente: Adaptacin de: Project Management Instltute, PMBDKC> GUlde 2000
EDITIQN. USA. Project Management Institute. 2000. Pp. 18-21.
7 Fuente: Adaptacin de: Project Management Institute, PMBOKc> Guide 2000
EDITION. USA. Project Management Institute. 2000. P. 6.
B Fuente: Adaptacin de: Project Management Institute, PMBOKlO Gulde 2000
EDITIQN. USA. Project Management lnstitute. 2000. Pp. 21-25.
9 Fuente: Adaptacin de: Tony Buzan y Barry Buzan, EL LIBRO DE LOS
MAPAS MENTALES. Espa~a. Ediciones Urano. 1996. Pp. 69-82.
Cmo iniciar el Proyecto
~l Cmo iniciar el Proyecto I 51

I Captulo 2
f Cmo iniciar el Proyecto nido

I
I
[
2.1 Objetivos generales
Comprender cmo nacen los proyectos,
Entender el Charter como herramienta de inicio de
proyectos:
control ejecucin
cierre

I '" Por Qu es importante y qu procedimientos incluye.

'" Descripcin del proceso para desarrollarlo paso a paso. Al inidar un proyecto
viSllalizamos fa
i '" Aplicacin de la herramienta del Charter en un caso
prctico.
misin por cumplir y
sus objetivos, 10 cua'
nos servir de guia
! 2.2 Introduccin para el proceso de
A partir de los fundamentos revisados en el captulo anterior,
entramos a aplicar el Mtodo Escala""'. Empezaremos por el
la Administracin
Profesional del

I Proyecto.
proceso de inicio, comn para todos los proyectos.

A continuacin resumimos nuestro objetivo en el proceso:

Iniciar el proyecto identificando a los involucrados

(afectados o beneficiados por el proyecto), documentando
y conciliando sus expectativas sobre el proyecto.

Comunicar la justificacin del proyecto y sus objetivos

para facultar al equipo a compartir una visin clara de la
necesidad por cubrir y los entregables a lograr.

A la herramienta resultante le llamamos el Charter del

Proyecto, con el que visualizamos la misin por cumplir y
sus objetivos, el cual nos servir de gua para la
administracin profesional del proyecto.

2.3 Dnde nace un proyecto?

Una organizacin comnmente maneja un plan estratgico
que le permite dirigir sus esfuerzos: al lograr su misin se
acercar a su visin. Como resultado
tenemos una serie de estrategias que se
apoyan en proyectos especficos
encaminados a lograr la visin de la empresa.

I,

52 I Capitulo 2

los proyectos surgen generalmente de alguna o varias de

las siguientes causas:!
CDusa origen Ejemplo

1
---
''''ea''':
_ _ del
La compaa de electricidad autoriza el
proyecto para construir una nueVi1
subestaci6n CO/1 ~, fin d~ cubn"r la
demanda de energa en derta zona.

Una empresa de desarrollo de software

-
autoriza el diseo de un nuevo sistema de
2 a_: informacin, a solicitud de uno ele sus
dientes.
Una compaa de capadCiJdn autoriza el
1M CM"'''' d. proyecto para la elaboracin de un nuevo
3
" ..orlo: curso con el fin de Incrementar sus
utilidades.

' "....-
.....
....... Una fbrica de pintura autoriza un

proyecto para establecer una ser;e de

guas para el manejo de materiales
txicos.

5
A. ._
T.IIGM.':....
Despus de fa Introduccin de fa Internet.
una compaa de eleetrniC4 lJUtoriza un
nuevo proyecto para el desarroflo de un
II
aparato de videojuegos. I

Iniciativa Formal Charter

--
Iniciativa Informal

t
.
) .I
1 oem~nda de Hercado 40 ~ 5 Avances TecnolgIcos
2 Pe-tic1n (Jet ctJe,.,te~ ~ .. Requerimientos Legales
l'
3 Necesidad de Negoc{o

2.4 Charter
Primero, surge una Iniciativa Informal que evala la
factibilidad del proyecto para despus concretarla en una
Iniciativa formal. En este momento autorizamos el desarrollo
del proyecto para ser confirmado durante sus etapas
Iniciativa Formal tempranas. A esta inidativa le llamamos Charter. ste es un
Charter documento que formaliza el inicio del proyecto y que
revisaremos a continuacin.
 Cmo iniciar el Proyecto I 53

2.5 Herramienta -
.
~.
,
lPlraqu FormalIza f!J tIlcJo del proyectll.
AsIgna al Ge-ente Y le otr:rga la autoridad y
f'eSPMsabilidad requeridas.
Fadfita que el Gerente Y su equipo ~n el
negocio, el porqu del :woyecto Y sus riesgos
(restrlcdones y Sl.p:1e5tos).
Documerta Iits expectativas para atenderldS.
c.ap;tdiza ~ s al redsar la int'i:lnnadn
IWstrica relevante de proyectDs antlYiores de sirrilar
n;,tlJrafeza.

lQulnduye? Justmcacl6n y/o propOsI:o del proyedD.

Descripcin del producto o setvkio que generar;; el
proyecto.
Entregabfes finales de{ proyectD.
InvollXTados dave y sus expectativas.
Restricdones y supuestos.
InformacJ6n histrica relevmtI:!.
NOf'T'Ibr@ y firma deJ Gerente del Proyecto y el
Patrocinador.

Cmo .JustlffC1fC/n y/o pmpfJs1to del proyecto:

desarrollarla? Delimitar la descripcin a tres prra!oo.
De!i:crlpcl6n aJt1dSlJ d produao o _rvido que
eI~JoVar:
Entregables finales del proyecto; de&:rlpd6n
especlica y medble de los productos qu~ el
proyecto debe entregar.
rnvoIuu""* dirYe y SUS" expectIIl(IlRIS: ldenU"car
a las personas y crganizaciones activamente
involucradas en el proyecto o aquelkJs cuyos intereses
se-n afectados positiva o negattvamente pOr el
desarrollo o trrTino del mismo. Definir y documentar
quin es el G!rente. el Patrocinador y el aienre.
DetI:!rmilar qu problemas desed re54lver el
a/ente al udlizar algunos de los entregabJes
especliCDS (rrecesicUIdes del a_te).
o Identificar si el Qit!rJte espera ciertas fuocJones

esped'k;aS del entregabIe final o M de/fnldo

especTlGJdones para el msmo (requerimientos
deI~).
RJestrl<:0lU!l5 Y SLf)Uestos: enrender lmites y
rle5g:)S.
Restrlc:d0ne5: fac:tDn:!s que Ifmitan af equipo
ejecutor.
Supe Istos: factores que consideramos como
verdaderos para efectos de p/aneacln y que
tendrn que aJnfirrT'liYSe a mer:ilda que avance el
proyecto.
l"'omad6n hlstrlQl relevante: Documentacin
de proyectos anteriores y similares. Esta metodologa
nos perrrJte estandarizar la manera para manejar
proyectos", Oocumentando los procesos de inicio lJ fin.
Al iniciar lXI nuevo proyecto, nas ser de gran tAilidad
contar con los Cllarters y Planes de R'OyectDs
anteriores; de sJrriJar naturaleza.
ott. . . . M autorizlK:in: nombre Y firma deJ
PiCrOCinadcr. Incluye el fJOfTix"e del Getente del
Proyecto dado que el Charter le da alXoridad aJ
Gerente. como se eJqJ/ica al prindplo de esta pgina.
oR_ Ba/:Jofarlll /JI tJkio del proyectD yacbJalJzarla al
utilizarla i' presentarse cambios postEriores.
S4 I Capitulo 2

Seleccin del Caso de Estudio

Huchos de nosotros podemos relacionamos aJn un cambio

de residencia o de lugIJr de UilbaJO. C.s; todos estamos
exput!'StOS a adrnirristtar o a ser parte de una Mpti6n de
oIldnas o de una res/~.

A continuacin' presentamos el aso practico, para el cua'

Indulmos introducej6n~ o'VanJgrama de ~ empreg y minuta
de nido.

Dicho i::aso se refiere al cambio de oflclnlJS de la empresa

DESSA, Que Induye la 'Maptin de un edificio, la mudanza
y Jos eventos de inaugur/n. Fue seleccionado pensando
en Que la ",.yorla de las personas y organizacIones se
~, acJemAs de que nuestnt experiencia
pUeden identificar CDn
reciente nos permlti6 incorporar vivencias propIas para
lograr un mayor realismo.

2.6 Introduc.an al Caso

La empresa Desarrollo de Software, Soporte y Asesoria, S.A.
de e.v. (DESSA, S.A. de C.V.), dedicada a proveer desarrollos
integrales de software, asesora y soporte tcnico,
recientemente dio a conocer a todos sus empleados un
documento con su plan de accin para los prximos S aios,
resultado de la junta de planeacin estratgica.

Entre las prioridades del plan de accin encontramos el

proyecto de cambio de oficinas, pues debido al crecimiento
que la empresa ha tenido durante los ltimos dos aos y al
incremento de personal en un 40%, se requiere aumentar el
nmero de estaciones de trabajo y ciertas reas comunes
para que la operacin sea mas eficiente.

Adems de las necesidades de espacio, el contrato de las

oficinas que actualmente renta, tennina dentro de siete meses
y acaba de recibir un comunicado solicitndole la entrega del
local al finalizar este plazo.

DESSA opera con cinco Departamentos:

Consultora
Ventas y Soluciones
Soporte
Administracin
Recursos Humanos

Actualmente cuenta con 35 empleados, en el organigrama

siguiente se muestra cmo estn asignadas las personas a
cada Departamento.
 Cmo iniciar el Proyecto I 55

2.7 Organigrama de la empresa - Caso

E~"Qu~ C;o~"., ,
( 0(,)

(h~cU:.i
lO<)
.. ~
...... ,..., :.....'=-
"'_11_,
(-1
~=.
(MI
--
Glf. de ~ ttlm'Ial'W:lI
(-1

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~
~

i -{ K- '''' J
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" ,,
Q
1 " o_o I
.[,,1
[ oJ cj
"' I 1
"""

~
[CAP; .. I
...--)
"""

..'"
~
l5E
151 1
n

Pl.lestos
C Consultor
CAP Consultor de Capacitacin
IVS Integrador de Yertas y Soludones

S
Integrador de SOluCiOneS
Soporte
T TcnIco
FACT Coordinador de Facturacin
CxC Asistente de Cuentas por Cobrar
CONT Encargado ele ContabMidad
NO" Asistente de NmIna
ASIST Asistente
56 I Capitulo 2

2.8 Minuta de Inlelo - Caso

El Consejo Directivo (Director General, Gerente de Consultora, Gerentes de Ventas
y Soluciones, Gerente de Soporte, Gerente de Administracin, y Gerente de
Recursos Humanos), se reuni para iniciar el proyecto del cambio de oficinas y
determinar los requerimientos que deber considerar. A continuacin presentamos
el documento que result de la junta:

L
_.
Cambio de Oficinas
Junta de Consejo Directivo No 1

28-{)1
1-
8:30 a.m.
No. Provecto 010100

i
I
fin
11 :00 a.m.
..... JI. . .
! 6-02
.......
8:30 a.m. I
OESSA

11 t ...
Nancy Ruiz
1"iiiiIC~
Inicio de proyecto Sala Pnnclpal de Juntas
J\tI' tene. 1 au-
Enrique Gonzlez 1 Director General DG Direccin
Pedro Lpez : Gerente de Consultora GC ConsultorCl
f-
Julio Martinez
'
!
----::-:---,----+--::=--+-,-
Gerente de Ventas y Soluciones GVS
----
Ventas y Soludones
Paty Moral~~iGe;=ente de Soporte GS Soporte
-,--;--+::c ----+i-,-'--,-, -,---,--;-----1
Laura Garza I Gerente de Admlnistradn GA Administracl"_ _
~ncy Ruiz Gerente de Recursos Humanos GRH Recursos Humanos
- ----- -
tt Descrlpcin 1
1
Este proyecto nduye la adaptad6n de un edifldo de 500 m
aproximadamente, el cambio al edifIcio nuevo (mudanza), y de papelera, el
desarrollo de la Infraestructura de sistemas y 105 eventos de inauguracin
de las oficinas.
El edificio deber entregarse dentro del costo y tiempo planeado. No
aceptaremos que el cambio afecte la relacin con los clientes y proveedores.
Al conduir los: siete meses deber estar operando toda la empresa al 100%
en las nuevas oficinas. Debemos inaugurar el edificio una semana despus
de que empiece a operar. Tendremos dos eventos, uno para empleados y,
una semana despus, otro para clientes y proveedores. El evento intemo
deber Integrar al personal.
El edificio debe proyectar la nueva Imagen corpori!ltlv~ y enfatizar que
DESSA es una empresa innovadora y profesional.
No deber disminuir la productividad del personal con este proye<:to.
Los espacios debern ser funcio~na~s y Que promuevan la int~raci6n y la
comunicacin de todo el personal. .
La mudanza deber ser eficiente, sin obstaculizar la operacin. los equipos
y muebles debern estar protegidos y asegurados para no daarlos. En todo
este movimiento no debemos afectar a nuestros dientes.
Se espera que el evento de inauguracin para empleados integre al
Dersonal.
El edifICio tendr la infraestructura necesaria para los equipos
especializados, voz y datos, y servidor, as como satisfacer las necesidades
de cada uno de los departamentos.
Capacitacin espera contar con un rea que se adapte para entrenamiento,
tanto interl"l() como externo.
Antes del cambio, debern estar funcionando todos los servicios.
En el evento de inauguracin esperamos que haya servicio de alimentos y
bebidas variados.
 Cmo iniciar el Proyecto I 57

Nota:
En el margen izquierdo de la minuta aparecen los nmeros de referencia de
'os temas tratados, )1 en el margen derecho, el involucrado: quin los aport.

Es conveniente contar con espaciOs agradables para las juntas con

dientes y para las juntas de trabajo. Las estaciones de trabajo deben ser

, M
amplias y esperamos Que haya un ambiente con la iluminadon, acstica,
aire acondidonado y calefacdn, adecuados.
La mudanza deber hacerse rpidamente y con un orden preestablecido.
Dentro del evento de inauguracin interno sugerimos que llevemos a cabo
~

~
alguna actividad para promover la convivencia.
Este proyecto puede ser utilizado para promover la empresa ante dientes
y proveedores.

1"
El espacio asignado para el Departamento de Administracin deber estar
ubicado en un lugar con acceso controlado. Es necesario que el sistema
de voz y datos est operando antes del cambio para podertrasladar los
equipos del Departamento.
. El proyecto deber terminarse sin sobrepasar el monto de Inversin
asignado que es el siguiente: $1,600,000.00 pesos para adaptacin y

.

construccin; $500,000.00 para mobiliario y equipamiento; $200,000.00
para los eventos, comunicadn y papelera, y $230,000.00 para sistemas .
Hay que monitorear los costos y esperamos realizar buenas negociaciones
~

para generar ahorros. Esperamos Que la reOJperacl6n de la inversin sea

en el corto plazo. Sugerimos que los costos de los dos eventos de
inauguracin se planeen juntos, para negociar mejores precios.
El cambio de domJdlio fiscal deber realizarse sin problemas.
la papelera para fac.turado deber entregarse a tiempo.

Las ofIcinas deben contar con espacio para entrevistar a candidatos y

apliCar exmenes.

.,. Esperamos que al momento de realizar el cambio, la mudanza llevar a

cabo su trabajo a tiempo, en orden y manejar con cuidado las cosas.
Esperamos la asistencia de todo el personal de la empresa a los eventos
de inauguracin, que colaboren con sugerencias para planear el evento y

~

(ue lo disfruten.

El cambio de oficinas no podr interferir ni en la operacin ni en el

.... servicio a los dientes, as que requerimos incluir en la planeacin una

logstica de cambio de oficinas Que facilite la operacin.
Debemos aprovechar este proyecto y organizar nuestro sistema de
iuchivos y documentos para la biblioteca de la empresa.
~
>
~

c- - - f--
Las decisiones sobre el proyecto las tomar el Consejo DireCtivo. El

,. Patrodaclor es Enrique Gonzlez, Director General, y se design como

responsable de todo el proyecto y de la adaptacin a Maurido Torres,
Integrador de Ventas y Soluciones. La responsable de 105 sistemas ser~
carla Valdez, Ingeniero de Soporte; la responsable de 105 eventos e
g
imagen ser Nancy Ruiz, Gerente de Recursos Humanos; y Laura Garza,
~, Gerente de Administracin, quedar encargada del cambio.
- -
 58 I Capitulo 2

2.9 C6mo documentar las expectativas de los

involucrados?
Identificar a las personas y organizaciones que sern
beneficiadas o afectadas por el proyecto. En nuestro ca SOl
identificamos a la Direccin y los Gerentes de Departamentos
que representan los intereses de toda la organizacin.
Adems, deberemos considerar, al menos, las expectativas
de los clientes y proveedores de la empresa.

Utilizar las siguientes preguntas:

, Cul es su vJsin del proyecto?
, Qu aspectos importantes debe cumplir para que sea un
xito?

Cuando usted dice

, Cul es el estndar de caiidad?, contra qu se compara?
f--~
que espera la , Cul debe ser el resultado para que usted considere que
recuperacin de la tiene la calidad adecuada?
inversin en el corto
plazo, a qu se , Precisar respuestas: cuando usted dice -,
refiere? (1 o 2 aos) a qu se re,'!ere~ ~

Para el caso DE55A las expectativas de clientes y proveedores

las podremos obtener ya sea preguntndoles formal o
informalmente o jugando el rol de ponemos en su lugar.

Logramos fa satisfaccin Considerar desde un principio las expectativas de los

del Cliente cuando involucrados clave permite lograr una visin ms completa
formulamos una
del proyecto y evitar una serie de cambios y trabajos
promesa realista de lo
que podemos cumplir y adicionales que se generan cuando se identifica a destiempo
entregamos un poco que los trabajos desarrollados no cumplen con las
ms de fo acordado. expectativas del usuario final o de otras: tantas personas Que
Yamal Chamoun pueden influir en el desarrollo exitoso del proyecto.
 Cmo Iniciar el Provecto I 59
2.10 Mapa Mental de expectativas - Caso
la figura siguiente representa el Mapa Mental de involucrados clave y expectativas
Aqu cada rama principal representa a los involucrados clave, y las ramas secundarias,
entregables finales y expectativas de cada uno de ellos (sec. 1.11 - p, 45),

~
, I na"<m

v ... . , ~- f ..i _ .....""

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\ ~e ',emPO Y

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1""011..1>1. In con c!lutu y

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V.-nlos y
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Alimento. ~

E.paelo.

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fun"on.lu llue
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.- Expectativas
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In..
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"ucupe,acllln

,
,
..e l.
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Que .. logren .no....... y

"
Modan. . .II<I<Iftl. ~:o COIIt,olo6o la
11ft ollo.tacIlJl.. r 11
, h;n Paty MOlQ/IN
, , """" Gaaa
Ac:tnIntIIIlocln VDl y ~ o..... roMo O
.,
fquil><., m...blo. "m'"
~""'ept..o. y
,C.mOIo
, de domlclllo
, '"
--
ue9u,,~0, "'..
/
" "\ Papelarf.. pOra

IM:y'"cl~n de
m ud.. bentoJ ele
091Imlu~I~.. ae
60 1 Captulo 2

A continuacin presentamos el Charter del caso donde, en la

seccin 2.12 - p. 62, los involucrados y sus expectativas son
representados en forma matricial. Este documento presenta
en la parte superior derecha un nmero de revl5i6n, que
iremos actualizando si el alcance o los objetivos del proyecto
cambian significativamente. Siempre conservamos los
documentos de revisiones anteriores como apoyo en el
historial del proyecto.

2.11 Charter - Caso

Enero 28 1

DESSA S.A. de C.V. requiere cambiar sus ofklnas a un nuevo

edifICio en los pr6ximos siete meses por termlnadn del contrato
de arrendamiento vigente. las nuevas ofICinas requieren OJbrir

..
sus necesidades de aecimiento e imagen, de acuerdo con su
planeacin estratgica .

Requerimos adaptar en siete meses 500 mI de oficinas e

infraestructura de sistemas adecuada a las necesidades de la
organizaci6n.
La mudanza deber realizarse de manera ordenada y sin afectar
a los clientes y proveedores, quienes debern estar enterados del
cambio con oportunidad.
Entregamos a la Administradn toda la papelera de la empresa
incluyendo el cambio de direccin.
Debemos organizar dos eventos de Inauguracin: uno para
integrar a toda la organizacin y otro para presentar las oficinas
a los ctientes y proveedores.

Edificio nuevo adaptado, con los servicios necesarios

funcionando, mobiliario, equipo e Infraestructura de sistemas.
Cambio de imagen en papelera, coordlnad6n de la movilizacin
de la mudanza y aviso oportuno de cambio a clientes y
proveedores.
Un evento de inauguracin interno y otro para clientes y
proveedores.
Toda la documentacin del proyecto (APP Io4Il ).

Informacin de la fiesta de aniversario del ao pasado.

 I
.
Cmo Iniciar el Proyecto 61

Cuando asl convenga podremos trabajar dos o tres turnos para

hacer las adecuaciones.
o El presupuesto ser autorizado ellO de febrero.
o Podremos reutilizar todo el equipo de sistemas actual.
o Podremos hacer el enlace con el nuevo edificio por las noches.
o Todos los empleados ayudarn empacando sus objetos de

trabajo y pertenencias.
o El arrendador permitir dejar, por un mes, el anuncio de cambio

en la ofidna actual.

Entregar el edificio, actual en siete meses, el 31 de agosto.

o En ningn momento podemos dejar de dar servicio a clientes y
proveedores.
o Las oficinas debern tener fl acceso y estacionamiento
suficiente.
o En agosto 31 la oficina deber estar opEnndo al 100% en el
nuevo edificio.
El presupuesto disponible para el proyecto es de $1,600,000.00
pesos para adaptacin y construccin; $500,000.00 para
mobiliario y equipamiento; $230,000.00 para sistemas y
$200,000.00 para los eventos, comunicacIn y papelera.
Reutilizar el equipo actual de sistemas.
El personal deber estar localizable en todo momento.
Mantener el enlace de la red todos los das sin excepcin,
durante el cambio realizar las conexiones por la noche.
La mudanza deber hacerse en fines de semana para no
interrumpir la opera6n habitual.
o El diseo de la nueva papeleria deber tener como base el

diseo actual.
o El evento de inauguracin interno deber hacerse en viernes por
la tarde.
o El evento de inauguracin para clientes y proveedores deber

hacerse pal!l un mximo de 250 personas y un da por la tame

entre semana, una semana despus del evento interno.

Mau ic o es
Ger t del P,royectO-.
62 I Captulo 2

2.12 Involucrados y expectativas - Caso

Las expectativas que desarrollamos apoyndonos en Mapas Mentales se
presentan ahora en formato de matriz para efectos de presentacin.
Inv. EdificIO / Sistemas CambiO Eventos

N
il Imagen de innovacin y
,, No afectar relaciones con
proteslonalismo. dientes y proveedOrt5.
IP Edificio dentro de tiempo No disrrinJir la
Integrar al persooal.
l< y costo. pl'"Oductividad.
w
_. __ - -
.,
--
Estaciones de trabajo
N amplias. Promover la

E:, ~
Ambiente adecuado.
Espado agradable para
dientes y juntas de
trabajo.
I
Mudanza rpida y con lSl
orden preestablecido,
convi venda.
Promover la
empresa.
--
infraestruc
Contar con la
tu"a necesaria
-' de Sistemas.
Todos los seNdos
.
u e
~
Tener los servidos
necesarios para cada
Departamento.
tundooando antes del
cambio.
AUmentos y bebidas
variados.

rea para capacitacin

- intem!l-extema. L
Proyecto dentro de i
presupuesto. i
~
Recuperad6n de la
inversl6n en el corto
carntlio de domicilio fiscal

3~,
plazo.
sin problemas. Optimizacin de
Ahorros y buenas costos.
Papele..-a para facturacin a
negociadones.
tiemJXl.
~ Acceso controlado a la
oIldoa de Adminisb"ad6n. I
Voz y datos operando al
100% antes del cambio.
I

1
------1

i Espados funcionales que I Mudanza efidente.

No afectar a dientes.
Integracian de
=~ .. integren y apoyen la
comlXllcacin.
EQlipos Y mu ebIes
protegidos y asegIXados en
empleados.
la mudanza.
-- - --
Que todo el personal
asista y lo dlsfn.d::e.
~ "" rea para entrevistas y Mudanza a tiempo,
Partidpaci6n de
". Z
exmenes. ordenada y cuidadosa.
todos en la
planeacln.
--~-

! Estaelonamento
fMiI acceso. servido cordroo.
PersonallocaliUl bIe.
Atendn adecuada
i suficiente. Que el cambio no afecte a Comida y bebtda de
sus proyectos.
calidad y suficiente.
~

Convivir con el
1 Gente Iocallzable en todo
momento. personal de la

I Fdl acc:eso.

---~
- 1
Que los pagos sean
punrnales.
organizadn.

.J
 Cmo iniciar el Proyecto I 63
2.13 Pr'ctlt:a comn - Charter
La prctica comn es encargar verbalmente el proyecto a
Mauriclo Torres, Integrador de Ventas y Soluciones, sin
documentar y a medida que se desarrolla el proyecto,
aparecen nuevos criterios y expectativas informalmente. Sin
identificar al resto de los involucrados clave y sus expectativas.
Mauricio requiere del apoyo del resto de la organizacin, pero
muchos estn ocupados o tienen otras prioridades y en el
afn de cumplir, se inicia y se desarrolla el proyecto pues se
tiene el tiempo endma. A medida que se avanza, se generan
las siguientes expresiones:

Po,. IMI'te de "'.urlclo: Por parte del Cliente:

Mis dientes no Silben Jo que qulenm, Maurido no es muy efectivo,
cambian de parecer continuamente, no entiende lo que yo espero,
no Jos entiendo, todos opinan... si tuviera ms experiencia
5J tan ~/o cada Ut'lO entregara e'
trabajo que dijo yen, la fecha que
sabra cmo hacer para que
las cosas sucedan...
dijo... , l no sabe generar las
No llegan a concretar y yo tengo que opciones para que yo tome
cumplir... decisiones, no siento que
haya presentado la
informacin adecuada para
poder definir...
Formalizando el inicio del proyecto redudmos SI es un proyecto sendIJo, no
drsticamente este tipo de situaciones entiendo por qu se complica
incmodas que irremediablemente afectarn tanto...
el tiempo, el costo y la calidad del proyecto.
La importancia de formalizar el inicio radica
en compartir la visin con, todos los involucrados para
encauzar sus esfuerzos hacia el mismo objetivo.

2.14 El Charter nos sirve para enfocar los esfuerzos del

equipo
Stephen Covey, en su libro "Los 7 Hbitos de la Gente Al trabajar en equipo
Altamente EFectiva? menciona como hbito "el comenzar no hay nada que
con el fin en la mente", basado en el principio de la visin, motive ms que
pues la visin es poderosa. El adentrarse en la sensacin de tener un objetivo
comn, claro y
visin ofrece a las personas y al equipo el poder y el propsito
confirmado, que
para orientar los esfuerzos y actuar con base en lo que mantenga a todos
realmente une e importa ms. enfocados en la
Tener una visin clara del porqu del proyecto, es decir, lo direccin adecuada
y fes pennita
que se espera lograr, permite confirmar el compromiso de
experimentar una
los involucrados y alinear sus esfuerzos hacia el trabajo en sensacin de logro.
equipo. Es saber exactamente a dnde vamos como equipo
y estar comprometidos para 10gra110. Yama' Chamoun
64 I Captulo 2

El Charter es desarrollado para ser confirmado por el equipo

ejecutor, donde comnmente iniciamos la planeacin
definiendo el alcance y confirmando las restricdones de tiempo,
costo y calidad.

oemPIo: 0..,.,., del . . .,., olio

de "ti curso

Para ~ste ejemplo. podemos

Esto implica un
trabajo reiterativo
que posiblemente
nos lleve a revisar el
Charter despus de
haber confirmado,
durante las etapas
tempranas del Plan
del Proyecto, el
equilibrio de los
parmetros antes
descritos.
establecer los entrega bies finales
como: ,. gua del participante, eL
msnudl del exposItor ... m.Jtemles
de i!Jpoyo, Indicando que el
presupuesto es de $300,000.00 y
~ tiempo de entrPga siete meses a
pdrtlr de la fecha del Charler, con
clerto~ uHerios de calidad
establecidos con base en
referencias de cursos previos. La
fabor del Gerente al J,,ciar el
desltrrollo del Plan, ser. revisar
dichas bases hasta llegar iI deftnJr
el equilibrio adecuado entre el
alCiJoce con el estndar de aJidlld
esperado, ef presupuesto 'y el
tiempo de entrega.

2.15 Beneficios del Charter

FormalIzar el micio nos trae muchos beneficios:
Asegura la ldent:if1cadn y entendimiento de las expect4bvas
de los Involuaados.
Facilita entender el prop6sito del proyecto piNa asl sugerir las
mejores soluciones que ayuden a lograr el xito del mismo.
PermIte c:on""mar las restricciones o mltrco de trabajo del
Gerente, tales como: presupuesto~ tiempo, calidad, forma de
trabajo, etc.
Identifica los riesgos relddon1Os con el des6rro/1o del
proyecto.
(Ver a continuadn Supuescos y P.estrlcdones).
Otorga la autoridad al Gerente de' Proyecto frente a /a
organlzad6n y a los involucrados externos,
Establece quin, en este caso el Patrodnador de la empresa,
apoyar al Gerente como su asesor, superlJlldo 1& biHTeras
organizadonaJes y fadlitando la toma de decJskmes.
Permite eIItendereJ objetivo del proyecto a cualquier persona
. que se integre al equipo posteriormente, mantenindola
enfocad6.

Recopila infonnadn histrica disponible para identlr/car

riesgos y para establecer puntos de comparin.
 Cmo iniciar el Proyecto I 65

2.16 Restricciones y supuestos, lpara qu nos sirven?

Es de gran importancia documentar las restricciones del
proyecto pues limitan el campo de accin del equipo ejecutor.
No existen proyectos sin restricciones de recursos, de tiempos
de entrega, de fonna de operar, etc.

La prctica nos obliga a trabajar con un marco de restricciones

y debemos obtener los resultados esperados, tomando en
cuenta factores como:
Una fecha de entrega final y fechas parciales de entrega.
Uil presupuesto con un monto mximo.
UmitiJdones de persona' y/o recursos disponibles.
Rest:ricdones de horarios de trabajo del personal y/o equipo.
Restricciones de limpieza y seguridad de"ocal.
o Apego a estndares de calidad y metodologas, etc.

LDs supuestos son factores que, para efectos de planeacin,

se consideran como ciertos o reales, aunque ser necesario
confinnarlos. Algunos ejemplos podran ser:
El Gerente se Incorporar tiempo completo al proyecto el
lunes 15 de febrero.
Los fondos estarn disponibles a partir del 25 de febrero.
La mayoria de 105 invltIJdos al evento podrn asistir el 30
de marzo, etc.

Al iniciar la planeacin es indispensable confirmar dichos

supuestos y desarrollar planes contingentes en caso de no
suceder aqullos, para que no afecten el proyecto. Este tema
10 indutmos en la seccin 3,10 - p. 134.

2.17 Quin prepara y quin autoriza el Charteri'

El Patrocinador del proyecto prepara y autoriza el Charter.
Asimismo, identifica y selecciona al Gerente que estar a cargo
del mismo.
Si el Gerente del Proyecto es asignado a un proyecto sin
Charter, ste deber preparar10 y presentar10 al Patrocinador
para su aprobacin.
 66 l C"ptulo 2
2.18QU~ pasa si las expectativas
cambian?
Es dificil concebir proyectos que a lo largo de
su desarrollo no sufran cambios.
Dado que todo proyecto es nico y sus
caractersticas requieren ser gradualmente
desarrolladas, el mismo proceso implica
asimilar la informacin y ajustarla segn
obtengamos ms profundidad en su
conocimiento. Por lo tanto, es de esperarse
el cambio de expectativas y/o requerimientos.
Considerando esto, lo importante es cmo
administrar dichos cambios para asegurar que
aadan valor al proyecto, pues es comn
recibir instrucciones O sugerencias de parte
del Cliente o Involucrados clave sobre cambios
percibidos como positivos, cuando en realidad,
despus de evaluarse, comprobamos que no
aaden el valor esperado, o existen otras
alternativas que puedan aportar ms
efectivamente al valor esperado.
2.19 Ideas finales sobre el Charter
Generalmente es difcil lograr integrar al
comienzo toda la informacin requerida en el
Charter, lo cual nos lleva al proceso de analizar
y confirmar lo que efectivamente pretendemos
lograr. Pensamos que realmente sabemos lo
que queremos, mas al iniciar el proceso de
documentacin, nos damos cuenta de la
necesidad de afinar y definir nuestras
expectativas sobre el proyecto. Asimismo, al
compartir esta visin, los dems Involucrados
revisarn y complementarn la informacin
hasta lograr una descripcin que
objetivamente tenga sentido y nos
comprometa.
Al no desarrollar el Charter todo este proceso
de anlisis y definicin se ir presentando
informalmente sobre la marcha, generando
confusin y retrabajos pues nos
encontraremos con muchos cambios y
opiniones encontradas y/o conflictivas.
Por todo ello, no tiene sentido obtener la
informaciM ti cuenta gotas sin elaborar el
Charter.
Adems, establecer el propsito y las
expectativas sobre el proyecto, permite que
el equipo haga lo que se requiere hacer para
lograr el objetivo, como en el caso del hotel
que aqu presentamos, en el que el equipo
no se limita a lo que le dicen que debe hacer:
EJemplO: ou.rro'''' d. un hotel
En este ejempfO, el Cliente, por
restricciones econmicas, decidi
desarrollarlo en dos hlses: la primer"
de 60 habitaciones Incluyendo las
reas comunes para todo el hotel
(recepcin, alberat, oficinas, "las de
juntas, ere.), y en la siguiente etapa
agregar 100 habitaciones. Su
instnJcan fue el desarrollar todo el
hotel COfI 4 niveles y slo construir 2
en lB primera et.~. As se pUlnt
en tos planos arquftect6n1cos.
Al revtYr este planteamiento, como
Ger~ntes del Proyecto ilpenas
integrndonos al equipo de trabajo,
cuestionamos ,. expectativa del
CUente y la estrategia para lograrla.
EvahNlmOS la difiailUd de Nevar a ubo
la seoundll etapa construYendo lIrrlba
de CUllrtos habitados, IIs( como' 111
fnc:ongroenda entre .su expectzrtive de
presupuesto por habitacin contra
nuestra experiencia en costos de
hoteles con eSllS carlleterlstkas.
Eva/u.JmOS la factibilidad de construIr
slo dos pisos y dejar el fN posterior
del terreno para ser construJdll con
mayor denSidad en liI ~ 2.
Confirmamos Que los reglamentos
de franquicia aceptaban afTet}1os de 2
pisos sin e/evlldor, YlI qlH! hte hac/.!
ms costoso el proyecto, lIdems de
que el sistema constroetJvo M 2 pisOS
es mIs econmIco que en 4 pisos.
Logramos equilibrar el alcance
esperado (60 cuartos) con el
presupuesto y progr~a de entregll,
apegndonos 61 estAndar de calidad
especificado por los reglamentos de
, frf.fs Me/ante cambi la eKpectatlv6
l. franqulcllJ.
de la prfmera fase lJ 64 habitaciones.
EVlIluamos su Integradn .1 diseoo y
efectos en tiempo, costo, y calldi, .si
como en los planos y dems
documentos lIfeclados, y presentamos
al Cliente sus repercusiones antes de
IIeWlr/os a cabo.
El Cliente autorJz los cambios y
actualizamos con revIsin 2 tanto el
~rter como los dems documentos
de ~n, dejando claro el Cilmbio
de alcance entre Jos documentos
nIdaleS revisin 1 y revlsJfI 2.
 Cmo inlclar.el Proyecto I 67
2.20 Resumen
Identificar a los involucrados en nuestros proyectos y condliar
sus expectativas facilita entender la misin por cl"lmplr y
alinear los esfuerzos del equipo, asegurando contar con
objetivos viables.

La prctica comn de no formalizar el inicio dificulta el

cumplimiento de las expectativas de los involucrados, adems
de que obstaculiza Que el encargado del proyecto y su equipo
adquieran la visin complet~ de los objetivos por cumplir.

La elaboracin del Charter nos permite formalizar el inicio de

nuestro proyecto, documentando la necesidad del negocio,
sus objeti....os: y riesgos. Asimismo, promueve las soluciones
prepositivas al compartir la visin en equipo.

En este captulo Introducimos el caso de estudio del cambio

de oficinas para la empresa DESSA J que ser desarrollado a
lo largo de este libro, ejemplificando las tcnicas y
herramientas incluidas en el Mtodo Escala l1R

En el Anexo 1 - p. 229 presentamos un resumen con las

recomendaciones para aplicar esta Gua en proyectos de
diferentes grados de complejidad.

2.21 OJestlonarto

Cules son las cinco causas que originan

2.21.1
los proyectos]
2.21.2 Cundo elaboramos el Charter?
2.21.3 Qu elementos incluye el Charter1
Qu preguntas debemos formular para
2.21.4 obtener las expectativas de 10$ 2;.11,
Involucrados? r;
2.21.5 Qu entendemos por supuestos? f'
2.21,6 Qu entendemos por restricciones?
Quin prepara y quin autoriza el
2.21.7
Charter?
Cules son las posibles consecuencias
2.21.8
de no elaborar el Charter?
2.21.9 Qu benefldos aporta el (harter?
Qu entendemos por informad6n
2.21.10
hfstrica y para qu nos sirve?

1 Fuente: Adaptaci6n de: Project Menllgement lnstltute, PM60Kc Gulde

2000 EDlnON. USA. Project Menllgement Jnstitute. 2000. P. 5J.
2 Fuente: Stl!phen Co....ey, LOS 7 HBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE
EFECTIVA. M"lco. Editorial Paidos. 1996. P. 122.
Cmo desarrollar el Plan del Proyecto
 Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 71
Captulo 3

Cmo desarrollar el Plan del Provecto iniCIO

3.1 Objetivos generales

Comprender la importancia del Plan del Proyecto como
herramienta que gua la ejecucin y el control, facilita la control
comunicacin efectiva y establece los criterios para medir
cierre
el desempeo del proyecto.
Comprender qu documentos integran el Plan y cmo Despus de
elaborarlos: visualizar fa misin
"Por qu es importante y Qu procedimientos incluye. {Jor cumplir y sus
y Describir paso a paso el proceso para su desarrollo. objetivos, en la
y Aplicar cada una de las herramientas que integran el planeacin
Plan en un caso prctico. elaboramos el Plan
del Proyecto que
prev el cmo
3.2 Introducci6n ViJmos a lograrlos.
Partiendo de los objetivos, entregables y expectativas
documentadas en el Charter, lo cual nos indica qu
pretendemos lograr, iniciamos el desarrollo del Plan del
Proyecto que Incluye las estrategias y esquemas de cmo
vamos a lograrlo. Obtendremos un documento que contiene
las nueve reas descritas en el capitulo 1, en forma integrada,
que nos servir como guia completa y congruente para
ejecutar y controlar el proyecto.

El Plan del Proyecto funciona como un plan de vuelo o

navegacin contra el cual compararemos el avance, para
evaluar peridicamente el desempeo del proyecto.

Muchas empresas establecen sus objetivos y desarrollan un

plan de negocio para alcanzarlos, tomando en cuenta todas
las reas que lo influyen como: ventas, recursos humanos,
mantenimiento, operacin, etc. En nue~tra metodologa
aprendimos a establecer los objetivos en el Charter del
proyecto y ahora desarrollaremos un Plan del Proyecto,
comparable al plan de negocios, donde de manera similar
consideraremos las nueve reas Que afectan todo proyecto.
72 I Capitulo 3

la figura 1 ilustra un plan de vuelo donde el

eje vertical, grafica el porcentaje de avance
y el horizontal, la lnea del tiempo. El punto

~
a es donde nos encontramos, y el punto b,
qu es nuestra meta (establecida en el Charter) .
., cmo En el eje de tiempo nos muestra el equilibrio
AT-$ (Alcance-TiempDCosto), que debemos
figura 1 realizar peridicamente para asegurar el
I~
.,..
cumplimiento de acuerdo con los parmetros
IVIf.2S'llo establecidos en el Charter (corte O). La curva
._ __ 200010 en forma de media campana, representa el
plan de vuelo (Plan del Proyecto integrando las
nueve reas), el cmo llegaremos del punto
a al b. La linea punteada representa la
ejecucin, donde en la fecha de corte 1
comparamos lo ejecutado (20%), contra lo
planeado (25%), identificando una desviadn
de -5% (control).

En la figura 2 establecemos la accin

correctiva (planeadn adidonaf), y la llevamos
a cabo (ejecucin), para volver a tomar el
rumbo. En la fecha de corte 2, hacemos otra
comparacin de lo ejecutado contra lo
figura 2 planeado, y al no encontrar diferencia,
seguimos con la ejecucin,

la figura :3 muestra la banda de margen o

tiempo tolerancia, dado que es poco realista el
~2U ~~
~ ~e l I;llfte 2
pretender que no se presenten desviaciones,
En un vuelo, el avin se encuentra el 95%
del tiempo fuera de la trayectoria planeada,
bill.nce
AT-$ pero continuamente el piloto conoce sus
puntos de referencia y sus lmites para actuar
oportunamente y asegurar el cumplimiento
de 'Ios objetivos,

Pr~dlca comn - Plan del Proyecto

.r'
, Por Jo general no desarrollamos un F'tan de'
, figura 3 Proyecto tomllndo en cuenta las nueve
AreiJs_ SI slo cons,deramos el tiempo y f!1
costo, no generamos un pfan confiablf!
conua el roa' comparar el desempeo~ pues
al momento que el resto de las nueve reas
tiempo ejerz8n su Influencia, dIcho Plan sufre

$~ o
JilJf
corte 1 corte 2
cambios, lo que impide que nuestro COfItroI
sea veraz, confiable y efectivo.

b<JI,,"ce
A-TS
 Cmo desarrolll!lr el Plan del Proyecto I 73
3.3 Herramienta -
Para qu I Gua la ejecucin y el control del proyecto.
sIrve? Estdblece el estndar o punto de referencia
contra el cual evaluar el apego al cump/tmiento;
en otras palabras, el xito del proyecto.
Fad/ita fa comuniCadn entre los involucrados.
Documenta los aiter/os de las nue ve reas y su
aprobadoo.

lqu~ Incluye? Documentos y herramientas utilizadas en la

planeacin:
Alcance:
Charter
Declaracin del Alcance
WBS (work Breakdown Srrueturej
Realrsos Humanos:
Diagrama Drganizadona/ del Proyecto
Matriz de FJles y Funciones
Comunicacin:
Matriz de Comunicacin
Calendario de Eventos
Estaros Semanal
Reporte Mensual
Th:mpo:
Programa del Proyecta-Ruta Crtica
Costo:
Estimados de Costos
PresupuestQ 8cIse - (Baseline)
Programa de Erogaciones - Flujo de Efectivo
calidad:
Listas de Verificacin - Diagrama
Causa/Efecto
Anlisis de Precedentes - (8enchmarking)
Riesgo:
Mapa de Riesgos
Matriz de AdmInistracin de Riesgos
AbiJ$tecimentos:
Matriz de Abastecimientos
Integracin:
Control de Cambios
Lecciones Aprendidas

Cmo A partir del Chilrter, elaborar la Declaracin del

desarrollllrla7' Alcance e ir integrando el WBS y cada uno de las
planes de cada rea. En este captulo explicamos
paso a paso cmo Integrar las herramientas de
cada rea al crear el Plan del Proyecto y al final
del capitulo induimos un resumen.
En el An~xo 2 - p. 233 incluimos diagramas de
referencia rpida que fadlitiJn el desarrollo del
Pfan del Proyecto.

Cu8ndo Elaborarla en la pfaneacin y actualizarla a fo

utilizarla 7 Idrgo del proyecto.
74 I Captula 3

Mapa Mental del Plan del Proyecto

/i,'), Alunce
COntrol de <:amblo=! ~
Int r.cin

Reeursos Hum.nos

..... '"
Comunlaodn ,,~ ...
"""-.,,,
...., '"
"dITIlIISbad6 de
Ries o

Tlem

Costo

A continuacin revisaremos cada una de las reas que

integran el Plan del Proyecto, presentando sus objetivos,
conceptos y herramientas, aplicados al caso oeSSA
presentado en el captulo anterior en la seccin 2.6 p. 54.

3.4 Administracin del Alcance

3.4.1 Objetivos de la Administracin del AlcaniCe
Asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y
.61Q el trabajo requerido para terminar el proyec::to
exitosamente.

A continuacin presentamos dos herramientas para la

planeacl6n del alcance:
;. Declaracin del Alcance.
~WBS.

Es importante recordar que con base en los objetivos y

expectativas documentadas en el Charter, empezaremos a
desarrollar un mejor entendimiento del alcance del proyecto
hasta llegar a definirlo completamente, y debemos ser
cuidadosos de no incluir ms trabajo o alcances de lo realmente
requerido para terminar el proyecto de acuerdo con las
expectativas del diente. En otras palabras, slo se deben
incluir trabajos que aadan valor y estn alineados a los
objetivos por cumplir. Por ejemplo, en los eventos de
Inauguracin del caso, para cumplir las expectativas de los
 Cmo desarrollar el Plan del Provecto I 75
involucrados, no ser necesario organizar una fiesta fuera
de la dudad, con todo lo que eso implica en gastos y tiempo. @)
alcance

[niciamos el Plan del Proyecto con el rea de Alcance, que

est representada en el Modelo Escala" como el vrtice
superior del tringulo, pues dependiendo del tamao del
proyecto podremos estImar tanto el costo como el tiempo
requeridos; ambos iconos estn representados en los o"'
tiemoo
"$
vrtices inferiores del trin9ulo contiguo. "'"
3.4.2 Declaracin del Aleance
A partir del Charter, el Gerente y su equipo podrn ampliar la
Declaracin del Alcance del proyecto para asegurar que el
Cliente, el Patrocinador y el equipo confirmen cmo sern
los entregables del proyecto. Partimos de
entregables finales y expectativas, donde _ det.fle Charter
entl'e,.bl finJl/S
descompondremos dichos entrega bies en sub- - definici6n elfpectativas
entrega bies o entregables parciales con sus
descripciones y criterios de aceptacin.

La Declaracin del Alcance es como realizar

pequeos Charters de cada entregable final,
+

demlle Ded.r.d6n del AlGaIk
desglosndolos, describiE~ndolos, especificando .$ub-entl'eflables
+ definicin
cmo deben quedar para ser aceptados por el criterios de aceptacin
Cliente. De esta forma establecemos los
criterios de aceptacin.

Es importante que los entregables que elaboremos cumplan

con el criterio SMART, acrnimo que explicamos a
continuacin:
eSpecifico, Medible, Acordado, Realista y en el Tiempo
establecido.

Mucha de la informacin contenida en la Declaracin del Alcance

la desarrollamos detalladamente a lo largo de la planeacin
del proyecto. El buscar aplicar el criterio 5MART alas
entregables y sub-entrega bies nos Orienta para clarificar las
expectativas por cumplir. Por ejemplo: para el evento de
InauguracIn con cflentes, sr reviSiJmos el entregable referente
a Id mslca~ podramos describir que std sea agradable y en
contexto con la reunin; sin embargo, esto no aclara si es msica
en vivo, por cunto tiempo, si requiere microfono para el maestro
de ceremonias, etc.
SMART NO - 5MART
Msica en vivo. Msica agradable y en el
TIPO: jazz y.d~. conteJl"W de fa reunin.
4 horas, de 9:00 p.m. al:OO a.m.
Descansos de 10 mInutos cada
hora.
Msica en discos corrpactos
durante descansos.
Micrfono piKiJ maestro de
cerenwnias_
76 I Captulo 3

Durante el desarrollo de la Declaracin del Alcance, hay

entrega bies que requieren de mayor anlisis para definirlos
con el criterio SMART, dado que cada proyecto es nko y sus
caractersticas las definiremos gradualmente. Dichos
entregables quedarn determinados en las etapas
tempranas, a medida Que avanza el proyecto.

3.4.3 Herramienta -
Asegura que tanto el Oiente romo el
Patrocinador y el equipo del proyecto
conn,.",." cmo sern los entregables finales
del proyecto.
Qulnduye? DescnPd6n de los entregables finales y sub
entregables con el alterio SHART.
Criterios de acepta<:in para entregables
Finales y sub-entn!gabh!s.
Fases del proyecto, cuando as convenga
(seccin 3.4.7 p. 78),
C"", Describir en dos o tres prrafOs cada uno de
desarrollarl.. ? los entregables finales.
Determinar Jos criterios de iK1:!ptadrJ de cada
entrogabJe final.
Definir 1i#5 fases del proyecto cuando asi sea
COflvenfente.
Utilizando la tcniG! de Mapa Ment"l, obtener
sub-entregables de cada fase del proyCtO o
directamente desgJosar cada entregabJe final
en 3-6 subentregables.
Describir aJdiJ sub-entregabJe.
Detennlnar Jos criterios de a<:ept;Kin para
cada uno de los subentregables.

CuAndo Establecerla durante el desarrOllo del Plan y

utilizarla? actualizarlo3 i1 lo lo3rgO del proyecto, en caso de
que cambie el Alcance.

3.4.4 Entrega bIes de la ApplotR

Es importante notar Que cada proyecto y cada fase del
proyecto tienen dos clases de entregables, Los entregables
del proyecto (productos y servicios), as como los entregilbles
de la AppMR (Charter, ca{endarios~ reportes, p{anes~ etc.)~ pues
todo proyecto requiere una administracin ya sea formal o
informal.

En la siguiente figura ilustr~mos un Mapa Mental de entregables

finales con criterios de aceptacin. incluyendo los entrega bies de la
AppMR,

proyecto Criterio d
AoI -nl
Ent .ble Final 1

Entregable. de la APp"'
tlle l'lnlII 1 /lPP". Critclio de
 Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 77
3.4.5 Mapa Mental de la Declaracin del Alcance ~ Caso
En forma de Mapa Mental ejemplificamos cmo, partiendo de
los entrega bIes finales, desglosamos cada uno de stos en
sub-entregables e integramos sus criterios de aceptacin.

completo, sub-entrega bies 4

~ct~ell:edo y r. rt r entregllble
firmlldo por el entregable final 1
Irect r diseo
final" Adllptlldn arQuitectnico
APP'" de' t:dlfldo e In enieriil~
Pro ecto
OOflstruccln
archivos del mobil,erio
~ ~.
sISIIt.... S
n!: rt fin
sub-enb'evables 1
concepto y
lo sta
Invitecionlts
biln uete
Eventos de
m"c~ ., Inau uracln
~onido
enlregable
fotografie .,
video final 3
medios de
muni JI I

3.4.6 Ciclo de vida del proyecto

La figura inferior a la derecha representa un ciclo de vida
comn para una gran cantidad de proyectos. Aqu el eje
vertical representa el porcentaje de avance y el horizontal,
el tiempo. La duracin del proyecto-la podemos dividir en
fases, y cada fase, en entregabies y sub'entregables de cada
una.
Todos los proyectos tienen un ciclo de vida. Inician, se
desarrollan en varias etapas o fases y terminan. Las fases
del proyecto pueden traslaparse, subdividirse o reagruparse;
sin embargo, ninguna puede ser eliminada sin acarrear fuertes
problemas a las siguientes fases.

Ejemplo Fases
Construccl6n Predlseo. N

de u". Dlsei'lo. ~
~
,.ldenw ConstruCdn. 1
EQuipamiento y
moviJizadn.
~
o
~

~ ~
DesIIrroIlo Desarrollo del

~
devnc....o concepto.
DIseno del curso.
Pruebas piloto.
Produccin del


"
material.
Implementacin.
,I
Cierre. ,-, .... ,
78 I Capftulo 3

3.4.7 Entreg.bles por fases

Muchos proyectos los podemos dividir en fases. A continuacin
presentamos un Mapa Mental con los entrega bies por fases,
en el que cada una de ellas incluye sub-entrega bies y criterios
de aceptaci6n, as como los entrega bies de la APpflllt.

E'ntrE'liI~bl~
dE' Inicio
tfltrC'.lll bIes
de IlIne~6n

entre!lllbles
d~ e ecucln
FaMl- -
f....

sub entre ble 1

entr@!Iables
d~ control

--""
,... 3

s\lb-~ntre llble
Fase 3-
ea.uucd6n
Fase 2 .. ,u.
...b .....ble
;

S\lb-entre lIble 1

3.4.8 Declaracin del Alcance - Caso

En las tablas siguientes podemos apreciar el desglose de
cada entregable final en sub-entregabies, donde describimos
cada uno de ellos en forma breve, incluyendo su criterio de
aceptacin. Cada tabla muestra la Declaracin del Alcance
de cada entregable final.

Este ejercicio permite al equipo confirma,. el Alcance del

proyecto, IIntes de dennlrlo con detalle.
 Cmo desarrollar el Plan del Proyecto 1 79

Declaracin del Alcance de la Adaptadn del Edificio

-
Enlregdble Final 1 DescripcIn Criterio de Aceptacin
Edifldo con un rea Entrega derJ1lva del edificio el 31
m.,ma de 500 m' con de llgOsto.
los siguientes re<luisitos: ClMTlpk con las especificaciones y
Espacios fundonales estlndares de calidad aprobados en
, que propicien \XII:!
operacin integrada
el paquete de diseo.
Todos los sistemas y servicios
con todo el personal. operondo !!JI 100% para el 31 de
o Jnfr.aestruetura agosto,
; necesaria para los
eQuipos especializados,
voz y datos, servidor,
equipo y sistemas para
la iMlministracin del
conodmiento, etc.
o Espados agradabtes
para atenCi6rl a
cliente$, entrevistas y
ven".
...
Sub-entregables
1.1P. . . . .
PO
7
DeSCrlpClon
Anililisis de todos los
requlsltos de espacio,
servicios y acabados para
cada Departamento.
Cnteno de Aceptacin
AnaliSiS completo y acordado de cada
una d@ las arus de la empresa
especifJC.ando ttmao de espacios,
requerrnientos de servidos y
acabados oon remmendadones por
Darte del amuitecto.

,...
1.2Dlaa'"

el S
c1'eloo
E
loo
SOlucin de espacios y
servicios de acuerdo wn
el programa de
Planos ampletos, a tiempo,
numerados, con catlogo de
conceptos y cuantificadones
necesidades y al detalladas. Indulr memorias de
concepto de innovacin y clculo, especificaciones y estimados
Drofesiona ~Sr'l'Io. de costos de cada esoedalidad.
1.1 C.'.... ClClp.t EJecud6n del proyecto
arquitectnico,
Apego a estndares y
espe-cjficac~nes aprobadas.
> .
instalacin e EntreQllS parciales y fInal en las
implementadn de todas fechas autC>l1zadas.
, >
>
las Ingenler\as, equipos y Instalaciones y servk:los operando al
sistemas. 100010. Inversin dentro de
presupuesto autorizado. GalClnta de

lAM.US . ;
Muebles lIdeClJados para
cada uno de los espacios
deflflldos en el programa
de necesidades.
calidad ntV" un ai'lo,
EstaCiones de trabajo no menores a
2.25 m t nmladas completamentr
para el 21 de agosto. Esperamos
garanta por 3 aos. Sileria

-
1.... , SIstema de Voz y Datos.
Red de Voz y Datos
Instilada para tOCIo el
personal, Incl.Iye
ableado, equipo,
~. se",idores y enlace.
<"
ergOfl6mlca ajustable y de ~o rudo,
con taniZ OSCllro v lavable.
Todos los sistemas y servicios deben
operar al 100llb.
Toda S lilIs estaciones de trabajo listas
para coneeotr los equipos.
80 I Capitulo 3
Adaptacl6..
{ve.. d. t""
l"'U U<..el6..
Declaracin del Alcance del Cambio
Mudanza ordenada y
segura de todo el
mobiliario y equipo
existente a reutili2u.
Anundo de cambio en el
edificio (por un mes), y
por telfono y en persona
para clientes y
proveedores.
Papelera actualizada:
facturas, hojas
membretadas, sobres,
legajos y tarjetas de
presentacin para todos
los empleados.
Sub-entregables Descripcin
2.1 Muet.nza Desmontaje, movilizacin y
montaje en edificio nuevo.
, sin empaques ni cartones
Z.Z Anuncio Anuncio en el exterior de la
de cambio ofICina actual, aviso
personalizado a clientes y
proveedores y grabacin en
contestador(l.
i aprobar.
, mes con aviso de cambio e
, informacin completa de la
",',
2.3 P~I.n. Tarjetas de present(lcin,
hojas membretadCls, sobres
y legajos can la Inform(lcin
,
actualizada de la empresa.
Cambio de domicilio fiscal y
facturas con la informacin
actualizada.
"'
Servicio de mudanza con
seguro, que incluya
desmantelamiento,
movilizad6n y montaje en
nuevo edificio.
Anuncio de cambio durante un
mes en las oficinas actuOlles,
utilizando el manual de
identidad nuevo. El anuncio
debe incluir: nombre,
direccin, telfono, pgina de
Internet. Sin faltas de
ortografa y sin defectos.
Deber entregarse a tiempo.
Criterio de Aceptacin
Mudanza del equipo, mobiliario,
etc., todo completo y sin daos.
Entrega a tiempo y con todo
instalado en su lugilr, sin cajas,
sueltos y olvidados.
Anundo exterior de 3 x 2.5
metros de acuerdo ron el
manual de identidad, en el lugar
mas visible para el pblicn.
Entreg(l person(lliz(lda de (lviso
de cambio a clientes y
proveedores segn lista por
Grabacin telefnica durante un
ubicacin de I<Is nuevas oficinas.
Todos los directivos y gerentes
contarn 001'1 tarjetas de
presentadn nuevas 15 das
I antes de la inauguracin.
El Depto. de Administracin
debe r conta r con toda la
papeleria fiscal con la nueva
direccin para el 15 de agosto.
Impresin en offset con los
tonos que marca el manual de
identidad yen el plpel bond u
opalina segn el tipo de
producto.

Declaracin del Alcance de los Eventos de Inauguracin
Entregable Final 3 Descripcin
Dividiremos la
lnaug..llacin en dos
eventos, uno pal"! el
pel50MI de la empresa
con sus parejas y olro
donde &dems ~ los
empleados, invitemos a
d K!ntes y proveedores.
Para cada evento se
debe considerar:
servido de banquete,
msica, Invit.K:iones,
fotografa, ...ideo y
publd4ad.
5ub-entregables Descripcin
'.1 Cs EJI' y Ceftnldn del concepto
,..'dca de los eventos.
" I
3.2 iifi'"clan. Dise'io, lista de Invitados Diseo de invitacin sendlla y de
y entrega de
InvitaCiOnes.
:Sol la e
.
. AUmentos y bebidas
surlCientes par;, cada uno
de los eventos.
... y_do Muslca-de ambientacin
V micrfono parll el
maestro de ceremonias.
-
U" ..... ,-..... Registro fotogrfico y
video para cada evento.
:
...
l.. . . . . . . . Publicacin en los diarios
y en la Internet.
. Fotografias y resel'la del evento en la
."
Cmo desClrroll"r el Plan del Proyecto I 81
._-
Cnterio de Aceptacin
1.05 eventos debern poseer la
misma calidad y ambiente Que la
fiesta de aniversario del ao pasado.
Msica en vivo con servicio de cuatro
horas, y con mUslca de ros en los
descansos.
Dos estaciones para bufete
Interroacicmal y bar"Ta libre de bebidas
y refrescos.
Curante el evento deber haber
bebidas variadas.
I.os alimentos debern tener la
calidad especificada V servirse a
tiempo.
Mesas redondas pilriJ mayor
integracin de los asist:entl!s y sillas
cmodas.
CriteriO de AceptaCin
LogIstlCa y concepto igual a la fiesta de
aniversario del ai'lo pasado, coo dos
estadot'\es para bufete y meseros para
!>ervlr las bebidas.
~ ........
acuerdo con el manual de identldad de
Entrega de invitaciones con tres
semanas de antldpec!6n y conrrmar
aslstenda dos semanas antes de los
eventos.
Alimentos servidos a la temperatura
especificada segl,in el pllltillo
setecdonatlo.
Debefii haber alimentos y bebidas
sufk:lentes Ollra todos los asistentes,
Musica en vivo, serviciO de cuatro
horas, con musa de discos
compactos en los descansos.
El sonido deber Indulr un mio-fono y
probarse con antldpacin pala su buen
fundonamiento.
lAs rctoqrafms V video sern digitales
y de i!I b resolucin.
Anuncio de una pqina en la seccin
de n~odos de los diarios nacionales,
con el logotipo de I!I M'lpresa y con
una resea del evento.
pgina de Internet de 111 empresa.
82 I CapItulo 3

(OIliClllbln ~.

Declaracin del Alcance de la APplolR

Proy~o completo a Documentlldoo completa de

tiempo, en cost(l V en todo el proceso de awerdo
",dad. con las nueve reas.
Involucrados satisfhos. o Reporte final del proyecto.

In(ormadn de todo el Evaluacin tlnal del proyecto

proceso del proyecto, con ms del8S% Del total de
bases de d<tto!', y reporte puntos.
final. o Documentadn de leccionu

Lecdones Apn!ndidas. Aprendld!Js.

Sub-entrega bies Descripcin Criterio de Aceptacin
...tC............ Documente de inicio del Documento completo,
1N"'do proyecto. actualizado y flrmado por el
Director General.
4.2'...... Documentos de planeacin Documento con la J'lformi'Cin
Pr"'" de todo el proyecto,
Int~rando las nueve reas
de 111 Administracin
de la planeacln de !as nueve
reas de la Admlntstr<llci6n
Profesional de Proyectos,
Profesiona Ide Proyectos. actualizado y firmado por el
, Director General.
4.3 ............ ' Documentadn de todo el Deberemos recibir Estatus
r."......
17
proceso del proyecto. Semanales y Reportes
Mensuilfes, lis/ como un Reporte
"'DI
Final 10 dias despus de la
inauguracin. Entregar dentro
de dicho reporte las lecdooes
, Aprendidas.
la irtormaclo deber ser
, completa, veraz, clara,
oportuna, OI'denada de acuerdo
con la!' nueve reas V con su
, ndice correspondiente.

En las etapas tempranas del proyecto, durante el desarrollo de la

Declaracin del Alcance, es cuando tenemos la mayor oportunidad
para lograr ahorros significativos,
 Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 83
3.4.9 Capacidad de ahorro
En la siguiente grfica el eje vertical izquierdo representa la
capacidad de ahorro, y el derecho, los costos acumulados. El
eje horizontal inferior representa la duracin del proyecto
dividida en tres grandes fases: prediseo/diseo,
implementacin V operacin/mantenimiento.
La curva de media campana muestra el comportamiento de
los costos acumulados a travs del proyecto. En ella podemos
analizar que en la primera fase (prediseo/diseo).
generalmente los costos incurridos son menores (menos de
10% del total), y en la segunda fase (implementacin), los
costos son mayores. En contraparte, la curva punteada
decreciente V el rea bajo la curva representan nuestra
capacidad de ahorro, que en la primera fase es mayor y en la
segunda es menor, por lo cual concluimos, como Indicamos
en el eje horizontal superlor, que en la fase de menores costos
tenemos las mayores
oportunidades de ahorro, y en
la 2 a fase, de mayores costos,
tenemos la menor capacidad
de ahorro. En la tercera fase
(operacin/manten imiento),
es en la que obtendremos los
1" filse
(+) Cllpadch,d
de horro
(-) costo
.
2.1 fase
(-) capacidad
de ahorro
(+l~o --
3i! fase

costG
resultados, pues los costos
,
pueden seguir creciendo
(curva punteada ascendente), '-,
dependiendo de la calidad y capaddad '-
eficiencia, tanto del diseo, de ahorro " ,, costo
como de la implementacin.
Por ejemplo, podemos ....
'"
"
terminar la construccin de "
-..
~,

una residencia, y tres meses '---~ _--.~."".

despus, darnos cuenta de

que necesitamos instalar ms
equipo de aire acondicionado
pues la capacidad del existente no es suficiente, o requerimos
volver a aplicar impermeabilizacin debido a goteras, etc.
En ef caso de un edificio, en fa 1 a fase definimos:
El tamao y nmero de pisos (6,000 m 2 en 10 pisos de
600 m2 C/u, o en 6 pisos de 1,000 m2 C/u).
El sistema constructivo (acero, concreto reforzado,
prefabriCddo, etc.).
El sistema para limpieza de fachada.
Etc.
Estas decisiones tienen serias repercusiones en costo, pues entre
varias opciones podremos encot'ltrar diferendas mayores a/20%.
Asimismo, si no consideramos un adecuado sistema para limpieza
de fachadas, fa fase de mantenimiento heredar muchos
problemas.
Sin embargo, una vez definido el diseo y el sistema constructivo,
con alcances daros y proveedores confiables, las cotizaciones de
la 2 fase no deben variar ms al/ de un 5% entre una y otra.
B4 I Captulo 3

Con base en este anlisis podemos concluir que el

desaprovechar las etapas tempranas del proyecto para
optimizar costos, sera como renunciar a nuestra oportunidad
de ahorrar y obtener mejores resultados, El prQceso de
planeaci6n expuesto considera generar ahorro a travs de
un esquema ordenado, gil y prctico.

En el ejemplo anterior, el invertir un par de meses de

planeacin en optimizar los sistemas constructivos, puede
resultar en ahorros superiores al 20% del costo total.
Supongamos Que la vida til del proyecto,
conservadoramente, sea de 20 aos (240 meses), eso
implicara 2/240 ;;: un 0.83% del tiempo Invertido a cambio
de ahorros en costos en el corto plazo y mejor funcionamiento
en el mediano y largo plazos.

e--
Tiempo JnlfWfldo en ~
O.&J~ del deJo de viGa

uso dd J)lO)'ecto .. 204110s

sore ~ . tH-
:

Mn d.ndelrb :

TtntItto < M I _ N o

I~----

3.4.10 Ingeniena de Valor

Es una tcnica para lograr identificar, organizada y
creativa mente, costos innecesarios en el producto o servicio,
tomando en cuenta el ciclo de vida del proyecto. Consideramos
costos innecesarios aquellos que no aportan calidad, uso,
garanta, apariencia o caractersticas establecidas por el
cliente. El objetivo de la Ingeniera de Valor es reducir costos,
manteniendo o mejorando el valor del material o sistema.

En las etapas tempranas del proyecto, comparamos las

diferentes alternativas de solucin al definir el Alcance.

Analicemos el siguiente ejemplo de un edificio para

estacionamiento:
 Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 85

Ingeniera de Valor Propuesta Original Alot.ert~ativa

plma
Estructura metlica aln Est ructura de concreto
losa de concreto con losa slida V
soportada por viguetas trabes,
de acero (joist).
Edificio p "cion.mlentD:
opdo.... de .....
construetlv.

'uncl6n 10 (1 al 10) 10 (1 al 10)

c.I"'od 9.5 (l al 10) 10 (1 al 10)
9,000 dlares 7,000 dlares
Valor=~
2.17 2.86

n_......_:
Costo
MMIl......... y ....roe: 8 (l al 10) 10 (1 .,10)
6 meses 6 meses

Costo = costo inicial (1 a y 2i!1 Fases) + costos subsecuentes (3 a Fase)

l
En este caso consideramos los
siguientes costos subsecuentes ms Nota:
relevantes: (1) Mantenimiento y (2)
Aqu consideramos que evaluamos
Seguros. El seguro para estructuras de varias alternativas y presentamos la
concreto es ms econmico por su mayor mejor de eflas.
resistencia a incendios y requiere de
menor mantenimiento que una Para obtener las dfras 2.17 y 2.86 en
estructura metlica. la celda 'Valor' multIplicamos fos
resultados por 1.000 para ilustrar
La alternativa ptima, present adems mejor la comparacin.
una mejor apariencia arquitectnica en
Los resultados de este anlisis NO
comparacin con la propuesta original. DEBEN aplicarse a todos los
proyectos. Habr Que revisar 'as
En el ejemplo anterior podemos condiciones de mercado, la estrategia
visualizar que para seleccionar el sistema de contratacfn, el diseo, las
constructivo del estacionamiento condiciones del terreno, entre otros
analizamos varias alternativas de las factores importances.
cuales la ptima, para este caso en
especifico, arroj un ahorro de 22% en L
costo en comparacin con el diseo original, sin sacrificar el valor del proyecto, y
mejorando su apariencia. Asimismo, confirmamos la capacidad de ahorro existente
en las etapas tempranas del proyecto. Una vez que definimos el sistema constructivo
para el estacionamiento, las propuestas econmicas no podrn variar ms all de
un 5% entre una y otra, a menos que el Alcance est confuso o no hayamos realizado
una adecuada seleccin de proveedores. La opcin de no realizar la Ingeniera de
Valor presentada implicana el dejar de ahorrar un 22% del costo de esta partida
tan significativa del proyecto.
86 I Capitulo 3

La Ingeniera de Valor la aplicamos en todo tipo de proyectos,

segn el caso, algunas de las reas como alternativas de
valor pudieran ser las siguientes:
Alternativas de estrategias de contratacin,
Alternativas de materiales.
Alternativas de mtodos.
Alternativas de diseo.
Alternativas de Alcance.
Descuentos en materiales.
Otros.

3.4.11 WBS - Work Breakdown Structure

El W6S es un acrnimo que significa "Work Breakdown
Structure", o desglose estructurado del trabajo.

Partimos de la Declaracin del Alcance, luego obtuvimos los

entregables finales y sub-entrega bies, con sus descripciones
y criterios de aceptacin. Despus confirmamos las
expectativas con el Cliente, con el Patrocinador y el equipo.
Ahora nos toca desglosar an ms los sub-entrega bIes, hasta
llegar a un nivel de control en el que cada elemento pueda
ser:
asignado a una persona o empresa responsable,
programado,
costeado, y
monitoreado.

A esta estructura o agrupacin de entrega bies de lo <]eneral

a lo particular, para fi!1es de control, le llamamos WBS, Todo
el trabajo incluido en sta es parte Integral del alcance del
proyecto. Lo Que no est incluido en esta estructura no lo
consideramos como parte del proyecto y no existe.

WBSGrflco ~ Resldencl.

2.1 ,.;P"'"
'-
.,,_.. dtseno ,....
1l"tW1_

2.2
2.3 paquet.. &1.rucb.r.1
-_._-
PaqueteArqotEt!lJl"oII ,,-
, "'...... Mc:bon
1 ....-
~=.~~7.~,==_= 1
' I_~r.' -{ 'IMI'...... J
2.5 Pacuete HklTlliLJlIlD ...........nIQo -i g",,~
"-' "~"'OI [ _
...... .. .......""' -
-
2.7 etx:.
,
,..
,.,
J.J
--
con'ltUcchln

Ptdlmhe'eJ

""'-..
J.'
J.'
""""""'"
- .
....
"" ...
J.'
Iw_
 Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 87
3.4.12 Herramienta -
Par.. qu Organiza y define el alance total df!I
siNe? proyecto mediante una estructura orientada a
entregables, que Induye a todos los elementos
del proyecto.
El trabajo ajeno al WBS est fuera del alcance del
proyecto, y por /o tanto no ser~ realizado.

lQu lnduye? F~ses del proyecto y APfI4A.

Entregables, sub-entregables, sub-sub-
~tr~~~~,~~~~m~mW~~
estructura represenUJ una desa1pcin detallada
de lOs elementos del proyecto_

DesarroHar un Napa Mental. PiUtJmoS de kt

Declaracin del Alcance, desglOSdOOO el proyecto
en entregables y sub-entregables.
Decidir formato por utilizar; pasar el Mapa Nental
a formato tabular o grfico (ver las figuras en
fa pgi(JiJ anterior).
ldentirlcar entregables adicionales al nivel
superior necesan'os para compfecar el Alcance del
proyecto.
Analizar caw entregable de Nivel 1, para
determinar su elemento de nivel inferior prximo,
Nivel 2.
AnaliZiJr CiJiJ entregable de Nivel 2. para
determinar su efemento de nivel inferior prximo,
Nivel 3.
Continuar el desglose con sufidente detalle de
manera que permita estJmar, monitorear y
controlar efectivamente.
Validar el WBS y obtener su aprobacin.
Preguntas que nos debemos formular en
equipo:
lL.a l/sta de entregables describe
corTfJ'et;;Jmente Y satis{a(;e 'a Declaracin del
Alcance p. 761
Todos los entregables estn contenidos en
la Declaradn del Alcance p. 7?
t!.Estal el Cliente satisfecho de recibir estos
y $610 estos entregables?
Puede asignarse claramente cada
entre9able a una persona u organizaCin?
Estn desaitos claramente los entregabfes?
En junta de equipo con expertos revisar que
el WBS est correcto:
icJentifiJr cualquier ff!(/tregable Que haya
sido ignorado, que est fuera del alcance,
o que est confuso o ambiguo;
realizar 'as correcciones necesarias dI
WBS;
revisar el was con los lnveNuaados clave
para obtener su retroalimentKIn y
aceptaCin;
revisar el WBS con e' Patrocinador y
recibir su aprobadn formal.

lCU6ndo Establecerla durante el desarrollo del plan y

utilizarla? actualizarla a Jo largo del proyecto en ~so de
que cambie el AJcance.
88 I Captulo 3

Caso
A partir de ahora -y /)Ma efectos pr~ nos dedlCiN'emos iI
desarrollar nicamente 'el ert~"" tf,..I J .. Ad.pUd6n
. , Edltfdo del cambio de oficinas para DESSA, que es un
proyecto en s, lo cual nos servir como ejemplo (JlJrlJ el
desarrollo de' los otros entreglJbles finales; u/es como el
cambio (mudlJnzlJ), y los eventos de inauguriJcin, Este
ejemplo servifj de base para cualquleriJ de sus otros proyectos
personilles.

3.4.13 WBS - caso

La siguiente figura presenta, en formato de Mapa Mental, el
WBS del caso dirigido a desarrollar los entrega bies para la
Adaptacin del Edificio. En este ejemplol dividimos el proyecto
en tres fases: Prediseo, Diseo y Construccin; incluyendo
la rama de APptR aplicable a todo proyecto.

WBS en Mapa Mental - caso

...
~~" ""'~ ............... .,-....-
.. --
Profaioftlll ele
E-'"
HId~rt..

......,-
~
InstaladOneS Control
Oo~
_...
.....-
Trmu. y

.....
C/lble~
-
COomuuldor
.=\
o.t05

v..
HOOill.rIo

Sistema) AdappfWBS
ndel
~
lticlo
PNdIMlkl
'\. ProonlNl do!
,

, ~"". E""""
_.'"
LJnt!u
AI~

'" /

'\ 00..110
Sl$lcm;;J$
~
0""
.....,-
Clbleado

Conmut/ldoc
'" U_o

-"
 Cmo desarrollar el Plan del Proyecto! 89

W65 en forma grfica - Caso

~8S Adaptaclon del EdificIo
~- --

1.2 Prediseo 1.4 Construccin

l.3.I'U 7 ... L4.I 'S

1.1.1'" s te a.uP L3.1,1 el6dl~

1.1.3 1 1 . 3 1 2 ...... :J
LU. Us ~ 1.4.2.2 a.laII

1.1.10-. Y1.4.1.3 .....

1..3.1.2 o.tos l JA.aU 7 7 11111

Nota:
f:l.lll $r~ 1.. .
3 .1 d6mk.M

Por 5ite nos referimos a la 11.u.Uc:.blea> 1A3.1 H. So

ubicacin del centro de voz
y datos del edificio. 11.3.1.. Voz -j 1A.1.3 A. ...

j
Aqui presentamos el mismo
WBS en forma grfica, y ,,~'~'=2~U;-='-_1 :::;;;:::=::::
a continuacin en forma
tiJbular. ~ 1.),2.3.2 LfnellS 'r;.. ~==,!",,=~
=...
1.4.5,111&1I
Arelll"turas:
T. 'f P. ,. Trmites 'f Permisos
P.N. ,. P~f1Imade
Necesidades
A.A. ,. Aire Acondicionado
""""'- '" Conmutador
H5. HidrosanilarlaS
90 I Capitulo 3

W8S en forma tabular - Caso

WBS Adaptacin del EdificIo Detalle del WBS de la APpR
" APP'"

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1.3.1..2 41 .. Jl<:mdklmado 1.~.2.l.Ei ~ ..." S"",,,,,.I

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1.3.2.l Sltr U.2.I.S Program. - flulil critica
1.3.2.2 ,,~
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1.3.2..2.1 s.",;dot 1,\,2.l.l0 Con51:l8'_ &! lm~~",",M V QI!'*'04If1dn
1.1.1..2.2 c.bludo I.l.2.I.H _ - " ' o _ ( 8 a .... fl~1
1.1.2.l ", 1.1.2.112 P/llOI"lml de &D.mnes
1.2.3.3., I
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1.4.503.J

1.4.5.4
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~-
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.
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Entregables del proyectO Enrngables de la APPf~
Maptacn del Edifido. Adaptadn del Edificio.
 Cmo desarrollar el Plan del Proyecto 1 Q1

3.4.14 Rel.c:in entre el Charter, Declaracin del A.lcance y WBS

La siguiente figura representa el proceso a seguir, desde la creadn del Charter,
pasando por la Declaracin del Alcance, hasta definir el Alcance por medio del
WBS.
- deflnlcl6n entrega bies finales
- detalle expectativas

sub-entregables
criterios de aceptacIn

+ deflnlci6n WBS entrega bies a nivel de control

+ detalle crIterios de aceptacin

l
E,,~ W8S:

[--
... y-~
l=: ,~,'ot ::-'--'::::_J Dedarad6n del Alcance

Joa>nfl_
-_.._..---- ____ _ _.. _.,~_. .... :.t.._. _~J
_ ..~:.Id_Il..
)

WBS

HerramIenta Proceso Para qu sirve

Cha....... Inicio Describe los entregabJes linaJes y expMativas, define
la misfn por cumplir. A sta le llamamos
visualizacin.
Declaraci6n plllnelldn Dedara o compite dichos entTegables y
del Alcance expectativilS desglosndolos en sub-entregables,
descripciones y criterios de aceptacin, con el objetivo
de confirmar los entregables por lograr.
W8S planeadn Denne el alcance tota' del proyecto mediante una
estructura de entregables a nivel de control, para
planear, ejecutar y controlar el proyecto.

El WBS es la columna vertebral del proyecto puesto que de l parte la estimacin

de costos para elaborar el presupuesto, el desarrollo del programa, la distribucin
de roles y funciones, la evaluacin de riesgosl etc.

rea Herramienta clave

programa
.......
" ...po
presupuesto
W8S
 92 I Captulo 3

3.4.15 Pridica comn - Dec;:laracin del Alcance V WBS

Es frecuente querer desalTO'far el WBS dIrectamente f1 partir

del Charter, pero fa datura/eza nica de 'todo proyecto requiere
Es ms fcil y que desairoflemos y .~on'rrnemQs' sus caracterfsticas
econmico borrar gradua/mentt:f durn~ la's etilpa~ temprsnas de' mIsmo. As
en planos que evitaremos la~ definiciones t.,rdias que frecuentemente
demoler con mazo! generan costos innecesarios, ratrabajas, mayor desgilste y
YiJmr1 Chamoun Prdida de tiempo, entre otras pcsfbles consecuencJas. Es m~s
rpido desarroffar el 'W13S desde la Declaracin diH 'Alcance,
que omitir' e$'t~ ltimt e Ir defntndlJla 'sobre la marcha, lo
que genera (ripro't/~~es en etapas avapzBdas de' proyecto,
cuando las repercusiones de los cambios , , son mayores.
"

3.5 Administracin de los Recursos Humanos

3.5.1 Objetivos de la Administracin de Recursos Humanos
Lograr el mejor desempeo de las personas participantes en
el proyecto.

Una de las responsabilidades ms importantes del Gerente

del Proyecto es el liderar al equipo para alcanzar los objetivos.

Con la aplicacin de esta metodologa, el Gerente del Proyecto

tiene la autoridad y responsabilidad requeridas para
administrar el proyecto, lo que facilita la atencin a clientes,
proveedores, as como la solucin de problemas. Por el
contrario, en el esquema tradicional, el encargado tiene
facultades ms bien tcnicas, y requiere de sus jefes para la
toma de decisiones y la direccin del proyecto.

Durante la etapa de planeacln, el Gerente con el apoyo del

PatrOcinador, define e inicia la integracin del equipo del
proyecto, tanto directivo como ejecutor, interno y externo,
as como sus relaciones organizacionales. El Gerente del
Proyecto establece, en conjunto con los involucrados, cules
sern los roles y funciones de cada uno sobre el desarrollo
del trabajo incluido en el WBS.

En la figura adjunta podemos recordar el Modelo

/~
Escala"R que integra las nueve reas, donde
/1210 \ observamos Que la planeaci6n de recursos humanos
I aJaortee I est estrechamente ligada al WB5, pues requerimos

/
/ ' definir el trabajo para poder asignarlo. Si el WBS no
incluye ciertos trabajos, stos no podrin despus ser
asignados a ningn Integrante del equipo.

.01
u,,,,p;f
\
f

o. reCUB05
huma~
I comunlcad6n
Es importante recordar que el rea de recursos
humanos es fundamental para la cimentacin del
balance Alcance-Tiempo-Costo, pues un sinnmero
de proyectos fracasan por deficiencias en la seleccin
e integracin del equipo.
 Cmo desarrollar el Plcm del Proyecto I 93
El Gerente del Proyecto deber identificar los conocimientos
y habilidades necesarias por parte de los integrantes del
equipo para seleccionar, de ser posible, los mejores
elementos disponibles.

3.5.2 Perfil y responsabilidades del Patrocinador y del

Gerente
Patrocinador
Perfil del Patrocinador: Responsabilidades Clave:

Facilitar la toma de decisiones a

Es el punto focal de las
dedslones fuera del alcance
de autoridad del Gerente
del Proyecto.
Miembro de la organizacin
ejecutora con capacidad
para tomar dedslones e
influir en los grupos clave
de partklpan~.
Persona interesada en los
resultados exitosos del
proyecto.
tiempo.
Apoyar en la asignacin de
recursos.
Superar conflictos y barreras
organizacionales para el mejor
desempeflo del proyecto.
Aprobar el Chi!llrter y el Plan del
Proyecto.
Aprobar 105 cambios al proyecto.
Proveer direccin estratgica.
AsIgnar y apoyar al Gerente del
Proyecto.

Debe tener: Uderar al equipo para alcanzar

Habilidades de integracin.
Habilidades de liderazgo.
Experiencia en
Administracin de
Proyectos.
Conodrniento de la
105 objetivos.
Asegurar la comu nicacl6n
efectiva entre la adminlstri!lcin y
otras organizaciones externas.
Asegurar que los problemas del
proyecto sean identificados y

organizacin del Cliente.
Conodmientos de la
industria v del tipo de
proyecto encomendado.
Habilidad para lograr la
cooperacin de 105
Involucrados dave.
J
resueltos a tiempo.
Integrar y ejecutar las funciones
de planeadn, programadn,
negociacin, comunicacin,
evaluadn, control, toma de
decisiones y elaboracin de
reportes.

A continuacin presentamos dos herramientas que nos

ayudan en la planeaci6n de los recursos humanos:
~ Diagrama Organizacional del Proyecto.
~ Matriz de Roles y Funciones.
94 I Captulo 3

3.5.3 Herramienta-
~ra qu sirve? ~ Es una representacin grr/CiJ que utilizamos
para definir la lnea de autorldadr la
dependercia orgi!nzocional y la toma de
dedskJnes.
Qu incluye? Personas, compaas y dependencias
organizacionafes. Deben aJnSiderarse todas
las organizaciones involucradas, tanto
internas como externas, directivos y
ejecutores.
Cmo Elaborar un organigrama indicando el orden
desarrollarla? jerrquico de las organlzadones involucradas
y personas a cargo.

Cundo Prepararla durante el desarrollo del PfiJn Y

utilizarla? actualizarla a lo (argo del proyecto.

3.5.4 Diagrama Organlzadonal - Caso

En el diagrama siguiente observamos el equipo directivo
integrado por el Consejo Directivo y el Patrocinador (Director
General), y el equipo ejecutor integrado po,- el Gerente del
Proyecto, staff interno y elementos externos tales como: el
arquitecto, los proveedores de obra civil, acabados,
instalaciones electromecnicas, mobiliario y sistemas.

Es importante aclarar que ms adelante definiremos la

composicIn de' equipo externo en la seccIn 3.11- p. 138 de
Abastecimientos. En el/a evaluamos las estrategias de
contriJtacin ms adecuadas y establecemos el nmero de
contratos y empresas.

equipo directivo

Cliente
Consejo Directivo

equipo ejecutor

r'-' ._--. ._._. ._.- ----- ----- -----,-1

i;
o :
arquitetto Qbr1I clvll lICabados elect.ro-
rTM!dnlco
mobllllll1o slstemas ' "

1. ~: =:.:.:.:::=__.:.:.: :=__.:.:.: :=__.:.:.: :~. _ .:.:.: : =:.:.:.:::-:.: ;:.::.::=__.:.:.: :~-:~ .i

- Nluipo externo
El equipo externo se define de acuerdo a la Matriz de Abastedmiencos
que introdudremos en la seccin 3.11.5 p. 145 durante el desarrollo del Pian,
 Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 95
Prctica comn respecto a la Integracin de 105 recursos
humanos:

Es frecuente encontrar col6boradores en algvrnJ empresa,

que parrlC/piJlI continuamente en proyectos sin lograr una
integrin adeCUM1.t de ~ funciones para el bien del equipo
y de fa empresa. En estos casos el tmalf9lHJo del proyecto no
participa en todo el proceso pues hcry enca"g~dos de
Oeparumento que cubren reas relacionadas con el desarrollo
del proyecto como son: diseo" abflstecimientos,
presuptJestosl eoc., lo que evita la in.tegrad6n a nIvel gerencial.
Este tipo de estructuras remfte Ilf Integra-cin a nivel directivo,
fomentando la burocracia, generando clJ~lIo$ de botella en
personas con poco tIempo disponible. Al momento de
presentarse 10$ problemas, no existe rendIcin de cuentas a
nivel del proyecto, n<tdle asume el compromiso y lit
responsabilidad finalmente recae en la DIre<;cl6n. Para escos
casos, recomendamos que el G4!rente del Proyecto cuente
con la responsabilidad y autoridad requeridas y que los
encargados de los depllrtamentos funcionales mencIonados
prestt;n sus servicios al equipo de gerencia, el cual scrci
re5ponSlJble de Integrar ~s las re9s desde el {nido hasta
el fin.

3.5.5 Matriz de Roles y Funciones

Una de las herramientas que ayudan a planear y lograr dicha
integracin es la Matriz de Roles y Funciones, la cual nos
permite confirmar con los involucrados clave dnde
requerimos que apliquen sus conocimientos y habilidades con
el fin de lograr el mejor aprovechamiento del equipo.

3.5.6 Herramienta-
Para qu sitve? HerramIenta bas.3da en el WBS, que integra
a los involuaados en el proyecto y asegura
la distribudIJ adecuada de roles (quin hace
qu) y fundones (quin decide qu).
qu Induye? Incluye todo el trabajo expuesto en el WBS
(de AP~ y del proyecto mismo), y las
personas dave, sus roles y funciones.
Cmo Efaborar una matriz, donde en la columna
desarrollarla? izquierda se Induym todos los entregables
del WBS yen el rengln superior los
nombres de los involucrados
(seccin 3.5.7 - p. 97).
En Cdda una de las celdas incorporamos el
rol o la responsabilidad, por ejemplo:
autoriza, partidpa, coordina, ejeOJea-eJabora
y revSd. Podemos adaptar fa deflnJcin de
roles a los requerimientos personales o de la
empresiJ, siempre que logremos una
comuniciJdn efectiva.

lCu'ndo Se disea durante el desarrollo del P1an y

utilizarla? actualizarla a 'o (argo del prorecto.
96 I Capitulo 3

3.$.7 Matriz de Roles y Funciones de la AppMIIt - Caso

En la figura de la pgina opuesta observamos que esta
herTamienta depende del W6S J lo que refuerza la importancia
de desarrollarlo paso a paso confirmando entregables y
expectativas; de otra forma, si el alcance no est completo,
los entrega bies faltantes no podrn asignarse a ninguna
persona u organizacin.

Esta herramienta nos sirve para integrar los trabajos

que comnmente dependen de varias personas, en la
cual cada una de ellas tiene un rolo funcin diferente
en las diversas partidas del WBS.

-
La Matriz de Roles y Funciones es como la partitura
$. musical para una orquesta: todos los instrumentos
indicados en ella deben integrarse para tocar la misma
meloda.

Matriz de Roles y Funciones - APp"1It - Caso

Nota:
,.n,, __..
dIC."" Los entregabJes del
WBS de la APP-
eJ.""""'" ,"
Cl!I,J\PlIO.. ."
~(Jlllt'" ,."
incluidos en la matriz
adjunta constffuyen
los conceptos y
=-lt*c1r " " herramientas que
presentamos a /0
largo de este libro y
que aplicamos en la
administracin de fas
proyectos.

Presentamos la Matriz
de Roles y FtJnciones
que incluye al equipo
externo en la seccin
3.11.6 - p. 146. La
elaboramos tan pronto
definamos el numero
de contratos por
administrar.
 Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 97

Matriz de Roles V Funciones E ejecuta. P PilrtlciPil. e coordina.

-
APP- - Caso R ~wi!NI. A .. utortza

1 ! I I ~
I~ f~ II j 1
Matriz de Roles y Funciones ot
WBS
APP'" - Adaptacin del Edificio Ti
h :! d I ~ w &
..
..
1.1.1.1 Mapa ~nUlI <le ellpeetat!W$S
C/.
1.1.1.2
.,
Olarter
.
,
C/.
LLZ P'
I
.1.
1.:1..2 " ' _ del Proyeo C
1.1.2.1 1

1.1.2.1.2
Of'Jdllra<lll oeI A1c.;1nce

wa5

f-
c/.
,
1.1.2.1.3 Dillllrilmil Oroanluldonlll del
._._-
~Oy~cto
,
1,1.2.1.4 Matriz de Roles y Fuooones
,
1.1.2.1.5 c"lendilo de Eventos
C
,
1,1.2.1.6 Estalus Semanal
R
,
1.1.2.1.7 ~pomo Mensu$1
R
, I
l.I.2.1.8 ProQrcJma - Rute CritlCil R
'" ,
1 1.2.1.9 Estimados de Costos
C/R
,
1.1.2.1.10 CIlnsIderadones p.a.... Imprewl$tos '1 Continoendas
,
1.1.2.I.ll Presupuesto BIllse (fklscl~l
R
,
1.1.2.1.12 Prooramll de EfOiadones
R
1.1.2.1.13 AnMisIs <le ~entl!S (8enctvnar1<ini'
R
, 1 R
1.1.2.1.1.t Dilgraml Causa-ffKto con L.I5as de Vefirtcadn
R
1.1.2.1.15 Hapa de AJeslJOS

1.1.2.1.16 H!llIiz de AdmlrOstntd6n de R1~os
I
,
1.1.21 17 MIIlriz de Ab.astecimlerf.os
R
1.1.2.I.J8 Control de Cambios
R

1.1.2.1.19 ~Aprendld.S
1.1'-

u, , -
p P

1.1.3,1 listas de Aseguramiento de Calidad R/'

1.1.3.2 Administr..o" de Concursos y COtizaciones
_. R/C
, .
_l.I.3.J Miltr1Z de EVolllulldOn de Alteml!ltlyas
R" ,

1.1.3.4
I.SA
t.I.4.1
.
Administrado" de Contri!ll.O$

Rf!porte<; de Aw..-.::e



C

R/C
i

1

,


J.1.4.2 Control de c.mblos
R/C


1.1.4.3

l.l.! ......
Lecciones AllI"endi~ R/C

1.1.5.1 ~" Fi"",l O" I '

1.1.5.2 I Aortas de R ~ R
O"
1.1.5.3
1.1.S.Q
o..~ ContJaduaol
I...KdOl'105 al Of!m!!


R"
R/C


..,..,

1.1.5.5 ~ Administr"atlwo
I R/C
 98 j Capitulo 3

3.6 Administracin de la Comunicacin

NOt6: 3.6.1 Objetivos de la Administraci6n de la Comunicacin
En el desarrollo del
Lograr una comunicacin efectiva entre los involucrados y
Plan del Proyecto
acordaremos qu asegurar la oportuna y apropIada generacin, recoleccin,
reportes y distribucin, archivo y disposicin final de la informacin del
documentos sern proyecto.
requeridos por los
Involucrados, La cantidad de informacin que transmitamos depende mucho
aunque todava no de cada Cliente, de cada proyecto, por lo que es necesario
hemos entrado a la planear tanto los contenidos y las frecuencias, como
ejeCucin y control
del proyecto.
considerar las personas involucradas en las comunicaciones
Algunos reportes del proyecto.
contienen
informacin de A continuacin presentamos las cuatro herramientas que
herramientas que utilizamos en la planeacin de la comunicacin:
explicaremos en :l Matriz de Comunicacin,
las secciones :l Calendario de Eventos.
siguientes de :l Estatu5 Semanal.
planeaci6n o en los
~ Reporte Mensual.
captulos de
ejecucin, control
y cierre.
Lo im;lortante en la
presente seccin
es el formato de 3.6.2 Herramienta - . ,
reporte, la
informaci6n que Para qu sirve? 14 utilizamos para mantener informados a
contiene, qu;~n la Jos involucrados y i15egurar una
genera, quIn la comuniaKin efectiva. Facilita la toma
recibe, etc., ms oportuna de decisiones y la tranqulidad de
que cmo los involucrados dave.
elaborarla.
Qu ;nduye? usta de ~s de avance y contenidos.
Documentos de planeadn relevantes y
contenJchs.
Usta de distrIbUCin.
Perlodiddad de fa distribudn.
Medio de la distribucin de la Informacin.
Responsable de emitir el reporte.
Cmo Ca/ocar en la primera columna de la
desarrollarla? Izquierda, a los involucrddos relevantes
por e""resa o Departamento y en la
segunda Q))umna, su rol.
Incluir en cada ce/da de los dos renglones
superiores, el tipo de reporte o documento
y su period;cldad.
Indicar en ca:/a celda con smbolos el
medio a utiJ;zar: @ = emaiJ o
CJI =:!: irrpreso, y (.) para sealar quin
genera Id informacin.

Cundo utilizarla? se diseM durante la p/anead6n y se

actualiza a lo largo del proyecto.
 Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 99
3.6.3 Matriz de Comunicacin - Caso

I , .. l.
1I j o

Matriz de
Comunicacin 1: f}
l'
.1 11
l 1

.
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@ @ II
ArlluitllCto
Contratis's v
"'....
Ilv.... """'m.Q~

DiMl!o "
e I
prov"edores "",,plen'llllClddn @ I
sem. semanal
...... = mensual
100 I Captulo 3

3.6.4 Herramienta-
Para qu sitve? Permite una visin grfica completa de los
eventos ms importantes a lo largo del
calendario del proyecto, facilitando la
integracin de sus objetivos.

Qu incluye? Fechas de los eventos repetitivos

relevantes del proyecto como:
reuniones,
pagos,
o trmite de facturas,
fechas de entregables parciales y final,
hitos o eventos e/ave,
entregas de reportes mensuales,
etc.

Cmo Sealar cada evento relevante en un

desarrollarla? calendario con todo el proyecto. Utilizamos
simbologa grfica.
Cundo Eiaborarla durante la planeac;n y
utilizarla ? actualizarla a lo largo del proyecto.

3.6.5 Calendario de Eventos - Caso

da

-
_
....
L ....

1123456
J".

iT> 2_1f~_5
D "

789

1:
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7 ~9
_:!:J'., ........ ',',.'..
1 2 3 4 5 6 7 18 9 10 11 12 13 14 15 16 17 ilB 1921) 21 22 23 24 25 26 27 26 29
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1011121314J516J71819W2J2223~~2627m29

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1lI'ff/lE(ill; Df !STATUS U);30 ""
INICIO DEl.. PllOYECTO
t::.. REClPl;UW DE: FAC'T\MA5
ANTES DE lAS 10;(1) oU4
,*,PAOOS 0ESPUs CE lAS 1(1; 30 AH fIN Da PIlOVECTO
 Cmo desarr-ollar el Plan del Proyecto I 101
El predeterminar en forma grfica las juntas
permite avisar a los involucrados que Nota:
generalmente mantienen agendas ocupadas y Ver tambin la seccin
llenas de imprevistos. De esta forma, cuando no 4.5.2.5 - p.165, donde
podamos asistir a alguna reunin programada, implementamos las
tendremos la opdn de participar ya sea por va guas para el manejo de
remota (videoconferenda, telefnicamente, etc.), juntas durante la
o en ausencia, y enviar por adelantado nuestras ejecucin del proyecto.
soluciones o comentarios. Tambin podemos
facultar a otra persona con autoridad para que
nos represente. Adems, mediante las minutas, nos podremos
enterar del desarrollo de las juntas. Esta informacin ser
distribuida de acuerdo con los criterios acordados en la Matriz
de Comunicacin (herramienta previa).

El programar desde el principio las fechas y horas para

recepcin de facturas y entrega de pagos, optimiza el tiempo
dedicado al proyecto por parte de la organizacin y el Gerente
del Proyecto. Es importante prever que muchos proyectos
requieren de una periodicidad de pagos diferentes a los
establecidos por la empresa y el definir un programa permite
dar a conocer eficientemente la informacin. Es muy posible
que existan contratos con pagos semanales, cuando la poltica
organizacional s610 considera pagos quincenales. En muchas
ocasiones, contrataremos los mejores proveedores Que por
su naturaleza, no tienen la capacidad de financiar a los
dientes (ve,. seccin 3.11.2.3 - p. 140 de Abastecimientos).
 102 I Capitulo 3

3.6.6 Herramienta-
Para qu a Permite confirmar prioridades semanalmente, presentando un indicador de
s've? tiempo, costo, riesgo, abastecimientos, cambios y avances generales.

QW incluye?
,
a Prioridades de fa semana y plan de accin, es decir,
qu debe hacerse fa prxima semana?
Amenazas - qu situaciones pceden volvetSe crticas?
reas de oportunidad qu podemos mejorar?
WBS resumido, con fechas de inicio, avances y tenninadn.
Lo programado contra lo real y SllS diferencias.
CuNa S de Valor Ganado (Eamed Value), que es una tcnica que explIcamos
en el capitulo 5 - seccin 5.7 - p. 196.
Fechas dave (cumplimientos de entregas pardales y final).
Lecdones Aprendidas.
Cambios relevantes de la ltima semana que Incluyen el importe acumulado de
costos por cambios a la fecha.
Control Presupuestal (PresufJtJe5to At:tual, Costo Total Proyectado,
Ahorros/Sobrecostos), tcnica que explicamos en el capItulo 5
(seccin 5.6.2 -p. 194).
Estatus de abastecimientos clave.

Cmo Dlsef1ar un formato para su proyecto que considere la informacin anterior, o

desarro'IiIrl,,? la ms relevante en su caso. (Revisar el ejemplo incluido,)

ClMndo Se establece el fonnato y 105 contenidos generales durante el desarrollo del

utilizarla? Plan y se genera y distribuye segUn la Matriz de ComuniCiJCin a lo largo del
proyecto. Debe ajustarse de acuerdo a las necesidades de, Cliente.
El Estatus Semanal representa una heITllmienta muy til para mantener informados a los
involucrados. En un proyecto que dura 31 semanas, como en el caso del cambio de aRdnas,
nos proporciona 31 muestras con los indicadores relevantes para poder actuar a tiempo,
cuando an es viable y econmicamente factible. Es muy difdl que un proyecto se salga de
control cuando tenemos informacin confiable, a tiempo, e identifiquemos las desviaciones
oportunamente, para definir e implementar la accin correctiva requerida. Revisar las
prioridades semanalmente ayuda a confirmar y dirigir los esfuerzos del equipo hacia la
obtencin de los resultados esperados.

1 2
En este eno, contamos con 31
umaMS, cad<! Unll ron un
esuatus )llrl medir el
desem~o dfel proyed:o.
<:l~ 1& (UNa S (media
a.m)lllUl) t'SUI sop0rt8da por
critferlos que Integran 1115
areas, la base de comparacin
es conflab~.
Al obtener Inrorrnotln ~ual.
"feraz '1 oportuna, Y comparadll
OJntrll nuestra base, podemos
Idef1tillc.lr a tlempo sl estamos
fuera de nuestro ma~ de
acdn, para proponer "
implement.r la acdn
COfT"eCtio,oa requencsa cuando
aun e$ v'.ble '1
econ6mk:3mente factible.
&,-----------------,
Control 6ft CIImbioll
3
MoridMa ir ... d. AQ;in
En t5U1 5C'Cc' n pre:;ent;,mos 1&5
.-.m....,... y
Oportunid.d
i.-. d.
prbidalks y el plan dfe accln Aqul ;apoyamos la p~l6n en
Olido PilO"conftrmar que el equIpo k>gar de la Impro"lsacln, al
centre su energia et1 lo mas l!Star monltOll!ando los
Importante. ri~. A.sim1smo, permite
nUfeVe Informar sobre esttat~l"s y
posibles reas de mejor".
4
Valot' G.n.ado
Mide el desempeo tomando en
5
Control "resupuest.,
cuenta parimetros tant>:l de fl Cor1trol Presupues:bl nos
tiempo como ele costo en la
InfoIma, a la OItIma fecha de
misma hemlmienta corte. SONe el estaws d~
(secddn 5.7 - P. 1%). preupuesto co..... lo
contr.mdo. Aqui podemos
idenlilialr si esumos arriNl o
por eba~ de presupuesto,
tomlIndo en cuentll las
6nlenes de cambio
pr1)yec:ti1ld.ls.
E~mas el Contn;tI

--~
El eontlOl d~ c.mbiOli infomw,. a la ted\I de corte, sotlre ellefed:CI de los
umblos .utoo1Zl1dos en el proyecto, uI 0Clm0 de 105 CMnbios poterlCiiIles PII'"il
11I tomiI de dedslooes.
"_5
(sd6rr 5.15.2 p.J94).
~ ti CDdroI dr: CMnbios (sca::iones ~.12.5 - P. 149 Y 5.8 . P. 202).
 Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 103
3.6.7 Estatus Semanal - Caso
DESSA EI1aIUI Semanal
Adaptacin de Oficinas
............
...... ~-
.....3"''''
"'" 1

'Vrl t
l.
t ll.qu6 o1Ibe ' - - 1 1 "...... _ .
c.... 1I_11i1ri1 11I 1llO'11,.
""''''_
l. Tmi'w III'tlM ...:tir lIi CI'iUIl . . r. Ala
2
2. RItICIlY. . . . UIlI'noI ~ <MI diIe/lo. Ot junCal ~ 11 ~~
1. T.flTlira'~tJ)fI~dll~.
S. ~.IIi"""""~~, J. ~OOiI(lil)Flo1Iodlll~
deinsl.lMXInes

- --
4. RItICIlY. 101 pelde1 ola de . _

5. COl\ftI'rIulr lien'QOI d.
......... ..........
P''' abrir 0lI'0 .......
4. Dt... Ilpo"", SiM
~ dt lI'lOllli8rio.
.......
,,poso~_-" ptrIi

..... (po " _ _ .....-n~~ ,~

-. ..... 3
,.
2.
TIIlqKI de -..ga de los tqu:pOI
T~ de -..ga del mobiliIIrio.
~ Ilstemlll.
21 Julio ......... .....
..,...CJpootunldMlI.................' .... ,r l
1. Pr_r pr6stamo de cierto aquIpo por parte dtI proveedor en caso <le problemee con liempos de entrege.
2. Rellizar junt.... wn proYU8do:'&s par. mantener ~ la obf1I.

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Autorlzldilll
6
Poleonci.lee $ 18,500
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oc. eolto 534,550 1!
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F'llIenc:iaIe&
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JlI'O')'llado ~101

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tI;JII
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CrItIco ,tOo OC"'hb-.:lo OodloMetG

~ ,",-'--
.0 ~o.~
~,,",OtnCMI Paq ""' NuiIiliIrlo
f"IlJIIIlir dt AcIbIdOl F'aq llll Slstemal
 104 I Cal'rtulo 3

3.6.8 Herramienta-
Para qu Informa mensualmente a los involucrado$ clave y al Cliente
$/l'Ve? sobre el desempeo del proyecto y presenta recomendaciones
sobre tendencias, reas de oportunidad y prioridades.
Qu induye? Qu ha pasado?
logros,
desviaciones.
Recomendaciones:
acdn correctiva,
reas de oportunidad,
riesgos,
tendencias,
prioridades.
Estatus de Definicin del Alcance.
o Estatus de Tiempo.

o Estatus del Presupuesto.

Estatus de Calidad.
o Estatus de Riesgos.

Estatu5 de Abastedmientos.
Doromentacin fotogrfica, si apfjciJ.

lC6mo Dise'lar un formato para su proyecto que indura la informadfl

deuI'rollarl.? anterior, o la ms relevante, en su caso. (Revisar el ejemplo
aqu! incluido,)

Cundo Disear el formato y contenidos generales durante el desarroflo

utilizarla? del Plan y generar y distribuir segn la Matriz de ComuniCiJein
(seccin 3.6.2 - p. 98), a lo largo del proyecto. Ajustarla de
acuerdo cen las necesidades del Cliente.

El Reporte Mensual apoya a la comunicacin efectiva, dando a conocer puntualmente

sobre lo acontecido en el proyecto. Adems, presenta recomendaciones para cumplir

_..
los objetivos y lograr la mejora continU<l.

1 2
SKd6n M fmtu.s
Ejecutivo:
Presenta la noticia buena
y la mala; los avances y
las desviaciones.
Todo proyecto tiene
deslllllclones y debemos
generllr ID culturD Que
permita expresarlas, para
asi solucionarlas a
tiempo.
Un. de las funciones
mAs Import.ntes de'
Gerente es el
id@ntlflcar los
problemas y
resolllerlos a tiempo.
3
Recomendaciones:
No basta el Informar del
estatus, requerimos de
recomendaciones sobre
las acciones correctivas,
prioridades, reas de
oportunidad y proyeccin
hac!ll el futuro.
5ecdn de Reporte:
Presentllmos III
Informacin. con el
detalle requerido sobre el
desempel'lo de cada unll
de las Breas, Informacin
Que anexamos a esta
cariltula ejecutiva del
reporte.
Habr Involucrados Que
requieren contar con un
reporte detallado que
Incluya:
j Estllldo de cuenta de
cada contrllto con
su relacl6n de
paoos.
:J Control de las
pruebas de calidad.
.., Programa del
Provecto en detllllle.
, Reporte fotogrfico
secuencial.
., Otros.
 Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 105
3.6.9 Reporte Mensual - caso
DESSA
Adaptacin de Ofidnas S "jlolllo
Reporte de j\llnlo

1
~roelA~
1. Conelusll'l
..
~~nce.~;:=;;:::=::::~r;
d~ dj~o, 1. Orden p.ilrll el mobiliario.
2. Tl!rmino de la albaIlera. 1. Equipoo parll sIStemas con tiempoo cloe e<1trega especial.
3. 72% de i!l~i!lnce en aabitdos.. ,. R.etrno en instaladones ell!:ctrtcas,
4. 65,. en a~ance en instalaciones.
$. EquIpos elctrico e hklriulial redbid05.
5. S7% de lI~ana en 5f5tema!.

2
Aa::I6n Coi l 1 .... ....... da Opee"" IJ"
1. Poner especial atJendn a los ltimos detalles 1. Prever altemati~as e equipo prest~ PM' sistemas.
:I"II nl'tCar el pedido del mobiliatio. 2. ReaJper;tdOn de la desv0c:OO de la Inst. elctrica del14'1lo
2:. seguimiento estrecho al ~Ido del equipo de sistemas. con base M un mejor desempeo reforzando al eQVipo.

Tend~l~QI. ccn~.~1ICH
1. Se connrma el oompomlso d<li proveedores v OC Pruupu.t:o $ 16,!il26
fechas de entrega establecidas. S 8,426
2. Continuar los acaollados y cernir el 26 de Julio. $ 18,500
:J. Reeuptnlr Y ttrminm- 10:5 ~adoneli.
4. Segtdmlet1to a los equipos de sistemas. oc .,.... S 34,550
5. Se9ulmlento;tl mobiurio. OC = orden de cambio

__ VG CA
_ _o

,-
----R. .I
-_. ,,- $.1,250.000
~v,

... _._. , 52.000,000

rcTS2.JUI.212

-...-
,~

m I"T? + IJ, B <las

$1.750.000 13_

... L
JU
lt'
,
,
U.s/XI,OOD
$1,250.000
YP$l.238.750

--.-
, u.ooo.ooo CA 5 I,tal, 705

j 11:1. .~
'-.000
W; , 1.180.818

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! i !
tnHl> ....
,1

I 1 ~ t .
..
5250.000

i i t
~-.J!H~"~"''!''~~''=:;:::-::''
1. Conlirmadcln de alldad en moblliatio.
~,"IUIJ'c.
1. Se estudian planes alternos para equipo de sistemas.
1. Conflrmiidcln de calidad en acabados. 2. El proyecto entnl en CQ9a de mayor Intensidad.
(...e..-l'\!!POI1.es anexos)

Suw""1&? . . ., 'l:.. 1_ ti CCO.thlta.... 001 . . . .

~po ~lktrko
luminarias
0.,/
O
t:onmlA<tdor.
Servidor.
O
O
Paquete de ArQuitecnJra
Paquete de Obra 0vI
B hquete Elertro Mee.inico O
~uete de- Mobiliario O
, Ec!ulpo hlclrullco &../ _ Mobill~ __ a __ Pitque~e di! Acabaclos ~ .--!:..aquete de SistoemilS _ _D_
1IotIM" Avana, (de . . . . . . . . ~ .......ce ,.... 1 _dll _ el aM)"ll)
106 J Captulo 3

3.7 Administracin del Tiempo

3.7.1 Objetivos de la Administracin del Tiempo
Procesos requeridos para aseg\Jrar que el proyecto termine
de acuerdo al programa.

Una de las funciones ms importantes en la Administracin

de Proyectos concierne a la planeacin y control de la duracin
del proyecto. El programa de ste es de suma importancia,
pues provee la integracin a lo largo del tiempo para coordinar
los trabajos de todos los integrantes.

A continuacin enllstamo$ algunos de los objetivos

principales para elaborar el Programa del Proyectol
Terminar el proyecto a tiempo.
Obtener un flujo continuo de trabajo (sin interrupciones
o retrasos).
Evitar confusiones y malos entendidos.
Aumentar el conocimiento de todos los integrantes acerca
del estatus en que se encuentra el proyecto.
Proveer reportes veraces y oportunos.
Obtener el conocimiento previo de las fechas importantes
relacionadas con las actividades clave para el proyecto.
Obtener conocimiento anticipado de la distribucin de los
costos mientras dure el proyecto (flujo de erogaciones).
Definir y comunicar con precisin y claridad la
responsabilidad/autoridad de cada una de las partes a
travs del tiempo.
Nivelar y asignar apropiadamente los recursos
(ver secdn 3.7.4 - p. 110).
o Establecer parmetros de medicin de desempeo

(ver secciones 3.8.14 -p. 124y5.7-p. 196).

A continuacin presentamos el Programa del Proyecto,

herramienta que utilizaremos en la planeacin del tiempo:
:> Programa del Proyecto - Ruta Crtica.
3.7.2 Definiciones - Programa del Proyeeto 2
Fue desarrollado por Henry L. Gantt durante la
Primera Guerl1l Mundial. Es una represent~cl6n
grfica de las actividades a traves del tiempo.
~ Este diagrama es fcil de interpretar pero es
_&1m"
(GMIlt Chirt)
difcil de actualizar, puesto que no representa
interrelaclones o dependendas entre
actividades, programacin de costos o
recursos.
 Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 107

, Fue desarronada en 1956 por la Compaia

DuPont y los mnsultores Remington Rand. El
mtodo de la Ruta Crtica mnsidera las
lnterreladones entre actividades y programacin
de costos y recursos. Utilizar el CPM para llevar a
" cabo la planeadn del proyecto, orienta al equipo
de trabajo a dividir el proyecto en actividades
especfICas y determinar la secuencia lgica de
las mismas estableciendo sus interdependencias.
Todo esto kJ llevamos a cabo con mayor detalle
R_Ctb en comparadon con un diagrama de barras
(Crltl<oI Potll (Gantt). Este tipo de planeacin permite que el
...tIlo. equipo del proyecto, identifique con anticipacin,
CI'H) posibles conflictos entre actividades y recursos.
l'
Denominamos Ruta Crtica a la serie de
actividades que determinan la ruta ms larga
para terminar el proyecto. Si alguna de dichas
actividades se retrasara un da, el proyecto total
estara retrasado un da. A las actividades que
-1
,.
. ,
componen la Ruta Crtica les llamamos
actividades criticas.
Fue desarrollado en 1957 por la Marina de los
Estados Unidos en colaboracin con la nrma
Booz, Afien y Hamilton Consulting. El PERT es un
mtodo similar al CPM basado en el anlisis de

-
I'&T (Progrom las probabilidades y su aplicacin principal fue
l!va/wtJon lJnd enfocada a la industria blica. En el PERT,
calculamos la duracin de cada actividad en
Toc_J forma probabilstica, estableciendo la duracin
mayor, la duradn probable y la menor, lo que
arroja probabilidades de que el proyecto termine
en una fe~ha determinada.
,
Elemento del trabajo que llevamos a cabo
M.tI1(- durante el transcurso del proyecto.

Nmero de periodos de tiempo requeridos para

o..d6l1 completar una actividad (sin contar dfas festivos
o das no laborables).
Actividades que debemos termmar previas a la
actIvidad en revisin.
Act"''''''
Pra(ea. . . .
,. >.
Por ejemplo, para imprimir un folleto requerimos
redactarlo, editarlo, y luego imprim Irlo. La
redaccin es predecesora de la edicin y sta, de
la Impresin.
Actividad cuyo inicio depende de la actividad
..ca,..1*1 predecesora.
suc.... En el ejemplo anterior, la edicin es sucesora de
la redaccin.

-,.,. Cantidad de tiempo que una actividad puede ser

retrasooa sin afectar la fecha de terminacin del
proyecto.

.-
m..-
Diagrama que grficamente muestra las
actividades y eventos con sus interrelaciones
lgicas entre actividades predecesoras y

--
sucesoras.
Puntos en el tiempo que representan el inido o
terminacin de una o ms actividades.
-
loa 1 Capitulo 3

A continuacin mostramos un ejemplo que considera el

proyecto de imprimir folletos publicitarios. Consideramos las
siguientes actividades:
Diagrama de Gantt o Diagrama de Barras - Fig. 1
~

tiempo (di )
la Figura 1 muestra un diagrama de red a lo largo del tiempo

(similar a la grfica de Gantt pero incluyendo interrelaciones entre
actividades) para un programa de quince das, donde las actividades
son representadas por barras que dimensionamos segn su
duracin. La actividad R.edactar Contenido 1, dura seis dlas y en
la grfica queda representada mediante una barra con seis das.
Esta representacin Integra la tcnica de la ~uta Critica a la grfica
de Gantt, dado que todas las actividades consideran
interdependencias entre ellas, representadas por flechas.
Observamos que Redactar Contenido 1 no depende de ninguna
otra actividad para iniciar. Para comenzar la actividad Editar
Contenido 2, se requiere que la actividad Redilctar Contenido
1 haya avanzado en un 50%. Dlseliar GrMlcos 3 puede Iniciar
despus de un da de haber Iniciado Redactar Contenido 1, y
para iniciar Imprimir Folletos 4, se requiere que tanto Editar
Contenido 2, como Dlseftar Gr'flcol 3 estn terminadas al
100%.
Nota:
Ver explicacin en fa
pgina siguiente.
Programa Tabular - Flg. 2
Clave WBS actividad Ouracion Inicio Fin Predecesoras Hal ura
1 Redactar Contenido 6 das da 1 da 6 O
2 Editar redaccin I dia da 9 1 5+50% O
3 Disear orficos 4 dlas da da 5 155+1 dia 4
4 1 rimir folletos 6 das da 1 di 15 23 O

la Figura 2 muestra, en forma tabular, la Informacin antes descrita

en la que la fecha de nido y terminadn de cada actividad provienen
de un modelo matemtico (Ruta Critica), resultante de establecer
la fecha de Inicio o de terminacin del proyecto, duracIones e
interdependencias (predecesoras), de cada actividad. Asimismo,
en esta tabla incluimos la columna llamada Holgura donde todas
las actividades a excepcin de Disear Gr~rflcos 3 muestran O, lo
cual las hace criticas (representadas con barras slidas en la Figura
1), pues al retrasarse un dia, el proyecto terminarla el da diecisis,
un da despus. El Diseliar Griflcos 3 muestra 4 dfas de holgura,
lo que significa que dicha actividad puede desfasar su inicio hasta
cuatro das sin que afecte la duracin del proyecto. Esta actividad
puede iniciar desde el da dos, y dado que requiere cuatro das,
podra terminar el da cinco, cuatro das antes de ser requerida
para Imprimir Folletos 4.
 Cmo desarrollar el Plan del Proyecto 1 109

3.7.3 Herramienta
Partl qu sirve? Herramienta que desglosa los entregables del WBS en trminos de
actividades, Incluyendo la inrerreladn entre efldS y su secuencia a
lo Idrgo de la duracin del proyecto. Permite estdblecer las fechas
de Inicio y termnad6n del proyecto, de cada fase, de cada
entregable y de cada actividad,
Permite identificar laS actividades criticas, es dedr, actividades que
afedan directamente la fecha de terminadn del proyecto.
Qu Induye? WBS detallado en actividades. Cuando sea requerido, desarrollar el
SBS (schedule breakdown strueture - desglose estructurado del
programa) segvr explicamos a continuacin (sec. 3.7.5 - p. 110).
Duraciones de actividades.
Interrelacin entre actividades predecesoras y svcesoras:
SS (start to start - Inicio a inido), Indica que la aetivk1ad
sucesora puede n/dar tan pronto Inlda la acrividad
predecesora.
FS (finish ro start - tnnino a inido), expresa que la actividad
sucesora puede inldar tan pronto termine la actividad
predecesora. Este tipo de relacin es la ms utlJ/zada, por lo que
en el programa slo representamos el nmero de la actividad
predecesora.
SS +80% significa que lr iKtlvidad sucesora puede inid~r tan
pronto la actividad predecesora logre un ilVance del 80%.
SS+l di. indica que la actividad sucesora puede inidar tan
pronto la actividad predecesora avance 1 da.
FF (finfsh to finish - trmino a trmIno) indica que la activIdad
sucesora no podr terminar hasta que fa activIdad predecesora
termine.
Fechas de inicio y trmino.
Cmo ~ msiderando como base el miJpa mental de entregables y/o WBS,
desan-ollarl.? de/1nir jas actividades (WB5 a nivel de tareas o actividades).
Pdra cada actvid~d, identificar sus actividades predecesoras y
sucesoras.
Calcular las duraciones y establecer la fecha de In{cio.
Utilizar un programa computacional como ef MsProject, Primavera,
Time/jne, etc. (Ver el Anuo 3 - P. 235, SJstemas de Informacin
Jdrd laAPr J.
Cundo Establecerl" durante el desarrollo del f'tan y actualizarla conforme
utilizarla? ocordemos con Jos involucrados,

Aqu podemos comprobar la importancia del WBS al elaborar el programa del proyecto,
pues de no contar con un alcance completo, los entregables faltantes no sern
programados para su ejecucin.

Prctica comn al desarrollar el Programa del Proyecto: ,...-

/ 1:21\
lA prKtlQ comn nQ consJdera la elaboracin del W8S, por / ,~ce \
lo que gener"/'fIente co"tamos con proQl"emas rurcla/es, I I
principalmente encfuz,dos al productd del Noyeao. En el
uso de la constf1KCin usu..lmente le t i . " , . " , . programa I }
de ob,.., Y como su lJCJIffbn lo indica, est enfoc:ado al producto }
ms que popecto (W!I" seOOOll')l!S 1.6 P. " y 3.9.7 p'. 131). 1.....
Esta situacin lrr'fJguW ~ JetlCiSGS e 1t'npI'rw8IJI:itl!S dM10
qu~ u$ua/mMtte incot"pOl'WtnOs t.rdlMnente lIctlvldades no l<=l
pl8neats que requerimos IIfNar a abo sobre ,. ",.rcha-para \tiempo /
termInar el proyecto. '-~/
,
110 1 Capitulo 3

3.7.4 Nivelaci6n de recursos

Podemos calcular la duracin de las actividades con base a la
Nota: cantidad de recursos asignados. Al revisar cuntos recursos
Actualmente hay tenemos asignados a cada una de las actividades de la Ruta
una serie de Crtica podemos identificar asignaciones extraordinarias de
paquetes recursos, lo que significa una de las siguientes dos
computacionales situaciones: (1) que el mismo recurso lo requerimos en
accesibfes que diferentes lugares al mismo tiempo, o (2) que reQuerimos
permiten una asignacin irregular de recursos en diferentes periodos
establecer y
(10 personas el da 1, 20 el da 2, 10 el da 3, etc.).
conrrolar el
Programa del Generalmente requerimos ajustar las duraciones de
Proyecto, actividades para lograr un programa factible y as nivelar dichos
incluyendo fa recursos buscando la optimizacion de los mismos y de la
nivelacin de duracin de las actividades.
recursos, entre Dado que generalmente contamos con recursos limitados y
muchas otras adems requerimos prever un flujo gradual de los mismos,
funciones. En el debemos nivelarlos para lograr un programa confiable y
AneKo 3 . p. 235
realista.
titulado Sistem.:Js
de Informacin
para la APP"" 3.7.5 WBS, SBS y CBS
damos las Es muy probable Que en nuestro proyecto queramos organizar
referencias para las actividades de nuestro programa en forma diferente a la
su anlisis. estructura que establecimos en el WB5, tanto por conveniencia
de logstica como por comunicacin efectiva. Por ejemplo,
la figura 1 muestra nuestro WBS para la adaptacin del edificio
del caso donde el entregable de construccin queda
desglosado en Albailera, Acabados, Instaladones, Mobiliario
y Sistemas. Sin embargo, podremos considerar que para
establecer la secuencia de actividades, es ms conveniente
estructurar en piso 1, piso 2 y estacionamiento, si es que el
edificio tiene 3 pisos, por 10 que recomendamos partir del
WBS y para propsitos del programa, detallar los entregables
de nivel superior del WBS en pisos y estacion.amiento, como
mostramos en la figura 2.
Asimismo, para elaborar el presupuesto, seguramente
requerimos conocer el costo por metro cuadrado de oficinas
(piso 1 y 2), estacionamiento y reas exteriores. Por eso
recomendamos seguir el mismo criterio (ver figura 3), y
detallar los entrega bies a nivel superior del WBS en cuentas
y subcuentas en funcin a cmo necesitamos medir el costo.

Esto nos permitir una verdadera congruencia entre el

avance fsico y econmico del proyecto.

-.... de~ose estrueiurado del programa

(schedule breakdown structure)

desglose estl"lJd:urado de castos

(cOlll: breakdown structure)
EstNCtura de entrega~es, actividades y tareas
para establecer y controlar el Programa del
Provecto.
Estructura de entrt'gables, cuentas y sub-
cuentas para establecer y cCI'lt;n)lar los costos del
proye:to.

-
Estructura de entregaljes de lo general a 10
partlculll" pcwa definir el alcance total del
desglose estructlRdo del ~bajo
proye:to. Sirve cormcolLl11Tla vertebral para
(\NOt'k bn:!akdown strucbxe) I
establecer a nivel qenerallas estructulClS cid
programa y el CDSto. I
 Cmo desarrollar el Plan del Provecto I 111

Pd. ~ Prediseo Inst. '" Instaladones

Dis. '" Disei'io Estac. :o Estacionamiento Partida de
Constr. = Construccin
Imp. .. Imprevistos
E"'. = Exteriores lmpreviSlos propia
del Programa y el
Presupuesto.

Congruencia a nivel de
enCTegdbfes "rindpales
,W_8S,----.\S8S_Y~C~."s:::::'._ _ fi g u_r_a_3,.-_,-_ {_+
L-_en_t.. ,\

fig ra 2

Partidas especificas
del Programa.

figura 1

1....5 $litI:_
1 . 2 ~

1 Partidas especificas de costos.

1.<1... l'kJbiIiI lO

A la estructura detallada para efectos del programa le llamamos

ses (schedule breakdown structure), o desglose estructurado del
programa. Los entregables principales son Jos mismos Que en el
WB5, adems de integrar una partida de imprevistos
(ver seco 3.8.10 - p. 122).

A la estructura detallada para efectos de costos, le llamamos CBS

(cost breakdown structure), o desglose estructurado de costos. Los
entregables principales son los mismos que en el WBS, adems de
integrar una partida de Imprevistos (IJer seco 3.8.10 - p. 122).

El WBS sirve como columna vertebral para disear e Integrar, a

nivel de entregables principales, las estructuras del programa y del
costo (ver seco 3.4.14 - p. 91).
112 I Captulo 3

Prctica comn al comparar el avance fsico contra el

econmico:

Este esquema de ~structuras nos permite evitar l. confusJ6n

que genera la pr~ctlcll comun donde reportamos el avance
fsico del proyecto con una estnJctura de NIrtfdiJS diferente .JI
avanre econmico. Por ejemplo podrilNnos reportiJr q~ existe
un avance de 25% en el pISo 1 Y hemos gado ya el 30% de
la albalWe"';" que no flecesoJri.Jmente corresponde 111 pJso 1,
por lo que no pooemqs compararlos con las mismas bases.

3.7.6 Consideraciones parilll preparar el Programa del

Proyecto:
Una vez Que establecemos el SBS, debemos desglosar
las actividades correspondientes a cada entregable, sub-
entregable y sub-sub-entregable .
Para cada actividad o unidad de trabajo debemos
identificar actividades predecesoras, para establecer las
correspondientes dependencias entre actividades. la
relacin entre una actividad y sus predecesoras podra
ser cualquiera de las siguientes:
Terminada completamente la actividad predecesora,
podremos iniciar la actividad en estudio. En el diagrama
de Gantt (FigurJl J - p. 108), la actividad 4 depende de la
2yla3.
F5 (finish to Start - inicia cuando la otra termrna),
generafmente las siglas F5 se sobreentienden con la
repre~ntaein de la clave de la actividad predecesora.
lniciada la actividad predecesora podremos comenzar la
actividad en estudio. En el ejemplo, si la actividad 3
comienza tan pronto principie la J su relacin seria 155,
SS (Start to Strt - Inicia cuando la alra inicia).
Aplicamos porcentajes de avance a las actividades
predecesoras para el inicio de la actividad en estudio. En
el diagrama de Gantt (Figura J - p. 108), la actividad 2
depende de la 1 al haber concluido sti.' el 50%
(J5S+50%).
Prevemos un cierto nmero de das u otras unidades de
tiempo despus de iniciar o antes de terminar la actividad
predecesora. En el diagrama de Gantt (FigUT. J p. J08),
la actividad 3 depende de la J al haber transcurrido un da
(JSS+J d/a).

Tan pronto como definamos las actividades y sus

interrelaciones, el diagrama de red de actividades
resultante deber ser cuidadosamente verificado en
relacin a su lgica y secuencia entre actividades.

El siguiente paso es asignar duraciones a cada actividad,

y establecer la fecha de inicio del programa. Determinamos
comnmente la duracin de las actividades con base en
la experiencia, consultando con los integrantes del equipo
de trabajo. Asimismo, calculamos la duracin con base
en la cantidad de trabajo, los recursos disponibles, y los
 Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 113

rendimientos esperados. Al final de esta tarea,

obtenemos el Programa del Proyecto al procesar el
diagrama de red .

Revisamos a continuacin con detalle la congruencia y la

lgica entre los tiempos de Inicio y terminacin de las
diversas actividades, sus duraciones, as como la
nivelacin de sus recursos y el tiempo de conclusin de
cada fase y del proyecto total. Con el uso de sistemas
computacionales, el modificar duraciones, interrelaciones,
actividades, nivelar recursos, etc., es sumamente sencillo
y rpido, lo cual permite realizar diversos anlisis con
diferentes condiciones y responder a preguntas como:
Qu pasa si tal actividad se demora?
Qu pasa si adelanto tal actividad?
Cules actividades son prioritarias o de holgura
menor?
Cules sen mis actividades criticas (cero holgura)?
Cundo es el tiempo ptimo para pagar anticipos de
suministros?
Cundo debo decidir tal cosa?
Otras.

El programa deber contener las actividades e

interrelaciones entre stas, para cada una de las fases o
entregables principales del proyecto, esto es siguiendo
la estructura prindpal del WBS.

Nota:
Actualment@ hay una
serie de paquetes
computacionales
accesibles que
permiten establecer y
controlar el Programa
del Proyecro,
utilizando el modelo
de Ruta CrlriCiJ y
Diagrama de Gantt
para facilitar su
representacIn,
adems de contar
con niv@lacin de
recursos, entre otras
funcjones. En el
Anexo 3 - p. 235
titulado Sistemas de
Informacin para la
APPfR damos las
referencias para su
anlisis.
114 1 Captula 3

En esta seccin mostramos un programa partiendo de

actividades cuya duracin fue obtenida con base en la
experiencia del equipo ejecutor.
3.7.7 Programa del Proyecto .. Caso
Duracl6n Inicio Fin Holgura
No. Cv. WBS Pret!ecesofas

1 1

-/Id., pldtlOn dI' EdiliCIO

,..
d'as
15'
mes/da mes/da
l1l6 8/31
das
o
,

...
>

,
11
U

lA
1.... 1
,.curRo
De L
.....,itUCC.
AlIileria
.,
35

15
1/U
"28
3/'
4/12
4/12
1m
."
4/20
1/16
5/16
-
'" SS-tSO'!'b
1

o
o
o
, 1....2 Aab..:!D5 S... 5/10 7/26 0.0

, 1.....l.1
1,4,2.2
"~~
COa
30
25
S/10
'/2
6120
7/7
655+80%
855+57%
o.
0.0
10 1.4.2.3 Pisos 14 7/' 7/26 955+%% O.,
'1 1..3 Instel.dones '''S 4/21 7/16 O
1.4.3.1 4/21 7/26 6SS+3O% O
" 1.4.3.2
ElctTius '''S
68. S 4/21 1/26 655+30% O
"
14 1.4.3.3
H~OSllnitar'"

Are ACOndiClol'I'do 51 S/3 1/26 655+60"'" O

1.4.4 10 1/27 10,12,13,14 16
" Mobl~ariO

81'

..
8/16

..
1.4.5 Slstemlls S/11 11
"
17 1.4.5.1 S"' S 7/'2.7 8/2 10,12.13,14 O
lO 1.4.5.2 ,~ 5/17 8/16 11
J .... 5.2.1 Servidor 15 7/21 8/16 10,12,13,14 11
" 21

10 1.".5.2..2 C.bll!!lIdo
1.....s.3 v~ SO
S/11
5/11
6/14
7/25 "
27
" 1.4.5.3.1 c (lO m U1..1<l or SO 5/17 7/25
27
"

. ...
,."
1.4.5.3.2
1.4.5.4
U~~

Equipos
. .
SO
5
5/17
813
7/25
8/' 17
27

1
O

Nota:
Para nuestro caso, presentamos el programa considerando
105 entregables del WBS sin llegar a detallarlo en
actividades para simplificar el ejemplo.

Sin embargo, para un anlisis ms detallado

recomendamos desglosar cada entregable del WBS a nivel
de actividades y tareas; por ejemplo:

1.4 CONSTRUCCIN
1.4.1 Acabados
1.4.1.1 Muros
1.4.1.1.1 Cubrir los muros en la seccin de cafetera.
1.4.1.1.2 Cubrir los muros en la seccin de la Sala
de Juntas.
Etc.
 Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I lIS
Programa mostrando la totalidad de los entrega bies del caso
=-
~r"';. "'
_ _ _ _ _ _ ClG 4 DO

~i::::---'D.9
c:::2=J d

IJ gd

la='"
c::::::::J Cl 9 d

""''
. "'
"'
. 0 le"
'"
.._...;!J~"
t:::I
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11 d

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'" 4
i7d

'"
I..,~Cla
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.. AO".".. DE EDIFICIO ..
"
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DISI/OiO
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e CONSTJlUtcS;;-

..n.'"
e ClG
---~

,.
.....M O.td
...:.::::::::::. 0.9 d
1.. .uI~"$
11\0OO...,--
..
0"
8r'\l, IO,12.IJ,a _1_, o led4

-"
Hl1e f '- II d
11 5111.Mi' - -
IMPtlEVln05 8/31

1 2
Actividad Crtica Actividad Normal
Cero holgura.

3
Actividad Sumatorla Holgura
la actividad Datos,
engloba a las
actividades Servidor y
Cableado. 5
Obtenemos tanto 121 Interdependencias
Actividades
duracin como las
predecesoras.
fechas de inicio y
terminacin de las
actividades Que suma.
116 I Captulo 3

3.7.8 fast Track - programa que traslapa diseo,

concursos e implementacin
En muchos proyectos requerimos lograr fechas de tenninacin
anticipadas por lo que recurrimos al esquema Fast Track, que
considera iniciar la siguiente fase sin haber terminado la
predecesora, como mostramos en la figura siguiente:

....
--..~

-~--t-

tiempo

El esquema Fast Track ha

Nota: probado ser de gran beneficio
Aqui podemos
observar que en el cuando planeamos, diseamos,
Fast Track la fase de contratamos y ejecutamos el
Concursos inicia antes proyecto tomando en cuenta las
de que termine la fase implicaciones de este esquema
de Diseo, as como y apoyamos al equipo de
la fase de gerencia para lograr decisiones
Implementacin oportunas. Dicho esquema
comienza antes de requiere de una administracin
que concluya la fase
de Concursos. ms exigente que aquella del
esquema secuencial.
 Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 117
3.7.9 Implicaciones del esquema Fast Tr3e:k:
Requenmlentos
Proposito Prctica Comn Consecuencia
del Fast Track
Entregas pardales del
diseo por paquetes que Contratar la
integren varias disclpUnas implementacin sin
Comenzamos la
generar costos ,
(sistemas), con Implementacin "
informacin completa. En adicionales por no
con informad6n
contar con toda la
vez de obtener el diseo pardal de diseo,
100% terminaoo, Informaci6n.
la cual
obtenemos paquetes
Permitir el
complementamos
desarrollo de k)s
pardales de diseo al sobre la marcha,
trabajos sin
100%, considerando cada sin apegamos a un
inte lT\Jp<:iones por
uno de ellos como un orden establecido.
falta de
sistema que integra
varias disciplinas. I informad6n.

Entregamos el
diseio por
, .
Programacin de entregas Integrar los especialidades y
de dlsei'lo de acuerdo con concursos y la existen numerosos
el numero de paquetes implementacin en cambios que
pOI" contratar. Mayor la secue neia impactan los
atencin al detalle. apropiada. trabajos
ejecutados y por Ret~tMjos.
ejecutar. Costos
adidoMles
Etapas de diseo, Innecesarios.
concursos e DeSCl'den.
En ciertos
implementacin Lograr ahorros en Mala calklad.
proyectos no
traslapadas. Implica una tiempos. Mayor riesgo.
logramos una
mayor y ms estrecha Integrar y DeSlntegraQn
integracin
coordinacin del proyecto. monltorear todos del equipo.
adecuada de cada
Posiblemente se requiera los frentes a la vez.
una de las fases.
mayor staff para
administrar el proyecto.
Integracin y
actualizacin de
Esti mados de Costos
segll1 el detalle de
Asegurar el apego
al presupuesto.
Comnmente no
logramos un
control real del
.'
presupuesto.
informacin disponible. "
Manejo gil y continuo de
Integrar e informar
juntas de trabajo. El
al equipo,
Manejamos los ,
Gerente debe contar mismos criterios
con ms habilidades y
mantenindolo al
tanto de los
del esquema
experiencia que en el secuenda!.
cambios.
esquema secuencial.
Toma de decisiones
oportunas y disciplina
durante la etapa de Evitar costos
Cambios continuos
al no prever y
respetar criterios
-'
adidonales y
ejecucin para respetar de diseo
los criterios de diseo retrabajos.
integrados en los
acordados. paQuetes iniciales.

Al utilizar la AppM~ podemos evitar las consecuencias indeseables aqu

ejemplificadas y a la vez lograr las ventajas (ahorro en tiempo) del Fast Track.
118 I Captulo 3

3.8 Administracin del Costo

3.8.1 Objetivos de la Administracin del Costo
Asegurar que el proyecto concluya dentro del presupuesto
aprobado.

A continuacin presentamos las tres herramientas que

utilizamos para la planeacln del costo:
= Estimados de Costos.
: Presupuesto Base (Baseline).
: Programa de Erogaciones.

3.8.2 CB5 - Estructura de Costos - catlogo de cuentas

c,oordi nado con el was
Es importante recordar que el diseo de nuestra estructura
de costos, debe considerar tanto el WBS como la forma en
que medimos los costos del proyecto. Siguiendo el ejemplo
presentado en la secdn 3.7.5 - p. 110 de WBS, ses, y cas,
si queremos conocer el costo por metro cuadrado de ofidnas
(piso 1 y 2), estacionamiento y reas exteriores,
recomendamos detallar los entregables a nivel superior del
WBS en cuentas y sub-cuentas, y desglosar la forma que
necesitemos para medir los costos.

3.8.3 Herramienta-
La utilIzamos pitra calculllr e' costo de'
proyecto, que servir como soporte para
desarrollar e' Presupuesto Base.
lQu Incluye? WBS.

....-
Unidades.
Cantidades.
"-1-$ Precios unitarios
(material, mano de obra, subcontratos,
equpos y costos indirectos).
Importes.
Cmo Crear unit hojit de clculo con las siguientes
f~',
I

desarrollarla? columnas: WBS, unidad, cantidad, predo

I alcance \
unitario e importe.
Calcular el costo total o Importe, sumando
\ \ 'os montos de cada partida del WB5.
\ \
\ euSndo Elaborarfa durante el desarrollo del Plan y
utfllzifrlll ? actuafizitrla continuamente para equilibrar la
\
...... \
relacin Alamce-Tiempo-Costo. Una vez
autorizado convertimos el Estimado de
CostM en el Presupuesto Base que tratamos
" $ I
"~~I como una de las herramientas siguientes.

Aqu vuelve a aparecer el W8S como columna vertebral para

la elaboracin de Estimados de Costos, Presupuesto Base y
Programa de Erogaciones, pues de no contar con un Alcance
completo, los entregables faltantes no seran estimados,
presupuestados o programados dentro del flujo de
erogaciones.
 Cmo desarrollar el Plan del Proyecto 1 119

Prctica comn al elaborar Estimados de Costos:

Es comun encontriJmos con proyectos fuera de presupuesto

al Ir agreg.ndo entregables que no conslder.mos en la
plllneiKln del ",ISInO. Esta sltuadn generafmente es motfvo
de sorpre$lfs, conflictos y deSCOrtnafUA, por mencion.r sdlo
algunas de las reacciones que resultan de los proyectos fuenJ
de control.

3.8.4 Estimado de CostOS Caso

, 3

Adrrinistracln del proyecto 7 $30,000.00

'ti 71 '7 ~
1.2.1
1.2.2
U
1.3.1
....
Programa de necesidades
Trrrltes y pemisos

Ingenieras
lote
lote

lote
1
1

1
$30,000.00
$25,000.00

$15,000.00
$30,000.00
$25,000.00
..10.. . . .
$15,000.00
-
...
1.3.2
1.3.3
U
1.4.1
Sistemas
Arquitectnico
C. . . . 1oiICda.
Albailera (obr.!l civil)
lote
lote

nl
1
1

500
$30,000.00
$65,000.00

$300.00
. . _1_ -
$30,000.00
$65,000.00

$150,000.00
1.4.2 AcabaClOS nl 500 $1,129.12 $564,560.00
1.4.3 lnstalaclOnes lote 1 $304,589.00 $304,589.00

... ...,....... ......... .....

1.4.4 Mobilario lote 1 $474,045.00 $474,045.00
1.4.5 Sisterres lote 1 $200.000.00 $200,000.00

. . . $2,215,013.40 1'00.0""1

3.8.5 Elaboracin del Estimado de Costos)

Obtener los costos unitarios de cada partida
(columna 5).
Multiplicar los costos de cada categora por el
nmero de recursos o cantidades (columna 4).
Sumar esos costos para el total del proyecto o por
fase, segn requiramos (columna 6).
Calcular el porcentaje del total de cada una de las
partidas (columna 7).
120 I Capitulo 3

A continuacin presentamos una tarjeta de precios o costos

unitarios que permite estimar el costo por unidad de trabajo
considerando materiales, mano de obra, herramientas, y
costos indirectos.

3.8.6 Anlisis de Precio Unitario - Albailera - Muro de Block de 20 cms.

De.terlpcl
Muro de block hueco de 20 )( 20 )( 40 cm-: Acablldo aparente ambas caras O i!I 3.00 m. Asentado oon
mortero cemerlto-arena proporcin 1:5. lncluye trazo, plomeo, preparacin del mortero, materiales, mano
de obra y ~mpleza.

-
Descnpcin

8Iod< di! con:;reto ele 20 (I'll (8")

MIInDMObnl
A'j'lIdi1IU general
UnIdad

"~

'''''''do
Cantidad

SO
0.125
Predo Unlt3rro

~
$ 6.00

184.70
Total
$71
, 75.00
tn.os
$23.09
A1bel'iil
Mando Intermedio
'''''''do 0.125
0.100
" 289.25
$ 60.37
$ ]7.28
'" de la mano de obra S r..0"
Andamios ~ de II mino de obril 0.100 $ 66.41 $ r..64
H.,........ ..)..15
Hen1Imenl:a menor '" de la m"no de obra O.OSO $ 73.05 $ 3.65
Awdllll,. '14.u
$ 14.85

$ 24.98
" 191.53
utlMclad (5"") $ 9.56
SlIbtoul " 201.11
$ 1.31
$ ].28

Cualquier SUpOSIClon y clculos usados para el desarrollo de

los Estimados de Costos del proyecto, deben ser
documentados para rpido acceso y futuras referencias.
Pueden incluirse los resultados de cotizaciones, concursos o
informacin de la industria, que fueron utilizados en el proceso
de estimacin de costos.

Para documentar el detalle de apoyo de costos se requiere

que el Gerente y equipo del proyecto realicen las siguientes
cuatro activldades: 4
Revisar las categorias principales de costos e identificar
la validez de las suposiciones utilizadas.
Identificar cualquier otra suposidn clave de estimacin.
Incluir los clculos que fueron usados en el proceso de
estimacin.
Documentar esas suposiciones y su influencia negativa
potencial en los Estimados de Costos del proyecto.
Verificar los supuestos tan pronto se obtenga ms
informacin o experiencia (ver seco 3.8.10 - p. 12.2).
 Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 121

3.8.7 Fuentes de Informacin para estimar costos

Podemos consultar los archivos de proyectos

anteriores y de similar naturaleza para obtener
Enformacl6n infonnacln que nos sIrva de referencia.
hlst6rlc:a Esta metodologa nos permite documentar
ordenadamente la infonnacin para uso futuro
(ver seccin 6.5).

Para integrar precios unitarios hay infonnacin de

rnvest:lgtldn
mercado disponible que podemos adquirir llevando
demetaldo
a cabo una investigacin de costos de materiales,
mano ele obra, costos indirectos, etc.

Cotlzadon. . Implica preparar alcances preMminares con I

criterios de aceptacin para lograr obtener
cotizaciones de proveedores.
En ciertas industrias existen empresas que
Bu_de
doto. de precios unitarios por regin, especialidad,
entregable, etc.

De todas estas opciones, la ms confiable y fcil de obtener

debera ser la informacin histrica propia de la empresa. El
desarrollar internamente la cultura de la AppMR aporta muchas
ventajas al capitalizar el manejo de la informacin que
generamos con la operacin diaria.

3.8.8 Evaluacin de costos relevantes'

Examinar proyectos anteriores similares y obtener la
informacin de costos.
Identificar similitudes y diferencias entre los proyectos
actuales y anteriores.
Aplicar factores a la informacin de costos del proyecto
anterior para realizar comparaciones vlidas (inflacin,
ndices de precios al consumidorl etc.).
Comparar Estimados de Costos del proyecto actual y la
informacin de costos ajustada de anteriores proyectos
similares.
Ajustar los costos estimados actuales.

PrepClrar los Estimados de Costos hClsta su autorizacin para

establecer el presupuesto, es una de las funciones ms
importantes y a su vez difciles en la Administracin de
Proyectos, dado que hay que obtenerlos antes de ejecutar / -" "-
el trabajo. I
\ alcance
ffil "- \

La necesidad de establecer Estimados de Costos comienza \

desde que el Cliente estudia sus necesidades y prioridades, \
estableciendo el Alcance del proyecto. Como explicamos, el \
costo del proyecto est directamente relacionado con la pro<;ram supuesto \
definicin del Alcance de los trabajos, por lo que es de suma
C9 $1
importancia definir lo ms preciso posible dicho Alcance en
las etapas iniciales del desarrollo.
tiempo
'~o J
-
122 1 Captulo 3

3.8.9 Tipos de Estimados de Costos

Generalmente preparamos los

estimados iniciales de costos en las
etapas tempranas del pmyecto
~-""fM- permitiendo al Cliente saber si el

.,,_.,
'"le"'" - "" alcance considerado es
econmicamente viable. Una vez

-(ce ,8Id."''''
J04lo V 2 _ dol
encaminado el proceso de diseo,
actualizamos los Estimados de Costos
para efectos de control. Esto provee
: r"p,l) , retroalimentacin a los diseadores
para mantener el Alcance dentro de
presupuesto y lograr el balance
Alea nce-Tlem po-Costo.

Tan pronto como empezamos a

obtener informacin detallada y
contamos con las especificadones, lista
'i" 'lO' ,~ '~\
de materiales, cuantificaciones,
-htlm.tI. betaJllHJos requerimientos detallados, etc.,
, ,.11'
revisamos los Estimados de Costos
~(aM"""""'" hasta llegar a establecer el
'~'lb V JO'lb ""' tIIl)
,,, Presupuesto Base, que ser el
parmetro contra el cual confrontamos
y evaluamos el desempeo del
proyecto.

3.8.10 Imprevistos y Contingencias

Al desarrollar nuestros Estimados de Costos, es necesa rio
considerar mrgenes de error con base en factores que estn
dentro y fuera del alcance del equipo ejecutor. El margen para
los factores inherentes a la naturaleza del proyecto lo
llamamos Imprevistos, y para factores ajenos a la naturaleza
del proyecto, Contingencias.

Generalmente la asignacin y el manejo de los Imprevistos

lo autoriza el Patrocinador y no utilizamos dicha partida a
menos que realmente sea necesario. El Gerente del Proyecto
conoce y administra dicha reserva. Este fondo podr ser menor
a medida que contemos con mayor informacin, o contratemos
el proyecto con esquemas "Llave en Mano", es decir, donde
el proveedor absorbe ciertos riesgos tales como: errores y
omisiones propias del desarrollo del diseo, aumentos de
precios, entre otros. (Presentamos 105 Esquemas de
Contratacin en 'as secciones 3.11 - p. 138 Y 3.11.3 . p. 141
de Abastecimientos, as como en fa seccin 3.10.4 - p. 136 de
Riesgo).
 Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 123
la contingencia o reserva administrativa la maneja el Cliente,
quien debe considerar este margen para situaciones fuera
del alcance del equipo ejecutor del proyecto.

Porcentaje del importe

Errores,
total del presupuesto que
omisiones,
nos servir para
considerar errores,
aumento del
costo de
"'"=-- %::...certeza
omisiones, condiciones
materiales,
lnespe radas y todo ti po
accidentes,
de situaciones fortuitas e Nota:
Incrementos,
inherentes a la naturaleza
cambios de A mayor certeza
del proyecto.
precios, o en la Informacin,
Estos imprevistos estn
relacionados con el grado
cambios de menor margen
de certeza o informacin
condiciones de para imprevistos.
CQompra .
que tengamos del
proyecto.
Esta figura es
meramente
Porcentaje del importe Factores representativa,
total del presupuesto que externos al dado que la
nos servir para proyecto: relacin
Confl"".,wi#;~ -: considerar cambios de Inflaci6n, %. imprevistos /
Alcance tardos, devaluacin, % certeza no
j condiciones de mercado, cambios de necesariamente es
cambios en el entorno, Alcance, otros. lineal.
'" etc.

Como regla prctica, al contratar c-on Alcances definidos

debemos mantener un porcentaje de imprevistos cercano al
5% sobre el costo total del proyecto.

3.8.11 Estimado de Costos y Presupuesto Base

En algunas industrias se le llama presupuesto tanto al
Presupuesto como al Estimado de Costos. Es fundamental
diferenciarlos claramente: al pedir cotizaciones por lo general
pedimos un "presupuesto", siendo que en realidad lo que
solicitamos es un Estimado de Costos. El Presupuesto s610
se refiere al monto con el que cuenta el Cliente para realizar
el proyecto.

A continuacin definimos los criterios considerados con esta

metodolog a:
3.8.12 Diferencia entre Presupuesto y Estimado de Costos
Monto mximo autorizado para el proyecto, contra el cual mediremos el
"'dJNr'D desempeo de los costos incurridos en la re"liz"cin del proyecto.
Es lo que tengo disponible para gastar o invertir.
Es lo que puedo llevar a cabo con los medios disponibles.

.......
""<:0_
( - _...""..
.
Lo utilizamos para calcular el costo del proyecto, que servir como soporte
para desarrollar el Presupuesto Base. Una vez que el Estimado de Costos sea
autorizado, integramos el Presupuesto Base y no lo alteramos, a menos que
existan rdenes de cambio autorizadas.
Es lo que considero que el proyecto pueda llegar a costar, en un momento

"" dado.
Es el monto (lIJe estimo que c'yes~~oy~",,,,t~o.~ _
124 I Capitulo 3

3.8.13 Herramienta
Para qu sirve? Es una grfica del presupuesto
acumulado a lo largo del tiempo y sirve
como base contra la cual comparar el
desempeo del proyecto en tiempo y
costo. (Mediante la herramienta de
control llamada "Earned Value'" o Valor
Ganado que explicamos en el captulo de
control, en la seccin 5.7 - p. 196).

Qu incluye? Estimado de Costos autorizado que

equivale al Presupuesto Base.
Programa del Proyecto.
C6mo Asignar a las partidas del WBS en el
desarrollarla? programa, un monto presupuestal
siguiendo el ms apropiado de los
mtodos que se presentan a
continuacin.

Cundo Establecerla al elaborar el Plan del

utilizarla? Proyecto y actualizarla segn el Sistema
de Control de Cambios, que se presenta
en la seccin ].12.4 ~ p. 148 de
Integracin, al final de este captulo.

3.8.14 Presupuesto Base (Baseline Budget) - Caso

Esta herramienta nos sirve como base para aplicar la tcnica
del Valor Ganado (Earned Value), que mide el desempeo del
proyecto tanto en tiempo como en costo. La siguiente tabla
presenta cuatro mtodos recomendados para planear y medir
el porcentaje de avance de cada partida del WBS a travs
del tiempo. Fleming and Koppelman ("Earned Value Project
Managment", 2nd ed. 2000, PMI, pp. 89-96) describen 8
mtodos para esto.

Mtodo DescripCin Venta]a Desventaja

Pn.. ud.. IMIrtid. del WBS
l. ""l"ad6II uGIblecemos objetiv_
oOllJeVu u1gnindofe. velore.
especfftcos del presupuesto.
o Oifldl de planear y admInl5trar.
o Es l'Tls objetivo Requiere de una CIlOfdjnadn
que la mmyoria de est:red'la entre la confonmdn
10$mtodos de los paquetes del WBS, la
d1spoolbles. elaborad6n del progmma y ll!I
est:lmad~!~ reaJI'5():$,

'" .. '" . 2OISO; se adqule,. el 20%

P'II .........
2. .....' ' ,

,
del val(H" ganado cuando
Inlela y el 80"10 c..... ndo
termln.. Podrlamoe 1Jt1llnr
'J!517S, SO/50, etc. o
20140/40,25/25/50, etc.
FcB de 8"ttende-r.
o Requiere de paquetes de
trujo <El WBS detallados y
de corta <2urKln.

Pa,e. ....
o los estimados de lIVc:1ncl!
E5tlmados de avance del tienden iI calcull!lrse
So
"A_ pro~o mn base en
porcentajes.
Es el ms fcil de
todos I os mtodos. o
subjet:ivarTllml:e.
Resultll sencillo el maflipular
'los ~portes.
Provee el balllllCe
.

-_.
Permite los estimados de e~l05
Re5UIta ms ccmplicado que el
""r~l1'''''
01.. .- . . "
.v.nce c:on bese en
porcentajes hasta cierto estimadOs mtodo del Poroentllje de
subjeti 'o'OS y el
o....... , valor preestablecido para Avance.
a 1""
cada objetivo. e$l:abIedmlent:o de

Fuente: Flemlng and t<oppelman ~Earned Value ProJeet Mll'lagemet~, 2nd ed. 2000, PMI, pp. 89-96.
I
 Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 125
Presupuesto Base (Basellne Budget) - Caso
La curva de esta grfica presenta el acumulado del presupuesto a travs del tiempo,
tomando como criterio el prorratear uniformemente los importes del presupuesto
entre el nmero de das laborables en cada mes. Se consider el mtodo de Porcentaje
de Avance.

.,( "

1.1 APP 166<1 1/211

1.2 NalI!lE Ud I/U
'U
'A
DI.RO
C:ONSINOCI6N
$ll11,om
$'.693,1'14
35d 313
91 d ,(,/12
.,""
"U
1..1,1 Ab<:J',II""o SI5QCXD 2~d 4112 5116 +-
'..1.2 "=0000. S~~ 55. Id 5110 ,,~

lAl InstdocionEN mIS" .5d 4m ,,~

1..1.4 lOOt>ialo S4741l4'i

1A~ ~~VfTl\j1
$200 ""
IOd 7127
CXld Sll7 e/l ""
,.5 IMPllMSIOS $20UI9
' . taAl. " ,
16d tilO
""
"
TOTALIMES
AC....

$1,000,000 ~-+-_+--f--1m~'--r~+-~-1

E~ Fal MAR ,o.m Mo\Y JUN JlIl.. Aro

Nota:
El Presupuesto Base muestra las obligaciones financieras que sern
asumidas por el proyecto y servir como la base para medir el
desempeo del proyecto tanto en tiempo como en costo mediante la
tcnica del Valor Ganado, herramienta que se presenta en la seccin 5.7 -
p. 196, del captulo de control. Sin embargo, la forma de ejercer los
fondos ser diferente a esta herramienta y depender de los trminos de
contratacin. Para determinar el programa de pagos requerimos de otra
herramienta llamada Programa de Erogaciones que se presenta en la
siguiente seccin.
126 I Capitulo 3

3.8.15 Herramienta-
Pan qu sirve? Proyecta el importe de recul50S financieros
requeridos para el proyecto a travs del
tiempo.
Qu incluye? Presupuesto Base.
Programa del Proyecto.
Forma de pago para cada paquete de
contratac;n.
Cmo Establecer las fechas de pago para cada
desarrollarla? paquete de contratacin de acuerdo con el
programa.
Sumar todos los importes de todos los
paquetes, por perfodos.
Obtener el importe acumulado por periodo y
graficar con una curva S de erogacIones a
travk del tiempo.
Cundo Establecerla durante el desafToflo de! Plan,
utilizarla? cuando definimos fas paquetes de contratacin
(ver Matdz de Abastecimientos en la seccin
3.11.4 - p. 144), y actualizarla segn vayamos
contratando con base en el Sistema de Control
de Cambios en la seccin 3.12.4 - p. 148.

3.8.16 Programa de Erogaciones

Esta herramienta nos sirve como base para programar la
disposicin de los recursos financieros. Obtenemos los montos
mensuales al proyectar la forma de pago ms probable: en
algunos casos ser iguala mensual, en otros, el 30% de
anticipo y el resto sobre avance, etc. Es importante aadir el
pago de IVA, pues aqu lo primordial es el monto real de los
pagos, o sea, el flujo de efectivo.
 Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 127
3.8.17 Programa de Erogaciones - Caso

...
l.'
........,
...
l.'
1 4, 1 boI'\Ierlo
n.
1".2 ~ 28.228
U.3 hltc*xloro 1~229
U ... MobIlcIlo 9Il.lD>'

~I.
~
5"~ ~ ~===."ro~
.
~DUI9 ....1

...... ''":
'ACIMWJlO

S2.5Oll,OOO ,--1,--,---,
! S2.000,OOO
I

$1.SOO,OOD

$1.000,000 f--t- f
SSOO,OOO I------t'

, 3
5 , , 8 m....

._-_._._---
Not~;
Estas cantidades no incluyen el valor del impuesto para efectos de la
grfica. El VA deb~r a~adlrse a ~stas cantidades para programar los
pagos.

El Programa de Erogaciones nos permite pronostIcar cundo

efectuaremos los pagos y el Presupuesto Base nos servir para medIr el
desemt.'ef1o del proyecto en reladn al Uempo y costo por medio de la
tcnica de' "Valor Ganado" (Eamed Value) que se presenta en la seccin
5.7 - p. 196, de' capitulo de control.
128 I Capitulo 3

3.9 Administracin de la Calidad

3.9.1 Objetivos de la Administracin de la Calidad
Los objetivos de la Administracin de la Calidad son: asegurar
que el proyecto satisfaga las necesidades para las cuales
inici, identificar los estndares de calidad relevantes al
proyecto y aeterminar cmo satisfacer aichos estnaares.

En esta seccin presentamos la herramienta que utilizamos

en la planeacin de la calidad:
;l Diagrama Causa-Efecto I Lista de Verificacin

3.9.2 Grado de Calidad'

Es una categora o rango otorgado a entidades que poseen
el mismo uso funcional pero diferentes requerimientos de
calidad.

Por ejemplo, podemos comparar dos tipos de puertas: una

slida y otra hueca o de tambor. Ambas pueden cumplir con
el mismo uso funcional, o sea dar privacidad. No podemos
decir que la puerta de tambor es de menor calidad, ms bien,
es de diferente Grado. Podra darse el caso que la puerta de
tambor sea de excelente calidad y la puerta slida, de mala
calidad; la diferencia entre una y otra est en los
requerimientos o Grado de Calidad.

3.9.3 Responsabilidad sobre la calidad

El Cliente y el Patrocinador coordinados por el
Gerente del Proyecto determinan los Grados de
Calidad, mientras que la entrega es responsabilidad
del Gerente y su equipo. Entregar calidad es una
de las responsabilidades ms importantes del
Gerente del Proyecto, pues cuenta con la autoridad
y responsabilidad requeridas para integrar todas
las reas a travs de los procesos para cumplir y
superar las expectativas de los involucrados. La
calidad est representada en los tres lados del
tringulo en el Modelo Escalalo'll, como observamos
en la figura adjunta.

Nota:
Es un error pensar que porque un producto tenga menos
requerimientos que otro, es de menor calidad. El producto
con menores requerimientos debe cumplir con la calidad
convenida en el diseo. La diferencia entre uno y otro es el
Grado de Calidad o fos requerimientos.
La calidad no es negociable, los requerImientos o el
Grado de Calidad s.
 Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 129
La APpMll es realmente un sistema completo para administrar
efectivamente la calidad, por lo siguiente:
"" Provee un procedimiento estndar para todo tipo de proyectos e
industrias que permite ordenadamente obtener una visin clara
y compartida del proyecto, asi como un plan integrado y completo
que considera a tos Involucrados, que documenta y comunica el
cmo lograr III visin.
Establece claramente lo que deseamos lograr - Charter.
Establece, de acuerdo con las partes, el cmo lograrlo - Plan
del Proyecto.
Establece procedimientos a seguir y criterios por cumplir -
Plan del Proyecto.
Registra los cambios consistentemente y el nmero de
revisin cada vez Que algn documento sea afectado,
adui!lllzando los documentos correspondientes.
Promueve la prevencin sobre la inspeccin.
Promueve la estandarizacin de prcticas en toda la
organizacin.
Coloca a la Gerencia y Direccin como lderes del
compromiso.
Asegura el proceso y confirma que el producto resultante
cumpla con los estndares establecidos.
Documenta el proceso V desarrolla datos histricos de gran
valor para proseguir con las siguientes fases del proyecto V
para futuros proyectos.
Facilita la mejora continua a travs de comparar
peridicamente lo real contra lo establecido en el Plan, y al
documentllr las Lecciones Aprendidas.

3.9.4 La Administracin Moderna de la calidad y la APP"'1t 7

El equipo de Gerencia debe tambin estar consciente de que
la Administracin Moderna de Calidad complementa la
Administracin Profesional de Proyectos.

Por ejemplo, ambas disciplinas reconocen la importancia

de:

inicio
Entender, manejar e jnfllJfr las necesilldes
para satisfacerlas y alcanzar O superar las Planeacln
expectativas del CUente. Esto requiere un<! ,- ...............
~

;
del O,.,.,.
U Nt"lacdn combinacin de atE>nerse a espedficaclones
(e! proyecto debe produdr lo que dijimos que
harla), y la capaciddd de LISO (el producto o il......

servicio pr:oporcionado debe sarlsfacer las

necesidades reel/es). control
La p""'''cl6n . . derre

'-
El cO'Sto de pt'ellenir errores siempre es
"""rfIHe ,.
menor que el costo de corregirlos.

El xito reqv;ere de 1cJ participacin de todos

" 3 M8bUlfIMJ
.,.,. Admln,.,:I6n
los miembros del equipo. pero sigue siendo /el
responsabilidad de la Administraci6n el
proveer 'OS recursos neceSitrios para el xito.
"
-
Mejonl

Elactuar
cico repetido ae picmear-hacer-verlficar continWl

......
U. proce_ "efi6u descrito por Deming" y es muy
OaD!;
Similar a la combinad/1 de fases y procesos
discutidos en f.. ~i6n 1.5 - p. 31.
.'~'
--
130 I Captulo 3

3.9.5 Modelo de Madurez de Calidad ll

.::!
lmp,tdcs
Negativos e
.- -- .. .-,-
;;-,,o 1"'" b tu Ad",M. ,-
.'~ To'_' o
.u
"!t
....c. ""'CJtI~ ,.-."
lt~! "'i'lK,", AdmrI. da u


-
~fldlld
o, oN....ew '0

... ImPdctos
Neg~tJli'OS
t

-
:"-'"
E
AAg~""'to

Control de c:.IldMl
ln~S.,penisidn
" l. c.JkMd

-..:."..
o
Nivet de
"-~

Nota:
En 105 niveles ms bajos del Modelo de MadJ.Jrez
de Calldad, como lo es la Inspeccin-Supervisin,
es donde encontramos ms impactos negativos
en relad6n con la calidad del Proyecto.
En los planos ms altos de este modelo, como es
la Admlnistradn Total de Calidad es donde los
impactos negativos son menores.

Por lo general, Inspecdon PrevenClon

despus d! un
tiempo de haber
P'rtM:f,.. Welc." ti
Darte Oe:nte lo ~ que sea pasible.
<!II
.r.. Sdb~CDn toa/ del Cliente.
entregado el

-
~ CQIn) formill devida. '*ior. ~ a:wno A;\rm,I de vkR.
proyecto" nos
olvidamos del costo Los den'Ias son la ea.tSa de nt.eStro ItWOiucrJI a lDdos bs particJpanles 8'l eJ
"""",mo.
o de las fechas de
entrega, pero
,......In""'....
dificilmente nos GerEnCIa Y Direccln no estn Ger"enc:iIt y Direro"oo .son les IkJeres t!/
CCI'lSClentes c:k' los problemas.
olvidamos de la ""'''''''''"-
calidad, pues la capacitadn intB"ni'! rrnilT\i!. ~ interrJll wnstiJnte.
estamos viviendo." Decisiones a rivel (f1ef7IWO - ~wef1Tlentl
Decisiones a nivd Gerencia. f~rriento.
Yamal Chamoun
, - .. tnHJo ,
De:isklnes con ba9! en elCP('JienCias del BasI!!5 de dalDS histricas. esl<IndorllacJfl de
I DerSOr'I2Il. lmiefXOS v cnrsrlos.
Estos principlos Esfue I'ZDS de cal idad a nivel proyecto; CUltura organlz.:ldona/ que apeya la
respecto a la nuncz 1I nivel de III org,llniz.aciOn. Adminlsuacin ProfesiOMl de Pt-oy:tos.
calidad se aplican No tenemos lila definiCin de calidad. ni
tanto a {os Contamo:o a;I{l d Chlrt6'" Y WJiJ Minidn
definidn por escrito de las expectativas
y neoesidades finllles del produ:to. cJarn y pu escrito de aJhdad.
entregables del
producto como a Esta/1di.Vfzadn de mecrxkJlogflJ, prktlcas
los entregables del 90% del tifm:o con soludOl"l!S recr::tivas. canunes en la cJf1;aniz.acin. Pian de!
proyecto Proyecto que prev estrMeglllS.

(enarter, Plan de
Proyecto, 3.9.6 Quines y con qu criterio determinan que el producto
Presupuesto Base,
es de calidad?
etc.)
En el Charter, as como en la Declaracin del Alcance,
establecemos con el Cfiente(s) los criterios de aceptadn
de los entregables.
El Cliente, el Gerente del Proyecto y su equipo de trabajo,
son responsables de la calidad de los resultados.
La calidad no es negoc;iJble" los requerimientos si
(ver seccin 3.9.2 - p. 128).
 Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 131

caracten'stic8s y funciones que

I
3.9.7 Alcance del Proyecto y Alcance del Prod ueto10
Alance del Producto.: son las
Cumplimiento: lo
mediroos en fun6n a Jos
debern Incluirse en un I requerimentos.
producto o servido.
.... ca~ del P,-o~; es el l' Cumplimiento: lo
trabajo por realizar para medimos en funcin del
entregar un producto con las
caractersticas y funciones apego al Plan del Nota:
especificadas. Proyecto. El establecer Precedentes
nos puede servir tanto para
3.9.8 Establecer Precedentes (Benchmarking) documentar el criterio
Una forma de definir los requelimientos de calidad mnimo de aceptadfl, como
de un determinado producto es comparndolos con ><tra ejemplificar los defectos
la de otros productos semejantes. Por ejemplo: si que queremos evitar.
queremos definir nuestro manual operativo, :xxjemos
recurrir a manuales operativos similares, escoger uno
de los ms par&idos a lo que queremos V sobre ste
establecer los requerimientos exigibles al nuestro.

En el caso de los hotelts

., COlOr
podemos desarrollar un cuarto
., Textura ., A. tiempo
muestra despus de haber
" Umpieza " En costo
evaluado varios cuartos de
., iluminacin ., Satisfaccin
hotel similares, para establecer del Cliente
" Confort
el estndar requerido y definir .. Etc.
el criterio mnimo de " Mantenimiento
aceptacin. Todo lo qua $ _ ., Durabilidad
Igua{ o mejor es aceptable. , Etc.

., Color
Rapidez
Para el dise~o de una pagina
J

., Facilidad de ... A tIempo

Web, revisamos afternatiViilS de
pginas existentes para bUSQueda " En costo
" Contenido " Satisfaccin
identificar cules son ejemplo
" Estilo de del Cliente
de lo que deseamos y cu~les .. Etc.
redaccin
son ejemplo de lo que estamos
" Fotografla
tratando de evitar.
" Grficos
" Etc.
" Color
Si estamos diseando una gua " Facilidad de
del usuario, rsulta muy bsqlJeda
conveniente evaluar las " Contenido .. A tiempo
alternativas disponibles para , Estilo de
.. En costo
establecer la visin de cmo redaccin .. SatlsfiKci6f1
debe resular el producto final J Fotografa
del Cliente
pari!l ser aceptable, cules son ., Grficos
los estllldares relevantes, para J Referendas '" Etc.
asi integri!lr el cmo rpidas
satisfacerlos en el Plan del J Encuadernado
Proyecto. " Tamal'o
, Etc.
132 Capitulo 3

3.9.9 He......amienta-

Para qu 11 Identifica todas las actividades nece5C1riClS

sil'Ve? para lograr satisfacer /os requerimientos de
calidad establecidos tanto en el Charter y la
Oed;Jracin del Alcance, as/ como durante el
desa,.rollo del diseo.
Tambin la usamos para identmcar fas
causas raFz de problemas de calidad y as
tomar la accin correctiva necesarid para la
mejora continua. Enfoque ms hacia las
causas que hacia Jos sintomas.
f..a Usta de Verificacin confirma
efectivamente el desempeo de los fadores
melu/dos en el Diagrama causa-Efecto con
fines preventivos.

Qu Incluye? Entregabfes con sus criterios de aceptaCin.

Factores Indispensables para lograr dichos
criterios (causales).

Cmo De acuerdo con el ejemplo que presentamos~

desarrollarla? establecer el ereao dese1o en el extremo
derecho~ marcando una lnea horizontal,
11 Derivar las causas principales para dicho
efecto.
integrar factores indispensables que influyen
en cada una de las causas principales.
Una vez depurado, vadar la Informadn en
formato de listado, donde Induimos la fecha
programada de revisin, estatus, fecha de
revisin real, observaciones y firma (ver
tabla en seccin 3.9.10 - p. 133).

Cundo Establecerla durante el desarrollo del Plan y

utilizarla? utilizarla durante la ejecucin del proyecto
para asegurar la calidad.

Nota:
Este dlitgrilmit ~ MIClIlIlI!k> 1.1
tambin es
conocido como:
Diagrama de
Pescado,
lshikawa O
~Fishbone".

__u
 Cmo desarrollatr el PICln del Proyecto I 133
3.9.10 Diagrama Causa Efecto V Lista de Ve..lflc:acln - Caso

C,.iterios de

-_. Aceptacin
iI Estaciones no menores
2.25m2.
li!I JOO% Inst616dlJs.
i.'I

_.-
.- --
"-
li!I G6riJnrd por 3 lJos.
li!I SllIerf. ergonomtna,
iJjustabJe, de uso rudo,
con tapiz oscuro y lavable.
li!I A tiempo.
li!I Dentro de pre!iUpt.JeS/:O.

C...hd.d en mobiliariO

_.-->
..-
e~tatlOnes de trabajo

_.
-y#

os. ....... _
_
--
0 . .. .w._

Usta de Verificacin - Caso

CONCEPTO

pa: ....t. o;O'fl)lelO d. Il'lfoTre;: In por parte del

13
Bl'Q,JltectO Pil'" 8'o'B...... r ()X IonClS.

QwluI'llcac:161'l efectllla ~ll a c:iVYtIIol: "

'-""'-
134 1 Captulo 3

3.10 Administracin del Riesgo

3.10.1 Objetivos de ta Administracin del Riesgo
Reducir la repercusin negativa de los riesgos en nuestro
proyecto.
Identificar las reas ere oportunidad por lograr y las amenazas
por controlar. Establecer un Plan de Manejo de Riesgos con
sus respectivos responsables.

En lo que respecta a las areas de oportunidad, consideramos

como riesgo el no capitalizarlas. Por ejemplo, si contratamos
el mobilfario antes del 30 de julio, logramos un descuento del
25%, por lo Que es un riesgo el perder dicha oportunidad de
ahorro,

La esencia de la Administraci6n de Riesgos est en prever

continuamente posibles problemas para llevar a cabo
acciones a tiempo en vez de improvisar y buscar soluciones
tardas.

A continuacin presentamos dos herramientas que utilizamos

en la planeacin del riesgo:
:;l Mapa de Riesgos.
~ Matriz de Administracin de Riesgos.

,.' 3.10.2 Herramienta - ,. ' .. J . ' ~<, .

Para qu Para Identificar y cuantificar riesgos, definiendo
sirve? qu amenazas debemos controlar y qu
oportvnldades hay que aprovechar.

Qu incluye? Rie!i90S k:Jentificados.

Oportunidades por aprovechar,
CuantifiaCiones o evaluaciones de riesgos.
Definicin de amenazas y oportunidades por
aprovechar.

Cmo Con el ~yo de expertos, utiliur un Mapa Mental

d~rrolJarla? para identirrcar fos riesgos y las oporturWdes que
se puedan presert:ar en nuestro proyedD.
Asignar a CEda riesgo un valor def 1 al 5 en funcin
de la probabilfdad de que suceda; donde 1 es poco
probable y 5 es muy probaOle (ver figura adjunta).
J .1 s 19ua/mmte, asignar a cada n'e5go un valor del 1 al
5 en funcin del "pacto que tendra en casv de
,o ~ presentarse, donde 1 es bajo impacto y 5 es alto
o ;
~
Impacto (ver f1guril adjunta).
Multiplicar para cada riesgo identificado, su
! probabilidad por su impado, y definir as{ las
amenazas por oontrolar y las oporoJnidades por
probllbiridad aprovechar.
ldereflcar fos riesgos con mJya- pvntQje y en base
a e/Jos elaborar la Matriz de Admlrr.;tr'adn de
RiesgOS.

Cundo Establecerla durante la elaboracin del Plan y

uti/izlIrM? actualizarla peridicamente mientras dure el
desatTOl/o del proyedo ldentficando y
administr.mdo nuevos riesgos.
 Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 135
3.10.3 Mapa de Riesgos - Caso

4x4= 16
.

2 x3 = 6
Soluciones de diseno
sobre la marcha sin
es ecifitar en lanos

.; 5x5=25
Construccin Prediseo 3x 3 = 9
Retraso en lsos
';5x5=25
No capitalizar el
descuento del 25% en
Z x4 - 8
Edificio sin ~pecldlld
4x4=16 suficiente de servicios
Atraso en la terminacin de la
"ndel filn
Interferencias en servicios

4x5=20 ""
Soludn de diseo fuera de

2 x 3 == 6
nformacin tardia e diseo

La herramienta presentada
para Ja Administracin de
Riesgos propone un enfoque
simplificado, considerando
que gran cantidad de
organizaciones no cuentan
con herramientas para
generar la cultura de
identificar, evaluar y llevar a
cabo planes y acciones
respecto a riesgos,

Sin embargo, existen

tcnicas y herramientas ms
elaboradas, dependiendo de
la complejidad del proyecto e industria, tales como la tcnica
de Monte Cario, para estimar con mayor detalle las
probabilidades e impactos de los riesgos en nuestros
proyectos. Adems, existe una serie de programas
computacionales dirigidos a facilitar la evaluacin de riesgos.
En el Anexo 3 - p. 235 incluimos un resumen de los sistemas
de n(onnacin para la AppHA,
136 I Capitulo 3

3.10.4 Posibles respuestas a los riesgos: 11

Ejemplo - Soluciones
Posibles
Descripcin de diseo fuera de
Respuestas
presupuesto
o Desarrollar el diseo
totalmente y considerar el
Eliminar la QU5a: t~mpo requerido para ,
no aceptar el
Evitarlo sistema o la opcin I ajustar el diseo al
presupuesto antes de inic~r
,I,
propuesta. la implementacin. I
Seleccionar diseo probado.
o Otros.
--
Tomar las medidas o Monitorear de cerca el
necesarias para
balance A-T-$ y presentar
controlar y
alternativas de s.olucin sin
continuamente
reevaluar los desmeritar la calidad.
Redudrlo rle5gos, y Analizar y presentar
desarrollar planes opciones de diseo con
menores requerimientos y
de contingencia menor riesgo.
aplicables en su
'".,. o Otros.

Cuanoo suceda, informar a

los afectados sobre los
Aceptar las Impactos y actuC!lIIz.ar la
I consecuencias del informacin.
Asumirlo riesgo, en caso de Asumir las consecuendas.
que ocurra. o EstC!lblecer mrgenes de
imprevistos.
Otros.

,
o Contratar con el esquema de
, "Llave en Mano" (diseo I
Comp;Jrtlr los
Implementacin, ver seccin
riesgos
3.11.2.1 - p. 138), con un
parcialmente con
tope mhimo contractual, y
otros o
criterios de aceptacin
transferirlos en
preestablecidos.
r'llnS'ferlrlo su totalidad -
contratos, fianzas, Establecer en el contrato con
el disei'i<ldor su compromiso
seguros p<lra cubrir los costos
(sec. 4.7 - p. 166
adicionales <11 redisei'iar para
del captulo de
ejecucin). cumplir con las restrlcones
del presupuesto.
o Otros.

o Permitir mayor tiempo al

desarrollo del diseo.
Desarroll.r o Confirmar la capacidad de
Obtener pruebas y solucin en base a los
mayor simulacros. para requerimientos por parte del
Informacin poder predecir los disei'iador.
resultados. o R<ltificar la confiabilidad de
las soluciones propuestas.
o Otros.
 c6mo desarrollar el Plan del Proyecto 13 7

3.10.5 Herramlenta-
Para qu sitve? Para desarrollar respuestas y asignar responsables para el
manejo de riesgos.

Qu Incluye? Amenazas y oportunidades seleccionadas.

Posibles respuestas.
Plan de accin.
Identificacin del responsable de administrar el riesgo.

Cmo Para cada riesgo selecdonado (del Mapa de Rie5l}os),

desafToHarla? escoger la(s) respuesta(s) de acuerdo con la tabla previa.
Desarrollar alternativas de contingencia: plcm A, plan B y
posiblemente C.
Asignar responsables para cada uno de los riesgos.

Cundo Establecerla durante la elaboracin del Plan y actualizarla

utilizarla? mientras dure el desarrolfo del proyecto, cuando las
sftuaclones de riesgo cambien.

3.10.6 Matriz de Administracin de Riesgos - Caso

-
Riesgo POSibles Respuestas Plan de acelOn Responsable

.....
4u' _.
..............
110 t:a""~_" ~ A - IEvttllrto:
ereetuar el pedido con 3
meses de antidpacin y
entregar anticipo a tiempo.
.
Programar '1
monitorear de
""" ,
contratacin y
entTega del
Maurido TOfT15
Gerente~
"'"Y'd.

"'''''''' Plan A -
Evltllrto/Redudrto:
anticleo.

Informer al dlsel'lador desde

Inclu" partida de
el comienzo los restricdones
ImprevIstos en el
e1e1 7eS\.4llJesto,
pr-esupuesto.
comprometindolo por
contrato a aceptar los OO51:OS Ha nitorur de
cerca et balance
adiCionales al ""disear Pl'riJ
A-T-$.
cumplir con las Ilmltantes de
SOIud6n de
presupuestD.
'"~, MalXido TDJTes
d..... ,.Nde alternativas de Gerente cJeI
Plan B - Reducirlo:
P".""". Informar preventivamente
sobre Ioslmpactos y obtener
solucin ms
econ6mlcas,
Proy~o

redudenclo el
autorizacin .
PI.n e - T....nsferlrlo: Gri!ldo de Ci!llidad.
Contratar con el eSQUema Informar
dlsello-construccl6n con un oportUnamente al
patrocinador.
tope mlCimo y criterios de
aceptacin claramente
establecidos.
Implementar un

..
".., A - Evltllrlo/Obtener Olagnlma Causa-
M~ lnformKift: Efe eto con LIsta de
Con tk!mpo formular el Verir-..::ad6n del

..-.r.'"
carla Valdez
EltD 1'. pedido completo del equipo
requerido, oonfirmando el
tiM'lPO de entrega con los
proceso requerido,
desde el diseo
hasta la entr. e
._ror
MjemtxrJ del equipo

pro.,..d,.... instalacin.
Prever opciones
de OroveedOfe5.
138 I Capftulo 3

3.11 Administracin de los Abastecimientos

3.11.1 Objetivos de la Administracin de 105
Abastecimientos

Optimizar la adquisicin de bienes y servicios externos a la

organizacin a cargo del proyecto.

A continuacin presentamos la herramienta que utilizamos

en la planeaci6n de los abastecimientos:
= Matriz de Abastecimientos.

3.11.2 Factores por considerar al planear los

abastecimientos: ll

3.11.2.1 Nmero de contratos

Cunta participacin y control requiere el Cliente?
Qu grado de riesgo est dispuesto a asumIr o transferir el Cliente?

Pocos Contratos Muchos Contratos

oou-.r....
"'11"D .....
I 41._tr416n
Contrato General
Implementad6n
total,
dl.....o por otros
Administracin
Directa de "arto.
pNWMldOres _...-
..... .-.,' twl6lt
" ' Y

................
... "
-.... , ,.
."7F....
-....
La ,
........am. s

- -
'
= 11

" . I _ ...... ' . . . . el ..

..... CII. . . ....U 1

'1 .... . , . , CIMIIa PI ",.

111 Ir " l i t. . sLlI

. . . . ..,=1
, 4
,
...... .ed'"
" 7

. . . . . . asl
1

En esta tabla observamos que, si el Cliente no tiene tiempo

para participar ampliamente durante el proceso del proyecto
o no est dispuesto a asumir la administracin de riesgos, le
conviene manejar menos contratos. Esto implica menos
concursos, menos facturas, menos carga administrativa. A
cambio de esto, el Cliente tiene menor control sobre el
proyecto, pues los pagos a subcontratistas los efecta
directamente el proveedor con el contrato "Uave en Mano" o
contrato general. Adems, el costo del proyecto puede resultar
mayor en mercados poco competitivos, dado que el proveedor
general aplica costos indirectos sobre los subcontratos. En
un mercado competitivo, el proveedor general comnmente
amortiza el costo indirecto en el monto total del contrato y
no es excepcional que provea un precio igualo menor al
ocasionado por manejar directamente muchos contratos. El
contratar por separado los servicIos de administracIn de
proyectos le permite al cliente transferir algunos de los riesgos
administrativos a una empresa externa especializada en
API""'.
 Cmo desarrollar el Plan del Proyecto 1 139

3.11.2.2 Tipo de contrato

Est completa fa informacin para contratar?
{Qu grado de riesgo es-t dispuesto a asumir o transferir el Cliente?

Precio FiJo PrecIo Variable

_do
....elO", Precio Unltllrlo Predo Mximo ...............:wJtM

_. -_.1
Gari!ntfzado

PNde N di Embled..ndo un
tope rNixlmo
Coftlt)artiendo
Ahorros ....,._.
c... .......'........

...,.. ..... ,.,...l.

_11
Me......
ah

..e 11.,S' peNal

c:o
.....' 1, ,.. ..
lIf"M'o.lIar

ew ,l
1.......6. de 'la ano Is~~.clh""" . la
11:=:;

Independientemente de manejar pocos o muchos contratos,

tenemos la opcin de contratar a Precio Alzado o Precio Fijo,
el cual establece un precio total por los trabajos a ejecutar.
Generalmente utilizamos este esquema cuando contamos con
informacin suficiente para formular contratos con importes
fijos. Otra opcin es establecer Precios Unitarios para los
cuales fijamos el predo por trabajos o partidas especficas,
en los cuales los volmenes de trabajo o cantidades pueden
variar (ver seCo 3.8.6 p. 120). Podemos complementar este
esquema con planteamientos de Incentivos, y as, el proveedor
comparte ahorros al lograr un precio total menor al esperado
por el Cliente.

Digamos que el presupuesto es de $100,000.00 y

establecemos un contrato con base en propuestas y
soluciones que propicien ahorros, y acordamos que el
proveedor comparta el 50% de stos, siempre que el costo
no exceda de $100,000.00. Si el proveedor logra un costo de
$90,000.00, obtendr un bono por $5,000.00 y si sobrepasa
los $100,000,00, no tendr derecho a ningn cobro adicional.

Mientras ms completa sea la Informacin para contratar,

podremos establecer contratos confiables a Precio Fijo, de lo
contra no, iniciamos con contratos a Precio Vanable hasta llegar
a obtener suficiente informad6n para convertirlos en contratos
a Precio Fijo. stos implican un menor riesgo para el Cliente,
pero mayor para el proveedor cuando as....me responsabilidad
sobre los rendimientos, los ausentismos, los desperdicios y
los cambios de precios, entre otros.
140 I Capitulo 3

3.11.2.3 Forma de pago

Cmo administraremos los pagos?
EslJn bien denidos los entregtJbles?

Menos detalle Jl,1en:=tr AdT,n strac on "'1[';'0' Admlnlst~ac o,.., - Ms detalle

Unidades de Medicin Terminadas

l!nt. Udl " " ' " Entregables
pardales
% de Avance
--- h~-homtlre,
(materiales,
h~mlentas, etc.)

Mayor ClHIPI'Oft'JI,o con . .

lIJlthw por p>M'te_1 .....""" .... ,... .
" _nor ClOm~ con . .

..............,.
.......... w

.. ala"",
p,..,....or

...,. .....0,.,.
.. a . -
....,..71 se ..,.
..........ar
.................
..........n

As como tenemos la opcin de contratar muchos o pocos

proveedores y establecer contratos a Precio Fijo o Variable,
podremos establecer la forma de pago con base en
entrega bies, porcentajes de avance o en funcin a los
recursos ejercidos por el proveedor durante el perodo de
pago, Esta ltima alternativa implica una administracin
detallada en la que contabilizamos y revisamos el nmero,
clase y monto de los recursos utilizados, y donde
frecuentemente el Cliente paga, entre otros gastos, por la
falta de productividad y los desperdicios, y el proveedor tiene
un menor compromiso respecto a los entregables y los
objetivos del proyecto.

Al pagar por entrega bies parciales o finales, el Cliente asume

menor riesgo, puesto que pagar con base en resultados
con criterios de aceptacin preestablecidos. Esta alternativa
disminuye en gran cantidad la administracin requerida por
el esquema de cuantificacin de
recursos y genera un mayor
compromiso con entregables y
objetivos por parte del proveedor.
Para el proveedor; el contar con
pagos por entre9ables le permite
predetenninar su flujo con mayor
seguridad, evitando demoras en
sus cobros. Para lograr pagar por
entrega bies es importante
contar con criterios de aceptacin
definidos y contratar en esta
fonna.
 Cmo desarrollar el Plan del Provecto
3.11.3 Esquemas de Contratacin u
Predetennina el Pf"ecio total
antes de contratar.
Menor partldpacloo del
C'ente.
logramos benefICios por
preCiOs competitivos al
alneUrsar.
El proveedor general absOfbe
todo el riesgo. excepto
camblos.
Simplificamos la
administracin del Cliente .
1-'-- Geno_"" P"OtectG
Ven
utilidad.
del PG
El proveedor determina su
propio pret:io asl <:omo SU
PocA partitlpadn del Cliente
y el diseador aparte de
verificar calidad, programa y
hace cambios.
Al Innovar, el proveedor
puede reducir costos y
optlmlzar la utlldad, los
ahorros son pill1l l.
El proveedor puede transferr
rlrsgos a ciertos
subcontrotistas.
Permite el Fast-Track.
Reacdn r~pida del proveedor
ante cambios de alcance.
Relacin no adversaria con el
proveedor.
Oportunidad de utlizar la
~~dadelpnN~en
tal'ase de diseflo.
Subcontratos ms
convenientes y no los mas
a.lI. ~GIlstigados.
_.....
r'''b''loS DltCttos
El Ctiente puede partidpar
SUbcoilUllfOS ampliitmente.
I Iml'.e ... e"!Dc.on V delPG
Elmina riesgo inherl!nte dl!1
Plukl Alzado.
se le Pll!jlit por el tiempo
Invenido en la planeacifl.
Proyectos futuros sin gran
competencia al lograr una
relad6n armoniosa CDrI el
"ente.
Dlsminuve el costo de oflCil'lll
Nota: central al transferir a la
(ver Fast Track ofiCina del proyecto los costos
seco 3.7.8 p. 116). reembolsables.
se beneficia por tiempos
muertos de los equipos.
I 141
El proceso de dlsel'lo no se
enriquece con la experiencia de
los proveedores.
El proceso diseo-
implementacin OCUpa el mayor
tiempo.
El Cliente y el proYeedor general
mantienen una relaCin
adversaria.
El diseMdor- y proveedor
mantienen reladn adversaria V
el Cliente actUa como rbitro.
Para competir logra propuestas
ms econmicas de
subcontratlstas que a veces no
cumplen.
El w$tO de presupuestar es "Ite
y la rentabilidad baja en un
mercoMlo competitivO.
Negocladones tardadas en
costos adldonaJes.
Riesgos fuera de su control: mal
tiempo, ausentismo, etc.
Errores por especirlCilloones
confusas, difusas o ambiguas.
Puede no ser la apdn ms
econ6mk:a en un mercado
competitivo.
Marado conflicto de ift:ereses
del alal el proveedor puede
abusar.
La partICipacin del Cliente se
incrementa consldef?lblemente.
El proveedor puede estar meoos
incentlvi!tdo a la productividad.
El Cliente pagilll<lS ineficiencias
.... ...
y retrablljos.
El margen de utilidad pu~~_~'
pequello en partidas de bajo
nesgo y altit productividad.
El !quipo de trabajO del
proveedor puede resentrlill
participacin activa del Oiente.
Su reputacJ:n se puede ver
afectada en caso de retrllSOS
importantes, costos excedidos o
auditorias con resultados
n~tiV05.
Con el Fi!tSt-Track la
AdmJntstradfl del Proyecto se
complica.
142 I Captulo]
Un ~o contrato con su
responsabilidad $iobre el
dlseflo y 1/1 implementacin.
eMrninamos la relllcl6n
adversar1/1 diseador
@leaAOl'".
Pro ... ""do' Gen", ~I Mnima coornin~ por partl!!
o, ...,';0 ImplcmenldC'On del Olent@.
Vent<llJas del Fasl:-Track.
Estzlblecemos un tope
presupuestal.
l../I ejecucin de ClImbios se
simpliflCll durante 111
ementadOn.
1
v. ....PG
PermIte al proveedor
competir con base en
innovacin en ve: ele
solamente predo.
El proveedor tiene @I control
sobre el diseo lo cual le
permite una mejor
planeadfl.
El proveedor partidpa desde
Nota: ~ inil:oo del proyecto,
(ver Fast Track logrando UM lntegraodn
total.
seco 3.7.8 - p. 116). SimplifICamos las
requisiciones de pago con el
Precio AlZado.
v .... Cllonte
El Incorporar 8pertos en el
Staff permite la aplicacin de
conocimientos y habilKlades
.....
especificas del proyecto sin
confleto de intereses.
Gte. "roy. Permite optimizaCiones al
di~o.
Integracin completa entre
disei\o e implem!ntad6n.
Ourildn ptima -
I~i
o
Fast-TrllCk.
o Costos y g.astos ndi rectos
, menore'J.
..a..llaaaa Pro_~
o
o
Proveedores competitivos.
Mayor control ejerddo.
Nota:
(ver Fast Traek
seco 3.7.8 p. 116).
Usualmente no podemos
e!rtable<::er un precio fllTT1<' hasta
Qu@el diseo est aVanzado.
Podemos ver ateaadllS tanto la
calidad c;omo el de5emp4!l\o
pal"ll asegurilr el margen de
utilidad del prO\lHdor.
l../I poca Illtenlccin del OIente
puede generar sorpresas.
Pul:de no ser la opcl6n m8S
econ6mlca .
En caso de errores u omillOr'M!S
en dlsef\o, el proveeoor llsume
toda la respor'lSllblllaad.
Para competir logra propuestas
mas econmlCl!S de
5ubcontTatistas Qut! Il veces no
wmplen.
El conarsar bajo Kte @$Quema
es costoso y se requiere
desl!lTOIlar un equIpo QUe
inte9re todas les especio/lldades.
Complicamos la Adrninistr1lcin
el Proyecto con el Fl!st-Trllck.
Mayor paftlclplldn elel C_ente
(ctJando no tiene riempc parl!J
dedicrselo o CU6ndO fJQ desea
partJcfpar actlvl!Jmente en ef
proyecto).
se requiere un equipo mayor
(SUltr), II'iIra acIministr~r
directamente a 10$ pruveedores.
M ayor riesgo por la rala de
coordlnllCin i!l1 maneja..- un
mayor nmero de contratos.
o M ayor carga admnlstr~ttva parll
b s departamentos fundonales
,
del dlenn: (facturas, contrc:l tos,
,
ecUl"SOS tn.nanas, ete..).
N o existe Ul proveedor Que
frl!lca gllrllnttas respecto al
monto total de la Inversin.
Mayor administracin de
proveedores durante la etapa de
goarllntias.
o U:ls problemas o errores de
ooordlnllon los paga el CI~nte.
o El Qlente asume el riesgo total
por el tiempo (le entrega, la
calidad, y el costo.
 Cmo desarrollar el Plan dl Proyecto I 143
3.11.3.5 Relacin contractual Agente y Vendedor

Tipo de Relacin Su gerencias

De'icripcion
Contractual para Contratar

En una relacin
contractual el Agente o
consejero de confianza es
el que pro....ee un servicio
Recomendamos
especializado y
contratar a los
representa al Cliente,
Agentes en
Atente mantenindose fuera de fundn a su
conflictos de intereses. Su
capaddad y
rol es guiar y asesorar.
ronfiabllldad.
Los Agentes pueden ser:
el abogado, el doctor, el
Gerente de Proy@ctos,
> etc.

,- El Vendedor es la
persona o empresa que
Recomendamos
contratar a Jos
provee un producto O
v_ _ Vendedores en
servicio definido y a derto
funcin a precio,
precio; si el contrato se serviCio y
amplia, l gana ms y el soporte despus
Cliente paga un costo de la venta.
adicional.

Prctica comn respecto a la contratacin de Agentes:

Al solicitar servfclos profesionales de AglUltes, es comn que

el Cliente cotice o concurse sus alcances con los mismos
criterios de seleccin utlJlzados a' contrat.r productos o
servidos estlmdiJrlzados, dando mayor importancia al precio
de la propuesta que a la capaddad de resultMJos. Esta prcr:ka
permite contrat/dones de empreslJs QU@ @n oca,lones no
affaden el valor esperado a fas necesidades del proyecto, y el
resultado es lo que llamamos Ahorros eo.ro.o.s.
144 I Captulo 3

3.11.4 Herramienta-
PlIrlJ qu sirve? Permite definir cmo ser contratado cada
paquete de trabajo asegurando qtJe todo el
W8S est cubierto. Esto tambin incluye
trabajos a ejecutarse dentro de la
organizad/m del diente.

Qu lnc:Juye? wa5.
Paqvetes de contratacin.
Esquema de contratacin.
TIpo de contra ro.
Reladn contractual.
Criterio de seleccin.
Forma de pago.
Tipo de proveedor {interno/externo).
Importe del contrato.
Anticipo aproximado.
Fecha planeada de concurso.
Fecha planeada de contratacin.

List.3r el WBS en la columna izquierda de la

matriz.
Distribuir Jos paquetes de contratacin en los
encabezados de las columnas siguientes.
Marcar en las celdas qu trabajos
inchJiremos en cada paquete.
Detennlnar, para cada paquete, fas
modalidades de contratddn: esquema de
contratacin, tipo de contJatD, reJan
ccrnractual, alterlo de seleccin, tipo de
proveedor, importe del contrato, anticipo
aproximado, fecha planeada de concuf'SIJ y
fecha planeada de contratad6n.

Cundo Establecerla durante el desarrollo del Plan y

utilizarla? actualizarla a lo largo del proyecto.

--
(121.', 1
Uga al Presupuesto &Jse
".----,-----','"'"-~----,--:::"'u (sec. 3.8.t" -p. 124).

2
LJga al Programa de
Erogadottes
(sec. 3.8.16 - p. 126).

comunkad6n 3
Liga al Programa del
Con biJse en el WB5 Pror_
estllblecemos los plIquetes (s.3.7.7-p.114)
por contratar M la Matriz de y ./ Cdlendario de
AbastedmlMtos Eventos
(sec. 1.6.5 - p. 100).
 Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 145
3.11.5 Matriz de Abaste<:lmlentos - Caso

Hobfa811o Slstem

!.J.I

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l.2 .J

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l.3 ,1.1
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1.4.5.4 {uUIHU

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TIPO De <;;(Jf'fTMTO
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$:110._ .no,ooo $15'._

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.n.,., $.,0415 .:uo.ooo 1
AKTtC lPO N'1t01ClJ'I ADO
nCHA DI! CONCUlt50
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...- -
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2
3
146 I Captulo 3

3.11.6 Matriz de Roles y Funciones - Equipo Externo - Caso

IDENTIfICACIN DI!" CLAVES I ROLES
E e]ecut.1o. P PfIrtlpll, C coordln",
R revl5ll, A lllA.Oo1U.

Matriz de Roles y Funciones : I I l= I ,M J

WBS Equipo Externo - !!
h
i P Ji ~ !
ei 2 I 2 .i I
J'
AdaplaOn del "'''do ... ..r .. o .. e .. _ E
: ....,...
1.1 t l' , l'
'.1 .,...... ' c. -.-....-
,
,
1.1.1 Programa de n<ll!c_idad_
,
...
1.2.2 Tramite. V permisos I I
.,.
l.l.1

1.3.1.1
D_
:Ingenlerf.

8"""'"

." l/e,

, ,

e
1.).1.2 Ain!! kDndioonado , ,
l.3
1.3.2.1 ...
Sistema.

0."0.
,

, ~
t ,

,
1.3.2.2
I.J.2.:U
1-1.3.2.2.2
seNldor ,
cableal:lo

1.3.2.3 V~

, ,
1..3.3.1 CDnmu......
1-2.3.3.2 Uneas ,
1.3.3 Arqulb!!ctnlco '/C

1.4.1
Con"'ucc'6n
Albal'lllerl.
.'/<
'/C
, '/A '/Il

1.4.2 Acabado.
'1' ,
1.4.2.1 Muros
'1'
1. 2.2 a ... ./'
1.4.2.3

1. 1
Pisos '/C
Instaladones
1.4.3.1 ElarlClls '/C
1.4,3.2 Hldrilullcas
." o o
1.4.3.3 Aire Ac::ondldonado
-"--
Af' o ,
l.4.4 Mobiliario , '/C
1.4.S

1.4.5.1 ...
Sistemas '/C
'/C

o
o

,
1.4.5.2 OotM ./' o
1.4.5.2.1 SeIVldOf ." o
1.4.5.2.2- cablexlo ."
1.4.5.3 v~
."
,
1.4.5-3.1 ConmlJtado..- Af' o
1.4.5.3-2 Uneas
'1'
{....SA EQu;pos Al,
 Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 147

3.12 Administracin de la Integracin

3.12.1 Objetivos de la Administracin de la Integraci6n
Asegurar que los diferentes elementos del proyecto sean
propiamente coordinados.

La Integracin comprende:
El desarrollo del Plan del Proyecto.
El Sistema de Control de cambios.
las lecciones Aprendidas.

Adems del Plan del Proyecto, a continuacin presentamos

las dos herramientas que utilizamos en la planeacin de la
integracin:
::l Sistema de Control de Cambios.
;l Lecciones Aprendidas.

3.12.2 Sistema de Control de Cambios:

Casi no existe evidencia de proyectos -realizados exactamente
de acuerdo con el plan original; los cambios son inevitables y
deben esperarse. Lo importante es la forma en que el equipo
de Gerencia responder y manejar ios cambios del
proyecto.

3.12.3 Prctica comn - Cambios:

La tendencia natu ral en Consecuencias del enfoque
la mayora de los proyectos es: t nformal o tradiC;:lonal:

TOl'I'Iar dedslones Informalmente. Confusin (la comunicacIn veroaf 00

Comunicar deciSIones verbalmente.
No evaluar Impactos y justificadones.
Igno,.ar V omltr actualiza,. los docurrentos
del proyecto.
asequra efectividad a ttavs ele los
involucrados yel equipo del JI"(J;'ecto).
eo;:'r:os
tra 'os ron
(fallas 81 fa cr:xrunIcaCitn, :).
jnfonnacfn obsoleta etc. .
PrugrarJliJS no CllfrJJIidoS pues los
corroromJsos de contrato va no ~n
vigmtes.
Ptuyecto fuera de presvpuestD.

Oientes y proveedores ITIQ/estos (uno no

quiere PiJfJiY extras pues siente que estn
Qece'" 9'"aduatmente el Ak.ance
(srope creep). .abusando de l; Y el otro ya realiz el
trabajo Y siente que su O/ente est<i
sacando ventiJj,a). :
 148 I Capitulo 3

3.12.4 Diagrama de flujo del Sistema de Control de Cambios

1 Generamos un cambIo que afecta al

proyecto {Solicitud del Cliente (Se), Errores u
Omisiones (E/O), Condiciones Inesperadas
(eL), Oportunidades de Ahorro (OA)].
S&licitud Generacin del cambio
de cambio

2 Uen"mos y presentamos
al Gerente del Proyecto el 3
documento de solicitud de
cambio (sec. 3.12.6 p. 149),
que induye: 1) " qv partida
del WBS afecta, 1) la razn E.....IIIKI6n Afectacin en Alcance,
del cambio clasificada en: del TIempo, COSto, Calidad y
Jmp.. eto Riesgo (cofto/beneficio)
Solicitud del Oiente, Errores
u Omisiones, Condiciones .1 OrcIeo d~ c.n,bto
Inesperadas u (OC) ducu",,*,tiId..
Oportunidades de Ahorro,
.1
3) efecto prefiminar en el
programa, 4) posIble nueva
fecha de terminacin, y
5) efecto en el presupuesto Actualizar Documentos:
Plan del Proyecto,
y efecto en Alcance. Programa, Presupuesto, etc.

3 El Gerente y su eqvipo revisan 4 Presentamos la solicItUd de cambio potendal

la justificacin y en caso de al Patrocinador para su autorizacin, si se
aprobarse, evalan el Impacto en autoriza, debemos actualiz.Jr el Plan del
Alcance, Tiempo, Costo, Calidad Proyecto y documentar el cambio y sus
y Riesgo, asl como el beneficio. efectos en las reas afectadas.

5 Los cambios provenIentes tanto por CondicIones Inesperadas (el), como por Errores
v Omisiones (E/O), deben cargarse a la partida de imprevistos, tanto en el Programa
como en el Presvpuesto.

Administracin de Cambios en vez de Administracin de Proyectos:

Existen proyectos en los que desdrrollamos el Alcance sobre VII esquema preliminar muy
poco definIdo, lo que resulta eJ'I una redefinidn continua de los Alcances del proyecto. AsI
la Admfnlstriteln dI! Cambios se vuelve ms crtica y justifica el reforzar al equipo del
proyecto para documentar los cambios, llevarlos iI cabo, monitorearlos y actualizar fas
documentos. En ,,,"., de un. Admlnlst,.cl6n de Proyecto. tenemos un.
Admlnln,.d611 de c.m~.
 Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 149

3.12.5 Herramienta
Para qu sirve? Administrar los cambios acontecidos de tal
forma Que:
Aadan vafar al proyecto.
Que logremos la autorizacin tanta de los
cambios como de sus efectos en tiempo,
costo, caJdad y alcance.
Que actualicemos todos los documentos
cor,.espondientes.

Qu Induye? Solicitud de cambio (sec. 3.12.6 - p. 149).

Justificacin.
Evaluacin del impacto,
Autorizacin.
Relacin de cambios (sec. 3.12.7 - p. 150).
Actualizadn de documentos afectados.

Cmo Revisar ef proceso anterio,. y los documentos

desarrollarla? anexos.

Cundo Establecerla durante el desa,.rol/o del Plan y

utilizarla? actualizarla mient,.as dure el pmyedo, al
p,.esenta"se los cambios.

3.12.6 Solicitud de Cambio - Caso

SO\t nUD DI aMUO
No.:
15 de juniO
CI) I!'N T A: -;-~'C.,4".3~

::J~~'~.4~.31.t2
FECHA:
SOLICIT: Cliente SUBe u ENTA'.
IST....TUS: Autorizada
CAItGO A, Presupuesto

CONCEPTO: CambiO de especificacin de muebles sanitarios.

OUCRIPCIN:

Se cambi la especifICacin de los muebles sanitarios a marca lOS,

modelo SS-4CJ 1-623 (ver cotizacin anexa).

RAZO N DI SOLICITUD: Solicitud del Cliente.

IMPACTO EN PROGRA""A, n/a

NUEVA .. ICHA Dl!! TERNIN .... CION: n/a

U'PORTE NETO: $4,926.25

INPACTO EN PLANO Ninguno

. o. GERENTE
MllUricio Torres
 150 I Capitulo 3

3.12.7 Relacin de Cambios - caso

.
e i
!.J.l
!

oc Costo
1
<JO
d
.......
-.... . . . di'
'.aJO '.OJO o .........- . ...-
-~ .....

...-
.,. AeWl6n .. dIiHII\o "
OC~g <JO ~pn
ID.lXD 10,000 o
...... No_
""""~
~

--
...... '" JlfO\'e::tD =-~

...- ..-

w oc 'pte. se ......
....... .. ..-.
fobbn ... plllfo'ld
,."" '.~ o

... --
oc .....
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"/Ido,, ,."'" ,."'" o
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OCC_ta <JO diII
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.-..... ........- . -
OC~g <JO a.-., "..'~ ",>so o No D:ficatlo:

-- oc .....
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..........
~p.-.1I
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....... ""'."'"
...- ..-
...._. Tr.... ~ ~
'.aJO o
..
OC<-" <JO c:risblI., SlJlo cte _do
Jw,Ua'l~

1 .....)
oc .....
..-.... se ..M """"''''
~_

'.'" -2,.t::IO ",'JI:6 o

~"'IIQI"'"

To~l .. , . . .
CO>Iu..- . . . . _ CcootraI ~ : _ .. (~ s.6.~

oc AIltDrluclK y flendales
JlI4
CDIIIftoo 1_ c..........- - . . (-. S."~p.'lH.

oc Q-do:orl de CMrobio

Para la orden de cambio 11 2 es

necesario actualizar /05 planos y
documentos de diseno para
futuras referencias y
mantenimiento.

Nota:
Cuando se preser'ltan errores u omIsIones,
o condiciones Inesperadas el costo puede La orden de cambio 11 3 fue una
cambiar sin afectar al Presupuesto. soficltud por parte del CI/ente, no
Estos cambios son cargados a la partida consIderada al momento de aprobar
presupuestal destinad., para imprevistos el diseo arquitectnico, por lo que
(ver seco 3.8.10 - p. 122). Para alterar el impHciJ un efecto en presupuesto.
Presupuesto se requiere de cambios de
alcance ilutorizados.

La orden de cambio # 5 es una

omisl6n del dfseo pues siempre
consIderamos que se entregan., la
instalacl6n elctrica operando.
 Como desarrollar el Plan del Proyecto I 151
3.12.8 Herramienta
Lils Lecciones Aprendidas permlten a{
equipo aprender, tanto de sus logras como
de sus errores, para buscar un mejor
desempeo en la prolCima elCperiencia.
Qu Incluye? Criterio de bsqueda efectiva para futuras
oonsultas (rea(s) de /iJS nueve, Upo de
proyecto, fase, etc.).
Situacin.
Consecuencias.
Eva/uadn.
Con el conocimiento que tengo ahora,
qu hara diferente en esa situacl6n?
- Cmo lo resofvlmos?

Cmo Documentar /05 parmetros previamente

desarroU..,la1 establecidos y capturarlos en una base de
datos con sus apropiadas explicaciones.
Ver el ejemplo a contlnuad(",.

C~ndo Cada vez que haya un CiJmbio o una

utilizarla? desviacin (positiva o negativa), respecto
a lo planeado.

Las Lecciones Aprendidas comnmente se refieren a

problemas; sin embargo, tambin existen lecciones al
documentar aciertos. Por ejemplo, establecimos un premio
en efectivo al equipo de albailera por el que prometimos
pagarles directamente a los obreros si lograban entregar a
tiempo y de acuerdo con los criterios de aceptacin
establecidos. Los resultados superaron las expectativas, se
termin una semana antes de lo pactado! Esta estrategia, al
estar documentada, puede servir para fases posteriores o
proyectos futuros.
152' t. C~ptulo 3

3.12.9 Lecciones Aprendidas - Caso

tlUTllUO PE "'SQ~I\
Natlt:
Di se O/a rq uitect ura/oficinas/al ca nce/ costo/ti empo
Podemos
cometer
errores, lo que SITUACIN
no es permitido
la solucin de diseo que propuso el arquitecto result en un
es cometer el proyecto un 50% ms caro con relacin al presupuesto con el que
mismo error se cuenta.
varias veces...
Cuando
cometamos CONSECUINClAS
errores, hay que No podemos autorizar el diseo y hay que ajustarlo al presupuesto.
responsabilizarnos
de ellos,
presentar tres
alternativas de Retrasamos la ingeniera, adems de que requerimos autorizar un
solvcin e cambio al akance del arquitecto para realizar los ajustes al diseo.
implementar la
ms convenIente,
no sin antes
documentar la Con el c::onodmlentlO . . "''''1 go, C6MoIO
1 N?
Leccin
Aprendida. Negociamos un
Establecer un modelo de costos oon el
costo considerable
arquitecto para que dise"ie con base en ste.
con el arquitecto
Comprometerlo desde el contrato para que
para que ajustara
ajuste el presupuesto y las modificaciones,
el dl~\o y quedara
y que las revisiones queden dentro de su
alcance. dentro de
presupuesto.
I
Cada vez que aparezca una desviacin es importante
preguntarnos si se pudo haber previsto, y si fuera as, es
importante documentar que se pudo haber hecho para evitar
el problema que ahora tenemos .

 Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 153
3.12.10 Resumen de pa$O$ recomendados para desarrollar el Plan del Proyecto
3.12.10.1 Desarrollar un Plan del Proyecto preliminar
Una de las formas de iniciar el desarrollo del Plan del
Proyecto preliminar es utilizar el contenido que aqu
incluimos en relatin con cada una de las reas y
Plfrtlr de un rlstado de sus tcnicas y herrami~l'\tas.
contenidos por incluir. Algunas organizaclon~!> han desarrollado formatos y
IIn~amlentos para Planes de Proyecto que pueden
guiar al equipo a travs del proceso.

Normalmente comenzamos con el Charter del

proyecto y la Declaracin del Alcance'para permitir
A , con ., P_rodnado,
al involVCfado un entendimiento daro del propsito
o el Cl#ellte ad.,.."tIo
y de los objetivos del proyecto.
cu,.lqule, dud ntes de
Luego se elabora el WBS. la lista de actividades y el
Invertir tiempo en
programa. A estos documental> debern seguIr los
desarroll.r un P/.n
Estimados de Costos, una discusin de las reas
prellminlJ". importantes de Riesgo y cualquier decisin o puntos
pendientes.

P,.."...r un PIlJn del Aunque el Plan debe mantenerse breve y fcil de

ProY'l'do preliminar y leer y entender, debe ser lo sufIcientemente
dfH:umetrt1lr los d"Ues completo para que slrva como el documento gula
de .opone. para la ejecudn y el control del proyecto.

Nota:
El dessrroJJo del Plan del Proyecto tiene un componente secuencill1 y otro
reiterativo dado que debemos seguir el paso a paso descrIto para desarroJJar las
herramientas de cada rea y actualizarlas en la medida que obtengamos la
informacin al elabOrar o ajustar las h~rramJentas subsecuentes.

3.12.10.2 Revisar el Plan con 105 expertos e involucrados principales

Elinformal
equipo del proyecto debe organizar una reunin
para revisar el Plan del Proyecto preliminar
con los involucrados principales y otras personas
Org.nlar UIM reunin
conocedoras para obtener retroalimentacin antes
Irrform.', con le. de presentarlo al Patrotlnador y al Cliente.
llWOIucrMlos dlltl..
El equipo puede involucrarse a tal grado con los
detalles del Plan del Proyecto que le resulte difcil el
prever los problemas o las alternativas.
R.-v'--' con el P"rodn.dor
o lkI el;_'" p ,...ponder
revisar
Esto le permite a 105 involucrados la oportunidad de
y comentar sobre el Plan del Proyecto y
y .d.,.., ~/qul'" modificar procedimientos administrativos antes de
pregunta. entregarlos.

Revisar el PI." d,eI PI'O)I'8C'tO

El Plan del Proyecto preliminar debe entonces ser
actualizado tanto ;:omo sea necesario para
preliminar V documenur los
incorporar la retroalimentacin til.
demlles de sopo"'.
154 I Capitulo 3

3.12.10.3 Presentar el Plan del Proyecto pan aprobacin

Preparar una presentacin breve, pero completa, de
los elementos importantes del Plan del Proyecto.
Revisar la presentacin con el equipo del proyecto
para identifICar problemas potenales,
RNUur a preselltacl6n del preocupadones u objeciones.
,.." al PatrodIYdor, al
OIMee, )'". los ItnIOIualIGos
Presentar el Plan al Patrocinador para sus
comentarios y aprobac:in.
d.IH. El Gerente del Provecto realiza la presentacin con la
participacin del equipo en la junta. Tambin puede
ser conveniente que diferentes miembros del equipo
presenten las partes del Plan, para llevar a cabo una
exposicin partlclpativa, coherente y profesional.
,
Cliente
Actualizar el Plan segn lo necesite y present!lr1o al
y a los involucrados clave.
retroalimentacin
Ac;:tualizar y terminar el Plan con base en la
importante.
ActlMlfzar el P~n.
explicar
Aunque aqu utilicemos la palabra "final" para
la terminadOn del Plan del Proyecto Inicial,
el Plan sufrir cambios frecuentes segn se requiera,
siguiendo 105 diversos procedimientos de control de
cambios al proyecto.

Ow.,.,. .ufoudn y Obtener las finnas autorizadas del Patrodnador, del

dI.""""
Comuniac6n.
Segln PIlJn de

Cliente V de los Involucrados.
Distribuir los elementos clave del Plan del Proyecto
final a los involucrados afectados.

3.13 Resumen
Al desarrollar el Plan de Proyecto logramos una estructura
ordenada, completa e integral que prev el cmo lograr
cumplir los objetivos establecidos en el Charter. trabajando
en equipo. Asimismo, el Plan del Proyecto establece las bases
contra las cuales medimos el xito del mismo.

El Plan del Proyecto servir de gua para la ejecucin y el

control del proyecto. Al tomar en cuenta todas las reas en
forma integrada facilitamos el prever las estrategias del
proyecto, disminuyendo el riesgo, en un esquema de orden.
En la prctica comn, desarrollamos las estrategias
improvisadamente creando urgencias innecesarias. Asimismo,
las bases de medicin no consideran todas las reas ni su
integracin, por lo que no son confiables. Comnmente, no
tenemos contra qu comparar y siempre decimos "vamos
bien ..... hasta que ya es evidente el retraso. Esta situacin
ocasiona que perdamos la oportunidad de actuar a tiempo,
cuando an es viable y econmicamente factible encauzar
las desviaciones.

El Mtodo Escala Hlt para desarrollar el Plan del Proyecto, nos

facilita una gua prctica y probada en ms de 275 proyectos,
enfocada a tratar formal y efectivamente la Administracin
de Proyectos. En el Anexo 1 . p. 229 presentamos un
resumen con las recomendaciones para aplicar esta Gua en
proyectos de diferentes grados de complejidad.
 Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 155
3.14 Cuestionario
No Pregunt<l Secclon
3.14.1 PlIra que nos sirve el ~rar el Plan del Proyecto? J.J
J.14.2 Qu' dowmento$ 'lwye el Pllin elel PrO'ff'do? J.3
J.,...] Cuiol "'S el objetivo de la Admini$t....:in del A1..."u? 3.4.1
3.14.4 Qu~ benerlCios tiene el desamllar la Oec:laraci6n del Akar>ce? 3.4.2
3.14.5 Quo!o signlllCll SMAFl.T y par<1l q,"" lo ...samos? J.4.2
3.14.6 QJ''lnduye la DedarllCin del Alcana? 3.4.3
3.14.7 Cundo es m<1lYor la C2Jp&Cldlld de recortar el tiempo Pllrll ahorrar )..4.?
dinero en nUKlrOS or()l'ec:tos?
3.14.8 (Q... ,. es 111 Ill!Ienleri/l de Valor y cUitndo la desarrollamos7 ' 3.4.10
3.1<1.9 (Para ql.l nO!! sirve el WBS7 3.4.11
3.14.10 ,Cuil es Ii! rel;tdn ent~ el O"Iarter. DeclilM"lldn del AIcance y
WBS7 . 3.".14
3.14.11 Mencione trn rt:Sponsablldades cine del f'lltrodnador-. 3.5.1
3.14.12 t:numere t~s ~5IlOn5/lbllklades ct.we del Ger"ef1tf: del Proyecto. 1.5.1

].14.13 Cu6l1!!$ $On las clo$ herroJlTlientas 'lclUdllS en la plancocl6n de

RecursDl!ii Hl.Imanos1 J.S.jl:-
3.14.14 Ql! es el objetivo de la Aoollnl5tmel{:n e la COmunlc,dn? ].6.1
3.14.15 Mendon. les cUlIb"O herr,mientos Pillr;) p1aneilr la COmU"llcildOn, ].6.1
U4.16 Pan que nos ,h"w! el PrQ9rllmll del Proyeo::tD? 3_7.3
3.14.17 Describa la nl"eladn de recl'SOI. ];7.4
3.14.18 lCuill es le r1!'lad<l entrl!! el wes, ces y S651 3.7.'
3.14.19 Describa el "FlI$t TrlJck. 3.7"
lCuill es ~ dlferend;t totre Estimado de Costes y Presupuesto
3.14.:20
Base? : 3 .... 11
3,14.21 tEr! qu'' dlfle~n lo!> 1m previstos de In Cootingenda\i? 3.1.10, .::
3.14.22 e..,61 es lo dil'erendll entre el Presupuesto 6<l:se: yel I"rogramil de 3.8.13
t:l"DGIICloneto? '.8.15
3.14.23 Describll el objttlvo e ~ AllminWillcin de III Caltlld. 3_1.1
].14.24 Qu~ slgnlftca "G~ de C.Id~ 3.9.2

3.1".25 lQu~n o qul&\es son responsables de la Caldlld7' J.'.'

3.9.6
3.14.26 Cal" es la dif"er"nda "ntrl!! el Abnc:e del producto y el A1Qnoe
del proyec.lO? 3.9.7
Describa Precedentes (Benchmirklng) en el contexto del Mtodo
3.14.27 Ese.Ie.... 3.lM
,Para qu'' sirve II herramienta Dlagr'llme CIlllSlI-Efetto con Ush
3.14.28
de Verificacin? , 3.'.'
3.14.29 'CUl es ti objetivo de III -'dmlnlstr&c1n oel Riesgo1 J.J:D.I'
3.14.30 COn qu helTllmlentu contamos para planear el Ringo? 3.10.1
3.14.31 CU6In;50n In tlnco posibles respuestas il lo!> Rll!!sgos? ).10..4
3.1-4.32 Cu61 es el objetivo de Iil Ad'Tllnlstrad6n de 105 Abl5t:edmleros1 ),11.1
Que h1clOres debemos oonsiderar al plilnwr los
3.14.33 J.U.z
Abastedmltntos?

3.14.]4 Que esquema de contratacin pel'lnl:e ellnfNor control y

~quer"e una m.vor administl1lci6n por parte del Cliente?
3.11.1.

Qu esq... ema da oontratac:l6n transnerel. mayor p<1lrte del

3.14.].5 J.ll.!.J
Riesgo 01 prove:eor gtl1efl1l?

3.14.36 Q)n qu hefRImlentil c:ontal11OS para plene:ar los AbaS1:eCltIllertos - 1.11."

Y lIu In.lye?
lQu~ herramlentlls comPref1de la ,Ir,(lmlnlstracin dI! la
3.14.3? 3.12.1
integracin?
Cu~le$ son las posjbles consecuenc:llIs dell!nl'oQue Informal
3.14.)8 3,12.3
respecto a Ii! A.dminl~tl'l'ld6n de Carnblos?
3.14.39 Descrltla el Sistema de COntrol de Camtllo5. 3.12.4
3.H,40 Explique la herrllmltnta lecciones "Prendidl's. 3.13.'
156 ! Capitulo 3

1 fuente: AdllptZlcin de: Garold O. Oberlender, PROJECT MANAGE;HE;NT

FOR ENGINEERING. USA. Editorial McGraw-HIII. 2000. P. 140. Tabla 8-1.
2 fuente: Adaptacin de: Guold D. Oberlender; PROJECT MANAGEMENT
FOR ENGINEERING. USA. Editorial McGrawHill. 2000. Pp. 142-181.
J fuente: Adaptacin de: AL.G Systemcorp llmltecl, MANAGING PRO)ECTS
STEP-BYSrEP. EXPERT. VERSiN 2.0. 5ystemcorp. 1998
... fuente: Adaptacin de: AlG Systemcorp Umlted, MANAGING PROJECTS
5TEP-BY-5TfP, EXPERT. VERSIN 2.0. 5ystemc:orp. 1996.
s fuente: Adaptacl6n de: AlG 5ystemcorp Llmlted, MANAGING PROJECTS
STEP-BY-STEP, EXPERT. VERSIN 2.0. 5ystemcorp. 1998.
6 Fuente: Adaptacin de: Project: Mana(Jement lnstltute, PMBOK. Gulde 2000
EDlnON. USA, Project Management Instltute. 2000. P. 96.
7 Fuente: Adaptacin de: Proj~ Menagement lnstitute, PMBOK. Gulde 2000
EDmON. USA. Project Manllgement Institute. 2000. P. 97.
8 fuente: Deming. Eduard W., 1900-1993. Ex~rto de la Qllidad, sus dos
mayores aportaciones son: 14 puntos par;, la Gestin y la divulgadn del
Ciclo POCA de Shewhart.
') Fuente: Adaptacin de: Modelo de Phlllp B. Crosby, QUAUTY IS fREE.
THE AA.T OF H,6,KING QUALITY CERTAIN. USA. Editorial Mentor Books.
10Fuente: Adaptacin de; Projeet Mmagement Instttute, PM60K- Gulde 2000
EDITION. USA. Project Manollgement Instltute. 2000. P. 51.
llfuente: Adaptacin de: Harold Ker2nf!r, PROJECT MANAGEMENT. A
SYSTEMS APPROACH TO PLANNING, SCHEDUL.JNG A.NO
CONTROLlING. USA. Edltorilll John Wilev llo. Son$. 1997. Pp. 896-91)7.
I:z,:uente: Adaptacin de: Gllrold O. Oberlender, PROJECT MANAGEMENT
fOR ENGINeERlNG. USA.. E;dltorlal McGrawHill. 2000. Pp. 265-266,
llFuente: Adaptadn de: Donald S. Barrie y Boyd C. PaulSOn, PROFESSIONAl
CQN5TRUCT:ION MANAGEMENT. USA. Editorial McGraw-Hill. 1992. P.
27.
14 Fuente: Adllptacln de: AlG SY$temeorp limited, MANAGING PROJECTS
STEP-BY5TEP. EXPERT. VERSIN 2.0. Systemcorp. 1998.
Cmo ejecutar siguiendo el Plan del Provecto

C6mo ejecutar siguiendo el Plan del Proyecto

 Cmo ejecutar siguiendo el Plan del Proyecto 1 159

Captulo 4
inicio
Cmo ejecutar siguiendo el Plan del Proyecto

4.1 Objetivos generales

Comprender las bases para ejecutar el proyecto al:
" Seguir el Plan del Proyecto.
., Integrar al equipo y distribuir efectivamente la cierre
informacin. La ejKucln
~ Asegurar la calidad. comienza durante el
., Administrar concursos, cotizadones y contratos. desarrollo del Plan del
Proyecto, 111
seleccionar a los
4.2 Introduccin proveedores,
En el captulo 2 establecimos la misin a seguir, documentada administrar SI/S
en el Charter, y en el captulo 3 desarrollamos el Plan del contratos, asegurar la
Proyecto que establece las estrategias para lograr los ciJlidad, integriJr al
objetivos integrados en nuestra misin. equipo, y distribuir fa
informacin de acuerdo
En este capitulo presentamos el tema de la ejecucin y en el a los criterios
siguiente, el de control, ambos son las dos caras de la misma preestablecidos en el
moneda. La ejecucin comienza durante el desarrollo de la Plan del Proyecto.
planeacin. Y el control inicia y termina junto
con la ejecucin. Puesto que control implica Traslape de los dnco procesos
el comparar lo ejecutado contra el Plan,
podemos conduir que si no hay ejecucin,
no hay control. Asimismo, si no contamos
con una planeacin adecuada, el control no
nos arroja datos de valo'r; si no hay
,
.~ k'"'::;~e:::=~~~~'~'b~~~:::::;:~<~~~~~
p laneaclon, no hay control.
La ejecucin comienza durante el .... ",,",po trmino
desarrollo del Plan del Proyecto, al Fuente: Adapt:a<:io1 de: ProJect MilOiJ9IIiment II'I5titvb:. PMOOK'"
seleccionar a los proveedores, administrar Guide- 2000 EOmON. OSA. Editllrilll Pro)e(t MllllaVtment IrNI-
sus contratos, asegurar la calidad, inte9rar tute. P. :J1. Flgur :J.-2.

al equipo y distribuir la informacin de En la grfica superior podemos reCOf"dar el traslape

acuerdo con los criterios preestablecidos en que lCiste entre tos clnco procesos, en donde 11I
ejecucin V el control inici~n V terminan ~I mismo
el Plan del Proyecto. tiempo.

En fa grfICa adjuntd,

--
SI al empezar la ejecucin hemos

-- que
kt linea punteada

la
representa la
~eaJdiM Y
OIfVlI continua
de med/lI ~mpiJ()d
represent<t la
previsto las estrategias del proyecto
tomando en cuenta las nueve reas del
Plan del Proyecto, logramos un sentido
de direccin y seguridad hacia el logro
,. cmo de 105 objetivos. Ahora contamos con un
planeacifl,
donde en
mapa del camino por recorrer, que nos
ir guiando. Es lgico que iremos
~
-.-
la fecha de c::orte t
cornf)/lrarnos Jo encontrando situaciones inesperadas,
ejecutllcfo(20%0), por lo que seguiremos identificando
conCTB lo plAneado riesgos e implementando acciones
(.2S'KI,
ideotirlcando
preventivas y correctivas, es decir, iremos
U"" d~svi4cin de actualizando nuestro Plan segn sea
5,. (control). necesario.
160 I Captulo 4

4.3 Herramientas del Plan del Proyecto que apoyan la Ejecucin

~ WB5

:l Matri%deAdrninistracin
mio :l ",,,triz de
deRie5g0s ----7..~ ~miewlto5

~ Anilisis de Precedentes
::l Listas de verificacin

8(9 $.
tiempo "to
:l Programa del Proyecto 4) :l Presupuesto Base
recursos comunialdn :l PJ"09ram. de
hum.nos E_""",

:l Oi-srama Organlzadonal ~ Matriz de Comunicacin

~ Matriz de Roles y
:1 callYtdartod4!l EWnto5
Fundone>

Nota:
En la tabla anexa, la crimera columna indica el 'rea a que
corresponde la herramienta y la ltima columna de la derecha
indica el nmero de la seccin en la que presentamos dicha
herramienta.

,cmo nos servir

A Herramienta Soc
durante la EJecuClon?

Para lde:ntiflcr todo el

trabajo ~ ejecutar.
Al momento de f!jea.atar.

R
B
i!
-
segu Iremos esta
estructlJrcl para mnfirmar
el Alcance I"83Iza1o.
En caso de ajustes III
Alcance, stos debern
ser registrados para
3.4.11 - p. 86

3.4.12 - p. 87

, actual izar el WBS.

' ,i~

i :1 Dlsw.-
01..4'''., Para coordinar e Integrar
a los mlerT't>ros del
3.5.3 - p. 94
3.5.6 - p. 95
ti Lb . . . . eQuipo, tanto interno
i y ........
, como extErno.
3.11.6 - p. 146

,
Para distribuir la
n 7 rz ...
~Fmd6I
irtormacin del proyecto
enptOde...-.a
3.6.2 - P 98

- COlTIJnicadn efectiva.

I
'- Para programar nue5tras
reuniones, pagos, as
~ e7 ' 7 0 de
COi'T'K) Otros eventos 3.6.4 p. 100
hw_ peridicos, no incluidos
> en el programa, I
 Cmo ejecutar siguiendo el Plan del Proyecto 1 161

como nos sel"Vir

A Herramienta Seco
durante la EJeCUCin?

Nos permitir saber

O.lndo inidar y terminar
cada uno de lOS
entregables, asi como
aE P1011_11111
las tareas requeridas
para terminar el
J!
...
= del Pro.,edD provecto a tiempo.
3.7.3 - p. 109
, Asimismo, nos servir
como referencia antes
j, de contratar los trabajos
y durante la ejecud6n
' 'j.
de stos.
Para conocer el monto
presupuestal asignado a
cada entregable, y
asegurar antes de
c:ortratar, el apego al
tu . . . 3.8.13 - p. 124
~O
= Pr JIMII
presupuesto.
Una vez contr"t~dos,
nos permitir monitorear
U el desempeo del
proyecto en funcin de
, T
- los costos.

..,
--
Para programar los ,;
ptop.m. ele recursos financieros
3.8.15 -.,. 126
durante la ejecucin del
proyecto.
I
.., _ _ do
deParacalidad
conoter el estndar
esperado, as
I
Pi . . . . . . . . . 3.9.8 - p. 131
como sus aiterios de
(lI.nch...-tl:..... )
aceptadn.
"
:l! Para guiar efectivamente
las inspecciones,
~ ; ..-.do asegurando la calidad
3.9.9 - p. 132
V.IfIc..L6n del proyecto, desde el
principio hasta el
trmIno de la ejecucifl.
-,-
Para confirmar los
,
, riesgos previstos y dar
;

, ,, seguimiento a las
acciones establecidas en
esta matriz. i
S _de
ll'
~

AdmIn....oKI6n
Asimismo, nos servir
como herramienta para
I
3.l0.5 - p. 137
J? eleRl! Identificar, O.lantifiear y
'" responder
peridicamente a las
situaciones de riesgo
. Que detectemos a lo
-, largo del proyecto.

---
Como base para

..
ti :> M....zd. administrar los
concursos, cotizacIones
I
3.11.4 - p. 144

" "'
y contratos.
162 I Capitulo 4

4.4 Herramientas adicionales para facilitar la ejecucin

Herramientas para facilitar la
reas Ejecucin

=a. Integrad6n del

Herramientas para
:J Presentamos seis herramientas para
la Integracin del equipo V
!qulpo y Ef&:ttvldad efectividad en la comunicacin.
en l. Comunlcllcl6n:
.
:l Administracin de Concursos y
Cotizaciones.
~ Henwnl-.ltu ..,. ~ Matriz. de Evaluacin de
la AdfttIn..... dn de Alternativas.
~
Ab.tlKIrnliMlDE
= Estado de Cuenta del Contrl.lto.
Requisiciones de Pago a
Proveedores.

4.5 Integracin de Equipos, Comunicacin y

Distribucin de la Informacin
Durante ta planeacin de recursos humanos el Gerente del
Proyecto, con el apoyo del Patrocinador, identifica el equipo
humano tanto interno como externo requerido para ejecutar
todos los trabajos incluidos en el WBS. Para ello se apoya en
herramientas tales como el DIagrama Drganizacional, ,la Matriz
de Roles y Funciones, la Matriz de Abastecimientos, entre
otras. El desarrollo del equipo ser una labor primordial del
Gerente durante la vida del proyecto. Al inicio y mientras dura
la ejecucin, el Gerente del Proyecto deber asegurar que
todos los recursos sean asignados para poder desarrollar
sus actividades de acuerdo con el programa.

El trabajo de los miembros del equipo ejecutor es esencial

para el xito del proyecto, pues el Gerente no podr
desarrollar l solo todo el trabajo y no siempre contar con
todo el conocimiento especializado necesario para llevar a
cabo la integracin de todas las especialidades. En mvchos
aspectos, el Gerente actuar como integrador liderando los
esfuerzos de todos sus colaboradores.

Los miembros del equipo comnmente formulan supuestos

Incorrectos acerca del avance de quienes dependen y se
sorprenden cuando no reciben la informacin segn el
programa. Por eso, el Gerente deber lograr la coordinacin
adecuada entre los participantes, especialmente en
actividades interdependientes.

En muchos casos, invertimos recursos en preparar las

estrategias y al llegar el momento de actuar, iniciamos
improvisando, abandonando todo lo acordado. Una de las
responsabilidades del Gerente es dirigir los esfuerzos del
equipo para desempear los trabajos siguiendo el Plan del
Proyecto.

4.5.1 Responsabilidades del equipo durante la
Ejecucin
Gerente del Proyecto
Lograr la . .torizaci6n
del Plan .... PiOa=
..... lnlc..r
adlVldad
o COrTI unar formalmente
el inicio de la ejecucl6n a
los miembros del equIpo e
involucrados dave y
trabajar indlvlduatmente
con cada uno de eHos
para asegurar que
entienden el pt'Ugrama y
sus n!sponsabllkiades
inmedtatas
Solle ita r apoyO al
Patrocinador para resolver
conflictos O problemas
dtfk:iJe5.
Asegurar que los
miembros del equipo
terminen sus trabajOs de
acuerdo con lo planeado.
lograr la coordlnadn
adecuada entre los
participantes,
espe<:Ntknente en las
actlv idades
o interdependlenbes.
Integrar al equipo
humano considerando su
experiencia,
conocimientos y
habilidades. ,
o Liderar al equipo para
alcanzar los objetivos al
crear un ambiente que
motive e InspIre,
Asegurar la comunic.cin
efectiva.
Asegurar que los
problemas del provecto
sean Identificados y
resueltos a tiempo.
Cmo ejecutar siguiendo el Plan del Proyecto I 163
Miembros del Equipo Aunque siempre
existen numerosas
Ejecutor
razones para
Cumplir sus compromisos ya que explicar que las
ellos desarrollaron ef Programa cosas son mas
def Proyecto y realizan fos difdles de lo que
trabajos. planeamos
originalmente, el
exito del equipo
total depende de
que cada miembro
haga lo que dUo, en
Coordinar de cerca las actividades
el tiempo y aJn Ja
interdependientes con cada
calidad requeridos.
miembro.
Manejar los problemas que
apareZCiJn para minimizar Jos
cambios.
Alertar inmediatamente al
Gerente sobre los puntos que
puedan amenazar el
cumplimiento de los objetivos.
Inmediatamente buscar ayuda de'
Gerente del Proyecto cuando
sientan que no pueden superar
dertos obstculos, por si mismos.
Seguir fas reglas y guas
estableadas por el propio equipo.
Ratificar sus compromisos al
enfocarse en lo ms Importante,
demostrando con el ejemplo y
reconociendo contribuciones.
Proveer soluciones creativas.
Hacer lo que dijeron que haran,
en el tiempo y aJn la calidad
requeridos.
I
164 I Capitulo 4

4.5.2 Herramientas para integrar equipos y

mejorar la comunicacuJn 1
I
Identificar, oondliar y administrar las
expectativas de cada miembro del equipo,
Los grandes equipos
los formamos con
personas sencillas
que no bUSCdn
protagonismos.
........
.....2.1
CDmprom_de
m"""o
c:act.
Con",.,.,
del

respecto al proyecto.
Aclarar 105 valores del equipo, tales como ;
el ser sinceros y realistas al reportar el
avance, ser proactivos, mantener al resto
de los miembros informados sobre
.....po cualquier problema potendal, etc .
Definir al proyecto como "'e/jefe", para
evrtar protagonismos por parte de
algunos miembros del equipo.
~--

,~

Conservar la confidencialidad de la
informacin.
, Consl derar la opinin de otros.
" Tener generosidad para compartlr
, conocimientos e (nformacin entre 105
miembros del equipo.
Mantener las di5C1Jsiones ordenadas.
En lugar de buscar culpables cuando las
4.5.Z.2 IlItIIblece, cosas salen mal, revisar el proceso V
... ,...... d..
proponer cmo mejorarlo.
JII-.o del equipo Poseer la humildad para reconocer que no
lo sabemos todo.
Podemos cometer errores, mas
requerimos presentar al menos tres
opciones de solucin para implementar la
ms adecuada. Debemos asumir la
responsabilidad para subsanar el error,
1'" documentando las Lecdones Aprendidas
para no cometerlo otra vez.
"
,
Al dar retroalimentadn hacerlo
constructivamente:
4.5~Z.3 AcorU' la Describir las acciones o inddentes
hum.. de d... y especficos sin juzgar a las personas.
...,loIr
retroellmentad6n Al recibir retrtRlllimentacin:
Escuchar con cuidado a la otra
, persona y tratar de entender su punto de
vista.
:c., ~ . -
".5.2.4 Adopta.. Para lluvias de ideas:
....... t6cnka. No criticar Ideas, motivar a todos it
quearuclenel paltldp"r, pensar en ideas creativas o
...D:v._
. .ulpo,...

PI oblun. sin
poco comunes, construir sobre las ideas
de los dems, evitar el protagonismo, etc.
Para resolver problemas:
de.aste UtililCJT datos y hechos, lograr consenso
cuando sea posible.
 Cmo ejecutar siguiendo el Plan del Proyecto 165

Conservar las reglas del juego acordadas

por el equipo, en un lugar visible
(pizarrn, rotafolios, etc.).
w Establecer previamente la agenda con

horarios para cada tema.

Confirmar la agenda con los participantes
y ajustar segn lo requerido.
Respetar la agenda.
Conservar los puntos no resueltos en la
lista de pendientes para la prxima junta.
w Para cada pendiente, asignar un

responsable y fecha lmite para resolverlo.

Asegurar que todos los Involucrados que
no puedan asistir enven un representante
que est bien informado, preparado y con
4.5.2.5
autoridad.
e.btbi-=. gulll. Rotar los trabajos de la junta
pllra el matnejo
junta.: ' (anotaciones, agenda, monitoreo del
tiempo, etc.).
Proponer agenda o temas, as como fecha
y lugar para la siguiente junta.
Llevar una minuta al alcance de la vista de
todos (usar rotafotlos o proyeccin en
pantalla).
Evaluar en cada junta:
~ cumplimos nuestros objetivOS?,
seguimos nuestra gua para la junta?,
~ seguimos la agenda?
Crear -estacionamiento de ideas":
o registrar ideas ajenas a la junta, pero
que son importantes o valiosas para su
revisin futura,
~ escribir las ideas en ~postit", y luego
pegarlas en el rotafollos.

o Proponer al equip:> una herramienta para

apropiarse de los pendientes (lssue log,
ver fa Figura J en la siguiente pgina),
conforme aparezcan, para resolverlos
segun avanza el proyecto.
o Disear el fo.-mato incluyendo:
o un numero para cada pendiente,
4.5.2.6 C....run
o descripcin del punto,
I.tado de o quin quiere que esto se resuelva?,
puntos por
~ quin lo resolver?,
....1"'. fecha requerida de solucin,
o fecha de solucin real,

o estatus,

o cmo se resolvi finalmente el punto?

o Aadir los puntos resueltos a la base de

datos de lecciones Aprendidas.

o Revisar los asuntos sin resolver en las
juntas de equipo.
166 I C~pitulo 4

Figura 1 - lista de Pendientes (tssue 109)

- D.ullld'"
--.....
Q~~~~
q........
,. ., -
'_Io,., .... ,.. _l-,o.
.......
f-
O.
"'ho
"- ..........-
- - i
- I ! 1
1
4.6 Aseguramiento de la Calidad
Durante la ejecucin nos apoyaremos con las herramientas
establecidas en el rea de calidad del Plan del Proyecto
(secciones 3.9.8 - p. 131 Y 3.9.9 - p. 132), donde el
Aseguramiento de Calidad implica e....aluar regularmente el
desempeo del proyecto, para as generar confianza sobre
la satisfaccin de los estndares de calidad ms relevantes.

4.6.1 Diferencias entre Aseguramiento V Control de Calidad

Existe confusin entre el concepto de Control de Calidad y el
de Aseguramiento, por lo que consideramos importante definir
el Control de Calidad como la medicin, prueba y accin
correcti ....a como parte del proceso de Aseguramiento de
calidad. En este ltimo se incluye todo el proceso, desde el
concepto hasta la entrega del bien o servicio.

En la etapa de planeacin definimos los criterios relevantes

con el apoyo del Diagrama Causa-Efecto y la lista de
Verificacin del proceso, para monitorear su desempeo.
Durante la ejecucin revisaremos dicho proceso, confirmando
los siguientes puntos:
., Que el diseo est correcto .
., Que la seleccin del proveedor sea la adecuada .
., Que los materiales y la mano de obra sean los acordados
en la seleccin del proveedor.
., Que las herramientas y equipos sean los convenientes .
., Que el procedimiento sea el requerido .
., Que se ejecuten las muestras fsicas comparando con
los estndares de calidad relevantes establecidos en el
plan de calidad.

4.7 Administracin de Concursos y Cotizaciones

4.7.1 Objetivos al concursar y cotizar los trabajos
Concursar competitiva mente obteniendo los mejores
precios por el mayor valor.
Establecer un slido principio para el desarrollo de
relaciones a largo plazo.
Lograr el manejo profesional, oportuno, transparente,
ordenado y tico de las licitaciones y contrataciones,
generando confianza y orden ante el mbito laboral y
profesional (asegurando la congruencia con la definicin
de xito en la seccin 1.3 - p. 29).
 Cmo ejecutar siguiendo el Plan del Proyecto I 167
Como parte integral del proceso de Aseguramiento de Calidad,
al concursar, debemos confirmar que las empresas
seleccionadas integren en sus propuestas todo el Alcance
requerido, conscientes de los criterios de aceptacin y
restricciones estipuladas. El objetivo es lograr relaciones
ganar/ganar donde el proveedor proporcione un servicio de
calidad a un precio competitivo.

4.7.2 Prctica comn al concursar (no recomendada)

Al concurSilr servicios es prctica comn considerar al

proveedor ms econ6mlco como el ms conveniente, una vez
que consIderamos que dicha empresa es sen! y responsable.
S/n embargo, continuamente nos encontramos en situaciones
donde el ganador, ;'1 Identfficar sus errores" presenta
reclamaciones y el Cliente las rechaza con base en que al
aceptar dicho reclamo otra empresa hubiera resultado
ganadora. Esta situacin obliga ill proveedor a absorber sus
errores o a buscar justificad0ne5 para cobrar ms y/o sacrificar
la cafldad para lograr la utilidad prevista. Dado que
frecuentemente, por falta de planeacln, concursamos con
Ale;.,nces incompfetos, nos encontramos con gran cantidad de
costos ~didonales al contriJto que generan oportunjd~des para
que el proveedor subsane sus errores de concurso. Este tipo
de situaciones generan relaciones adversari~s ganar/perder,
que se tornan en perder/perder, pues al contar con
proveedores ms preocupados por recuperarse que por
cumplir sus compromIsos, el proyecto resulta ser el ms
perjudicado. Por esto recomendamos ratificar, mediante
aMlisis detallados, las propuestas de cada conrursante para
cerciorarnos de cimentar una re/acl6n ganar/ganar,
concursando con base en precios unitarIos que permitan
confirmar la fntegridad de las propuestas, para luego tomarlos
a precio lt/zado. Esta estrategia nos permite contar con
informilcf6n de precios al detalle para negociaciones de
trabajos adicionales.

168 1 Captulo 4

4.7.3 Proceso para concursar Jos trabajos

A continuacin presentamos un diagrama de flujo que ilustra
las tareas clave para llevar a cabo la Administracin de
Concursos. Cada organizacin y proyecto deber contar con
su proceso especfico en el que posiblemente exista un comit
para preseleccionar empresas, recibir propuestas y negociar
contratos, por lo que es bsico predeterminar los eventos
importantes en nuestro Calendario de Eventos y Programa
(ver secciones 3.6.4 - p. 100 Y 3.7.3 p. 109).
 Cmo ejecutar siguiendo el Plan del Proyecto I 169

1
Definir el perfil de las Aclaraciones coo
empresas por Invitar copia a todos
con base al paquete
2 I
Pr!:'sclcccin de
em>resas
concyrsantc>
~
Convocor a la5
empresas
concursantes
f---+
Los cmprC5IlS
preparan sus
prop"estls -
Apertyra de
An~lIsls de
4 propuc~ta5 en

_
proP\Jcstas comIt

.
.'ll.......
3

.......... 5
1
Selecdo'm y
RecotiUlcioo con
los fin!listas
ne9Qd<>dom del
contrlllo

3
contr:lrto n-rmlldo.
fianzu y antidpQ

Nota:
Los criterios expuestos son aplicables principalmente a {os
proyectos de fiJ in;ciativa prlviJda. Para el proceso de
concursos y asignaciones en proyectos gubernamentales 105
procedimientos generalmente son especflcados con mucho
detalle por cada agencia.

'------------------------'
170 I Captulo 4

A continuacin incluimos una gua para la Integracin del Pliego

de R.equisitos, el cual establece las bases o reglas del
concurso. Asimismo, podemos simplificar este documento
segn las caractersticas de la cotizacin o concurso.

4.7.4 Pliego de Requisitos - Paquete de Concurso

(Request for Proposal -RfP)
Contenido Descnpclon
Nom~ del proyecW.
'ni"'" MOti""
de eRe ~C\I"'O
Dir~.
Da~ generales cleI equipo ele Ami~n (Iel
:JI y de' Ciente.
""o, rKM y ho,. d.
ee....-.cil6n det Formalidades de lit entre~ de pmpuestas.

.~-
. . . IMIte , . . . . . - -
vt . . . El altJo ... (si apliQl).
o
CrrD debern set" ~ IlIS propuestas.
~.donesdef
co.cuno
IIIC_ _ ....
Formato para Pi esEiltar la 11"lfon'nad6n.
ntadas las adaratorlas
Fed1iI Irrite p;w"a no pcIrtIdp!ll'.
Qu pi!S21 si el a:nc::I.noYIte ro ~ en 1m ylSltas o
" .... 1M ,.--o.... si ... propuesta se entrega tarde.
P9"sonalidad leoaI del repnesenta'lte 'J,Ie a;lste al I
""""".
GarantioJ de seriedad - n1'JntD e<Xlflr'ACD.
Con!itarcii'l de visita al sitio lJEI pro,-8<lO, o de
partidpadn en la jLrta de mnoJlSantes.
catlogo de conceptos ylO ll$ta de materlilles y
cantl<J.es col1lrmaGai (inlormildn a>mp+eta).

....- -
.....
Programa gellel'"al del proyecto.

,...... __.
Programa de trabajo y 1!fQgK1ones.
D _CE' le ~isis de GtfV05 Y precios I"Wlltiltl05.
C"..61cu1o de coslD5 IndImctm y vtititd.
, ArWlsls de los ctlStl)S direc:tos c:orrespordientes a la
operacin y arg:1S r{jos de los eqUipos.

Anlisis de los costos tHtskos utilizados pam 1&
composidn de predos unluu1cs.
, clJatkilI4s
Anlisis del flar eJe saJ.tno
de tnJbiJjo. Es la
re~
y C/JfI1posid6n eJe
de obra que
mill"lO
"1', . utilizaremos en la formuladOn de precIos unitarios.

r* EstudiO de merado parllo$: dlstirtos mater12J1es

qUl! e~arelrOS en la oOra si n IVA, Ind uyendo los

.......-
Cilrgcl!i p:r fletes. manejo y almacenajl!!.

,.......
, ~1si5 deti:l1I>rir lOS ore:iOS unitarIOS.

,
., "
, El Pliego de Requisitos deber 8!ltar firmado y en su
caso tarrbln los anexos.

A"'..... Yltf'OPU'"
.can6mlco Propuesta de ardclpo, InftllCin Y"nMelamlento.

................
....... 1Mc~ ....... ro:
lXIa vez presentada la prClluesta, sta no podr SJer

~~:
re......
..a_
_.. retirada pl'lf" ninon motivo.

CfTD ser/m revisadas Il!Is propuestas: y CUllndo.

Asignacin o c.n:elacin del conoxso.

o.c........!di.. El fallo del Cliente sera INAPELABLE.

.. C-.e..... o

,e:e-ftIaId" ...
.........
Ida FechlI, hi::lr"a, medo y ~.
o
D......d6eI
~, tJJra. medio y peJ'5lJM .

......... CoednItD Anexo para confinT'l!ll'"'" caso de ser selec:cionlldo

cono gll'\llldor.
 Cmo ejecutar siguiendo el Plan del Proyecto I 171

A continuacin incluimos una gua de los diferentes tipos de

contratos dependiendo del servicio. Esta gura servir como
base para establecer el modelo de contrato o contratos por
incluir en los paquetes de concurso:

--- .....,...,,....,
Contrato de servicios profesionales.
Orden de trabajo - ae:tndum.
~-+-:-70"tros;.,;;;;==;;;-:c; ~=
Contrato maestro - adendum.
Contrato compaelo.
-

[;;;;~~:~:~=L~orden
..."habU . . . . . . . .,
I1 ... rt~
Orden de
de compra.
trabajo.
Otros (compra/venta de EllUipos).

TIpo de Contrato DescripcIn

eDilta . . . . .101100 se apMca al proveedor general o proveedores
prindpiSJes, eo fund6n al monto y riesgo.
Ve rsl6n simplificada del contrato m<tesUo
CGftb'.o. * cuando no es prctico apllCN t~s las
dausulas.
Es una extensin del contrllW ya firmado.
Admlnlwat"'arrente slmpMflcamos los
I'- -,-;O,..-+_procesos a estableddo5.
, Contiene la informacin legal mnima necesaria
~rll estllblecer la relacin entre contratante y
contratl!do, rl'!gularmente en una sola Moja.
Este documento comnmente se utiliza ~ra
trabajos ejecutados por la organlz<ldn del
Cliente.
Incluye las condiciOlle5 de compra y entTega:
concepto, caRidad, precio, calidad. fletes, etc.

Nota:
Las Siguientes
dos tablas
Por ~ministradi1.
(4.7.6 y
Precio mbximo gllrantlzado.
llPO de contnItD
Precio unitario.
4.7.7)
(Wi' -'c. 1.1L2.2 - ,.1!l$J) , Predo fijo. presentan fas
~9ullli!l mensual modalidad de io unitario. cluslJ/as ms
Qu incluye '1 que exduye - objeto del reveJilntes
A1canat de kls !rIbaJOS
r-~"'"?b __-'.-'""+-,.....f-:-';'CO<1::i'tr.,,'' to:-.
llemPo de entrep
======------1
Fed1a de lnido y terminacin.
por revisar en
contratos
Fecha~ de entr ble~ ar-dales. para servicios
Importe de los servlclos Incluidos. profesionales
* Bases para StVld05 no Induidos. en C4SO de y para
c:ontrlltll~C. pro veedores
.. de antldpo - fol1'T'ltl Y fecha de pago del o contratistas
IIntidpo.
Fomwi de pego Y ... tkipo principales.
Pagos quircenales, mensuales, etc.
( . . . Me, 1..1L2.3 .. p.14O)
Pagos sobre entregables.
Otros.
Ali:t. .gQ6n ele 'COltOl lrtladn, al1uaJimcin de la propuesta (bases
rll la actualizadi1 de la ro esta.

~""~~-~"~'~"~!~8~O~.~'~d~o~n~'~'~.;;~~~~~~~==~
~ Revisiones.
Bonos de resultados.
Penlllidades r Incum miento o retraso.
Formas adicionales de terminacin anticipada,
adems de las causilles de rescisin.
172 I Capitulo 4

Tipo de cxHltrato Predo aludo.

(-.c. S-ll.Z.Z-p.lft)
flQVtrnt de
conntod
At~ ele los v.aba
TlII!mpo de entreOll
fOrTlla de pego y
anticipo
(Meo J,U.2.3-p.Me)
L ...; -;f-~ob~"'~~C~o~st~o~sc'~nd~i~"~ctO"s.;;;_;;;_;;;;;;;:;;;_---___1
F Bases para la actualizacin de precios.
Aetuallzadoo de precios
Retenciones -
fondo de garantfa
Predo urjtario.
Por admlnlstnlcin.
Diseolimplemen~d6n.
1 lementad6n.
u lnclu .e y <pJe exckrye - objeto del contrato.
fecha de inido, terminacin y fechas de
entre bies rciales.
Importe de los servicios iocluidos.
Bases para servioos 00 induidos, en caso de
contratarse.
% de antlclp~ forma y fecha de pago del
anticipo.
Pagos quincenales, mensuales, etc.
Pagos sobre entA!gables.
Pago por administracin (materiales, mano de
Inflacin.
Bases para la aetuilIliz<ldn de la prolXJesta
econmica.

c.lidad de los tr~j05

Responilllbilidilld iOtR el
dlsello
ReposId6n de los
tratjos
S~del

.,-
"'''.1''''''
EsptdfiGldones

R~IiIme.nlo Interno del

Sitio
Estndares y reglamentos .
'"Reglas del Juego" en el caso de trabajos por
realiza rse en el sitlo don(Je ej@QJtaremosel
recto
Reglamento de: Guias y est ndares requeridos por la
se rldad e hl ene anludn del cliente.
Reportes de avance Formatos, contenidos, frewencia y m!dlos 1I

,Sl$penslnde ;;:;=---t-:-i""'=II"''!''~.=:-;;c;:-;::==,,,==;;r.,-;
'91 Bases para la suspensi n temporal o definitiva
'trabe del ro eeto.
Penas por , Criterios aplicables en caso de no cumplir con lo
conlo'enldo en este contrato (causas de fuerz<l
InwmpUmlimtXl
ma or.
Por entrega adelantitda.
Premios Por cump~miMto de objetivos pardales y
finales.
Causas de t8dS1n B.ases pam reSCindir el contrato_
Seguros y nanas
Seguros y fmnzas aplicables: alcance V trminos
de las mismas.
Responsabilidad sobre el El proveedor es responsable de sus obligaciones
persoJ'lllI . laborales hade su personal aslgn~o al
oc"'.
Crtterlos y procedimIentos para la recepdn de
los tllba os.
'Il Y df5tr1bucl n ~e particip~ en lIihorr05
enerados el roveedo r.
Otras d.iusulas aplicables segn industria,
ecto Cliente.
 Cmo ejecutar siguiendo el Plan del Proyecto I 173

A continuacin incluimos los tipos de fianzas y garantas ms

comunes en el manejo de contratos:

_....
4.7.8 Garantas y Fianzas

ClOmpOl""leilto
o VldOe ocultos
10%--15% del monto del contrato por un
ao.
Garantiza la buena calidad y
compOrtamiento de los bienes contratados.
se presenta previa firma del acta de
recend6n a~tregar el fonclo~ranta.

.......==..
n.o"
ouub
b1l1d1id
LO% del monto del contrato durante la vid
del proyecto.
Garantiza cualquier responsabilidad laboral,

fiscal, aCIrT'nislTativa, dvil, elI:., derivada
del contrato.
100% de monto de antldpo.
Garantiza la debida Inversin, o en su caso
fIanza;., ...tk:Ipo la devolucin del monto Que como anticipo
entrega el aiente al proveedor PilIOI el
cumplimiento del contrato o pedido
celebrado (Incluye el VA).

La siguiente tabla presenta los seguros ms utilizados al

administrar contratos:

...., ...
4,7.9 Seguros
5% del valor contratado .
Cubre daos a terceros, ya sean bienes o
,.... b. . . .
personas, por causas directamente
cantr_ te.cww retadonadas con la e ecudn del proyecto.
CLbre las Instaladones en el sitio del
proyecto, sin exceder III suma asegurada
contra Incendios, explosin, granizadas,
vandalismo Inundacin etc.
!5eJure ele Cubre al personal asegurado en caso de
~.~":"'~~~=I:"~Cli~"~_~l accidentes, enfermedades, emergendas, etc

174 I Capitulo 4

4.7.10 Matriz de Evaluacin de Alternativas

La herramienta que presentamos a continuacin, es de gran
utilidad para seleccionar proveedores, por medio de criterios
cuantitativos. Adems de sus mltiples aplicaciones, esta
herramienta nos sirve para decidir cul es la mejor empresa
antes de contratar.

4.7.11 Herramienta-

Para qu sirve? Ayuda a seJecdonar entre varias opciones

la mejor alternativa de acuerdo con
criterios cuantitdtivos.

Qu incluye? Criterios de Evaluacin.

Alternativas.
Escala de ponderacin de prioridades y de
cumpUmiento.

Cmo En la primera columna incluir los criterios

desarrollarla? de seieccln acordad05.
En la columna 2 indicar la ponderacin del
1-10 de dichos criterios, de acuerdo a su
importancia, siendo 10 la calificacin
ms alta.
.. En cada rengln incluir criterios que
debern ponderarse para cada una de las
opciones presentadas en las columnas 3,
4, 5 Y 6.
w Establecer el grado de cumplimiento con

el criterio de cada opcin considerando

una escala del 15, donde el 5 es mayor.
o Multiplicar en cada celda el grado de
cumplimiento por la ponderaon del
criterio hasta llenar toda la tabla.
$(Jmar 105 result<Jdos de las columnas de
cada opcin.
Escoger la opcin con mayor puntaje.

Cundo CiJda vez que necesitemos evaluar

utilizarla? alternativas como por ejemplo:
materiaJes, proveedores, sistemas,
respuestas a riesgos, etc.
 Cmo ejecutar siguiendo el Plan del Provecto I 175

4.7.12 Matriz de Evaluacin de Alternativas - Caso

sr
1.- Durabilidad ,. 3

30

40
3

3
2.-Co>10 ~ .
l. 36
.g "1-------------1---- . -l2..
4 ~3
li 3. Ttempo de entrega 8

i
----+--7 --f 321f----,,2.L...,.- 2.
3 3
~2'
3
W ".- Comodldild en la silla
.: 21 28 21 21

~
3 3 2 3

; 5.- Facilidad paril limpieza

'li l---- - - - - - - - l - - - - - - -
~ 6.- Mantenimiento 5
': 18

12
i- ': 1
L-2. , i
7.- Garanta
___-I- ---12 -,*<''-- 12,_--,-,_~8 __ I
8.- Espado pant archivo y cajon...... ~
3

....L L__ Tohl ,.,_+~,".'_+-16 _+-""';12'--1

176 194 172 160
Lugar

IJ

J~
176 1 Capitulo 4

4.8 Administracin de Contratos

El objetivo de la Administracin de Contratos es asegurar
que el proveedor cumpla 'Con los requerimientos
contractuales.

Despus de haber selecdonado y contratado al proveedor,

administraremos su contrato, apoyndonos en el Estado de
Cuenta de Contrato y la Requisicin de Pago, herramientas
qve presentamos a continuacin:

1El4.8.1 Herramienta-
Para qu sirve? Para contar con mformadOn actualizada
sobre el desempeo econmico de cada
contrato.
Qu incluye? Informacin general del contrato: clave,
partida del WBS ycas, fecha de contrato,
fecha de corte, descripcin, proveedor,
importe origir'l6/, rdenes de cambio,
contrato revisado, monto de anticipo y %
de retendn.
Esrarus del lnUo'po, estaOo de cuenta de
requisiciones dentro de contrato, estado
de cuenta de rdenes de cambio, asi como
resumen globar.

I
lCmo Integrar cada una de las requiSiciones de
desarrollarla? I pago cfasificimdolas en anticipo,
i requisiciones dentro de contrato V (jrdenes
de cambio.
Incluir nmero de factura, monto de fa
requisicin, amortizacin de anticipo,
retenciones, multas, importe, NA,
importe neto, fecha de recepcin de
factura, fecha de pago y ooncepto.
utilizar el formato anexo o el ms
conveniente de acuerdo con las
necesidades de su organizacin.

Cundo I Cada vez que autoricemos requIsiciones

utflfzarla? de pago a fa largo de la vigenci~ de'
I contrcJto.
 Cmo ejecutar siguiendo el Plan del Proyecto I 177

Estado de Cuenta de Contrato - Caso

_ N's" . . . . c.y
_
CUl'ln"-'~"lI
__

.~1II

_ _ con
lf? _mm
I!I _ _
n .........
- 1
_.-CI6.. %$"9'B<"'Y95 gap'fPlSg

~DI_::ffi'mtj$ 'lO-:c;ffi !tc 2

.un:W'll~ "_II:~

._. .-
3

".
~
$!w'ooc.oo

."'- ...- ..- - --

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C~DlOO
$1(1,:llll.OO

U.;5J,OO

.,. """""
'J,,~OO 12O._7S00

IIQ237.50

~.~
--
~~
,~"., 16 CE.II..M) lO' Pti;l.!sc:l

l_llI'::u.:t ' Dl:'U..fl

DEOlNT'll.TO

X"'1lfQ.I.!l1<D.
~~ro

4
c=,. ..= ..a'!
.....,... "~~
~ c.~ ~. D~~

".
. _.
"l,lSO.lXI tlS17,Sl'l IU.r.U.5Il SI ,7!)9,1Il 210l!lU>D .~~

_. '11,1IO..,;1

IllISU"'I"

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"
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J
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-- -- -- -- --
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,
.... "
So2,ZIIU3

_M

.
o',
,u~

,
..u

'"
,
.10:" ., "
5

1 2
ces, Informacl6n de Anticipo:
Partida relacionada al Datos especflcos del pago de anticipo, induyendo feCtla de
CBS (sec. 3.7.5-p. 110 recepcl6n de factura y fecha de pago. Muchos contratos
Y 3.8.2p. 118). conslderlln la feCho de pago del antldpo como fech~ de Inicio.

3 4 5
Dentro de COrttratO: rdenes de CiIlmbio: R5Umen:
RequIsiciones de pago Rl!quisiciones de pago Estado de
correspondientes al contrato correspondientes a cuenta total
ori9inal, se incluye la 'echa de cambios. del contrato a
recepcIn y pagos par5 monitorear cada linea nduve un~ la fe<:ha de
el cumpl1miento, asl como requlslcl6n de pago corte.
referencia 11 las reQuIsiciones de relaclonllda con
pago incluidas. cambios.
178 I Captulo 4

~/4.8.2 Herramienta ~ , .. : ~', .: ':," o

Para qu s;rlfe? Para asegurar el manejo adecut'do de los

compromisos contrac=tuales evitando
sobrepagas, trabajos sin contrato y
anticipos sin dmortizar, entre otr05.
Qul Incluye} Datos del proveedor, .le! contrato y
partida presupuesta/o
Nmero de requisicin de pago.
Per{ocJo de pago.
Informacin de requisicin del pago
(importe, amortizacin, retenciones e
VA).
Amortizacin de anticipo.
Estado de cuenta.
Avtorizaciones y firmas.

CmD Uenar el formato como mostramos a

desarrollarla? continuacin en el caso de estudio.
Cundo Cuando so/idtemos un pago a
utilizarla? proveedores.

1 2
COS<
Partida relacionada al
C5S (sec. 3.7.5-p. 110
Y 3_S.2-p. 118).
3
Peodo de "go:
Lapso de tiempo Que
c()mprende el pago.
Datos de la requisicin:
lnforma sobre el P<lq() que
efectuaremos,
.considerando
amortiZaciones y
retencIones entre otras.

4 5
Amortizadn de
anticipo:
El anticipo debe ser
reembolsado
(amortizado)
proporcionalmente al
porcentaje en cada
pago.
Informa cmo la
presente requisici6n
afecta el estado de
cuenta del anticipo.
Estado de cuenta:
Importe original del
COfItrato, ampliadones Not.;
o deduc:dones, Esta requisidn se
importe revisado, total incluye en el anterior
tstimado (valOf" del Estado de Cuenta de
traboljo ejecutado del Contrato
perkMio), total pa~
(sec. 4.8.1 - p. 176).
y saldo por ejercer.
Informa sobre cmo la
prese:nte requIsICin
afecta el estado de
cuenta del contrato.
 Cmo ejecutar siguiendo el Plan del Proyecto I 179
Requisicin de P.go - Caso
,-
-
. . . ,eclO: Ad.DtiKln de In oh:nfi OESA IIIO..UQl. . . . .
'1
1"'''C'i''k Nuevo edll'\clo IC. CotnM1VrI
C~

fe). --
C0NI'M1ISI'A; Af. S.A. de e.lI.

,,1IlCIUIlII't 1578

DATOS DE LA REQUISICN
1.4.2 AcalNlclos en '",lIUS, cielOs y pi!>QS
I
I
..
.ecHA :
ni aJioo DI
...
7 de 'unio
10 de mavo I
30 de mal/O
2

TIPO DEHTftO DE COl'tTMro lMPOIrn: $210,000.00 3

~ ANTICiPO 30.00% AMORT. ANTICIPO $63,000.00
MlA..TAS
0""$ _

TOTAL CE a:WCClONES $63,000.00

"'IIlA _ _~l~S.~O~O",
.. SU6TOTAL $147,000.00
-S"JlolETeNClH 10 saO.OO
HI,LTAS/OTAAS 0.00
flETO A PAGfJl. _ _$136,SOO.OO

IIIA--120,'!.7Ul.Q.....
TOTAL A PAGAR $156,975.00

AMORTIZACIN DE ANTlClPO

D'll"OlO'E DEL ,,""CIPO _--"~1'"',J"",'~8~.oo",- 4

AHORTlZACJON I't'STA.IlEQUSSICIN ANTBUOR --'.O".O,O'-
AHORTlu.oON HASTA ~A REQUIS[aON,_ _~I~'~3~,O.O~O".O.O,-

'lo'I A.MOR1IZAOO 37.20% TOTALAMORT1Z.ADO $63,000.00

"lb PORAMORnZAR 62.80% SALDO POQ: AMORflZAR $106,368.00

ESTADO DE CUENTA

"!MI'IQ . . . . . . . .10 S564 560.00 5

AMPUACIOfC$ tttSTA IlEQUl$IOCJI Mn: i..O.....O~O
AMPLIAOOJES PNSi!NTAOIItoS e:tesTA dIl'OISk:: 0.00
, 'I'DFM. De' '.iNa: ' ~ A"'1'WDC4 SO,OO
ctDUCCJCH$ KIlSTA IlIEQUISI:JOH ~~ _O-,_~_~_
oeo..ctlONES fSTA MQIJISI: 0.00

1lDI'AL_D.'JCtIJ a ..... a nulQ..A.cA,..."

J~~
cor......1O.....-o1 ~564 560.00
TOfALCflllEQUSD,liti& ~ 0.00
fin
..
Ll'IlIIIQl8EIH 210000.00

\. ..,.,IIH.-.c_
37.20%
62.80% J-'" ......
/' 210000.00
354 560.00

~
.~
I~~
~
..
c.... ~ ~,
MIUIIl;IO Torrs Af, S.A. a: c.v. &lItqve Gonzjlel
Gt""'IProy. PatrociMdor
160 I capitulo 4

4.8.3 Aspectos a administrar en cada contrato

la Administracin de Contratos implica el manejar y
documentar ordenadamente el historial de la relacin
contractual entre el Cliente y el proveedor;. apoyndonos en
las tcnicas previamente presentadas.

Cada contrato generar un expediente que incluir los

siguientes aspectos por administrar:

Aspectos a administrar en cada contrato:

Antltioo.
"'
"' Pagos.
Retendones.
"' Mu Itas y Premios.
"' Programa de Trabajo.
"' Correspondencia.
"
10 ApeQo a Calidad.
10 Bitcora.
10 Cambios al Cont~to.

Aanzas y Garantas.
'" Securas.
'" Actas de Re<:epcil'l de los Trabajos.
'"
"' Otros.

4.9 Resumen
Contar con el Plan del Proyecto nos orienta adecuadamente
para comenzar la ejecudn .

La integracin del equipo es esencial para el xito del
proyecto, pues el Gerente solo no podr desarrollar todo el
trabajo y generalmente no contar con todo el conodmiento
especializado necesario para llevar a cabo la integracin de
todas las especialidades. Para esto ahora contamos con seis
herramientas adicionales a las incluidas en el Plan del Proyecto
y stas son (ver seco 4.5.2 - p. 164):
1.- Confirmar el compromiso de cada integrante.
2.- Establecer las reglas del juego del equipo.
3.- Acordar las formas de retroalimentacin.
4.- Acordar guas y tcnicas para resolver problemas.
5.- Establecer guas para manejo de juntas.
6.- Crear un listado de pendientes (Issue lo9).

Durante la ejecucin aseguramos la calidad con un enfoque

preventivo que nos permite detectar desviaciones en las fases
tempranas del proyecto, apoyndonos en las herramientas
definidas en nuestro Plan de Proyecto.
 Cmo ejecutar siguiendo el Plan del Proyecto I 181

Tambin introducimos cuatro herramientas para administrar

las actividades de abastecimientos:
1.- Proceso para concursar los trabajos (sec. 4.7.3 - p. 168)
2.- Matriz de Evaluacin de Alternativas (sec- 4.7.11 - p. 174)
3.- Estado de Cuenta de Contrato (sec. 4,8,1 - p. 176)
4.- Requisicin de Pago (sec. 4.8.2 - p. 178)

Si llevamos a cabo la Administracin de Concursos y

Cotizaciones siguiendo los lineamientos establecidos en el
Plan de Abastecimientos, podremos asegurar la integracin
adecuada de las mejores empresas para el proyecto.

El evaluar las alternativas con varios criterios de seleccin,

nos facilita la toma de decisiones en consenso y apoyada en
elementos cuantitativos.

La Administracin de Contratos con un enfoque hacia

entregables y resultados, nos permite disminuir la burocracia
administrativa y lograr un mayor compromiso por parte de
los proveedores, asegurando la correcta administracin de
los compromisos contractuales.

En el Anexo 1- p. 229 presentamos un resumen con las

recomendaciones para aplicar esta Gua en proyectos de
diferentes grados de complejidad .

182 I Captulo 4

4.10 Cuestionario
No. Pregunta Seccin
Cules son cinco de las responsabilidades
4.10.1 del equipo ejecutor durante el proceso de 4.5.1
ejecucin?
CUles son las seis herramientas,
adicionales a las incluidas en el Plan del
4.10.2 4.5.2
Proyecto, para integrar equipos y mejorar la
comunicacin? .
4.10.3 Enumere cuatro recomendadones para
4,5.2.2
establecer las reglas del juego del equipo.
4.10.4 Mendone seis puntos de la gua para el
manejo de juntas.
4.5,2.5
4.10.5 Describa la lista de Pendientes (Issue Log). 4.5.2.6
I 4.10.6 CUl es la diferencia entre el Aseglramlento
de la CaHdad y el Control de calidad?
4.6.1
4.10.7 Cules son los objetivos al concursar y
cotizar los trabajos?
4.7.1
-
4.10.8 Describa el proceso para concursar los
4.7.3
trabajos.
4.10.9 Para qui! sirve@l Pliego de Requisitos? 4.7.4
4.10.10 Cules son las fianzas prindpales en la
Administracin de Contratos? . 4.7.8
4.10.11 Qu seguros existen en la Administracin
4.7.9
de Contratos?
4.10.12 Para qu sirve la Matriz de EvaluadOn de
4.7.11
4.10.13
Alternativas?
...,
Cul es el objetivo de la Administracin de 4.8
Contratos?
4.10.14 Que aspectos se deben administrar en cada -
4.8.3
contrato?
4.10.15 Explique la Requisicin de Pago a
, t?roveec:lores.
.
4.8.2
'---

Fuente: Adaptacin de: GOAL/QPC and Oriel tncorporllted, THE TEAM

MEMORY JOGGER. USA. Editorial GOAl!QPC. 1995. Pp. 1-164.
Cmo controlar el Proyecto

Cmo controlar el Provecto

 Cmo controlar el Proyecto I 185
Captulo 5

Cmo controlar el Proyecto inIcio

5.1 Objetivos generales

Comprender las bases para controlar efectivamente el
proyecto a travs de:
" Seguir el Plan del Proyecto. cIerre
" Controlar el programa, el costo y la calidad.
" Reportar avances utilizando la tcnica del Valor Ganado. Control implica
" Mantener al da el control de cambios y documentar las comparar la
Lecciones Aprendidas. ejecucin con la
planeacin.
Si encontramos
5.2lntroducdn
desviaciones,
En el captulo 3 desarrollamos el Plan del Proyecto que siguiendo la necha de
establece las estrategias para lograr los objetivos integrados control a planeacin,
en nuestra misin; en el captulo 4 presentamos el tema de prevemos la accin
ejecucin; y en este captulo, trataremos el tema de control, correctiva necesaria,
que implica el comparar lo ejecutado contra el Plan. para ejecutarla. 5/ en
dicha comparacin no
identificamos
desviaciones,
T"'51;'pe de los dnco procesos seguimos fa flecha de
control a ejecudn
En estiJ grrJeiJ
podemos reconJilr el
continuando como
habfamos previsto.
rrasliJpe que existe
entre Jos dnco
Jr'OaSos. donde la

---
ejewd6n yel cOIItrol
InCian y terminan
-,. -- ..... ~ slmultineamente.
Fue-nw: Adaptacin dr.' Project ""'n"'9l!"'ent IIlstotute,
PM60K" Gu'de 2000 fOmON USA. Edttonal Projt MIIn"
~nt Insbtute. P. 31, Flgu,.. 31.

En el presente captulo revisaremos cmo llevar a cabo el

control junto con la ejecucin, reportando los avances,
identificando las desviaciones al Plan, documentando
preventivamente 105 cambios de acuerdo con el Plan,
proponiendo estrategias para corregir, y llevndolas a cabo
haciendo participar al equipo del proyecto, as como
registrando las lecciones que aprendimos.
186 I Capitulo 5

En el captulo de planeacin, en la seccin 3.2 - p. 72,

utilizamos la figura 1 donde la curva en forma de media
campana representa el plan de vuelo (Plan del Proyecto que
integra las nueve reas), en el que se establece el cmo
11e9aremos del punto a al b. La lnea punteada representa la
ejecuci6n, que presentamos en el capitulo anterior. Aqu, en
la fecha de corte 1 comparamos lo ejeQJtado (20%), contra
lo planeado (25%), identificando una desviacin de -5%
(control). Luego establecimos la accin correctiva (planeacin
adicional), y la llevamos a cabo (ejecucin), para volver a tomar
el rumbo. En la fecha de corte 2 realizamos otra comparacin
para evaluar el desempeo del proyecto. Aqu, al comparar lo
ejecutado contra lo planeado, ya no encontramos diferencia,
por lo tanto seguimos con la ejecucin.

En la figura 2 ilustramos la banda de margen o tolerancia

que representa los imprevistos considerados al integrar el
Plan del Proyecto, tanto en la planeaci6n del presupuesto
como del programa (ver secciones 3.2 - p. 72 Y 3.8.10 - p. 122).

Muchos de nuestros proyectos tradicionalmente no parten de

un Plan del Proyecto integrado contra el cual comparar el
desempeo por lo que nuestro control no resulta ni muy veraz,
nI efectivo.

El desarrollar el Plan del Proyecto tomando en cuenta las

nueve reas en forma integrada, nos permite contar con bases
de referencia confiables contra las cuales comparar nuestro
avance real, identificando oportunamente las desviaciones
para actuar 'preventivamente, cuando an es factible y
econmicamente viable.

! ,!
figura 1 figura 2

$iJo ;Jj}j
~e' c<te' t ~ 1
}j ~rJjj
arte o corre J corte 2
~"'noce bl!lOlW;:O:
~T$
Ar$

A continuacin incluimos las herramientas que integramos en

el Plan del Proyecto y que sern utilizadas para facilitar el
control del mismo.
 Como controlar el Proyecto 1 187

5.3 Herramientas del Plan del Proyecto que apoyan el

Control
:l Matriz de ~WBS ; Matrizde
Administrad6n AbUtec:imientos
deRiMg05 121- : Estado de Cuenta
deCOftW...
. .~'---__o_"'-,
C&"-c----- ;:. RequlsldndePago
_fiJ
:l Anlisis de
Precedentes :. Sistema de Control
:l Liftlls de deC8mbios
Yeriflcadn ~ '-"<d~

-
Aprendidas
$-
~ Presupuesto Base
~ Prog...made
Erogaciones

:l Matriz de Roles ~ MatJlz de Comunicac~

y Fundanes :l ca~deEventos
:1 Estatus semanal
:l Reporte M-..i11

,Como nos servlra

Herramienta
durante el Control?:;
Sec
Nota:
~arilldlllntificarel
trabajo En esta tabla

.-
ejecutado y compararlo contra lo la primera
,,'-neildo.
S colUmna indica
e Al momento de e}ea.rtiJl'.
seguirem05 esta estructura para
3.4.11 - p. 86 el Area a que
~
< conl'lrmar el Alcance r_I<zadO. En
csso do aJustes.1 Ak.nce, tstos
3.4.12-p
" corresponde la
herramienta y
deberjn ser registrados :lara la ltima
actualiur el WBS.
columna de la
I
%

i

-.
:.M.t
"'p '1 _
Para monltorear el desempeo deo
los partldp.1lr>tes en el proyecto.,
ajllstar SlIS roles y funciones,
segun sea requerido.
),5.6 - p. 95
3.11.6 - p.
'"
-
derecha indica
el nmero de
la secci6n
donde
presentamos
,
I ;:. 1llIItftI:.. .
C. . . . ._ ..
Para distribuir la informa~in del
prove<::to en pro de una
ComllnlCbCl6n eflll'Cti...a.
3.6.2 - p.
"
dicha
herramienta.

Para
...-
monitorearelapego al
pI'tlQl'i1m. de ","",nionu. p/t9O$ y
:.CIIII.... rto otros e...er>tos perIdicos y '.ct'f
los ajustes necesarIOS segn
convenga al proyecto y le,,;
3.6.4 - p.
"'.
, partldpantes '

.._-.... Como
: nt6ndar que establecimos
en la plllne.acin par ..-eporUIr"
! av.nce semanal. Aoslmlsmo,
,E deberemos lljustar este
3.6.6 - p.

8
docume.lto !jl'9fl lIS
necl!!Sldades de los part;cipantes '"
, ~ara a5egllnr une COffilloi[.d6n
efecU.a.
~

Como
.-... ..
esUind..r que est.. b~imos

..
en la planeacin para reportar el
avance mensuil. s proyecciones

' ,
y la .. re<:omendadon~ .
~sim smo, deberemos ajustar
este docLITlento segun las
3.6.8 - p. ,
necesidades de los participantes
para asegur_ una CQm..,IClldn
electiVa.
188 1 Capitulo 5

Continuacin de la tabla previa ...

Cmo nos servir
A

~
Herramienta
durante el Control"

Programa del Proyecto e

..
Identificar des.... iadones, I
Seco

E :lPgt.......
proponiendo estrategias para 3.7.3 - p. 109
PIOv-tO
corregir y llevndolas a cabo,
'" haciendo participar al equipo
del proyecto.

I ...
Para monftorear el apego al

'-
Presupuesto del proyecto e
Identificar desviaciones,
proponiendo estrategias para 3.8.13 - p. 124
corregir y llevndolas a cabo
I ~
I u
con la participadn del
equipo del proyecto. I
-
Para comparar las
erogaciones reales contra el

.....
~Pre8"_. PI"n, y tomar las acCiones
~ueridas respecto" la
asignacin de tondos para el
3.8.15 - p. 126

---,
nrOvectD.~ t

:lA"". Para compillru el trabajo

~

;g ......... ejecutado contra el estandar

establecido.
Nos ayuda a ejercer el
1

-4
3.9.8 - p. 131

"'Q"~'9'9 _ P. 132
" :lUD
V_ _
Oo"'rol" cal"ad
en el proc@SO de

.......... AR"";ramiento de calidad.

.....-
r Para conrrmar el
seguimiento a la Matriz de
Ad......Illd6n
,
Adminstracln de Riesgos y
tomar la acd6n requerida.
3.10.5 - p. 137

"- o Para comparar los

:lMlltrb: abastecimientos reales
Ab...8dmlento- cenITa la Matriz de J,11.4 - p. 144
~
Abastecimientos en pro de
actuar artio.....damentt.

'E ~ e.tadlll de
Para monitorear el Estado de
Cuenta de c~a oontrato y
1" e:.-. ... asegurar su cumpliniento, 4.8.1 - p. 176

li e:e.- Para integrar el Control

.-
Presunt.estal. !
Para integrar y monitorear e I
:l .....,1*1611 Estado de Cuenta de cada
4.8.2 - p. 178
co~tr:.to y asegurar su
1
OJm miento.

. =11. . . . . . .
ee.-do
Como estrdar y
procedimientos para manejar
los cambios qlr aparezcan
3.12.5 - p. 149
"r C. ...,..
en d nro-cto.
Pal'i! documentar las

"
~Lecdo ... Lecciones Aprendidas 3.12.8 - p. 151
A"-u siguiendo el formato
establ.....ld n en la nlanead6n, i
 Cmo controlar el Proyecto 1 189

5.4 Herramientas adicionales para controlar el proyecto

Cmo nos servi r
Herramienta durante el Control?
Nos servir~ para monitorear el
presupuesto y compararlo contra el
costo, y as identifICar ahorros o
sobrecostos, tanto actuales como
proyectados.
Nos servir para evaluar el
desempeo del proyecto integrando
medidas de tiempo y costo.

A continuacin revisaremos la apllcad6n de las

siguientes herramientas: para controlar el proyecto.
Hen-amientas Previas Herra mientas Adicionales
:l Programa del Proyecto.
:l Programa de Erogaciones.
:l Control de Cambios.
::l Control Presupuestal.
~ Lecciones Aprendidas.
:l Estatus Semanal.
:l Valor Ganado.
:l Reporte Mensual.
:l Listas de Verificacin de la
Calidad.
:l Control de calidad.

5 _s Control del Programa del Proyecto

Durante la planeacin establecimos el Programa del
Proyecto donde incluimos la definicin de todo el trabajo por
desarrollar, desglosando los entregables (WBS) en tareas.
A.dems, definimos la duracin de las actividades y sus
interdependencias estableciendo las fechas de Inicio o
terminacin del proyecto, basndonos en el mtodo de la
Ruta Crtica, de donde obtuvimos las fechas de inicio y
terminacin de cada actividad y del entregable (sec. 3.7.3
-p. 109).

5.5.1 Programa Base Autorizado

Al igual que establedmos nuestro Presupuesto Base partiendo
del estimado de costos autorizado, definiremos nuestro
Programa Base una vez que ste haya sido autorizado. El
Programa Base autorizado nos sirve como referencia contra
la cual comparamos el avance real para actuar oportunamente
al Identificar las desviaciones.
190 I Captulo S

S.S.2 Consideraciones para actualizar-

el Programa del Provecto
No modificar el Progra mil Base, a menos que
existan cambios autorizados que afecten el
programa. Segn desarrollemos las actividades,

-
B . ......
reflejaremos dichos eventos en un programa Que
muestre la relllidad. Comparamos dicho ProgrIIma
Real contra el Base para Identlfkar dife-endas y
plantear la accin correctiva; sobre todo en las
etapas tempranas del proyecto, cuando aun es
factible y econmicamente ....iable ~ rec~erar o
reducir la duracin total del proyecto.
Tan prontO COmlMl'! el )royerto, deberemos
monitorear el desempeo del rrismo en forma
pertdica (semanal, quincenal o mensual),
dependiendo de Qu etapa del proyecto se trate y
del romero de actividades por controlar.

Nota;
El Programa Base
slo debemos
cambiiJrlo al ::
obtener autorizacin J:
por parte de'
Patrocinador. Dichos
cambios son
autorizados siguiendo
el procedimiento de
rdenes de cambio
que afectan la
duracin del proyecto
(sec. 3.12.5 . p. 149).
tiempo (dias)

La Aa:in Correctiva depender de cada caso

particular. A continuacin presentamos posibles
alternativas de accin:
RedefinIr tiempos y actividades,
IlTlIlementar hOras extras o dobles turnos.
Monitorear de cerca actividades O"lticas para
faeilitar su desempeoo.
Aod.
correctiva Analizar y determinar la factibilidad de redudrla
duracin de actividades subse<:uentes.
Abrir simJltneamerte varios frentes de trabajo.
Ayudar y reforzar a los proveedores Que
presentan retrasos.
Reprogramar cambiando la logstica vIo la
secuenda de las actividadeS.
Otras.
Al actlJalizar el program:ll e identificar desviaciones,
eomuNald6n el Gerente del Proyecto debe a:Hruniar y mnvencer
efectiva con elatos y hechos a los integrantes del equix>,
sobre la necesidad de recuperar l!1 t:i@mpo pc!rd ido.
 Cmo controlar el Proyecto I 191
5.5.3 Ciclo de Control del Programa del Proyecto
Revisar el avance a la fecha de corte.
Comparar los logros actuales contra el Programa Base.
Analizar las actividades en la Ruta Crtica y con poca holgura.
Cldo de control Centrarse en el corto plazo sin perder la visin global.
Proponer estrategias en equipo.
Implementar cambios Que aceleren las actividades para poner al
da el programa del proyecto.

P,.ctica comn al controlar

el Programa del Proyecto

<------_
+-_ _--_ _---_
+_ _. __ _. __ ._-~
--
Ae#oMl'"

~- )
Tradidonalmente la
compaflia que oatsiona ef
retraso, al no contar con
un programa lgiCO y
estructurado, por lo
general subestima los
efectos del problema, y
asegural sn bases para
ello, el poder recuperar
el t1@mpo, ya sea esta
semana o la siguiente.

_.. .,....
Esta situacin consume
tiempo valioso... y crea
tensiones cuando
pretendemos termInar
a ltima hora lo que no
hldmos en su oportunidad.

Actividades Fecha R.eal de Inicio.

Du racin Real.
termln.d.
Fecha Real de Trmino.
Fecha Real de Inicio. I
Actividad.. en
proceso
Informacin
Fecha Revisada de Trmino (pronstico en funcin de la
disponible en ese momento).
I
Duracin Revisada (pronstico en funcin de la informadn
disponible en ese momento).

disponible
Fecha Re\lisada de Inicio (pronstico en funcin de fa informacin
en ese momento).
Actividad. por
ejecutar
informacin disponible en ese momento).
Fecha Revisada de Trmino (pronstico en funcin de la

Duracin Revisada (pronstico en funcin de la informacin

disponible en ese momento).
Retraso en asignacin de recursos (pagos, personal, equipo, etc.).
Desfase en toma de decisiones.
rdenes de cambio aprobadas.
Documenblcin
cambio al Alcance original del proyecto.
de .vente. ru.,.. Otros.
del Plan
El efecto de los eventos mencionados lo debemos reflejaren el
Progr!Ima Real como bitcora, ~ara conocimiento del Cliente y las
partes, proporcionando elsf las bases para la toma de decisiones I
respecto a la accin correctiva. I
192 I Capitulo 5

Control del Programa - Caso

,

,
~ oUI-U'T. Uf (OflICIO
~.
-..D1s.aiio
DI"'l1oo
~ tO~5TRlK~ION
~_.
----
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7410\,
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72'10\, _~

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~117,
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M,.
~~... ~!5"10 _"
~

~
""
~r;-_
,,"
._0' od

1
At;tlvid.d SumatorJa
(para cada grupo de actividades y del
proyecto toral)
41
5~========~
Actlvid.,d Critlc.
(su atrllSO afecta /cI fecha de

21 Real
(avance real)
terminacin del proyecto)

3~========~ 6
Actl'lfidJId Norm.'
"'lIn do (no critica)
(progrdrfli!l mostrdOOO la hOlgura
ex;stente)

5.5.4 Control del Programa de Erogaciones - Flujo de Efectivo

Al establecer el Presupuesto Base, determinamos los montos asignados
a cada partida presupuestal, basndonos en un catlogo de cuentas CBS
(sec. 3.7.5 - p. 110 Y seco 3.8.2 - p. 118). Este presupuesto se ejercer
durante la vida del proyecto, como se muestra en el Programa de
Erogaciones.

La disposicin del dinero a lo largo del tiempo tiene una singular

importancia, dado que:
El dinero tiene un costo financiero en el transcurso del tiempo.
la disponibilidad de recursos propios o ajenos (financiamiento).
o El costo de oportunidad del dinero asignado a otros proyectos.
la necesidad real de terminar anticipadamente o en la fecha
programada.
Ot.-os factores.
 Cmo controlar el Proyecto I 193

Al entender el efecto tanto financiero como de oportunidad y

disponibilidad del dinero, establecemos la importancia de Nota:
optimizar su utilizacin a lo largo del proyecto. Para esto, el Con el Programa
Programa del Proyecto nos ayuda a identificar cundo de Erogaciones
requerimos erogar los anticipos y pagos de avance para la no medimos el
implementacin y arranque, compra de suministros, etc. desempeo del
(informacin que proviene de la Matriz de Abastecimientos presupuesto o del
costo del proyecto,
incluida en el Plan del Proyecto, seccin 3.11.4 - p. 144). slo los
requerimientos de
Al igual que actualizamos la informacin de cada actividad en los fondos. Con el
funcin de los acontecimientos reales, as tambin deber Control
actualizarse la programacin de las necesidades de pago. Presupuestal
(sec. 5.6 p. 194),
El Programa de Erogaciones nos permite comparar las Y la tcnica del
Valor Ganado
erogaciones reales contra el Plan, para tomar las acciones
(sec. 5.7 - p. 196),
requeridas en relacin con la asignacin de fondos para el
mediremos el
proyecto. desempeo del
Eroacio"". P1"noMd.s - - presupuesto y el

<
.,
& "'00000 r
ErGgl><io"". Rule

$2.000,00<1 - . +
--'.--""

f
-~
$2.275.014
,
costo del proyecto.

;
1

t1
$1.500.000 +
$1;089.1
,
"."0.000

$500.000
~

$76.000
T
I",.m. ,
$14.2,500 J.'
.
--j-
r

'"
'", ,
.. , l! , ,

tiempo
194 I Captub 5

5.6 Control Presupuestal

A continuacin presentamos el Control Presupuestal,
considerado como la herramienta ms importante para
monitorear el desempeo del presupuesto en el proyecto.
As como el Programa del Proyecto es la herramienta
fundamental para controlar las fechas de entrega, el Control
Presupuestal nos sirve para saber en todo momento si los
costos del proyecto estn dentro o fuera del presupuesto.

5.6.1 Herramienta-
Para qu sirve? Es la herramienta para monitorear ef
presupuesto def proyecto.

Qu ;ncluye? Ver tabla anexa.

c:lJmo Elaborar una tabla de acuerdo con fas

desarrollarla? indicaciones y ejemplos CiJntenidos en esta
seccin.
CUndo A travs" de los procesos de ejecuo'f1 y
utilizarla? control de' proyecto.

5.6.2 Control Presupuestal - Caso

El Control Presupuestal requiere del seguimiento de los siguientes parmetros:

---....
FOnTllJI,-, ,
ConO'plo o-c...x,on Il .. , ...... null
_ . . ._ _ 0 .......
A (0rigInII 8udgIt) 11IlXlIl' dt' Pn!SUlUe!tc e-DligNlaulDnado. ,
.'.13-
.J:M
Au_'-_.. ~~d.
1t...... on
,,-*
...
~ di! ocarntio aJlaiDod....
(~Al!~
- ~o!.
e ' ...... p_.Adu..
(C.....- 8ulIgtI:) SlOYWI d!!l P'"O'!iUpu05W <lligl..... y "'.. ~~$ l!l"-~l!l~$ 1 '" fech&.
r..._ .... e.mblo por
""'-~
o ~utoO'lAr
_ _1 _
blicMl
~.mbIO'or
A;ienes dt oml::io _ pru::eode ~n (VII eIUncotl~adas).
,,-*
J.12.5- p. 10\1
""'nes tIe ClIrn&1 _ pnxesode CIld~iIld6" (coneflj .... cIoI ~.-~
C01l.0, "$1
'"'te Ro!'o4sIon$
pnlIlmlreres). ,,-~
3.U.$- p. Jo\l
,.......p ... lIlo "Ol'0CUldo !s el que lXIn5Idera tDdas las 6rt1.ml!$ de CiI millo como &l.tCrlZa:l/I"
F C+D+E
(~jected6~ tzInlD 1... pencl_5 po.- &uronZIr. <:on'IO las "",rIde"t<!5 PO' cotizar.

Admlnl.trlOd6n

,--
C:Ont,IItMO

.
G SWlO de \I>IW:; I g: wnlrlltll5, I"llQ'l1:511c "Irrpl"ll, rdl: l'IlS <i: Q1r'1'\bo
(Conrritted) ctntrl\UldM y f<Ktllf"ll5 ~no: rllles.
de Contrltll5
0.1,p.1J6

H I'or eontn.r
f>re5~o l(1wl rrenrn klconlTal:;D:. ,
, l"daNlI .. Cambl. COItcl
AprObad. . ldencs di! ClImbio ap-otod... rdadonecmscone~,omI~, etc:.,
Qut no ).JstlflcIIn c.nticlll :lrl!!iUll'Jll!SlD.
Or1l_ de
,,-*
(AIlIJf'O\I CCItt ~ Orders 1 3.U..S- p. 1~

, 6.... _*

_.
r... _. _ Col'llblo 1 e_lo rencs di! ClIml*> ao:n no "PI"Obadlo$ reI&don&odllscon~.
I'otel\do... l>IT'islOMS, ,,~, ql.ll! M jutti4la.'I t.Ifl'lbio &1 pres.opuesl:o.
Comb<o
3.12.5- p.:l,"
-
eo.t.. Total Actu"
caoto tolOl que ~ la; ~ I de c.nblo apn>bodas o lo ~ 6t ~_.

Admlnlst.1C!6n

..,
l"l'O't-e\Ot3l1psgadlO ........ _ por: coooa ......, ~de~,
L ' . .00:1.. "'Contnltes
rOenes ele Cl1011t*l contratadas ~ IllICtlrlli QeflelClles.
1 p. 17l!i
eo.to Tltbl , ... y<Ktoolo CaolD IDbI del proyodo,. ~ """ todos los CillnilIOi al coslD

.-
M

.
(~e-) e!Il,," lnduIdos.

-Wojs.,pocOI", QnI;I<lMl totioI <kl ahorro o~to5i lodoslO$cantIio5 $OI'l

H H-'
~.-
("'. . .tlvo atooml I
 Cmo controlar el Proyecto I 195

CONTROL
PRESUPUESTAL

u.ooo
10.000 Not.:
~~~_~~-
65,000
Las letras
f,.. 1 :"ftIIoria
0

150.000 ISO.OOO
150.000
corresponden a
las de la lil

_..
1.2 ~ 56UO ),500 5",or.O 6,500 51 560
1. ) )0.,5l1li .,926 109.51'5 109.515 columna de la
l .. .H,O.5 " .0.\'5 12.000 "'.0.\5 tabla del Control
200 00 200.000 200.000 Presupuesta! en
2,275,OU.
...UI Z,ZID,4'" 12,000 _,500 Z,501,')'
la pagina anterior.

PRESUPUEST

CONTROL
PRESUPI.<Sr Al.
~,~ I'OIICCNTUT...... ,,-
IOO<ES Dt: "'""fIO
'''''''''''''
.~ ..-
"'lA fEQI,O.

............ ...
""" 1tMIlO)

lO
""". lield. 21.500
n,DOO

-
T""'"""Y ""'.

--
-...,
1.1 1
U_2 5..1......

_"." .., .." .

15.000

~-
5.000

..
20.000

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... ,
1,)) 10.000
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1. 1
1. 2
l.)
""'"
........
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150.000
56.,560
)1).,519
.oltO
12,.]'>0
J,200

. .."
a.,Ooo
5'0 . 10
)12,115
15".000
516,'10
112,115
. 000
lZ,lSO
1.200

.. -
l .. _lo... 12.000 ".,OH .I!Ili,OoO~
1 .5 Slst_ 185 000 200.000 200000
2~17, . ., Z,2U,4"

PRESUPUESTO:
1
Es de lo que disponemos, el monto mximo autorizado que Slo podemos ajustar por medio de
rdenes de cambio al presupuesto.

COSTO:
2
Es lo que nos esta COSiendo. LO Iljustemos segun contratamos y con base en las rdenes de
cambio 1 costos; aquellas que no nos permiten cambiar el presupuesto (errores, omisiones, etc.).
Estas rdenes de cambiO pudiramos transferirlas al proveedor, dependiendo del tipo de contrato
(~ ~ 3.J0.4 - p. 1.16, 1.11.2 - p. 138 y 3.1l.3 . p. 141).

II.I!SULTADO:
3
Importe que proviene de compllrllr el PRESUPUESTO contri el COSTO, para idenlificar ahorros o
sobrecostos.

196 I C",pftulo 5

5.7 Valor Ganado (Earned Value)

La tcnica del Valor Ganado es utilizada para medir integralmente el
desempeo del proyecto, tanto en tiempo como en costo. Para utilizar esta
tcnica requerimos desarrollar un plan de medicin del desempeo del
proyecto llamado Valor Planeado (Presupuesto Base establecido durante la
planeacin en la pgina 125). El Valor Planeado requiere ser actualizado
para considerar los cambios al presupuesto a la fecha de revisin (tabla 1
en la siguiente pgina, cols. C y O). El Valor Ganado es: el porcentaje del
presupuesto equivalente al avance del trabajo actualmente terminado y al
compararto contra el Valor Planeado identificamos si el proyecto se encuentra
adelantado o atrasado respecto al programa. Asi mismo, al comparar el
Valor Ganado contra el Costo Actual (incurrido para lograr el avance de los
trabajos) podremos concluir si los costos del proyecto se encuentran dentro
o fuera del presupuesto.
5.7,1 Desempe:i\o del proyecto respecto al tiempo
Esta tcnica parte de estimar y revisar el valor ganado de cada partida del
WBS a la fecha de corte, para obtener el Valor Ganado total del proyecto.
Por ejemplo, el Presupuesto Actual para el caso de la adaptadn de ofidnas
es de $2,283,439 (col. A). En el sexto mes logramos un 55% de avance
(col. E), lo que indica que nuestro proyecto vale $1,255,809 en dicho
momento (col. G). A este valor lo denominamos Valor Ganado.

figura 1 La figura 1 muestra que con un presupuesto

- - P~-.do
actual al tnnino (PAT) de $ 2,283,439, para el
._._. ~
$ 2,283,-4)9 sexto mes estimamos un Valor Planeado de
$ 1,238,750 (col. D). Al comparar este valor contra

o ........T el Valor Ganado de $1,255,809 concluimos que

actualmente nuestro proyecto vale ms que lo
! planeado originalmente (figura 1). Dicho en otros
a
"
.1

.-.
.....- - . S 1,255,809

$ 1,:238.750
P'anudo
trminos, hemos avanzado ms rpido de lo
planeado pues logramos un valor mayor
anticipadamente (al en la figura 1, valor futuro) .

.' El Presupuesto Base fue elaborado tomando en

cuenta tanto el Programa del Proyecto como el
tiempo Estimado de Costos autorizado, por lo que nos
indica el avance econmico programado a lo largo
figura 2 del proyecto, por perodos.

5.7.2 Desempeo del proyecto respecto al costo

Para evaluar el desempeo del costo del proyecto
utilizamos el mismo porcentaje de avance al corte
(col. E) y para cada elemento del WBS

~
c I S 1,274,810
r' -.. COft'O Aeru.1 multiplicamos dicho porcentaje por el Costo Total
Actualizado (Control Presupuestal, col. K en pg.
, '~-. $ 1,255,809 195) para obtener el Costo Actual al corte. Al
I S;lrudo
obtener un Costo Actual al corte de $1,274,810
i ............... $ 1,238,750 (col. F), mayor al Valor Ganado, concluimos que
I ,.,."..do
nuestro proyecto se encuentra fuera de
I tiempo
presupuesto, como se muestra en la figura 2.
COI'te iJ 6 tneSef
SS'Mo iJVIJf'PCt!
 Cmo controlar el Proyecto I 197
tabla 1

Actualizacin de
flEP()I[rE DE VAlCR GAMAOO
la informacin
En el Presupuesto
Base, eJaboradoen /a
pI~neadrI, e/Importe

...
U.l p,ot _ dio
totd/ es de
$2,275,013
Al mes ses, contamos
U.I Tram.... y'.....os con rdenes de cambio
lfIte.......
autorizMias por
$8,426.00, (col. C)

. ..
1.1.1

..
I.U 51._... arrojando un
1.1.1

Afq"ltectlinlco
COIlJTaK(1
......
:=:!:~~::==~~=::==:!
65.000
65.000
Presupuesco Actual de
S2,.283,43Ppcrloque
1. 4. 1
1. 4.2
...... ~IIItri.
..c..... d...
l50.00~

56B,06~
IO.OOll
<P.77<
ISO,OOO
<Zl,27<
debemos iJctuafizar el
Presupuesto Base a lo I
1.<.1 ",.tllloocloll~

.....oIIl1!.orlo
5tltltlTl..
lOMISI
"7',0<5
ZOO 00~1
121.3!;0

120 000
Z21,17~

124 000
/,argo de' tfempo PiJra
obtener informacin
confiable,
j
l,nO,lU'

tabla 1 continuacin

REPORTE DE VALOR til',NAOO , ,,

-
....... - .-
_,o

~~=:P'OIt_ de Neclt'lld.det
--.. ......
,'"
,

,..
u
~~=:T""'''''YP_''' ...-
l.l.l "'.e....., (no,o) .-s.o"
.1.2 S"_..
(l,2S0.0)
'.1.) .......wlteclJ!nlco :===j:~ S.O"

..... I ..... oIIUe.-l. (7,500.0) '$.0"

,.-
...".
1.... 2 .le.bH", JJ,I7<.O
1.",) Ilnlto.loc""lt'I 11~.UI -1.0" .... 7'
(IO'US.s!!

.-
1..... /lloIIMlotlo 0.0%
l.... ~ ,511ttmll 1JO,0001 !lO,oeo o.Oto 6,000.0
l. .
1,2.74,110 1,z5S,IO. (U.o01.2) -1.5 .... 17,051.5 ,.~

r Obtencin del Costo A etual

Al obtener el Costo Actual es
r Nota: % Avance:
En la seccin 3.8.13 - p. 124
irrelevante fa que hemos pagado, pues presentamos los mtodos
independientemente de los pagos.. el recomendados para obtener el
trabajo ejecutado nos ha costado. Esta porcentaje de avance al corte. Para
herramienta mide el desempeo del lograr comparar con la$ mismas
proyecto en costo y tiempo, mas no as bases el avance planeado contra ef
el flujo, para eso esta el Programa de actual es importante aplicar los
Erogaciones presentado previamente mismos criterios (mtodos) utilizados
en las secciones 3.8.17 - p. 127 Y al preparar el Presupuesto Base
5.5.4 - p. 192. (sec. 3.8.13, p. 125).
198 I Captulo 5

La tcnica del Valor Ganado tambin nos ayuda a pronosticar,

con base en el desempeo demostrado, tanto las fechas de
terminacin proyectada como el costo al trmino. A
continuacin presentamos la explicacin del Valor Ganado:

5.1.4 Herra mienta -

El anlisis del Valor Ganado, en sus diferentes formatos,
es el ms utilizado para evaluar el desempeo, Integrando
medidas de tiempo y costo.

Qu Incluye? Valor Planeado (VP).

Nota: Costo Actwl (CA).
SIVG<CA Valor Gaflddo (VG).
Presupuesto al Trmino (PAT).
el costo del PronstiCo del Costo al Trmino (PCT).
proyecto Fecha de Terminacin Proyectilda (FTP).
se encuentra Varlad6n del Costo (vC).
fuera de Variacin del Tiempo (VT).
pre supuesto. ~ndice del Desempeo de/ Costo (IOC).
IndiCe del Desempeo de/TIempo (IDT).
SiVG> CA Cmo Obtener el Valor Planeado para cada elemento del WBS
el costo del desa,-rollarla? a partir del Presupuesto Original Acumulado ms las
proyecto se revisiones autorizadas al corte
encuentra (co/s. A a la D en la tabla 1 - p. 197)
dentro de Determinar el porcentaje de avance a , fecha de corte
presupuesto. para CildiJ elerne-nto del was.
Para elementos del WBS terminados: regstriJr el
Valor Ganao a la frxha de trmino.
SIVG> VP Para elementos del WBS en proceso: obtener el
el proyecto Valor Ganado al corte aplicando el mnxkl utlll2ado al
se encuentra elaborar el presupuesto base (sec. 3.8.14 - p. 124).
adelantado. Obtener el Costo Actulfl piYa cada elemento del W8S
multiplicando el porcentaje de avance al corte por el
importe del Costo Total Actualizado
SiVG<VP
(Control Presupuestal, col. K-p. 195).
el proyecto Obtener el Valor Ganado para caaa elemento del WB5",
se encuentra multiplicando el porcentaje de avance a la fecha de corte,
atrasado. par el valor del Presupuesto Actual al Trmlno (PAT).
(Ver la columna A en Ja tabla 1 - p. 197).
Determinar si el proyecto se encuentra dentro o fuero de
presupuesto y en qu medida al obtener la variadn del
Costo (rols. He I en la tlbla 1 - p. 197).
Tambin ver el ejemplo de la pglna 200.
Determinar si el proyecto se encuentra dentro O fuera de
programa yen qu medida <JI obtef7er la Vilrlac6n del
nempo (cols. ) y K en la tabla 1 - p. 197).
TambIn ver el ejemplo de la pgIna 200.
Determinar el Pron6&tJco del COSto al Tlmnlno (PeT)
al obtener el fndlce de, Desempeo riel COsto (IDC)
acumulado (suma de todos los VGs individuales dividida
entre la suma de todos los CAs individuales).
Ver las frmulas en la siguiente pgina.
Determinar el Pronstico de Fec:ha de ,. Terminacin
(PFT) al obtener el ndice del Desempeo del Tiempo
(lDT) acumulada (suma de todos los VGs individuales
dividida entre la suma de todos los VPS individuales).
Ver las frmulas en la siguiente pgifla.

Cu4ndo Durante el control del xoyecto.

utmzarla?
 Cmo controlar el Proyecto I 199

SIn,bolo Otros
Concepto formula ObservacIones
nombres
Po1rl1 c.oa

"'A 'rog. . .
'euenta. . ...-
....cwbIJoi
elierM:nco del WBS
aplor el rMtOllo
~s IIP"'PIado ele
los presentados
en l:iI sec:cl6n
Es import...e tonsetV/lr los
mismos alterios utiliud05
DI oesarroU~r el
I'r@supuesto e..$I!.

--
3.8.13.

-,
-.. .-
-- ."
,_o ........
T_
_ Pr"supul'!$I:0
Origini!ll (Base)
+- Re..nsiooa
AutortZi!loClas
Valor totill planndo do
Presupuesto Base
Indu)'l!ndo 6rdeMs de
cambio autOl'ludi!ls.
(Tabla 1, col. A. p. 197)

CA
--
~

>C
""""_dD

0-_"
.,-
Pl"e5upue5!D
"'....
~".,,'"

""'A.
Costo TOC/Il
P,,~ C"GIl elementD del
WBS DbtB*" fl ..... dd
Pr"5iJpl.le5!D ~
KU ...... aclo" le feche de

Para clidll ~ento del

W8S rl1JltlpUCllr QI '" de
avance 1 OlIrte por el \/iilor
(AcUlc..1 del Costo Total ActuaUz.Wo
Actuallu<lO
(Control PresupulStal,
~.

.. ..--, --
coU:, 195)
Para cad<l elemento elel
wB$ rrultlpllcar el '" de
ilvana.,," ~ de corte
_"'A.PAT por el v,,1or IMI Presupueslo
"'.....
.. ..--,
(Tablii 1, col. A. p. 197)
-= Ea rrmu" rn::- permite
... 0t'"
v.. _ ""-cA cuanc~r" ..,l1l1d6n
- entre el prauputsto y el

1" VT
.. -
,
-
"""a'I)
...
v.Md6n VG-IIP
coslOilla fecha de a>rti':.
Esta lVrmul. nos permite
Wilnl:ilicer le va.c6n
ent~ ,,1 ,",lince real y I!l
p1ane3do a I~ fechii de
corte.

..... ~.
... 0 -
'hIrtIld" -VTNG
Indlcll el "'" de varladn
del costo resl)t'dO ..
pres;upueslO. la fe:d\<I de

... -
~.

..... .... v.rtad...

-VCJ"G
Indiald .... ele varllld6n
del /IYaIllCe rtilI
plareado a" lech/l de
~.
~m DI

........
- --... _...
e"l (COlO

-, Ds ,+1Ilte
... C _
- VG/CA
Utilizllr NrlI1!l clculo del
Pmn5tia:l del Co$tD al
Tt!rmlno.
utllar " !iUm' de
todos los VGs
Individuales dlllldida por
la Sima de todos los
CM Inl!tviduales.

- --_. .............-
,-
-,
.
D ; p f\u -VGNP
Utiliur ~1lI el cjlculo del
Pronstico d.1a FedwI de
TermlrQdn.
Utilizar la suma de
todos Igs VGsI
Wldlvlduales <*vIdlcla pgr
le 5UrT1ii de lodos los
VP. PndIYillJale.

- ... >C
-, ... 0 -
"T_ l/IDC x 1'00T
Nos permile SlIber con
ntic~6n, sl ti proyt<:lg
termin.ni fueB de
ns,p.estg, PBIiI lictuIir
opgrtunam_e.

... fo,...,_t
fln.l Date .. ..........
5 ti

TI....di
- IIlDT.
dul<ln del
proyecto
Nos per'fT"jte Aben:g...
i1nticipad6n, si el P~g
termin.rii de..... de '"
fed>. P'V9ramad., plIllI
lIctuar oportunil~nte.

Fuente: PMBOKe Guide 2000 EDITlON, Project Management Institute. USA. 2000.
p. 123124.
200 I Capitulo S

5.7.5 Valor Ganado (Eamed Value) - Caso

Al mes 6 el reporte de avance y la informacin de costos es como sigue:

JlEPORT[ DE VALOR G
.....,,'"
~-
am~

...
~-
,~"""'"
~-
"''''
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..
""""
""
-- .
CilI. ' ' ' ' _

1.1.1
1.1.2
U
1.3.1
1.].2
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Tr"-' , . _

"
~
.. ",.,
,.,
.......
U.l M" M

,,.,
1. ... 1 ~.~ ~. 141>._1 1.. 500 i 14l,5ll
1.4.2
1,,0

l.".
"""'"
In.tfIl.:1c:n<Is
411)74
222)50
..'''"" 4,11.274
Zl7,l76
..
n.
6S'lO
417.ll!1Sj
2OJ.<'6~ '""'"
m,IS:
409.00
201,18

1.... ~

,--
lHtlOO

V-=DI OCL CDIIO'" 0)fIII"

...,. .
124,000

".,~

, . - - . . DlL _ _ .. _
-- ...... --
,~

...
."
1,",,-
114000 U400

1,1'0.-_

1111 9 aRao
""
REPORTE DE VALOR GANA01---;--T---:'---+--;--,---;--""
s s S
"" llX , 101

1.1.1 ,t..... _H~~~l===~=~~s:~===~~:;

'.Z.Z Trlm_~'~'=':'=.=':'=:t::i
1.1.1 ......1.-1.
1.3..2 l5b~
!.J.)
~
lo ' "1tI.... tlOl1. <J,llOO) -H.~ (7.51l0)' 5.0' 0-9H 0.90;(1
1.'4.1 __
(8,19J) -2.1 '110 (12.271) 2.',. 0.979 j 0.971
1.. J
1.... ln.tolKlrIn.
,,. ~26A91~i
S._.-
CU80) _LO""' -11.5" 0.9!l0 UM
_Ml.10 0,0"
1.4.5 1 ,,. lO 000 ' .1'"
-~ ,(
TOTAL (17."7) i -1.- {57,912J' nio

Nota: COSto Actual ", Corte (CA)

Es el Costo Total incurrido el la fecha de COfte para lograr
el iJvance iJCtIJaI.
Dado que el Costtl no se refiere al nuJo, es irrelevante
cu6nto hemos ~doj ms bien /o que imp0rt6 es cuiJro
nos h8 costltdo. Para obtener este valor multiplicamos el
% de aVil~ a I<J (echa de corte por el moneo del Cosco
Total Actual (col. K-p. 195). Asi obtenemos el valor de/"
de avance de Jos CDIltratos en prcx;eso y rerminados.
 Cmo controlar el Proyecto I 201
,Se encuentra el proyecto dentro o fuera de presupuesto, V cuanto?

Fuera de presupuesto, 1.S o/0, $ 17,867 al corte (ca/s. J & H - p. 200)

Se encuentra el provecto atrasado o adelantado, y cunto?

Atrasado respecto al programa, 4.7010 al corte (col, K-p. 200)

Cul es el pronstico del costo al trmino?

PCT = l/IDe x PAT = 1/0.985 x $ 2,283,439 = $ 2,318,212 (cols. L & A - p. 200)

Cul es el pronstico de la fecha de terminacin?

PFT = IflOT x 8 meses = 1/0.953 x 8 = 8.39 meses 11.8 das de atraso

(coJ. M-p. 200) 13 de septiembre
--,
figura 1
En liI grfica de la figura t. adjunta podemos
--- PI.. rte~.~d".-- e_o ~I observar que OJando la curva del V~1ot' GaMdo est
pOr deb6jO de la curva p'an~da, el proyecto se
_ ~ ~ $ 2,283,439
encuentra atraS4do, Asf mismo, cuando la curviJ del
g
L
Valor GIIn esta por debajo de Id curva del Costo
Actual, el proyecto resulta fuera de pn5upuesto.
" 1,2)8,750
.. PI.n do
,/ r-
I ...__... e~;;9':;;~~1 La columna E en la rabia de la pgiM 200 mu~t~a
la" ~ la

.......
S 1,180,838
cmo obtener el % de avance global (SJ. 7'%) a partir de
los C1vanct'S Individuales de C4da elemento del WBS.
Es Importilnfe nohJr que muchos programas
computaddnlJ~ Obtienen ~ 'Mt globaf con lutse
en fa dur.-ci#J de las lICt/vldades, '
Independlen~n" de liI ImK1tUncf. entre
tiempo elllls.
Esta nbla rt().S permite ponderar el iJ'vance con base en
el monto p~supuesriJ'1 de /.as partidiJ's. LJ diferencia es
Import.Mte; segn ef programa computacional,
tendriamos un 6~ de avance (p. 192) Y al ponderar,
realmente IDgfdfl'll)S un 5J, 74M..

-----'
figura 2

II
$2,soo.ooo $.1,275,013
NObo: Para 0 = el Valor Planeadoa
a fecha de corte, es necesario $2,000.000
~etuaJiur ef Presupuesto Base con ids
ftimilS revisiones autorizadas,
obtMindo as! el Presupuesto tl,~,]24
Actual a tnJVs del tiempo. Es por

es,
esto que el ViJlor Planeado en el mes 6
J,238,150 en Jugarde$l,230,3Z4
estipulado en el Presupuesto Original
$3:;>1.95
$777,D9

$500,000 $18<1,000
(seccin 5.7 - p, 196), ve/'" fa ,;gura Z
a la derecha, ':','E...;::.~";,,"::::~-------"r--
..
E:Nl:: f'I:& f'YrR A8~ HAY JUN JU.

,J.,Z30,324 estlpulddo en
el Presupuesto 8dse (OrigInal) seco 5.1- p. 125.
 202 I Captulo 5

5.8 Control de Cambios - Caso

A continuacin presentamos el Control de Cambios, procedimiento establecido durante el
desarrollo del Plan del Proyecto en el rea de Integracin (sec. 3.12.5 - p. 149). En la siguiente
tabla podemos observar los cambios acontecidos a la fe<:ha de corte. la primera columna indica
el nmero de orden de cambio, donde cada orden es registrada siguiendo el formato presentado
en el Plan del Proyecto, incluido en esta seccin para facilitar la referencia_ Es importante notar
que la segunda columna induye la referencia al nmero de cuenta del WBS y CBS. La columna
de Estatus indica si la orden de cambio pertenece al Costo o al Presupuesto, y si sta ha sido
autorizada o est en proceso de autorizacin (potencial). Incluimos una breve descripcin como
referencia rpida. asi como los !!'!1portes. e impactos en Presupuesto, en Costo y en planos.

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1I

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JIICl;plic:lOl9

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NotiJ: ~do que la on:Ien de ClJIrIbio No. g consIdera un cambio de

Ak;iJfJCe solicitado por el Cliente, JustifICa la afedK1dn al presu~sto.
Re/.cl6n ~ntre el ,
Control de C.mblos )' el
Control Presupuestal:
'- ----
"'ll.4 ..........
Las rdenes de cambio
Incluidas en el Control de
cambios deben induirse en
.........
c._"
el Control Presupuesta', en ,..._ .. c.... ..m ."...... '-
~s columnas
correspondiefltes. U
SoIicJtud del Diente y las ..._ _ ..... _ . _ _a.
_ . . . . . .0.>31_ _ .... ~

Oportunildes de AhotTo
deben amsJderiJrse en
camOlos a PresIJ~, en
Iils columnas 8, D Y E
(sec. S.6.2 - p. 195), segn
Su proc~ de alJtorlzad!m.
Errores u omisiones y
.' ,._-
. . _ . , n ...._ . . .,
~
....

ConcJk;J<)nes Inesperadas
esc~n Induidas en rdenes
de cambio a Costos en la
.....
..,un

.._~1.(
columna I.

~
 Cmo controlar el Proyecto 1 203

5.8.1 Prctica comn - Control de Cambios:

El proceso de administrar formalmente los cambios es poco

comn en la grtn m.yorla de proyectos y represent(J
realmente una g~n iJrea de oportunidad p6ra mejOrar el control
de los mismos. Para contar con datos veraces y oportunos,
las herramientas IIqu p~ntadllS requieren de informadn
actualizada, por lo que _ 1m".,.",. el m.tteJo del OH'bol
de c.m1Jlos, ya que todos los proyectos sufren '4mbl05 a lo
largo de su desarrollo.

5.9 Lecciones Aprendidas - Caso

Durante el proceso de control, al acontecer cambios y
condiciones inesperadas, surge la oportunidad de aprender
de nuestras experiencias y compartirlas con los miembros de
nuestro equipo y equipos de otros proyectos. Estas lecciones
nos servirn para fases posteriores del proyecto y para futuros
proyectos, facilitando el proceso de mejora continua.

A continuacin presentamos la herramienta de Lecciones

Aprendidas elaborada durante el desarrollo del Plan del
Proyecto en la seccin 3.12.8 - p. 151.
CIlI11!IlJO DI MOVIDA
Diseo/a rq ultectu ra/oficinas/a lean cel costo/tie mpo

la soludn de diseo que propuso el arquitecto result en un

proyecto un 50% ms caro coo reladn al presupuesto con el que
se cuenta.

CONRCUlIICJAII
No pooemos autorizar el diseo y hay Que ajustarlo al
presupuesto.

IVAWAOOii
Retrasamos la ingeniera, adems de Que requerimos autorizar un
cambio al alcance del arquitecto para realizar los ajustes al diseo.

c.. 1:101:1 ' . . . . . tIA.......... tC)' le

"Las personas efectivas
no se orientan hacia los
problemas, sino hada
las oportunidades.
Establecer un modelo de costos con el Negociamos un costo
~rquitecto para que disee con base en considerable con el Alimentan ras
ste. Comprometerlo desde el contrato arquitecto pa ra Que
oportunidades y dejan
para Que ajuste el presupuesto y las ajustara el diseo y morir de inanidn a 105
problemas. ..
mooificadones, y Que las revisiones quedara dentro de
Queden dentro de su alcance. presupuesto. Stephen R. Covey,
Meditadones para la
Gente altamente
efectIva.
204 1 Captulo S

5.10 Estatus Semanal- Caso

El Estatus Semanal es una herramienta establecida en el Plan
del Proyecto, en la seccin 3.6.6 - p. 102, que servir para
infonnar semanalmente sobre el avance del proyecto.

"La clave na es dar

prioridad a lo que est en
Id agenda, sino ordenar
1
en /" agenda l.Js
prloridi1des.
Steplt~ R. Cov.ey,
Medit.ackmes par~ la gente
altamente efectiva.
Prioridades
Prlorldades y plan de
accin para confirmar
2
que el equipo est
concentrando su
enel'\1ia en k> ms
importante.
.......
Aqui apoyamos la anticipacin
y planeadn contra la
improvisacin, al estar
monltoreando los riesgos.
Asimismo, nos permite
informar sobre estrategias y
posibles reas de mejora.

3
-
Identiricamos
desviaciones para
decidir oportunamente
qu accin reelizar.
Incluye fechas clave
4[ Valor Ganado

para mantener daros 6 Control Presupuesu:1

los objetivos, evitando El Control Presupuesta! nos
as! perder la informa, a la ltima techa de
perspectiva. corte, sobre el estatus del
presupuesto contra lo
contratado. Aqur podemos
identlflcar si estamos por
5 ...........
PredecitMes
arriba o por debajo del
presupuesto, tomando en
cuenta las rdenes de cambio
En este caso, proyectadas.
contamos con 31
semanas, cada una
con un estatus para
medir el desempeo
del proyecto. Dado 7 Abutedmlento.:
que la CUNa S (media
campana), est Estatus ejecutivo de
apoyada en criterios contratos y suministros.
que Integran las
nueve reas, la base
de comparacin es
confiable.
Al obtener
informadn actual,
venlz y oportuna y
81 LeeoneI Aprendidas

compararla contra
nuestra base,
podemos identificar a 9 Control de CIImblos
tiempo si estamos E.l Control de cambios
fuera de nuestro informa, a la fed1a de corte,
margen de error, para sobre el efecto de los cambios
proponer e autorizados en el proyecto, asi
Implementar la aceln
correctiva requerida
cuando an es viable.
como de los cambios
potenciales para la toma
decisiones.
,.
 Cmo controlar el Proyecto I 205
DE55A E$tatus SCmiJ"iJl
Adaptacin de OfICinas 3 de juliO
Sem.n .2.2/31
P.trcx:l~dor
Gerente d. Prc>y.-;to.

......." , (~""''' __ ''p,t 'nI-...?) . . . ct. AI6ft 1

s. Cernr la all)a~lleria al 1~, 1. Tennln.r la tratle' p.lIn reobir el crit~l 1M la ula
1. ResCJI'I los mmos pendientes det d~o. de juntas y 1<1 ~n.
2. TefTllln<lr saniurIo$ CO#l cambio de .~lIadOn,

- '-...
3, Re<:Uperar el retruo en InSUllaC!Ones etect:nCili.
3. Obtener compromiso deol prc ...eedor de In&talaclones
4. Resolver los p@ndienteideilitemas. para abrir otro frerlte.
5. Confirmar tiemp05 de entreQll de molXlillrio. 4. ~r",lr tipo df, cont<letos en piso y YefltlllKlor para Sit!.
..._ (p lE _ . . . p..-.~

l. T'>empo 6e entTeg. de lQs eql,llpos lHr'lI $istel'r'la5.

.. cdk1M)
,.....
4 8llosto c.1il V.1dfJz
2
2.. TIempo de entrega del moblllano. .28 julio u..- Gard ...
,;.;. de OporIIInfded (~--!!J'UedII......' I ....,!iIM)
l. Prever ;rstamo de derto equipo por parte del proveedor.en CilI!;O de problemas con tier'npos de en~a.
J. Re;!Jllz.ar Juntas: con proveedores para mantener limpia la obra.
3
...--
.., PNIlIMl\o
"U
1/21
SIn
11111

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loo.cm

~a.w. v............ 4
Trmino de ~baclo5. _VP __ veo ___ o CA
Trmino de construccin. ~25C,ClOO
Aoem>~. KT s: 2.:IIIUl2
52,000,000
FTP"Il.8"'~
Leed.,.. ~rendl"'. 8 5 1.750.000 Il ep.

Esti!lbl~lI!'r modelo de costos con el arquitecto para que "1.500,000 ~i I 1

I
disee a;leC)llOO a Pf~pu"9l) 'f !!'Vitar retrllbCljos. it.lSO)lOO
r-- , VP S 1.2J8,7S0
5
oc Presupue1to
Autor1z&des
$26,92'
$ 8,426
9
$1.000,000
.~

-,00>
.....
$250,000
-- .- ~-
e.t.s 1,1.105
~ 5 1, Ull.....

Potencillles $ 18,500

OC 3 Costo
" I ! 1 t ! t
6

~'bab:d" 00......110 7
Aita.e-dmt.nt-
Equipo etkt,rico
wnM~S
0"/
O
conmUUldor
~
' " btr 11
Paquete de Arqtlitectura
Paquete de Obr. Ovil
P.acueLe Ele<tro Mea.nICO
PiJq"ete de MOOlllilrlo
O
B
Equipo hidoob O "" MoOililll1o Poquete de Acabad(l P'aQuetl! de SIstemas

,cib. de AVMCa C" . . .1. . . . .. .....c~"........ CMIIIIOJ

206 I Captulo 5

S.ll Reporte Mensual- Caso

El Reporte Mensual es una herramienta establecida en el Plan
del Proyecto en la seccin 3.6.8 p. 104, que nos servir para
informar mensualmente sobre el avance del mismo. El
resumen que presentamos a continuacin (cartula ejecutiva
del reporte), sirve como introduccin a la informacin requerida
por los involucrados clave.

1
Seccin de Estatus EJecutivo: Presenta la noticia buena y la
mala: los avances y las desviaciones.
Todo proyecto tiene desviaciones y debemos generar la cultura
que permita expresarlas, para as solucIonarlas a tiempo. Una
de las fundones m~s imporetntes df!1 Gerente es el
Identificar los problemas y nso'~erlos _ tiempo.

2
Seccin de Recomend8ciones:
No es sunc:lente solamente el infarm.,r del estatus, se requiere
adems de recomendaciones sobre lit accin correctiva, Ills
prioridades, las reas de oportunidad y la proYecd6n haCIa el
Muro.
I
3
SKt:in de Reporte:
Aqui presentamos la Informacin sobre el desempel\o de cada
una de las re.,s, segun detalle solicitado por los Involuc",dos
da.ve; informacin Que presentamos en pginas por separado,
anexas a la pgina de Estatus Ejecutivo y Recomendaciones.
Habr involuaados que requieran contar con un reporte
detallado que incluya:
f'l Estado de cuenta de cada conrriJto con relacin de pagos
(seccin 4.8.1 p. 176)
O V~lorGanado(seccIn5.7~p.196).
O Control de prvews de calidad (sec.dn 5.12 - p. 20S).
'. Prog~ma<1elProy~ it detafle (secd6n 5.5' p. 189).
~ Reporte de Riesgos (secd6n 3.1D.5 p. J37).
L Rep(Hte de Abastecimientos (scin 3.11.4 - p. 144).
~ Reporte rotogrrlCO secuencial.
D R.eporte de control de cambios con SJ.JS 6rderres de camb;o
(secciones 3.12.5 - p. 149 Y 5.8 p. 202).

,
4
Nota: Obtene:i6n dfi 'MI de Av.nc:e.
l4 columna E en Ja tabla de "" pgina 200 muestra cmo obtener el
% de avance glObal (51.7%) a partir de los aViJnces individuales de
cada elemento del WBS. Es importante notar que muchos
programas computacionales obtienen el % g/oba' con
base en '11
duracin de '11$ act/~;dlJdes,
independIentemente de la Importana. entre eJl.s.
Dicha tabla nos permite ponderiJr el avance con base en el monto
presu~1 de l<Js partidas. L.l ~~ es Importante; segn el
progTatrJ8 computM:ionaJ, tendrfamos un 67'lMo de aVilf'la (p. 192), Y
al ponderiJr, reiJlmente logramos un 51.7% en el mes de JuniO.
 C6mo controlar el Proyecto I 207

DE55A Reporte Mensual

Adaptacin de Oficinas 5 de julio
Reporte ele Junio

L'D,_'AWMM:e
1. Conduslll del disei'lo.
2. nrmino de la alba~lIeria.
3. n'lb de IVllnce en acabados.
4. 65'llo en av.nce en Il\$UJladones.
--
lo Orllen par-a el mobiliario.
2. EQuipo para slst@mascontlempo e en~g... ~5J)e,ial.
3. Retr3so en installlclones elctricas.
1

S. Eq.... pos tMcb it:o e hidrulico re:ibIclos.

O. S7"Ao de !tY1lnc::e en siste'nl5.

2
Acd6n Correc:lI. . NU de 0p0rtunId"
1. Poner espedill alencl6n a ~ ltimos ~Iles
panl finalr el p@dido del rnob~ii1riD.
1- 5e9Uimiem~~ al pedido del equipo ~ ~ '
I 1. Prever atterMtiYas di! equipo prestado para sistemas.
1. Recupeta06n de ~ desvlId6n de 11 lnst, ell!cbica dl!l14'llo
CDI'l baso! en unll'ltjor-def! ,~~l)1II~.

T.,dIRdH/P,i0t':4.... contnl . . _
OC. Pr.upuliCtCl
I
l. se connnna el c:ompomlso de ~roveedore:5 y $;26,92lS
lecha" de e-ntreol estbbleclda.s.
L Contin...... los ~b<I<bt; V ~ el 26 de julio.
I AutoriZadas S 8,426
-,~ s UI,500
3. Ft.ealpoerllf y lermk\ar Las instalidona.
4. Seguimiento a los equipos de sktemas.
I oc .eo.m , :14,550
S. SllQUi!'TMento el mobiliario. oc orden de cambio

R. . . . . . . . . . . . . .

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~.2SO.000

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S500.000

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S250.000
. 1
I ! !
1
Reporte de e.t..., Itepom ... RI. . . .
l. Confirmadn ~ ClIli(j~d en mobiliario. 1. Se estudian p1l1nes IIltemos parll equipo de slstemllS.
2. Confl~,16n de Qlldad en IlcaMclos. 2. El provecto entra en etapa <le mllyor inten5k!lId.
(I/er reportes <me><05)

- . - l...... a..... Critko ";;' lo" do O eca.b. da OOnhMllto

Equlpo elc:trico- J PoIlquete <le ~itectl,M'll O O
Lumlnlll1as ()
_.:qulpo hi(jr~ullco c!) '!!
ConrnutlIdor.
servidor. C!>
Mobi~lIr1o
c!)
p;q".ete de Obra Civil
P&quete de AC~biIdos
B p,quete EIe<tro Hec:nico
PaQuete de Moblllarlo
P/lCluete de Slstemlls
B
FotM . . AVafICe (de . . . . . . .------!....che
. JiVne- r-.kMto en el campo)

.-.r." ,
,
.. .
208 1 Cap[tulo S

5.12 Control de Calidad

Durante este proceso, llevamos a cabo el Control de Calidad
siguiendo las Listas de Verificacin que elaboramos a partir
de los Diagramas Causa-Efecto al desarrollar el Plan del
Proyecto, y que implementamos durante la ejecucin del
mismo (ver las secciones 3.9.9 - p. 132 Y 4.6.1 p. 166).

A continuacin presentamos algunas de las herramientas

disponibles para controlar la calidad, donde cada industria
cuenta con sus estndares especificas de control.

Herramienta IEjemplos
_tle Para las instalaciones de concreto, probamos
I.drorio en laboratorio la resistencia del material.

--
Para la Instalacin de las estaciones de
"Ea:Aildcra. . trabajo, revisamos el apego mediante
inspecciones viSuales, siguiendo una lista de
verificadn.
Para diseos grficos o de pginas en
Internet, preparamos pruebas o ~dummles"
PI ..... l'Iloto para conlirmar que se cumplan los estndares
esta bleddos.
En el desalTollo de un curso, aplicamos
evaluaciones al final de cada dia para
ba/"'n. confirmar el apE!90 a las expectativas,
Identificar desviaciones y realizar acciones
correctivas.
Para la coordinacin de eventos, realillmos

0_
'e"n ..tM encuestas: electrnicas, telefniaJs, etc,
Controles estadsticos, pruebas de
destrucci6n, pruebas preoperatlvas, etc.

Como parte del proceso de Aseguramiento de Calidad,

muestreamos los conceptos ms relevantes en la Lista de
Verificacin, utilizando la tcnica ms adecuada al caso, e
Identificamos las desviaciones oportunamente para proponer
y llevar a cabo las acciones correctivas, haciendo participar al
equipo.

5.13 Resumen
El control del proyecto inicia y termina con la fase de ejecucin.
La ejecucin y el control son dos caras de la misma moneda.
El controlar implica el comparar la ejecucin contra nuestro
Plan de Proyecto, para identificar oportunamente las
desviaciones y actuar en consecuencia.

El contar con el Plan del Proyecto nos facilita el proceso de

control, ya que partimos de herramientas previstas para el
manejo de tiempo, costo l comunicacin y cambios.
 Cmo controlar el Proyecto I 209

El control del Programa del Proyecto basado en el mtodo de

la Ruta Crtica, nos permite identificar des.... iaciones para actuar
efectivamente.

El control del Pro9rama de Erogaciones nos ayuda a tomar

las acciones requeridas en relacin con la asignacin de fondos
para el proyecto.

El Control Presupuestal nos permite monltorear el

Presupuesto contra el Costo e identificar preventivamente
ahorros o sobrecostos. Asimismo, al integrar las rdenes de
cambio potenciales, nos permite proyectar tanto el
Presupuesto como el Costo para pronosticar ahorros o sobre
costos, en caso de que las rdenes potenciales sean
autorizadas.

La tecnica del Valor Ganado (Eamed Value) nos fadlita medir

con la misma herramienta el desempeo del proyecto, tanto
en Tiempo como en Costo, pa ra actuar oportunamente. De
igual manera nos permite pronosticar, con base en los
resultados actuales, tanto la fecha de terminacIn como el
Costo al final del proyecto.

El Sistema de Control de Cambios, establecido en la planeacin

y efectuado durante el control, nos permite contar con
informacin actualizada del proyecto, que nos servir para
documentar las Lecciones Aprendidas. Estas lecciones, entre
otras cosas, nos sern utiles para fases posterIores del
proyecto y para futuros proyectos, ya que facilitan el proceso
de mejora continua.

Los Estatus Semanales y Reportes Mensuales, establecidos

en la planeacin y elaborados durante el control, nos ayudarn
a informar oportunamente a 105 involucrados del proyecto
acerca de los indicadores ms relevantes, contando con
informacin confiable que nos habilite a tomar declsfones en
el momento adecuado.

El Control de Calidad apoya el proceso de Aseguramiento de

Calidad establecido en el Plan del Proyecto, permitindonos
actuar oportunamente.

En el Anexo 1 - p. 229 presentamos un resumen con las

recomendaciones para aplicar esta Gura en proyectos de
diferentes grados de complejidad.
210 I Capitulo S

5.14 C'-Ie5tionario
No, Pregunta Seccin
Mencione diez herramientas incluIdas en
5.13.1 el Plan del Proyecto, que nos servirn 5.3
para llevar a cabo el~ntrol.
-
Cul es la diferencia entre el Progrelmel
5.13.2 5.5.2
Base y el Programa Real?
Mencione cuatro puntos del dclo de
5.13.3 5.5.3
control del Programa del Proyecto.
Para qu nos sirve el control del
5.13.4 5.5.4
Programa de Erogaciones?
Qu es el Control Presupuestal y qu
5.13.5 5.6
e:lementos nduye?
~

5.13.6 Qu es el Valor Ganado? 5.7

5.13.7 Cmo obtenemos el Costo Actual? 5.7.4
-
Cmo calculamos el Pror'Stico del Costo
5.13.8 5.7.4
al Termino?
1--
5.13.9 Cmo obtenemos el Pronstico de Fedla
de Terminacin?
5.7.4
---
Qu es el Control de Cambios y qu
5.13.10
incluye? . 5.8
Para qu nos sIrve el Estatus Semanal y
I 5.13.11 qu nduye? 5.10
---
Para qu nos sirve el Reporte Mensual y
5.13.12 5.11
qu induye?
Describa la herramienta Lecciones
5.13.13 5.9
Aprendidas y qu incluye.
1--
Cules cambios se cargan al
5.13.14 Presupuesto y cules al Costo? 5.6.2
-
5.13.15 I
En la tcnica del Valor Ganado, lc6mo
calculamos si el proyecto est retrasado o
adelantado en base a lo planeado?
5.7.1
Cmo cerrar el Proyecto
 .. I

Cmo cerrar el Proyecto

 Cmo cerrar el Proyecto I 213
Captulo 6

Cmo cerrar el Proyecto inicio

plalleacin
'-A~
6.1 Objetivos generales
Comprender la importancia del cierre del proyecto y los
requerimientos para una entrega profesional, que incluya:
'" Cierre Contractual.
'" Cierre Administrativo.
Se requiere de un
6.2 Introduccin cierre profesional al
En el captulo 2 iniciamos el proyecto estableciendo el Charter; terminar un proyecto
en el 3 desarrollamos el Plan del Proyecto definiendo las o una de sus etapas y
cumplir sus objetivos,
estrategas para lograr los objetivos incorporados en el o al ser suspendido o
Charter; en los captulos 4 y 5 llevamos a cabo la ejecucin y cancelado por otras
el control del proyecto, donde el control implic comparar lo razones.
ejecutado contra el Plan. En el presente captulo presentamos
el proceso de cierre que incluye, a satisfaccin del Cliente, la
entrega formal y recepcin de los entregables y productos
del proyecto establecidos en el Charter, verificando y
documentando los resultados del proyecto. El cierre considera
la entrega ordenada de todos los documentos generados
durante el desarrollo del proyecto, as como el cierre
profesional de todos los acuerdos legales y evaluaciones de
desempeo. Dicho proceso comienza despus de Que el
proyecto o su etapa cumplen con sus objetivos o es
suspendido o cancelado por otras razones.

El cierre del proyecto incluye tanto el cierre contractual como

el cierre administrativo, los cuales se explican a continuacin:

Cierre contractual
Realizamos el cierre contractual al acercarnos a las etapas
finales del proyecto, asegurando la conclusin profesional de
los acuerdos legales, e incluimos documentos tales como:
fianzas, garantas, manuales comunicados, etc.

Cierre administrativo
Con el objetivo de facilitar tanto referencias posteriores a la
informacin del proyecto como el desarrollo de futuros
proyectos, llevamos a cabo el cierre administrativo,
documentando el presupuesto y programa finales, ndice de
archivos, reporte de cambios, directorio de participantes y
lecciones aprendidas, entre otros documentos.
214 I Captulo 6

6.3 Herramientas del Plan del Proyecto que apoyan el

Cierre:
:l "'etrlz d.
Abastecimientos
" Admlnl.tr.o;I6n d.
COncurso, 't CotlzlIclones
:l "'lItrlz de ~ M.tril de Evalu&CIbn de
A.dMlnistrad&n :> WBS
AUcmiltl"'.1i
". Rla,gos lelo ,: Estado de CuetlUI de
Contratos
~-~-~'.---=-=- :=. Req\llI,ld6n ca. P.,o
:l Anlisis ele
PTel;:C(lentes
:t u.tas de
VetfncaclOn :l COrrtrol de Cambios
=
_.
L.~ Aprendidas

$.
:l Control
Presupl.lestal

:t Mabiz d. Rola ;l fstItl.lli semanal

y Funciones ::. Reporte Mensual

Cmo nos servir

Nota: A Herramienta SeCo
durante el Cierre?
En la tabla
anexa, Ja Para I'l!lJistrar ~ trabajo
primera
ejecutado y comparaf1o I
columna indica 8< contra lo planeado.
el 4rell a que ~
De base como formato 3.4.11 - p. 86
corresponde la e ~- establecido o estndar, 3.4.12 - p. 87
para elaborar el WBS de
herramlenra y futuros proyectos de
fa ftima
columna de la
derecha. el
nmero de ~
- ....
~_
. . similar Indole.

que
Para conocer el equipo
Integro el proyecto
% Y sus funciones. como
seccin donde -y 3.5.6 - p. 95
~ , Amd4_ base de planeacin para
presentamos
futuros proyectos y
dicha referencias posteriores.
herramiMa.
Para conocer el
desempeo del proyecto

,S ........
~&uti.

,
,

.,
a travs del tiempo
como base de
p1aneacin para futuros
5.10 - p. 204
3.6.6 - p. 102

S .,'
proyectos y referencias

'.
,
.
,

Posteriores.
Para conooer el
desempeo del proyecto
a travs del tiempo
,
=I'~ como base de
S.11-p.206
'''Id'' planeacin para futuros 3.6.8 - p. 104

, , proyectos V referencias
:"""!iteriores .
,. ~ duraciones
Para documentar la!i
reales de las
actividades del proyecto
8-
=d"~PlOiIU
PI"",
que nos servirn como
informacin histrica
5.5.2 - p. 19G
3.7.3 - p. 109
: para futuros proyedDs.
,
.
Para actualizar la base
de datos de la duradn
de las iKtivldades.
 Cmo cerrar el Proyecto I 215

Para documentar los costos reales del

O proyecto que nos servrn como
O
~

u
~ can"OI
......pul 'M
informacin histriCa para fub.Jros
proyectos.
5.6.1- p. 194
Para actualizar nuestra base de datos
de costos.
=AniII_cIe
~
;g
PI".-
(1hncIt.......d"lJ ..
Como referencia para proyectDs futuros. 3.9.8 - p. 131

~ .:lI8t.d. Como referencia para proyectos futuros

3.9.9 - p. 132
V_O para apoyar la planeacin de la calidad.

=...bt&de
~ ......... b'KI6e Como informacin histrica para planear

ji de"slIN
fLturos proyectos.
3.10.5 - p. l)7

Como base pal'C' referenc:la futura sobre

~ ...trtz . . el proyecto, asi como Intorrn;}Cin
3.11.4 - p. 144
Aba 2&~II""''''' histrica para plan@ar proyectos
posteriOl"es.
Como estndar para el manejo de
COncursos y cotizaciones futuras.
Como Informacin histrica para
:> AdmIftl8tNd6n integrar las baseS de datos de
de Concuraoe ., proveedores y precios de mercado. 4.7.3 - p. 168
CotIDc:Itm. Los pliegos de requisitos, documentos

1 _Ir
.~
de eonc:ur$O y modelos de contrato,
entre otros, los usaremos como
eStndar para proyectos fUWl'QS

.
1: ~ I:ule
e.......
_ _o 6n . .
Como informacin histrica durante el
proceso de definicin de Alcance y
preselecdn de proveedons, entre
otros.
4.7.11-1'.174

Para celTar el Estado de Cuenta de cada

~ ....-o ... contrato y asegurar su cumplimiento.
Culnta 4.8.1 - p. 17.
Para integrar el Control Presupuestar al
Ccrllbilto
- cIerre.

.-
~

Para Integrar el Estado de Cu@nta de

=,,"uWdon cada contrato. 4.8.2 - p. 178
Para cerrar el Esti!ldo de Cuenta de cada
contrato y asegurar su cumplimiento.
Para asegurar el cierre apropIado de

.g
~ ...........
Cuilbol44i
todas las rdenes de carrtlio
autOrizadas. y evitar el paoo de cambios
no aLA::orizaoos.
Panll evaluar el desempeo del proyecto
5.8 - p. 202
3.12.5 - p. 149

.~.

c..~I.
Y aprender de las desviaciones
encontradas para mejorar la planeacin
de proyectos postEriores.
" Para capitalizar ICliS experlendas y el
=LKdo_
ApNftdld. .
conocimiento adquirido y asf apoyar la
mejora continua y optimizar la
5.9 - p. 20)
3.12.8 - p. 151
planeacin de proyectos futuros.
216 I Captulo 6

6.4 Cierre Contractual'

El cierre del contrato es similar al cierre administrativo, ya
que involucra la verificacin de los entrega bies del proyecto
y el cierre administrativo de cada contrato. Los trminos del
contrato y sus condiciones pueden determinar procedimientos
especificos para el cierre del contrato. Terminar antes de la
fecha programada es un caso especial de cierre de contrato.

Incluye los siguientes documentos:

~ Archivos de contrato.
~ Carta finiquito - no adeudos.
~ Manuales, garantas y fianzas.
~ Planos "as built" (planos actualizados) segn la
industria .
... Comunicados (cartas, notas emails, etc.) .
... Evaluaciones Cliente-Proveedor y Proveedor-Cliente .
... Lecciones Aprendidas .
... Bitcoras .
... Cierre de cada contrato .
... Aceptacin formal - acta de recepcin .
... Cancelacin de fianzas .
... Otros documentos, dependiendo del contrato.
Es importante cerrar las rdenes de trabajo internas'en forma
similar al cierre de contratos.

6.5 Cierre Administrativo l

El proyecto, despus de cumplir sus objetivos o al ser
suspendido o cancelado por otras razones, requiere de un
cierre. El cierre administrativo consiste en verificar y
documentar los resultados del proyecto para formalizar la
aceptacin de los entrega bies del proyecto, ya sea por el
Cliente o por el Patrocinador. Aqu se incluye la recoleccin de
documentos, para asegurar que las especificaciones finales
queden registradas, as como el anlisis de efectividad y xito
del proyecto. Toda esta informacin se archiva para su uso
futuro.
Realizamos las actividades del cierre administrativo no
solamente durante la terminacin del proyecto, sino al cierre
de cada fase, ya que cada una de ellas debe terminarse
apropiadamente para aseguramos de que no haya prdidas
de informacin til e importante.

Reporte Final:
Al igual que elaboramos reportes mensuales, al cierre
del proyecto preparamos un Reporte Final que nos sirva
como referencia rpida de la informacin ms relevante
del proyecto. Dicho reporte incluir los siguientes
documentos:
~ Presupuesto final.
" Programa final.
" Lecciones aprendidas ms impactantes.
 Cmo cerrar el Proyecto I 217
., Fotografas finales o seleccin de secuencia de
fotos.
,; ndice de archivos.
,; Reporte de control de cambios.
., Directorio de participantes:
proveedores,
consultores,
equipo ejecutor y directivo, etc.
., Actualizacin de base de datos de costo, de tiempo,
de proveedores y de Lecciones Aprendidas.
,; Acta de recepcin de documentos.
., Cartas de recomendacin para miembros del equipo,
proveedores y consultores .
., Otros documentos, segn el proyecto y rea de
aplicacin .

Programa de desfase del equipo

Es comn que en las fases finales del proyecto el equipo
empiece a Involucrarse en otras actividades ajenas al
mismo o sienta inseguridad sobre su permanencia en el
trabajo. Para evitar que estas situadones afecten el derre
profesional del proyecto, conviene prever un programa
de desfase de equipo donde se establezcan los siguientes
puntos:
Cundo irn saliendo los integrantes del proyecto?
Qu trabajos deben entregar previos a su retiro?
Qu criterios de aceptacin debern cubrir dichos
trabajos?
Evaluacin final de desempeo de los Integrantes y
del equipo.
Otros .

Archivos del proyecto

Integrar archivos en carpetas de informadn, tanto fsica
como electrnica, recopilada, oonsoliclada y sjstematiza~a
siguiendo la estructura de las nueve reas de la APP'" .
Ejemplo:
Archivos Documentos a Incluir

,
Control
Plan del Proyecto.
de cambios.
., carpeta d. Precios unitarios.
Actualizaciones en as bases de datos de:
IntearKl6n Durad6n de actividades.
Proveedores.
le<:dones Aprendidas.
Otras.
carpeta d@! cada contrato:
Contrato original.
., carpete de
Cambios al contrato.
Atta.tedmientos
Comunicados.
Estados de cuenta.
Etc.
., OttM carpetas Otros.
218 I Capitulo 6

Prctica Comn respecto al cierre

El' cierre adminiStrativo y, contractual d~5Crito es una prctica

poco comn. En ei esquema triJdicional, por no prever,
realizamos muchas actividades acumuladas al final. Esto resufta
en un desgaste excesivo pariJ termInar lo que no hicimos en
su oportunidad. Por eso, entre otras razones,' generalmente
no tenemos el tiempo para cerrar profesionalmente fos
proyectos.

6.5.1 Evaluacin al cierre del proyecto

Establecer un formato de retroalimentacin y discutirlo con el
equipo, el Cliente y el Patrocinador.
Esta evaluacin nos sirve tanto para documentar el
desempeo del equipo del proyecto al cierre, como para
capitalizar las Lecciones Aprendidas para futuros proyectos.

Evaluamos en base a una escala del 1 al 6, donde 1 es

completamente en desacuerdo, y 6 es completamenfe de
acuerdo . .1

Nota:
Retroalimentacin 1 2 3
S 6

Los puntos Requerimientos del Cliente cubiertos

1
evaruifdo:s por adecuadamente.
~-
debajo de 4 Reportes ejecutivos, veraces,
debern IIntllizarse 2
relevantes, a tiempo.
en equipo para
retroalImentacin Dlstrlbue:ln efectiva de roles y
del mismo, en base 3 funciones.
a las siguientes
preguntas:
Con el conocimiento
que tenemos ahora,
Prediccin y manejo adecuado de
riesgos.
que haramos S Entregas parciales y fin<lles a tiempo. I
diferente en eSi1
situ;cin? 6 Ahorros en costos.
Que podemos mejorar - ~--

en cada una de las Buena lnte9racl6n del equipo del

7 proyecto.
reas del proyecto?
S Resultados predecibles.
Los puntos
evaluados arriba 9 Conducd6n ordenada del proyecto. ,
de 5 debern
analizarse en 10 Decisiones fl,lndamentadCls.
equipo, en base a I
las siguientes
preguntas, para El Plan del Proyecto est completo y
11 la Infonnac16n es correcta.
detectar resultados
extraordinarios y -_.
documentarlos. El producto del proyecto cumple
Qu hicimos
extraordinariamente 12 adecuadamente con el estndar de
calidad establecido.
i
bien? y cul fue la I
clave del xito?
Que recomendaciones 13 Apego al Plan del Proyecto. t
podemos hiJcer iJ otros
equipos? Desarrollo de relaciones a largo plazo I
con proveedores V dems
"
'---~
involucrados.
 Cmo cerrar el Proyecto I 219
6.6 Resumen
Despus de que el proyecto o una de sus etapas, cumple
con sus objetivos O se suspende o cancela por otras razones,
es necesario realizar el proceso de cierre del proyecto que
considera el cierre contractual y el cierre administrativo.
Llevar a cabo el c:ierre contractual nos permite un enfoque
ordenado que asegure la conclusin profesional de los
acuerdos legales, as como la integracin de toda la
documentacin requerida para ejercer garantas, fianzas y
referencias futuras al proyecto.

El cierre administrativo que considera la entrega formal, con

ndices para referencia rpida y resmenes de la
documentacin del proyecto, permite a cualquier persona un
gil acceso a la informacin sobre el proyecto. Adems, nos
facilita el desarrollo de futuros proyectos.

En el Anexo 1 - p. 229 presentamos un resumen con las

recomendaciones para aplicar esta Gua en proyectos de
diferentes grados de complejidad.
220 I Capitulo 6

6.7 Cuestionario
No. Pregunta SeCClon
Mendone diez herramientas desarrolladas '
;;;.C
.
6.7.1 durante el transcurso del provecto que nos
servirn para Integr~r el proceso de cierre.
6.7.2 Describa el cierre contractual.
Qu dotumentos incluye el cierre
6.7.3 oontractual?
Cul es la diferencia entre el derre
6.7.4 administrativo y el contractual?

6.7.5 Qu oowmentos Induye el Reporte Final?

Describa la evatuad6rl del proyecto al cierre
6.7.6
del proyecto.
Qu documentos Incluye el cierre
6.7.7 administrativo?
Mencione las sugerendas para la evaluadn
6.7.8 al cierre del proyecto.

6.7.9 Cundo nida el proceso de derre?

Enumere cuatro elementos que debe

6.7.10 considerar el programa de desfase del
equipo.

1 Fuente: Adaptacin de: Pr(lJeet Management Instltute, PMBQKc Gulde 2000

EDITION. USA. Editorial Project MlJn"gement Institute. 2000. Pp. 158-
159.
2 Fuente: Adept~cin de: Project M"nagement Institt.Jte, PMBOKe Guide 2000
EOmON. USA. Editori,, Project Mllnegement Institute. 2000. Pp. 125-
126.
J Fuente: A.daptadon de: Mic:hael Br2lSsard &. Dlane RJtter, THE MEMORY
JOGGER 11. Editorial GOAlfQPC. 1994. P. 31.
 Conclusiones

,.

Conclusiones
 Conclusiones 22]

Captulo 7

Conclusiones

El material que se incluye en la Gua nos permite concluir que

es ms efectivo administrar nuestros proyectos con orden y
rendicin de cuentas, que manejar el enfoque informal con
soluciones sobre la marcha.

El cambio de entorno respecto a los requerimientos y criterios

para considerar exitoso un proyecto, implica un cambio de
cultura.

Podemos afirmar que la cultura de la AppMR est al alcance

de muchas personS'lS Y organizaciones, por lo que no tiene
sentido manejar improvisadamente nuestros proyectos
cuando es posible llevarlos a cabo con orden, capitalizando
muchos de sus beneficios, <amo se resume a continuacin.

Manejar nuestros proyectos con un enfoque profesional y prctico, como el propuesto

en el Mtodo Escala MR , orientado a prever en lugar de improvisar, nos permite predecir
con mayor exactitud los resultados, a travs de monitorear integralmente todos los
factores que afectan un proyecto, ejerciendo soluciones a tiempo y comprometiendo
al equipo en un esquema de orden.

7.1 Beneficios
loS beneficios de este enfoque son:
a) Mayor cumplimiento de expectativas de todos los involucrados.
b) Mejor prediccin de resultados y mejor manejo de los riesgos.
e) Buenas relaciones en el largo plazo con los involucrados en el proyecto.
d) Informacin veraz y oportuna.
e) Estandarizacin de procedimientos.
f) Capitalizacin de aprendizajes.
g) Menor tiempo de respuesta.
h) Menor tiempo de induccin para los nuevos miembros del equipo.
1) Mejoras en la calidad.
j) Menor burocracia.
k) Mayor integracin dentro de y entre los equipos. Nota:
1) Menor tiempo de ejecucin. En fdS siguientes
m) Ahorros en costo. tablas
n) Mayor compromiso con los resultados. comparativds fa
o) Atencin expedita a clientes y proveedores. segunda
p) Mayor facilidad para solucionar los problemas. columna de la
izquierda,
q) Mayor claridad en la rendicin de cuentas.
incluye los
r) Otros. beneficios de
la APpI'M aqul
7.2 Tabla comparativa entre la Administraci6n Profesional presentados.
de Proyectos V la Adminlstracl6n Tradicional Adems,
A continuacin presentamos una comparacin de la incluimos el
Administracin Profesional de Proyectos y su valor, contra la nmero de
Administracin tradicional y sus posibles consecuencias. Seccin donde
Al revisar estas consecuencias podemos Identificar los se presentan las
herramientas.
conceptos, tcnicas y herramientas Que nos ayudan a
controlarlas.
224 I Capitulo 7

Foci_.l CUltljl_to oe
'-so:_UtO\III .r OIl'\,.. b.1
I Id... bfic3d6~ doo
enr..."" .. mlll6n POI" cum". .~'"" o . . .
NO lO Iln.m"" """0,
, Involll<TttlOl Y
tXHICIIlIti6n ~
cu"'P'O" y tI.. , b.
lIJo..'" elel equipo.
.....OU'. objetivos .,.bu.
no ld.nliftotrTlOl b.
l.... ot\ocrIdO. da"". "',,"'o
ftJI~Mi'oitS.
OIontn. ln"Olu(tldo.

~ !."oo:.. tho
"~udo pl.n ..- , """001111' .. oec....." ... F
lNtl.flIcllos.
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 Conclusiones I 225

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226 I Captulo 7

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........ - .
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.....<::hooI; lfINll .

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1010' rutuIV1o.

Anexo 1
Recomendaciones para Aplicar el Mtodo Escala MR

. Anexo 2
Diagramas de Referencia Rpida

Anexo 3
Sistemas de Informacin para la AppMR

Anexo 4
Acerca de Escala

Anexo 1
Recomendaciones para Aplicar el Mtodo Escala MR

Anexo 2
Diagramas de Referencia Rpida

Anexo 3
Sistemas de Informacin para la APpMR

Anexo 4
Acerca de Escala
 Recomendaciones para Aplicar el Mtodo Escala"''' I 229

Anexo 1

Recomendaciones para Aplicar esta Gua en

Proyectos de Diferentes Grados de Complejdad

Los principios y conceptos presentados en este libro son

aplicables a la mayora de los proyectos, independientemente
de su complejidad o del tipo de industria. Todo proyecto
requerir un Charter que documente la misin por cumplir, un
Plan del Proyecto que ncluya las: estrategias para lograr
nuestros objetivos, as como herramientas para ejecutar,
controlar y concluir ordenadamente el desarrollo de los
trabajos.

Para cada una de las herramientas presentadas en nuestra

metodologa se incluye su descripcin y su utilidad,
respondiendo a la pregunta para qu sirve?, pues slo
recomendamos utilizar aquellas herramientas que nos
aporten valor: Cada proyecto y organizacin tiene necesidades
y requerimientos especficos que deben considerarse al aplicar
esta metodologa.

No recomendamos utilizar indiscriminadamente todas las

herramientas incluidas, sino adaptarlas segn se requiera,
considerando que el objetivo es facilitar la Administracin del
Proyecto en pro de lograr resultados exitosos.

Para el caso de empresas, nuestra Gua facilita el estandarizar

la forma de administrar proyectos a travs de todos los
Departamentos de la organi2adn, ya que se logra UI"l lxico
comn al aplicar los mismos principios bsicos y adaptar las
herramientas segn la complejidad de cada proyecto.

Ejemplos de proyectos dentro de la empresa:

Desarrollo de un folleto corporativo.
Dise"io, construccin y equipamiento de nuevas oficinas
o instalaciones de producci6n,
Diseo e instalaci6n de un nuevo sistema computacional.
Diseo e implementacin de una campaa publicitaria.
Diseo e implementacin de un manual operativo.
Implementacin de una certificacin de calidad.
Diseo, desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto o
servicio.
Etc.
230 I Anexo 1

Para proyectos sencillos sugerimos integrar varias

herramientas en una sola.

Por ejemplo: Integrar el WB5, el Presupuesto, fa Matriz de

Roles y Funciones, y el Programa, como se muestra a

.-
continuacin .

P particlpa
e coor-din,
I! elabora
Programa del Proyecto
~~l-""--"T""-"'l"""T"""'-"'''''''''''---''''
"'~I " ' u " P " .
20,000 6di<los 1: A/C'
, A/C E

"'.<>00 dls , AIC

100,000 A/C

En seguida presentamos los 23 pasos recomendados para

el manejo de proyectos menos elaborados siguiendo la
metodologa de esta Gua,

Nota:
El desarrollo de' Plan del
Proyecto Nene un
componente secCJenclaJ
y otro reiterativo dado
que debemos seguir el
paso a paso descrito para
desarrollar las
herramientas de cada
rea y actualizarlas en la
medida que obtengamos
la informacin al elaborar
o ajustar las
herramIentas
subsecuentes.

Ver en el Anexo 2 los

ct/tgrifmas de referencia
rpida que
interrelacionan los
procesos, reas y
herramientas de la APPM"
para lograr un
entendimiento integral de
cmo interactan entre s.
 Recomendaciones para Aplicar el Mtodo EscalaM!l: 1 231

Resumen de 23 pasos recomendados

Preparamos la Declaracin eJel A/crJn~, para confirmar lOs eotrei;lllbles y

2 seco 3.4.3 - p. 7.
w. cr1teriOs de ace tacin.
Investigamos y dennlmos Precedentes (Bendlmarklng) para aclarar V
3 seco 3.9.8 - p. 131
establecer los criterios de ace taci6n.

Preparamos las Listas de Verlficadn partiendo de Dil!lgrames Causa-

Efecto ara ase urar la calidad de los traba os.
D~Sbrrollamos y confirmamos el W8S partiendo de III Declaradn del
~. 3.9.9 - p. 132

5
Alc.ance ara definir a!Ol los ent ables a nivel de control.
se" 3 .... 12 - p. 87
Elaboramos nuestra Matriz de Rfesgos despues de haber identificitdo y
cuantlncitdo los riesgos para este proyecto, y en caso necesario.
ac:tua!lzamos el W65.
sec. 3.10.5 -p. 131

7 Elaboramos el Programa del Proyecto, partiendo del WBS y de acuerdo

con las restriO:;;'nes e:otable:cldas en el Charter.===-:oo===, t-sec:o 3.7.3 -p. .0.-i
Preparamos los Estimados de Costos para confirmar el apego al
Presupuesto autor~lldo en el Charter. Ajustamos el alcance del proyecto
see. 3.6.3 - p. 118
segn sea necesario. Actuallzam(ls el WBS en caso necesario. Definimos
el Pr"5upuesto fla.se 01 autorilar el ltimo Estimado de Costos.
Dependiendo de la duradn del proyecto V del monto de la Inversin,
seco 3.8.13 - p.
$ClC. 3.8.15 -p.
".
"6
odemos urdz.,r I rama de El' aclones.
Elaboramos nuestra Matriz de AbastedmientM donde, considerando los
riesgos, definimos c6mo contnJtillremos 105 tTilIbajos, Quines los llevarn
a cabo. cundo debemos cortratar, cul es el presupuesto para cada sec. 3.11,4 - p. 144
contrilto y qu tipo de conlTato utilizaremos, entre otros puntos de
inte ~s.
Establecemos nuestra Matriz de Roles r Fllndones para inteorar y
10 seco 3.5.~ - p. 95
o>orolnar a todos los artld antes tanto Intemos como elrt:emos.
Definimos el form"to de reporte requerido por nue:stro Patrocinl!ldor
asegurando Que la Informaci6n contenida sea relevante, concisa y
11 SI!C. 3.6.2 ~ p. 98
pr~ctica. Asimismo, acordamos lZI periodiCidad y medios, conSiderando
una versin slm liflcada de nuesb"a Matriz de ComunJcacmn.
Establecemos nuestro CalendariO de Eventos donde lnduimos las fechas
12 de revisin y I!tltrega, fechas de recepci6n de facturas y pagos, asl como WC. 3.6.4 - p. 100
otros eventos im rtlntes.
Acordamos el Sistema de Control de CamDios para el manejo ordenado
de 105 cambios duranU! el transwl'$O del ro cta.

Soportamos las decls;ones ms import:zlnb!s utilizando nuestra Matriz de

seco 4.7.11 - p. 174
Evaluacin de AtermJC1vas.
15
Seleccionamos e intesramos a nuestro equipo de trabajo tanto Interno seco
sl!C.4.7
".5 - p. 162
mo externo.

.....
'66
Administramos cada cOfltrato revisando las Requlsl<lones de Pago e He. 4.8.1 - p. 176
16 Inte rando los Estados de CuentrJ. se:.. 41.8.2 '78
17 Verificamos la calidad de los traba s realizados en roct"SO - p 1615
Para controlar el desarrollo de los trabajOS
Compal'2lmos la ~alidad contra nuestros parMnettCIs de tIempo y costo,
Identificando desvladones y proponiendo acdones correctivas en equipo. S. S.S - p. 189
Asimismo, InfOrmamos al equipo mediante nueslTo reporte de avance
preestableddo. Pdra esto, uUizamos nuestro Programa del Proyecto, el
seco 5.6.1 - p. 194
sec.5.7.4 - p. 196
Control Pf'eSlJ uestal la tcnica del Valor Ganado.
Documentamos los cambios siguiendo el Sfstema de Control de CambIos
reestableddo.
seco 5.8
Documentamos nuestras Lecdones

Elaboramos el Reporte FInal que Incluye la ltima Informadn respecto a

21 cambios costo rama lecciones A rendidas e "dice de ard"l~'V~OS~.
Cerramos cada conlT;Jto elaborando actas de recep:dn con cartas de no
::-+ sec.. 6.5
~--'-p_' _2_'6.,
22 se:;. 6." - p. 216
adeudos.
23 Unamos a cabo la ev~uadn cierre del r er=to. H<. .
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232 I Anexo 1

Tabla de aplicacin del Mtodo Escala"1t segn la complejidad del proyecto

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Secc,on

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3.4,J-p..76
3.... 12-p.87
3.5.3 - p. 94
3.5.6- p. 9S
Dedarld61 dtII
WOS
I lllaoran8~1 del ~
I P4atrtz de Rdft Y ~5
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3.6. - p.. 100
,
.............
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3.4.6 - p.. 102
,
3.6.8 - p. 104 ~ *"plWo;ado
, I ,
3.7.3 - p. 109 Pro9nolnll dell'royedo - Ruta Critica
3.8.3 - p. 118 EsIln-.cb dio CoslDs
, , , ..-

3.8.13 p. 124 l'resupusm _ (_.,... !Iudgel.) , , ,

3.8.15 -p. ~. .lnopU1l ...... ,
'" Prog ... ".. llI! ~

,
,

3.9.8 - p. ~llsIs de Pt1soe~ (lle<lclTnarlclng) ..... l'IlIIaodo ..... pl .......

'" ~ ...rre CllUSll-Efe:to I Ustas de ........lft.....
3.9.9 - p.
'" ~lIf\cado .....1'1 ..-

,
J.IG.2. _ p. 134 Hllrede~ .....lIllIadD -..plllaolio
IIesQos

--
J.1G.S _ p. 137 MalN cleAdmirdl1ldM de ....pllllClldo UInpllllcaclo
, , ,
...
-
3.11.4 _ p. 144 HooIJb deN:l"~
S I _ de Qwwrd deCwnbios ....pllI. . . ,
3.12.S - p.
,
3.12.8 - p.
'"
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,

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4.5.2 _ p. 1M I~e'il..:lt.o'l de equip:l5 Y~ o
,
4.6 - p. Hi6

4.7- p. 166
4.7.1l - p. 1:14
4.8-p.176
u.. de ~. . .,. . ~ clltOlfidolcl
...,mIniIlnodnde
~bil
~

de Ev.1uaci6n de A!btmallwos
E!Udo de a..e..ta de Coltrall:l
yClzH'orll.S
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_.-
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o

,
,
,
,
,
4.8.2 _ p. 11~ R.lo.ri'!lldones de Pago

_.-
_.-
,
,
,
,

_.-
CCr1trol oel

--
S.S-p.1I9 PrQ9r~
, ,

--
5.6.1 - p. 1.94 Q;fIl;roI l't"e5\4lUesmI
5.1.4 _ p. l!l6

--
Vilk:rGmo!lllo ....., .....IIooHo o

4.6.1 - p. D
S.8-p.
5.9-p.
m
m
Ca1trOl de la c.lIdad

..... -........
Ca1trOl de c.nbios
lAIldOl'lll' ~

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,
,
,

5.10 - P. 204
5.1.1 - P. 106

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6.4 - P. """'~
6.5 - p.
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6.5.1 - p. 218
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o..-r. AcmInistnIlNo
Lettianes al CIerre
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,
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 Oiagr~mas de Referencia Rpida I 233

Anexo 2 - Diagrama 1 de Referencia Rpida

Proc;esos, reas y Herramientas de la APP"II - Mtodo Escala MII

Inldocap.2 Plan del Proyecto Wlp. 3 EJec:ud6n ClIp. 4 Control cap. 5

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k>. .u"n

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Nota:
El desarrollo del Plan del
Proyecto tiene un componente
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secuena.1 y otro reiter.tivo
dado Que debemos seguir e'
~SO 6 /NISO descrito ~ra
desarrollar IlIS herrllml~tl1S de
ArN y ~uiff;za~$ en f.
ClJ(/lJ
medida que obteng.amos la
intormadn al elaborar o
ajustar las herram;en~s
subsecuentes.

--
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 nexo 2 - Diagrama 2 de Referencia Rpida
Relacin entre las Herramientas de la AppMR - Mtodo Escala MIt
Inido Cap. :1 Plan d@1 Proy@d:D'cap. 3 Ejecucin Cap. 4
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UST.l.Stlt
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A
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- Costo
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Humanos
"Comunicacin
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1 _ Integracin Modelo E..cala- ....
GN<WlO
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""MI P 106 : I
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~mm:; .. _::_:::.:.:.:.:::-::_.:.:.::-_..::.:~.:::mm.:1 ~ ~~ "
~
Contn:lI Cap. 5 cap. 6
"'
N
Cirnll
 Sistemas de Informacin para la APP"'~ I 235

Anexo 3

Sistemas de Informacin para la APPR

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Software
....._11' d............. _aa c.todIlI

..........
'r1t. , . . . . . . . . , . .. ~

Proveedor
~

Descllpclon

E."software ayuda a crear 'J dar

....,...

Contacto
.-c16n
.....

seguimiento a planes de proyecto. s

wwwmleloso".ccrnloftlcelprQ
MlcrO$O'It Mlcrosof1 lIdmlnllllrar programas 'J ,.CursOI.)'
jectl
Project Corpollton 11\lI11J:sr.fldenlomenle la
IrlormlKlc)n dlIlproyeclo. TIene
interla58 al" Oltice XP.

Es Wl J.istema oorpol1llYo que

mejoJIII habllclad d.II'~18
pera ~m~isJ. y canMr.
mU~ proyectll a hmpo y
dIln~o del presupuesto. one..l http1lwlllCOm.com"contentC!
Open PtllJ1 W_m n.,
poder 'f la tleJCibilidllld parl a ..
rn'nod81'22
les df.,.nt necllscs.d. del
1'II01X1o, di ~raos y de Gerentes
dlI Proyectos pollMcID de ",.1s
d8 mll'9fO'I'ltCW>S, planeaclOn 118
lUla erftlo '1 acrniristracm de
recur.oe. .
Es IXI software corporativo que
oI'rece una ~ucl6n para plWlBllcin
y coMloI de multl-proyee"., uniCIncio w'Wi.pr!mavtu'l.eom!Clf9(Ju(:t
Prlmaver. Primll\lerll .l.dlv.." ....le a ger.... t.. de sIe",emrist.hlml
Enterprtse
pt"o)'&dO, mlsmbrOli dItI eqlllpo Y
~mia lnvotucr&lkn en un ~"ClJo de
eoml.ricl:clOO y rel108limenlacin.

Es lJ" s.tema QUe OfrKII ~I

I problem.. complejos de la
PatlOl'M'I1 Penorarna acrnr.istrad6n de recurtOs, COlloIo& 't
p... ~ Sdtow... Co-p. p.o~_ . Inl8ga Ir ,_ www plnar.m, axnJ
Mafllllger Ud. princip cIlII negoe;o: d_p'fIo,
lralto y CXIR:1t:rnento. TlIII'lI
interfase ron Micr0501 ProfeCl.

El ststem. propolClona aa:eso

Inmediato ala Inrormaci6n de
proyed* y COl5tos o:lentro d.
mltiple. plOy&ckls a tl'tlvM de una
bese <le dalClll q.... est integradll
con ti Mk:;rosolt Pnljec1 y Otl'OI
Proj'9C1 Con.DI
Pro\e(:t CllI'llrDl
sistemas. EI90\t'IrIa18 adrJWllltl'8 www.orDOOlI!f,com /
"""'~. lAcllmel1e Y<lnenes de provlOl
ecn Inbrm8Ci6n sagura, 1M lIeaible
pal.los ..portes" .. Adm"'i:slracl6n
de" corrll.nit3ci6n, la nteg..drl
del cOito, el Hglimlen'o IIl
proor.-ne. la Altniristracln de
NCIJ'SlOIl Y OI'Bll lli'Idonllll.

Estas listas presentan algunos de los. muchos paquet~s computacionales actuales para la
administracin de proyectos.
Para contar con una lista ms oompleta se recomienda consultar el libro "ProJed Management
Software Survey", ProJect Manac;Jement Instllute, 1999.
236 I Anexo 3

Soft...-pnle IIi-.TamIIrt "IIlIS~,..en.......CII6n . . . . . . . '.IIvu,

......,.....IIS. "-0" UKI&
Software Proveedor Dese rI pe lo n Contacto

Hermmienfa para hllcer mapas

Olllntal8l'i, tilln." opdn de .llponar
YiWW 0111'*' coro
Mln<l MllI"lager Min<*Bl el mapa "n Iorma gnllliea y de utl!!jOOljlldiftl CQOJ
listado. yescomp.ible con toAS
Word.

Henarolenta de apO'/o para MC8r

Mlc:rosott wwwmqgsol.ccm'Of
Visio orgarigramas. WBS en lorma de
Corpol1llion l. ~810
gl".I!lIica, eco

Ayuda a e1abol8 IWBS." forme

grAbo se le pueden inciu;. (:O$t05 y
was ChAl1 PYo CriticaJ Tools aJraciones. ademis la inlllf con WWWcrilrca!Jlld' com
el MSProject petmiIB eiflllorar el
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Funda , le""'. ~ .. e............. tA,"
PIogi_._. Ere.. c
Ea R.pl)ftl......,... ElItIiI IlIIa
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. . .tlcM:66n, MnIn1 .ad&ndllfl cIe

. . .tKlmIe CcnNlPMae
CQntnICUi 2 \

IoeConcur-. .. eo....... 1 lnM' ' ..

......... CcrirCII di CMMIM.

",o."""
COrpCHalion
Hemurierta ~6 irduyo
aplic.acionescoroo Word. E_l.
Po'MIr Poirt, QJllool<;. careo
electmlico, calendario. ele.
...
_.microsot.C01lOf

Es I.SI ilIfllief'fB Web intel7aoo que

p"OYfIO aa:eso a los U6ufll1os para
administrar ctlerentes tipoll d!I
inI01rmlCirl, inc::luyendo d:)minio y WWWIo!!"colJ)'tKrDe,
LDl1.8 f'bes 16M correo eJectrAco, calendario de nsflta!w1ot 1,I$flQ!e!>
citas. contados, lisIas de
pendentes, pJinas 't'/eb, g\.POll do
noticias y aplicaciones delnlran(lli.
HerJal'l'le!'u que permite describir
lJ'1 rrodelo proliO de costos al

CWTIpeon Plus (hpo Satpe.k

in-lllementtw" 00 control de coetos en
Iaerrpresa. penn., resuPJlSIlIr
los pro)'&CIos, laoperac:Un y _ CM'I()9orp! lB 00
po-cqamar las ~adones do cada lIlJIl>'
lJ""oyecto.ln::;I\f)'llf1') la qlin'izBciOfl
Yel apl'Ofectl8rniento <Se los
I9CWSOl!I invollaadoll: fk\ancIero$,
maleriaies y hurel108.

-
Sistema de r1genlia deGOSlOS,
_OlE ,0000II progrmacln y COl'1Ol de otras y www.Clp.IS.com.lTOtI
 Sistemas de Informacin para la APP"'~ I 237

SoII , . . ..
tune......... 1Iw*I\fIIII 1m"", ' - ... W:tecIM ,..,.
NClUNOe nec rt_

Este software ayuda a crear y dar

seguimiento a planes de
proyecto, a administral wwwmiClosoflC1Jm
Mlcrosott
MicrO$ol1 Project prol1amas Y recursos. Y a lofficllfp [OJ ecV
Corpcrallon
analizar eficientemen1e la
inlOllTlacin del proyecl(l. Tiene
interfase lfl OtIice XP.

P3 est disel'lado para maUllar

proyectos de glan escala
complejos y mu~ifacticos.
OflJlll"iza proyectos de ms de
cien mi aetiYldades y pelllli1e el www.oomavera.co
Primavera PrOf9Cl
Primavera uso limitado '1 objetivo de mIoroducls1p3,blml
Plamer
r9Cursos y planes.. Es una
herramienta t1ellllble y proporciona
una amplia 9Mla de ox;iones
para organiZal. fi~rar y ordenar
aclivldades. pro~os y recuraoa.

MinuleMan Proteet Marlagement

Sdtware es amil}able y fdl de
apl"erlder para altninstrir"
prtl)4IClos. pennlle ms de mi
18r698 organizadu para el
MinuteMan Projeet pm~1O Ylos subproyeclos.
""",,w.!'Il~u1ema'l'
Management MinuteMan TIene ~ones para utilizar el
syslems eorn(
Sdtware S)'5lerns PEAT. el diagrama de Gantl y el
MlluleMan Plus ~slado de tareas; pernite el
seguimiento del COS10 de la mano
de obra y 105 gast05. El
MinuteMan Ph.Js plrmile manl!11lr
cien proved()S desde sencillos
haN complejos.

Es lJ1 explalldof basado en

Information
WndorooIs que pennile YM !YN' msoorp comI
Pro;ectElCpIoret far fcilmente la nlormac'6n plPWcti/QfQ1eClexo
Managemenl
Micfosofl Project amaoenada de proyectos. 1oIf1f.html
Sarvicll&,lre.
8cWidades. f&CUrSOS ylareas. en
la organizacin.
Sdfware ccn herTQmletllas que
plOveen soporle par; programar,
WWw.SO!Ofma,coml
consk:\llrandoloe mlcxlos de la
ScilOf P~duc1Sips surtefo
PS6 Version Corporlllion Ruta Critca y de la cadena
Critica. puede utilizarse solo o
s 5llite.htm
inlegrado co n ()(\'"os componentes
deJ PS Sule.

E~tas listas pre.sentan algunos. de los muchos paquetes computacionales actulIles para la
adminislracin de proyectos.
Para contar con una lista ms completa se recomienda consultar el libro KProject Management
Software Survey-. Project MlInagement Institule, 1999.
238 I Anexo 3

B eaftw la MnlnIAKti." eoe tIIlnedtNr'-..

80. ti PllllII turcR hMi.i. .il. . .M:.... ,..~. .
CCliRD\ NIIa.....,... cadIIlt . . PMfi. . . . . .'
. . . . . tll .... W'. 1d"..1trIiCIi\ de piopordol.
ni" us: ,enIIIt CDIICta* .. proj I cID
Softvrcue Proveedor Descripclon Contacto

II Es .na hemmienta que

aJtomatiza las tl.nclones
oorJinistalivas diarias. y el

--,
segmiBnto dEll P'O)'6do
00sde 9 dsei"o haSla el cierre.
La VEllSin mas f9dente WNoI01!pS_OOrn'(!oouds!PMirI
MelldiM irduy9 91 conlra de mJl' ~
p"~d:os pVa
maslecimiEf'lto. mnWOl del
costo, oorr*'\Islradn de
cDcll"llGn1os. coIabaraci6n y
adrrinistr<r::i6n en camPO.
lAilizaooo la ml9Tla aplicacin.
-- ~~

Soltware- que provoo las

/"err<nli&nlas para et control
del costo vla aciTliristmciOn
WWVi lXjmaV@@,cqnlpro::luctg
00 la <!oc:lnlent:8cil7i, que
Ptlmavera EJiP8dllicn Pnmavtl'1a BxpWrimhtml
aseg.J1'lIIl qLl& Q P"O'Jo'8dos y
progilTlaS sean ~ 8 y
terrrinados a tiempo y dentro
del p-esupuesto.

B sislema proporciol'lll. a:x:eoo

rn-Jialo a 18 ir\forrnllCin de
JI"O)ed05 y a::51Os dllfllrode

-,
m~s proyecte., travs
d9 lna base de dalos
irtevada oon 111 t.-bosofl
V ClIms sistem89. El
Proje(:t
Ploj&::t GaltrDl fdtwcre adminis"a faalmenle W'W'W,orolCQf''c! COIn'
So'-. Conbd voIn-.nI!ltode p~etos r'I
irlolmacin segll"a. es
adaptable pa-a los reportes, la
<dninis1l3dl:l'lOllla
oorm.ricacin, la Int~rac:iOn
de costos, B segiJmlEllb dEll
proga"lla, 18 Sanlnlsll1lclOn de
ltlCU'SOS Y otra.s funeion(l8.
 SIstemas de Infl)rmadn para la AppNR I 239

SoIlw.re .. El WO eIIlC1Iwo de dKltlcectn . . . . dentro del

AdIni .. D.'.n.m.ntD .,...... al perwnIII. En dk:ho ~kl
110100_ 101 r~.al1oIMdaa ~ cemunlc.clos m...... un
"""'- proc;,... de ,....18Idn.
Software Proveedor Oescnpclon Contacto
Este software lINda II crear y
dar oogLimienlo a planes de
Microsoft
proyttcto. a altninistra _w microsoh comJol
Microsofl Project progamas y recursos, y a !jce/oroioeGl
COI'poralion
analizar eficienlern&l'lt
InIoR11acifl del proyecto.
Tiene interfase con OI5ce XP.
.
El slstoma proporciona acceso
inm9diato la inlorma:in de
pt"0)'&c105 y costos dentro 00
muniples proyectos, a travs
de una b85e de datos
inlt\9rada con el tv'Icr05on
ProieC! 'J etras slstemM. El
Proiecl Control software administra lcimenle www.prgcontrol.com/
Proj&et Con.a1
5d1ware volumenes d proyectos ron
inlormacin segu'" es
ad~e para lOs R1portes, la
admr.istracin d. la
comUllicaclfl, la integradOn i
de costos, el seguiniento del
progama, la aGTlinislraciOn de .
UICUISOS y O!f8$I..roones.

Stware que combina poder y

....ersatilidad oon aplicaciones
amigables para la
TurboP roj&et administracin de programas, www.imfllsoflcom/
IMSI
Professlonal actfvidadas y recursos, lanto
para un prCJ)'ecl(), como para
varios de el05. Es compatible
con Mk:f05Clt Proect

Estas listas presentan algunos de 105 muchos paquetes computacionales actuales para la
adminlstri!lcln de proyectos.
Para CDf\tar oon una lista ms completa se recomienda consultar el libro "Projed Management
Software Survey", Projeet Management Institvte, 1999,
240 I Anexo 3

En ~ orglln.ad6n" Comu'*ecloo .... corazn de

la AdmInIMI..i6n de Propc:taII. UII.....,... hel,_,lIIenta
. . . . ......... , . . todo Upodll empI'.II., de clWf'SIIII
tndu...... Yproc.~ ,proveen eopcN1It pro~OII de_
......... h.... compIlloa

Esta herramienlB est

disel'lada para levar una
planeaci6n y control elicientell,
y pere organizar la
adminiStracin da los
proyectO$. Ofrece opciones
multi-!uflCionales para
Global Proje<:t 25 Smart WWWmall
optlm Iza r las Interacciones ele
Management Sys.tam Solutions GmbH solulloos de
los equipos del proyecto y
sopollar la comunicacin y
cooperacin. Permite el
ltCCe80 a 18 informacin de
aeuen:to con el tipo de u:suano
yal nivlJl orvanlzad~
requerido.
El sistema proporciona acceso
Inmediato a la informacin de
Pfoyectos y costos dentro de
mlliJlles proyectos, a fraVs
de una base de datos
Integrada con el Microsoft
Projact y otros sistemas. El
Proj$CI Control sof1ware administra fcilmente
w....'WwojcontrQI,Co
Project Canlrol [1)/
Software yolmanes de proyectos oon
infOfTTlacin segura, es
adaptable para los reportes, la
admlnlstl&Cin de la
comunicacin. la tntegrecl6n
de COSlOS. el seguTIienlo ~
programa. la aclministracl6n de
r&O.ltSos y ollas lU'lCionu.
Es un sistema que ofrece una
50IUCIn Integral por modio de
w_ planvlClw,com
PIanView Software Plan View loc. herramientas y procesos Que
www planY'iw coro
!Jo;u'lQns ovtfYItw
mejoran el desempei'to en los
J!OQ
_ _~~P'~oyectos y otros trabajos.

PrQec! O HlIld Nalara SoItware WW'fIi.nalMaoom

Pu~U8t Sbata Systems h:. _ $l.ratasVS!ems coro
Ctding Edge
MSOfIiceSliles OlJckOfioe

DoeIToGo Prole9SionaI
......."
""" Vi'
WW'tI'.c;esioc.cpm

~
arainfOAlSl PlOfession.
""'""~ -'" . . - s1ore..aportis.com'

ThcM.ght Mar6!Jllr
Ha'lds H!tI wwwta,*'lJ~
Software
 Sistemas de Informacin para la AP'pMR I 241

Lu t6cn1cu para le Admlnlttra.cln de RINgO nriln ctnct.

SOftw.... para 11 , e.tlmllClon&l; limpie huta IImutadones compfetla (Mon.
Admlnlstrecl6n tarlo). EI.ortw que e.. en . . . categorl'8 utllz. de man...
dIIm_ prilctlCII a1gun.. d ~1l:U PIR l. Admlm.1Jacln dtit
Rle-.go. ~

Sof1ware Proveedor DescripcIn Contacto

Ayu:ja a los usuarios de I
Primavera ProJect Planner
para crear programas y planes
realistas. Lieva a cabo
simulacros de desempeo
para Ilstmar la probabilidad de
terminar a tiempo y dentro del
MonteCa~o presupLesto. El usuario puede wwtJllimavera corolo I,
(en conjunto CO"l evaluar el proyecto en s U roo u::tsfp3%SFmontec
Primavera Project , Primavera oonjunto o en segmertos a~o.hlml ,!
Plamer) individuales. basado en una
I medida cuantifk;able del I
riesgo. Esta herramienta I
apoya al u5uarb para lomar
decisiones, desarrollar planes
de oonttngenda y evaluar
estrategias para mitigar y I
administrar el riesgo.
-"-

Calcula el riesp en que pueda

incurrir al pro)'9cto,
VfWw,katmarn o1l warn ,
Project R isk Anaiysis Kalmar Software
considerando los costos y las
contingeocill8 requeridos para
Goml . I
redocir el riesgo en cualqJler
nivel de-seado.
"--

Es...,a herramienta prctica W\fIWC-

Proec1Gear. integrable al Microsoft Project ~g
Risk-+
'oo. para calcular la ine&rtdumbr&
en el programa del proyecto.
siri~.J!lus.l"ltml

Este sollware permite

"-
identificar el riesgo antes de I
que se conviBrta en ..., I,
problema majO:lr. Con el
RiskTrak
Risk Services & RiskTrak lIlallzamos, wwwrisklrak coro! I
Technology reportamos y administramos el
riesgo a lo largo de los
I
proyectos y a travs de tooas
las unidades de la
orglllizacin.
Es r..na herramienta q.e
funciona en conjunto con el
Mierosott Proj&Cl y permite el
,
,
anHsis del rtesgo y simulacin www,p/isade.comltlt
@RISK tor Project
Palisade a travs del mtodo Monte I mVrlsk lar prolectl1 I
Corporalion Cario. Provee diferentes
escenariOs para t"acer un
ml
I
anllsls e idertificar I
sltlJacior1es c riticllS que I,
pueden influir en el proyect>o
._..J

Est"s Iist"s presentan algunos de los muchos paquetes computacion;llles actuales para la
administracl6n de proyectos.
Para contar con una list<l ms completcl se recomienda consultar el libro "Projeet Management
Software Survey", Project Management lnstltute, 1999.
 Acerca de Escala I 243

Anexo 4

Acerca de Escala
Fundacin
Escala fue fundada por Yamal Chamoun en julio de 1990, en
Monterrey, Nuevo Len, Mxico. Se cre para prestar un
servicio de Administracin Profesional de Proyectos a todas
aquellas personas fsicas o morales interesadas en
desarrollar proyectos, que permitiera organizarlos y obtener
resultados exitosos.

Para ello, Escala integr un equipo de profesionistas

capacitados para desarrollar la idea de proveer un servicio
externo especializado en la Administracin de Proyectos con
un enfoque preventivo. El objetivo de este esfuerzo estaba
enfocado a asegurar la calidad final del producto o servicio,
apoyado en metodologas prcticas dirigidas a cumplir y
superar las expectativas de sus dientes.

Desde sus nlelos, la visin de prevenir e integrar, en lugar de

Improvisar, ayudo a Escala a diferenciarse del resto de las
empresas en su sector, que utilizan servicios correctivos de
supervisin y que se fundamentan en la cultura de la
desconfianza, Improvisando soluciones, sin bases
profesionales reales de integracin.

Filosofa de la empresa
Escala ha logrado proyectarse desde una perspectiva distinta,
pues no induye servicios que pudieran ocasionar un conflicto
de intereses o pudieran considerarse como una amenaza para
sus clientes y/o proveedores, tales como: diseo,
construccin, venta de matenales, corredura, etctera.

La empresa ha logrado ser una extensin de los negocios de

sus clientes pues siempre protege sus intereses. Debido a
esta interrelacin profesional, Escala ha desarrollado y
mantenido relaciones de largo plazo, no slo con sus clientes,
sino tambin con proveedores, lo que es fundamental. Por
esta visin, Escala ha podido ser y es una organizacin con
experiencia, conocimientos y habilidades para manejar
profesionalmente todos y cada uno de sus proyectos, desde
el principio hasta el fin.

Actualmente, cuando el Cliente contrata los servicios de

Escala, tiene la certeza y la seguridad de que cuenta con una
empresa que posee una vasta experiencia, con resultados
probados, y que adems est en contacto con mltiples
proveedores que, al realizar un buen trabajo, pueden
considerar a Escala como una valiosa cartera de clientes
potenciales.
 244 I Anexo 4
En J 999 Esc.t~ Y el PHI
patrocinaron el primer GJpltulo
Estudi",til de HxiclJ. Esta
labor la reaUrarnn en
rolabonK:i6n con el Instiruto
TecnoMgkrJ r de EstudiOS
S4Jperiores de Monterrey r la
UnIversidad Autnoma de
Nuevo Len. a 105 profesionales en la Administracin de Proyectos.
Perfil y Misin
Escala es una empresa dedicada a soludonar las necesIdades
de la Administracin Profesional de Proyectos de sus clientes.
Representa sus intereses en diferentes tipos de proyectos,
como: industriales, comerciales, tursticos, institucionales y
residenciales, entre otros.
Para ello cuenta con estndares internacionales de calidad,
metodologa propia, sistemas de informadn adecuados y lo
ms importante, Escala posee un equipo de profesionales
facultados, capacitados y comprometidos en una mejora
continua, con quienes busca superar las expectativas de sus
clientes.
Staff - Equipo Humano
Para Es<:ala su equipo de trabajo es esencial. El proceso de
seleccin y contratacin de los colaboradores fue diseado
por profesionales expertos y est orientado a atraer,
desarrollar y retener a los mejores elementos. Escala cuenta
actualmente con una organizacin alineada por proyectos,
en la que ms que jefes de Departamento, existen Ifderes
que asesoran y guan a los gerentes a cargo de cada uno de
sus proyectos.
A su vez, cada gerente integra un equipo dedicado cien por
dento al proyecto y que cuenta con el apoyo del resto de la
organizacIn cuando as lo requiera. De esta forma se
expedita la atendn a los dientes y proveedores, as como la
solud6n a los problemas, ya que Escala es una organlzadn
horIzontal soportada por un equipo multidisciplinario,
especializado en la Administracin Profesional de Proyectos
y comprometido con el xito de los mismos.
Sistemas - Infraestructur.
Cada colaborador cuenta con un sistem,a de cmputo y la red
necesaria para el manejo profesional de los proyectos.
Tambin posee tecnolo9a prctica como el Prolog Manager,
el Prolog Web y el Knowledge Management, entre otros. Con
el fin de proveer un servicio completo, gil y veraz, Escala ha
desarrollado sus propias bases de datos que incluyen
informacin acerca de: proveedores, costos, duracin de
actividades, Ingeniera de valor y lecciones aprendidas. Escala
ofrece al diente" la posibilidad de consultar electrnicamente
la Informacin sobre su proyecto, ya que maneja los proyectos
en la red.
Fundacin del Captulo Monterrey M~xlco de' PMl
En 1996, algunos miembros y directivos de Escala fundaron
el Captulo Monterrey Mxico del Project Management
Instltute, que es la organizacin mundial lder en la
Admlnistradn Profesional de Proyectos. Antes de esta fecha,
en nuestra regln no haba ninguna asociacin que agremiara
 Acerca de Escala I 245

Entidades de Negocio
Escala cuenta con doS entidades de negocio:

Escala Gerencl., dedicada a administrar proyectos y

ofrece los siguientes servicios:

1.- Administraci6n Profesional de Proyectos (APPM~)

Inicio, planeaci6n, ejecucin, control y cierre de proyectos,
representando los Intereses del Cliente, con un equipo de
APJ>! de Escala, asignado de tiempo comp~to al proyecto.
El Cliente nombra un representante como director del
proyecto.
Escala asigna un equipo al proyecto, Jlderado por un
Gerente de Proyecto, y apoyado por un DIrector de
Proyectos en la oficina central.

2.- Soporte de Administracin Profesional de Proyectos

Inicio, planead6n, ejecucin, control y cierre de proyectos
complementando la Infraestructura del Cliente para
cubrir SU5 necesidades especficas con un equipo de
APPMIl de Escala, asignado de tiempo completo al proyecto.
El encargado del proyecto y su equipo tcnico son
asignados por el Cliente.
El equipo de soporte de APpM es proporcionado por ESCdla
y apoyado por un Director de Proyectos en la oficina
central.

3.- Coordinacin de Proyectos

Servicios de representacin del Cliente con un equipo de
tiempo completo de Escala dedicado al proyecto,
considerando s610 una piute del Alcance de APP-,
ya Que el Cliente a travs de su Infraestructura, lleva
a cabo varias de las funciones de Inicio, planeacin,
ejecucin y control del proyecto.
El Cliente nombra un representante como Director del
Proyecto, quien cuenta con un equipo interno para la
Administracin de Proyedos.
El equipo de coordinacin en campo, asIgnado de tiempo
completo al proyecto, es propuesto por Escala y apoyado
por un Director de Proyectos en la oficIna central.

4.- Consultoras en AppMIt

Servicio de APP"~ enfocado a productos y servicios
especficos tales como:
Implementacin de Metodologfa de AppHR en la
empresa.
Implementaci6n de oficina de proyectos operada por
el Cliente.
Desarrollo del Plan del Proyecto.
Estrategias de contratacin.
Ingeniera de valores.
Elaboracin de presupuestos.
Entre otros .

Escala Educaci6n Continua disea e imparte cursos,

diplomados, seminarios y talles de Administracin
Profesional de Proyectos. Estos programas se imparten
a empresas con ejemplos a la medida, y al pblico en
general.
246 I Anexo 4

A continuacin incluimos algunos de los testimoniales que soportan los

resu~do$de la aplicacin del Mtodo EscalaN.

~ ...
,... .t.......
Directo GI. .III
,
'Ir
"Escala cumpli con nuestras expectativas en los
aspectos de costo, tJ .... po y calidad; con un equipo de
trabajo experimentado en diferentes especialidades, altamente
profslonal, caracterizndose por afn de servido, ofreciendo
alternathils q ...e representaron ahorros reales para el
Proyecto. "

-
- ,
" , . Q, ...
"

MI.'"
"':
~Es para nosotros un gran honor partidpar a Escala dentro del
programa Excelencia en Calidad Integral de Proveedores

..
Vltro. Ha sido merecedora al reconocimiento por su
O/rector de Ab sstec:tnientos
desempe'lo."

'-Jl"
~J".I.
01_
.....
1. . . . . .

_ 1
7
- "Escala ha realizado un trabajo adecuado cumpliendo con
nuestros requerimientos y superando nuestras
expectativa con un equipo que se ha de.empefiildo de
manera altll7mente profesional."

_ID 'u.:.........'
I ......

Dlrec:tor GIl"...}AtljuntD
"Queremos fetld'bsr ImpNamente a Escala no slo pOl"" su
efecth,ktad con el proceso de admlnlstnteln del
proyecto, sino tambin por haber mantenido la buena
relacin de las partes Involucradas: NMro, Javer y
GAcn."
,
_/La_m ,~
"No quise dejar pasar ms tiem po sin expresarte las gradas
". y felicitarte por la realizacin de la construccin de nuestra
OIteetor' Ger.. , casa, que en s, fue extrilOrdlnaria,"
LIc. ~:t', ZJ ....._ .. "Escala cumpli6 ampliamente con nuestras .peetatlv
aIt""'.
-1,..
en los aspectos de costo, tiempo y calidad; con un equipo de
DltKttr Des.atmlb de trabajo profesional. se caracteriz por el afn de servicio y
cooperadn, ofreciendo solucin de admlnistradn, lo qu~ al
AtU~c Mm"""" final propici el obtener ahorros reales par~ el proyecto."

--_t.l_. "
HlcIUi ".. aftreI

O/ree:ter GetHrIl
I ....
ap"... la lb......
"Estupenda labor desempe~lda por Escala en la
administracin V CDordinacln en proyectos de ingenieria y
obras en proceso."

.. ... deseo patentizar el profesionalismo y la pasin por

alcanzar las metas establecidas, como valores Que se
G<rrentll ~ ProYtms e perciben en el desempeo de las labores de su personal."
1nQelllerl.
"We have been very satlsflecl with their servkes scheduling,

-
JlNII

OiNaor de Pl"oyeetos
cost control, sub-oontraeting, supervision ot the general
contractor and the oYerall project. They have done more
than their contractual responsibilitles and 1 ilppredate
thelr pro-ad:ive attih.lde. They have been a great asset to
HEB in our venture into Monterrey and we plan to continue
developing oor wOf'"ldng relationshlp wfth Escala."

"Thanks to the tlght controls implemented by Escala, al!

~. ." C. . , .. . ".E. construetlon activfty was performed on time, within budget
DCA and without compromlsln9 the 5trict qualtty parameters
DI,.cror of Con~lOn DCA dema nds. We look forward to retalnlng Y<lur construction
management services on our next projects. and continuing
the excellent relationship we have establlshed,"
 Acerca de Escala I 247

-,
Testimoniales respecto a la capacitacin con base en 105 programas de AppMII
Escala Educacin Continua

.,_de
A._ ".tiI1IIOIIWlU
_
TOn"e6n, Q:Iirehua.
'"Excelente helTamienta. Muchas cosas ya las conoces pero
nunca las integras as. Recomendable para cualquier persona
que maneje proyectos. SI te ofrecen el curso y dices "yo
l8d:Dr* ,..,... d6t'I)i
no lo necesito, ya domino esto", este curso e. para tl~'

.
".",.,..

u._ 2' ........ 7

L"" .
$.A. de C. v.
"Un curso completo, interesante y aplicable al 100% en
casi todas las actividades de un profesKmista, COfl
Instructores de primera calidad y material de buen

,... ............. -
nivel dklctlco."
~Este-curso est estructurado de una manera gU y
, eficiente de tal manera que se presentan las
_In>.,
VIlTo
0>MuI_6n1a> herramientas para aplicarlas directamente en casos
prcticos, lo que permite entender y asimilar mejor.
del.-ln- Es aplicable 100% en mi trabajo y considero de gran ayuda
T~c.ntnoI
para mejorar y eficjentar el trabajo."
J'IIt_
GICoos_ 1". '"Es un excelente curso que me ayudar a administrar
mejor mis proyectos."
Gtrr ente AdmInIIC:nttMJ
"Llevamos ms de 16 aos construyendo empricamente...
ltIcMttt Gu'fH Sdt. despus de este curso pretendo dirigir y administrar
Construc:crres y Promociones:
profeslonillmente como lo deberiamos haber he<:ho
delllL6gUn<t, S.... de C.V.
desde hace muchos aftoso Felicidades y gracias por
DIIector
compartir sus conodmientos.
"'Bastante til y aplicable en nuestra rama de dlsel'lo y
r....... construcOOn. Es una herramienta b'slea que venimos
n .....o ~
necesitando desde hace tiempo y que estoy seguro que
SocIo de aplicarla tendr resultados mucho mejores en mi
w
empresa.
'34 tlIH'.4. ....... N. "Conocimientos que si hubiera adquirido antes, mi vida
1-Berel
_ _ _., de trabajo hubiera sido ms exitosa, mi efectividad
mayor '1 mis resultados ms oportunos.

Ha; tIft "'' '13..

Haiz &lltluciones
lIaJda{ilJ 11' "Quiero aplicar lo aprendldo para poder reallur mi
trabajo con mayor eficiencia y tener mayor control. Nos
Gej rle~tos enseria a usar herramientas 'la conocidas, pero con un orden
adecuado."
"Creo que aparte de lo tcnico y anaHtico, tiene mucho
"'''0 7aIII
Core L4guf16
&.une sentido humano, y que los conocimientos adquiridos se
pueden aplicar en todos los proyectos de mi vida.
, Muchas gradas."
.............,c:M.... "Cumpli eficientemente las expectativas para que como
V,,", grupo manejemos una metodokJgi. estindar."
"Excelente y attamente aconsejable a empresas cuya
'M 1Il- QulnIP ~ funcin lateral es la de proyectos, ya que el desarrollo eJe
N'H ,
mtodos para proyectos es secundario.
"El diplomado estuvo buen(slmo y creo que estaa bien
An. Aunwa NOMIIvII. llevarlo a la pr'ctica como metodologa de trabajo para
Sol!tek los proyectos. ~
1-
"Son conocimientos tcnicos "muy aplicables y sobre todo se
L Lo6,,""",..IftM_
~rde Ret]I6n ca.
puede Implementar de inmediato, para QJalquier
proyecto personal o profesional. Para mi ha sido uno de los
cursos que aeo se puede aplicar lo aprendido. Deseara
continuar aprendiendo sobre el tema~
 Glosario l. 249
Glosario de Trminos
Actividad
Elemento del trabajo que llevamos a cabo durante el transcurso
del proyecto.

Actividad Predecesora
Actividad que debemos realizar previa a la actividad en revisin.

Actividad Sucesora
Actividad cuyo Inicio depende de la actividad en revisin.

Adendum
Es una extensin de un contrato ya firmado.

Administracin de Contratos
Procesos para asegurar que el pro .... eedor cumpla con los
requerimientos contractuales.

Administracin de la Calidad
Procesos para asegurar que el proyecto satisfaga sus necesidades
originales. Incluye identificar los estndares de calidad relevantes
al proyecto y determinar cmo satisfacerlos.

Administracin de la Comunicacin
Procesos reQueridos para lograr una comunicacin efectiva entre
los involucrados y asegurar la oportuna y apropiada generacin,
recoleccin, distribucin, archivo y disposicin final de la informacin
del proyecto.

Administracin de la Integracin
Prnc"'~o~ par<l "segurar que lo~ diferentes el~mento'$ del proyecto
sean propiamente coordinados.

Administracin de los Abastecimientos

Procesos :>ara optimizar la adquisicin de bienes y servicios externos
a la organizacin a cargo del proyecto.

Admlnistracin de los Recursos Humanos

Procesos para lograr el mejor desempeo de las personas
participantes en el proyecto.

Administracin del Alcance

Procesos para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo
requerido y slo el trabajo requerido, con el fin de terminar el
proyecto eXitOSamente.

Administracin del Costo

Procesos para asegurar que el proyecto concluya dentro del
presupuesto aprobado.

Administracin del Riesgo

Procesos para redudr la repercusin negativa de los riesgos en
nuestro proyecto e identificar las areas de oportunidad por lograr y
las amenazas por controlar.

Administracin del Tiempo

Procesos rellueridos para asegurar que el proyecto termme de
acuerdo a programa.
250 I Glosarlo

Admlnlstracln Profesional de Proyectos (APP"")

Es la aplicacin de conocimientos, habilidades, tcnicas V
herramientas a las actividades de un proyecto, con el fin de
satisfacer, cumplir y superar las necesidades y expectativas de los
involucrados.

Alcance del Producto o Servicio

Son las caracteristicas y funciones Que debern incluirse en un
producto O servicio, creado por un proyecto.

Alcance del Proyecto

Es el trabajo por realizar para entregar un producto o servicio con
las caractersticas y funciones especificadas.

Aseguramiento de Calidad
Proceso que considera la confirmacin del desempei'lo total de un
bien o servicio; se lleva a cabo desde el concePto, hasta la entrega
de acuerdo con los crterios de calidad.

Calendario de Eventos
Herramienta que permite una visi6n grfica completa de los e....entos
ms importantes a lo largo del ~lendClrio del provecto, facilitando
la integraci6n de sus objetivos.

CSS
Cost Breakdown Structure o desglose estructurado de costos.
Estructura de entregables, cuentas y subcuentas para establecer y
controlar los costos del proyecto. los entrega bies principales son
los mismos Que en el WBS y se agrega una partida para imprevistos.

Charter
Documento que formaliza el Inicio del provecto.

Ciclo de Vida del Proyecto

Ciclo por el que pasan los proyectos: inician, se desarrollan en
varias etapas o fases y terminan.

Cierr. Admlnl$trativo
Consiste en verificar y documentar los resultados del proyecto para
formalizar la aceptacin del producto, ya sea por parte del Cliente
o del Patrocinador. Incluye la recoleccin de documentos,
asegurndonos que reflejen las especificaciones finales, anlisis
de efectividad, el xitD del proyecto y el archivo de toda esta
informacin para su uso futuro.

Cierre Contractual
Es la conclusin profesional de los acuerdos legales, incluyendo
documentos tates como: fianzas, garantras, manuales,
comunicados, etc. Involucra la verifiCl!lcin del producto y el cierre
administrativo de cada contrato.

Contingencia
Porcentaje del importe total del presupuesto Que podra ser utilizada
para considerar cambios de alcance tardos, condidones de mel"cado,
cambios en el entorno, etc:. Es decir, factores fuera del alcance del
equipo ejecutor del proyecto.

Contrato a Costo Directo ms Porcentaje de Indirectos

Contl"ato en el cual el Cliente paga al proveedor pOI" los costos
Incurridos acordando un porcentaje de indirectos en el que se
induyen los costos por la administracin y la utilidad del proveedor.
 Glosario I 251

Contrato Compacto
Versin simplificada del contrato maestro cuando no es prctico o
necesario aplicar todas las clausulas.

Contrato General
Contrato que Incluye la implementadn total, pero no el diseo.

Contrato Maestro
Contrato aplicable al proveedor generala proveedores principales,
en fundn del monto y el riesgo.

Contrato por Administr3'tln

Contrato donde el enente paga por los recursos ejercidos ms un
porcentaje que induye el Indirecto y la utilidad del proveedor. Este
tipo de contrato requiere de una administracin ms detallada.

Control de Calidad
Es la medicin, prueba y accin correctiva como parte del proceso
de Aseguramiento de Calidad.

Conttol Presupuestal
Es la herramienta ms importante para monitorear el desempe'lo
del presupuesto en el proyecto.

Costo Actual
Costo total incurrido para lograr el avance actual a la fecha de
corte. Ver tambin Valor Ganado.

Criterios de A'teptacin
Condiciones indispensables para Que un entregable cumpla con las
expectativas de los involucrados y sea considerado como aceptable.

Oeclarad6n del Alcance

Herramienta para asegurar que tanto el Cliente, como el
PatrocInador V el equipo del proyecto, confirmen cmo sern los
entregabtes finales del proyecto.

Diagrama Causa-Efecto
ldentifica todas las actividades necesarias para lograr satisfacer
los requerimientos de calidad establecidos tanto en el Charter, la
Declaracin del Alcance, as como durante el desarrollo del Dise'lo.
Tambin lo usamos para identificar las causas fundamentales de
problemas de calldad y as llevar a cabo la ~ccJn correctiva
necesaria para la mejora continua.

Diagrama de Gantt (Grfica de Gantt)

Es una representacin grafica de las actividades en el tiempo.

Diagrama Organlzaclonal
Es una representacin grafica Que utilizamos para definir la linea
de autOridad, la dependencia organizaciOnal y la toma de dedsiones.

Duracin
Numero de periodos requeridos para completar una actividad (sin
contar das festivos ni das no laborables).

Entregable
Descripcin especfica y medible de los productos Intermedios y
finales Que el provecto requiere entregar.
252 I Glosarlo

Equipo Directivo
Equipo integrado por el Cliente (contratante. propietario o
desarrollador del proyecto), y el PatrocInador, a cargo de la direccin
del proyecto en la empresa.

Equipo Ejecuto..-
Equipo integrado por el Gerente de Proyectos como encargado y
los miembros del equipo: organizadores, staff, proveedores y
asesores, a cargo de la ejecucin del proyecto.

Esc;tl,.
ESCALA es una empresa dedicada a solucionar las necesidades de
Administracin Profesional de Proyectos de sus clientes,
representando su inters.

Esquema de Administracin Directa de Varios Proveedo..-es

Esquema en el cual el Cliente contrata directamente los trabajos
de varios proveedores en lugar de contratar un solo proveedor
general.

Estado de Cuenta de Contrato

Herramienta que asegura mantener la Informacin actualizada sobre
el desempeo econmico de cada contr<lto.

Estatu$ Semanal
Herramienta que permite confirmar prioridades semanalmente,
presentando un indicador de tiempo, costo, riesgo, abastecimientos,
cambios y avances generales.

Estimada de. Costos

lo utilizamos para calcular el costo del proyecto, que servlra como
soporte para desarrollar el Presupuesto Base. Es lo que
consideramos Que el proyecto pueda llegar a costar, en un momento
dado.

Estimados de Costos Iniciales - Aproximados

Estimados inIciales que preparamos en las etapas tempranas del
proyecto y permiten al Cliente saber si el Alcance contemplado es
econmiCamente viable.

Estimados de Costos - Detallados

Estimados de Costos que se elaboran al contar con informacin
detallada; especificaciones, lista de materiales, cuantificaciones,
requerimientos detallados, etc.

Estructura Organlzaclonal en base a Proyectos

Estn.Jctura organizada por proyectos (Direccin, gerente de gerentes,
gerente 1, gerente' 2, etc.).

Estructura Organizaclonal Funcional

Estructuras organizadas de acuerdo con las funciones de los
diferentes Departamentos_ Por ejemplo: Direccin, Ventas,
Ingeniera, Mantenimiento, Operacin. Proyectos, etc.

Estructura Organizacional Matricial

La estructura matricial considera la combinacin de estructuras en
base a proyectos y funcional, y es la ms comn para empresas
que adems de su operacin diaria, continuamente manejan
proyectos.
 Glosario I 253

fast Track
Programa que traslapa las fases de diseo, concursos e
implementacin.

Fian:a de Comportamiento o Vicios Ocultos

Garantiza la buena calidad y comportamiento de los bienes
contratados. Se presenta, previa firma del acta de recepcin, al
entregar el fondo de garanta.

Garanta de Responsabilidad contra Tel"'ceros

Monto Que garantiza cualquier responsabilidad laboral, fiscal.
administrativa, civil, etc., derivada del contrato.

Gerente del Proyecto

Es el encargado del proyecto. Sus funciones son: liderar al equipo
del proyecto para alcanzar 105 objetivos, asegurar la comunicacin
efectiva entre la administracin y otras organizaciones, y asegurar
que los problemas del proyecto sean identificados y resueltos a
tiempo, y bien.

Grado de Calidad
Es una categofa o rango que se otorga a entidades que tienen el
mismo uso funcional, pero diferentes requerimientos de calidad.

Holgura
Cantidad de tiempo que una actividad puede ser retrasada sin afectar
la fecha de terminacion del proyecto.

Imprevistos
Porcentaje del importe total del presupuesto para cada partida
que servir para considerar errores, omIsiones, condiciones
inesperadas y todo tipo de situaciones fortuitas e inherentes a la
naturaleza del proyecto.

ndic:e del Desempeo del Costo (IOC)

En la t<:nica del Valor Ganado (Eamed Value) es el factor de eficienda
del costo planeado representando la relacin entre el Valor Ganado
y el Costo Actual. lo utilizamos para calcular el Pronstico del Costo
al Termino.

ndice del Desempeo del Tiempo (IDT)

En la tcnica del Valor Ganado (Earned Value) es el factor de eficiencia
del programa representando la relacin entre el Valor Ganado y el
Valor Planeado. lo utilizamQs para calcular el Pronstico de la Fecha
de Terminacin.

Ingeniel"'a de Valor
Tcnica para identifiCClr organizada. y creativamente los costos
Innecesarios en el producto o servicio, considerando el ciclo de
vida del proyecto.

Involucrados
Trmino que se deSigna l organizaciones y personas que sern
afectadas o beneficiadas por el desarrollo del provecto.

Lecciones Aprendidas
Herramienta Que permite al equipo aprender de sus logros V de sus
elTOres para buscar un mejor desempeo en la prxima experiencia.
254 I Glosario

lec::c:iones Aprendidas
Herramienta que permite al equipo aprender de sus logros V de sus
errores para buscar un mejor desempeo en la prxima experienda.

Lista de Verificacin
Herramienta que sirve para confirmar efectivamente el desempeo
de los factores incluidos en el diagrama Causa I Efecto, con fines
preventivos.

Listado de Pendientes (Issue Log)

Herramienta que ayuda al equipo para asignar responsables que
resuel .... an los asuntos pendientes que vayan apareciendo segn
avanza el proyecto.

Llave en Mano
Contrato que induye diseo e implementacin.

Mapa de Riesgos
Herramienta que sirve para identificar y cuantificar los rieS90S.
Definiendo qu amenazas debemos controlar y qu oportunidades
tenemos que aprovechar.

Mapas Mentales
Tcnica til en la Administracin de Proyectos que sirve para
bosquejar ideas, faclitar el entendimiento de todo el proyecto y el
trabajo en equipo, entre otros usos.

Matriz de Abastecmientos
Herramienta que define cmo y cundo ser contratado cada
paquete de trabajo, asegurando Que todo el WBS est cubierto,

Matriz de Administracin de Riesgos

HerramlenU que sirve para desarrollar las respuestas para los
riesgos V asignar responsables para manejarlos.

Matriz de Comunicacin
Herramienta que utilizamos para mantener informados a los
involucrados y asegurar una comunicacin efectiva. Facilita la toma
oportuna d@ decisiones y ofrece trilnquilidad a los involucrados clave,

Matriz de Evaluacin de Alternativas

Herramienta que ayuda a seleccionar entre varias opciones la mejor
alternativa, tomando en cuenta ms de un criterio de seleccin, de
acuerdo con bases cuantitativas.

Matriz de Roles V Funciones

HerramIenta basada en el WBS, que integra a [os involucrados en
el proyecto y asegura la distribucin adecuada de los roles (quin
hace qu) y las funciones (quin decide qu).

Nivelacin de Recursos
Ajuste de tos recursos y de las duraciones asignados a las
actividades con el fin de lograr un programa confiable v realista
que toma en cuenta la disponibilidad de recursos.
 Glosario I 255

Orden de Compra
Documento para los proveedores en el cual se especifican las
condiciones de compra y entrega: concepto, cantidad, precio,
calidad, fecha de entrega, fletes, etc.

Orden de Trabajo
Documento Que contiene la informacin legal mlnlma necesaria para
establecer la relacin entre contratante y contratado. Sirve para
solicitar a algn proveedor, ya sea interno o externo, la ejecucin
de un servicio.

Pa'110 por Entregables Parciales

Forma de pago con base en unidades de medicin definidas con
criterIos de aceptacin preestablecidos.

Pago por Recu rsos Utilizados

Forma de pago en la que contabilizamos y revisamos el nmero,
clase y monto de los recursos utilizados,

Pago por Unidades Terminadas

Forma de pago por entregables pardales o finales, en los cuales se
establecen previamente los criterios de aceptacin por unidad.

Patrocinador (Sponsor)
Es la persona que est a cargo de la direccin del provecto en la
empresa, que asegura la toma de decisiones a tiempo, apoya fa
asignacin de re<:ursos, supera conflictos y harreras organlzBcionales
p;;'!ra una mejor realizactn del proyecto, y asigna y apoya al Gerente
del Proyecto.

PERT
Mtodo similar al CPM (Rut;;'! Critic.a) en el cual calculamos la
duracin de cada actividad en forma probabilstica, estableciendo
para cada ;ctividad una duracin mayor, probable, y una menor, y
que arroja probabilidades de Que el proyecto termine en una lech",
determinada.

Plan del Proyecto

Herramienta que gua la e]ecuClon y el control del proyecto, facilita
la comunicacin efectiva entre los involucrados y estahlece tos
criterios para medIr el desempeo del proyecto,

Pliego de Requisitos (RFP)

Documento que establece las hases o reglas para un concurso.

PMBOK'lll Gulde
Project Management 80dy of Knowledge. Estndar para la
Administracin de Proyectos publicado por el PMl.

PMI - Project Mar'lagement Institute

AsocIacin sin fines de lucro que lidera mundialmente en el campo
de la Administracin de Proyectos. Se fund en 1969 y tiene sus
oficinll5 centrales cerca de Philadelphia, Pennsylvania.

PMI Chapter
Captulo PMI. Representacin local del PMl.

PMP
Project Management Professlonal. Programa del PMI para la
certificacin como profesional en Administracin de Proyectos,
256 Glosario

Precedentes (Benchmarklng)
Consiste en comparar un producto con otros semejantes.

Precio Alzado (Precio Fijo)

Se establece un monto total a no exceder para los trabajos a
ejecutar.

Precio Mximo Garantizado

Contrato en el cual el cliente paga al proveedor por los costos
incurridos, ms un porcentaje de indirectos, pero 5610 hasta el
importe establecido como Precio Mximo. Puede darse el caso en
el que se presenten ahorms debajo del Precio Mximo, en este
caso dichos ahOrros pueden compartirse entre el diente y el
proveedor, este ltimo es quien asume la responsabilidad si hay
costos adicionales al Precio Mximo.

Prec:io Unitario o Costo Unitario

Costo pOr unidad de trabajo incluyendo materiales, mano de obra,
herramientas y costos indirectos.

Presu puesto
Monto mximo autorizado para el proyecto contra el cual mediremos
el desempeo de los costos incurridos en la realizacin del proyecto.
Es el monto que tengo disponible para gastar o invertir.

Presupuuto Base (Bl!I5elinl! Budget)

Es una grfica del presupuesto acumulado a travs deUlempo y
sirve como base contra la cual comparar el desempeo del proyecto
en tiempo y costo mediante la tcnica del Valor Ganado.

Programa Base Autorizado

Programa del proyecto autorizado por el Cliente y Patrocinador.

Programa de Desfase del Equipo

Programa que refleja el tiempo en el que los miembros del equipo
van terminando su participacin en el proyecto y comienzan a
traDajar en otros encargos.

Programa de Erogaciones - Flujo de Efectivo

Herramienta que sirve como base para programar la forma en la
que se va a disponer de los recursos financieros.

Programa del Proyecto

Herramienta que desglosa los entregables del WBS al nivel de
actividades a travs del tiempo, incluyendo la Interrelacin entre
ellas V su secuencia a lo largo del proyecto.

Programa Real .
Programa que muestra el avance real y la terminacin de las
actividades del proyecto.

Pronstico de la Fecha de Terminacin (PFT)

En la tcnica del Valor Ganado (Earned Value) es la relaCIn que
existe al dividir 1 entre el ndice del Desempeo del Tiempo, el
resultado se multiplica par la duradon del proyecto. Permite predecir
si el proyecto terminar despus de la fecha programada, para
actuar oportunamente y recuperar el desfase.
 Glosario I 257

Pronstico del Costo al Trmino (PCT)

En la tcnica del Valor Ganado (Earned Value) es la retacln Que
existe al dividir 1 entre el ndice del Desempeo del Costo, el
resultado se multiplica por el Presupuesto al Trmino. Permite saber
con anticipacin si el proyecto terminar fuera de presupuesto para
actuar oportunamente y corregir la desviacin.

Proyecto
Es un conjunto de esfuerzos temporales dirigidos a generar un
producto o servicio nico.

Reporte Final
Reporte que elaboramos al cierre del proyecto e integra la
informacin ms relevante del proyecto para Que sirva de referencia
rpida.

Reporte Mensual
Herramienta que informa mensualmente a los involucrados clave y
al cliente sobre el desempeo del proyecto y presenta
recomendaciones sobre las tendencias, las reas de oportunidad y
las prioridades.

Requisicin de Pago
Herramienta para asegurar el manejo adecuado de los compromisos
contractuales evitando sobrepagos, trabajos sin contrato y anticipos
sin amortizar, entre otros.

Restricciones
Factores que limitan al equipo ejecutor.

Ruta Crtica (Crtical Path Method, CPM)

Mtodo para elaborar el Programa del Proyecto que ccnsidera las
interrelaciones entre actividades y programacin de costos y
recursos. Se denomina Ruta Crtica a la serie de actividades Que
determinan la ruta ms larga para terminar el proyecto.

S8S
Schedule Breakdown Structure o desglose estructurado del
programa. Es una estructura de entregables, actividades y tareas
para establecer y controlar el Programa del Proyecto. Los
entrega bies principales son los mismos que en el WBS y se le agrega
una partida de imprevistos.

Seguro de Bienes
Seguro que cubre las instalaciones contra incendios, explosiones,
granizadas, vandalismo, inundacin, etc., sin Que se exceda la suma
asegurada.

Seguro de Gastos Mdicos

Seguro que cubre al personal en caso de accidentes, enfermedades,
emergencias, etc.

Seguro de Res.ponsabilidad contra Terceros

Seguro que cubre tos daos a terceros, ya sean bienes o personas,
por causas directamente relacionadas a la ejecucin del proyecto.

Sistema de Control de Cambios

Sistema para administrar los cambios que aparecen a lo largo del
proyecto. Documenta la autorizacin de los cambios y de los efectos
en Tiempo, Costo, Calidad y Alcance, y en todos los c1ocumentos
afectados.
258 I Glosarlo

SMART
Cl'"itel'"io para elaborar to~ .:ntregables: eSpecifico, Medible,
Acordado, Realista y con Tiempo establecido.

Solicitud de Cambio
Herramienta que sirve para documentar y autorizar los detalles del
cambio que se requiera.

Supuestos
factores conSiderados como verdaderos para efectos de planeacin
que tendrcin que confirmarse a medida de que avance el provecto.

Valor Ganado (VG)

En la tcnica del Valor Ganado (Earned Value) es el porcentaje del
presupuesto equivalente al avance del trabajo actualmente
terminado.

Valor Ganado (Earned Value)

Tcnica utilizada para medir integralmente el desempeo del
proyecto tanto en tiempo como en costo.

Valor Planeado (VP)

En la tcnica del Valor Ganado {Earned Valuel es el valor del
presupuesto original acumulado a la fecha de corte ms las
revisiones autorizadas.

Variacin en el Costo (Ve)

En la tcnica del Valor Ganado (Earned Value), es el Valor Ganado
menos el Costo Actual. Esta frmula nos permite cuantificar el
desfase entre el presupuesto y el costo a la fecha de corte.

Variacin en el Tiempo (VT)

En la tcnica del Valor Ganado (Eamed Value), es el Valor Ganado
menos el Valor Planeado. Esta frmula n05 permite cuantIficar el
desfase entre el programa planeado y el real en la fecha del corte.

WBS
Work Breakdown Structure o desglose estructurado del trabajo.
Estructura de entregables de lo general a lo particular para definir
el Alcance total del proyecto. Sirve como columna .... ertebral para
establecer a nivel general las estructuras del programa y el costo.
 Bibliografa I 259

Bibliografa utilizada

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 ndice Temtico I 263

ndice Temtico
A
Abastedmil!nt.os, 33, 73, 138,.161, 162, 188, Adminisbadn
llS.22S de los Abastecimientos, 33, 7J, 138, 161.
Adndum, 171 162, 188, 21S. 225
Al:lmmlstrilCln de los Abastecimientos, 33, del Alcance, 33, 73-74. 160, 187, 214, 224
73, 138, 161, 162, 188, 215, 225 de la Calidad, 33, 73, 128, 130, 161, 166,
Admlnlstradn de concursos y cotizaciones, 187. 214. 225
162, 166-169, 215, 226 de la Comunicaoon, 33, 73, 9B. lOO, 162,
Adminlstradon de contratos, 176, 180 164-165, 187. 214, 225
Concursos, 166-169 del Costo, 33. 73, 118, 120, 160, 187, 214,
Contratos 22'
Precio Alzado, 139, 141, 171-172 de la Integracin, 33, 73, 147, 187. 2:14,
Predo Rjo, 139, 141, 171-172 22.
Predo Unitario, 139, 171-172 de tos Rewrsos Humanos, 33, 73. 92, 160,
Administracion Directa de Varios 162, 164-lG5, 187, 214, 225
Proveedores, 138, 142, 171-172 del Riesgo. 33, 73, 122, 134, 136, 153,
P~quete Oseo-Implement<iCl6n IGO, 187, 214, 225
(Llave en Mano), 122, 136, 138, 142, del liempo, 33, 73, 106, 160, 188, 224
171-172 Administracin deCambios, 33. 141-150, 201
Por Administracin. 138139, 141, 171 AdministrKiR d@ConaJI'505YCotizadolleS,
112 162.166-169,215
Predo Mximo Garantizado, 139 AdminiSt'1Kinde contratos, 176, 180
Prov~edor General, 138, 141-142, 171- Admintstradn Prcfe5ional de Proyectos
112 ,a,pp-,39. 129
Contrato Compacto, 171 Conodmlenlos para, 39-40
Conrrato Maestro, 171 Definicin, 39
Contrato para Proveed~ o Contratista Habilidades para, 37, 39-40
General, 172 IntrodUCCIn a, 27
Contrato para Servrdos Profesiomdes, 171 Tcnicas y herramientas para, 43. 224-226
Cotizaciones, 121, 166 Valor ele la APP", 224-126
Esquema Uave en Mano, 122, 136, 138, Admi nKtr ac:in Tradicional Y Posibtes
142. 171-172 ~l24-226
Equemas de Contrataon, 141 Agem:e. 143
Estado de Cuenta de Contrato, 162, 16. AkaIlClB, 33, 73-74, 160, UU,1l4.224
188, 215 Administfllcin del Alcance, 33, 73-74,
Flanz.as, 173 160, 167, 214, 224
Fonna de pago, 140 Criteno SMART, 75
Garamias. ]73 Deoaracln <ll, 74-76, 78-82. 91-92, 131,
MatriZ de Ab3stecimlentQ$, 144-145, 161, 153, 224
]87, 214 Del producto o ser\llclo, 131
Matriz de Evaluadon de Altematl....as. 162, Del proyecto, 86, 131
]74, 214 Entregables, 75-82, 86-91
Numero de contratos, 138 Objeti...os de la Admlnistl1lcin del, 74
Orden de Compra, 171 Aplic:adn de la Gua en proyectos de
Orden de TrabajQ, 171 D1fcrentesGiradosdeComple;fldacl, 2~9-Z32
Pliego de A.eQuisltos, 168-170 Aplkad6n del Mtodo Escala"R segn la
Requisiciones de Pago a proveedores, 162, Complejidad del Proyedo, 232
178, 187, 214 reas en la Admlnistradlln Pl"ateslon.1 de
Seguros, 173 Proyect"05 (APpMll), 33, 31. 71
TiPO de Contrato liegrt TIpo de SeNIOO, Abastecimientos, 33, 73, 136. 161. 162.
I7l 188, 215, 225
Tipo de Reladon Contractual, 143 Alcance, 33, 73-74, 160, 187, 2l4. 225
A(eptad6n. Crtbri:lscle, 74-17,79-82,91, calidad, ]3, 73, 128, 130, 161, 166, le7,
130-131 214, 225
Actividad, 107-109,112, 115-116 Comumcacin, 33, 73, 98, 160, 162, 164-
Predecesora, t07~108, 112, lIS 165, la7, 214, 225
Sucesora, 107, 109 COsto, 33, 73, 118. 120, 160. 187, 214,
Sumatoria. 115. 192 225
Aaividade!o,. 191 lntegrac.n, 33, 73, 147, 187,214,224
En Proceso. 191 Recursos Humanos, 33, 73, 92. 160, 162,
Por Ejecutar, 191 164-165, 187, 214, 115
Terminadl5s, 191 Riesgo, 33, 73, 122, 134, 136, 15], 160,
AdndlM'n,171 187. 214, 225
Tiempo, ]], 73, 106, 16(), 187, 224
264 I indlce Temtico
Ard1lbak:1, RtJssell 0_, 16-17
Aseguramintode la calidad. 166
B Reporte final, 218
8;HrlQeA-T-$,34,64,72.U$, 1~ 159,18&,
:m
B.arric, DonaId s., 156
Bendtmaring, 131, 161, 187,214
8eltefidOS, ll, 23, 64, 223
Del Charter; 64-
De la Admlnlstradn Profesional
De Proyectos AP 223
De la Gua, 21, 23
BiblJografia,. 259
~Mid~219
Buzot..... Tony, 44, 47
e 98, 160, 162, 164-165, 187, 214,225
Calendario de Everrl:05, 100, 160, 168, 187
Calidad, 33,13, 128,. 130,161,166, 187, 214, 225
AdministraCin de la calidad, 33, 73, 12B,
no, 161, 166, 187, 214, 225
Administraci6n Modema de, 129
Ase9uramiento V Control de Calidad, 166
Benchmarklng, 1]1
Control de Cbll<l~d, 166, 208
Diagrama Causa-Efecto, 132-133
GradQ de Calidad, 128
Inspeccl6n, 128-130
Usta de Verificacin, 132-133, 160. 187,
ZOB, 214
Mejcra Continua, JI, 129, lS1, 202
Mode60 de Madurez., 130
Prect=!dentes, 1]1, 160, 187, 214
Prevenci6n, 128-130
Satisfaccin del Cliente, 129
Sistema de, 129
Cambio de Cuftut'a, 10
QKnbio5, Si5temade Control de, 147-149, 187,
202203,214, .224
Diagram<l de flujo del, 148
Orden de cambio, 143-149, 201
Relacin de cambios, 149-150
Solicitud de cambio, 148149
Capacidad deAhonoo,83-85
caso !te Estudio, S4-S6, 5!iJ-52
C<lmbiQ de oficinas para empresa DESSA,
54-62
Introduccin III Caso, 54
Seleccin del Caso de Estudio, S4
ClIu5a-rfecto, Diagnvna ,132
e.ausa Origen de: un ProyectO, 51-52
cas, 110, 118, 168. 176
0Iam0un, YamaI, 13
OYrterde: ~ , 51-5~ 60, 63, 65-66, 71.,
91, 129,130, 132, 153,159, 168, 21.3,. 214
Beneficios del, 64
Cido .MejoI... Continua, 31, 1251
CidodeVtda,. 77
CJdo del ~ cid Programil, 191
Co6n'e, 31, 213-214, 219,226-
Administrativo, 213, 216
Contractual, 213, 216
Evaluacin al, 218
CncoP,<XeIOSentodoProyectD,.)l,12,
clO de Mejora Colltinua, 31, 129
CIerre, 31, 213-214, 219, 226
Control, 31, 71-72, 159, lS5, 213, 226
Ejecucin, 31, 71-72, 159-160, 162, 185,
213, 225-226
Illicio, 31, 51
P1anead6n, 31, 71, 159, 185, 213,
224-225
alente. 29-30, 128-130, 154
c:omW1k:acln,. 33, 73, 98, 160, 152, 164-165,
187. 214., :us
Administracin d@ la Comunicacin, .3], 73,
Calendario de Eventos, 100, 160, 168, 187,
225
Est<'ltus Semaroal, 102-103, 187, 204-205,
214, 226
Herramientas para comunicacin efectiva del
equipo, 162
Matriz de Comunicadn, 98-99, 160,187,
225
Reporte Mensual, 104-105, 187, 206-207,
214, 226
Conorsos, 16&-169
Conocimientos para la APP-, 3940'
De APP"'I, 40
Del roducto, industria o negodo, 40
Con:5ecuendasdeIaAdmlnistrnd6nTr,,_odld~'"
22-m;
COi Itii ye Idas. 122, 136
Coiltlatos
Precio Alzado, 139, 141, 171-172
Predo Fijo, 139, 141, 171-172
Precio Unitario, 1]9, 171-172
Administradn Directa de Varios
Pro... e~dor~$, 13B, 142, 171-172
General (Pro...eedcr Gen@ral), 138, 141-142,
171-172
Paquete Diseo-lmplementllcln
(Uave en Mano), 138, 142, 171-172
Por Administracin, 138-139, 141, 171-
172
Precio Mlrlmo Garantizado, 139
eontratocompaeto, 171
contrato Maestro,. 171
contrato para Pror.-eedor o Contratista General,
,n
eo..b ato pitraServKio:s Profesionates. 171
COr1tJ'o\. 31, 71-7~ 159, 185,1U, 126
COI1b"OI de CiIIIidad, 166, 208
COntrol del ProgrIma,. 189-192
Controf Ptesupupstal,.l89.194--195, 114, 226
Cor1troIdeca'1bios,.147149,187,
202-203,214,224
Oiagrama de flUjO del, 148
oroen de cambio, 148-149, 201
Relacin d~ cambios, 149-150
Solicitud de cambio, 148 149
 ndice Temtico 1 265

COStD.33, 73, 118,. 120, 160,187, 214, 215 Estado de: Cuenta de CantRlto, lfilo 176., 187,
Administracin del costo, 33, 73. 118, 120. :n4,226
160. 187. 214, 225 E$btusSemanM, 101-103, 187,204-2OS, 214.
Costo Actual, 198-200 ".
Control Prelil,lpVcstal. 189, 194-195, 21", Amenazas V reas d@ Oportunidad, 103,
226 20'
Estimados de costos, 118-123, 153, 225 Control Presupuestal, 103, 204
ndice dI:! Desenlpeo <lel, 1913-200 Prioridades y Plan de Accin, 103, 204
Presupuesto Base, llB, 123-124, 160, Valor Ganado, 103. lOS, 124, 204
187, 196.225 E:stirmIOosdeC06to5, .118-123, 153,225
Pro9",ma de Erog<Jones, 118, 126 Evaluacin, 121
V.n.cln en el Costo, 19B-2oo Fuentes de infOfl'lladl1 para, 121
valor Ganado (Eamecl Value), 189, 196-200 TIpos de, 122
G:Aia:acitwle$,- 121.166 Estructurade la Guia, 23
Covf:!t, Stephen, 63, 67 EsbvcIurasOrganiuldona~37~39
Q ltt:lmdeAcepttdn, 74-n, 79-82,.91, 1 En base a proyectos, 37
131 Estrategias para mitigar retos y capitalizar
O'iterio 5MART, 75 ventajas de, 39
Crtl5by, PhIlips..
130,156 Fuocion;:les, 37
cuttura. cambio di!, 20 Matricial. 37
Eventos, 0IIendi0 de,. 100,160,168, 181
D ExpeOativas, 58-"59, 62. 66, 75, 223
DedaraciOn del Alcance, 74-76, 78-82,. 91....9 1. Expectativas. 66
Mapa fo1elltal de Expectatillas del ~so, 59
130,153, 224
Preguntas. 58
Herramienta, 76
Mapa mental, 77
Definicin del xito, 2S F
Evolucin de la APP"", 28 Fases en Tocio Proyecto, 36
)(it:O-Mtodo Escal31lR , 28 Fast-Track, 116-117,141-142
ElCito-Pedodo de Renadmlento, 28 El esquema 116
xito-periodo Moderno, 28 Requer1mientos del. 1L7
ExltoPeriodo Tradicional, 28 _in
Exito-Periodos de la Evolucin, 28 fonTl.. de ~ 140
Dernlng, EdwitA:I W" 31, 47 Por EIltrt'gables Finales, 140
Desempe'-lOdeI Oosto,lndicede., 198-200 Por Entregables Pareiales, 140
D~l!mpei'iodefTiem~, indiee de, 198-200 Por Porcentaje de AlI'ance, 140
Dest'asedell Equipo, Programa, 117 Por Recursos EJercidos, 140
DIagrama cal5!'"frecto132" Por Unidades de Medidn Terminadas, 140
Diagrama deGantt, 106-108,112
DlagtamasdeRo*i eolil Rpida, 233-234 G
Diag..-na~J94.160 Gentt,.106-10B, 11.2
Duradn,lD7
<iin~173
ResporKabllidad contra terceros. 173
E Gerente de Proyecto,30,93,12Sw 130, 154, 162
~dn,31, 7172" 159-160, 162,.1.85, 213, 163
225-226 Fuooones del, 33. 92
EntregabIes, 75-82, &6-91 Habilidades del, 37, 39-4()
De la APp...., 76 Perfil y Responsabilidades, 93, 128, 130,
Del Proyecto, 76 162-163
Finales. 75 Gklsario de TrmllWlS, 249-258
Mapa Mental. 76 GOAl/GPC andOrid Inc., 1.81, 219
Por fases. 78 Gr-.clode~128
Subcntregables, 75
Equlpodel Proyecto, 30, 92,.153-154, 163
Equipo Directivo, 30, 94
H
Habllkladespara laAPP"'I. 37,19-40
Equipo Ejewtor. 30, 94, 128, 130, 163 Comunicacin, ~O
EsmIa,243
Hacer que las cosas sucedan, 40
EsquemaLJaveen Msl1l), 122,.138, 142 Liderazgo, 40
Esqoomas de C..ub atadn, 141
NegociacIn. 40
Administracin Directa de Varios SOlud6n a problemas, 40
Proveedores. 142
Diseo-Implementacin-Precio Alzado. 142
Proveedor Genenll-(Predo Alzado). 141
Proveedor GeIle/1!lIContrato por
Administracin, 141
266 I ndice Temcitico

He '.'lientaS Introducxin, 19-24

Intrcduc::dn .. lcIoAPP-, 27-47
Helnmienta-Calendario de Eventos, 100
Herramienta-Control Presupuestal, 194 1m.IokJc:r8dos Qave" 290-30
Herramienta-Charter. 53 CompromiSO, 63
Herramienta- DeclaraCin del Akam:e, 76 &pectllItivas de, SS-59, 62, 66, 75, 224
Herramienta-Diagrama Causa-Efecto con
Usta de VerificaCIn, 132 J
HefTamientll-Dlagrarnll Orgcnlzacjo(al, 94
JustiRaIdndel Proy~ 51-53, 50
Herramientl.'t-Estado de Cuenta de
Contrato, 176
Herramitmta-Estatus Semanal. 102 K
Herramienta-Estimados de Costos, 118 Kenner, Ph.D, Haro4d, 28,47
Herramienta-Lecciones Aprendidas, 151

..
Herramienta-Mapa de Riesgos, 134
Herrclmi!!'nta-Mapa Mentlll. 45 l
LecdonesAJrendidM, n, 73,151,.187, 203,214,-
,
Herramienta-Matriz de Abastecimientos,

Herramienta-Matriz de Administracin de "'"

LiSibde Pendientes-Jssue Log, 165-166
Riesgos, 137 LlstadeVerificadl1,132-133, 160,187,208,214
Herramienta-Matriz de Comunicadon, 9El Llave en M8nooCOf1trato Paquete DI5efto-
Herramienta-Matriz de Evaluacin de ImplemtentiJdn, 122, 116,138, 142, 171-172
Alternativas, 174
Herramienta-Matriz de Roles y Funciones, M
95 f1IlHIs Hentale5,44
Herramienta-Pian del Proyecto, 73 Oe entrega bies finales, 76
Herramienta-Presupuesto Base (Baseline). Oe exp!ctatlvas. 59
12' De Fundamentos, 44
Herramienta-Programa de Erogadon!!s, Oe la Dedarad6n del Alcancl!!, 77
126 Ce Riesgos, 134135
Henamienta-Programa del Proyeao, 109 Oel Plan de: Proyecto, 73
Herramenta-Reporte Mensual, 104 Del \Ves, 88
Herramienta-Requisicin de Pago, 178 Matri:z de Abast:eeimientos(Plan de), 144-145,

..
Hen-amlentaSlstema de Control de UiO, 187, 214, n5
CllImbios, 149 Matriz de Adminisbadn deRiCSgOS, 137,160,
,
HerramientCI-ValOl'" Ganado (Earned Value),

Herram.enta-WBS, 87
la" 214 225
M3trizdeComunie.adn,9&-100,I60,187,225
Matriz de EValuacin de Attemativas, 16.2, 174,-
Herramienta5~e5para 21.
COntrolar el Provecto, 189 Mapa de Riesgos, 134-135
facilitar la Ejecucin, 162 Cuantificadn del Riesgo, tJ5
Hemlmientas del Plan de Prvyecto qge apoyan MMrizde R0k5yFundones,9S-96,l46, 160,
El Cierre, 214 187,214,225
El Control. 187 Mejora Continua, 31, 129,151, 202
La Ejecucin, 160 Mtodo de la RutaCrit:iol, 107
Herramientas ~ Mtodo E5C8Ia-, 2B
Mejorar la cOl'\"lunlC2Icin e Inteqrar equipos, )Cito-Mtodo E'scala, 28
164 Miembros del Equipo, 29~30
ttoIgum.l07-108,113-115.192 Equipo Directivo, 30, 9<1
Equipo Ejecutor; 30, 92, 94, 128, 130, 163
1 Equipo ElCtemo, 94, 146
lmprevisto:s, 111,.112" lU-123, 136 MCJdekldeMadurezdecalldad,13O
ndicedeDSempeftodel CoIto, 198-200 ModeIoIE5cala"", 34-36, 44, 75, 91, 92. 96, 98,
109,118, 121, 128, 144, U~0,187, 214,217,
ndimdC!~dBnempo,1918-2:00
lnf1uenciadet Tipo de OrganIzadn, 37
Ingenieria de Valor, 84
=234
1nk:IG, 31, 51 N
Inidativa infomlal, 52 Ni'vcia6n de Reano5,.106, 110, 113
lnidativa formal, 52
1I'Itegrac::in, 33, 73, 147, 187, 214,224
Admlni'itracin de la Integradn, 33, 73,
147, 187, Z14, 224
Lecciones Aprendidas, 128, 151, 187,
202, 214
Sistema de Control de ClImblos, 147-149,
167,201-202, 214, 224
 ndice Temtico I 267

Nueve reaS en la Administrllcin PMP, Projee:t M2Inagement Prohouional, 20

Profesional de Proyed:os. 13, 37, 71 Prctica Comn
Abalstedmientos, 33, 73, 138, lvl, 162, Al comparar el avance fisico contra el
188, 215, 225 economlco, 112
Alcance, 33, 73-74, 1&0, 18', 214, 225 Al concursar, 167
Calidad, 33, 73, 128, no, 161, 166,187, Al desarrollar el Programa del Proyecto, 109
214, 215
Al elaborar f$timado5 de COstos, 119
Comunk:iK:in, 33, 73, 98, 160, 162, 164- Cambios, 1117
165, 18', 214, 225 Control de Cambios, 203
Costo, 33, 73, 116, 120, 160, 1B7, 214, Fast Trad:, 117
225
Respecto" la contratacin de Aqentes, 14)
InteqnlcKin, 33, 73, 147, 187, 214, 224
Respe(.tQ a la Oedaradt:n del Alcance y
Recursos Humanos, ]3, 73, 92, 160, 162, WBS., 92
164-165, 187, 214, 225
Resl)eClo a Icl Integracin de los Recursos
Riesgo, 33, 73, 122, 134, 136, 153, lGO, Humanos, 9S
187,214, 225
Respecto al balance Alcance-TIempo-Costo,
Tiempo, 33, 73, 106, 160, 187, 224 35
O I<especto al cierre, 2 lB
Oberlender, <iarold D., 106,107, 156 Respecto al Plan del Proyecto, 36, 72
Objetivos Prkt:iea Poco Comn - Charler, 63
A lograr al concursar y cotizar los trabajos, Precedentes, 131, 160, 187, 214
166-167 Predece$oraAetMdad, 107-108, 112 115-116
De ItI Admini${rocin de Ja Comunicacin, 98 Pref&do, 151,7
De la Admlnlslraon de la Integradon, 147 Presupuesto, liS, 123-125,160, 1117,196
De la Admlnistraci'n de la Q1l1d&d, iZ8 ProductooServJdo,AlcancedeJ,131
De la Administracin de los AbasteCimler'ltos, Prognlma Base Autorizado, 189-190
138 Programa de Desfase del Equipo, 11.7
De Ja Administracin de Recursos: Humanos, F'rogramade Erogadones, 118, 126-127,160,
92-93 187,192
De la Administracin del Alc"nce, 74-75 Control del, 192
De la Adminlstradon del Costo, 118 P!oo Mi .. en Todo Pf'Oyecto, 31, 129
De la Administracin del RIl~SlJO, 134 Ciene, 31, 213~214, 219, 226
De la Admini.str<loon del TIempo, 106 Control, 31, 71-72, 159, ]8S, 213, 226
Generales, 27, 51, 71, 159, 185, 213 Ejecucin, 31, 71-n, 159-160, 162,
?nndpales paro elaborar el Programa del 185,213,225-226
Proyecto, 106 Inido, ]1, 51
Ordendecambio,l4&-149,201 P1aneaciQn, 31, 71, 159. 185, 213, 224-
Orden ck! Compn, 171 225
OrdendeTrabiIjo,I71 Pt-ogriIma de' Proyec;to, 106, 109, 112, 114, 160,
168, 187,I!HH92.214
p Activdad Sucesora, 106, 114
ActIvidad, 106, 112, 114
Part&dpantes Clave en Proyectos, 29-30
Actividades Predecesoras, 106, 114
Cliente, 29-30, 128, no, 154-
Equipo Directivo, 30, 94 Control, H19, 191
Definiciones, 106
Equipo Ejecutor, 30,94, 128, 130, 163
Diagr"m~ oe Gantt, 106
~rente de Proyecto, 30, 93, l28, 130, 154,
162-163 Duracin, 106, 112
Fast-Track, 116-117
Miembros del Equipo, 3D, 163
Herramientel, 109
P2ItroclnadQIj 29'-30, 92-93, 128, 154
Holgura, 106, 117
Paulson, Boyd C., 156
Nivelacin de recursos, 110, 112
Pasos Recomendados, 23, Resumen, 231 Pert, 106
PatrodnlIdor, ~30, 92-93, 128, 154
Perlil Y responsabilidades del, 93 Pro9rama Base Autorizado, 189-190
Programa Real, 190
Pendientes--IssuelDg, Ustade, 165-166
Ruta Critica, 106, 110, 114
..... '06 ProjectManagement 1rt51itlJtl!, PMI, 10,47,67,
PlandePtoyectu, 71-72, 128, 153-154,160, 187, 156.199,219
213,224
Hen-amieota, 73 Project Hanagernent Profe5sionaI. PMP, 20
Mapa Mental, 73 PlDo'eedorD Contratista Genenol, Coi lb ato, 172
Proyecto, 27
PIaneacin.~l,71,159,185,213,224-22$
Cilusa Origen de un Proyecto, 51
Plan de Proyecto, 71-72, 128, 153-154,
160, 187, 213, 224 Deflnlon, 27
Dnde nace, 51
Planeacin adiCional, 31, 71-72
Temporal, 27
PflegOde Requisitos. 16EJ.-170
nico, 27
PMBOK.f.Guide, 20,47, 67, 156, 199, 2.19
PHI, Project Managernc!ntInstitute,. 20, 47, 67,
156,199,219
268 I ndice Temtico
R sucesora, Ac.tividad, 107, 109
Recomendadones para Aplicar est3 Guia en
proyectos de Diferentes Niveles de
COl .....jidad,. 2-232
Rec::ul'S05 Humanas,. 33, 73, 92, 160, 162, 164-
165,187,214
f\dministracin de los R~cursos Huml:lnos.
33, 73, 92, 160, 162, 164-165, 187, 214,
22S
Dlagral'TUl Orgamzadonal, 94, 160
Equipo del proyecto, 92, 153-154
Herramientas parll integradOn del equipo,
,.2
MaDiz de Roles y functon('$, 95~96, 146,
160, 187, 214
ReI:::I.nas l'tiYeI.ldrl, 106, 110, 113
Nlv.el.ad6n de recursos, 106, 110, 113
Refen:ncia Rpida, Diagritmas, 233-234
ReporteMensua~104-105, 187,206-207/2~
226
Estatus Ejecutivo, 104-105, 206-207
Recomendaciones, lOS, 206
Reporte, lOS, 206
RequisldonesdC! P3g0a Proveedores. 162,. 118,
181,214
RequisitDG;, PMego de, 168-110
Re5pue:stHa Riesgos, 13~131
ReWiodoo"leI,.]:1. 53, 61. 64-65, 61, 13&-131,
161,225
Resumen de 23 Pasos Recomendados, 231
Riesgo, n, '13, 122,,134, 136, 153, 160,187, 214
Administraon del Riesgo, 33, 73, 122, 134,
136, 153, 1&0, 187, 214, 225
Amenazas, 134, 137
Areas de oportunIdad, 134, 137
E$tr<'ltegle para transFerir riesgos, 136-137
Mapa de Riesgos, 134-135
Matriz de Administracin de RISgOS, 137,
160,187, 214
~espuestlls a Rie:sgos, 136-137
Ritter, Dlane, 219
Ruta Critiea" 106-107,110,11..4
s
ses. 110, 112
5eguros, 173
De Bienes, 173
De Gastos Mdicos, 173
De Responsabilidad COntra terceros, ] 73
5ervk:io o Producto, Ak::ilnc:e del, 131
5ervidos ProfeJionaIes. Contnlto para, 171
Sistema de Control decambios,147~149,187,
2OZ-203, 214, 224
Diagrama dE' ftujO del, 148-
Orden de cambIo, 148-149
Reladon de cambios, 149-150
Solicitud de cambio, 148-149
S1~ de tnfonnacln para IaAPP-, 23S
$MART,15
Systemcol P, ALG, 156
Solicitud de Cambio, 14&-149
SOftware- ~ d e Informacin pill'1l.1a
APP-,23S
Supuesbos,31, 36, 53,61.-64-65, 67, 162
Para QU nos sirven, 65
Qu SM, 53, 6S
T
Tabla deapliclK:ln del MtodoEsaI.a- segn
la CompleJktad dti!Il P,0r ectu, 132
Tecnkas V Hen'amieitai para, 43
Cerrar el proyecto, 43
Conlrolar el proyect:o, 43
Ejecutar el proyecto, 43
Iniciar ~I proyecto, 43
Planear ~I proyecto, 4]
T .... iOS, GtoArio de, 249-258
r ~ 33, 7)..74, 10fi, 160.187
Admlnlstradn el tjempo, 33, 73, 11)6, 160,
188, 224
ndice de Desempeo del, 19S-200
OtljetivO!i de la Administracin del TIempo,
lO.
Progritma de Proyecto, 106, 109, 112, 114,
160, 16S, 187, 190-192, 214
VariaCin en el Tiempo, 198-200
Tip6de Cont"'to 5egn Tipodeservido, 171
Contratlsta General, 17.2
Iguala Mensual, 171
Proveedor, 172
Servicios Profesionales, 171
Tipo de Relacin ContracbJaI, 143
Agente, 143
Vendedor; 143
Tradidonal,. Admini5tritd6n -y PosibMs
~224-22fi
Traslape de IoISOncoProc:esos, 32, 159, 185
Tl'ngulo Alcance-'T1emp;>-Costo-Calidad, 35
TriogtAo Modeb Esaila"", 34-36, 44, 75, gl.
92,. 96, 98, 109, 11a. Ul, 1.28,.144, lOO, 187,
214, 217, 133, 234
U
Unidaclel: de Medicin T8'ft\inadas, Fonna de
Pago, 140
V
Valor de la APP-, 224-226
ValrGanada(EamedVaIue), 189, 196-200
Valor, IngalierI <le, 84
Valot- Pf'Hl1Pl M!IStado,. 198-200
variado en el costD, 198-200
Variadn en el Tiempo, 19&-200
Vendedof'.143
Verificacin,Usta de. 132-133, 160, 187, 208,
21A
w
WBS, 74, 86, 89, 91-92,.110,118,153,160,176,
187,214
Oe PP"', 88
Grafico, 89
Herramienta, 87
MaP<l Mental, 88
Tabular, 90