Q6 CAST Repensamos El Modelo

Transformando la educacin
06.
30 estrategias para organizar el cambio educativo
Coleccin dirigida por Xavier Aragay
Cuaderno
06
Ttulo
Repensamos la gestin de la escuela. 30 estrategias para organizar el cambio educativo
Autores
Xavier Aragay, Jonquera Arn, Joan Blasco, Pere Borrs, Daniel Iniesta,
Pepe Menndez, Pol Riera, Llus Tarn y Llus Ylla.
Edicin
Mauro Cavaller
Traduccin
Laura Vaqu
Diseo grfico y maquetacin

Albert Martn
www.liniafina.cat
Fotografa
Berta Alarc
Impresin
Barcino
ISBN
978-84-608-6560-5
Depsito legal
B 13981-2016
cbna Jesutes Educaci

Primera edicin: junio 2016
06.
30 estrategias para organizar el cambio educativo
Autores
El equipo que impulsa esta coleccin est formado por:
Xavier Aragay Jonquera Arn Joan Blasco Pere Borrs Mauro Cavaller
Es economista y, desde Es maestra y se Es pedagogo y, desde Es jesuita (pronto Es licenciado en Filosofa
el 2009, director general incorpor al equipo el 2015, es el director del se cumplirn 50 aos y coach especializado
de Jesutes Educaci. en 1993. Desde entonces modelo pedaggico de JE. de su compromiso con en escritores. Es el
Partiendo de su extensa ha aportado alma al Especializado en didctica la Compaa de Jess) editor de la coleccin
trayectoria vital y proyecto educativo de JE. y organizacin escolar, y actualmente es Transformando la
profesional, y su siempre De vocacin humanista su misin es la de asentar el consiliario de la red educacin, donde aporta
presente vocacin y con una profunda los nuevos territorios de JE. Siempre ayudando visin de conjunto
de servicio, lidera vida espiritual, trabaja pedaggicos que abre el a las personas, ha sido y unidad formal. Como
el proyecto Horitz 2020. siempre con y para Horitz 2020. Compagina profesor, maestro artesano de las ideas,
Quienes le conocen las personas (dice que su labor en la red con de novicios, provincial escucha, empatiza
bien dicen de l que no tuvo otra opcin, la direccin de la escuela y presidente de la y encaja las diferentes
es visionario, dialogante, viniendo al mundo con de Jesutes Sant Gervasi. Fundaci. Es un sabio en partes de los temas que
exigente y tenaz. Le una hermana gemela). Practica el atletismo espiritualidad ignaciana debatimos. Le encanta
encanta hacer esquemas, Actualmente es desde joven y, siempre que y en el acompaamiento ir al cine.
jugar con las palabras y la directora de la oficina puede, se ocupa del jardn de jvenes y adultos.
disfrutar de la naturaleza tcnica de Jesutes y de los rboles frutales Con su humor directo y
ascendiendo a las cimas Educaci. Es una que, junto con su mujer, contundente disfruta de la
ms insospechadas. enamorada del mar. tiene en el Bajo Aragn. vida, los cmics y el Bara.
Daniel Iniesta Pepe Menndez Pol Riera Llus Tarn Llus Ylla
Es diplomado en Es licenciado en Ciencias Es diplomado en Ciencias Es licenciado en Es ingeniero superior
Relaciones Laborales de la Informacin Empresariales y es el Pedagoga y est agrnomo y en Jesutes
y en JE es el director y desde el 2009 es gerente de la red Jesutes especializado en Educaci se ocupa
de RRHH desde el 2011. director adjunto de JE. Educaci. Su larga tecnologa educativa de temas de planificacin
En formacin constante, Conoce en profundidad y variada trayectoria y desarrollo directivo. y sistemas de calidad.
ha trabajado en mbitos tanto el trabajo en formativa y profesional En Jesutes Educaci Ha organizado los
sensibles del sector el aula como la gestin le ha permitido es asesor en liderazgo engranajes de Horitz
pblico como el judicial, del mundo educativo adquirir habilidades y estrategia. Como 2020, y con la reflexin
menores, adopciones y (fue director de la escuela organizativas y un gran buen sabio, observa, y la prctica ha
cooperacin. Apasionado Joan XXIII). En el 2004 sentido pragmtico. Le lee y busca evidencias contribuido tambin
en todo lo que hace, particip en la redaccin gusta trabajar en equipo, para entender el mundo. a desarrollar una
siempre tiene la mirada del Pacte Nacional per siempre con un gran Acompaa siempre pedagoga de la
puesta en el desarrollo lEducaci. Escribe en su optimismo. Quienes el anlisis con una fuerte interioridad. Es director
de las personas. Duerme blog y organiza tertulias le conocen dicen de l vinculacin emocional, adjunto de JE desde
poco, practica deporte en su casa alrededor que es un self-made man porque, no en vano que se cre la Fundaci
(nada y corre) y lee de comidas y cenas apasionado del deporte y en un sentido amplio, en el ao 2000. Es un
(generalmente sobre fantsticas que (los practica casi todos) l es un hombre de gran lector y le encanta
el perodo 1914-1945). l mismo cocina. y de las motos. corazn. caminar y escribir.
S el cambio que quieres ver en el mundo.
Mahatma Gandhi
El Abuelo dice que las escuelas son demasiado ineficientes para producir material de mxima
calidad. Qu opinas? pregunt.
Bueno, seguramente lo mismo respond. Yo fui a la escuela muchos aos y no recuerdo
que aquello marcara una gran diferencia en mi vida. No s hablar ningn idioma, no s tocar
instrumentos, no s jugar a la bolsa y no s montar a caballo.
Entonces, por qu no dejaste la escuela? Podas haberte ido en cualquier momento
que quisieras, no?
Supongo que s dije. Poda haberme ido, pero no quera. Supongo que no se me ocurri
hacerlo. A diferencia de ti, a mi me educaron de una manera perfectamente corriente, ordinaria.
Nunca he tenido lo que se necesita para ser una primera figura en algo.
Eso no es verdad declar. Todo el mundo debe tener una cosa en la que pueda destacar.
Solo es cuestin de hacerlo aflorar, no? Pero en el escuela no saben cmo hacer que salga.
Aplastan el don. No es raro que la mayor parte de la gente no consiga ser lo que quieren ser.
Ellos solo te aplastan.
De la novela El fin del mundo y un despiadado Pas de las Maravillas,
de Haruki Murakami
Antes tenamos grandes periodos de estabilidad y breves periodos de crisis. Ahora tenemos un gran
periodo de inestabilidad y algn recreo. La cuestin hoy no es adaptarse a un cambio especfico,
sino aprender a vivir en el cambio, tal vez ms: amar el cambio.
Itamar Rogovsky
Prlogo
Os habis fijado en que los jvenes de hoy no miran

nunca el manual de instrucciones? Cuando llega a casa
un nuevo aparato electrnico, lo primero que hacemos
nosotros, los padres y madres, es buscar el libro
de instrucciones: coloque el cable amarillo en el orificio
amarillo; a continuacin, inserte el cable rojo
en el orificio rojo. Cuando llega el momento de poner
el cable verde en su sitio, nuestros hijos ya han terminado
de montar el aparato... sin leer ninguna instruccin!
La pregunta importante es: por qu ellos lo hacen
as? La verdad es que no lo s, pero propongo una idea:
ellos estn acostumbrados a jugar a la PlayStation...
que viene sin instrucciones! La primera vez que un
nio juega a un juego nuevo, no sabe si tiene que tocar
los crculos amarillos o los cuadros rojos. Primero
establece la hiptesis de que los crculos amarillos
son buenos y tienen que tocarse, que los rojos deben
evitarse. Y lo prueba. Si no funciona (error), pierde;
el juego se acaba y ya lo ha aprendido para la siguiente
partida. Si funciona, pasa a la siguiente pantalla, donde
la cosa se complica con nuevas sorpresas. A partir
de ah, vuelve a plantear hiptesis y de nuevo pone
en prctica la prueba-y-error. Y, as, pasa horas y horas
rescatando princesas, matando zombis o coleccionando a una velocidad vertiginosa, una revolucin que,
tesoros virtuales. dicho sea de paso, llega sin manual de instrucciones!
En general, a los padres y madres (y yo soy padre) No. No estoy diciendo que debemos abandonar
y a los maestros (y yo soy maestro) no nos gusta los libros y la lectura y obligar a nuestros hijos a jugar
demasiado que nuestro hijos pasen horas jugando todo el da a la Play. Pero s es cierto que los padres,
a videojuegos. Sin embargo, aplaudimos con orgullo las madres y los educadores tenemos que hacer
cuando un hijo o un estudiante lee muchos libros. un esfuerzo monumental para entender que el mundo
Y en cierto modo es normal. Al fin y al cabo, la lectura est cambiando muy rpidamente y que tenemos
de libros era la nica manera de aprender cuando que adaptar nuestro sistema educativo de manera
nosotros estudibamos, y creemos que los nios que inmediata. Y eso es lo que el proyecto Horitz 2020
leen hoy se ganarn mejor la vida y sern ms felices. de los Jesutes de Catalua intenta hacer: dar a los
Y lo creemos porque esto era cierto en nuestro mundo. nios las herramientas que les permitan adaptarse,
El problema es que nuestros hijos no vivirn sobrevivir y ser felices en su mundo, y entender que
en nuestro mundo, sino en el suyo. Y mucho me temo estas no son las herramientas que nos dieron nuestros
que, para sobrevivir en su mundo, les ser muy til padres a nosotros para sobrevivir y ser felices
haber jugado a la Play. Al fin y al cabo, si lo pensis, en nuestro mundo.
el mtodo para progresar y saltar pantallas en
los videojuegos es exactamente el mtodo cientfico
que tanto alabamos y que se utiliza en las clases Xavier Sala-i-Martin
de ciencias naturales o fsica: hiptesis-prueba-error! Profesor de Desarrollo Econmico
Este mtodo tambin les permitir adaptarse ms en la Universidad de Columbia, Nueva York.
fcilmente al mundo de la cuarta revolucin industrial Fundador y consejero delegado de Umbele
donde las nuevas tecnologas aparecen y desaparecen Foundation: A Future for Africa
ndice
I. II. III. IV.

Introduccin La escuela La gestin La persona La escuela Ideas clave
como organizacin como alianza en el centro como oportunidad
de la organizacin
12 14 24 46 68 78
Tabla de contenidos
80
Introduccin
En este cuaderno nmero 06 presentamos el segundo

submodelo que apoya la transformacin profunda
de la educacin que supone el Horitz 2020.
Si el Modelo Educativo de Jesutes Educaci
y el proyecto vital nos aportan las nociones-paraguas,
por debajo hallamos el mena, el meg y el mcefe.
Este tringulo tiene un vrtice superior claro:
el Modelo de Enseanza y Aprendizaje. Los modelos
de gestin y de los espacios fsicos son los otros dos
vrtices que le dan apoyo. Y es que es una vez definido
nuestro modelo pedaggico, cuando reconsideramos
las otras dimensiones de la escuela (no en vano los
ttulos de los cuadernos 06 y 07 empiezan
con el prefijo re-).
Ahora nos dedicamos, pues, a la gestin. El cambio
es sistmico y disruptivo, lo hemos dicho numerosas
veces. Para nosotros resulta imprescindible atender
tambin el cambio de la organizacin y la gestin
de las escuelas. Y es que toda accin debera
procurar evitar contradicciones y buscar la mxima
coherencia posible.
Es lo que tiene transformar la educacin: que,
ahora y aqu, necesitamos darle la vuelta o modos
12
de decir y de hacer de otros tiempos. Cmo sino apelar Si en el anterior cuaderno nos preguntbamos
al proyecto vital de los alumnos cuando no lo hallamos qu significaba aprender en el siglo xxi, ahora nos
en los departamentos o en las secretaras de los centros? detenemos en el verbo trabajar y colaborar. Cul es
Del micro al macro o del aprendizaje del alumno la llamada de nuestro tiempo hacia las organizaciones?
a la accin en el aula, y de esta accin a la manera Hay que repensarlas de arriba abajo.
de trabajar como escuela y como red. Dicho de otro
modo: en Jesutes Educaci nos proponemos vivir
a todos los niveles el cambio que queremos. Xavier Aragay
A estas alturas de nuestros cuadernos puede Director de la coleccin Transformando la educacin
parecer una evidencia pero es importante repetirlo: y director general de Jesutes Educaci
no queremos transformar solo el aula, queremos
transformar toda la escuela. Nosotros no hablamos
nicamente de flipped classrooms, nosotros hablamos
de flipped schools. Es decir, de dar la vuelta a toda
la escuela, a toda la organizacin, al servicio del cambio
profundo del proceso de enseanza y aprendizaje.
En este segundo curso de experiencia piloto
constatamos de nuevo que los alumnos van
muy contentos a la escuela y que aprenden mucho,
desarrollndose como personas. Y los profesionales
que sostienen el Horitz 2020? Tambin estn
construyendo su presente con entusiasmo, rigurosidad
y valenta, viviendo intensamente su propia vida.
13
I. La escuela como organizacin
02
Sociedad industrial y escuela
01
Personas y organizaciones
04
Sociedad del conocimiento y escuela
14
03
El modelo de la produccin
06
Robots y personas en el siglo xxi
05
El modelo de la experiencia
15
06. Repensamos la gestin de la escuela. 30 estrategias para organizar el cambio educativo
16
01.
Personas
y organizaciones
Podemos decir que, desde nuestros inicios como Se inicia el despliegue de nuestro mundo simblico
especie, el ser humano se ha organizado para optimizar y tcnico que se prolonga hasta el presente.
esfuerzos. En primer lugar, la necesidad de cuidar Y es que por mucho ms grandes que puedan ser,
de los recin nacidos al nacer no somos autnomos las organizaciones de hoy son, en esencia, como las
nos lleva a una divisin del trabajo inicial para de hace 10.000 aos: personas que se ponen de acuerdo
garantizar la descendencia. para hacer cosas con otras personas para otras personas.
Por otro lado, el desarrollo de la inteligencia nos A partir de aqu, entendemos tambin la escuela,
permite concebir y practicar relaciones de intercambio, sobre todo, como una organizacin de personas donde
un hecho verdaderamente complejo y excepcional personas (educadores y familias) se ponen de acuerdo
en el reino animal (hay que decir que nuestro con otras personas (educadores y familias) para ayudar
intercambio no es automtico o instintivo como a otras personas (alumnos) a desarrollar su proyecto vital.
el de las abejas o las hormigas). Dicho esto, sealamos que en los cuatro apartados
Los grupos humanos comienzan as a especializarse. siguientes nos proponemos atender la evolucin
Si un individuo tiene habilidades para cazar y otro de la escuela vinculada a la sociedad de su tiempo.
para recolectar frutos silvestres, saldremos ganando
si cada uno se dedica a hacer lo que mejor sabe
hacer y despus intercambiamos los excedentes
de nuestro trabajo.
Con este proceso, satisfacer las necesidades bsicas
inmediatas nos requiere cada vez menos tiempo,
de manera que nos podemos dedicar a otras actividades.
17
02.
Sociedad industrial
y escuela
Damos un salto en el tiempo y, de la edad de piedra, El engranaje produce dos tipos de bienes que hay
analizamos ahora brevemente la sociedad industrial. que consumir, cada vez en ms cantidad y a precios
Podramos decir que su inicio se halla en la Gran ms bajos. La escuela es una pieza ms del mecanismo:
Bretaa del siglo xviii, con la intervencin provee, como vemos, de mano de obra y tambin
de la mquina de vapor James Watt, patentada de consumidores que reciben e incorporan las novedades
en 1769. que el futuro les ofrece.
A partir de entonces nada volver a ser como antes. De este modo, en la escuela del siglo xx observamos
La mquina hiladora y el telar mecnico revolucionan patrones afines a la maquinaria moderna: uniformizacin,
la industria textil algodonera, y el trabajo y la orden, silencio, clculo, memoria, jerarqua, transmisin
organizacin social se transforman profundamente de conocimientos profesor-alumno, individualismo,
para dar respuesta a la nueva produccin fabril. competicin.
Sustituir el telar por la fbrica tiene implicaciones Y como nos recuerda a menudo Ken Robinson,
en todos los mbitos: econmico, poltico, social la escuela deca a sus alumnos: Si te esfuerzas y sacas
y tambin, como no poda ser de otro modo, educativo. buenas notas, tendrs un ttulo universitario y despus
A las luces universalistas de la Ilustracin un buen trabajo. Y quiz ahora ya no sea exactamente
hay que sumarle ahora las necesidades del nuevo as, no?
modelo productivo.
Que la ciencia y la tcnica hayan entrado en el
sistema econmico supone la demanda de trabajadores
cualificados. De los aprendices de los gremios, pasamos
a las escuelas tcnicas del siglo xix.
18
03.
El modelo
de la produccin
Qu duda hay de que la industrializacin nos ha trado pero tambin hay que preguntarse si a los invitados
niveles de riqueza nunca vistos en pocas pasadas a esta fiesta les llena (otra cifra: en Estados Unidos
y que nos ha permitido acceder a ella? Solo hay el paro cardiaco es la primera causa no natural
que pensar en la esperanza de vida de hace trescientos de muerte, con 650.000 muertes anuales).
aos o en la educacin y la sanidad de entonces En las escuelas, el modelo de la produccin est
para apreciar el increble cambio. obsoleto. Ya nadie se cree el lema, hoy suena ridcula
Y a pesar de este hecho, hay que resaltar tambin esta promesa. Incluso a los padres y a las madres
que, en el modelo de la produccin, producir les cuesta mantener el si estudias y sacas buenas
es lo ms importante. notas, encontrars un trabajo estable y sers feliz.
De la escasez a la opulencia. Parece como si este
hubiera sido el resultado de la bandera del progreso.
Y en esta carrera todo se considera un recurso:
la naturaleza y las personas abastecen los motores
para que no se detengan nunca y vayan ms deprisa
y ms lejos todava.
Es una fiesta donde hay de todo, en efecto,
canaps y petardos, fuegos artificiales a montones.
Pero quin los disfruta?
Tenemos muy claro quin se ha quedado fuera
(por dar una cifra, recordemos que 1.300 millones
de personas viven con menos de 1 dlar al da),
19
04.
Sociedad del conocimiento
y escuela
Hace algunos aos que omos decir a los expertos En lugar de penalizar o incluso medicalizar
que la nuestra es una sociedad del conocimiento: el aburrimiento y la desconexin de los estudiantes
la irrupcin de internet y el nuevo paradigma digital (vase el diagnstico que hacemos de la escuela actual
estn cambiando la realidad a una velocidad de vrtigo. en el cuaderno 01), deberamos tomar nota de su
En este sentido, podemos entender el estallido frustracin y atenderla con nuevas propuestas...
de la crisis econmica en el ao 2008 como un sntoma O es que en los tiempos que corren nos podemos
ms del derrumbamiento del mundo industrial permitir no aprender? Hoy, la escuela como camino
y especulativo del pasado siglo. hacia la edad adulta, debera educar y proveer
Qu elemento vertebra la sociedad hoy? de herramientas eficaces para la construccin
El conocimiento. Y, de ah, se siguen nuevas maneras del conocimiento.
de vivir y habitar, y tambin de ensear y aprender.
Parece que la nueva dinmica social sea pasar
de producir y consumir bienes a generar y compartir
conocimiento de forma mucho ms cooperativa.
Porque ya no podemos hablar de orden rectilneo,
porque salimos de la mecnica para adentrarnos
en la vida, en una vida hay que aadir hoy ms
global e interconectada que nunca.
Las escuelas no tienen que producir titulados
estandarizados, sino que deben facilitar el aprendizaje
personalizado de personas con fuertes proyectos vitales.
20
21
05.
El modelo
de la experiencia
Conocer no es ningn resultado, ningn producto en todos los mbitos (educativo, social, poltico
manufacturado apto para el consumo, porque conocer y econmico).
es ms bien una experiencia, la conquista de territorios Y es que formar parte de la sociedad
an inexplorados. del conocimiento es un constante dar y recibir
La sociedad del conocimiento nos pide en la red global. Es decir, hacer preguntas y construir
que dejemos de lado la cadena de produccin y nos respuestas que nos permitan avanzar y vivir ms
invita a profundizar en el pensamiento divergente intensamente como personas y como humanidad.
o lateral. Se trata de abrir posibilidades, de imaginar
mltiples soluciones diferentes para un mismo
problema, de hacerse la pregunta y si no fuese as?.
Observamos que las habilidades, las competencias,
el aprender a aprender y la creatividad son los conceptos
clave en el nuevo paradigma. Necesitamos despertar
y vivirnos plenamente aqu y ahora. Es en esta
disposicin que podemos ampliar nuestros horizontes:
crear juntos el conocimiento.
Porque a esta experiencia todos estamos
invitados: ante la jerarquizacin y atomizacin
de la organizacin industrial, hay una llamada
al trabajo colaborativo y a la participacin
de todos en red para transformar y crear
22
06.
Robots y personas
en el siglo xxi
Hemos empezado este cuaderno con una referencia En el modelo productivo, las mquinas tienen
a las primeras formas de organizacin de nuestra especie. una posicin dominante, es decir, que van, e irn cada
El recorrido histrico acaba aqu con unas notas vez ms, muy por delante de nosotros. En el modelo
sobre las organizaciones del siglo xxi. de la experiencia que hemos visto en el epgrafe
Para empezar, diremos que hoy hemos integrado anterior, en cambio, las personas tenemos un papel
plenamente las mquinas a nuestra realidad. Solo hay irremplazable.
que ver, por ejemplo, el funcionamiento de un almacn Esta evidencia nos marca unas directrices claras
de Amazon. Los robots inteligentes Kiva se ocupan de para la educacin de los nios y de los jvenes, pero
la logstica interna con una eficacia sorprendente. Por tambin, como decamos en la introduccin, para
no hablar de hoteles que ya funcionan sin humanos la escuela como organizacin inteligente que se centra
a su cargo o fbricas sin operarios. en la persona y que aprende de forma constante.
Esto nos hace ver que las mquinas ya superan La transformacin profunda que supone el Horitz
a los humanos en una gran cantidad de tareas 2020 es un ejercicio de coherencia. En las dos partes
productivas, de modo que en un futuro cercano siguientes La gestin como alianza y La persona en
pediremos a los trabajadores no solo que ejecuten, el centro de la organizacin veremos la manera
sino que aporten aquello que los robots no son en que estamos repensando internamente la escuela
capaces de hacer. para hacerla ms humana.
En nuestro siglo el nico camino viable es, pues,
ser ms humanos que nunca: necesitamos ms espritu
crtico, ms reflexin, ms empata, ms creatividad,
ms imaginacin, ms emprendimiento.
23
II. La gestin como alianza
07 08 09
Qu entendemos por gestin? La gestin en las escuelas De las funciones a los procesos
24
11 12
Todos somos educadores Los gerentes
10 13
El Modelo Estratgico de Gestin (meg) Servicios en red
15 14
La gestin estratgica Los consejos directivos

de los recursos y la gobernanza matricial
25
Recursos
Procesos
Polticas Estructuras
Sistemas
GESTIN
Tareas
Objetivos
EDUCACIN
26
07.
Qu entendemos
por gestin?
Iniciamos la segunda parte recordando que A su vez, apuntamos que las polticas y la estructura
en el primer punto de este cuaderno hemos dicho son los dos elementos a considerar en la gobernanza
que las organizaciones son personas que se ponen de las organizaciones desarrolladas. Definimos
de acuerdo para hacer cosas para otras personas. las polticas como aquellas estrategias especficas
A pesar de que en el back to basics que supone que aseguran la coherencia en cada uno de los mbitos
el Horitz 2020 nos sentimos muy cmodos con en los que la organizacin debe actuar. Entendemos
esta definicin, tambin es cierto que para abordar por estructura el conjunto de roles y protocolos
la gestin de la escuela tenemos que tener en cuenta que ayudan a tomar decisiones y priorizar.
ms elementos. La gestin que se alinea con la estructura,
Aadimos, pues, que en las organizaciones se orienta por las polticas internas y cuenta
reconocemos procesos, es decir, la forma implcita con el apoyo de los recursos necesarios es, por tanto,
o explcita en cmo dos o ms personas se el conjunto de procesos y sistemas que garantizan
interrelacionan para realizar actividades y conseguir la consecucin de las tareas bsicas para llegar
sus objetivos. Estos procesos progresivamente a los objetivos fijados. Y en nuestro caso, el objetivo
se formalizan y perfeccionan. fijado es la educacin.
Y a medida que las organizaciones se van
haciendo ms complejas, estos procesos requieren
sistemas que los faciliten, los estructuren y los
formalicen. Un sistema es, por tanto, una relacin
estructurada de procesos que se han hecho
ms complejos.
27
08.
La gestin
en las escuelas
Podramos decir que la esencia de la escuela la se encargan de la contabilidad, la tesorera, los recursos
encontramos en el gora de la Grecia clsica. El camino humanos, el mantenimiento y la limpieza, la secretara
del conocimiento es un dilogo entre iguales, y para acadmica, la informtica, los servicios, etc.
llevarlo a cabo, solo necesitamos una determinada actitud. Estas dos figuras, y sobre todo la del secretario,
Scrates, por decirlo as, no necesita ms apoyo acostumbraban a ser docentes con experiencia que
que las palabras, la gestin en su caso es casi cubran con buena voluntad las necesidades de gestin
inexistente, como lo es prcticamente hoy en da del centro. La relacin con otras escuelas de la Compaa
en las escuelas rurales de cinco o seis maestros (aunque se limitaba a la coordinacin y la presentacin
no se escapan de la burocracia externa). Pero tenemos de balances anuales al administrador gerente.
estas escuelas son la excepcin. De la Academia de El nuevo mundo digital y global nos hace replantear
Platn a nuestro presente, los centros han ido creciendo el modelo y apostar por la profesionalizacin de
en dimensiones y ofreciendo cada vez ms servicios. la gestin. El aislamiento de las escuelas y la falta
Por otro lado, los procesos asociados de formacin especfica de la gerencia son dos temas
al funcionamiento de toda organizacin mantienen primordiales a resolver si queremos responder
un estrecho vnculo con su poca. As, las estructuras a los retos que nuestro presente nos plantea.
burocratizadas, compartimentadas y verticales Atenderemos la gestin de la nueva escuela
son las ms corrientes en la escuela del siglo xx. en los siguientes apartados. Aqu solo indicamos el
En el antiguo modelo, en nuestras escuelas, desidertum general: tendr que ayudarnos a ser ms
el director general de cada centro cuenta con el apoyo humanos y que est plenamente alineada con el modelo
de un administrador y de un secretario general que, educativo y pedaggico, aprovechando el conocimiento
con el pas (Personal de Administracin y Servicios), y la profesionalidad presentes en la sociedad actual.
28
29
Gestin centrada en las funciones Gestin centrada en los procesos

Los empleados son el problema El proceso es el problema
Se piensa en clave de empleados Se piensa en clave de compaeros y equipos
Se evalan las funciones Se evala el proceso
Sustituye a las personas Cambia el proceso
Se controla a las personas Se controla el proceso
En quin se confa? Todos tenemos el mismo objetivo
Jefes funcionales Responsables de proceso
Burocracia y formalismo Flexibilidad e innovacin
Realizar tareas Realizar tareas: cules, para qu y con quin
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09.
De las funciones
a los procesos
Como en la mayor parte de los cambios, aqu Las consecuencias ms evidentes son la fragmentacin
la perspectiva es fundamental. Nuestra accin solo y la burocratizacin, es decir, la falta de integracin y
tendr sentido si conseguimos una nueva mirada. de sinergias de la organizacin y sus partes.
Porque si consideramos las cosas como siempre En el nuevo paradigma organizativo y digital
hemos hecho, por mucho ms que nos movamos tenemos que superar la gestin centrada en
como si pedalesemos en una bicicleta esttica, las funciones para fijarnos de manera preferente
no avanzaremos... en los procesos alineados con la misin. As,
Salir del modelo analgico es superar pasamos de los empleados en una cadena vertical
la identificacin de organizacin con organigrama. y compartimentada a las relaciones entre las personas
El organigrama solo es la representacin grfica estructuradas en procesos y sistemas para llegar
de un momento determinado de la estructura de a una meta y asegurar los objetivos de forma
una organizacin que muestra el orden jerrquico profesional y coherente.
y las relaciones, las dependencias y los canales Y este nuevo enfoque, como pedamos
de comunicacin entre los miembros. anteriormente, s que satisface la necesidad de ser
Observamos, por otro lado, que fue durante ms humanos... Solo las personas pueden ser flexibles,
la industrializacin cuando se produjo el trasvase innovar y revisar procesos optimizando la realizacin
de esta concepcin rgida desde el terreno militar de la propia misin, relacionando la tarea que llevan
al mundo de la empresa. a cabo con la vocacin y el proyecto vital.
Ahora nos conviene ir ms all porque las deficiencias
de esta ptica son el olvido de los clientes y usuarios, de
los servicios y productos, as como de las actividades.
31
10.
El Modelo Estratgico
de Gestin (meg)
Despus de este recorrido llegamos finalmente

al segundo submodelo del Horitz 2020. Una vez se
han establecido los principios del proceso de enseanza
y aprendizaje en el mena, nos planteamos ahora
qu gestin necesitamos para la nueva escuela
y sobre todo para asegurar su transformacin.
Es necesario asegurar la misin de Jesutes Educaci,
es decir, la educacin integral de las personas. Y el meg,
o Modelo Estratgico de Gestin, es la reorganizacin
de los elementos no docentes de la escuela para ponerlos
verdaderamente al servicio de nuestra misin educativa.
Lo volvemos a repetir: aunque hay iniciativas
innovadoras que internamente se organizan como
en el siglo pasado, para nosotros atender esta
dimensin de los centros no es una opcin, tambin
es necesario que lleguemos hasta aqu para
hacer coherente el cambio sistmico y disruptivo.
Queremos disear procesos que acerquen
a las personas, extender a los profesionales
de la escuela la nueva mirada a la persona que
se define en el mena. Y es que, en este proceso
32
de humanizacin organizacional, aclarar y compartir estratgicos, que son gua, alineamiento, planificacin
la misin es un referente que nos orienta y resita. y toma de decisiones globales y relacin. En el centro
A nuestro parecer, no se puede cambiar el proceso situamos los que denominamos procesos o cadena
de enseanza y aprendizaje y la escuela si no clave, que aseguran el cumplimiento de la misin,
cambiamos su gestin y organizacin. Es necesario estn orientados al usuario/cliente y son el centro
que la gestin y la organizacin de cada centro, en toda de la organizacin. Y por ltimo, en la parte inferior
su visin, en toda su estructura y en todos sus procesos, encontramos los procesos de apoyo y operaciones,
se ponga al servicio de la transformacin profunda que ayudan y dan servicio a los procesos clave,
de la educacin. asegurando el empleo eficiente de los recursos.
No podemos seguir disociados, con un personal de
administracin y servicios por un lado, y un equipo
de maestros y profesores por otro. Necesitamos,
tambin a este nivel, trabajar en equipo. Tenemos
que revisar lo que sea necesario para encontrar nuevos
caminos edificantes para la escuela y juntos, como
educadores, tenemos que incorporarlos al proceso
de ensear y aprender que la escuela ofrece a los
alumnos y que queremos transformar radicalmente.
Presentamos a continuacin la concrecin
esquemtica del meg en un centro. Distinguimos
tres niveles. En la parte superior hallamos los procesos
33
Analizar las necesidades Gestionar la innovacin Desarrollar la visin,

Procesos de la sociedad, y calidad del proceso la estrategia
estratgicos los mercados y los clientes de enseanza aprendizaje y la planificacin
Procesos Captacin
Proceso de enseanza
clave aprendizaje
Procesos Sistemas
de apoyo y Equipo profesional Economa y finanzas
y tecnologas TIC
operaciones
34
Gestionar el proceso
Gestionar las relaciones
Desarrollo vital de obtencin,
institucionales y la poltica
y profesional del equipo seguimiento, anlisis
de comunicacin
y toma de decisiones
Graduacin Vinculacin
Expediente Marketing
Infraestructuras Servicios y compras
acadmico y comunicacin
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36
11.
Todos somos educadores
La primera consideracin del meg es que todos El Horitz 2020 transforma el antiguo pas
los profesionales de la escuela somos educadores. en profesionales de gestin plenamente capacitados,
El proceso de enseanza y aprendizaje se abiertos e integrados en la estructura de la escuela.
da en todos los momentos y espacios de la vida As pues, en los ltimos aos, hemos formado y
del alumno, de modo que acompaar a los alumnos reorganizado a las personas dedicadas a la gestin
no es una tarea exclusiva de los docentes. y tambin hemos llevado a cabo incorporaciones
Esta transversalidad supone la nivelacin de excelentes profesionales comprometidos
de los profesionales que trabajan en la escuela: con nuestro proyecto educativo.
no podemos hablar ya de subalternos ni de titulados De este modo, consolidamos el segundo pilar
superiores y no titulados o administrativos. Y al mismo fundamental de la escuela que, junto con los docentes,
tiempo que reconocemos la participacin y el configuran la alianza de educadores para hacer realidad
compromiso de todos, la organizacin horizontal la escuela que queremos.
y en red es tambin una llamada hacia la excelencia.
Toda la escuela es educadora.
Todos los profesionales aportamos valor con el fin
de cumplir la misin de JE, y es necesario que todos
pongamos lo mejor de nosotros: es imprescindible,
pues, profesionalizarnos ms todos. En cuadernos
anteriores, hemos visto crecer a los docentes
en el Programa de Incorporacin a la Experiencia
Piloto. Ahora es el turno de la gestin.
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12.
Los gerentes
Si la complejidad de una organizacin como la escuela

es alta, la de una red de escuelas como la de JE
donde siete de ocho escuelas superan los 1.500
alumnos y en algunos casos rayan los 3.000 alumnos
lo es an ms. As, al lado de Xavier Aragay, director
general de Jesutes Educaci, encontramos a Pol Riera,
gerente general, los dos mximos responsables
de nuestra red de ocho escuelas.
Y de forma similar, cada centro cuenta con un
gerente de centro trabajando con el respectivo director
general. Tanto el administrador como el secretario
del antiguo modelo quedan, por tanto, fusionados
en un nico profesional con un nuevo rol.
El gerente de centro es necesario en escuelas
grandes, mientras que en centros de dimensiones
reducidas (como es el caso de Jesutes Poble Sec),
podemos incorporar una nueva figura, denominada
jefe de gestin, que asume estas funciones.
Por otro lado, dando apoyo a los docentes
de cerca, hemos creado tambin una nueva figura:
el teg o tcnico de gestin, que se ocupa de
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la atencin al alumno y a las familias, y de la gestin un 20% a la gestin. Y lo que es mejor, potenciamos
de las operaciones en torno al proceso de enseanza el liderazgo pedaggico y reducimos la dedicacin
y aprendizaje. de los docentes a la burocracia.
En la nueva escuela, el teg resuelve las cuestiones Con la nueva organizacin allanamos la estructura
administrativas relativas a la escolarizacin de los tradicional de la escuela y la direccin aplicada
alumnos a la hora de dar apoyo a los docentes en se ejerce sin intermediarios sobre la propia labor
todo lo que requieren antes y despus de la accin educativa. Contamos, por tanto, con un liderazgo
en el aula y que a da de hoy se traduce en una lista pedaggico cercano y directo, y un verdadero trabajo
compleja de gestiones e informes que no deberan de equipo entre los educadores (sobre este punto,
recaer en los docentes. vase tambin las consideraciones sobre la evaluacin
Ms all de esta descripcin, diremos que las tres del epgrafe 22).
figuras que se recogen aqu resuelven eficazmente
la gestin de los ocho centros de la red para liberar
a los docentes de las tareas administrativas, es decir,
para que los maestros y profesores puedan dedicarse
plenamente en su rol docente a los alumnos.
A nivel de direccin, tenemos que conseguir invertir
satisfactoriamente los porcentajes de dedicacin del
modelo anterior: se trata de que el 80% del tiempo
del director general de cada escuela se destine
a la pedagoga mientras que, como pertoca, tan solo
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13.
Servicios en red
Lo hemos expresado en todos los cuadernos

de esta coleccin: una nica escuela aislada no puede
afrontar con garantas los retos de nuestro presente.
De manera progresiva, en Jesutes Educaci nos vamos
transformando da tras da en una red ms integrada.
Como los hospitales, hoy las escuelas deben
vincularse con otros centros para sumar puntos
de vista, esfuerzos y recursos. El vnculo puede
ser diverso y mltiple (proximidad fsica, identidad,
afinidad pedaggica, etc.) pero, en cualquier caso,
estamos convencidos de que hoy resulta necesario
constituirse en red.
Porque, qu sentido tiene que cada escuela tenga
un equipo de mantenimiento o de informticos propio
y exclusivo, por ejemplo? Qu sentido tiene que cada
centro negocie aisladamente las compras de material
y equipamientos con los proveedores?
Hemos unificado todos estos servicios en diferentes
equipos que, desde diferentes sedes como el CETEI
en Bellvitge, Jesutes Sarri o la oficina de la calle
Llria dan apoyo a las ocho escuelas. Nos referimos
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a tareas como la gestin de recursos humanos, Somos, por tanto, una nica red con ocho centros
economa y finanzas (ecofin), sistemas y tecnologas de trabajo donde, cada vez ms intensamente, podemos
de la informacin y comunicacin, mantenimiento compartir espacio profesional, visin, proyectos
y obras (mio), gestin del expediente acadmico, y experiencias docentes.
marketing y comunicacin, tesorera, servicios La tendencia es clara: seguramente en un futuro
generales y compras, etc. prximo las escuelas dispondrn nicamente
Vemoslo con un ejemplo: hoy cuando una de dos departamentos propios: los servicios generales
escuela tiene un problema con su wifi, no recurre y la atencin al cliente. Del resto de los servicios
a un informtico externo o a su informtico generalista se encargar a nivel general y de una manera
(en el caso de que disponga de uno), sino que la red ms eficiente y sostenible la red integrada.
la provee de un tcnico informtico propio especialista
en wifi que, como tal, est al da de los avances en
este campo.
Este cambio de cultura tambin se vive entre los
docentes. Hoy los directivos y los maestros y profesores
hacen compatible el sentimiento de pertenencia
al centro donde trabajan junto con el sentimiento
de pertenencia a la red de Jesutes Educaci.
Y se trabaja y colabora, cada vez ms, a nivel de red,
especialmente en las experiencias piloto como
el mopi y la nei.
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14.
Los consejos directivos
y la gobernanza matricial
Llegamos as de manera lgica a la siguiente pregunta:

una estructura tan compleja, cmo se gobierna?
Para empezar diremos que hoy ninguna escuela decide
por s sola. Los rganos de gobierno se incluyen en
la red en forma de tres consejos: el consejo de directores,
Director general el consejo de gerentes y el consejo del modelo pedaggico
del centro (el consejo general est formado por estos tres consejos).
Estos tres rganos de gobierno son participativos.
Dentro de una titularidad clara y definida,
los respectivos agentes corresponsables de la definicin
e implementacin de las estrategias y polticas proponen,
mejoran, consensuan, aprueban y concretan las acciones
que se tendrn que emprender para conseguir nuestra
Director misin educativa siempre de acuerdo con su contexto.
de etapa Aqu, como en el caso de los hospitales, no estamos
en red ante una organizacin asamblearia. Tampoco ante
una directivista. JE es una organizacin viva en red,
con un liderazgo distribuido que aprende y se transforma
constantemente gracias a la participacin profesional
de sus protagonistas (sobre este punto, vase
el cuaderno 04, apartado 07).
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El espritu de JE es trabajar con capacidad llevarn el proyecto a todo el equipo de gerentes para
de dilogo, confianza mutua y estimacin, perfeccionarlo. Direccin matricial significa, sobre todo,
inmersos en una estructura de gobernanza matricial dilogo entre las partes y capacidad de comprensin
(que, sea dicho por otro lado, no tiene nada que ver y consenso.
con la marcialidad del organigrama). Esta matriz permite una gobernanza firme y flexible,
Nos explicamos. Las ocho escuelas de JE somos capaz de tomar decisiones participativas y vinculantes,
una red en la que conviven dos ejes: uno vertical as como de adaptarse con una fuerza innovadora
y uno horizontal. As, la estructura matricial crea remarcable a las necesidades que el presente
un doble flujo de responsabilidad al desarrollar y el contexto van generando.
los proyectos con profesionales de diferentes escuelas
o mbitos. Una direccin vela por la poltica o estrategia
a nivel de red y con visin de conjunto, y otra vela
por la direccin en un contexto territorial y social
determinado.
Un profesor de la nei, por ejemplo, reporta al
mismo tiempo al director de la nei en red y tambin
al director de la nei de su escuela y al director
general de su centro. O visto desde la perspectiva
del proyecto: en estos momentos la tesorera en red
se est pilotando por un gerente de centro y el jefe
de tesorera y apoyo a servicios en red, que posteriormente
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44
15.
La gestin estratgica
de los recursos
Si hablamos de gestin, hablamos de personas, que comporta que un experto negocie con
de estructuras y de procesos, en efecto. Tambin, los proveedores aprovechando, adems, la fuerza
sin embargo, de recursos econmicos, es decir, del volumen resultante de la suma de las ocho escuelas.
de dinero. Qu cambios ha comportando el Horitz Sin embargo, hay que decir que, para el ahorro,
2020 en este sentido? es esencial tener un proyecto estimulante. Esto s
Es cierto que para hacer realidad la escuela que nos ilusiona y nos ayuda. As es como conseguimos
que queremos necesitamos hacer inversiones la complicidad y el compromiso de toda la comunidad
(en la formacin de los educadores y en el cambio educativa que es quien verdaderamente estimula
de los espacios fsicos, bsicamente). Por otro el ahorro, y tomamos impulso para incorporar
lado, tambin es cierto que no podemos contar los elementos necesarios para hacer posible
con un incremento de nuestros ingresos (ni por nuestro sueo.
ms aportaciones de las familias ni por el concierto En JE hacemos una gestin transparente
con la Administracin). del presupuesto y compartimos con toda la comunidad
Entonces solo existe un camino posible: gestionar educativa la poltica de inversiones del ahorro.
mejor los recursos que tenemos. As pues, constituirnos
como red y profesionalizar la gestin han sido claves
en la optimizacin de los recursos.
Por decirlo llanamente: la bolsa es la que es, de nada
sirven los lamentos o las quejas. Ahora bien, esta bolsa
bien administrada da para mucho. Por supuesto!
Un ejemplo: todo el mundo entiende los beneficios
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III. La persona en el centro de la organizacin
16 17 18
De los recursos humanos a las personas El proyecto vital El profesional que queremos
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19 23 24
El Modelo de Gestin La transformacin Por dnde

por Competencias que nos transforma hierve el agua?
20 21 22
Atraccin, seleccin, Desarrollo: encargos Evaluacin, promocin

incorporacin y acogida y formacin y mejora
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48
16.
De los recursos humanos
a las personas
Empezamos esta tercera parte del cuaderno con en la estructura de la nueva escuela, situamos
un breve apunte sobre la cultura de las organizaciones a los profesionales en el centro.
y las personas. En este epgrafe, queremos Haciendo referencia a los trminos clsicos de fines
contestar a la siguiente pregunta: por qu el bloque y medios, podemos decir entonces que el Horitz 2020
III lleva por ttulo La persona en el centro es una llamada a revitalizar la mirada y el trato propios
de la organizacin? y con los dems. Tengamos presente, pues, que todos y
La poca industrial que dejamos atrs tiende cada uno de nosotros (es decir, la humanidad entera),
a nivelar cualquier ente. Con la ciencia y la tcnica ms all de nuestro perfil y dedicacin, somos fines
modernas, Occidente desmitifica el mundo en nosotros mismos.
y lo convierte en algo uniforme y disponible: Y por esta razn queremos resituar a la persona
todo es susceptible de ser considerado un medio como elemento fundamental en el centro del proceso
para la produccin y el crecimiento econmico. organizativo y de servicios.
No solo la naturaleza pasa a ser un simple recurso
natural, tambin los hombres y las mujeres
que configuran las organizaciones son denominados,
en tanto que trabajadores tiles, recursos humanos.
Como podemos ver, el lenguaje nunca es neutro.
Los tiempos cambian y hoy ya no hablamos tanto
de RH sino de personas. As, en Jesutes Educaci
tal como lo planteamos en el proceso de enseanza
y aprendizaje poniendo al alumno en el centro,
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17.
El proyecto vital
Tal como hemos dicho en numerosas ocasiones en Jesutes Educaci ofrecemos y pedimos a nuestros
de diferentes maneras, hoy tenemos que reconocer que profesionales un compromiso con la intensidad
las seguridades del siglo xx han quedado desmenuzadas de la vida con sentido.
en las ltimas dcadas. La incertidumbre Los docentes no se pueden esconder detrs
es el ingrediente principal en los nuevos tiempos de los contenidos, del mismo modo que los gestores
lquidos. Y en un mundo donde predomina no pueden hacerlo detrs de las tareas tcnicas.
el denominado pensamiento dbil no nos podemos En la escuela todos los educadores son referentes
aferrar a ideologas obsoletas. y estn involucrados directa o indirectamente en
Cmo conducir la propia vida? Mirando hacia el proceso de enseanza y aprendizaje de los alumnos.
el interior, descubriendo y desarrollando nuestro Tened sueos, proyectos (sean los que sean),
proyecto vital. pero no dejis que la vida os viva, vividla en primera
Puede parecer una evidencia en la que no sera persona. Esta es nuestra interpelacin: bsica, sencilla,
necesario detenerse, pero quiz precisamente por radical. Qu quieres aportar a tu escuela? A la red?
ser una obviedad no la podemos pasar por alto: Al planeta Tierra? Al universo?
los retos de hoy son los retos del presente de todos, O dicho de otro modo: lo que vale para los alumnos,
tengamos 4, 11, 33, o 64 aos. La realidad es sincrnica. vale por partida doble para los educadores gestores
Y la realidad, por otro lado, tambin es sistmica: y docentes de Jesutes Educaci.
aprendemos lo que enseamos y enseamos
lo que aprendemos. Los educadores de la escuela
que queremos tienen la oportunidad y el encargo
de liderar esta conquista vital. Es por ello que
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18.
El profesional
que queremos
Esta mirada hacia los educadores de Jesutes gestin), y de liderazgo de la gestin ( , las propias
Educaci hace que partiendo o dando por supuesta de los equipos directivos de gestin).
su formacin y su pericia tcnica, nos fijemos Podramos decir que estas competencias son
sobre todo en las competencias, es decir, en las las esenciales de los educadores en clave de Horitz
habilidades, conocimientos y actitudes necesarios 2020, es decir, ttulos, definiciones y matices que nos
para desarrollar con xito su proyecto vital indican el camino. Para nosotros, son un compromiso
y profesional en el marco de una invitacin que nos gua y que orienta el acompaamiento
a refundar su vocacin profesional. y la formacin de nuestros educadores.
Si primero queremos plantear la escuela
que queremos y despus el perfil del alumno que
deseamos (al respecto, vanse las pginas centrales
de los Peridicos 1 y 2, disponibles en el site del Horitz
2020), ahora se trata de definir las habilidades,
las competencias y los valores de sus profesionales.
Despus de un intenso trabajo de dos aos en red,
presentamos las 22 competencias de los educadores
estructuradas en cinco grupos: de sentido ( , comunes
a todos los profesionales), docentes ( , las propias
de todos los maestros y profesores), de liderazgo docente
( , las propias de los equipos directivos docentes),
de gestin ( , las propias de todos los equipos de
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1. Conduccin de la propia vida ( ). Capacidad con sus valores y con sus objetivos, mostrando
de las personas de establecer criterios y metas para disposicin a aportar el valor y el esfuerzo propios
conducir la vida personal y profesional de acuerdo como respuesta a la vocacin.
con su espiritualidad y/o valores, concretando 5. Trabajar en equipo ( ). Capacidad de comprometerse,
de este modo su magis, su compromiso como miembro de un equipo, en un bien comn
y su vocacin de servicio. que va ms all de los intereses personales, mediante
2. Magis ignaciano ( ). Capacidad de vivir la reflexin, la discusin, la argumentacin y la toma
profundamente la propia vida en funcin de acuerdos, sacrificando el objetivo individual
de unos valores que sintonizan con el Evangelio a favor del objetivo del equipo.
(explcitamente o implcitamente) buscando siempre 6. Trabajar en red ( ). Capacidad de establecer
la respuesta ms adecuada a los retos que se nos una buena comunicacin y coordinacin entre
plantean. Esta actuacin se orienta a todas las personas las personas de una institucin utilizando las
que nos rodean y, especialmente, al compromiso herramientas y los protocolos corporativos,
con los ms desfavorecidos de nuestro mundo. potenciando la construccin y transferencia
3. Vocacin de servicio ( ). Capacidad de descubrir de conocimiento, con el fin de obtener
y vivir conscientemente la tarea educativa como una mayor eficiencia en la toma de decisiones
vocacin que da sentido al propio proyecto vital. y en el establecimiento de criterios globales.
Capacidad de vivir desde los dems y para los dems. 7. Autoconocimiento ( ). Capacidad de darme cuenta,
Hacer de nuestra accin un compromiso diario descubrir y poner palabras a los pensamientos,
y permanente de ayuda, disponibilidad, entrega, sentimientos, nimos y reacciones que experimento.
optimismo, alegra, esperanza y conviccin. Del autoconocimiento se deriva la libertad,
4. Compromiso ( ). Capacidad de vincularse el compromiso y el saber hacernos cargo
afectivamente con la organizacin, con su misin, de lo que pueden vivir las dems personas.
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8. Discernimiento ( ). Capacidad de convertir Desarrolla nuevos enfoques, no se conforma

nuestras convicciones interiores en decisiones con lo convencional ni inercial.
de vida, en coherencia con los propios valores 11. Vocacin pedaggica ( , ). Capacidad del
y creencias. El discernimiento ignaciano educador para disfrutar enseando y aprendiendo,
es un proceso espiritual que pide crear un clima comprometindose con todos y cada uno de sus
de reflexin, meditacin y oracin consistente. alumnos, acompandolos y guindolos mediante
Discernir provoca dilogos internos y lleva el modelado en su proyecto vital con el fin de que sean
a la toma de decisiones que dan sentido a la vida. conscientes, competentes, comprometidos, compasivos
9. Planificacin y organizacin ( , , , ). y creativos, con una actitud de servicio, flexibilidad y
Es la habilidad de prever y aplicar procesos formacin permanente por parte del educador.
de toma de decisiones secuenciados en diferentes 12. Resolucin de problemas ( , ). Habilidad para
fases, con la intencin de alcanzar con xito un/os detectar situaciones de conflictos que requieren
determinado/s objetivo/s a corto, medio o largo la intervencin propia o de otros profesionales, para
plazo, mediante la optimizacin de los recursos reflexionar sobre estos hechos y para tomar decisiones
humanos y materiales necesarios, utilizndolos y actuar con la intencin de solucionar la situacin.
como elemento estratgico en el proceso 13. Comunicacin ( , , , ). Es la habilidad
de planificacin. de utilizar todos los registros del lenguaje de
10. Innovacin y creatividad ( , , , ). manera clara, simple, precisa y comprensible
Capacidad para encontrar formas diferentes para el receptor, hacindole llegar el mensaje
de hacer cosas nuevas, y encontrar nuevas en el momento adecuado. Capacidad de escuchar,
soluciones a problemas habituales, desarrollando observar, hacer preguntas, y entender a los dems.
respuestas emocionales, efectivas y autnticas. 14. Liderazgo en el aula ( ). Capacidad de influir en
Genera y aporta ideas nuevas e imaginativas. el proceso educativo y de aprendizaje de los alumnos
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en el aula indicando los objetivos, organizando obtener los resultados y objetivos que esperamos
y dinamizando los procesos de aprendizaje, empleando de la educacin en Jesutes Educaci. El liderazgo
metodologas diversas, atendiendo a los ritmos pedaggico se despliega con el diseo, la aplicacin
personales y de grupo y haciendo de la evaluacin y la sostenibilidad de entornos de aprendizaje
un instrumento para progresar y aprender. innovadores e impactantes a travs de actividades
La forma de influir debe vincularse con los valores, y relaciones, distribuidas y conectadas.
los posicionamientos personales y el proyecto vital. 18. Visin estratgica ( , ). Habilidad para omprender
15. Ser referente para el alumno ( ). Es la capacidad rpidamente los cambios que se producen en el
del docente de, con ilusin, estima y vocacin, entorno, las oportunidades y las amenazas, con el fin
focalizar la mirada en el alumno y su crecimiento; de identificar la opcin estratgica ms adecuada
reconocindolo como individuo nico y diferente a cada situacin y anticiparse a estos cambios.
y, gracias al propio proyecto vital personal, 19. Orientacin a resultados (pedaggicos) ( ).
a su ejemplo y coherencia, es capaz de acompaarlo Capacidad de un directivo para trabajar intensamente
y guiarlo para que el alumno construya en equipo con el fin de conseguir unos resultados
su propio proyecto vital. ptimos que permitan alcanzar la excelencia de unos
16. Flexibilidad ( , ). Habilidad para adaptarse objetivos previamente establecidos por la organizacin,
a un contexto cambiante, orientando la actuacin a actuando con motivacin. La orientacin a resultados
las decisiones con el fin de aprovechar los cambios hace referencia a la mejora de los resultados
en favor del alumno y para alcanzar los objetivos de la formacin integral de los alumnos.
que tenemos establecidos, y plantear otros nuevos. 20. Adaptacin al cambio ( ). Habilidad de afrontar
17. Liderazgo pedaggico ( ). Capacidad de discernir, con flexibilidad situaciones nuevas y de aceptar
con visin prospectiva y dinmica, qu queremos los cambios positiva y constructivamente, reorientando
ensear y qu aprendizajes son centrales para la forma de actuar y modificando la propia conducta
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para alcanzar nuevos objetivos ante retos o dificultades distribuyendo responsabilidades individuales
generadas por nueva informacin o cambios en y de equipo, haciendo encargos y llevando a cabo
factores internos o externos en la escuela y en la red. su seguimiento, partiendo de la visin y misin
21. Orientacin a resultados (de gestin) ( , ). de la organizacin, y de unos valores comunes,
Capacidad para actuar buscando resultados orientando las acciones hacia una direccin
efectivos en la toma de decisiones que afectan determinada y anticipando escenarios.
a la consecucin de los objetivos y a la obtencin 25. Capacidad de influir ( ). Capacidad de persuadir
de resultados de la organizacin, respondiendo e impactar sobre los dems con la finalidad de
a las necesidades de alumnos, familias y educadores. que ejecuten determinadas acciones o acten
22. Capacidad analtica ( , ). Habilidad para de una determinada manera, en cualquier tipo de
hacer un anlisis lgico y entender una situacin circunstancia, utilizando la informacin y la reflexin.
compleja, inicialmente con una visin genrica 26. Direccin de proyectos ( ). Capacidad de aplicar
y posteriormente llegando a un detalle ms concreto, el conocimiento, las habilidades, y las tcnicas,
sin perder la realidad inicial, asimilando, organizando a la ejecucin de proyectos de forma eficiente
y relacionando diferentes datos, al tiempo que y efectiva, ligando los resultados de los mismos
identificando problemas, reconociendo informacin a los objetivos de la organizacin.
significativa y buscando y coordinando datos relevantes. 27. Direccin del cambio ( ). Capacidad para saberse
23. Orientacin al cliente ( ). Habilidad para entender adaptar y trabajar eficazmente en las diferentes
y comprender la necesidad de los clientes, mediante situaciones que plantea un entorno en constante
la empata y la escucha, con el fin de satisfacer y rpida evolucin, y hacerlo con equipos de trabajo
e interpretar sus necesidades. multidisciplinarios, con el objetivo de aprovechar
24. Liderazgo de la gestin ( ). Habilidad para dirigir estos cambios como motor de la propia organizacin
personas y equipos de trabajo, estableciendo objetivos, y construccin de sentido de la propia vida.
55
Direccin Atraccin, seleccin

y/o mentorazgo e incorporacin (asi)
La persona
Evaluacin, Desarrollo, encargos

promocin y mejora y formacin
56
19.
El Modelo de Gestin
por Competencias
Definido el profesional que queremos, desde JE Las ocho escuelas de JE hemos convergido para
diseamos e integramos en el Modelo de Gestin establecer una poltica de personas estratgica, comn
una poltica de desarrollo vital y profesional y pilotada desde un servicio en red. Ahora disponemos
de los educadores de JE (pdvpe), que nos tiene de la intencin, los recursos materiales y los especialistas
que permitir hacer realidad el Horitz 2020. para promover eficazmente la transformacin vital
Este conjunto de estrategias, sistemas y procesos y profesional de los educadores que supone el H2020.
de gestin de personas contribuyen al desarrollo de los En relacin a la lista de 22 competencias, hemos
educadores de JE, mejorando la atraccin, la retencin de insistir en que no son un punto de partida, sino
y el desarrollo, y potenciando la motivacin, un punto que nos indica el rumbo a seguir en nuestra
el compromiso y el sentido de pertenencia. mejora continua (solo si conocemos al profesional
Como hemos visto ya en numerosos mbitos, tambin que queremos podremos trazar un plan de desarrollo).
aqu nos constituimos como red y nos profesionalizamos. El Modelo de Gestin por Competencias se puede
As, liderado por Daniel Iniesta, director de RH, el equipo dividir en tres fases que tienen a la persona, al talento,
de recursos humanos concreta y dinamiza la poltica de como protagonista. En primer lugar, se trata de
desarrollo vital y profesional de los educadores de JE. incorporarlo; a continuacin, creamos las condiciones
El cambio que hemos hecho con respecto a la etapa para su desarrollo; y, finalmente, lo mejoramos a partir
anterior es importante. De la gestin de las nminas de la observacin atenta desde diferentes perspectivas.
y de la oferta formativa para los docentes, pasamos Analizamos, as, en los siguientes tres apartados
al Modelo de Gestin por Competencias con de este cuaderno, la secuencia del recorrido
un acompaamiento integral, integrado y alineado que como ciclo vital que es tiene presentes
con nuestra razn de ser: el crecimiento de las personas. un inicio, un desarrollo y un final.
57
20.
Atraccin, seleccin,
incorporacin y acogida
Antes de nada hay que sealar que por cuestiones

sociolgicas, los aos del Horitz son un periodo
crucial para el equipo humano de la red de JE:
no en vano, hasta el 2027 se jubilar el 50%
de nuestros 1.300 educadores.
Necesitamos nuevos profesionales, es un hecho.
Hay que dar a conocer, por tanto, nuestra experiencia
y nuestro proyecto y ofrecer un itinerario profesional y
vital atractivo para atraer a los mejores profesionales,
al mejor talento.
Muchas personas se acercan a nosotros y todas
encuentran la misma puerta de acceso: una aplicacin
en lnea que recoge muchos datos y elaboraciones de
sentido por parte de los posibles candidatos. Por decirlo
as, pedimos concrecin en aquello que nos interesa
conocer de la persona.
La seleccin comienza ah. No todo el mundo
que se da de alta en la aplicacin responde a todas
las preguntas (como os podis imaginar, no se
cumplimenta en cinco minutos). No nos encontramos
ante una carrera de obstculos, pero tambin es cierto
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que pedir responder este extenso formulario es una en un programa especfico de formacin de 60 horas
manera de conocer el inters real por nuestro proyecto. que concluye con un Encuentro de Vocacin Profesional
Un caso paradigmtico es el de una (ahora ya) a finales de su primer curso.
educadora de JE que nos envi su currculo en una Aadimos que los educadores mentores ofrecen
caja de cartn con una etiqueta en la que poda leerse: tambin un apoyo muy valioso a los docentes durante
Hace falta una muy buena razn para recorrer 9.700 km. esta etapa. Porque el talento no solo hay que captarlo
El paquete vena de San Diego... Super las diferentes del exterior, sino que tambin hay que hacerlo emerger
fases del proceso de seleccin y finalmente se incorpor entre los profesionales que ya tenemos en la red
el pasado septiembre a nuestra red (y el prximo (y que es mucho en cantidad y calidad).
curso entrar como educadora en la nei). A la lnea de incorporacin de talento sumamos,
Como decamos anteriormente, nos interesan pues, una convergente de potenciacin del proyecto
personas con mucha conviccin, bien preparadas vital y profesional de los educadores de JE que
y con un proyecto vital claro. pueden aportar su buen oficio a la red en funciones
Los profesionales de RH presentan tres candidatos de mentorazgo o directivas, entre otras.
excelentes para cada puesto de trabajo y es el director
de etapa de cada centro (con el visto bueno del
director general) quien decide su contratacin.
La acogida tambin es uno de los aspectos que
en JE cuidamos especialmente. Los nuevos educadores
inician su integracin con la bienvenida por parte
de los equipos directivos y compaeros, y participan
59
21.
Desarrollo: encargos
y formacin
Como su propio nombre indica, nuestra poltica de 34 cursos y seminarios. La media de evaluacin de
de desarrollo vital y profesional no se orienta hacia los mismos es de 9 sobre 10. Todo un xito.
el control de los trabajadores, sino hacia el crecimiento Algunos de los cursos que han obtenido una
de las personas. puntuacin ms alta son: Liderazgo de equipos, La fuerza
De este modo, en Jesutes Educaci promovemos del juego en el proceso de enseanza y aprendizaje en
este camino desde dos propuestas complementarias: la educacin secundaria, La transformacin disruptiva
los encargos ambiciosos y la formacin integral. en la FP, y After effects: animacin 2D.
Planteamos retos que suponen salir de la zona Los datos del Frum de gestin del mes de octubre
de confort, explorar nuevos territorios y aprender tambin son alentadores: 98 participantes, 5 formadores
constantemente. Manos a la obra? Solo as se explica internos y 7 externos. La valoracin global de la formacin
cmo, por ejemplo, en Jesutes Lleida el director es de 9,54 y la de dos de los cursos, de 10: Taller de
de la nei tiene 26 aos. Espoleamos y apoyamos pedagoga e interioridad y Un mundo en transformacin.
el talento. Hay que decir que en el diseo de la formacin
Por otro lado, sealamos que en la pdvpe integramos, por un lado, las necesidades que se detectan
la formacin es la principal palanca de cambio en las escuelas de la red y, por otro, el cambio cultural
y transformacin. Al tradicional Frum para docentes que el Horitz 2020 pide. De este modo, las jornadas
de la primera semana de julio hemos sumado, de formacin nos permiten desarrollar habilidades
en octubre del 2015, el primer Frum de gestin y competencias en un contexto de aprendizaje
de tres das de duracin en Jesutes Sarri. en sintona con la cultura educativa de la nueva escuela.
Los datos del Frum de julio del 2015 hablan Formacin, en definitiva, para la accin, y reflexin
por s mismos: 707 participantes en un total y mejora sobre la accin.
60
61
22.
Evaluacin, promocin
y mejora
Lo veamos en el cuaderno 05: uno de los procesos clave

del aprendizaje es la reflexin sobre la accin. Aunque
la evaluacin est muy presente en el da a da
de la escuela, casi siempre se dirige hacia los alumnos
y muy pocas veces hacia los profesionales educadores.
Con el Horitz 2020 nos desmarcamos claramente
de esta inercia e introducimos la evaluacin del
cumplimiento en los educadores de JE. No descubrimos
nada nuevo, solo incorporamos en el mbito educativo
prcticas de mejora que desde hace muchos aos
son regulares y habituales en otros sectores y pases.
Si la escuela es un centro de aprendizaje,
es necesario que los profesionales sean los primeros
en actuar en este sentido. Normalizamos la
autoevaluacin (favoreciendo la consciencia personal),
la coevaluacin (generando la cohesin del equipo)
y la heteroevaluacin (ejerciendo el liderazgo
pedaggico aplicado que anuncibamos en el punto 12).
Desde la voluntad de crecer, la crtica constructiva
nos permite avanzar y la agradecemos enormemente.
As nos lo demuestran las primeras impresiones
62
de los educadores de la nei, porque han sido ellos Llegados a este punto, creemos importante recordar
con quien hemos iniciado esta prctica (una experiencia que el recorrido del Modelo de Gestin por Competencias
piloto dentro de la experiencia piloto). lo hacemos con un propsito muy claro: si mejoramos
Esta perspectiva nos permite tambin establecer como profesionales educadores, los resultados
un plan de mejora competencial y un itinerario de de nuestra tarea educativa se vern beneficiados.
promocin o carrera profesional. De nuevos educadores
a educadores sniors y mentores que acompaan,
con su experiencia y formacin especfica, el progreso
e integracin de las nuevas incorporaciones.
Tambin detectamos y proporcionamos caminos
para el desarrollo del potencial directivo de nuestros
educadores. Hay que decir que en estos momentos esta
es una poltica estratgica en la que estamos trabajando
con mucha dedicacin en Jesutes Educaci.
Como hemos anunciado anteriormente, tenemos que
reconocer que las historias tienen tanto un inicio como
un final. De este modo, nuestra poltica de desarrollo
vital y profesional gestiona tambin la transferencia
de conocimientos y experiencia de los profesionales
sniors e incluye un protocolo concreto para
las salidas voluntarias y para las bajas por jubilacin.
63
23.
La transformacin
que nos transforma
Tomemos ahora un poco de perspectiva, de la nueva escuela nos pide que, como veamos
alejmonos del detalle para cerrar este bloque en el apartado 06, seamos ms humanos.
con dos consideraciones sobre la transformacin El cambio empieza con la transformacin
a la que nos invita el Horitz 2020. de la percepcin. Nos zambullimos en la U con una
Recordemos la cita de Mahatma Gandhi mirada ms limpia y posibilitadora para retirarnos
con la que abramos el cuaderno 06 S el cambio en la plena presencia y dejar emerger el futuro.
que quieres ver en el mundo. En JE estamos Transformados interiormente, remontamos entonces
de acuerdo en el diagnstico, la escuela est saturada el camino con acciones innovadoras y verdaderamente
y el modelo, agotado. Pero, cmo transitamos transformadoras de la realidad que nos rodea.
hacia la nueva escuela? Este es un punto clave del Horitz 2020. Sealamos
No se trata de aplicar con carcter urgente que aqu lo dejamos apuntado y que lo retomaremos
paquetes de medidas planteadas por especialistas, ms adelante en un prximo cuaderno dedicado
sino de salir de la inercia y cambiar la cultura a la espiritualidad. Porque hoy ser ms humanos
de la propia organizacin, es decir, transformar significa sobre todo recuperar el vnculo con el misterio
a las personas que la constituyen. Necesitamos, y, sobre todo, estar dispuestos mediante la experiencia
por tanto, algo ms que revisar las tcnicas didcticas. al cambio interior.
Nos hace falta una verdadera nueva mirada,
un verdadero cambio cultural que se recentre
en la persona a todos los niveles.
Es lo que el economista del MIT, Otto Scharner,
denomina proceso en U. As, la construccin
64
Coiniciar Coevolucionar
Formular una intencin incorporarlas
en comn a los ecosistemas
Copercibir Cocrear
Observar, observar, Crear prototipos
observar de las nuevas experiencias
Presenciar
Estar en contacto con la fuente
de inspiracin y voluntad
65
66
24.
Por dnde hierve
el agua?
Os habis hecho alguna vez esta pregunta? Habis resistencias, no lo negaremos, pero estamos
observado alguna vez por dnde empieza a hervir convencidos (porque lo vemos en el entusiasmo
el agua? A pesar de lo que se acostumbra a decir, de la comunidad educativa de aqu y de todos
no lo hace por la izquierda. Tampoco por la derecha. los lugares donde compartimos el H2020) que ya hemos
Ni, por supuesto, por arriba. superado un umbral y que no hay marcha atrs.
El agua empieza a hervir siempre desde la base. Hoy la innovacin no es una opcin. Ha venido
Primero son tmidas burbujas que suben hasta para quedarse. As pues, damos la bienvenida al cambio.
la superficie y, poco a poco, se van sumando otras Acciones locales que transforman el mundo global,
nuevas hasta que toda la olla se pone en movimiento. micropoderes actuando en red.
Los primeros aos del siglo xxi han dado
ya una multitud de casos que as lo corroboran.
Citemos solo un par. Quin hace posible Wikipedia?
Y cmo es posible que la principal empresa
mundial de alojamientos no tenga ningn hotel?
Cul es la frmula de Airbnb?
En el nuevo paradigma se evidencia como nunca
antes el poder del trabajo colaborativo, es decir,
que es desde la base que empieza a hervir el agua.
Y la escuela, podramos decir, ha llegado
a los 100 C. Alumnos, educadores y familias hemos
creado una coalicin para el cambio. Hallamos
67
IV. La escuela como oportunidad
26
La operatividad y el progreso
de las mquinas
25 28
La realidad lquida La hora de las organizaciones

que aprenden
27
La narrativa y el sentido
de las personas
68
29 30
Juego y tiempo Plenitud y servicio
69
70
25.
La realidad lquida
Tras analizar los bloques II. La gestin como alianza manos hacer de las organizaciones verdaderos
y III. La persona en el centro de la organizacin, catalizadores del desarrollo individual y colectivo.
retomamos con nuevos elementos la reflexin En los siguientes cinco apartados procuraremos
que inicibamos en el I. La escuela como organizacin. adentrarnos en el contenido de esta frase, y ver que,
Recapitulemos: hemos dicho numerosas como seala Zygmunt Bauman, para los lquidos
veces desde el primer volumen de esta coleccin lo que cuenta es el flujo del tiempo ms que el espacio
de cuadernos que el mundo slido y analgico del que puedan ocupar. En cierto sentido, los slidos
siglo pasado ya no existe, hoy nuestro presente cancelan el tiempo; para los lquidos, en cambio,
es lquido y digital. el tiempo es esencial.
As, tras la transformacin profunda de la educacin
que impulsamos en JE, existe la voluntad de responder
a los retos que este cambio de paradigma implica.
Y, como hemos visto en estas pginas, el camino
que hemos iniciado nos lleva no solo a la accin
en las aulas, sino a un replanteamiento radical
de la propia escuela.
Con el ttulo La escuela como oportunidad
de esta cuarta y ltima parte del cuaderno 06,
hacemos referencia precisamente a esta apertura
vital hacia nuestros tiempos. De manera sinttica
podramos decir que aqu y ahora est en nuestras
71
26.
La operatividad y el progreso
de las mquinas
Para entender el cambio de paradigma que supone Si eso es el futuro

la modernidad lquida, retomamos la dualidad Los robots hacen bien su trabajo, lo veamos
que veamos en la primera parte de este cuaderno: al principio. En algunas tareas ya nos dan mil vueltas.
el modelo de la produccin y el modelo Ellos son el resultado de esta economa de guerra
de la experiencia. que parece querer abarcarlo todo.
La modernidad slida viene determinada Pero quin encarga el trabajo a las mquinas?
por una idea rgida de progreso, la ilusin de que Y con qu propsito? Podemos reivindicarnos como
el avance de la civilizacin nos llevar a una solucin sujetos o quiz estamos confundiendo sin remedio
permanente, estable y definitiva de los problemas. los medios con las finalidades?
Los grandes relatos emancipadores han puesto, Nos preguntamos aqu, por tanto, si seremos capaces
con intensidades variables dependiendo de su contexto de cuestionarnos el sentido de la propia conquista
histrico, toda la maquinaria productiva al servicio o bien, por el contrario, solo nos queda seguir adelante
de esta promesa. En el mundo industrial, lo que con la inercia del progreso porque nos hemos perdido
conviene es ser operativos, llegar ms lejos an ya definitivamente en nuestro deseo ciego y sin medida.
y tan rpido como sea posible.
Pero tenemos que reconocer que este no ha sido
un viaje ni fcil ni low cost: hemos dejado muchas cosas
por el camino, demasiadas. Despus de tantos esfuerzos,
de tanto sufrimiento acumulado en el siglo xx,
hoy (si los bolsillos nos lo permiten) compramos
nuestra felicidad enlatada en una Apple Store.
72
27.
La narrativa y el sentido
de las personas
Tenemos todava mucho que decir. Las personas Entonces, qu nos queda como navegantes
vivimos en el tiempo, en un tiempo que est en a la intemperie que somos? Brevemente: por un lado,
constante construccin. Reapropiarnos de la narrativa nuestras coordenadas actuales y, por otro, las eternas
parece, pues, una de las formas de volver a tomar estrellas en el firmamento.
aire y respirar.
El lgos con que los griegos definieron el ser humano
nos habla precisamente de esta capacidad de religar,
de establecer correspondencias y vnculos, de elaborar
relatos y de vivir, en definitiva, el tiempo.
Que nuestra vida tenga sentido es lo mismo
que decir que es una historia con un inicio (punto
de partida), un desarrollo (camino) y un desenlace
(punto de llegada). Pero en un mundo lquido,
cmo se articulan estos tres momentos clsicos?
Dnde vamos y a hacer qu? son dos
preguntas fundamentales a las que nos invita
a menudo San Ignacio y la espiritualidad ignaciana.
Y hoy resultan ms urgentes que nunca. Sin embargo,
si los fluidos son sustancias que no pueden mantener
su forma a lo largo del tiempo, podemos estar seguros
de que nuestros objetivos se movern de posicin...
73
28.
La hora de las organizaciones
que aprenden
En la realidad lquida, aprender es la manera de hacer Y en este sentido, en JE, como punta de lanza, tenemos
camino. Innovar hoy ya no es una opcin (lo veamos las experiencias piloto. Es nuestro I+D que nos permite
en el epgrafe 24) porque se ha convertido en el propio contrastar y calibrar nuestro modelo educativo. Tambin
mtodo con que construimos el presente. en educacin necesitamos programas de innovacin y
Nos encontramos en el extremo opuesto de la desarrollo ambiciosos a la altura de los retos del presente.
planificacin. Porque la idea de una historia racional Porque cuntos recursos (humanos y materiales)
ya no est vigente. Y es que en el siglo xxi no es viable, dedican, por ejemplo, en Volkswagen a disear un nuevo
por decirlo as, utilizar un tiralneas para disear coche? Si, como decamos en la introduccin, hoy hablamos
o programar el futuro de nuestro proyecto u organizacin. de flipped schools, qu partida necesitamos invertir
Ahora es la hora de los valientes. Y nadie ha en la transformacin de la escuela que tanto necesitamos?
dicho que los valientes son los ms seguros y fuertes Volvemos ahora a la metfora con la que hemos
(ideas del viejo paradigma). Ms bien al contrario, los acabado el punto anterior. Gracias a la innovacin,
valientes son los que, como hemos dicho en el apartado podemos decir que las coordenadas de la embarcacin
23, afrontan el reto sabiendo que para avanzar tendrn se actualizan cada da buscando el mejor recorrido
que transformarse a s mismos. dentro de la realidad emergente.
Las organizaciones que aprenden estn vivas, Pero, nos preguntamos, sabemos hacia dnde vamos?
mantienen un dilogo continuo y fructfero con la Aunque nos pese, ya no tenemos las certezas
realidad que las rodea, saben que, incluso en momento de pocas pasadas, tenemos que admitir que el punto de
de duda, hay que avanzar, transformarse. Se trata de llegada tambin se ha licuado. Pero volvemos a insistir:
atender, de escuchar, de responder, de proponer, si levantamos la mirada, siempre hallamos las estrellas....
de hacer juntos, es decir, de crecer juntos. Qu papel juegan en esta historia?
74
29.
Juego y tiempo
El tiempo de las estrellas es un no-tiempo: lo eterno, Vivimos, por decirlo de alguna manera, sumergidos
como tambin lo es el tiempo de la pura presencia, en el presente, al comps de lo eterno.
el presencing del fondo de la U de Otto Scharmer. No en vano, en el Horitz 2020 el juego ocupa
Y sin embargo, si como hemos dicho un lugar destacado. Este es una puerta, una invitacin
anteriormente transcender la modernidad slida a redescubrirnos, a recrearnos con los dems,
supone revisar su estructura temporal, es posible una llamada: juguemos a todas horas, jugumonos
que lo eterno sea un modo genuino de vivirnos hoy? nuestra identidad vacindonos y dando la bienvenida
Y qu consecuencias tiene este hecho para a nuevos aprendizajes. Caminemos!
las organizaciones?
Quedmonos ahora con la primera pregunta para
despus, en el siguiente epgrafe, comentar la segunda.
Para empezar, expresmoslo de una manera
ms sencilla: cuando jugamos, es decir, cuando jugamos
de verdad, experimentamos lo eterno. Nos referimos
a ese entregarse plenamente al momento, a fluir en
la dinmica de la actividad compartida. Somos,
entonces, nosotros mismos ofreciendo aquello
que somos y podemos ser.
Ms todava, este jugar va ms all de cualquier
objetivo externo: es vlido por l mismo. En esta
experiencia, el tiempo es cualitativamente relevante.
75
30.
Plenitud y servicio
Hoy los proyectos (y esto valdra tanto para servir en cada instante a las estrellas con humildad
el proyecto personal como para el proyecto de una y de la mejor manera que seamos capaces.
gran multinacional) no se convierten en significativos Hoy no podemos asegurar cul es el siguiente puerto
por lo que generarn el da de maana, que en el que haremos escala. De hecho, hemos aprendido que
tambin, evidentemente, sino por lo que ya estn tampoco necesitamos un destino concreto para que, con
facilitando hoy. alegra y compromiso, reverenciemos la vida cada da.
La plenitud no tiene lugar, como se deca en Como nos recordaba Haruki Murakami en una
el siglo xx, cuando alcanzamos un objetivo, sino cuando de las citas iniciales de este cuaderno, ir a la escuela
la vivimos dentro de nosotros de manera incondicional no debera ser obligatorio, como tampoco debera
aqu y ahora. Es sencillamente reconocer y abrazar serlo ir al trabajo
la gracia de la vida. Parece que la pregunta clave sea dnde vives
Pero, entonces, por qu hay que avanzar? intensamente?, es decir, dnde aprendes y haces
Las estrellas nos interpelan, son las ideas crecer lo que eres?.
y los valores universales, es el Espritu, el Dios Solo as las organizaciones pueden ser, abiertas
universal, como decamos anteriormente, lo eterno. al hoy, verdaderas oportunidades de desarrollo personal
Los proyectos vitales y organizacionales aparecen y colectivo. La transformacin profunda de la escuela
as como el modo de trabajar las ideas, de concretar no solo tendr consecuencias en los adultos del
valores universales. maana, sino que, tirando del hilo, ya las est teniendo
Ante la promesa huidiza de la modernidad slida, hoy en todos los protagonistas y la sociedad en su
nos encontramos ahora con la prctica tangible conjunto. Superamos la inercia del pasado y avanzamos
de la modernidad lquida. Y esto significa en el camino haciendo ya realidad el horizonte.
76
77
Ideas clave
En este cuaderno hemos credo oportuno reunir

en una constelacin de 20 ideas clave lo que supone
repensar la gestin de la escuela:
No queremos solo transformar el aula... Profesionalizamos la gestin y la organizacin

queremos cambiar toda la escuela. de la escuela.
La escuela son personas que hacen cosas La corresponsabilidad de los directivos en red
con personas para otras personas. y la forma matricial de decidir participando
son claves para avanzar.
En las escuelas, el modelo de la produccin est
obsoleto. Es toda la escuela que tiene que aprender. Es necesaria una gestin compartida
La escuela tiene que transformarse en un gran y transparente del presupuesto.
contenedor que crea y comparte conocimiento.
Ponemos a la persona en el centro de la escuela.
La gestin, redefinida e impulsada,
como gran alianza interna. Organizamos todos los recursos al servicio
de la misin educativa.
Todos somos educadores y todos trabajamos
nuestro proyecto vital.
78
Encargos ambiciosos y formacin integral Acompaamos a las personas en el proceso
para desarrollar personas. de crecimiento vital y profesional.
La evaluacin de los educadores al servicio Nos hacemos ms humanos.

de su mejora.
Practicamos la innovacin en el da a da.
Necesitamos experimentar internamente
la transformacin. La plenitud se encuentra en el caminar
de la vida.
Allanamos el organigrama y hacemos hervir el agua.
Y si aprender no fuera ms que un gran
Incorporamos y desarrollamos el talento juego compartido?
de los educadores de la red.
79
Tabla de contenidos
Prlogo
Introduccin 12
I. La escuela como organizacin 14 II. La gestin como alianza 24
01. Personas y organizaciones 17 07. Qu entendemos por gestin? 26

02. Sociedad industrial y escuela 18 08. La gestin en las escuelas 28
03. El modelo de la produccin 19 09. De las funciones a los procesos 30
04. Sociedad del conocimiento y escuela 20 10. El Modelo Estratgico de Gestin (meg) 32
05. El modelo de la experiencia 22 11. Todos somos educadores 36
06. Robots y personas en el siglo xxi 23 12. Los gerentes 38
13. Servicios en red 40
14. Los consejos directivos y la gobernanza matricial 42
15. La gestin estratgica de los recursos 44
80
III. La persona en el centro de la organizacin 46 IV. La escuela como oportunidad 68
16. De los recursos humanos a las personas 49 25. La realidad lquida 71

17. El proyecto vital 50 26. La operatividad y el progreso de las mquinas 72
18. El profesional que queremos 51 27. La narrativa y el sentido de las personas 73
19. El Modelo de Gestin por Competencias 56 28. La hora de las organizaciones que aprenden 74
20. Atraccin, seleccin, incorporacin y acogida 58 29. Juego y tiempo 75
21. Desarrollo: encargos y formacin 60 30. Plenitud y servicio 76
22. Evaluacin, promocin y mejora 62
23. La transformacin que nos transforma 64
24. Por dnde hierve el agua? 66 Ideas clave 78
Agradecimientos 83
81
82
Agradecimientos
Por la posibilidad de vivir este momento histrico,

queremos dar las gracias...
A todos los educadores, jesuitas y laicos,
que nos han precedido en nuestras escuelas, gracias
por habernos dejado trazado el camino de la innovacin.
A todos los educadores de Jesutes Educaci, gracias
por vuestro entusiasmo y compromiso para encontrar
cada da nuevas respuestas a los retos del presente.
A todos los alumnos de los ocho centros
de nuestra red, gracias por vuestras ideas y por vuestra
espontaneidad y energa, juntos estamos transformando
la realidad.
A todas las familias, gracias por vuestra confianza,
apoyo e interpelacin, solamente formando equipo
juntos podremos llegar lejos.
A Ignacio de Loyola y a la Compaa de Jess
que fund, gracias a su espritu y fuerza que nos inspira
a hacer de nuestra tarea educativa una vida al servicio
de los dems.
83
Ttulos publicados en esta coleccin:
01. 05.
Enfocamos el objetivo Definimos el modelo pedaggico
40 consideraciones para el cambio educativo 37 pilares para fundamentar el cambio educativo
02. 06.
Preparamos el terreno Repensamos la gestin de la escuela
35 claves para propiciar el cambio educativo 30 estrategias para organizar el cambio educativo
03. 07.
Formulamos el horizonte Rediseamos los espacios de la escuela
37 metas para soar el cambio educativo 35 escenarios para trazar el cambio educativo
04. 08.
Pasamos a la accin Catamos el sueo
35 pasos para vivir el cambio educativo 32 experiencias para vivir el cambio educativo
El cuaderno El proyecto
El cuaderno seis de la coleccin Desde el ao 2009, las escuelas de Jesutes
Educaci estamos llevando a cabo una
Transformando la educacin experiencia de renovacin educativa de gran
es la segunda entrega del recorrido alcance. Es lo que denominamos Horitz 2020.
por los tres submodelos que integran Nos hemos puesto en movimiento, y con
el Modelo Educativo de Jesutes ilusin y esfuerzo estamos construyendo,
entre todos y en primera persona, una manera
Educaci. De este modo, vamos diferente de hacer escuela en el siglo xxi.
de los protagonistas (los alumnos)
a los facilitadores de su aprendizaje La coleccin
(los educadores). La experiencia necesita detenerse y reflexionar,
analizar lo que ha sucedido para planificar
En el meg, o Modelo Estratgico mejor las siguientes acciones. Con esta
de Gestin, hemos revisado premisa nos planteamos esta coleccin,
la organizacin de la escuela dirigida por Xavier Aragay y de autora
para profesionalizarla e integrarla mltiple. Con la coleccin Transformando
la educacin queremos consolidar
plenamente en nuestra misin: objetivos y compartir aprendizajes para
acompaar a los alumnos en seguir mejorando junto a las personas
el desarrollo de su proyecto vital. comprometidas con esta tarea, que
Facilitamos los procesos para hoy se ha convertido en una cuestin
imprescindible. Es nuestro granito de arena,
que los educadores puedan ofrecer, nuestra aportacin al cambio necesario
en cada situacin y momento, que requiere la educacin. Es preciso que
lo mejor de ellos mismos. todos avancemos y que compartamos
ilusin, inspiracin y experiencias.
Para ms informacin, visitad nuestro site en la direccin http://h2020.fje.edu

All encontraris los vdeos, los peridicos y todos los cuadernos de esta coleccin disponibles en cataln, castellano e ingls, adems
de un espacio de participacin donde podris enviarnos vuestras aportaciones. Os esperamos! Gracias!

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Transformando la educacin

Diseo grfico y maquetacin

cbna Jesutes Educaci

Os habis fijado en que los jvenes de hoy no miran

I. II. III. IV.

En este cuaderno nmero 06 presentamos el segundo

Sociedad industrial y escuela

Sociedad del conocimiento y escuela

Robots y personas en el siglo xxi

Todos somos educadores Los gerentes

El Modelo Estratgico de Gestin (meg) Servicios en red

La gestin estratgica Los consejos directivos

Gestin centrada en las funciones Gestin centrada en los procesos

Despus de este recorrido llegamos finalmente

Analizar las necesidades Gestionar la innovacin Desarrollar la visin,

Si la complejidad de una organizacin como la escuela

Lo hemos expresado en todos los cuadernos

Llegamos as de manera lgica a la siguiente pregunta:

El Modelo de Gestin La transformacin Por dnde

Atraccin, seleccin, Desarrollo: encargos Evaluacin, promocin

8. Discernimiento ( ). Capacidad de convertir Desarrolla nuevos enfoques, no se conforma

Direccin Atraccin, seleccin

Evaluacin, Desarrollo, encargos

Antes de nada hay que sealar que por cuestiones

Lo veamos en el cuaderno 05: uno de los procesos clave

La realidad lquida La hora de las organizaciones

Juego y tiempo Plenitud y servicio

Para entender el cambio de paradigma que supone Si eso es el futuro

En este cuaderno hemos credo oportuno reunir

No queremos solo transformar el aula... Profesionalizamos la gestin y la organizacin

La evaluacin de los educadores al servicio Nos hacemos ms humanos.

I. La escuela como organizacin 14 II. La gestin como alianza 24

01. Personas y organizaciones 17 07. Qu entendemos por gestin? 26

16. De los recursos humanos a las personas 49 25. La realidad lquida 71

Por la posibilidad de vivir este momento histrico,

Para ms informacin, visitad nuestro site en la direccin http://h2020.fje.edu

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